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Editorial

LOGÍSTICA ICIL es una publicación de la Fundación ICIL creada para difundir y estimular el conocimiento de la Logística. Esta revista no se responsabiliza, ni se identifica necesariamente, con las opiniones expresadas en los artículos firmados. La reproducción de cualquier texto o material gráfico aparecido en esta publicación requerirá de consulta previa.

Consejo EditorialMaría Teresa PérezMaría BallesterosLluís DomènechRamón CasòlivaJaime Mira [email protected] Coordinación Editorial

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madrid, Orense, 10, 2ª planta, puerta 11, 28020 Madrid, Tef.: 91 417 65 83; Fax: 91 417 65 84

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El reto logístico de un mundo sostenible

Por LuIS E. DOménEChPresidente Comité Ejecutivo de la Fundación ICIL

Cuando se habla de ecología y de sostenibilidad relacionados

con logística pensamos siempre en el consumo de CO2 y lo asociamos con la imagen de un tubo de escape de un camión. Pero la influencia de la logística no solo es el dise-ñar vehículos o emplear modos de transporte que contaminen en menor grado es hacer mucho más. Si la humanidad decide abandonar la cultura del “usar y tirar” por la de la de “usar, reutilizar/reciclar” los cambios en logística abarcan un campo mucho más amplio. Independientemente del diseño de los productos en si mismos habrá que efectuar una serie de cambios logísticos cuya trascendencia solo ahora empezamos a vislumbrar. La problemática quizás más sencilla será la de complementar el diseño de producto con nuevos diseños de em-balaje y manipulación en los que cartonajes, rellenos de protección, paletas de madera etc., deberán ser analizados en detalle y probable-mente sustituidos por nuevos ele-mentos, más fáciles de reutilizar/reciclar. Un segundo aspecto será el desarrollo de la logística inversa, en una funcionalidad distinta de la que hoy conocemos y donde los productos no regresarán al origen sino que se dirigirán a unos centros de reciclaje y reutilización creados al efecto con un volumen, movi-miento logístico muy superior al actual. Pero el cambio más funda-mental será el del replanteo de la Logística de la Cadena de Suminis-tro Global en la que será necesario desarrollar una reingeniería tanto de Aprovisionamiento, Producción

y de Distribución Física con un flujo que además de los condicio-nantes actuales de rapidez y coste deberá contemplar la sostenibili-dad.

Hasta ahora la sostenibilidad es un factor que añade un cierto

Valor a los productos pero que tiene una repercusión negativa en coste o en rapidez. Si queremos que el mundo avance en esta direc-ción no podemos aceptar que esta repercusión, porque las empresas no estarán dispuestas a ello. Esto supondrá evidentemente la creación de nuevas soluciones logísticas, ya que una producción en un país lejano, tal como la entendemos hoy, por económica que sea, no será sostenible y por tanto habrá que po-tenciar fuertemente alguna figura

actual como el postponement, pero sobre todo habrá que desarrollar otras nuevas. Hasta ahora, en logística, en todos los movimientos que las empresas han efectuado en los últimos 50 años se han con-seguido objetivos de rentabilidad y de resultado nunca alcanzados, sencillamente empleando métodos nunca antes utilizados. Ahora nos enfrentamos a un reto mucho más serio, el del propio mundo soste-nible, y tendremos que desarrollar los nuevos métodos que lo hagan viable y asumible para las empre-sas. Esto es lo que hace fascinante a la logística.

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En el año 1800 vivían en el planeta Tierra 1.000 millones de personas. Doscientos años después, somos 6.600 millones de habitantes que utilizan entre el 30%-50% de lo que produce el ecosistema global. Casi la mitad de la humanidad vive en ciudades que ocupan menos del 3% de las tierras existentes. El uso del agua ha aumentado más del doble de rápido que el crecimiento de la población a lo largo del último siglo. Ante esta coyuntura, ICIL entiende que el profesional logístico puede convertirse en una fi gura esencial

en las políticas de sensibilización y ac-tuación para el imprescindible “desarro-llo verde” de la economía. Las tres “R”: Reciclar, reutilizar y revalorizar son retos que van más allá de la defi nición con-vencional de logística inversa. A mayor efi ciencia de la operativa logística, mayor reducción de nuestra huella ecológica en nuestro sufrido planeta. Sólo un dato para empezar: Una bolsa de plástico se fabrica en un segundo, se usa durante 20 minutos y tarda entre 100 y 400 años en degradar-se de manera natural.

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En el año 1800 vivían en el planeta Tierra En el año 1800 vivían en el planeta Tierra en las políticas de sensibilización y ac-

Reciclar,Reutilizar

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Reciclar, Reutilizar y Revalorizar

Cada 5 de junio se celebra el Día Mundial del Medio Ambiente desde 1972, año

en el que la UNESCO se fi jó por primera vez en la mala salud de nuestro planeta. ¿Qué ha cambia-do en los últimos 36 años?. A fi na-les del siglo XX se ha registrado un crecimiento económico global sin antecedentes. La producción

Reciclar,Reutilizar

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mundial de bienes y servicios cre-ció desde cinco billones de dólares en 1950 hasta 30 billones en 1997, es decir, se multiplicó por seis. Por cierto, el crecimiento entre 1990 y 1997, cinco billones de dóla-res, ha sido igual al que se había producido, desde el comienzo de la civilización hasta 1950. Sabe-mos, sin embargo, que mientras

los indicadores económicos como la producción o la inversión han sido, durante años, sistemática-mente positivos, los indicadores ambientales resultaban cada vez más negativos, mostrando una contaminación sin fronteras y un cambio climático que degradan los ecosistemas y amenazan la bio-diversidad. El concepto de huella

Fuente: Ministerio de Fomento, Informe Anual 2004. D.G. de Industria del Ministerio de Industria y Energía, RENFE, FEVE, ENA-GAS, Gobierno Vasco, Generalidad de Cataluña y Generalidad Valenciana.

Inversiones en infraestructuras por modo de transporte (1990-2005). % PIB

Las inversiones en los modos ferroviarios, tanto interurbanos como urbanos, están creciendo signifi cativamente, mientras que se reducen proporcionalmente las de carreteras y aeropuertos. Con esta redistribución de las inversiones se pretende incentivar el desarrollo de modos alternativos de transporte a la carretera como indica uno de los objetivos del libro blanco del trans-porte en su versión revisada.

Las inversiones en los modos ferroviarios, tanto interurbanos como urbanos, están creciendo signifi cativamente, mientras que se reducen proporcionalmente las de carreteras y aeropuertos. Con esta redistribución de las inversiones se pretende incentivar el desarrollo de modos alternativos de transporte a la carretera como indica uno de los objetivos del libro blanco del trans-porte en su versión revisada.

Cambio de tendencia hacia las inversiones en modos de transporte de mejor comportamiento energético y medioambiental.


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ecológica que se defi ne como el área de territorio ecológicamente productivo necesaria para produ-cir los recursos utilizados y para asimilar los residuos producidos por una población dada permi-te cuantifi car aproximadamente estos límites. Se estima que en la actualidad la huella ecológica media por habitante es de 2,8 hectáreas, lo que multiplicado por los 6.600 millones de habitantes supera con mucho (incluyendo los ecosistemas marinos) la super-fi cie ecológicamente producti-va o biocapacidad de la Tierra, que apenas alcanza a ser de 1.7 hectáreas por habitante. Puede afi rmarse entonces que estamos consumiendo más recursos y generando más residuos de los que el planeta puede generar y admitir. Uno de los efectos más pernicio-sos es la acelerada transformación del clima. El científi co, Godfrey M. Hewitt, ha pronosticado que el cambio climático puede ser el gatillo que dispare una pequeña

edad de hielo, como la que ocurrió hace 11.000 años en la época que se conoce como ‘Dryas’ reciente. Se trata de previsiones, más o menos alarmistas, pero lo que sí es constatable es el aumento de la temperatura en nuestro planeta y su continuidad en el tiempo ante la insufi ciente sensibilización de los países desarrollados.

Enfoque ICILLo primero es defi nir el desarrollo sostenible como aquel desarrollo que satisface las necesidades de la generación presente, sin compro-meter la capacidad de las genera-ciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Jaime Mira, Director Técnico del ICIL, ha ex-plicado cuál es la postura de la pri-mera institución logística nacional ante la necesidad de un “desarrollo verde” de la economía.

