Identificación del Clima Laboral en el Servicio de ...

Clima laboral en urgencias de una Institución Prestadora de Servicios de Salud en Santander 1

Identificación del Clima Laboral en el Servicio de Urgencias de una Institución

Prestadora de Servicios de Salud en Santander.

Ingrid Johanna Contreras Ochoa

Lady Xiomara Henao Torres

Rosa Cecilia Vergara Salcedo

Universidad de Santander

Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables

Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Servicios de Salud

Bucaramanga

2019


Identificación del Clima Laboral en el Servicio de Urgencias de una Institución

Prestadora de Servicios de Salud en Santander.

Ingrid Johanna Contreras Ochoa Código: 18752022

Lady Xiomara Henao Torres Código: 18752047

Rosa Cecilia Vergara Salcedo Código: 18752050

Proyecto de Grado para Optar al Título de Especialista en

Gerencia de la Calidad y Auditoría en Servicios de Salud

Asesor:

Johana Gutiérrez Zehr

Magíster en Gestión de Servicios de Salud

Doctora en Gerencia y Política Educativa

Universidad de Santander

Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y Contables

Especialización en Gerencia de la Calidad y Auditoria en Servicios de Salud

Bucaramanga

2019


Dedicatoria

Dedicamos este trabajo primeramente a Dios por permitirnos cursar la especialización

y estar a nuestro lado e iluminarnos en cada momento.

A nuestros padres porque con su apoyo incondicional y sus ejemplos nos han ayudado

a cumplir cada una de nuestras metas.

A nuestras parejas porque nos han impulsado a salir adelante, a nuestros jefes porque

aportaron un grano de arena en este proyecto de vida que decidimos emprender.

A nuestros amigos, hermanos y todas las personas que de una u otra forma siempre

nos apoyaron.





Agradecimientos

Gracias a Dios por permitirnos estudiar esta especialización en tan prestigiosa universidad, a

nuestros padres por el apoyo incondicional y a nuestra directora del proyecto la Dra. Johana

Gutiérrez Zehr por ser nuestra guía durante el desarrollo de este trabajo, por todas las

enseñanzas y apoyo que nos brindó.





TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN 10

INTRODUCCIÓN 12

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 14 1.2 JUSTIFICACIÓN 15

2 OBJETIVOS 18

2.1 OBJETIVO GENERAL 18 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18

3 MARCO DE REFERENCIAL 19

3.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS 19 3.2 MARCO TEÓRICO. 24 3.2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL. 24 3.2.2 TEORÍAS DEL CLIMA LABORAL. 29 3.2.3 TIPOLOGÍAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. 31 3.3 MARCO CONTEXTUAL 34 3.4 MARCO LEGAL 35 3.4.1 CÓDIGO SUSTANTIVO DEL TRABAJO 36

4 METODOLOGÍA 39

4.1 TIPO DE ESTUDIO 39 4.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 39 4.3 CRITERIOS DE SELECCIÓN 39 4.3.1 CRITERIOS DE INCLUSIÓN 39 4.3.2 CRITERIOS DE EXCLUSIÓN 39 4.4 PROCEDIMIENTO 40 4.5 INSTRUMENTO 40 4.6 VARIABLES 44 4.7 SESGOS EN LA INVESTIGACIÓN 46

5 ASPECTOS ÉTICOS 47

6 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 50

6.1 CARACTERIZACIÓN DE LA POBLACIÓN PARTICIPANTE EN EL ESTUDIO: DIAGNOSTICO DE

CLIMA LABORAL 50 6.2 ANÁLISIS DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA LABORAL EN LA IPS 53 6.3 ANÁLISIS GENERAL DE RESULTADOS 67 7 DISCUSIÓN 69 8 CONCLUSIONES 71 9 RECOMENDACIONES 73 10 PLANES DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL 74

BIBLIOGRAFÍA 81


Lista de Tablas Pág.

Tabla 1 Escalas y baremos de las variables del clima organizacional ................................... 41

Tabla 2 Encuesta Clima Organizacional ................................................................................ 42

Tabla 3. Matriz de operacionalización de la variable Clima Organizacional ........................ 45

Tabla 4 Preguntas de acuerdo a la dimensión ........................................................................ 51

Tabla 5 Parametrización de las dimensiones .......................................................................... 51

Tabla 6. Dimensión Autorrealización ...................................................................................... 53

Tabla 7 Dimensión Involucramiento Laboral.......................................................................... 56

Tabla 8 Dimensión Supervisión ............................................................................................... 59

Tabla 9 Dimensión Comunicación........................................................................................... 61

Tabla 10 Dimensión Condiciones Laborales ........................................................................... 64

Tabla 11. Cumplimiento por cada dimensión .......................................................................... 67


Lista de Figuras Pág.

Figura 1. La jerarquía de necesidades según Maslow……………………………………….23

Figura 2. Número de respuestas de cada pregunta de la Dimensión autorrealización.............54

Figura 3. Categorización dimensión autorrealización ............................................................. 54

Figura 4. Porcentaje de respuesta dimensión autorrealización ................................................ 55

Figura 5 Número de respuestas de cada pregunta de la dimensión involucramiento laboral .. 57

Figura 6 Categorización dimensión involucramiento laboral .................................................. 57

Figura 7 Porcentaje de respuesta dimensión involucramiento laboral ..................................... 58

Figura 8 Número de respuestas sobre cada pregunta de la dimensión supervisión ................. 59

Figura 9 Ilustración de la categorización dimensión supervisión ............................................ 60

Figura 10. Porcentaje de respuesta dimensión supervisión ..................................................... 60

Figura 11. Número de respuestas de cada pregunta de la dimensión comunicación .............. 62

Figura 12 Ilustración de la categorización dimensión comunicación ...................................... 62

Figura 13 Porcentaje de respuesta dimensión comunicación .................................................. 63

Figura 14 Número de respuestas sobre cada pregunta de la dimensión condicioneslaborales65

Figura 15 Ilustración de la categorización dimensión condiciones laborales .......................... 65

Figura 16 Porcentaje de respuesta dimensión condiciones laborales ...................................... 66

Figura 17 Porcentaje cumplimiento de cada dimensión .......................................................... 67


Lista de Anexos Pág.

Anexo 1. Formato carta de consentimiento………………………………………………………….48

Anexo 2. Presupuesto...........................................................................................................................82

Anexo 3. Cronograma………………………………………………………………………………...83


Resumen

Título: Identificación del Clima Laboral en el Servicio de Urgencias de una IPS en Santander.

Autoras: Ingrid Johanna Contreras Ochoa, Lady Xiomara Henao Torres, Rosa Cecilia Vergara

Salcedo

Palabras clave: clima laboral, clima organizacional, percepción, instituciones de salud, plan

de mejoramiento.

Descripción

Estudio de tipo descriptivo con un enfoque cuantitativo, en el cual participaron 45 funcionarios

del área de Urgencias, 35 de ellos de servicio asistencial y 10 personas pertenecientes al área

administrativa. Se aplicó un cuestionario tipo Likert de 50 preguntas¸ las dimensiones de clima

laboral evaluadas fueron: Autorrealización, Involucramiento laboral¸ Supervisión,

comunicación y condiciones laborales; las cuales fueron calificadas en una escala de uno (1) a

cinco (5), según las opciones: 5: siempre (S); 4: mucho (M); 3: Regular (R); 2: poco (P); 1

Nunca (N) las variables consideradas fueron: recurso humano de la IPS y clima laboral, en cada

una de las dimensiones mencionadas.

La caracterización de los participantes, encontró que el rango de edad más frecuente se situó

entre los 35 a 40 años (15 Funcionarios); seguidos de los que están entre los 25 y 29 años

(25%); por género, un 67% eran mujeres y un 33% hombres; un 48% de los funcionarios lleva

entre uno y dos años laborando en la IPS. Según la percepción de los participantes el clima

laboral en general, es regular; la dimensión más baja percibida es condiciones laborales y la

supervisión con evaluaciones globales de 136,3 y 149,6 respectivamente.

Las mejores percepciones se sitúan en la dimensión Autorrealización, Involucramiento laboral

y comunicaciones, con puntajes de 179,7; 168,3 respectivamente se concluye que el clima

laboral en la IPS, no es ni bueno, ni malo, pero se puede mejorar, en la medida que aumente la

satisfacción y el cumplimiento de expectativas en las dimensiones evaluadas.


ABSTRACT

Title: Identification of the Work Climate in the Emergency Department of a health institution

in Santander.

Authors: Ingrid Johanna Contreras Ochoa, Lady Xiomara Henao Torres, Rosa Cecilia Vergara

Salcedo

Key words: workplace climate, work enviroment, perception, health institution, Improvement

plan

Description

A descriptive study with a quantitative approach, in which 45 staff members from the

Emergency Department participated, 35 of them from the health service and 10 people

belonging to the administrative area. A 50-question Likert questionnaire was applied. ,

proposed by Sonia Palma in an investigation carried out in Peru in 2004¸ the dimensions of the

work environment evaluated were: Self-realization, Labor involvement¸ Supervision,

communication and working conditions; which were rated on a scale of one (1) to five (5),

according to the options: 5: always (S); 4: a lot (M); 3: Regular (R); 2: little (P); 1 Never (N)

the variables considered were: human resources of the IPS and work environment, in each of

the mentioned dimensions.

The characterization of the participants found that the most frequent age range was between 35

and 40 years (15 Officials); followed by those between 25 and 29 years old (25%); by gender,

67% were women and 33% men; 48% of officials have been working at IPS for one to two

years. According to the participants' perception, the work environment in general is regular;

the worst perceived dimension is working conditions and supervision with global assessments

of 136.3 and 149.6 respectively.

The best perceptions are in the Self-Realization, Labor Involvement and Communications

dimension, with scores of 179.7; 168.3 respectively, it is concluded that the working

environment in the IPS is neither good nor bad, but it can be improved, as satisfaction and

compliance with expectations in the dimensions evaluated increased.


INTRODUCCIÓN

El Clima laboral hace referencia a la calidad de desempeño que tienen los empleados en su

función diaria, logrando directamente la satisfacción y productividad en el ambiente en que se

desempeñan; el clima laboral es un tema que desde el siglo XX se ha venido estudiando por

varios autores demostrando que es un determinante sobre su comportamiento, lo cual da como

resultado una mayor producción, satisfacción, desempeño y motivación a los trabajadores, con

el fin de brindar calidad en los servicios prestados.

Es por ello que este tema es de gran importancia para todos los empleados que laboran en los

servicios de urgencias del área de la salud, dado que es un ambiente de constante estrés, alto

flujo de pacientes, donde se necesita rapidez para lograr brindar soluciones inmediatas a la hora

de prestar los servicios, con el fin de disminuir riesgos y asegurar la vida de los pacientes, a su

vez los familiares y acompañantes se sentirán tranquilos y seguros de que se presta un servicio

con calidez.

