I. INTRODUCCIÓN II. DIAGNÓSTICO a. - Portal Marítimo de ... · Hitos estratégicos de Dimar a...

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1 I. INTRODUCCIÓN II. DIAGNÓSTICO a. ANÁLISIS INTERNO: i. El Marco Lógico como Instrumento de Diagnóstico ii. Análisis cuantitativo de la Entidad 1. Desempeño presupuestal 2. Desempeño de la Seguridad Integral Marítima en Colombia iii. Análisis de la Entidad por parte de los Stakeholders b. ANÁLISIS EXTERNO: i. Las tendencias Nacionales, Mundiales y Marítimas a 2030 a) Aspectos Políticos b) Aspectos Económicos c) Aspectos Sociales d) Aspectos Tecnológicos e) Aspectos Ambientales f) Aspectos Legales Internacionales en Materia Marítima III. EJERCICIO DE PROSPECTIVA Y ESCENARIOS a. Base conceptual: crear el futuro

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I. INTRODUCCIÓN

II. DIAGNÓSTICO

a. ANÁLISIS INTERNO:

i. El Marco Lógico como Instrumento de Diagnóstico

ii. Análisis cuantitativo de la Entidad

1. Desempeño presupuestal

2. Desempeño de la Seguridad Integral Marítima en Colombia

iii. Análisis de la Entidad por parte de los Stakeholders

b. ANÁLISIS EXTERNO:

i. Las tendencias Nacionales, Mundiales y Marítimas a 2030

a) Aspectos Políticos

b) Aspectos Económicos

c) Aspectos Sociales

d) Aspectos Tecnológicos

e) Aspectos Ambientales

f) Aspectos Legales Internacionales en Materia Marítima

III. EJERCICIO DE PROSPECTIVA Y ESCENARIOS

a. Base conceptual: crear el futuro

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b. Variables que modificarían el entorno prospectado

c. Escenarios analizados

IV. LA ESTRATEGIA AL AÑO 2030

a. Alineación Estratégica

i. Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018

ii. Estrategias Sectoriales

b. Principios orientadores

c. Definición de misión, visión, intención y valores a 2030

d. Hitos estratégicos de Dimar a 2030

V. LA ORGANIZACIÓN PROYECTADA AL 2030 – ESTRUCTURA

VI. TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA

a. Mapa Estratégico

b. Sistema de Indicadores Estratégicos

c. Líneas de inversión y proyectos

d. Políticas

VII. SEGUIMIENTO, EVALUACIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

a. Reunión de Análisis Estratégico RAE

b. Taller de Desarrollo Estratégico – TADE

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Estrategia de la Dirección General Marítima al año 2030

I. Introducción

“El futuro tiene muchos nombres, para los débiles es lo inalcanzable, para los

temerosos lo desconocido, para los valientes es la oportunidad”

Víctor Hugo

El mundo ha experimentado fuertes cambios en los últimos años y el entorno

marítimo no ha sido la excepción. Algunas megatendencias mundiales como la

globalización, la sociedad del conocimiento, la conservación del medio ambiente,

el empleo de nuevas fuentes de energía, el crecimiento demográfico y el desarrollo

tecnológico, entre otras, están afectando todos los ámbitos de la actividad humana

y el desarrollo de los Estados y territorios.

La aceleración de dichos cambios tecnológicos, económicos, sociales y culturales,

sumada a los nuevos retos que enfrenta Colombia con miras a la paz y la

consolidación de un Estado más moderno y eficiente, requieren considerar una

visión de largo plazo. Mientras más acelerado es el cambio, más importante y

necesario es mirar hacia el futuro y prepararse. Por ello, “cuanto más aprisa se va,

más lejos deben iluminar los faros”1.

La estrategia de Dimar al año 2030 es el resultado de la reflexión prospectiva y

colectiva de la entidad sobre las debilidades y problemáticas internas, y las

1 Berger, G. (1967). Etapes de la prospective. PUF.

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oportunidades y amenazas del entorno. Esta reflexión permitió un pensamiento

colectivo distinto y la proyección de una Autoridad Marítima más eficiente,

enfocada al servicio, con capacidad y excelencia operacional, posicionada a nivel

internacional, con rigor científico y técnico. Esta perspectiva hará de los mares y

ríos de Colombia sitios más seguros y aptos para el desarrollo de las actividades

marítimas de forma sostenible y competitiva.

Así las cosas, se tomará el camino indicado por la prospectiva, el cual dicta que no

es necesario padecer el futuro cuando este ya sea una realidad, sino que este

puede ser construido. Por lo tanto, el futuro del país marítimo dependerá de las

decisiones y acciones del presente y no se dará a la espalda de la Entidad, si se

toma una actitud proactiva frente al mañana que se quiere edificar.

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II. Diagnóstico

A. Análisis interno

1) El marco lógico como instrumento de diagnóstico

El diagnóstico es la base sobre la cual se construye todo cambio organizacional2 y

es el punto de partida hacia el cambio y la mejora. En este sentido, y buscando

hacer de la construcción de la estrategia una reflexión colectiva, se aplicó el

enfoque del marco lógico como herramienta de diagnóstico cualitativo. El ejercicio

permitió identificar los problemas reales, validar la pertinencia de las estrategias e

identificar programas y proyectos que representan puntos de quiebre en la

realidad organizacional actual.

El ejercicio fue realizado con grupos de trabajo de la organización, que por su

experiencia y conocimiento, se consideran los más idóneos en cada uno de los

siguientes temas: seguridad integral marítima, marina mercante, investigación

científica marina, señalización marítima, servicio hidrográfico, gestión de litorales,

gestión legal, gestión internacional, atención al ciudadano, gestión tecnológica,

comunicaciones estratégicas, planeación, gestión del talento humano e

infraestructura. A continuación se presentan las principales problemáticas surgidas

del ejercicio.

En primer lugar, se identificó una insuficiencia de las capacidades operativas para

garantizar la seguridad integral en el territorio marítimo. Adicionalmente, se

2 Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP) (2014). Guía para el rediseño institucional de

entidades públicas.

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presenta una debilidad en la coordinación y articulación interinstitucional para la

implantación de los instrumentos internacionales y el control de las actividades en

el mar. Lo anterior se materializa en la existencia de dificultades para el desarrollo

de las actividades marítimas por parte de particulares y afecta negativamente la

competitividad de estas.

En cuanto a la señalización marítima, se requiere la ampliación de la cobertura en

función de las proyecciones de tráfico marítimo, y un análisis de los riesgos de la

navegación en el territorio marítimo colombiano. Del mismo modo, actualmente la

totalidad de ayudas a la navegación no cumple con el estándar internacional

establecido por la Asociación Internacional de Ayudas a la Navegación Marítima y

Autoridades de Faros (IALA).

Por otro lado, se hace necesario fortalecer las políticas internas para el manejo de

los asuntos internacionales, de forma que se logre un mayor posicionamiento de la

Autoridad Marítima y de Colombia como Estado marítimo en la comunidad

internacional. Es importante aumentar la participación en escenarios

institucionales con propósitos y metas definidas y controladas en el tiempo.

Respecto a la investigación científica marítima, se detectó que existe dificultad al

momento de aplicar al ejercicio de la Autoridad Marítima los productos y

resultados de los estudios llevados a cabo. Se debe trabajar en profundizar el

conocimiento de las necesidades de Dimar en materia de investigación y en lograr

la generación de productos pertinentes para alcanzar sus objetivos estratégicos. A

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su vez, es necesario identificar las necesidades de conocimiento del Estado

colombiano en la materia, para que el desarrollo científico y técnico marítimo sea

una herramienta para la planificación y uso estratégico de los mares nacionales.

Se encontró debilidad en la articulación e interoperabilidad de los sistemas de

información de la entidad. Lo anterior dificulta el procesamiento de la información

y ocasiona insuficiente disponibilidad de esta para la toma de decisiones. No

existen políticas de gobierno de datos ni de gobiernos de tecnologías de la

información y las telecomunicaciones (TIC), lo que ha dificultado el control de las

adquisiciones y de la operación de estas en la entidad.

En cuanto a la prestación de servicios al usuario, se identificó que la cultura de

servicio al ciudadano es débil. Se requiere de una intervención a la cultura

organizacional y del fortalecimiento de los procesos de capacitación interna

alusivos a la interiorización de los valores institucionales.

De un modo paralelo, se encontró debilidad en las competencias técnicas y

profesionales del personal de Dimar, sobre todo en temas asociados a la

actualización de instrumentos marítimos internacionales, los cuales son ajustados

y mejorados por la Organización Marítima Internacional (OMI) de forma

permanente.

Se encontró que el proceso de planeación presupuestal y operacional no está

atado a la estrategia de la entidad. Se requiere el desarrollo de un proceso

continuo y dinámico de gestión estratégica que articule la estrategia con la gestión

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presupuestal, las inversiones, los proyectos y la operación de Dimar, para de esta

forma movilizar a la entidad en una misma dirección.

Finalmente, la gestión de los litorales que realiza Dimar es ineficiente debido a la

desactualización de la información de bienes de uso público, la desarticulación de

los sistemas de información asociados a litorales, la insuficiencia de medios para el

control de los litorales y la desarticulación en la gestión nacional, departamental y

municipal de estos.

2) Análisis cuantitativo de la entidad

Si bien el marco lógico es un ejercicio fundamental en la detección de las

problemáticas de la entidad, es necesario mostrar un diagnóstico cuantitativo que

soporte el diagnóstico presentado en el apartado anterior, y así se valide la

pertinencia de actualizar la estrategia de Dimar a corto, mediano y largo plazo.

El análisis cuantitativo de la entidad que se presenta a continuación tiene dos

frentes: el análisis de desempeño presupuestal, que analiza los ingresos y gastos de

la entidad; y el análisis cuantitativo misional, el cual contempla el desempeño de la

seguridad integral marítima en el país.

a) Desempeño presupuestal

El gráfico 1.1 muestra el desempeño presupuestal de Dimar desde 2006,

desagregado por los principales gastos. De estas tendencias, se deriva el

importante aumento presupuestal del rubro de gastos de inversión a partir de

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2013. Igualmente, se debe notar que los gastos de personal y los gastos generales

son de tendencia creciente a partir del año 2012.

Fuente: Elaboración propia.

El aumento del personal de planta de Dimar en el año 2013 tuvo como

consecuencia directa el incremento de los gastos de personal. De este modo, el

21% del total de los gastos de personal entre 2006 y 2013 se ejecutó en este último

año, mientras que el 79% restante se ejecutó en los siete años anteriores. Esta

tendencia se evidencia en el gráfico 1.2.

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Mill

on

es

de

pe

sos

Gráfico 1.1. Ejecución presupuestal de Dimar por rubros principales 2006-2013

Gastos de personal

Gastos generales

Proyectos de inversión

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10

Fuente: Elaboración propia.

