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Idea de Negocio

R E S T A U R A N T E & L O U N G E

M a d r i d. D I s t r i t o d e S a l a m a n c a

GRUPO 1. EOI MBA FULL TIME 2009/2010

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Idea de Negocio

GRUPO 1. MBA FULL TIME 2009/2010

El proyecto de fin de máster se basará en la realización de un plan de negocio para la creación

de un Restaurante-Lounge con un Espacio Gourmet. El local contará con tres espacios bien

definidos y diferenciados. El principal será un restaurante, donde se ofrecerá una excelente

gastronomía nacional e internacional; basada principalmente en la cocina española con

influencias mexicanas y venezolanas.

Un ambiente musical en vivo (música alternativa, chill out) proporcionará a los comensales una

agradable atmósfera mientras disfrutan de la amplia oferta gastronómica. El negocio incluirá

una pequeña tienda delicatesen donde se venderán productos gourmet e ingredientes

utilizados en la creación de los platos que confeccionan nuestra carta.

El tercer ambiente será un lounge dónde nuestros clientes disfrutarán de una amplia gama de

cocteles. Dicho espacio permitirá a los comensales disfrutar de una velada distendida al

finalizar la cena; y por otro lado la posibilidad de incluir al público externo que demande un

ambiente nocturno más exclusivo. Se ofrecerá una variada carta de bebidas alcohólicas de

importación, en un entorno musical moderno y variado.

Nuestro restaurante estará dirigido a un público de mediana edad, con edades comprendidas

entre 25 y 45 años, con poder adquisitivo medio alto, que valoren el plus de servicio y calidad

ofrecidos en nuestras tres áreas de negocio. Siendo el inicio de nuestra actividad en la ciudad

de Madrid; contemplando a medio plazo, la apertura de otras dos sedes en Barcelona e Ibiza.

Nuestra oferta culinaria se articulará de la conjunción de platos de carácter permanente más

otros de carácter estacional, atendiendo a la disponibilidad de alimentos de calidad, época del

año, y celebraciones de eventos de índole nacional.

El local estará ubicado en una de las mejores zonas de Madrid, distrito de Salamanca; y con

una superficie adecuada, que permita la arquitectura idónea para la diferenciación de las tres

áreas.

Presentará una decoración de tendencia moderna, con iluminación diferenciada en los

espacios; contraste de colores, formas y materiales reforzando nuestra imagen de exclusividad

con un diseño único. En el espacio de restauración se podrá escoger entre salones de ámbito

común y reservados (mayor privacidad); así como mesas altas para aperitivo. La zona del

lounge constará de dos áreas; la primera dispondrá de diferentes tipos de asientos (sofás,

chaiselongs, poofs) y una segunda, diáfana.

Se instalará una red de ordenadores con pantalla táctil en todas las mesas del restaurante que

permita a los usuarios interactuar con nosotros, suministrar datos personales, seleccionar

preferencias culinarias, consultar detalles de los platos ofrecidos en el menú y realizar

sugerencias y/o reclamaciones.

Este sistema nos ayudará a realizar una atención personalizada desde la primera vez que el

usuario visite nuestro establecimiento.

El restaurante and lounge estará diseñado para ofrecer atención exclusiva para que cada uno

de nuestros clientes se sienta único; buscando la fidelización de la clientela hacia nuestro local.

RESTAURANTE & LOUNGE

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Análisis del Entorno




de 4



Contenido Páginas

ASPECTOS POLÍTICOS Y LEGISLATIVOS 3

ANÁLISIS ECONÓMICO 4

de 4



El Reino de España, es un país soberano miembro de la Unión Europea, constituido en Estado

social y democrático de Derecho desde hace más de 30 años y cuya forma de gobierno es la

monarquía parlamentaria. Comparte además en la actualidad moneda con otros 16 países

europeos por lo que puede considerarse como un país muy estable políticamente hablando.

En el aspecto de gobierno y política, cabe destacar que España es hoy en día un “Estado de

Autonomías”, es decir un país formalmente unitario pero que funciona como una federación

descentralizada de comunidades autónomas, cada una de ellas con diferentes niveles de

autogobierno sin olvidar mencionar que existe también un ámbito local de gobierno como son

los ayuntamientos y alcaldías. Habrá que tener en cuenta este tipo de forma organizativa de

gobierno y de la política del país para saber en cada momento a qué Instituciones y

Organismos tenemos que dirigirnos.

El entorno político no supone ningún impedimento para el desarrollo de nuestro negocio.

La legislación vigente a cumplir, atendiendo a los distintos ámbitos territoriales, es la siguiente:

� Legislación Comunitaria

Reglamento (CE) No 853/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de abril de 2004

por el que se establecen normas específicas de higiene de los alimentos de origen animal.

Reglamento (CE) No 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo de 29 de abril de 2004

relativo a la higiene de los productos alimenticios.

� Legislación Estatal

Real Decreto 1420/2006, de 1 de diciembre, sobre prevención de la parasitosis por anisakis en

productos de la pesca suministrados por establecimientos que sirven comida a los

consumidores finales o a colectividades. (Ministerio de Sanidad y Consumo)

Real Decreto 3484/2000, de 29 de diciembre, por el que se establecen las normas de higiene

para la elaboración, distribución y comercio de comidas preparadas. (Ministerio de Sanidad y

Consumo)

Real Decreto 202/2000, de 11 de febrero, por el que se establecen las normas relativas a los

manipuladores de alimentos. (Ministerio de Sanidad y Consumo)

� Legislación Autonómica

Decreto 184/1998, de 22 de octubre, por el que se aprueba el Catálogo de Espectáculos

Públicos, Actividades Recreativas, Establecimientos, Locales e Instalaciones. (Consejería de

Sanidad y Consumo)

� Legislación Municipal

Ordenanza Reguladora ANM 1990\1 de Protección de los Consumidores en Establecimientos

donde se Consumen Comidas y Bebidas.

ASPECTOS POLÍTICOS Y LEGISLATIVOS

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La legislación que nuestro negocio debe respetar es cuantiosa y presenta diversas

restricciones, principalmente relacionadas con el estado de los alimentos y las condiciones de

su manipulación.

Nota: Están disponibles en anexo toda la legislación.

El área de mercado será sólo España, puesto que ofrecemos un servicio, aunque está

directamente relacionado con el turismo. En España la forma de mercado es la de libre

mercado aunque varios sectores considerados estratégicos o de primera necesidad se llevan a

cabo bajo un marco de regulación específica o de intervención estatal.

Actualmente el país se encuentra en recesión, es decir, con un decrecimiento en el P.I.B.

(Producto Interior Bruto), pero el dato importante es que la media d ellos últimos 10 años, por

ejemplo, el crecimiento ha sido de dos puntos porcentuales por encima de la media de la

Unión Europea y los datos que se esperan en un espacio de medio plazo, es decir, en los

próximos 10-15 años, es también positivo, en torno a un crecimiento medio superior al de la

U.E. de dos puntos porcentuales.

En cuanto al sistema financiero que nos permita la financiación inicial, o siguientes

operaciones, el sistema español goza de muy buena salud, siendo uno de los mejores del

mundo incluso. Por tanto, no tendríamos que acudir a financiación internacional

necesariamente, evitando intermediarios y problemas con los tipos de cambio. En el caso de

productos importados, alimentos, el volumen de compra que esto exigirá no será

relativamente determinante en el negocio.

La moneda que se utilizará en cualquier caso es el Euro, común a una serie de países

englobados en el sistema de la moneda única. Esto nos favorecerá puesto que evitará una vez

más problemas con los fluctuaciones de la moneda. Como punto negativo es la fortaleza que

tiene la moneda, que supone su alto valor frente a otras y la apreciación constante o

mantenimiento de valor de esta, siendo una traba al turismo.

El nivel de precios es muy volátil, un dato que genera inestabilidad. En términos generales, la

inflación española está por encima de la media de la U.E. Una par de puntos porcentuales,

pero actualmente, en un caso de recesión o crecimiento mínimo, se espera deflación o nivel de

precios constante.

En cuanto al mercado laboral, la situación es de un alto paro ahora coyuntural, pero

habitualmente estructural, esto es, el país siempre mantiene una alta tasa de paro. La fuerza

laboral suele ser cualificada, hay muchos titulados universitarios y pocos técnicos. La mano de

obra es relativamente barata respecto a países con un nivel de precios similar y el coste

adherido a ellos es superior, es decir, la parte impositiva y otros costes derivados, es alto para

la empresa.

ANÁLISIS ECONÓMICO

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Análisis del Sector




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Contenido Páginas

TAMAÑO DEL SECTOR ACTUAL Y POTENCIAL 3

ANÁLISIS DEL SUBSECTOR (RESTAURANTES, BARES Y CAFETERÍAS) 3,4,5

COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES. COMPET. SUSTITUTIVA 5,…,9

CLIENTES (POBLACIÓN, SOCIEDAD, TURISMO Y CONSUMO) 10,…,13

BARRERAS DE ENTRADA/SALIDA 13

CANALES DE DISTRIBUCIÓN 14 COMUNICACIÓN 14,15 TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA 15


Hostelería, marco sectorial

TAMAÑO DEL SECTOR: ACTUAL Y POTENCIAL

� La producción hostelera en España alcanzó los 128,32 millones de euros en 2008, lo que supone una caída del 0,5% con respecto al año anterior; según los datos del informe anual sobre sectores de la hostelería en 2008".

cuenta la importancia de esta bajada, la Secretaría de Turismo, indicó que el sector turístico ha resistido la mala coyuntura económica.

� Según el estudio, la hostelería en su conjunto restauración, cafeterías, bares, hoteles, colectividades - cuenta con 376.761 establecimientos, lo que genera 1,45 millones de puestos de trabajo y una producción de 128,32 millones de euros, lo que supone un 7,07% del Producto Interior Bruto (PIB). Es por tanto un sector que colabora en el crecimiento y riqueza nacional siendo así una actividad de significativo empuje y multiplicadora de otras ramasproductivas.

ANÁLISIS DEL SUBSECTOR

RESTAURANTES, BARES Y CAFETERÍAS.

RESTAURANTES

INDICE DE CRECIMIENTO DEL SECTOR RESTAURANTES


TAMAÑO DEL SECTOR: ACTUAL Y POTENCIAL

La producción hostelera en España alcanzó los 128,32 millones de euros en 2008, lo que supone una caída del 0,5% con respecto al año anterior; según los datos del informe anual sobre "Los

sectores de la hostelería en 2008". Teniendo en a de esta bajada, la

Secretaría de Turismo, indicó que el sector turístico ha resistido la mala coyuntura

Según el estudio, la hostelería en su conjunto –restauración, cafeterías, bares, hoteles,

cuenta con 376.761 establecimientos, lo que genera 1,45 millones de puestos de trabajo y una producción de 128,32 millones de euros, lo que supone un 7,07% del Producto Interior Bruto (PIB). Es por tanto un sector que colabora en el crecimiento y riqueza

una actividad de significativo empuje y multiplicadora de otras ramas

RESTAURANTES, BARES Y CAFETERÍAS.

INDICE DE CRECIMIENTO DEL SECTOR RESTAURANTES

Dentro del sector de la hostelería, el

más facturó en 2008 fue el de la restauración

(restaurantes, cafeterías, bares y colectividades

establecimientos de comedores colectivos y

provisión de comidas preparadas

el 6,1% del PIB, con una producción de 111.215

millones de euros y 360.300 establecimientos

censados en España.

Los restaurantes -84.879 locales en 2008

representaron el 20% de la producción del sector y

generaron 25.957 millones de euros

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Dentro del sector de la hostelería, el subsector que

más facturó en 2008 fue el de la restauración

(restaurantes, cafeterías, bares y colectividades -

establecimientos de comedores colectivos y

provisión de comidas preparadas-), que representa

el 6,1% del PIB, con una producción de 111.215

nes de euros y 360.300 establecimientos

84.879 locales en 2008-

representaron el 20% de la producción del sector y

generaron 25.957 millones de euros.

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DISTRIBUCIÓN DEL CENSO DE ESTABLECIMIENTOS

DE RESTAURANTES SEGÚN C.C.A.A.

� La información suministrada por las CC.AA., señala que el aumento fue del 3,52%, entre el censo de los establecimientos del 2008 respecto al año anterior.

� Es por tanto un sector donde la oferta, ha reaccionado de manera siempre positiva, aún a pesar de la situación de crisis del consumo familiar de los últimos años.

� Por otra parte es significativo, que en un proceso continuado de desajustes que ha durado varios años (1975-1985) debido a cambios institucionales y económicos, los restaurantes españoles hayan mantenido una expansión decidida.

� Este hecho pone de manifiesto, el incremento del hábito de comer fuera del hogar, y también, que la mayor industrialización y ampliación de la economía de los servicios, han llevado consigo un cambio de costumbres en cuanto a la jornada laboral.

BARES Y CAFETERÍAS

� Los bares, con el 46% de la producción total, alcanzaron 246.574 locales y sumaron una facturación 59.505 millones de euros en 2008.

� Con objeto de valorar en términos de unidades de producción al sector, se ha reconstruido una serie, buscando la aproximación a la realidad, ya que oficialmente no hay un registro actualizado del sector. Asimismo se destaca, que el antiguo sector de cafés y bares integra también a los establecimientos calificados como tabernas, bares de copas, disco bares y disco pubs (donde la actividad predominante es servir bebidas), cervecerías, bares de zumos de frutas y vendedores ambulantes de bebidas.

� Como se observa según el estudio realizado, el aumento del número de locales entre 1970 y 2008, se eleva al 2,16 % al igual que el número de empresas.

de 15



En relación a posibles competidores, el subsector al que pertenecemos se encuentra en auge

dentro del sector restauración, en los últimos años; que cuenta en esta zona de la capital con

12 Establecimientos. Los establecimientos que más se asemejan al concepto que queremos

desarrollar, en relación a decoración, ambiente, carta, etc. son:

� LOFT 39 (Velázquez, 39. Madrid).

Restaurante de cocina mediterránea de alta calidad situado en la planta noble de un palacete

del barrio de Salamanca, cuenta con cuatro comedores y dos terrazas con un ambiente

decorativo que fusiona lo moderno con lo tradicional, ofrece una gran carta de especialidades

e importante repertorio con sugerencias diarias, se destaca por el cuidado en la presentación

de los platos. La cocina está dirigida por un reconocido Chef.

El local está apto para realizar comidas y/o cenas de negocios, ocio, etc. Consta también de un

espacio Lounge donde se puede disfrutar de una amplia variedad de cócteles y saborear

algunos platos de forma informal.

El horario de apertura del local es de 13.30 a 16.00 y de 8.00 a 11.00 todos los días excepto los

domingos.

� Con relación al número de establecimientos por regiones, es evidente que las regiones de mayor interés turístico (Andalucía, Cataluña, Madrid y Comunidad Valenciana) son las que engloban el mayor número de establecimientos.

� También se puede apreciar un incremento en el número de establecimientos a nivel nacional, y particularmente en las regiones señaladas; lo cual es muy favorable a la implantación de nuestro proyecto de negocio.

DISTRIBUCIÓN DEL CENSO DE ESTABLECIMIENTOS

DE BEBIDAS SEGÚN C.C.A.A.

COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES. COMPETENCIA SUSTITUTIVA

COMPETIDORES ACTUALES/POTENCIALES

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El Restaurante puede acoger a 140 comensales. Sin embargo, debido al gran tamaño del local y

a la posibilidad de reorganización del mismo se pueden planificar eventos de hasta 350

personas.

La ocupación promedio es de 65%, no suelen tener rotación; es decir, las mesas son utilizadas

una sola vez por turno de apertura.

El precio medio aproximado de una comida y/o cena oscila entre 50 y 75 €/p.p

El perfil promedio de los clientes que frecuentan el Loft 39 son hombres y mujeres en edades

comprendidas entre 30 y 55 años, con poder adquisitivo medio/alto.

� PALACETE FORTUNY (Fortuny 34. Madrid).

Es un establecimiento tipo palacete con más de 2 siglos de historia, está ubicado en el barrio

de Salamanca, tiene dos plantas más un jardín donde se pueden organizar eventos especiales.

En la planta baja y en el jardín se sirven cócteles y se puede disfrutar de un ambiente musical

(Chill Out) hasta altas horas de la madrugada.

En la segunda planta se encuentra el restaurante, donde se ofrece una alta cocina italo-

mediterránea en una ambiente con alta decoración en el interior.

El restaurante tiene capacidad para 120 comensales y adicionalmente tiene dos reservados

con capacidad desde 6 hasta 12 personas. El horario de apertura al público es de 13.30 a 14.30

y de 21.00 a 00.00 y cierra sábados mediodía y los domingos.

Los clientes que acostumbran a frecuentar el lugar oscilan en edades entre 25 y 50 años.

El precio estimado por persona oscila entre 40 y 60 €.

� LA FLORIDITA (Diego de León, 3. Madrid).

Restaurante-bar destinado a un público exigente, que combina los sabores gastronómicos de

centro y sur de América, y más particularmente cubanos; con un surtido de genuinos

combinados que son acompañados de actuaciones en directo y espectáculos de artistas

latinoamericanos.

Los clientes que frecuentan a La Floridita son hombres y mujeres, en su mayoría de origen

latinoamericano, en edades comprendidas entre 35 y 60 años, con poder adquisitivo alto.

Precio medio 50-65 €/p.p

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Existen numerosos establecimientos en la zona, que se asemejan a nuestro negocio, pero

presentan diferenciales en cuanto a precio, niveles de calidad en la restauración y lounge, y

orientados a un público de corte más juvenil dónde la atención al detalle no está tan cuidada.

Según este criterio se seleccionaron:

� LEBLON (Paseo de Recoletos, 10).

El restaurante Leblón se posiciona como un restaurante-bar de marcado estilo cosmopolita

que ofrece coctelería y restaurante a ritmo de música (que varía de estilo en función de la hora

del día). Ofrece cocina internacional y el precio medio se haya entre 25 -50 €/p.p.

� BELLA LOLA (Duque de Sesto, 48).

Establecimiento basado en la cocina tradicional castellana, pero con tintes vanguardistas.

Cuenta con un salón con una decoración sobria, y no dispone de lounge. Cuenta con servicio

de parking gratuito para clientes, pero con tiempo limitado. Precio medio del menú 35-45

€/p.p.

� O’LIVE (Jorge Juan, 29).

Concepto innovador en restauración que cuenta con cuatro ambientes claramente

diferenciados: una zona de barra, área con mesas altas en la que poder comer (aperitivos o

platos a la carta), y comedor. En la planta inferior una espacio para tomar cócteles tipo lounge

con disc jockey. Precio medio estimado 30-45 €/p.p.