La nueva logistica que nos esta llegando, habla no solo de la LOGISTICA INVERSA, que tradicionalmente se entendía desde

Robert Altisen, antiguo presidente del ICIL .

el concepto de logistica verde con matices mas medioambientales y ecológicos. El siguiente paso ha sido considerar que el problema de la LOGISTICA INVERSA era el problema de las devoluciones, tan prácticas y sencillas, pero con gran-des difi cultades de poderlas solu-cionar. En este momento y en plena explosión del desarrollo sostenible, nos aparecen las 3 R (RECICLAR, REUTILIZAR, REVALORIZAR) y esto venía de la mano de varia-bles tan importantes como: Ciclo de vida del producto, Ingeniería de Diseño, Ingeniería de Proce-so, Eco Diseño, Eco Embalaje. Y las consecuencias de todo lo que supondría la “de-manufacturing” y otros procesos de reutilización que darían paso a la revalorización, al puro reciclaje.

Para ICIL, en los aspectos mas prácticos aparecen las leyes de cada país, con su enfoque del Punto Verde, basado en la Ley Toffer de Alemania, que da paso a la mayor empresa logistica del mundo, la

Elaboración propia a partir de los datos del Ministerio de Fomento, Informe Sostenibilidad en España 2006, OSE.

Distribución modal del transporte interior de mercancías en España (0%).

El transporte de mercancías por carretera aumenta su cuota de mercado, desviándose de los objetivos europeos de re-equili-brar el reparto modal. Cada vez se transportan más mercancías, a distancias mayores y con una frecuencia mayor. El aumento de la demanda de transporte y de las distancias contribuyen a acrecen-tar los impactos sobre el medio ambiente. El cambio modal, en situaciones y mercados específi cos, puede contribuir a reducir los impactos medioambientales del transporte de mercancías.

El transporte de mercancías por carretera aumenta su cuota de mercado, desviándose de los objetivos europeos de re-equili-brar el reparto modal. Cada vez se transportan más mercancías, a distancias mayores y con una frecuencia mayor. El aumento de la demanda de transporte y de las distancias contribuyen a acrecen-tar los impactos sobre el medio ambiente. El cambio modal, en situaciones y mercados específi cos, puede contribuir a reducir los impactos medioambientales del transporte de mercancías.

…desviación de los objetivos europeos de re-equilibrar el reparto modal de mercancías.


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DSD ( Dual System Deustland) que crea bajo esa imposición del tratamiento, del reciclaje, etc., y que se plantea problemas de mayor alcance, y que provoca el que se paga la tasa de las 3R, ya en el momento de la adquisición. Este modelo no ha sido copiado de forma tan compleja, eficiente, etc. en otros países y eso supone algo muy difícil de valorar, ya que se les pasa el problema a los Ayuntamien-tos, como es el caso de España, lo que supone una crisis de gestión, ya que los consistorios no tienen la capacidad técnica, logística, financiera, para asumir lo que les ha caído encima y que provoca que los Eco-Parques, acaben quemando y no clasificando las basuras, que

sí ha separado el ciudadano. En países más avanzados te devuelven, desde el nivel de la devolución del envase y embalaje, en las grandes superficies, y en cualquier lugar, obteniendo reducciones de impues-tos. Mientras esta fiebre, que se amplia a cualquier tipo de producto y servicio, ya que aparecen los reciclajes de automóviles, los de productos eléctricos y electrónicos (La Directiva REEE-WEEE), la de los neumáticos, etc. que traen tasas muy elevadas adicionales en la compra y que suponen la incor-poración de una etiqueta ecológica,

que además va a traer el problema de las 3 R y que nadie sabe cómo solucionarlo. Ejemplos muy difí-ciles y complejos como crear un operador logístico de recogidas de neumáticos, hasta la de descontruc-ción y recuperación de vehículos (en España se planteaban hasta mas de 10.000 talleres de diferen-tes tamaños de numero de coches diarios a desmontar para su reutili-zación, revalorización, reciclado).

Fuente: Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

Tasas de variación Acumulado a diciembre 2007

O.B. Ochoa Log�stica 210*297 7/5/07 12:05 P�gina 1

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CON OCHOA LOGÍSTICA INTEGRAL TODO EL ESPACIO QUE SU

EMPRESA TENDRÁ QUE DEDICAR A ALMACÉN SERÁ DE 850cm2.

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sus pedidos, en la d is t r ibuc ión y devo luc iones de los mismos. E l i ja la forma más

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Según un estudio de la ONU, en el año 2030 el parque mundial de vehículos se habrá triplicado hasta alcanzar 1.600 millones de camio-nes, ligeros y pesados.

Seguimos con problemas de fal-ta de cambio de mentalidad, ya que casi siempre estos problemas de residuos, finalizan en algo que no es lógico, como pasa en Alemania, en la DSD y en España, que todos acaban incinerando todo, con una mayor contaminación ambiental de toxinas (ejemplo de Nápoles, con el queso afectado...) y que las cenizas son aun mucho más contaminantes, al no saber que hacemos con ellas.

La herencia para nuestros hijosSegún ICIL, la no aplicación de las 3 R, supone que no tenemos la cul-tura, de por ejemplo, reutilizar un

teléfono móvil que funciona, para una persona mayor que con el nú-mero prefijado del 112, puede pedir ayuda. Y así muchos más, como los ordenadores con Linux de Pentium 2, 3, 4, que pueden solucionar en cualquier parte cualquier cosa, los ordenadores a colas de impresión en fotocopiadoras, escaneados, etc. Los televisores en blanco y negro, para vigilancia, y así plantear la cultura de poder tener canales adi-cionales de productos de segunda mano, etc. En algunos sectores, como el textil se inventaron las 3 R, desee el punto de vista de la recogida, clasificación, reetiqueta-do, y envío al siguiente mercado en temporada de Europa a Sudaméri-ca. Sin embargo, al final se inven-tan un nuevo canal el OUTLET que es una forma nueva de vender, y que ya se diseña de inicio, y no es

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logística inversa. En este camino hacia la solución de los problemas, de los cambios de mentalidad, aparecen problemas añadidos como es la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) que añade esta parte de la logistica Inversa que se tiene valorar de otra forma.

De repente, nos aparece otra variable, más compleja, la de la energía, sostenible, alternativa. Se habla de la LOGISTICA VERDE, que nos llevará en el mundo de la Logistica a decidir qué se tiene que entender que el CO2 será la estrella en la nueva visión y que tenemos el problema de utilizar el mejor modo de transporte, y que su combinación la definimos como CO-MODALIDAD. Por cierto, la eliminación del CO2 no es posible, ya que el mundo no tiene las plan-tas preparadas, ya que es necesario


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para la fotosíntesis, la clorofila, de las plantas y el poder seguir respi-rando y poder comer la población. Aquí aparecen nuevas tecnologías, muy interesantes, que en un ciclo combinado, y permanente, con la propia naturaleza, recoge el CO2, lo transforma en microalgas, que son para alimentación, con produc-ciones de clorofila, aceites, para biocombustibles, y con producción de energía directa, y al mismo tiempo transforman el CO2 en algo positivo, como la propia naturaleza.

Hay que recordar que los bio-diesels, los bioetanoles, se basan en lo más fácil, la biomasa, y con productos básicos de comida, como el maíz, arroz, trigo, que, por cierto, pueden crear una hambruna adicional de hasta 500 millones

de personas en los dos próximos años. Pero nadie apuesta de ver-dad por las energías alternativas, como las eólicas. En este sentido, las naves logísticas descubren que poniéndoles placas solares, son un buen negocio para todos, y por aquí aparece otro negocio de la logis-tica verde.Pero para poder utilizar vehículos de otras alternativas energéticas, como el gas natural, el eléctrico, el hibrido, tienen de entrada un problema, es que nadie les ayuda, en el arranque ya que faltan hasta las infraestructuras más básicas, como el enchufe eléctrico en los aparcamientos de los coches o en las estaciones de servicios de combustibles para gas natural, bioetanoles, biocombustibles, etc. En este sentido, un uso responsable

de los vehículos también puede ayudar. Una conducción eficiente puede suponer ahorros energéticos muy importantes, de alrededor del 20% del consumo de combustible con el consiguiente ahorro eco-nómico por kilómetro recorrido, y una reducción de las emisiones de gases contaminantes de más de un 50%.Estos datos se conocieron en la presentación de los cursos de conducción eficiente que la Conse-lleria de Infraestructuras, a través de la Agencia Valenciana de la Energía (AVEN).

En definitiva, ICIL entiende que la LOGISTICA VERDE, no es el PROBLEMA, es la SOLUCIÓN, ya que el cambio de mentalidad y lo asociado a la RSC, nos plan-tearía otros caminos, otras alter-


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nativas, los cambios de cultura, de mentalidad, del chip de las personas, de las actitudes, porque nos asustamos ante un cambio climático que ya veremos cómo se desarrolla y que, en cualquier caso, será la herencia que dejaremos a nuestros hijos.