El gráfico 1.3 muestra el historial de la ejecución presupuestal de los proyectos de

inversión. Entre 2007 y 2010, el proyecto de “Mejoramiento de la Investigación

Marina” fue el que recibió una mayor relevancia presupuestal. Sin embargo, en el

2013 todos los proyectos de inversión aumentaron su presupuesto disponible de

manera que pasó a ser “Adquisición y Reposición del Equipo Operacional Dimar” el

proyecto con mayor inversión en los dos últimos años.

8% 9%

10%

12% 12% 12%

17%

21%

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Mill

on

es

de

pe

sos

Gráfico 1.2. Gastos de personal total de Dimar 2006-2013

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Fuente: Elaboración propia.

Por otro lado, entre 2006 y 2013, el rubro de Gastos Generales se compone en un

98% por los Gastos de Adquisición de Bienes y Servicios, mientras que el 2%

restante corresponde a Multas y Sanciones. Sin embargo, dentro de la sumatoria

de los Gastos de Adquisición de Bienes y Servicios en toda la entidad, los tres

rubros con la mayor ejecución presupuestal son Materiales y Suministros,

Mantenimiento, y Compra de Equipos. Estos tres rubros cubren el 62% del total del

presupuesto ejecutado desde 2006, como lo muestra el gráfico 1.4.

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Mill

on

es

de

pe

sos

Gráfico 1.3. Ejecución presupuestal Proyectos de inversión de Dimar, anual

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SEDES

ADQUISICIÓN Y REPOSICIÓN DE EQUIPO OPERACIONAL DE DIMAR

DEMARCACION MARITIMA DE DIMAR

MEJORAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN MARINA

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Fuente: Elaboración propia.

Por último, los ingresos percibidos por Dimar provienen, en su mayoría, por

concepto de la tasa de seguridad marítima (anteriormente tasa de faros y boyas) y

fondeo. Los montos recaudados anualmente se presentan en el gráfico 1.5. Para

2013, los ingresos percibidos por la entidad aumentaron en 34% respecto a 2012.

0%

0%

0%

0%

0%

1%

2%

2%

3%

3%

3%

6%

8%

15%

28%

29%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Gastos Financieros

Pagos Pasivos Exigibles Vigencias Expiradas

Arrendamientos

Otros gastos por Adquisición de Bienes

Compra de Equipo Militar y de Inteligencia

Impresos y Publicaciones

Enseres y Equipos de Oficina

Capacitación, Bienestar Social y Estímulos

Viáticos y Gastos de Viaje

Otros Gastos por Adquisición de Servicios

Seguros

Servicios Públicos

Comunicaciones y Transporte

Compra de Equipo

Mantenimiento

Materiales y Suministros

Gráfico 1.4. Adquisición de bienes y servicios de Dimar (2006-2013)

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Fuente: Elaboración propia.

b) Desempeño de la seguridad integral marítima en Colombia

En el marco del creciente flujo de comercio internacional, del transporte de

pasajeros desde y hacia Colombia y del uso del mar y sus recursos para actividades

humanas en general, la seguridad integral marítima se posiciona como estandarte

para el éxito y la sostenibilidad de tales actividades en el tiempo. En este sentido,

es responsabilidad de Dimar preservar la seguridad de las operaciones marítimas e

igualmente llevar el registro de los siniestros e incidentes que atenten contra la

vida humana en el mar.

El gráfico 1.6 muestra el consolidado de las cifras, entre 2007 y el primer trimestre

de 2014, sobre siniestros marítimos registrados por la entidad. En este periodo de

tiempo, se presentaron 502 siniestros en el territorio marítimo colombiano, cuyos

principales tipos son el arribo forzoso, el abordaje y el naufragio. Por otro lado, es

0

20000

40000

60000

80000

100000

2009 2010 2011 2012 2013 2014*

49.353 50.627 55.616 59.000

79.620 80.348

Gráfica 1.5. Ingresos Dimar (* Dato a Noviembre de 2014)

Millones de pesos

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importante mencionar que el 50% de los siniestros marítimos ocurrieron en

jurisdicción de tres capitanías de puerto: Santa Marta, Tumaco y Turbo, de acuerdo

con el gráfico 1.7.

Fuente: Teknidata, con datos de Dimar.

Para la prevención de siniestros marítimos, uno de los principales componentes de

la seguridad integral marítima es el óptimo funcionamiento de las ayudas a la

navegación.

En este sentido, el cuadro 1.1 muestra el estado de cobertura de las ayudas a la

navegación en Colombia, desagregado por las tres unidades de señalización

marítima: SEMAC (zona Caribe), SEMAB (zona Barranquilla) y SEMAP (zona

Pacífico). De acuerdo con estas cifras, actualmente existe una cobertura del 78%

entre el total de ayudas a la navegación que están operando y el total de ayudas a

la navegación que deben estar en funcionamiento. Del mismo modo, el cuadro

31%

21% 16%

13%

7% 7% 3%

2%

Gráfico 1.6. Porcentaje de siniestros marítimos, según

tipo de siniestro

Otro

Arribada F.

Abordaje

Naufragio

Encallamiento

Lesiones

Contaminación

Daños

24%

13%

13% 9%

9%

9%

8%

8% 6%

1%

Gráfico 1.7. Porcentaje de siniestros marítimos, según

capitanía de registro Santa Marta

Tumaco

Turbo

Cartagena

Providencia

San Andrés

Barranquilla

Buenaventura

Coveñas

Bahía Solano

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revela que la cobertura en señalización marítima en la zona Pacífico es

notoriamente inferior que en el Caribe y en Barranquilla.

Cuadro 1.1. Nivel de cobertura de las ayudas a la navegación

Fuente: CEINTE, con datos de Dimar.

Otro parámetro que debe considerarse es el cumplimiento del estándar internacional en

materia de ayudas a la navegación. En el cuadro 1.2 se presenta el nivel de cumplimiento

del Estado colombiano con respecto a las normas y estándares establecidos por la IALA. El

cuadro muestra que, de los catorce aspectos que deben tenerse en cuenta, solamente dos

presentan un 100% de cumplimiento (alusivos a las ayudas flotantes en la navegación y el

Ayudas a la navegaciónAyudas que están

operando actualmente

Cobertura

actual

Pendientes

(ayudas faltantes)

Ayudas que actualmente

requieren actualización

SEMAC 171 80% 43 73

Boyas 118 81% 28 24

Faros 50 82% 11 46

Farillos 2 100% 0 2

Enfilaciones 1 20% 4 1

Direccionales 0%

Balizas 0%

SEMAB 58 87% 9 25

Boyas 24 75% 8 0

Faros 3 100% 0 3

Farillos 17 100% 0 9

Enfilaciones 14 93% 1 13

Direccionales 0%

Balizas 0%

SEMAP 128 73% 48 183

Boyas 93 73% 35 79

Faros 19 63% 11 65

Farillos 0% 11

Enfilaciones 6 75% 2 18

Direccionales 3 100% 0 3

Balizas 7 100% 0 7

Total 357 78% 100 281

Cobertura de las ayudas a la navegación de Dimar a 2014

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uso de colores en las ayudas a la navegación), mientras que los demás aspectos presentan

un nivel de cumplimiento parcial o nulo.

Cuadro 1.2. Nivel de cumplimiento de los estándares de IALA en ayudas a la navegación

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Fuente: Teknidata, con datos de Dimar.

Además del estándar internacional en señalización marítima, las normas y

convenios internacionales son adoptados por los países por medio de su normativa

Aspecto % Cumplimiento

Sistemas de Identificación

Automática (AIS) 0%

AIS en los Servicios de Ayuda

0%

IALA-NET: compartir datos marítimos 0%

Ayudas virtuales en la navegación 0%

6,59%

63,64%

Ayudas flotantes en la navegación 100%

Uso de colores en las ayudas a la

navegación 100%

Clasificación y disponibilidad de las

ayudas a la navegación90%

Señales marítimas luminosas 83,10%

Sistemas de Información Geográfica

SIG y Técnicas de simulación0%

Sistemas para mitigar la

vulnerabilidad de los GNSS

(Redundancia, Copias de seguridad,

Contingencia)

0%

GNSS (Sistema satelital de

navegación global) DGNSS 0%

Gestión de riesgos para puertos y vías

navegables (Evaluar el

riesgo,Identificar opciones para

controlar el riesgo, Cuantificar los

efectos)

0%

Providers OMI Res A.973 Res A.974

IALA E-200 On Marine Signal Lights

IALA O-138 On the Use of GIS and Simulation by Aids to Navigation

Authorities

IALA R-129 On GNSS Vulnerability and Mitigation. Measures. Edition 2

December 2008 OMI Res A.915 Res A.953

Competent Pilotage Authorities and Pilotage Service

VIMSAS (Esquema de auditorias voluntarios a los estados miembros de la

OMI)

0%

Sistemas de gestión de calidad en

servicios

de pilotaje o practicaje

IALA A-123 On the Provision of Shore Based Automatic Identification

System AIS Convenio SOLAS

IALA A-126 On The Use of the Automatic Identification System (AIS) in

Marine Aids to Navigation Services

IALA E-142 On Maritime Data Sharing IALA-NET

IALA O - 143 On Virtual Aids to Navigation

IALA E-105 On the Need to follow National and International Standards

Cumplimiento de Normas IALA a 2014

Uso de Faros

IALA O-134 On the IALA Risk Management Tool for Ports and Restricted

Waterways

IALA R-135 On the Future of DGNSS

IALA P-137 On Quality Management Systems for

Norma

IALA E-107 On Moorings for Floating Aids to Navigation. IALA Guia 1066

IALA E-108 For the Surface Colours used as Visual. Signals on Aids to

Navigation (specifications for ordinary and fluorescent colours)

IALA O-130 On Categorization and Availability . Objectives form Short range

AIDS to Navigation

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nacional, con el fin de demostrar confianza y capacidad de cooperación

multilateral en un ambiente cada vez más globalizado. El nivel de seguridad

marítima en un territorio tiene una relación directamente proporcional con el

cumplimiento de los estándares internacionales.

El gráfico 1.8 detalla el nivel de cumplimiento del Estado colombiano a 2012 con

respecto a los convenios internacionales adquiridos con la OMI, organismo

especializado en asuntos marítimos. El Convenio Internacional sobre Normas de

Formación, Titulación y Guardia para la Gente de Mar (STCW, por sus siglas en

inglés) presenta el mayor nivel de cumplimiento por parte del Estado colombiano.

En los demás convenios internacionales de la OMI a los que Colombia se ha

adherido el nivel de cumplimiento es menor al 50%, lo cual pone en entredicho el

desempeño marítimo colombiano en los siguientes temas (los correspondientes

nombres de los convenios en paréntesis, por su sigla o acrónimo en inglés):

seguridad de la vida humana en el mar (SOLAS), prevención de la contaminación

por buques (MARPOL), prevención de colisiones en el mar (COLREG), sistema de

arqueo de buques (TONNAGE) y líneas de carga (LL) .

