(IGRA)145secretosEjecutivos_169pag(2)

7/30/2019 (IGRA)145secretosEjecutivos_169pag(2)

1/169

145

S cretoseEjecutivosCelosamente

Guardadospara el EjecutivoTriunfador

RubnReynaga

Estos Secretos

Pueden Transformar

su Vida de Manera

Espectacular


2/169

ndice

1.-12 Tips para convertirse en un suertudo

2.-Cmo Ganarse el Respeto de los Clientes

3.-Cmo Revisar los Contratos

4.-Para Inducir la Excelencia en sus Subordinados

5.-No Caiga en la Trampa del Perfeccionismo.

6.-Planee sus Discursos en Cuadrantes.

7.-Habilidades Necesarias para el Futuro8.-Cundo Conviene Utilizar Servicios Externos

9.-Cmo Dominar el Arte de la Oportunidad

10.-Copie y Aprenda sin que le Cueste

11.-Secretos de la Filosofa de Zenger Miller

12.-Calme su Coraje Comprando Tiempo

13.-El Secreto de la Insubordinacin Planificada

14.-El ABC de la Escalera Corporativa

15.-Cmo Capitalizar el Poder del Silencio16.-Activos Personales Para ser Promovido

17.-Ideas Formidables Para Vender Ideas

18.-Secretos de un Coordinador Efectivo

19.-Cmo Lidiar a un Jefe Complaciente

20.-Trampas Sutiles Referentes al Sexo

21.-Tome el Control del da en los Desayunos

22.-

Capitalice la Tcnica de la Visualizacin23.-Tips Valiosos Para una Asistente Ejecutiva

24.-Cinco Tips para Mejores Memos

25.-7 Tips para Realizar Llamadas

Telefnicas Eficaces

26.-Cmo Venderle Ideas a su Jefe

27.-6 Tips para Escribir con Estilo Propio

28.-Cmo Tratar a un Cliente Deshonesto

29.-Seis Tips Para ser Mejor


3/169

30.-Permita que sus Empleados Brillen

31.-Qu hay Sobre su Escritorio?

32.-Tips para Generar Creatividad en el Equipo

33.-Renunci al Club Deb Hacerlo

34.-Agradezca a sus Clientes por su xito

35.-10 Reglas Para Delegar Responsabilidades

36.-No pierda de Vista a sus Nuevos Empleados37.-Cause una Buena Primera Impresin

38.-Manipule los Plazos de Entrega

39.-Maximice su Eficiencia en la Oficina

40.-Observe estos Detalles en sus Visitas

41.-Ya no Tema al xito y lo Alcanzar

42.-Haga Estas 10 Cosas y Sintase Bien

43.-7 Maneras de Obtener un Aumento

44.-Nunca Intente ser Irremplazable45.-Cmo Fijar Sueldos a los Ejecutivos

46.-Alianzas Estratgicas Entre Empresas

47.-Cmo Luce su Sala de Juntas?

48.-Palabras Para Seducir Prospectos

49.-Mejore la Calidad de sus Escritos

50.-Para una Oficina a Prueba de Robos

51.-

Cmo Capitalizar los Errores de su Jefe52.-Oportunidades: Desacuerdos con su Jefe?

53.-Conteste con Preguntas y Gane

54.-Atributos Indispensables Para Ejecutivos

55.-Cosas que Siempre Deb Hacer

56.-Haga que los Colegas Ejecutivos lo Aprecien

57.-Preprese Para su Prximo Trabajo

58.-Cmo ser Promocionado en Corto Plazo

59.-Desarrolle Polticas y Reglas Amables


4/169

60.-Sugerencias para los Nuevos Gerentes

61.-Diez Puntos a su Favor Para ser Ascendido

62.-Trucos Para mantener Ms Control de su Tiempo

63.-Qu Esperan los Empleados de sus Jefes?

64.-Usted es Diferente y es su Propia Marca

65.-Explote el Capital Intelectual de su Empresa

66.-Sepa Qu Hacer cuando Llega un Nuevo Jefe67.-El Secreto de la Amabilidad en los Negocios

68.-Secretos Para Capitalizar los Detalles

69.-Por qu Parecer un Ganador si desea Serlo?

70.-Tips para Triunfar Rpido y Fcil

71.-Cmo Saber si su Carrera va en Descenso

72.-Sus empleados: Amigos o Enemigos?

73.-10 Reglas Para Tener Ms xito

74.-Cuando no Sepa la Respuesta, no Invente75.-Desarrolle su Libreta de Ideas

76.-Cultive Estas Cuatro Actitudes

77.-Dos Formas Para Arruinar su Futuro

78.-Los Doce Mandamientos de las Oficina

79.-Seis Pasos Para Escuchar Efectivamente

80.-Cmo Dar Reconocimiento a sus Empleados

81.-

Las Conexiones Clave Para su xito82.-Cmo Lograr Atencin a sus Ideas

83.-Diez Ideas Para dar una Conferencia

84.-Para una Relacin Productiva con su Jefe

85.-No Desperdicie la Energa

86.-Juntas de 60 minutos

87.-Cinco Errores que Debe Evitar en sus Juntas

88.-Para Seleccionar a un Empleado

89.-Cmo Dar Malas Noticias

ndice


5/169

90.-Decore su Oficina y Vase Como un Lder

91.-Cmo Establecer Prioridades

92.-Mente Abierta o Puertas Abiertas?

93.-Una Tcnica Formidable Para Generar Ideas

94.-Factores que Bloquean el Progreso Personal

95.-Los Cuatro Elementos Para Administrar

96.-Incremente su Visibilidad en la Compaa97.-Forme su Propio Consejo de Administracin

98.-Tips Para Aprender a Ser Ms Productivo

99.-Cmo Ser lo que Usted Realmente Desea

100.-Tips Para la Toma de Decisiones

101.-Cuatro Tips Para Destacar en su Nuevo Puesto

102.-Mandamientos Para el Siglo XXI

103.-Secretos Para Tener Juntas Perfectas

104.-Etiqueta en los Negocios105.-Para una Comunicacin Efectiva

106.- Los Diez Ingredientes Secretos del xito

107.-Tips Para Nuevos Ejecutivos

108.-Cmo Analizar un Currculum

109.-Cmo Delegar y Obtener Resultados

110.-Tips Para Persuadir con Estilo

111.-

Cmo Organizar su Correspondencia112.-Una Buena Fuente de Talento

113.-Tips deOro Para el uso del Telfono

114.-Cmo Redactar y Dar una Conferencia

115.-Defina Responsabilidades

116.-Para Tomar Riesgos

117.-Frmula Para Alcanzar Metas

118.-Recompense las Acciones Adecuadas

119.-La Pulcritud Tiene Su Recompensa


6/169

120.-Lluvia de Ideas con una Libreta

121.-Prese Para Tomar Decisiones Rpidas

122.-Pregunte Por qu? al Negociar

123.-Pocos Gerentes son Tambin Lderes

124.-Dos Mitos Empresariales

125.-Cambie las Reglas y Resuelva Conflictos

126.-El Valor del Silencio127.-Una Sociedad Brillante

128.-Tres Seales de Peligro

129.-Urgente, Urgente, Urgente

130.-Cmo Integrar un Equipo

131.-Cmo Planear Seminarios Para Empleados

132.-Cmo Responder a malas Ideas

133.-Cinco Secretos Para Facilitar su Trabajo

134.-Las Cuatro I de los Grandes Lderes135.-Reciba Bien a sus Nuevos Empleados

136.-Organice su Presupuesto

137.-Elija el Medio Adecuado

138.-Diez Secretos Para Triunfar en su Carrera

139.-Cmo Ser un Jefe Excepciona

140.-Organice Bien sus Llamadas

141.-

Etiqueta Electrnica142.-Estableciendo Nuevos Hbitos de Trabajo

143.-Impulse su Carrera Nadie lo Har por Usted

144.-Cmo Lidiar con Gente Difcil en el Trabajo

145.-Sus Documentos Deben Lucir Bien

ndice


7/169

Todos somos ejecutivos, sin importar el ttulo, rango, profe-

sin que desempeemos, sin importar nuestras funciones o el

tipo de empresa al que pertenecemos. Todos somos responsa-

bles de nosotros mismos, de nuestras tareas, coordinamos per-

sonal -oficial o extraoficialmente, tomamos decisiones, creamos

proyectos. As, pues, todos tenemos una gran necesidad de

mejorar nuestra efectividad, de aprender nuevas estrategias que

nos permitan seguir creciendo como ejecutivos.

Pensando en ello, Empresa Tips pone en sus manos una

coleccin minuciosa de secretos que le permitirn continuar su

camino hacia el xito. Tenemos diez aos ofreciendo a nuestros

lectores ideas que le ayudarn a incrementar la productividad,calidad y creatividad de muchsimos miembros del mundo

empresarial, en este tiempo hemos podido recopilar los mejores

tips, tcnicas y principios fcilmente aplicables al dinmico

mundo de los negocios.

Secretos Ejecutivos es una coleccin de artculos dirigi-

dos, como su nombre lo indica, a los ejecutivos empresariales.Aqu se renen una gran cantidad de ideas en torno a temas

comunes como el manejo de personal, liderazgo, productivi-

dad, creatividad, administracin, logstica, imagen -empresarial

y personal- , comunicacin, entre tantos ms.

Hemos elegido lo mejor de lo mejor en nuestras ms de

cien ediciones pasadas, para hacer de Secretos Ejecutivos un

P

rlo

o


8/169

arma secreta para usted que desea consolidar su camino hacia

el xito.

Estas lecciones ejecutivas son tiles para cualquier tipo de

negocio o empresa, para cualquier ejecutivo. Su cualidad prin-

cipal es esa: atravesar distintas jerarquas, puestos, organiza-

ciones y especialidades. Sin importar lo que usted haga o sea,

con este libro aprender nuevas tcnicas que le ayudarn a

comunicarse, planear, resolver problemas, entrevistar personal,

manejar su desempeo, trabajar en grupos y ms.

Y sea que decida leerlo en orden o siguiendo ciertos ttulos

que le interesen particularmente, sabemos que disfrutar de

este libro tanto como lo ha hecho con Empresa Tips y que ocu-par un lugar especial en su oficina.

Mi sugerencia: Consrvelo siempre a su alcance y recurra a

l constantemente.

Rubn Reynaga


9/169

T

ips

La innovacin es un juego para adultos muy maduros. Y la

suerte en este contexto puede ser de mucha ayuda. Pero nadie

necesita esperar a que le lleguen oportunidades inesperadas.

