Implementación de un modelo de remuneración variable en la ...

Implementación de un modelo de remuneración variable en la campaña de servicio

al cliente de Telecentro Satelital.

Juan David Bejarano Taborda

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Maestría en Administración de Empresas

Santiago de Cali

2019

Implementación de un modelo de remuneración variable en la campaña de servicio

al cliente de Telecentro Satelital


Trabajo de Grado presentado como Requisito Parcial para optar el Título de

Magister en Administración de Empresas

Directora: María Victoria Restrepo González


Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Maestría en Administración de Empresas

Santiago de Cali

2019

iii

Santiago de Cali, 29 de abril de 2019

Doctor

Silvio Borrero Caldas

Decano Académica de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas


La Ciudad

Por medio de la presente estoy entregando a usted el Trabajo de Grado cuyo título es

“Implementación de un modelo de remuneración variable en la campaña de servicio al cliente de

Telecentro Satelital”.

Espero que este Trabajo cumpla con los requisitos académicos exigidos y que alcance el

propósito para el cual fue elaborado.

Atentamente


Código 00002426869

iv

Santiago de Cali, 29 de abril de 2019

Doctor

Silvio Borrero Caldas

Decano Académica de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas


La ciudad

Por medio de la presente me permito comunicarle, que en mi calidad de director de trabajo de

grado he leído detenidamente el informe final del estudio titulado “Implementación de un

modelo de remuneración variable en la campaña de servicio al cliente de Telecentro Satelital”,

realizado por el estudiante de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la

Universidad Javeriana Juan David Bejarano Taborda con código 00002426869, y considero que

cumple con todos los requisitos requeridos para ser presentada a evaluación.

Atentamente

________________________

María Victoria Restrepo González

v

ARTÍCULO 23 de la resolución N° 13 de julio

6 de 1946

“La Universidad no se hace responsable por

los conceptos emitidos por sus alumnos en sus

trabajos de Tesis. Sólo velará porque no se

publique nada contrario al dogma y a la moral

Católica y porque la Tesis no contenga ataques

o polémicas puramente personales; antes bien,

se vea en ellas al anhelo de buscar la Verdad y

la Justicia”.

vi

“Implementación de un modelo de remuneración variable en la campaña de servicio al

cliente de Telecentro Satelital” Aprobado por el Comité de Trabajos de Grado en cumplimiento

de los requisitos exigidos por la Pontificia Universidad Javeriana para optar por el título de

Magister en Administración.

Decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas

__________________________

Gladis Rodriguez Muñoz María Victoria Restrepo González

Directora de Posgrados Tutora del Trabajo de Grado

Santiago de Cali, 21 de junio de 2019

vii

Agradecimientos

Al Dios Todopoderoso que me dio la vida, que ha sido un Padre para mí, quién nunca me ha

abandonado y me ha sustentado con la diestra de su justicia.

A mi esposa, la mejor mujer del mundo, que siempre me ha apoyado y amado con todo su

corazón; y a madre, quien siempre me impulsó y animó para enfrentar la vida.


viii

Contenido

Introducción .....................................................................................................................................1

1 Justificación .............................................................................................................................4

1.1 Desalineación con los Objetivos Estratégicos ................................................. 7

1.2 Perspectiva de los Agentes .............................................................................. 9

1.3 Desde la Perspectiva de Pago de Comisiones ............................................... 10

1.4 Desde la Perspectiva de Motivación ............................................................. 12

2 Análisis de Interesados ..........................................................................................................13

2.1 Interesados Clave .......................................................................................... 13

2.2 Identificación de las Expectativas de los Interesados ................................... 13

3 Objetivos ................................................................................................................................16

3.1 General .......................................................................................................... 16

3.2 Específicos .................................................................................................... 16

4 Contexto de la Organización .................................................................................................17

4.1 Historia .......................................................................................................... 17

4.1.1 Misión. ............................................................................................................. 17

4.1.2 Pilares. ............................................................................................................. 17

4.2 Filosofía Organizacional ............................................................................... 19

4.3 Cultura Organizacional ................................................................................. 20

4.4 Recursos ........................................................................................................ 21

4.4.1 Capital de Trabajo. .......................................................................................... 21

4.4.2 Recurso Humano. ............................................................................................ 21

ix

4.4.3 Contenido Exclusivo........................................................................................ 22

4.4.4 Marca. .............................................................................................................. 22

4.4.5 Capacidades Tecnológicas. .............................................................................. 22

4.4.6 Patentes. ........................................................................................................... 22

5 Fundamentación Teórica .......................................................................................................23

5.1 La Remuneración Vista desde la Estrategia Organizacional ........................ 23

5.2 Alineamiento de la Estrategia Organizacional con la Estrategia De Recursos

Humanos 25

5.3 Motivación, Compromiso y Retención de Talento ....................................... 28

5.3.1 Teorías de la motivación. ................................................................................. 28

5.3.2 Tendencias en rotación de personal. ................................................................ 29

5.3.3 Compromiso organizacional. ........................................................................... 31

5.4 Gestión de la Remuneración ......................................................................... 32

5.4.1 Principales sistemas de remuneración. ............................................................ 33

5.4.2 Incentivos económicos. ................................................................................... 35

5.4.3 Remuneración variable. ................................................................................... 36

5.4.4 Compensación Total. ....................................................................................... 38

5.5 Diseño de un Sistema de Retribución ........................................................... 41

5.5.1 Planes de Retribución Basados en el Puesto de Trabajo. ................................ 43

5.5.2 Sistema de retribución por desempeño o sistemas de incentivos. ................... 48

5.6 Incentivos económicos para vendedores ....................................................... 49

5.6.1 Plan salarial...................................................................................................... 49

x

5.6.2 Plan de comisiones. ......................................................................................... 49

5.6.3 Plan Combinado. ............................................................................................. 50

5.6.4 ¿Cómo maximizar los resultados de ventas? ................................................... 50

6 Modelo Propuesto al Problema de Consultoría .....................................................................55

6.1 Alineación estratégica ................................................................................... 55

6.2 Análisis del cargo .......................................................................................... 56

6.3 Validación de indicadores actuales de gestión y diseño de los nuevos ......... 57

6.4 Diseñar propuesta de comisiones .................................................................. 57

6.5 Simulación del esquema ................................................................................ 57

6.6 Definir una propuesta de compensación total ............................................... 58

6.7 Establecer parámetros de medición ............................................................... 58

6.8 Diseño Estrategia de comunicación y gestión del cambio ............................ 58

6.9 Comunicación, despliegue y gestión del cambio .......................................... 58

6.10 Entrenamiento habilidades comerciales ........................................................ 59

6.11 Seguimiento y control de gestión comercial ................................................. 59

6.12 Seguimiento continuo del desempeño ........................................................... 59

7 Metodología para la Intervención ..........................................................................................60

7.1 Alineación Estratégica................................................................................... 60

7.2 Análisis del Cargo ......................................................................................... 61

7.3 Validación de Indicadores Actuales de Gestión y Diseño de los Nuevos ..... 61

xi

7.4 Diseñar propuesta de comisiones .................................................................. 62

7.5 Simulación del esquema ................................................................................ 62

7.6 Definir una propuesta de compensación total ............................................... 63

7.7 Establecer parámetros de medición de efectividad del plan ......................... 64

7.8 Diseño Estrategia de comunicación y gestión del cambio ............................ 64

7.9 Comunicación y despliegue .......................................................................... 66

7.10 Entrenamiento habilidades comerciales ........................................................ 67

7.11 Seguimiento y control de gestión comercial ................................................. 68

7.12 Seguimiento continuo del desempeño ........................................................... 68

7.12.1 Actividades del programa. ............................................................................... 68

8 Desarrollo de la Metodología de Intervención ......................................................................74

8.1 Alineación estratégica ................................................................................... 74

8.1.1 Objetivos estratégicos de la compañía. ............................................................ 74

8.1.2 Objetivos Estratégicos Recursos Humanos. .................................................... 75

8.1.3 Objetivos estratégicos de la operación de servicio al cliente. ......................... 77

8.1.4 Objetivos estratégicos del área de compensación y beneficios. ...................... 79

8.2 Análisis del Cargo. ........................................................................................ 80

8.2.1 Posición del rol. ............................................................................................... 80

8.2.2 Tareas o proyectos del rol. ............................................................................... 80

8.2.3 Alcance estratégico del rol. ............................................................................. 82

8.2.4 Propuesta de inclusión en perfil del cargo. ...................................................... 83

xii

8.3 Validación de Indicadores Actuales de Gestión y Diseño de los Nuevos. .... 85

8.4 Diseñar Propuesta de Comisiones. ................................................................ 88

8.5 Simulación del Esquema. .............................................................................. 91

8.6 Definir una Propuesta de Compensación Total. ............................................ 93

8.6.1 Salario Fijo. ..................................................................................................... 93

8.6.2 Salario Variable. .............................................................................................. 94

8.6.3 Incentivos......................................................................................................... 95

8.6.4 Beneficios generales. ....................................................................................... 98

8.6.5 Intangibles (Beneficios emocionales). ............................................................. 99

8.6.6 Resumen de propuesta de compensación total. ............................................. 100

8.7 Establecer Parámetros de Medición. ........................................................... 101

8.8 Diseño Estrategia de Comunicación y Gestión del Cambio. ...................... 104

8.9 Comunicación, Despliegue y Gestión del Cambio...................................... 106

8.10 Entrenamiento Habilidades Comerciales .................................................... 108

8.11 Seguimiento y Control de Gestión Comercial............................................. 109

8.12 Seguimiento Continuo del Desempeño ....................................................... 110

9 Conclusiones ........................................................................................................................113

10 Recomendaciones ................................................................................................................116

11 Bibliografía ..........................................................................................................................118

12 Anexos .................................................................................................................................123

xiii

Lista de Figuras

Figura 1. Estado de Resultados de la empresa Satelital .................................................................. 4

Figura 2. Volumen de ventas de paquetes Premium bajo la modalidad de ventas cruzadas. ......... 5

Figura 3. Árbol de Problema. .......................................................................................................... 7

Figura 4. Procentaje de ventas caídas entre el mes cero (M0) y el mes 4 (M4). ............................ 8

Figura 5. Matriz de desempeño de los agentes de servicio. ............................................................ 9

Figura 6. Ejemplo de Tabla de incentivos por venta realizadas a clientes chilenos. .................... 11

Figura 7. Distribución de incentivos para asesores de servicio al cliente por venta cruzada enero a

agosto 2018. .................................................................................................................................. 12

Figura 8. Modelo de remuneración estratégica alineado con la estrategia de RRHH. ................. 28

Figura 9. Pirámide de necesidades de Maslow. ............................................................................ 29

Figura 10. Modelo general de la remuneración variable. ............................................................. 38

Figura 11. Modelo de compensación total .................................................................................... 39

Figura 12. Modelo de compensación total según Haygroup......................................................... 41

Figura 13. Objetivos de la compensación basada en el puesto de trabajo. ................................... 44

Figura 14. Información del mercado sobre los salarios de puestos de trabajo de un área de

contabilidad ................................................................................................................................... 46

Figura 15. Pasos para establecer planes de Retribución basados en el puesto de trabajo. ............ 47

Figura 16. Modelo propuesto al problema de consultoría. ........................................................... 56

Figura 17. Metodología MILO para el seguimiento del desempeño. ........................................... 70

Figura 18. Objetivos estratégicos Telecentro Satelital 2019. ....................................................... 75

Figura 19. Alineación de las estratégicas de la empresa con las de Recursos Humanos. ............. 77

Figura 20. Objetivos estratégicos Operación de servicio al cliente. ............................................. 77

xiv

Figura 21. Metas de la operación de servicio al cliente. ............................................................... 78

Figura 22. Propuesta modelo de comisiones................................................................................. 79

Figura 23. Estructura organizacional de la operación de Servicio al Cliente de Telecentro

Satelital. ........................................................................................................................................ 80

Figura 24. Definición de la competencia “Capacidad de venta / persuasión”. ............................. 84

Figura 25. Definición de la competencia “Negociación”. ............................................................ 85

Figura 26. Ejemplo matriz de desempeño servicio al cliente anterior al modelo de consultoría. 86

Figura 27. Nueva matriz de desempeño agentes de servicio al cliente. ........................................ 88

Figura 28. Incentivos variables promedio mensual nuevo modelo de Comisiones. ..................... 92

Figura 29. Simulación de las metas de Churn M3. ....................................................................... 92

Figura 30. Matriz de desempeño y escalas de remuneración variable .......................................... 93

Figura 31. Descripción del Salario fijo y variable de los agentes de servicio al cliente. .............. 94

Figura 32. Incentivos de un concurso comercial para los agentes de servicio al cliente. ............. 97

Figura 33. Listado de Beneficios generales de Telecentro Satelital. ............................................ 99

Figura 34. Plan de compensación total para agentes de servicio al cliente. ............................... 101

Figura 35. Ejemplo del despliegue de objetivos de venta para Chile en el mes de enero 2019 . 103

Figura 36. Actividades básicas para los supervisores de servicio al cliente. .............................. 109

Figura 37. Tablero de seguimiento del desempeño de la operación de servicio al cliente de Chile.

..................................................................................................................................................... 111

Figura 38. Tablero seguimiento integral de la gestión de los agentes de servicio al cliente. ..... 111

Figura 39. Plataforma para el cargue de los one to one con los agentes y los Planes de desarrollo.

.................................................................................................................................................... 112

xv

Lista de Tablas

Tabla 1 Crecimiento Suscriptores Pospago vs Inflación promedio anual ..................................... 4

Tabla 2. Expectativas de los interesados clave. ........................................................................... 13

Tabla 3. Principales sistemas de remuneración ........................................................................... 34

Tabla 4. Algunas características del modelo de remuneración variable ...................................... 37

Tabla 5: Ejemplo sistema retribución basado en el puesto de trabajo ......................................... 43

Tabla 6. Responsabilidades de los supervisores .......................................................................... 65

Tabla 7. Consideraciones para determinar el porcentaje de salario básico vs compensación

variable .......................................................................................................................................... 83

Tabla 8. Descripción de los indicadores de desempeño de los agentes de servicio al cliente ..... 86

Tabla 9. Propuesta del esquema de comisiones ........................................................................... 89

Tabla 10. Porcentaje Liquidación de comisiones por ventas con oferta ...................................... 90

Tabla 11. Descripción salarial de los agentes de servicio al cliente ............................................ 94

Tabla 12. Definición de valores máximos a reconocer como incentivos .................................... 96

Tabla 13. Parámetros cuantitativos de medición de la efectividad del modelo ......................... 102

Tabla 14. Metas de ventas para el año 2019 .............................................................................. 102

Tabla 15. Plan de comunicación y despliegue. .......................................................................... 105

Tabla 17. Recomendaciones por área relacionadas con las competencias de gestión comercial

..................................................................................................................................................... 116

xvi

Lista de Anexos

Anexo A. Perfil del cargo Agente Servicio al cliente. ................................................... 123

Anexo B. Tabla de Pago de incentivos por venta. ......................................................... 124

Anexo C. Acta comité operaciones ................................................................................ 127

Anexo D. Listado de productos a ofrecer en el nuevo modelo. ..................................... 128

Anexo E. Incentivo promedio mensual por Agente modelo anterior vs Nuevo Modelo 128

Anexo F. Ejemplo de incentivos brindados a la gestión de Venta Cruzada .................. 129

Anexo G. Ejemplo de incentivos brindados a la gestión de Venta Cruzada ................... 129

Anexo H. Reporte de Ventas totales por agente y supervisor ......................................... 130

Anexo I. Reporte de Churn de las ventas Premium por agente y supervisor.................. 131

xvii

Glosario

Acuerdo de nivel de servicio: Es un arreglo escrito entre un proveedor de servicio y su

cliente con objeto de fijar las condiciones que cubren la calidad de dicho servicio, esta es una

herramienta que ayuda a las partes a llegar a un consenso es aspectos como tiempo de respuesta,

disponibilidad horaria, documentación, personal asignado al servicio, equipos a entregar, entre

otros.

Cargo: el cargo se compone de todas las actividades desempeñadas por una persona, las

cuales pueden incluirse en un todo unificado que ocupa una posición formal en el organigrama.

Comisión: Es la cantidad que se cobra por realizar transacciones comerciales que

corresponden a un porcentaje sobre el importe de la operación.

Compensación: Todo lo que un trabajador recibe a cambio por su trabajo. Se incluye el

salario, las prestaciones que tienen derecho por ley y los incentivos que pueda otorgar la

empresa.

Compensación Estratégica: Se vincula al desarrollo de la compañía, donde los

trabajadores reciben una remuneración extra por su contribución al éxito de la organización,

integra factores como competitividad para atraer y mantener al mejor recurso, motivación y

compromiso para satisfacer las necesidades de las personas y su conexión con la estrategia del

negocio.

Compensación Variable: Es un sistema de pago orientado a estimular los niveles de

desempeño sobresalientes a través de incentivos económicos alineando el desempeño individual

y/o grupal con la estrategia del negocio, para el logro de los resultados. (Pontificia Universidad

Javeriana de Cali, 2019)

xviii

Cross selling: (Venta Cruzada) Termino que refiere a la venta de productos o servicios

complementarios que se ofrecen a los que consume o pretende consumir un cliente/consumidor.

Desalarizable: Se refiere a las sumas que son motivo de exclusión salarial.

Desempeño: Grado de desenvoltura que una entidad tiene con respecto a un fin esperado.

Equidad Salarial: Es la noción de que los empleados serán pagados de acuerdo al “valor

que la compañía otorga a su puesto dentro de la organización”

Evaluación de desempeño: es un procedimiento estructural y sistemático para medir,

evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo,

así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el

empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Incentivo: reconocimiento adicional, en especie o en dinero, no constitutivo de salario

que hace la empresa de forma unilateral y por mera liberalidad a un empleado con el objetivo de

reconocer e incrementar la productividad y/o de mejorar el rendimiento de uno o más indicadores

bajo condiciones previamente establecidas y definidas con anticipación. Son compensaciones de

carácter temporal y que se emplean por períodos cortos de tiempo para incentivar resultados

puntuales.

KPI’S: acrónimo formado por las iniciales de los términos: Key Performance Indicator

(indicador clave de desempeño o indicadores de gestión). Los KPIs son métricas que nos ayudan

a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia.

Motivación: Puede definirse como los motivos o impulsos que se descubre en una

persona para que realice o no, una acción determinada.

xix

Política Salarial: entendiéndose como política salarial al conjunto de principios que

ayudarán a la orientación y filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración

de remuneraciones.

Puesto de trabajo: el puesto de trabajo es el lugar que un trabajador ocupa cuando

desempeña una tarea. Puede estar ocupado todo el tiempo o ser uno de los varios lugares en que

se efectúa el trabajo.

Remuneración: Salario, paga o cosa que recibe el trabajador de forma periódica por un

servicio o trabajo realizado.

Retribución: Salario que se paga al trabajador en dinero o especie por el empleador

dependiendo de lo establecido contractualmente y dentro de las exigencias legales.