En este trabajo la identificación del clima laboral, se realizó mediante un trabajo de campo de

tipo descriptivo y con enfoque cuantitativo, para la recopilación de información se utilizó un

cuestionario tipo Likert, propuesto en un estudio en Perú (Palma, 2004); la medición del clima

laboral en las dimensiones autorrealización, involucramiento laboral, supervisión,

comunicación y condiciones laborales, las cuales fueron calificadas según opciones de: uno

(1): Nunca; dos (2) Poco; tres (3): Regular; cuatro (4) Mucho y cinco (5): siempre. Los

resultados indican la existencia de un regular clima laboral, por lo cual se ha propuesto un plan

de acción dirigido a las directivas de la IPS el cual esperamos permita el mejoramiento del

clima laboral.


1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Clima laboral hace referencia a la calidad de desempeño que tienen los empleados en su

función diaria, logrando así la satisfacción y productividad en el ambiente en que se

desempeñan los empleados, siendo esto un determinante de su comportamiento, lo cual da

como resultado una mayor producción, satisfacción, y motivación, en el propósito de brindar

calidad en los servicios prestados. (Piqueras, 2016)

El clima laboral está directamente relacionado con el talento humano, que es el capital más

importante de las empresas, pues es fundamental para alcanzar las metas propuestas, por esto,

se debe tener en cuenta los factores, tanto físicos como emocionales, que influyen en el

comportamiento y desempeño de los empleados. (Cristancho, 2018)

Las características más importantes para tener en cuenta la productividad del clima laboral son;

participación (Involucramiento de los empleados en los proyectos de la empresa),

comunicación (Expresar opiniones, libertad, cordialidad y honestidad), reconocimiento

(Reconocer el esfuerzo y desempeño), respeto (Convivencia) y competitividad

(Reconocimiento, efectividad y competencia sana) (Cristancho, 2018). Es importante que la

empresa tenga en cuenta estas características y relacionarlo con el desempeño de cada

empleado, procurando una mayor productividad laboral y buenas relaciones interpersonales

con los compañeros de trabajo, no solo de su área, sino que también de toda la entidad.

Cuando una empresa no tiene claras las características del clima laboral, esto se ve reflejado

en la actitud y desempeño laboral, lo cual producirá un desgaste físico emocional y mental

generando en la empresa un mal ambiente laboral y desmejora en el rendimiento los cuales se

verán reflejados en el incumplimiento de las metas y objetivos (Santoro, 2015). Por ello es


necesario que la empresa trabaje de la mano con el talento humano para que haya una buena

cultura organizacional y el desempeño de los empleados sea beneficioso para la entidad.

Se considera un tema de importancia en todas las entidades, puesto que es un aspecto

fundamental para el avance de las organizaciones, gracias a su conocimiento y medición, el

personal administrativo de la empresa identifica los factores que afectan o influyen en los

empleados bajo su cargo, los aspectos motivacionales y el grado de satisfacción con el fin de

proponer e implementar alternativas que permitan lograr desempeño de los mismos.

Este proyecto surge de una necesidad sentida por parte de la alta gerencia para identificar el

clima laboral de la IPS en especial del servicio de urgencias, el cual, según nivel, podría

consolidar una cultura de calidad, o podría conducir a una mala atención, mayor riesgo en el

servicio y por ende sobrecostos asociados a la seguridad del paciente; por tanto es de vital

importancia analizar los factores que intervienen en el comportamiento de los empleados y así

posteriormente corregir los errores que impiden alcanzar los objetivos de la organización.

1.1 Formulación del Problema

Dada la anterior Situación problemática, se propone, un estudio orientado a dar respuesta a la

siguiente pregunta:

¿Cuáles son los aspectos que más están afectando el clima laboral del servicio de urgencias

de una IPS de Santander?


1.2 Justificación

El clima laboral es un tema de gran relevancia en la actualidad para las organizaciones, ya que

un adecuado entorno laboral permite un aumento en la productividad de las personas, y en la

satisfacción de los usuarios y la estabilidad de la organización. En general el clima laboral

integra las condiciones relacionadas con el trabajo, por lo que cada entorno va a exigir

características diferentes ya que está determinado por factores internos y externos de cada

organización. (Lozano, 2013)

El clima laboral influye en el comportamiento y motivaciones de los colaboradores de una

empresa, las cuales están formadas por personas que viven en ambientes complejos lo que

genera comportamiento diverso que influye en el funcionamiento de los sistemas y el resultado

de esta interacción representa el ambiente de la organización. Los estudios de clima laboral

permiten analizar la percepción que los colaboradores tienen de la organización, así como las

facilidades y obstáculos que tienen para desempeñarse y actuar en el contexto laboral; sin

embargo, estas percepciones dependen de las actividades e interacciones que cada uno tenga

con la empresa, “de ahí que el clima laboral refleje la interacción entre características

personales y organizacionales.” (Iglesias 2015)

Es de vital importancia mantener un buen clima laboral en las organizaciones puesto que los

empleados van a lograr estabilidad laboral y mayor productividad; la unión y comunicación

juegan un papel importante, pero a su vez deben existir condiciones laborales buenas. Según

Lewin, “sabiendo el medio que rodea a un empleado se puede llegar a saber el porqué de ciertas

conductas ya sean estas positivas o negativas y esto es algo interesante debido a que a través

de este sentido se puede comprender la competitividad, eficiencia o falta de ella en un

empleado.” (Jiménez, 2016)


Cuando un empleado reduce notoriamente su rendimiento laboral puede estar inconforme o

presentar problemas, es por esto que los empleadores deben tener conductas positivas que

ayuden al individuo a mejorar. “El departamento de Talento Humano de las empresas debe

velar por los derechos de los trabajadores y hacer comprender a los empleadores que gracias a

sus empleados la empresa surge;” No siempre los directivos de las organizaciones buscan el

bienestar común sino el personal y es precisamente en estos casos que interviene este

departamento haciendo lo posible para que esta percepción cambie. (Jiménez, 2016)

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de

trabajo que son percibidas por los trabajadores, es importante para las empresas medir y

conocer el clima laboral, ya que este puede impactar significativamente en los resultados.

“Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre

una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño”. (Iglesias, 2015)

La medición del clima laboral suele hacerse mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de

una organización o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Algunas de las variables

relevantes a la hora de medir el clima laboral y que han demostrado hacer una importante

diferencia en los resultados de una organización, incluyen flexibilidad, responsabilidad,

estándares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. Estudiar el clima laboral

en salud brinda herramientas estratégicas que ayudan al mejoramiento continuo de la

organización, puesto que a través de su análisis se logran identificar elementos claves que

permiten elevar la calidad de vida laboral a los trabajadores y con ello la calidad de los servicios

que se otorgan a la población, lo cual se ve reflejado notablemente en la productividad,

satisfacción, compromiso y calidad del trabajo. (Iglesias, 2015).


Como todas las organizaciones, las instituciones de salud no son la excepción y tienen la

necesidad de cumplir objetivos propuestos con el fin de brindar servicios que apunten a la

calidad y seguridad tanto de los clientes externos como de sus clientes internos, es decir a sus

empleados.

Por ende, el objetivo de este trabajo es identificar por medio de una encuesta aplicada cuales

son los factores que influyen en el clima laboral del servicio de urgencias de una IPS en

Santander y de acuerdo a los resultados realizar propuesta de acciones preventivas y correctivas

ya que con el hecho de que los empleados de la organización se sientan satisfechos,

recompensados y motivados, se mejora el desempeñó y se alcanzan los objetivos de la

organización.


2 OBJETIVOS

2.1 Objetivo General

Identificar el clima laboral actual en el servicio de urgencias de una IPS de IV nivel en

Santander, mediante un instrumento de medición.

2.2 Objetivos Específicos

Caracterizar la población participante en el diagnóstico del clima laboral en la IPS

Realizar un análisis de la percepción de los empleados del servicio de urgencias sobre

el clima laboral.

Diseñar un plan de acción dirigido a las directivas de la IPS que permitan el

mejoramiento del clima laboral.


3 MARCO DE REFERENCIAL

3.1 Antecedentes Investigativos

A lo largo de la historia de la Administración, el ser humano ha evolucionado de manera

gradual, desde los grandes clásicos como Taylor y Fayol hasta la era de la Administración

Moderna; Delgado (2002), comenta que en la escuela clásica de la Administración es hasta

finales del siglo XIX en que aparecen dos grandes figuras pilares de esta época de la evolución

de la Administración Científica: Frederick W. Taylor (1856-1915) en los Estados Unidos de

Norteamérica, y el francés Henri Fayol (1841-1925), los cuales aunque contemporáneos

realizaron cada uno diferentes aportaciones. Ejemplo de lo anterior son las siguientes

aportaciones de Taylor como son: 1. La necesidad de desarrollar la Administración como

disciplina científica. 2. Seleccionar científicamente al trabajador, de tal forma que el empleado

sea responsable de las tareas para las cuales está verdaderamente capacitado. 3. Capacitar y

desarrollar científicamente al trabajador 4. Colaborar entre patrones y empleados Si bien es

cierto que el enfoque de Taylor fue principalmente visto desde lo económico, en sus últimos

años Taylor manifestó un gran interés sobre la dignidad del trabajador, aunque esta fase de sus

ideas y principios no fue tan conocida.

La aportación que Henri Fayol realizó a la evolución del pensamiento administrativo se centró,

no tanto en el individuo, sino en la organización entendida como una entidad productora de

bienes y/o servicios, a diferencia de Taylor mencionan Terry y Franklin (1985:45) los esfuerzos

de Fayol se referían a la “Administración Clásica”, el foco era la empresa como un todo, no

solo un segmento de ella.


Fue un pionero del concepto de considerar que la Administración estaba compuesta de

funciones y su trabajo proporcionó un amplio marco de trabajo a partir del cual podía estudiarse

y desarrollarse a la Administración. Dentro de sus aportaciones están:

1. Áreas funcionales.

2. Universalidad de la Administración.

3. Los 14 principios (unidad de mando, autoridad, unidad de dirección, centralización,

subordinación de interés particular al general, disciplina, división del trabajo, orden, jerarquía,

justa remuneración, equidad, estabilidad, iniciativa y espíritu de equipo).

4. Modelo del proceso administrativo. Sin lugar a duda Taylor se enfocó a resolver los diversos

problemas que se presentaban en el área de producción principalmente la deficiencia en el

desempeño de los trabajadores.

Fayol dirigió sus esfuerzos hacia la identificación de las funciones administrativas y a

establecer los llamados principios de la administración en donde universaliza estos conceptos.

A pesar de que no se hablaba de clima organizacional Taylor mencionó a su modelo tradicional

en donde los gerentes determinaban cual era la forma más eficiente de realizar tareas de manera

repetitiva y después motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales.

Sin duda los trabajadores eran motivados mediante ganancias económicas. Cabe señalar que

en teoría los gerentes eran la representación del liderazgo en el equipo de trabajo y que como

un método estratégico para esos tiempos era entre más producción más dinero.

En esta etapa de la administración los temas de estudio se focalizaron en los aspectos de índole

estructural dentro de las empresas u organizaciones, analizando básicamente conceptos ligados


con la autoridad, determinación de reglas y normas, la burocratización, teniendo como columna

vertebral la visualización de organización de manera conjunta y no separada.

