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aJondo ITALENTO PETROLERO

uis Vielma era directivo de lapetrolera estatal venezolana PDVSAhasta que en 2002 participó enuna huelga contra Ruga Chávez.Él y otros 14,500 ingenieros fuerondespedidos. Mil quinientosvinieron a México.

"Fue la mayor aportación de talento a la industriamundial, porque todos se recontrataron", dice.

En 2003, el ex director del área de Exploración dePDVSA fundó en México CBM, una consultora petrole-ra que realiza proyectos técnicos y estudios de nego-cios. Pero como los especialistas mexicanos esca-sean, Vielma contrató ingenieros venezolanos.

Hoy, su empresa tiene 230 empleados, 80% ex-tranjeros. El resto son mexicanos graduados en mate-máticas, fisica y mecánica. Él mismo los formó. "Si notienes al talento, debes convertirlo", explica.

México tiene un déficit de 31% de personal califi-cado en todas las especialidades del sector petrolerocomo ingenierías, ciencias químicas, geología y geofi-sica, dice Mathias Mieville, director general de Net-workers International, una agencia de búsqueda detalento especializado. En dos años será de 45%.

La demanda de ingenieros petroleros es mayorque la oferta.

"Se necesitan 1,000 ingenieros al año y se gradúan300 en todo el país", dice Edgar Rangel, consejero dela Facultad de Ingeniería de la UNAM y comisionadode la Comisión Nacional de Hidrocarburos.

La reforma energética abrirá nuevas oportunida-des para la exploración y explotación de petróleo,

LOS SUELDOS MÁS BAJOS DE AMÉRICAEl capital humano local del sector petrolero mexicano es el más barato de laregión. Los extranjeros que operan en México ganan más del doble.

Salario promedio anual de los empleados del sector petrolero. (Dólares]

_ Locales Extranjeros

• Argentina 9L1,20060,000

111,

81,700106,9

t-50,000

62,20011

~ Brasil

~ Colombia

-== EU1-, México

•• Venezuela

FUENTE: Hays.

38 I EXPANSION 128 de marzo -10 de abril, 2014

000131,LlOO

00

121,LlOO123,800

132,300

3,000

pero en México no hay suficientes ingenieros. Pemexy las empresas privadas que buscan aumentar suoferta de servicios o convertirse en operadoras inde-pendientes compiten ya para captar especialistas.

En esta carrera habrá de todo: fugas de talento dePemex, alianzas entre empresas y contratación de ex-tranjeros y jubilados. Empresas como Diavaz, OroNegro o Constructora y Perforadora Latina podríanser las grandes perdedoras.

Es probable que los sueldos actuales se tripliqueny 90% de las compañías que dan servicio a Pemex nopuedan competir ni en sueldos ni en eficiencia conlos gígantes del sector, dice Rafael Daryanani, direc-tor de Energía en Atabay, una consultora internacio-nal en recursos humanos.

"No hay suficiente talento local, por lo que al prin-cipio lo vamos a importar, aunque sea 2.5 veces máscaro", agrega Gerardo Kanahuati, director general deHays México, consultora en recursos humanos. Losextranjeros que llegarán tendrán experiencia operan-do pozos en aguas profundas a más de 3,000 metrosde profundidad y en yacimientos de gas shale, dondeel hidrocarburo está dentro de formaciones rocosas.

Pemex también sufrirá por retener a su gente, perola reforma energética cambió la ley que impedía a lapetrolera estatal pagar salarios que superaran al delpresidente del país.

COMPETENCIA DESIGUALHays operaba hasta el año pasado sólo con un modelode búsqueda de ejecutivos por especialidad, y no porindustria. En agosto de 2012, Mark Bowden, directorde la región sur de Europa y América Latina de lafirma, hizo una excepción a la regla cuando informó asu equipo que el sector energético funcionaría bajouna sola división con una base de candidatos global."El déficit de talento especializado (en energía) es unfenómeno mundial", dice Kanahuati, el director deHays México.

Esta escasez se explica por la complejidad de la es-pecialidad. Hacen falta al menos siete años de expe-riencia para catalogar a un técnico como experto.

En México hay 27 instituciones de educación su-perior que imparten la carrera de ingeniería petrole-ra, pero 85% de los egresados salen de la UNAM y del

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Instituto Politécnico Nacional (IPN), con grupos de130 jóvenes al año cada una. Más de 80% de este ta-lento engrosa las filas de Pemex y 20% va al sectorprivado, que sufre para captar egresados destacados.

"Los chicos sueñan con entrar a Pemex por lossueldos y la estabilidad laboral", explica Carlos Anto-nio Castillo, director de la carrera de Ingeniería Petro-lera del IPN.