Iniciativas pioneras¿Se imagina una turbina de 16 metros de diámetro, 43 metros de punta a punta y un peso de 1.000 toneladas, anclada en el océano, para aprovechar la fuerza de las mareas y producir energía lim-pia?. Esta idea se acaba de hacer realidad en Irlanda del Norte. Una vez superada la fase de pruebas proporcionará 1,2 MW, energía suficiente para alimentar a más de 1.000 hogares y en una década el 10% de la energía de todo el país.

Por otra parte, Correos ha pues-to en marcha una prueba piloto para la distribución de cartas: 9 bicicletas y 5 furgones eléctricos. Esta empresa reparte 22 millones de envíos diarios y desea reducir el impacto medio ambiental de su flota compuesta por 13.000 vehícu-los. IVECO ha suministrado a FCC 450 vehículos a gas para la recogi-da de basura en Madrid. Según este fabricante de camiones: “Madrid produce 40 millones de metros cúbicos de biogás en bruto. Como la mitad es CO2, se obtendrían 20 millones, cantidad suficiente para alimentar 1.000 vehículos, ya sean camiones o autobuses”.

Respeto a los biocombustibles, hace un año se inauguró en el mu-nicipio toledano de Ocaña la mayor planta de biodiésel: 46.000 m2 con una producción prevista de 105.000

Alicante-Barcelona-Girona-Madrid-Valencia

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toneladas de biodiésel. Es decir, 120 millones de gasóleo de origen vegetal. La producción de los dos primeros años ya está vendida. La empresa promotora es el Grupo Natura que también tiene progra-madas otras dos aperturas: Puerto de Alicante con una capacidad de 200.000 toneladas/año y Gijón con una previsión de 500.000 tonela-das/año de biodiésel, convirtiéndo-se en una de las principales de todo el mundo. Por otra parte, Acciona tiene en Ciudad Real una planta que produce 33 millones de litros de bioetanol, procedentes de los excedentes vinícolas de la Unión Europea. Hay que recordar que el bioetanol es un biocombustible de origen vegetal que se produce a partir de la fermentación de materia orgánica en azúcar (caña, remola-cha o vino), así como aditivo de la


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transformación en azúcar del al-midón presente en los cereales. Se usa en motores de explosión como aditivo o sustitutivo de la gasolina, bien a través de EBTE (sustancia compuesta al 50% por bioetanol e isobutenos) o bien de manera di-recta. A pesar de estas interesantes iniciativas, las energías renovables cubren en España sólo el 6% de la demanda nacional bruta. La Comi-sión Europea espera que en el 2020 el anterior porcentaje alcance el 20%. Lo que supone, multiplicar por tres el peso de las energías renovables en apenas 12 años. Estas expectati-vas conviven con la cruda realidad: España importa más del 85% de la energía primaria que consume.

En este sentido, NIKE ha finali-zado la primera fase de un proyecto de eficiencia energética, con objeto de reducir el consumo de energía

en las fábricas de sus principales proveedores. NIKE ha realizado dicho estudio con 4 de sus prin-cipales proveedores, de China y Vietnam, para averiguar cuánta energía consume cada fabrica, en qué lugar de la fábrica se consu-me más energía, y cuáles son las mejores oportunidades para ahorrar y optimizar energía. Este fabricante de calzado deportivo ha concluido que el uso y ahorro de energía es muy distinto en cada fábrica y no se puede aplicar una misma solu-ción en todos los casos. Por ello, NIKE realizará este verano un pro-grama piloto de ahorro de energia en una de las fabricas, que luego desarrollará en el resto.

La Co-ModalidadEl pasado mes de marzo, ITENE organizó en Valencia un interesante

Congreso: “Co-Modality, an inter-modal key to sustain Green Logis-tics”, en donde se escucharon los casos prácticos de sostenibilidad ambiental de: Vossloh, Evergreen, New Rail, Phillips, Ford, Ferrmed y Procter and Gamble. Durante dos días, más de 200 representantes de empresas, de la administración e investigadores de más de 22 países debatieron sobre cómo lograr una logística sostenible y económi-camente rentable a través de la utilización eficiente de los modos de transporte. Si esta interesado en conocer con detalle cada ponencia o conclusión se sugiere visitar esta completa web: www.greenlogis-ticsforum.net.

Según informa ITENE, el Profe-sor del Instituto para el Transporte y la Logística de Bremen, Hans Dietrich, subrayó: “No debemos


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buscar soluciones a los proble-mas del transporte porque ya las conocemos, sino que sólo hay que llevar la sostenibilidad ambiental a la realidad y para ello un punto principal será que los diferentes modos de transporte entiendan que la intermodalidad es la mejor opción y no es una competición entre los diferentes modos de transporte sino una integración de todos ellos”. Pedro Vicente, de la fi rma PHILIPS, destacó un estudio de cómo reducir las devoluciones de producto y con ello reducir el transporte. PHILIPS propone llegar a acuerdos con los clientes ofrecer descuentos en esos casos y proteger mejor el producto para evitar que se deteriore durante el transporte. Por su parte, el responsable de Logística de FORD EUROPA, Louis Paredis, ha explicado que el primer paso de la compañía en logística ambiental ha sido con-siderar el medio ambiente como una “parte imprescindible de la cadena de valor de la logística”. El término verde está presente en

la política de negocio de FORD y su efi ciencia depende en gran parte de este término”.

En defi nitiva, ICIL ha mostrado con este reportaje su sensibilidad hacia el “desarrollo verde” de la economía, desde actuaciones concretas, posibles y rentables de los profesionales logísticos. La sostenibilidad está a un click… de

nuestras conciencias, en primer lu-gar. El resto: Gobiernos, empresas, sindicatos, asociaciones, ONGs, etc. deberían acelerar y coordinar sus “políticas verdes”, para conso-lidarse en el tiempo y benefi ciar a las futuras generaciones.

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Se habla de la LOGISTICA VERDE, que nos llevara en el mundo de la Logistica a decidir que se tiene que entender que el CO2 será la estrella en la nueva visión y que tenemos el problema de utilizar el mejor modo de transporte, y que su combinación la defi nimos como CO-MODALIDAD. Por cierto, la eliminación del CO2 no es posible, ya que el mundo no tiene las plantas preparadas, ya que es necesario para la fotosíntesis, la clorofi la, de las plantas y el poder seguir respirando y poder comer la población.


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Excelencia

La Fundación ICIL otorgó Premio ICIL a Lantegui Bautak: “Por

resolver cada día el problema de planificación y ejecución que supo-ne adaptar eficientemente una carga de trabajo variable a las aptitudes en desarrollo del personal discapa-citado de la empresa”. Txema Fran-co, Director de esta Fundación sin ánimo de lucro ha explicado a esta revista sus últimas impresiones. Por cierto, Lantegui Batuak significa: Talleres unidos.

y sensorial y 5% discapacidad deriva-da de enfermedad mental). Para ello gestionamos actividades industriales y de servicios porque para nosotros es la mejor forma. De nuestros 2.500 empleados, 2.200 tienen alguna dis-capacidad y prestamos servicios a más de 1.000 clientes diferentes. Las actividades que desarrollamos son: Un 65% externalización industrial, subcontratación, mecanizado, elec-trónica, automoción, logística asocia-

al sector público. Pensamos que la nueva Ley de Contratos del sector público puede suponer una oportuni-dad para nosotros. Pero hasta ahora nos hemos entendido mejor con la empresa privada porque hablamos el mismo lenguaje de servicio de ca-lidad con rentabilidad. En cualquier caso, me encantaría trabajar más para empresas públicas. ¿Su fórmula de trabajo existe fuera del País Vasco?En el estado español somos una referencia, salvo en Navarra, Astu-rias y Cataluña donde existen ini-ciativas semejantes. En Europa sí que hay más casos, pero todas de capital público.¿Proyectos a corto y medio plazo?Tenemos que conseguir que no sea noticia que un discapacitado consiga trabajo. Estamos en una carrera ha-cia la diversificación, porque nuestra cuota en el sector industrial es ele-vada y apostar más por los servicios. Por ejemplo, en materia de turismo y hostelería gracias al despegue cultu-ral del Museo Gugemheim. Pero la competencia cada vez es más brutal, la globalización es el presente y pue-do afirmar que el sector electrodo-méstico en Europa le quedan 5 años de vida. ¿El Premio ICIL les supuso un im-pulso en su actividad?Lo recibimos como un recono-cimiento de otra Fundación del prestigio de ICIL en el sector logístico. Significó también un escaparate para ayudar a que se visualice la realidad de las capa-cidades laborales de las personas con discapacidad. Y esto siempre es bienvenido.