Pruebe las siguientes estrategias para mejorar su suerte... y le

aseguro que aumentar sus probabilidades de ganar en el juego

de la innovacin.

1.- Pruebe. Deje de posponer las cosas y entre en accin

con algo.

2.- Preparen. Apunten. Fuego. En lugar de Preparen...

Apunten. Apunten. Apunten. Apunten... (trate de que

siempre exista la ltima expresin: FUEGO! y que se con-

vierta en accin).

3.- Trate de leer temas extraos. Busque ideas por todos

lados.

4.- Contrate personas extraas, estrafalarias, exticas y

extrovertidas... y criticonas. Las personas tradicionales

tendemos a tener ideas tradicionales.

5.-Haga preguntas raras y sin sentido aparente. Alguien

pregunt en algn momento por qu todos los comandos

en la computadora tenan que darse a travs de un

tablero. El resultado: El mouse o ratn.

6.- Persiga el fracaso... entre ms grande... mejor. El fra-

caso no es mas que la plataforma de lanzamiento del

xito.

1. 12 Tips ParaConvertirse en un

Suertudo


10/169

7.- Escuche a todo mundo. Las ideas pueden surgir en

cualquier momento y pueden venir de cualquiera.

8.- Invierta el 50 % de su tiempo con personas ajenas

al negocio.

9- Disperse confusin en su camino. Mantenga a sugente fuera de balance de tal manera que nadie se

anquilose en su actividad.

10.- Enrllese las mangas de su camisa, qutese los za-

patos, y slgase de su oficina. Luego... desconctese de la

oficina. Cundo fue la ltima vez que se le ocurri algo

creativo?

11.- Elimine los Reconocimientos por Preservar la

Cultura de la Organizacin. Sus mejores amigos son

aquellos que se atreven a atacar y poner en tela de juicio

las normas y valores corporativos.

12.- Evite la moderacin en todas sus cosas. De acuer-

do a Edwin Land, el fundador de Polaroid, Cualquiercosa que valga la pena hacerla, vale la pena hacerla con

exceso.

Tom Peters


11/169

2. Cmo Ganarse elRespeto de los

ClientesC

mo

Estaba hace unos das en un restaurante esperando que me

sirvieran mi orden, cuando se acerca el mesero y me dice son-

riente: Hay un problema en la cocina; uno de los cocineros se

report enfermo esta maana. Le puedo traer el peridico para

que lo lea?.

Con estas palabras honestas el mesero me gan de por vida.

Entenda que la impaciencia est conectada a menudo con laignorancia. A la mayora no nos inquieta esperar, siempre y

cuando sepamos porqu estamos esperando. Es el sentimiento

de que estamos siendo ignorados lo que genera insatisfaccin...

y no el mero hecho de la tardanza.

Todos tenemos una afinidad natural de pertenencia. Estamos

dispuestos a compartir los problemas de una compaa que est

teniendo dificultades... si alguien nos hace sentir que somos

parte importante de la operacin y que nuestra buena voluntades un activo sinceramente deseado por la empresa.

La ignorancia no es placentera.

Lo que resentimos es ser tratados como una masa annima,

suficientemente atolondrada para decirnos qu pasa, y forzados

a esperar y especular hasta que ciertas personas se decidan a

pulsar los botones adecuados.

Existe una gran reserva de cooperacin que muy pocas veceses capitalizada. Las compaas pueden ser astutas en otras

reas, pero son psicolgicamente estrechas al no reconocer que

el mejor servicio consiste en informar a sus clientes los hechos

cuando las cosas no salen como se espera.

Success Ideas,John Nastari


12/169

Empiece a revisar los contratos de atrs hacia adelante.

Muchos abogados esperan que usted pierda inters al tener que

leerlos y por ello suelen ser bastante extensos. Es muy posible

que un punto estratgico sea dolosamente mencionado en la

ltima pgina.

Fuentes Diversas

Los empleados que colaboran con usted dan siempre su

mejor esfuerzo, la primera vez? El ex - secretario de estadoHenry Kissinger tena grandes expectativas hacia aquellos que

trabajaban para l.

Hay una ancdota de un asistente que estaba trabajando en

la realizacin de un anlisis. Cuando finalmente lo hizo llegar

a su superior, lo nico que recibi como respuesta fue una nota

pidindole que lo hiciera de nuevo.

El asistente volvi a su oficina y trabaj da y noche revisan-do minuciosamente el anlisis. De nuevo, el reporte fue regre-

sado con un mensaje del seor Kissinger pidindole que lo

hiciera de nuevo.

Despus de terminar la tercera versin del trabajo aludido, el

asistente solicit una entrevista con su jefe. He hecho lo mejor

que pude, le dijo a Kissinger.

En ese caso, respondi Kissinger, ahora s lo leer.

Speakers Library of Business Stories, Anecdotes, and Humor,Joe Griffith

4. Para Inducir laExcelencia en susSubordinados

3. Cmo Revisarlos Contratos


13/169

5. No Caiga en laTrampa del

Perfeccionismo

Caia

Si usted se obliga a funcionar en un nivel de alto rendimien-

to puede ser algo grandioso, pero ello no le llevar necesaria-

mente al lugar que desea.

Los ejecutivos altamente productivos tienden a sufrir de ten-

dencias perfeccionistas. En lugar de considerar los errores como

verdaderas experiencias sanas que permiten aprender y avan-

zar, casi los consideran como un mal paso o un fracaso total.Como resultado, se lamentan amargamente cada vez que sien-

ten un pequeo retroceso.

El perfeccionismo puede servir como una excusa para la falta

de creatividad y la toma constructiva de riesgos. Usted quiz

teme que al tratar nuevos enfoques saldrn a relucir sus imper-

fecciones. De hecho, no intentar la innovacin o poner a prue-

ba sus capacidades creativas puede sabotear su carrera.

Estos son algunos ejercicios que puede aplicar para atenuarla posibilidad del perfeccionismo:

1.- Documente sus pensamientos perfeccionistas. Cada

vez que se sorprenda pensando: No hay esperanza. Ya lo

ech a perder nuevamente, o Debo ser perfecto, o Soy

un fracaso total, anote sus pensamientos. Quiz no se ha

dado cuenta de la frecuencia con la que se desvalorizauno por insignificancias. Permita que su mente racional

tome el control y concluya algo como, Estos pequeos

deslices no tienen por qu afectarme en lo absoluto.

2.- Demande evidencia para sostener su perfeccionis-

mo. Busque evidencias que justifiquen su intolerancia

hacia los errores. Ejemplo: Pregntese, Qu evidencia

existe de que mis errores ocasionales son una autntica


14/169

catstrofe y no simples eventos que pueden ser corregidos

inmediatamente, e incluso servir como escalones para

avanzar? Si no hay evidencia, entonces es mejor que deje

su alarmismo al margen.

3.- Rescate lecciones positivas de sus equivocaciones.

En lugar de percibir sus pequeas fallas como verdaderosdesastres, trate de identificar puntos que pueden ser de

gran utilidad. Ejemplo: Si usted accidentalmente basa su

propuesta en nmeros o cifras errneas, use esta expe-

riencia como una oportunidad para obtener las correctas

y asegurarse de que estn actualizadas. Permtase decirse

a s mismo, Aunque comet un error, ahora s que...

Fuentes Diversas

Un error comn de los oradores pblicos inexpertos es inten-

tar incluir a la fuerza demasiado material en el tiempo asigna-do. Planee su discurso dividiendo su pltica en cuatro segmen-

tos. Divida una hoja de papel en cuatro correspondientes cua-

drantes. Use cada cuadro para resumir los elementos bsicos

que habr de cubrir. Este mismo principio le ayudar a organi-

zar su material de acuerdo a los temas. Resultado: Un flujo

lgico y un aprendizaje sencillo para usted.

Speaking Without Fear or Nervoussness, Cathy Shaughnessy

6. Planee sus Discursosen Cuadrantes


15/169

Hab

ilida

des

En adicin a sus conocimientos profesionales, desarrolle - y

manifistelo a sus superiores cada vez que pueda - las siguien-

tes habilidades multidisciplinarias, y as tendr ms asegurado

su futuro:

1.- Habilidades para administrar procesos que involu-

cren personas.

2.- Habilidad para operar en un ambiente ambiguo,

complejo y con infinidad de situaciones inciertas.

3.- Habilidad para resolver problemas y obtener resul-

tados.

4.- Habilidad para trabajar en equipo.

Getting a Grip on Tomorrow, Mike Johnson

7. HabilidadesNecesarias Para el

Futuro


16/169

Hay circunstancias en cada organizacin en que los servicios

de personal externo deben ser utilizados de manera continua.

Incluso cuando no sea completamente justificable en trminos

de costo.

Premisa: Hay ocasiones en que la opcin de servicios exter-

nos puede ser ms efectiva que los empleados de lnea.

Ejemplo: Guardias de seguridad y control en instalaciones dela empresa. Una de las razones ms importantes es que mini-

miza la posibilidad de que se desarrollen relaciones entre los

guardias y los empleados. Tales relaciones tienen el potencial

de debilitar los controles. La rotacin es imperativa y as la posi-

bilidad se reduce.

La gran mayora de negocios tienen periodos de intensa

actividad, fluctuaciones de volumen, y alto ausentismo. En

estos casos habra que echar mano de servicios externos paraevitar la reduccin en el nivel de servicio a la clientela. Y una

sugerencia sana para todos los negocios es que siempre debe de

existir lo que ahora se conoce como programas de capaci-

tacin cruzada, es decir, capacitacin entre departamentos con

la finalidad de que cada individuo en su organizacin sepa

desempear cuando menos dos o tres puestos distintos sin

menoscabo de su eficiencia y eficacia.CEOs Job

8. Cundo ConvieneUtilizar Servicios

Externos


17/169

D

omi

nar

Usted puede tener la mejor idea o el invento ms ingenioso,

pero si la oportunidad no es la ms propicia, es muy probable

que fracase. El error que mucha gente comete, sin embargo, es

creer que tener un buen sentido de la oportunidad es simple-

mente tener suerte. No es as. Toma prctica. Pregunte a un

comediante o a un mago. Es necesario mucho trabajo de por

medio. Pregunte a los que compran y venden acciones en labolsa de valores.