Salario No Monetario: También conocido como salario emocional son aquellos

componentes de carácter no económico y significativo para el trabajador que es proporcionado

por la empresa a fin de fomentar la satisfacción de las necesidades personales, familiares y

profesionales del mismo.

Selección de personal: la selección de personal es un proceso que integra la vinculación,

mantenimiento, remuneración y bienestar social del factor humano. La selección de personal en

la administración está básicamente dirigida a la consecución del talento humano.

Sistemas Retributivos: es la actividad mediante al cual la organización evalúa la

contribución de los empleados, con el fin de distribuir recompensas monetarias (extrínsecas) y no

monetarias (intrínsecas), directas (las hay vinculadas al puesto “salario base” y vinculadas al

rendimiento, habilidades, capacidades y competencias “complementos salariales”) e indirectas,

de acuerdo a la normativa vigente y a la capacidad de paga de la organización

xx

Venta caída: Paquetes adquiridos por los clientes que son dados de baja por ellos

mismos antes de cumplir un mes.

1

Introducción

El entorno competitivo actual, donde cada vez existen menos barreras entre los mercados

y donde los adelantos tecnológicos han hecho necesario replantear los paradigmas de cómo hacer

negocios, sigue teniendo un eje central: las personas. El capital humano constituye un activo

estratégico y una fuente de ventaja competitiva para las empresas. Es preponderante que exista

una alineación entre las capacidades del capital humano y la estructura organizacional para que

las compañías puedan generar valor.

El presente documento se realiza en el formato de consultoría para la Maestría en

Administración de Empresas de la Pontificia Universidad Javeriana de Cali a partir de una

oportunidad de mejora de la compañía Telecentro Satelital. El objetivo es diseñar e implementar

un modelo de compensación que atraiga, retenga, desarrolle y motive a los agentes de servicio al

cliente que realizan ventas cruzadas, para alcanzar sus objetivos y permita apalancar las metas de

negocio. Adicionalmente, se pretende que el modelo garantice pagar por gestiones que generen

rentabilidad para la compañía, que a su vez permita homologar los procesos de nómina y que se

ajuste a los principios de equidad de la compañía.

La empresa Telecentro Satelital1, es un proveedor de servicios de ‘Customer Care’2 de la

empresa Satelital, que es la tercera empresa con mayor participación de mercado en servicios de

televisión en Colombia y que tiene presencia en 13 países en Latinoamérica. El principal canal

de atención de Telecentro Satelital es el canal telefónico.

1 Por confidencialidad de la información, los nombres de las compañías han sido modificados. 2 Customer Care: Cuidado del cliente. La compañía tiene por objetivo atender los clientes de la compañía a través de

las líneas telefónicas, redes sociales, cartas, mensajería de texto entre otros canales.

2

El presente trabajo se desarrolla dentro de la Unidad de Negocio de Servicio al Cliente,

encargada de resolver las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias. Esta unidad brinda atención

a clientes ubicados en Argentina, Chile, Uruguay, Perú, Colombia, Ecuador, y Puerto Rico desde

sus ‘call center’3 en Cali y Bogotá.

En el año 2014 se creó el programa de ‘Cross Selling’ o venta cruzada el cual consiste en

hacer un ofrecimiento de venta de paquetes Premium4 de televisión luego de haber atendido la

solicitud o inquietud de la llamada del cliente. Los agentes de servicio al cliente nunca habían

tenido dentro de su alcance realizar ningún tipo de gestión comercial u ofrecimiento de venta.

Al evaluar los impactos generados por esta iniciativa, se logró identificar que si bien

resultó exitosa en términos de volumen de ventas, no lo fue así en rentabilidad. Los costos

asociados a los incentivos por venta eran muy altos, y no se correlacionaban con la rentabilidad a

mediano y largo plazo. Esto se debió principalmente a no contar con un modelo de

compensación que se alineara con los objetivos estratégicos, a la falta de indicadores que

midieran todas las variables a considerar y al no estar alineadas las competencias requeridas para

el cargo con las de los agentes.

Los resultados de la consultoría arrojaron un modelo para la remuneración total de los

agentes del ‘call center’ que realizan ventas cruzadas, no solo desde el salario tangible, sino

desde aspectos intangibles de la retribución, con el objetivo de maximizar la rentabilidad de la

compañía y a la vez atraer, retener y desarrollar a los agentes de servicio al cliente.

3 Call Center: Centro de llamadas. Oficina donde un grupo de personas específicamente entrenadas se encarga de

brindar algún tipo de servicio o atención telefónico. 4 Paquetes Premium: Son paquetes de canales adicionales que los operadores de televisión paga ofrecen a

sus clientes fuera de los canales básico del plan. Estos paquetes tienen un costo adicional.

3

A través del marco referencial se realizó un acercamiento a los principales

planteamientos de las teorías relacionadas con la compensación variable y los incentivos a corto

plazo. Este marco contiene una revisión de investigaciones recientes realizadas sobre el tema en

diferentes contextos, internacional, nacional y regional de los últimos cinco años. Se describe

también la metodología a emplear para la consecución de los objetivos propuestos, en un tipo de

investigación, mixta, cuantitativa y cualitativa. Para ello se acude a fuentes de información

primarias recopiladas principalmente por medio de encuestas y entrevistas a los empleados y

directivos que laboran en la compañía.

4

1 Justificación

La compañía Satelital presentó ratios de crecimiento de suscriptores anuales superiores al

6,5% entre los años 2013 al 2015. Sin embargo, a partir en el año 2016 sufrió una desaceleración

en el crecimiento de suscriptores y en el año 2017 por primera vez en 10 años se alcanzó una

pérdida de los mismos a razón del 1,7% (ver Tabla 1).

Tabla 1

Crecimiento Suscriptores Pospago vs Inflación promedio anual

Año Tasa de Crecimiento Suscriptores

2013 7,10%

2014 7,2%

2015 6,5%

2016 0,7%

2017 -1,7% Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.

Esta pérdida de suscriptores se puede atribuir a tres factores principales: altos costos

operacionales, altos costos de suscripción y una competencia agresiva. Los altos costos

operacionales se evidencian en los resultados financieros, donde se observa que la compañía ha

generado pérdida operacional durante dos años consecutivos, principalmente asociada a un alto

gasto administrativo, específicamente en el gasto de personal (alrededor del 30% de los ingresos).

Figura 1. Estado de Resultados de la empresa Satelital (Fuente: Portal de Información Empresarial -

Superintendencia de Sociedades)

5

Al analizar en profundidad las causas de los altos gastos de personal, se encuentra que el

costo asociado a las comisiones de las campañas de servicio al cliente que realizan venta cruzada

eran considerablemente altas, al compararlas con otras campañas que si tienen un propósito

comercial. Resultaba extraño que percibieran más comisiones agentes de servicio al cliente, cuyo

propósito principal no es hacer gestiones comerciales, que los propios agentes de campañas de

venta o de cobranza.

El programa de venta cruzada de paquetes realizada por agentes de servicio al cliente

inició en el año 2014 como una prueba piloto con 40 agentes. A dicha gestión se le denomino

‘Cross Selling’ o venta cruzada. Los resultados de la prueba piloto fueron altamente

satisfactorios. Los agentes comenzaron a vender paquetes que antes no se vendían y se decidió

ampliar la iniciativa a las campañas de servicio al cliente de todos los países y para todos los

agentes de servicio al cliente. Sin embargo, no se definió una política de compensación variable

ajustada a los objetivos estratégicos de la organización. La remuneración de dicha gestión no se

supeditó a unas reglas claras y coherentes con los objetivos de la compañía, sino como incentivos

libres de compromisos. En la Figura 2 se presenta un evolutivo del total de ventas por año dentro

de las campañas de servicio al cliente.

Figura 2. Volumen de ventas de paquetes Premium bajo la modalidad de ventas cruzadas. (Fuente: Elaboración

propia.)

6

En las primeras etapas de la implementación de la venta cruzada los agentes fueron muy

renuentes a la iniciativa, ya que alegaban que dentro de sus competencias no se destacaban las

habilidades comerciales y que tampoco habían sido contratados para realizar tal función. Sin

embargo, la remuneración que recibían por la misma fue creciendo cada día como medida de la

empresa para estimular el ofrecimiento; tal resistencia fue disminuyendo y los niveles de venta

comenzaron a crecer.

A medida que el tiempo avanzó, las ventas aumentaron, pero también los costos

operacionales y en especial las comisiones generados por tales ventas. De repente, el margen

promedio por suscriptor (AMPU5) comenzó a decrecer. Por esa razón se decide realizar la

presente consultoría. En la Figura 3 se describe el árbol de problemas que se analizó dentro de la

organización. En la próxima sección se describen los principales inconvenientes del modelo de

retribución que se estaba utilizando para el programa de venta cruzada.

5 AMPU: Average Margin Per User (margen promedio por usuario). Es una métrica de rentabilidad para un

negocio basado en suscriptores. Se define como la resta del Ingreso operacional y Costo operacional dividido sobre

el promedio de suscriptores del periodo.

7

Figura 3. Árbol de Problema. (Fuente: Elaboración propia)

1.1 Desalineación con los Objetivos Estratégicos

Uno de los objetivos estratégicos más importantes para los próximos 3 años es: “Aumentar

las ventas rentables de la compañía”. No se trata únicamente de aumentar el volumen de ventas,

sino que las mismas generen rentabilidad a la compañía. En la mitad del año 2018 se recibió el

siguiente lineamiento estratégico desde casa matriz, el cual demuestra el enfoque en que el

crecimiento y las ventas sean rentables:

“Hubo una disminución en el crecimiento de suscripciones debido a nuestro enfoque en

mejorar la calidad de nuestra base de clientes existentes, lo que nos ayudará a impulsar un

crecimiento rentable – nuestro objetivo clave para el año”.

La primera oportunidad de mejora radicó en que se estaban pagando comisiones de

gestiones que no necesariamente se mantenían en el tiempo, y que por ende, generan un pago por

incentivo de venta que no implica rentabilidad para la compañía. El análisis de datos permitió

identificar que se pagaban comisiones por ventas donde el producto se daba de baja el mismo día

8

de la gestión. En la Figura 4 se ilustra el porcentaje de ‘Churn’6 o ventas caídas durante el mismo

mes de la venta (M0), en el mes siguiente (M1), a los 60 días (M2), hasta cuatro meses

posteriores a la venta (M4). Al tercer mes de la venta, cerca del 60% de estos paquetes han sido

dados de baja (venta caída) y no representan ninguna rentabilidad para la compañía porque no se

alcanza punto de equilibrio. Sin embargo, sí representan un incentivo variable para el agente que

realiza la venta.

Figura 4. Porcentaje de ventas caídas entre el mes cero (M0) y el mes 4 (M4). Fuente: Elaboración propia

Al analizar los objetivos de los agentes de servicio al cliente, fue posible identificar que

las ventas no están contempladas como una prioridad o meta a alcanzar. No hace parte de la

matriz de desempeño de los agentes y se remunera sin supeditarlo a una meta. Al preguntar a los

líderes de operación y a los propios agentes de servicio, se logra inferir que el ofrecimiento de

paquetes es libre y opcional. No existe obligación por realizar ofrecimientos de venta. En la

Figura 5 se presentan los objetivos de la matriz de desempeño de los agentes.

6 Churn: Indicador de negocio que mide la tasa de cancelación de productos. Para el presente documento,

representa solicitudes la cancelación de paquetes premium.

Comunidad

DEMes Vta Venta Bajas a D-1 Churn M0 M1 M2 M3 M4

2017-01 1942 1497 2017-01 9% 25% 39% 47% 52%

2017-02 2093 1578 2017-02 8% 23% 35% 43% 48%

2017-03 4791 3561 2017-03 8% 23% 35% 44% 50%

2017-04 5045 3864 2017-04 10% 25% 40% 50% 55%

2017-05 5330 4182 2017-05 9% 24% 41% 54% 59%

2017-06 4824 3724 2017-06 9% 24% 41% 52% 57%

2017-07 15449 12898 2017-07 7% 28% 48% 59% 66%

2017-08 14208 12264 2017-08 12% 37% 59% 69% 73%

2017-09 10847 9074 2017-09 10% 36% 58% 65% 72%

2017-10 15551 12409 2017-10 9% 36% 52% 64% 71%

2017-11 12750 10175 2017-11 9% 26% 51% 67% 73%

2017-12 5185 4282 2017-12 6% 37% 64% 75% 82%

2018-01 12535 9001 2018-01 12% 42% 61% 70% 72%

2018-02 10631 6530 2018-02 12% 42% 59% 61%

2018-03 8991 3447 2018-03 10% 35% 38%

2018-04 4039 452 2018-04 9% 11%

2018-05 427 11 2018-05 3%

COLOMBIA

9

Figura 5. Matriz de desempeño de los agentes de servicio. Fuente: Elaboración propia

Se puede afirmar entonces que existe una desalineación entre los objetivos estratégicos y

las metas operativas de los agentes, puesto que lo que se considera clave a nivel estratégico no se

refleja en las metas a nivel operativo.

1.2 Perspectiva de los Agentes

Los agentes de la campaña de venta cruzada tienen un perfil de atención al cliente con

vocación de servicio. Esto queda demostrado en el perfil del cargo (ver Anexo A), donde no se

requiere ninguna competencia relacionada con habilidades comerciales ni ventas. Esta brecha que

se presenta entre las competencias requeridas para el cargo y lo establecido en el perfil del cargo

genera deficiencias en el proceso de venta cruzada y desmotivación por parte de los agentes que

llegan con una expectativa al rol y se dan cuenta que adicionalmente deben realizar una gestión

comercial.

Tampoco se realiza ningún tipo de plan de acción o de mejora para desarrollar las

competencias comerciales. Los agentes no eran entrenados en estas habilidades, dado que se ha

había generalizado la idea de que el ofrecimiento era libre y opcional. Sin embargo, los líderes de

las campañas sí debían alcanzar unas metas de venta, por lo cual ejercían presión a los agentes

para aumentar el ofrecimiento. Esto generaba confusión, frustración y desmotivación, dado que

10

algunos agentes sentían como una carga realizar gestiones de venta para la cual no fueron

contratados y de las cuales no les hicieron mención en el proceso de selección.

1.3 Desde la Perspectiva de Pago de Comisiones

Al analizar el despliegue estratégico de las ventas cruzadas en la campaña de servicio al

cliente, no se identificaron metas de venta para los agentes. Si bien existen metas para la campaña

de cada país, es decir, los líderes de las campañas sí tenían que cumplir con una meta de ventas,

no se evidenció un despliegue de metas para los agentes. Esto implicaba que el pago de

comisiones no se desprende del cumplimiento de los indicadores de gestión ni de los resultados

operativos, sino simplemente haber activado un paquete a un cliente.

En el Anexo B se ilustra la Tabla de Incentivos por Venta. No existe ninguna métrica que

garantice ni la calidad ni la rentabilidad de las ventas. Los incentivos se liquidan a partir de un

conteo simple de ventas por producto, donde cada producto tiene un precio por cada rango de

ventas. Entre mayor sea la cantidad de ventas que realice el agente, el valor pagado por rango será

mayor. Así mismo, el valor pagado depende no solo del volumen, sino del porcentaje de

cumplimiento de la matriz de desempeño. Entre mayor sea el cumplimiento, mayor será el pago

por venta.

La tabla de incentivos por venta contiene los siguientes elementos:

Paquetes: son los productos que se venden en la campaña.

País: indica el mercado del cliente que adquiere el paquete.

Rangos de ventas: rangos de cantidad de ventas que escalonan el total de ventas obtenidas

por los agentes por producto.

Monto según % de desempeño: Monto a pagar de incentivo según el rango de ventas

11

realizadas por paquete y país.

En la Figura 6 se presenta un ejemplo de las tablas de incentivos por venta con las cuales

se remuneran a los agentes que atienden la campaña de servicio al cliente de Chile.

Figura 6. Ejemplo de Tabla de incentivos por venta realizadas a clientes chilenos. (Fuente: Elaboración propia)

Así mismo, fue posible evidenciar que se presentaban casos de agentes que estaban

recibiendo hasta cuatro veces su salario básico como retribución variable (Figura 7).

Financieramente resultó ser muy difícil soportar la carga de estos incentivos especialmente

cuando dichas ventas no estaban generando rentabilidad porque se daban de baja y no

apalancaban las expectativas de negocio. Esto no hacía sentido, puesto que ni siquiera en las

campañas comerciales que se realizan en la compañía un asesor llegaba a ganar tanto dinero en

comisiones, siendo que su principal misión es vender. Esto comenzó a generar problemas de

clima laboral, porque las condiciones de equidad entre campañas no eran iguales.

KPI KPI KPI KPI KPI KPI

80% - 94,9% >95% 80% - 94,9% >95% 80% - 94,9% >95%

1 - 6 Ventas 1.200$ 2.000$ 1 - 6 Ventas 2.300$ 3.800$ 1 - 6 Ventas 4.300$ 7.200$



>20 Ventas 2.400$ 4.100$ > 20 Ventas 4.600$ 7.700$ >20 Ventas 8.600$ 14.800$

Comisión Baja: STE Comisión Madia: FOX; HBO;ADULTOS Comisión Alta: Upgrade básicos,

Propuesta comisiones BGI

12

Figura 7. Distribución de incentivos para asesores de servicio al cliente por venta cruzada enero a agosto 2018.

(Fuente: Elaboración propia.)

1.4 Desde la Perspectiva de Motivación

Las herramientas de retribución e incentivos tienen el objetivo de ayudar a retener y

motivar a los colaboradores. Para que éstos realmente se sientan atraídos y comprometidos con la

organización, debe existir una fuerte creencia, aceptación y deseo por alcanzar las metas

organizacionales. A esto comúnmente se le llama motivación. Dado que la venta cruzada no

aparece como una meta clara, bien definida, alineada con los otros objetivos, se desaprovecha

una gran oportunidad para generar motivación en los agentes de servicio al cliente.

Desde la comunicación en el momento de la contratación se pierde la oportunidad de

definir las expectativas que se tienen de la gestión comercial que se va a realizar. Una vez en el

proceso de entrenamiento, se podría separar un espacio para capacitar en habilidades y técnicas

comerciales. Así mismo, dentro de las conversaciones con los supervisores se debería brindar

realimentación sobre su gestión comercial y avances en el cumplimiento de dichas metas.

0

50

100

150

200

250

300

350

400

0 - 531.669 531.670 -

1'063.340

1'063.340 -

1'595.009

1'595.010 -

2'126.679

2'126.680 -

2'658.349

2'658.350 -

3'190.019

3'190.020 -

3'721.689

3'721.690 -

4'253.359

Ca

nti

da

d d

e a

gen

tes

Incentivos (COP)

13

2 Análisis de Interesados

2.1 Interesados Clave

Resulta muy importante identificar los interesados clave, así como sus expectativas, para

no omitir actores que puedan verse impactados por la propuesta. Para ello se procedió a

entrevistarlos Se logra identificar los siguientes interesados clave:

Vicepresidente de Operaciones Call Center Latinoamérica

Director Operaciones Call Center Cali

Director Operaciones Call Center Bogotá

Director Financiero y Administrativo

Business Partner Recursos Humanos para Call Center

Gerencia de Performance Management

Jefe de Contabilidad y Comisiones

Jefe de Relaciones con el empleado

Agentes del Call Center

2.2 Identificación de las Expectativas de los Interesados

En la tabla 5 se representan las expectativas de los interesados clave.