PREMIO ICIL 2007: LANTEGUI BATUAKDeclaraciones de Txema Franco, Director de Lantegui Batuak

“Tenemos que conseguir que no sea noticia que un discapacitado consiga trabajo”

De nuestras ventas, 60 millones de euros,

sólo el 9% se lo facturamos al sector público. Pensamos que la nueva Ley de Contratos del

sector público puede suponer una oportunidad para nosotros. Pero hasta ahora nos hemos

entendido mejor con la empresa privada porque hablamos el mismo lenguaje de servicio de calidad con rentabilidad. En cualquier caso, me encantaría

trabajar más para empresas públicas.

da la producción, packaging. El 35% es sector servicios, jardinería, limpie-za, marketing directo, digitalización, gestión de gasolineras, vending. ¿A su organización qué le funciona mejor el sector público o la empresa privada?De nuestras ventas, 60 millones de euros, sólo el 9% se lo facturamos

¿Cómo se encuentra Lantegui Ba-tuak en su 25 aniversario?Somos una organización no lucrativa del País Vasco con 2.500 empleados, que en este ejercicio cumplimos 25 años. Nos dedicamos a generar opor-tunidades laborales para personas discapacitadas (70% discapacidad intelectual, 25% discapacidad física

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Seat adelantó recientemente tres meses el lanzamiento de la cuarta generación del Ibiza y desde el pasado 15 de mayo lo puso a la venta. ¿Qué ha supuesto esta decisión para el De-partamento Logístico?Ciertamente, ha representado un gran reto para cada uno de los subproce-sos que forman la logística de SEAT. Nuestra organización y funcionamien-to según el concepto de logística in-tegral nos ha posibilitado simultanear actividades, algo no factible en una or-ganización logística estándar con pro-cesos lineales, lo que ha permitido una reducción drástica de plazos. Cuando le comunicaron este adelanto, ¿Qué medidas logísticas prioritarias tuvo que adoptar para llegar al 15 de mayoEn una Logística Integral, el trabajo en equipo es la premisa básica sobre la que se fundamenta el proceso de toma de decisiones. Por ello, acordamos unos objetivos de reducción de plazos de resolución basados en un proceso

Declaraciones del Director de Logística de SEAT y Vicepresidente de la Fundación ICIL a LOGÍSTICA ICIL

Juan Ramón Rodríguez“Ante las promociones un buen logístico nunca debe quejarse

y nunca debe rendirse”

Entrevista

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Yo creo que Tán-ger-MED p u e d e llegar a ser una

oportunidad ya que Marruecos y el norte de África tienen tendencia a desarrollarse. Desde el punto de vista euro-peo nos interesa que Ma-rruecos s e d e -sarrolle

de mejora continua que nos llevó a identifi car aquellas actividades que no aportaban valor a nuestro lanzamien-to para centrarnos en aquellas que sí. Por ejemplo la defi nición de nuestros requerimientos logísticos ya en el pro-ceso de desarrollo del vehículo, la in-geniería simultanea con nuestros pro-veedores de servicios, el aseguramien-to de las pre-series y terminando con la distribución fi nal a nuestros concesio-narios, asegurando el cumplimiento de los niveles de servicio acordados con cada uno de nuestros clientes, importa-dores o concesionarios. ¿Es la primera vez que debe reaccionar de esta forma, o en un fabricante de automóviles es normal que el Depar-tamento de Marketing o Comercial tome estas decisiones?En el sector en el que nos movemos, altamente competitivo, la reducción del tiempo necesario desde la defi -nición de un nuevo vehículo hasta su introducción en los mercados es una ventaja estratégica clara versus la competencia, no sólo un deseo de Co-mercial, y en SEAT estamos utilizando las herramientas necesarias para con-seguirlo, con el éxito sufi ciente como demuestran los plazos obtenidos con nuestros últimos modelos, siempre in-feriores a los anteriores y considerados los mejores dentro del grupo VW.¿Cuál es su secreto para funcionar de forma coordinada con el Director de Marketing y el Director Comercial o de Ventas?Al fi nal las empresas la hacemos las personas, por lo que alcanzar una bue-na sintonía personal es muy importan-

te. Otro aspecto es tener siempre claro que, como responsable de un proceso transversal que atraviesa los procesos de I+D, producción y comercializa-ción, la coordinación con los respon-sables de cada uno de ellos, sea el di-rector de desarrollo, el de fabricación o el de ventas, debe basarse en ser facili-tador para la toma de la mejor decisión por la visión general de la estrategia de la compañía que por ello puedo y debo tener, y desde luego conseguir que ellos comprendan este rol. Me imagino que esta fórmula se debe aplicar a cualquier empresa de cual-quier sector económico. Los logísticos se quejan siempre, por ejemplo, de las promociones. ¿Usted también?Un buen logístico, por principio, nun-ca debe quejarse, y desde luego nunca debe rendirse. Por cierto, la previsión es la de producir 200.000 unidades del nuevo Ibiza, a razón de 950 unidades al día. ¿Qué “trastienda” logística hay detrás de estas cifras?La “trastienda” logística detrás de estas cifras consiste en más de 500 provee-dores para el modelo, más de 2000 pie-zas diferentes, 22 conjuntos suminis-trados Just in Time directamente desde nuestros proveedores, 13 familias su-ministradas formando la secuencia in-

ternamente, 12.000 m2 para almacenar o apulmonar componentes de carroce-ría estampados en nuestra fábrica o suministrados desde proveedores con alta frecuencia así como 8.000 metros cuadrados para componentes de pro-veedores de montaje ya sean cercanos o desde Europa central, del Este o Le-jano Oriente. Inversiones por valor de más de 7 millones de Euros en medios de transporte, embalaje y adaptaciones de infraestructura logística, 4 operado-res Logísticos para la gestión del Just in Time y nuestros 2 Centros Logísticos en planta, además de trenes de expedi-ción etc. Y al fi nal: sobre todo y más importante un equipo motivado, com-petente y con capacidad para innovar constantemente. Además de todo ello, contamos con un proceso logístico ro-busto y alineado con los demás proce-sos de la compañía y sus proveedores, lo que nos posibilita el uso diariamente de las herramientas necesarias para su mejora contínua. Con el nuevo Ibiza hemos iniciado otra nueva revolución basada en el concepto LEAN, con sus implicaciones tecnológicas, de proce-so, en infraestructuras y por supuesto organizativas. Además, han simplifi cado el proceso de fabricación para reducir tiempo de producción y peso. El nuevo Ibiza se fabrica en 16 horas, frente a las 22 del actual, lo que supone ganar un 15% en productividad y que pese 50 kilos menos. ¿Desde su Dirección Logística cómo han contribuido a este logro?La Logística juega un papel clave en la consecución de esta mejora de la productividad. Para la Logística ha supuesto y todavia supone porque hablamos de un proceso contínuo, un esfuerzo enorme, primero para hacer un cambio fuerte de nuestra forma de pensar. Hemos pasado de concentrar-nos a la optimización de los procesos


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Entrevistay costes logísticos a la optimización de los procesos y costes desde una óptica mucho más amplia, para poder mejorar el nivel de servicio a nuestros clientes internos como premisa para mejorar el nivel servicio de Seat a su cliente final. Para ello la Logística es pieza funda-mental en la implementación del SEAT Production System, con un equipo que trabaja en los flujos y calidad de la in-formación. La Logística interna y ex-terna, la gestión de nuestra estructura de proveedores y, fundamental, lo que llamamos la In/Formación de nuestro equipo, nuestros partners y nuestros proveedores sobre nuestro camino y avances para conseguir un proceso cada vez más “lean”. Un aspecto fun-damental es el trabajo transversal de Logística junto con el resto de áreas de Producción y otras de la compañía como I+D, compras etc. para asegurar que nuestro proceso tiene como origen el operario de la línea de producción y que lo planificamos y desarrollamos bajo esa premisa hasta llegar a nues-tros proveedores. Esto se consigue a través de los denominados Workshops 3P (Production Preparation Prozess). El resultado ha sido la implementación de supermercados con un abanico más amplio de actividades de preparación para la concentración de los materiales y la eliminación de operaciones que no añaden valor de forma intrínseca para el cliente. Trabajamos en acelerar aún más la frecuencia de nuestros flujos de aprovisionamiento y suministro y también en buscar la estabilidad de los programas que nos permita un mayor número de rutas fijadas para la recogi-da de nuestros proveedores. Usted ha participado en dos edicio-nes de los Debates ICIL y una de las conclusiones respecto al sector del automóvil es la asignatura pendiente de la logística de la entrega del vehí-culo, una vez fabricado. Comprarte un coche con una gran carga emocional y que te digan que hasta dentro de 3 meses no lo ves, supone una gran desilusión. ¿Está de acuerdo con este diagnóstico?Como consumidor que soy me gusta-ría que siempre que compre algo, lo

