Impacto Competencias Hospital Alzate 2013
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1 IMPACTO DE LA GESTIÓN VIRTUAL POR COMPETENCIAS QUE BRINDA LA EMPRESA METRIK SOLUTIONS S.A., A LOS COLABORADORES DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE SAN VICENTE FUNDACIÓN, EN EL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE EL AÑO 2008 Y 2012. PATRICIA ALZATE HENAO LAURA TORO MONDRAGÓN UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE ESPECIALIZACIÓN VIRTUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL MEDELLÍN 2013
Transcript of Impacto Competencias Hospital Alzate 2013
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IMPACTO DE LA GESTIÓN VIRTUAL POR COMPETENCIAS QUE BRINDA LA
EMPRESA METRIK SOLUTIONS S.A., A LOS COLABORADORES DEL HOSPITAL
UNIVERSITARIO DE SAN VICENTE FUNDACIÓN, EN EL PERIO DO COMPRENDIDO
ENTRE EL AÑO 2008 Y 2012.
PATRICIA ALZATE HENAO
LAURA TORO MONDRAGÓN
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE
ESPECIALIZACIÓN VIRTUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
MEDELLÍN
2013
2
TRABAJO DE GRADO
IMPACTO DE LA GESTIÓN VIRTUAL POR COMPETENCIAS QUE BRINDA LA
EMPRESA METRIK SOLUTIONS S.A., A LOS COLABORADORES DEL
HOSPITAL UNIVERSITARIO DE SAN VICENTE FUNDACIÓN, EN EL PERIODO
COMPRENDIDO ENTRE EL AÑO 2008 Y 2012.
PATRICIA ALZATE HENAO
LAURA TORO MONDRAGÓN
TUTOR
LEDY EUGENIA CASTILLO PARRA
MG EN PSICOLOGA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL NORTE
ESPECIALIZACIÓN VIRTUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
MEDELLÍN
2013
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CONTENIDO
GLOSARIO ...................................................................................................................... 6
RESUMÉN ....................................................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 8
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 9
2. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 14
3. OBJETIVOS .............................................................................................................. 17
3.1 Objetivo General ...................................................................................................... 17
3.2. Objetivos Específicos ............................................................................................. 17
4. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 19
4.1. ANTECEDENTES .................................................................................................. 19
4.2. BASES TEÓRICAS ................................................................................................ 23
4.2.1. Modelo de Competencias .................................................................................... 23
4.2.2 Competencias asociadas a un tipo de habilidades ............................................... 28
4.2.3. Modelo de Competencias en el Hospital Universitario de San Vicente Fundación:
...................................................................................................................................... 32
4.2.4. Gestión por Competencias: ................................................................................. 40
4.2.5 Gestión de Competencias en el Hospital Universitario San Vicente Fundación: .. 42
4.2.6. Eficacia ............................................................................................................. 45
4.2.7. Sistema y virtualidad............................................................................................ 46
5. METODOLOGÍA ..................................................................................................... 48
5.1. TIPO DE ESTUDIO ................................................................................................ 48
5.2. POBLACION Y MUESTRA ..................................................................................... 48
5.3 PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ............... 48
5.4. SISTEMA DE VARIABLES E INDICADORES ........................................................ 50
6. RESULTADOS .......................................................................................................... 53
6.1. ANÁLISIS ENCUESTAS AUXILIARES DE ENFERMERIA .................................... 53
6.1.1. Importancia de la información recibida en el proceso de desarrollo de
Competencias ................................................................................................................ 54
4
6.1.2. percepción del Grado de motivación de las Auxiliares de Enfermería con el
proceso de desarrollo de Competencias ....................................................................... 55
6.1.3. Actividades que tuvieron impacto en el proceso de desarrollo de Competencias
de las Auxiliares de Enfermería ..................................................................................... 57
6.1.4. Grado de satisfacción de las Auxiliares de Enfermería con respecto a las
actividades planteadas en el plan de desarrollo de Competencias ............................... 58
6.1.5. Calificación a los diferentes aspectos que evalúan el proceso de desarrollo de
Competencias ................................................................................................................ 60
6.1.7. Actividades más impactantes para las Auxiliares de Enfermería en el proceso de
desarrollo de Competencias .......................................................................................... 61
6.1.8. Actividades que pueden incluirse en el desarrollo de Competencias diferentes a
las actuales: ................................................................................................................... 62
6.2. ANÁLISIS ENCUESTAS JEFES DE ENFERMERIA .............................................. 63
6.2.1. Impacto del programa de Desarrollo virtual de Competencias implementado en el
Hospital Universitario de San Vicente Fundación .......................................................... 63
6.2.2. Claridad de los jefes sobre las Competencias Institucionales y las Competencias
de sus Auxiliares de Enfermería .................................................................................... 69
6.2.3. Beneficios del proceso virtual de valoración y desarrollo de Competencias ........ 70
6.2.4. Conceptos y/o expresiones sobre el proceso virtual de valoración y desarrollo de
Competencias ................................................................................................................ 73
6.2.5. Percepción de los jefes sobre el Impacto del desarrollo de Competencias virtual
en el mejoramiento individual de las Auxiliares ............................................................. 77
6.2.6. Apoyo del jefe en el desarrollo de las Competencias del equipo de trabajo: ....... 78
6.2.7. Sugerencias del proceso virtual de valoración y desarrollo de Competencias .... 80
6.3. COMPARATIVO VALORACIONES 2008 - 2010 .................................................... 82
6.3.1. Nivel de aumento o de disminución en el promedio por persona en la valoración
del año 2010 respecto a la del año 2008 ....................................................................... 82
6.3.2. Nivel de aumento o de disminución en el promedio por Competencia
Institucional en la valoración del año 2010 respecto a la del año 2008: ........................ 83
5
6.3.3. Nivel de aumento o de disminución en el promedio por Competencia
Institucional en la valoración del año 2010 respecto a la del año 2008 por perfiles y por
el total de las 294 personas ........................................................................................... 84
6.3.4. % participación del desarrollo de Competencias en el año 2009 y su incidencia
en el aumento o disminución del promedio obtenido de la valoración del 2008 a la del
2010 por perfiles y por el total de personas: .................................................................. 90
7 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 92
8. RECOMENDACIONES .............................................................................................. 94
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 95
ANEXO 1. .................................................................................................................... 103
ANEXO 2. .................................................................................................................... 105
6
GLOSARIO
• Impacto: Cambios producidos en algo, sea el medio ambiente, los procesos o
productos o algún grupo poblacional, debido a una determinada acción.
• Eficacia: Grado en que algo (procedimiento o servicio) puede lograr el mejor
resultado posible.
• Competencia: Capacidades que tienen los individuos para ejecutar el trabajo
eficientemente gracias a sus conocimientos, su personalidad, a la comprensión
de su labor, al entorno y a la organización misma.
• Desarrollo Humano: Conclusión de capacidades que permitan a las
instituciones y personas ser protagonistas de su bienestar.
• Sistema: Grupo de elementos que se integran con el propósito común de lograr
un objetivo
• Medición 360°: Llamado Feedback, propone la retroalimentación mediante una
medición objetiva de las Competencias de un individuo a partir de su propia
autoevaluación, la de sus clientes, compañeros, colaboradores y por supuesto,
la de sus líderes o jefes.
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RESUMÉN
El siguiente trabajo parte de la necesidad de la empresa Metrik Solutions como
proveedor de un sistema virtual de valoración y desarrollo de Competencias y de su
cliente, el Hospital Universitario de San Vicente Fundación, con el fin de determinar el
impacto que el proceso virtual de Gestión por Competencias, ha tenido en sus
colaboradores, luego de 5 años de estar implementando este proceso.
Para determinar el impacto, se realizaron dos encuestas, una enfocada a las Jefes de
Enfermería y otra a las Auxiliares de Enfermería. Fueron encuestadas 44 jefes y 311
Auxiliares. Además se compararon resultados en 294 colaboradores entre personal
asistencial y administrativo que participaron en dos mediciones (2008 y 2010) y que
realizaron en el 2009 el proceso de desarrollo virtual de Competencias.
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INTRODUCCIÓN
La Gestión por Competencias es un proceso que permite determinar el nivel de todos y
cada uno de los colaboradores según el cargo y las responsabilidades asignadas, frente
a las habilidades, capacidades y fortalezas necesarias para cumplir con su trabajo
eficiente y efectivamente.
La empresa Metrik Solutions pensando en brindarles a sus clientes una herramienta
virtual que permita a las organizaciones realizar su proceso de gestión por
Competencias, diseñó hace 13 años la plataforma Metrik Performance, la cual le ha
posibilitado a diferentes empresas del sector salud, financiero, energético y lechero,
realizar la valoración y/o desarrollo de sus Competencias tanto organizacionales, como
específicas y del cargo.
El Hospital Universitario de San Vicente Fundación ha sido durante 5 años, cliente de
Metrik Solutions, haciendo uso de la plataforma de Gestión por Competencias, pero se
desconoce el impacto que este proceso ha tenido en sus colaboradores, por tal motivo
surgió el interés por parte de ambas Organizaciones de conocerlo. Para ello se
realizaron encuestas y se compararon resultados entre dos mediciones, contando para
ello con 649 colaboradores, entre jefes y personal administrativo y asistencial
9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la época actual las Tecnologías de la Información (TICs) permean la sociedad en
ámbitos como la educación, en las empresas y hasta la dinámica de los hogares. En las
organizaciones se ha apoyado el desarrollo de muchos procesos, debido a que el uso
del internet, el correo electrónico, los computadores en red, facilitan los trabajos,
agilizan los procesos y la comunicación se hace más oportuna, haciendo que las TICs
no sólo se usen en procesos técnicos y operativos sino que se ha extendido a los
procesos humanos en las organizaciones con el fin de potencializar habilidades y
conocimientos en los colaboradores, así como identificar, valorar y desarrollar las
Competencias necesarias en un puesto de trabajo
Metrik Solutions con más de 20 años de experiencia, es una organización pionera en el
diseño, implementación de entornos virtuales de conocimiento colaborativo alineados a
los objetivos estratégicos para garantizar altas tasas de retorno de la inversión y los
más altos niveles de capitalización del conocimiento informal. Es una organización
concebida bajo claros postulados de orientación al servicio y al resultado de sus
clientes, soportada bajo principios de trabajo en equipo, productividad e investigación
de tecnologías de información para agregar valor diferenciador a sus clientes y
colaboradores.
La propuesta de valor de Metrik Solutions un modelo soportado en una ecuación donde
el 10% del peso de la propuesta de valor es la tecnología por el carácter de cambio
dinámico que tiene en el mundo, el 30% es el contenido digital soportado en
10
herramientas de aprendizaje significativo con las últimas novedades mediáticas para
generar impacto y el 60% del peso de la propuesta es un modelo protegido
intelectualmente para garantizar el interés y compromiso de los usuarios con la Cultura
de conocimiento.
Para desarrollar su estrategia cuenta con 4 productos, los cuales ofrece a sus clientes
según sus necesidades e intereses:
• Metrik Knowledge: estrategia través de la cual se construye un entorno virtual
personalizado que permite gestionar culturas de conocimiento.
• Knowlos: Gestión de Conocimiento alineado al monitoreo de indicadores
Críticos.
• Metrik Performance: Modelo de Gestión de Competencias desde la
identificación, definición, medición en 360° y desarrollo de las Competencias
organizacionales y específicas.
• PInnovation: Desarrollo de Cultura y proceso de innovación logrando ventajas
diferenciadoras y sostenibles.
Uno de los clientes actuales de Metrik Solutions S.A y que cuenta con el sistema Metrik
Performance, es el Hospital Universitario de San Vicente Fundación, Institución privada
sin ánimo de lucro que presta servicios de salud con énfasis a pacientes de alta
complejidad, contando con 4 sub – organizaciones: Hospital Universitario, Policlínica,
Hospital infantil y Centro de especializaciones, con sedes en Medellín (Colombia) y
11
Rionegro, Antioquia (Colombia), todas estas sub – organizaciones reúnen
aproximadamente 2.000 empleados entre personal asistencial y administrativo, todos
idóneos y comprometidos, a los cuáles se les promueve realizar la tarea con sentido
humano, enfoque integral, calidad y ética.
Metrik Performance es un servicio que gestiona las Competencias de una organización
desde la identificación, definición, medición en 360 grados y desarrollo de las mismas a
nivel organizacional y específicas, alineadas al direccionamiento estratégico, los
procesos y perfiles de la organización, garantizando una actuación coherente entre el
saber, el ser y el hacer.
Metrik Performance tiene la capacidad de ejecutar 4 procesos alrededor de la gestión
de Competencias:
• Definición: Construcción del diccionario de Competencias organizacionales y
específicas por cargo y rol de la estructura.
• Medición: Valoración de Competencias bajo el modelo de 360 grados.
• Negociación: Acompañamiento y entrenamiento sobre el proceso de
retroalimentación de resultados, proceso de negociación y establecimiento de
planes de mejoramiento.
• Desarrollo: Generación de contenidos específicos entre ellos reflexiones,
boletines, casos prácticos, documentos de análisis, profundización y juegos
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lúdicos que permitan el desarrollo de las Competencias de acuerdo a los
resultados de la evaluación y planes de mejoramiento definidos.
Para la gestión de Competencias Metrik Performance se apoya en una plataforma
virtual SaaS que permite desarrollar todo el proceso, logrando abarcar cualquier tamaño
de organización y cualquier ubicación geográfica. Cuenta con 20 años de experiencia
en la gestión de Competencias de grandes organizaciones en el sector de salud,
energía, financiero, lechero entre otros.
Así como existe Metrik Performance, varias firmas en el mundo y en Colombia han
decidido diseñar y desarrollar sistemas virtuales para hacer valoraciones a las
Competencias de las personas, entre ellas: E-learning Solutions con su programa
ECERT; SOLSOFt soluciones de software empresarial con su programa Solit 360º;
Henry Beltrán con su programa Competente y por tanto otras serie de organizaciones
que se han acogido a esta metodología y han realizado mediciones y desarrollo de las
Competencias de su gente con estos sistemas, entre ellas: Alpina, Ecopetrol, KPMG,
Alquería, Grupo Empresarial ISA y Hospital Universitario de San Vicente Fundación.