Un buen toque de oportunidad significa que usted puede

obtener ese aumento de sueldo, esa promocin, o ese proyecto

que desea. No hay recetas de cocina, pero s algunos principios

que trataremos de ensear a travs de los siguientes ejemplos:

I.- Cundo pedir un aumento de sueldo.- Cuando haya

concluido exitosamente un proyecto. Parece obvio: Ustedacaba de hacer una presentacin espectacular, ganado

una nueva cuenta importante, o ha sido mencionado

favorablemente en una publicacin famosa. Golpee cuan-

do el hierro est al rojo vivo. Solicite una reunin con su

jefe y comente sus logros.

II.- Cundo solicitar una promocin.- Antes de que elpuesto se formalice. En las grandes ciudades, donde la

competencia por buenos apartamentos es terrible, los ciu-

dadanos locales saben que para cuando tal departamento

salga anunciado en el peridico, ya estar seguramente

rentado. Una mejor opcin: Visitar los edificios de depar-

tamentos y pedir a los superintendentes que le hablen

cuando alguno est a punto de ser desocupado. Lo mismo

aplica para hacerse de ese nuevo puesto. Si se espera

9. Cmo Dominar el Artede la Oportunidad


18/169

demasiado, probablemente ya habrn pensado en alguien

ms. Si sabe dnde desea estar dentro de seis meses, abra

la boca oportunamente.

III.- Cundo solicitar nuevas responsabilidades.-

Cuando su jefe est por salir de vacaciones. Lo ms pro-

bable es que de todas maneras le delegue una serie deactividades. Gane la partida y hable antes que ocurra. De

esta forma, usted ser un voluntario valioso. Luego realice

un trabajo estupendo, de tal suerte que algunas de estas

responsabilidades se queden en sus manos de manera per-

manente.

Bureau of Business Practice

Si usted visita un museo famoso de arte pictrico segura-mente ver a una cantidad de aspirantes a artistas sentados con

sus caballetes y lienzos enfrente de pinturas sobresalientes. El

museo les ofrece permiso porque esta es la mejor forma de

desarrollar sus habilidades. El copiar a los grandes maestros da

la oportunidad de aprender las tcnicas que se usaron para pro-

ducir tales obras.

La pregunta es: No sera maravilloso tener en vivo y al lado

a los maestros para guiarnos en el aprendizaje?

10. Copie y Aprendasin que le Cueste


19/169

Todos conocemos a personas que son muy hbiles en lo que

hacen. Las personas con xito saben que para ser un individuo

de talento especial, simplemente hay que empezar por compor-

tarse como tal. Y el verdadero reto es encontrar la mejor gente

a quien imitar.

En todas las organizaciones existen personas formidables:

Vendedores altamente productivos, ejecutivos con un alto senti-do de sus responsabilidades, empleados con una sensibilidad

nica para tratar a la clientela, ingenieros expertos en resolver

problemas, etc. Y an cuando la organizacin no los reconozca

formalmente muchos saben que ah estn.

Si usted desea ser mejor en alguna de esas particularidades,

entonces debe saber que lo puede hacer sin mayor problema, y

adems puede empezar a aprender casi de inmediato.

Obsrvelos, hgales preguntas y pida que compartan sus puntosde vista y perspectivas.

Estoy de acuerdo en que no siempre es fcil encontrar a los

mejores.

Un secreto: Pregunte a varias personas en la organizacin a

quines consideran los ms talentosos en diversos campos. Vaya

con su jefe inmediato superior y haga la misma pregunta. Luego

identifique a aquellos que aparecen en ambas listas. Estos sonlos candidatos que debe seleccionar para su objetivo.

Nota: Es importante mencionar que uno debe decidir aque-

llos aspectos que vale la pena imitar, tomando en cuenta que

nadie es perfecto.

Not Just For CEOs,John Zenger

A

renda


20/169

Esta filosofa empresarial est llena de lecciones para

cualquier organizacin de negocios y consta de cuatro elemen-

tos:

I.- Filosofa hacia el cliente. Nuestros clientes son nues-

tros colegas. Respetamos su profesionalismo, dignidad,

competencia e inteligencia.Merecen un servicio extraordinario y nuestra preocu-

pacin genuina. Nuestras transacciones deben ser ticas y

con el deseo de hacer lo correcto. Debe transmitirse que

buscamos una relacin de largo plazo. Deben pensar que

son afortunados de tener una relacin de negocios con

nuestra organizacin.

II.- Filosofa corporativa. La calidad es la clave deZenger. Para nosotros, la calidad implica hacer lo nece-

sario para exceder las expectativas del cliente. Cuidamos

la calidad en cinco reas: Productos, resultados, servicio,

la vida misma, y la sociedad. Pretendemos ser una orga-

nizacin dramticamente exitosa tanto en el plano

humano como en el econmico.

III.- Filosofa hacia el personal asociado. Zenger Miller

comparte valores comunes... con la calidad como ncleo.

Y ms que ello, manifestamos una atencin especial por

la persona en su totalidad, ms all de la tpica relacin de

negocios. Apreciamos la libertad de cometer errores y

aprender, la libertad de ser digno de confianza y respeta-

do por las decisiones que se tomen y las contribuciones

individuales ms all de las meras obligaciones intrnse-

11. Secretos de laFilosofa deZenger Miller


21/169

F

ilosofa

cas del puesto, y la libertad de hacer nuestro trabajo sin

mayor injerencia en cuestiones de poltica externa e inter-

na, relaciones de poder o conflictos interpersonales.

Creemos en la productividad, el balance y la colabo-

racin. Creemos en el trabajo intenso como medio para

alcanzar altos niveles de productividad personal y organi-

zacional. Y al mismo tiempo, creemos en una vida balan-ceada con tiempo para la familia, la comunidad, y el

automejoramiento.

No compartimos la idea de que la sabidura y el

conocimiento slo se encuentran en la cima de las orga-

nizaciones y por ello estimulamos la colaboracin entre

todas las reas.

IV.- Filosofa hacia los productos y servicios. Los pro-ductos son la expresin directa de nuestros valores. Ya sea

tangibles o intangibles, nos representan a cada uno de

nosotros como individuos. Creamos productos y servicios

que producen satisfaccin para el usuario y dignidad y

orgullo para nosotros.

Fuentes Diversas


22/169

El filsofo Sneca tena un antdoto poderoso contra la hos-

tilidad: El remedio ms grande que existe contra el coraje,

deca, es la demora. Usted puede lograr esto, sugiere Sam

Horn, lder y presidente de la compaa Action Seminars, con-

testando una pregunta con otra pregunta. Coloque la pelota

conversacional de nuevo donde tiene el control, dice, con la

frase, qu quieres decir con eso? Esta simple respuesta, dice,es efectiva en distintos niveles:

1.- Al plantear esta pregunta automticamente tiene algo

qu decir.

2.- Ayuda a disipar su enojo y acta como una barrera

hacia cualquier reaccin inesperada que pudiera colocar-

lo a usted a la defensiva.

3.- Esta pregunta acta como un detonador que puede

ayudar a identificar los temas encubiertos y crticos - dn-

dole a usted la oportunidad de abordar y concentrarse en

lo que realmente est sucediendo.

4.- Le ofrece una oportunidad para recomponer supanorama y su temperamento de tal manera que su

respuesta tenga menos probabilidades de arrepentimiento

posterior por lo que dijo.

5.- Esta pregunta, as de bsica como es, tambin sirve

como una respuesta inteligente y evita que se presente

una reaccin inmadura.

Tongue Fu! How To Deflect, Disarm, and Defuse Any Verbal Conflict,

Sam Horn

12. Calme su CorajeComprando Tiempo


23/169

Secr

eto

Muchos jefes presumen, Yo le digo a mi personal lo que

tienen que hacer y lo hacen.

Y aunque la idea general es la obediencia ciega, la realidad

debera ser totalmente distinta para que las cosas funcionaran

mejor.

Realidad: Usted recibe usualmente una serie de instrucciones

extraas de su jefe, informacin insuficiente y un marco de re-ferencia sumamente estrecho. Es importante que usted clari-

fique entonces lo que piensa que dijo y lo que va a hacer final-

mente.

Uno requiere entender, en primer lugar sus razones y luego

darse cuenta que la orden parte de ciertas presunciones que

deben verificarse antes de arrancar sin freno y sin direccin. Y

una vez que ya filtr todo aquello que pareca hacerle ruido y

quiz detect algunas equivocaciones en los escenarios dadospor su jefe, usted regresa, corrige con mucho tacto a superior y

hasta entonces se pone a trabajar.

Si usted es as, ser querido y respetado siempre por sus

jefes!

Fuentes Diversas

13. El Secreto de laInsubordinacin

Planificada


24/169

Precaucin: Los siguientes son conceptos bsicos, sin

embargo, frecuentemente son pasados por alto. Si usted es un

ejecutivo y los ignora, aunque se trata - valga la comparacin -

de una especie de abecedario, lo ms probable es que se quede

atrapado en los niveles inferiores de la escala corporativa:

I.- Ambicin. Este es el motor que impulsa al individuo.Es energa pura. Hace que uno trabaje duro, que busque

las promociones y que se atreva a sacar fortaleza de lo

ms ntimo para superar todo tipo de obstculos. La ambi-

cin tambin significa enfrentar aquellos momentos en

que uno se pregunta, Este esfuerzo vale realmente la

pena?, y luego asegurarse que su respuesta es siempre

S.

II.- Balance. En la medida que se persiguen las metas,

procure no ser miope en el sentido de ignorar la impor-

tancia del balance. Balance significa analizar cuidadosa-

mente las alternativas, reaccionar con justicia a cualquier

situacin, y ser equilibrado en su trato con el personal con

quien tiene contacto. Tambin significa un estado de

equilibrio entre su vida profesional y personal.

III.- Compromiso. El establecimiento de metas y cursos

de accin son meros ejercicios vacos a menos que usted

est preparado para trabajar arduamente y hacer que las

cosas sucedan - y adems darse cuenta que nada sucede

de la noche a la maana. Compromtase a realizar el tra-

bajo que le corresponde (de acuerdo a las expectativas de

su organizacin) y algo ms en la medida que desee una

14. El ABC de laEscalera Corporativa


25/169

Po

der

promocin. Sugerencia: Descubra cules son los elemen-

tos clave sobre los cuales descansa la organizacin y tam-

bin de la industria de la cual forma parte. Compromtase

totalmente y sea todo un profesional en cualquier cosa

que haga.

