Fue el filósofo R. Edward Freeman, profesor de ad-ministración de empresas de la Darden School en la Universidad de Virginia, quien en 1984 lanzó su teoría -hasta entonces desconocida- sobre el manage-ment y la dirección de organizaciones como gestión de grupos de interés -stakeholders-, es decir, partes de la sociedad que tienen interés en la evolución y desarrollo de una compañía desde una perspectiva económica, social, medioambiental o incluso psi-cológica, interés en conocer si la empresa contribuye al bien/interés general o solo al suyo particular.

Para Freeman la empresa debía cambiar su acercamiento a la creación de valor enfocándolo desde una perspectiva más integral y holística, en la que dicha creación no se hace ‘contra’ la sociedad sino ‘con’ la sociedad, con los proveedores, accionistas, inversores, clientes, consumidores, empleados y comunidad local, es decir, introduciendo la perspectiva kantiana de no ver a las personas como medios, sino como fines en sí mismos.

Con el objetivo de cambiarlo, de darle la vuelta a la tortilla, proponía un nuevo enfoque, una nueva mentalidad basada en la gestión de grupos de interés, de la satisfacción de sus necesidades, del

conocimiento de sus expectativas y de la gestión de las relaciones con ellos. Sin duda supuso un cambio que se ha consolidado en el terreno de la gestión de intangibles, dado que se utiliza en ámbitos como el de la RSC, reputación, imagen, comunicación, relaciones públicas o gobierno corporativo.

La matriz de stakeholdersLa primera herramienta que pueden utilizar las compañías para comprender y conocer en detalle los grupos de interés que se sitúan en su entorno es la matriz de stakeholders, que incorpora cuatro datos importantes:

1. Identificación: quiénes son y cómo se llaman.2. Expectativas: qué buscan y qué esperan.3. Obligaciones: qué derechos tienen y qué obliga-

ciones tenemos.4. Priorización: quiénes son los más importantes en

función de todo lo anterior.

El problema es siempre, justamente, este último aspecto: cómo definir las prioridades, otorgar un valor a cada uno de ellos y ubicarlos en un mapa compren-sible y gestionable. El profesor Freeman proponía una primera división entre grupos de interés:

La gestión de stakeholders es el paradigma que más ha transformado el management. Su derecho a disponer de información ha traído consigo una era de transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la revelación de determinada información.

Documentos de EstrategiaI04/2011

Identificar y priorizar stakeholders, clave para una buena gestión de crisis

Public Affairs

Insights

Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Antonio Vaccaro (profesor asistente del Departamento de Ética en los negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive Education ‘Making Social Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.

Insights 2

Los grupos de interés que tienen los tres atributos son, decididamente, los que tienen alta prioridad para la empresa, aquellos que deben ser tratados y analizados prioritariamente en cualquier estrategia.

Este último modelo (elaborado en 1997 por el profesor Mitchell para analizar quién realmente cuenta) es el más adecuado para la gestión de crisis, según el profesor asistente del Departamento de Ética en los negocios de IESE, Antonio Vaccaro, especialmente porque aporta información no solo, como en el primer caso, sobre el interés que tienen sobre la empresa determinados asuntos relacionados con ella, sino también sobre la potencialidad que tienen para influir en su entorno, extender o contener la buena reputación, el buen nombre de la empresa, así como el factor tiempo, fundamental en una gestión de crisis.

Establecer prioridades y dialogarPara poder fijar claramente qué grupos de interés son los prioritarios, el profesor Vaccaro propone llevar a cabo tres pasos relacionados con la información:

1. Obtenerla: saber qué piensan (recogida de datos).2. Aportarla: analizar qué haces (rediseño).3. Vincularla: cambiar qué percepciones

tienen (acción).

En el proceso de diálogo con los stakeholders es esencial hablar en la misma frecuencia, tener puntos comunes de conexión para su establecimiento, teniendo en cuenta que, en muchos casos, la relación con los distintos grupos de interés o no se fundamenta o no tiene nada que ver con una cuestión económica, sino social e incluso emocional.

Los problemas de comunicación con los stakeholders suelen tener que ver con el establecimiento de puntos muy específicos de discusión, la dicotomía entre simplicidad y transparencia, y la necesidad de fijación rápida de puntos de contacto, de bases sobre las que construir el diálogo mutuo, además de identificar el valor de frontera, las oportunidades de hallar puntos de encuentro, a menudo más en el entorno que en la propia relación.

El aumento de expectativas éticas en la sociedad provoca también que el gap entre expectativas y prácticas crezca, incluso aunque éstas últimas hayan mejorado, y, por tanto, que el diálogo con los grupos de interés se dificulten y compliquen. El peligro de la comunicación con los stakeholders es también aumentar las expectativas a través de la propia comunicación.

Stakeholders and Crisis CommunicationsExisten tres tipos de crisis:1. Relacionados con el servicio y la atención al cliente.2. Fallos de competencia en las diversas operaciones.3. Otros: factores exógenos.

1. Primarios: aquellos directa, significativa o potencialmente afectados por las actividades de la organización.

2. Secundarios: aquellos indirectamente afectados o para los que el impacto no es tan relevante.

Una segunda forma de priorizar los grupos de interés consistiría en dividirlos en tres categorías:

1. Clave: aquellos que son realmente esenciales para la supervivencia de la empresa.

2. Estratégicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes.

3. Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los demás).

