Tabla de contenido

Capitulo 6. Formulacion Estrategica..................................................................................... 26.1 Análisis FODA................................................................................................................................... 26.2 Revisión de misión y objetivos...................................................................................................36.3 Crear estrategia alterna por medio de matriz FODA..........................................................46.4 Estrategias de negocios................................................................................................................ 4

Capitulo 7. Formulacion de la Estrategia: Estrategia Corporativa...........................107.1 Estrategia corporativa................................................................................................................107.2 Estrategia direccional.................................................................................................................107.3 Análisis de Cartera....................................................................................................................... 167.4 Parenting (sombrilla) corporativa.........................................................................................18

Capitulo 8: Formulación de la estrategia: estrategia funcional y opción estratégica.................................................................................................................................. 20

8.1 Estrategia Funcional................................................................................................................... 208.2 Decisión de suministro...............................................................................................................238.3 Estrategias que se deben evitar.............................................................................................. 238.4 Opción estratégica: selección de la mejor estrategia.......................................................248.5 Desarrollo de Políticas............................................................................................................... 25

Capitulo 9: Dinámica Competitiva. (Caso de Inicio: Dinámica competitiva en la industria de líneas aéreas).................................................................................................... 26

9.1 Rivalidad competitiva.................................................................................................................269.2 Inteligencia de Mercado.............................................................................................................269.3 Acción y Reacción Competitivas..............................................................................................279.4 Cooperación y Competencia..................................................................................................... 299.5 Multimercado................................................................................................................................ 30

Capitulo 6. Formulacion Estrategica

6.1 Análisis FODAFormulación de la estrategia desarrollo de la misión, objetivos, estrategias y políticas de la corporación.

El análisis FODA debe identificar las competencias distintivas (capacidades y recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor forma de usarlos) y las oportunidades que no es capaz de aprovechar debido a la falta de recursos. Ya que una oportunidad en sí misma no tiene valor, si la empresa no tiene la capacidad de aprovecharla.

Así mismo, las debilidades en otras áreas pueden provocar que una competencia distintiva no se transforme en una ventaja competitiva. Entonces podemos elaborar la siguiente fórmula:

AE= OF−D

Críticas al Foda:- Genera listas largas; no utiliza valores para reflejar prioridad; usa palabras y frases

ambiguas; el mismo factor se puede usar en dos categorías; no hay obligación de verificar opiniones sobre datos o análisis; requiere un solo nivel de análisis; no existe relación lógica con la implementación de la estrategia.

Creación de una Matriz del resumen de análisis de factores estratégicos

Matriz SFAS, resume los factores estratégicos de una organización combinando factores externos de la tabla EFAS con los internos de IFAS. (factores EFAS e IFAS con valores más altos deben aparecer en SFAS)

Ejemplo de IFAS (EFAS lo mismo pero con F. externo)

Factores estratégicos Internos

Valor Calificación Calificación ponderada

Comentarios

Fortalezas

S1

S2

0.25

0.25

5.0

4.2

1.25

1.05

La calidad es clave para el éxito

Fábricas dedicadas

Debilidades

W1

W2

0.25

0.25

2.2

2.0

0.55

0.5

Lenta en nuevos productos

Elevando monto de deuda

Calificación Total 1 3.35

AE (alternativa estratégica); O (oportunidades); F (fortalezas); D (debilidades)

Ej. Cuadro SFAS

Factores estratégicos

Valor Calificación Calif. Ponderada Corto Mediano Largo Comentarios

S1

S2

W1

O1

O2

T3

T1

0.1

0.1

0.15

0.20

0.15

0.1

0.2

5.0

2.8

4.1

5.0

4.3

2.9

5.0

0.5

0.28

0.615

1

0.645

0.29

1

X

X X

X X X

X

X

Hallazgo de nicho propio

Un nicho es una necesidad del mercado que en ese momento está insatisfecha. La meta es encontrar un nicho propicio (extremadamente favorable y apropiado para el ambiente interno y externo de la empresa, que difícil que otros le desafíen). La empresa debe ser capaz de satisfacer toda la demanda de ese nicho, así ninguna otra podrá entrar (no tendría sentido).

Ventaja estratégica (oportunidad de mercado única que está disponible sólo por tiempo limitado). A medida que el nicho crece, la empresa puede hacerlo ya sea aumentando su capacidad o bien realizando alianzas estratégicas con otras empresas. La clave es identificar una oportunidad de mercado en la que la primera empresa en entrar adquiera una posición dominante.

Los nichos también pueden cambiar más rápido de lo que la empresa logra adaptarse. Se podría hacer necesario invertir en mejorar las capacidades o recursos para seguir siendo fuertes en un nicho cambiante.

6.2 Revisión de misión y objetivosSe deben revisar estos conceptos, antes de evaluar estrategias alternativas. Si la misión no otorga un hilo conductor (tema unificador) para los negocios, los administradores pueden tener poco claro la dirección que quiere la empresa, perjudicando la empresa en el largo plazo.

Los objetivos pueden estar demasiado enfocados en metas de corto plazo, o bien ser muy ambiguos para saber como abordarlos. Por ende si existe una brecha entre objetivos logrados y esperados, se debe analizar la estrategia para lograr mejores rendimientos futuros.

6.3 Crear estrategia alterna por medio de matriz FODAComo se relacionan oportunidades y amenazas, con las fortalezas y debilidades de la empresa para generar 4 series de posibles estrategias.

F.Interno (IFAS)

F.Externo (EFAS)

Fortalezas (F)

Enumerar de 5 a 10

Debilidades (D)

Enumerar de 5 a 10

Oportunidades (O)

Enumerar de 5 a 10

Estrategia FO

Crear estrategias que usen las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Est. DO

Aprovechar las oportunidades superando las debilidades

Amenazas (A)

Enumerar de 5 a 10

Est. FA

Fortalezas para evitar amenazas

Est. DA

Minimizar las debilidades y eliminar las amenazas

6.4 Estrategias de negociosMejorar la posición competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad en una industria o segmento de mercado donde sirve esta empresa o unidad.

Esta puede ser competitiva (lucha por lograr una ventaja) o de cooperación (mediante trabajo con una o más empresas para lograr dicha ventaja sobre otros).

Estrategia competitiva de Porter:- ¿Se debe competir con base a costos bajos (precio) o diferencias los productos o

servicios sobre una base distinta al costo, como calidad o servicio?- ¿se debe competir frente a frente con los principales competidores por ser el principal

segmento, o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de mercado menos codiciado, pero tb menos rentable?

i) Estrategia de menor costo capacidad de la empresa para diseñar, producir y vender un producto comparable de manera más eficiente que sus competidores.

ii) Estrategia de diferenciación capacidad de la empresa de proporcionar al comprador un valor único y superior con respecto a la calidad de otros productos, características especiales o servicio post-venta.

La ventaja competitiva depende del ámbito competitivo (amplitud del mercado meta de la empresa). Así la empresa puede elegir un objetivo amplio (masivo) o uno reducido (nicho de mercado).

Menor costo Diferenciación

Objetivo amplio Liderazgo en costo

Requiere construcción de instalaciones eficientes, reducir costos por experiencia, control de costos y gastos generales y minimizar las áreas de I&D, servicio, fuerza de ventaspublicidad, etc.

Puede cobrar un precio más bajo que competencia y aún así obtener márgenes satisfactorios.

Diferenciación

Da un producto único, por el cual cobra un precio más alto. La lealtad de marca disminuye la sensibilidad de precios del cliente.

Objetivo reducido

Enfoque en costo

Busca una ventaja en costos en un segmento.

Enfoque en diferenciación

Se concentra en un segmento. Puede satisfacer de manera más específica las necesidades particulares del nicho.

Riesgo de estrategias competitivas

Ninguna de éstas tiene el éxito asegurado. Por ejemplo una empresa con estrategia en diferenciación debe tener en cuenta la proximidad en costos (no cobrar un precio excedido en comparación a competidores, ya que el cliente podría decidir que no vale la pena). Quien tiene liderazgo en costos (la tecnología cambia, imitación de competidores).