Existe en la zona la presencia de dos grupos hoteleros de gran prestigio y presencia

internacional; que ofrecen un establecimiento dentro de sus instalaciones, de similares

características al nuestro.

� MIDNIGHT ROSE (Plaza de Santa Ana, 14) (Grupo Meliá).

Restaurante de exquisita cocina multiétnica en un entorno clásico y suntuoso propio del grupo

al que pertenece, conjugando en el aspecto decorativo, los motivos taurinos con un mobiliario

vanguardista. Precio medio 55-75 €/p.p.

� GIFT HOTEL ROOM MATE (Plaza Vázquez de Mella, 12) (Cadena Room Mate).

Restaurante de distinguida cocina mediterránea con toques innovadores, servida en un

ambiente decorativo vanguardista único; que cuenta además con magnificas vistas de la plaza

dónde se halla ubicado.

Cuenta con café-lounge, además de una coctelería, que proporcionan dos ambientes

complementarios al ser éstos una estupenda oferta de ocio nocturno para la clientela. Precio

medio 45-65 €/p.p.

COMPETENCIA SUSTITUTIVA.

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� FEHR (FEDERACIÓN ESPAÑOLA DE HOSTELERÍA).

Es una asociación que tiene como misión promover la unidad sectorial, ejerciendo un fuerte

liderazgo de marca que permita lograr el compromiso y la adhesión de todos sus

representados; desarrollar sinergias entre asociaciones del sector, coordinando un único

discurso en defensa de los intereses comunes y organizar actuaciones conjuntas que fomenten

un compromiso compartido; desarrollar socios estratégicos, creando una marca de prestigio a

través de contrapresentaciones para la búsqueda de financiación, patrocinio e ideas de alto

valor añadido; Representar – Lobby, lograr el respeto y el reconocimiento en España y en

Europa a la capacidad de influencia y representatividad de la marca en el sector de la

hostelería.

� ASOCIACIÓN DE COCINEROS Y REPOSTEROS DE MADRID (ACYRE).

ACYRE es una organización profesional, sociocultural sin ánimo de lucro, cuyo objetivo

fundamental desde su fundación, es el trabajo por la cultura gastronómica.

Una larga trayectoria histórica avala el reconocimiento y prestigio de dicha organización que

se refuerza con el mantenimiento a lo largo del tiempo, de magníficas relaciones

institucionales con: Administración Central, Administración Autonómica, Ayuntamiento de

Madrid, Sindicatos, Entidades empresariales, así como, otras Asociaciones del ramo.

ACYRE dispone de BOLSA DE TRABAJO, dedicando gran parte de su actividad hacia el

fomento del empleo, ofreciendo a sus afiliados la gestión de contactos y la información de

oferta y demanda; y facilita a todos sus socios, la fluidez de relaciones dentro del sector.

Uno de los grandes objetivos de trabajo de ACYRE, ha sido siempre, la formación profesional,

el reciclaje y la enseñanza entorno a la gastronomía, y pone a disposición de sus socios,

diferentes apoyos la consulta de servicios jurídicos.

� ASOCIACIÓN MADRILEÑA DE EMPRESAS DE RESTAURACIÓN (AMER).

AMER, es la única organización empresarial que representa de manera específica a la

Restauración de la Comunidad de Madrid, contando con un millar de empresas asociadas que

suponen en términos laborales y de facturación, el colectivo más importante de la restauración

madrileña.

Como único interlocutor válido representa a la Restauración Madrileña ante las distintas

Administraciones y Organismos de la Comunidad, estando comprometidos con el día a día de

la restauración, perfilando soluciones puntuales y concretas, a través de sus distintos

departamentos.

GRUPOS ESTRATÉGICOS.

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Ofrece distintos servicios técnicos y jurídicos para atender a los empresarios, adicionalmente

en su sede existen aulas de formación, un departamento higiénico-sanitario, una agencia de

empleo, un servicio de prevención de riesgos laborales y un centro de acceso público a

internet.

Entendiendo que a través de la participación y la integración asociativa pueden encontrarse

soluciones puntuales, AMER forma parte de CEIM, de la Federación Española de Hostelería y

Restauración (FEHR), Federación Empresarial de Hostelería (Restauración) de la Comunidad de

Madrid, así como de la Comisión Negociadora del Convenio Colectivo, Cámara de Comercio,

Comisión de la Empresa Familiar, Consejo Asesor del Servicio Regional de Empleo, Comisiones

de Turismo, Comisión Consultiva de Restauración, Juntas Arbitrales de Consumo, etc.

� ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ESCUELAS DE HOSTELERIA Y

TURISMO.

Es una asociación formada por antiguos alumnos de escuelas de hostelería y tiene como

objetivo incentivar y mejorar el vínculo entre los profesionales de la Hostelería y el Turismo

que se han formado en escuelas del país.

Las actividades de la asociación van desde mantener los lazos de amistad surgidos en las aulas

hasta salvaguardar los intereses profesionales de los socios, fomentar el reciclaje profesional e

informar continuamente de todos aquellos temas del día a día del sector hostelero, tanto a

nivel nacional como internacional.

� ASOCIACIÓN NACIONAL DE MAITRES DE HOTEL Y CAMAREROS.

Es una asociación formada por Maîtres y Camareros de toda España y que tiene como misión

velar por los derechos de los asociados, ofrecer información actualizada de los cambios que

ocurran en el sector, disponer a los asociados una bolsa de trabajo actualizada.

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MADRID

La Comunidad de Madrid es la segunda región española en renta per cápita con 31.110€; y una

de la más rica de Europa, estando en un 23,94% por encima de la media de la UE-27.Además,

constituye un importante polo de atracción de empresas de índole nacional-internacional, al

ser el epicentro económico y financiero del país.

Es la de mayor nivel de remuneración salarial con una media de 3.380€ más al año que el resto

de españoles.

CLIENTES

POBLACIÓN

PIRÁMIDE POBLACIONAL C. DE MADRID

POR ZONA DE RESIDENCIA

� Población total provincia: 6.271.368 h( 3.040.658 H. y 3.230.658. M).

� Población capital: 3.289.181h. � Densidad de población

(Área metropolitana): 5.334,77 h/km². � Evolución de la población desde 1981 hasta

2008.

PIRÁMIDE POBLACIONAL C. DE MADRID POR NACIONALIDAD.

� A 1 de Julio de 2009, la población extranjera en el municipio de Madrid ascendía a 572.211 h., lo que supone un 17,40% del total.

� En la capital, la comunidades de extranjeros son:

� Latino-americana con 313.240h., � Países de la U.E. que representan

146.312h., � Países de la OCDE, junto con

emigrantes procedentes de África, Asia, y Oceanía que suponen 99.133h.

SOCIEDAD


� Los datos recogidos suponen un aspecto

está enfocada al sector poblacional que representa el informe anterior. Una clientela

con niveles culturales y de renta medio

hecho de ofrecer un servicio con una alta calidad de ser

percibido por el cliente para garantía de éxito. Y es el público referenciado

anteriormente, poseedor de tal experiencia.

� De este modo al pretender ser distinguidos con lo que ofrecemos, no dejamos poder

alguno de negociación a

servicio prestado, y el precio fijado para el mismo.

� La franja de edad del visitante se encuentra entre 25 y 44 años (41,1% de los turistas),

de ingresos medio-altos (asalariados de alta cualificación y empresarios autónomos)

� Al mismo tiempo es la región que registró en

2007 un mayor gasto anual por persona en el

apartado de bienes y servicios con una

cantidad de 13.467 €. De los cuales 1409,97

correspondieron a hostelería y restauración.

Así mismo cuenta con el mayor número

profesionales con estudios superiores, de

entre los cuales, el mayor porcentaje

corresponde al sector industrial. Son éstos

últimos los que mejor retribución económica

perciben, ya que en los diez primeros años

de profesión superan al resto de la media

nacional en 5.141€/anuales. Es significativo

también el hecho que, en el rango de edades

comprendido entre los 40 y 49 años, se

presente una diferencia salarial positiva de

5.466 /anuales.

TURISMO

� En 2008, el gasto turístico en España ascendió a 356.353 mill.media de 97€ por persona/día. Es un secestacionalidad; concentrándose en el trimestre estival, el 36,9%.

� Madrid es la tercera autonomía más visitada, recibiendo en 2009, al 12,9% del total de turistas en el territorio nacional, y contando con más de un millón hoteles de calidad superior. Suponiendo 4.381,1 mill. un incremento del 2,1% respecto al 2007.


s suponen un aspecto positivo para el proyecto; la idea de negocio


con niveles culturales y de renta medio-altos, es el público al que estamos dirigidos. El

hecho de ofrecer un servicio con una alta calidad de servicio y producto, ha de ser


anteriormente, poseedor de tal experiencia.

De este modo al pretender ser distinguidos con lo que ofrecemos, no dejamos poder

alguno de negociación a la clientela; pues se establece un equilibrio razonable entre el

servicio prestado, y el precio fijado para el mismo.

La franja de edad del visitante se encuentra entre 25 y 44 años (41,1% de los turistas),

altos (asalariados de alta cualificación y empresarios autónomos)

0

ANDALUCÍA

ARAGÓN

PRINCIPADO DE …

BALEARS (ILLES)

CANARIAS

CANTABRIA

CASTILLA Y LEÓN

CASTILLA LA …

CATALUÑA

COMUNITAT …

EXTREMADURA

GALICIA

COMUNIDAD DE …

REGIÓN DE MURCIA

COMUNIDAD …

PAÍS VASCO

RIOJA (LA)

CEUTA

MELILLAAl mismo tiempo es la región que registró en

2007 un mayor gasto anual por persona en el

apartado de bienes y servicios con una

€. De los cuales 1409,97

correspondieron a hostelería y restauración.

Así mismo cuenta con el mayor número de

profesionales con estudios superiores, de

entre los cuales, el mayor porcentaje

corresponde al sector industrial. Son éstos

últimos los que mejor retribución económica

perciben, ya que en los diez primeros años

de profesión superan al resto de la media

€/anuales. Es significativo

también el hecho que, en el rango de edades

comprendido entre los 40 y 49 años, se

presente una diferencia salarial positiva de

En 2008, el gasto turístico en España ascendió a 356.353 mill.€; lo que supuso una € por persona/día. Es un sector caracterizado por una fuerte

estacionalidad; concentrándose en el trimestre estival, el 36,9%.

Madrid es la tercera autonomía más visitada, recibiendo en 2009, al 12,9% del total de turistas en el territorio nacional, y contando con más de un millón hoteles de calidad superior. Suponiendo 4.381,1 mill. €, un 9,3% del total nacional; con un incremento del 2,1% respecto al 2007.

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cto; la idea de negocio


altos, es el público al que estamos dirigidos. El

vicio y producto, ha de ser


De este modo al pretender ser distinguidos con lo que ofrecemos, no dejamos poder

la clientela; pues se establece un equilibrio razonable entre el

La franja de edad del visitante se encuentra entre 25 y 44 años (41,1% de los turistas),

altos (asalariados de alta cualificación y empresarios autónomos)

20.000 40.000

€; lo que supuso una tor caracterizado por una fuerte

Madrid es la tercera autonomía más visitada, recibiendo en 2009, al 12,9% del total de turistas en el territorio nacional, y contando con más de un millón de pernoctas en

€, un 9,3% del total nacional; con

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con un gasto medio de 1006,80€. Sus procedencias en orden decreciente son: Francia

(11,8%), P. Nórdicos (8,1%), Alemania, Reino Unido e Italia.

Un estudio de AC Nielsen elaborado en 2007 sobre de hábitos de compra de comidas

preparadas, recoge:

° Seis de cada diez españoles compran comidas preparadas

° La falta de tiempo es la razón principal de su compra, mencionada por el 84% de los

españoles que las consumen.

° España se sitúa en la media europea de consumo de comidas preparadas, que

habitualmente se compran en supermercados e hipermercados.

° Las comidas preparadas se prefieren para el plato principal y tomarlas en la cena.

La razón principal es que el 77% de los consumidores europeos, no tiene tiempo para preparar

su propia comida, porcentaje que en España llega hasta el 84%, según los datos de este

estudio.

� La oferta gastronómica de más renombre en la capital son los establecimientos de cocina tradicional castellana. Entre la amplia variedad de establecimientos, no cuenta con numerosos restaurantes de influencias internacionales; lo cual dado el carácter cosmopolita de la ciudad y la internacionalidad de sus visitantes, hacen que nuestro proyecto resulte un referente en cuanto a un concepto de restaurante claramente diferenciado.

� En adición, cabe señalar que el 85% de los viajeros, no tenían concertado ningún paquete turístico, y el 39% de su gasto se realizó por motivos de trabajo o negocios.

DISTRIBUCIÓN DEL GASTO DE LOS TURISTAS EN LA COMUNIDAD DE

MADRID SEGÚN COMPONENTES

CONSUMO

de 15



� En España, el 14% de los consumidores compra frecuentemente comidas preparadas, y un

48% declara hacerlo ocasionalmente. El 32% dice que no las compra casi nunca, y un 6%

nunca. Son porcentajes similares a las medias europeas, donde un 15% las compra

frecuentemente; el 39%, ocasionalmente; un 36%, casi nunca, y el 9% declara no

comprarlas nunca.

� ENTRADA:

La barrera de entrada más difícil de superar es la gran inversión que se debe hacer tanto en

activos fijos (local, mobiliario, etc.) así como también en los activos circulantes (Inversión que

se hace para abastecer el almacén).

Cumplir adecuadamente con las normativas municipales, autonómicas y estatales referentes a

este sector y recogidas en el análisis del entorno.

� SALIDA:

Dificultad de reconversión del negocio, en otra actividad diferente. Por motivos basados en la

decoración, estilo de cocina y servicios adicionales al restaurante, supondría la falta de

oportunidad de adaptar lo existente a otro tipo de propósito o a la captación de un cliente

diferente. Es por tanto que cualquier cambio del objetivo del negocio, incurriría en costes de

transformación o de adecuación al nuevo proyecto.

� Habitualmente las comidas preparadas son consumidas en la cena, y en días laborables; por el 21% de los encuestados.

� La dificultad que supone la conciliación del horario laboral con el hecho de almorzar en el domicilio, contribuye al desarrollo del servicio tienda delicatessen y la posibilidad de ofrecer menús diarios al segmento de cliente al que estamos orientados; favoreciendo en gran medida las oportunidades de negocio.

BARRERAS DE ENTRADA & SALIDA.

de 15



La mayoría de nuestros competidores utilizan el canal de distribución directo. No utilizan un

intermediario para hacer llegar el producto terminado al consumidor, lo hacen de manera

directa. Sin embargo, existe actualmente la tendencia de utilizar un canal de distribución

indirecto sin apenas intermediarios, a través del envío de comidas preparadas o servicios de

catering.

Los consumidores, en igualdad de características e igualdad de precios, eligen uno u otro

producto o servicio sencillamente por la percepción que tiene cada uno de la marca. Por esta

razón se utilizan diferentes estrategias de comunicación que tienen como objetivo principal

acercar al mercado la imagen que se quiere mostrar de la empresa para permitir el

posicionamiento de forma más competitiva.

Existen muchas estrategias para poder comunicar y promocionar un producto o un servicio,

gracias a esta variedad se pueden elegir la más apropiadas para el negocio que se esté

trabajando.

Las tácticas de comunicación más utilizadas por nuestros competidores son las siguientes:

� RELACIONES PÚBLICAS.

Se encargan de gestionar la comunicación entre una organización y un mapa de públicos clave

para construir, administrar y mantener su imagen de marca.

Las herramientas de las relaciones públicas utilizadas por nuestros competidores son las

siguientes:

- Relaciones con los medios de comunicación: Los diarios, prensa especializada,

internet, y/o través de páginas web especialistas en gastronomía, son los medios

de comunicación más utilizados por los restaurantes para llegar al público. En

estos medios se puede informar sobre datos importantes que ayuden al

consumidor a tomar una decisión dentro del amplio abanico de posibilidades.

- Organización de eventos: Esta herramienta se utiliza para lanzamientos de nuevos

productos. Nuestra competencia ha utilizado esta herramienta para el día de la

inauguración, invitando a los medios de comunicación y a personas importantes en

el sector de la restauración de manera de dar a conocer el restaurante. También

para cambios que se han hecho, como es el caso del Floridita Bar-Restaurant que

ha hecho una fiesta de reinauguración por la implantación de una nueva cava de

puros.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

COMUNICACIÓN

de 15



� PUBLICIDAD.

La otra técnica de comunicación más utilizada es la publicidad. Siendo específicamente la

publicidad ATL (above the line) la más común; por medio de prensa e internet. También usan

la publicidad BTL (below the line) a través de tarjetas de fidelización; ofreciendo promociones

puntuales a la clientela, registrada y así lograr mayor fidelidad del consumidor.

El aumento de la concienciación social acerca del papel de la alimentación en la salud está

provocando el desarrollo constante de nuevas técnicas para la conservación de alimentos

(refrigeración, congelación, envasado al vacío y deshidratación) y nuevos métodos de cocción

menos agresivos con los alimentos.

Una de las tecnologías que está revolucionando el mundo de la restauración, es el nuevo

equipo de cocción al vacío que permite cocinar los alimentos a baja presión; y así mantener las

características organolépticas y nutritivas de las materias base.

En el caso de los procesos de elaboración de las comidas que incluyen tratamientos térmicos,

se pueden producir cambios en las propiedades de los alimentos de modo selectivo, en

función de la resistencia a la temperatura de los distintos componentes de los mismos.

Algunos cambios son deseables y necesarios, otros sin embargo, podrían calificarse de daños

paralelos; y constituir un límite a la capacidad de los profesionales para crear nuevos platos. La

posibilidad de cambiar las reglas del juego, operando a presiones subatmosféricas y

reduciendo por tanto la temperatura de trabajo, es de gran interés en la cocina actual.

En referencia a las nuevas tecnologías en la gestión del trabajo en los restaurantes existen

nuevos soportes informáticos como lo es TPV Expert Manager, el cual optimiza al máximo el

trabajo en el restaurante, aportando comodidad y ahorrando costes en la gestión diaria de

cualquier establecimiento. Resulta altamente configurable para adaptarse a las características

de cada establecimiento, y gestionar directamente facturas, ventas, compras, almacén y

tesorería. Y todo ello en una herramienta visual, agradable, fácil y muy intuitiva; sin apenas

necesidad de formación para su cotidiano. Entre otras utilidades, Expert Manager controla los

pedidos de cada mesa, asignando un camarero y transmitiendo instantáneamente el pedido a

cocina. Además, proporciona estadísticas sobre los pedidos de cada cliente, determinando en

todo momento cuál es el plato más solicitado dentro de la carta y ordenando el flujo de

trabajo entre cocina y camareros.

