http://exa.unne.edu.ar/depar/http://exa.unne.edu.ar/depar/areas/informatica/sistemas.adm1/areas/informatica/sistemas.adm1/

Sitio de Sistemas Sitio de Sistemas Administrativos IAdministrativos I

La Rueda OperativaLa Rueda Operativa

Producir

Producto

o Servicio

Pagar

Cobrar

Vender

Comer-cializar

Entregar

Comprar

Financiar

La Rueda OperativaLa Rueda OperativaProducto

o Servicio

Pagar

Cobrar

Vender

Gerente de Comercialización

Entregar

Comprar

Encargado deCompras

Producción Comercialización

Gerente deProducción

Administración y Finanzas

Jefe deVentas

Jefe de Distribución

Organigrama s/Rueda OperativaOrganigrama s/Rueda Operativa

Gerente General

ProducciónAdministración

y Finanzas

Comercialización

Cobros PagosCompras Taller Ventas Distribución

ANÁLISIS ESTRUCTURALANÁLISIS ESTRUCTURAL

Unidad Unidad

DeDe

AnálisisAnálisis

Énfasis Énfasis puesto puesto

EnEn

HerramientaHerramienta

GráficaGráfica

HerramientaHerramienta

EscritaEscritaDEPARTAMENTDEPARTAMENTOO

GERENCIAGERENCIA

DIVISIÓNDIVISIÓN

SECCIÓNSECCIÓN

¿ QUÉ ?¿ QUÉ ?

¿QUIÉN?¿QUIÉN?ORGANIGRAMORGANIGRAM

AA

MANUAL DE MANUAL DE FUNCIONESFUNCIONES

óó

MANUAL DEMANUAL DEORGANIZACIÓORGANIZACIÓ

NN

Principios clásicosPrincipios clásicos1 - 1 - Unidad de mando:Unidad de mando:

Nadie debe responder a Nadie debe responder a más de más de UN jefe. UN jefe.

GERENTE

DPTO. PRODUCCIÓN DPTO. COMERCIAL DPTO. FINANZAS

Sección Pagos

Principios clásicosPrincipios clásicos2 - Alcance del Control2 - Alcance del Control : :

Ningún jefe debe tener mando directo sobre Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que más personas que las que realreal y y efectivamenteefectivamente

pueda dirigirpueda dirigir

Principios clásicosPrincipios clásicos3 – 3 – Homogeneidad Operativa:Homogeneidad Operativa:cada cada jefe y departamento ejecutará jefe y departamento ejecutará

tareas que corresponden a su tareas que corresponden a su

especialidad y sean homogéneasespecialidad y sean homogéneas

Gerencia Administración

Tesorería Contabilidad Control de Calidad

Principios clásicosPrincipios clásicos4 – 4 – Delegación Efectiva:Delegación Efectiva: debe debe

comprender a un grado de comprender a un grado de AutoridadAutoridad que sea compatible con las que sea compatible con las FuncionesFunciones y y

ResponsabilidadesResponsabilidades que se Delegan. que se Delegan.

Gerente General

GerenteGerente Producción Gerente Comercial Gerente Administración

GerenteGerente Compras GerenteGerente Planta

GerenteGerente Mantenimiento

Departamentalizar: Departamentalizar: agrupar tareas o agrupar tareas o funciones en base a un cierto criterio de funciones en base a un cierto criterio de

homogeneidad y afinidadhomogeneidad y afinidad Funcional:Funcional:

GERENTE

PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN ADMINISTRACIÓN

Por Propósitos o por Objetivos:Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela a) Clientela

Gerencia General

Productos paraBancos

Productos para Particulares

Productos paraInvestigación

Producción

Ventas

Administración

Producción

Ventas

Administración

Producción

Ventas

Administración

Por Propósitos/Objetivos:Por Propósitos/Objetivos: b) Por Producto b) Por Producto

Gerente General

Producción Comercialización Administración Personal

Zapatos Cintos

Carteras Accesorios

Por Propósitos/Objetivos:Por Propósitos/Objetivos: c) Por Turno c) Por Turno

Gerente General

Turno Mañana Turno Noche Comercialización

Producción

Turno Tarde

Personal

Administración

Producción

Administración

Personal

Producción

Administración

Personal

Por Propósitos/Objetivos:Por Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica d) Por Zona Geográfica

ENTREGAS

EMPAQUE TRASLADO ADMINISTRACIÓN

CIUDAD DE BUENOS AIRES PATAGONIA MESOPOTAMIA CENTRO NORTE

DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIALDEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL

GERENTE GRAL.

FABRICACIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN

Gerente de Producto “X”

DELEGACIÓNDELEGACIÓN: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE : PROCESO DE ASIGNACIÓN DE TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD + TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD + MEDIOS NECESARIOS MEDIOS NECESARIOS

NUNCANUNCA SE DELEGASE DELEGA LA RESPONSABILIDAD SOBRE LA RESPONSABILIDAD SOBRE::1.1. ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA 2.2. LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO 3.3. ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO” ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO” 4.4. LA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADOLA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADO

DESCENTRALIZACIÓN:DESCENTRALIZACIÓN: DELEGAR LA TOMA DE DELEGAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA CADENA DE MANDODECISIONES EN LA CADENA DE MANDO

Exceso:Exceso: Imposibilidad de Control – Caos Imposibilidad de Control – Caos

CENTRALIZACIÓNCENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE : CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES

Exceso:Exceso: Burocracia – Lentitud en el funcionamiento Burocracia – Lentitud en el funcionamiento

ORGANIGRAMAORGANIGRAMALa representación gráfica de la delegación de La representación gráfica de la delegación de

funciones y comunicaciones formales de una funciones y comunicaciones formales de una organización – organización – de su Estructura Orgánicade su Estructura Orgánica

GERENCIA ÁREA DE ACTIVIDAD ESPECÍFICA

RELACIONES DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA

RELACIONES FUNCIONALES O DE ASESORÍA

ORGANIGRAMASORGANIGRAMAS

VENTAJASVENTAJAS Reducen el espacio de presentación mediante la Reducen el espacio de presentación mediante la

utilización de los símbolos convencionales.utilización de los símbolos convencionales. Son un medio eficaz de comunicación y análisis.Son un medio eficaz de comunicación y análisis. Permiten localizar con mayor rapidez errores, Permiten localizar con mayor rapidez errores,

cuellos de botellas, tendencias, etc. de las cuellos de botellas, tendencias, etc. de las estructuras organizativas que representan.estructuras organizativas que representan.

Permiten comparaciones más fáciles entre dos o Permiten comparaciones más fáciles entre dos o más sistemas organizativos.más sistemas organizativos.

Son más fáciles de mantener actualizados.Son más fáciles de mantener actualizados. Están menos expuestos a interpretacionesEstán menos expuestos a interpretaciones diversas.diversas.

ORGANIGRAMASORGANIGRAMASLIMITACIONESLIMITACIONES

Excesiva simplicidad Excesiva simplicidad No representa las líneas de autoridad funcional. No representa las líneas de autoridad funcional. No permite determinar o graficar situaciones tales como :No permite determinar o graficar situaciones tales como :1.1. La descentralización de las funciones. La descentralización de las funciones. 2.2. La comunicación a partir de relaciones informales.La comunicación a partir de relaciones informales.3.3. La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos 4.4. La creación de grupos provisorios.La creación de grupos provisorios.5.5. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas. 6.6. La colaboración constante con otras áreas.La colaboración constante con otras áreas.7.7. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. 8.8. El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas.9.9. Las responsabilidades compartidas.Las responsabilidades compartidas. Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.

ORGANIGRAMASORGANIGRAMAS HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN:HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN:1.1. Muestra un cuadro global de las estructuras de organización.Muestra un cuadro global de las estructuras de organización.2.2. Informa sobre las posiciones relativas de los cargos.Informa sobre las posiciones relativas de los cargos.3.3. Facilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporenFacilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporen4.4. Muestra una especie de carrera administrativa.Muestra una especie de carrera administrativa.5.5. Informa a terceros (bancos, proveedoresInforma a terceros (bancos, proveedores, etc.), etc.)

HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:HERRAMIENTA DE ANÁLISIS:1.1. Muestra fallas de control interno Muestra fallas de control interno 2.2. Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa).Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa).3.3. Faltas al principio de unidad de mandoFaltas al principio de unidad de mando4.4. Superposición de funcionesSuperposición de funciones5.5. Relación de dependencia confusa.Relación de dependencia confusa.6.6. Indefinición de los nivelesIndefinición de los niveles7.7. Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,)Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,)8.8. Estructura desequilibradaEstructura desequilibrada9.9. Alcances de control excesivosAlcances de control excesivos10.10. Inadecuada asignación de niveles.Inadecuada asignación de niveles.

MANUALES DE ORGANIZACIÓNMANUALES DE ORGANIZACIÓN Permiten especificar para cada cargo, por escrito:Permiten especificar para cada cargo, por escrito: Su designación formal.Su designación formal. El enunciado de sus funciones.El enunciado de sus funciones. La descripción de sus tareas habituales.La descripción de sus tareas habituales. Las características de su trabajo y los distintos tipos Las características de su trabajo y los distintos tipos

de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa.de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa. Quiénes dependen de él y él de quien depende.Quiénes dependen de él y él de quien depende. La información que recibe, que procesa y emite.La información que recibe, que procesa y emite. Los distintos tipos y niveles de autoridad.Los distintos tipos y niveles de autoridad.

MANUALES DE ORGANIZACIÓNMANUALES DE ORGANIZACIÓNCONTENIDOCONTENIDO

La La finalidadfinalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el , los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información.planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información.

Las Las relaciones de dependenciarelaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y, donde se indica de quién depende y quienes quienes dependen de la posición.dependen de la posición.

Las Las responsabilidades específicasresponsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición., o sea el contenido operativo de la posición.

La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para integrar el sistema de información para el control general de la empresa.integrar el sistema de información para el control general de la empresa.

Los Los criterios de evaluacióncriterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado , los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado el desempeño del responsable de cada posición.el desempeño del responsable de cada posición.

Las Las principales relaciones organizativasprincipales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás , o contactos de cada posición con las demás dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. Edentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de l ámbito de actuación del jefe y cuálesactuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresarelaciones de la empresa..