Riesgos del enfoque reducido (estructura se deteriora, demanda desaparece) y amplio (diferencias entre segmentos desaparecen, aumentan ventajas sobre línea amplia)

Aspectos de estrategia competitiva

8 dimensiones de la calidad

1. Desempeño: característica operativa primaria (capacidad de limpieza de lavadora)2. Características: avanzadas (control de velocidad de automóvil)3. Confiabilidad: probabilidad que siga funcionando sin mantención importante4. Conformidad: grado con que el producto cumple las normas.5. Durabilidad: años de servicio que cliente puede esperar del producto.6. Facilidad de servicio: facilidad de reparación del producto7. Estética: apariencia, sensación, sonido, sabor u olor8. Calidad percibida: reputación general del producto.

Estructura de la industria y estrategia competitiva

En una industria fragmentada predominará las estrategias de enfoque (por lo general producen productos en su etapa inicial, por lo cual necesitan llegar a economías de escala para formar barreras de entrada, y empresa surgirá)

Industria consolidada, se da más importancia al logro de liderazgo en costos o diferenciación. La I&D se aleja del producto y se enfoca en los procesos, con tal de ser más eficientes.

Consolidación estratégica, un empresario adquiere cientos de pequeñas empresas administradas por sus propietarios. La empresa grande surge gracias a economías de escala logradas por todas estas marcas regionales o nacionales. Consolidación difiere de adquisición y fusión en: i) incluyen gran número de empresas, ii) empresas adquiridas son administradas por sus propietarios, iii) el objetivo no es obtener ventaja gradual, sino reinventar la industria

Hipercompetencia y estrategia competitiva.

Por ciclos de vida de productos más cortos, nuevas tecnologías, entrada de participantes inesperados, reposicionamiento de los ya existentes, la unidad de negocios debe trabajar constantemente en su ventaja competitiva. Las empresas deben buscar continuamente como reducir costos y además proporcionar valor a sus productos.

D´Aveni sostiene que cuando llegan a este nivel de hipercompetencia las empresas inicialmente compiten por calidad y precios bajos. Luego se desplazan hacia mercados no aprovechados. Posteriormente levantan barreras de entrada (economías de escala, acuerdos de distribución y alianzas estratégicas). D´Aveni postula que la única forma de sostener la VC es por medio de una seria de continuas múltiples iniciativas de corto plazo para reemplazar productos exitosos de hoy, antes que otra lo haga.

¿Qué estrategia competitiva es mejor?

Tácticas competitivas

Plan operativo específico que detalla la manera en que se implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrán en acción. Éstas tienen un alcance más reducido y una duración más corta que una estrategia. Pueden ser consideradas como un lazo entra la formulación e implementación de la estrategia.

Estrategia genérica

Destrezas y recursos requeridos Requisitos organizacionales

Liderazgo en costos

Inversión en capital sensible y acceso capital

Ingeniería de procesos

Control de costos

Reportes frecuentes y detallados

Supervisar mano de obra

Producto con fácil manufactura

Distribución de bajo costo

Incentivos basados en objetivos cumplidos

Diferenciación Capacidad de marketing

Ingeniería de pdto.

Talento creativo

Investigación básica

Cooperación de canales

Coordinación I&D, desarrollo de pdtos y marketing

Incentivos subjetivos

Atraer mano de obra altamente calificada

Enfoque Combinación de anteriores Combinación de anteriores

Táctica de tiempo: cuando competir. Cuando una empresa implementa la estrategia. Pionera es la primera en fabricar y vender un producto, creando una reputación de líder de la industria y estableciendo las normas para las empresas subsecuentes que elaboren el producto.

Los últimos entrantes imitan los adelantos tecnológicos (bajando los costos de I&D), tienen riesgos bajos ya que esperan que la pionera segmente el mercado. Los últimos entrantes exitosos tienden a ser empresas con recursos considerables y experiencia relacionada.

Táctica de ubicación del mercado: dónde competir. Donde implanta la estrategia. Ofensiva (ubicándose donde hay un competidor establecido) y defensiva (en la propia posición del mercado actual en defensa de posible ataque rival).

Ofensivas:

- Asalto frontal. Atacante iguala en todas las categorías. Debe tener recursos superiores y perseverar (es muy costosa) y puede despertar un gigante dormido.

- Maniobra de flanqueo. Ataca un segmento donde el rival es débil. Debe ser paciente y expandirse fuera del nicho de mercado “indefenso” o enfrentar la represalía del competidor establecido.

- Ataque de evasión. Cambiar las reglas del juego. Ofreciendo un nuevo tipo de producto haciendo innecesario el del rival.

- Ataque envolvente. Tiene una mayor variedad de productos o sirve a más mercados.- Guerra de guerrillas. “golpear y correr”. Asaltos pequeños e intermitentes a diferentes

segmentos del mercado dominados por el competidor. Así obtiene ciertas ganancias sin amenazar seriamente al principal.

Defensivas: (disminuir la probabilidad de ataque, desviar los ataques a vías menos amenazantes o reducir la intensidad de los ataques)

- Levantar barreras estructurales. Ofrecer línea completa de producto en cada segmento; bloquear canales de acceso con contratos de exclusividad con distribuidores; aumentar costos de cambio para cliente con capacitación a bajo costo; incrementar economías de escala; excluir tecnologías alternativas con patentes; asegurar a proveedores con contratos; alentar a gobierno a levantar barreras.

- Aumentar represalias esperada. Aumentar amenaza percibida de represalia. - Disminuir incentivo de ataque. Reducir expectativas futuras de recibir beneficios en

industria.

Estrategias de cooperación. Trabajar con otras empresas por lograr VC en industria. Los dos tipos son:

1. Colusión: cooperación activa de empresas de una industria para reducir la producción y aumentar precios con el fin de evitar la ley económica normal de oferta y demanda. Puede ser explícita (comunicación y negociación directas) o tácita (sistema informal de señales).Según Barney la tácita tiene éxito si: i) número pequeño de competidores identificables, ii) costos similares entre empresas, iii) una actúa como líder en costos, iv) cultura industrial acepta cooperación, v) ventas son en pedidos pequeños, vi)altas barreras de entradas.

2. Alianza estratégica: asociación de dos o más corporaciones con el fin de lograr objetivos estratégicamente importantes en beneficio mutuo. Alrededor de la mitad de éstas no resultan, debido al conflicto entre los objetivos de las partes.Las razones para formar alianzas pueden ser:a) Obtener capacidad tecnológica o de manufacturab) Lograr acceso a mercados específicosc) Reducir el riesgo financierod) Reducir el riesgo políticoe) Adquirir nuevas capacidades

Consorcio de servicio mutuo Empresa conjunta, acuerdo de licensia

Asociación en la cadena de valor

Débil y distante Sólido y cercano

Consorcio de servicio mutuo. Sociedad de empresas similares que operan en industrias similares que unen recursos para obtener beneficios demasiado costosos para lograrlos de manera independiente. (alcanzar tecnología de punta)

Empresas conjuntas. Crean entidad empresarial independiente y le asignan propiedad, responsabilidades operativas, riesgos financieros y recompensas, conservando su autonomía e

identidad. La idea es aprovechar capacidades de cada una (tecnología de una y canal de distribución de otra). Los puntos en contra son la pérdida de control, menores beneficios, conflictos con socios y transferencia de ventajas al socio.

Acuerdos de licencia. Empresa concesionaria otorga derechos a otra en otro país o mercado para producir o vender un producto. Concesionario paga una compensación a la otorgante a cambio de destreza técnica. Una empresa nunca debe licenciar su competencia distintiva, ni siquiera por una ventaja a corto plazo.

Asociación en cadena de valor. Acuerdo a largo plazo con proveedor o distribuidor clave para obtener ventaja mutua.