Business Now

Para muchos, el silencio es un enemigo - cuando, por el con-trario, debe ser un aliado. A continuacin tiene algunas su-

gerencias para aprovechar el silencio al mximo:

1.- Cultive ese silencio. Evite llenar los silencios con

balbuceos tales como Bueno, Este y con sonidos como

mmmh, eeehh. En su lugar, dse la oportunidad de

manera totalmente consciente de utilizar silencios oca-sionalmente. Silencios de 2 3 segundos para aadir

drama a sus mensajes. As, sonarn naturales a sus inter-

locutores y le har verse ms confiado e inteligente. Y con

el tiempo se dar cuenta que los espacios vacos

pueden, en realidad, incrementar su magia para hablar.

2.- Grbese en video o en audio hablando. Escuche y

preste atencin, sobre todo, a aquellos momentos donde

15. CmoCapitalizar el

Poder del Silencio


26/169

no hay palabras y que en su lugar se descubre utilizando

otras opciones para llenar los espacios. Vulvase a grabar

y haga un esfuerzo para eliminar tales errores y practique

haciendo pausas por tres segundos o ms, hasta que se

sienta incmodo.

Cuando repase lo grabado, se dar cuenta que las pausas

suenan bastante naturales.

3.- Use esta tcnica para un mensaje en correo de voz.

Utilice la opcin de escuchar siempre que est

disponible. Si escucha sonidos titubeantes y pausas insufi-

cientes, vuelva a grabar el mensaje y vuelva a escuchar.

4.- Practique en sus conversaciones cotidianas. Inserte

una pausa de dos o tres segundos al final de cada pen-samiento completo u oracin.

5.- Ponga una pequea nota Post-iT en su telfono.

Como recordatorio para capitalizar la poderosa fuerza del

silencio, le sugiero que coloque una pequea nota-

recordatorio encima de su telfono... que diga: pausa.

Ken Taylor


27/169

Acti

vos

Los ejecutivos de alto nivel normalmente buscan ciertos ras-

gos personales en los ejecutivos de nivel intermedio para posi-

bles promociones:

1.-Integridad. Esta caracterstica presupone que su pa-

labra es confiable.

2.-Confiabilidad. Implica que tratar por todos los

medios a su alcance para cumplir con su responsabilidad.

3.-Orientado a objetivos. Sus esfuerzos apuntan a resul-

tados ms que a situaciones intermedias.

4.- Logro. Orientacin hacia una trayectoria de mayor

xito.

5.- Mtodos. Ciertos mtodos para lograr las metas son

inaceptables.

6.- Imaginacin. Podr encontrar nuevas opciones para

alcanzar sus metas.

7.- Intelecto. Capacidad probada para adquirir

conocimientos adicionales.

8.- Lealtad. La confianza que manifestar hacia sus

superiores.

Fuentes Diversas

16. Activos PersonalesPara ser Promovido


28/169

Es muy comn que alguien desee que sus colegas o sus jefes

le acepten una idea. Y es muy frecuente tambin que tal idea

sea rechazada. Para que no le pase a usted, haga lo siguiente:

I.- Presente su idea como algo diferente... no necesa-riamente mejor. La razn es muy sencilla: De esta maneraevitar una probable competencia que puede eliminarla

sin darle la oportunidad de ser escuchado.

II.- Considere las objeciones como solicitudes infor-males de mayor informacin, y no como meros rechazos.Tome nota de tales situaciones e investigue qu hay atrs.Cuando lo descubra, podr proporcionar la informacinnecesaria que finalmente har que sus ideas sean acep-tadas.

III.- No acte como si se tratara tan solo de presentar suidea sin mayor implicacin. La gente tiene que comprarlesu idea y usted, por supuesto, tiene que venderla. Y paralograrlo - nunca lo pierda de vista - primero tiene quevenderse a s mismo.

IV.- Prepare su discurso de venta como si su vidadependiera de ello. Usted actuar dispuesto a persuadir alms pintado.

V.- Compromtase si es necesario. Lograr que msideas se acepten si est dispuesto a comprometer inclusosu reputacin e imagen cuando los dems aceptan supropuesta o sugerencia.

Fuentes Diversas

17. Ideas FormidablesPara Vender Ideas


29/169

Efectivo

La efectividad de los equipos, a menudo, tiene una relacin

directa con la forma en que el lder coordina a cada miembro.

Involucra organizacin, planeacin, delegacin, y comuni-

cacin. Requiere de amplias habilidades para relacionarse.

Estas son algunas tcnicas que aplican los coordinadores ms

efectivos:

1.- Plantee las preguntas adecuadas. Para permanecer al

tanto de todos los detalles es preciso hacer preguntas

como: Podramos platicar sobre los ltimos adelantos en

su rea?, o Cules son sus problemas o conflictos ms

prioritarios?, o Qu es lo que se ha modificado desde

nuestra ltima reunin?.

2.- Fije objetivos claros. El enfoque comn es esencial ypuede ser materializado desde el inicio de cada proyecto

acordando con el equipo lo que debe ser realizado en

cierto perodo de tiempo. Mantenga al tanto a los miem-

bros del equipo con reportes frecuentes y grficas

elocuentes. Programe reuniones clave para mantener la

motivacin en su punto ms alto.

3.- Mantenga informado a su equipo. Esto significa ma-

nifestar no slo lo que est pasando dentro de su divisin

y compaa, sino en toda la industria. Comparta tanta

informacin como sea posible. Circule extractos de libros

y publicaciones que sean afines con el tema que le ocupa.

4.- Establezca una base de datos. Si usted controla los

registros oficiales de la accin que se lleva de cada

18. Secretos de unCoordinador Efectivo


30/169

proyecto, asegrese que la base de datos es accesible para

todos los miembros. De esta manera, cada uno se

mantiene involucrado y al tanto de lo que ocurre.

5.- Estimule la comunicacin cruzada. Programe

reuniones con la finalidad de que todos los involucrados

en un proyecto se conozcan.Propicie las oportunidades que faciliten el acercamiento

entre los integrantes.

Practical Supervision

Un jefe complaciente es un arma de dos filos, aunque en el

balance puede ser ms perjudicial.

Si es su caso, tome en cuenta estos tips y reflexiones para

contrarrestar cualquier eventualidad en su contra:

I.- Propicie la crtica de su jefe en tanto la calidad y na-

turaleza de su trabajo. Es preferible que exista con-

frontacin directa y oportuna a una desilusin o frus-

tracin posterior que puede conducir al rompimiento de

expectativas mutuas.

19. Cmo Lidiar a unJefe Complaciente


31/169

II.- Un jefe que lo deja hacer sin mayor consideracin

demuestra que es ineficiente en algn grado y que no le

aportar nada a usted si lo que pretende es aprender para

seguirse superando. Sugerencia: Solicite cambio de

departamento o divisin.

III.- Un jefe complaciente puede ser una ventaja si esque es sumamente competente y su complacencia se deri-

va de la gran confianza que le tiene a usted.

IV.- La complacencia puede ser hacia su persona o en

general. Si es general tenga precaucin. Si es slo hacia

usted, cercirese si es negligencia o confianza en su tra-

bajo.

V.- Solicite su punto de vista de manera constante y ello

lo impulsar a externar su opinin y le dar la retroali-

mentacin que suele ser vital para funcionar mejor.

VI.- Si no hay crtica, igual hay indiferencia y falta de

preocupacin ejecutiva. Una persona as no suele durar

mucho tiempo en su trabajo si se trata de un puesto decierta responsabilidad. Tome sus providencias... quin le

dice que no es usted el que se va a quedar o se puede

quedar con tal puesto? Enfoque sus bateras y reordene

sus pensamientos.

Fuentes Diversas

Lid

iar


32/169

En situaciones donde es preciso salir a cenar o comer aten-

diendo a un cliente o a un colega, es posible caer en trampas

bsicas inaceptables relacionadas con el sexo de las personas.

Mientras usted recuerde que hay que tratar a todo mundo igual,

vale la pena tener siempre en mente estas situaciones crticas.

Siga estas sugerencias:

I.- Utilice apretones (saludos de mano) que no tengan

distincin referente al sexo de la persona. Siempre salude

igual utilizando un apretn firme que no sea excesivo.

Ms all del saludo de mano... abstngase de tocar a la

otra parte ms all de este acto.

II.- Ponerse de pie de acuerdo a la ocasin. Ambos hom-

bres y mujeres deben levantarse cuando se les presentaalguien. La gente debe ser presentada de acuerdo al rango

jerrquico y no en base al sexo.

III.- Presente a sus colegas y asociados utilizando los

nombres completos. Esto proporciona un toque de profe-

sionalismo.

IV.- Abra las puertas tanto para mujeres como parahombres. Es una cuestin de cortesa y se sugiere hacerlo

si es usted quien llega antes al sitio de ingreso.

V.- Evite alusiones inapropiadas. Nunca diga corazn,

querida, etc.

VI.- Sepa quin paga la cuenta. Es muy sencillo... paga

quien invita, independientemente del sexo.

Fuentes Diversas

20. Trampas SutilesReferentes al Sexo


33/169

Un desayuno es una forma ingeniosa de iniciar relaciones

de negocios. Es menos caro, tanto en tiempo como en dinero. Se

ajusta ms fcilmente al itinerario de las personas, que las comidas

o las cenas. No altera el da de trabajo. Es una forma energizante y

rpida de hacer negocios. La mayora de las personas de negocios

aceptarn asistir a una reunin-desayuno. Es ms fcil declinar una

invitacin a la hora de la comida o la cena.Los restaurantes o cafeteras de los hoteles son generalmente

los mejores lugares para sostener reuniones de negocios,

porque estn menos congestionados, tienen mejores reas de

estacionamiento y la ambientacin es ms agradable que una

oficina, aunque sea elegante y de buen gusto.

Las reuniones llevadas a cabo durante el desayuno son los

mejores momentos para lograr la mxima asistencia de los invi-

tados. Existe una atraccin y asociacin natural relacionada conla imagen de los huevos revueltos con salsa de tomate, tocino

dorado y quiz los bisquets calientes con mantequilla, an sin

importar que en la realidad se termine comiendo de manera

ms austera y saludable: una rebanada de pan integral untada

con margarina baja en colesterol. A la gente le encanta el

desayuno, ms que cualquier otra comida del da.