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Fuente: Teknidata, con datos de Dimar.

De esta manera, el incumplimiento de cada obligación internacional genera un

impacto y efectos prácticos que alterarán el orden en el mar y el desarrollo seguro

de las actividades marítimas en territorio colombiano.

Por último, un adecuado desempeño interno se refleja en el nivel de satisfacción

del usuario con los servicios prestados por la entidad. El gráfico 1.9 muestra, para

2013, la opinión de los usuarios respecto a la atención brindada por los

funcionarios de Dimar en la sede central y las capitanías de puerto.

49%

61%

46%

43%

45%

44%

SOLAS

STCW

MARPOL

LL

COLREG

TONNAGE

Gráfico 1.8. Nivel de cumplimiento de Colombia en sus compromisos internacionales en las figuras de Estado rector

del puerto - Estado ribereño - Estado de abanderamiento

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20

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con la gráfica, los usuarios muestran la mayor insatisfacción respecto al

“número de funcionarios disponibles para la atención” y “tiempo de espera”, mientras

que la mayor satisfacción la encuentran en el “trato recibido por parte del personal de

vigilancia y aseo” y “presentación personal del funcionario”.

33,380%

52,970%

59,150%

50,590%

37,250%

31,390%

45,630%

41,660%

48,880%

38,690%

38,580%

42,360%

46,050%

49,770%

50,150%

46,720%

11,620%

6,250%

1,500%

5,080%

11,170%

14,220%

3,160%

7,140%

6,110%

2,080%

,750%

1,940%

5,510%

4,630%

1,050%

4,640%

Tiempo de espera

Trato dado por el funcionario

Presentación personal del funcionario

Conocimiento del funcionario sobre el tema

Agilidad en la respuesta

Número de funcionarios disponibles para la atención

Trato recibido por el servicio de vigilancia y aseo

Solución brindada a su petición

Gráfico 1.9. De acuerdo con su experiencia en la atención ofrecida por los funcionarios de Dimar, ¿cuál es su opinión sobre los

siguientes aspectos?

Deficiente Regular Bueno Excelente

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21

Un balance general del análisis cuantitativo indica que las estadísticas expuestas

anteriormente se encuentran en sincronía con las problemáticas planteadas en el análisis

de marco lógico. En este sentido, las cifras permiten visualizar que la actividad misional de

Dimar no cumple de manera suficiente las funciones asignadas en el decreto ley 2324 de

1984. Por lo tanto, se hace necesario y pertinente un replanteamiento de la estrategia de

Dimar, con el fin de dar pleno cumplimiento al decreto, salvaguardar los intereses

nacionales y proyectarse como referente a nivel internacional.

3) Análisis de la entidad por parte de los stakeholders

Cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos

de la organización es considerado una parte interesada o stakeholder (Freeman, 1984,

citado por Mitchell et al., 1997, p. 856). Uno de los aspectos fundamentales de la gestión

estratégica es el relacionamiento directo y continuo con los actores sectoriales, con el

ánimo de identificar y entender mejor sus necesidades.

Por tal motivo, se invitó a participar a los grupos de interés al taller de orientación

estratégica, para identificar falencias, prioridades y soluciones conjuntas respecto a los

productos y servicios de Dimar. Al taller asistieron empresarios del sector marítimo como

armadores, astilleros, remolcadores, empresas de transporte marítimo, puertos,

petroleras, agencias marítimas, marinas y cámaras de comercio, entre otros. A

continuación se presentan las principales necesidades y recomendaciones del sector

marítimo, las cuales son insumo fundamental para la construcción y validación de las

estrategias:

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a) Se evidencia una clara petición para mejorar la eficiencia de los trámites, de tal

manera que se reduzcan los tiempos de respuesta y se simplifiquen.

b) Se resalta la necesidad de elaborar una normativa que subsane los vacíos

existentes, sobre todo en temas como offshore, embarcaciones menores y

deportes náuticos.

c) Existe la necesidad de una infraestructura más eficiente que permita el desarrollo

de las actividades marítimas de una manera más productiva y acorde con las

tendencias mundiales.

d) La presencia de múltiples autoridades para controlar las actividades marítimas

lleva a que los procesos operativos sean lentos. En consecuencia, se expresa la

necesidad de que exista una coordinación interinstitucional liderada por Dimar

(autoridad integral), con una ventanilla única y una inspección única.

e) Se evidencia una demanda por aumentar las capacidades tecnológicas de Dimar,

de tal manera que se automaticen los trámites y aumenten las velocidades de

respuesta al usuario. Así mismo, se ve a la tecnología como una herramienta

facilitadora para mejorar la coordinación interinstitucional, la eficiencia de los

procesos y el ejercicio del control.

f) Existe un deseo para que se incremente la capacidad de conocimientos técnicos de

parte de los funcionarios de Dimar, centrados en una vocación de servicio. En este

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proceso, se debe garantizar la transferencia de conocimientos entre el personal

rotativo de la Armada Nacional.

g) Se manifiesta la baja oferta de personal capacitado para el ejercicio de las

actividades marítimas. En otras palabras, hay escasez de gente de mar en el país.

h) Se expone la necesidad de que exista una continuidad en el personal de Dimar,

que les permita aumentar el capital humano de la institución.

Finalmente, se realizó una pregunta general a los stakeholders por medio de la cual se

pudo establecer el nivel de relevancia de las necesidades planteadas en el futuro de los

negocios marítimos. A continuación, se presenta el resultado obtenido.

Gráfico 1.10. De las siguientes capacidades de Dimar, ¿cuál considera la más importante

por fortalecer para el futuro de su negocio?

Fuente: Elaboración propia.

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24

B. Análisis externo

1) Las tendencias nacionales, mundiales y marítimas a 2030

Un análisis prospectivo del entorno permite identificar en qué posibles escenarios

Dimar podría desenvolverse en los próximos años. Por lo tanto, se realiza un

escaneo del entorno mundial para identificar las tendencias que afectarán la

actividad marítima y de esta manera desarrollar una visión estratégica proyectada

a 2030.

El estudio de las tendencias nacionales, mundiales y marítimas se desarrollará bajo

la tipología denominada PESTAL, con la cual se identifican los factores políticos,

económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que pueden afectar o

impactar la entidad.

Resultados

a) Aspectos políticos

Acuerdo de paz en Colombia

El actual proceso de paz y la consecuente entrada a un proceso de posconflicto

implican retos específicos para el Estado colombiano. Por otro lado, la

continuidad del conflicto acarreará la extensión en el tiempo del escenario

actual. Para el presente análisis prospectivo, es fundamental visualizar estos

dos posibles escenarios y sus implicaciones en el futuro.

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Cuadro 1.3. Variables que influyen en un escenario de conflicto/posconflicto en

Colombia

Posconflicto (Paz) Conflicto

Corto plazo

• Reconstrucción de la infraestructura nacional

• Disminución de inversión en la guerra

• Reubicación de refugiados y desplazados

• Inclusión de excombatientes a la vida civil

Largo plazo

• Cambios estructurales en los niveles de pobreza, exclusión e inequidad

• Reconciliación de la sociedad

El fallo en el proceso de paz llevaría a una permanencia de:

• La guerra y la inseguridad

• Inestabilidad

• Desplazamiento

• Efectos de propagación adversos en el país, en la región y entre sus vecinos y en la arena mundial.

Fuente: Consultoría realizada por la Universidad de los Andes.

División territorial nacional por regiones

El Departamento Nacional de Planeación (DNP) estableció la estrategia de

regionalización del territorio nacional, en el marco de la construcción del Plan

Nacional de Desarrollo 2014-2018. De este modo, se establecen las regiones

Caribe, Eje Cafetero, Centro Oriente, Pacífico, Llano y Centro Sur, en las cuales

se desarrolla un eje articulador propio y diferenciado de las demás zonas del

país. Existe el precedente de regionalización en entidades nacionales como el

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26

Departamento Administrativo de Ciencias, Tecnología e Innovación 3

(Colciencias), el DNP (en el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 “Prosperidad

para todos”4) y el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE,

en su Encuesta de Calidad de Vida5), entre otros. Esto muestra una clara

tendencia hacia la regionalización de la planificación y las políticas estatales, y a

la descentralización de la administración del Estado colombiano.

En el contexto marítimo internacional, la Unión Europea regionaliza su

estrategia marítima de acuerdo con las características de sus costas y diferencia

la estrategia para el mar Adriático y el Jónico, el océano Atlántico, el océano

Ártico, el mar Báltico, el mar Negro, el mar Mediterráneo y el mar del Norte

(Suárez de Vivero et al, 2014)6.

b) Aspectos económicos

Expansión portuaria

El documento Conpes 3744 de 2013, “Política portuaria para un país más

moderno” (DNP, 2013), establece los requerimientos de capacidad portuaria

instalada proyectada a 2030, para cada litoral y cada tipo de carga.

3 Restrepo Cuartas, J. (2010). Informe final de administración 2010-2012. Bogotá: Colciencias. 4 Véase https://sinergia.dnp.gov.co/SISMEG/Archivos/PND2010-2014%20Tomo%20I%20CD.pdf.

5 Véase http://www.dane.gov.co/index.php/es/estadisticas-sociales/calidad-de-vida-ecv/87-

sociales/calidad-de-vida/3281-encuesta-de-calidad-de-vida-2011. 6 Suárez de Vivero et al (2014). Changing maritime scenarios. The geopolitical dimension of the European

Union Atlantic Strategy. Marine Policy, 48, 59-72.

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27

Cuadro 1.4. Requerimientos de capacidad instalada para Colombia, año 2030,

por litorales

Además, éste Conpes toma en consideración los proyectos de desarrollo portuario

fluvial que se están desarrollando en el país. El recientemente adjudicado proyecto

de navegabilidad del río Magdalena espera aumentar el movimiento y tráfico

portuario en el Caribe y, en particular, en el puerto de Barranquilla. Paralelamente,

se encuentran en desarrollo los estudios para la navegabilidad del río Putumayo y

la Actualización del estudio para el encauzamiento del canal navegable del Muelle

Victoria Regia de Leticia.

Combustibles marítimos

De acuerdo con el informe Global Marine Fuel Trends 2030, elaborado por Lloyd’s

Register Marine y el UCL Energy Institute, se pronostica que a 2030 el combustible

pesado (heavy fuel oil) ocupará el 47% del consumo de combustible marítimo en

un escenario estable y similar a la senda actual, 66% en un escenario de aumento

de competencia entre naciones y 58% en un escenario de objetivos globales y

cooperación internacional. En los tres escenarios prospectivos, el consumo de

combustibles densos derivados del petróleo es decreciente en el tiempo para

todos los tipos de buque. Si bien es cierto que el pronosticado aumento del tráfico

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marítimo incrementará el consumo de combustibles marítimos derivados del

petróleo, también es interesante notar que el curso de las regulaciones marítimas

medioambientales (y por ende, la producción de los futuros buques) está

encaminado a una mayor eficiencia y al uso de energías más limpias.