tenga ya. Pero si bien es verdad que esto ocurre con los productos norma-les de la tienda, no debemos de olvidar que el coche y la casa tienen otras con-notaciones y a veces lo que te cuesta de conseguir le das mayor valor. De todas formas debemos matizar que esperar 3 meses sólo suele ser en casos de perso-nalización del coche o en un momento puntual en el lanzamiento del vehícu-lo. Pero, me comprometo que en los próximos debates del ICIL en los que participe explicaré con mayor detalle los motivos de los plazos de entrega.¿En concreto, SEAT ha realizado algún programa para reducir al máximo la entrega de cualquier coche de su gama, en cualquier lugar de España?Si, con nuestro sistema SDS (SEAT Distribution System) hemos consegui-do que de entre 1 y 3 semanas el coche esté en manos del cliente. ¿Nos puede facilitar sus tiempos de entrega en diferentes puntos de España?Como ya hemos comentado, en nues-tra marca somos capaces de entregar nuestros vehículos a los concesiona-rios, gracias a nuestro innovador Sis-tema de Distribución de SEAT, en menos de 1 semana de media. Para conseguir agilizar estas entregas los modos de transporte utilizados de-ben responder. Por ejemplo, el tren en-tre su planta de Martorell y el Puerto de Barcelona ha superado los 25.000 vehículos transportados en los cuatro primeros meses de este ejercicio. ¿Está contento con esta cifra, piensa que

se llegarán a los 80.000 vehículos en todo este año?Estamos orgullosos y satisfechos con la implantación de nuestro tren al puer-to y su operatividad ya ha sido demos-trada tras 4 meses de funcionamiento, por lo que mantenemos nuestros obje-tivos para este año, y con tendencia a crecer para los próximos años.¿Esta línea de ferrocarril es un ejemplo del futuro de este modo de transporte? ¿Son viables otras líneas en otros pun-tos estratégicos? ¿En cuáles?Desde luego. Pensamos que cada vez más debemos apostar por el ferrocarril, siempre y cuando consigamos que sea un medio cada vez más eficiente, y extender su uso a distancias cada vez más cortas. Por ejemplo, hace 1 sema-na se firmó el acuerdo para transpor-tar las partes estampadas y soldadas en nuestra factoría de la Zona Franca a Martorell, proyecto que volverá a sacar otras 32.000 circulaciones de la carretera entre ambas plantas con lo que evitamos las emisiones de CO2, la congestión del tráfico, la rentabilidad, en definitiva: la calidad de vida de los usuarios de las carreteras afectadas de dicho tráfico.Por último, un consejo para aquellos profesionales logísticos que se quieran dedicar al sector del automóvil. Calidad, Calidad, Calidad. A su jus-to precio. Igual en producto como en servicios, pero sobre todo pasión en lo que haces y compromiso contigo pri-mero y con el proyecto en el que deci-das participar.


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Consultoría

Por Javier EscobarResponsable ICIL Empresas

Por Javier EscobarResponsable ICIL Empresas

Se trata de una cadena hotelera española de implantación mun-

dial. En la actualidad, las compras se realizan de forma centralizada y con un elevado número de referencias. El importe global de las mismas supera los 35 millones de euros, de los que el diez por ciento son comprados en base local por cada uno de los 50 hoteles que tienen en España actualmente, y el resto son entregados por 270 proveedores comunes a los mismos. El Departamento de Compras central realiza la selección de los proveedo-res de forma previa, fijando tanto el proveedor como los precios, mientras que las necesidades las suministran los hoteles directamente a los proveedores, realizando el suministro en cada uno de ellos. Esto genera un volumen de unas cien mil facturas y de unos noventa mil albaranes, cuya gestión y control admi-nistrativo cuestan el 1,2 % del volumen de compras. La logística de distribución está totalmente descentralizada.

La cadena hotelera mostró interés en investigar y/o realizar lo que les representaría una distribución cen-tralizada con la que los proveedores entregaran en un solo punto, gestio-nado por un tercero (externalización de la función de distribución física), que sirviera a los hoteles todos los productos de forma conjunta. Reali-zado un análisis ABC sobre los pro-veedores, con su cifra de compra y las posiciones o líneas de albarán sumi-nistradas, se obtiene que sobre más de mil cien proveedores, con sólo el 10,5%, obtenemos el 80 % de la cifra de compra y el 79 % de las posicio-nes suministradas, y que con el 28,3 % de los mismos se realiza el 95 % del valor de compra y el 95 % de las

posiciones entregadas. Por lo tanto, existe una clasificación ABC muy marcada y por otra parte, hay una dispersión importante de proveedores de índole prácticamente local que su-ministran a muy pocos hoteles. Por lo que, a priori, hay una posibilidad im-portante de realizar la concentración de proveedores, que es el objetivo del diagnóstico. Por otra parte, dentro de todas las familias que se han señala-do, las familias de comida, bebida y limpieza, tienen el 88 % del valor de las compras realizadas y el 95 % de las posiciones entregadas. Entrando en un análisis pormenorizado de los distintos productos, se toman deci-siones sobre productos a incorporar o no la plataforma, entre ellos y, por las razones que se exponen, no se consi-deran para incorporar los siguientes: El pescado y el marisco fresco,

dentro de la familia comida, por los problemas de olor en la dis-tribución física y por tratarse de proveedores de índole local.

Los siguientes proveedores de bebidas: Coca Cola, Font Vella y Heineken, por la complejidad aña-dida que tendría en la plataforma la recogida de envases y la gestión de la logística inversa, ya que éstos, tienen ampliamente solucionado dicho servicio con los servicios de distribución locales que poseen y, que desde la plataforma no iban a poder realizarse ni tan siquiera al nivel que ellos lo realizan.

Existen otra serie de productos que por su criticidad se decide en una primera aproximación no in-corporar a la plataforma, pero que en un futuro, podrían ser suscepti-bles de su incorporación a la mis-

ma, como son: cordero, vacuno, cerdo, huevos, caza, pastelería, panadería, frutas y verduras.

Al no considerar las unidades lo-gísticas, sino simplemente las unida-des monetarias, hay que transformar las magnitudes medidas hasta ese momento (valor y posiciones) en magnitudes que nos permitan atacar dicho problema en unas unidades adecuadas y para ello, la cadena hote-lera realizó un trabajo de imputación de precio medio por kilogramo a las subfamilias que se han considerado para incorporar a la plataforma, ya que el problema que hay que abordar es de distribución física (se mueven bultos y kilogramos) y no financiero. Al realizar el análisis de proveedores, provincias de ubicación, hoteles y vo-lúmenes movidos, se obtiene que sólo el 5% de los proveedores van a más provincias, pero moviendo el 68 % de las toneladas y que menos del cinco por ciento de los proveedores van a más de veinte hoteles, con el mismo resultado en cuanto a las toneladas movidas. Sin embargo, existe una gran cantidad de proveedores que van a una sola provincia o sirven sólo un hotel, por lo que se plantea una tarea importante a desarrollar de homolo-gación e integración de proveedores.

La Distribución FísicaPara la realización de la distribución física, se contemplan dos escenarios temporales. Un primer escenario de una entrega semanal por hotel, con la selección de proveedores y fami-lias adecuados y que no sean críticos, y un segundo escenario en el que se amplia el número de proveedores y se va a una entrega diaria por hotel.

Implantación de Plataforma y Distribución Física centralizada en cadena hotelera

Consultoría

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Con estos planteamientos y con la es-timación de costes correspondientes, se obtiene que el coste de la distribu-ción física en la primera fase sería el 7,90% del valor de la compra y, que en la segunda fase sería el 9,79 % del va-lor de la misma. Importante a reseñar en este proyecto son las Propuestas y Recomendaciones, ya que hay que va-lorar las ventajas e inconvenientes del cambio y, por supuesto, si la decisión es o no rentable, así se consideran: A la vez que se efectúe el arranque

de la plataforma con las condicio-nes indicadas en el siguiente pun-to, hay que comenzar una tarea de evaluación y homologación de proveedores, ya que como hemos visto, existe un número importan-te de los mismos que sólo sirven a menos de cinco hoteles y, que hay que reconducir desde el punto de vista de las compras.