Tabla 2.

Expectativas de los interesados clave.

Involucrados Expectativas

Vicepresidente

Operaciones Call

Center Latinoamérica

Asegurar el cumplimiento de los KPI operativos y financieros del

negocio, pero sin dejar de pensar en la gente. Cualquier iniciativa que

14


apunte en ese sentido debería aportar al éxito organizacional pero sin

perder de vista lo más importante, las personas.

Directora Operaciones

Call Center Cali

Buscar un modelo que impulse el cumplimiento de los KPI operativos

del negocio, los objetivos estratégicos y financieros de la empresa. El

modelo debe ser desafiante pero alcanzable.

Director Operaciones

Call Center Bogotá

Que el modelo permita realizar el pago de las comisiones que

correspondan. Ni más ni menos

Director Financiero y

Administrativo

Realizar solo pagos de comisiones sobre ventas que realmente generen

rentabilidad a la compañía. Se observa que cerca del 60% de las ventas

se cae en menos de 3 meses. El modelo actual de pago de comisiones

no es conveniente y sostenible en el tiempo. Se debe replantear y

ajustar.

Business Partner de

Recursos Humanos

para Call Center

Que el modelo sea lo más justo para los asesores. Que no se afecte el

salario de los agentes en un porcentaje superior al 30% del promedio

de los últimos 3 meses a más del 20% de la población. Se debe

garantizar que los agentes sean correctamente informados de cualquier

cambio que se genere y que se puedan brindar respuesta a las

inquietudes que se generen.

Gerente de

Performance

Management

Que el 75% de la población de cada campaña alcance un cumplimiento

superior al 100% en su matriz de comisiones. De lo contrario, la

15


compensación variable no sería estimulante para ellos y se podría caer

en desmotivación por parte de los agentes.

Jefe de Contabilidad y

comisiones

Buscar impactar en la menor proporción los procesos de pago de

comisiones dado que se requiere liquidar comisiones antes de los 10

primeros días del mes. Es decir, el modelo no debe ser más difícil de

liquidar que el actual.

Jefe de Relaciones con

el empleado

Que los ajustes estén dentro del marco la ley. Que no se vulnere

ningún derecho de los trabajadores y que cumpla con los principios de

la justicia y la equidad.

Agentes del Call

Center

Que su remuneración no se vea afectada en un alto porcentaje, que

exista un reporte donde se puedan monitorear sus métricas y que el

modelo sea equitativo.

Fuente: Elaboración propia

16

3 Objetivos

3.1 General

Diseñar e implementar un modelo de remuneración por venta cruzada de los agentes de la

Unidad de Negocio de Servicio al Cliente que se alinee con los objetivos estratégicos y los KPI

operativos del negocio, para garantizar pagar por gestiones que generen rentabilidad para la

compañía y que además motive y retenga a los agentes.

3.2 Específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Unidad de Negocio de Servicio al

Cliente para identificar las fortalezas y oportunidades de mejora que impactan en el logro

de sus resultados.

Definir un plan de mejora para cerrar las brechas identificadas que permita mejorar el

resultado de la Unidad en términos de alcanzar las metas de rentabilidad.

Plantear el modelo de comisiones y de compensación total para la Unidad de Negocio de

Servicio al Cliente, alineado con los objetivos de la organización, que garantice el logro

de las metas en los diferentes indicadores de la Unidad.

17

4 Contexto de la Organización

4.1 Historia

Satelital provee una experiencia de televisión de primera calidad disponible a través de la

adquisición, producción y distribución de contenido exclusivo y único, el despliegue continuo de

las últimas tecnologías para el entretenimiento digital y excelencia en servicio al cliente.

Telecentro Satelital nació en enero de 2006 como una iniciativa de la empresa Satelital de

formalizar un proyecto para dar solución a las necesidades de la operación de Satélite Puerto

Rico. El objetivo era brindar un mejor servicio a sus clientes a partir de crecer su capacidad de

atención con más recurso humano calificado. Debido a los buenos resultados obtenidos, Satelital

decidió hacer crecer los servicios desde Colombia de la campaña de Servicio al Cliente y

desarrollar otras campañas como retención, lealtad y cobranzas. Posteriormente el servicio se

extendió a países como Argentina, Perú y Ecuador.

Actualmente, Telecentro Satelital tiene tres unidades de negocio: atención de servicio

técnico, servicio al cliente y las áreas comerciales (procesos de cobranzas, retención de clientes,

fidelización, entre otras).

4.1.1 Misión. Brindar servicio excepcional a nuestros suscriptores y operaciones de

todo Latinoamérica garantizando los resultados operacionales, a través de un recurso humano

altamente comprometido y calificado capaz de integrar las mejores prácticas y tecnologías en un

portafolio adecuado de servicios de ‘Contact Center’.

4.1.2 Pilares.

Brindar servicio excepcional a cada cliente que es atendido.

Cuidar y desarrollar el talento humano en la organización.

18

Lograr eficazmente y en conjunto con las operaciones, la mayor cantidad de sinergias

posibles.

Proveer cualquier tipo de contacto a los clientes actuales y potenciales.

Aprender continuo y formalmente de los procesos de las operaciones para ayudar a

través de la retroalimentación, en la maximización de sus resultados.

La empresa Satelital se encuentra dentro de un proceso de re-estructuración estratégica,

ya que en 2015 fue adquirida por una multinacional estadounidense y en el año 2018 se creó un

‘holding’7 para las empresas de América Latina y Brasil. Las empresas del ‘holding’ tienen

presencia en 11 países en Sudamérica y el Caribe, siendo líder de servicios de entretenimiento

digital en la región, alcanzando 13.6 millones de suscriptores y más de 12,000 empleados en la

región.

La compañía ha recibido un cambio de direccionamiento estratégico e incluso está

atravesando un proceso de transformación cultural. Dentro de estos objetivos está maximizar la

rentabilidad del negocio a través de las campañas comerciales. Estas campañas tienen dos

objetivos principales: maximizar la rentabilidad de la compañía a través de la venta de productos

(paquetes Premium, upgrades8 de paquetes básicos y venta de otros productos) y evitar que los

suscriptores activos den de baja el servicio o realicen un downgrade9 de programación. Los

clientes pueden dar de baja el servicio de manera voluntaria (expresando de manifiesto que no

7 Holding: organización económica que controla una serie de compañías que le garantizan un control sobre los

diferentes factores de un mercado. En Colombia se conoce como Grupo Empresarial (Gerencie.com, 2017) 8 Se denomina un upgrade de paquete básico cuando un cliente aumenta el paquete de programación por uno de

mayor valor. 9 Se denomina downgrade cuando un cliente cambia su paquete de programación por uno de menor valor

19

desean continuar con el servicio) o de manera involuntaria, cuando el cliente no cancela su

factura o no recarga el servicio prepago.

A continuación se describen los principales hitos dentro de la historia de Satelital en

Colombia:

2006: nuevo DVR-HD capaz de recibir la señal HD MPEG-4. Interactividad en las

funcionalidades On-Demand.

2008: Primera compañía en permitir programar de forma remota la grabación de los

decodificadores. Llega por primera vez a Colombia la televisión HD.

2010: transmisión del primer mundial en HD, sistema multicámara y 24 partidos en

exclusiva.

2011: Lanzamiento del primer producto prepago para TV en Colombia.

2013: lanzamiento canal exclusivo 3D.

2014: lanzamiento del producto Internet.

2015: Cambio de propietarios tras adquisición por parte de una multinacional

norteamericana.

2018: único operador con la exclusividad de presentar el Mundial de Futbol con

tecnología Ultra HD 4K.

4.2 Filosofía Organizacional

Al tratarse de una compañía con un enfoque de servicio y experiencia, fundamenta su

estrategia en cuidar a sus empleados de la mejor manera para que éstos cuiden de los clientes.

Satelital ha adoptado la visión de “Liderazgo al más alto nivel” propuesta por Ken Blanchard, en

20

donde la pirámide organizacional se debe invertir para que los líderes sirvan, entrenen y apoyen a

los empleados que tienen línea directa con los clientes para que generen la mejor experiencia.

Dentro de la ‘Cooltura’ organizacional (apostando al juego de palabras en inglés y

español) la compañía ha definido 4 pilares del servicio sobre los cuáles se fundamental las

relaciones tanto internas como externas:

Cumplir a tiempo lo que prometemos.

Resolver los problemas de manera rápida y empática.

Hacer las cosas bien desde el principio.

Amabilidad y calidez en nuestras interacciones.

La base principal de colaboradores se focaliza en el ‘Call Center’, donde cuenta con cerca

de 4.000 colaboradores ubicados en Cali, Bogotá, Caracas y Buenos Aires. El 83% de los

colaboradores se consideran millennials. Esto supone un cambio de paradigma en términos de la

gestión del talento. De hecho, la compañía ha contratado empresas externas para ser entrenada en

cómo gestionar estos millennials. Este es uno de los grandes desafíos que enfrenta la

organización hoy en día: cómo atraer, retener y desarrollar este joven talento, que en muchas

ocasiones ve el trabajo de agente como una opción temporal de empleo.

4.3 Cultura Organizacional

La cultura de cada organización se refleja en un lenguaje único, los valores compartidos,

los estilos de liderazgo dominantes, los símbolos, los procedimientos y rutinas. Al analizar

particularmente cuál es la cultura predominante actual de Telecentro Satelital a la luz de los

cuadrantes de Cameron y Quinn, es posible identificar una cultura de colaboración donde se

21

busca desarrollar un ambiente humano y de empoderamiento por parte de los colaboradores,

facilitando su participación, compromiso y lealtad.

Las características visibles de la cultura de ‘Colaboración’ de Telecentro Satelital son:

El trabajo en equipo es el centro de las interacciones.

Se propicia un ambiente amigable, parecido a una familia extendida.

Los líderes actúan como mentores.

La compañía se mantiene unida por la lealtad y la tradición.

El éxito se define en términos de sensibilidad hacia los clientes y preocupación por las

personas.

La organización destaca la participación y el consenso.

La toma de decisiones es lenta.

La empresa no pretende ser el líder del mercado, sino ser reconocido por la calidad del

contenido y el servicio al cliente.

4.4 Recursos

4.4.1 Capital de Trabajo. El capital de trabajo para el año 2018 asciende a cerca de

COP 24.000 millones. La compañía cuenta con disponibilidad de recursos para realización de

grandes instalaciones por cuidad, instalaciones a cliente final, compra de equipos, e inventarios

de módems y routers. Instalación física, planta, equipos y redes creadas con altos estándares

tecnológicos.

4.4.2 Recurso Humano. La compañía se compromete con la adquisición del mejor

capital humano para entrenarlo, formarlo y capacitarlo. Al tratarse de una empresa de servicio,

Satelital entiende que para que se brinde la mejor experiencia a los clientes, primero su capital

22

humano debe sentirse satisfecho y empoderado. Por esta razón apuesta por la formación y plan

carrera de sus colaboradores a través de campañas como ‘University Satelital’ y programas como

“Club de Estrellas” que buscan reconocer al mejor talento de la región. Alrededor de 30

colaboradores de servicio al cliente anualmente son galardonados dentro de éste programa.

4.4.3 Contenido Exclusivo. Satelital ha focalizado sus esfuerzos en ser el proveedor de

televisión con la exclusividad de derechos en los eventos deportivos más importantes del mundo

(Juegos Olímpicos, Mundial de Fútbol de la FIFA, SuperBowl, futbol local, Premier League,

Liga de España, entre otros). Adicionalmente, cuenta con el contenido propio (series, conciertos,

musicales) en los canales de “Satelital On demand”.

4.4.4 Marca. Satelital es una marca que se ha venido consolidando por más de 10 años

en Colombia y que además es conocida en más de 14 países de Latinoamérica. En Estados

Unidos cuenta con un reconocimiento de marca superior al 93%, lo que la convierte en una

marca muy poderosa.

4.4.5 Capacidades Tecnológicas. La infraestructura tecnológica está especialmente

diseñada para la entrega de contenido 100% digital de alta calidad a gran escala en todos los

mercados que se atienden. Esta infraestructura incluye satélites y centros de transmisión de

última generación que están equipados con la capacidad de llevar nuevos formatos de video Ultra

HD 4K. La propuesta de valor incluye tener la disponibilidad del servicio en zonas apartadas

donde ningún competidor a través de redes puedes llegar.

4.4.6 Patentes. Más de 1.650 patentes registradas alrededor del mundo.

Más de 710 marcas registradas, incluyendo 465 registros internacionales.

23

5 Fundamentación Teórica

5.1 La Remuneración Vista desde la Estrategia Organizacional

Estrategia. Una palabra que evoca cierta pasión y entusiasmo para algunos, pero con un

aura de misticismo para otros quienes piensan que se trata de algo reservado para mentes

brillantes y superiores. En el contexto empresarial, la estrategia es sencillamente lo que

diferencia a las compañías extraordinarias de las demás. En palabras simples se trata del plan

mediante el cual la organización pretender alcanzar su visión. Es el mapa de ruta que traza el

camino que debe tomar la organización para llegar al destino establecido. Para Porter, la esencia

de la estrategia radica en realizar las actividades de forma distinta a los rivales (Porter, 2008).

En su obra el arte de la guerra para ejecutivos y directivos, Tzy & Lawson (2003) definen

la estrategia como una cuestión de vida o muerte. Puede ser entendida como un método de

supervivencia empresarial que conduce a la seguridad o ruina. Los autores resaltan cinco factores

de análisis para definir la estrategia: el camino, el clima, el terreno, el líder o autoridad y la

disciplina, lo que concordaría con el enfoque generalizado del análisis interno y externo de la

organización. Mintzberg et. al. (1998) considera a la estrategia como un patrón de

comportamiento consistente con el paso del tiempo.

Es posible afirmar que la mayoría de las organizaciones realizan en algún grado procesos

de planeación. Sin embargo, para muchas no deja de ser un compendio de documentos, normas e

información que a veces se quedan en el papel. En algunos casos existen deficiencias en el

despliegue estratégico de las áreas operativas, quienes llevan a cabo las actividades que

respaldan en la práctica a la estrategia. Una herramienta práctica para ayudar a visionar la

24

estrategia a la que es encaminada toda la organización es el Balanced Scorecard (BSC) o en el

buen español Cuadro de Mando Integral (CMI).

La remuneración y los beneficios son una palanca en manos de los líderes

organizacionales para alcanzar las metas y para impulsar la motivación y el desempeño de los

colaboradores. Así mismo, debe ser gestionada con todo el rigor posible con un sentido

estratégico en cuanto a que la organización debe mostrarles a sus empleados qué quiere lograr y

cómo contribuyen individualmente a la consecución de objetivos organizacionales. La relación

entre las metas organizacionales, la motivación y el desempeño, entrelazada mediante la

remuneración, es una función de alineamiento estratégico.

La compensación es uno de los elementos más importantes de la relación laboral y de la

administración efectiva de cualquier organización. Así mismo, es uno de los aspectos más

importantes de los gastos de personal, por lo que la gerencia busca un equilibrio adecuado entre

la distribución de los recursos y la motivación de los colaboradores, que sin lugar a dudas tienen

una correlación con la remuneración.

De acuerdo con Sánchez & Calderón (2013), la remuneración se puede definir como

todos aquellos pagos y recompensas, de carácter monetario y no monetario que se entregan al

trabajador como contraprestación de los servicios laborales que éste desarrolla en la

organización. La compensación tiene por objetivo atraer, retener y motivar a los trabajadores. La

implementación de un buen sistema de compensación debe entender la relación entre la

motivación y el dinero.

25

5.2 Alineamiento de la Estrategia Organizacional con la Estrategia De Recursos

Humanos

En la práctica el objetivo estratégico del área de Recursos Humanos se centra en atraer,

retener y motivar al personal. Alinear el talento humano significa:

“Encausar toda la organización en una única dirección estratégica con el propósito de que

el valor que se genera por la interacción sea mayor que la suma de las partes” (Tantum Strategy

and Results, 2015)

Numerosos estudios han demostrado que la estrategia de Recursos Humanos impactan los

resultados de negocio de las organizaciones. De acuerdo con Maella (2010), las prácticas de

Recursos Humanos influyen de dos maneras en los resultados: la primera es que las políticas de

recursos humanos condicionan los comportamientos de las personas, por lo que se fomenta una

serie de conductas que incrementan la productividad. La segunda es que la estrategia de recursos

humanos en sí misma es un elemento clave de la competitividad de la empresa. Un sistema de

recursos humanos puede ser una fuente de ventaja competitiva difícil de imitar.

Así mismo, una estrategia eficaz de recursos humanos fortalece la estrategia de negocio

de la empresa en su conjunto, ya que facilita la definición y aplicación eficaz, facilita la

planificación de personal, posibilita el incremento de la función de personal al negocio, estimula

la proactividad y la mejora continua lo que desencadena la eliminación de prácticas ineficientes.

El primer nivel de recursos humanos debe participar activamente en la definición de la

estrategia organizacional, aportando a lo que corresponde gestionar uno de los recursos más

trascendentales y fundamentales. La dirección de recursos humanos debe tomar un papel de

agente estratégico que ayude a la alta dirección a definir el rumbo de la organización. Para que el

26

área de recursos humanos influya positivamente en los resultados de la empresa, debe poner más

énfasis en los aspectos estratégicos que en los operativos.

Cada estrategia competitiva exige unos comportamientos determinados. Estos

comportamientos se tratan de conseguir mediante las prácticas de recursos humanos. Las

empresas que definen su estrategia de recursos humanos son más eficaces que las que no lo

hacen. La coherencia entre la estrategia de negocio y recursos humanos no implica un único

conjunto de políticas a adoptar. La dirección puede combinar distintas prácticas de recursos

humanos mientras sea coherente con la estrategia de la organización.

Dentro de las preguntas clave que deben realizarse los directores de recursos humanos a

la hora de apoyar la planeación estratégica están:

¿Qué actitudes y aptitudes se requieren del personal para alcanzar los objetivos

estratégicos?

Recursos humanos, ¿está proporcionando las competencias requeridas por el personal

para alcanzar los objetivos estratégicos?

¿Cómo se medirá el progreso de cada objetivo?

La Gestión de la remuneración comprende el planeamiento, dirección y control de todas

las fases de la compensación. Su propósito es lograr que la remuneración sea adecuada y

equitativa a la importancia del puesto y a la eficiencia del empleado, acorde con las posibilidades

de la empresa, las condiciones del mercado y la situación general de la economía.

La remuneración debe ser un agente de cambio de los comportamientos organizacionales.

Para esto se debe identificar los factores claves de éxito en cada una de las posiciones de la

organización, que aseguren la ejecución exitosa de los objetivos del plan estratégico, alineando

27

los conocimientos, destrezas, habilidades y metas de las personas con las posiciones y procesos

organizacionales.

Dentro de los objetivos de la compensación se encuentran:

• Mantener el control centralizado de todos los aspectos relacionados con la remuneración.

• Mantener una fuerza de trabajo satisfecha y eficiente por medio de una compensación

adecuada.