El desarrollo de esta escuela es mérito de Weber, (1980) se resalta que esta escuela clasifica a

la sociedad en tres tipos:

a) Las tradicionales

b) Las carismáticas

c) Las legales.

Para Jiménez (2000) las primeras están dominadas por características patriarcales y

hereditarias, las segunda por místicas, arbitrariedad y personalismo y la tercera por los enfoques

y regulaciones jurídicas, racionales o burocráticas, con predominio de las normas impersonales

y búsqueda de la racionalidad para la elección de los medios y de los fines.

Sin lugar a dudas (1980) desarrolló grandes aportaciones como fue la de teoría de estructuras

de autoridad, así mismo hace énfasis a las actividades de la organización con base en las

relaciones de autoridad. Así mismo describió un modelo ideal de organización a la cual llamó

burocracia, principalmente caracterizada por la división del trabajo, definición clara de la

autoridad, reglas y normas dentro de la organización, en esta escuela se preocuparon por el

concepto de hombre organizacional, es decir el concepto del hombre que desempeña tareas de

manera simultaneas en diversas organizaciones.

Para Chiavenato (2011) la sociedad está formada por organizaciones, cada persona representa

un papel diferente y el hombre es un apéndice de las organizaciones y no vive fuera de ella,


pues las necesita para obtener la satisfacción de sus necesidades primarias y secundarias. Esta

perspectiva concilia e integra los conceptos del hombre económico y el hombre social.

A diferencia de las anteriores escuelas que estaban focalizados particularmente en las

organizaciones u empresas industriales desde el punto de vista de la producción, en la escuela

estructuralista no dejan de ver la producción pero la abordan desde el punto de vista social, es

decir no conciben a la organización como entes aislados sino como parte fundamental de un

sistema social en donde de manera permanente se mantienen relaciones continuas con el medio

o entorno que los rodea como son las variables políticas, culturales, sociales, económicas, etc.

Aunque no se aborda todavía en esta escuela el termino de clima organizacional desde el punto

de vista de esta escuela los entes que laboran en la institución deberían sentirse parte importante

de ellas, ya que puede entenderse a la organización como medio en donde el ser humano se

desenvuelve, de no ser así se podría decir que estarían experimentando la frustración.

El clima organizacional en la escuela conductista analiza a cada individuo que forma parte de

una organización estudiando en ellos su comportamiento poniendo especial énfasis en sus

emociones, atenciones, estímulos, entre otros. Se comienza a analizar los estilos de trabajo de

cada trabajador o gerente, los efectos psicológicos que impactan en la producción y las

condiciones físicas y de seguridad de su entorno que los rodea.

Así mismo Chiavenato (2014) menciona que la teoría conductista parte de la conducta

individual de las personas para explicar la de las organizaciones; para poder describir la

conducta de los individuos es preciso estudiar la motivación humana, que representa uno de

los temas centrales de la teoría conductista de la administración y un campo que recibió un


volumen enorme de aportaciones. Los autores conductistas observaron que los administradores

deben de saber cuáles son las necesidades de las personas para así comprender mejor la

conducta humana y deben de utilizar la motivación como arma para mejorar la calidad de vida

dentro de la organización.

Desde la escuela científica en donde predominaron las aportaciones de Taylor, con su modelo

tradicional ya se hablaba del término motivación. Uno de los principales teóricos que aportó

mucho a esta escuela fue Abraham H. Maslow quien afirmaba que las necesidades humanas se

presentan en niveles jerarquizados por orden de importancia entre ellas:

1. Necesidades fisiológicas

2. Necesidades de seguridad

3. Necesidades sociales

4. Necesidades de estima

5. Necesidades de autorrealización

A continuación, se representa mediante su pirámide:

Figura 1. La jerarquía de necesidades según Maslow

Fuente: Chiavenato Idalberto. (2014). Introducción a la Teoría General de la Administración.

México: Mc Graw Hill


3.2 Marco Teórico.

3.2.1 Clima Organizacional.

Para Uribe (2015) la investigación y el estudio del clima organizacional se han desarrollado

desde mediados del siglo XIX. En tiempos recientes, la investigación ha sido activa, diversa y

a lo largo de más de 50 años se ha generado múltiples investigaciones, definiciones e

instrumentos de medición.

Según lo señalado por este autor (2015:40) las primeras definiciones al respecto que se

obtuvieron son las siguientes:

Forehand y Gilmer (1964) definen al clima organizacional como un conjunto de características

percibidas por los trabajadores de una organización y distinta de otras, su estabilidad es relativa

en el tiempo e influye en el comportamiento de las personas en la organización. Taguiri y

Litwin (1968) consideran al clima organizacional como resultado de un conjunto de

interpretaciones que realizan los miembros de una organización y que impactan en sus actitudes

y motivación.

Es por ello que el clima organizacional es una característica con una cierta estabilidad de la

calidad del ambiente interno de una organización, la cual es experimentada por sus miembros,

influye en su comportamiento y puede ser descrita en términos de valores de un particular

conjunto de características o atributos de la organización.

Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), basados en las propiedades del clima

organizacional lo definen como un conjunto de atributos específicos que pueden ser inducidos


de la forma en que la organización acuerda con sus miembros. Para los individuos, el clima

organizacional forma de un conjunto de atributos y expectativas las cuales describen a la

organización en términos de características resultados de comportamiento y contingencias.

El clima laboral es muy importante en las empresas pues está directamente relacionado en el

desempeño de las actividades de cada empleado, esto quiere decir que el desempeño de los de

los empleados se ve afectado por características sociales, culturales y organizacionales, una

definición científica es que “Las percepciones directas o indirectas de la gente, sobre un

conjunto de propiedades del ambiente laboral en que trabajan y que se supone influye en sus

motivaciones y conductas”. (Karina, 2009)

En la actualidad se dispone de distintos instrumentos que ayudan a medir la satisfacción, el

estrés laboral o el síndrome de Burnout en los trabajadores de una organización, esto es esencial

cuando existe un compromiso directivo para establecer un plan de mejora. El clima laboral es

percibido más no medido, pues se considera que la calidad de los servicios prestados en una

organización está altamente relacionada con el grado de satisfacción profesional y laboral lo

cual influye directamente en cualquier evaluación de la calidad global de una organización.

(Cortes, 2003)

Se define la satisfacción profesional como el grado de bienestar que experimenta el individuo

con su trabajo, por otra parte la calidad de vida profesional (CVP) se define como el sentimiento

de bienestar que se deriva del equilibrio que el individuo percibe entre las demandas o cargas

de la profesión y los recursos psicológicos, organizacionales y relacionales que se disponen,

así el trabajador necesita conseguir un desarrollo óptimo de la esfera profesional, personal y

familiar para poder hablar de calidad de vida profesional. (Cortes J.A, 2003)


Para mejorar la percepción del clima laboral habrá que aumentar y enfocar la percepción del

apoyo directivo, así como la motivación individual y disminuir las cargas de trabajo, se tendrá

que aumentar el apoyo a las comisiones, motivar y premiar el campo profesional, para tener un

ambiente laboral sano y próspero dentro de cualquier organización. En el clima laboral es muy

importante no solo la parte social sino también la infraestructura, las condiciones físicas

(iluminación, ventilación, espacio, diseño), ya que esto influye de manera personal en cada uno

de los empleados, lo cual ayuda en las buenas relaciones interpersonales e intrapersonales.

Analizando los diferentes conceptos y teorías sobre el clima laboral se puede llegar a establecer

pautas para generar un buen ambiente de trabajo, como la participación y comunicación del

empleado, este aspecto requiere que cada individuo tenga sentido de pertenencia sobre su

entorno laboral. El respeto permite resolver las diferencias que se presentan dentro del grupo

de trabajo, a su vez la competitividad también es importante ya que el reconocimiento y la

motivación son fundamentales en el entorno laboral para poder lograr el cumplimiento de metas

y objetivos planteados.

El trabajo proporciona a los colaboradores un sentido de identidad, indica lo que se es, mejora

la autoestima y pertenencia, es por esto que la satisfacción laboral tiene que ver con la calidad

en los servicios prestados. Cuando el ambiente y las condiciones de trabajo son agradables los

colaboradores se sienten a gusto, reflejado esto en rendimiento y productividad; la actitud ante

el trabajo determina qué tan satisfechos con él, cuando estas actitudes son positivas ayudan a

mantener la calidad de los servicios y cuando son negativas se deben implementar estrategias

y programas para prevenir las situaciones que generen un mal ambiente laboral.


Un clima laboral desfavorable tendrá consecuencias en la producción organizacional de la

empresa, lo cual poco a poco irá la productividad del talento humano si no se logra identificar

las condiciones del mal ambiente de la organización, ya que la satisfacción laboral es uno de

los aspectos más importantes en la conducta humana en contextos sociales. Un buen clima se

establece a partir de las relaciones con los compañeros de trabajo y sus diferentes áreas

(Gerente y parte administrativa), sin dejar a un lado la infraestructura del lugar de trabajo, es

un marco integral de características estables con sentido psicosocial que mejoran o detienen el

rendimiento laboral. (Varela, 2013)

La condición laboral es sinónimo de aumentar la producción en los bienes y servicios que tiene

la compañía con la mejor aplicación y es considerada la base del desarrollo económico de la

empresa, es por esto que se debe entender la relación que existe entre clima laboral favorable,

productividad, eficiencia y calidad en los servicios, y de esta manera fortalecer la gestión

organizacional. La perspectiva de los empleados ejerce un fuerte impacto en la productividad,

es necesario atender de manera particular las necesidades de los colaboradores, estableciendo

objetivos a corto, mediano y largo plazo alcanzables y realistas, fomentando la participación y

formación constante del talento humano en decisiones que afecten directamente su clima

laboral, mostrándose dispuestos al cambio permanente y tratando de ganarse la confianza de

los trabajadores para que a diario planteen un ambiente de trabajo armonioso, fortaleciendo la

creatividad, la iniciativa y el trabajo en equipo, comprometiendo a cada persona para que cree

su propio espacio y colabore a un excelente clima laboral.

El recurso más importante en las organizaciones es el talento humano, por esto deben ser

tratados con criterios justos, es decir con igualdad y sin discriminación, con valores como

la honestidad, compañerismo, confianza, empatía y seguridad, los cuales hacen parte del buen


funcionamiento laboral; sin olvidar la motivación como fuente de incentivo para hacer las

cosas de manera correcta y promover el clima laboral favorable de la empresa ya que

proporciona un ambiente de trabajo respetuoso, dinámico, colaborativo y responsable siendo

esto la base para un mayor rendimiento; esta es una tarea de todos los integrantes de la empresa

y se logra mediante interés y voluntad. La satisfacción laboral reduce el ausentismo, mejora el

desempeño y por ende la productividad por ello es necesario hacer mediciones del clima laboral

en la organización y determinar el grado de satisfacción de los empleados y así tomar las

medidas correctivas en aquellos factores negativos.

Hoy en día a muchas empresas les ha afectado la crisis a nivel mundial y de alguna manera el

ambiente laboral se ha visto deteriorado, ya que la posibilidad de perder el empleo a futuro es

incierto, por ello hay que tomar medidas y hacer frente a la crisis financieras así como sus

efectos en el clima laboral de la organización y el comportamiento del talento humano ante

determinadas situaciones y considerar las crisis como una oportunidad en busca de la

optimización de los recursos y eficiencia.