El arranque de la plataforma debe ser gradual, incorporando los pro-veedores A y estableciendo en pri-mer lugar un piloto con una serie de hoteles a distribuir. Una vez

consolidado el piloto, se debería continuar con todos los provee-dores implicados y con destino a todos los hoteles.

Antes de iniciar la segunda fase con la incorporación de los pro-veedores de carne y con frecuen-cia diaria, debemos realizar un piloto de frecuencia diaria con los productos y proveedores de la pri-mera fase de distribución.

No se debe ver esta operación como COSTE PURO, ya que va a ver una serie de ahorros encu-biertos en el stock (disminución del mismo y modificación de su sistema de imputación), disminu-ción de la carga administrativa y de recepción y control en los ho-teles, disminución del número de personas que van a realizar las ta-reas administrativas de control de facturas (hay que tener en cuenta el enorme coste administrativo que tiene esa verificación) y, so-bre todo, que con el volumen y la capacidad de negociación que se va a tener con un único punto

de entrega para los proveedores, se pueden obtener disminuciones sobre los precios de adquisición, que puedan en parte enjugar los costes de distribución centraliza-da en los cuales se van a incurrir.

Hay que tener en cuenta los costes en los que incurrirá el departamen-to de compras al centralizar en gran medida la función, pero, poseerá un control total sobre la función.

Los costes de distribución física, están maximizados y sin negociar, por lo que hay que tener en cuenta que en la negociación se pueden conseguir unos mejores costes.

En el estudio realizado se ve que existe una dispersión importante en el número de proveedores de índole local, que sirven a muy pocos hoteles o están presentes en muy pocas provincias. Clara-mente, existe un camino de mejo-ra a recorrer muy importante, con una reducción de costes a tener en cuenta por disminución de pre-cios, mejora de la calidad y del nivel de servicio.


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La mayoría de las empresas cuyo negocio principal se centra en el

suelo logístico e industrial asegura que el número de operaciones realizadas en 2007 ha crecido de forma muy positiva, a pesar de que en la etapa final se notó cierta desaceleración. Por su parte, los primeros meses de 2008 parecen haber traído una cierta estabilización en la demanda. Al contrario de lo que ocurre en residencial, el mercado industrial se ha caracterizado en los últimos años por una pertinaz escasez de suelo terciario en los grandes núcleos logísticos, como Madrid y Barcelona, lo que ha condi-cionado el mapa inmobiliario del país. En el caso del primero, esta escasez se deriva tanto de su condición de capital y centro de negocios, como de su situa-ción geográfica céntrica. En el segundo, de sus limitaciones naturales, ya que el mar por un lado y la montaña por otro impiden su crecimiento. En ambos ca-sos, la oferta de suelo se ha desplazado a una segunda o tercera “corona”, que no ofrece a las empresas logísticas las mismas conexiones e infraestructuras que la “zona prime”, pero sí precios más asequibles.

Este panorama, ya habitual, se está viendo aliviado en algunos casos por la salida al mercado de parte del suelo industrial que se encontraba en manos de las empresas de residencial. La razón de este “desprendimiento” se encuentra en la necesidad de liquidez que tienen dichas empresas, que en los últimos años han crecido de manera desaforada gracias, en gran parte, a la financiación de la Banca pero que ahora se encuentran muy tocadas por la crisis que atraviesa ésta. Según los últimos datos conocidos, las inmo-biliarias que cotizan en Bolsa tienen 40.000 millones de euros en créditos pendientes y su falta de acceso a la financiación podría complicar enormemente la devolución de los préstamos. El problema es tan grande

La crisis inmobiliaria impulsa la oferta de suelo logístico

que las entidades financieras han dado el primer paso para evitar el colapso de este sector y han actuado en los vencimientos de deuda. Este es el caso, por ejemplo, de empresas como Martinsa Fadesa, que acaba de firmar la refinanciación de créditos por 4.000 millones, que empezarán a pagarse en 2011, o de Metrovacesa, que está trabajando en la renegociación de 1.100 millones de deuda vinculada a la adquisición del edificio HSBC. Co-lonial y Afirma, la antigua Astroc, es-tán haciendo movimientos parecidos. Por esta circunstancia y por la propia naturaleza del sector industrial, que absorbe más tarde que el residencial los vaivenes del mercado, los expertos auguran que los próximos dos o tres años continuarán siendo buenos para el sector del suelo terciario, aunque sí

que se apreciará una cierta corrección en los precios.

Comparación grandes núcleos urbanos En Madrid los principales desarrollos están llegando de la mano del Plan de Infraestructuras Logísticas que pretende potenciar la combinación de todos los modos de transporte, aprovechar las sinergias de las diferentes actividades económicas y maximizar así la ubica-ción estratégica central de Madrid. Las claves, por tanto, son la intermodalidad, el logro de precios del suelo asequibles a dichas actividades y la consolidación de las dos áreas de mayor peso (A-2 y A-4). Aún así, no hay que olvidar el entorno de la A-3, que enlaza con Valencia y su puerto, que día a día gana importancia. En total, el Plan estima una

Las conferencias y mesas redondas de este programa, encabezadas por la Conferencia Logística

Internacional, cuyo programa corre a cargo del Instituto de Empresa, analizarán tanto la situación

actual como las tendencias futuras del sector

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Plataformas logísticas.

Plataforma Logístico industrial de MallenSolutex, empresa de base tecnológica dedicada a proporcionar soluciones extrac-tivas para la industria cosmética y alimentaria anunció su implantación en el Polígono El Zafranar de la localidad zaragozana de Mallén. Con ello, Solutex se une a otras grandes empresas dinamizadoras del territorio, como Agrovalle, que han optado por los servicios, la ubicación y el precio que oferta el Polígono El Zafranar. Se trata de un polígono ubicado al Oeste de la Comunidad aragonesa. Un emplazamiento que se distingue por su enorme valor estratégico, ya que está conectado con hasta tres vías terrestres de altas prestaciones (la A-68, la autovía autonómica y la N-232). En estos momentos, EXPOCITY oferta terreno en el polígono El Zafranar al precio de 29 euros el metro cuadrado. Próximamente, como indicó el presidente de la Comunidad Autónoma, Marcelino Iglesias, un consorcio formado por el Gobierno autonómico, el Ayuntamiento de Mallén y la fi rma EXPOCITY desarrollarán uno de los proyectos más ambiciosos de esta área económica: el levantamiento de la plataforma logístico-industrial de Mallén.

demanda potencial de 800.000 metros cuadrados para los próximos 12 años en una superfi cie total de 7.500.000 metros cuadrados de parcela neta. Destacar por último que los almacenes tipo “silo” comienzan a aparecer como alternativa a los sistemas tradicionales de almace-naje, debido a la escasez de suelo.

En Barcelona, las principales áreas logísticas son la Zona Franca, la ZAL, el aeropuerto y Baix Llobregat, aunque también se pueden encontrar ubica-ciones alrededor de la zona del Vallès, tanto occidental como oriental. Sin embargo, en 2008 se prevé la entrada en funcionamiento de nuevos proyectos en desarrollo, tanto de iniciativa privada como pública (promovida a través de la Sociedad Pública Cimalsa), así como de nuevos proyectos en desarrollo de urbanización de polígonos, sobre todo en la zona sur de Cataluña.

Valencia y sus alrededores comien-zan a ocupar un puesto importante en el mercado logístico español y con ello la parte inmobiliaria debido, sobre todo, a su ubicación de cara al Mediterráneo

y sus buenas conexiones con Madrid. Según los expertos, se trata de una plaza bien ubicada, pero con falta de oferta, situación que se solventaría con nuevos proyectos con fi nanciación y/o inversión pública y privada. Además, se plantea la necesidad de que las naves que se construyan sirvan efi cientemente para los intereses de los operadores, cosa que no ocurre en la actualidad.

La ya comentada falta de espacio logístico en zonas como Barcelona y Madrid es una de las razones por la que el Gobierno de Aragón se ha volcado en convertir a Zaragoza y, en general, el Valle del Ebro, en alternativa logística. Así, realidades como Plaza, la mayor plataforma logística del sur de Europa, han situado a esta ciudad en el mapa terciario. Junto a ella, destacan otras ini-ciativas como el parque Empresarium, el Parque Empresarial Parque Norte o el Parque Tecnológico de Reciclado López Soriano. El conjunto de estas nuevas actuaciones representa el 75,6 por ciento del stock total.Titular: Plata-forma Logístico industrial de Mallen.