• Reducir las desigualdades de remuneración subjetivas entre empleados.

• Compensar según el Mercado laboral.

• Compensar a los empleados de acuerdo a su capacidad y rendimiento.

• Controlar el costo de la mano de obra a través de indicadores de gestión.

HayGroup ha realizado investigaciones que demuestran que los gerentes de línea se

sienten desvinculados de la implementación del modelo de compensación de la compañía

(Jensen & McMullen, 2008) y que el área de Recursos Humanos tiene la obligación de respaldar

adecuadamente a los gerentes cuando se implementan los programas de remuneración. En la

Figura 8 se evidencia cómo la Gestión estratégica de la remuneración se alinea con los objetivos

estratégicos de Recursos Humanos.

28

Figura 8. Modelo de remuneración estratégica alineado con la estrategia de RRHH. Adaptado de “El psicólogo

organizacional como gestor de compensaciones” (p. 9), por I. Fernández Reyes y R. Baeza Weinmann, 2002.

5.3 Motivación, Compromiso y Retención de Talento

5.3.1 Teorías de la motivación. Muchos son los estudios que se han desarrollado en el

campo de la motivación. Algunos modelos que se han establecido desde el punto de vista de lo

que motiva o no al ser humano, especialmente dentro de las organizaciones. Desde el punto de

vista de Maslow en su obra ‘A theory of motivation’, la motivación nace desde el interés propio

de satisfacer las necesidades. Este las clasificó en cinco niveles desde las más básicas (físicas) a

las más elevadas (del alma).

29

Figura 9. Pirámide de necesidades de Maslow. (Fuente: Elaboración propia)

La satisfacción es un viaje introspectivo de va desde el exterior hacia lo más interno del

ser. En la Figura 9 se presenta la pirámide de Maslow.

5.3.2 Tendencias en rotación de personal. Al comparar América Latina con la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos OCDE se observa que, en

promedio, la antigüedad en el empleo es menor en Latinoamérica respecto a los países

desarrollados. La duración en el empleo de los asalariados en promedio para la OCDE es de 9.3

años, mientras que en la región se encuentra alrededor de 5.9. Entre los adultos jóvenes, la mitad

de los trabajadores están más de cinco años en el cargo en América Latina mientras que en la

OCDE asciende a 61%. Entre los adultos entre 55 y 64 años, en América Latina un 74%

permanece en su empleo por más de cinco años y en la OCDE lo hace un 82,2% de los adultos.

La rotación en las compañías es algo natural. Ahora bien, es clave la estrategia que se

lidere desde Recursos Humanos para retener el talento clave. Cabrera y Etal (2011), citando a

Robbins (1998) definen la rotación de personal en función de las desvinculaciones de personal y

AUTO-

REALIZACION

RECONOCIMIENTO (Exito, reconocimiento,

respeto, confianza)

SOCIALES (Amistad, afecto, Intimidad)

SEGURIDAD (Seguridad fisica, de empleo, de recursos, moral, familiar y de salud)

FISIOLÓGICAS (Respirar, alimentarse, descansar, homeóstasis, sexo, etc.)

30

las causas que pudiesen originarlas: retiro voluntario e involuntario permanente de una

organización. Un alto nivel de rotación puede ser un inconveniente debido al aumento de los

costos de reclutamiento, de selección, de capacitación y de los trastornos laborales. No se puede

eliminar, pero se puede minimizar, sobre todo entre los empleados con un alto nivel de

desempeño y de los difíciles de reemplazar (P.85).

Si la rotación se analiza por generación, resulta interesante el fenómeno de los

‘millennials’ en Latinoamérica (personas nacidas entre los años 1980-1989). Registran índice de

13.7%. Es una tasa relativamente similar a la de Asia (10.9%), pero mucho más alta respecto a

Europa (4.8%).

Europa presenta tasas de gran estabilidad laboral para la generación X (1965-1979) con

un 2,7% versus 4.6% de Latinoamérica, pero tiene el efecto contrario en los baby boomers

(1945-1964) con una tasa de 6.4%, siendo en cambio muy similar para Latinoamérica, Asia y

Estados Unidos con un valor cercano al 3%.

Por otro lado, (Hidalgo Sanguano & Jaya Alvarez, 2015), citan el estudio realizado por

(Heroles, 2006) en donde el resultado de una encuesta aplicada entre 1000 empleados y 1000

empresas en Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, Perú, Colombia y México revelan que: “El

45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo. Mientras que el 16,15%

mantendrán su trabajo entres seis meses y un año y sólo 11,80% estiman quedarse más de cinco

años trabajando donde lo hacen ahora”. De igual manera se indica que “en el momento en el que

un empleado ve posibilidades de un mejor sueldo o mayor crecimiento profesional, el cambio es

inherente. El 60,87% de los empleados dejarían su trabajo actual porque no ven las posibilidades

de crecimiento, mientras que 29,35% porque no están conforme con su sueldo”.

31

5.3.3 Compromiso organizacional. El “engagement10” dentro de una empresa está

relacionado con el compromiso que tienen los empleados dentro de la empresa y cómo afecta

directa o indirectamente en los resultados. El compromiso de un empleado, está directamente

relacionado para que este se quede en la empresa ante posibles ofertas. (Mehech Vargas, Cordero

, & Gómez, 2016)

Desde el punto de vista de compromiso organizacional se pueden hallar algunas

definiciones: Porter (1974), define el compromiso organizacional como una fuerte creencia y

aceptación del empleado con las metas organizacionales, deseos por alcanzarlas y esforzarse para

mantenerse dentro de la organización. Él marca una diferencia entre el compromiso y la

motivación, ya que un empleado comprometido puede tener otras motivaciones independientes al

trabajo que realiza.

De acuerdo con (Mehech Vargas &., 2016b) el compromiso organizacional puede definir

como las actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y

satisfacción por ser parte de la organización a la que pertenecen. El compromiso se puede asociar

a tres factores: el afectivo, el normativo y el de permanencia. Se recalca en distintas definiciones

que el compromiso es un estado psicológico de los empleados, que caracteriza las relaciones de

los empleados con la organización y que tiene implicancias en su rendimiento y en seguir siendo

parte de la organización. Los empleados comprometidos tienen la tendencia de hablar,

(expresarse de manera positiva sobre la organización de la cual son participantes), permanecer

10 Engagement: compromiso voluntario que adquiere un colaborador con el trabajo que realiza,

demostrado con entusiasmo en la contribución de mejores resultados a la organización y experimentado

constantemente con un pleno sentido de orgullo y autorrealización (Navarro, 2017).

32

(tienen un deseo de ser partes de la organización), y contribuir (están motivados y se esfuerzan

por lograr el éxito en su trabajo y para la empresa).

5.4 Gestión de la Remuneración

La remuneración es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos,

premios y comisiones. (Chiavenato, Administración de los Recursos Humanos, 1999). El

acercamiento de (Mosquera Sánchez, 2016) al citar a algunos de los autores puntualiza que la

remuneración a los empleados es una parte fundamental en la relación entre empleado y el

empleador (Gerhart, Minkoff y Olsen, 1995; Milkovich y Neuman, 1996). Es importante para los

trabajadores en la medida en que reconoce sus contribuciones a la organización, les permite

cubrir sus cargas económicas, y aportar al mejoramiento de su calidad de vida en el alcance de

metas relativas al estatus social (Martocchio, 1998).

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluación de

cargos está relacionada con la obtención de datos que permitan llegar a una conclusión acerca del

precio de cada cargo (Chiavenato, Administración de los Recursos Humanos, 1999, pág. 42).

La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la

organización, sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo

(Chiavenato, Administración de los Recursos Humanos, 1999, pág. 45).

Con respecto a la política de compensación salarial, Chiavenato la expone como el

conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en

los asuntos que se relacionan con la remuneración de los trabajadores. Dicha política según

Thomas Patton debe atender siete criterios para ser eficaz (Chiavenato, 2002, pág. 255).

Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno

33

y el sindicato.

Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus

habilidades y su entrenamiento.

Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas debe proporcionar un paquete

total razonable de recompensas.

Eficaz en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede

pagar.

Segura. Los salarios deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.

Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

Aceptable para los empleados.

Para la situación analizada dentro del presente trabajo de consultoría, resulta relevante la

percepción de Carrión sobre los sistemas de remuneración para empresa centradas en la atención

y servicio al cliente:

“Los sistemas de remuneración deben compensar y motivar adecuadamente a los empleados

para que la estrategia se haga realidad… Si la empresa quiere seguir determinada estrategia

debe retribuir aquellos comportamientos que se ajustan a ella. Por ejemplo, si una empresa

decide implantar una estrategia centrada en la atención y el servicio a los clientes, deben pagar

a sus empleados por atenderlos extraordinariamente bien, por los niveles de fidelidad que

consigan y por la satisfacción que manifiesta.” (Carrion Maroto, 2007).

5.4.1 Principales sistemas de remuneración. Los sistemas de retribución son

herramientas utilizadas para retener a los trabajadores. En la Tabla 6 se describen los principales

sistemas de remuneración existentes de acuerdo con la escuela de negocios EAE.

34

Tabla 3.

Principales sistemas de remuneración

TIPO DEFINICIÓN / CARACTERISTICAS

Fija

No se alteran de un periodo a otro, permanecen estables porque pueden

obedecer a convenios o relaciones sujetas a contratos laborales (se fija de

antemano función de cargo, horarios, lugar, dificultad de las tareas, etc.),

no necesariamente es una retribución económica.

Fija

individualizada

Se establece según las competencias, talentos y/o habilidades de la

persona que desempeña el cargo (a mayor cualificación mayor es la

retribución dado que los certificados, cursos y títulos sirven para avalar

la experiencia). Las cualidades personales (del orden actitudinal) pueden

tenerse en cuenta. Los acuerdos contractuales pueden modificarse en este

modelo, a diferencia de la fija.

En especie

No es económica, la retribución a los trabajadores es por medio de

productos, servicios, artículos y/o beneficios sociales (perteneces a

alguna organización) esta retribución sirve para complementar a la

retribución fija, teniendo en cuenta los beneficios legales y fiscales que

algunas significan para la empresa.

Variable

Se establece en función de objetivos concretos, es decir se aplica si el

trabajador alcanza unos objetivos, es preciso que la organización

establezca un sistema de retribución con sus metas y recompensas y que

los trabajadores conozcan las reglas a cabalidad. Este modelo puede ser

un elemento de motivación para los trabajadores

Nota: Descripción de los principales sistemas de remuneración para la retención de los trabajadores. Adaptado de

“Principales sistemas de retribución: características y beneficios” por Retos Directivos EAE Business School, 2016.

(https://retos-directivos.eae.es/principales-sistemas-de-retribucion-caracteristicas-y-beneficios/) En el dominio

público.

35

5.4.2 Incentivos económicos. Frederick Taylor, padre de las teorías de administración

científica, popularizó los incentivos económicos a finales del siglo XIX. Dichos incentivos

corresponden a retribuciones financieras que se pagan a los trabajadores cuya producción excede

un estándar determinado. Es importante aclarar dos términos que suelen utilizarse

indistintamente y que no son iguales: los planes de incentivos son planes de pago por

desempeño; remuneran a todos los colaboradores con base en su desempeño. La remuneración

variable es más específica: generalmente se refiere a un plan de incentivos que vincula la

remuneración de un grupo o un equipo con alguna medida de la rentabilidad general de la

empresa (o de la unidad) (Dessler & Varela, 2017).

5.4.2.1 Planes de trabajo a destajo. Es el plan de incentivos más antiguo y continúa

siendo el más frecuente en las organizaciones. Se encuentra estrechamente relacionado con la

producción de los colaboradores; el trabajador recibe una cantidad por cada unidad que produce.

5.4.2.2 Plan estándar por horas. Es similar a un plan a destajo, pero en lugar de recibir

una cuota por pieza, el colaborador recibe una prima por un monto equivalente al porcentaje en

que su desempeño excede el estándar. Los sistemas de trabajo a destajo tienen la ventaja de ser

fáciles de calcular y su valor como incentivo puede resultar poderoso, ya que las recompensas

son proporcionales al desempeño. Sin embargo, pueden volverse rígidas, ya que para continuar

con los niveles de productividad los trabajadores estarían menos dispuestos a cumplir con los

estándares de calidad y con rotar entre puestos de trabajo.

5.4.2.3 El pago por mérito como incentivo. El pago por méritos o aumento por méritos

corresponde a un incremento del sueldo del colaborador con base en su desempeño individual.

La gran dificultad de este sistema radica en que si las evaluaciones de desempeño no son justas,

36

también lo serían los pagos por méritos que se basan en ellos. Por esta razón, para que este

sistema funcione, se requiere que el proceso de evaluación de desempeño sea transparente y

justo.

5.4.2.4 Opciones de pago por mérito. Otorga aumentos por méritos mediante una

cantidad global, una vez al año. Sin embargo, esos incrementos no forman parte del salario del

empleado. Existe una adaptación que vincula las retribuciones por méritos con el desempeño

individual y el de la compañía.

5.4.3 Remuneración variable. La Remuneración Variable según (Hidalgo, 2011) es

aquella que está directamente relacionada con los resultados. El mismo autor indica que la

estrategia de pagos en relación a la retribución, se puede plantear desde tres elementos:

conocimiento, desempeño y resultados. Ante esto señala que: “Mientras que el desempeño

depende de la manera de actuar y aplicar el conocimiento, los resultados es el producto que

obtienen las personas utilizando sus capacidades” (Hidalgo, 2011).

La implementación de un sistema de remuneración variable es una importante estrategia

para mejorar la productividad de las organizaciones, de acuerdo a las experiencias

internacionales esta modalidad permite motivar a las personas para así superar, metas, objetivos

y mejorar continuamente el desarrollo de las actividades (OECD, 2005)

Según Arenas y Beltrán (2014) la Asociación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP)

refiere que el 48% de las empresas mantienen esquemas tradicionales de pago; el 38% de las

empresas han implementado el sistema de pago variable y un 14% se desenvuelven entre

flexibilización salarial, el pago por competencias y el pago por equipos. En la Tabla 7 se ilustran

algunas características de la compensación variable.

37

Para el modelo de retribución variable es necesario tener en cuenta que hay algunos

elementos que son usados para marcar la diferencia.

Tabla 4.

Algunas características del modelo de remuneración variable

Características del modelo de remuneración variable

Alineación del modelo con el direccionamiento estratégico de la empresa

El desempeño y los resultados determinan el monto del salario que recibe el empleado.

Se compone de una parte fija y otra móvil o a riesgo.

Es una forma de estimular la productividad.

Es una modalidad gana-gana.

Es una modalidad de pago que se está extendiendo a todos los niveles de la organización.

Busca que los empleados se conviertan en socios del negocio

Genera equidad

Nota: Características del modelo de remuneración variable. Adaptado de "Derecho laboral y compensación" por

M.V. Restrepo, 2018. Universidad Javeriana Cali. Diapositivas en documento privado.

Bonos: Son una retribución a corto plazo y que casi siempre se otorga en función de

resultados o logros específicos. Es propia de altos directivos, jefes o personal cualificado que

merecen ser destacados por algún mérito.

Gratificaciones: Al igual que los bonos, esta retribuye esfuerzos o méritos de los

trabajadores. Sin embargo, su principal diferencia con estos es que no pertenecen a ningún

sistema que las respalde; es decir, son totalmente subjetivas y dependen del criterio de la

dirección.

38

Primas: Se trata de retribuciones vinculadas al aumento de la producción de un

trabajador o a la calidad del trabajo del mismo.

Incentivos: Son retribuciones propias de los sistemas de ventas o de aquellos en que el

énfasis esté puesto en los resultados. Cuanto más rinda un trabajador, mayores posibilidades

tiene de acceder a un incentivo, el cual puede ser tanto económico como de cualquier otro tipo.

La dirección debe ser la encargada de fijar las reglas para el adecuado funcionamiento de su

sistema de incentivos; cada empresa suele tener su propio sistema.

Retribuciones a largo plazo: Se trata de un modelo que comienza a ser empleado en las

empresas. Está dirigido a directivos y se le considera como remuneración con carácter diferido

con respecto al momento que se presta el servicio. Una de sus principales ventajas es que

aumenta la confianza de los trabajadores y fortalece su compromiso con la misma. Tienen un

tratamiento fiscal ventajoso.

Figura 10. Modelo general de la remuneración variable. Fuente: Elaboración propia.

5.4.4 Compensación Total. Es aquella remuneración que la compañía proporciona a

sus empleados por su tiempo, talento, esfuerzo y resultados (ver Figura 11). Se compone por:

https://retos-directivos.eae.es/la-esencia-de-la-motivacion-los-incentivos-para-trabajadores/

39

Elementos económicos o financieros, ya sean de retribución directa como el salario o

de retribución indirecta como los beneficios sociales y la retribución en especie.

Elementos no económicos o intangibles, que engloban el reconocimiento, la

flexibilidad horaria, el poder de decisión, y los planes de carrera entre otros.

Definir una estrategia de compensación total implica combinar cinco elementos en

programas es diseñada a medida de las necesidades de la empresa: compensación; beneficios;

balance vida-trabajo; gestión del desempeño y reconocimiento; desarrollo y oportunidades de

hacer carrera profesional.

Figura 11. Modelo de compensación total Adaptado de "Derecho laboral y compensación" por M.V. Restrepo, 2018.

Universidad Javeriana Cali. Diapositivas en documento privado.

5.4.4.1 Recompensas no económicas. Una forma de complementar los incentivos

económicos es a través del reconocimiento o lo que hoy comúnmente se conoce como salario

emocional. Los programas de reconocimiento generan un efecto positivo sobre el desempeño ya

40

sea sólo o en compañía de recompensas económicas. La retroalimentación del desempeño

consiste en proporcionar información bien sea cuantitativa o cualitativa sobre el desempeño con

el objetivo de mejorar o corregir los comportamientos. La mayoría de empresas utilizan

incentivos tanto económicos como no económicos. Los gerentes pueden emplear todo un set de

posibilidades para motivar a sus colaboradores. A continuación se listan algunos de los

incentivos no económicos:

Reconocimiento del empleado.

Invitación a eventos especiales.

Programas de capacitación.

Prestaciones para equilibrar el trabajo y la vida personal.

Viajes.

Libertad para elegir la actividad laboral

Tareas laborales desafiantes

Adoptar el rol de jefe cuando no esté presente.

Elogios.

Un escritorio más amplio

Una oficina más grande.

Flexibilidad horaria.

Participar en las presentaciones ante la alta gerencia.

Se debe supeditar el incentivo con la conducta que es indispensable para lograr las metas

estratégicas. HayGroup ilustra de los elementos tangibles e intangibles de la compensación total

(ver Figura 12).

41

Figura 12. Modelo de compensación total según Haygroup. Fuente: Tomado de “Gestión de las compensaciones:

Por qué los gerentes de línea son el eslabón indispensable” (p. 8) por HayGroup. Derechos de autor 2008 por

HayGroup. Obtenido de https://studylib.es/doc/6484109/eslab%C3%B3n-indispensable.

