Implantación de una Metodología Sistemática de Mejora Continua en una fábrica de alimentos Tesis...

Implantación de una Metodología Sistemática de Mejora Continua en una

fábrica de alimentos

Tesis de Grado

Jaime David Vinces Rodríguez

Planteamiento del problema

Fábrica de alimentos líder en el mercado nacional y mundial que enfrenta una creciente globalización y un mercado muy competitivo

El liderazgo no es permanente si la empresa no entra en una mejora constante

Empresas ecuatorianas saben “qué hacer” pero no “cómo hacerlo”

Objetivos

Describir la metodología sistemática de mejora continua (documentación del “cómo hacerlo”)

Comparar el trabajo de diferentes equipos de mejora

Evaluar el proceso y proponer plan de acción para la metodología en la empresa

Antecedentes

Anglo Food Company

Danesur

Evolución del Volumen de Producción

2600 3000

4000 51005800

1300 1200

1700 16001000

11000 11000

17000 16300 15000

14900 15200

22700 23000 21800

0

5000

10000

15000

20000

25000

1998 1999 2000 2001 2002

Ton

s

Galletas Wafers Recubiertos Total

4,0%

5,0%

6,5%

7,1%

8,4%

9,2%

9,8%

10,4%

11,4%

11,6%

17,8%

K

D

U

Anglo Food

K

G

H

PC

C

Cd

CC

Ventas (mUSD) Margen de beneficio Neto

6.267

6.700

6.841

6.955

9.408

13.453

20.438

20 458

26 532

44 813

50 522

C

G

Cd

K

H

D

PC

CC

K

U

Anglo Food

4,0%

5,0%

6,5%

7,1%

8,4%

9,2%

9,8%

10,4%

11,4%

11,6%

17,8%

K

D

U

Anglo Food

K

G

H

PC

C

Cd

CC

Ventas (mUSD) Margen de beneficio Neto

6.267

6.700

6.841

6.955

9.408

13.453

20.438

20 458

26 532

44 813

50 522

C

G

Cd

K

H

D

PC

CC

K

U

Anglo Food

Flujo de requerimientos

Compromiso de la gerencia Facilitador MC tiempo completo

Disponible ?

Aplazar el proyecto

Definición clara de objetivos Indicadores claves de operación

Disponible ?

Realizar benchmarking con empresas afines y definir objetivos

Conciencia clara de la necesidad de mejorar.

Sentido de contribución

Disponible ?

Realizar capacitaciones, actividades de motivación, encuestas de medición

Metodología bien estructurada y definida

Disponible ?

Definir el proceso, roles y responsabilidades

Seguimiento del proceso

Disponible ?

Implantar indicadores de seguimiento del proceso

Sostenimiento del proceso

Disponible ?

Hacer revisiones semestrales del proceso

Sí

No

Sí

No

Sí

No

Sí

No

Sí

No

No

Estructura de la metodología

Implantación

MC

Objetivos

Equipos detrabajo

Estandarizaciónde mejoras

Gestiónde Ideas

Reconocimientoy Comunicación


MC

Objetivos

Fijados en todos los departamentos y para toda la fábrica

SMART

Indicadores claves de operación

Comunicados a todo el personal de fábrica


MC

Objetivos

Gestiónde Ideas

Generación (Ver áreas)

Recolección de ideas (Ver formulario)

Análisis y Priorización (Ver matriz de priorización)

Retroalimentación (Ver flujo de gestión de ideas)


MC

Objetivos

Equipos detrabajo

Gestiónde Ideas

Formación de equipos naturales de trabajo o multifuncionales de acción para solución de problemas

Reuniones periódicas (Ver metodología de trabajo para la solución de problemas)

Seguimiento, capacitación y motivación


Implantación

MC

Objetivos

Equipos detrabajo

Gestiónde Ideas

Poner en marcha la idea aprobada

Seguimiento y medición (Ver seguimiento de ideas)

Valoración de mejora


Implantación

MC

Objetivos

Equipos detrabajo

Gestiónde Ideas


Comunicación de avances, beneficios, mejoras implantadas, etc.