A partir de la experiencia que ha tenido Metrik Performance con sus clientes
específicamente con el Hospital Universitario de San Vicente Función y el uso de las
TICs actualmente, ha surgido por parte de las directivas del Hospital un requerimiento
de saber cuál es el impacto en los colaboradores del sistema ofrecido para la medición
y desarrollo de Competencias virtual, luego de cinco años de haber implementando el
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programa a un promedio de 1.500 colaboradores, ya que se conoce por los indicadores
que las personas participan en los procesos de medición y desarrollo de Competencias,
pero no se ha analizado si luego de este proceso se evidencia un mejoramiento en los
colaboradores en las Competencias valoradas.
La Fundación busca con este proceso un cambio en el comportamiento de sus
colaboradores, expresado a través de actitudes y hábitos que evidencien un
mejoramiento y crecimiento tanto en las responsabilidades qué debe cumplir en su
puesto de trabajo cómo en las relaciones que establece y mantiene con las personas
con las que trabaja en el día a día.
De acuerdo con lo anterior, se hace necesario realizar un estudio que responda a la
siguiente pregunta: ¿Qué impacto tiene la gestión virtual por Competencias que brinda
la empresa Metrik Solutions a los colaboradores del Hospital universitario de San
Vicente Fundación en el periodo comprendido entre el año 2008 al 2012?
14
2. JUSTIFICACIÓN
Cada vez más las empresas se han dado cuenta de lo importante y valioso que es
contar con colaboradores competentes, talentosos y hábiles para llegar a cabo sus
actividades y tareas, ya que son ellos los que aportan a lograr el éxito y a cumplir con
los objetivos estratégicos establecidos.
Conociendo el valor agregado que es el capital humano para la organización, es clave
que en ella no sólo defina un modelo de Competencias, sino también que las valore
periódicamente en sus colaboradores con el fin de identificar fortalezas, oportunidades
de mejoramiento y poder así desde Gestión Humana con el apoyo de los jefes,
establecer para cada colaborador un plan de desarrollo individual, donde se haga
seguimiento y se registren compromisos de mejora, trayendo este proceso beneficios
tanto a nivel individual como organizacional.
Los beneficios a nivel individual son:
• Clarificar los estándares para llegar a un alto desempeño.
• Suministrar las herramientas para el desarrollo
• Permitir planear y auto gestionar el desarrollo personal y profesional.
• Mejorar el nivel de destrezas.
• Identificar y fomentar los conocimientos, habilidades y comportamientos
relacionados con la mejor práctica.
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• Permitir estar en constante desarrollo y formación.
Entre los beneficios a nivel organizacional están:
• El capitalizar el talento de las personas.
• Alinear el desempeño individual y de equipo con la visión y las estrategias.
• Propiciar el desarrollo integral de la organización.
• Buscar la satisfacción del cliente, dando permanencia en el mercado.
• Aportar sinergia entre los procesos.
Es a partir de lo anterior que se dá el Interés de conocer las evidencias de la efectividad
del proceso de Gestión por Competencias en el Hospital Universitario de San Vicente
Fundación, ya que esta institución lleva 5 años con la ejecución de este proceso de
manera virtual, contando también este año 2013, pero desconoce el impacto del mismo.
Esta investigación es conveniente porque beneficiará a ambas partes, al Hospital
Universitario de San Vicente Fundación, ya que podrá conocer si la implementación de
esta metodología ha dado resultado, es decir si las personas aplican esta herramienta
conscientemente y ven ventajas y aprendizajes con ella o si solo se ha vuelto un
sistema requisito el cual deben cumplir y para Metrik Solutions quien realiza el diseño
del software, asesoramiento y acompañamiento en el mismo será un valor agregado
porque podrá cambiar, mejorar o mantener en sus procesos las estrategias
convenientes o pertinentes para el desarrollo satisfactorio del mismo, con el fin de ser
16
un medio práctico que aporte al uso de las tecnologías de la información. Lo anterior
con el propósito de determinar qué cambios se deben hacer al proceso para volverlo
más dinámico satisfaciendo necesidades e intereses.
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3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Identificar el impacto de la Gestión virtual por Competencias que brinda la empresa
Metrik Solutions S. A. a los colaboradores del Hospital Universitario de San Vicente
Fundación, en el periodo comprendido entre el año 2008 al 2012.
3.2. Objetivos Específicos
3.2.1 Establecer luego de una primera valoración de Competencias llevadas a cabo
en el año 2008, cómo el desarrollo virtual de Competencias en el 2009 impactó
en el promedio obtenido, en la evaluación de las Competencias organizacionales
de trabajo en equipo, mejoramiento continuo, atención al usuario y comunicación
efectiva, en un grupo de colaboradores del Hospital universitario de San Vicente
Fundación que tuvieron una segunda valoración en el año 2010 y de los cuáles
se pueden comparar sus resultados.
3.2.2 Identificar a partir de la percepción de las jefes de las Auxiliares de Enfermería
del Hospital Universitario de San Vicente Fundación, la aplicabilidad y
contribución que ha tenido el sistema virtual de Gestión de Competencias en su
personal a cargo, que ha participado en el proceso.
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3.2.3 Establecer el grado de satisfacción de las Auxiliares de Enfermería con el
sistema virtual de gestión de Competencias, en el Hospital Universitario de San
Vicente Fundación, durante los años 2011 y 2012.
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4. MARCO TEÓRICO
4.1. Antecedentes
Las TIC constituyen un instrumento fundamental para la organización interna de
cualquier negocio. Su utilización supone un importante ahorro de tiempo y recursos, ya
que permiten simplificar y agilizar los procesos de gestión y la toma de decisiones, así
como facilitar el contacto directo con la clientela, empresas proveedoras y
Administraciones Públicas. (Estic, 2011)
Se puede decir que las TIC se han convertido en imprescindibles para las empresas,
por muchas razones. Son herramientas para mejorar y optimizar procesos, para agilizar
operaciones y las actividades empresariales, ya sea para poder capturar los datos de
una manera rápida y segura (aplicación operativa) o para poder procesar estos datos, y
convertirlos en información de análisis (aplicación táctica) y por tanto, ayudar a la toma
de decisiones (aplicación estratégica). Por otro lado, también como herramientas para
la innovación de las compañías, facilitando ésta ya sea a nivel de procesos, productos y
servicios de las mismas e incluso suministrando nuevos modos de organización y
trabajo, incorporando el teletrabajo, el trabajo en movilidad (o itinerancia) y el trabajo
con equipos virtuales (distribuidos físicamente en diferentes sedes, delegaciones y / o
países). (Costa, 2012)
Las Competencias aparecen primeramente relacionadas con los procesos productivos
en las empresas, particularmente en el campo tecnológico, en donde el desarrollo del
20
conocimiento ha sido muy acelerado. Éste es el contexto en el que nacen las
denominadas Competencias laborales, concepto que presenta varias definiciones, entre
las que sobresale aquella que las describe como la capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Iberfop-Oei, en
Huerta, Pérez y Castellanos, 2000 como se citó en (Rodriguez Garcia, 2007)
Desde la perspectiva de las Competencias laborales se reconoce que las cualidades de
las personas para desempeñarse productivamente en una situación de trabajo, no sólo
dependen de las situaciones de aprendizaje escolar formal, sino también del
aprendizaje derivado de la experiencia en situaciones concretas de trabajo. Por lo
mismo, la propuesta se concreta en el establecimiento de las normas de competencia,
estas son el referente y el criterio para comprobar la preparación de un individuo para
un trabajo específico. Las normas de competencia se conciben como una expectativa
de desempeño en el lugar de trabajo, referente con el cual es posible comparar un
comportamiento esperado. De este modo, la norma constituye un patrón que permite
establecer si un trabajador es competente o no, independientemente de la forma en que
la competencia haya sido adquirida. Marín, 1995; Morín, 1996 como se citó en
(Rodriguez Garcia, 2007)
Las tecnologías y los procesos de trabajo innovadores demandan cada vez más
creatividad, iniciativa y versatilidad. De esto se desprende que la formación laboral tiene
que generar Competencias que permitan a los trabajadores adaptarse a los cambios
que se introduzcan a la producción y a las nuevas actividades que se requiere realizar.
Una política que enfatice el enfoque de las Competencias en la Protección Social
21
favorece la inserción, la movilidad y probabiliza una dinámica de flexibilidad positiva en
el mercado laboral. Lo anterior se debe a que parte importante de las Competencias o
habilidades básicas y genéricas que se busca capacitar y certificar en los trabajadores
son transversales y por lo tanto, transferibles de una empresa a otra o de un sector
productivo a otro o dicho de otro modo, son “portables”, incluso frente a una alta
rotación de los empleos. (Schkolnik, Araos, & Machado, Certificación por competencias
como parte del sistema de protección social: la experiencia de países desarrollados y
lineamientos para América Latina, 2005)
Walter Dill Scott fue uno de los pioneros de la Psicología Industrial. A partir de
sus observaciones pensaba que el factor humano había sido descuidado durante
mucho tiempo, tal vez demasiado, por el hecho de que la selección y la
supervisión adecuada no se habían mantenido al mismo ritmo que los avances
tecnológicos. Creía que debido a las pobres políticas de personal, el empleado
promedio trabajaba a un nivel de eficiencia considerablemente inferior al normal. La
actual coyuntura requiere en gran medida adecuar estos recursos a las
cambiantes circunstancias de la organización. Por lo tanto, si anteriormente el
énfasis estaba en la adecuada selección, reclutamiento y desarrollo de estímulos en
incentivos en la organización, para que aseguraran la productividad y estabilidad
organizacional, ahora el reto consiste en liderar los procesos estratégicos de
cambio, para que permitan un mejor posicionamiento de la organización en los
mercados implantando la gestión de Recursos Humanos por Competencias”.
Fernández, 2005 como se citó en (Goméz, 2010)
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La máster en Bibliotecología y ciencias de la información Blanca Esther Libera Bonilla
en su documento Impacto social y evaluación del impacto concluye que los elementos
en común entre las múltiples definiciones del término Impacto son la relación causa-
efecto entre la aplicación de un determinado proyecto o programa y el impacto causado,
los resultados de dicho proyecto presentes a mediano y largo plazo, los cambios
verificados en los grupos o comunidades, así como de qué manera se producen los
cambios, es decir, se consideran los efectos previstos o no, negativos o positivos, así
como el factor tiempo en la duración de los efectos de una acción. Entre los elementos
que distinguen un concepto de otro pueden citarse el efecto multiplicador, expuesto por
Barreiro Noa, (Libera B., 2007) que se refiere al impacto de un proyecto en grupos no
previstos, así como la diferencia que establecen Cohen y Franco entre los efectos e
impactos relacionados con los objetivos y las metas. (Cohen E., 1992) En general,
todas las definiciones se refieren al impacto, como cambios producidos en algo, sea el
medio ambiente, los procesos o productos o algún grupo poblacional, debido a una
determinada acción
Según Ana Margarita Pérez Fernández, en su artículo “La medición del impacto de los
servicios de información: una necesidad y un reto”, considera que la medición del
impacto en bibliotecología/ciencias de la información, presenta ventajas evidentes que
pueden denominarse: (Pérez, 2006)
• El efecto demostrativo está en el hecho de que por medio de la medición del
impacto es posible demostrar fehacientemente el resultado de la actividad en la
práctica social, que permite, a su vez, demostrar su valor e importancia.
23
• El efecto orientador se relaciona con algo muy importante: la planificación del
impacto, que es posible y necesario. Este se relaciona directamente con un
estudio de usuarios, que permitirá definir los grupos de usuarios claves hacia los
cuales debe dirigirse el esfuerzo y definir los servicios y productos a ellos
destinados con el objetivo de maximizar el impacto.
• El efecto motivador se relaciona con las consecuencias que para los
trabajadores de la información tiene el hecho de ver el resultado de su trabajo en
la práctica social, y el reconocimiento a su labor. Esto, sin dudas, influye
positivamente en su capacidad creadora.
4.2. Bases Teóricas
4.2.1. Modelo de Competencias
Las Competencias hacen referencia a los comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras y que las hace más eficaces en una situación determinada.
Son las capacidades que tienen los individuos para ejecutar el trabajo eficientemente
gracias a sus conocimientos, su personalidad, a la comprensión de su labor, al entorno
y a la organización misma. Leboyer, 1997 como se cito en (Preciado S., 2006)
Anteriormente las empresas se basaban en el conocimiento y la experiencia para
seleccionar su personal. Esta tendencia ha cambiado, hoy en día este proceso está
tomando otro rumbo. Si bien es cierto los conocimientos y habilidades son
fundamentales, también es necesario que el empleado comprenda lo que hace, esté
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inclinado a hacerlo y esté situado en el entorno de la competitividad. El mejor empleado
es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes con su función.
(Maclelland, 1973)
Es así como las empresas han iniciado con la implementación de modelos de gestión
por Competencias, todos con el mismo fin: facilitar un adecuado desempeño, facilitar
una correcta ejecución del puesto de trabajo y obtener resultados superiores en las
organizaciones.
A Continuación se relacionan los modelos de gestión más comunes:
Modelo de gestión de Competencias conductista: incluye el modelo de
Competencias distintivas de David McClelland y el modelo de Competencias genéricas
de William Byham. Este modelo se enfoca en identificar las capacidades de fondo de
las personas que las conducen a desempeños superiores (Saracho, 2005) En este caso
los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la
organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se
han destacado en las organizaciones. Este modelo es propio de las capacidades que
hacen destacar a las personas en circunstancias no predefinidas (Quezada M., 2003)
Este modelo se basa en la premisa de que las personas poseen ciertas características
que les permiten desempeñarse exitosamente e identificar esas características le
permite a la organización atraer, desarrollar y retener a las personas que las tengan.
Las personas con esas características permiten mejorar y mantener el nivel superior de
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desempeño de las organizaciones (Competencias distintivas). Adicionalmente afirma
que existen ciertas conductas típicas que permiten a una persona desempeñarse
correctamente en puesto determinado y que dichas conductas son generales, porque
permiten a otra persona desempeñarse en un puesto similar en otras organizaciones.