5.5 Diseño de un Sistema de Retribución

El salario de un empleado tiene sobre el individuo un efecto económico, social y

psicológico. En la mayoría de culturas, el dinero es asociado con poder y prestigio y se relaciona

con la valía personal. Por este motivo es tan importante contar con un modelo de retribución que

permita a la empresa alcanzar sus objetivos estratégicos y se ajuste a las características propias

de la empresa y del entorno.

Cada empresa es un sistema vivo y debe definir los criterios en los que sustenta su

sistema de remuneración. El modelo que aplica para una organización puede no ser el más

eficiente en otra así tenga características similares. Generalmente el modelo se establece

definiendo las prioridades estratégicas. Para la elaboración del sistema se debe tener en cuenta

aspectos como:

42

Elección de conductas preferidas por la empresa.

Análisis de resultados.

Objetivos a alcanzar por el personal de la empresa.

Acciones individuales o grupales.

Retribuciones (económicas o no) acordes con cada objetivo.

Reglas internas del sistema de retribución.

Los hallazgos sugieren los siguientes puntos para diseñar un plan de incentivos:

1) ¿Tiene sentido utilizar incentivos?

2) Vincular el incentivo con la estrategia

3) Diseñar el plan para que motive a los trabajadores

4) No olvidar la retroalimentación ni el reconocimiento

5) Establecer estándares completos

6) Ser científico.

De acuerdo con Gómez-Mejía et al. (2016) las herramientas de retribución pueden

agruparse en dos grandes categorías en función de la unidad de análisis que utiliza para la toma

de decisiones salariales: sistema basado en el puesto de trabajo y sistema basado en

competencias.

Los sistemas basados en el puesto de trabajo son programas de retribución más utilizados

por las empresas. Parten del supuesto de que a las personas se les paga por realizar tareas de un

puesto de trabajo bien definido. Dado que todos los trabajos tienen un alcance y relevancia que

se valora en el mercado laboral, algunos tienen una retribución mayor que otros. Los puestos de

43

trabajo se pueden agrupar por categorías salariales. Los colaboradores reciben un salario acorde a

la categoría a la que pertenece su puesto de trabajo.

Uno de los mayores exponentes de este sistema es Elliot Jaques, quien propone establecer

una progresión geométrica en los sueldos de diferentes estratos (Jaques, 2006). En la Tabla 8 se

ilustra un ejemplo de los estratos que pueden encontrarse dentro de una organización.

En los sistemas basados en competencias no se retribuye a los trabajadores en función del

puesto que ocupen, sino más bien en función de la flexibilidad o capacidad que tienen de realizar

diferentes tareas. Para este sistema, cuantas más competencias tenga un empleado para realizar

su trabajo, mayor será su remuneración.

Tabla 5:

Ejemplo sistema retribución basado en el puesto de trabajo

Nivel Puesto de Trabajo

Número de

puestos

Salario

N6 CEO 1 8X

N5 Gerente Regional 4 4X

N4 Director de Operaciones 5 2 X

N3 Jefe de manufactura 7 X

N2 Analista de mejora continua 5 0,55X

N1 Operarios de línea 42 0,31X

Nota: Adaptado de “Requisite organization” por E. Jaques. New York, USA: Taylor and Francis Group. Derechos

de autor 2006. Kathryn Cason.

5.5.1 Planes de Retribución Basados en el Puesto de Trabajo. Los planes de

retribución basados en el puesto de trabajo se desarrollan a partir de tres objetivos clave (ver

44

Figura 13): lograr la equidad interna, alcanzar la competitividad externa y la lograr la equidad

individual.

Figura 13. Objetivos de la compensación basada en el puesto de trabajo. Adaptado de "Derecho laboral y

compensación" por M.V. Restrepo, 2018. Universidad Javeriana Cali. Diapositivas en documento privado.

5.5.1.1 Lograr la equidad interna. La retribución en función del puesto de trabajo

recompensa la contribución relativa de los distintos puestos de trabajo y no la de cada empleado

en particular. Para alcanzar la equidad interna del sistema retributivo, es necesario comenzar por

una evaluación del puesto de trabajo. Esto requiere recopilar la información relativa a las

obligaciones, tareas y responsabilidades de todos los puestos a evaluar.

Posterior a esto se requiere hacer una clara descripción del puesto del trabajo. Aquí se

debe definir y describir cada puesto de trabajo en función de sus condiciones laborales,

obligaciones, alcance y especificaciones. Como tercer paso es necesario especificar las

cualidades o competencias necesarias que debe poseer un empleado para realizar el trabajo

correctamente. Ejemplos de estas cualidades son la cantidad de años de experiencia, el nivel de

formación y el grado de escolaridad.

45

Luego de esto es necesario establecer el valor relativo o las contribuciones de todos los

puestos de trabajo, a partir de los factores susceptibles a ser retribuidos. Estos son los criterios

relacionados con el trabajo a los que la empresa da mayor importancia para determinar el valor

relativo de los puestos de trabajo. Tras las fases descritas es posible establecer la jerarquía de los

puestos de trabajo, lo que corresponde a ordenar los puestos de trabajo de mayor a menor grado

de valor relativo. Con todo este proceso establecido, finalmente es posible clasificar los puestos

de trabajo por niveles salariales.

5.5.1.2 Alcanzar la competitividad externa. Una de las herramientas utilizadas por las

compañías para alcanzar la competitividad externa son los estudios de mercado. El objetivo de

estos es fijar las escalas salariales de cada una de las categorías profesionales. Existen muchas

compañías consultoras que venden esta información. Una de las desventajas de esta metodología

es que muchas empresas tienen puestos de trabajo singulares que resultarían difíciles de

encontrar en una encuesta de mercado. Tampoco es posible establecer que las funciones o

competencias para un mismo rol sean iguales en dos compañías. Así mismo, la importancia

relativa de un cargo puede varias entre empresas.

La realización de los estudios de mercado puede desarrollarse en dos etapas: la primera es

la identificación de los puestos de referencia o puestos de trabajo clave, es decir, aquellos

puestos de trabajo comparable o fácil de conseguir en otras empresas. Para los puestos de trabajo

no clave (que no existen en otras compañías), se ubican en la categoría que más se asemeje a los

puestos de trabajo clave. La segunda etapa es el establecimiento de una política salarial que

defina si la compañía va a pagar por encima o por debajo del mercado, es decir, la posición que

46

decide tomar la empresa en el mercado laboral. En la Figura 14 se ilustra un ejemplo de los

salarios de los puestos de trabajo de un área de contabilidad.

Figura 14. Información del mercado sobre los salarios de puestos de trabajo de un área de contabilidad Adaptado de

“Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano” (5a. ed.) por G. Dessler y R. Varela, México D.

F., México: Pearson educación. Derechos de autor 2017.

5.5.1.3 Lograr la equidad personal. La última etapa para la construcción de una

estructura de retribución basada en el puesto de trabajo es fijar un salario para cada empleado

dentro de la escala establecida para el puesto. Criterios como la antigüedad, formación y

desempeño suelen ser utilizadas para establecer la remuneración de un empleado dentro de su

escala salarial. La equidad personal pretende garantizar la imparcialidad sobre las retribuciones

de empleados que ocupan el mismo puesto de trabajo.

Si bien los sistemas de retribución basados en el puesto de trabajo son ampliamente

utilizados, y resultan claros y estructurados, pueden presentar una serie de inconvenientes como:

Tienden a ser burocráticos e inflexibles.

No tienen en cuenta la naturaleza de la empresa y sus desafíos.

Son menos convenientes a los niveles altos de la empresa, donde no es fácil distinguir las

contribuciones individuales de las propias del puesto de trabajo.

Puesto de trabajoPercentil

25

Percentil

50

Percentil

75

Salario

Medio

Mensual

1. Jefe de Contabilidad 700 800 950 795

2. Tesorero 500 550 650 555

3. Tributarista 470 525 575 523

4. Medios Magnéticos 480 490 530 494

5. Auxiliar contable 200 239 268 235

Percentíl del Salario Mensual

47

Figura 15. Pasos para establecer planes de Retribución basados en el puesto de trabajo. Adaptado de " Auditoría a la

etapa de planificación y diseño del proceso de compensación " (pp. 139-150), por J. Sánchez Henríquez y V.

Calderón Calderón, 2013, Estudios Gerenciales, Volumen 29, Número 127, p 139-150. Universidad ICESI.

Publicado por Elsevier España, S.L. Todos los derechos reservados. 2012. Obtenido de

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S012359231300003X

Un sistema de retribuciones permite a las organizaciones alcanzar sus objetivos

estratégicos y se adapta a las condiciones particulares de cada una. En la Figura 15 se ilustran los

pasos que Sanchez y Calderón proponen para definir un sistema de retribución basado en el

puesto de trabajo. A continuación se resumen las decisiones que los debe tomar los directivos al

diseñar los sistemas de retribución:

1) Igualitarismo vs elitismo.

2) Remuneración inferior al mercado vs remuneración superior al mercado.

3) Equidad interna vs equidad externa.

4) Retribución fija vs retribución variable.

5) Retribución por competencia vs retribución en función del puesto de trabajo.

6) Retribuciones públicas vs remuneraciones secretas.

48

5.5.2 Sistema de retribución por desempeño o sistemas de incentivos. El sentido

común indica que los empleados con mejor desempeño deben ser también mejor recompensados.

Los sistemas de retribución por desempeño suponen que los resultados generales de la empresa

están dados en función del desempeño de los grupos de trabajo y de los individuos. Así mismo,

las empresas deben recompensar a los trabajadores en función del desempeño relativo cada uno

de ellos.

Una de las tareas más complejas en el ámbito empresarial es realizar la evaluación del

desempeño. El evaluador debe ser capaz de distinguir entre la contribución de cada uno de los

miembros del equipo, del resultado de todo el grupo. Así mismo debe ser capaz de discernir entre

el desempeño de un grupo de trabajo de los equipos que son interdependientes.

Para que un sistema de retribución por desempeño sea exitoso, requiere que venga

acompañado de otros programas de desarrollo de recursos humanos. Por ejemplo, las malas

prácticas de contratación, y una inadecuada evaluación del desempeño, favoritismo o altos

niveles de burocracia reducirán la efectividad de estos sistemas.

Los programas de retribución por desempeño (incentivos) pueden mejorar la

productividad, pero no se debe perder de vista los retos a la hora de la implementación. Los

colaboradores pueden sentirse tentados a hacer únicamente aquellas actividades sobre las cuales

se les remunera y perder de vista los aspectos intangibles de la tarea que realizan. Muchos

colaboradores no creen que sean justamente recompensados con base en su desempeño. El

desbordado énfasis en la remuneración por desempeño puede generar mucho estrés e

insatisfacción laboral, así como la disminución de la motivación intrínseca de los colaboradores.

49

Para mitigar estos inconvenientes asociados a los sistemas de retribución por desempeño,

se recomienda:

Utilizar los incentivos como parte de un programa más amplio de Gestión Estratégica

de Recursos Humanos.

Vincular adecuadamente la remuneración al rendimiento.

Fomentar una cultura que valida que el rendimiento marca la diferencia.

Generar credibilidad con los empleados.

Utilizar múltiples sistemas de remuneración.

Utilizar incentivos no financieros.

5.6 Incentivos económicos para vendedores

5.6.1 Plan salarial. Algunas organizaciones pagan a sus vendedores con salarios fijos.

Esto por lo general aplica a los trabajadores que prestan servicios de prospección y manejo de

cuentas. El método de salario directo facilita la movilidad y el cambio de territorio de los

vendedores y reasignaciones, así como la lealtad del personal de ventas. La gran desventaja es

que el salario directo puede resultar poco motivante para vendedores de alto desempeño.

5.6.2 Plan de comisiones. Los planes de comisiones directas pagan solo a los

vendedores por los resultados. Los costos de ventas guardan proporción con estas y no son fijos.

Es un modelo fácil de calcular. Algunas alternativas al pago de comisiones son los bonos por

cuotas, los programas de administración por objetivos y los programas de jerarquías. Dentro de

las desventajas de este modelo se tiene que los vendedores se pueden enfocar en realizar la venta,

ignorando actividades clave como el relacionamiento, el servicio posventa, la calidad de la

misma.

50

5.6.3 Plan Combinado. La mayoría de las organizaciones paga a sus vendedores un

plan combinado con un peso considerable de componente fijo (70%) y el resto como comisiones.

Esto con el objetivo de disminuir los riesgos para el colaborador, así como garantizar no perder

el control de las comisiones por parte de la empresa.

Este plan ofrece a los vendedores un ingreso base y en proporción un incentivo por el

desempeño superior. Uno de los factores que disminuye la efectividad de los planes combinados

es no tener un método correcto de establecimiento de las tarifas de comisiones.

5.6.4 ¿Cómo maximizar los resultados de ventas? Es un arte definir las tarifas de

comisiones. Estas buscan motivar a los vendedores, pero si se realizan de forma inadecuada

pueden generar ineficiencias organizacionales. Estudios empíricos sugieren que un plan de

incentivo de ventas efectivo cumple con las siguientes condiciones:

a) El 75% de la fuerza de ventas alcanza la meta o la supera.

b) El 10% del personal de ventas demuestra un mejor nivel de desempeño que antes.

c) El 15% de la fuerza de venta no cumple con sus objetivos y requiere plan de mejora.

Marco Jurídico

La Declaración de Filadelfia promulgada en 1944 y actual carta de la Organización

Internacional del trabajo (OIT) dentro de sus cuatro principios fundamentales sobre la dignidad

humana, enmarca en su tercer enunciado “La pobreza en cualquier lugar constituye un peligro

para la prosperidad en todas partes”. La Constitución originaria de la OIT (Trabajo, 1985),

adoptada en 1919, hace referencia al "suministro de un salario adecuado" como una de las

mejoras requeridas con mayor urgencia para promover la paz universal y combatir el malestar

social.

51

En términos legales en Colombia se considera en el Artículo 127 modificado por el art 14

la ley 50 de 1990 que:

“El salario no sólo es la remuneración ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el

trabajador en dinero o en especie como contraprestación directa del servicio, sea cualquiera la

forma o denominación que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales,

valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso

obligatorio, porcentajes sobre ventas y comisiones”.

En el artículo 15, se contempla que el trabajador y empleador acuerden mediante una

cláusula por escrito, qué sumas constituyen salario y cuáles no. Se establece como suma des-

salarizable a:

Salarios en especie

Prestaciones extralegales

Auxilios extralegales

Beneficios o auxilios habituales u ocasionales

Como suma No des-salarizable se contempla en el artículo 127 CST a:

Las horas extras

El recargo nocturno

El recargo festivo

Las comisiones por ventas

Bonificaciones habituales

Con la presente legislación se modificó el Artículo 143 del Código Sustantivo de Trabajo,

que dispone lo siguiente:

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“A trabajo igual desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también

iguales, debe corresponder salario igual… No pueden establecerse diferencias en el

salario por razones de edad, género, sexo, nacionalidad, raza, religión, opinión política o

actividades sindicales. Todo trato diferenciado en materia salarial o de remuneración, se

presumirá injustificado hasta tanto el empleador demuestre factores objetivos de

diferenciación”.

Lo que nos permite entender que tanto a los cargos del mismo nombre, como aquellos

que se asignan con funciones similares o iguales, que requieren la misma capacidad laboral,

obtendrán idéntica gratificación económica salvo que se manifiesten elementos objetivos que

requieran lo contrario.

Bien es sabido que al empleador no le es permitido disminuir unilateralmente el sueldo

que percibe el empleado dado que esto afectaría directamente sus condiciones de vida entre otros

aspectos. Ahora bien, existe una figura conocida como Ius Variandi que se define como:

“Facultad que tiene el empleador para modificar o cambiar algunos aspectos de la

relación laboral necesarios para que el empleador pueda direccionar adecuadamente el

desarrollo de sus actividades, como puede ser el cambio de horario, de lugar de trabajo,

cambio de actividades a desarrollar, cambio de procesos o procedimientos, y en fin, todo

lo que el empleador puede hacer en virtud del poder de subordinación que tiene sobre el

trabajador, respetando, claro está, los límites legales.” (Corte Constitucional Sentencia T-

483 de 1993).

53

Por lo que puede realizarse una asignación de tareas y actividades al empleado aun

cuando estas no correspondan al acuerdo inicial, siempre y cuando estas no agredan o

signifiquen “abuso” para el empleado y esto está considerado dentro del marco legal aceptable.

El Código Sustantivo del Trabajo contempla que tanto el empleador como el empleado

pueden ponerse de acuerdo para definir la forma de compensación si y solo si, este acuerdo

cumple con las mínimas condiciones legales, como lo es el salario mínimo en la jornada máxima.

De conformidad con el artículo 132 del Código Sustantivo del Trabajo (modificado por el

artículo 18 de la ley 50 de 1990) ¨el empleador y el trabajador pueden convenir libremente el

salario en sus diversas modalidades como por unidad de tiempo, por obra, o a destajo y por

tarea, fijado en los pactos, convenciones colectivas y fallos arbitrales¨. Esta plataforma, que

permite un desempeño conciliado entre el trabajador y el empleado, es la dimensión

aparentemente abierta, que permitirá no la remuneración que el estado espera o no que se dé,

sino la que convenga mejor a los intereses de la empresa y de las personas que laboran para ella.

De acuerdo al Código Sustantivo del Trabajo las modalidades de compensación salarial

más comunes son:

a. En función de la periodicidad el pago: salario mensual o sueldo; salario quincenal;

salario diario o jornal.

b. De acuerdo con los factores que remunera: salario ordinario; salario integral

c. En función de horas de trabajo: extras, nocturno, dominical.

d. De acuerdo a su forma de causación: salario fijo: pago total independiente de la

eficiencia o productividad del trabajador; salario Variable: pago en función de las

actividades desarrolladas y la eficiencia de las mismas, no obstante, el empleador debe

54

pagar una compensación básica mínima; salario mixto: aquel que es en parte fija y otra

variable.

Para el área de Recursos Humanos de las diferentes compañías en Colombia es

importante tener en cuenta las verificaciones realizadas por la Unidad Administrativa Especial de

Gestión Pensional y Contribuciones Parafiscales de la Protección Social (UGPP), quien puede

iniciar un proceso de supervisión o fiscalización para determinar el estado de los aportes

realizados a la seguridad social.

55

6 Modelo Propuesto al Problema de Consultoría

El eje central de un sistema organizacional es la relación entre los miembros o

colaboradores y la organización como tal. Si se parte del hecho que las personas prestan su

servicio personal y que como retribución reciben una paga por dicho concepto, resulta evidente

que no es un tema menor el establecimiento de una política de remuneración que se considere

justa y equitativa.

Desde este punto de vista, resulta clave entender que la remuneración debe ser parte

integral de la definición estratégica para cualquier organización. Bajo ninguna circunstancia debe

ser visto como una obligación o gasto inevitable. Por el contrario, si se gestiona y administra de

forma adecuada, resultará ser una herramienta poderosa para movilizar a los miembros de la

organización hacia los objetivos trazados por la misma.

A continuación se procede a presentar el modelo de intervención para la situación

planteada. En la Figura 16 se ilustra el modelo de consultoría propuesto.