Nota: Están disponibles en anexo los datos originales.

TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA

de 5

Análisis DAFO

Objetivo Estratégico




&

de 5

Análisis DAFO & Objetivo Estratégico


Contenido Páginas

ANÁLISIS DAFO 3

CONCLUSIONES 4

MISIÓN 4

VISIÓN 4

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5

de 5



ANÁLISIS DAFO

DEBILIDADES

D1 Falta de "know-how" del sector.

D2 Dificultad financiación (Inversores).

D3 Altos costes de personal

D4 Espacio limitado.

AMENAZAS

A1 Alta competencia existente y potencial.

A2 Disminución de la facturación del sector.

A3 Bajo coste de movilidad para los consumidores.

A4 Escasas barreras de entrada.

FORTALEZAS

F1 Ubicación en el barrio de Salamanca y entorno del local.

F2 Integración de los tres servicios (Restaurante-lounge-delicatessen) en un mismo espacio.

F3 Estacionalidad de la carta integrando platos nacionales-internacionales.

F4 Exclusividad y calidad del servicio prestado.

OPORTUNIDADES

O1 Amplia base de clientes con alto poder adquisitivo.

O2

Cambios en las tendencias de consumo. Aumento del consumo de comidas preparadas y

comer fuera de casa.

O3 Proximidad de multitud de centros de negocios.

O4 Tercera región más visitada por motivos de ocio y negocios.

O1 O2 O3 O4

A1 A2 A3 A4

F1 3 2 2 2

-2 1 -1 -2 5

F2 4 3 3 3

0 2 0 0 15

F3 4 3 3 3

0 2 0 0 15

F4 3 2 2 2

-1 1 -1 -1 7

D1 1 0 0 0

-3 -1 -3 -3 -9

D2 2 1 1 1

-2 0 -2 -2 -1

D3 0 -1 -1 -1

-4 -2 -4 -4 -17

D4 2 1 1 1

-2 0 -2 -2 -1

19 11 11 11

-14 3 -13 -14 14

de 5



� La amplia base de clientes con un alto poder adquisitivo representa la mayor

oportunidad para el negocio. Ello es debido, al elevado nivel de renta per cápita

que presenta la población de Madrid y al número de turistas que recibe tanto

por motivos de ocio y negocios.

� La integración de los tres servicios (Restaurante, Lounge y Espacio Gourmet) en

un mismo espacio es una de las dos fortalezas que mayor valor generan para

nuestro negocio; atendiendo a las oportunidades y amenazas más significativas

del entorno. Esto es consecuencia de la baja presencia de este concepto, en la

posible zona donde se ubicará el negocio.

� También, la estacionalidad de la carta que integra platos nacionales-

internacionales ofrece una opción distinta en la hostelería tradicional que

supone a priori una ventaja competitiva sobre la que nuestro negocio debe

apoyarse.

� Las mayores amenazas a las que se ve confrontado el negocio, son la presencia

de un gran número de competidores existentes y potenciales. Lo cual está

estrechamente relacionado con la siguiente en orden de importancia; que

reside en la escasez de existencia de barreras de entrada.

El proyecto ofrece un servicio diferente en la ciudad de Madrid donde se fusionan en

un mismo enclave, tres negocios diferenciados: Restaurante de gastronomía

internacional, zona lounge-bar y tienda de productos delicatesen. El motivo que nos

impulsa a la creación dl mismo, es ofrecer un concepto gastronómico muy

diferenciado, para posteriores momentos de ocio y encuentro en la zona lounge; y la

posibilidad de adquirir productos de importados de alta calidad y de forma exclusiva, a

la sociedad madrileña.

Ser reconocidos como un concepto original, sólido y profesional, que ofrezca servicios

y productos de excelencia y posicionarnos como empresa altamente productiva,

innovadora, competitiva y dedicada a sobrepasar las expectativas de nuestros clientes.

El horizonte que plantea entonces, es convertirse en un plazo de 5 años en principal

referente del sector y abrir dos nuevos locales en las ciudades españolas de Barcelona

e Ibiza.

CONCLUSIONES

MISIÓN

VISIÓN

de 5



1. Conseguir en el primer año de actividad una ocupación del Restaurante, entre

almuerzos y cenas, del 22% lo que representa 24.410 comensales y así alcanzar

una cifra de ventas de 1.100.000 Euros.

2. Alcanzar en el quinto ejercicio una ocupación del Restaurante, entre almuerzos

y cenas, del 42% lo que supone 46.490 comensales y lograr de esta forma una

cifra de ventas de 2.258.491 Euros.

3. Posicionar el negocio desde el inicio, como un Restaurante de formato

diferente que transporte a los clientes a un lugar agradable, situado en el barrio

de Salamanca de la ciudad de Madrid, en el que puedan disfrutar de momentos

únicos, y donde el servicio y la alta calidad de los platos, de la más variada y

exquisita gastronomía internacional; sean el referente a tener en cuenta.

4. Desarrollar una amplia variedad de platos internacionales que se mantenga de

forma permanente en carta, y sean un elemento patrimonial del restaurante.

Adicionalmente tener un espacio dentro de la oferta, que varíe trimestralmente

en función de las estaciones del año, y de la disponibilidad de las materias,

debido a las exigencias de calidad establecidas. Ofrecer semanalmente y de

forma única, un plato procedente del país que forme parte de nuestras

influencias gastronómicas.

5. Ofrecer la zona Lounge-Bar, de forma preferencial a nuestros clientes del

restaurante como una zona distendida dónde puedan seguir disfrutando del

servicio, con la posibilidad de disfrutar de suave música en directo y amplios y

cómodos espacios. Una vez finalizado el servicio de restaurante, se ofrecerá

dicho espacio a clientes externos del Restaurante, de manera selectiva y

minoritaria.

6. Establecer barreras de entrada al sector, mediante el establecimiento de

alianzas estratégicas con nuestros proveedores. Ofreciendo de manera

exclusiva al público, una amplia variedad de productos importados; como

alimentos, vinos, etc.

7. Extender la idea de negocio en el largo plazo a otras ciudades españolas,

contemplándose Barcelona e Ibiza como primeras opciones.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

de 26

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Plan de Operaciones

R E S T A U R A N G E & L O U N G E

M a d r i d. D i s t r i t o d e S a l a m a n c a


de 26

Plan de Operaciones


Contenido Páginas

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO 3,4,5,6

ESCANDALLO DE COSTES 7

ORIENTACIÓN DE VENTAS 7

NORMATIVA APLICABLE 8

PROCESOS 9,10,11,12,13

SITUACIÓN Y EMPLAZAMIENTO 14

LAYOUT 15,16,17,18,19,20

ERP 20,21,22,23,24,25

DECORACIÓN & MOBILIARIO 25

PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. DIAGRAMA DE GANTT 26

RESUMEN INVERSIONES 26

de 26

Plan de Operaciones


� LA IDEA.

leClub16 es la integración de tres ambientes distintos en un mismo lugar: El

Restaurante, es una espacio grande, con decoración moderna y dónde se podrá

ofrecer un ambiente musical en vivo (música alternativa, chill out); se ofrecerá a los

comensales una agradable atmósfera en la que podrán disfrutar de una excelente

gastronomía internacional, enfocada principalmente en la cocina española, mexicana y

venezolana; El Lounge, con un ambiente musical moderno y variado y una decoración

funcional, ofrecerá a los clientes un espacio para compartir, mientras se disfrutan de

las bebidas de su preferencia. La Tienda de Delicatesen, será un pequeño espacio

donde se podrán conseguir los ingredientes gourmet, exóticos y diferentes, que se

utilizan en la creación de los platos ofrecidos en el menú.

� Horario y Capacidad.

El horario de apertura al público será de lunes a sábado en dos turnos, tarde desde las

13.00 horas hasta las 16.30 y noche desde las 20.30 hasta la 1.00.

Dispondrá de una capacidad máxima para ciento cincuenta y dos comensales,

distribuidos en ocho mesas para dos personas, veintiséis para cuatro personas y cuatro

para ocho con un área total 270,10 m2; distribuida en tres salones, uno en planta

superior y dos en planta baja.

� Menú*.

El menú será uno de los elementos diferenciadores del restaurante. Constará de cuatro

secciones fijas durante todo el año. Entrantes: Ensaladas, Pastas y Arroces; Carnes y

Postres. Y una variable que se llamará Sugerencias del Chef, en esta sección se

ofrecerán diferentes platos de gastronomía internacional que cambiarán

mensualmente. El cambio estará ligado a la temporada del año y a festividades tanto

de España como de Venezuela y México.

El menú contará con un total de veintiséis platos distribuidos como se muestra en la

tabla de abajo.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

EL RESTAURANTE

de 26

Plan de Operaciones


Distribución del menú Nº de platos %

Ensaladas y Entradas 10 20

Recomendaciones del

chef 13 27

Pastas y Arroces 4 8

Aves 1 2

Carnes 7 14

Pescados 5 10

Postres 9 18

Total 50 100%

* La carta, así como recetas y especificaciones se hayan disponibles en el anexo.

Recomendaciones del Chef Nº de platos %

Ensaladas 2 15%

Entradas 3 23%

Pastas 1 8%

Aves 1 8%

Carnes 2 15%

Pescados 2 15%

Postres 2 15%

Total 13 100%

Como se puede observar la sección

que tiene mayor número de platos es

la de Recomendaciones del Chef, esto

se debe a que la rotación mensual de

la carta es uno de los elementos

diferenciadores del negocio. Esta

sección se distribuirá a su vez como se

muestra a continuación.

Para el horario de la comida también

se ofrecerá un menú del día que

incluirá cuatro opciones para el

entrante, cuatro para el plato principal

y cuatro para el postre.

Adicionalmente se ofrecerá una

consumición para elegir entre una

botella de agua, una botella de vino de

50 cl, un café o una copa de un licor

digestivo.

de 26

Plan de Operaciones


Adicionalmente se ofrecerá una carta de vinos y licores* que se distribuirá de la

siguiente manera:

* La información completa se encuentra disponible en el anexo correspondiente.

� Música y ambientación.

El ambiente musical seguirá tendencias actuales (instrumental y chill out), cuya

selección será responsabilidad del personal del espacio lounge.

CARTA DE VINOS Y LICORES

Clasificación Porcentaje Clasificación Porcentaje

LICORES VINOS

Cervezas 12% Vinos Tintos 12%

Whisky 10% Vinos Blancos 12%

Ron 8% Vinos Rosados 8%

Tequila 7% Vinos Espumosos 8%

Vodka 4% Champagne 8%

Ginebra 3%

Otros 8%

de 26

Plan de Operaciones


� Horario.

Será un espacio reservado al ocio nocturno, y su horario de apertura se extenderá

desde las 21.00 hasta las 3.00. Con una capacidad máxima de 25 personas sentadas y

un área de 66,20 m2.

� Música.

Se tendrá un ambiente musical moderno, con música en formato digital, de cuya

selección se hará cargo el personal de este espacio.

� Horario.

Estará abierta al público desde las 10.00 hasta las 22.00 de forma ininterrumpida.

� Productos y Servicios.*

Será un espacio gastronómico de aproximadamente 23,7m2 donde se podrán

encontrar productos nacionales e internacionales seleccionados por su alta calidad y

exclusividad.

En la tienda se podrán adquirir productos de alta charcutería de origen ibérico, quesos

nacionales e importados, condimentos, aceites, mermeladas, conservas de frutas y

verduras, patés, vinos, cavas, champagne, rones y tequilas añejos de gran calidad y

otros licores.

También se ofrecerán otros servicios como la venta de comidas preparadas, arreglos

de bandejas y cestas para regalos con fiambres, ibéricos, quesos y patés.

*En el anexo se recoge, un listado con la oferta de productos y sus respectivos precios.

EL LOUNGE

EL ESPACIO GOURMET


Cada plato servido tendrá la siguiente distribución

Costes %

Materia Prima 32

Mano de obra 30

Otros costes 16,9

BAI 21,1

TOTAL 100

La estimación de ventas para el primer año del negocio se determinará

número de clientes que visitaran diariamente el restaurante y el número

consumirán. Gráficamente, se detallan a continuación, los porcentajes

correspondientes a las tres líneas de negocio:

Se espera que de jueves a sábado haya afluencia completa; es decir, 152 personas y el

resto de los días afluencia completa sólo en la planta de abaj

personas más por día. Esto da un total de 606 personas a la semana, 2.424 personas al

mes y 111.504 al año.

El consumo por persona se estima que sea de un entrante, un plato principal, un

postre por persona y una bebida.

21%

ESCANDALLO DE COSTES

ORIENTACIÓN DE VENTAS

Plan de Operacion

servido tendrá la siguiente distribución típica de costes:

Margen (€)

14

13

7,41

9

43,41

para el primer año del negocio se determinará

s que visitaran diariamente el restaurante y el número

Gráficamente, se detallan a continuación, los porcentajes

correspondientes a las tres líneas de negocio:


resto de los días afluencia completa sólo en la planta de abajo, lo que suma 50



postre por persona y una bebida.

65%

14%

Estimación de Ventas (%)

Restaurante

Lounge

Tienda Delicatessen

ESCANDALLO DE COSTES

Los gastos financieros hacen

referencia a los costes derivado

pago realizado por los clientes

utilicen tarjeta como tipo de pago. En

España la comisión media se sitúa en

torno al 0,9%.

DE VENTAS

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Plan de Operaciones

para el primer año del negocio se determinará evaluando el

s que visitaran diariamente el restaurante y el número de platos que

Gráficamente, se detallan a continuación, los porcentajes


o, lo que suma 50



Restaurante

Tienda Delicatessen

hacen

referencia a los costes derivados del

pago realizado por los clientes que

licen tarjeta como tipo de pago. En

España la comisión media se sitúa en

de 26

Plan de Operaciones


Las Normas de Calidad que corresponden a diferentes aspectos de la gestión de un

restaurante se dividen en 10 bloques según la norma UNE 167001:2006: Servicios de

Restauración.

• Requisito de Dirección.

• Requisitos de Aprovisionamiento y almacenaje.

• Requisitos de Mantenimiento de Instalaciones y Equipos.

• Requisitos de Transporte.

• Requisitos de Bar.

• Requisitos de Cocina.

• Requisitos de Cocina Central.

• Requisitos de Sala.

• Requisitos de Higiene y limpieza.

• Requisitos de Vocabulario.

Para obtener la certificación sólo se deben cumplir con las 6 normas más importantes:

Dirección, Mantenimiento de Instalaciones y Equipos, Aprovisionamiento y

Almacenaje, Higiene y Salud y Transporte.

El objetivo de cumplir con las normas de calidad, además de lograr la certificación, es

proporcionar un Sistema de Gestión de Calidad que persiga la satisfacción máxima del

cliente.

Para lograr cumplir con estas normas se utilizaran herramientas como encuestas,

formularios de quejas y sugerencias, sistemas de indicadores de calidad y sistemas de

mejora continua y de autoevaluación.

También se tendrá que tomar en cuenta algunas normas y leyes que se deben cumplir

para ofrecer una buena calidad al cliente:

NORMATIVA APLICABLE


• Reglamento (CE) nº 852/2004 del Parlamento Europeo y del

la higiene de los productos alimenticios.

• Reglamento (CE) 178/2002, Referente a los requisitos generales de la

legislación alimentaria y se fijan procedimientos relativos a la seguridad

alimentaria.

• Ley de prevención de riesgos laboral

• Ley Antitabaco.

• Real decreto 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establece las

normas de higiene relativas a los productos alimenticios.

12%

12%

10% 6%

Contribución Cadena de Valor (%)

PROCESOS

CADENA DE VALOR

Plan de Operacion

Reglamento (CE) nº 852/2004 del Parlamento Europeo y del Consejo, relativo a

la higiene de los productos alimenticios.

Reglamento (CE) 178/2002, Referente a los requisitos generales de la


Ley de prevención de riesgos laborales

Real decreto 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establece las

normas de higiene relativas a los productos alimenticios.

15%

20%

25%

6%

Contribución Cadena de Valor (%)

Logística

Operaciones / Cocina

Comercial / Venta

RRHH

Sist. Información

Marketing & Comunicación

Serv. Exteriores

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Plan de Operaciones

Consejo, relativo a

Reglamento (CE) 178/2002, Referente a los requisitos generales de la


Real decreto 2207/1995, de 28 de diciembre, por el que se establece las

Operaciones / Cocina

Comercial / Venta

Sist. Información

Marketing & Comunicación

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Plan de Operaciones


� El control de inventario.

Es una fase clave del proceso de logística al velar por un lado por el mantenimiento de

la calidad de la materia prima y por otro, porque asegura el buen funcionamiento de

Cocina al avistar la posible entrada en ruptura de stock de materia prima. Por ello,

debe realizarse diariamente, atendiendo al volumen de actividad esperado y a la

caducidad de la materia prima en inventario.

Cuando el control de inventario revela que existe mercancía que sobrepasa la fecha de

caducidad o detecta la necesidad de adquirir nuevo género porque en los próximos 2

días se va a hacer uso del stock de seguridad, entonces el Chef de Cocina es informado

por el jefe de cocina, quien es el encargado de elaborar el pedido de materia prima y

transmitirlo al Gerente del negocio.

Éste, una vez recibido el pedido de Cocina, es el encargado de contactar con aquellos

proveedores susceptibles de suministrar la materia prima deseada y procede a la

compra de los productos solicitados en las cantidades necesarias.

Una vez realizada la compra de materia prima, los proveedores son los encargados de

suministrar la mercancía, preferentemente en un plazo inferior a 24h, para evitar que

Cocina entre en ruptura de stock. Cuando el Gerente del negocio tenga conocimiento

del día y la hora prevista de entrega de la compra de materia prima, informará al Chef

de Cocina para que organice la recepción de la materia prima.

Cuando los proveedores procedan a la entrega de los productos adquiridos, Cocina se

encargará del almacenamiento para su perfecta conservación; siendo el máximo

responsable, el jefe de cocina.

A medida que sea necesario, Cocina consumirá la materia prima en base al criterio

FIFO para evitar problemas de caducidad de alimentos y así mantener los estándares

de calidad ofrecidos a los clientes.

