07. Tema Central. La crisis como método en René Zavaleta Mercado. Luis H. Antezana J.
Identifique y neutralice al adulador de la oficina - Miguel Antezana
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30 Viernes 2 de mayo del 2014 GESTIÓN Uno de los momentos más críticos para un empleador es cuando debe comunicar a un colaborador que ya no trabajará en la empresa. No separe un empleado de su firma sin un proceso claro Si no lo hace con cuidado, quien es desvinculado po- dría enfrentar una situación verdaderamente traumática por el alto nivel emocional que implica la noticia. Con el fin de llevar a cabo la separación laboral de ma- nera adecuada, es funda- mental que el responsable ensaye el mensaje que dará al colaborador y le informe sobre la situación. Será importante proveer- le de los documentos reque- ridos a tiempo, informarle sobre el paquete de su sepa- ración y absolver sus dudas. Otros detalles como el re- cojo de pertenencias, entre- ga de llaves, fotochecks, tar- jetas de crédito y teléfonos, requerirán de un periodo de tiempo que debe dársele al ex empleado. ¿Qué no hacer en un proce- so de separación laboral? Nunca se debe improvisar o hacer una planificación po- bre, faltar a la confidenciali- dad del proceso haciendo des- vinculaciones antes de tiem- po o desviarse del mensaje principal y maltratar a la persona cesada. Son cada vez más las em- presas que contratan pro- gramas de outplacement que le permiten al colabo- rador desvinculado desa- rrollar sus habilidades y re- cursos profesionales para poder identificar nuevas oportunidades laborales. “Si no lo hace con cuidado, quien es desvinculado podría enfrentar una situación verdaderamente traumática”. OPINIÓN ATENCIÓN ESTILO MANAGEMENT Identifique y neutralice al adulador de la oficina Un cumplido basta para que él capture la atención del lí- der y, si este es débil, lanzar uno cada día será suficiente para obtener lo que desea. La mala noticia es que si lo logra, será a costa de usted. Vaya donde vaya, siempre encontrará un adulador en su camino. Son omnipresen- tes y la única herramienta que tiene contra ellos es sa- ber reconocerlos. Le convie- ne estar atento a lo que ellos hacen, lo más seguro es que ya empezaron a hablar sobre usted. “Se trata de un rasgo muy latino, no ocurre tan seguido en culturas organizacionales americanas o europeas”, ex- pone Diego Cubas, gerente general de CL Selection. Destaca que este problema ocurre en compañías con una estructura tradicional o “que se han quedado estan- cadas en el tiempo”. Un buen líder debe detectar el perfil del ejecutivo dispuesto a derramar elogios para ascender en la firma. A veces, la última solución es el despido. NANCY PORTUGAL PRADO [email protected].pe Aduladores. No se puede frenar la adulación en un solo intento, ello solo causaría resentimiento en el individuo, en lugar de mejorar su conducta. Cubas le atribuye esta ca- racterística, principalmente, a los baby boomers. Es así que, según detalla, un 70% de estos casos involucran a personas de entre cincuenta y sesenta años. “Son personas mayores y autocráticas, es más difícil que un millennial que cree saberlo todo sea adulador”. Sin importar brechas ge- neracionales o cronológicas, Cubas expone una verdad universal sobre los adulado- res: “Se trata de empleados que no tienen respeto por ellos mismos, están siempre al lado de aquellos que tienen algo que ellos no poseen y tienden a hablar mal de su competencia”. Abrir los ojos Miguel Antezana, coordina- dor académico del Diploma- do Internacional en Comuni- cación Corporativa de ESAN, sostiene que “el adulador no se acerca a un superior solo para caerle bien, busca algo en el futuro. Que su estrate- gia funcione, implica la exis- tencia de una responsabili- dad compartida: si mi líder disfruta mis elogios, se vuel- ve mi cómplice”. Reconocimiento Cubas explica que “un líder está en la capacidad de reco- nocer si una persona tiene es- te perfil; sin embargo, los CEO más influenciados por sus halagos serán los que ten- gan una baja autoestima”. Antezana agrega que es importante saber que “sue- len ser personas sin capaci- dades profesionales, pero con un gran nivel de comuni- cación interpersonal”. Cuando un gerente toma conciencia del adulador, de- be conversar con él sobre có- mo afecta su actitud al equi- po. Si a pesar de ello, este no cambia sus hábitos, se debe considerar separarlo de la compañía. ¿Cómo filtrar aduladores al contratar? “Si soy un ejecutivo que tiene una carrera profesio- nal impecable, que cumple con las metas, compito por un ascenso y otro lo consi- gue por sus relaciones per- sonales, el resultado es pé- simo para la organización”, destaca Antezana, quien no descarta una posterior fuga de talento. Cubas considera que el ingreso de un adulador a una compañía puede evi- tarse a través de un proce- so de selección que incluya referencias de 360°. “Se trata de preguntar a los jefes anteriores cuál es su verdadera opinión sobre esta persona”, anota. Rasgo. No es posible cam- biar la personalidad de los miembros del equipo, pero sí modificar sus hábitos. Cultura. Las empresas de- ben manejar los ascensos y beneficios extra sobre la ba- se de los objetivos cumpli- dos por el equipo. A solas. A veces, el adulador aprovecha el tiempo a solas con el líder para desacreditar a los miembros del equipo. LAS CLAVES HONESTO Si el líder no es sin- cero con el adulador, no le ayudará a crecer profesionalmente. Jorge Alvarado BUSINESS DEVELOPMENT MANAGER DE CAREER PARTNERS PERÚ BLOOMBERG
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30 Viernes 2 de mayo del 2014 GESTIÓN
Uno de los momentos más críticos para un empleador es cuando debe comunicar a un colaborador que ya no trabajará en la empresa.