Factores de éxito de alianzas propósito estratégico claro. garantizar que se cree valor mutuo. socio adecuado con metas compatibles y capacidades complementarias. identificar riesgos de asociación asignar tareas y responsabilidades de cada socio crear incentivos para la cooperación definición precisa de objetivos 8evitar conflictos entre socios) en alianza internacional asegurarse que directores tienen conocimiento intercultural

integral. intercambiar recurso humano para la comunicación y confianza. operar con horizonte de largo plazo. desarrollar múltiples proyectos conjuntos. proceso de supervisión, compartir información y vigilar respuestas de cliente al servicio

prestado. ser flexible frente a la disposición de renegociar la relación frente a cambios ambientales y

de oportunidades. acordar estrategia de salida al momento de lograr objetivos conjuntos o que alianza sea

un fracaso.

Capitulo 7. Formulacion de la Estrategia: Estrategia Corporativa.

7.1 Estrategia corporativaSe ocupa de 3 aspectos claves que enfrenta la corporacion en general:

i) Orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o reducción. (estrategia direccional)

ii) Industrias o mercados donde compite, por medio de productos y/o unidades de negocios (estrategia de cartera)

iii) Como administración coordina las actividades, transfiere recursos entre líneas de productos y cultiva capacidades de unidades de negocio. (estrategia de sombrilla)

La estrategia corporativa establece la direccion de una empresa en general y la administracion de su cartera de negocios o produccion.

7.2 Estrategia direccionala. ¿Se debe expandir, recortar o continuar las operaciones sin cambios?

b. ¿Se deben concentrar actividades dentro de la industria actual o diversificarse?

c. Si se desea crecer y expandir a nivel nacional y/o global. ¿Se debe hacer por medio del desarrollo interno o a través de adquisiciones, fusiones o alianzas estratégicas externas?

La estrategia direccional está integrada por 3 orientaciones generales (estrategias magistrales):

1. Estrategia de Crecimiento: expande las actividades de la empresa. 2. Estrategia de Estabilidad: no realiza cambios en la actividades de la empresa.3. Estrategia de Reduccion: disminuye en nivel de actividades de la empresa.

Crecimiento Estabilidad Reducción

Integración (vertical, horizontal)

Diversificación (concéntrica, de conglomerado)

Pausa y proceder con cautela

Sin cambio

De beneficios

De cambio

De empresa cautiva

De liquidación/desinversión

De quiebra/liquidación

A. Estrategias de crecimiento (expanden las actividades de la empresa).

El crecimiento continuo implica aumentar las ventas y oportunidades de aprovechar las curvas de experiencia para reducir los costos unitarios e incrementar los beneficios. Esta reducción se hace importante si la industria se va consolidando, crece rápidamente, o bien si los competidores hacen guerra de precios. Las empresas que no han alcanzado la masa crítica, sobreviven si logran encontrar un nicho que le permita mayores precios por medio de ofrecer características especiales de su producto o servicio.

Una fusión es una transacción donde una o más corporaciones intercambian valores, pero sólo sobrevive una de ellas.

Adquisición es la compra de una empresa, absorbida completamente como una subsidiaria operativa o división de la corporación que la adquiere.

El crecimiento es atractivo por dos razones:

I) busca aumentar la demanda de mercado, que puede enmascarar errores que serían visibles en una industria estable o en declinación. Tb proporciona enorme reserva para cambiar de dirección si se comete un error estratégico. Además de aumentar el poder de negociación.

II) tiene más oportunidades de avance, promoción y empleo interesantes. Los posibles inversionistas la ven como “ganadora”. El trabajo de un ejecutivo de una gran empresa es más segura, en cuanto está es más difícil de ser adquirida por otra.

Las dos estrategias básicas de crecimiento son: Concentracion y Diversificacion

1. Concentración. Concentrar los recursos en las líneas de productos actuales.

a. Crecimiento vertical: cuando toma el control de una función que ejercía el proveedor o distribuidor. Crea sus propios insumos o distribuye sus propios productos. Se realiza con el fin de : reducir costos, controlar un recurso limitado, garantizar la calidad del factor productivo o lograr acceso a clientes potenciales. Esto lo logra expandiendo las operaciones actuales o bien con una adquisición. Integración vertical es el grado en que una empresa opera verticalmente en distintos sitios de la cadena de valor de una industria, así existe la integración hacia atrás y la integración hacia adelante. Esta es una estrategia lógica para cuando la posición competitiva es sólida en una industria atractiva, sobre todo si la tecnología es previsible y el mercado está en crecimiento. Aunque la integración hacia atrás es por lo general más rentable, puede crear una barrera de salida para la empresa debido a que el producto puede ser costoso de producir y difícil de vender, lo que dificultaría la salida de esta industria.Teoría de la economía de los costos de transacción, postula que la integración vertical es más eficiente que la subcontratación cuando los costos de transacción de

la compra de los bienes en el mercado abierto aumentan demasiado. Cuando las empresas se integran demasiado y asumen dimensiones excesivas y se burocratizan de la misma manera pueden generar costes internos mayores que el del mercado abierto. Se deben dar tres razones antes que una empresa decida integrarse. 1) La transacción debe estar rodeada de alto nivel de incertidumbre, 2) Activos deben ser muy especializados 3) Transacción debe ocurrir frecuentemente.

Integración completaProduce internamente el total de sus suministros y controla sus distribuidores

Integración reducidaProduce internamente menos de la mitad de sus requerimientos y adquiere el resto externamente

Casi integraciónno fabrica ningún suministro clave, adquiere la mayoría de externos que están bajo su control parcial

Contrato largo plazoConvenios entre empresas para proporcionarse bienes y servicios durante un plazo dado. Se cuenta como integración vertical si el contrato es exclusivo.

b. Crecimiento horizontal: mediante el envío de sus productos a otras ubicaciones geográficas, o aumento en la gama de productos y servicios que ofrece. Se expande hacia los lados en el mismo eslabón de la cadena de valor. Este produce integración horizontal, grado en el que una empresa opera en múltiples localidades en el mismo punto de la cadena de valor.

2. Diversificación.

a. Concéntrica: relacionada. Cuando la posición competitiva es fuerte y la industria es poco atractiva. Ya que los procesos o productos se relacionan de alguna manera.La corporación busca sinergia (dos empresas obtienen mayor beneficio juntas que separadas). El punto en común puede ser la tecnología, uso de clientes, distribución, capacidades administrativas o similitud de productos. Esta se puede llevar a cabo de manera interna o externa (ej. Adquisiciones)

b. De conglomerado: no relacionada. Cuando la industria actual es poco atractiva y la empresa carece de capacidades o destrezas sobresalientes que pueda transferir

fácilmente. Aquí el foco es la obtención de flujos financieros de caja o la reducción del riesgo.

Criterios de evaluación para la diversificación concéntrica

Atractivo del mercado Viabilidad del mercado

¿Es el mercado lo suficientemente Grande como para ser atractivo?

¿Puede la empresa entrar en el mercado en un año?

¿crece más rápido que la economía? ¿existen sinergias en la región geográfica donde se ubica el mercado?

¿ofrece el potencial de aumentar ingresos provenientes de clientes actuales?

¿se puede apalancar activos existentes para entrar al mercado?

¿tiene la capacidad para vender los servicios actuales a otros clientes?

¿se pueden apalancar capacidades existentes para entrar al mercado?

¿crea flujo de ingresos recurrentes? ¿se pueden usar empleados existentes para esta oportunidad?

¿ son las ganancias promedios de industria mayores que la del negocio actual?

¿afectarán la entrada de leyes y regulaciones futuras?

¿está dominado el mercado por competidores fuertes?

¿existe la necesidad de marca fuerte en el nuevo negocio?

¿fortalece relaciones con quienes participan de la cadena de valor?

Si se requieren socios, ¿puede la empresa asegurar y manejar la relación con ellos?

B. Opciones de entrada internacional

- Exportación: envío de bienes producidos en el país de una empresa a otro país para comercializarlo. Buena forma de minimizar el riesgo. Así la empresa puede manejar todas las funciones importantes por sí misma o bien subcontratar las funciones.