No hay una unificación en la definición del clima organizacional pero lo que sí coinciden son

dos aspectos fundamentales; el primero es la percepción que se refiere a todo aquel proceso

que el trabajador a través de sus sentidos organiza e interpreta sus impresiones sensoriales y de

esta manera le da un sentido a su ambiente organizacional, el segundo factor serían aquellos

elementos que influyen en la motivación y desempeño de los colaboradores para lograr los

objetivos de la empresa.

Cuando una empresa identifica con claridad cuál es el clima laboral de la organización puede

retroalimentar todos los procesos que se llevan a cabo, puede desarrollar e implementar planes


de mejoramiento orientados al cambio de actitudes y aptitudes que incluyen en los

colaboradores. Esto se debe realizar continuamente puesto que si se tiene un buen diagnóstico

de los factores negativos se podrá mejorar el rendimiento, la productividad y la eficiencia.

(Monica, 2009)

3.2.2 Teorías del Clima Laboral.

Existen ciertas teorías donde autores hablan del clima organizacional; uno de ellos es Maslow

(1943) quien dice que las motivaciones de los empleados dependen de cinco tipos de

necesidades las cuales deben llevar el siguiente orden: Fisiológicas, de seguridad, de afecto, de

estima y de autorrealización, pues sino llevan este orden habría un empleado insatisfecho por

lo cual produciría cambios en el comportamiento y la motivación de su cargo. La Teoría X y

Teoría Y de McGregor (1960) habla de que en la teoría X los trabajadores actúan bajo

amenazas, es decir son dominados por las necesidades y en la teoría Y habla de que las personas

quieren y necesitan trabajar, es decir gobiernan las necesidades. Por esta razón se plantea ideas

como la toma de decisiones participativas, cargos de responsabilidad, buenas relaciones en

grupos de trabajo con el fin de obtener y desarrollar la motivación de los empleados para hacer

más cómodo y agradable su trabajo.

La teoría ERC de Clayton (1969) define tres niveles, primero muestra el interés de los

empleados en satisfacer sus necesidades donde asocian los factores fisiológicos y de seguridad

(salario, condiciones físicas, estabilidad del cargo y beneficios), las necesidades de relación

son las siguientes donde involucran el compromiso y la aceptación por parte de todo el personal

y las necesidades de crecimiento hablan de la autoestima y la realización personal.


La teoría sobre Clima laboral de Likert (1970), considera de que la conducta adquirida por los

trabajadores están directamente relacionada con el comportamiento administrativo y las

realidades organizacionales que aprecian por lo tanto se indican tres tipos de variables:

Variables causales, son autónomas orientadas a mostrar la evolución de las organizaciones y

logra resultados; variables intermedias, aquellas que buscan medir la situación interna de la

organización mostrando la motivación, rendimiento, comunicación y toma decisiones y las

variables finales, nacen por la relación entre las variables causales y las intermedias permiten

establecer resultados logrados por la organización como la productividad, ingresos y pérdidas.

La teoría motivación intrínseca Kenneth (2001), dice que las organizaciones no buscan la

subordinación del empleado sino el compromiso y la iniciativa, algo más que el dinero y el

interés por el trabajo puesto que los estímulos que requieren los empleados son de contenido

emocional y motivacional para que se sientan bien haciendo su trabajo lo cual dará mayor

compromiso y decisión.

El diagnóstico del clima laboral le permite a la empresa y a sus directivos tener conocimiento

del comportamiento humano de sus empleados, por ello se convierte en una estrategia para

lograr una mayor productividad. Para lograr esto se debe estudiar, entender y atender, para esto

es necesario la encuesta como herramienta de medición en las empresas.

La aplicación de la encuesta como herramienta diagnostica permite medir el clima laboral y

a su vez profundizar en los aspectos que están influyendo de manera negativa o positiva en los

trabajadores y que es lo que los motiva para realizar sus funciones de manera correcta desde el

inicio hasta el final de su jornada laboral, para esta evaluación es vital medir la satisfacción

laboral y los aspectos que valoran sus colaboradores y así como realizar planes de acción


efectivos de acuerdo a las particularidades del servicio, el cual para esta investigación es el

área de urgencias de una IPS en Santander.

Para establecer y priorizar los planes de acción de mejoramiento de las empresas a nivel

organizacional se considera necesario a parte de la encuesta complementar con entrevistas

personalizadas, reuniones de grupos primarios donde se les pida que informen de los problemas

que están sucediendo y de las quejas frecuentes, con esta información se procederá con los

planes de mejoramiento.

3.2.3 Tipologías del Clima Organizacional.

Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden producirse

en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto. Likert citado por

Robbins (1999), sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables

tales como la estructura de la organización y su administración, las reglas y normas, la toma de

decisiones, etc.

Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen

las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables

finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos por la

organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas logradas por

la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del clima, por parte de

los miembros de una organización.


Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por

cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de

sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva.

A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos de

sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.

Estos son:

Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las

decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo

una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran

también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de

desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas

en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control,

pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones

característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero

concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa

flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza

condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide

jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades

sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas

en la cumbre.


Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado

descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las

decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es

delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay

niveles altos de responsabilidad.

Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de

decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la

organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una

partida grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de

compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la

dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la

organización.

El trabajo de Likert citado por Robbins (1999), ha tenido gran influencia en el estudio de los

climas organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo bastante aplicación en trabajo

de consultoría. Interesante resulta ser que su definición de los diferentes sistemas y de las

variables que influyen en el clima de una organización, han sido acogidas por la literatura

especializada, de tal manera que, en prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales

como grado de participación, formas de control, estilo de manera, formas de comunicación,

modos de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de confianza o desconfianza,

existencia de la organización informal, etc.


3.3 Marco Contextual

La IPS en la que se realizó la investigación fue creada hace 3 años para ofrecer servicios de

salud a los Santandereanos, esta entidad es una institución de IV nivel de complejidad por tanto

el servicio que se escogió para identificar el clima laboral fue Emergencia y Trauma

(Urgencias), se utilizó un instrumento de medición (encuesta) el cual se aplicó a una muestra

de empleados del servicio.

Emergencia y trauma cuenta con una infraestructura amplia de 48 cubículos individuales para

los pacientes que acuden al servicio, esto permite comodidad no solo al usuario sino también a

su acompañante, además se cuenta con un espacio llamado área de Reanimación la cual consta

de 4 cubículos individuales y extensos para el manejo de pacientes críticos.

Se cuenta con un servicio de radiología exclusivo, farmacia las 24 horas, salas de curaciones y

yesos para realizar procedimientos y así brindar una atención integral a los pacientes; los

especialistas están disponibles para el servicio las 24 horas del día (emergenciología, cirugía,

pediatría y medicina interna), existe una ruta preferencial para los pacientes VIP los cuales

tienen comodidad y privacidad para su manejo completo con convenios de medicina prepagada

y de régimen especial.

La IPS ha aportado para el departamento un crecimiento del sector salud además de ser una de

las más fuertes e innovadora. La entidad organiza programas académicos que se adaptan a los

horarios de sus empleados en modalidad presencial y virtual, dichos programas no tienen

ningún valor económico pues su único objetivo es capacitar a sus empleados y brindar un

cuidado con calidad.


La IPS cuenta con el servicio triage el cual maneja un rango de pacientes diarios en el turno

diurno de 100-150 y un rango de pacientes en turno nocturno de 60 a 80 pacientes; esta

estadística es una aproximación diaria de la institución.

Así mismo las remisiones que se aceptan para hospitalización son entre 20 y 30 pacientes (esta

cifra puede ser variable). El servicio de urgencias está conformado por 60 personas (100%) 10

de ellas administrativas y 50 asistenciales, para el estudio se tomó el 80% de la población (45-

personas).

3.4 Marco Legal

Algunos referentes legales son los siguientes:

Decreto 515 de 2006 Artículo 2°. Mecanismos y acciones de prevención.

Los mecanismos de prevención de las conductas de acoso laboral previstos, tanto en la Ley

1010 de 2006, como en el presente Decreto, constituirán actividades tendientes a generar una

conciencia colectiva de convivencia en el clima organizacional que promueva el trabajo en

condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida laboral y el buen

ambiente al interior de las organizaciones.

Estos deben proteger la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de todos los servidores

de la Institución, de acuerdo a un procedimiento interno, confidencial, conciliatorio y efectivo

de acuerdo a lo ordenado en el numeral 1º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006, en desarrollo

de estos propósitos las principales acciones son:


1. Proponer espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de similar naturaleza

para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover coherencia operativa y

armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al interior de las organizaciones.

2. Diseñar y aplicar actividades con la participación de los funcionarios a fin de:

Establecer mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que promuevan vida laboral

conviviente.

Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación con situaciones

laborales que pudieren afectar el cumplimiento de tales valores y hábitos.

Examinar en el seno del organismo interno que asuma las funciones de Conciliación para la

Resolución de Conflictos de Acoso Laboral, y conforme con el procedimiento señalado en el

presente Decreto, las conductas específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros

hostigamientos en la Entidad, que afecten la dignidad de las personas, señalando las

recomendaciones correspondientes.

3.4.1 Código Sustantivo del Trabajo

Los decretos 2663 y 3743 de 1961 adoptados por la Ley 141 de 1961, establece del derecho

individual del trabajo, en su título I Contrato Individual de Trabajo, Capítulo VII Sustitución

de patronos.

Artículo 67. Definición. Se entiende por sustitución de patronos todo cambio de un patrono por

otro, por cualquier causa, siempre que subsista la identidad de establecimiento, es decir, en

cuanto éste no sufra variaciones esenciales en el giro de sus actividades o negocios. Nota: En

la sustitución patronal encontramos tres elementos cambio de patrono, continuidad de la

empresa y continuidad del trabajador, entendemos entonces que no puede decirse que habiendo


cambio de patrono y continuidad de la empresa podría no existiere continuidad del trabajador,

si el contrato de trabajo continúa. La sustitución patronal en Colombia se establece con el

Decreto 652 de 1935 según el artículo 27 del mismo “… se considerará como una misma

empresa, la que haya conservado en sus líneas generales el mismo giro del negocio u

ocupaciones con las variaciones naturales del progreso, ensanche o disminución, aun cuando

hubiere cambiado de nombre, patrono o dueño”.

Luego en el año de 1945 con la entrada en vigencia de la ley 6ª establece que la sola sustitución

del patrono no extingue los contratos de trabajo. Posteriormente, el decreto 2127 de 1945

reglamentario de la Ley 6ª, definió la sustitución de patronos como “toda mutación del dominio

sobre la empresa o negocio o de su régimen de administración sea por muerte del primitivo

dueño, o por enajenación a cualquier título, o por transformación de la sociedad empresaria o

por contrato de administración delegada o por otras causas análogas”.

Artículo 68. Mantenimiento del contrato de trabajo.

La sola sustitución de patronos no extingue, suspende ni modifica los contratos de trabajo

existentes.