El proceso de cocina es otra de las actividades clave de logística porque la confección

de los platos, mediante la integración de la materia prima y la presentación final, es un

elemento diferenciador que debe ser percibido y valorado positivamente por los

clientes. El Chef de Cocina estará al mando de un equipo de trabajo de Cocina y

supervisará su buen hacer.

LOGÍSTICA

de 26

Plan de Operaciones


El proceso comercial y venta comienza cuando el proceso de cocina termina y consiste

en la puesta a disposición del cliente, de los platos culinarios solicitados. También es

una etapa estratégica para el negocio.

� Aprovisionamiento de Materias Primas.

La elección de nuestros principales proveedores de alimentos y bebidas se hizo

buscando la máxima calidad de los productos, frescura, facilidad de entrega de pedidos

y en la garantía que ofrecen en los productos proporcionados.

El aumento de la satisfacción del cliente mediante la mejora continua de la gestión de

los procesos internos es parte fundamental del negocio, por lo que se establecen un

conjunto de acciones que mencionamos a continuación y que nos permitan fomentar

una cultura de calidad en la empresa y establecerlo como elemento competitivo y

diferenciador para nuestros clientes.

• Se realizará una evaluación continua de los proveedores llevando un control

por escrito sobre incidencias en las que incurran.

• Las zonas de almacenamiento estarán debidamente señalizadas según el

producto a almacenar: Cámaras frigoríficas, de congelación y almacén para

alimentos no perecederos y bebidas.

• Los alimentos deben llevar su registro sanitario (R.S.I) o cualquier otro

certificado

que sea necesario para garantizar su salubridad.

• Habrá una persona dedicada especialmente a la gestión de los

aprovisionamientos y a la autorización de las compras.

• Se hará un control diario en el stock de los alimentos para disponer siempre de

todo lo necesario y con la mayor frescura.

El Proceso de cocina de nuestros platos es un factor fundamental, ya que de este

concepto depende en mayor parte la satisfacción del cliente, y en un sector tan

competitivo como el de la hostelería, la calidad, la eficacia y eficiencia es parte vital

para el negocio. Los jefes de partida serán los encargados de la elaboración de los

platos, bajo las instrucciones del jefe de cocina. Éste, será el responsable de la

COCINA *

de 26

Plan de Operaciones


confección de las recetas, tanto las permanentes dentro de la carta como las sujetas a

estacionalidad (Apartado: Sugerencias del Chef).

* Las recetas de los platos están disponibles en el apartado de anexo.

El proceso de reservas se podrá realizar mediante el acceso al sistema contemplado

para ello en la página web, o por vía telefónica. La persona encargada de la recepción

de clientes, será también responsable de gestionar las solicitudes, y de elaborar de

forma diaria un planning de reservas que será comunicado posteriormente al jefe de

camareros.

En el momento que el cliente llega al local, es recibido en primer lugar por un

recepcionista que comprobará la existencia de reserva, o en su defecto la

disponibilidad de mesa en función del número de comensales.

Realizado el jefe de camareros, acompañará a los clientes hasta su mesa.

Una vez acomodados, uno de los camareros de sala, procederá a la entrega de cartas y

sugerencias adicionales. Cuando los clientes hayan elegido, el camarero asignado

recoge su pedido mediante una PDA, y automáticamente es recibido cocina por el jefe

de la misma, para su elaboración.

Finalizada la confección de los platos, el camarero recibe en su dispositivo un aviso

desde cocina, para que recogida de los platos y la entrega a los comensales.

Cuando los clientes han finalizado cada uno de los platos que componen su almuerzo,

los ayudantes de camarero son los encargados de retirar los servicios.

Finalizado éste, y los clientes soliciten la cuenta, el camarero responsable de su mesa

lo comunicará al jefe de camareros. Éste elaborará el cómputo del almuerzo que será

enviado a la recepcionista; la cuál elaborará la factura que posteriormente será

entregada al cliente por el jefe de camareros.

Realizado el cobro, este último acompañara hasta la salida a los clientes, mientras que

los ayudantes de camarero preparan la mesa para un nuevo servicio.

COMERCIAL Y VENTA

de 26

Plan de Operaciones


La representación gráfica de esta secuencia de procesos, se detalla a continuación:

Y detallados cada uno de ellos de forma individual:

PROCESO DE LOGÍSTICA

PROCESO DE PRODUCCIÓN /COCINAPROCESO COMERCIAL

Y VENTA

CONTROL INVENTARIO

PEDIDO COMPRAS TRANSPORTE ALMACENAM.PROD. / COCINA

COMERCIAL/VENTA

ORDEN CLIENTE:

PDAALMACÉN

SELECCIÓN MATERIA

PRIMACORTADO COCINADO

DECORACIÓN PLATO

RECEPCIÓN PLATO

CAMARERO

RECEPCIÓN CLIENTE

ACOMODACIÓN CLIENTE

ENTREGA CARTA

TOMA PEDIDO:

PDA

ENVÍO PEDIDO COCINA

RECEPCIÓN Y ENTREGA PLATOS

RETIRADA SERVICIOS

PROCESO DE COBRO

DESPEDIDA CLIENTE

PROCESO DE LOGÍSTICA

PROCESO DE PRODUCCIÓN O COCINA

PROCESO COMERCIAL Y VENTA

de 26

Plan de Operaciones


SITUACIÓN Y EMPLAZAMIENTO

leClub 16, está situado en el Paseo de

Recoletos nº 16, 28001 Madrid.

Concretamente en el distrito de Salamanca.

Las vías de acceso son múltiples, debido a la

confluencia en las proximidades de líneas de

autobuses: L5, L14, L27, L37, L45, L53, y

NC2. Se encuentra también equidistante de

los vértices que forma el cuadrilátero de las

estaciones de metro: Colón, Serrano, Retiro

y Banco de España (L4 y L2

respectivamente.); y de la estación de tren

de cercanías: Recoletos. (Líneas: C2, C7, C8 y

C10).

En caso de usar transporte privado, se

hayan a unas distancias de 50 y 200m

aproximadamente los aparcamientos

públicos de Arrendamientos Recoletos (C/

Villanueva, 2) y Borcier (C/ Tamayo y Baus,

6), respectivamente.

PLANO DE SITUACIÓN

PLANO DE EMPLAZAMIENTO La zona ofrece gran oferta de servicios

complementarios a la idea de negocio, ya

que en sus proximidades, existen diferentes

hoteles de calidad superior, así como

establecimientos de ocio nocturno. Se

encuentra también próximo el eje Príncipe

de Vergara-Serrano; área conocida como la

Milla de Oro madrileña, dónde se encuentran

los más selectos establecimientos y

boutiques de lujo, de la capital.

También es reseñable la oferta cultural, con

la presencia de teatros, museos

(Arqueológico Nacional, Interactivo del libro),

Parque del Retiro, Banco de España, Palacio

de Comunicaciones y Casa de América.

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Plan de Operaciones


PLANTA BAJA

En la planta a nivel de calle, se sitúa el lounge, la tienda delicatesen, salones "SAINT

HONORE” y “LE CARROUGE”, la cocina, almacén y vestuarios, oficina para el gerente y

aseos para caballeros, señoras y minusválidos.

• Lounge.

Cuenta con una superficie útil de 66,1 m2, en el que se disponen sillones y sofás de

diseño contemporáneo, ubicados según plano, para crear espacios independientes, en

los que grupos de clientes puedan disfrutar de sus cócteles sentados, disfrutando de la

música del local. Al fondo de la estancia, se sitúa la barra.

LAYOUT: DISTRIBUCIÓN. PLANOS EN PLANTA

de 26

Plan de Operaciones


El primer salón que encontramos en la planta baja denominado "SAINT HONORE"

cuenta con una superficie de 74,2 m2, y cuenta con una capacidad para 34 comensales,

distribuidos en 7 mesas para dos, y 5 mesas para cuatro personas.

Al fondo del salón, y tras un arco de puertas correderas y abatibles, se ubica un salón

de carácter más privado, designado como "LE CARROUGE" con un área 20,6 m2. En un

primer momento se destina a reuniones de hasta 16 comensales que pueden

repartirse en dos mesas redondas de ocho, o bien uniendo ambas consiguiendo una

capacidad para catorce. En el caso de no necesitar esta disposición, y por la

configuración de las puertas que dividen ambos espacios, podríamos disponer cuatro

mesas para cuatro comensales, consiguiendo un salón único con capacidad para 50. En

cualquier caso se disponen don entradas/salidas para comunicar ambos espacios con

la cocina de forma directa. Desde el "SAINT HONORE" se establece el acceso para los

aseos de la planta baja.

• Cocina, Vestuarios y Almacén.

La cocina está ubicada en la planta baja según plano, en la parte central posterior.

Tiene una superficie de 68,1 m2 y cuenta con salas independientes para el corte y

preparación de carnes, pescados y vegetales.

Cuenta también con cámara frigorífica, y montaplatos para conectarla con el office de

la planta superior, para el envío y recepción de platos preparados, y servicios retirados.

Según inventario se contempla toda la maquinaria, y elementos necesarios para la

realización de la actividad.

Desde la salida opuesta a salones, se dispone la conexión de la cocina con el acceso a

vestuarios. Cuentan con duchas, sanitarios, taquillas y todos los elementos necesarios

para las prácticas de higiene de todo el personal del negocio.

Frente a estos y separado por un pequeño distribuidor se ha dispuesto una pequeña

oficina para personal de gerencia, y la conexión mediante este corredor al lounge y al

almacén para la recepción y acopio de las materias primas.

• Aseos.

En la parte central de la planta, accediendo por el salón, se encuentran los aseos para

señora, caballeros y uno dispuesto con todos los elementos necesarios y dimensiones,

para su uso por personas discapacitadas. Se han determinado dos accesos

independientes por cada uno de los salones.

CARACTERÍSTICAS SALONES: SAINT HONORE Y LE CARROUGE

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Plan de Operaciones


PLANTA SUPERIOR

Al final de las escaleras procedentes de la planta baja, se halla la planta superior. Cuenta

con un pequeño vestíbulo que mediante puertas correderas automáticas da acceso al

salón red rose, de 175,4 m2, y con una capacidad para 102 personas.

Cuenta con aseos para señoras y caballeros, con una superficie de 27,9 m2, y un office

para la recepción de platos desde la cocina por medio de montaplatos.

Y en la esquina superior derecha de la planta, se ha reservado un espacio para la música

en directo que pudiera amenizar la sala.

PLANO PLANTA

CARACTERÍSTICAS SALÓN “SAVILLE RAW”

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Plan de Operaciones


FLUJO DE ENTRADA/SALIDA CLIENTES S. “SAINT HONORE “ Y LE CARROUGE” / LOUNGE

FLUJO DE PERSONAL COCINA, SALONES Y LOUNGE. PLANTA BAJA

Entrada Clientes Salida Clientes

Servicio M.M.P.P a Cocina

Salida Comanda

Entrega de Platos / Cons.

Recogida de Servicios

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Plan de Operaciones


FLUJO DE ENTRADA/SALIDA CLIENTES SALÓN “SAVILLE RAW”

FLUJO DE CAMAREROS SALA “SAVILLE RAW”

Entrega de Platos

Recogida de Servicios

Entrada Clientes

Salida Clientes

OFFICE

VESTÍBULO

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Plan de Operaciones


PROPUESTAS DE VALOR

El procedimiento y los métodos que se utilizarán son los sistemas que van a

proporcionarnos un valor añadido en la gestión y es la manera de diferenciarnos en las

operaciones respecto de la competencia. Conseguiremos así una ventaja comparativa

sostenible que nos permitirá asumir una experiencia con la que conseguir unos

márgenes y beneficios superiores a la media del sector y una menor necesidad de

circulante.

Los elementos diferenciadores se fundamentan en dos pilares, la gestión de la materia

prima por unidades, que detallaremos más adelante y un ERP (enterprice resources

planning) o sistema integrado de gestión que englobará el conjunto de operaciones

principales y adjuntas del restaurante y el lounge. Éste último consistirá en un software

genérico de cocina que será personalizado posteriormente y al que se le anexionarán

secciones complementarias.

ENTRADA DE M.M.P.P / SALIDA DE RESIDUOS

Entrada M.M.P.P Salida Residuos

ERP: ENTERPRISE RESOURCE PLANNING. *

de 26

Plan de Operaciones


Ambos elementos están aun en un segundo plano en la gestión de la restauración,

bien por el coste de implementación como el caso del ERP o bien por la aversión a

cambiar los métodos tradicionales.

EL SISTEMA DE “UNIDADES”.

El sistema de gestión por unidades es un nuevo concepto de gestión en la cocina

internacional. Sólo los restaurantes más modernos en cuanto a la gestión incorporan

este proceso en su cadena de producción, lo que implica una ventaja respecto de la

competencia. Consiste principalmente en tratar todos los alimentos que entran en

nuestro almacén como unidades o raciones, lo que permite controlar en cada

momento cual es nuestra cantidad exacta de cualquier producto, así como el coste

real. Mediante la descripción del proceso es más sencillo de entender.

Con este sistema se consigue ahorrar costes en la gestión, permite un control exacto

de las existencias, rapidez ante situaciones inesperadas (como productos agotados o

deteriorados), y dotar al software de una base de datos en las que apoyarse.

A continuación se describe el proceso, comparándose con el método utilizado en los

restaurantes gestionados de la manera tradicional:

1.- Comenzamos con la recepción de la materia prima en nuestro local. Según los

proveedores y especialistas consultados en el sector, el producto, tanto en el caso de

bienes perecederos como duraderos, llega a la cocina a granel o al por mayor, es decir,

en el pedido al proveedor se le ha solicitado, por ejemplo, 3 kilogramos de solomillo.

2.- Una vez conocido esto, inmediatamente después de la recepción del producto, este

se manipula para transformarlo en unidades, es decir, 3 kg de solomillo pasan a ser 12

bistecs de 225 gramos aprox. y en dicha manipulación se han perdido 300 gramos en el

procesamiento.

3.- Atendiendo a nuestra carta de productos y mediante el ERP, nosotros sabemos

exactamente que platos de nuestra carta utilizan esta materia prima y en qué

cantidad, incluso disponibilidad y tiempo en que se encuentra en ese momento en

nuestro almacén. Por tanto, manipularemos la materia prima conforme a las

necesidades del menú

4.- Finalizada la manipulación, se introducen los datos obtenidos en la base de datos

del ERP, el cual automáticamente atribuye respecto al coste total, el coste unitario del

bistec (incluyendo en porcentaje del sobrante) y pasa al almacén como 1 unidad de

bistec.

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Plan de Operaciones


Este proceso se llevará a cabo en pescados, carnes y otros cuya característica principal

es ser el ingrediente principal del plato.

En el sistema tradicional, la materia prima sería almacenada hasta su consumo como

una pieza, sin conocer exactamente la cuantía de la que se dispone o el valor exacto

por unidad. Otra circunstancia es el coste exacto por plato que conseguimos, además

de la sensibilidad total a variaciones en el precio de mercado, lo que nos permite

nuevamente adaptar el servicio a la demanda. También permite mediante un sistema

FIFO (first in, first out) que nuestros productos estén el mínimo tiempo posible en el

almacén.

GESTOR DE COCINA DE PACO RONCERO y SAGE 100

� Gestor de Cocina

Es un software cuya aplicación se centra en agilizar la gestión de la cocina y optimizar

los costes producidos en la misma. Por medio de él, se puede llevar un control total

sobre los productos empleados en cada una de las fichas de que componen los menús,

eventos o la carta del restaurante, pudiendo realizar con todo detalles los pedidos

más económicos a los proveedores, realizar test de rendimiento de los productos para

calcular las mermas, realizar escandallos o tener controlado el almacén, entre otros.

Por tanto, permite ahorrar tiempo, ahorrar costes y simplificar cálculos, y sirve como

ayuda en la toma de determinadas decisiones, gracias a la información bien

organizada.

Integra también la gestión de almacenes, permitiendo gestionar con sencillez todo lo

referente a stocks, almacenes, albaranes, pedidos a proveedores y de clientes,

facturas, etc e introducir y extraer datos y mercancía en los distintos almacenes de

forma rápida y sencilla.

Al realizar las facturas de los clientes (ticket del servicio) desde el Gestor de Cocina

podrá ir descontando la materia prima teóricamente consumida de los distintos

almacenes, registrando así la salida de materia prima, pudiendo conocer en todo

momento las existencias reales.

Es una de las ventajas competitivas en operatividad que posee nuestro restaurante.

Permitirá mantener un stock mínimo y ahorrar en costes de deterioro de producto.

de 26

Plan de Operaciones


Engloba el total de las operaciones que se realizan y coordina todo el sistema

permitiendo una operatividad exclusiva.

Los módulos que utilizará el ERP serán:

• Vinos

• Bodegas

• Productos

• Test de rendimiento de productos

• Proveedores

• Recetas base

• Fichas de Producción (Platos) (muestra información nutricional)

• Menús de degustación y eventos

• Cartas

• Gestión de salones y distribución de mesas

• Pedidos a proveedores, albaranes, facturas a proveedores y clientes

• Almacenes (permite visualizar existencias por almacén o totales, facilitando la

gestión del stock y su control)

Lo que podemos resumir en un incremento de la productividad (ahorro de timepo para

los camareros, para el chef, para el gerente, etc) que llevará a decisiones de negocio

más rápidas y eficientes, información más completa, una coherencia en los datos y

rapidez en la adaptación al entorno. Esto implica que la dirección se centre más en

identificar nuevas oportunidades de negocio, tanto en mejorar el producto como

atendiendo a los proveedores y principalmente dedicándose a la captación de clientes.

Facilitará además los cambios temporales que se van a realizar en al carta.

de 26

Plan de Operaciones


GESTIÓN COMERCIAL de SAGE 100

Es el segundo elemento que se va a combinar para la gestión de la información.

Complementando al Gestor de Cocina en la parte comercial, es decir, cubrirá toda la

parte relativa a “clientes” y la “gestión de ventas”, es decir, recoge la base de clientes

y gestiona la parte comercial de reservas, ocupación, eventos, etc.

La conexión con el restaurante será a través de:

• La entrada de datos por parte de la recepción de llamadas y correos

electrónicos, asi como las reservas de eventos.

• Los terminales de venta para facilitar las órdenes por parte de los camareros.

Se adquieren 4 PDA´s, una terminal táctil en restaurante y bar y la propia caja

registradora. Todo esto funciona a través de dicho software.

� Funcionamiento del control de stock y pedidos.

Se diferencian 3 campos diferentes, y en función de su naturaleza, se introducen los

siguientes datos:

- Proveedor: Se introduce el tiempo que dicho proveedor tarda en abastecernos

de dicho producto.