6.1 Alineación estratégica

Para que se defina un sistema de remuneración adecuada, es necesario partir desde los

objetivos estratégicos de la empresa, pasando por los objetivos estratégicos de Recursos

Humanos, luego los objetivos de la operación del call center y del área de compensación y

beneficios. Solo cuando éstos estén alineados, se podrá determinar un sistema de compensación

que satisfaga los objetivos de la compañía.

Se debe auditar si existen objetivos formales para el plan de compensación, que estén

alineados entre las expectativas de los accionistas, de los trabajadores y los objetivos de la

organización, como también alineados para cumplir la misión y la visión de la organización.

56

Deberá evaluar, además, que los objetivos planteados en el plan de compensaciones sean medibles, alcanzables, realistas.

Figura 16. Modelo propuesto al problema de consultoría. Fuente: Elaboración propia.

6.2 Análisis del cargo

En esta etapa se identifica la información relevante en cuanto a responsabilidades del cargo, labores asignadas, propósito, perfil

del cargo, grado de complejidad, habilidades, conocimientos requeridos, nivel de experiencia, etc.

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El rol representa la posición de una persona en el sistema social, con sus respectivos

derechos y obligaciones, poder y responsabilidades. Para interactuar, las personas necesitan

anticipar de alguna forma la conducta de los demás. En el sistema social, el rol realiza esta

función (Newstrom, 2011). Efectuar una correcta valuación de cargos es fundamental en el

proceso de compensación, ya que de éste depende que los rangos salariales y similares sean

asignados de una forma más racional y así poder compensar al empleado según la importancia

relativa que posee el cargo que desempeña.

6.3 Validación de indicadores actuales de gestión y diseño de los nuevos

En esta etapa se debe identificaron los factores e indicadores actuales a los que se

asignaría compensación para los agentes; por ejemplo, habilidades, experiencia, productividad,

etc. Así mismo, definir los elementos que hagan falta por compensar.

6.4 Diseñar propuesta de comisiones

Con base en la alineación estratégica, el análisis del cargo y la validación de los

indicadores clave a ser remunerados, se debe diseñar la propuesta de comisiones para cumplir

con las expectativas de los interesados. En esta etapa es importante definir los criterios para la

compensación variable y validar que exista presupuesto suficiente para cumplir con las

necesidades y objetivos del plan de compensación.

6.5 Simulación del esquema

Realizar una simulación con datos históricos y con las políticas definidas para asegurar

no generar impactos a los interesados y para que el comité de comisiones pueda analizarlo y

aprobarlo. Se debe asegurar que el plan de compensación atienda a las necesidades de la

58

organización y de los trabajadores. Resulta importante simular las metas a definir validar si los

parámetros son razonables, así como los umbrales y máximos a pagar.

6.6 Definir una propuesta de compensación total

Una vez se ha aprobado el modelo simulado, se deberán asignar niveles definitivos de

compensación, considerando compensaciones fijas, variables, intrínsecas, extrínsecas,

monetarias y no monetarias. En esta etapa se deberá determinar un cronograma y el tiempo en el

que se implementará el plan de compensación, así como los plazos para los objetivos o

compromisos que se han establecido, entre ellos, cuándo se entregarán los montos de

remuneración establecidos, reconocimientos u otro tipo de compensaciones que se haya

determinado.

6.7 Establecer parámetros de medición

Se deberán establecer qué mecanismos se utilizarán para medir el estado de satisfacción y

cumplimiento de los objetivos planteados; en consecuencia, se deberán determinar indicadores

para el proceso.

6.8 Diseño Estrategia de comunicación y gestión del cambio

Se diseña la estrategia de comunicación a todo nivel de las personas involucradas. No se

deben perder de vista los canales directos e indirectos de comunicación.

6.9 Comunicación, despliegue y gestión del cambio

En esta etapa se comunica a los colaboradores los ajustes realizados con el

acompañamiento de del área de relaciones con el empleado. Resulta fundamental escuchar y

entender las inquietudes que se puedan generar y mantener el canal de comunicación abierto para

recibir sugerencias.

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Resulta trascendental reforzar no solo el plan de remuneración que se está

implementando, sino también el plan de compensación total que ofrece la compañía.

6.10 Entrenamiento habilidades comerciales

En esta etapa, se debe proceder a entrenar las habilidades de negociación, manejo de

objeciones, entre otras técnicas para potenciar las habilidades comerciales.

6.11 Seguimiento y control de gestión comercial

Es importante que los supervisores dentro de las charlas de seguimiento mensual de

indicadores, incluyan el avance de la gestión de ventas realizadas, así como de los nuevos

indicadores que se establezcan para aportar a su fortalecimiento.

6.12 Seguimiento continuo del desempeño

Se debe validar que no solo las métricas comerciales alcances sus objetivos, sino que los

indicadores de servicio no se deterioren. Es muy importante continuar fortaleciendo el

desempeño integral de los colaboradores.

60

7 Metodología para la Intervención

La metodología de intervención de la presente consultoría se basó en análisis

cuantitativos y cualitativos. La información de tipo cualitativa fue necesaria para analizar la

percepción de las áreas involucradas en el comité de comisiones, así como de los agentes a través

de reuniones del comité del proyecto. La información cuantitativa permitió analizar en más

detalle algunos elementos de la propuesta de intervención.

Para implementar el modelo de intervención se procedió a recopilar la información de las

diferentes áreas involucrada en los diferentes comités del proyecto. Así pues, la mayor parte de

la información se obtuvo de fuentes primarias. Ahora bien, se hizo uso de fuentes secundarias

como manuales, procesos y procedimientos documentados.

7.1 Alineación Estratégica

Una estrategia claramente articulada es soportada con base en comportamientos

reforzados por la remuneración. En esta etapa se analizan los objetivos estratégicos de la

compañía, los objetivos de Recursos Humanos, los objetivos de la operación del Call Center y

del área de compensación y beneficios para determinar el grado de alineación entre la

remuneración actual y los objetivos de la compañía. Para esto se procede a evaluar la

información secundaria disponible dentro de la organización con el fin de interpretarlos y

concluir sobre el grado de alineación.

A partir de las conclusiones obtenidas en este punto, se procede a proponer las métricas

requeridas para que la alineación fuese efectiva.

61

7.2 Análisis del Cargo

Es importante determinar el rol desempeñado por los agentes de servicio al cliente. Para

abordar este análisis, se utilizó la metodología propuesta por el profesor Elliott Jaques en su libro

“La organización requerida”, la cual analiza el rol a partir de tres características principales:

La posición: ubicación dentro de la estructura organizacional.

Las tareas o proyectos: actividades discretas medibles. Representan el “qué hacer”.

Debe ser entregado en un tiempo determinado. Las tareas deben ser medidas en

términos de calidad, cantidad, tiempo de entrega y recursos requeridos.

El trabajo: el alcance estratégico del rol, es decir, el ejercicio de discernimiento en la

toma de decisiones. Así, el trabajo que realiza un subordinado es el ejercicio del juicio

y la toma de decisiones necesarias para completar las tareas asignadas.

7.3 Validación de Indicadores Actuales de Gestión y Diseño de los Nuevos

Para desarrollar este punto del modelo se validan los indicadores actuales de compañía,

de la operación y la matriz de desempeño de los agentes de servicio al cliente. Se analiza la

información secundaria disponible para tal efecto y se realizan comités con los jefes de operación

para analizar los hallazgos.

En reuniones de comité de operaciones, se estipulan los indicadores de gestión que deben

ser apalancados por el modelo de remuneración propuesto. Posterior a la validación de este

comité, se solicita la aprobación a los directores de operación, a la gerencia de recursos humanos

y a la gerencia financiera para continuar con el modelo.

62

7.4 Diseñar propuesta de comisiones

En esta etapa se recibe realimentación del equipo de Relaciones Laborales y Legales que

pudiera aplicar a la propuesta para así analizar todas las incidencias y riesgos legales y/o

laborales que puedan resultar de implementar la propuesta. Con base en este análisis e

interconsultas, se definen los lineamientos de RR.HH. (laborales y legales), a ser incluidos en la

propuesta de escala de comisiones.

Así mismo, el área de Finanzas revisa la propuesta y brinda los lineamientos para la

construcción del esquema en conjunto con el responsable de la operación impactada. Para ello, se

obtiene información de resultados financieros históricos y de presupuesto, de manera de analizar

todas las incidencias y riesgos financieros que pudieran resultar de implementar la propuesta.

Con base en este análisis, se definen los lineamientos a ser incluidos en la propuesta de escala de

comisiones para apalancar los resultados financieros de la compañía.

A partir de todos los insumos recibidos hasta este punto y con la información brindada

por los interesados clave descritos en el Capítulo tres, se detalla la propuesta de esquema de

comisiones. Se incluye toda la información necesaria para poder realizar la simulación de

esquema de comisiones resultados de negocio esperados, nuevos valores de tablas de pago, entre

otros.

7.5 Simulación del esquema

Se realiza la simulación o modelamiento de cambios propuestos relacionado con los

salarios tanto fijos como variables asignados a los asesores de servicio al cliente. El objetivo de

esta etapa es entender a qué montos de comisión por colaborador se llegarían si se implementara

la propuesta y validar que no se incumpliera ninguna de las expectativas de los interesados. Para

63

ello, utiliza la información brindada en la propuesta de retribución variable a través de hojas de

cálculos. En caso de requerir información adicional, se solicita la misma al referente que

corresponda, de modo que fuera posible asegurar que la información cumple con el objetivo. Una

vez realizadas las simulaciones, se comunican los resultados al responsable de Compensación del

país para que la analizara.

Una vez ejecutada la simulación, se entrega la propuesta en el formato requerido para ser

escalada a los roles revisores previo a la evaluación de Comité de Comisiones que si

corresponde, realiza los ajustes con base en los lineamientos indicados por Compensación.

7.6 Definir una propuesta de compensación total

Se analizan los resultados de la simulación y de la propuesta definida y se brindan las

recomendaciones pertinentes. Para ello, se realizan las siguientes validaciones:

Validar que la propuesta esté alineada con las definiciones incluidas en las políticas de

compensaciones regionales y locales que aplican al colaborador impactado.

Validar el cumplimiento de normas legales del país.

Validar que la propuesta cumpla con los lineamientos de competitividad y equidad.

En este punto resulta clave definir el porcentaje de salario fijo y variable, así como los

beneficios a incentivos para la compensación total de los colaboradores. Con la revisión inter-

área de la propuesta y la revisión final por parte del equipo de Compensaciones, se procede a

citar al Comité de Comisiones para realizar la evaluación de la misma. Una vez aprobado se

procede con la implementación de la misma, caso contrario puede rechazar o solicitar el rediseño

de la propuesta. En la cita del Comité de Comisiones, se asegura que se encuentren todos los

participantes requeridos y se presenta la propuesta, explicando:

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Los cambios introducidos a la política existente o en caso de ser una nueva, la nueva

política.

Los beneficios asociados de implementarla y los KPIs de Negocio u Operación que se

espera impactar.

Los tiempos y costos asociados a la implementación.

La afectación (o no) en presupuesto asociado.

Los riesgos o beneficios de toda índole, legal o laboral que pudieran aplicar de

implementarla o continuar con la existente.

7.7 Establecer parámetros de medición de efectividad del plan

En esta etapa los involucrados claves definen cómo medir correctamente los progresos o

efectividad del plan. Es necesario que dichos parámetros estén asociados a los objetivos

estratégicos de la compañía, a los de Recursos Humanos y también que cuide los intereses de los

colaboradores y que todas las partes estén de acuerdo con tales parámetros.

Se definen y se dejan consignados en un acta los mecanismos de seguimiento y control

del proceso, así como los criterios de éxito del mismo.

7.8 Diseño Estrategia de comunicación y gestión del cambio

En esta etapa se involucra al área de comunicaciones internas, entrenamiento, incentivos

y Recursos Humanos para que en conjunto se defina la estrategia de comunicación para los

colaboradores principalmente, pero también para todos los involucrados en el proyecto.

Dentro de los principales responsables del proceso de comunicación se encuentran los

supervisores de operación, quienes tienen la relación más cercana con los agentes. En la Tabla 6

65

se describen las responsabilidades de los supervisores, donde se destacan para esta etapa asegurar

la información, comunicar y generar confianza en su equipo de trabajo.

Tabla 6.

Responsabilidades de los supervisores

Gestión de las personas Gestión de la operación

Genera confianza con su equipo Conocimiento y actualización

Comunica a su equipo Adherencia a procesos

Genera Engagement Modelo de excelencia en el servicio

Diagnostica Asegura la información

Logra resultados Gestión de casos complejos

Gestiona el desempeño Condiciones de trabajo

Brinda coaching Gestión de piso

Gestión disciplinaria

Monitorea Nota: Adaptado de: “Análisis De La Percepción De Los Seguidores Respecto Al Programa Rol Del Supervisor

Implementado Por La Compañía Telecenter SatéliteTV En El Área De Cobranzas Regional.” (Tesis de maestría) (p.

18). Por L.D. Realpe Zambrano y W. G. Delgado Hoyos. (2017). Universidad del Valle. Cali. Colombia.

Recuperada de http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/xmlui/bitstream/handle/10893/11394/CB-

0574783.pdf?sequence=1

Herramientas como medios audiovisuales, correo electrónico y reuniones presenciales

son canales tradicionales de comunicación. No se debe obviar la importancia de utilizar un

método estructurado para la gestión del cambio. Es común creer que simplemente con comunicar

el cambio es suficiente. Tradicionalmente en Telecentro Satelital los procesos de cambio se ciñen

a lo que define Leandro Herrero en su metodología Viral Change™ como el ‘mundo de la

comunicación’: la comunicación viaja ‘Top-Down11’ a través de la estructura jerárquica apoyada

de mails, presentaciones, carteleras entre otros y se espera que los cambios se den fácilmente. Si

bien es importante la comunicación, resulta más efectivo realizar cambios de los

comportamientos que se hagan virales.

11 Top-Down: De arriba hacia abajo. Hace referencia a que la información viaja a través de la estructura

jerárquica desde las altas posiciones hacia la base operativa.

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La clave de todo proceso de cambio está en no sólo saber comunicar, sino también en

ejecutar. Se trata de traer los nuevos comportamientos a la vida. La moneda de cambio en este

punto es la acción. Los comportamientos deben ser reforzados, reconocidos y recompensados.

Los comportamientos se multiplican a través de la influencia y de las relaciones sociales; en su

mayoría son copiados de otros y la imitación los hace escalables. Es por eso que resulta tan

importante para lograr el cambio cultural requerido que se desarrolle a partir de la acción y no

sólo de la comunicación. Una estrategia que puede funcionar aquí es apoyarse en los

‘influenciadores’ de las áreas. Esas personas quienes son el centro de las redes sociales de la

compañía, que tienen la capacidad de influir sobre otros, y que además son seguidos por sus

compañeros. Si se logran que ellos apliquen los cambios de comportamiento requeridos, se

generará un efecto multiplicador en el comportamiento organizacional.

7.9 Comunicación y despliegue

Es importante que todos los involucrados entiendan claramente los cambios esperados y

la importancia de los mismos. Se debe asegurar en esta etapa una línea de comunicación abierta

para recibir los comentarios de los colaboradores, entender sus preocupaciones y anticipar malos

entendidos. A partir de este momento se debe hacer conocer a los agentes la estructura y las

condiciones definidas por la compañía para aportar a los resultados de negocio. Para hacer

formal desde el punto de vista legal, se entrega a cada uno de los agentes la política vigente de

pago de incentivos para asesores de servicio al cliente, se especifican cuáles puntos cambiaron y

se discuten las inquietudes generadas.

67

Resulta fundamental el compromiso y apoyo de todos los supervisores de operación

quienes son los líderes directos de los agentes. Durante los procesos de gestión en piso se les

pide que estén atentos a las inquietudes que pudiesen surgir.

Es importante comunicar y explicar el modelo de compensación total que ofrece la

compañía, más allá del esquema de comisiones. Los programas de incentivos, los programas de

reconocimiento, la flexibilidad horaria, las actividades de recreación y esparcimiento y demás

elementos también hacen parte de la retribución que reciben los agentes por la gestión que

realizan.

7.10 Entrenamiento habilidades comerciales

Para garantizar que se desarrollaran correctamente las competencias requeridas para las

actividades de ventas de los agentes de servicio al cliente, se incluyó dentro del programa Rol del

Supervisor las habilidades comerciales como una de las cinco actividades básicas a desarrollar

por parte de los supervisores de la operación de servicio al cliente.

El programa de Rol del Supervisor tiene por objetivo asegurar el cumplimiento de los

objetivos a través del liderazgo, la gestión de las personas y la gestión de la operación (Realpe

Zambrano & Delgado Hoyos, 2017). Así mismo, promover los comportamientos que permitan

lograr eficiencias operativas, optimizar el desempeño y la experiencia de servicio al cliente.

En esta etapa se define el plan de capacitación y entrenamiento en técnicas comerciales,

responsables y recursos requeridos para los mismos.

68

7.11 Seguimiento y control de gestión comercial

Resulta preponderante que los supervisores dentro de las charlas de seguimiento mensual

de indicadores, incluyan el avance de la gestión de ventas realizadas, así como de los nuevos


A través de los Balance Scorecard se debe garantizar el correcto seguimiento a las

métricas de ventas y Churn de los asesores de servicio al cliente. Por esta razón, se solicita al

área de reportes de la compañía que genere un tablero de seguimiento diario, donde toda la

organización pueda validar estos resultados y realizar las acciones requeridas a partir de dicha

información.

7.12 Seguimiento continuo del desempeño

Se define el mecanismo de seguimiento continuo del desempeño de los colaborados a

través del programa “Rol del supervisor” el cual tiene por objetivo estandarizar la gestión de los

supervisores a nivel regional y replicar las mejores prácticas de su actividad diaria en la gestión

de las personas y en la gestión de la operación con el fin de mejorar la gestión y el desempeño de

los equipos en la búsqueda de la consecución de los objetivos fijados. A continuación se

describen las actividades del programa.

7.12.1 Actividades del programa. Como parte del seguimiento continuo del

desempeño, la compañía empleó una herramienta llamada MILO “A Month In the Life Of”, que

en español significa “Un mes en la vida de”. El MILO es una metodología de trabajo que tiene

como objetivo enriquecer el liderazgo a través de un conjunto estandarizado y eficaz de

herramientas y procedimientos para potenciar los resultados de los equipos y mantener una alta

motivación de los colaboradores. En la Figura 17 se especifican las cinco actividades principales

69

de MILO, cada una de ellas de representada por una imagen, en la parte central del logo se

encuentra una imagen de la fuerza laboral de la compañía como foco de esta metodología. Con

este set de actividades se busca establecer una disciplina operativa.

Actividad 1. Agenda:

Concepto: Consiste en la elaboración de la Agenda de los supervisores para diagramar las

actividades del mes, con el objetivo de ordenar y generar eficiencia en la gestión de los tiempos.

Frecuencia: 1 vez por semana

Método: Se deben agendar todas las actividades del programa, coordinando con las áreas

de apoyo como ‘Planning’12, quien ajustará los turnos conforme las necesidades. Para tener un

control se hace uso de la herramienta Outlook y se debe imprimir el detalle de la agenda diaria,

semanal y mensual.