Si los especialistas deciden irse con quien tenga lachequera más grande, las empresas mexicana s no po-drán competir, lamenta Kanahuati, de Hays, porqueen rango de sueldos las operadoras extranjeras paganincluso más que Pemex. La petrolera estatal paga 15%más que las empresas de servicios, pero 40% menosde lo que ofrecen las operadoras trasnacionales,según Adán Oviedo, director general de Comesa, unacompañía de exploración con 60% de participaciónde Pemex y 40% de la francesa Schlumberger.

En noviembre de 2013, a solicitud de la AsociaciónMexicana de Empresas del Sector Petrolero (Ames-pac), el portal especializado empleospetroleros.comencuestó a 1,814 trabajadores incluyendo directoresgenerales y personal de recursos humanos de la in-dustria petrolera. El resultado puso en evidencia sulimitada capacidad para retener al talento: 55% nocuenta con un fondo económico para formar al perso-nal y 82% no tiene un plan de carrera para sus colabo-radores, detalla Alejandro Rodríguez, director deOperaciones del sitio web.

Para retener a los empleados no sólo se debe ofre-cer un paquete competitivo de compensaciones, sinodiseñar planes de carrera que generen un sentido depertenencia entre los trabajadores.

"La gente no sólo busca dinero, sino retos y creci-miento profesional", precisa Eduardo Puig, especia-lista del sector de energía de Korn Ferry, firma inter-nacional de selección de ejecutivos.

Diavaz es una empresa que trabaja para Pemex yemplea a unos 5,000 trabajadores. Su presidente,Luis Vázquez, reconoce que la competencia por espe-cialistas "es un tema sensible".

Ante la falta de personal especializado en México,este empresario cree que es necesario "contar con laexperiencia de profesionistas extranjeros (... ), con elobjetivo de aprender de ellos sus mejores prácticaspara replicarlas aquí, capacitando a nuestro personalmexicano".

Empresas como Diavaz buscarán quedarse con lospetroleros más talentosos y experimentados.

"Va a haber una guerra despiadada por la gentecon experiencia, y las empresas van a descapitalizar-se desde el punto de vista humano", asegura Oviedo,deComesa.

PEMEX CONTRA LAS FUGASEn 2007, Jesús Reyes-Heroles, el entonces director dePemex, convocó al comité directivo de la petrolera enel salón de un hotel para revisar la estrategia de recur-sos humanos. Descubrió que ésta no existía.

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"Si en una base de Perrexhabía 10 técnicos y el proyectose cede a otra empresa,quizás transfieran a la mitaddel personal".

LUIS VIELMA,DIRECTOR GENERAL DE CBM ,

"Salí más preocupado de lo que entré -dice- por-que la Dirección Corporativa de Administración notenía claras las necesidades de reclutamiento, forma-ción y normas de remuneración en función de las ca-pacidades y habilidades".

En Pemex, la crisis de talento puede ser grave. Enlos próximos ocho años perderá a 43,000 de sus150,000 empleados, pues superan los 45 años y laedad de jubilación establecida en la leyes de 55 años,explica Jorge Milke, socio de la consultaría en capitalhumano AT Kearney.

El actual déficit de especialistas en México se debea una falta de gestión eficiente del portafolio s de in-versión de Pemex, al límite de sueldos que imponía laley y al engrosamiento de la plantilla laboral en áreasadministrativas o corporativas, opina Ernesto García,experto en capital humano del Centro de Investiga-ción para el Desarrollo.

Ejemplo de ello es que, entre 2008 y 2012, Pemexdecidió aumentar 62% su plantilla laboral en el áreacorporativa, lo cual evitó la contratación de 117inge-nieros petroleros.

La petrolera mexicana tiene como objetivo produ-cir tres millones de barriles diarios en 2018, 20% másque lo actual. Esta meta requerirá 390 nuevos inge-nieros al año, según datos del área de Desarrollo yDespliegue de Recursos Técnicos de Pemex Explora-ción y Producción.

El año pasado, la estatal retornó la urgencia porcaptar a jóvenes ingenieros y contrató de golpe a 120recién egresados.

FOTO: ANA BLUMENKRON

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Lengua universal. Exxon Mobil da becas para que los alumnos mejoren su nivel de inglés.

EXPERIENCIAGARANTIZADALos Jubiladosde Pemex seránde los empleadosmás cotizadospor las compañíasprivadas,que buscan suexperienciay conoorruentoen el sectoren MéxIco.

"Se los llevaron atados", dice Nadia Calderón,coordinadora de University Affairs de la empresa deservicios petroleros Halliburton México.