Artículo 69. Responsabilidad de los patronos.

1) El antiguo y el nuevo patrono responden solidariamente de las obligaciones que a la fecha

de la sustitución sean exigibles a aquel, pero si el nuevo patrono las satisficiere, puede repetir

contra el antiguo.

2) El nuevo patrono responde de las obligaciones que surjan con posterioridad a la sustitución.


3) En los casos de jubilación, cuyo derecho haya nacido con anterioridad a la sustitución, las

pensiones mensuales que sean exigibles con posterioridad a esa sustitución deben ser cubiertas

por el nuevo patrono, pero este puede repetir contra el antiguo.

4) El antiguo patrono puede acordar con todos o cada uno de sus trabajadores el pago definitivo

de sus cesantías por todo el tiempo servido hasta el momento de la sustitución, como si se

tratara de retiro voluntario, sin que se entienda terminado el contrato de trabajo. 5) Si no se

celebrare el acuerdo antedicho, el antiguo patrono debe entregar al nuevo el valor total de las

cesantías en la cuantía en que esta obligación fuere exigible suponiendo que los respectivos

contratos hubieren de extinguirse por retiro voluntario en la fecha de la sustitución, y de aquí

en adelante queda a cargo exclusivo del nuevo patrono el pago de las cesantías que se vayan

causando, aun cuando el antiguo patrono no cumpla con la obligación que se le impone en este

inciso.

6) El nuevo patrono puede acordar con todos o cada uno de los trabajadores el pago definitivo

de sus cesantías, por todo el tiempo servido hasta el momento de la sustitución, en la misma

forma y con los mismos efectos de que trata el inciso 4o. del presente artículo.

Artículo 70. Estipulaciones entre los patronos. El antiguo y el nuevo patrono pueden acordar

modificaciones de sus propias relaciones, pero los acuerdos no afectan los derechos

consagrados en favor de los trabajadores en el artículo anterior.


4 METODOLOGÍA

4.1 Tipo de estudio

La presente investigación es de tipo descriptiva, según, Sánchez y Reyes (2015), esta se

orienta a reproducir la realidad de las cosas, mediante explicaciones y descripciones. El

enfoque es cuantitativo, porque utiliza la recolección de datos con base en la medición

numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar

teorías, es secuencial y probatorio. (Hernández, 2008).

4.2 Población y Muestra

Población: Trabajadores de una IPS de IV nivel de Santander.

Muestra: 45 Trabajadores (Personal asistencial, administrativo) del servicio de urgencias de

la IPS.

4.3 Criterios de Selección

4.3.1 Criterios de Inclusión

- Personal que lleve trabajando más de 6 meses en el servicio de urgencias de la IPS y

acepte participar.

4.3.2 Criterios de Exclusión

- Personas que no deseen participar en la encuesta.

- Personas que tengan contrato por prestación de servicios menor a 6 meses.


4.4 Procedimiento

Fase I

Diagnóstico

Recopilación de información mediante encuestas las cuales se aplicaron al personal que lleva

laborando más de 6 meses en el servicio de urgencia de la IPS y que desean participar de manera

voluntaria y que han firmado el consentimiento informado.

Fase II

Análisis del diagnóstico

Se realizó un diagnóstico por medio de las encuestas aplicadas con el fin de identificar las

problemáticas en el clima laboral actual y así realizar acciones o mejora, lo cual se puede ver

reflejado en el profesionalismo y desempeño laboral de los empleados del servicio de urgencias

de esta IPS de Santander.

Fase III

Propuesta de Acciones

De acuerdo a los resultados obtenidos se realizó una propuesta para la institución de las

acciones que puedan mejorar o mantener el clima laboral.

4.5 Instrumento

Se aplicó la encuesta tomada y adoptada de la profesional Sonia Palma Carrillo en el año 2004

con el fin de medir la percepción del clima laboral individual y grupal del servicio tanto de los

profesionales como los no profesionales, previa aprobación de la dirección de la IPS; la

duración del diligenciamiento de la encuesta fue de aproximadamente 30 minutos pues consta

de 50 ítems y 5 dimensiones (Autorrealización, involucramiento, supervisión, comunicación y

condiciones laborales). Se empleó la escala de Likert con la puntuación de 1 a 5 distribuida de

la siguiente manera; 1- nunca, 2- Poco, 3- Regular, 4- Mucho, 5- siempre. Dicha encuesta se

aplicó a 45 colaboradores del servicio de urgencias de una IPS en Santander.

La escala de medición final se realizó mediante baremos, de acuerdo a los siguientes

intervalos que corresponden a las categorías respectivas:


Tabla 1 Escalas y baremos de las variables del clima organizacional

Cuantitativo Cualitativo

General Dim1 Dim2 Dim3 Dim4 Dim5

184 - 250 38-50 38-50 38-50 38-50 38-50 Favorable

117-183 24-37 24 -37 24-37 24-37 24-37 Media

50 -116 10-23 10-23 10-23 10-23 10-23 Desfavorable

Descripción del instrumento:

Encuesta para identificación del clima laboral en el servicio de urgencias de una IPS en

Santander

A continuación, se presenta una la encuesta donde encontrará proposiciones sobre aspectos

relacionados con características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. Cada una de las

proposiciones tienen cinco (5) opciones para responder de acuerdo a lo que describa mejor su

Ambiente Laboral. Lea cuidadosamente cada proposición y marque con una X sólo una

alternativa, la que mejor refleje su punto de vista al respecto.

Por favor conteste todas las preguntas.

Área de su profesión: Salud: ___Administrativa: ___

Estado Civil: Casado (a): _________ Soltero (a): ________

Edad: ______

Sexo: F: _______ M: _________

Jornada laboral: Diurna: ____ Nocturna: _____ Ambas: _______

Tiempo laboral en la empresa: _______

Tiempo laboral en el servicio de urgencias: ______

Horas que trabaja por semana en el servicio: ______

Labor asignada en el servicio: Asistencial: ________Administrativo: _________

Tipo de Contrato: Termino Fijo: _____ Orden de prestación de servicios: ______


Escalas de Respuesta

- Siempre (S): 5 - Mucho (M): 4 - Regular (R): 3

- Poco (P): 2 - o nunca (N) :1

Tabla 2. Encuesta clima laboral

N° PREGUNTAS

DIMENSIÓN: AUTORREALIZACIÓN

1 Existen oportunidades de progresar en la institución.

2 El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.

3 Se participa en definir los objetivos y las acciones para lograrlo.

4 Se valora los altos niveles de desempeño.

5 Los jefes expresan reconocimiento por los logros.

6 Los jefes promueven la capacitación que se necesita.

7 La organización promueve el desarrollo del personal.

8 Se promueve la generación de ideas creativas e innovadoras.

9 Se reconocen los logros en el trabajo

10 Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse.

DIMENSIÓN: INVOLUCRAMIENTO LABORAL

11 Se siente comprometido con el éxito de la organización.

12 Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo.

13 Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización.

14 Los trabajadores están comprometidos con la organización.

15 En la oficina, se hacen mejor cada día las cosas.

16 Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo del personal.

17 Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.

18 Los servicios de la organización son motivo de orgullo del personal.

19 Hay clara definición de la Visión, Misión y valores en la organización.

20 La organización es buena opción para alcanzar calidad de vida laboral.


DIMENSIÓN: SUPERVISIÓN

21 El superior brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan.

22 En la organización se mejoran continuamente los métodos de trabajo.

23 La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea.

24 Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo.

25 Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.

26 Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades.

27 Existen normas y procedimientos como guías de trabajo.

28 Los objetivos del trabajo están claramente definidos.

29 El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos.

30 Existe un trato justo en la organización.

DIMENSIÓN: COMUNICACIÓN

31 Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo.

32 En mi oficina, la información fluye adecuadamente.

33 En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa.

34 Existen suficientes canales de comunicación.

35 Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía.

36 En la organización se afrontan y superan los obstáculos.

37 La organización fomenta y promueve la comunicación interna.

38 El coordinador escucha los planteamientos que se le hacen.

39 Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas.

40 Se conocen los avances en las otras áreas de las coordinaciones.

DIMENSIÓN: CONDICIONES LABORALES

41 Los compañeros de trabajo cooperan entre sí.

42 Los objetivos del trabajo son retadores.

43 Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en tareas de sus responsabilidades.

44 El grupo con el que trabajo, funciona como un equipo bien integrado.

45 Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor que se puede.

46 Existe buena administración de los recursos.

47 Los objetivos de trabajo guardan relación con la visión de la organización.


48 Se dispone de tecnología que facilite el trabajo.

49 La remuneración es atractiva en comparación de otras organizaciones.

50 La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros.

Tomada y adoptada del trabajo de grado. Clima organizacional en la satisfacción laboral del personal de

enfermería del servicio de medicina del Hospital Alberto Sabogal Sologuren. Callao, Perú del 2016.

4.6 Variables

Clima organizacional

Definición Conceptual

Palma (2004): El clima organizacional es la percepción del trabajador con respecto a su

ambiente laboral y en función de aspectos vinculados como posibilidades de realización

personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisión que recibe, acceso a la

información relacionada con su trabajo en coordinación con sus demás compañeros y

condiciones laborales que facilitan su tarea. Permite orientar acciones preventivas y correctivas

necesarias para optimizar y fortalecer el funcionamiento de procesos y resultados

organizacionales.

Definición Operacional

Clima Organizacional se midió con un instrumento que consta de 50 ítems y que presenta las

siguientes dimensiones:

Autorrealización: “Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio

laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva

de futuro.”

Involucramiento laboral: “Identificación con los valores organizacionales y compromiso para

con el cumplimiento y desarrollo de la organización.”

Supervisión: “Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión

dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las tareas que

forman parte de su desempeño diario.”


Comunicación: “Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión

de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como con la

atención a usuarios y/o clientes de la misma.”

Condiciones laborales: “Reconocimiento de que la institución provee los elementos materiales,

económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas.”

Tabla 3. Matriz de operacionalización de la variable Clima Organizacional

DIMENSIONES

INDICADORES

ÍTEMS

ESCALA

MEDICIÓN

AUTORREALIZACIÓN

-Posibilidades de desarrollo personal

-Posibilidades de desarrollo profesional

1-10

Tipo Lichert

INVOLUCRAMIENTO

LABORAL

-Identificación con los valores de la

organización

-Compromiso en el cumplimiento y desarrollo

de la Organización

11-20

SUPERVISIÓN

-Apoyo y orientación en las tareas

-Evaluación del trabajo

21-30

COMUNICACIÓN

-Grado de fluidez, celeridad, coherencia y

precisión de la comunicación interna

31-40

CONDICIONES

LABORALES

Reconocimiento de contar con elementos

materiales.

Reconocimiento de contar con elementos

económicos. - Reconocimiento de contar con

elementos psicosociales

41-50

Fuente: ECL Sonia Palma (2004)


4.7 Sesgos en la investigación

Se evitó el sesgo y/o la limitación durante el desarrollo de la presente investigación con el

entrenamiento realizado al personal sobre el manejo del cuestionario previo al diligenciamiento

de la encuesta y en el momento de la aplicación de la misma.