Gráfico 1.11. Proyección del consumo de combustibles marítimos en un

escenario estable a 2030

Fuente: Lloyd’s Register Marine y el UCL Energy Institute (2014),

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29

Gráfico 1.12. Proyección del consumo de combustibles marítimos en un

escenario competitivo a 2030

Fuente: Lloyd’s Register Marine y el UCL Energy Institute (2014),

Gráfico 1.13. Proyección del consumo de combustibles marítimos en un

escenario de cooperación a 2030

Fuente: Lloyd’s Register Marine y el UCL Energy Institute (2014),

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30

Comercio internacional

La globalización ha incrementado el tráfico marítimo de larga distancia debido

al aumento del comercio internacional, sobre todo en la ruta entre los países

de la zona Asia-Pacífico con Europa y Estados Unidos. En este contexto, en la

actualidad el 90% de las mercancías en el mundo se transportan por vía

marítima.

El crecimiento de la población mundial implica una mayor demanda de

materias primas y productos, por lo tanto la tendencia comercial futura es

creciente: se espera que el comercio marítimo transporte veintidós mil

millones de toneladas anuales para 20307. En Colombia se está generando una

profunda apertura comercial estimulada por la firma y entrada en vigencia de

tratados de libre comercio y acuerdos comerciales, de carácter bilateral y

multilateral. Los acuerdos vigentes en el país se pueden observar en el cuadro

1.5.

7 Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013). Global maritime trends 2030.

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31

Cuadro 1.5. Acuerdos comerciales establecidos por Colombia

Fuente: Elaboración propia, con información del Ministerio de Comercio.

Consumo esperado a 2030

Se espera que en 2030 la clase media crezca en un intervalo de 1.000 a 3.000

millones de personas8 (sobre todo en la región asiática), lo que implica un

crecimiento de los ingresos per cápita y la reducción de la desigualdad por

ingresos.

Gráfico 1.14. Porcentaje del consumo mundial de la clase media 2000-2050

8 Ibid., pp. 9-10.

TLC en vigencia

CAN

Venezuela

México

Mercosur

Chile

Triángulo Norte

Canadá

Suiza

Liechtenstein

Estados Unidos

Unión Europea

TLC recientemente

aprobados

Costa Rica

Islandia

Alianza del Pacífico

Panamá

Noruega

Israel

TLC por aprobar

Japón

Corea del Sur

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32

Esta transición se traduce en un aumento del poder adquisitivo de los hogares y,

por ende, de su consumo esperado. En consecuencia, se espera un incremento de

la demanda por transporte marítimo. Los principales aumentos en el consumo

esperado se observan en Asia, los países miembros de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y América Latina.

Figura 1.1. Consumo esperado a 2030

Fuente: Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013).

Incremento del tamaño de las naves

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33

La mayor demanda por transporte vía marítima ha obligado a las empresas

navieras a ampliar la capacidad contenedora de su flota. Este fenómeno no

solo representa un reto para la industria astillera, sino también para el sector

portuario mundial, en la medida que presiona a las empresas administradoras

de los puertos a realizar altas y constantes inversiones en equipos y tecnologías

que permitan un adecuado manejo de los megabuques y la carga transportada.

Gráfico 1.15. Incremento esperado del tamaño de las naves a 2030

Fuente: Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013).

Grandes jugadores en el transporte marítimo mundial

La carga se transporta por medio de grandes operadores de carga marítima,

con una alta integración vertical entre puertos, navieras y, en general, en toda

la cadena de transporte (transporte multimodal).

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34

Paralelamente, en la actualidad hay una tendencia a las alianzas estratégicas

entre las principales empresas navieras, con el fin de dar cobertura y atender la

amplia demanda por transporte en las principales rutas marítimas

internacionales.

c) Aspectos sociales

Cambio demográfico

La población mundial se está expandiendo (sobre todo en los países en vías de

desarrollo) y puede llegar a 8.000 millones de personas en 2030. En este

contexto, se proyecta a India como el país con la mayor población del mundo.

Es importante mencionar que el incremento de la población se está generando

en las principales urbes mundiales, que son ciudades-puertos.

Figura 1.2. Concentración demográfica a 2030

Fuente: Lloyd´s Register, QinetiQ y University of Strathclyde (2013).

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35

d) Aspectos tecnológicos

La industria marítima será uno de los usuarios más relevantes de las TIC.

Actualmente, las aplicaciones son las siguientes:

• Seguimiento satelital de la carga en tiempo real

• Radar para centros de datos flotantes

• Comunicaciones por satélite: servicios móviles por satélite (SMS) y terminales

de pequeña apertura (VSTA)

• Mayores posibilidades de comunicación (Wi-Fi-buque-costera)

• Radares marinos que incorporan sistemas integrados con gran variedad de

datos como el sonar, el clima y las imágenes por satélite

• Equipos resistentes a las condiciones ambientales: protección contra la sal, alta

humedad, antivibración

• Gestión de la tripulación

• Reemplazo de la actividad humana por maquinaria robótica

• Creación de sistemas de información y bases de datos en tiempo real para la

optimización del desempeño del buque y de las rutas marítimas

• Sistemas de predicción climática en tiempo real

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e) Aspectos ambientales

Cambio climático

La principal consecuencia del calentamiento global en el entorno marítimo es el

aumento del nivel del océano. Este es un importante desafío al desarrollo en la

infraestructura portuaria, pues fenómenos como las inundaciones y huracanes

tendrán una mayor frecuencia en años venideros.

Al mismo tiempo, el calentamiento de la temperatura de los océanos es la

causa más probable de la disminución precipitada de algas marinas, que son la

base de los ecosistemas oceánicos9. Una consecuencia extrema de este

fenómeno es el surgimiento de la inseguridad alimentaria en las regiones

costeras del mundo.

El Ártico y la Antártida como ecosistemas estratégicos

La relevancia estratégica de las regiones ártica y antártica se refleja en el hecho

de que varios países las incluyan en sus planes estratégicos nacionales, ya sea

con fines económicos, científicos, o geoestratégicos.

El aumento de la temperatura del planeta tiene como consecuencia directa el

progresivo descongelamiento de los polos. Si bien este fenómeno ocasiona el

aumento del nivel del mar en todo el mundo, el calentamiento de las zonas

polares (en particular del océano Ártico) representa una oportunidad para las

9 Asociación Interamericana para la Defensa del Ambiente (AIDA) (2011). Cambio climático y

derechos humanos en América Latina.

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37

empresas navieras, pues permite la apertura de la ruta marítima ártica, la cual

acorta distancias y costos en el transporte marítimo entre Europa y Asia.

Por otro lado, la próxima frontera económica en materia energética se

encuentra en la explotación de hidrocarburos en el Ártico, zona en la que se

estima que se encuentra el 13% del petróleo no descubierto y el 30% de las

reservas de gas mundial10. Sin embargo, la polémica recae en el potencial y

grave daño medioambiental que podría traer como consecuencia la

explotación de hidrocarburos en este frágil ecosistema.

Contaminación oceánica

El aumento de las actividades marítimas y de la polución del aire ha llevado a la

acidificación de los océanos, lo cual representa un riesgo para la sostenibilidad

de los ecosistemas oceánicos y costeros. Sin embargo, la tendencia es a que los

Estados declaren fracciones de zonas oceánicas como áreas marinas

protegidas, en las cuales no se pueda desarrollar ninguna actividad económica

y se pueda garantizar la sostenibilidad del ecosistema en el largo plazo.

f) Aspectos legales internacionales en materia marítima

La Organización Marítima Internacional es el organismo que se encarga de

implementar la normativa marítima, con el fin de mejorar la seguridad

marítima, la protección del transporte marítimo internacional y la prevención

de la contaminación marina.

10

United Kingdom Ministry of Defence (2014). Global strategic trends 2045.

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38

En este sentido, los principios estratégicos de la OMI 2012-2017 pueden

englobarse en las tres categorías generales siguientes:

- Mejora de la posición y eficacia de la Organización;

- Elaboración y mantenimiento del marco general para un transporte

marítimo seguro, protegido, eficaz y ecológicamente racional; y

- Mejora de la imagen del transporte marítimo e inculcación de una cultura

de la calidad y una conciencia medioambiental en el seno de la comunidad

marítima” (OMI, 2011).

III. Ejercicio de prospectiva y escenarios

A. Base conceptual: crear el futuro

La prospectiva indica que “el futuro no está escrito, está por hacer”11, lo cual

da rienda suelta a la libertad de la acción humana y al reto de construir el

mañana deseado.

El método de prospectiva (Godet y Roubelat, 1996) se aplica para explorar las

posibles evoluciones futuras de los sectores, instituciones, grupos, actores o

problemáticas (económicas, sociales, políticas, etc.) en el mediano y largo

plazo, por medio del análisis de las variables más influyentes para la

organización usuaria de la información. La prospectiva estratégica se

11

Godet, M. (1995). De la anticipación a la acción.

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caracteriza por una visión global y sistémica en la que los actores y las variables

pueden desempeñar un papel clave en la construcción de un futuro abierto, en

la cual la concepción de futuro es fruto de la voluntad humana.

B. Variables que modificarían el entorno prospectado

Durante la etapa de diagnóstico interno y vigilancia del entorno, se

identificaron las variables más significativas que afectan el sistema en que se

desenvuelve la entidad. Estas variables de cambio se pueden analizar a partir

de diferentes hipótesis, cada una de las cuales pronostica un escenario futuro

distinto. Las variables identificadas fueron:

Cuadro 2.1. Variables identificadas para el ejercicio prospectivo

Dimensión Variable

Variables internas

Recursos financieros

Nivel de competencias RR. HH.

Capacidad operativa

Nivel de apropiación de los valores corporativos

Tecnología

Nivel de integración interinstitucional e internacional

Nivel de relacionamiento con los stakeholders

Nivel de conocimiento de los stakeholders

Nivel de satisfacción de los usuarios

Nivel de seguridad integral marítima

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40

Información científica disponible

Grado de cumplimiento de los instrumentos internacionales marítimos

Grado de innovación en los servicios

Variables PESTAL (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales)

Acuerdo de terminación del conflicto interno de Colombia

Intereses geopolíticos (amenazas territoriales)

Tráfico marítimo y fluvial

Voluntad política pública marítima y fluvial

Invasiones de bienes de uso público

Amenaza de origen meteomarino y cambio climático

Desarrollo del transporte fluvial

Variables propias del sector marítimo

Desarrollo de otras actividades marítimas diferentes al transporte (offshore, deportes náuticos, pesca, etc.)