Actualidad

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Estamos inmersos en un clima delicado, muy delicado. Esto es

innegable. Por una parte, los medios de comunicación se han apresurado a lanzar comentarios de esa palabra tan asustadiza: “crisis”. El sistema bancario, de su parte, pierde con-fianza y se desestabiliza una cadena de credibilidad, y crediticidad, que afecta a todos los actores. Ahora bien, para contextualizar nuestra postura al respecto, empezaré con los datos del INE lanzados el 11 de diciembre de 2007 cuando anuncia-ba que el sector servicios de mer-cado facturó 1.185.321 millones de euros en 2006, un 6,6% más que en el año anterior. En efecto, tiempos de bonanza generalizada y de altos crecimientos sostenidos. También DBK, en su Estudio de Sectores, recogía un incremento para la mensajería y la paquetería durante este periodo próximo al 10%. Más indicadores positivos. Durante este periodo, el incremento de factura-ción de la red MBE era del 21% respecto al año anterior. Por lo tanto, la economía estaba a favor de

todos y, también, nos apoyaba. El 20 de febrero de este año, el Institu-to Nacional de Estadística publicó los datos económicos correspon-dientes al 2007. En este periodo, por agregación de los cuatro trimestres el crecimiento del Producto Inte-rior Bruto fue del 3.8, una décima menos que en el año 2006 (3.9). “La aportación de la demanda nacional

al crecimiento agregado fue de 4,6 puntos, cinco décimas menos que en el año precedente. Asimismo, la de-manda externa mejoró su aportación negativa al PIB en cinco décimas, hasta situarse en –0,7 puntos”. En nuestro caso, el incremento de facturación media de la red ha sido del 24,9% el 2007 respecto al 2006. Para este periodo, ya empezaba a palparse el nerviosismo generaliza-do y, la facturación del sector y de la red continuaba a buen ritmo. Los datos actuales de nuestra evolución durante el primer trimestre de 2008 son muy positivos. La comparativa

entre enero y marzo de 2007 y el mismo periodo del año en curso es del 27% positivo.

Por una parte, esta cifra se debe a que los modelos de externalización de servicios permiten flexibilizar los costes fijos y transformarlos en variables, gracias a una racionaliza-ción del uso de los mismos y a un correcto asesoramiento. Por otra,

algunos sectores están entrando en tiempos difíciles y eso es innegable. Otros sin embargo, entran en perio-dos de ralentización. Y algunos, son directamente asimilados por la leyes de la innovación empresarial cons-tante que aparta a las empresas más rígidas y estancadas. Pero, también existen áreas que continúan crecien-do basándose en aprovechar estos cambios económicos generales. Las perspectivas para el sector, a través del compromiso anunciado por el Parlamento Europeo a principios de año de llevar a cabo la liberalización del servicio de correos en Europa, también deberían ser optimistas. En nuestro caso, la fe en el crecimiento nos lleva a que los planes de futuro de la franquicia se centren en la expansión a nivel nacional y nues-tro objetivo a corto/medio plazo es llegar a los 200 establecimientos en España si bien entendemos que hay mercado para más de 500. En resumen, ¿situación complicada o replanteamiento del modelo econó-mico? Para MBE es más oportuna la segunda opción, nosotros seguimos viendo el futuro con optimismo.

TransporTE,InquIETud y EvoLuCIónsECTorIaLPor rubén G. JErICóFranchise DeveloPment suPervisor, mail Boxes etc.


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La Fundación ICIL presenta este año

en el Salón Interna-cional de Logística y Manutención en Barcelona ( SIL 2008 ), para su décimo ani-versario, un Área de Exhibición muy especial, totalmente diferente a las de anteriores ediciones. En lu-gar de centrarse únicamente en un almacén, abarcará toda la Cadena de Suminis-

Area de Exhibición ICIL en el décimo SIL

Útil Seminario sobre Finanzas

Este programa tiene por objeto poner

al alcance de cualquier persona, los aspectos económicos y fi nan-cieros de la gestión de la empresa. Los par-ticipantes adquirirán todos los conocimien-tos necesarios para mejorar su relación con las Financias. Lo harán con un desarro-llo claro y útil de las fi nanzas, sin necesidad de conocimientos pre-vios. Esta formación tiene una duración de 20 horas en ICIL Bar-celona, los próximos viernes 6 de junio y sábado 7 de junio

Gran expectación en Madrid por los IV Premios ICIL

El próximo jueves 19 de junio, la Fundación ICIL celebrará durante una Cena de Gala, a partir de las

21,00h, la entrega anual de sus Premios a la Excelencia Logística en el Hotel Ritz de Madrid (Salón Alfonso XIII). Se trata de la primera vez que estos galardones se entregan en la capital española, circunstancia que ha sido muy agradecida por los 400 socios que ICIL mantiene en Madrid. Los interesados en asistir pueden llamar a ICIL Madrid: 91 417 65 83 y [email protected]. Para los socios ICIL el precio de esta Cena de Gala es de 50 euros.

tro, desde el acabado de un proceso industrial o la re-cepción de una importación, hasta el consumidor fi nal. Se podrá observar cada hora, durante todos los días del

Salón, el control de todos los pasos: Aca-bado de producción, Manipulación de en-trada, control de inven-tario, picking por voz y RFID, expedición, control de recorrido de

expediciones en el propio recinto ferial, llegada a la tienda, ubicación de stocks en tienda, control de movi-mientos internos y venta.

Len el Salón Interna-cional de Logística y Manutención en Barcelona ( SIL 2008 ), para su décimo ani-

Area de Exhibición ICIL en el décimo SIL

Útil

aGenDa

El presidente del ICIL, Félix Tobalina, fi rmó

el 28 de abril un convenio de colaboración con el 1º Salón de la Logística y el Transporte de Madrid para realizar la siguientes

Almacén de 1.000 m2 y 3 encuentros profesionales actividades: “ICIL nació en 1980 para impulsar la logística. Por este motivo vamos a colaborar con este Salón en el que se podrá observar un almacén de 1.000 m2 con los últimos

avances en la industria de la manutención y almacenaje. Además, vamos a celebrar puntos de encuentro con los profesionales logísticos en los que analizaremos la coyuntura de tres sectores vitales en la actual des-aceleración económica: Automoción, alimentación y distribución”, subrayó Félix Tobalina.

Entrevista en “Youtube”

El presidente del Comité Ejecutivo

de la Fundación ICIL, Luís E.Doménech, ha sido entrevista-do recientemente por el nuevo portal PRLogistica (www.prnoticias.com). Una entrevista grabada en vídeo que además de poder verse en dicho portal, también se puede consultar en el popular canal: www.youtube.com. Los interesados deben in-troducir: Luis Dome-nech, en la principal ventana de búsqueda de videos.

…un café,el correo electrónico,

una reunióny toda la información que necesita

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VIVIPRESS, S.L.Francisco Luján, 17- 28027 Madrid

Teléf. 91 185 45 60 - Fax: 91 367 76 94Correo electrónico: [email protected]

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Uno de los puntos clave en el diseño de un almacén automá-

tico, y que debe de incluirse como punto imprescindible en el análisis funcional, es la simulación de car-gas y funcionamiento del almacén. Esta simulación tiene los siguientes objetivos: Probar el comportamiento del

almacén ante diferentes escenarios. Analizar la sensibilidad en el

almacén según la variación de diferentes parámetros de funciona-miento. Analizar los posibles cuellos de

botella del almacén. Encontrar la solución óptima en

cuanto a número de personas por puesto de trabajo. Analizar y minimizar los tiempos

muertos.

Incluir aspectos de disponibi-liComo ejemplo de los pasos a seguir en el dimensionamiento de un almacén automático se explicar el caso de una empresa de distri-bución europea con una superficie construida de 18000 m2. Los fases seguidas en la simulación de fun-cionamiento del mismo fueron las siguientes:

FASE 1Para poder realizar la simulación es muy importante definir correcta-mente cuáles serán los parámetros de entrada o Inputs y cuáles son las variables de salida a controlar o Outputs.Una vez establecidas las variables debemos tener en cuenta la variabilidad y estacionalidad de cada una durante un periodo determinado. En nuestro caso se trataba de una empresa con pun-tas importantes de trabajo en el último trimestre del año. Se decidió realizar el análisis de cada una de las variables semanalmente (debido a los grandes cambios entre una semana y otra, incluso dentro de un mismo mes). Por lo tanto cada una de las variables que teníamos se dividía en 52 subvariables/año, una por cada semana del año. Para cada una de las subvariables se realizó una distribución estadística a partir

de históricos y las necesidades de crecimiento de futuro. Esta distri-bución estadística es necesaria para tener en cuenta posibles errores de previsión debido a la gran variabili-dad de la demanda.