- Licencia: empresa otorgante concede derechos a otra empresa del país anfitrión para producir o vender un producto. El licenciatario paga una compensación a la otorgante a cambio de destreza técnica. Esta es útil si la empresa tiene una buena marca, pero no los fondos necesarios para entrar en un país.

- Franquicia: franquiciante otorga derechos a otra empresa para abrir una tienda al detalle a través del uso de su nombre y sistema operativo. Se paga un porcentaje de las ventas como regalía.

- Empresas conjuntas: combinar los recursos y destrezas necesarias para desarrollar nuevos productos o tecnologías. Le permite a una empresa entrar a un país que limita la propiedad extranjera. La empresa puede entrar al país con menos activos y así reducir los riesgos.

- Adquisiciones: compra de otra empresa que ya opera en esa área. La empresa obtiene beneficios sinérgicos si adquiere una empresa con línea de productos muy complementarias y una buena red de distribución.

- Desarrollo de nuevos proyectos: construcción de su propia planta de manufactura y sistema de distribución. Esto si la empresa no desea adquirir los problemas además de los activos de otra empresa. Mucho más complicada y costosa que la adquisición, pero le da libertad para diseñar la planta, elegir proveedores y contratar fueza laboral.

- Producción compartida: combinar destrezas de mano de obra y tecnología de nivel superior que están disponibles en países desarrollados como la mano de obra de menor costo de países en desarrollo. Se denomina subcontratación.

- Operaciones llave en mano: contratos para construir instalaciones operativas a cambio de retribución.

- Concepto BOT: (build opérate transfer) es una variante de la anterior. En vez de entregar la instalación al país huésped tras terminarla, la empresa opera la instalación por un período establecido, con el fin de recuperar su inversión y lograr un beneficio. Luego la entrega a un costo pequeño.

- Contratos administrativos: una corporación utiliza parte de su personal para ayudar a una empresa de un país huésped a cambio de una retribución específica durante un período determinado.

C. Controversias en las estrategias de crecimiento direccional

Estudios dicen que el crecimiento relacionado tiene generalmente más éxito que el no relacionado.

Empresas que crecen internamente por lo general tienen resultado financiero mejor que las que realizan adquisiciones.

D. Estrategias de estabilidad (continuar sus actividades corrientes sin ningún cambio de dirección)

1. Estrategia de pausa y proceder con cautela: realizar sólo mejoras graduales hasta que cambie una situación ambiental específica. Es temporal que se usa hasta que el ambiente sea más propicio o permitir que empresa consolide sus recursos después de crecimiento rápido y prolongado.

2. Estrategia sin cambio: decidir no hacer nada nuevo. Continuar con operaciones y políticas actuales en el futuro inmediato. Depende de la ausencia de cambios significativos en la situación de la corporación.

3. Estrategia de beneficios: no hacer nada nuevo en una situación cada vez peor, actuar como si los problemas fueran temporales. Apoyar artificialmente los beneficios (recortar la inversión y gastos direccionales). Administración puede verse tentada a seguir con esta, para no decirle a accionistas sobre la mala situación. Puede decidir vender una línea de productos para aumentar el flujo efectivo de caja, tb sirve para aumentar valor de una empresa que va a cotizar en la bolsa. Si se prolonga demasiado afectará la posición competitiva de la empresa.

E. Estrategias de reducción (cuando tiene posición débil en alguna o todas sus líneas de productos, imponen una gran presión para mejorar el rendimiento)

1. Estrategia de cambios: hincapié en la eficiencia operativa. Investigación muestra que empresas con mal rdto. En industrias maduras han mejorado mediante recorte de gastos y costos y venta de activos.

a. Contracción. Rápido recorte general de tamaño y costos.b. Consolidación. Programa para estabilizar a la nueva corporación ahora más delgada. Si

no se conduce bien esta etapa, la mayoría de los buenos empleados deciden dejar la organización. No sirve un excesivo recorte de personal, reducción de costos ni administración muy dura, sino más bien termina siendo contraproducente. si se le anima a todos a participar en el mejoramiento de resultados, la organización puede salir más fuerte.

2. Estrategia de empresa cautiva: renunciar a la independencia a cambio de seguridad. La empresa puede tener una posición débil, la industria no ser atractiva. Así la empresa busca un “ángel salvador” ofreciéndose a uno de sus clientes para garantizar su existencia continua con un contrato de largo plazo. De esta manera puede reducir el marketing.

3. Estrategia de venta total y desinversión: si empresa no puede levantarse por si misma y no encontrar un “ángel” puede no tener otra solución más que vender. Esto tiene sentido si puede lograr un buen precio para los accionistas y asegurar el trabajo de los empleados. La desinversión es que la empresa decida vender una división con poco potencial.

4. Estrategia de quiebra y liquidación: cuando una empresa con posición competitiva débil se encuentra en una industria poco atractiva. Quiebra entregar la administración a los tribunales a cambio de cierta liquidación de las obligaciones financieras, una vez que tribunal decida los reclamos sobre la empresa, ésta sea más fuerte y pueda competir mejor en una industria más atractiva. Liquidación, es la terminación de la empresa, aquí decide convertir en efectivo todos los activos disponibles con tal de repartir a los accionistas tras haber cumplido con las obligaciones. El beneficio de esta última sobre la liquidación es que la junta directiva toma la decisión con la

7.3 Análisis de Cartera¿Cuánto tiempo y dinero se deben invertir en los mejores productos y unidades de negocio para asegurar que sigan siendo exitosos?

¿cuánto tiempo y dinero se deben invertir en el desarrollo de productos nuevos y costosos, la mayoría de los cuales nunca tendrá éxito?

La administración de alto nivel considera sus líneas de productos y unidades de negocios como una serie de inversiones de la que espera un beneficio rentable. Debe manejarlas constantemente para asegurar el mejor retorno sobre el dinero que la corporación invirtió.

A. Matriz BCG de crecimiento-participación

Cada línea de pdto o unidad de negocio se registra en una matriz de acuerdo a la tasa de crecimiento de la industria donde compite (% en que han aumentado las ventas) y su participación relativa de mercado (su participación en el mercado/participación del competidor más grande).

Estrellas

Líderes de mercado, se encuentran en el máximo de su ciclo. Generan suficiente efectivo para mantener su alta participación. Cuando disminuye su tasa de crecimiento se vuelven vacas lecheras.

Signos de interrogación ¿?

Productos nuevos con un potencial de éxito, pero que necesitan mucho efectivo para su desarrollo. Necesario tomar dinero de pdtos más maduros e invertirlos en estos.

Vaca Lechera

Generan mucho más dinero que el requerido para mantener su participación. Están en declive de su ciclo de vida, son “ordeñados” para obtener efectivo e invertir en ¿?.

Perros

se deben vender o administrar cuidadosamente debido a la pequeña cantidad de efectivo que pueden generar.

10x 1,5x 0x

Posición competitiva relativa (participación de mercado)

22

Tasa de

% 10

crecimient

Limitaciones:

1. Uso de alto y bajo para formar categorías es muy simplista.2. Relación entre participación de mercado y rentabilidad es cuestionable.3. Tasa de crecimiento es sólo un aspecto del atractivo de la industria.4. Línea de pdtos o unidad de negocio se comparan con sólo un competidor.5. Participación de mercado es sólo un aspecto de la posición competitiva general.

B. Pantalla de negocios GE

9 cuadrantes que se basan en el atractivo de la industria a largo plazo y fortaleza negocios/posición competitiva.

1. Seleccione los criterios para calificar la industria de cada línea o unidad. Evalúe el atractivo general en una escala de 1(muy poco atractiva) a 5 (muy atractiva).

2. Seleccione factores claves necesarios para el éxito de cada línea o unidad. Evalúe la fortaleza negocio/posición competitiva en una escala de 1 (muy débil) a 5 (muy fuerte).

3. Registre posición actual de cada línea o unidad en una matriz.4. Registre la cartera futura de la empresa, suponiendo que estrategias corporativas y

empresariales presentes permanecen sin cambio.