Exigencia de la comunidad internacional

Exigencia técnica y profesional

Fuente: Elaboración propia.

Las anteriores variables fueron sometidas a un análisis estructural, para

identificar tanto las relaciones de dependencia entre ellas como aquellas

variables que por su influencia en el sistema deben ser consideradas como

estratégicas. El análisis fue aplicado mediante el software MICMAC.

Las calificaciones de las relaciones de influencia de las variables son:

0 – No existe relación, es nula

1 – Existe una relación de influencia débil

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2 – Existe una relación de influencia moderada

3 – Existe una relación de influencia fuerte

Gráfico 2.1. Análisis de variables en el software MICMAC

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con el anterior análisis estructural, las variables estratégicas

son

a) Nivel de seguridad integral marítima

b) Capacidad operativa

c) Nivel de integración interinstitucional e internacional

d) Grado de cumplimiento de convenios internacionales marítimos

e) Tecnología

f) Relacionamiento con stakeholders

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g) Nivel de satisfacción de los usuarios

h) Información científica disponible

C. Escenarios analizados

El análisis de escenarios futuros permite definir un conjunto de alternativas

para canalizar los esfuerzos de Dimar, con el propósito de asegurar la

continuidad de la institución de manera sostenible y maximizar su impacto

en el bienestar del país. El análisis de escenarios se desarrolló mediante un

taller de expertos, según el esquema metodológico que se aprecia en la

figura 2.1.

Figura 2.1. Desarrollo del taller de escenarios futuros

Fuente: Elaboración propia.

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43

Después de identificar las variables estratégicas, es necesario identificar los

posibles comportamientos futuros de cada una de ellas. Este análisis nos

permite plantear algunas hipótesis del futuro sobre las cuales se diseñan

los distintos escenarios al año 2030 (figura 2.2).

Figura 2.2. Escenarios analizados para el análisis prospectivo

Fuente: Elaboración propia.

El análisis de escenarios consistió en la identificación de oportunidades,

amenazas, riesgos y acciones para Dimar en cada uno de ellos y se generó

un insumo fundamental para el diseño de la estrategia.

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44

IV. La estrategia al año 2030

A. Alineación estratégica

1) Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018

El primer elemento de alineación estratégica para Dimar lo constituyen los planes

del Estado. Para el periodo de diseño y formulación de la presente estrategia, se

tomó como base el planeamiento estratégico del Plan Nacional de Desarrollo 2014-

2018 (DNP, 2014)12.

Figura 3.1. Planeamiento estratégico del Plan Nacional de Desarrollo

2014-2018

Fuente: Propuesta planeamiento estratégico PND 2014-2019, DNP (2014).

12

Propuesta de planeamiento estratégico del PND 2014-2019 (DNP, 2014).

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45

Diversos factores se extraen de esta fuente y se convierten en importantes rasgos

de la nueva estrategia de Dimar, que alinean el planeamiento nacional al

institucional, entre ellos:

- Una estrategia que contribuya al desarrollo del país y la consolidación de la

paz y la equidad.

- El desarrollo regional como fundamento de la estrategia institucional.

- Seguridad integral marítima y fortalecimiento de su infraestructura como

aporte a la competitividad.

- Desarrollo de los intereses del Estado que en este caso son los intereses

marítimos.

- Equilibrio entre el desarrollo económico y sostenible.

- Un enfoque multisectorial y multidisciplinario.

- Participación comunitaria y del sector productivo para la construcción de

estrategias pertinentes, lo que contribuye al buen gobierno.

2) Estrategias sectoriales

Desde mediados de 2012 el Ministerio de Defensa Nacional adelanta un proceso

de planeación estratégica a mediano y largo plazo, denominado “Transformación y

futuro de la fuerza pública 2030”. Este ejercicio le dio un nuevo enfoque a la

planeación estratégica del sector y se centró en la metodología de planeación por

capacidades, la cual busca cerrar las brechas entre el estado actual y el estado

futuro del sector a través de la gestión de enunciados de capacidad.

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46

Figura 3.2. Estrategias sectoriales del sector defensa

Fuente: Ministerio de Defensa Nacional (2014). Boletín de Capacidades, 3, agosto.

Dimar, como una dependencia interna del Ministerio de Defensa Nacional,

contribuye desde la estrategia institucional al desarrollo de los objetivos y

estrategias sectoriales. La entidad ha participado en el ejercicio de planeación por

capacidades donde ha desarrollado enunciados de capacidad en las temáticas de

hidrografía, meteorología, oceanografía, protección marina y seguridad integral

marítima en general.

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B. Principios orientadores

En el cuadro 3.1 se encuentran plasmados los conceptos rectores correspondientes

a la Política Nacional del Océano y de los Espacios Costeros (PNOEC), el documento

Visión Colombia II Centenario y los objetivos de la OMI, que han guiado la

construcción de la estrategia de Dimar al año 2030.

Cuadro 3.1. Principios orientadores del plan estratégico de Dimar

Fuente: Elaboración propia.

Tales conceptos fueron desarrollados en la estrategia de Dimar, según los

siguientes principios orientadores que conforman el núcleo de la estrategia (figura

3.3).

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Figura 3.3. Principios orientadores de la estrategia de Dimar 2030

Fuente: Elaboración propia.

1) Vocación de servicio y orientación al cliente

Conocer y servir a los clientes constituye uno de los focos esenciales de la

estrategia. Esto implica desarrollar, en el ejercicio de la autoridad, una vocación

de servicio valorada por los usuarios.

Ofrecer servicios adecuados a los usuarios requiere controlar el nivel mínimo

de tiempo de los trámites, al igual que el umbral mínimo de calidad en el

servicio. Este es el primer tema misional que se eleva a nivel estratégico: la

importancia de la definición y medición de los acuerdos de nivel de servicio

(ANS) como elemento esencial en la estrategia de Dimar.

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2) Orientación al territorio y al desarrollo geopolítico

El país ha definido la ruta del desarrollo a partir de regiones (Caribe, Pacífico,

Eje Cafetero, Centro Oriente, Oriente Sur y Llano), en las cuales se apoyan la

generación de conocimiento, las políticas de desarrollo económico y social, los

arreglos institucionales y el fortalecimiento de las competencias en la

producción, uso y apropiación de recursos que respondan a las necesidades de

desarrollo regional (DNP, 2014).

Dimar tiene dos opciones para definir y defender los intereses marítimos del

Estado: por medio de una operación centralizada en Bogotá (como se realiza

hoy en día) o conforme al modelo de prefecturas, en que se organizan

estrategias diferenciadas por regiones y se descentraliza gradualmente la

administración. Esta es la misma lógica con la que opera la Armada Nacional

actualmente y resulta conveniente para Dimar orientar su estrategia (y la

organización que acompaña la estrategia) por las regiones Caribe, Pacífico y

Fluvial.

3) Las TIC - Diferenciador

Un elemento clave para una excelente estrategia radica en concebirla como un

factor diferenciador que trabaje en tres frentes o tipos de aplicación (Kaplan y

Norton, 2004). El primero hace referencia a aplicaciones de procesamiento de

transacciones. Esto implica la sistematización de tareas cotidianas y procesos

transaccionales que determinan una mayor eficiencia en la operación de Dimar

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y en la prestación de sus servicios. El segundo hace referencia a las aplicaciones

analíticas, descriptivas, predictivas y prescriptivas. Esto implica analizar las

diversas fuentes de información para generar nuevo conocimiento sobre la

operación, los stakeholders y el entorno, con una consecuente toma de

decisiones acertadas y óptimas, que se reflejen en una adecuada gestión de la

seguridad integral marítima y fluvial. En tercer lugar, se contemplan

aplicaciones tecnológicas enfocadas en la transformación que permitan el

cambio en la naturaleza del statu quo, las cuales se representan en tecnologías

para la gestión normativa y legal, aplicaciones para habilitar la ventanilla única

de servicios marítimos o tecnología de integración interinstitucional o con

stakeholders. De esta forma, el portafolio de inversión orientado a proyectos

de tecnología se vuelve un elemento clave y habilitador de la estrategia.

4) Gestión de conocimiento

Dada la versatilidad del entorno, con rápidos cambios en el mercado, en los

negocios marítimos, en la normativa y en los convenios internacionales, los

servicios prestados y los conocimientos de la entidad corren el riesgo constante

de quedarse obsoletos. Sin embargo, Ikujiro Nonaka (1991) plantea que las

organizaciones exitosas son aquellas que crean nuevos conocimientos, los

diseminan a lo largo y ancho de la organización y rápidamente los traducen en

nuevas tecnologías y productos. Estas actividades definen a las “empresas

creadoras de conocimiento” y les permiten ser innovadoras. Así, un orientador

clave para el cumplimiento de la estrategia es la adecuada gestión del

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conocimiento, mediante la cual la información técnica y científica y la

transferencia de conocimiento se convierten en insumos estratégicos para la

excelencia en el ejercicio de su misión.

5) Articulador institucional

La gestión eficiente del sector público es una prioridad del Estado en la

búsqueda de la modernización, el mejoramiento continuo y la confianza en las

instituciones. Esto implica formas de organización que ayuden a desarrollar

mejoras eficientes en la prestación de servicios.

En el caso de la administración marítima de los Estados, es necesaria la

participación, integración y articulación de distintas instituciones para

garantizar el control del territorio y las actividades marítimas, así como la

efectiva implantación de los convenios internacionales derivados del derecho

marítimo internacional.

En este sentido, por su naturaleza y atribuciones legales, es Dimar la entidad

llamada a ser el ente articulador de la institucionalidad marítima en Colombia

para el trabajo del Estado frente a las obligaciones internacionales marítimas y

la garantía de condiciones para el uso seguro del territorio marítimo.

6) Seguridad integral marítima y fluvial

La seguridad integral de las actividades marítimas se constituye en el fin último

de las actuaciones de la Autoridad Marítima. Dimar trabajará en la articulación

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y coordinación de la institucionalidad marítima para lograr la implantación

efectiva de los instrumentos internacionales marítimos. El despliegue de las

capacidades de Dimar y el cumplimiento de su misión tendrán como prioridad

fundamental la seguridad operacional de las actividades marítimas y el uso

sostenible del mar.

7) Posicionamiento internacional de Dimar

El comercio internacional marítimo, los temas limítrofes y de soberanía y los

acuerdos comerciales bilaterales y multilaterales son algunos de los temas que

afectarán la política y el desarrollo colombiano en el ámbito internacional. En

este sentido, la estrategia de Dimar contempla el apego a los principios y

normas del derecho internacional, la defensa de la soberanía nacional, la

defensa y promoción de los intereses marítimos nacionales en el escenario

multilateral y la consolidación de las relaciones estratégicas internacionales.