(Competencias genéricas) (Saracho, 2005)
Este modelo hace hincapié en las personas (Competencias distintivas) ya que
sostienen que una competencia es las combinación de características que le permiten a
alguien comportarse de cierta manera y obtener unos resultados superiores, también
hace hincapié en los comportamiento (Competencias genéricas) y sostiene que una
Competencias es una combinación de conductas que si se realizan de una manera
determinada que le permiten a una persona que ocupe un puesto llegar a unos
resultados estándar que la organización requiere para desempeñar el rol definido
(Saracho, 2005)
Modelo de gestión de Competencias funcional: Creado por Sidney Fine, hace
referencia a desempeño o resultados concretos y predefinidos que la persona debe
demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso
productivo. (Quezada M., 2003)
Este modelo se basa en la premisa de que existen ciertos resultados mínimos que debe
obtener una persona en un puesto determinado y que dichos resultados son los que
deben garantizarse para dar cumplimento de los estándares de seguridad, de
productividad y de calidad para que la organización logre cumplir sus metas de
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producción, es decir en cada organización, cada puesto debe de tener definido los
resultados mínimos que se espera que obtenga cada persona que lo vaya a ocupar.
(Saracho, 2005)
El modelo hace mayor énfasis en el desempeño y sostiene que una competencia es
una función que involucra personas, comportamientos y recursos que al combinarse la
organización obtiene unos resultados determinados. (Saracho, 2005)
Modelo de gestión de Competencias holístico: Este modelo se caracteriza por
concebir la gestión de Competencias como un sistema dónde se interrelacionan, la
estrategia, el conocimiento, la tecnología, los procesos y los recursos; además afirma
que las Competencias integran dos dimensiones: las características personales y
sociales de la persona y los conocimientos y habilidades técnicas contextualizados en
los procesos de trabajo. (Delgado M., 2000)
Las Competencias bajo este enfoque describen lo que una persona debe saber y poder
hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño. Incluye aspectos
cognitivos, afectivos, motores y de experiencia. (Delgado M., 2000)
Este modelo de Competencias incluye:
• Las Competencias organizacionales: Son las que dan un rasgo diferencial en el
mercado.
27
• Las Competencias corporativas: Son las que debe tener todo el personal para
corresponder su desempeño a la oferta de valor que hace la empresa a sus
clientes.
• Las Competencias de rol: Son las que comparten los cargos que desempeñan
funciones comunes.
• Las Competencias de posición: Corresponden a las que están contextualizadas
en procesos de trabajo específico.
Modelo Constructivista: A continuación se relaciona este modelo, que según Saracho
(2005) no es un modelo como tal sino un enfoque instrumental:
En este modelo el desarrollo de Competencias se refiere al modo en que las personas
incorporan cognitivamente las definiciones de Competencias a su repertorio intelectual
y al modo en que las personas desarrollan las Competencias internalizadas. Es un
modelo que asume que es posible modificar el propio comportamiento a partir de
cambiar la mente, es decir construyendo representaciones mentales que luego se verán
reflejadas en el comportamiento de las personas. (Saracho, 2005)
En el modelo constructivista no define a priori las Competencias del personal, sino que
las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones
que se presentan en la organización y a partir de la conciencia que se genera cuando
no se tienen definidas funciones necesarias para el funcionamiento de la organización,
por tanto van emergiendo las Competencias que se necesitan. En esta perspectiva, las
28
Competencias están ligadas a los procesos en la organización: el desarrollo de las
Competencias y la mejora de los procesos. (Quezada M., 2003)
Según Castillo (2012) las empresas líderes en gestión de competencia laboral tienden a
combinar los diferentes enfoques metodológicos, según la necesidad que se presente.
Experiencias de empresas líderes en Inglaterra, país donde institucionalmente más se
ha avanzado en la aplicación de la metodología funcional, muestran esta hipótesis.
4.2.2 Competencias asociadas a un tipo de habilidad es
Grace (2011) asocia cada una de las Competencias a un tipo de habilidades:
Metahabilidades: Se trata de habilidades o Competencias conductuales de tipo
elemental, general, básicas en el individuo de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan
los procesos de inculturación básica y de formación reglada en las sociedades
desarrolladas y que resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de
un desempeño eficaz y eficiente, en esta clasificación se encuentran las Competencias
de:
1. Adaptabilidad
2. Análisis de problemas
3. Aprendizaje
4. D ec i s i ón
5. Energía
6. Flexibilidad
29
7. Independencia
8. Integridad
9. J u i c i o
10. Resolución
11. Sensibilidad interpersonal
12. Tolerancia al estrés
Betahabilidades: Se trata de habilidades o Competencias conductuales que
resultan imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de una
organización estructurada y para desarrollar una carrera dentro de tal organización,
de modo que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser
puestas en práctica con éxito, al tiempo que posibilitan y potencian el desarrollo
posterior de habilidades más específicas, en esta clasificación se encuentran las
Competencias de:
1. Ambición profesional
2. Conocimiento del entorno
3. Gama de intereses amplia
4. Innovación/Creatividad
5. Impacto
6. Orientación al logro
7. Tenacidad
8. Toma de riesgos
30
Habilidades operativas: Se trata de habilidades o Competencias
conductuales relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde
el punto de vista de una actuación personal, individual, en ellos. Son habilidades de
eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto
personal e individual, en esta clasificación se encuentran las Competencias de:
1. Análisis numérico
2. Atención al detalle
3. Auto organización
4. Comunicación oral
5. Comunicación escrita
6. Disciplina
7. Dominio de la comunicación no verbal
8. Facilitar/participar en reuniones
9. Orientación ambiental
10. Sentido de la urgencia
Habilidades interpersonales: Se trata de habilidades o Competencias
conductuales que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen
contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto
de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la
eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social, en esta clasificación se
encuentran las Competencias de:
31
1. Atención al cliente
2. Capacidad de negociación
3. Escucha activa
4. Dominio de los medios audiovisuales
5. Orientación al cliente
6. Persuasión
7. Presentación
8. Sociabilidad
9. Trabajo en equipo/cooperación
Habilidades directivas: Se trata de habilidades o Competencias conductuales
que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización,
orientando su desempeño, en diferentes niveles o grados de supervisión y con distintos
grados de responsabilidad, en esta clasificación se encuentran las Competencias de:
1. Control directivo
2. Delegación
3. Desarrollo/Apoyo de colaboradores
4. Espíritu emprendedor
5. Evaluación de los colaboradores
6. Identificación directiva
7. Liderazgo de grupos
8. Liderazgo de personas
9. Planificación y organización
10. Sensibilidad organizacional
32
11. V i s i ó n
4.2.3. Modelo de Competencias en el Hospital Univer sitario de San Vicente
Fundación:
Para el Hospital las Competencias son definidas como todas aquellas habilidades,
destrezas, características y actitudes, interrelacionadas entre sí y que se proyectan en
el alto desempeño de una persona en su rol, dentro de la organización. Es un saber
actuar validado, es realizar determinadas actividades con pertenencia.
Son definidas también como conjunto integrado de conocimientos, habilidades,
actitudes y comportamientos que posibilitan el desempeño excelente en una labor, en
un contexto determinado.
33
Este gráfico muestra cómo el modelo de Competencias del Hospital está integrado a un
direccionamiento estratégico y un modelo de atención bajo la metodología de Edward
Deming el cual diseñó el ciclo dinámico de calidad y mejora continua, el cual puede ser
aplicado para todos y cada uno de los procesos de una organización (PHVA), donde
debe haber una planificación, un hacer, un verificar y un actuar.
El hospital toma este modelo y partiendo de 4 procesos generales que se llevan a cabo
(Elección de Personal, Formación y Desarrollo, Promoción Interna y Gestión del
Desempeño) cada uno aporta a la construcción e identificación de Competencias y a un
ciclo dentro del proceso:
1. La Planificación se lleva a cabo en Elección de Personal y son los que definen
las Competencias técnicas, con el fin de identificar si una persona es apta y tiene
los conocimientos para desempeñar una función.
2. El ciclo continúa en Formación y Desarrollo , donde su papel es Hacer que los
colaboradores obtengan un mejoramiento y crecimiento profesional y personal,
identificando para ellos las Competencias claves del cargo.
3. El proceso de Gestión de Desempeño tiene como objetivo valorar a las
personas en las Competencias Institucionales y en sus responsabilidades a
cargo, verificando cómo está su nivel en cada uno de los comportamientos,
habilidades, actitudes, conocimientos y experticia definidos en el modelo.
34
4. Finalmente el proceso de Promoción Interna , tiene la función de actuar
identificando en esa valoración cuáles son las personas con un mejor nivel en
sus Competencias Institucionales y del cargo, las cuales son tenidas en cuenta
por sus habilidades, conocimientos y experiencias para ser promovidas a ejercer
otras funciones dentro del Hospital.
Teniendo en cuenta lo anterior, el modelo que sigue el Hospital es holístico por la
interrelación que se maneja de tener en cuenta aspectos personales, de conocimiento,
experiencias y habilidades al momento de identificar y definir para cada cargo las
Competencias necesarias así como las responsabilidades a ejecutar, siendo así un
modelo donde cada colaborador debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener
un alto nivel de desempeño.
El hospital tiene definido un catálogo de Competencias tanto Institucionales como las
propias de los cargos. Esta identificación de Competencias permite a la institución
hacer mediciones anuales de las Competencias en sus colaboradores y a la vez
desarrollar en un lapso de tiempo las que en los resultados individuales y
organizacionales se encontraron con oportunidades de mejora.
Las Competencias Institucionales del Hospital Universitario San Vicente Fundación son
las siguientes:
35
1. Atención al Usuario : Disposición para servir e interactuar con los usuarios
internos y externos promoviendo experiencias positivas, teniendo en cuenta sus
necesidades y expectativas (Toro M., 2012) Competencia asociada a las
habilidades interpersonales.
Los descriptores que el hospital Universitario y Metrik solutions definieron para esta
competencia son:
• Escucha las solicitudes del usuario, ofreciendo una respuesta inmediata y
estándar a sus necesidades.
• Mantiene una actitud positiva y amable frente a situaciones difíciles con los
usuarios
• Se asegura de resolver de manera oportuna los requerimientos de los
usuarios internos y externos
• Protege la privacidad del usuario y de su información personal
2. Comunicación Efectiva: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, interpretar,
expresar conceptos e ideas de forma efectiva. (Toro M., 2012) Competencia
asociada a las habilidades interpersonales.
Los descriptores que el hospital Universitario y Metrik solutions definieron para esta
competencia son:
36
• Identifica el momento y la forma adecuada para expresar situaciones de
inconformidad.
• Demuestra interés, sensibilidad y atención por las ideas e inquietudes de los
demás
• Tiene en cuenta el público al que se dirige para estructurar el mensaje
• Mantiene una actitud amable en sus gestos y postura corporal, al interactuar
con otros
3. Mejoramiento Continuo: Capacidad para adquirir y desarrollar
permanentemente conocimientos, destrezas y habilidades con el fin de
mantener altos estándares de calidad en su trabajo. (Toro M., 2012)
Competencia asociada a las Betahabilidades.
Los descriptores que el hospital Universitario y Metrik solutions definieron para esta
competencia son:
• Ve los obstáculos no como un impedimento, sino como una oportunidad de
nuevos aprendizajes.
• Asume los proyectos establecidos por la organización, como una posibilidad
de crecimiento.
• Es constante en la aplicación de buenas prácticas, para lograr la excelencia.
• Aplica los conocimientos adquiridos en la realización de sus labores,
buscando la efectividad del proceso en que participa.
37
4. Trabajo en equipo : Capacidad para contribuir en un grupo de trabajo con
habilidades, conocimientos y experiencias en la búsqueda de propósitos. (Toro
M., 2012) Competencia asociada a las habilidades interpersonales.
Los descriptores que el hospital Universitario y Metrik solutions definieron para esta
competencia son:
• Promueve el desarrollo de un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y
espíritu de colaboración.
• Cumple las metas y compromisos adquiridos en el equipo
• Acompaña a los miembros del equipo en el logro de los propósitos.
• Es respetuoso de las opiniones y contribuciones de los miembros de equipo.
Las Competencias propias de los cargos del Hospital Universitario San Vicente
Fundación, son las siguientes:
1. Actualización de conocimientos: Es la capacidad para buscar constantemente
nuevos conocimientos que permitan mejorar los procesos de la organización.
2. Adaptabilidad al cambio: Flexibilidad para ajustarse al medio en situaciones
nuevas de forma positiva y constructiva.
3. Adhesión a normas y políticas: Disposición para asimilar y acoger las directrices y
normas Institucionales
38
4. Análisis de información: Habilidad para organizar, analizar y extractar la
información relevante para el logro del objetivo
5. Autocontrol: Mantiene control sobre las manifestaciones de emociones fuertes o
estrés sostenido, permitiéndole continuar con su labor
6. Auto organización: Habilidad para organizar eficazmente el trabajo, utilizando el
tiempo de forma eficiente
7. Capacidad de análisis: Capacidad para comprender una situación, dividiéndola en
partes e identificando paso a paso sus implicaciones.
8. Capacidad de aprendizaje: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos
y destrezas utilizándolos en la práctica laboral
9. Concentración: Capacidad de estar atento en la realización de actividades de
manera detallada para evitar errores y reprocesos.
10. Construcción de relaciones: Habilidad para establecer alianzas con las personas
para alcanzar los objetivos propuestos.
11. Desarrollo de colaboradores: Habilidad para reconocer el potencial en otros y
generar acciones eficaces de formación tanto personal como profesional.
12. Dinamismo: Capacidad para desarrollar las diferentes labores con energía y
rapidez sin afectar el nivel de rendimiento.
13. Efectividad: Capacidad de encaminar las acciones para alcanzar el logro esperado
en el tiempo establecido.
14. Gestión: Habilidad para administrar personas, procesos y recursos de manera
efectiva para el logro de los objetivos de la organización.
15. Habilidad docente: Capacidad para facilitar procesos de enseñanza aprendizaje.
39
16. Impacto e influencia: Habilidad de influir y persuadir a los demás para que
contribuyan a alcanzar los objetivos de la organización.