Ganador A Ganadores B Signos de interrogación

Ganador E Negocio promedio Perdedor D

Productor de beneficios Perdedores G Perdedores H

Desventajas:

C. Ventajas y limitaciones del análisis de cartera

Limitaciones

Fuerte Promedio Débil

fortaleza negocios/posición competitiva

Alto

Medio

Bajo

Puede ser complicada y engorrosa.Cálculos numéricos del atractivo y fortaleza de la apariencia de objetividad, pero en realidad, son juicios subjetivos de cada persona.No representa con certeza las posiciones de nuevos pdtos o unidades de industrias en desarrollo.

Ventajas:1. Evalúa cada negocio de forma individual, establece objetivos y asigna recursos para cada uno.2. Usa datos orientados externamente para complementar criterio de administración.3. Plantea el uso de la disponibilidad de flujo de efectivo para usarlo en expansión y crecimiento.4. Se representa gráficamente, facilitando comunicación.

Desventajas:1. Difícil definir segmentos de pdto y mercado2. Sugiere estrategias estándar que puedan pasar por alto oportunidades o ser poco prácticas.3. Ilusión de rigor científico, cuando los criterios son subjetivos.4. No siempre es claro qué hace una industria atractiva o dónde se encuentra el pdto en su ciclo.5. Seguir ingenuamente un modelo de cartera, puede reducir los beneficios.

7.4 Parenting (sombrilla) corporativa¿qué negocios debe poseer la empresa y por qué?

¿qué estructura organizacional, procesos administrativos y filosofía fomentarán un rendimiento superior de las unidades de negocios de la empresa?

El análisis de cartera no responde a qué industrias debe entrar una corporación o cómo puede lograr sinergia.

El parenting visualiza los recursos y capacidades que se pueden usar para crear valor de las unidades de negocio, así como para generar sinergias a través de éstas. Genera una estrategia corporativa concentrándose en las competencias centrales de la corporación padre (madre) y en creado de valor a partir de la relación entre el padre (madre) y sus negocios. Si existe una buena relación es probable que cree valor, sino es probable que lo destruya.

A. Desarrollo de una estrategia parenting

1. Examinar los factores estratégicos de cada unidad de negocio (o empresa meta, en caso de una adquisición): crear un centro de excelencia, unidad organizacional que integra una serie de capacidades que ha sido reconocida explícitamente por la empresa como una fuente importante de creación de valor, con la intención que estas capacidades se ejerzan o diseminen hacia otras partes de la empresa”.

2. Examinar cada unidad de negocio con relación a las áreas en las que el rdto puede mejorar: ej. Dos unidades podrían ganar economías de alcance mediante la combinación de sus fuerzas de venta.

3. Analizar qué tan bien encaja la corporación padre con la unidad de negocio: oficinas centrales deben estar al tanto de fortalezas y debilidades de sus recursos, destrezas y capacidades. Padre corporativo debe preguntarse si posee características que concuerden con oportunidades del parenting y tb cuestionar si existen diferencias.

Estrategia horizontal trasciende fronteras de unidades de negocio para crear sinergias a través de ellas y mejorar posición competitiva de una o más unidades. Cuando es para crear sinergia actúa como parenting. Cuando es para mejorar la posición competitiva de una o más unidades, se considera estrategia corporativa competitiva.

Competencia multipunto empresas que compiten entre sí no sólo en una unidad de negocio, sino en varias.

Capitulo 8: Formulación de la estrategia: estrategia funcional y opción estratégica.

8.1 Estrategia FuncionalEs el enfoque que adopta un área funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio para maximizar la productividad de los RR. Se ocupa del desarrollo y cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio.

La orientación de una estrategia funcional la dicta la estrategia de unidad de negocio principal.

- Estrategia de MKT: Se concentra en el precio de un producto. Por medio del uso de una: Estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad de negocio puede: 1.Capturar

una mayor parte de Mº existente para los productos actuales a través de la saturación y penetración de mercado. 2.Desarrollar nuevos Mº para productos actuales.

Estrategia de desarrollo de productos: una empresa o UN puede: 1.Desarrollar nuevos productos para mercado existentes. 2.Desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. El uso de un nombre de marca exitoso para vender otros productos se denomina extensión de línea.

Estrategias de Empuje y Atracción: Para efectos de publicidad y promoción. 1.E. de Empuje orienta a invertir gran cantidad de dinero en promociones comerciales para ganar o conservar un espacio de estante en tiendas de detalle (ofertas, descuentos, bonos) con e fin de empujar el producto por la cadena de distribución. 2.E. de Atracción es en la que la publicidad arrastra los productos a través de los canales de distribución. Invierte más dinero en publicidad de consumo diseñada para crear conocimiento de marca, para que los compradores pregunten por los productos.

Estrategias de Distribución (cantidad de canales) y Precios. E. de precios: 1.Precio Premium: para empresas pioneras en nuevos productos, precio alto mientras el producto es novedoso y los competidores escasos (máximo beneficio). 2.Precios de introducción intenta acelerar el desarrollo de mercado y ofrecen a la firma pionera la oportunidad de usar la curva de experiencia para ganar participación de mercado con un precio bajo y después dominar la industria. 3.Precios Dinámicos: El uso de internet para vender productos a los consumidores directamente permite usar precios dinámicos, una práctica en la los precios varían frecuentemente con base a la demanda, el segmento de mercado y las disponibilidad de productos.

- Estrategia Financiera: Examina las implicaciones financieras de las opciones estratégicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso de acción financiera (VC). Es un

aspecto clave encontrar el equilibrio entre lograr la razón de apalancamiento deseada y depender del financiamiento interno a LP a través del flujo de efectivo. La investigación indica que niveles más altos de deuda: desalientan la toma de control por otras empresas (menos atractiva), mejoran la productividad y los flujos de efectivo al obligar a la administración a centrarse en los negocios clave. Estrategias financieras: Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante una transacción financiada

principalmente con deuda. La deuda se paga con el dinero que generan las operaciones. Reducción de acciones en circulación: Es una forma de aumentar el precio de la acción de la

empresa, reduciendo las acciones y aumentando en proporción inversa el valor de esta (valor total se mantiene constante). Empresas que han aplicado esta estrategia no han tenido buenos resultados en el mediano plazo (más bajos).

Acción de Rastreo: Es un tipo de acción común que se relaciona con un aparte de los negocios de una corporación. Subsidiar una unidad de alto crecimiento mediante la generación y compra interna de acciones de parte de las otras unidades, para no vender el negocio. Permite mantener el control si dinero externo.

- Estrategia de I y D: Se ocupa de la innovación y el mejoramiento de productos y procesos. Aborda la mezcla adecuada de I y D (básica, de productos, de procesos) y la pregunta de cómo tener acceso a nueva tecnología, ya sea por desarrollo interno, de la adquisición externa o de alianzas estratégicas: 1.Líder en Tecnología: ser pionero en una innovación. 2.Seguidor en Tecnología: un imitador de los productos de los competidores.

Estrategia de I y D, y VC.

Liderazgo tecnológico Seguidor en tecnología

Ventaja de costos Pionera en el diseño de producción a menor costo.Ser la primera en la parte más baja de la curva de aprendizaje.Crear formas de bajo costo para realizar actividades de valor.

Reducir los costos del producto o de las actividades de valor, aprendiendo de la experiencia del líder.Evitar los costos de I y D por medio de la imitación.

Diferenciación Pionera en un producto único que aumenta el valor para el comprador.Innovar en otras actividades para aumentar el valor para el comprador.

Adaptar el producto o sistemas de entrega de manera más apegada a las necesidades del comprador aprendiendo de las experiencias del líder.

El uso de alianzas estratégicas en tecnología es una manera de combinar las capacidades de I y D de dos empresas. 3.Innovación Abierta: en la que una empresa utiliza alianzas y relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y académicos para conocer los nuevos desarrollos. Exploradores de tecnología: usados para buscar innovaciones prometedoras más allá de la empresa.