Lo anterior busca desarrollar credibilidad y reconocimiento internacional como

Autoridad Marítima. Para este objetivo de largo plazo, se requiere de un

análisis de conjunto del país, la asociación con otros entes y una fuerte

articulación institucional.

8) Autoridad legítima

La legitimidad como tema central de la estrategia se convierte en el elemento

que debe definirse y desarrollarse en una entidad que quiere ser reconocida

como autoridad nacional en asuntos marítimos.

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La legitimidad opera en tres aspectos empíricos: la confianza en la autoridad, la

obligación percibida hacia la obediencia y el juicio que se hace al comprender

que la autoridad y el público están alineados normativamente en conexión con

los valores (Tyler, et al., 2014). Por tal razón se afirma que debe cuidarse la

equidad procedimental, dar voz a cada ciudadano y asegurar la neutralidad y la

consistencia en las relaciones. Esto asegura obtener la cooperación ciudadana,

lograr una seguridad construida colectivamente y, en últimas, la seguridad en

las actividades marítimas.

En síntesis, este conjunto de once principios que orientan la estrategia de

Dimar permiten definir los parámetros y la orientación que tendrá Colombia en

los temas marítimos en los próximos años.

C. Definición de misión, visión, intención y valores al año 2030

En la figura 3.4 se presenta el direccionamiento estratégico definido para la Autoridad

Marítima colombiana con el horizonte del año 2030:

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Figura 3.4. Misión, visión, intención y valores de Dimar

Fuente: Elaboración propia.

D. Hitos estratégicos de Dimar a 2030

Teniendo en cuenta lo anterior, se elaboraron los siguientes hitos estratégicos, los cuales

representan el escenario deseado a corto, mediano y largo plazo y reflejan la orientación

estratégica de Dimar para cada uno de los periodos de tiempo.

Corto plazo (2015): Dimar consolidada internamente y orientada al servicio

Dimar tendrá definida con claridad la línea base de su operación y habrá empezado un

desarrollo interno intenso en la dimensión organizacional de su estructura, procesos,

tecnología, normativa e información. Como complemento, estará desarrollando un fuerte

cambio cultural y de comunicación, con una orientación hacia el servicio y con una visión

muy clara de las necesidades de sus grupos de interés y la forma de atenderlas. Además,

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desarrollará un papel activo a nivel interinstitucional y una articulación muy fuerte con la

Armada Nacional en los temas de seguridad y defensa, enfoque a lo marítimo y

planificación de lo fluvial.

Mediano plazo (2020): Dimar reconocida por su rigor técnico y eje articulador

para el desarrollo integral marítimo y fluvial

Dimar basará su trabajo en acuerdos sobre un nivel de servicio de talla internacional a sus

usuarios, con altos índices de seguridad integral, fundamentados en desarrollos en TIC e

integración de la información (especialmente en trámites y cadenas de trámites). Además,

desarrollará un papel protagónico en la fijación de políticas de sus competencias a través

del conocimiento del entorno y del análisis predictivo y en el relacionamiento con las

regiones, en aras de una mayor competitividad y un desarrollo integral. A su vez, Dimar

logrará una comunicación efectiva con la sociedad colombiana para resaltar la

importancia marítima y fluvial. Su personal tendrá las competencias, destrezas,

habilidades y hábitos alineados con la visión estratégica. Enfoque en lo marítimo y fluvial.

Largo plazo (2030): Dimar, la autoridad marítima líder en la región

Para 2030 Dimar será líder en servicio, desarrollo tecnológico y efectividad en sus

operaciones marítimo-fluviales en Latino América. Igualmente, tendrá un relacionamiento

muy fuerte con los grupos de interés a nivel regional e institucional, con el propósito de

lograr una integración como autoridad marítima.

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V. La organización proyectada a 2030 – Estructura

En este aparte se presentan los ajustes a la estructura organizacional para la puesta en

marcha de la estrategia. En otras palabras, los elementos básicos para el diseño

organizacional. Para el Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP, 2010),

la estrategia define el “¿qué hacer?”, mientras que la estructura o el diseño organizacional

define el “¿cómo hacerla?”. Esto implica que el diseño organizacional establece la forma

en la cual se ejecuta lo definido por la estrategia. Es así como el diseño organizacional

determina en gran medida el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia.

Como resultado del proceso de actualización de la proyección futura de Dimar, se

identificó que el diseño organizacional que facilita una mejor representación de la

estrategia es el de tipo matricial, el cual absorbe las ventajas del diseño tanto funcional

como divisional. Las ventajas específicas de contar con este tipo de diseño organizacional,

comparado con el actual, son:

Mayor efectividad en la comunicación y coordinación entre las áreas estratégicas,

misionales y de apoyo, a través de los acuerdos de nivel de operación.

Mejor atención y enfoque a los usuarios, a través de áreas enfocadas en el usuario

con mediciones por medio de ANS.

Uso más eficiente de los recursos que en una jerarquía simple, a través de las áreas

con funciones de servicio compartido, aprovechando economías de escala.

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Capacidad de atención a necesidades específicas de cada región y capitanía, para

ofrecer un mejor servicio a usuarios y tener impacto en la comunidad.

Diseñar, ejecutar y gestionar estrategias según las necesidades propias de cada

región.

Tener un mejor acoplamiento con las fuerzas navales regionales de la Armada

Nacional que permita una mayor efectividad en las actividades que se realizan

coordinadamente.

Establecer fuertes lazos con gobernaciones y alcaldías que formen parte de la

jurisdicción de la prefectura y sus respectivas capitanías. Esto obedece a los

lineamientos propuestos por el DNP (2014).

Desempeñar un papel más protagónico en la implementación de las estrategias

nacionales de desarrollo regional, a partir de la interacción con stakeholders

regionales.

En la figura 4.1 se puede ver la representación gráfica de la propuesta de diseño

organizacional de alto nivel para Dimar.

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Figura 4.1. Estructura organizacional planteada para la estrategia de Dimar a 2030

Fuente: Elaboración propia.

Esta propuesta contempla las siguientes funciones esenciales para la ejecución de la

estrategia:

Función de dirección: a nivel directivo se propone mantener la estructura actual

compuesta por el director y la coordinación general.

Función asesora: a nivel del personal se proponen funciones de gestión estratégica

(formular, controlar y realimentar la estrategia), gestión de stakeholders (conocer,

administrar y articular a los stakeholders), coordinación internacional e institucional

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(participar y aportar en la formulación de políticas, normativa y generación de

relaciones que impacten en el logro de la estrategia) y comunicaciones estratégicas.

Función de control: se propone una función de control interno y monitoreo de riesgos

similar a la actual.

Función de jurisdicción: a nivel jurisdiccional se encontró relevante separar la primera

instancia y la segunda instancia. Para mayor rapidez y eficacia en la atención de

peticiones, se sugiere que en las prefecturas se atiendan las solicitudes y reclamos de

la región. En caso de requerirse pasar a una segunda instancia, entonces se contaría

con esta función de jurisdicción centralizada en Bogotá y con capacidad de asesorar a

las prefecturas pero también de atender cada caso.

Función orientada al territorio: se proponen funciones de servicio por medio de

prefecturas regionales (atlántico, pacífico y fluvial) que articulen las capitanías y las

ventanillas únicas de las regiones Caribe, Pacífico y Fluvial.

Función de servicios especializados: los servicios especializados o servicios

compartidos tienen en cuenta los procesos relacionados con bienes de uso público,

centros de investigación y las funciones administrativas, financieras, de tecnologías y

talento humano, entre otras.

Este diseño tiene implicaciones y cambios claros en relación con la estructura actual. En

primer lugar, se pasa de una lógica de tipo funcional a un diseño matricial, cambiando la

forma de interacción entre las áreas y de cara a los usuarios. En segundo lugar, se

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modifican varias actividades y funciones específicas de las áreas y la composición actual de

Dimar.

VI. Traducción de la estrategia

Tomando como insumo el diagnóstico institucional realizado, los aportes de los

stakeholders, el resultado del análisis de variables estratégicas, los escenarios futuros y el

direccionamiento estratégico, se ha diseñado la estrategia de Dimar con horizonte al año

2030.

A. Mapa estratégico

Con base en los hitos estratégicos que conforman el escenario futuro por construir, se

procedió a diseñar el mapa estratégico de Dimar. Las perspectivas que se identificaron

fueron la de nación, usuarios, procesos clave, coordinación e integración, y recursos. Lo

anterior debido a la naturaleza estatal de la organización.

Las dimensiones se articulan para representar la estrategia de la siguiente forma: la

estrategia de Dimar se cumple si se crea valor para la nación y los usuarios, a través de la

excelencia en acciones y procesos, por medio del uso adecuado de los recursos clave

(cuadro 5.1).

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Cuadro 5.1. Mapa estratégico de Dimar

Fuente: Elaboración propia.

Para cada perspectiva se identificaron los objetivos estratégicos en la figura 5.1.

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Figura 5.1. Objetivos estratégicos de Dimar

Fuente: Elaboración propia.

Descripción de los objetivos estratégicos

Desarrollar habilidades y competencias para el ejercicio de la autoridad marítima:

se enfoca en el desarrollo de las competencias del recurso humano de Dimar

requeridas para cumplir su estrategia.

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Fortalecer las capacidades de gestión operativa y logística: se enfoca en contar con

la capacidad operativa (procesos, procedimientos, estándares, etc.), los recursos

físicos, la infraestructura, la gestión logística y contractual, y los recursos humanos,

entre otros, para soportar la demanda operativa que requiere el cumplimiento de

la misión.

Fomentar la apropiación de los valores en la cultura organizacional: está orientado

al empoderamiento de la estrategia y los valores corporativos por parte de los

empleados, que tenga en el mediano plazo un impacto en los usuarios y en el

cumplimiento de la misión de Dimar.

Contar con TIC para comunicación, integración, gestión y oferta de servicios:

implica tener disponibilidad de software, hardware y servicios tecnológicos

disponibles para soportar el desarrollo de la estrategia, realizar el control de las

actividades marítimas con mayor eficiencia y generar intercambio de información

con otras entidades a nivel nacional e internacional.

Fortalecer el marco normativo y legal: actualizar el marco normativo de los asuntos

marítimos que son competencia de Dimar. Del mismo modo, disponer de forma

oportuna de la normativa, doctrina y jurisprudencia para las decisiones

administrativas y operativas de Dimar y del sistema.

Lograr la sostenibilidad financiera: hace referencia a contar con los recursos

económicos para ejecutar los proyectos requeridos y planeados por la estrategia.

Incluye el desarrollo de modelos de negocio y otras iniciativas para aumentar los

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ingresos de la Autoridad Marítima que le permitan cerrar las brechas de capacidad

establecidas y brindar un mejor servicio.