17. Iniciativa: Capacidad para anticiparse a generar ideas en el contexto laboral.
18. Innovación: Capacidad para generar y convertir una idea en un producto, servicio o
proceso, que incremente valor a la organización.
19. Investigación: Capacidad de ampliar conocimientos a través de diversas fuentes
para darle aplicación en el contexto organizacional.
20. Liderazgo: Capacidad de orientar y acompañar un equipo en la consecución de los
objetivos propuestos por la organización.
21. Negociación: Capacidad para lograr acuerdos teniendo en cuenta las posiciones
propias y ajenas.
22. Orientación al logro: Disposición a la obtención de resultados sobresalientes en el
desempeño de su cargo.
23. Pensamiento sistémico: Capacidad para comprender la Organización, los
procesos internos y del entorno como una cadena de interrelaciones que impactan
entre sí.
24. Pensamiento estratégico: Capacidad para orientar las acciones, recursos y
capacidades que debe desarrollar la organización para construir el futuro.
25. Persistencia: Habilidad para mantener un plan de acción hasta conseguir el
objetivo propuesto o hasta que resulte razonable insistir en él.
26. Prudencia: Es reservado con la información a la que tiene acceso identificando a
quién y bajo qué condiciones puede transmitirla.
27. Planeación: Habilidad para establecer objetivos y metas estipulando la acción, los
tiempos y los recursos requeridos para alcanzarla.
40
28. Relaciones interpersonales: Disposición para mantener interacciones con los
demás con empatía, diplomacia y cordialidad.
29. Sensibilidad social : Capacidad de considerar las necesidades de los otros y
realizar acciones para su bienestar.
30. Solución de problemas: Habilidad para analizar las dificultades presentes en una
situación y generar alternativas, con el fin obtener resultados efectivos.
31. Toma de decisiones: Capacidad de elegir la alternativa más adecuada para
obtener los resultados propuestos.
4.2.4. Gestión por Competencias:
La gestión por Competencias sirve como elemento clave para visualizar los procesos en
forma integral y sistémica, alinear el aporte humano a las necesidades de la
organización, llevar a cabo exitosamente los procesos de selección, promoción,
capacitación y desarrollo, remuneración, entre otros. Esto implica que cada
organización debe identificar y definir su modelo de Competencias sea técnicas, del
cargo, personales u organizacionales, determinado así mismo la metodología de
valoración, con el propósito de conocer el nivel de cada colaborador y gestionar su
proceso a través de un plan de desarrollo individual, donde se establezcan
compromisos y se haga seguimiento a los mismos. (Toro M., 2012)
Estos modelos permiten desarrollar fuerza laboral competente, con énfasis en la
adquisición de habilidades prácticas necesarias en los lugares de trabajo.
El ser humano puede adquirir los conocimientos y las habilidades que le permitirán ser
41
idóneo en el desempeño de una determinada función productiva y a su vez, mejorar sus
condiciones de ingreso y permanencia en el mercado laboral, y responder a sus
necesidades de desarrollo integral en función al progreso personal.
La gestión de Competencias se vuelve importante en la medida en que va abarcando
varios campos de aplicación (competencias) como lo son:
La descripción de puestos de trabajo: se logra un enfoque completo de puesto de
trabajo y de la persona para desarrollarlo.
Integración de equipos de trabajo : Cuando se tiene la descripción de los puestos y
los ocupantes ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos dónde mejor
encaje, por tanto se asegura un equipo de trabajo integrado buscando cumplir no solo
sus objetivos personales sino también los organizacionales.
Implantación de una cultura organizativa : Cuando se conoce a los integrantes de los
equipos: sus Competencias y sus alcances, es más fácil que adopten, moldeen y
conformen la cultura de la empresa.
Dirección por objetivos: La gestión de Competencias apoya la dirección por objetivos
ya que ayuda a identificar las características que contribuyen en el logro de resultados
exitosos.
42
Barrera Generacional: Cuando se define el potencial de las personas se minimizan los
choques generacionales y otras tensiones y se facilita la implantación de planes de
carrera y de sucesión
4.2.5 Gestión de Competencias en el Hospital Univer sitario San Vicente
Fundación:
El sistema de gestión de Competencias en el hospital universitario luego de tener
identificadas las Competencias y sus descriptores inicia con la medición de
Competencias o evaluación de desempeño de forma virtual, entendida esta por varios
autores como:
“Un proceso sistemático y periódico que sirve para estimar cuantitativa y
cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de
sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles con el fin de ayudarle
a mejorar” (Autor, Agora Social, 2007)
“Un procedimiento de supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el
trabajo para lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas” (Sherman,
Bohlander, & Snell, 2001)
“Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial
de desarrollo.” (Chiavenato, 1994)
43
Todas las apreciaciones concluyen en que el fin es la mejora del individuo en su
desempeño laboral y prevalece el hecho de que es un proceso donde se tiene claro que
se va a evaluar, como se va a evaluar y el plazo o la frecuencia de a evaluación.
La evaluación o medición del desempeño sirve para: (Autor, Agora Social, 2007)
• Verificar la eficacia de los procesos de selección
• Definir criterios retributivos según los rendimientos y e cumplimiento de objetivos
• Comprobar la eficacia de los programas de formación
• Detectar las necesidades de formación y volverlas planes de capacitación
• Promocionar las personas a otros cargos
• Mejorar la comunicación interna
• Proporciona información sobre el clima labora
• Conocer las capacidades, motivaciones y expectativas individuales y asignar los
trabajo de manera adecuada
• Establecer objetivos y revisar el cumplimiento de los mismos
Luego de la medición se inician a gestionar las Competencias con oportunidades de
mejora (3 por persona), estas Competencias son desarrolladas en actividades
periódicas (mensual o bimensualmente), a través de las siguientes herramientas:
• Boletines electrónicos y objetos de conocimiento , los cuales cuentan con
reflexiones animadas, videos de interés, tips de cómo potencializar la
44
competencia y ejercicios prácticos para conocer la percepción y opinión de las
personas que están participando en el proceso.
• Competencias de película , donde se selecciona una fragmento de una película
asociada a la competencia y se hace un trabajo alrededor de la misma grupal o
individual. Algunos ejemplos de película son:
� Desafío de Gigantes, se trabaja la competencia de Trabajo en Equipo.
� Buscando a Nemo, se trabaja la competencia de orientación al logro.
� En busca de la felicidad, se trabaja la competencia de mejoramiento
continuo.
� Patch Adams, se trabaja la competencia de Comunicación.
� Charile la Fábrica de Chocolates, se trabaja competencia de la
innovación.
• Biblioteca virtual , donde se tienen documentos de interés para profundizar y
reflexionar de cada competencia que se esté desarrollando.
• Actividades interactivas como juegos didácticos que refuercen los conceptos
de forma lúdica (Concéntrese, crucigrama, sopa de letras, rompecabezas, juego
de palabras, etc.).
45
• Estudio de casos y Tareas que permitan el análisis y dar a conocer sus puntos
de vista, recibiendo por parte de un experto en Competencias, una
retroalimentación individual a sus respuestas.
En la actualidad, la evaluación de Competencias ha tomado un nuevo giro, donde se
pueden hacer mediciones bajo el Modelo de 360°. Este modelo permite valorar las
Competencias de un individuo a partir de su propia autoevaluación, la de sus clientes,
compañeros, colaboradores y, por supuesto, la de sus líderes o jefes.
4.2.6. Eficacia
Tomando las definiciones de Ángela Mérida Mingarro y Margarita Hernández Vila
(2010), hablan de estos tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del
desempeño de un sistema, los cuáles a su vez están muy relacionados con la calidad y
la productividad, uno de ellos y es el que consideraremos para la investigación es la
Eficacia, la cual valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se
presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se fija,
tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel
que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
"Eficacia" es "la virtud, actividad y poder para obrar". "Cuando un grupo alcanza las
metas u objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz". Se
refiere a los "Resultados" en relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos
organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar
46
ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente. (Mingarro
& Hernández V., 2010)
4.2.7. Sistema y virtualidad
Se define un sistema como un grupo de elementos que se integran con el propósito
común de lograr un objetivo. (Mcleod, 2000)
Según el programa aprende en línea de la Universidad de Antioquia (2006), las
características que los teóricos han atribuido a la teoría general de los sistemas son las
siguientes:
• Interrelación e interdependencia de objetos, atribu tos, acontecimientos y
otros aspectos similares .
• Totalidad . Se trata de encarar el todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en interacción.
• Búsqueda de objetivos . La interacción hace que se alcance alguna meta, un
estado final o una posición de equilibrio.
• Insumos y productos .
• Transformación .
• Entropía . tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden.
Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados,
perderán con el tiempo todo movimiento, convirtiéndose en una masa inerte.
• Regulación .
47
• Jerarquía .
• Diferenciación .
• Equifinalidad . Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los
resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de
maneras diferentes.
Las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información han hecho asequible
sistemas virtuales, los cuales han creado un nuevo medio de relación, un espacio de
comunicación atemporal, donde el acceso está disponible los 7 días de la semana, las
24 horas al día.
Según el artículo Educación y Virtualidad la característica más destacada de la
virtualidad es la de la creatividad. Y como en todo espacio social, la educación y
formación es clave para el mantenimiento y desarrollo del propio sistema. La virtualidad
nos ofrece la posibilidad de crear entornos nuevos de relación, y como tales, deben de
ser tratados de forma distinta para extraer de ellos el máximo de su potencial. La
riqueza de estos nuevos entornos, es enorme y su poder reside en nuestra capacidad
de saber usarlos al máximo de sus posibilidades. Debemos cambiar de hábitos, ser
creativos, para rendir en este nuevo medio mientras podamos hacerlo. En la
generalización del aprendizaje para el uso, y para el saber estar y saber participar en
ese medio, está la clave del éxito. (Autor, http://www.angelfire.com)
48
5. METODOLOGÍA
5.1. Tipo de estudio
La presente investigación será un estudio de mixto, donde se analizaran datos
arrojados de los cuestionarios diseñados para tal fin y adicionalmente datos que dan
cuenta de la percepción de los usuarios del sistema virtual de medición.
5.2. Población y muestra
El universo poblacional para el estudio lo conforman 2000 empleados del Hospital
Universitario de San Vicente Fundación, que hacen parte tanto de personal operativo
como administrativo de las sub-organizaciones de hospital universitario, hospital infantil,
policlínica y centro de especializaciones ubicados en la ciudad de Medellín, Antioquia y
a los cuáles se les ha realizado la medición y desarrollo de sus Competencias de
manera virtual.
La muestra para la aplicación de las encuestas serán 44 jefes de Enfermería y 311
Auxiliares.
5.3 Procedimientos para la recolección de la inform ación
49
La recolección de la información para esta investigación se realizará con base en datos
primarios y/o secundarios así:
Diseño de campo o datos primarios: Se obtendrá información con base en la
herramienta de la entrevista estructurada con preguntas abiertas y cerradas que
medirán la percepción de los usuarios sobre la gestión de las Competencias,
información que luego será tabulada y analizada. La encuesta es un diseño exclusivo
de las ciencias sociales y parte de la premisa de que, si queremos conocer algo sobre
el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más directo y simple es preguntárselo
directamente a ellas. (Sabino, 1992) (Ver Anexo 1 y 2)
Diseño bibliográfico o datos secundarios: Se analizará información ya existente que
reposa en los archivos de la empresa Metrik Solutions sobre los resultados de las
mediciones de Competencias de forma virtual realizadas en la fundación hospitalaria
desde el año 2008 hasta el año 2010, estas información complementará el logro de los
objetivos de este estudio porque permite determinar si las personas a las que se les
aplico el programa obtuvieron mejoría en las mediciones de los años siguientes dentro
del rango de tiempo mencionado. El principal beneficio que el investigador obtiene
mediante una indagación bibliográfica es que puede incluir una amplia gama de
fenómenos, ya que no sólo tiene que basarse en los hechos a los cuáles él tiene
acceso de un modo directo sino que puede extenderse para abarcar una experiencia
inmensamente mayor. (Sabino, 1992)
50
Para el procesamiento de los datos recolectados a través de la entrevista estructurada y
la revisión bibliográfica que su información puede ser cuantificable se realizará la
codificación, la tabulación manual, la graficación y el análisis de los datos arrojados por
estas técnicas siguiendo el procedimiento propuesto por Carlos Sabino en su libro el
proceso de investigación. También se realizará un análisis cualitativo para aquellos
datos verbales que por el tipo de respuestas aportarán en la parte cualitativa de la
investigación.
5.4. Sistema de variables e indicadores
Objetivos Variable Indicadores
Determinar el impacto de la
Gestión virtual por Competencias
que brinda la empresa Metrik
Solutions S. A. a los
colaboradores del Hospital
Universitario de San Vicente
Fundación, desde el año 2008 al
2012.
Analizar luego de una primera
valoración de Competencias
llevada a cabo en el año 2008,
cómo el desarrollo virtual de
Eficacia del desarrollo
de Competencias
Nivel de aumento o de
disminución en el
promedio por persona en
la valoración del año 2010
51
Competencias en el 2009 impactó
en el promedio obtenido en las
Competencias Organizacionales
de Trabajo en Equipo,
Mejoramiento Continuo, Atención
al Usuario y Comunicación
Efectiva, en un grupo de
colaboradores del Hospital
Universitario de San Vicente
Fundación que tuvieron una
segunda valoración en el año
2010 y de los cuales se pueden
comparar sus resultados.
respecto a la del año 2008
Nivel de aumento o de
disminución en el
promedio por Competencia
Institucional en la
valoración del año 2010
respecto a la del año 2008
% participación del
desarrollo de
Competencias en el año
2009 y su incidencia en el
aumento o disminución del
promedio obtenido de la
valoración del 2008 a la
del 2010.
% de personas que
aumentaron sus
Competencias
Establecer el grado de
satisfacción de las Auxiliares de
Enfermería con el sistema virtual
de gestión de Competencias, en el
Satisfacción con el
sistema de gestión
virtual de
Competencias
Grado de satisfacción con
las características del
sistema virtual de gestión
de Competencias
52
Hospital Universitario de San
Vicente Fundación, durante los
años 2011 y 2012.