Existe cierta cualidad de dinamismo en la gente que con re-gularidad planea sus reuniones en la maana. Tienen un ritmo

rpido de trabajo y prefieren despertar una hora ms temprano

para encontrarse con un cliente, que utilizar dos horas durante

la hora de la comida, pudiendo ser mejor aprovechadas traba-

jando en llamadas telefnicas de ventas. La mayora de las per-

sonas que le dan importancia al desayuno, a medio da comen

a la carrera; con el desayuno ya han satisfecho su deseo de

una comida formal al da.

21. Tome el Control delDa en los Desayunos

Control


34/169

Los desayunos en restaurantes de comida rpida son como

una rebanada de la vida cotidiana. Es una manera breve y efi-

ciente para encontrarse con colegas, prospectos y hasta provee-

dores para discutir algn nuevo proyecto. Tambin puede ser

una variante para las juntas que, peridicamente, pueden desa-

rrollarse afuera de la oficina - a la hora del desayuno - con

clientes bien establecidos, y ciertamente tambin es la alterna-tiva ms econmica.

Fuentes Diversas

Un da, en una aventura al aire libre, el consultor de nego-

cios James Mapes tuvo una experiencia memorable relacionada

con la vivencia de los logros. Reuni a once personas para un

viaje de siete das de paseo en balsa en el Green River de Utah.

Se programaron varias actividades que involucraban diver-sin y retos, incluyendo escalar rocas. Pero a Mapes no le gusta-

ban las alturas. En la base del acantilado, su instructor le ense

al grupo algunas tcnicas para escalar y tips para su seguridad.

Tambin les advirti visualcense en la cima, pensando que

su subconsciente encontrara la forma de lograrlo si ellos se

imaginaban que ya estaban arriba.

Mapes observ al primer miembro del grupo que comenz a

escalar. Pareca difcil. Pens que el buscar pequeos agujeros

22. Capitalice la Tcnica

de la Visualizacin


35/169

en las rocas donde pudiera colocar los dedos de sus pies y

manos, le llevara sin mayor complicacin a la meta.

De repente era su turno. El instructor le coloc las correas y

broches de seguridad, y Mapes comenz a escalar. Al princi-

pio, efectivamente, era ms fcil de lo que haba imaginado.

Pero aproximadamente a cincuenta centmetros de distancia

sobre su cara, no pudo encontrar un hueco dnde poner susdedos. Todo el peso de su cuerpo estaba sostenido por los

dedos de su pie izquierdo. Empez a explorar desesperada-

mente las rocas a su alrededor, luego comenz a sentirse marea-

do.

La gente a su alrededor le gritaba qu hacer, pero l no poda

or qu decan. Todo lo que poda pensar era: Me voy a caer!

Una pierna le temblaba tanto que pens que tena parlisis.

Sera tan fcil nada ms dejarme caer!Entonces record lo que dijo el instructor: visualcense en

la cima!

En ese momento, Mapes se form una imagen clara, y bas-

tante real de s mismo parado en la cima de la roca. Entonces

se dio la magia. Se sinti tan fuerte como si de repente fuera

otra persona. Descubri en la roca el hueco que necesitaba.

Realiz un movimiento tras otro dedos, mano, dedos, mano y pronto sinti como si alguien lo estuviera jalando sobre la ori-

lla de la cima.

Fue una experiencia extraordinaria y le ense a Mapes

sobre nuestras reservas de coraje e ingenuidad que estn

disponibles dentro de nosotros cuando mantenemos o desarro-

llamos una imagen positiva en nuestra mente.

Quantum Leap Thinking: An Owners Guide to the Mind,James J. Mapes

Ca

pitalice


36/169

El trfico de documentos crea ms papeleo de lo que

cualquiera piensa. Una responsabilidad primaria es mantener

este trfico bajo control. Cada papel que llega a sus manos tiene

un lugar concreto como destino final... a menudo en un archi-

vo. Y los archivos funcionan slo si tienen lgica. Y funcionan

cuando se pueden encontrar los documentos fcilmente cuando

se les requiere. Sugerencia: Hay tres tipos de archivos quedeben organizarse:

1) Los archivos de uso cotidiano de la oficina,

2) Los documentos personales del jefe y

3) Sus archivos personales. Cada uno debe ordenarse de la A

a la Z y aunque es lo ms bsico es lo ms apropiado porque

est basado en el sentido comn. Evite los sistemas extrava-

gantes con subcategoras y con etiquetas de colores. Lo que s

es vlido son los sub-archivos que se subdividen en proyectosespecficos. Cada archivo debe ordenarse con el documento

ms reciente en la parte superior. Utilice sujetadores para man-

tener los documentos ntidos y en buen estado. Saque copias

cuando se trate de faxes y archive las copias para impedir que

se borren con el tiempo. No rebase el cupo natural de los

archivos. Cuando ya est saturado simplemente abra otro archi-

vo con el mismo nombre y ponga una etiqueta que diga algocomo Archivo 2.

Recuerde: Mantenga los archivos confidenciales totalmente

por separado y a buen recaudo.

Fuentes Diversas

23. Tips Valiosos Parauna Asistente Ejecutiva


37/169

La memoranda revela su estilo profesional. Los memos

escritos de forma concisa y clara, le dicen a la gente que usted

toma seriamente su trabajo y a s mismo.

1.- Sea amable. Piense que un memo es tan informal como

detener a alguien en el pasillo para comunicar una idea. Los

memos no requieren la formalidad de una carta o un reporte. En

ellos usted transmite un poco de su personalidad.2.- Utilice un formato impreso. Los blocks de memos son

gene-ralmente ms pequeos que una hoja de papel membreta-

do o papel regular y por una buena razn. Los formatos limi-

tados obligan a la gente a ser breves porque slo se podrn

escribir pocos prrafos. Si tiene ms que decir, agregue una

nota al final que dice llmame o anexo un reporte comple-

to.

3.- Escriba como periodista. Utilice todos los trucos que lospe-riodistas usan para guiar la informacin: ponga un encabeza-

do en el memo: incluya el quin, qu, dnde, cundo y por

qu; comprima la informacin a listas, en lugar de enunciados

largos. Ejemplo: Dnde: 3er. piso, Sala de Juntas; cundo:

medio da; y as sucesivamente. Siempre indique si es necesaria

una respuesta.

4.- Incluya un tema por memo. Piense como fotgrafo:pueden tomar un paisaje amplio o un close-up. Procure que sus

memos sean close-ups. Enfquese a un solo tema y cbralo

extremadamente bien. Si usted trata de cubrir demasiado, la

fotografa de lo que trata de comunicar ser borrosa.

5.- Haga que cada palabra cuente. Acte como un editor y

eli-mine todas las palabras y frases extra. Ejemplos: en lugar de

decir con esta fecha, diga ahora; en lugar de decir solicito

su atencin al hecho de que... diga le recuerdo que...The Orange County Register

24. Cinco Tips ParaMejores Memos

Mem

os


38/169

Para efectuar llamadas telefnicas eficaces, es conveniente

prepararse con anticipacin. Haga una lista de los puntos que

va a tratar, inicie la conversacin describiendo su lista y procure

no cambiar de tema.

1.- Proceda con conversaciones detalladas. Los reportes y

cartas importantes deben ser estudiadas antes de iniciar la lla-mada. Los faxes le permiten la transmisin de documentos.

2.- Explique a la otra persona que tiene lmite de tiem-

po para la conversacin.

3.- Recurdele cuando el tiempo est a punto de expirar.

4.- Termine el saludo lo ms pronto posible. Vaya direc-to a los negocios.

5.- Pngase de pie cuando est hablando. Se sorpren-

der de ver lo bien que funciona.

6.- Mantenga la conversacin en el tema. Si la otra per-

sona cambia la conversacin, haga una pregunta que leobligue a dar una respuesta relacionada con la esencia de

la discusin.

7.- Termine su llamada cuando cumpla su objetivo. Si

su llamada cumple su cometido ms rpido de lo planea-

do, resista la tentacin de llenar el tiempo que le resta con

conversaciones informales.

Smart Moves, Samuel D. Deep, Lyle Sussman

25. Siete Tips Para HacerLLamadas Telefnicas

Eficaces


39/169

Quiere saber cmo lograr que a su jefe le guste su siguiente

idea o sugerencia? Incremente sus posibilidades por medio de

estas tcnicas.

Relacione la idea con algo que su jefe pens o dijo en el

pasado. De esta forma, sera tambin su idea, en parte. Jefe, se

acuerda cuando rent un Modelo T para la exposicin? Ahora

hemos hecho lo mismo.Haga un anlisis de costo-beneficio, y as, si su jefe dice:

esto parece muy caro, usted puede decir: Le costar $X,

pero calculamos que la inversin nos traer aproximadamente

$Y en ventas adicionales.

Piense en algunas alternativas en caso de que su jefe se

mantenga en contra de su idea: Suponga que usamos B (una

alternativa menos cara) en lugar de A

Encuentre ejemplos de otros departamentos o empresas quehan utilizado con xito ideas similares. Esto le ayudar a disi-

par sentimientos pesimistas.

Consiga algunos aliados. Si su idea le gusta a alguien a

quien su jefe respeta, asegrese de que su jefe se entere de esto,

o que esa persona haga comentarios a su jefe.

7 Survival Skills For a Reengineered World, William N. Yeomans

26. Cmo VenderleIdeas a su Jefe

Id

eas


40/169

Escriba rpido... pula ms tarde. No trate de mejorar lo que

est escribiendo en cada enunciado. Si trata de hacer sus fra-

ses perfectas al mismo tiempo que las escribe, no podr escribir

ms de tres prrafos en tres horas. Mejore las frases ms tarde.

Tambin puede resultar til escribir en la computadora y editar

despus de que imprima su borrador. Es sorprendente ver qu

tan diferente se leen las dos versiones. Si el redactar un proyec-to requiere investigacin, compltela lo ms que pueda antes

de empezar a escribir. De esta forma no tendr que interrum-

pir su escritura o dejar los incmodos espacios en blanco para

ser llenados despus.

Evite usar muchas palabras. Lo que un escritor no desea, es

escribir un reporte, memorndum o manuscrito que alguien va

a dejar sobre el escritorio varios das. Diga directamente lo que

quiere. Mantenga el objeto de su carta o memorndum durantetodo el texto. Mucha gente trata de mencionar demasiados pun-

tos y termina confundiendo al lector. Tambin, recurdele con-

stantemente a su lector el objetivo del escrito.