Generar relaciones efectivas internacionales, interinstitucionales y con usuarios:

hace referencia a generar la capacidad de “relacionamiento con intención” en los

distintos escenarios a nivel nacional e internacional.

Mejorar el conocimiento de los stakeholders: hace referencia a tener una

identificación, caracterización y perfiles actualizados constantemente sobre los

stakeholders y las necesidades que tienen en relación con servicios que presta

Dimar.

Desarrollar las comunicaciones estratégicas: representa el despliegue de la

estrategia a través de las comunicaciones. Dado el rol de articulador, un elemento

esencial es lograr una “comunicación con intención” en los entornos

internacionales, nacionales, sectoriales, regionales y del sistema, incluyendo los

grupos de interés.

Proveer los servicios requeridos por los usuarios: hace referencia a proveer los

servicios requeridos por los stakeholders. Este objetivo está fuertemente atado al

conocimiento de estos y el constante relacionamiento con ellos para garantizar

que los productos, servicios y sus características cumplan con sus expectativas y

necesidades.

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Gestión efectiva de la seguridad integral marítima y fluvial: hace referencia al

desempeño de la institucionalidad marítima en la implantación efectiva de los

convenios internacionales marítimos. Este objetivo está ligado a la estrategia

nacional para el cumplimiento de los instrumentos internacionales marítimos.

Brindar la información técnica y científica para ejercer la autoridad marítima: hace

referencia a disponer de información relevante para la toma de decisiones en el

control de las actividades marítimas, la oferta de nuevos servicios y la integración

con entidades. Se incluye la generación de conocimiento científico y técnico de los

centros de investigación de Dimar (CIOH y CCCP), los cuales deben enfocarse en

brindar productos que tengan una aplicación práctica en las necesidades

institucionales y nacionales identificadas.

Dar cumplimiento a los instrumentos internacionales marítimos: hace referencia al

nivel de cumplimiento de los instrumentos acogidos por la ley.

Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios: hace referencia a la satisfacción

percibida por parte de los usuarios de los servicios de Dimar.

Aumentar los niveles de seguridad integral: se enfoca en mejorar el índice de

seguridad integral marítima.

Aportar al desarrollo de los intereses marítimos nacionales.

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B. Sistema de indicadores estratégicos

A partir de la definición del mapa estratégico, continúa la construcción del cuadro de

mando integral (CMI) con la definición de los indicadores que miden el desempeño y el

cumplimiento de los objetivos planteados. Según Kaplan y Norton (2006), los indicadores

son los encargados de detectar las desviaciones respecto a la planeación y con base en

estas poder realizar planes correctivos de ajuste de tal forma que se puedan cumplir los

objetivos estratégicos.

Se definió un indicador o grupo de indicadores para medir el cumplimiento de cada

objetivo. A continuación se presentan las premisas para la formulación de los indicadores:

a) Indicadores estratégicos: los indicadores propuestos se enfocan en medir

resultados que permitan el logro de la estrategia en el corto, mediano y largo

plazo.

b) Alineados (articulados) con objetivos: cada indicador está atado estrictamente a un

único objetivo estratégico.

c) Posible ausencia de información: dado que la estrategia cambia, varios de los

objetivos propuestos no habían sido contemplados en procesos de planeación

previos. Debido a esto, es altamente probable que la información requerida para la

formulación del indicador no se encuentre disponible. En estos casos se propone

construir, de forma prioritaria, la herramienta de medición y así determinar la línea

base de los indicadores.

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d) Periodicidad: dada la complejidad de la información y los requerimientos de los

indicadores, cada uno de estos tendrá una periodicidad de medición que permita

una gestión adecuada.

e) Dependencia de los indicadores: es importante tener en cuenta que los

indicadores pueden cambiar a lo largo de la ejecución de la estrategia. Estos

pueden ser redefinidos, rediseñados e inclusive cambiados en su totalidad,

siempre y cuando se busque una mejor forma de medir la estrategia. Esto implica

un monitoreo constante y una evaluación periódica para saber si los indicadores

propuestos miden efectivamente el desempeño y la ejecución de la estrategia.

C. Líneas de inversión y proyectos

La presente estrategia institucional será materializada a través de un portafolio de

proyectos. Según el Project Management Institute (PMI), un portafolio de proyectos se

define como “una colección de programas, proyectos y otros trabajos que son agrupados

para facilitar su efectiva gestión y conseguir los objetivos estratégicos de la

organización”13.

Lo anterior sugiere una fuerte articulación entre la estrategia, los planes, los proyectos y

demás iniciativas que se lleven a cabo en cada vigencia. Es un reto institucional poner en

marcha y robustecer la metodología para la priorización de los proyectos, garantizando

una alineación entre la utilización de los recursos e inversiones y los objetivos

estratégicos.

13

The Estandard of Portfolio Management – Second Edition- PMI

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En el cuadro 5.3 se presentan los proyectos identificados para la materialización de la

estrategia de Dimar a 2030.

Cuadro 5.3. Portafolio de proyectos Dimar a 2030

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ID proyecto

PROYECTO LINEA DE INVERSIÓN

FUENTE DE IDENTIFICACIÓN

Fortalecer las capacidades operativas y logísticas

1 Rediseño del modelo de operación de Dimar (SGC, estructura y planta)

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

2 Modelo logístico para la Dirección General Marítima

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

3 Implementación de estándares para la gestión de portafolios, programas y proyectos

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

4 Programa Nacional de Archivo Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

5 Estrategia marítima del Estado colombiano

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

6 Plan Nacional de Infraestructura Dimar

Infraestructura Marco Lógico 2014

7 Nuevo Esquema de Gerenciamiento de los litorales

Fortalecimiento Institucional

TADE 2015

Desarrollar las competencias del talento humano de la autoridad marítima

8 Mejoramiento de las capacidades del talento humano para el desarrollo de la misión

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

9 Gestión del conocimiento institucional Fortalecimiento Institucional

TADE 2015

Lograr la sostenibilidad financiera

10 Estudio de sostenibilidad de la gestión de los litorales

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

11 Modelo de negocio para la sostenibilidad de los centros de investigación

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

Fomentar la apropiación de los valores en la cultura organizacional

12 Gestión del cambio y cultura organizacional

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

13 Gobierno de datos y gobierno de TICS TICs Marco Lógico 2014

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Contar con TIC para la comunicación, integración, gestión y oferta de servicios

14 Implementación y ajuste de una plataforma moderna y segura

TICs Marco Lógico 2014

15 Sistema de información del territorio marítimo, fluvial y costero y de las actividades marítimas

TICs Marco Lógico 2014

16

Integración de los sistemas de información de las entidades estatales, sector marítimo, transporte multimodal, entes internacionales

TICs Marco Lógico 2014

17 Plataforma para consulta de doctrina en temas marítimos

TICs Marco Lógico 2015

18 Sistematización de los conceptos e investigaciones jurídicas

TICs Marco Lógico 2015

Fortalecer el marco normativo y legal

19 Actualización del marco jurídico marítimo

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2015

20 Desarrollo normativo para la seguridad integral fluvial

Fortalecimiento Institucional

TADE 2015

21 Generación de la normatividad nacional

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

Generar relaciones efectivas internacionales, interinstitucionales y con stakeholders (usuarios)

22 Posicionamiento internacional de la autoridad marítima colombiana

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2015

23 Relacionamiento con las partes Interesadas (Stakeholders)

Fortalecimiento Institucional

TADE 2015

24 Agenda Interinstitucional Fortalecimiento Institucional

TADE 2015

Desarrollar las comunicaciones estratégicas

25 Posicionamiento de imagen institucional

Fortalecimiento Institucional

TADE 2015

26 Producción de Publicaciones Fortalecimiento Institucional

TADE 2015

Mejorar el conocimiento de los Stakeholders

27 Caracterización del sector marítimo y fluvial

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

28

Estudio y caracterización de los usuarios y sus necesidades en cuanto a señalización marítima

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

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29 Conocimiento de las necesidades de investigación marítima

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

Mejorar el relacionamiento con los stakeholders

Relacionamiento con las partes Interesadas (Stakeholders)

Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Fortalecer la administración de la seguridad integral marítima y fluvial

30 Sistema de seguridad integral náutico y portuario

Seguridad Integral Marítima

Marco Lógico 2014

31

Sistema Nacional para el Monitoreo y Análisis de la Información sobre las Actividades Marítimas y la Seguridad Integral Marítima

Seguridad Integral Marítima

Marco Lógico 2014

32 Servicio de Atención y Respuesta (SAR)

Seguridad Integral Marítima

Marco Lógico 2014

33 Plan de señalización marítima Seguridad Integral Marítima

Marco Lógico 2014

34

Fortalecimiento de capacidades operativas para instalación, mantenimiento, monitoreo y mejora de las ayudas a la navegación

Seguridad Integral Marítima

Marco Lógico 2014

35 Fortalecimiento del Servicio Hidrográfico Nacional

Seguridad Integral Marítima

TADE 2015

36 Subsistema de Seguridad Integral Fluvial

Seguridad Integral Marítima

TADE 2015

Ofertar los servicios requeridos por los usuarios

37 Modelo integrado de atención al usuario/ciudadano

Fortalecimiento Institucional

Marco Lógico 2014

Producir la información técnica y científica para ejercer la autoridad marítima

38 Actualización de la agenda de investigación científica

Investigación Cientifica

Marco Lógico 2014

39 Fortalecimiento de las capacidades de investigación cientifica

Investigación Cientifica

Marco Lógico 2014

40 Diseño e implementación del observatorio marítimo nacional

Investigación Cientifica

Marco Lógico 2014

41 Plan de ordenamiento marítimo y fluvial

Investigación Cientifica

Marco Lógico 2014

42 Producción de Información Temática para la Administración de Litorales

Investigación Cientifica

TADE 2015

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Dar cumplimiento a los instrumentos internacionales marítimos adoptados por ley

Rediseño del modelo de operación de Dimar (SGC, estructura y planta)

Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Estrategia marítima del Estado colombiano

Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Mejoramiento de las capacidades del talento humano para el desarrollo de la misión

Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Sistema de seguridad integral náutico y portuario

Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Sistema Nacional para el Monitoreo y Análisis de la Información sobre las Actividades Marítimas y la Seguridad Integral Marítima

Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Plan de señalización marítima Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Fortalecimiento de capacidades operativas para instalación, mantenimiento, monitoreo y mejora de las ayudas a la navegación

Proyecto que aporta al cumplimiento de 2 objetivos

Fuente: Elaboración propia.

D. Políticas institucionales de la Dimar

La Autoridad Marítima colombiana establece las siguientes directrices de actuación de

obligatorio cumplimiento, que se constituyen en las políticas de Dimar para el desarrollo

de todos aquellos asuntos que le competen a los niveles interno y externo de la

organización, a fin de ser los parámetros de gestión de cada uno de los funcionarios de la

institución, los cuales deberán ser observados y evidenciados en las acciones diarias de

Dimar.