Beneficios del sistema
virtual de gestión de
Competencias
Sugerencias del sistema
virtual de gestión de
Competencias
Identificar a partir de la percepción
de las jefes de las Auxiliares de
Enfermería del Hospital
Universitario de San Vicente
Fundación, la aplicabilidad y
contribución que ha tenido el
sistema virtual de Gestión de
Competencias en su personal a
cargo, que ha participado en el
proceso.
Percepción de los
usuarios del sistema
virtual respecto a las
características de
calidad, oportunidad,
agilidad y accesibilidad
Grado de satisfacción con
el sistema virtual de
medición y desarrollo de
Competencias
53
6. Resultados
En este apartado se presentan los resultados del estudio realizado en el Hospital
Universitario de San Vicente Fundación de la ciudad de Medellín.
Para la recolección de la información se aplicaron cuestionarios a las Auxiliares de
Enfermería (grupo 1) y a los jefes de Enfermería, además de la revisión documental en
las valoraciones de las Competencias organizacionales, realizadas en el año 2008 y
2010.
6.1. Análisis encuestas Auxiliares de enfermeria
A continuación se relacionan los resultados del cuestionario que respondieron 311 de
353 Auxiliares de Enfermería que han participado en medición y desarrollo de
competencia de forma virtual, constituyéndose en el 88% del total de las Auxiliares y
que hacen parte de 40 servicios de Enfermería del Hospital Universitario de San
Vicente Fundación.
Este cuestionario contenía 7 preguntas que dan cuenta de la satisfacción y del impacto
del proceso de gestión de Competencias virtual y a continuación se desarrollan en 7
subtemas.
54
6.1.1. Importancia de la información recibida en el proceso de desarrollo de
Competencias
Se puede observar que la mayoría de las Auxiliares de Enfermería en un 84%
respondieron que el desarrollo de las Competencias les ha servido para mejorar el
rendimiento y el desempeño, fortalecer las áreas dónde se identificaron oportunidades
de mejora y crecimiento personal y familiar, el restante de las Auxiliares contestó
encontrar beneficio sólo en una de las anteriores opciones mencionadas, lo que indica
que el proceso de desarrollo de Competencias implementado por Metrik Solutions, ha
sido de gran beneficio para la mejora de las Competencias en los funcionarios del
Hospital Universitario de San Vicente Fundación. Vela 2004 como se cito en (Tejada F.
& Navio G.) Considera que gestionar las Competencias trae beneficios estratégicos,
para los recursos humanos, para los procesos y para el trabajador, tales como:
incremento de la aportación de las personas a la organización, crecimiento profesional
sostenido, plantilla más formada, polivalente y motivada.
55
6.1.2. Percepción del Grado de motivación de las Au xiliares de Enfermería con el
proceso de desarrollo de Competencias
Algunas justificaciones sobre el grado de motivación con el proceso son:
» Alto. “Adquirí conocimientos, reflexionando sobre algunos temas que son útiles
tanto en la vida familiar como en la vida personal.”
» Alto, “Pues me ayudó a identificar los puntos que me hacían débil ante mi equipo
de trabajo y a fortalecer los que me hacen que tenga un buen desempeño laboral
y a tener unas buenas relaciones interpersonales.”
» Alto. “Cada actividad realizada de las Competencias, me hizo mejorar mucho mi
aptitud y actitud frente a las situaciones presentadas en el trabajo y fuera de el,
me hizo una persona más reflexiva ante muchas situaciones.”
56
» Alto. “En un grado alto "TODOS LOS TRIUNFOS NACEN CUANDO NOS
ATREVEMOS A COMENZAR" ya que esta reflexión me motiva mas a seguir mis
sueños sin importar los obstáculos que se me crucen en el camino, así me toque
comenzar de nuevo intentare buscar mis sueños hasta lograr alcanzarlos.”
» Medio. “Mejorar la información en las nuevas actividades a realizar, para
desarrollarlas oportunamente.”
» Medio. “La motivación es poca por la programación de las fechas, creo que daría
más resultado si tuvieran unas fechas fijas y constantes (ejemplo: todos los 15
del mes) para así no tener que estar pendiente de rondanet todo el tiempo.”
Se observa que el 77.8 % de las personas se han sentido altamente motivadas con el
proceso de desarrollo de Competencias y las justificaciones de esta alta satisfacción
concluyen en que hubo una sensibilización y una reflexión mental sobre la mejora de
actitudes y aptitudes que se necesitan para desempeñar exitosamente un trabajo. Esta
reflexión que cada persona logró se considera un beneficio más del desarrollo de
Competencias enmarcada dentro los beneficios estratégicos como un cambio de cultura
y estilos de liderazgo Vela: 2004, como se cito en (Tejada F. & Navio G.)
57
6.1.3. Actividades que tuvieron impacto en el proce so de desarrollo de
Competencias de las Auxiliares de Enfermería
Se puede concluir que las actividades de desarrollo de Competencias implementadas,
la Biblioteca Virtual y las Competencias de película son de igual aporte al desarrollo de
Competencias y son de más impacto los ejercicios y/o tareas planteadas, dentro de
estas Metrik solutions tiene como tarea los estudios de caso que son retroalimentados
por un experto, esta metodología exige a las personas confrontar una serie de hechos
que demandan el análisis, la evaluación y la toma de decisiones, implica poner el
conocimiento teórico en acción, lo más importante del estudio de caso es que confronta
a la persona ante la realidad de verificar la distancia que media entre el conocimiento
teórico y las Competencias requeridas para el desempeño profesional (Anzorena, 2000)
58
6.1.4. Grado de satisfacción de las Auxiliares de E nfermería con respecto a las
actividades planteadas en el plan de desarrollo de Competencias
Algunas justificaciones sobre el grado de satisfacción con el proceso de desarrollo de
Competencias son:
• Muy satisfecho. “1-ero poderlas elaborar en medio de nuestra misión laboral
2.do. Proporcionaba un ambiente de camaradería entre todos para conocer y
aprender lo que quizás otro ya había realizado y nos informaba como hacerlo. 3.
El conocimiento siempre será algo que agrade al hombre y las estrategias que
utilizaron fueron positivas, me ayudaron a descubrirme y valorar mucho más a
los demás, hacer consciente de la prudencia que da libertad, muchas gracias.”
59
• Muy satisfecho. “creo que el hecho de darnos ejemplos con películas que a diario
vemos con nuestros hijos y aprender a sacar muchas cosas que parecen de
niños pero que son realmente importantes fue valioso, las reflexiones también
fueron parte importante en este proceso”.
• Muy satisfecho. “El hecho de aceptar tus fallas no siempre te hace tan consiente
de ellas, pero al plasmar tareas y proponerte mejoras, te hacen reflexionar y ver
lo que realmente interfiere con el cambio. Por esto considero que es muy
importante las actividades, ya que uno tiene que realizar algún tipo de esfuerzo,
y este hecho lo hace parte de uno, casi como diario personal.”
• Satisfecho. “Los temas muy buenos y variados, pero lo mejor y reflexivo fueron
los videos, para mi concepto eran agradables, creativos y dinámicos. dejaban un
aprendizaje en cada uno de ellos, en lo posible ojala todos los mensajes fueran
proporcionados en este estilo.”
• Satisfecho. “Nos encontramos con situaciones que creemos las manejamos bien,
pero analizando descubrimos que estamos equivocados, y que afortunadamente
podemos mejorar gracias a todas estas pautas que nos brindaron ustedes.”
60
6.1.5. Calificación a los diferentes aspectos que e valúan el proceso de desarrollo
de Competencias
Se puede observar que todos los aspectos se enmarcan en una calificación superior a
4.3. Esos aspectos tienen diferentes definiciones:
Calidad: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los
requisitos” (ICONTEC, 2000)
Claridad: Distinción con que por medio de los sentidos y más especialmente de la vista
y del oído, percibimos las sensaciones y por medio de la inteligencia, las ideas. (Real
Academia de la Lengua, 2011)
61
Pertinencia: Oportunidad, adecuación y conveniencia de una cosa. (Word Reference,
2005)
Oportunidad: Hace referencia a lo conveniente de un contexto y a la confluencia de un
espacio y un periodo temporal apropiada para obtener un provecho o cumplir un
objetivo. (Definición de).
Sin embargo hay que potencializar la Oportunidad en el proceso de desarrollo de
Competencias, entendida esta como el encuentro de un espacio y un período temporal
apropiado para cumplir un objetivo. Aspecto que arrojo la menor calificación.
6.1.7. Actividades más impactantes para las Auxilia res de Enfermería en el
proceso de desarrollo de Competencias
Se puede observar que casi la mitad de las personas osea el 48, % de los encuestados
le impacto las reflexiones como actividad de desarrollo de Competencias debido a que
62
éstas se construyen teniendo en cuenta historias, fábulas, casos exitosos que aplican
para cualquier ámbito de la vida, tanto profesional, personal, social y familiar, ya que se
considera a la persona en su integralidad, buscando dejar un mensaje y experiencia de
vida, lo cual impacta y genera emociones positivas en las personas cuando las ven.
6.1.8. Actividades que pueden incluirse en el desar rollo de Competencias
diferentes a las actuales:
Un porcentaje representativo manifiesta que el proceso de desarrollo de Competencias
es un proceso completo, variado y dinámico, este porcentaje de Auxiliares de
Enfermería no sugiere actividades diferentes a las normales, lo que indica satisfacción y
beneficio de las actividades actuales.
63
6.2. Análisis encuestas jefes de Auxiliares de enfe rmeria
A continuación se relacionan los resultados del cuestionario aplicado a los 44 jefes de
Auxiliares de Enfermería que hacen parte de 52 servicios que participaron en el proceso
de gestión por Competencias.
Este cuestionario contenía 6 preguntas que dan cuenta de la satisfacción y del impacto
del proceso de gestión de Competencias virtual desde la percepción de los jefes sobre
el desempeño de las Auxiliares.
6.2.1. Impacto del programa de Desarrollo virtual d e Competencias implementado
en el Hospital Universitario de San Vicente Fundaci ón
64
Las sustentaciones a esta respuesta son las siguientes:
• Si, “Me parece muy importante y valioso para hacer seguimiento al personal
facilita su retroalimentación y los planes de mejora”
• si, “Porque este método fortalece las Competencias y todo lo relacionado con el
puesto de trabajo.”
• Si, “Me parece muy valioso ya que le da la oportunidad al cliente externo de dar
su opinión y sus ideas.”
• Si, “Porque permite potencializar las Competencias y permite implementar planes
de mejoramiento con cada colaborador.”
• Si, “Es muy valioso ya que se ve en nuestro personal por que se observa el
mejoramiento y el compromiso de cada una”
• Sí, “Me parece muy valioso puesto que el trabajo en equipo ha mejorado
notablemente entre los colaboradores, cada uno de los miembros ha
manifestado interés en superar sus falencias y en cooperar con la superación de
las falencias de otros miembros del equipo”
• Si, “Considero que el programa de Competencias es una herramienta útil para
evaluar y retroalimentar el desempeño y las capacidades para llevar a cabo un
cargo”
• Si, “Considero valioso las evaluaciones, y el desarrollo de Competencias, ya que
es una oportunidad de mejora para el grupo de trabajo.”
• Si, “Por el mejoramiento continúo, retroalimentación constante, motivación del
personal y porque fortalece el trabajo en equipo y superación personal.”
65
• Sí, “Es importante porque aporta formación, estimula el análisis, y capacidad en
resolución de problemas”
• Si, “Porque facilita las necesidades de capacitación que se habían solicitado”
• Sí, “Es valioso el programa, pero las Auxiliares de Enfermería no lo tomaron con
la madurez suficiente para que el programa fuera efectivo”
• Si, “Porque hace universal y homogéneo el conocimiento de cada una y
desarrollo y saber de estas Competencias”
• Si, “Es importante aunque a veces las preguntas de la evaluación son muy
cortantes, y estas evaluaciones permite identificar en qué nivel se encuentra el
grupo y que fortalezas posee”
• Si, “Porque tienen la oportunidad de autoevaluarse y tienen un espacio para
reflexionar sobre lo que están haciendo, cómo y por qué.”
• Si, “Considero que es importante en la vida laboral del personal auxiliar de
Enfermería el programa de Competencias, ya que van introyectando el
fortalecimiento de las Competencias desde el ser, saber y el hacer cómo
personal indispensable en el cuidado directo de los pacientes”
• Si, “Porque permite tener una visión más clara no sólo de una persona sino de
varias”
• Si, “Ya que permite tener una evaluación de nuestro desempeño y tener
oportunidades de mejora para un futuro.”
• Si, “Porque logran dimensionar las oportunidades de mejoramiento que consigue
lograr el mejoramiento continúo del servicio que prestamos.”
66
• Si, “Porque es importante que ellas estén en actualización de sus conocimiento
constantemente por medio de las tareas virtuales.”
• Si, “Lo considero valioso porque es un espacio para la Autoevaluación y para la
autogestión de cada una de las personas”
• Si, “Es muy valioso, porque nos ayuda a detectar las habilidades y falencias del
personal de cada área y así potenciar aquellas Competencias o reforzar las
debilidades, para brindar una mayor calidad en el servicio”
• Si, “Es muy importante porque refuerzan y conocen más de la institución y ayuda
a que tengan más sentido de pertenencia por el hospital y las reflexiones aportan
a la vida personal”
• Si, “Porque nos ayuda a mejorar la calidad de las actividades y a mejorar tanto a
nivel personal como grupal”
• Si, “Porque es un espacio para que las Auxiliares se autoevalúen y se evalúen
aspectos diferentes a los de la valoración de Gestión del Talento Humano”
• Si, “Considero que este programa es muy valioso, ya que permite el
fortalecimiento de los valores de cada colaborador, con el fin de mejorar sus
relaciones laborales y el clima organizacional”
• Si, “Porque permite identificar fortalezas y debilidades y se orienta a la auxiliar de
cómo puede mejorar”
• Si, “Es muy valioso, ya que con él podemos tener una evaluación de 360 grados
en donde vamos a ser evaluados por todas las personas que tienen que ver con
el desempeño de nuestro cargo”
67
• Si, “Porque permite concebir al colaborador como un todo integrando su esfera
psicosocial en el proceso de atención del paciente, de autoformación, que les
permite trabajar sobre sus falencias, ya que el hospital no sólo está viendo al
personal como un recurso humano que requiere para ejecutar su finalidad sino
como un ser holístico”
• Si, “Porque permite conocer de una mejor manera lo que los colaboradores
piensan y sienten en la parte del trabajo”
• Si, “Es valioso, porque crea una cultura donde el personal desarrolla más
conciencia en cuanto a las Competencias propias de ellas y del área.”