- Estrategia de Operaciones: determina cómo y dónde se fabricará un producto o servicio, el nivel de integración del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos y las relaciones con los proveedores. AMT: revoluciona las operaciones a nivel mundial; ej. CAD/CAM (fabricación asistida por computadora); sistema de manufacturación flexible; robótica; planificación de recursos de manufactura (MRP), tecnología de producción optimizada y Just in Time, contribuyen a obtener mayor flexibilidad, un tiempo de respuesta rápida y una mayor productividad.

Además recibe influencia del ciclo de vida de los productos, depende del tamaño de los lotes: 1.Taller de trabajo (producción única en su tipo, mano de obra calificada). 2.Flujo en lotes de línea conectada (estandarizados, cada máquina es un taller y funcionan en el mismo orden en la que las partes se procesan), 3.Sistema de manufactura flexible (las partes se agrupan en familias de manufactura para fabrica una amplia variedad de de artículos de producción masiva). 4.Líneas de transferencia dedicadas(líneas de ensamblaje altamente automatizadas que fabrica un producto de fabricaron masiva usando poca mano de obra). 5.Mejoramiento continuo (japoneses): equipos interfuncionales facultados que buscan constantemente mejorar los procesos de producción. Los administradores parecen más entrenadores que jefes. El resultado es una enorme cantidad de bienes y servicios estándar de bajo costo, pero de excelente calidad. 6.Manufactura Modular (automotriz): En la q subconjuntos preensamblados se entregan según se requieran (ej: JIT) a los trabajadores de la línea de montaje de una empresa, los que arman rápidamente los módulos para formar un producto terminado. /// La personalización masiva requiere flexibilidad y una respuesta rápida.

- Estrategia de Compras: se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros necesarios para realizar la función de operaciones. Las opciones básicas de compra son: 1.Adquisición múltiple: la empresa ordena una parte especifica a varios proveedores (ventajas: 1.obliga a los proveedores a competir por un comprador importante, reduciendo el costo de las compras, 2.si uno no puede entregar el pedido otro lo hará). 2.Fuente Única: como la única opción razonable para obtener una calidad excelente de parte del proveedor (puede aplicar JIT para evitar inventario). La fuente única reduce los costos de transacción y crea calidad, pues permite que el comprador y el proveedor trabajen juntos como socios y no como adversarios. 3.Suministro Paralelo: dos proveedores son proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que también son proveedores de respaldo de las partes de cada uno.

- Estrategia Logística: se encarga del flujo de productos hacia el proceso de manufactura y hacia el exterior de este. Tres tendencias evidentes: 1.Centralización: para obtener sinergias logísticas a través de sus unidades de negocios las corporaciones comenzaron centralizando la logística en el grupo de las oficinas centrales. También trabajan para reunir volúmenes de envíos a través de toda la corporación para obtener mejores contratos de transporte. 2.Subcontratación: la subcontratación de logística reduce los costos y mejora el tiempo de entrega. 3.Internet: simplifica el sistema logístico (sistemas en línea de vendedores y proveedores).

- Estrategia de ARH: La investigación indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la productividad y aumenta la satisfacción y el compromiso de los empleados. Una completa evaluación del desempeño de 360 grados en la que la información se recaba de múltiples fuentes (subordinados y colegas). Las empresas han descubierto que tener una fuerza laboral diversa puede ser una ventaja competitiva.

- Estrategia de tecnología de información: usadas con mayor frecuencia por las corporaciones para que sus unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva. Las multinacionales descubren que tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la administración

que sigue al sol (los miembros de un equipo de proyecto de un país pasan su trabajo al equipo de otro país donde esta comenzando la jornada laboral).

8.2 Decisión de suministroubicación de funciones. La subcontratación implica la compra a otra empresa de un producto o servicio que antes se proporcionaba internamente. Existen 7 errores de subcontratación importantes: 1.Actividades que no se deben subcontratar: las empresas fracasaron, al no mantener internamente sus actividades clave. 2.Seleccionar al proveedor equivocado: los proveedores no eran confiables o carecían de procesos con tecnología de punta. 3.Elaborar un contrato inconveniente: las empresas no pudieron establecer un equilibrio de poder en la relación de negocios. 4.Ignorar los aspectos relacionados con el personal: los empleados perdieron su compromiso con la empresa. 6.Ignorar los costos ocultos de la subcontratación: los costos de la transacción superaron a otros ahorros. 7.Falta de una estrategia de salida: en los contratos las empresas no establecieron cláusula de reversibilidad. /// La clave para la subcontratación es desarrollar en el exterior solo las actividades que no son esenciales para las competencias distintivas de la empresa. Por lo tanto, cuando determina la estrategia funcional, el estratega debe: 1. Identificar las competencias clave de la empresa o U. N. 2. Asegurarse de que las competencias sean fortalecidas continuamente. 3.Administrar las competencias de tal manera que se conserve mejor la ventaja competitiva que éstas crean. /// la decisión de subcontratar depende de la porción del valor agregado que representa la actividad a considerar y de la cantidad de ventaja competitiva potencial que proporciona esa actividad a la empresa o unidad de negocio.Potencial de la actividad para lograr una ventaja competitiva.

Valor Agregado total de la actividad con respecto de los productos y servicios de la empresa.(Matriz Subcontratación)

Bajo Alto

Alto Integración Vertical Reducida: Producir algo internamente.

Integración Vertical Completa: Producir todo internamente.

Bajo Subcontratar Completamente: Comprar en el mercado abierto.

Subcontratar Completamente: Comprar con Contratos de largo plazo.

8.3 Estrategias que se deben evitar. Estrategias peligrosas: 1.Seguir al líder (posibilidad que este equivocado); 2.Anotar otra carrera (buscar un segundo súper producto, pero la probabilidad de encontrar un segundo ganador es escasa);

3.Hacer de Todo (la administración tiene delante varias oportunidades interesantes, podría tender a lanzarse hacia todas); 4.Mano perdedora (se puede haber invertido tanto en una estrategia especifica que la administración de alto nivel no está dispuesta a aceptar su fracaso, Seguir tirando “dinero bueno al malo”).

8.4 Opción estratégica: selección de la mejor estrategia. Quizás el criterio más importante es la capacidad de la estrategia propuesta de manejar factores estratégicos específicos que se desarrollan previamente en el análisis FODA (aprovechar fortalezas (competencias) y oportunidades, alejarse amenazas ambientales y las debilidades corporativas). Además, al seleccionar una estrategia se debe considerar la capacidad de cada alternativa para cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos y efectos colaterales negativos.

- Construcción de escenarios corporativos: Los escenarios corporativos son estados financieros proforma (proyectados) y los estados de resultado que pronostican el efecto que producirá cada estrategia alterna y sus diversos programas en el rendimiento de la inversión corporativa y de las divisiones./// Escenarios Pesimista/Más Probable/Optimista: 1. Establecer supuestos P/M/O para factores económicos clave (PIB, IPC, etc.); 2.Desarrollar estados financieros de tamaño común de los años previos a la estrategia (Base); 3.Construir estados financieros proforma detallado para cada alternativa estratégica.

- Actitud de la administración hacia el riesgo: El atractivo de una alternativa estratégica es el riesgo que conlleva. El riesgo está integrado por la probabilidad de que la estrategia sea eficaz, por la cantidad de activos que se le deben asignar a esa estrategia y la cantidad de tiempo en que los activos no estarán disponibles para otros usos. Según el Enfoque de opciones Reales cuando el futuro es muy incierto, conviene tener una amplia gama reopciones abiertas. Contrasta a VPN que reduce todo a un escenario, lo que no proporciona ninguna flexibilidad frente a cambios en las circunstancias.

- Presiones de las partes interesadas: El atractivo de una alternativa estratégica depende de su compatibilidad percibida con las partes interesadas clave que se encuentran en el ambiente de tareas de una corporación (sindicatos, accionistas, etc.). Las partes interesadas se pueden dividir en 1.Su interés en la actividad de una corporación, 2.Su poder relativo para influir en las actividades de ella.