5 ASPECTOS ÉTICOS

En la investigación se han considerado aspectos éticos, puesto que se trabajará con personal

profesional y no profesional.

Teniendo como referencia la resolución 8430 de 1993 del Ministerio de Salud de Colombia,

este estudio se considera como una Investigación sin riesgo, ya que solo se emplean técnicas

y métodos documentales retrospectivos donde no se realizará ninguna intervención o

modificación intencionada de las variables biológicas, fisiológicas, sicológicas o sociales de

los participantes; otro motivo por el cual se considera sin riesgo es por qué no se intervendrá

ni hará seguimiento de los encuestados, en su lugar de trabajo.

Se solicitó el permiso de la investigación de manera formal, mediante una carta dirigida a la

alta gerencia de la institución y al jefe del servicio de Urgencias con el fin de tener su

autorización para realizar la investigación.


Anexo 1. Formato carta de consentimiento informado


Previo a la aplicación de la encuesta se obtuvo permiso de los participantes mediante el uso

del consentimiento informado. Se garantizó el anonimato del personal en estudio y los

investigadores se comprometen a guardar la confidencialidad de la información.

Consentimiento Informado

Yo ______________________________, declaro estar conforme con participar de manera

voluntaria en el trabajo de investigación sobre Clima organizacional en el servicio de urgencias,

cuyo objetivo es: Identificar cómo se encuentra el clima laboral del servicio de urgencias. Los

datos obtenidos serán tratados y analizados considerando la confidencialidad de acuerdo a los

principios éticos y científicos que rigen en toda investigación habiendo sido informada(o) de

forma clara y precisa sobre mi participación e Informado de todo es que otorgo mi

consentimiento a que se realice la encuesta mediante el cuestionario correspondiente

Firma:


6 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

6.1 Caracterización de la población participante en el estudio: Diagnostico de Clima

Laboral

Se evaluó la percepción del ambiente laboral de los trabajadores del servicio de urgencias de

una IPS en Santander, mediante una encuesta aplicada que consta de 5 dimensiones para un

total de 50 ítems a evaluar. Las dimensiones fueron las siguientes:

- Autorrealización: “Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el medio

laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y con perspectiva

de futuro.”

- Involucramiento laboral: “Identificación con los valores organizacionales y compromiso

para con el cumplimiento y desarrollo de la organización.”

- Supervisión: “Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la supervisión

dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación para las tareas que

forman parte de su desempeño diario.”

- Comunicación: “Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y precisión

de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la empresa como con la

atención a usuarios y/o clientes de la misma.”

- Condiciones laborales: “Reconocimiento de que la institución provee los elementos

materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las tareas

encomendadas.”1

1 Clima organizacional en la satisfacción laboral del personal de enfermería del servicio de medicina del Hospital Alberto Sabogal Sologuren. Callao 2016.


Tabla 4. Preguntas de acuerdo a la dimensión

DIMENSIONES ÍTEMS

Autorrealización 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10.

Involucramiento Laboral 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,18, 19, 20.

Supervisión 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29,30

Comunicación 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40

Condiciones Laborales 41, 42, 43, 44, 45, 45, 46, 47, 48, 49, 50

Puntuación: de 1 a 5 por cada ítem. Con una puntuación para cada dimensión mínima de 10

puntos y máxima de 50 puntos, para un total de 250 en la escala general. Valorados así:

Tabla 5. Parametrización de las dimensiones

Cuantitativo Cualitativo

General Dim1 Dim2 Dim3 Dim4 Dim5

184 - 250 38-50 38-50 38-50 38-50 38-50 Favorable

117-183 24-37 24 -37 24-37 24-37 24-37 Media

50 -116 10-23 10-23 10-23 10-23 10-23 Desfavorable

Fuente: Encuesta aplicada

Se aplicó la encuesta del trabajo de grado “Clima organizacional en la satisfacción laboral del

personal de enfermería del servicio de medicina del Hospital Alberto Sabogal Sologuren.

Callao, Perú del 2016”; a 50 personas del servicio de urgencia de la IPS, pero la población total

participante según la tasa de respuesta se basó en 45 participantes, dado que se anularon 5

encuestas por mal diligenciamiento de la misma.


Caracterización de la Población Participante (n=45).

Participaron 35 personas asistenciales (78%) y 10 personas administrativas (22%). Las

encuestas fueron realizadas de forma escrita y dirigida por una integrante de la investigación.

El estado civil de los participantes es:

Casado: 25 personas (55.5%)

Soltero: 20 Personas (44.5)

Los rangos de edad de los participantes fueron:

19-24 años: 6 personas (13%)





Como se puede observar la mayor población (34%) que trabaja en este departamento está entre

las edades de 30 a 40 años.

Los rangos de antigüedad en el trabajo de los participantes fueron:

6-12 meses: 15 personas (34%)



El mayor rango de antigüedad está en el intervalo de 1 a 2 años, seguido de personal contratado

en un periodo menor a 1 año.

El contrato de todos los participantes es a término fijo (48 horas semanales).


Género:

- Femenino 30 personas (67%)

- Masculino 15 personas (33%)

Como se puede evidenciar la mayor población participante está constituida por mujeres.

El horario laboral de 40 personas (88%) es diurno y nocturno, mientras que las otras 5 personas

(12%) es sólo diurno.

6.2 Análisis de la Percepción del Clima Laboral en la IPS

A continuación, se presenta el resultado y análisis de las dimensiones evaluadas del clima

laboral.

Tabla 6. Dimensión Autorrealización


Siempre Mucho Regular Poco Nunca Sumatoria

Valoración

escala # DE PREGUNTA 5 4 3 2 1

1 17 25 3 0 0 194 Favorable

2 13 21 10 1 0 181 Media

3 13 24 6 2 0 183 Media

4 16 17 11 1 0 183 Media

5 12 21 9 3 0 177 Media

6 9 18 14 4 0 167 Media

7 9 18 18 0 0 171 Media

8 7 23 13 2 0 170 Media

9 12 25 11 1 0 195 Favorable

10 8 27 8 2 0 176 Media

Total dimensión 116 219 103 16 0 179,7 Media



Figura 2. Número de respuestas de cada pregunta de la Dimensión autorrealización


Figura 3. Categorización dimensión autorrealización


1713 13 16

12 9 9 712

8

25

21 24 1721

18 18 23

2527

3

10 6 11 914

18 13

118

0 1 2 1 3 40 2

1

20 0 0 0 0 0 0 00

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


siempre Mucho Regular Poco Nunca

150

155

160

165

170

175

180

185

190

195194

181183 183

177

167171 170

195

176

Dimensión Autorrealización


Figura 4. Porcentaje de respuesta dimensión autorrealización


Análisis: Las preguntas con mayor puntaje en la dimensión de autorrealización fueron la 1 y

la 9, con 194 y 195 puntos respectivamente, las cuales miden las oportunidades para progresar

y el reconocimiento de los logros en la organización; las más bajas fueron las dimensiones que

hacen referencia a la promoción de capacitaciones con 167 puntos, seguida de la variable

promoción de la generación de ideas creativas e innovadoras con 170 puntos como se puede

observar en la figura 3.

Esta dimensión se cumple en un rango medio con 179,7 puntos (tabla 6); en donde sólo el 26%

de la población considera que siempre el medio laboral favorece el desarrollo personal y

profesional, contingente a la tarea y con perspectiva de futuro.

Mucho ; 48%

Siempre ; 26%

Regular ; 23%

Poco ; 3% Nunca; 0%

Dimensión Autorrealización

Mucho Siempre Regular Poco Nunca


Tabla 7. Dimensión Involucramiento Laboral


Siempre Mucho Regular Poco Nunca Sumatoria Valoración

escala # DE

PREGUNTA

5 4 3 2 1

11 27 14 4 0 0 203 Favorable

12 5 33 7 0 0 178 Media

13 8 15 21 1 0 165 Media

14 6 20 14 5 0 162 Media

15 6 19 16 4 0 162 Media

16 7 18 18 2 0 165 Media

17 5 19 14 7 0 157 Media

18 7 19 17 2 0 166 Media

19 4 18 21 2 0 159 Media

20 7 23 14 1 0 171 Media

Total dimensión 82 198 146 24 0 168.8 Media

Fuente: Encuesta aplicada.


Figura 5. Número de respuestas de cada pregunta de la dimensión involucramiento laboral


Figura 6. Categorización dimensión involucramiento laboral


27

5 8 6 6 7 5 7 4 7

14

33

15 20 19 18 19 1918

23

4 7

21 14 16 1814

17 2114

0 0 1 5 4 27

2 2 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Siempre Mucho Regular Poco Nunca

150

160

170

180

190

200

210203

178

165162 162

165

157

166

159

171

Dimesión: Involucramiento Laboral


Figura 7 Porcentaje de respuesta dimensión involucramiento laboral


Análisis:

En la dimensión de involucramiento laboral la variable con mayor puntuación es la que hace

referencia al compromiso que tienen los empleados con el éxito de la institución, seguido de

las variables que evalúan la estimulación al cumplir con las tareas asignadas y la claridad sobre

la misión, visión y valores institucionales como se puede observar en la figura 6.

Esta dimensión se cumple en un rango medio con 168.8 puntos (tabla 7); en donde sólo el 44%

de la población considera que siempre se le estimula y se tiene en cuenta para el avance y el

éxito de la organización. Figura 7

Mucho ; 18%

Siempre ; 44%

Regular ; 33%

Poco ; 5% Nunca; 0%

INVOLUCRAMIENTO LABORAL



Tabla 8 Dimensión Supervisión


Siempre Mucho Regular Poco Nunca Sumatoria Valoración escala

# DE PREGUNTA 5 4 3 2 1

21 26 16 3 0 0 203 Favorable

22 7 25 13 0 0 174 Media

23 6 10 14 8 7 135 Media

24 2 3 12 14 14 100 Media

25 1 3 2 9 30 71 Desfavorable

26 11 8 14 12 0 153 Media

27 6 24 12 3 0 168 Media

28 7 16 15 7 0 158 Media

29 6 22 15 2 0 167 Media

30 9 18 14 4 0 167 Media



Figura 8. Número de respuestas sobre cada pregunta de la dimensión supervisión


26

7 62 1

116 7 6

9

16

25

10

3 3

8

24

1622 18

3

13

14

12

2

14

12

15

1514

0 0

8

14

9

12

37

2 40 0

7

14

30

0 0 0 0 0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Nunca Poco Regular Mucho Siempre


Figura 9 Ilustración de la categorización dimensión supervisión


Figura 10. Porcentaje de respuesta dimensión supervisión


70

90

110

130

150

170

190

210203

174

135

100

71

153168

158167 167

Dimensión: Supervisión

Mucho ; 18%

Siempre ; 32%

Regular ; 25%

Poco ; 13%

Nunca; 12%

SUPERVISIÓN



Análisis: La mayor puntuación en la dimensión de supervisión se obtuvo en la variable que

hace referencia en que se sienten apoyados por su supervisor para resolver los obstáculos que

se presentan al realizar las tareas del cargo; las variables con cumplimento desfavorable fue la

que evalúa la definición de la responsabilidad relacionadas con el cargo. Ver Figura 9.