Actividad 2. One to one (1:1)

Concepto: son conversaciones estructuradas y focalizadas agendadas mensualmente por

el supervisor con cada uno de los miembros de su equipo, las cuales buscan mejorar el

desempeño en el cumplimiento de objetivos.

12 Planning: Área encargada de programar la malla de turnos de todos los agentes de la compañía.

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Figura 17. Metodología MILO para el seguimiento del desempeño. Tomado de “Metodología MILO”. Por

Telecentro Satelital, 2018. Derechos reservados Telecentro Satelital, 2018. Documento privado.

Frecuencia: una vez por mes, si se tienen agentes de bajo desempeño la frecuencia puede

ser de 2 veces por semana.

Método: la actividad contempla tres etapas, preparación, conversación uno a uno y

acompañamiento.

En la preparación se deben analizar tendencias de desempeño de los últimos tres meses,

se revisan fortalezas, competencias a desarrollar y se define el método de retroalimentación a

utilizar, el cual puede ser feedback, coaching o conversación difícil.

En la conversación se revisan junto al agente, los resultados del mes anterior y del mes en

curso para orientarlo a la obtención de mejores resultados y construir juntos un plan de desarrollo

y acciones específicas.

El acompañamiento es una actividad que busca hacer seguimiento y control a los

resultados obtenidos en la conversación, se revisa la evolución, el cumplimiento de las acciones

y se ofrece el respaldo necesario al agente. Como parte de esta actividad se espera obtener

71

compromisos a corto plazo, reconocer a las personas, retroalimentación efectiva y apalancar los

objetivos del área.

Actividad 3. Pizarra

Concepto: es una herramienta para impulsar la comunicación y el trabajo en equipo

buscando mejorar el desempeño. Permite una visualización simple que muestra claramente los

indicadores y prioridades del equipo.

Frecuencia: una vez por semana.

Método: La pizarra se actualiza de manera manual por parte del supervisor con los

indicadores claves, las metas y los resultados del equipo. La pizarra es un elemento visual en el

cual se publican también elementos como el foco del trabajo de la semana, la agenda,

reconocimientos del equipo, las mejores prácticas identificadas.

Actividad 4. Charla técnica

Concepto: son reuniones dinámicas con el equipo para mantenerlo enfocado y

actualizado en los resultados. Son espacios de motivación en los que se comprometen cambios

para mejorar el desempeño del área.

Frecuencia: cuatro veces por semana.

Método: la charla técnica es uno de las actividades más importantes del programa Rol del

Supervisor, dado que es un elemento clave para alinear el equipo en la consecución de los

objetivos. Para desarrollar esta actividad se debe realizar un proceso que involucra: Etapa de

preparación, ejecución y cierre. En la etapa de preparación, se actualiza la pizarra, donde se

identifica el foco de la semana, la persona a destacar, mejores prácticas y los resultados del

equipo.

72

En la etapa de ejecución, se inicia con la revisión de las métricas. Es importante no

enfatizar en los resultados individuales dado que para ello es el espacio de 1:1. Posteriormente se

plantea el foco de trabajo que debe ser discutido por el equipo para construir un plan que permita

cumplirlo e identificar las herramientas necesarias para ello. En este espacio el equipo puede

comunicar lo que la compañía denomino “dolores”, que hace referencia a temas de impacto que

hayan ocurrido en la semana anterior, y que deban ser aclarados por el supervisor o escalados al

área correspondiente. Además se reconoce a los empleados con mejores resultados, que hayan

destacado por su excelencia en el servicio o reconocidos por los clientes como elemento para

motivar al equipo. El espacio también se utiliza para compartir mejores prácticas que hayan sido

identificadas por el equipo o por otras áreas para apalancar la obtención de los resultados.

En la etapa de cierre, se realiza una actividad o ritual que genere identidad en el equipo,

el supervisor puede usar elementos como una frase motivacional, establecer un lema para el

equipo, o cualquier actividad que considere conveniente para que el equipo salga motivado de

este espacio.

Actividad 5. Monitoreo perfilado:

Concepto: tiene como objetivo recolectar información útil para brindar un ‘feedback’ a

sus ejecutivos sobre las oportunidades detectadas en la interacción con un cliente.

Frecuencia: una vez al mes, para identificar la cantidad de monitoreo por ejecutivo se

utiliza el método Kenwin13.

Método: para establecer las llamadas a escuchar, inicialmente se define cual es el foco del

mes, indicador clave, de acuerdo con esto, se identifican, los agentes que estén en el peor cuartil,

13 Método Kenwin: método de aleatoriedad establecido por la compañía Kenwin Staff dentro de la normas COPC

para los contact center.

73

para focalizar los esfuerzos en encontrar la causa que puede estar generando este

comportamiento. De acuerdo con esto, se seleccionan las llamadas que hayan realizado estos

agentes y se escuchan a detalle. Con los resultados obtenidos se brinda feedback inmediato y

oportuno, preparando evidencias claras que se deban corregir en las próximas llamadas.

Posteriormente se hace un compromiso con el agente y se realiza seguimiento a los resultados.

74

8 Desarrollo de la Metodología de Intervención

A continuación se presentará el desarrollo de la metodología de intervención propuesta

para el modelo de consultoría.

8.1 Alineación estratégica

8.1.1 Objetivos estratégicos de la compañía. Las compañías utilizan su planeación

estratégica como mapa de ruta para enfrentar mercados cada vez más competitivos, con

consumidores más exigentes y un mayor enfoque en la calidad y la productividad. Para lograr

hacer frente a estas presiones, los directivos de las empresas no deben descuidar ningún aspecto.

El Balance Scorecard propuesto por Kaplan y Norton es un modelo de administración que

traduce la misión y estrategia en un conjunto de medidas comprensibles y que provee un marco

para la medición estratégica.

Telecentro Satelital ha definido dentro de su Balance Scorecard para el año 2019 la fuerte

necesidad de ser más eficiente. A continuación se enuncian los objetivos organizacionales (ver

Figura 18):

1. Cumplir con el presupuesto.

2. Alcanzar los objetivos alineados con los planes de negocio.

3. Generar eficiencias operacionales.

4. Mejorar el clima organizacional.

Dentro del análisis estratégico también es importante analizar la misión, la visión y la

cultura organizacional. Dichos elementos ya se describieron en el capítulo 5 por lo cual no se

volverán a enunciar. Es importante recalcar que la principal misión de la compañía es brindar

75

servicio excepcional a los suscriptores de toda Latinoamérica garantizando los resultados

operacionales. La gestión de los agentes de servicios debe apuntar a dicha misión organizacional.

Figura 18. Objetivos estratégicos Telecentro Satelital 2019. Fuente: Elaboración propia

8.1.2 Objetivos Estratégicos Recursos Humanos. A continuación se ilustra el cuadro

estratégico del área de Recursos Humanos para Telecentro Satelital en el 2019:

8.1.2.1 Misión Recursos Humanos. Ser agentes de cambio y facilitadores del desarrollo

organizacional y de nuestra gente para fomentar una cultura orientada al logro de los objetivos de

la compañía (excelencia en servicio y eficiencias operativas).

8.1.2.2 Visión Recursos Humanos. Hacer de Telecentro satelital un excelente y

divertido lugar para trabajar antes de 2021 (Top 20 Great Place to Work).

8.1.2.3 Objetivos Estratégicos Recursos Humanos

Atraer y retener el talento requerido para alcanzar los objetivos estratégicos.

Desarrollar y motivar a los colaboradores de la organización.

Asegurar la oportunidad de respuesta de Recursos Humanos a los clientes internos.

Optimizar nuestro sistema de compensación.

76

Hacer tangibles las eficiencias en nuestra Gestión.

Generar en nuestra Gente Pasión por todo lo que hacemos.

Resulta muy valioso descubrir que uno de los objetivos estratégicos del área de Recursos

Humanos es optimizar el sistema de compensación. Tal objetivo será medido a través de la

encuesta de Great Place to Work, dentro del rubro de equidad salarial y repartición equitativa de

las utilidades.

8.1.2.4 Alineación de la estrategia de recursos humanos con la estrategia de la

compañía. Finalmente, es importante garantizar que los objetivos estratégicos de Recursos

Humanos realmente apoyen las estrategias de la compañía. Para el año 2019, la dirección de

Recursos Humanos definió la relación entre la estrategia corporativa y la del área como se

presenta en la Figura 19.

77

Figura 19. Alineación de las estratégicas de la empresa con las de Recursos Humanos. Fuente: Elaboración propia

8.1.3 Objetivos estratégicos de la operación de servicio al cliente. Resulta

fundamental validar que los objetivos de la operación se alineen con los objetivos estratégicos de

la compañía. En la Figura 20 se presentan los objetivos de la operación de servicio al cliente. En

la Figura 21 se describen las metas establecidas para cumplir tales objetivos.

Figura 20. Objetivos estratégicos Operación de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.

78

En relación con los objetivos de la gestión comercial de los agentes de servicio al cliente

se establece una meta de aumento del 15% en las ventas cruzadas de la operación, para pasar de

367.000 a 424.000. Así mismo, se plantean metas de ahorros en el presupuesto de alrededor de

USD $234.000 y se espera una disminución del Churn de las campañas.

Figura 21. Metas de la operación de servicio al cliente. Fuente: Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.

Desde este punto de visto es posible establecer la relevancia del presente modelo de

consultoría. En primer lugar se requiere aumentar el nivel de ventas de la campaña, pero a su vez

se necesita un ahorro en el presupuesto y disminución del Churn. Esto se logra apalancando el

modelo de retribución variable con métricas que fomenten las ventas rentables. En la Figura 22

se ilustra la propuesta del modelo de comisiones a través del cual se espera alcanzar un

alineamiento estratégico.

79

Figura 22. Propuesta modelo de comisiones. Fuente: Elaboración propia

8.1.4 Objetivos estratégicos del área de compensación y beneficios. El área de

compensación y beneficios tiene por objetivo estimular los comportamientos deseados dentro de

la compañía a través de la definición de políticas de retribución total que incluye componentes

fijos, variables, incentivos económicos y no económicos para cada rol de la organización.

Así mismo, la retribución busca reforzar el cumplimiento adecuado de las

responsabilidades, garantizar la equidad tanto interna como externa y reducir los costos de

personal. Es posible evidenciar que los objetivos del área de compensación y beneficios aportan

al modelo de consultoría propuesto.

Con base en todo el análisis de alineación estratégica, se puede concluir que desde los

objetivos de compañía se debe buscar generar un modelo de pago variable que estimule las

ventas rentables de la compañía, propendiendo no solo a aumentar el volumen de ventas, sino a

cuidar que estas no se den de baja y perduren en el tiempo. A partir de este punto, se infiere que

80

se requiere un ajuste del modelo actual de incentivos por venta, dado que desde el mismo no se

garantiza que las ventas sean rentables y que permanezcan en el largo plazo.

8.2 Análisis del Cargo.

El cargo a analizar es el de ejecutivo de servicio al cliente de la compañía Telecentro

Satelital. Su objetivo principal es brindar servicio a través del canal telefónico de las peticiones,

quejas, reclamos y solicitudes de los clientes de la empresa Satelital. A continuación se ilustra el

análisis del rol a través de la metodología de Jaques Elliot.

8.2.1 Posición del rol. La posición del rol dentro de la jerarquía organizacional se

encuentra en la base de la pirámide. Reporta directamente al supervisor de operación y no es

líder de otra posición.

Figura 23. Estructura organizacional de la operación de Servicio al Cliente de Telecentro Satelital. Fuente:

Elaboración propia

8.2.2 Tareas o proyectos del rol. A continuación se enuncian las tareas y proyectos

del rol de acuerdo con la descripción del cargo.

81

Gestionar grandes cantidades de llamadas entrantes.

Saludar a los clientes con gusto y comprobar el problema o la razón para llamar.

Resolver problemas de productos o servicios aclarando la queja del cliente; determinar

la causa del problema; seleccionando y explicando la mejor solución para resolver el

problema; aplicar correcciones o ajustes; seguimiento para garantizar la resolución.

Sugerir información sobre otros productos y servicios.

Mantener cuentas financieras mediante el procesamiento de ajustes de clientes.

Recomendar productos o servicios potenciales a la administración mediante la

recopilación de información del cliente y el análisis de sus necesidades.

Manejar quejas, brindar soluciones y alternativas apropiadas dentro de los límites de

tiempo y hacer un seguimiento para garantizar la resolución.

Participar de todos los entrenamientos establecidos por la compañía.

Identificar y evaluar las necesidades de los clientes para lograr la satisfacción.

Proporcionar información precisa, válida y completa utilizando los métodos /

herramientas correctos.

Construir relaciones de confianza sostenibles a través de una comunicación abierta e

interactiva.

Intentar persuadir al cliente para que reconsidere la cancelación cuando éste la solicite.

Informar al cliente de ofertas y promociones.

82

1.1.1.1 Nuevos elementos agregados a las funciones

Es requisito realizar el ofrecimiento de la venta en cada llamada cuando el cliente

aplique según las políticas y condiciones de venta cruzada asegurando la solución a la

inquietud del cliente y/o que este se encuentre satisfecho.

Indicar el valor del proporcional del producto activo.

Indicar al cliente la fecha de fin de la oferta asignada en caso que aplique.

Informar los beneficios y características del producto adquirido.

Informar el precio exacto de la promoción del paquete durante su vigencia al igual que

el precio regular del paquete (Valor del paquete una vez finalizada la promoción

debido a que este continúa activo), dado que la omisión de esta información podría

generar reclamaciones futuras.

No se puede incitar al suscriptor a cancelar el producto.

Se activara el producto Cross Selling siempre y cuando el cliente acepte la activación

del mismo bajo las condiciones informadas durante la llamada.

8.2.3 Alcance estratégico del rol. El alcance estratégico de los agentes de servicio al

cliente se denomina “discernimiento directo”. Esto implica la anticipación y resolución de

problemas del día a día. Siguen unos procedimientos, rutinas y protocolos ya establecidos. Deben

consultar a su supervisor ante obstáculos que no están previstos en los procedimientos.

Resulta importante enfatizar que los agentes de servicio al cliente tienen un rol

importante de cara a la experiencia de los clientes y al cumplimiento de los objetivos estratégicos

de la compañía. Son ellos quienes están de cara a las necesidades de los clientes y además son

quienes pueden hacer la venta de los paquetes Premium. Dado que las ventas de paquetes

83

Premium es una prioridad estratégica para la compañía, se debe compensar la gestión de venta de

una manera coherente.

A partir de lo descrito en relación con el rol de los agentes de servicio al cliente, se debe

proponer un porcentaje de compensación fija y variable para ellos. En la Tabla 7 se ilustra las

consideraciones propuestas por Venture Lab para determinar el grado de compensación fija y

variable de los vendedores.

Tabla 7.

Consideraciones para determinar el porcentaje de salario básico vs compensación variable

Variables Descripción Respuesta Recomendación

Roles del

Agente

¿Cuál es el grado de influencia que

ejerce el vendedor sobre la decisión de

compra del cliente?

Alta Pagar alto valor

de comisión

Tipo de

Venta

¿Cuál es la prioridad estratégica?

Nuevas ventas o mantenimiento de

productos actuales

Ambas Pagar alto salario

fijo

Ciclo de

vida de la

venta

¿Qué tan largo es el ciclo de venta? Corto Pagar alto valor

de comisión

Nota: Adaptado de " Implementing an effective sales compensation plan" (Diapositivas) (p. 5), por Accion Venture

Lab, 2018. Derechos de autor, 2018. Obtenido de https://content.accion.org/wp-

content/uploads/2018/08/Implementing-an-effective-sales-compensation-plan.pdf

Con base en estas consideraciones, a los agentes de servicio al cliente se debería

compensar su gestión de venta con un estímulo variable importante. En las próximas secciones

se deberá determinar cuál es la proporción de cada una.

8.2.4 Propuesta de inclusión en perfil del cargo. A partir del análisis del cargo se

logra identificar una oportunidad de mejora relacionada con las competencias de gestión

comercial, las cuales no estaban definidas dentro de la organización. En la Figura 24 se describe

la competencia de “Capacidad de venta / persuasión” con su definición y los grados y las

conductas asociadas que evidencian el cumplimiento de la competencia. En la Figura 25 se

84

describe la competencia de negociación con los mismos elementos descritos anteriormente. Se

agregan las competencias que hacen falta para complementar las funciones y tareas que los

agentes hoy en día realizan.

Competencia: Capacidad de venta / persuasión

Definición: Usar estilos interpersonales y métodos de comunicación adecuados para

obtener la aceptación de un producto, servicio o idea de los clientes potenciales y

clientes.

Grado Definición Comportamientos – Conductas asociadas

A Experto Desarrolla enfoques que posicionan mejor los productos,

servicios o ideas; aprovecha los factores de apoyo, supera o

minimiza las barreras y aborda las necesidades y preferencias

únicas de los tomadores de decisiones clave.

B Avanzado Utiliza técnicas apropiadas para mover a otros a la acción o

para alcanzar acuerdos.

C Intermedio Genera impresiones favorables al interactuar con clientes

potenciales o clientes actuales de una manera que construye

relaciones efectivas.

Presenta productos, servicios o ideas de una manera que

muestra claramente cómo cumplirían sus necesidades y

proporcionarían beneficios; Genera confianza en los productos,

servicios o ideas.

D Inicial Busca información para comprender situaciones, necesidades y

posibles beneficios deseados.

Figura 24. Definición de la competencia “Capacidad de venta / persuasión”. Fuente: Adaptado de “Harvard

University Competency Dictionary” por Development Dimensions Int’l, Inc.Copyright Development Dimensions

Int’l, Inc, 2015. Obtenido de

https://apps2.campusservices.harvard.edu/cas/empldocs/cs/harvard_competency_dictionary_complete.pdf

85

Competencia: Negociación

Definición: Exploración efectiva de alternativas y posiciones para alcanzar resultados

que consigan el apoyo y la aceptación de todas las partes.

Grado Definición Comportamientos – Conductas asociadas

A Experto Alcanza soluciones de ganar-ganar a través del manejo de

objeciones y el reconocimiento de las necesidades básicas de

las partes.

B Avanzado Identifica puntos de acuerdo / desacuerdo: construye un terreno

común al resaltar las áreas de acuerdo; enfoca los esfuerzos

señalando áreas de desacuerdo.

C Intermedio Administra el proceso interpersonal para mantenerse enfocado

en la tarea; Aborda constructivamente las emociones y los

conflictos.

D Inicial Aclara la situación actual: explora las necesidades,

preocupaciones y posiciones iniciales de todas las partes,

incluidas las propias.

Figura 25. Definición de la competencia “Negociación”. Fuente: Adaptado de “Harvard University Competency

Dictionary” por Development Dimensions Int’l, Inc.Copyright Development Dimensions Int’l, Inc, 2015. Obtenido

de https://apps2.campusservices.harvard.edu/cas/empldocs/cs/harvard_competency_dictionary_complete.pd

Resulta importante indicar que Telecentro Satelital dentro de su tablero de competencias

no describe los niveles y grados de las mismas. Por esa razón, se proponen los grados de las dos

competencias adheridas a los agentes de servicio al cliente.