No separe un empleado de su firma sin un proceso claro Si no lo hace con cuidado,
quien es desvinculado po-dría enfrentar una situación verdaderamente traumática por el alto nivel emocional que implica la noticia.
Con el fin de llevar a cabo la separación laboral de ma-nera adecuada, es funda-mental que el responsable ensaye el mensaje que dará
al colaborador y le informe sobre la situación.
Será importante proveer-le de los documentos reque-ridos a tiempo, informarle sobre el paquete de su sepa-ración y absolver sus dudas.
Otros detalles como el re-cojo de pertenencias, entre-ga de llaves, fotochecks, tar-jetas de crédito y teléfonos,
requerirán de un periodo de tiempo que debe dársele al ex empleado.
¿Qué no hacer en un proce-so de separación laboral? Nunca se debe improvisar o hacer una planificación po-bre, faltar a la confidenciali-dad del proceso haciendo des-vinculaciones antes de tiem-po o desviarse del mensaje
principal y maltratar a la persona cesada.
Son cada vez más las em-presas que contratan pro-gramas de outplacement que le permiten al colabo-rador desvinculado desa-rrollar sus habilidades y re-cursos profesionales para poder identificar nuevas oportunidades laborales.
“Si no lo hace concuidado, quien esdesvinculadopodría enfrentaruna situaciónverdaderamentetraumática”.
OPINIÓN
ATENCIÓN
ESTILO MANAGEMENT
Identifique y neutralice al adulador de la oficina
Un cumplido basta para que él capture la atención del lí-der y, si este es débil, lanzar uno cada día será suficiente para obtener lo que desea.
La mala noticia es que si lo logra, será a costa de usted. Vaya donde vaya, siempre encontrará un adulador en su camino. Son omnipresen-tes y la única herramienta que tiene contra ellos es sa-ber reconocerlos. Le convie-ne estar atento a lo que ellos hacen, lo más seguro es que ya empezaron a hablar sobre usted.
“Se trata de un rasgo muy latino, no ocurre tan seguido en culturas organizacionales americanas o europeas”, ex-pone Diego Cubas, gerente general de CL Selection.
Destaca que este problema ocurre en compañías con una estructura tradicional o “que se han quedado estan-cadas en el tiempo”.
Un buen líder debe detectar el perfil del ejecutivo dispuesto a derramar elogios para ascender en la firma. A veces, la última solución es el despido.
NANCY PORTUGAL [email protected]
Aduladores. No se puede frenar la adulación en un solo intento, ello solo causaría resentimiento en el individuo, en lugar de mejorar su conducta.
Cubas le atribuye esta ca-racterística, principalmente, a los baby boomers. Es así que, según detalla, un 70% de estos casos involucran a personas de entre cincuenta y sesenta años.
“Son personas mayores y autocráticas, es más difícil que un millennial que cree saberlo todo sea adulador”.
Sin importar brechas ge-neracionales o cronológicas, Cubas expone una verdad universal sobre los adulado-res: “Se trata de empleados que no tienen respeto por ellos mismos, están siempre al lado de aquellos que tienen algo que ellos no poseen y tienden a hablar mal de su competencia”.
Abrir los ojosMiguel Antezana, coordina-dor académico del Diploma-do Internacional en Comuni-cación Corporativa de ESAN, sostiene que “el adulador no se acerca a un superior solo
para caerle bien, busca algo en el futuro. Que su estrate-gia funcione, implica la exis-tencia de una responsabili-dad compartida: si mi líder disfruta mis elogios, se vuel-ve mi cómplice”.
ReconocimientoCubas explica que “un líder está en la capacidad de reco-nocer si una persona tiene es-te perfil; sin embargo, los CEO más influenciados por sus halagos serán los que ten-gan una baja autoestima”.
Antezana agrega que es importante saber que “sue-len ser personas sin capaci-dades profesionales, pero con un gran nivel de comuni-cación interpersonal”.
Cuando un gerente toma conciencia del adulador, de-be conversar con él sobre có-mo afecta su actitud al equi-po. Si a pesar de ello, este no cambia sus hábitos, se debe considerar separarlo de la compañía.
¿Cómo filtrar aduladores al contratar?
“Si soy un ejecutivo que tiene una carrera profesio-nal impecable, que cumple con las metas, compito por un ascenso y otro lo consi-gue por sus relaciones per-sonales, el resultado es pé-simo para la organización”, destaca Antezana, quien no descarta una posterior fuga de talento.
Cubas considera que el ingreso de un adulador a una compañía puede evi-tarse a través de un proce-so de selección que incluya referencias de 360°.
“Se trata de preguntar a los jefes anteriores cuál es su verdadera opinión sobre esta persona”, anota.
Rasgo. No es posible cam-biar la personalidad de los miembros del equipo, pero sí modificar sus hábitos.
Cultura. Las empresas de-ben manejar los ascensos y
beneficios extra sobre la ba-se de los objetivos cumpli-dos por el equipo.
A solas. A veces, el adulador aprovecha el tiempo a solas con el líder para desacreditar a los miembros del equipo.
LAS CLAVES
HONESTO
Si el líder no es sin-
cero con el adulador,
no le ayudará a crecer
profesionalmente.
Jorge AlvaradoBUSINESS DEVELOPMENT MANAGER DE CAREER PARTNERS PERÚ
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