Además, para cubrir el talento que necesitará en elfuturo, en septiembre de 2013 creó la UniversidadCorporativa Pemex, operada por la Universidad Tec-Virtual del Tecnológico de Monterrey, que diseñaprogramas de certificación de competencias a la me-dida de lo que necesitan aprender los empleados.

Los directivos de Pemex también tratarán de evi-tar las fugas.

"Hay un esfuerzo institucional por retener al ta-lento técnico", admite Gustavo Hernández, encarga-do del despacho de Pemex Exploración y Producción."El riesgo siempre existe (. ..) de que quieran piratear-se a la gente que conoce los campos, que conoce lamanera de operar, que conoce a las comunidades.Son cosas que pagan bien las empresas".

La estatal no podrá impedir la recontratación desus jubilados, en quienes las empresas privadas en-cuentran el valor competitivo más preciado: la expe-riencia. Tan sólo en enero y febrero, Hays colocó atres jubilados de Pemex en puestos de alta direcciónen empresas de servicios.

Otras consultoras internacionales de capital hu-mano, como Networkers, Korn Ferry y Atabay, dicenhaber hecho lo mismo, aunque no dan detalles.

EL AULA NO ES EL CAMPOFaltan ingenieros especializados, y los que haya me-nudo no tienen las capacidades necesarias.

En Halliburton, por ejemplo, los egresados de todotipo de ingenierías presentan por lo general deficien-cias en el dominio del inglés, asegura Calderón, lacoordinadora de la universidad. Esta habilidad puededesarrollarse en un periodo de seis meses, pero impli-ca una inversión extra para la compañía, añade.

Por ello, las empresas desarrollan sus propios pro-gramas de capacitación, en colaboración con centros

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educativos. Desde 2011, Exxon Mobil ofrece becas ymentoría a los alumnos de la UNAM para que perfec-cionen su inglés.

La enseñanza sobre el terreno es menos común enlas empresas privadas. Son reticentes a dar prácticasporque basan su valor industrial en su tecnología,que no quieren enseñar a estudiantes que luego po-drían irse a la competencia, dice Alejandro Corral,director de Ingeniería Petrolera del Centro Universita-rio de Isla del Carmen.

La mayoría de las instituciones educativas, portanto, ofrecen prácticas en el Pozo Escuela del campode exploración 11 de Pemex en Poza Rica.

Ante el déficit de especialistas de campo, la estra-tegia será mirar hacia al interior de las compañíaspara implementar programas de entrenamiento, rea-signación de roles y flexibilidad en el trabajo, diceMilke, de AT Kearney.

Las empresas son conscientes del problema de lafalta de talento especializado. Por eso, algunas optanpor aliarse en lugar de competir. Halliburton, Schlum-berger y Weatherford tienen un acuerdo que les impi-de ofrecer un puesto a alguien en activo, a menos queesa persona busque directamente a la competencia.

"Las empresas de servicios están conscientes de lanecesidad de formar y retener al talento, lo importan-te es que se muevan rápido", advierte Reyes-Heroles,

Las empresas del sector petrolero buscan a perso-nas con perfiles parecidos a los de Daryanani, de Ata-bay, y Enrique Hidalgo, el actual director general deExxon Mobil México.

Daryanani nació en Venezuela y desde niño vio enel sector petrolero un área de oportunidad. Hidalgo esmexicano y su incursión en la industria fue resultadode su carrera en el sector financiero.

Los dos tienen experiencia internacional. Darya-nani trabajó en Londres, Houston, Bélgica, Angola,Argelia y México, entre otros países. Hidalgo, en Esta-dos Unidos y México.

Ambos conocen bien el sector petrolero. Darya-nani trabajó en PDVSA, Castrol, Roper Industries y TDWilliamson. Hidalgo fue director de la práctica enAmérica Latina de la consultora de riesgo EurasiaGroup y luego escaló las filas de Exxon Mobil, una delas petroleras más grandes del mundo.

Hoy, Daryanani dirige el área de energía en la con-sultora Atabay. Hidalgo está al frente de la divisiónmexicana de Exxon Mobil. Los dos cumplen el perfilque ya se disputan las empresas en un sector con sólo20% de rotación anual.

"El círculo es muy pequeño y faltan líderes con ex-periencia", lamenta Kanahuati, de Hays México.

Pero talentos como los de Hidalgo y Dayaniani noabundan en el mercado mexicano. Pese a la aperturadel sector energético en el país, las empresas deberánser prudentes y no expandirse de inmediato en áreasque requieran talento adicional, dice Ovideo.

"Vamos a jugar con lo que tenemos", añade.y lo que tienen, de momento, es poco. ~

FOTO: JESÚS AltotAlÁN