Elimine las palabras extra. Usted no tiene que ser un autor

de best-sellers para olvidar los por lo tanto al inicio de un

enunciado y el cual ms adelante. Por otra parte, o

adems, son otras palabras con las que generalmente seencontrar. Otras palabras que se incluyen en esta categora

son: por ejemplo, sin embargo. Encuentre reemplazos para

esto, esta y eso cuando los utilice para referirse a un objeto,

grupo o evento mencionados en el enunciado anterior.

Vare la longitud de los enunciados. No escriba todas las

oraciones cortas, o todas las oraciones largas. Incluya algunos

enunciados cortos si debe ser breve. Divida en dos las ora-

27. Seis Tips Para Escribircon Estilo Propio


41/169

ciones largas, use guiones o puntos suspensivos. La meta es

mantener el inters del lector.

Escriba de la misma forma en que habla. Muchas personas se

esfuerzan demasiado en parecer sofisticados y literarios. Este

afn es en vano, porque un estilo rebuscado se identifica de

inmediato. Trate de escribir de la manera que usted habla. No

use las mismas palabras o expresiones una y otra vez. Las repeti-ciones le dicen a su lector: No leas esto... ya lo leste antes.

Es bueno, antes de escribir la copia final, pedirle a un amigo o

colega de confianza que revise lo que usted ha escrito. Todos

necesitamos un editor: Unos ojos frescos pueden ver lo que

usted ya no ve.

Fuentes Diversas

Cuando se trata de saldar cuentas, algunas veces los clientes

le mienten. Si an no le ha sucedido, le suceder. Cuando uncliente le da informacin inexacta o incompleta, generalmente

es por alguna de las siguientes razones:

1.- El cliente utiliza las mentiras como una herramienta

para ganar tiempo. En lugar de decirle a usted por qu no

quiere comprar su producto o servicio, le es ms fcil

deshacerse del compromiso con deshonestidad.

Clie

nte

28. Cmo Tratar a unCliente Deshonesto


42/169

2.- El cliente est fuera del crculo de toma de decisiones. Si

un cliente le dice muchas cosas que no llevan a nada, es posi-

ble que l no sea la persona que tome una decisin.

Seguramente usted est tratando con una persona que est

inseguro en su puesto, alguien con poca autoridad que quiere

parecer ms involucrado de lo que realmente est.

3.- Es fcil confundir las cosas en base a una relacin

con poca comunicacin. En un ambiente de trabajo

donde todo sucede muy rpido, la comunicacin general-

mente no es suficiente. Las conversaciones pueden ser

muy cortas, o nos escondemos detrs del correo de voz.

Es fcil confundir las cosas bajo tales circunstancias.

4.- Usted tiene un cliente que es muy desorganizado.

Algunas veces el cliente le dice una cosa, y luego hace otra

muy diferente. La razn es que olvid dar seguimiento. Los

clientes desorganizados son muy peligrosos; si ellos se equi-

vocan, usted ser el que sufra las consecuencias.

Qu puede hacer usted?

Si constantemente su cliente le da informacin incompleta o

inexacta, le puede dar a entender que su relacin de negociosest en problemas. Revise su interaccin con l.

Hgale saber que lo que l prometi no sucedi. Dgale

cmo le ha afectado. Perdi usted tiempo y dinero en un com-

promiso que nunca se cumpli? Le caus situaciones embara-

zosas en su propia empresa? Si fue as, hgaselo saber.

Si todo lo dems falla, documente todas las conversaciones

entre ustedes. Comparta estos documentos con l, para que no

haya oportunidad de futuros malos entendidos.Tough Calls, Josh Gordon


43/169

Usted, como ejecutivo, se debe a su imagen. Es muy impor-

tante que usted aprenda a cuidar de s mismo para que los

dems lo vean con respeto. Del mismo modo usted debe saber

cmo manejar su desempeo profesional y el de aquellos que

estn bajo su cargo. Tome en cuenta estos puntos y mejore su

presencia:

1.- Escoja un estilo gerencial. Es usted un modelo de

conducta profesional? Grita o levanta la voz? Son sus

comidas de larga duracin y todos los das sale tempra-

no? Tome en cuenta que su actitud y conducta, buena o

mala, permear a toda su empresa.

2.- Convierta a su personal capacitado en capacitador.

Si usted invierte sumas importantes en la superacin desus vendedores: hgales saber lo que se espera de ellos. A

su regreso debern compartir con el resto de la fuerza de

ventas lo que ellos han aprendido. Esto les obligar a

prestar ms atencin a su propio entrenamiento.

3.- Dime con quin andas y te dir quin eres. No

importa qu tan exigente y exacto sea el contrato, no haganegocios con empresas o personas deshonestas.

4.- Dedique el tiempo que merezca a la toma de deci-

siones. A usted le pagan para hacer las cosas bien, no

para hacerlas lo ms rpidamente posible. Las decisiones

importantes nunca deben tomarse precipitadamente. Dese

tiempo para estudiarlas, consulte con la almohada y cuan-

do decida actuar, sea contundente.

29. Seis Tips ParaSer Mejor

Me

jor


44/169

5.- Deje que los mentirosos mientan. Cuando los

clientes presentan varias excusas, es muy probable que

estn mintiendo. En lugar de tratar de sacarles la verdad,

acepte un no a corto plazo, as usted puede posicionarse

como el proveedor nmero dos, mientras algo errneo le

sucede al nmero uno.

6.- Practique una autopsia. Todo mundo sabe que la

preparacin es importante, pero cul es la mejor forma

de prepararse? Un mtodo seguro para mejorar, es repasar

cada presentacin despus de concluida y analizar lo que

sali bien, y lo que result no tan bien. Sabiendo con pre-

cisin lo que pas la ltima vez, le ayudar a determinar

lo que suceder la prxima.

Pushing the Envelope: All the Way to the Top, Harvey Mackay


45/169

Un ambiente de trabajo sano, tiene como consecuencia l-

gica, en la mayora de los casos, una relacin laboral cordial y

justa para ambas partes. Entre los muchos beneficios que esto

puede generar, son:

Para el empleado, la satisfaccin de prestar sus servicios en

un lugar donde es motivado, apreciado y reconocido.

Para la empresa, eficiencia y efectividad en todas las activi-

dades que se realizan.

El obtener lo mejor de sus empleados involucra la creacin

de una cultura organizacional que apoye, fomente y tenga alto

inters por la autoestima individual.

Lo que usted puede hacer para que sus empleados brillen es:

I.- D la bienvenida a la honestidad. Asegrese de que

los empleados no sean castigados o humillados si come-

ten errores y abiertamente admiten una falta de informa-

cin (pero estn dispuestos a conseguirla). Haga que sus

empleados se sientan seguros.

II.- Ofrezca retos. Cambie la rutina, proporcione tareas

que necesiten esfuerzo y provoquen retos.

III.- Reconocimiento. Reconozca y premie el buen tra-

bajo. Una palabra de halago logra mucho; un incremento

en las responsabilidades y pago, logran an ms.

30. Permita que SusEmpleados Brillen

Brillen


46/169

IV.- Invite a la innovacin. Solicite opiniones, provoque

lluvia de ideas y acepte nuevas ideas. Demuestre que se

espera innovacin de los empleados.

V.- Comparta informacin. No fuerce a su equipo a traba-

jar como en una aspiradora. Proporcione informacin, no

slo la que est directamente relacionada con el trabajo, sinoque tambin la de toda la empresa. Asegrese de que capten

todo el cuadro y se sientan parte de la cultura corporativa.

VI.- Motive la iniciativa. Demuestre que usted aprecia a

personas con iniciativa y la solucin de problemas. Motive al

empleado para que busque sus propias soluciones, cuando

sea posible.

VII.- Gue con el ejemplo. Los gerentes deben actuar de

acuerdo a lo establecido en la filosofa de la empresa.

Cuando usted demuestre integridad, sus empleados tratarn

de imitarlo.

Self-Esteem at Work: How Confident People Make Powerful Companies,

Nathaniel Branden


47/169

Tiene usted una engrapadora o una perforadora de papel

sobre su escritorio? Si usted no engrapa varias veces cada da, o

no ha usado la perforadora durante las ltimas 24 horas, ponga

esos artculos en un cajn hasta que los necesite. Cada artcu-

lo sobre su escritorio se registra en su visin perifrica y com-

pite por su atencin. Deshgase de artculos innecesarios que

ocupan espacio. Usted estar ms enfocado y le ser ms fcilconcentrarse.

Ahora, revise las cajas y expedientes viejos que tiene bajo su

escritorio. Es necesario que todo eso est ah? Guarde lo que

no va a utilizar de inmediato. Si usted s lo va a utilizar, busque

un lugar mejor donde mantenerlos.

Abra un expediente de trabajo por realizar. Mantngalo en el

cajn de su escritorio en lugar de ponerlo en un portapapeles

sobre su escritorio. Adems, consiga un organizador de cajonespara guardar sus plumas, lpices, clips y dems artculos.

Los beneficios de un escritorio ordenado y limpio incluyen:

Menos estrs. Usted no se sentir abrumado(a) si slo tiene

un proyecto a la vez sobre su escritorio.

Ms control. Tendr menos distracciones y puede enfocarse

en lo que actualmente est realizando. El mensaje que los

dems reciben, es que todo est bajo control.American Management Association, Fred Kniggendorf

31. Qu Hay Sobresu Escritorio?

Es

crito

rio


48/169

Estas son algunas sugerencias fabulosas para desarrollar un

ambiente de trabajo creativo:

1.- Fomente la expresin abierta de ideas. Premie los

esfuerzos de todos aquellos que ofrezcan innovaciones.

2.- Acepte ideas que parezcan distintas. Se debe adop-tar un medio ambiente en el cual las diferencias sean ce-

lebradas.

3.- Propicie el desarrollo de las ideas. Los lderes deben

promover los beneficios de la lluvia de ideas.

4.- Permita espacio suficiente para los esfuerzos indi-

viduales. A todos se les debe ofrecer contextos para refle-jar sus propias decisiones.

5.- Ofrezca oportunidades para el crecimiento personal

aunque no coincida totalmente con la organizacin. En

muchos casos, los logros convencionales no son las

mejores soluciones.

Make Your Team a Winner

32. Tips Para GenerarCreatividad en el Equipo


49/169

Existe penosamente muchsima gente que pertenece al club

de Deb Hacerlo. Sus miembros siempre estn diciendo, Yo

no deb haber hecho eso; Pude haber hecho esto o Yo mejor

hubiera hecho aquello. Este club est atestado de gente que

normalmente nunca hace nada. Es alrgica al riesgo adverso.