FASE 2Una vez creadas las variables de entradas nos centramos en la crea-ción de las variables de salida y su interrelación con las variables de entrada con el objetivo de crear un modelo de simulación. Es impor-tante ir validando el modelo paso a paso, especialmente en modelos complejos con gran número de variables. Para validar cada uno de los pasos se realizan las denomina-das prueba-error o pruebas Poka-Yoke. Éstas consisten en verificar los resultados de la simulación con resultados obtenidos previamente de forma manual.

FASE 3En esta última fase probaremos varios escenarios con diferentes variables de entrada con el objetivo de obtener el valor óptimo de las variables de salida. Para obtener la solución óptima se deben de realizar un análisis de sensibilidad para saber cuál es la variable de entrada que más afecta a los valo-res de salida a optimizar. De esta manera, ajustaremos la variable de entrada más sensible, para obtener el óptimo.

En definitiva, es importante dispo-ner de herramientas estadísticas que nos ayuden a la simulación de los al-macenes automáticos, especialmente en entornos de alta variabilidad. Sin embargo, es el equipo humano director del proyecto de simulación el que debe proporcionarle el valor añadido. Quizás el proceso clave de más complejidad es la fase 1 en donde se definen las diferentes varia-bles y su distribución. Actualmente, no se concibe la implantación de un almacén automático de alto nivel sin una simulación del funcionamiento del mismo.

LA SimuLAción dE un ALmAcén Automático

Por ángEL tobALinADirector De Pro-yectos De tobalina consulting grouP

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Consultoría

Esta nueva sección recoge las áreas de la Investigación que se

está realizando en este momento en el entorno más cercano en Europa, en España y en ámbito de la globaliza-ción de los países. En primer lugar parece que la palabra esta muy mal tratada, ya sea, porque se ve que en Logística hablar de Investigación cuesta un poco asociarla y porque en el fondo lo vinculamos a los proyectos de las Universidades, de los Centros Tecnológicos, etc. que aportan una parte importante a esta necesaria búsqueda de la excelen-cia. Existe una visión de que sólo se puede realizar bajo el paraguas de las subvenciones, de los Fondos de Investigación y esta deformación puede venir porque el tejido empre-sarial no le ve la rentabilidad inme-diata de estar realizando, colabo-rando con otros partners, para poder generar muchas aplicaciones muy útiles. Desde la óptica del CDTI, que tradicionalmente ha focalizado todos los recursos posibles hacia este

campo, buscando la aplicación más operativa a las empresas y exigiendo un Retorno de la Inversión adecuado (ROI) y que justificara los fondos en el campo de la Investigación. Esto se refleja en la creación de las UIE, que ayudan a buscar las ayudas, los proyectos, los consorcios y tiene que demostrar su ROI.

También habría que decir que es parte de una tripleta de letras muy ne-cesarias y muy utilizadas, como seria el I+D+i, donde desde la Investiga-ción y el Desarrollo vamos unirlo a la Innovación, y en este momento es muy difícil separar estos tres concep-tos tan importantes, que están muy relacionados entre si. Sin decir que el estado del arte, que existe una enu-meración de ideas, de proyectos que luego se van a Investigar, es bueno plantear un detalle de los eventos más importantes en este momento.

Aquí, sí se investigaLa creación de las Plataformas Tec-nológicas en España, que dependien-

do del Ministerio de Educación está desarrollando una labor de presentar una serie de documentos. En logís-tica, la de LOGISTOP (Plataforma Tecnológica de Logística) ya ha pre-sentado los documentos de la VISION 2020, y en este momento se prepara la AGENDA ESTRATÉGICA DE IN-VESTIGACION (AEI), que para las Jornadas del SIL, se podrá avanzar un borrador, y que se trabaja en niveles de Comité Técnico y de paneles de expertos que van validando esta AEI, que enlazara con el Plan 2008-2011 del Ministerio de Educación y que afecta a otros ministerios al ser trans-versales. Al mismo tiempo se lanzó desde hace dos años y con una conti-nuidad de tres más del GLOBALOG, que bajo el paraguas de LOGISTOP, permitirá llegar a la Investigación en diferentes campos de Proyectos sin-gulares dentro del marco referencial de la AEI hasta el 2011.

En el entorno más Europeo de de-sarrollo, se están lanzando las peticio-nes del 7º PROGRAMA MARCO de la UE, que abarcarán hasta el 2014, con un nivel de disponibilidad, que en su totalidad para todos los países de la UE y asociados llegará a volúmenes de unos 54.000 millones de euros en estos años. En este momento, se están presentando en diferentes Institucio-nes, Centros Tecnológicos, Universi-dades, empresas, etc.…una serie de consorcios con nivel de España y de otros países de la UE para avanzar en proyectos de Investigación de alto contenido necesario. Quisiera resaltar los que se refieren a nivel de Desa-rrollo sostenible, de las nuevas ener-gías renovables, que se aplican con gran foco hacia el ACTION PLAN

Investigación

Por Jaime MiraDirector Técnico de ICIL,

Contacto: [email protected], 93 225 61 02

¡Eureka: la investigación existe!

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Por Jaime MiraDirector Técnico de ICIL,

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TRANSPORT, y que los fondos solicitados buscan esa alternativa a la utilización de los combustibles fósiles tradicionales, junto con el desarrollo de todos los vehículos en cualquier tipo de modo de transporte (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo e intermodal) junto con el detalle de hablar de comodalidad para la mejora de la eficiencia y el desarrollo sosteni-ble. Aquí la colaboración puede llegar con acuerdos en la parte de Energía al-ternativa, con otros continentes, como podría ser con América del Sur.

Al mismo tiempo se han lanzado los IV INTERREGS, que buscan la posibilidad de la mejora de la parti-cipación de áreas mas locales, como por ejemplo, el problema de las ciu-dades en su entorno urbano a partir del city-logistics, con desarrollos de plataformas microurbanas, apoyadas con ideas de vehículos que contami-nen menos, ya sea a nivel de ruidos

como de combustión. Los desarrollos de poder hacer pruebas con vehículos de tamaño de hasta 12 tns. de MMA, se empiezan a acometer en el mundo de las mercancías, y que va asociado a los entornos de movilidad logística de las personas, con sistemas del tipo bi-cing, de vehículos eléctricos compar-tidos, con gas natural, híbridos, etc. Todo este elenco de posibilidades nos van condicionando para los próximos

años, en todos los detalles posibles de realizar una mejor logística, ya sea de personas, ya sea de mercancías, que con perfecto equilibrio puedan permi-tir avanzar en el desarrollo sostenible. Aquí hablar de logística verde, soste-nible, que viniendo de los problemas tradicionales de Investigación en Lo-gística Inversa nos vienen al dedillo de marca una nueva forma de entender las cosas, y que nos afectan a todos nosotros en el momento actual y en el desarrollo del fututo de la humanidad con su globalización. Esperamos que


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las líneas de avance, que parecen aho-ra mucho más del CO2 y sus conse-cuencias, nos hagan cambiar la men-talidad de todos, ya que el problema sigue siendo las actitudes de las per-sonas, de los entornos agresivos, que provocan además una disparidad de no cumplir ni los convenios de Kioto, ni otros que se están preparando, en este camino conflictivo, difícil, y sin saber cómo va a finalizar.

Soluciones a la dinámica diariaEn España, los lanzamientos de Pla-nes de Investigación de varios Minis-terios, ya sea el de Fomento, Industria, están permitiendo aportar fondos mas cercanos a problemas más diarios. Se esta a la espera de la de energías Al-ternativas y se asocia en este momen-to a los proyectos europeos. Respecto a los Comités Europeos de Normali-zación (CEN), se esta trabajando en nuevos comités que asumen grandes retos, como es la de la Seguridad en las personas y en las mercancías. En este ultimo caso la existencia de las Normas ISO 28000 y su adopción a

nivel europeo y español,

empiezan a hablar de la Supply Chain Security, que no sólo habla de ataques terroristas, atentados, sino que se ha-bla de cualquier tipo de detalle en la cadena logística. La aprobación de las nuevas normas europeas en traza-bilidad, y a la nueva de RSC, a nivel ISO, empiezan a definir un horizonte muy positivo de sensaciones mucho más sensibles, de responsabilidad corporativa del entorno empresarial. Seguiremos buscando la excelencia en diferentes campos, y uno de ellos, es la fase de desarrollo del BEST-LOGS, que supone la mejora y puesta

en practica de las Buenas Practicas en Logística a nivel europeo, que fina-lizarían en el CEN, para ser normas de referencia en Logística a nivel de profesionales, de empresas. Le animo a que si le interesa la investigación se ponga en contacto con ICIL para atender sus inquietudes.


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