- Producto: Características de periodicidad (si es perecedero o no y cuál es la

fecha límite de utilidad)

- Rotación: Este dato lo genera el software a partir de las peticiones de cliente.

Con estos datos, el Software genera un algoritmo que permite que, cuando las

provisiones de un determinado producto estén cercanas a su fecha de caducidad

conforme a su rotación, genere un aviso para que los camareros sepan que deben

sugerir dichos platos del menú. Por otro lado, cuando el stock se acerca al mínimo de

seguridad conforme a la rotación media y el plazo de entrega que nos ofrece el

proveedor, emite un aviso para que se realice la petición pertinente y además los

camareros conozcan en sala que ofertas pueden agotarse.

En el caso de la gestión de la bodega, el funcionamiento es similar, lo que permite

estar en posesión del stock mínimo posible.

de 26

Plan de Operaciones


� Gestión clientes

Se almacenarán los datos de clientes, todo lo relativo a las peticiones que realiza cada una de

las veces que acuda a nuestro restaurante. Servirá no sólo para hacerle sugerencias a medida,

sino para saber que productos son más demandados y en que fechas. Así como los diferentes

perfiles del consumidor. También servirá como base de datos extraíble para la función del

marketing.

*El precio del módulo principal y de todos los que integran la aplicación se encuentran en el

anexo de éste hito.

• Está realizada por un equipo profesional*, siguiendo nuestras indicaciones. El estilo es

minimalista, en colores blanco y negro de forma predominante en todo el local, para

en ir en concordancia con toda la imagen que se quiere proyectar del negocio (imagen

corporativa, papelería, página web…) para lograr la identificación y reconocimiento de

la marca leClub 16. En cuanto a los materiales empleados, se han dispuesto las

mejores calidades, en cada uno de los apartados (solados de mármol, cerramientos

acristalados, papeles pintados y pinturas, revestimientos, maderas, etc.)

• El mobiliario estará en consonancia con la línea decorativa del local. Tanto el mobiliario

dispuesto en los Salones como en el Lounge líneas rectas y colores (blanco y negro). Es

un aspecto diferenciador, el hecho de que todos los elementos que lo integran sean

diseños de referentes internacionales del mismo (LeCorbusier, Mies Van der Rohe,

Jacobsen, etc.); tal y como se recoge en el anexo de éste hito.

*El presupuesto en partidas relativo a la reforma constructiva y de coración del local se

recoge en el anexo de éste hito.

DECORACIÓN & MOBILIARIO.

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Plan de Operaciones


PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES. DIAGRAMA DE GANTT

RESUMEN INVERSIONES

ÁREA €

COCINA 67.637,93 €

SALONES 47.570,70 €

LOUNGE 23.441,00 €

VESTUARIOS 23.441,00 €

BAÑOS 9.206,57 €

DELICATESSEN 6.937,30 €

OTROS 9.000,00 €

REFORMAS 103.579,76

DECORACIÓN 76.901,23

TOTAL 367.715,49 €

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Plan de Marketing

R E S T A U R A N G E & L O U N G E



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Plan de Marketing


Contenido Páginas

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO 3 OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING 3,4 ESTRATEGIA & POSICIONAMIENTO 4,…, Producto 5 Plaza 6

Precio 6,…,11 Comunicación 11,…,14 PACKAGING 15 PRESUPUESTO 15 MECANISMOS DE CONTROL & PLAN DE CONTINGENCIA 15,16


Los segmentos de mercado a los que se enfocan las diferentes actividades de marketing que

se explican más adelante son:

� Hombres y Mujeres entre 25 y 55 años con poder adquisitivo medio alto, que sean

activos laboralmente y que vivan en la provincia de Madrid.

� Hombres y Mujeres 55+ con poder adquisitivo medio alto, que vivan en la provincia de

Madrid.

� Empresas que realicen eventos fuera de sus instalaciones.

�

De los anteriores segmentos identificamos 2 clusters principales:

• Cluster ejecutivo: Ejecutivos que gusten de pasar un buen rato disfrutando de una

excelente gastronomía nacional e internacional. Una clientela

que valore un servicio y producto de alta calidad y lo relacione con el precio del

servicio. Tamaño cluster ejecutivo

• Cluster corporativo:

de Madrid y que realicen eventos corporativos como comidas, cenas, presentaciones,

cócteles, etc. Tamaño

La ocupación prevista para el primer año en base a la media del sector es del 22%,

la comida y la cena, lo que se traduce

siguiente manera:

POSICIONAMIENTO

SEGMENTACIÓN DE MERCADO

OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

Plan de


son:

Hombres y Mujeres entre 25 y 55 años con poder adquisitivo medio alto, que sean

activos laboralmente y que vivan en la provincia de Madrid.

Hombres y Mujeres 55+ con poder adquisitivo medio alto, que vivan en la provincia de

realicen eventos fuera de sus instalaciones.

De los anteriores segmentos identificamos 2 clusters principales:

Ejecutivos que gusten de pasar un buen rato disfrutando de una

excelente gastronomía nacional e internacional. Una clientela con niveles culturales


cluster ejecutivo: 612.900 personas.

Medianas y grandes empresas que estén ubicadas en la provincia

y que realicen eventos corporativos como comidas, cenas, presentaciones,

cócteles, etc. Tamaño cluster corporativo: 1.200 empresas.

La ocupación prevista para el primer año en base a la media del sector es del 22%,

la comida y la cena, lo que se traduce en 24.410 comensales. Esta ocupación se dividirá de la

POSICIONAMIENTO

CUOTA DE MERCADO

EJECUTIVOS

CUOTA DE MERCADO

CORPORATIVO

% DE MARKETING

SOBRE VENTAS

DE MERCADO

OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING

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Plan de Marketing


Hombres y Mujeres entre 25 y 55 años con poder adquisitivo medio alto, que sean

Hombres y Mujeres 55+ con poder adquisitivo medio alto, que vivan en la provincia de

Ejecutivos que gusten de pasar un buen rato disfrutando de una

con niveles culturales


Medianas y grandes empresas que estén ubicadas en la provincia

y que realicen eventos corporativos como comidas, cenas, presentaciones,

La ocupación prevista para el primer año en base a la media del sector es del 22%, tanto para

en 24.410 comensales. Esta ocupación se dividirá de la


A continuación se muestra la relación entre las ventas y los costes de marketing durante los

primeros 5 años del negocio.

marketing sobre ventas va disminuyendo lo que demuestra la eficiencia en el plan ejecutado.

Atendiendo a este segmento de mercado nos enfocaremos en la estrategia de

debido a que buscamos centrar el posicionamiento de Le Club 16 en la “

Queremos que nuestro target nos ubique no solo por tener una buena gastronomía y

ambiente, si no lograr la identificación con nuestro consumidor, que nos ubique por ser “El

Lugar” de referencia para recetas diferentes y exquisitas a la vez de estar en un lugar muy

agradable tanto en ambiente como decoración con un servicio de primera.

Cluster Corporativo

35%

CONCEPTO

Ventas

Costes Marketing

Porcentaje sobre ventas

Ocupación

Comensales

Evolución de los clusters

Cluster Corporativo

Cluster Ejecutivo

ESTRATEGIA & POSICIONAMIENTO.

Plan de


primeros 5 años del negocio. Se puede observar como al pasar del tiempo el porcentaje de


Atendiendo a este segmento de mercado nos enfocaremos en la estrategia de

debido a que buscamos centrar el posicionamiento de Le Club 16 en la “


mbiente, si no lograr la identificación con nuestro consumidor, que nos ubique por ser “El


agradable tanto en ambiente como decoración con un servicio de primera.

Cluster Ejecutivo

65%

Origen % Ocupación (año 1)

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

1.100.000 € 1.291.400 € 1.517.395 € 1.851.222 €

70.740 € 52.000 € 52.220 € 52.462 €

6,4% 4,0% 3,4%

22% 25% 29%

24.410 28.072 32.288 38.734

Evolución de los clusters 17% 18%

35% 45% 50%

65% 60% 50%

POSICIONAMIENTO.

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Plan de Marketing


Se puede observar como al pasar del tiempo el porcentaje de


Atendiendo a este segmento de mercado nos enfocaremos en la estrategia de diferenciación

debido a que buscamos centrar el posicionamiento de Le Club 16 en la “exclusividad”.


mbiente, si no lograr la identificación con nuestro consumidor, que nos ubique por ser “El


AÑO 4 AÑO 5

1.851.222 € 2.258.491 €

52.462 € 52.728 €

2,8% 2,3%

35% 42%

38.734 46.490

22% 22%

55% 65%

40% 35%

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Plan de Marketing


Nuestra VCS será la innovación continua, la carta base del restaurante tendrá mínimas

modificaciones pero la carta de sugerencias cambiará con las estaciones del año y de acuerdo

a los ingredientes de temporada, esto nos permitirá ofrecer siempre algo nuevo a nuestro

cliente y hacernos sostenibles durante el tiempo.

El nombre del Restaurant & Lounge con el que se creará la marca es leClub 16, se escoge

pensando en que en un club se ofrecen diferentes servicios así como se ofrecerán en leClub

16, que en resumen es la integración de tres ambientes distintos en un mismo lugar: El

Restaurante, es una espacio grande, con decoración moderna y ambiente musical en vivo

(música alternativa, chill out) en donde se le ofrecerá a los comensales una agradable

atmósfera para que pueden disfrutar de una excelente gastronomía internacional, enfocada

principalmente en la cocina española, mexicana y venezolana. El Lounge, donde, con un

ambiente musical moderno y variado y una decoración minimalista, se ofrecerá a los clientes

un espacio para compartir, hablar y pasarlo bien mientras se toman las bebidas de su

preferencia. El Espacio Gourmet, será un pequeño espacio donde se podrá conseguir los

ingredientes gourmet, exóticos y diferentes, que se utilizan en la creación de los platos

ofrecidos en el menú.

La oferta de estas tres líneas de negocio integradas, la excelente calidad y servicio al cliente

son los aspectos que diferencian a leClub 16 de la competencia y le añaden valor al negocio.

Con el objetivo de determinar el desempeño que el negocio tiene respecto a la competencia,

Loft 39, se ha realizado un lienzo estratégico en donde se valoran numéricamente del 1 al 10

los factores competitivos que inciden en la rentabilidad de cada uno de los negocios.

Con el objetivo de determinar el desempeño que el negocio tiene respecto a la competencia,

Loft 39, se ha realizado un lienzo estratégico en donde se valoran numéricamente del 1 al 10

los factores competitivos que inciden en la rentabilidad de cada uno de los negocios.

PRODUCTO.

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Plan de Marketing


Como se puede observar en el gráfico los principales aspectos que nos diferencian de la

competencia son la estacionalidad de la carta, la tienda de delicatesen y la oferta musical.

En relación al ciclo de vida, el producto (restaurante) se situará en la fase de introducción, al

ser un producto interrogante. Será un producto diferenciado, creando por tanto ventajas

competitivas sostenibles, como ya se ha podido observar en el lienzo estratégico.

leClub 16 tiene como objetivo llegar al consumidor final con sus 3 líneas de negocio; por lo

que el canal de distribución será directo, entre nuestros camareros, el personal de la tienda

delicatesen y nuestros comensales, por lo que el buen servicio y la calidad de los productos

serán factores determinantes para la compra.

leClub 16 estará ubicado en una zona de fácil acceso y con alta afluencia de personas como lo

es el Barrio de Salamanca, el cual esta en una de las mejores zonas de Madrid lo cual es un

referente de calidad. Dentro del restaurante estarán señalizadas las áreas con las que cuenta

el negocio con el fin de que nuestros clientes tengan conocimiento de la oferta del lugar.

El precio de nuestros platos será un indicador de la calidad que se ofrece.

Para fijar el precio del menú del restaurante se debe hacer un cálculo preciso y detallado de los

costes fijos y variables, ya que el mercado de la restauración es muy atractivo y los márgenes

son menores que en otros sectores, por lo que errores de cálculos de unos pocos céntimos

puede constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o morir en el intento.

Los pasos a seguir para la fijación del precio son los siguientes:

1. Seleccionar el menú.

2. Adecuar el menú al target al que se apunta.

3. Verificar que los platos se puedan realizar en el tiempo que se maneja en un

restaurante (tiempo máximo que el comensal puede esperar para recibir la orden).

4. Calcular el rendimiento exacto de cada producto.

5. Estudiar detalladamente los platos para confeccionar la receta real.

6. Realizar una plantilla con el coste de materia prima de cada plato.

7. Calcular los costes fijos.

8. Determinar el precio mínimo de venta.

9. Estudiar los precios de la competencia para determinar el precio máximo de venta.

PLAZA

PRECIO

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Plan de Marketing


Calcular el rendimiento exacto de cada producto es uno de los pasos más importantes en el

proceso de fijación del precio, ya que todos los alimentos desde que se compran hasta que se

ponen en el plato sufren pérdidas, tanto en volumen como en peso, causadas principalmente

por la limpieza y la cocción. Es muy importante tener en cuenta estas pérdidas, porque si no se

cobran al cliente se pagaran con la rentabilidad del negocio.

La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse para cada materia prima utilizada,

para luego realizar una tabla con el coste de materia prima, en donde la cantidad por plato

debe ser aquella cantidad inicial (antes de las pérdidas sufridas en el proceso de elaboración).

Por ejemplo, para un filete de ternera de 200 gramos cocinado, que es lo que le llega al cliente,

se necesitan aproximadamente 320 gramos de ternera cruda, por lo que en la tabla de costes

de materia prima se pondrá el valor de los 320 gramos de ternera utilizados. El peso perdido

durante la limpieza del filete es aproximadamente de 70 gramos, por lo tanto el peso del filete

crudo y limpio es de aproximadamente 250 gramos, ésta será la cantidad que debe aparecer

en la plantilla de la receta real utilizada por el cocinero.

La ficha de coste de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es

una primera etapa que incluye sólo el coste de la mercadería, pero hay otros costes que

influyen en la formación de precios. En gastronomía se habla mucho de “costes ocultos”,

porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que

elevan los costes generales, y aunque los ocultos son más difíciles de cuantificar, no deben ser

dejados de lado. Por ejemplo, la reposición de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los

gastos en lavandería. El promedio de estos gastos se incluyen dentro de los costes fijos.

Por último, se deben sumar los costes generales: luz, agua, sueldos y salarios, entre otros.

Estos costes se asignaran proporcionalmente a los cotes fijos totales de cada plato.

Luego de calculados todos los costes fijos y variables, se suman los costes de mercadería y la

utilidad estimada por cada plato, con esto se calcula el precio mínimo al que se puede vender

cada plato.

Una vez hecho este trabajo, se realiza una pequeña tabla con la receta, el coste de cada plato,

el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se pondría en la

carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento, y cómo se

maneja en relación con el resto del mercado.

En el caso de leClub 16 la fijación del precio está basada en Margen por lo tanto luego de

calculado el valor mínimo y evaluado los precios del mercado se fija el precio de manera de

posicionarnos como un restaurant exclusivo, que ofrezca además de una excelente selección

de materia prima una atención al cliente personalizada que lo haga sentir especial.

Sin embargo, se deberá tener en cuenta qué hacer en caso de que el precio mínimo de algún

plato supere el valor del mercado. Una posibilidad es compensar, ya que al realizar la tabla de

de 16

Plan de Marketing


todos los platos se encuentre que con unos platos se gana más, con otros menos, y en el

promedio, de acuerdo con la estadística de salida de platos, el negocio funciona.

El trabajo de fijar el precio es largo y minucioso, ya que cada plato tiene recetas diferentes y

por lo tanto costes diferentes. Para facilitar este trabajo se utilizará un software, Gestor de

Cocina de Paco Roncero, que permite hacer estos cálculos de manera fácil y precisa,

reduciendo los errores en la imputación de los costes.

Finalmente en la tabla de abajo se puede observar un ejemplo del cálculo del precio, basado

en los costes, de un plato principal.

SOLOMILLO DE ATÚN

Taco de atún a la plancha sobre patatas confitadas

CÓDIGO DEL PLATO 1

MATERIA PRIMA

RECETA DEL PLATO € x Unidad

o Kg

€ x

GRAMOS

GRAMOS x

PLATO

TOTAL

GRAMOS x

PLATO

COSTE DEL

PLATO

Solomillo de Atún 18,00 0,018 200 200 2,60

Ajo 8,25 0,008 10 50 0,41

Perejil 0,80 0,001 5 25 0,02

Sal 2,00 0,002 12 60 0,12

Huevo 0,50 0,001 50 250 0,13

Patatas 1,80 0,002 0 300 0,54

Azúcar 3,00 0,003 0 25 0,08

Vinagre balsámico 2,00 0,002 0 25 0,05

Aceite de oliva 2,00 0,002 0 12 0,02

TOTAL 3,97

El precio de venta al público se calculara multiplicando los costes totales de producción por

tres, de la misma manera que lo hace el resto de la competencia, por lo que el precio del

ejemplo anterior sería 24 Euros.

Descripción % Costes

Materia Prima 48,59% 3,97

Mano de Obra 36,72% 3

Gastos Generales 12,24% 1

Gastos Financieros 2,45% 0,2

Coste Total 100% 8

de 16

Plan de Marketing


CARTA Y LISTADO DE P LATOS.

DISEÑO DE CARTA

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Plan de Marketing


Entradas

Ensalada de rúcula y canónigos. * 9,50 €

Arroces y Pastas

Arroz cremoso. 16,00 €

Pescados

Bacalao a la madrileña. 20,00 €

Postre

Sorbete de limón con manzana a la

sidra. 4,00 €

Vino

Pago de Carraovejas Cuesta de las Liebres (24

meses)* 37,55 €

Agua

FRANCIA (Córcega) SAINT GEORGES, SIN

GAS, 1 * 5,00 €

Pan 2,40 €

* A compartir por 2 comensales

Importe total (IVA incluido) 68,43 €

EJEMPLO DE MENÚ.

de 16

Plan de Marketing


La estrategia de comunicación que se utilizará será BTL (Below the line), lo que quiere decir

que no utilizaremos medios masivos si no una campaña muy enfocada a nuestro target con

mensajes personalizados y logrando así una relación más estrecha y directa.

Dentro de las ventajas del BTL se encuentra que su implementación es de bajo costo, este

hecho permite diferenciar el mensaje y lograr esa comunicación deseada para así reducir el

riesgo de desperdicio.

Para esto se contratarán los servicios de una Agencia de Comunicación, así como estrategias

Business to Business y Business to Consumer, que se explican a continuación.