Matriz Prioridades de las Partes Interesadas

Poder escaso Poder moderado Poder alto

Interés elevado Prioridad Media Prioridad Alta Prioridad AltaInterés moderado Prioridad Baja Prioridad Media Prioridad AltaInterés escaso Prioridad Baja Prioridad Baja Prioridad Media

Una Estrategia Política es un plan para lograr que las partes interesadas estén de acuerdo con las acciones de una corporación. (Recabar apoyos, contribuciones del comité de acción política, publicidad defensiva, cabildeo y formación de una coalición.)

- Presiones de la cultura corporativa: Si una estrategia es incompatible con la cultura corporativa de la empresa, su probabilidad de éxito es baja (pereza, sabotaje). Se arriesgará a pasar por alto; Manejará la cultura y cambiará la implementación; Cambiar la cultura para compatibilizar con estrategia; o al revés.

- Necesidades y deseos de administradores clave: Incluso la alternativa más atractiva podría no ser seleccionada si es contraria a las necesidades y deseos de importantes administradores de alto nivel. (Características personales y experiencia; ego)

- Proceso de opción estratégica: significa la evaluación de estrategias y la selección de la mejor alternativa. Normalmente no hay consensos sino desacuerdos y conflictos (alto costo emocional)… Se propone utilizar Conflictos Programados para planear opiniones diferentes, independiente de los sentimientos personales de los ejecutivos./// Evitar la trampa del consenso: 1.Abogado del diablo (no canonizar a impostores como santos, una persona elegida para presentar todas las razones por lo que una persona no debía ser canonizada, es decir, debe identificar posible errores y problemas presentes en una estrategia alterna propuesta), 2.Investigación Dialéctica (filosofía de Platón y Aristóteles combinación de dos puntos de vista conflictivos, la tesis y antítesis en una síntesis. Generar dos propuestas con distintos supuestos para fundamentar cada estrategia alterna propuesta, se elije uno o una combinación./- Evaluar la capacidad de cada estrategia de: 1.Exclusividad mutua (tomar solo una), 2.Éxito (viable y buena probabilidad de éxito), 3.Integridad (tomar en cuenta todos los aspectos estratégicos clave), 4.Congruencia Interna (debe tener sentido por si misma como una decisión para toda la empresa y no contradecir las metas, las políticas ni las estrategias claves).

8.5 Desarrollo de PolíticasDefinen las directrices generales para implementar el curso de acción escogido. Una política eficaz 3 objetivos: 1.Obliga a realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia, 2.Evalúa la solidez estratégica de una acción en particular, 3.Establece límites dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les concede la libertad de experimentar dentro de ellos.

Capitulo 9: Dinámica Competitiva. (Caso de Inicio: Dinámica competitiva en la industria de líneas aéreas).

Que una firma logre una ventaja no solo depende de la empresa o de la industria, sino también de la dinámica competitiva que enfrenta esa compañía. Para poder competir eficaz y eficientemente, las firmas no sólo deben entender a los competidores sino además les es imprescindible definir cuáles serán las acciones y cómo reaccionar ante los movimientos de los competidores.

9.1 Rivalidad competitiva La competencia es altamente dinámica, por lo que cada jugada genera como reacción una cadena de respuestas y contra respuestas estratégicas.

9.2 Inteligencia de Mercado Es la actividad propia de la gestión estratégica de las compañías que permite, mediante un flujo permanente de información, conocer en forma más profunda el mercado y el desempeño de la empresa dentro de éste. Es necesario conocer nuestros competidores, entenderlos y prever su comportamiento para desarrollar un perfil basado en sus posibles respuestas. La IM abarca decisiones fundamentales, como orientar las acciones y reacciones competitivas, las tácticas para desarrollar una respuesta estratégica, la cooperación entre firmas y el contacto multi-mercado.Estructura de referencia es el Marco Integrativo de Porter, este instrumento permite estructurar el análisis del competidor y ampliar el conocimiento de él. (Modelo de Diagnostico).

Metas Futuras¿Qué impulsa al competidor?En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples.

Estrategia Actual¿Qué es lo que está haciendo y qué puede hacer el competidor?Modo en que la empresa está compitiendo en la actualidad.

Perfil de Respuesta del Competidor¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia

hará el competidor?¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde se provocarán las represalias más efectivas y mayores del

competidor?SupuestosSobre sí mismo y el sector industrial

CapacidadesTanto los puntos fuertes como los débiles

a) Metas Futuras: Permite pronosticar si ellos están satisfechos o no con su posición actual , por lo tanto, mide la probabilidad que cambie su estrategia y cómo reaccionará frente a movimientos externos. (Analizar los objetivos financieros, la estructura organizacional, el control y sistema de incentivos, la actitud ante el riesgo del competidor, la evolución del negocio, cambio de los costos, etc.)

b) Supuestos: la empresa realiza suposiciones sobre sí misma, la industria y las compañías que participan en ella.

c) Estrategia Actual: supuesto se refiere a la forma que actúa el competidor, su posicionamiento, el enfoque seguido, su estrategia de MKT, la relación con clientes y proveedores, la sinergia que posee en los distintos procesos que realiza, y como usa sus VC, etc.

d) Capacidades del competidor de generar y mantener VC a través del tiempo . Capacidad de crecer, rapidez de reacción, emprender acciones, adaptarse al cambio, resistir presiones, etc.

9.3 Acción y Reacción Competitivas

Siguiente paso, ¿es posible saber cómo reaccionara nuestro competidor frente a nuestras acciones competitivas? Y ¿Cómo debemos reaccionar en respuesta a sus propias acciones?

La acción competitiva se refiere a cada movimiento realizado por cada integrante de una industria para lograr un objetivo. Y la reacción competitiva se refiere a todos los movimientos en respuesta frente a una acción competitiva por parte de los integrantes de la industria.

El administrador debe elegir las acciones estratégicas que se tomarán:

Postura competitiva: ¿Como responder?Actitud que toma una compañía frente al mercado y sus competidores. Para determinar cómo reaccionar ante ataques y movimientos se debe escoger que postura tomar. Los que hacen la estrategias deben partir preguntándose si ¿es apropiado responder? Cada respuesta tiene un grado de agresividad que demuestra la postura competitiva:

a. Ignorar: No tomara acciones, Esperar y ver después. b. Adaptar: Acomodarse a la entrada o acciones de un competidor.c. Renunciar: Abandonar el mercado por la entrada o acciones de un competidor. d. Contraatacar: La corporación decide pelear ante la entrada o acciones de un competidor.

- Postura competitiva: Tamaño de la respuesta: Se refiere al nivel de agresividad de la respuesta,

1. Igualar: Nivelar o copiar el movimiento del atacante evitando que logre una VC o más mercado.

2. Superar: Anular y aprovecharse de las posibilidades de éxito del atacante. Puede traducirse en guerra de precios.

- Postura competitiva: Rapidez de la respuesta:

Es la velocidad de reacción: Inmediata (reaccionar tan rápido como pueda comprender el movimiento del ataque o

que sus recursos y capacidades le permitan) Tardía (postura esperar y ver después: evaluar los efectos y seriedad del ataque) Preventiva (anticipa los movimientos del rival y actúa antes de que ocurran).

- Postura competitiva: Dirección de la respuesta1. Lo más común es responder en el mismo mercado o segmento de ataque, defendiendo el

sector con esfuerzos de marca, MKT Mix, modificación en el producto o segmento deseado (no mostrar debilidad).

2. Una alternativa más costoso es el ataque al rival en otro mercado donde el competidor sea más vulnerable por lo que deberá disminuir sus recursos en mercado original (observar los movimientos en todos los mercado).

3. Hacerse un lado (responder en un mercado o segmento neutral) respuesta pasiva que implica evadir el ataque a través de inversiones en mercados donde el competidor no opera.