Formas de reconocimiento


Implantación

MC

Objetivos

Equipos detrabajo

Estandarizaciónde mejoras

Gestiónde Ideas


Definir normas y procedimientos

Mantener Indicadores Claves de Operación

Diagrama de flujo del proceso

Retroalimentación2 semanas (max)Retroalimentación2 semanas (max)

ReconocimientoYComunicación

EquiposdeTrabajo

ObjetivosEstandarización

demejoras

Gestiónde Ideas

Implantación

MCReconocimientoYComunicación

EquiposdeTrabajo


demejoras

Gestiónde Ideas

Implantación

ReconocimientoYComunicaciónReconocimientoYComunicación

EquiposdeTrabajoEquipos

deTrabajo


demejoras

Gestiónde Ideas

ImplantaciónImplantaciónImplantación

MC

Implantaciónde la idea

Revisión del Presupuesto

9

Revisión del Presupuesto

9

Estandarización de Mejora

Comunicación en carteleras

•Noticias en tableros•Boletín (mensual)•Presentaciones de los trabajos•Tiempo de renovación = 15 días

8




8






8

Reconocimiento yComunicación•Presentación a Gerencia•Diploma personalizado•gorras, placa, cena familiar, premios, etc.

7


7


7


7

Acción correctiva

No requiere de equipo de trabajoComunicación en

carteleras

Seguimiento de la Idea

6Comunicación en

carteleras


6


6

Trabajo en equipo•4 a 8 personas•Reuniones y Horarios son acordados por el grupo•Duración de las reuniones (60 min.)

Equipo5) Obtener

aprobación y apoyo

2) Establecer el objetivo

1) Identificar el problema

3) Analizar el proceso

6) Poner en marcha y medir

4) Generar y elegir las soluciones

5) Obtener aprobación y

apoyo

2) Establecer el objetivo

1) Identificar el problema

3) Analizar el proceso

6) Poner en marcha y medir

4) Generar y elegir las soluciones

5

PresentaciónIdeas

Comité Gerencial“Priorización de

Ideas”•Reuniones semanales•Aprobación/Rechazo ideas•Definición de necesidad de grupo MC 4

PresentaciónIdeas






Ideas”•Reuniones semanales•Aprobación/Rechazo ideas•Definición de necesidad de grupo MC


Ideas”•Reuniones semanales•Aprobación/Rechazo ideas•Definición de necesidad de grupo MC



Generación Ideas

•Grupal o individual•Buzón de sugerencias•FacilitadorMC.

Presentación en formato

2Generación Ideas



Generación Ideas



2

“Análisis Ideas”

3“Análisis Ideas”

3“Análisis Ideas”

3

IndicadoresObjetivos 1

IndicadoresObjetivos 1

= Jefes

= FacilitadorMC

= Todos

= Gerente

= Jefes= Jefes

= FacilitadorMC= FacilitadorMC

= Todos= Todos

= Gerente= Gerente

Lanzamiento del proceso

Comunicación de la metodología

Comunicación de objetivos de fábrica

Capacitación (Ver matriz de formación) 2001: 32.581 horas MO (promedio 57 horas / persona) 2002: 54.524 horas MO (promedio 96 horas / persona)

DANESUR Personal Involucrado en

Equipos de trabajo de Mejora Continua

40

143

180193 201 201 200 199 200 198 203 203 205

-

50

100

150

200

250

Año

200

0

Año

200

1

ene-

02

feb-

02

mar

-02

abr-

02

may

-02

jun-

02

jul-0

2

ago-

02

sep-

02

oct-

02

nov-

02

dic-

02

# Pers.

Total Fábrica Objetivo 2002 = 200

43 equipos de mejora

Equipo 1

# personas

Tipo de equipo

Problema Solución Resultado

7Multifuncional

de acción

Pérdida de aceite de riego en la bañadora de

galleta

Colocación de una plancha de acero

inoxidable de 35 x 150 cm por debajo de la malla donde pasa la galleta en

dirección al recipiente de la bañadora para reutilizar

el aceite perdido

Se disminuyó perdida de aceite

de 24 Kg/turno a 0 Kg/turno

Horas MO de reuniones

Beneficio Costo SaldoCosto por reuniones

Saldo (incluye costo por

reuniones)

168 8.000 USD 30 USD 7.970 USD 227 USD 7.743 USD

Equipo 5

# personas

Tipo de equipo


8Multifuncional

de acción

Optimización de costos en el uso de lonas o

bandas

Cortar tramos buenos de bandas ya usadas y

unirlos entre sí a través de una vulcanización para

formar una banda reutilizable en otro lugar

de la línea

Se usaron lonas vulcanizadas en 27 lugares diferentes de la línea en el

2002 con una vida útil del 40% de la

original




reuniones)