Nunca van tras algo. Tienen mucho miedo de perder, nunca

planean ganar.El club Deb Hacerlo es aburrido. Los miembros nunca se

cortan o se rasguan. Nunca pierden una oportunidad en el lti-

mo segundo. No hay reprimendas, no forman olas. No hay un

Arnold Palmer o Chris Evert o Larry Bird en este club.

El club contrario es la anttesis. Lo podramos llamar El Club

de No Deb Hacerlo, y es el lugar en que usted debe estar. Este

es el crculo de los ganadores. Cada vez que diga: Caramba,

no deb haber hecho eso, habr otras diez veces en que losresultados le probarn que s debi hacerlo.

Sin valor, no hay gloria.

Fuentes Diversas

Hace

rlo33. Renuncie al Club deDeb Hacerlo


50/169

El entrenador de ventas Stephan Schiffman cuenta una histo-

ria de referencia protagonizada por un vendedor muy exitoso.

Cada ao Bill vacaciona en una localidad extica, disfrutando

de un bono de su compaa.

Despus de cada viaje, Bill le escribe a sus clientes y

prospectos calificados, anuncindoles su regreso del paraso. El

propsito de la carta no es presumir. Agradece a sus clientes porsus negocios y hace claro que el nico modo en que l puede

alcanzar sus objetivos es ayudando a sus clientes a alcanzar los

suyos.

Luego Bill escribe: Mi negocio depende de sus referencias.

As que apreciara si usted se tomara un momento para anotar

los nombres y nmeros telefnicos de tres o cuatro personas de

su industria que usted piense se puedan beneficiar hablando

conmigo. l concluye agradecindoles otra vez por su negocioy desendoles un xito continuo.

Llmenme loco, concluye Schiffman. Pero siento que hay

una conexin entre cartas como esa y esas caras vacaciones.

The 25 Sales Habits of Highly Succesful Salespeople, Stephan Schiffman

34. Agradezca a susClientes por su xito


51/169

Saber delegar responsabilidades es una habilidad de un buen

jefe. Es increble cmo estos puntos nos pueden ayudar a incre-

mentar la productividad en nuestro trabajo incluyendo a nues-

tro personal:

1.- Asegrese de que el empleado tiene la experiencia,

el talento y la habilidad para desempear el trabajo. Nodelegue un trabajo destinado a resultar fallido o frustrado.

2.- Cheque con su jefe. A menos que se le haya pedido

completa discrecin en el asunto, asegrese de que su jefe

est de acuerdo con que usted delegue alguna respons-

abilidad particular.

3.- Delegue no slo trabajos sencillos y sin gran impor-tancia sino tambin los ms significativos. Los empleados

vern esto como un voto de confianza.

4.- Asegrese de que sus subordinados entiendan clara-

mente su deber. Haga que los subordinados le describan

lo que creen que usted quiere que logren.

5.- Permita al subordinado proponer cmo debe ser

desempeado el trabajo en cuestin. Y si hay reglas o limi-

taciones que deban ser seguidas, asegrese de comuni-

carse bien.

6.- Provea de todos los recursos necesarios para desa-

rrollar el trabajo. Si usted va a delegar, provea tambin la

ayuda necesaria.

35. Diez Reglas ParaDelegar Responsabilidades

Dele

gar


52/169

7.- Mantngase accesible. Ofrezca una red de seguri-

dad para el subordinado. Est disponible, pero no se

comprometa demasiado.

8.- Si el trabajo es bien desarrollado, alabe al subordi-

nado.

9.- Si no, dgale cmo mejorarlo

10.- Delegue con frecuencia, as todos ganan.

Smart Moves, Sam Deep, Lyle Sussman

Mantenga su atencin en sus nuevos empleados. Su per-

sonal puede creer que si no se les da ninguna retroali-

mentacin significa que estn haciendo un buen trabajo. Losprimeros meses de un nuevo empleado tienden a ser crticos

porque determinan si usted ha contratado a una buen elemen-

to. Llevar a cabo evaluaciones de desempeo con cierta regu-

laridad les ofrecer a sus empleados la oportunidad de mejo-

rar en la organizacin, pero tambin le ofrecer a usted ms

posibilidades de documentar su capacidad de trabajo, en caso

de que deba dejarlos ir en un perodo corto de tiempo.

Fuentes Diversas

36. No Pierda deVista a sus NuevosEmpleados


53/169

As como usted est acostumbrado a juzgar por la primera

impresin, usted tambin es juzgado por los primeros momen-

tos de interaccin con alguien. Aqu le presentamos unos tips

para generar una gran primera impresin con colegas y asocia-

dos:

Cuando le presenten a alguien, extienda un confiable

apretn de manos y haga contacto visual.Evite palabras demasiado modernas en su vocabulario.

Cuando est representando a su empresa siempre trate de lle-

var materiales como portafolio, plumas, lpices y libretas de

notas que denoten calidad.

Todos estos detalles son una reflexin de su estilo y proyec-

tarn una imagen positiva o negativa de su empresa.

Business Etiquette, Ann Marie Sabbath

37. Cause UnaBuena Impresin

Buena


54/169

Cuando ponga plazos, sea claro y directo. Si usted manipula

las fechas de entrega para estimular a sus empleados, con esto,

puede estar haciendo exactamente lo contrario. Por ejemplo, le

dice a un empleado a las 8 a.m. que necesita ese reporte para

las 3:30 p.m. de ese mismo da. En realidad no necesita esa

informacin hasta la maana siguiente. Su empleado estar

tenso y tal vez creando un trabajo de mala calidad por el apuro.As que lo mejor es ser honesto y decir: Necesito esto en mi

escritorio para maana a las 9 a.m.

De esa manera, el empleado aprender a confiar en usted y

aprender a crear un mejor trabajo dentro de un buen plazo de

tiempo.

Fuentes Diversas

Ser eficiente en su trabajo de oficina requiere que usted opti-

mice sus ms valiosos bienes: tiempo y energa. El tiempo es un

recurso limitado. As que, para ser eficiente, usted debe apren-

der primero a sacarle lo ms posible al nmero de horas de un

da, una semana, un ao, etc. Maximizando su energa natural

corporal y sacando toda la ventaja posible a la tecnologa que

est a su disposicin.

38. Manipule losPlazos de Entrega

39. Maximice suEficiencia en laOficina


55/169

Decida si usted es una persona de da o de noche y saque

ventaja de estas horas cuando se sienta al mximo para hacer las

cosas. D a su cuerpo tiempo para recargarse. Trabajar 18 horas

seguidas y sin descanso alguno no lo har ganar una distincin

especial como empresario. Ms bien, le har ganar un boleto al

cansancio fsico y emocional, un lugar al que usted probable-

mente no quiera ir. Una vez que usted ha aprendido a manejarsus bienes fsicos, podr aprender a manejar su oficina.

Terry Lonier

Uno de los objetivos ms importantes cuando se hace una

negociacin es impresionar al prospecto y al mismo tiempo ver

cmo es que el prospecto hace lo mismo. Cualquiera que sea su

papel, le presentamos aqu algunas preguntas que debe usted

contestarse antes de entrar a una oficina.Dnde se sentar?

Las oficinas estn regularmente divididas en dos, l rea del

escritorio y el rea del sof. El lugar que elija determinar el tipo

de conversacin. Como regla, cualquier negociacin se hace en

el escritorio. El problema es que esta situacin de cara a cara

puede volverse ligeramente una confrontacin. En cambio, las

discusiones en el sof tienden a ser ms sociales, filosficas y

explicativas.

40. Observe Estos

Detalles en sus Visitas

Deta

lles


56/169

Le han ofrecido algo de beber?

Este es un detalle pequeo pero muy revelador. Que le ofrez-

can caf o cualquier otra bebida es un gesto clido y social,

pensado para relajar al invitado. Observe bien el mensaje de

esta hospitalidad: su anfitrin tiene toda la disposicin de

escuchar lo que usted viene a proponer. Si de cualquier modo,

nada ocurre, qudese hasta terminarse su bebida.Qu ocurre con los telfonos?

El modo en que su anfitrin se desenvuelva en el telfono

dice mucho de l y de lo que piensa de usted. Su mejor

prospecto le dir a su secretaria que no le pase llamadas

durante su reunin. Esto le dice que l es educado y que tiene

inters en su propuesta. Su otro buen prospecto recibir alguna

llamada no sin antes enterarlo a usted anticipadamente de que

su charla tendr una breve interrupcin. Estas dos personas son

valiosas, cuidadosas y organizadas, gente con la que obvia-

mente usted quiere tratar.

Qu hay en las paredes?

Las fotos o cualquier muestra de arte en las paredes de un

ejecutivo no le dirn mucho. Pero el ejecutivo s. El truco es

hacerlo comentar sobre lo que adorna su oficina, quizs el no

est acostumbrado a hablar de ello y le gustar romper el hieloas.

Fuentes Diversas


57/169

El miedo al xito existe aunque usted no lo crea. Los psic-

logos de la administracin piensan que este factor es ms

comn de lo que creemos. Y en realidad el aspecto ms serio

del miedo es que es muy difcil de identificar. De hecho, hay

muchas carreras truncadas por este motivo. Probablemente

usted est dentro de este grupo. Aqu tiene algunas seales que

le pueden servir para confirmarlo:

1.-La necesidad frecuente de retroceder en sus planes

profesionales. Puede ser normal cambiar de metas con fre-

cuencia si se trata de un negocio muy voltil donde las

oportunidades se transforman rpido y no porque simple-

mente tienen miedo de avanzar en su trayectoria.

2.-Delegar responsabilidad en lugar de delegar autori-dad. Este patrn ocurre inmediatamente despus de una

promocin importante donde un gerente cree que est

arriesgando su carrera. El temor a las grandes ligas. Delega

responsabilidad a subordinados de tal forma que pueda

acreditarse los xitos, pero siempre dejando un margen de

distanciamiento que le permita alejarse un tanto de los

posibles fracasos. Un ejecutivo que se siente cmodo conel xito no tiene miedo de compartir el crdito con su per-

sonal o hacer patentes los fracasos.

3.-Buscando la aprobacin de personas cuya opinin no

es importante. Cuando los gerentes estn preocupados,

buscan sugerencias y opiniones de otros ejecutivos... nor-

malmente de aquellos que son populares y respetados

dentro de la empresa. La idea no es apropiarse de su

xito41. Ya no Tema alxito y lo Alcanzar


58/169

sabidura sino obtener su aprobacin. No obstante, aque-

llos que estn bien plantados en sus puestos saben que el

xito depende de sus acciones y no de la aprobacin de

alguien ms.