Se deberá entender que cada uno de los aspectos aquí relacionados siempre tendrá

presente para su ejecución, los objetivos y lineamientos estratégicos consignados en el

Plan Estratégico de Desarrollo de la Dirección General Marítima 2030.

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1) Concepto básico para el desarrollo de la gestión de Dimar

Se deberá entender que para el cumplimiento de las determinaciones estratégicas

y de las políticas institucionales, es preciso contar con la claridad, interiorización e

implantación del siguiente concepto en cada una de las actuaciones de DIMAR:

a) Seguridad Integral Marítima - SIM

Es la gestión conjunta, entre autoridad y usuarios, dirigida a minimizar el

riesgo para el hombre y el medio, derivado del desarrollo de las actividades

marítimas, con un enfoque transversal que recoge aspectos como

infraestructura, normas, conocimiento, idoneidad, procesos y

procedimientos, seguridad náutica, seguridad de la vida humana en el mar,

protección del medio marino, seguridad de la gente de mar, protección

marítima, y seguridad jurídica en términos marítimos.

La Seguridad Integral Marítima – SIM, es el eje de acción para la planeación,

desarrollo, evaluación y determinación de instrucciones, planes, programas

y proyectos de la Institución.

Todos los funcionarios de DIMAR deben interiorizar este concepto y reflejar

en su desempeño, el aporte a la materialización de la Seguridad Integral del

territorio y de las actividades marítimas, lo cual redundará en el desarrollo y

fortalecimiento del sector marítimo colombiano.

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2) Organización, operación de la entidad y gestión del talento

humano

a) Gestión con Enfoque Regional

La Dirección General Marítima enfocará sus gestiones y trabajos por lograr

alta eficiencia en trámites y servicios descentralizados, a partir de un

enfoque regional de la gestión de la Entidad.

Lo tiempos de atención y la calidad de las respuestas a los usuarios serán

materia de continuo seguimiento por parte de la Entidad y objetivo

primordial de los funcionarios, bajo el enfoque de acuerdos de nivel de

servicios.

La facilitación, simplificación, armonización y racionalización de trámites de

DIMAR serán prioridad de la Entidad en general.

b) Servicio al Usuario del Sector Marítimo

El usuario del sector marítimo, nacional o extranjero, constituye la razón

profesional de ser de todos y cada uno de los funcionarios de DIMAR. Su

conocimiento, necesidades, aspiraciones, requerimientos, inquietudes y

sugerencias serán materia de continuo seguimiento, estudio y atención

eficiente y efectiva por parte de los funcionarios públicos de la Dirección

General Marítima. Lo anterior se constituye como aporte fundamental al

desarrollo nacional por parte de la Entidad.

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c) Tecnología de la Información y las Comunicaciones

La utilización y modernización permanente de equipos de la información y

comunicaciones de DIMAR serán materia de permanente atención.

Su uso será la herramienta por excelencia para agilizar, facilitar y simplificar

los procesos, procedimientos y/o trámites con miras a prestar un oportuno

acceso y asesoría tanto a los usuarios internos como externos de la

Institución.

Cada uno de elementos que conforman las tecnologías de información y

comunicaciones de DIMAR serán objeto de alineación estratégica, y no se

generarán elementos o herramientas independientes que no obedezcan a

la articulación y arquitectura empresarial de la Entidad.

d) Servicio Hidrográfico Nacional e Investigación

El Servicio Hidrográfico Nacional es un elemento del Estado que genera

productos de alto nivel técnico para la toma de decisiones estratégicas de

Colombia, y conocimiento del territorio marítimo nacional.

La investigación que desarrolle la Entidad tendrá como propósito

suministrar insumos de carácter científico, económico, social, legal, y

técnico, en las diferentes materias que requieran DIMAR y el sector

marítimo para la toma de decisiones estratégicas.

e) Planeación Institucional y Sistema de Gestión de la Entidad

Todos los proyectos, iniciativas, gestiones e ideas de los funcionarios de la

Entidad deberán ser canalizados a través del Grupo de Planeación de

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DIMAR, que a partir de la metodología correspondiente, asesorará, dirigirá

y desarrollará estas incitativas, como articulador interno de la planeación

de la Institución, y el principal garante de la alineación estratégica

institucional.

El sistema de gestión de la Entidad permeará todos los procesos,

procedimientos y actividades de DIMAR, bajo un enfoque preventivo y de

calidad, y principios de eficiencia, efectividad, y eficacia. Los productos

generados por los procesos y procedimientos institucionales deben ser el

reflejo de las normas y recomendaciones internacionales y nacionales en

materia técnica marítima.

f) Funcionarios de DIMAR: Perfil General, Capacitación y

Entrenamiento

El funcionario de la Dirección General Marítima es una persona que se

prepara constantemente y se interesa por ser un funcionario integral, que

está actualizado en temas económicos, políticos, sociales, culturales, legales

y técnicos que tengan connotación marítima.

El funcionario de DIMAR es respetuoso, honesto y leal. Estos valores

personales se verán reflejados en la gestión diaria de sus labores, y en

especial, manteniendo un constante cuidado de la información que maneja

y suministra.

Los funcionarios de DIMAR serán constantemente sometidos a

evaluaciones de competencia sobre los temas que desarrollan a fin de ver

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evidenciado en su trabajo los valores organizaciones de Rigor Técnico,

Servicio, Liderazgo y Confianza determinados en la Estrategia Institucional –

PED 2030.

La capacitación y entrenamiento que brinda DIMAR a sus funcionarios se

encauzará única y exclusivamente a temas que potencien las capacidades y

conocimientos ya adquiridos por éstos a fin de desempeñarse en sus

puestos de trabajo.

Los funcionarios de DIMAR están comprometidos con los cambios

institucionales y aportarán con actitud y comunicaciones asertivas a una

benéfica comunicación interna y cultura organizacional, que genere un

óptimo bienestar interno de la Organización, que impacte y se refleje en la

imagen externa de DIMAR.

3) Relaciones externas de Dimar

Habida cuenta la activa y variada interrelación de DIMAR con entidades del orden

nacional e internacional y de carácter tanto público como privado, se requerirá de

la observancia de los siguientes criterios:

a) Relaciones Internacionales y Representación en el Exterior

Las Relaciones Internacionales que desarrolle la Dirección General Marítima

estarán acorde con la Política Exterior colombiana vigente, los planes

estratégicos de los organismos internacionales con los que hay sinergia

permanente, compromisos adquiridos como País, y fundamentalmente,

con los objetivos estratégicos de DIMAR.

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En tal sentido, la representación de DIMAR en el exterior contará, desde el

momento de su planeación, con una intención de perseguir los intereses y

objetivos estratégicos de DIMAR; será deber del funcionario que representa

a la Entidad realizar su máximo esfuerzo para por lograr los propósitos

encomendados.

DIMAR asistirá a aquellos eventos, organizaciones, reuniones y demás

escenarios que, evaluados previamente, se decida sean prioritarios,

importantes y trascendentes para la gestión de DIMAR y para el

cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

La representación en el exterior de la Dirección General Marítima será

realizada por funcionarios que son designados debido a sus conocimientos,

competencias, experiencia, compromiso, idoneidad y manejo especializado

del tema asignado.

Será verificable su desempeño en el exterior, el manejo del tema

institucionalmente, la retroalimentación de conocimientos y las

experiencias adquiridas acuerdo requerimientos de la Entidad, así como la

continuidad que el funcionario dé al tema, asegurando la generación de

conocimiento.

b) Relaciones Interinstitucionales y Representación de la Entidad

Todo tipo de acercamiento y relación interinstitucional de los funcionarios

de la Dirección General Marítima debe estar enmarcado en la consecución

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de los objetivos estratégicos de la Entidad, consignados en el Plan

Estratégico de Desarrollo de DIMAR.

En el mismo sentido, todas y cada una de las acciones interinstitucionales

de los funcionarios de DIMAR obedecerán a las presentes políticas y

deberán concretarse y desarrollarse a fin de alcanzar y solucionar aspectos

netamente institucionales. En tal sentido, DIMAR hará seguimiento a su

agenda de relaciones interinstitucionales, la cual deberá ser acatada y

documentada por cada uno de los funcionarios.

c) Comunicaciones Estratégicas

Será prioritario y permanente para la Entidad hacer de sus comunicaciones,

acciones de carácter íntegramente estratégicas.

Deberá hacer de manera continua una observancia del entorno, y evaluar

de manera profunda los campos en que se debe intervenir, la manera de

hacerlo y las herramientas y el lenguaje a utilizar.

En toda situación se gestionará previamente cada acción frente a los

medios de comunicación; en general, toda labor externa que conlleve la

función de comunicar tendrá como único propósito posicionar a la

Dirección General Marítima como la Autoridad Marítima Nacional, en los

escenarios nacionales e internacionales, de acuerdo con los objetivos

estratégicos del PED 2030.

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En este sentido, las comunicaciones externas serán producto de un diseño

previo con el fin de evaluar su impacto y el cumplimiento de la obligación

institucional de informar.

En su totalidad, los mensajes de carácter institucional deben estar

enmarcados en los valores de veracidad, transparencia, objetividad,

pertinencia y oportunidad.

La reputación y buen nombre de DIMAR será materia de continua

salvaguardia y defensa ordenada, argumentada, asertiva y respetuosa de

las diferencias.

VII. Seguimiento, evaluación y actualización de la estrategia

A. Reuniones de análisis estratégico (RAE)

Las reuniones de análisis estratégico son actividades facilitadoras de la orientación de la

entidad al cumplimiento de sus estrategias, a través del mapa estratégico y el cuadro de

mando integral. Su frecuencia es trimestral.

Su importancia radica en los siguientes aspectos:

Permite utilizar el balanced scorecard en todo su alcance como una forma óptima

de poner en marcha las estrategias institucionales.

Mejoramiento interno continúo de la entidad.

Facilitación en el proceso de tomas de decisiones.

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Las reuniones se realizarán de forma trimestral, presididas por el director general

marítimo, y contarán con la participación de las jefaturas de la sede central.

Los responsables de los procesos que tengan bajo su coordinación unidades regionales se

retroalimentarán en los acuerdos y conclusiones de las RAE, conforme a las instrucciones

que imparta el director general marítimo.

B. Taller de desarrollo estratégico (TADE)

El taller de desarrollo estratégico (TADE) es un evento que se realiza con periodicidad

anual, cuyos objetivos principales son difundir los lineamientos estratégicos, validar la

pertinencia de la estrategia y generar insumos para la actualización de esta. Igualmente,

será el escenario anual por excelencia para la revisión formal de la estrategia institucional

con la participación de la Dirección, la sede central y las unidades regionales.

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