• Si, “ha sido valioso ya que con él es posible realizar una evaluación realmente
dirigida al mejoramiento”
• Sí, “Me parece muy valioso porque el personal puede desarrollar y mejorar las
Competencias que el Hospital y el servicio quieres lograr”
• Si, “Porque se dan cuenta de las oportunidades de mejora y fortalezas que se
tienen”
• Si, “Lo considero valioso, ya que es una manera por medio del cual cada una de
las personas que participamos en este programa podemos reflexionar sobre
nuestras deficiencias como persona y empleados y nos permite mejorar
continuamente”
• Si, “Lo considero valioso ya que fortalece el mejoramiento continuo a la atención
del paciente”
68
• Sí, “Por supuesto que se comporta como una herramienta valiosa a la hora de
evaluar las habilidades del personal en cuanto al real desempeño en el área
laboral, además del área personal.”
• Sí, “El programa es valioso ya que lleva la personal auxiliar a conocer los
programas desarrollados por el hospital en la búsqueda del mejoramiento de la
prestación del servicio a los pacientes, en esta medida el personal se siente
incluido y parte importante en el compromiso con la calidad de los servicios
prestados.”
• Si, “Me parece muy valioso el programa porque nos permite autoevaluarnos,
conocer nuestras fortalezas, oportunidades de mejora y como resultado impactar
en nuestro equipo de trabajo y clima laboral.”
• Si, “Lo considero valioso porque a través de este proceso se logra potencializar
las Competencias.”
• Si, “Porque con esta herramienta ellas están tenidas en cuenta ya que ellas
aprenden de todo este proceso virtual y les llama mucho la atención realizar las
actividades.”
• Si, “Es importante porque las Auxiliares están en continúo desarrollo de sus
Competencias.”
• Si, “Porque ellos están pendientes en realizar sus tareas y desarrollan las
Competencias.”
• Si, “Porque se brinda la oportunidad de darnos cuenta de las fortalezas y
oportunidades de mejoramiento.”
69
6.2.2. Claridad de los jefes sobre las Competencia s Institucionales y las
Competencias de sus Auxiliares de Enfermería.
El 77% de los jefes identifican las Competencias organizacionales del hospital
Universitario de San Vicente Fundación: Atención al Usuario, Mejoramiento Continuo y
Comunicación Efectiva, Competencias claves en el servicio del Hospital que se
promueven desde el direccionamiento estratégico para cumplir con su visión de ser
reconocidos como centro de excelencia en la prestación de servicios de salud de alta
complejidad y como modelo de responsabilidad social, y las de su cargo. Sólo Un 7%
de los jefes sólo recuerda las Competencias de su cargo únicamente y un 11%
recuerda sólo las Institucionales. Un 5% restante no recuerda cuáles son las
Competencias tanto Institucionales como del cargo.
El Hospital Universitario contempla dentro de su modelo de Competencias el modelo
holístico que sugiere Delgado, y el hecho de que los empleados conozcan ambas
70
Competencias: Institucionales y del cargo les permitirá saber que hacer y poderlo hacer
y así obtener un alto nivel de desempeño. (Delgado M., 2000)
6.2.3. Beneficios del proceso virtual de valoración y desarrollo de Competencias
EL 95% de la población compuesta por los jefes han identificado los siguientes
beneficios del proceso de desarrollo de Competencias, lo cuál es importante porque los
líderes de las áreas son observadores de la mejora de la cuál ellos son participes
encaminando a un grupo de personas en una dirección o a metas propuestas. El papel
del líder es esencial para llevar a cabo diferentes planes entre esos el cumplimiento de
los planes de desarrollo de la gente a su cargo:
La facilidad del seguimiento, la retroalimentación, el que cada uno se apersone de su evaluación. Han aplicado los tips que se les ha inculcado en esta herramienta y les ha ayudado para trabajar en equipo y realizar sus tareas oportuna y eficazmente y ha aumentado el compañerismo. En conocer las capacidades de cada uno. Las Auxiliares son conscientes de las falencias que tienen y de sus fortalezas, esto permite que ellas se autoevalúen e inicien un proceso de mejoramiento.
SI95%
NO5%
71
El trabajo en equipo, la atención al usuario. Apoyo entre los colaboradores para la realización de actividades y comunicación asertiva. El principal beneficio es permitir que cada colaborador realice una autoevaluación de sus Competencias para desempeñar un cargo y se introyecte el mejoramiento continuo. Una mejor calidad en la atención de los pacientes. Motivación, Asimilación positiva de los procesos de cambio, realización de tareas permanentes, mejoramiento continuo. Conocimiento del hospital , de sus objetivos, de sus Competencias como auxiliar de Enfermería. Las Auxiliares han demostrado interés al realizar las actividades y son oportunas. Se mejora la atención al paciente y se da de manera más articulada los procesos a los que nos vemos abocados a responder, tanto al paciente como a la institución. Siempre se ha manejado un grupo compacto y unido donde se maneja la colaboración y el trabajo en equipo y una buena comunicación. Uno de los beneficios es que pueden autoevaluarse y con base esto entran a una etapa de mejoramiento. En el servicio se ha venido notando un mejoramiento en cuanto a la comunicación efectiva tanto con el cliente interno como con el cliente externo, viéndose esto reflejado en el indicador de trato, que el semestre pasado era una oportunidad de mejora y el indicador mostró mejoría en el siguiente resultado. Se han dado cuenta en qué están fallando, entrando en un proceso de mejoramiento. Cuando las evaluaciones son por una sola persona se tiende a sesgar la información y cuando es de un grupo de personas los resultados serán más objetivos. El mejoramiento continuo en la calidad de atención al usuario. El compromiso con el cliente interno. Mejor desempeño de las actividades del día a día de las Auxiliares. La auto motivación. El trabajo en equipo, la responsabilidad. Han introyectado la importancia del trabajo en equipo, conocen más sobre toda la estrategia del hospital y se tiene más sentido de pertenencia. Las Auxiliares se capacitan más y prestan una mejor atención al paciente, también refuerzan sus Competencias para estar en un continuo mejoramiento. Ha habido más disposición para el mejoramiento, nos ayuda la retroalimentación que se realiza, propicia un ambiente de autoevaluación para identificar fortalezas y oportunidades de mejora. El principal beneficio para el servicio de la valoración y el desarrollo por Competencias ha sido la socialización de las actividades que se han desarrollado y su puesta en práctica en las relaciones entres los compañero y con los pacientes y sus familias.
72
Permite identificar cómo los demás me perciben y al mismo tiempo se percibe cada una, así mismo se entra a un proceso de mejoramiento para cada día tener un mejor desempeño. El mayor beneficio es poder tener la evaluación de 360 grados es muy importante porque identifica cómo me veo y cómo me ven los demás, el resto de los colaboradores. Considero que el mayor beneficio es que ellas aprenden a identificar qué es lo que perciben los demás acerca de cada auxiliar, es un espacio de auto reflexión. Ha permitido en cada uno de los colaboradores la parte de comunicación, también el trabajo en equipo. Entre ellas mismas se motivan para realizar las distintas actividades. Autoconocimiento de las Auxiliares, compromiso con su mejoramiento, responsabilidad con las actividades, formación de equipo, identificación de fortalezas para delegar actividades, reconocimiento de fortalezas. Mejoramiento del ambiente laboral, personal más activo, atención de mejor calidad. Ellas están más enteradas de todas esas habilidades y fortalezas que tienen y trabajan sobre ellas, han mejorado y cambiando. Dedicación y mejoramiento continuo, trabajo en equipo, mas dedicación en la realización de actividades. Los principales beneficios han sido la buena atención al paciente y ante todo la sensibilidad social Auto reconocimiento por parte de los colaboradores sobre su rol, además sobre la necesidad de potencializar sus habilidades y reforzar sus falencias El compromiso que genera el desarrollo de estas actividades en el personal auxiliar y los conocimientos que esto genera que llevan a capacitar y aplicar estos conocimientos en busca del mejoramiento en la prestación de los servicios. Autoevaluación, asumir con responsabilidad nuestras Competencias, conocerlas, aplicarlas, para obtener un beneficio positivo para nuestra razón de ser el paciente y la familia, el quipo de trabajo beneficiando finalmente nuestro querido Hospital. Hay más compromiso, se preocupan más por realizar sus actividades de la mejor manera. Cuando son evaluadas por otras personas se tiene una percepción del grupo en general que identifica cuales las fallas y cuáles son su fortalezas y oportunidades de mejoramiento, y cada una se evalúa con base a estos resultados. Se ha fortalecido el trabajo en equipo y la comunicación. Hay más compromiso personal para identificar particularmente los aspectos a mejorar para el crecimiento personal y profesional, hay más compromiso con la Institución y más responsabilidad.
73
6.2.4. Conceptos y/o expresiones sobre el proceso v irtual de valoración y
desarrollo de Competencias
Los jefes como directos evaluadores de las Competencias de su gente a cargo reciben
expresiones acerca del proceso de valoración y desarrollo de Competencias virtual, a
continuación se relacionan las expresiones:
• "Es fácil, aplicable a cada función, facilita la comunicación en la
retroalimentación de fácil comprensión”
• “Hemos aprendido mucho para el trabajo en equipo, y para desarrollar más
las Competencias tanto Institucionales como las del cargo”
• “Los contenidos ayuda a reflexionar y a tomar decisiones más asertivas”
• “Son muy creativos, interesantes y fortalecen el aprendizaje”
• “El trabajo en equipo, la atención al usuario”
• “La posibilidad de corregir las falencias, caer en cuenta de ellas y buscar
oportunidades para mejorar”
• “El personal en general se refiere al proceso como una herramienta buena
que pone de manifiesto sus fortalezas y debilidades, les parece que la opinión
del otro es importante”
• “Manifiestan que les parece muy bien y las motiva a esforzarse aún más”
• “Dicen comentarios muy positivos, preguntan al respecto como el por qué no
han colocado las actividades, Están motivadas”
• “Es bueno les aporta en su vida profesional”
• “Que están estudiando y realizando las actividades”
74
• “No hay tiempo para realizarlo, muy maluco de diligenciar”
• “Que tienen un compromiso con el que se sienten responsables ante la
institución”
• “Manifiestan que es mejor hacer las tareas en la casa ya que tienen más
tiempo para dedicarle a las actividades”
• “Les atemoriza mucho la herramienta como tal, algunas no son muy hábiles
con el sistema, sin embargo ellas ingresan”
• “Algunas manifiestan que las tareas que les asignan en Competencias son
muchas y a veces no les queda tiempo para entregarlo en el plazo
establecido. Además algunas manifestaron que sienten interés de la
institución para con ellas”
• “Ellas manifiestan que es muy bueno”
• “Que a veces se les bloquea, que desde la casa no pueden acceder”
• “Que es interesante, Fácil de hacer, Las actividades son buenas”
• “He visto cuando realizan las tareas pero no han hecho comentarios al
respecto”
• “Que les agrada mucho, que los videos son entretenidos y las pone a
reflexionar”
• “Les ha parecido un proceso muy productivo, donde descubrieron funciones y
habilidades, que no habían percibido de la importancia de su cargo”
• “Han introyectado la importancia del trabajo en equipo, conocen más sobre
toda la estrategia del hospital y se tiene más sentido de pertenencia”
75
• “Cuando colocan nuevas actividades ellas manifiestan "Otra tarea" con
desánimo, sin embargo, cuando las realizan se ayudan unas a otras y les
parecen buenas”
• “La mayoría dicen que los contenidos son muy extensos, que a veces no es
objetivo.”
• “El principal concepto que los colaboradores han mencionado es la forma
como nos podemos adaptar mejor a los cambios y a tener una comunicación
más asertiva con los compañeros de trabajo.”
• “Ellas manifiestan que en ocasiones las actividades son dificiles y no saben
qué copiar, sin embargo se ven concentradas en el proceso y cuando lo
realizan, lo hacen con mucho gusto.”
• “Dicen que las tareas son muy constructivas que le sirven mucho tanto a nivel
laboral como personal, que todo lo que se coloca en la biblioteca y todos los
textos son muy importantes ya que a ellas les ha servido mucho para su
desempeño laboral y crecimiento personal”
• “Se ha tenido en ocasiones dificultades porque no pueden acceder a la
plataforma, algunas dicen que lo realizan desde la casa y les gusta, porque
entre todos se colaboran”
• “Manifiestan que les ha gustado mucho las actividades, que tienen buena
metodología que son muy didácticas e ilustrativas”
• “Dicen que es una manera muy didáctica, que tienen unas lecturas y sobre
eso les hacen preguntas, que vienen en distinto orden las preguntas”
76
• “Se sorprenden de cómo el contenido de las actividades es totalmente
dirigido y personalizado, también manifiestan que es divertido y les baja el
estrés realizar las tareas”
• “Valoración, amor y sentido de pertenencia por el servicio.”