GERENTE DE MARKETING Y RRPP

El Gerente de Marketing y RRPP trabajará directamente con la Agencia de Comunicación

siendo la persona que represente a LeClub 16 con los medios. Será el encargado de mandar la

información relevante del negocio a la agencia y evaluará en conjunto las acciones mensuales.

Será el responsable de manejar el CRM y actualizar constantemente la información de la

página de internet.

Como ya se comentó anteriormente, una de las principales fuentes de ingreso del restaurante

es la realización de eventos, ya que de esa manera se asegura el ingreso y la materia prima

necesaria, por lo que el gerente de Marketing será el encargado de la promoción del

departamento de eventos y la captación de clientes.

AGENCIA DE COMUNICACIÓN

Se externalizará el servicio de una Agencia de Comunicación, la cual supone un coste muy bajo

respecto a los beneficios que se esperan de ella. La agencia se encargará de mantener

informados a los clientes de nuestro restaurante a través de la redacción y publicación de

comunicados y notas de prensa con noticias que beneficien la imagen del LeClub 16.

La Agencia de Comunicación “Argenta” que es con la que se trabajará, tendrá como objetivos

principales:

• Presentar a nivel local un nuevo restaurante.

• Generar conocimiento de marca y de empresa en sectores y medios afines.

• Posicionar el RESTAURANTE como un destino exclusivo y de ocio ideal.

COMUNICACIÓN.

de 16

Plan de Marketing


Para el logro de estos objetivos se busca realizar un “Clipping” basado en nuestro

posicionamiento, lo cual da un valor añadido considerable al no ser un anuncio sino una

noticia. Esto se generará a través de la elaboración y distribución de notas de prensa y

comunicados, gestión de entrevistas, reportajes y artículos de opinión, organización de ruedas

de prensa donde se asesorará y formará al portavoz de leClub 16.

Los medios y colectivos objetivo serán: Prensa general, prensa especializada en gran consumo,

ocio, estilo de vida, prensa gratuita, medios locales y nacionales y medios audiovisuales (Radio

y TV). Páginas web de ocio.

• Prensa general: El País, El Mundo, ABC, La Razón

• Prensa ocio y gran consumo: más de 200 medios (desde Guía del Ocio, Business &

Class, El duende,etc.)

• Prensa gratuita: Qué!, ADN, Metro, 20 minutos

• TV: Canales locales y nacionales programas específicos y canales digitales como Qué

comer, Madrid directo, España

• Revistas: Directo, Cosmopolitan

• Radio: Programas de estilo de vida como “A la mesa”

• Páginas web de ocio: Lanetro.com, salir.com, todorestaurantes.com, accua.com

Todas estas acciones buscarán mantener al restaurante en boca del público a través de los

comunicados de prensa, gracias a las innovaciones constantes y la excelente gastronomía que

captarán la atención de los medios, esto por una cuota mensual con la agencia de

comunicación.

BUSINESS TO BUSINESS

Para buscar la mayor rentabilidad del restaurante se proporcionará el servicio de eventos, ya

que con esta alternativa de negocio se tiene mayor seguridad de clientes cautivos. Por lo que

la estrategia Business to Business tendrá un peso muy importante dentro de los esfuerzos de

marketing.

Se comprará a “Quantum” la lista de Empresas de Madrid con más de 60.000 que se pueden

segmentar en las categorías a elegir. La información que proporcionará esta base de datos es:

CIF , nombre de la empresa, dirección, CP, población, provincia, comunidad, teléfono, correo

electrónico, fax, sitio web y sector de actividad. De ésta lista se seleccionarán empresas

cercanas al barrio de Salamanca, además de las empresas que estén situadas en los parques y

polígonos industriales y de servicios de Madrid.

La información de LeClub 16 se enviará a las empresas para generar Brand Awareness

haciendo marketing directo ofreciendo el servicio de eventos para sus empresas. El gerente de

de 16

Plan de Marketing


Marketing y RRPP es la persona encargada de darle seguimiento a este departamento y de

estar haciendo “Mailing” actualizando la información a las empresas y captando nuevos

clientes.

BUSINESS TO CONSUMER

En la estrategia Business to Consumer, contrataremos los servicios de “Daemon Quest” para

que tener una base de datos de nuestros segmentos de mercado y realizar marketing directo

con ellos así como para tenerles informados de los eventos de la semana, sugerencias del chef

y cualquier tipo de promoción especial.

Dentro del ERP habrá un módulo de CRM el cual servirá para mejorar la gestión y las

actividades de marketing los clientes a través de herramientas como correo electrónico, SMS,

marketing one to one principalmente. Estas herramientas permitirán fidelizar a los clientes,

gestionar reclamaciones, pedidos y la página web entre otras actividades.

INTERNET

leClub 16 tendrá su página web la cual servirá como escaparate para transmitir la filosofía,

hablar del trato al cliente, mostrar del entorno exclusivo que ofrece y la gastronomía entre

otras cosas.

Se publicará la carta acompañada de fotos de algunas comidas los que hará más atractiva la

información.

Se destacará el por su ambiente y decoración mostrando una galería de fotos donde los

visitantes puedan conocer más acerca del restaurante, del ambiente y la decoración del

mismo.

Se realizará un formulario web, donde los visitantes al sitio web puedan realizar sugerencias,

comentarios, consultar algunas de nuestras recetas y comprar artículos de la tienda

delicatesen por está vía.

Habrá un servicio de reservas a través del sitio web para que los clientes tengan también esta

alternativa además de la reserva telefónica. Al realizar cada reserva se realizará un formulario

para obtener información y alimentar la base de datos de los clientes.

Habrá presencia en los principales buscadores de internet., como Google y Yahoo,

esto se hará a través AdWords. Esta herramienta publicitaria permite adquirir anuncios de

costo por clic (CPC) que estén orientados a nuestro público objetivo por medio de palabras

clave específicas del propio restaurante. Con este método sólo se paga cuando un cliente hace

clic en el anuncio, más allá de la cantidad de veces que éste aparezca en la web.

de 16

Plan de Marketing


REDES SOCIALES

Se tendrá presencia en redes sociales tipo Facebook como otra opción para estar en contacto

con nuestros clientes y poder recibir retroalimentación así como también usarlo de portal para

dar información sobre lo que está haciendo LeClub16.

DIRECCIÓN COMERCIAL

La red de ventas de nuestro negocio es representada directamente por los camareros pues son

los que atenderán al cliente y deberán estar perfectamente formados para dar un excelente

servicio al cliente y tener conocimiento de la carta para así fomentar a través de sugerencias y

dominio del tema, el consumo de los platos de Le Club 16.

Es importante mencionar que la parte del servicio es fundamental pues se brinda una

experiencia y como tal, no se tiene la capacidad de repetir por lo que se hará énfasis

constantemente en la formación de nuestro personal y en recibir la retroalimentación por

parte de los clientes.

Respecto a la sensibilidad entre Ingresos y esfuerzos de Comunicación tiene una alta

dependencia para el inicio de actividades, debido a que al ser nuevos en el mercado es

necesario penetrar rápidamente para ganar market share principalmente. El Buzz Marketing

que se genere con los profesionales, clientes, empleados, fuentes oficiales, etc. es muy

importante. También se mantendrá presencia en los medios a través de los comunicados de

prensa y las diferentes actividades que hagamos con la agencia de comunicación.

de 16

Plan de Marketing


El Packaging tiene una peso muy importante para nuestro restaurante, queremos que el

cliente vuelva regularmente y no basta con sólo ofrecerle una cocina excelente, también hay

que mostrar una imagen excelente y lograr el entorno ideal para acompañar nuestra

gastronomía. Se busca que el cliente la pueda distinguir enseguida y recordarla. A

continuación se detalla la decoración que presentará leCub 16:

Decoración de tendencia moderna minimalista, con iluminación diferenciada en los espacios;

contraste de colores, formas y materiales reforzando nuestra imagen de exclusividad con un

diseño único. En el espacio de restauración se podrá escoger entre salones de ámbito común y

reservados (mayor privacidad). La zona del lounge constará de dos áreas; la primera dispondrá

de diferentes tipos de asientos (sofás, chaiselongs, poofs) y una segunda, diáfana.

PACKAGING

PRESUPUESTO.

COSTES MARKETING

MEDIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Gerente de Marketing y RRPP 25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 €

Agencia de Comunicación "Argenta" 24.000 € 24.000 € 24.000 € 24.000 € 24.000 €

Carta de Platos 200 € 200 € 200 € 200 € 200 €

Adwords Google y Yahoo 2.000 € 2.200 € 2.420 € 2.662 € 2.928 €

Redes Sociales 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €

Elaboración Página Web

Mantenimiento Página Web 600 € 600 € 600 € 600 € 600 €

51.800 € 52.000 € 52.220 € 52.462 € 52.728 €Total

INVERSIONES EN MKT

MEDIOS UNITARIO INICIAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Base de datos Quantum 273 € 273 €

Base de Datos Daemon Quest 8.000 € 8.000 €

8.273 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €Total

de 16

Plan de Marketing


MECANISMOS DE CONTROL

Se han seleccionado los siguientes parámetros de control:

• Volumen de ventas

Está previsto que el primer año se tenga un ingreso de explotación de 1.350.000€. Al finalizar

dicho periodo se comprobará que se ha cumplido el objetivo.

• Cartera de clientes.

Indica la evolución de la cartera de clientes en un periodo determinado. Se calcula:

Nº clientes actuales / Nº clientes anteriores * 100.

Se espera un crecimiento continuo del número de clientes durante el primer año.

• Encuestas de percepción y posicionamiento.

Se realizarán encuestas periódicamente con el fin de conocer la opinión del consumidor a

cerca del servicio. Se realizarán a través de la página web y a pie de calle para determinar el

grado de conocimiento y de satisfacción que existe.

Si se comprueba que dos de estos parámetros de control no se cumplen se activará el Plan de

Contingencia. Su misión es responder rápida y eficazmente ante una situación que se desvíe de

lo planificado especialmente al finalizar el periodo estival.

Se realizarán encuestas periódicamente con el fin de conocer la opinión del consumidor a

cerca del servicio. Se realizarán a través de la página web y a pie de calle para determinar el

grado de conocimiento y de satisfacción que existe.

Si se comprueba que dos de estos parámetros de control no se cumplen se activará el Plan de

Contingencia. Su misión es responder rápida y eficazmente ante una situación que se desvíe de

lo planificado especialmente al finalizar el periodo estival.

PLAN DE CONTINGENCIA.

La filosofía del plan es aumentar la agresividad de la promoción de forma que se consiga llegar

de forma más efectiva al consumidor. Para ello se reforzaran los planes de comunicación

previstos previamente.

MECANISMOS DE CONTROL & PLAN DE CONTINGE NCIA.

de 17

Plan de R.R.H.H.




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Plan de RRHH

Contenido Páginas

ORGANIGRAMA 3 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 4,5,6,7,8,9,10 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN 11 PLAN DE FORMACIÓN 11 PLAN DE MOTIVACIÓN 13

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS EN COCINA 15,16,17

La figura de mayor autoridad dentro del staff de

Director General, elegido por los miembros del Consejo de Administración, encargado de las

actividades diarias del negocio y máximo responsable de su buen funcionamiento y del

cumplimiento de los objetivos.

De esta figura, dependerán los responsables

Espacio Gourmet y Lounge)

recepcionista y administración)

A continuación para más detalle, se presenta el organigrama:

ORGANIGRAMA

Administradora

Recepcionista/Cajera

Gerente de Marketing

y RRPP

Servicio de

Jefe de Partida:

Pescados

Ayudante de Cocina 1

Cada puesto de trabajo posee unas características propias y por tanto, los

trabajadores contratados deberán cu

definidos de nivel de est

conductas críticas como se observa a continuación:

*La plantilla inicial será de 7 camareros, y tres ayudantes de camareros. Éste número podría

aumentar, en el caso de crecimiento de demanda.

La figura de mayor autoridad dentro del staff de leClub 16, estará representada por



cumplimiento de los objetivos.

De esta figura, dependerán los responsables de las ÁREAS OPERATIVAS (Cocina, R

) y administrativas y de SOPORTE (marketing y RRPP, limpieza,

recepcionista y administración).

A continuación para más detalle, se presenta el organigrama:

Director General

Servicio de Limpieza

Jefe de Cocina

Jefe de Partida: Carnes


Jefe de Partida:

Frío


Encargado Limpieza Cocina

Marmitón

Lounge: Bartender

Delicatessen: Dependiente


trabajadores contratados deberán cumplir unos requisitos claramente

definidos de nivel de estudios y experiencia y poseer unas competencias

como se observa a continuación:

La plantilla inicial será de 7 camareros, y tres ayudantes de camareros. Éste número podría

aumentar, en el caso de crecimiento de demanda.

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Plan de RRHH

estará representada por un



Cocina, Restaurante,

(marketing y RRPP, limpieza,

Marmitón

Delicatessen: Dependiente

Sala: Jefe de Camareros

Camareros*

Ayudantes de Camareros*


mplir unos requisitos claramente

competencias y

La plantilla inicial será de 7 camareros, y tres ayudantes de camareros. Éste número podría

de 17

Plan de RRHH

Requisitos Estudios: Estudios a nivel licenciatura en Administración o afín. Inglés avanzado. Experiencia: Experiencia exitosa y comprobable en posición similar por un mínimo de 3 años. Competencias: Liderazgo, pro actividad, tolerancia a la presión, orientación al cliente, trabajo en equipo, planificación y organización, análisis numérico, orientación al logro y visión. Descripción El Director General es la persona de máxima autoridad en la gestión y dirección administrativa del restaurante. Se encargará de la administración, planeación estratégica, operaciones, logística y desarrollo de personal. Es la persona clave en el desarrollo del negocio ya que debe ser quien conozca la competencia y desarrolle innovaciones con el equipo para las sugerencias del chef, será el encargado de la utilización del ERP y de analizar la información para la toma de decisiones. Responsable de que exista un ambiente de trabajo agradable. Conductas críticas Análisis de problemas, análisis numérico, capacidad de negociación, control directivo, conocimiento del entorno, decisión, integridad, orientación al logro, sensibilidad organizacional y visión.

Requisitos Estudios: Estudios a nivel licenciatura de Marketing. Experiencia: Experiencia en el área de Marketing y Relaciones Públicas del sector hostelero por un mínimo de 3 años. Competencias: Orientación al cliente, atención al detalle, comunicación oral y escrita, conocimiento del entorno, sociable, capacidad de análisis y visión. Descripción El Gerente de Marketing y RRPP trabajará directamente con la Agencia de Comunicación

siendo la persona que represente a leClub 16 con los medios. Será el encargado de mandar la

información relevante del negocio a la agencia y evaluará en conjunto las acciones mensuales.

Trabajará en conjunto con el director general.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

PERSONAL ADMINISTRATIVO

DIRECTOR GENERAL

RESPONSABLE DE MARKETING Y RRPP

de 17

Plan de RRHH

Manejará el CRM para enviar constantemente la información a los clientes. Coordinará la

realización de eventos en el restaurante. Debe actualizar constantemente la información de la

página de internet y gestionar todas las recomendaciones y quejas.

Conductas críticas Atención al cliente, comunicación escrita y oral, escucha activa, orientación al cliente,

persuasión, planificación y organización y sociabilidad.

Requisitos

Estudios: Licenciatura de ADE o carrera afín. Experiencia: Experiencia mínima de 3 años en el área. Competencias: Capacidad de análisis, habilidades numéricas, proactiva, dinámica, que sepa trabajar bajo presión. Descripción Encargado de la contabilidad del negocio.

Conductas críticas Análisis numérico, atención al detalle, disciplina y sentido de la urgencia.

Requisitos

Estudios: Bachillerato. Experiencia: Mínima dos años en puesto similar. Competencias: Habilidad en el manejo de office, atención al cliente, organización e integridad. Descripción El cajero es la persona encargada de imprimir la cuenta una vez que el jefe de camareros la

solicite, de realizar la transacción de cobro ya sea en efectivo o con tarjeta y recibir las

llamadas para realizar las reservaciones.

Conductas críticas Atención al cliente, autoorganización, comunicación oral, orientación al cliente y tolerancia al

estrés.

ADMINISTRADORA

RECEPCIONISTA

de 17

Plan de RRHH

JEFE DE COCINA Requisitos Estudios: Técnico superior de restauración. Experiencia: Experiencia en puesto anterior con un mínimo de 3 años. Competencias: trabajo en equipo, autoorganización, delegación, orientación al cliente y sentido de la urgencia. Descripción Es quien asigna las atribuciones, en su defecto lo hará el jefe de partida. En caso de que ausencia, el jefe de partida toma el mando. Tiene la responsabilidad final del producto. Su misión no es cocinar, sino velar por el conjunto mismo, por la calidad y el funcionamiento del servicio (ritmo en la entrega, lectura de comandas, vigilancia del comedor, etc.). Ha de tener dotes de mando, y liderar al resto. Propone a la dirección: ascensos, ampliación o reducción de la plantilla, gratificaciones, etc. Lleva el cuadrante de horarios de trabajo, días libres y vacaciones, y vela por su cumplimiento Vigila la limpieza, orden, aptitudes y actitudes del personal, la cantidad y rendimiento del género de mercado, y la preparación y disposición de los platos, condimentando algunos. Cuida de la mejor administración de los géneros adquiridos y de los gastos generales de la cocina. Conductas críticas Adaptabilidad, decisión, delegación, espíritu emprendedor, innovación/creatividad, planificación y organización y sentido de la urgencia.

Requisitos Estudios: Técnico superior de cocina y gastronomía. Experiencia: Experiencia en puesto anterior con un mínimo de 3 años. Competencias: trabajo en equipo, autoorganización, delegación, orientación al cliente y sentido de la urgencia. Descripción Realizar la "mise en place" de su partida; cantidad, estado, aspecto, sabor, olor, color y textura, adicionalmente tiene bajo su supervisión a los cocineros y ayudantes de partida.

PERSONAL DE COCINA.

JEFE DE COCINA

JEFE DE PARTIDA

de 17

Plan de RRHH

Conductas críticas Atención al detalle, energía, flexibilidad, orientación al logro y sentido de la urgencia.

Requisitos Estudios: Técnico en cocina y gastronomía. Experiencia: Experiencia en puesto anterior. Competencias: trabajo en equipo, orientación al cliente, atención al detalle y sentido de la urgencia. Descripción Recopilar los ingredientes de los diversos cajones o recipientes, medir su cantidad y picarlos convenientemente, mezclar, y cocinar los según recetas. Debe conocer y aplicar el contenido del recetario. Conductas críticas Disciplina, sentido de la urgencia, atención al detalle y trabajo en equipo.