Fuentes Diversas

1.- Sea de nuevo un nio. Dese 15 minutos para jugar.

Visite una juguetera y adquiera algo que prometa serdivertido.

2.- Ample sus horizontes. Lea los clsicos por 15 minu-

tos al da. Si lee los problemas de las novelas de Dickens,

los suyos le parecern dificultades insignificantes al com-

pararlos.

3.- Haga una lista con cinco de sus fortalezas. Cambie

diariamente la lista.

4.- Ayude a alguien sin que lo sepa. Pague la cuota del

peaje del automovilista que viene atrs suyo.

5.- Cambie algo acerca de s mismo. Compre nuevos aros

a sus anteojos. Encere sus zapatos, cambie de peinado, etc.

42. Haga Estas 10 Cosasy Sintase Bien


59/169

6.- Realice algo pequeo que ha venido evitando.

Limpie su escritorio. Lleve su automvil a servicio o lava-

do de tapicera.

7.- Hable con un buen amigo. Pngase de acuerdo y

vaya a desayunar con esa amistad un tanto alejada.

8.- Haga ejercicio regularmente. Una media hora de

bicicleta. Correr algunos kilmetros. Hacer ejercicio gene-

ra un gran sentido de control.

9.- Pngase en contacto con su lado espiritual.

Meditacin, rezos o simplemente un momento de quietud

en contacto con la naturaleza puede ser til para sentirse

ms en balance y confiado en cuanto la vida.

10.- Reljese. Trate cualquier tcnica de relajacin pro-

gresiva. Desvanezca toda la energa negativa acumulada.

Fuentes Diversas

B

ien


60/169

Hay formas directas e indirectas de obtener un aumento de

sueldo. Ambas maneras son vlidas. selas de acuerdo a su cir-

cunstancia especfica. Solicitar un aumento es, por supuesto,

ms difcil que nunca en momentos econmicos turbulentos.

Pero es posible obtenerlo preparando un argumento slido.Siga estos tips:

1.- Piense como si fuera contador. Proyecte su trabajo

en trminos de utilidad. Muestre qu tanto dinero genera

usted a la empresa y qu tanto representa utilidad.

2.- Domine el arte de redactar memos estratgicos.

Permita que sus superiores sepan lo que usted ha logradoy en qu proyecto est trabajando actualmente. Sin

embargo, No exagere. Pueden pensar que dedica dema-

siado tiempo a redactar memos.

3.- Aprenda a delegar. No se quede atrapado en una

esquina... abrumado con la carga de trabajo. Filtre las

actividades de rutina y delguelas. Dedique ms tiempo apensar estratgicamente.

4.- Regrese a la escuela. Tome cursos adicionales rela-

cionados con su trabajo actual o deseado. Atienda semi-

narios relacionados con el giro del negocio.

5.- Solucione problemas. Demuestre sus habilidades

para manejar lo inesperado y sin ayuda de sus superiores.

43. 7 Maneras deObtener un Aumento


61/169

Entrnese a s mismo para anticipar problemas antes que

se expandan y se conviertan en desastres.

6.- Exhiba su conocimiento de la industria. Coleccione

artculos de publicaciones especializadas y distribyalas

entre el personal incluyendo sus jefes; redacte reportes de

lo que aprenda en conferencias o exhibiciones de nego-cios.

7.- Mida su rendimiento. Compare su desempeo tanto

interna como externamente y registre, aunque sea mental-

mente, qu tan bien est haciendo su trabajo.

Fuentes Diversas

Atencin: Nunca intente ser irreemplazable en su trabajo

asumiendo equivocadamente que ello le dar ms seguridad.

En la actualidad, la gente se vuelve ms valiosa y, por consi-

guiente ms segura, no siendo precisamente irreemplazable.Y es muy entendible: Los gerentes que atesoran informacin

concerniente a su actividad, y se rehusan a delegar respons-

abilidad debilitan la salud general de las empresas. En cambio,

cuando los ejecutivos son reemplazables, sus subordinados, a

su vez, no son exageradamente dependientes y, por lo tanto, la

organizacin no es tan vulnerable. Existen nueve sntomas que

permiten saber si usted es irreemplazable o est avanzando en

tal direccin. Pregntese:

Intente

44. Nunca Intente serIrreemplazable


62/169

1.- Tomo vacaciones uno o dos das o ni siquiera pien-

so en ello?

2. llamo constantemente por telfono para asegurarme

que todo est bien?

3.- Paso demasiado tiempo controlando y dandoseguimiento a todo lo que hacen mis subordinados?

4.- Desfilan mis subordinados constantemente trayen-

do problemas, pero no soluciones y esperan que yo absor-

ba la responsabilidad de las medidas a tomar?

5.- Siempre estoy tan ocupado que no tengo tiempo

para dedicar unos minutos a charlar con mi equipo de

colaboradores... excepto despus de las horas de trabajo?

6.- Mi gente no est siendo promovida y ms bien est

abandonando la empresa buscando oportunidades en

otras compaas?

Fuentes Diversas


63/169

El mercado de trabajo no es perfecto. Esa es la razn por la

cual no todos ganan lo que merecen. Y quiz el mayor factor

generador de desigualdad es adherirse a los famosos estndares

de compensacin que se publican peridicamente.

Recomendacin: Aplique sueldos ms altos que el mercado

para reclutar mejor gente y con un grado de compromiso

mayor.Conclusin: Las compensaciones promedio atraen a gente

promedio. Si la empresa desea ms talento, tiene que ofrecer

ms.

La Nueva Tendencia: En trminos de productividad, existen

dos clases de gerentes: Los gatitos y los tigres.

1.-Los gatitos son personas que terminan el trabajo que

se les encomienda a tiempo y virtualmente sin errores.

2.-Los tigres son aquellos gerentes que inician todos los

trabajos con un objetivo: Hacer todo mejor que la vez

anterior. Ellos estn buscando ms responsabilidades,

estimulan a los subordinados para que trabajen ms y con

mayor eficiencia, y les encanta sacar a flote el ego de los

que le rodean.Por supuesto que los tigres tienen mucho ms demanda

en el mercado de trabajo. Y habra que revisar cules son

los criterios de los departamentos de reclutamiento

respecto a personas que tienen este perfil aunque no se

destinen a puestos gerenciales. Reclutar tigres es slo un

aparte de la dinmica. La otra alternativa es reconocer a

los tigres que ya hay en su organizacin.

Sueldos45. Cmo Fijar Sueldos

a los Ejecutivos


64/169

Seor ejecutivo, si usted est buscando un nuevo coordi-

nador para ese departamento con problemas, no es remoto que

el supervisor sea un verdadero tigre y merezca ser promovido.

Ley de la Jungla: Cualquiera se puede convertir en un tigre.

Realidad: Los tigres buscan los retos, mientras que los gatitos

tienen que ser alimentados.

La meta debe ser encontrar la mejor gente en puestos ade-cuados. Y cuando se entiende este principio es prcticamente

imposible que no se pisen algunos callos. Sin embargo, la

buena salud de la organizacin es lo prioritario.

Fuentes Diversas

Con frecuencia, las alianzas entre empresas funcionan. Es

una manera de compartir responsabilidades financieras yadministrativas con un objetivo en comn: el xito. Sin embar-

go, a veces las alianzas fallan. Esto sucede cuando uno de los

miembros cambia abruptamente su estrategia de trabajo.

til: Antes de entrar a una alianza, asegrese de checar la

estabilidad de la otra compaa para ver si permanecer igual

en unos meses o aos ms. Otras razones por las cuales las

alianzas se vienen abajo:

46. Alianzas EstratgicasEntre Empresas


65/169

1.- Una persona clave de la compaa renuncia.

2.- Las dos compaas no tienen un mismo nivel de

habilidades tcnicas y de administracin.

3.- Las compaas no pueden llegar a un acuerdo

respecto a cunta informacin propietaria deben compar-tir.

Fuentes Diversas

La decoracin y ambientacin de una sala de juntas tiene un

impacto definitivo en el humor y la productividad de los partici-

pantes. Las salas muertas crean un sentimiento de claustrofo-

bia y de sofoco que puede destruir el entusiasmo y la creativi-

dad. Las salas vivas ofrecen cierta comodidad y hace que

quienes ah se renen se sientan listos para interactuar y traba-

jar. Observe los elementos que se encuentran en estos dos tiposde salas y comprelos. A cul de estos tipos pertenece su sala

de juntas?:

Sala muerta: Paredes blancas, sin ventanas, demasiada luz,

sillas plegables, ausencia de botes de basura y plantas.

Sala viva: Paredes con color, textura, cuadros de exteriores,

psters y/o ventanas; luz agradable, sillas ergonmicas, botes

de basura y flores o plantas vivas.

Incentive Magazine

47. Cmo Luce suSala de Juntas?

Juntas


66/169

Lo que usted dice puede influenciar a los prospectos a coope-

rar o a resistirse a sus mensajes de ventas. Estudie estas simples

sustituciones de palabras para eliminar las frases que hacen su

trabajo difcil y escoja aquellas que pueden mejorar sus ventas:

1.- Hablar a vs. Hablar con. La primera frase impli-

ca hablar con altivez a los prospectos. En lugar de esto,involcrelos en la conversacin.

2.- Decir vs. Dejarle saber. La gente odia que se le

diga algo. En su lugar, presente su oferta como si estuviera

compartiendo un secreto.

3.- Informarle vs. Compartir algunas ideas. La pala-

bra informar suena tan oficial que implica que losprospectos han hecho algo mal. Pero compartir tiene

connotaciones positivas.

4.- Yo quiero vs. Vamos a. Cuando usted dice Lo

que yo quiero hacer... los prospectos pueden pensar

No me importa lo que usted quiere! Incluya a los

prospectos en cualquier accin o idea diciendo, Veamosestos nmeros otra vez.

5.- Debera hacer vs. Querra hacer. Decirle a los

prospectos que ellos deben, tienen o deberan hacer algo,

produce reacciones negativas. Usted lucir mejor si hace

sugerencias. Algo como Quizs a usted le gustara...

48. Palabras ParaSeducir Prospec

(IGRA)145secretosEjecutivos_169pag(2)

Documents

Transcript of (IGRA)145secretosEjecutivos_169pag(2)