• “Llegan muy contentas, dicen que les fue muy bien, que las evalúan bien”
• “Como es un servicio donde hay diversidad, en encuentra pensamientos
positivos y negativos, algunas personas le ven como una oportunidad de
mejora, en cambio otro lo ven como una obligación y poco productivo”
• “Poco tiempo para realizarlas, que aprenden de una forma didáctica”
• “Se denota gusto por las actividades por ser individualizados, además de
divertidos y con contenido ameno”
• “Hay acogida de manera positiva por parte del personal auxiliar, esto genera
preguntas que en ocasiones se desarrollan en equipo lo cual mejora la
búsqueda del conocimiento en la medida en que es compartido”
• “Las personas que han participado en este proceso por su propia iniciativa
hablan muy poco de éste, pero al interrogar responden que son lecturas de
las Competencias, realizan una evaluación, que es fácil, entendible y requiere
poco tiempo, pero casi todas coinciden en que cuando se publican las
actividades no se enteran”
• “Ellas dicen que es muy interesante, conocen la manera de trabajar de las
compañeras”
• “Ellas manifiestan que son tareas simples de hacer”
• “No les gusta realizar las actividades, las realizan cuando las llaman y se les
informa que no han realizado las tareas”
77
• “No he escuchado comentarios favorables o desfavorables, sin embargo veo
que las Auxiliares son pendientes realizando las actividades ya que ponen en
práctica muchas de las cosas que trabajan en esta herramienta”
• “En las primeras actividades ellas manifestaban que era muy difícil y largo, sin
embargo en el momento son ansiosas por preguntar si hay más tareas para
realizar ya que aprenden de éstas”
6.2.5. Percepción de los jefes sobre el Impacto del desarrollo de Competencias
virtual en el mejoramiento individual de las Auxili ares
El 82% de las personas que considera que si ha tenido impacto el desarrollo de
Competencias virtual ha sido porque se evidencia: mejoramiento del ambiente laboral,
mejor trato a los clientes, tanto internos como externos, entendidos estos como
pacientes y compañeros, preocupación personal por su mejoramiento, el 2% que
considera que el proceso ha tenido un impacto en término medio son por varios
78
conceptos, que se resumen en mejorar las Competencias de comunicación y
mejoramiento continuo en la mayoría del personal.
6.2.6. Apoyo del jefe en el desarrollo de las Compe tencias del equipo de trabajo:
Los jefes de las Auxiliares han apoyado el proceso de desarrollo de Competencias, así:
Las jefes han apoyado el proceso de desarrollo de Competencias en tres aspectos: en
un 27 % Brindando tiempo y espacio para realizar las tareas que tienen para mejorar
sus Competencias y que puedan ser oportunas en a la entrega, también su apoyo
desde la parte de la comunicación está orientado a retroalimentar fortalezas y
debilidades, informándoles de las tareas pendientes, resolviéndoles dudas y dando
felicitaciones cuando se obtienen buenos resultados( 20%), pero lo mas fuerte es el
acompañamiento con un 52%.
El apoyo en el desarrollo de las Competencias desde el acompañamiento se ve
reflejado en las siguientes respuestas:
Brindando tiempo y
espacio para realizar las
actividades y tareas27%
Comunicación20%
Acompañamiento52%
79
“Acompañamiento a algunas actividades Que no son muy claras para ellas”
“Se brinda un acompañamiento continuo, se facilitan los espacios para reflexionar sobre la calidad de la atención brindada hacia el paciente y las oportunidades de mejoramiento”
“Ayudando en la evaluación y retroalimentando en los aspectos a mejorar, facilitando los espacios para realizar las actividades” “Repasando y acompañándolas en el quehacer diario” “Asesorías, acompañamiento, incentivando acerca de la importancia de el desarrollo de dichas Competencias”
“Colaborándoles en la realización de las actividades, cuando tienen dudas se les resuelve, fomentando la motivación para realizar las actividades y facilitándoles los espacios para realizar las tareas”
“Apoyo a mi equipo en el desarrollo de las Competencias dándoles ejemplo y motivándolas para que realicen las tareas, también apoyo para que haya una buena comunicación dentro del servicio y para que trabajen en equipo”
“Les recuerdo cuando hay nuevas actividades, se les da el tiempo y el espacio para hacer en el hospital y estoy pendiente de las que faltan, para que realicen las actividades, se hacen retroalimentaciones en las Competencias de atención al usuario y trabajo en equipo”
“Siempre hablando con ellas para que estén pendientes de las tareas para realizar, brindándoles un tipo de asesoría si lo requieren para desarrollar estas actividades y el espacio”
“Se hacen reuniones y hacen tipo conversatorio para hablar del tema y reforzar las Competencias, brindando los espacios necesarios para el desarrollo de las actividades” “Desde el grupo de mejoramiento nos enfocamos en los puntos débiles del servicio, buscamos alternativas de solución y las socializamos con el personal”
“En la medida en que surgen dudas por parte del personal se busca dar solución, cada vez llaman para dar información se les deja el mensaje y se procura en la medida de lo posible que todos los colaboradores de la unidad desarrollen sus tareas”
“Primero que todo brindando educación, que conozcan sus Competencias, animo a mi equipo de trabajo para llevarlas a cabo en el día a día sin desfallecer, me muestro como ejemplo. Adicionalmente soy colaboradora en el tiempo que requieren para realizar las actividades. Les pregunto frecuentemente cómo va el proceso”
“Estimulándolas para que realicen las actividades, informándoles que hay nuevas actividades a desarrollar, se les brinda el espacio dentro de su tiempo laboral para realizar las actividades”
80
“Si tiene un impacto en la mejora la parte de comunicación y trabajo en equipo, falta trabajar la parte de mejoramiento continuo” “Les recuerdo que tienen pendiente las actividades, estoy pendiente del proceso y en ocasiones las asesoro en cuanto las actividades, se les facilita el tiempo para hacer las tareas”
“Tengo identificado las Competencias a mejorar de cada una y las trabajo durante las evaluaciones y en desarrollo del trabajo en general, para mi es muy importante que cada una desarrolle su potencial y aprovechar sus fortalezas durante el desarrollo del trabajo y la atención del paciente” “Promoviendo el trabajo en equipo, la comunicación con los pacientes y la familia” “Lo apoyo motivándolas a realizarlo de manera oportuna” “Se trabajan durante las evaluaciones y en desarrollo del trabajo cotidiano, buscando el desarrollo de potencializar fortalezas durante el desarrollo del trabajo y la atención del paciente”
“Revisando cada evaluación en forma individual y planteando cambios positivos para ellas, la institución, teniendo siempre el objetivo de nuestro trabajo EL PACIENTE Y SU FAMILIA, con cada colaborador, estimulándolas siempre a mejorar”
“Apoyando, liderando, haciendo algunos ejercicios con ellas, haciendo reflexiones. Y recordándoles desarrollo de las Competencias” “Incentivándolas para que participen en cada una de las actividades y liderando los procesos de mejoramiento con ellas”
6.2.7. Sugerencias del proceso virtual de valoració n y desarrollo de Competencias
81
El 48% de las jefes de Enfermería no tiene sugerencias con respecto al proceso, ya que
consideran valioso y oportuno cómo se ha venido manejando. El 25% de ellas sugieren
que les comuniquen sobre el proceso y las nuevas entregas, para ellas estar atentas y
hacer más seguimiento y el 27% tienen sugerencias como las siguientes:
SUGERENCIA SERVICIO
“Continuar con estrategias específicas para cada área y las relacionadas con la atención directa al paciente”.
Puesto 2
“En ocasiones las actividades son extensas, para que no se vuelvan tediosas de trabajar”.
Pediatría General Piso 3
“Sugiero que se dé el tiempo en el hospital para que ellas realicen las tareas, que envíen un remplazo mientras ellas van y realizan las actividades pendientes”.
Observación Policlínica
“Conocer más a fondo el proceso para saber como líder en qué puedo ayudar y aportar para el desarrollo de las Competencias, para poder gestionar”.
Lactantes 2
“Que al colaborador que se le identifiquen un alto porcentaje oportunidades de mejoramiento, se le realicen un seguimiento continuo, y nuevas evaluaciones que muestren los avances de estos resultados”.
Puesto 2. Hospitalización
82
6.3. Comparativo valoraciones 2008 - 2010
Un tercer resultado lo arroja las revisiones a las evaluaciones de Competencias
Institucionales realizadas a 294 colaboradores en el año 2008 y 2010. A continuación
se relacionan los resultados de esta revisión:
6.3.1. Nivel de aumento o de disminución en el prom edio por persona en la
valoración del año 2010 respecto a la del año 2008
El siguiente cuadro muestra cuántas personas de las 294 evaluadas les bajo el
promedio, obtuvieron igual promedio o les mejoró de una medición a otra:
Se puede observar que el 61% de las personas, correspondientes a 179 de las que
participaron en las dos mediciones, mejoraron su nivel obtenido en las Competencias
organizacionales, indicando que este grupo logro ser eficaz, al cumplir con lo
establecido en el plan de desarrollo y lograr un mejoramiento en sus Competencias a
partir de las metas y objetivos propuestos. (Mingarro & Hernández V., 2010).
Comparativo Promedio 2008 - 2010 # Personas %
Bajó Promedio 110 37,41%
Igual Promedio 5 1,70%
Mejoró promedio 179 60,88%
Total 294 100%
83
6.3.2. Nivel de aumento o de disminución en el prom edio por Competencia
Institucional en la valoración del año 2010 respect o a la del año 2008:
El siguiente cuadro muestra el promedio total obtenido por las 294 personas:
De las cuatro Competencias Institucionales, tres de ellas tuvieron un mejor promedio
entre una valoración y otra, sólo Mejoramiento Continuo quedó igual en ambas
mediciones, indicando que se presentó crecimiento en las Competencias asociadas a
las habilidades interpersonales como lo son el trabajo en equipo, atención al usuario y
comunicación efectiva, las cuales resultan relacionadas con el éxito en las tareas que
suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño
del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente
implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social. (Grace, 2011)
CompetenciaPROMEDIO
2008
PROMEDIO
2010Diferencia # Personas
Mejoramiento continuo 3,26 3,26 0,00 294
Comunicación efectiva 3,36 3,43 0,07 294
Atención al usuario 3,33 3,44 0,10 294
Trabajo en equipo 3,29 3,41 0,12 294
84
6.3.3. Nivel de aumento o de disminución en el prom edio por Competencia
Institucional en la valoración del año 2010 respect o a la del año 2008 por
perfiles y por el total de las 294 personas
De los trece perfiles valorados, 11 de ellos obtuvieron un crecimiento y mejoramiento en
la competencia de Atención al Usuario, entre una brecha de 0,03 en los jefes
asistenciales hasta 0,48 para las secretarias de dirección, promoviendo una cultura de
seguridad en la atención, la cual va a permitir tener conciencia constante y activa del
PERFILESPROMEDIO
2008
PROMEDIO
2010Diferencia # Personas
PROFESIONAL APOYO 3,69 3,60 -0,09 5
ADMINISTRADORES 3,37 3,35 -0,02 5
JEFES ASISTENCIALES 3,33 3,35 0,03 14
PROFESIONAL ASISTENCIAL 3,34 3,38 0,04 79
GESTIÓN HUMANA 3,18 3,28 0,10 5
DIRECCCIÓN ADMINISTRATIVA 3,21 3,31 0,11 11
TECNÓLOGO ADMINISTRATIVO 3,31 3,44 0,12 63
SECRETARIA DE SERVICIO 3,33 3,46 0,13 69
SERVICIOS GENERALES 3,43 3,59 0,17 3
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3,46 3,64 0,18 6
SECRETARIA ADMINISTRATIVA 3,35 3,55 0,20 27
DIRECCIÓN GENERAL 3,39 3,64 0,25 5
SECRETARIA DE DIRECCION 3,20 3,68 0,48 2
ATENCIÓN AL USUARIO
Comparativo Atención al Usuario 2008 -
2010# Personas %
Bajó Promedio 103 35,03%
Igual Promedio 4 1,36%
Mejoró promedio 187 63,61%
Total 294 100%
85
potencial de las cosas que pueden fallar. Tanto las personas como la organización son
capaces de reconocer errores, aprender de ellos, y actuar para su rectificación. Una
cultura de seguridad es aquella en la que las ser abierto y justo significa compartir
información con los pacientes y sus familias abierta y libremente, ponderado con un
tratamiento justo para el personal cuando sucede un incidente. Esto es de vital
importancia tanto para la seguridad del paciente como para el bienestar de todos
aquellos que proporcionan su cuidado. (STEPS, 2004)
Al analizarlo por las personas, nos encontramos que 187 de ellas correspondientes al
64% del total de la población, obtuvieron un incremento en su promedio en la
competencia de atención al usuario, lo que va a permitir a los colaboradores del
Hospital brindar una atención cálida, oportuna y satisfactoria para los pacientes y sus
familias.
PERFILESPROMEDIO
2008
PROMEDIO
2010Diferencia # Personas
ADMINISTRADORES 3,46 3,34 -0,13 5
PROFESIONAL APOYO 3,63 3,57 -0,07 5
SERVICIOS GENERALES 3,61 3,56 -0,05 3
JEFES ASISTENCIALES 3,40 3,39 0,00 14
PROFESIONAL ASISTENCIAL 3,35 3,36 0,01 79
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3,38 3,48 0,10 6
SECRETARIA DE SERVICIO 3,35 3,45 0,10 69
TECNÓLOGO ADMINISTRATIVO 3,35 3,46 0,11 63
SECRETARIA ADMINISTRATIVA 3,34 3,45 0,11 27
GESTIÓN HUMANA 3,16 3,28 0,12 5
DIRECCIÓN GENERAL 3,42 3,56 0,13 5
DIRECCCIÓN ADMINISTRATIVA 3,26 3,44 0,18 11
SECRETARIA DE DIRECCION 3,13 3,59 0,46 2
COMUNICACIÓN EFECTIVA
86
De los trece perfiles valorados, 10 de ellos obtuvieron un crecimiento y mejoramiento en
la competencia de Comunicación Efectiva, entre una brecha de 0,03 en los jefes
asistenciales hasta 0,48 para las secretarias de dirección.
Al analizarlo por las personas, nos encontramos que 171 de ellas correspondientes al
58% del total de la población, obtuvieron un incremento en su promedio en la
competencia de Comunicación Efectiva.
Si se continúa incrementando el nivel de esta competencia, cada colaborador del
hospital podrá poner en práctica las técnicas que Weisinger plantea para lograr
comunicarnos con eficacia: (Codina, 2011)
1. Exteriorización. Transmitir con claridad al otro lo que pensamos, sentimos y
queremos.
2. Asertividad. Defender nuestras opiniones, ideas y necesidades, al mismo tiempo
que respetamos las de lo demás.
3. Atención dinámica. (escucha activa o empática). Escuchar de verdad lo que
dicen los demás, no sólo sus palabras, sino sus sentimientos y emociones. (La
“escucha empática”, le llama Covey).