Finalmente, existe una tercera forma de diferenciar o categorizar los stakeholders que tiene una compañía:

1. Urgencia: la relación con el stakeholder está marcada por el tiempo y es fundamental para la empresa.

2. Poder: el stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones que no habría tomado por su cuenta.

3. Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal sobre el comportami-ento de la empresa.

Usando la combinación de estos tres atributos puede establecerse una priorización más precisa:

1. Latentes (solo tienen un atributo, menos preocupantes): inactivos (aquellos que tienen poder pero no legitimidad ni urgencia en sus peticiones); discrecionales (tienen legitimidad, pero no poder ni urgencia); demandantes (tienen urgencia pero no poder ni legitimidad).

2. Expectantes (tienen dos atributos, más preocupantes): dominantes (aquellos que tienen poder y legitimidad, pero no urgencia); dependientes (legitimidad y urgencia, pero no poder); peligrosos (tienen urgencia y poder, pero no legitimidad).

Identificar y priorizar correctamente stakeholders, clave para una buena gestión de crisis

Fuente: 12 Manage; 2011.

Ejemplo de stakeholders primarios y secundarios

Acc

ioni

stas

Clie

ntes estratégicos Socios estratégicos Empleados

Manejo de la organización

Bancos

Clientes

Proveedores

Sindicatos

‘El problema es siempre

cómo definir las

prioridades, otorgar

un valor a cada

uno de los stakeholders

y ubicarlos en un mapa

comprensible y gestionable’

Insights 3

Uno de los dilemas habituales en este tipo de situa-ciones es qué tipo de información se le traslada a los grupos de interés y en función de qué criterios (en relación con los datos obtenidos para su prioriza-ción y sus atributos: urgencia, poder y legitimidad), evitando el riesgo de información no controlada.

Otro aspecto clave es identificar claramente cuál es el negocio de la compañía, la promesa de marca y los compromisos sociales adquiridos, las expectativas de los stakeholders: qué se espera de la empresa (también en términos éticos) y en qué se basa la confianza depositada en ella hasta ese momento. Una de las aproximaciones más efectivas es el llamado ‘camino inverso’ o hacia atrás, que consiste en identificar y priorizar bien los grupos de interés, qué intereses y expectativas tienen (no solo motivaciones extrínsecas, también intrínsecas), como hemos comentado anteriormente, y, sobre todo, poner en relación ambas cosas, encontrando una solución de interés para todas las partes importantes implicadas.

No es posible, en todo caso, una buena gestión de comunicación de crisis sin tener en cuenta las expectativas de los grupos de interés. Cuando una compañía vive una crisis, no puede ni debe esconder sus responsabilidades, ni eludirlas ni ponerlas en manos de los demás. Ésa es la actitud verdaderamente socialmente responsable.

En los peores momentos, las compañías deben priorizar los intereses de los stakeholders clave, pero especialmente los de los empleados: antes de que cualquier otra acción constructiva sea emprendida con los clientes o los inversores, por ejemplo, la moral de los empleados debe ser inmediatamente reconstruida en una situación de crisis: solo sabrán qué hacer correctamente si han sido previamente tenidos en cuenta.

Ejemplos como los del 11-S de 2001 en los EE.UU. y las compañías (muchas de ellas de servicios profesionales, consultoría y auditoría sobre todo) que tenían su sede en las Torres Gemelas o el del incendio del edificio Windsor en Madrid y el caso de Deloitte en febrero de 2005 así lo certifican: lograron que la relación con sus empleados fuese prioritaria y la sensación de relativa normalidad, a pesar de las difíciles circunstancias, se produjese, reforzando la confianza del resto de stakeholders.

En la gestión de una crisis está siempre latente la posibilidad de convertir una amenaza en una oportu-nidad, y esa oportunidad fue en ambos casos el hecho de tener a los empleados de las compañías apoyando sus actividades de cara a los clientes, las instituciones, los medios y el conjunto de la sociedad.

Conclusiones: próximos retosLa gestión de stakeholders es, finalmente, una cuestión que afecta al gobierno corporativo de las organizaciones. Una de las prioridades es identificarlos/priorizarlos correctamente. Además, se trata de una cuestión viva, dinámica, no existen visiones estáticas, los grupos de interés cambian y sus expectativas/percepciones, también.

Los valores de frontera, los aspectos e intereses comunes que pueden encontrarse en el horizonte, no mirándose los unos a los otros, sino hacia afuera en la misma dirección. Los próximos retos en la gestión de stakeholders se centran en el cambio de visión del management que supone este enfoque, su implementación real, superando el gap entre teoría y práctica, y el favorecimiento del cambio social.

Identificar y priorizar correctamente stakeholders, clave para una buena gestión de crisis

‘No es posible,

en todo caso, una buena gestión de

comunicación de crisis sin tener

en cuenta las

expectativas de los

stakeholders’

Fuente: Academic of Management Review, 1997.

Tipología de stakeholders a través de 3 atributos

Poder Legitimidad

Urgencia

Stakeholders Demandados

StakeholdersLatentes

Dominantes

DependientesPeligrosos

Stakeholders Optativos

Definitivos

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