144 5.831 USD 50 USD 5.781 USD 194 USD 5.587 USD

Equipo 6

# personas

Tipo de equipo


8Natural de

trabajo

Optimización de mano de obra en

empaque primario de recubiertos

Cambiar la distribución de las

máquinas de empaque de tal forma que un

operador maneje dos máquinas

Ahorro de 5.573 horas mano de obra en el

empaque primario. Sin embargo se dio una

pérdida de 8.000 horas mano de obra en el

empaque secundario y este problema no se analizó




reuniones)

96Sin beneficio

neto0 USD 0 USD 65 USD - 65 USD

Equipo 16

# personas

Tipo de equipo


6Natural de

trabajoPresencia de cisco en galleta wafer

Colocar entre la cortadora y la lona de transporte

una placa de acero inoxidable con pequeños orificios de tal forma que el cisco caiga por ellos a bandejas de recolección

Se disminuyó el porcentaje de lotes con cisco de 14,7% a 8,6%




reuniones)

72 Cualitativo 30 USD - 97 USD -

ComparaciónMatriz de Evaluación

Equipo 5

Equipo 6 Equipo 16

Equipo 1

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100

Fondo

Fo

rma

Bajo Mediano Alto[33%] [67%] [100%]

Impacto de la idea Idea de prioridad 3 Idea de priordad 2 Idea de prioridad 1

Análisis del proceso con indicadores No se utilizóMediana aplicación de

indicadoresBuena aplicación de los

indicadores

Logro del objetivo No se logró el objetivo Se logró parte del objetivo Se logró el objetivo

Proyecto de exportaciónProyecto aplicable sólo a

Danesur-

Proyecto para ofrecer a otras fábricas de Anglo

Bajo Mediano Alto[33%] [67%] [100%]

Participación del equipo en el proceso 0 ideas 1-5 ideas > 6 ideas

Tiempo dedicado a reuniones de equipo < 72 horas MO anuales 72-144 horas MO anuales >144 horas MO anuales

Aplicación de técnica de solución deproblemas

No la utilizóMediana aplicación de la

metodologíaUtilización de todos los

pasos de la metodología

Aplicación de capacitación técnicaLa idea no proviene de los

contenidos de una capacitación

-La idea proviene de los

contenidos de una capacitación

Resultados globales

RESUMEN DE LOS RESULTADOS DEL PROCESO

Objetivo Efectivo Objetivo EfectivoPersonal involucrado en equipos de mejora

25% = 120 25% = 143 * 35% = 200 36% = 205

# Ideas generadas - 62 - 117

# Ideas culminadas - 15 - 16

# Ideas en proceso - 12 - 28

# Ideas en espera de aprobación

- 0 - 14

Ahorro sobre el costo de producción

0,2% = 40000 USD

0,16% = 35600 USD

0,2% = 50000 USD

0,12% = 30450 USD

* Al inicio del 2001 cuando se planteó el objetivo de personal involucrado en equipos había una plantilla de 480 personas. Al final del 2001 ésta se incrementó a 572.

2001 2002DISTRIBUCIÓN DEL ESTATUS DE IDEA

2001 2002% Ideas culminadas 24% 14%% Ideas en proceso 19% 24%

% Ideas en espera de aprobación

0% 12%

% Ideas rechazadas 57% 50%Total de ideas

generadas100% 100%

Tipos de ideas culminadas 2002

25%

37%

25%

13%

Ahorros > 2000 USD Ahorros < 2000 USD Cualitativas Nuevos productos

DINERO INVERTIDO EN RECONOCIMIENTOS VS.AHORROS EFECTIVOS EN USD

2001 2002Ahorro efectivo 35,600 30,450

Premios para equipos 9,128 7,751Fiesta de Mejora Continua 2,170 7,480Beneficio neto del proceso 24,293 1,519

Puntos débiles del proceso

Falta de involucramiento de los líderesPoco conocimiento de oportunidades de mejora sustancialesFalta de agilidad y comunicación en la gestión de ideasFalta de apoyo de los jefesObstáculos de trabajo en equipoFalta de un paso en la estructura en el cual se evalúe al proceso y a las personas involucradas

Propuesta nueva estructura de la metodología

Reconocimiento Y Comunicación

Equipos de Trabajo

Objetivos

Estandarización de mejoras

Gestión de Ideas

Implantación

MC

Evaluación del proceso

Uso de encuesta para evaluar proceso a inicio y fin de año

Indicador de “grado de motivación del personal”

Indicador de “involucramiento de los líderes”

Indicador de “número de problemas crónicos identicados vs. Solucionados”

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