Comparativo Comunicación Efectiva 2008 -
2010# Personas %
Bajó Promedio 122 41,50%
Igual Promedio 1 0,34%
Mejoró promedio 171 58,16%
Total 294 100%
87
4. Crítica. Compartir, de forma constructiva, nuestras ideas y sentimientos sobre las
ideas y actos de otra persona.
5. Comunicación de equipo. Comunicarnos en una situación de grupo.
De los trece perfiles valorados, 9 de ellos obtuvieron un crecimiento y mejoramiento en
la competencia de Mejoramiento Continuo, entre una brecha de 0,02 en las secretarias
de servicio hasta 0,35 para servicios generales. La búsqueda de la excelencia
comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso
PERFILESPROMEDIO
2008
PROMEDIO
2010Diferencia # Personas
JEFES ASISTENCIALES 3,35 3,20 -0,15 14
PROFESIONAL ASISTENCIAL 3,31 3,21 -0,09 79
PROFESIONAL APOYO 3,49 3,48 -0,01 5
ADMINISTRADORES 3,41 3,40 -0,01 5
SECRETARIA DE SERVICIO 3,19 3,20 0,02 69
TECNÓLOGO ADMINISTRATIVO 3,21 3,25 0,04 63
DIRECCCIÓN ADMINISTRATIVA 3,29 3,35 0,05 11
SECRETARIA ADMINISTRATIVA 3,22 3,28 0,06 27
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3,17 3,25 0,08 6
DIRECCIÓN GENERAL 3,51 3,66 0,15 5
SECRETARIA DE DIRECCION 2,97 3,17 0,19 2
GESTIÓN HUMANA 3,25 3,45 0,20 5
SERVICIOS GENERALES 3,42 3,77 0,35 3
MEJORAMIENTO CONTINUO
Comparativo Mejoramiento Continuo 2008 -
2010# Personas %
Bajó Promedio 143 48,64%
Igual Promedio 7 2,38%
Mejoró promedio 144 48,98%
Total 294 100%
88
debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen
en la empresa a todos los niveles. (González, 2012)
Al analizarlo por las personas, nos encontramos que 144 de ellas correspondientes al
49% del total de la población, obtuvieron un incremento en su promedio en la
competencia de Mejoramiento Continuo, siendo la competencia con menor incremento,
para lo cual será determinante al interior del Hospital conocer la causa del por qué esta
competencia no haya obtenido una mejor valoración entre las dos mediciones y
trasmitirles a todos los colaboradores que el mejoramiento continuo se logra para ser
más productivos y competitivos y analizar la forma cómo se utilizan los procesos, de
manera tal que si existen inconvenientes, puedan mejorarse o corregirse. (González,
2012)
PERFILESPROMEDIO
2008
PROMEDIO
2010Diferencia # Personas
ADMINISTRADORES 3,39 3,33 -0,07 5
PROFESIONAL APOYO 3,59 3,55 -0,05 5
JEFES ASISTENCIALES 3,35 3,35 -0,01 14
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3,41 3,43 0,02 6
PROFESIONAL ASISTENCIAL 3,29 3,37 0,09 79
DIRECCIÓN GENERAL 3,50 3,62 0,11 5
TECNÓLOGO ADMINISTRATIVO 3,29 3,42 0,13 63
SECRETARIA ADMINISTRATIVA 3,30 3,45 0,14 27
GESTIÓN HUMANA 3,12 3,28 0,15 5
SECRETARIA DE SERVICIO 3,26 3,44 0,17 69
DIRECCCIÓN ADMINISTRATIVA 3,21 3,39 0,18 11
SERVICIOS GENERALES 3,42 3,66 0,24 3
SECRETARIA DE DIRECCION 3,06 3,39 0,33 2
TRABAJO EN EQUIPO
89
De los trece perfiles valorados, 10 de ellos obtuvieron un crecimiento y mejoramiento en
la competencia de Trabajo de Equipo, entre una brecha de 0,02 en los Auxiliares
administrativos hasta 0,33 para las secretarias de dirección. Este indicador muestra
cohesión, que es la expresión de sentimiento de pertenencia al grupo y la solidaridad
entre sus miembros. Mientras mayor es la cohesión de un grupo sus valores, normas y
actitudes definirán una mejor conducta. Hay situaciones como el tamaño del grupo, sus
intereses, las tareas que realizan, la comunicación que desarrollan, las recompensas
que reciben como grupo, entre otras, que pueden ser un factor importante en una
mayor cohesión grupal. (Díaz, 2009)
Al analizarlo por las personas, nos encontramos que 190 de ellas correspondientes al
65% del total de la población, obtuvieron un incremento en su promedio en la
competencia de trabajo en equipo, lo cual es una muestra que los miembros de cada
equipo están entendiendo cuál es concretamente su responsabilidad y son capaces de
expresar planes, metas y compartir ideas y ver los puntos de vista de sus compañeros.
(Woloch, 2012)
Comparativo Trabajo en Equipo 2008 - 2010 # Personas %
Bajó Promedio 102 34,69%
Igual Promedio 2 0,68%
Mejoró promedio 190 64,63%
Total 294 100%
90
6.3.4. Porcentaje de participación del desarrollo de Competencias en el año
2009 y su incidencia en el aumento o disminución de l promedio
obtenido de la valoración del 2008 a la del 2010 po r perfiles y por el total
de personas:
Se puede observar que en los 13 perfiles hubo participación en el proceso, teniendo un
porcentaje total de desarrollo desde el 58 % para los profesionales de apoyo, hasta un
88% para servicios generales, mostrando aprendizaje la cual es fuente permanente de
crecimiento del individuo y de la organización, en la medida en que permite
PERFILESPROMEDIO
BIBLIOTECA VIRTUAL
PROMEDIO BOLETINES
ELECTRÓNICOS
PROMEDIO TAREAS
PROMEDIO DESARROLLO
NÚMERO PERSONAS
PROFESIONAL APOYO 70,00% 44,44% 60,00% 58,15% 5
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 56,48% 42,59% 85,19% 61,42% 6
PROFESIONAL ASISTENCIAL 60,55% 53,59% 75,95% 63,36% 79
DIRECCCIÓN ADMINISTRATIVA 68,69% 65,66% 58,59% 64,31% 11
TECNÓLOGO ADMINISTRATIVO 53,09% 50,79% 91,53% 65,14% 63
JEFES ASISTENCIALES 56,35% 57,14% 84,92% 66,14% 14
GESTIÓN HUMANA 76,67% 55,56% 68,89% 67,04% 5
SECRETARIA DE SERVICIO 61,67% 57,00% 89,86% 69,51% 69
ADMINISTRADORES 75,56% 51,11% 88,89% 71,85% 5
DIRECCIÓN GENERAL 66,67% 68,89% 80,00% 71,85% 5
SECRETARIA ADMINISTRATIVA 60,49% 72,84% 88,48% 73,94% 27
SECRETARIA DE DIRECCION 69,44% 83,33% 100,00% 84,26% 2
SERVICIOS GENERALES 83,33% 81,48% 100,00% 88,27% 3
Total general 60,32% 56,54% 83,98% 66,94% 294
% Participación
# Personas Promedio
0% - 49.9% 64 21,77%
50.0% - 100% 230 78,23%
Total 294 100,00%
91
permanentemente verificar y validar los conocimientos, enriquecerlos y generar nuevos
conocimientos. (Yarce, 2012)
En este grupo de 294 personas la herramienta virtual que más participación tuvo fueron
las tareas o casos prácticos con un porcentaje del 84%, seguida de la biblioteca virtual
con un 60% y finalmente los boletines electrónicos con un 57%, evidenciando este
proceso que el desarrollo humano se orienta básicamente al fortalecimiento de todas
aquellas habilidades presentes en los colaboradores que les permitirán no solamente
un crecimiento laboral dirigido al incremento de la productividad sino también al
establecimiento e interiorización de Competencias humanas que implican dar un mayor
alcance y sentido al trabajo que diariamente se realiza en el puesto de trabajo. (Vecino,
2008)
92
7 CONCLUSIONES
• En términos generales el sistema virtual de Competencias tanto en su proceso
de valoración como desarrollo, ha tenido buen impacto en el Hospital, reflejo de
los análisis de las encuestas y el comparativo entre las mediciones del 2008 y
2010 luego de un proceso de desarrollo en el 2009.
• Para lograr que el impacto sea positivo y se reflejen resultados de mejoramiento,
se debe también al acompañamiento y seguimiento que hace tanto la empresa
Metrik Solutions al proceso y participación de los colaboradores del Hospital, los
reportes que genera, a los correos recordatorios de participación, al compromiso
que tiene el área de desarrollo de Personal del Hospital y a los reconocimientos
que ellos hacen en las personas por su entrega y dedicación en el proceso.
Además el liderazgo y acompañamiento de los jefes ha sido clave.
• Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las encuestas para las jefes y
Auxiliares de Enfermería valoradas entre el 200, se puede observar que el
impacto es positivo y satisfactorio para más del 90%, lo cual indica que lo han
visto satisfactorio y que aporta para su crecimiento y cumplimiento de metas y
objetivos, tanto en el ámbito laboral como personal, lo cual se puede constatar
en las respuestas dadas por ellas y en el impacto que tuvieron con las
herramientas del proceso de desarrollo.
93
• El comparativo en las 294 personas que participaron en las mediciones 2008 y
2010 y tuvieron un proceso de desarrollo en 2009, arroja que en el 60% se
mejoró el promedio entre una y otra medición, indicando que el impacto en ellas
fue efectivo, ya que se logró superar su nivel y obtener un crecimiento en las
Competencias Institucionales, esto puede ser debido a su participación en el
desarrollo, el cual indica que 230 de las 294 personas(78% del total)
interactuaron entre un 50 y 100% en las herramientas virtuales disponibles en el
proceso.
94
8. RECOMENDACIONES
• Una vez se hayan realizado las dos valoraciones a todos los colaboradores del
Hospital y hayan tenido una plan de desarrollo, realizar este mismo análisis para
determinar el impacto en el 100% de las personas valoradas.
• Tener en cuenta en los procesos de desarrollo las actividades que sugieren las
personas encuestadas y realizar en paralelo un proceso presencial con el fin de
complementarlo con la virtualidad, donde sientan más acompañamiento y
seguimiento.
• Dar a conocer en los conversatorios que se realizan cada mes a los jefes y al
personal administrativo y asistencial en los diferentes servicios, el impacto que
este proceso de valoración y desarrollo de Competencias ha tenido en las
personas y cómo sus experiencias han sido significativas tanto para mejorar su
desempeño profesional como personal.
• Revisar por parte del área de Desarrollo de personal del Hospital Universitario
San Vicente Fundación, el poco impacto que está teniendo la competencia de
Mejoramiento Continuo y si es necesario organizar sus comportamientos
asociados o proponer una nueva competencia que aporte más a los
colaboradores.
95
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103
ANEXO 1.
CUESTIONARIO 1 PARA JEFES DE AUXILIARES DE ENFERMER ÍA
Esta entrevista estructurada ayudará a determinar la percepción de los funcionarios a
los cuáles se les ha realizado medición sobre la gestión de Competencias. Su
participación en este estudio es muy importante, le recomendamos no escribir su
nombre en ella, sus respuestas son confidenciales, y solo se utilizara para fines de este
estudio.
1. ¿considera valioso el programa de Desarrollo virtual en Competencias que el
Hospital Universitario de San Vicente Fundación está implementando en los
colaboradores?
a. SI _________ Sustente su respuesta
b. No_________ Sustente su respuesta
2. ¿Tiene claridad cuáles son las Competencias Institucionales y cuáles son las
Competencias del cargo de los colaboradores que usted lidera?
a. Si tengo claridad sobre cuáles son las Competencias Institucionales y las
del cargo ______________
b. Sólo recuerda las Competencias del cargo ____________
c. Sólo recuerda las Institucionales ___________
d. No recuerda las Competencias Institucionales y las del cargo
104
3. ¿Cuáles han sido los principales beneficios que ha traído para su área, el
proceso virtual de valoración y desarrollo de Competencias?
4. ¿Qué conceptos y/o expresiones ha recibido del personal de su área que ha
participado en el proceso virtual de valoración y desarrollo de Competencias?
5. ¿Considera que el proceso de valoración y desarrollo de Competencias ha tenido
impacto en el mejoramiento individual de los colaboradores a su cargo y en el
equipo que usted lidera? En qué aspectos ha notado mejoramiento y en cuáles
todavía falta por trabajar.
6. ¿Cómo apoya usted el desarrollo de Competencias de su equipo?
7. ¿Qué sugerencias tiene en cuanto al proceso virtual de valoración y desarrollo
de Competencias
8.
105
ANEXO 2.
CUESTIONARIO 2 PARA AUXILIARES DE ENFERMERÍA
1. La información que ha recibido hasta el momento en el proceso de desarrollo de
Competencias le ha favorecido para:
a. Mejorar el rendimiento y el desempeño
b. Fortalecer las áreas donde se identificaron oportunidades de mejora
c. Crecimiento personal y familiar
d. Todas las anteriores
2. ¿En qué grado se ha sentido motivado con el proceso de desarrollo de
Competencias?
a. Alto _________
b. Medio ________
c. Bajo _________
Sustente su respuesta
3. Cuál de las siguientes actividades, ha tenido mayor impacto en su proceso de
desarrollo de Competencias
a. La biblioteca virtual
b. Los boletines mensuales
c. Los ejercicios o tareas planteadas
d. Las Competencias de película
106
4. ¿Cuál es el grado de satisfacción con respecto a las actividades planteadas en el
plan de desarrollo
a. Muy satisfecho
b. Satisfecho
c. Poco satisfecho
d. Insatisfecho
Sustente su respuesta
5. Califique de 1 a 5 (donde 1 es deficiente y 5 es excelente) los siguientes
aspectos del proceso de desarrollo:
a. Calidad
b. Oportunidad
c. Pertinencia
d. Claridad de los contenidos
6. ¿Qué es lo que más le ha impactado del proceso de desarrollo?
a. Las reflexiones
b. E fragmento de la película y/o videos
c. La posibilidad de identificar otros puntos de vista con lso ejercicios
d. Las actividades lúdicas
7. ¿Qué otras opciones diferentes a las que hoy hacen parte del proceso de
desarrollo de Competencias considera que pueden incluirse?