Esta dimensión se cumple en un rango medio con 149.6 puntos (tabla 8); en donde sólo el 32%

de la población considera que siempre se les supervisa y guía en las tareas asignadas dentro de

la organización. Ver figura 10.

Tabla 9 Dimensión Comunicación



escala # DE

PREGUNTA

5 4 3 2 1

31 19 17 8 1 0 189 Favorable

32 9 22 14 0 0 175 Media

33 4 21 19 1 0 163 Media

34 6 19 14 6 0 160 Media

35 5 16 20 4 0 157 Media

36 6 22 13 4 0 165 Media

37 9 19 14 3 0 169 Media

38 8 17 15 5 0 163 Media

39 10 18 12 5 0 168 Media

40 8 27 6 4 0 174 Media




Figura 11. Número de respuestas de cada pregunta de la dimensión comunicación


Figura 12 Ilustración de la categorización dimensión comunicación


19

94 6 5 6 9 8 10 8

17

22

21 1916

22 1917

1827

814

1914 20

13 1415 12

6

1 0 16 4 4 3 5 5 4

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



150

155

160

165

170

175

180

185

190189

175

163160

157

165

169

163

168

174

Dimensión: Comunicación


Figura 13 Porcentaje de respuesta dimensión comunicación


Análisis: En la dimensión de comunicación la variable que obtuvo mayor puntaje fue la que

hace referencia al acceso a la información para cumplir con el trabajo, seguida de la fluidez de

la información y el conocimiento de los avances de otras áreas; el menor puntaje fue para la

variable que evalúa la posibilidad de interactuar con mayor jerarquía. Figura 12

Esta dimensión se cumple en un rango medio con 168.3puntos (tabla 9); en donde sólo el 44%

de la población considera que siempre se puede acceder a la información de la organización y

se sienten facilidad para la comunicación interna. Ver figura 13.

Mucho ; 19%

Siempre ; 44%

Regular ; 30%

Poco ; 7% Nunca; 0%

COMUNICACIÓN



Tabla 10 Dimensión Condiciones Laborales



escala # DE

PREGUNTA

5 4 3 2 1

41 20 17 4 4 0 188 Favorable

42 7 25 13 0 0 174 Media

43 6 18 16 5 0 160 Media

44 9 16 15 5 0 164 Media

45 5 13 18 9 0 149 Media

46 6 14 14 11 0 150 Media

47 7 10 12 13 3 140 Media

48 3 10 13 9 10 122 Media



Total

dimensión

63 124 109 71 83 136.3 Media



Figura 14. Número de respuesta sobre cada pregunta de la dimensión condiciones laborales


Figura 15. Ilustración de la categorización dimensión condiciones laborales


20

7 6 95 6 7

3 0 0

17

25

1816

13 14 1010

1 0

4 13

16 15

18 1412

13

40

40

5 59 11

13

9

11

4

0 0 0 0 0 0 310

29

41

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



50

70

90

110

130

150

170

190188

174160 164

149 150140

122

67

49

Dimensión: Condiciones Laborales


Figura 16. Porcentaje de respuesta dimensión condiciones laborales


Análisis: La variable con mayor puntuación en la dimensión de condiciones laborales fue la

que hace referencia a la cooperación entre los compañeros de trabajos y valoradas con

deficiente las variables que muestran el tema de remuneración. Figura 15.

Esta dimensión se cumple en un rango medio con 136.3 puntos (tabla 10); en donde sólo el

28% de la población considera que siempre las condiciones labores son óptimas para laboral

en la organización. Ver figura 16.

Mucho ; 14%

Siempre ; 28%

Regular ; 24%

Poco ; 16%

Nunca; 18%

CONDICIONES LABORALES



6.3 Análisis general de resultados

Tabla 11. Cumplimiento por cada dimensión


Figura 17. Porcentajes cumplimiento de cada dimensión


DIMENSIÓN: AUTORREALIZACIÓN;

22%

DIMENSIÓN: INVOLUCRAMIENTO

LABORAL; 21%DIMENSIÓN: SUPERVISIÓN; 19%

DIMENSIÓN: COMUNICACIÓN;

21%

DIMENSIÓN: CONDICIONES

LABORALES; 17%

clima laboral

DIMENSIÓN: AUTORREALIZACIÓN DIMENSIÓN: INVOLUCRAMIENTO LABORAL

DIMENSIÓN: SUPERVISIÓN DIMENSIÓN: COMUNICACIÓN


CUMPLIMIENTO POR CADA DIMENSIÓN

Dimensiones Sumatoria Valoración

escala

Autorrealización 179,7 Media

Involucramiento laboral 168,8 Media

Supervisión 149,6 Media

Comunicación 168,3 Media

Condiciones laborales 136,3 Media

Total 802,7

Total promediado 160,54 Media


El nivel de cumplimiento del clima laboral en la IPS valorada es medio; la dimensión con

menor cumplimiento en la dimensión de condiciones laborales específicamente en el tema de

remuneración; seguida de la dimensión de supervisión ya que no están definidas las

responsabilidades para el desempeño del cargo.

Consideramos que probablemente se obtuvo este resultado porque existen diferencias en la

remuneración de los empleados al no ser equitativa la distribución de los turnos, debido a que

se les paga salarios diferentes de acuerdo a las actividades realizadas y no de acuerdo al cargo,

el personal que trabaja en el servicio en su mayoría es mayor de 30 años lo que puede hacerlos

pensar que prefieren recibir remuneraciones atrasadas a retirarse por temor a no ser contratados

en otras IPS o simplemente por lealtad a la institución teniendo en cuenta la antigüedad, que

supera los 2 años.

Puede que estos resultados se den porque el personal que labora actualmente en la IPS aceptó

ingresar a laborar bajo esas condiciones de remuneración por su edad ya que no han tenido

otras opciones laborales o para adquirir experiencia para aspirar a otras ofertas laborales,

afectando así el desempeño de sus tareas dado que no trabajan conformes si no por compromiso

o necesidad, otra de las razones para obtener estos resultados puede ser que al momento de

recibir el pago no se obtenga totalmente si no de forma parcial.

Podemos explicar que la dimensión de supervisión también tiene menor cumplimiento porque

no existe una relación entre en plan estratégico y operativo, no están claros los procesos y

procedimientos que se deben cumplir en las funciones dadas o no están establecidas las

funciones que debe cumplir el personal que labora en el servicio, lo que hace que el personal

no se sienta a gusto con el trabajo que cumple.

Las dimensiones de autorrealización, involucramiento laboral y comunicación se comportan

de forma similar, con no más de dos variables favorables. Ver tabla 11, (figura 17)


7 DISCUSIÓN

La medición del Clima organizacional ha sido extensamente estudiada, por ejemplo Decster

(1976), junto con Litwin y Stringer la han estudiado en su relación con los estudios de

liderazgo, la satisfacción y la motivación, en su estudio se encontró que el clima organizacional,

es percibido y relacionado con algún programa de capacitación, de desempeño y de

satisfacción en el trabajo; este resultado concuerda con lo reportado en nuestro estudio, en

donde existe una percepción positiva hacia la autorrealización con un porcentaje del 48,24%

de los colaboradores que consideran que en muchas ocasiones se promueve la autorrealización

y un 0% que manifiesten que nunca se promueve esta dimensión. En la dimensión de

involucramiento laboral, hay satisfacción ya que las personas perciben que existen los medios

y los recursos para realizarse profesionalmente, evidenciándose que hay un 44% de los

colaboradores que consideran que siempre se promueve el mismo y un 0% que consideran que

nunca se hace.

En este sentido (Goncalves, 2002) afirma que las percepciones son un elemento fundamental

del clima organizacional y dependen de las actividades, interacciones y experiencias que cada

trabajador tenga con la empresa. En el sentido de la autorrealización y el involucramiento,

investigaciones realizadas (por Moreno, 1998), reporta que estos actores están relacionados

con la percepción de las personas que sus necesidades personales han sido satisfechas ( desde

las fisiológicas, hasta las de realización personal), además la percepción es positiva si existe

apoyo por parte de jefes y compañeros, de que saben dirigir, y que en la empresa es posible el

desarrollo de la autonomía, emprendimiento y ser recompensado adecuada y equitativamente.

El estudio de Maslow afirma que existen una pirámide de necesidades humanas donde se

presentan los niveles jerárquicos según su importancia; las necesidades primarias (de seguridad


y fisiológicas) y las necesidades secundarias (sociales, estima, autorrealización) con esto se

evidencia que en nuestro estudio una necesidad primaria es lo social pues tiene que ver mucho

la relación no solo con el jefe sino también con los compañeros de trabajo lo cual hace que

haya una mayor productividad para la entidad pues las metas, objetivos y el trabajo en equipo

están claros. Esto es apoyado por los autores Forehand y Gilmer y Taguiri y Litwin quienes

afirman que es una característica importante lo cual dará una estabilidad en la institución

Por parte Sudarsky (1974), plantea en su estudio las dimensiones de: conformidad,

responsabilidad, normas de excelencia, recompensa, apoyo, seguridad y salario; están

relacionadas con la investigación de Palma (2004) en el Perú encontró que el clima

organizacional es satisfactorio porque la entidad logro crecer no solo para beneficio personal

sino que cada empleado logró destacarse en su labor diaria con ayuda de un buen líder, una

buena comunicación, una buena remuneración económica y un buen ambiente laboral; pero

comparando con la investigación se encontró que las condiciones laborales y supervisión son

muy bajas debido a las carencias en el lugar de trabajo referidas a medios materiales y

económicos, además de aspectos psicosociales, esto corrobora lo reportado por Likert (1998),

cuando relaciona estos resultados con estilos de dirección autoritarios y regidos en contextos

cerrados poco participativos.


8 CONCLUSIONES

La encuesta realizada en una IPS en Santander ofrece una visión global del Clima Laboral de

desde la percepción de sus propios trabajadores en el servicio de emergencia y trauma.

Por medio del estudio se identificaron algunos factores que interfieren con el buen desarrollo

del clima laboral y que merecen la atención de la Gerencia como lo son el tema de

remuneración y definir las tareas de cada función.

La Caracterización de la población participante en el estudio, indico que de 45% funcionarios,

35 (78%) de ellos realizan funciones asistenciales, y 10 (22%) funciones administrativas, un

67% son mujeres y un 33% hombres; respecto a la antigüedad en el trabajo un 48% de los

funcionarios llevan entre uno y dos años laborando en la IPS; un 34% entre 6 y 12 meses, y

solo un 18%, se sitúa entre los dos y tres años de labores; por edades , la mayor población se

ubica entre los 35 y 40 años de edad (34%); solo un 11% de la población tienen más de 41

años, en síntesis, predominan las mujeres, los tiempos de labor son cortos en la institución y

en general trabajan personas jóvenes, menores de 40 años.