- Postura competitiva: Tácticas se refiere a usar la IM para conocer que herramientas utilizar, y así saber cómo responder al ataque (que elementos del MKT Mix utilizar como herramienta de respuesta). Elegir si emplear el mismo elemento, uno distinto o combinación más compleja de ellos, para aumentar las posibilidades de sorprender al rival (en base a los recursos y capacidades de la firma).

- Postura competitiva: Factores que influyen en la acción y reacción (considerar antes de realizar una acción o una reacción competitiva) 1. Importancia del negocio: la intensidad del ataque dependerá de la importancia del mercado 2. Crecimiento del Mercado: esto mide el atractivo potencial del mercado (Agresivo o “vivir y

dejar vivir”)3. Costo de Cambio: si los costos de cambio de un consumidor son altos, se reduce la necesidad

de reaccionar rápida y agresivamente. 4. Participación de Mercado: si la participación de mercado es alta, y la empresa se ve

amenazada ésta tenderá a defenderse con mayor rapidez, 5. Concentración de Mº: en industrias altamente concentradas, las empresas tienden a

reaccionar con mayor fuerza y agresividad ante nuevos rivales que amenacen su rentabilidad y alteren su funcionamiento (monitorear a competidores),

6. Capacidades organizacionales: la reacción de la corporación dependerá de su capacidad para reaccionar rápidamente ante los movimientos del rival. El diseño y los recursos pueden dificultar la reacción, ya que hay cambios que no se podrían realizar de forma inmediata. Las firmas que continuamente realizan cambios impredecibles y acciones competitivas pueden reaccionar con mayor facilidad y rapidez ante cualquier movimiento. (La rapidez de reacción ante un nuevo producto depende de:

1. ¿Cuál es la fortaleza de la corporación, en términos de recursos y capacidades, para introducir un nuevo producto en un mercado determinado? 2. ¿Es la firma confiable y tiene los recursos necesarios para responder a un ataque competitivo?

-Postura competitiva: Anticipación de reaccionesSi se utiliza la IM aumenta la probabilidad de éxito de la estrategia de una firma, siempre que esta sea capaz de conocer a su rival con base en las señales que éste envía y logra predecir sus reacciones ante las acciones emprendidas por ella. La predicción ayuda a las empresas a ubicarse

en diferentes escenarios, lo que se pueden evaluar en 3 dimensiones (desde la perspectiva del competidor, permite saber que acción emprendió): 1. Característica de la acción competitiva.2. Característica del actor de la acción. 3. Características del rival afectado.

Para determinar la probabilidad y la velocidad de una respuesta competitiva se deben analizar los factores: 1. Naturaleza de la acción (que propiedades de ellas provocan respuestas por parte de los rivales: Visibilidad de la acción, Complejidad de la acción) 2. Naturaleza del actor (analizar la predisposición del rival a responder a las acciones emprendidas por la compañía (señales).3. Naturaleza del rival afectado (si existe alguna característica que afecte a la predisposición a responder al rival: Incentivo a reaccionar y Habilidad para reaccionar de cada firma (aversión al riesgo, capacidades y recursos, etc.)

- Postura competitiva: Atención de señalesAdemás de lo importante de la MI y de la acción y reacción, se debe tomar en cuenta las señales que envían de unas empresas a otras, ya que son necesarias para predecir las reacciones del competidor ante una determinada acción de la firma (interpretar bien e identificar las falsas). Se emiten señales estratégicas para:

1. Bloquear la entrada de nuevos competidores y desalentar ataques a los mercados propios. 2. Aumentar las unidades operativas en un lugar determinado para ejercer soberanía. 3. Dar señales sobre los contenidos de sus códigos de conducta para evitar un mal

comportamiento de parte de los competidores e incluso aumentar las ganancias de la industria con cooperación.

4. Para dividir el mercado mediante señales que aseguren una coexistencia pacífica entre las partes.

5. Para “testear” a los competidores antes de un lanzamiento de un nuevo producto (predecir la reacción). Escuchar y estar atento.

9.4 Cooperación y Competencia

Naturalmente se observa a una nueva firma como una amenaza competitiva. Pero en alguna medida pueden ser complementarias y encontrar en ellas nuevas oportunidades de éxito (Complemento y Competencia).

En la tecnología es cada vez más común competir y colaborar (Microsoft e IBM) No es necesario derrotar a un competidor para tener éxito, sino que se pueden incrementar la participación de ambos mientras aumente el mercado de la industria. “no hay necesidad de apagar la luz del prójimo para que la nuestra brille”.

- Complementarios: Se refiere a situaciones donde el cliente valoran más el producto de una de ellas cuando incluyen productos de otra. Una firma incrementa su atractivo si agrega productos de otra compañía que complemente su mercado (reciproco) dvd y reproductores, autos y seguros.

- Competidores: Se refiere a situaciones donde el cliente valora menos el producto cuando posee el que fabrica otra empresa que cuando tienen un único producto (Coca y Pepsi).

- Importancia de los complementos: “Agrandar o crear una torta, en vez de pelearse por ella o tener que repartirla”. Los administradores deben desarrollar nuevos complementos o aumentar la accesibilidad de estos a sus propios clientes. El éxito de uno no debe depender del fracaso de otro, en armonio pueden encontrar una mejor oportunidad de salir beneficiados. (microprocesadores “Intel Inside” y procesador Pentium; o Intel en Compac e IBM)

- Visión integradora de la cooperación y competencia Ahora los cooperadores se incorporan en la red de valor como complementadores. Existe cooperación cuando los clientes, proveedores y las demás compañías interactúan para crear mayor valor, pero en el momento de negociar los precios cada cual quiere aumentar su propia ganancia, ya que el cliente siempre quiere un precio más bajo y los proveedores un precio más alto, por lo que se genera un nivel de competencia entre las partes. Por lo que los administradores deben basarse en coo-petencia, no como algo peligroso, cooperación y competencia pueden contribuir para alcanzar los objetivos de la empresa. Las nuevas firmas deben ser vistas como complementadores lo que aporta nuevas oportunidades de éxito.

9.5 Multimercado Empresas que poseen múltiples unidades estratégicas de negocio que compiten en distintos mercados o segmentos y que utilizan diferentes estrategias para competir.

Contacto multimercado se refiere al hecho de que dos o más empresas compitan en más de un mercado (producto, segmento o geográficamente) de manera simultánea. Por lo que movimientos en un mercado pueden afectar a otro (compañías de telecomunicaciones; Unilever y P & G).

- Causas y consecuencias del contacto multimercado: Considerar la opción de tolerancia mutua o mutuo autodominio que consiste en ceder el control de un producto, mercado geográfico o un segmento a un competidor a cambio de que este ceda algo en compensación en otro mercado (realzar las VC, cooperación reciproca, disminuye el actuar agresivo). Lo malo es que si una firma decide desviarse de un acuerdo en un mercado lo debe hacer en todos los que opera con la otra firma.

- Tipos de contacto multimercado:

Líneas de Producto si las empresas de la industria compiten simultáneamente con distintas estrategias de líneas de productos en diferentes categorías (afecta a la agresividad cuando uno incorpora un nuevo producto en la segmento de la línea que es importante para otro). (Ejemplo de cervecerías que se quisieran incorporan en el mercado de bebidas, pueden recibir una respuesta violenta en el mercado de cervezas), al entrar en varios mercados simultáneamente diversificas el riesgo.

Segmentos o Áreas geográficas ocurren los mismos efectos (Unilever y Procter & Gamble, Aerolíneas). Se puede dar equilibrio mutuo si una empresa permite poner una base en el territorio propio, disminuye el incentivo de atacar debido a la alta probabilidad de una respuesta agresiva.

A mayor contacto multimercado aumentan las ventajas de los flujos de información dentro de los ambientes competitivos y se generan mayores ventajas relativas a altos grados de interconexión entre los agentes (más fácil obtener información sobre el comportamiento del competidor y esta información puede ser verificada de manera exacta lo que reduce la incertidumbre de las acciones potenciales).