Requisitos Estudios: No requeridos. Experiencia: No requerida. Competencias: trabajo en equipo, atención al detalle y sentido de la urgencia. Descripción Realizara las tareas de limpieza de la cocina en general, útiles, maquinaria, menaje, fogones y demás elementos de cocina. Conductas críticas Disciplina, sentido de la urgencia, atención al detalle y trabajo en equipo.

AYUDANTE DE COCINA

PERSONAL DE LIMPIEZA DE COCINA

de 17

Plan de RRHH

Requisitos Estudios: Técnico superior de restauración. Experiencia: Mínimo tres años en puesto similar. Competencias: Capacidad de atención al cliente, habilidad para delegar las tareas y actividades a los camareros de manera eficiente, buena comunicación oral y liderazgo de grupo. Descripción El jefe de camarero confecciona y reparte el trabajo en sala. Es el encargado de recibir a los clientes, comprobar si disponen de reserva, asignarles una mesa, atenderlos y despedirlos. Además, ofrece el menú a los comensales y es la persona que les proporciona la cuenta por lo consumido, delegando el resto del servicio en algún camarero. Conductas críticas Atención al cliente, autoorganización, comunicación oral, evaluación de los colaboradores, liderazgo de personas, orientación al logro y al cliente. Requisitos Estudios: Técnico de servicios de restauración. Experiencia: Mínimo dos años en puesto similar. Competencias: Capacidad de atención al cliente, buena comunicación oral, persuasión, proactividad y dinamismo. Descripción Los camareros tienen como función principal atender a los clientes del restaurante proporcionándoles los platos, bebidas y asistencia durante la estancia. Deben conocer los platos que sirven para poder dar cualquier explicación al cliente que lo solicite. Conductas críticas Atención al cliente, comunicación oral, orientación al cliente, aprendizaje, disciplina, energía, persuasión y sentido de la urgencia.

PERSONAL DE SALÓN RESTAURANTE

JEFE DE CAMAREROS

CAMARERO

de 17

Plan de RRHH

Requisitos Estudios: Programa de cualificación profesional inicial en servicios auxiliares de restaurante y bar. Experiencia: No requerida. Competencias: Capacidad de atención al cliente, proactividad y dinamismo. Descripción Los ayudantes de camarero tienen como responsabilidad ayudar a los camareros en el servicio de las mesas. Se encargan de montar la mesa, retirar los servicios y estar disponibles para ayudar a los camareros en cualquier actividad que estos requieran. No deben ser nunca ellos quienes se dirijan los clientes de forma directa. Conductas críticas Ambición profesional, aprendizaje, autoorganización, disciplina, sentido de la urgencia y trabajo en equipo.

Requisitos Estudios: Curso profesional de Barman. Experiencia: Mínimo 3 años. Competencias: Capacidad de atención al cliente, dinamismo, buena comunicación oral. Descripción Es la persona responsable de atender a los clientes en dicho espacio, con atención especial a la

selección musical y a la elaboración de combinados de bebidas.

Conductas críticas Atención al cliente, comunicación oral, innovación/creatividad y orientación al cliente.

AYUDANTE DE CAMARERO

PERSONAL DEL LOUNGE

BARTENDER

de 17

Plan de RRHH

Requisitos Estudios: Bachillerato.

Experiencia: No requerida.

Competencias: Proactividad y dinamismo..

Descripción Es la persona encargada de la venta de productos de estas características, en el espacio

establecido. Trato con clientes y la supervisión de ventas e inventario.

Conductas críticas Atención al cliente, autoorganización y orientación al cliente.

Requisitos Estudios: No requerida.

Experiencia: Al menos un año.

Competencias: Dinámico y proactivo.

Descripción El encargado de mantener el buen estado de limpieza del establecimiento en su conjunto.

Conductas críticas Autoorganización, disciplina y sentido de la urgencia.

PERSONAL DEL ESPACIO GOURMET

DEPENDIENTE

PERSONAL DE LIMPIEZA GENERAL

EMPLEADO DE LIMPIEZA

de 17

Plan de RRHH

leClub 16 dentro del sector hostelero busca posicionarse como un sitio de referencia en la exclusividad y alta cocina por lo que debe cuidar permanentemente los estándares de calidad de los servicios por lo que el reclutamiento y selección debe planificarse cuidadosamente. La selección del Director General la realizarán los miembros del consejo a través del networking que se obtenga al ser miembros de la Federación Española de Hostelería ya que se busca a una persona que tenga experiencia en el puesto y medio. El Director General se encargará del reclutamiento del personal de leClub 16; para el personal Administrativo y de Marketing se hará a través de contactar con la EOI los perfiles de sus alumnos egresados. Para el personal de cocina y camareros es muy importante que vengan de escuelas de hostelería. La escuela donde nos centraremos en la búsqueda será la Escuela Superior de Gastronomía y Hostelería de Toledo debido a que goza de un excelente reconocimiento en el sector. El networking resultado de la integración en grupos y organizaciones del sector hostelero se puede representar otra opción para posibles candidatos. Para el encargado del lounge, tienda delicatesen, recepcionista y personal de limpieza se publicarán ofertas en páginas de internet utilizando filtros para evitar la gran cantidad de currículos. La contratación del personal se hará por escrito y con el objetivo de que sea de manera indefinida. Previo a la contratación final habrá un periodo de prueba de tres meses donde se tendrán todos los derechos y obligaciones de su puesto.

El desarrollo de una buena política de recursos humanos es un factor clave para implementar

estrategias en el negocio de la restauración, ya que es el personal, específicamente los que

tienen contacto con el cliente, la fuerza de venta del negocio.

La política de RRHH para apoyar el éxito del plan de ventas interno debe centrarse

básicamente en los siguientes aspectos. En primer lugar, la inclusión de competencias

comerciales (aspecto, capacidad de expresión, simpatía, empatía, facilidad de trato) en los

perfiles de reclutamiento y selección.

En segundo lugar, establecer dentro del programa de formación cursos y contenidos sobre

técnicas de atención al cliente y ventas, que estarán basados en los procesos de venta de cada

momento y en el flujo de operaciones de servicio. Y en tercer lugar, establecer una política de

compensaciones que incentive la consecución de objetivos de venta interna.

PLAN DE FORMACIÓN

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

de 17

Plan de RRHH

La política de RRHH también debe hacer que los empleados estén al tanto de la visión, la

misión, los valores de la empresa, así como también, de los objetivos de venta que haya

establecido la directiva, de manera que éstos trabajen de acuerdo a la estrategia empresarial y

en función de alcanzar las ventas deseadas.

Sin motivación y sin formación de cara a los empleados el plan de ventas interno fracasará. Por

ésta razón la formación es, al fin y al cabo, una herramienta de capacitación que permitirá a los

empleados implementar la estrategia, y que a la vez actuará de factor de apoyo al estado

motivacional. La formación de los empleados debe incluir como mínimo los siguientes

contenidos: técnicas de atención al cliente, conocimiento de producto, técnicas de venta, y

factores motivacionales.

La dirección de leClub 16 consciente que los recursos humanos del restaurante no sólo son los

encargados de realizar toda la operativa de servicio, sino que además se debe incluir en sus

tareas la de incrementar los ingresos por ventas del establecimiento, establece un plan de

formación para toda su plantilla que está dividida en tres fases. La primera fase, la

introductoria, tendrá un coste aproximado de 6.000€ el primer año, las otras fases no

representarán un coste extra para la empresa ya que será un proceso de formación interno.

Por lo tanto no se tiene previsto costes de formación para los próximos 5 años ya que los

costes se derivan de la fase introductoria y no se prevé realizar nuevas contrataciones durante

ese tiempo.

La primera fase, conocida como Fase Introductoria, se dividirá en cuatro cursos:

1. Un curso de introducción a leClub 16, en donde se les dará a conocer la visión, misión

y valores de la empresa, así como también las normas básicas de calidad y servicio que

se deben cumplir. Este curso debe ser realizado por todos los empleados de la

empresa. El primer curso será impartido por el Director General y será dirigido al

Responsable de Marketing y Relaciones Públicas, a la recepcionista, a la

administradora, al Jefe de Camarero y al Jefe de cocina y tendrá una duración de 4

horas. Luego el Jefe de Camarero y de Cocina se encargará de impartir el curso a los

camareros y cocineros, respectivamente.

2. Introducción a la carta del restaurante, sólo lo cursarán los empleados que tienen

contacto directo con los clientes y con la realización de los platos. En este curso se

estudiaran cada uno de los platos que se ofrece en la carta: composición y elaboración,

guarniciones y bebida recomendada. Lo impartirá el Jefe de Cocina y tendrá una

duración de 4 horas.

3. Curso de técnicas de atención al cliente, será realizado sólo por el Jefe de Camareros,

camareros y la recepcionista. El curso tiene un precio de 420€ por persona, la

empresa encargada de realizar el curso ofrece sus instalaciones y tiene una duración

de 40 horas distribuidas en 4 horas diarias durante 2 semanas. El temario del curso

contemplará aspectos como: Negocio y calidad de servicio, comunicación con el

cliente, gestión de quejas y reclamaciones y atención telefónica.

de 17

Plan de RRHH

4. Curso de técnicas de venta sugestiva, será cursado sólo por el jefe de camareros y

camareros, y estudiaran técnica de expresión corporal y oral, guión de ventas

(realizado por la directiva del restaurante), gestión de objeciones. Este curso se

realizará a través de un role play que realizará una empresa de formación de hostelería

y restauración que se dirigirá a las instalaciones de leClub 16, tendrá una duración de

12 horas distribuidas en 3 horas diarias por 4 días y el precio del mismo oscila entre

2500€ y 4000€ dependiendo del número de participantes que puede ir entre 8 y 12.

La segunda fase, Fase de Evaluación y Motivación, consistirá de un período de evaluación

continua en la que los empleados deberán demostrar que conocen perfectamente la carta,

ésta evaluación la realizará el jefe de cocina; también se evaluarán las técnicas de atención al

cliente y de venta que se les ha enseñado, esta evaluación la realizará el Jefe de camareros.

Durante esta fase los empleados con mejor desempeño obtendrán reconocimientos como

mejor empleado del mes y algún bono de incentivo.

La tercera y última fase se llamará, Fase de Mantenimiento, consistirá en la formación

continua acerca de las nuevas tendencias de la cocina internacional y la revisión y aprendizaje

de los nuevos platos que se incluyan en la carta y será impartida tanto por el Chef como por el

Jefe de cocina.

En adición de la retribución variable ligada a los resultados del negocio que se contempla en

las previsiones de resultados, se contemplan otros tipos de incentivos que ayuden a involucrar

plenamente en el transcurso del tiempo a todo el personal e incrementar así su sentido de

pertenencia hacia leClub 16.

A) EMPLEADO DEL MES.

A final de mes, se realizará una evaluación 360º de cada trabajador.

Esta evaluación constituirá una herramienta de retroalimentación basada en

información confidencial de múltiples fuentes: jefe inmediato, compañeros de área y

cliente interno; que permita apreciar el resultado del desempeño, competencias,

habilidades y comportamientos específicos de cada uno de los empleados, con la

finalidad de mejorar los resultados del desempeño y efectividad del servicio prestado

por todo individuo de leClub 16.

De esta manera, se conseguirá una valoración conjunta del trabajo efectuado por cada

persona y sobre su contribución en la buena marcha del negocio. El trabajador que

alcance la mayor puntuación será premiado con una tarjeta regalo por importe de 150

Euros con la que podrá renovar su vestuario, adquirir bienes de consumo para el hogar

y disfrutar en directo de un concierto de su artista favorito.

PLAN DE MOTIVACIÓN.

de 17

Plan de RRHH

B) RECONOCIMIENTO DE TRAYECTORIA

La fidelidad a lo largo del tiempo y la constante contribución de los trabajadores en los

resultados de leClub 16 obtendrán un premio especial consistente en la entrega de

insignias y diversos obsequios como se detalla a continuación:

- Cumplidos 10 años de servicio, se hará entrega formal al trabajador de una pieza de

alta joyería que considere de su gusto

.

- Transcurridos 20 años de dedicación, el reconocimiento consistirá en el ofrecimiento

de un viaje cuyo destino podrá elegir más una bolsa de viaje para sus gastos.

- Pasados 30 años de trabajo, se organizará en leClub 16 una velada especial que servirá

de homenaje al trabajador contando con la presencia de las personas más allegadas y

de todos sus compañeros en leClub 16, más una gratificación económica por sus

servicios.

Mediante estos reconocimientos de trayectoria, y especialmente a través del último,

se pretende establecer un modelo de trabajador donde puedan proyectarse los

empleados más jóvenes y recién incorporados a la plantilla de leClub 16.

C) PARTICIPACIONES EN CONCURSOS Y FERIAS GASTRONÓMICAS

Otro elemento importante para incrementar el sentimiento de pertenencia, será la

participación en concursos y ferias gastronómicas de los trabajadores de la mano de

leClub 16.

De esta forma, los empleados de Sala y especialmente los de Cocina tendrán la

oportunidad exhibir sus cualidades ante la presencia del público asistente a este tipo

de eventos y así, darse a conocer hasta conseguir forjarse un nombre en la

Restauración. La asistencia a este tipo de acontecimientos será un reto tanto para

leClub 16 como para su personal.

de 17

Plan de RRHH

Las funciones, tareas y operaciones que se han de realizar en cocina exigen una parcelación o

agrupación de misiones, bien por analogías de trabajos, por el trabajo con determinados

géneros o por los utensilios e instalaciones a emplear.

Se pretende simplificar el trabajo y aumentar la eficacia. Esta distribución del trabajo requiere

personal especializado, en máximo grado para el jefe de cocina.

Por partida se entiende al cocinero o grupo de cocineros que son responsables de la

elaboración de una serie de platos concretos. La partida puede estar compuesta por un jefe de

partida y uno o varios ayudantes que junto al resto del personal, pinches, marmitones,

aprendices, y el jefe de cocina, conforman lo que se denomina brigada de cocina.

� El proceso de cocina de leClub,16 integrará las siguientes actividades:

PRODUCCIÓN, EMPLATADO, DISTRIBUCIÓN, Y LAVADO.

Dichas actividades se realizan en los dos turnos que contemplan la actividad del negocio:

Mañana: 10.00-16.00 h.

Tarde: 16.00-23.30 h.

Para ambos turnos se asignan:

1 Jefe de Cocina, 3 jefes de partida, 3 ayudantes de cocina, un marmitón para el lavado de

servicios, y un empleado para limpieza e higiene del espacio.

• El jefe de cocina es responsable de:

− Dirige la cocina y se responsabiliza ante la dirección de la empresa del buen funcionamiento del servicio

− Cuida de que los platos que se sirvan cumplan las condiciones exigidas por el recetario nacional e internacional

− Realiza las compras y realiza el escandallo

− Distribución del trabajo en la cocina

− Supervisión de la higiene, instalación, y grado de rendimiento del conjunto

− Confección del menú, carta de especialidades y sugerencias.

− Orienta a los jefes de partida y ayudantes

− Otorgar el ritmo que la cocina requiera

− Puede realizar tareas del ayudante de cocina, cantar comandas, etc.

MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS EN COCINA

ACTIVIDADES, TAREAS, Y TURNOS EN COCINA

de 17

Plan de RRHH

• Se definen para los jefes de partida las siguientes tareas:

− Director de la partida encomendada y se responsabiliza ante el jefe de cocina del buen funcionamiento de la misma.

− Reparte, organiza y dirige el trabajo de sus ayudantes en la preparación de los platos de la partida

− Supervisión trabajo de ayudantes de cocina.

− Enlace entre jefe de cocina y ayudante de cocina.

− A petición del jefe, confecciona el "relevé", o inventario de los artículos sobrantes en el cuarto frío, al terminar la jornada.

− Elabora y termina los platos específicos de la partida de la que es responsable Realiza la presentación y montaje de las piezas solicitadas

• Para los ayudantes de cocina,

− Poner a punto fogones, planchas

− Cuidar el orden, colocación y limpieza de los utensilios

− Despejar las mesas de trabajo de restos y herramientas

− Facilitar sin entorpecer la labor del jefe de partida o del cocinero

− Guardar géneros crudos o cocinados en sus respectivos lugares y recipientes

− Pelado de patatas y otras hortalizas

− Encendido previo de fogones, hornos, ...

− Lavado de géneros como pescado y verduras

− Tratado en crudo de tubérculos y legumbres

− Limpieza, vaciado y escamado del pescado, antes de llevarlo al cuarto frío

− Pelado de hortalizas: patatas, cebollas, zanahorias, ajo; picado de ajo y perejil... para tener siempre una provisión dispuesta

− Se encarga de llenar de sal, pimienta, especias, aceites, vinagre, las cajas y botellas reservadas para este uso y que están colocadas en la mesa de la cocción al alcance de la mano de los jefes de partida

− Lleva al marmitón las cacerolas a medida que se van ensuciando. Este último las friega y las coloca en el escurridero. El pinche de cocina las seca, las coloca en el carretón y las lleva a la cocina, donde las cuelga en sus sitios respectivos.

− Todas las mañanas el pinche de cocina tiene la obligación de cambiar la ropa de cocina, delantales, paños, etc

− Después de cada servicio friega con agua caliente y seca las mesas de la cocina, conservando las paredes de azulejos y los pisos en un estado de perfecta limpieza.

• El marmitón, colabora con el ayudante de cocina en la limpieza general de la cocina, pero será especialmente responsable de la conservación , orden y limpieza de la batería, placas, utensilios, ...

• El encargado de limpieza de cocina, se responsabilizará de mantener la cocina en condiciones de higiene y limpieza aptas para la realización del trabajo del resto de profesionales. Se encargará de la limpieza de la estancia, y de

de 17

Plan de RRHH

colaborar con el marmitón en aquello que precise para facilitar en todo momento, para no interrumpir la actividad.

� En cada uno de los turnos establecidos estarán presentes los siete empleados mencionados, aunque no a tiempo completo. Será responsabilidad del jefe de cocina establecer los tiempos de actividad de cada uno de ellos, así como las horas de entrada y salida de cocina; en función siempre de la demanda prevista.

� Tendrán un descanso de 20 minutos para comer o cenar una vez terminadas

todas las tareas relacionadas con el proceso.

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Plan Financiero




de 13

Plan Financiero


En el siguiente plan se contemplan todos los aspectos económicos y financieros relativos a la

creación de leClub16, y a su posterior explotación. En el análisis se determina la rentabilidad y

datos de retorno de la inversión, para estimar así la viabilidad financiera del proyecto.