La medición de la percepción del clima laboral en la IPS, considera cinco (5) dimensiones

Autorrealización, Involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones laborales,

las cuales, fueron calificadas en una escala Likert, de uno (1) a cinco (5), con las opciones:

Nunca (N); Poco (P); Regular (R); Mucho (M) y Siempre (S); los resultados reportan la

percepción de un clima laboral regular (Escala Media) , en donde las dimensiones peor

percibidas fueron: Las condiciones laborales por la carencia de elementos materiales,

económicos y psicosociales necesarios en el trabajo y la dimensión de supervisión y control,

con deficiencias en el apoyo y orientación de las tareas; las dimensiones mejor calificadas

fueron: Autorrealización, comunicación e Involucramiento laboral.


El plan para el mejoramiento del clima laboral en la IPS de Santander se diseñó de acuerdo a

la percepción que mostraron los funcionarios sobre la satisfacción experimentada asociado al

beneficio y compensación a nivel general (Económico, moral y psicosocial); es necesario

mejorar las condiciones de trabajo y la supervisión de las tareas, de modo que no sea punitivo

el medio para ejercer el control de los funcionarios.


9 RECOMENDACIONES

Los Autores del proyecto se permitan hacer las siguientes recomendaciones a:

La Universidad de Santander, UDES para que continúe desarrollando líneas de

investigación sobre Clima Organizacional y mejoramiento de condiciones de trabajo.

A la IPS de Santander para que tenga en cuenta la investigación realizada y actué en las

falencias del clima laboral que presentan y así logren satisfacción en los colaboradores

para así cumplir los objetivos de la institución y su política de Calidad.

Otros investigadores para profundizar los estudios de clima laboral y organizacional,

desde estrategias de intervención psicológicas centradas en la acción de mejora como

complemento al diagnóstico.


10 PLANES DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL

Reconocimiento de los

logros en el trabajo.

La institución podría reconocer al mejor empleado del mes

por su desempeño, haciéndolo visible en la cartelera

institucional o en la página web de la IPS, incentivándolo

con palabras de estímulo por su gran labor.

Promoción de

capacitación.

Se sugiere realizar un cronograma de capacitación anual de

los empleados de acuerdo al área de trabajo en el que se

traten temas que permitan fortalecer conocimientos.

Promoción de desarrollo

personal.

La IPS podría incentivar a los colaboradores en su

crecimiento personal y profesional mediante flexibilidad en

los horarios para quienes deseen estudiar o haciendo

convenios con el SENA para capacitación de los mismos y/o

patrocinio de estudio.

Promoción generación de

ideas.

Crear un buzón de generación de ideas donde los

colaboradores puedan manifestar sus opiniones, para su

análisis y posible implementación.

Desarrollo de actividades

para aprender.

Realizar frecuentemente talleres de las actividades que

realizan los colaboradores en su diario que hacer para

identificar las falencias y fortalezas, permitiendo que se

Autorrealización: “Apreciación del trabajador con respecto a las posibilidades que el

medio laboral favorezca el desarrollo personal y profesional contingente a la tarea y

con perspectiva de futuro.”


desarrollen en diversos horarios para que todos puedan

participar.

Involucramiento laboral: “Identificación con los valores organizacionales y

compromiso para con el cumplimiento y desarrollo de la organización.”

El trabajador asegura

niveles de logro en el

trabajo.

Incentivar periódicamente al trabajador con algún tipo de

remuneración (medio turno o un turno) como

reconocimiento a los logros alcanzado en las actividades

realizadas.

El trabajador se considera

factor clave.

Que el colaborador sienta que sus opiniones para el

mejoramiento de la institución son tomadas en cuenta,

mediante reuniones de socialización de problemas y planes

de mejora que el mismo personal puede aportar.

Compromiso con la

organización.

Realizar campañas de concientización con los

colaboradores donde se traten temas como la puntualidad,

confidencialidad, presentación personal, ausentismo,

valoración de oportunidad laboral.

Mejoramiento continuo.

Realizar rondas semanales en el servicio que permitan

identificar falencias y fortalezas en las tareas asignadas.

Tareas enfocadas al

desarrollo personal.

Revisar las funciones de cada cargo con el fin de que las

actividades asignadas estén acorde con la profesión y

permitan el crecimiento del colaborador.

Los servicios son motivo

de orgullo.

Hacer un compartir trimestral al servicio con menos

incidentes y eventos adversos en el periodo evaluado con el


fin de estimular al colaborador al cumplimiento de los

objetivos y su vez que este se sienta orgulloso de su servicio.

La organización brinda

calidad de vida laboral.

Ofrecer pausas activas periódicas así como integrar al

personal en actividades realizadas por la institución.

Supervisión: “Apreciaciones de funcionalidad y significación de superiores en la

supervisión dentro de la actividad laboral en tanto relación de apoyo y orientación

para las tareas que forman parte de su desempeño diario.

Mejora de métodos de

trabajo

Mediante reuniones primarias de cada servicio, los

colaboradores pueden dar a conocer métodos laborales que

les permitan el logro de objetivos individuales o colectivos

y así sentirse a gusto con la realización de tareas asignadas.

Seguimiento y control de

actividades

Auditar de manera regular cada uno de los servicios con sus

respectivos colaboradores en sus actividades diarias, de esta

manera se lleva un seguimiento a cada labor realizada y se

puede controlar mediante el reporte mensual de resultados

por servicio.

Las evaluaciones ayudan

a mejorar la tarea

Realizar rondas en los servicios que permitan identificar si

hay falencias en las tareas asignadas o se cumplen los

objetivos.


Preparación para realizar

el trabajo

Realizar inducción remunerada por lo menos de 15 días a

los colaboradores que ingresan nuevos con el fin de que se

pueda instruir en protocolos, procedimientos y normas

institucionales que luego facilitaran la realización de

funciones, estas pueden ser reforzadas con la re inducción.

Responsabilidades del

trabajo definidas.

Durante la inducción se debe dejar claro cada una de las

funciones que se va a desempeñar en el cargo asignado para

cada colaborador y esto se puede medir mediante

evaluación de los temas tratados.

Existen normas y

procedimientos.

Revisar que se cuente con un manual claro de normas,

protocolos y procedimientos de la institución para hacerlo

conocer a los colaboradores en el momento de realizar la

inducción, de esta manera se logrará estandarizar los

procesos y mayor desempeño sin que haya incoherencias

en las actividades realizadas.

Objetivos del trabajo

definidos.

Distribuir de forma equitativa las funciones a realizar por

cada uno de los colaboradores del turno con el fin de que

haya un responsable de la tarea asignada y evitar la carga

laboral.

Métodos establecidos para

el trabajo.

Crear pautas de trabajo donde el colaborador pueda

apoyarse en caso de requerirlo para evitar que queden

funciones sin realizar o no se cumplan las funciones de la

forma adecuada.


Trato justo Incentivar el respeto, tolerancia, consideración y

amabilidad trabajando valores mensuales en busca de

mejorar relaciones entre los colaboradores.

Comunicación: “Percepción del grado de fluidez, celeridad, claridad, coherencia y

precisión de la información relativa y pertinente al funcionamiento interno de la

empresa como con la atención a usuarios y/o clientes de la misma.”

Relación armoniosa en grupos de

trabajo.

Durante la entrega de turno incentivar la

armonía en las relaciones interpersonales de

cada grupo de trabajo haciendo énfasis en que

somos diferentes y merecemos respeto.

Colaboración entre el personal Socialización de la importancia del trabajo en

equipo y generación de un ambiente de

confianza, comunicación asertiva, respeto

mutuo y colaboración entre los integrantes del

equipo de trabajo.

Superación de obstáculos Generar actividades donde se reconozca que

cada persona actúa y piensa de forma diferente,

dando a conocer las fortalezas de cada

colaborador y como éstas podrían ser de

beneficio para el equipo, así se logrará superar

obstáculos laborales.


Suficientes canales de comunicación

y comunicación interna.

Crear diferentes canales de comunicación como

correo electrónico institucional, chat

institucional, página web lo cual permitirá al

personal mantenerse enterado de las actividades

y sucesos de la empresa.

Conocimiento de avances. Es necesario las reuniones de socialización con

todos los colaboradores de la IPS cada 6 meses

donde se dé a conocer todos los avances que ha

tenido la institución a lo largo del tiempo

Condiciones laborales: “Reconocimiento de que la institución provee los elementos

materiales, económicos y/o psicosociales necesarios para el cumplimiento de las

tareas encomendadas

Oportunidad de tomar decisiones en

el cargo.

Dar oportunidad al colaborador de solucionar

algún inconveniente presentado en las labores

asignadas bajo supervisión del superior con el fin

de evaluar capacidad resolutiva.

Oportunidad de realizar el trabajo

mejor.

Capacitar constantemente a todos los empleados

con de acuerdo a las falencias que se encuentran

en el desempeño de las actividades.

Equipo de trabajo bien integrado. Seleccionar personal idóneo para cada cargo con

el fin de que el desempeño sea acorde a las tareas

asignadas.


Buena administración de los

recursos.

Realizar campañas con los colaboradores que

permiten racionalizar y optimizar el uso de los

recursos económicos y físicos.

Relación de la visión con el trabajo. Relacionar las actividades que realizan los

colaboradores para que se sean enfocadas a

cumplir con la visión de la empresa.

La tecnología facilita el trabajo Revisar software (SAHI) para evaluar las fallas

que se presentan para que no afecte el desempeño

de las labores.

Atracción monetaria con otras

organizaciones.

Evaluar salarios de otras IPS en los cargos

asignados en el servicio para establecer si hay

necesidad de ajustarlos para así lograr aumentar

atracción por parte de los colaboradores.

Remuneración de acuerdo al

desempeño y logros.

Establecer salarios fijos anuales según el

desempeño en la organización.


BIBLIOGRAFÍA

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Cristancho, F. (2018). Clima laboral y su influencia en la productividad de la organización.

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Sudarsky, J, (1974) Un modelo de diagnóstico e intervención en el desarrollo organizacional.

Bogotá: Universidad de los Andes

Varela O, (2013). Clima laboral y mobbing. Disponible en www. Scielo.org


Anexo 2. Presupuesto

RUBRO ESTUDIANTE EMPRESA TOTALES

Personal de apoyo al

proyecto

300.000 300.000

Elementos/materiales

de consumo

50.000 50.000

Licencia de Software 150.000 300.000

internet 100.000 100.000

Papelería y útiles de

escritorio

80.000 80.000

Equipos de computo 600.000 600.000 1.200.000

Impresiones 100.000 100.000

Transporte 100.000 100.000

Comunicaciones 90.000 90.000

$ 1.270.000 $ 900.000 $ 2.170.000

Imprevistos (15%) 190.500 135.000 325.500

TOTALES

$1.460.500

(58.52%)

$1.035.000

(41.48%)

$ 2.495.500


Anexo 3. Cronograma

CRONOGRAMA

Actividades Mes 1-2 Mes 3-4 Mes 5-6 Mes 7-8 Mes 9-10

Inducción del proyecto y selección del

tema.

Planteamiento del problema y

construcción de objetivos.

Correcciones del proyecto.

Revisión de literatura (Artículos)

Desarrollo Marco Teórico

Presentación anteproyecto

Reunión asesor y correcciones

Aplicación de encuestas.

Análisis y tabulación de resultados-

Reunión asesor y correcciones.

Conclusiones y desarrollo plan de

mejora.

Presentación

Identificación del Clima Laboral en el Servicio de ...

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