La planificación financiera realizada contempla un horizonte de 5 años, situando el comienzo

del ejercicio de la actividad en Octubre de 2011, aunque existe un plazo de preparación del

negocio de 3 meses, donde se harán todos los preparativos para comenzar con la actividad

(reforma, decoración, cocina, baños, rrhh, etc). Dentro del mismo se incluye las conclusiones

sobre los ratios financieros y económicos calculados; así como un estudio de las variables que

afectan a los resultados, los mecanismos de control utilizados asi como los planes de

contingencia a llevar a cabo en caso de necesidad.

LeClub16 contará con un capital social de 320.000€ desde el inicio de la actividad. Su vez, se

contempla un préstamos a largo plazo (5 años) de 200.000 de entidades financieras El capital

social estará formado en un 51% por los socios fundadores (inversores) y un 49% por el

business angel Sumito Estévez, que a su vez ejercerá como chef de referencia en el

Restaurante.

FINANCIACIÓN INVERSIÓN INICIAL

32% Promotores

37% Deuda L/Plazo

31% S. Estévez

40% 60%

FONDOS PROPIOS

49% Sumito Estévez

51% Promotores

FINANCIACIÓN % €

Fondos Propios 64% 350000

Deuda a L/Plazo 36% 200000

total 100% 550000

FONDOS PROPIOS % €

Promotores 51% 178500

Sumito Estévez 49% 171500

total 100% 350000

Objetivos Específicos.

FINANCIACIÓN DEL PROYECTO

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Plan Financiero


Para la consecución el préstamo, se ha estimado un coste financiero del 10% anual,

referenciado a otros préstamos del sector en similares condiciones, y la amortización se

realizará en 5 años mediante el método lineal, debido a la capacidad del restaurante de

generar beneficio suficiente.

Para la compensación financiera del negocio en el corto plazo se utilizarán préstamos a corto

plazo con un coste estimado del 10% y para el excedente de liquidez, es decir, las inversiones

temporales así como la tesorería, se contempla un ingreso financiero del 3% anual.

2010 2011 2012 2013 2014

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - € - € 33.090,56 € 203.066,12 € 451.034,58 €

CRÉDITOS A CORTO PLAZO 14.255,87 € 38.044,69 € - € - €

El principal de la inversión recaerá sobre el activo inmovilizado material, materializado

mobiliario y el acondicionamiento del local (construcción y decoración). Por otro lado se realiza

una pequeña inversión en activo inmovilizado inmaterial, constituida por la inversión en

marketing (bases de datos y el un sistema de gestión informático (ERP). No se contemplan

inversiones posteriores puesto que desde el principio se adquiere todo lo necesario para el

funcionamiento a todo rendimiento, si bien se contempla una partida en la inversión que

englobará pequeñas inversiones posteriores necesarias para el funcionamiento (elementos

básicos) por valor de 6000€.

La inversión es de 460.000 € aproximadamente, que se concentra principalmente en el activo

inmovilizado material (98%) y el otro 2% en el inmaterial. DATOS ANEXO 1 PF

ACTIVO INMOVILIZADO MATERIAL

15% COCINA

11% SALONES

23% REFORMAS

17% DECORACIÓN

INVERSIÓN

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Plan Financiero


La amortización se realiza conforme al método lineal, a un plazo determinado de años

dependiendo de su naturaleza. El plazo va desde 4 años de la cristalería a los 15 de la reforma

y decoración. DATOS ANEXO 2 PF

Total a amortizar y amortización en los 5 primeros años:

TOTAL AMORTIZACIÓN INMOV. MATERIAL 448.437,65 €

TOTAL AMORTIZACIÓN INMOV. INMATERIAL 10.064,80 €

TOTAL AMORTIZACIÓN ANUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

AMORTIZACIÓN 47.542,3 € 47.542,3 € 47.542,3 € 47.542,3 € 38.482,5 €

PRECIO E INGRESOS ______

En este punto, y debido a la integración de tres líneas de negocio, bajo el mismo concepto; se

han estimado diferentes precios medios y consecuentemente, distintos ingresos por cada área

de negocio. En el caso del Restaurante se ha considerado un precio medio estimado conforme

a estudios de la competencia, el escandallo de costes y el margen que se pretende aplicar.

Además se ha hecho una estimación conforme a los diferentes tipos de eventos que vamos a

ofrecer para estimar una media.

El precio medio de cada menú de medio día será de 29€/persona, que coincide con el precio

del menú ofrecido. Respecto al precio medio de la cena, es de 45€ por persona, estimado a

partir de un precio medio de la carta y de los precios de los menús de evento ponderados por

el porcentaje previsto de asistencia. El precio aumenta conforme a la inflación en todos los

casos.

ACTIVO INMOVILIZADO INMATERIAL

3% QUANTUM

79% DAEMMON QUEST

CUENTA DE RESULTADOS

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Plan Financiero


Tipo Precio % eventos Pc medio final

Media comida 29,00 € 29 €

Media cena 45,00 €

45 € Evento 1 35,00 € 76%

Evento 2 45,00 € 12%

Evento 3 80,00 € 7%

Evento 4 150,00 € 5%

Respecto a la ocupación, la oferta de plazas que ofrece LeClub16 es para 152 comensales en

dos turnos, comida y cena, y la apertura se produce los 365 días al año, por lo que la oferta

total es:

La ocupación estimada es del 22% tanto para comidas como para cenas, estimado a través de

los datos ofrecidos por la competencia y comparación con otros restaurantes de similares

características en su primer año de servicio.

Se contempla un crecimiento sostenido de la ocupación en los 5 años posteriores tanto en la

comida como en la cena, de un 15% en los dos primeros años y de un 20% los dos últimos.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

% ocupación comida 22,00% 25,30% 29,10% 34,91% 41,90%

% ocupación cena 22,00% 25,30% 29,10% 34,91% 41,90%

Respecto al Lounge, se ha estimado un precio medio de 9,5 €, que coincide con el precio de

todos los productos ofertados (diferentes cócteles ofertados) y crece al ritmo de la inflación. El

mercado objetivo consta de 15000 personas/día con una apertura de 312 días/año y se estima

una cuota de mercado del 0,15% (datos del sector) para el primer año, que crecerá a un 15%

constante. Además, el mercado objetivo crece cada año un 2% constante

CUOTA MERCADO LOUNGE


% mercado 0,15% 0,15% 0,17% 0,20% 0,23%

En el caso de la tienda Delicatessen, una vez consultados especialistas en el sector,

proveedores y analizar el mercado objetivo, se estableció un mercado potencial de 2000

Plazas Disponibles: 152

Días apertura: 365

Oferta potencial de plazas anual 110960

Oferta potencial de plazas anual comida 55480

Oferta potencial de plazas anual cena 27740

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Plan Financiero


personas/día, con un gasto medio de 42€ que crecerá al ritmo de la inflación, considerando

una apertura de 262 días/año. La cuota de mercado parte de un 0,35% y crece hasta el 0,36%,

pero el público objetivo crece a un 4% los dos primeros años y a un 6% los dos últimos. El

margen que se le aplica a este tipo de productos rondará el 55% de media.


Mercado potencial anual 520000 540800 562432 596178 631948

Gasto medio consumición 42,00 € 43,05 € 44,13 € 45,23 € 46,36 €

% mercado 0,350% 0,354% 0,357% 0,361% 0,364%

.Atendiendo a los valores anteriores, el ingreso total por actividad y acumulado será:

El porcentaje total del aumento de ventas anual es de:

AÑO 1-2 AÑO 2-3 AÑO 3-4 AÑO 4-5

VARIACIÓN INTERANUAL VENTAS 17,40% 17,47% 21,92% 22,00%

COSTES Y GASTOS

� Costes Fijos:

Se han incluido sueldos y salarios, formación, alquiler del local, suministros,

mantenimiento ERP, y la contratación de servicios exteriores: asesoría jurídico-fiscal,

seguridad, marketing (agencia de comunicación) y otros.

2010 2011 2012 2013 2014

COSTES FIJOS 833.105,07 € 835.819,65 € 857.089,54 € 878.906,16 € 901.283,76 €

% ventas 76,35% 65,08% 56,69% 47,59% 39,95%

� Costes Variables:

Suponen un porcentaje fijo sobre la cifra de explotación, diferente según el área del

negocio. Se incluyen los correspondientes a: servicio de lavandería, adquisición de

materias primas, retribución variable empleados (bonificaciones en función del

beneficio neto) y coste financiero de cobro con tarjeta.

INGRESOS AÑO1 AÑO2 AÑO3 AÑO4 AÑO5

Restaurante 903.214,40 € 1.064.663,97 € 1.254.972,66 € 1.543.616,37 € 1.898.648,14 €

Lounge 111.506,25 € 134.066,75 € 161.191,81 € 193.804,94 € 233.016,52 €

Tienda Delicatessen 76.440,00 € 82.299,89 € 88.609,00 € 97.236,42 € 106.703,84 €

TOTAL 1.091.160,65 € 1.281.030,62 € 1.504.773,47 € 1.834.657,73 € 2.238.368,50 €

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Plan Financiero


• En el restaurante la materia prima supondrá un 32% que disminuirá hasta el

30% el último año. Se añade el coste de eventos (2%).

• En el Lounge se mantiene un 19% constante de coste de materias primas

• En el espacio delicatesen el coste es del 66%

• Coste financiero de ventas constante al 0,6%

• El bonus a pagar es nulo en los dos primeros años por la ausencia de beneficios

y llega hasta el 1% al 5º año.

• El coste variable total oscila en torno al 32% y cae hasta el 31% el último año.

2010 2011 2012 2013 2014

Cv. Restaurante* - 295.351,11 € - 339.627,81 € - 401.591,25 € - 480.064,69 € - 592.378,22 €

%vtas rest 32,70% 31,90% 32,00% 31,10% 31,20%

Cv. Lounge - 21.186,19 € - 25.472,68 € - 30.626,44 € - 36.822,94 € - 44.273,14 €

%vtas lounge 19,00% 19,00% 19,00% 19,00% 19,00%

Cv Delicatessen - 50.450,40 € - 56.469,13 € - 63.205,90 € - 72.106,87 € - 82.261,32 €

%vtas delicatessen 66,00% 66,00% 66,00% 66,00% 66,00%

Cte. Financ Vtas - 6.546,96 € - 7.705,74 € - 9.071,59 € - 11.080,04 € - 13.537,82 €

%vtas total 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60%

BONUS - € - € - 2.435,00 € - 6.345,00 € - 21.932,00 €

%vtas total 0,00% 0,00% 0,16% 0,34% 0,97%

Cv TOTALES - 366.987,70 € - 421.569,62 € - 495.423,59 € - 588.994,50 € - 718.912,68 €

%vtas total 33,63% 32,83% 32,77% 31,89% 31,86%

Costes “Otros Consumibles”.

A dicho capítulo corresponden aquellos relativos al consumo de productos, para el

servicio de limpieza, papelería, material de oficina y otros, que supondrán un 0,1%

anual de la cifra de ventas. No se tienen en cuenta como partida aparte.

CIRCULANTE: EXISTENCIAS, CLIENTES, TESORERÍA Y PROVEEDORES.

� Existencias.

Se compensarán los productos no perecederos con los perecederos y la rápida rotación que

proporcionan los proveedores en este tipo de negocios y gracias al ERP. Se estima a partir de

los datos de otros restaurantes (como Zalacaín, un 7% sobre ventas, pero tipo familiar, donde

la rotación no es una prioridad) . Será de un 4% sobre ventas pasando a un 3,5% los 2 últimos

años gracias a la gestión y estimación por eventos.

� Clientes.

La ventas serán al contado en la mayoría de los casos, salvo en los eventos, que se permitirá un

pago aplazado. Se estima un 2% sobre el volumen de ventas únicamente del restaurante

(datos proporcionados por competidores del sector).

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Plan Financiero


� Tesorería

Se prevé una cifra de 53492€ para el primer año (5% sobre ventas) y un crecimiento del 5%

para años posteriores; similar a datos de negocios de similares características.

� Proveedores.

Se estima una cantidad similar a otros competidores (15%) y crece al ritmo de las ventas

gracias además a la confianza generada con los proveedores.

BENEFICIO

• El resultado operativo es positivo en el 2º año

• El beneficio antes de impuestos es positivo a partir del 3º año

• Se pagan impuestos a partir del 4º año gracias al escudo fiscal que compensa las

pérdidas de los dos primeros años con el beneficio del 3º y 4º año

CASH FLOW


CASH FLOW - 11.578,51 € 39.244,29 € 172.274,06 € 356.479,15 € 510.971,02 €

• El CASH FLOW inicial es 458.502 €

• Los flujos de caja son positivos a partir del 2º año

• El cash flow acumulado es positivo en el 4º año


EBITDA - 115.479,08 € 19.195,00 € 147.911,26 € 361.348,44 € 600.636,77 €

Bº ANTES IMPTS. - 182.509,74 € - 46.117,68 € 91.497,47 € 314.140,70 € 574.039,98 €

BENEFICIO NETO - 182.509,74 € - 46.117,68 € 91.497,47 € 269.888,02 € 430.529,98 €

RESULTADOS

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Plan Financiero


INDICADORES DE RENTABILIDAD

VAN 177.349,62 €

TIR 22,21%

PAYBACK 3 años, 8 meses y 21 días

• La tasa de actualización aplicada ha sido de un 13%, obtenida principalmente de la

suma de dos variables, la tasa libre de riesgo y la prima de riesgo de la inversión

• La tasa libre de riesgo es del 4%, obtenida a través de la rentabilidad del bono alemán

a 10 años; tasa de riesgo aceptada por los mercados europeos

• La prima de riesgo ha sido calculada en base a dos variables, la beta de riesgo del

mercado y la prima de riesgo del mercado específico

• El sector del ocio y la restauración es muy procíclico y se ha considerado una prima del

9% considerando la recuperación económica y la circunstancia de exclusividad del

local, que está focalizado en un cliente más exclusivo

Tasa libre de riesgo 4,0

Prima de riesgo 9,0

COSTE DE LOS RECURSOS 13%

REPARTO DE BENEFICIOS


Pagos dividendos - € - € 45.748,73 € 134.944,01 € 215.264,99 €

• El reparto de beneficios al accionista se produce a partir dl 3º año con los primeros

beneficios del negocio. Se remunera con un 50% de los beneficios

• Esta remuneración es tan alta para compensar los primeros años de pérdidas

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Plan Financiero


RATIOS FINANCIEROS


RATIO LIQUIDEZ 0,71 0,61 0,84 1,38 1,94


RATIO LIQ. INMEDIATA 0,46 0,39 0,57 1,11 1,68


RATIO TESORERIA 0,36 0,29 0,31 0,27 0,23


RATIO ENDEUDAMIENTO 0,42 0,41 0,25 0,13 0,05


RATIO SOLVENCIA 0,71 0,61 0,84 1,38 1,94

• A partir del 3º año hay una estabilidad en la mayor parte de las cuentas

• En el 5º año la fortaleza financiera permite llevar a cabo nuevas inversiones

• A corto plazo, los problemas de solvencia podrían solucionarse con préstamos a corto

plazo, puesto que no es muy elevada esta partida en los dos primeros años, y su coste

moderado no afectaría de manera importante a los resultados de estos dos primeros

años

Ratios económicos

2010 2011 2012 2013 2014

ROE -132,74% -50,47% 66,73% 99,20% 88,34%

ROA -39,57% -13,68% 16,43% 41,63% 49,27%

• Negativos los dos primeros años por el beneficio negativo se aprecia un crecimiento

exponencial hasta el 5ª año

Los escenarios alternativos que se contemplan en plan son dos, uno pesimista y otro optimista.

Ambos están directamente afectados por la ocupación, tanto en su origen como en su

incremento.De entre las variables que afectan a los resultados de ambos escenarios, serán el

precio, los costes y gastos de explotación, y la ocupación; las principales a considerar en

cuanto al diseño y aplicación de acciones correctivas.

ESCENARIOS

de 13

Plan Financiero


ESCENARIO PESIMISTA.

Está basado en el hecho de no alcanzar las tasas de ocupación y crecimiento de las ventas

esperado. Con tal situación, además del préstamo inicial para la actividad, surgen año a año, la

necesidad de contratación de préstamos a C/P, para hacer frente a pagos de circulante y

gastos derivados de la explotación.

.



% ocupación cena 21,00% 24,15% 26,57% 29,22% 33,60%

INGRESOS 862.159,20 € 1.016.270,16 € 1.145.844,60 € 1.291.939,79 € 1.522.874,03 €

% ESCENARIO REAL 79,10% 79,40% 76,19% 70,44% 68,05%

BENEFICIO - 213.346,75 € - 86.323,31 € 10.563,37 € 136.215,70 € 269.357,32 €

% ESCENARIO REAL 117,22% 187,66% 11,61% 50,45% 62,64%

ESCENARIO OPTIMISTA

Está basado en el hecho de alcanzar las tasas de ocupación y iniciales e incrementar el

crecimiento de las ventas esperado. Con tal situación, el excedente de tesorería sugiere nuevas

inversiones o mayor reparto de beneficios y no mantener asi recursos ociosos

El mayor incremento se espera en las ventas procedentes de eventos y se convierta así en la

principal fuente de ingresos.



% ocupación cena 23,00% 27,60% 33,12% 41,40% 51,75%

INGRESOS 1.132.215,85 € 1.381.077,65 € 1.685.543,80 € 2.104.740,55 € 2.666.060,95 €

% ESCENARIO REAL 103,87% 107,90% 112,07% 114,76% 119,13%

BENEFICIO - 158.579,12 € 11.674,17 € 201.130,72 € 484.370,16 € 498.285,22 €

% ESCENARIO REAL 87,13% -25,38% 221,02% 179,40% 115,88%

VAN -113.410,62 €

TIR 6,27%


de 13

Plan Financiero


� VAN, TIR Y PAYBACK

VAN (€) TIR PAYBACK (años)

PESIMISTA -113.410,62 € 6,27% 4,1

REALISTA 177.349,62 € 22,21% 3,8

OPTIMISTA 527.427,62 € 38,34% 3

VAN 527.4227,62 €

TIR 38,34%


-200.000,00 €

0,00 €

200.000,00 €

400.000,00 €

600.000,00 €

PESIMISTA REALISTA OPTIMISTA

VAN/ Escenarios

VAN/ Escenarios

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%


TIR/Escenarios

TIR/Escenarios

de 13

Plan Financiero


0

1

2

3

4

5


PAYBACK/ Escenarios

PAYBACK/ Escenarios

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