8.3 Validación de Indicadores Actuales de Gestión y Diseño de los Nuevos.

En la Figura 26 se presenta la matriz de desempeño anterior al modelo de consultoría. Si

se compara contra los objetivos estratégicos de la compañía y de la operación, es posible

establecer que los indicadores de ventas cruzadas y Churn (tasa de cancelación de dichas ventas)

no se incluían en la medición del desempeño de los agentes de servicio al cliente, aun cuando se

encuentran dentro de los objetivos organizacionales.

86

Figura 26. Ejemplo matriz de desempeño servicio al cliente anterior al modelo de consultoría. Fuente: Telecentro

Satelital. Documento privado.

La descripción de los indicadores de gestión de los agentes se presenta en la Tabla 8. Cada uno

de ellos tiene un peso del 20% del total de la matriz de desempeño. Las metas se definen

mensualmente por el área de Performance Management.

Tabla 8.

Descripción de los indicadores de desempeño de los agentes de servicio al cliente

Indicador Descripción Fórmula

%Insatisfacción

con el Agente

Mide el grado de satisfacción de los

clientes con el servicio prestado por el

agente. Se extrae de la encuesta de

servicio de la pregunta 2: “Califique en

una escala de 1 a 5 la satisfacción con el

asesor que atendió la llamada, siendo uno

muy insatisfecho y 5 muy satisfecho”

Clientes

insatisfechos/ Total

de encuestas.

%No

Resolución

Tasa de resolución de problemas. Se

obtiene de la encuesta de servicio a través

de la pregunta 3: “Marque uno si su

requerimiento fue resuelto. Marque dos en

caso contrario”.

Encuestas No

Resueltas / Total de

encuestas.

87

Indicador Descripción Fórmula

%Rellamados Proporción de clientes que se comunican

con la compañía durante los 30 días

posteriores a la llamada inicial.

Clientes que llaman

por segunda vez /

Total clientes que

llaman.

AHT Tiempo promedio de duración de la

llamada.

Total tiempos de

llamada / Total de

llamadas atendidas.

Adherencia al

turno

Cumplimiento de los horarios establecidos

por la compañía

Horas adheridas al

turno / Horas

programadas.

Nota: Fuente Elaboración propia

En comité operativo se decide incluir dentro de la matriz de desempeño la gestión de

venta de cruzada y el Churn como parte de la medición del desempeño de los agentes. En la

Figura 27 se ilustra la inclusión de dichas métricas en el reporte de seguimiento de resultados de

los agentes. En el Anexo C se expone el Acta del comité.

88

Figura 27. Nueva matriz de desempeño agentes de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital. Documento

privado.

Con la inclusión de estas métricas en la evaluación y seguimiento del desempeño de los

agentes se logra alinear en definitiva los objetivos organizacionales con los tácticos y operativos.

8.4 Diseñar Propuesta de Comisiones.

A partir del alineamiento de los objetivos estratégicos definidos y las metas de negocio,

se propone realizar cuatro modificaciones a la Política Regional de Venta Cruzada. Dicha

política tiene por objetivo establecer los lineamientos para el funcionamiento de la campaña,

definiendo los parámetros y condiciones a tener en cuenta dentro del programa. Dichas

propuestas, que posteriormente fueron aprobadas por el comité de comisiones, se detallan en la

Tabla 9.

89

Tabla 9.

Propuesta del esquema de comisiones

Propuesta Definición

Definir un tope mínimo y

máximo a las comisiones que

pueden percibir los agentes

de servicio al cliente con base

en el cumplimiento de la

matriz de desempeño.

La liquidación variable se realizará entre el los días 10 y 15

mes vencido, y será informada por los líderes de la operación.

Esta liquidación será ejecutada por el área de Contabilidad de

Telecentro Satelital con un tope máximo de $1.200.000 a

partir del 01 de noviembre de 2018. Si el agente de servicio al

cliente no alcanza un cumplimiento de al menos 80% de la

matriz de comisiones, su comisión será cero.

Descuentos asociados al

Churn

Se considera como Churn de 3 meses (M3) las desconexiones

o cancelaciones de paquetes Premium contratados, pasados

noventa (90) días corrientes a partir de la fecha de activación

del mismo.

Asumiendo que existe una tasa natural de cancelación de

paquetes no atribuible a la gestión de ventas del agente, se

establece un límite máximo (meta) de Churn M3; de manera

que cuando se exceda este límite, al agente se le restará la

comisión pagada correspondiente a las suscripciones

canceladas. Solo se descontarán las ventas caídas que

sobrepasen el límite (meta) anteriormente mencionado.

90

Propuesta Definición

Diferenciación en el pago de

comisiones por ventas con

oferta.

“Toda venta de paquete Premium que sea objeto de comisión

y que se haya realizado con una oferta, se liquidará con el

mismo porcentaje de oferta según las definiciones de la Tabla

14.

Aumento de la cantidad de

productos a ofrecer

A partir del 01 de noviembre de 2018 los agentes podrán

realizar ofrecimiento de los productos (ver Anexo D), pasando

de cuatro productos a 13 productos a ofrecer

Fuente: Elaboración propia.

Con los descuentos asociados al Churn, más los descuentos de las ventas con oferta, se

obtenía una disminución considerable de la retribución variable que venían percibiendo los

agentes. Para mitigar este efecto, se propuso ampliar la base de productos a vender. Con esto se

logran dos objetivos: aumentar el potencial de ventas y además cumplir con las expectativas de

los interesados de no disminuir en más del 30% el promedio variable que venían percibiendo los

agentes.

Tabla 10.

Porcentaje Liquidación de comisiones por ventas con oferta

Paquete ID Financiero Liquidación del incentivo (como % del

incentivo)

HBO 41 50%

FOX + 42 50%

HOT PACK 44 50%

EXXXOTICO 46 75%


91

A partir de estas cuatro modificaciones a la política se espera alcanzar maximizar los

resultados de negocio a la vez que se atrae y retener el mejor talento a partir de una política clara

de incentivos variables para los agentes de servicio.

8.5 Simulación del Esquema.

A partir de las definiciones propuestas en el numeral anterior, se realiza una simulación

con datos históricos para asegurar no generar impactos a los interesados y para que el comité de

comisiones pueda analizarlo y aprobarlo. Se debe asegurar que el plan de compensación atienda

a las necesidades de la organización y de los trabajadores.

En primer lugar se simularon las metas de ventas y los límites de Churn M3. A través de

hojas de cálculo se aplicaron distintos modelos utilizando técnicas estadísticas de regresión y

variaciones de percentiles. Dichos modelos incluyeron las expectativas de los interesados como

restricciones. En la Figura 29 se ilustra el ejercicio de simulación de metas realizado. Se

garantizó que las metas permitieran que al menos el 75% de la población alcanzase un

cumplimiento superior al 100% de su matriz de desempeño. Esta última era una de las

expectativas de los interesados.

Una vez definida las metas que garantizaban las condiciones establecidas y con base en

los históricos de pago de incentivos, se analiza el impacto económico y financiero para la

compañía del modelo planteado. En la Figura 28 se ilustra un histograma con la distribución de

retribución variable del nuevo modelo. Es posible evidenciar el tope máximo de COP

$1’200.000 y una alta concentración en el rango de COP $324.375 a COP $648.000. En el

Anexo E se comparan las distribuciones del antiguo modelo frente al nuevo. Con esta simulación

92

se garantiza alcanzar las expectativas de los interesados de no reducir en más de un 30% la retribución variable a más del 20%

de la población.

Figura 28. Incentivos variables promedio mensual nuevo modelo de Comisiones. Fuente: Elaboración propia

Figura 29. Simulación de las metas de Churn M3. Fuente: Elaboración propia.

93

Con el nuevo modelo, la compañía no solo se asegura la alineación de los objetivos

estratégicos con las metas de desempeño de los agentes, sino que además se logra alcanzar un

ahorro monetario estimado en USD $103.858 al año considerando las comisiones hacen parte el

salario y forman parte de la base para el cálculo de los diferentes conceptos de nómina como

seguridad social, aportes parafiscales y prestaciones sociales.

En la Figura 30 se resumen la matriz de desempeño a través de la cual se liquidaría el

salario cada mes de los agentes de servicio al cliente. Dentro de los KPI se incluyen las ventas

cruzadas, como valor neto después de aplicar los descuentos por Churn M3. Así mismo, se

incluye el salario básico y los rangos de comisión que pueden alcanzar con base en el

cumplimiento de su matriz de desempeño.

Figura 30. Matriz de desempeño y escalas de remuneración variable Fuente: Elaboración propia

8.6 Definir una Propuesta de Compensación Total.

El objetivo de este punto es describir a profundidad todos los elementos componente de

compensación total para los agentes de servicio al cliente. Es importante que no solo se incluya

los elementos tangibles de la remuneración, sino también los intangibles.

8.6.1 Salario Fijo. El salario fijo definido en el año 2018 para los agentes de servicio

al cliente es de COP $902.600.

KPI Ponderación Escala Meta

Insatisfacción con

el Agente20% % 3,1 902.600$

No Resolución 15% % 3,7 301.342$

Rellamadas 20% % 48,6 624.117$

AHT 15% Seg 354 1.200.000$

Adherencia 15% % 80

Ventas Cruzadas

(menos Churn M3)15% Cant. 134

Total Matriz

Desempeño100%

Máximo a remunerar

(Cumplimiento >= 125% Matriz

Desempeño)

2.102.600$

Remuneración Mensual

Salario Básico

Comisión Cumplimiento al 80%



94

8.6.2 Salario Variable. El rango de remuneración variable se define con base al

cumplimiento de los objetivos de ventas y de Churn M3 tal como se ilustra en la Figura 31 y la

Tabla 11. En caso de un cumplimiento inferior al 80% de la metas, el agente no recibirá salario

variable. Si cumple al 80%, su retribución variable será de COP $301.342. Sin el cumplimiento

es del 100%, la retribución será de COP $624.117 y si el cumplimiento es del máximo del 125%,

la comisión ascenderá a COP $1’200.000. Dependiendo del nivel de ventas se alcanza un

determinado cumplimiento sobre las metas, y para cada valor de cumplimiento se percibe un

valor monetario determinado.

Figura 31. Descripción del Salario fijo y variable de los agentes de servicio al cliente. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 11.

Descripción salarial de los agentes de servicio al cliente

% Matriz Comisión Salario Básico Total Salario

80% 301.342 902.600 1.203.942

81% 312.514 902.600 1.215.114

82% 324.101 902.600 1.226.701

83% 336.117 902.600 1.238.717

84% 348.579 902.600 1.251.179

85% 361.502 902.600 1.264.102

86% 374.905 902.600 1.277.505

87% 388.805 902.600 1.291.405

88% 403.220 902.600 1.305.820

89% 418.170 902.600 1.320.770

90% 433.673 902.600 1.336.273

95

% Matriz Comisión Salario Básico Total Salario

91% 449.752 902.600 1.352.352

92% 466.427 902.600 1.369.027

93% 483.720 902.600 1.386.320

94% 501.654 902.600 1.404.254

95% 520.253 902.600 1.422.853

96% 539.541 902.600 1.442.141

97% 559.545 902.600 1.462.145

98% 580.290 902.600 1.482.890

99% 601.805 902.600 1.504.405

100% 624.117 902.600 1.526.717

101% 640.652 902.600 1.543.252

102% 657.626 902.600 1.560.226

103% 675.050 902.600 1.577.650

104% 692.935 902.600 1.595.535

105% 711.294 902.600 1.613.894

106% 730.139 902.600 1.632.739

107% 749.484 902.600 1.652.084

108% 769.341 902.600 1.671.941

109% 789.724 902.600 1.692.324

110% 810.647 902.600 1.713.247

111% 832.125 902.600 1.734.725

112% 854.172 902.600 1.756.772

113% 876.803 902.600 1.779.403

114% 900.033 902.600 1.802.633

115% 923.879 902.600 1.826.479

116% 948.357 902.600 1.850.957

117% 973.483 902.600 1.876.083

118% 999.275 902.600 1.901.875

119% 1.025.750 902.600 1.928.350

120% 1.052.927 902.600 1.955.527

121% 1.080.824 902.600 1.983.424

122% 1.109.459 902.600 2.012.059

123% 1.138.854 902.600 2.041.454

124% 1.169.027 902.600 2.071.627

125% 1.200.000 902.600 2.102.600


8.6.3 Incentivos. Una de las estrategias más fuertes que está aplicando la compañía

son los incentivos de corto plazo o premios. Para esto se estableció un área denominada

96

Incentivos Regionales, la cual debe garantizar aumentar la productividad de la operación a partir

de dinámicas y retos que varían de acuerdo a las metas que se desean alcanzar. Con esta

estrategia de incentivos se espera contrarrestar cualquier tipo de desmotivación que se pudiese

generar por la disminución de la remuneración variable.

Existen dinámicas con incentivos individuales y colectivos de corto plazo. En los Anexos

F y G se presentan ejemplos de los concursos elaborados y de los incentivos propuestos. Los

topes establecidos y la periodicidad para asignarlos se describen en la Tabla 19.

Tabla 12.

Definición de valores máximos a reconocer como incentivos

Incentivos por

Tiempo de

Gestión

Valores

Máximos a

pagar

Tipos de Incentivos

autorizados Restricciones

Incentivos por

Resultados

mensuales

Máximo 50

dólares por

ganador

Dinero en efectivo

El dinero en

efectivo tiene un

límite del 30% del

salario total

(incluyendo

comisiones). Sólo

se pagará por

nómina.

Equivalentes en efectivo14

Tecnología.

Incentivos por

Resultados

Trimestrales

Máximo 300

dólares por

ganador

Dinero en efectivo

Equivalentes en efectivo.

Tecnología

Incentivos por

resultados

semestrales

Máximo 1000

dólares por

ganador

Dinero en efectivo.

Equivalentes en efectivo,

Tecnología

Viajes 3 días, 2 noches

Fuente: Política regional de incentivos de la empresa.

14 Equivalentes en efectivo: Bonos, Tarjetas de Regalo (almacenes de cadena, cine, restaurantes, spa)

97

El porcentaje de ganadores de este tipo de premios deberá ser menor al 2% de los agentes

que componen la campaña.

Dentro de los incentivos no económicos se destacan placas, trofeos, ‘merchandising’

incluyendo tecnología, tiquetes para eventos como partidos, conciertos.

En la Figura 32 se presenta un ejemplo de los incentivos de la primera dinámica

comercial realizada para los agentes de servicio al cliente.

Figura 32. Incentivos de un concurso comercial para los agentes de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital.

Documento privado.

Con estos incentivos se trata de estimular en el día a día la gestión comercial de los

agentes de servicio al cliente. Es importante aclarar estos concursos no tienen una periodicidad

definida, sino que se realizan dependiendo los resultados globales que se desean apalancar. Los

premios aquí descritos no constituyen salario, de acuerdo con el Código Sustantivo del Trabajo

en el artículo 128.

98

8.6.4 Beneficios generales. La empresa Telecentro Satelital se destaca por brindar una

amplia oferta de beneficios a todos sus colaboradores, independiente del área en la que laboren.

Dentro de ellos se destacan (ver Figura 33):

Primas extralegales: una prima extralegal en diciembre correspondiente a 15 días de

salario y otra prima de vacaciones por el mismo valor.

Préstamos Educativo: préstamos para el pago de matrícula académica a los

Colaboradores de Telecentro Satelital que realizan estudios de educación superior en

programas de Pregrado y/o programas Posgrado en modalidades presenciales y/o a

distancia. Condonables después de 2 años de permanencia en la empresa. Tope

máximo: 6 salarios mínimos legales mensuales vigentes por semestre académico.

Señal de Televisión e internet: los colaboradores tienen acceso a la señal de

Telecentro con un descuento cercano al 80% del valor comercial del producto, así

como a los paquetes Premium FOX y HBO de forma gratuita.

Transporte urbano: se otorga servicio de transporte urbano en dos lugares

estratégicos a aquellos colaboradores que salgan de turno después de las 8:00 p.m. La

frecuencia será de cada hora hasta las 11:00 p.m.

Plan médico: aplica para los colaboradores con contrato a término indefinido un

auxilio del 50% sobre el valor de la tarifa más el 100% del IVA15; con un tope

máximo del 40% del SMLV. También aplica para el núcleo familiar del colaborador.

Seguro de vida: el valor asegurado será de 12 salarios del colaborador. El costo del

seguro es totalmente asumido por la compañía.

15 IVA: Impuesto al valor agregado.

99

Permisos especiales: medio día libre el día del cumpleaños, dos días de licencia por

matrimonio, dos días adicionales por licencia de paternidad, dos días de licencia para

hacer los trámites de la VISA.

Figura 33. Listado de Beneficios generales de Telecentro Satelital. Fuente: Elaboración propia.

Con el objetivo de premiar el desempeño superior, los agentes de servicio al cliente que

durante el año obtengan los más altos puntajes en su matriz de desempeño, podrán ser premiados

a través del programa “Club de estrellas”. El premio mayor del programa es un viaje al exterior

con todos los gastos pagos.

8.6.5 Intangibles (Beneficios emocionales). Dentro de los planes de acción para Great

Place to Work, la compañía ha propuesto entregar elementos no económicos o intangibles como

lo son:

Balance vida trabajo.

Reconocimiento constante.

Gestión del desempeño.

100

Viernes flexibles.

Autonomía en la toma de decisiones.

Planes de carrera profesional.

Viernes de cine.

Actividades de “Open House” para que los colaboradores pueden traer a sus familias y

mascotas a la compañía en ciertos espacios preestablecidos.

Una vez descritos todos los elementos de la remuneración de los agentes, se valida que la

propuesta esté alineada con las definiciones incluidas en las políticas de compensaciones

regionales, que cumpla con las normas legales del país y que se ajuste a los lineamientos de

competitividad y equidad.

8.6.6 Resumen de propuesta de compensación total. Como parte de los esfuerzos

continuos para proveer información de valor que destaque el paquete de compensación total que

se ofrece, en la Figura 34 se resume el plan que se ofrece a los ejecutivos de servicio al cliente.

Los valores expuestos son los topes máximos a alcanzar. Para el caso de los incentivos se

definen los términos y condiciones en la Política de Incentivos y para los Beneficios en la

Política regional de Beneficios.

101

Figura 34. Plan de compensación total anual para agentes de servicio al cliente. Fuente: Elaboración propia

8.7 Establecer Parámetros de Medición.

Es importante definir los factores o variables de éxito a través de los cuales se medirá la

efectividad del modelo de consultoría. Se definieron dos tipos de parámetros: los cuantitativos,

relacionados con las métricas de negocio; y los cualitativos, relacionadas con la motivación y

satisfacción de los agentes de servicio al cliente.

En la Tabla 20 se ilustran los beneficios de negocio esperados con la implementación del

modelo para el año 2019. Se basan en volumen de ventas, ingresos generados y margen neto las

mismas.

102

Tabla 13.

Parámetros cuantitativos de medición de la efectividad del modelo a nivel compañía al final del

año 2019.

Parámetro Base Escala Meta Seguimiento

Ventas 1.5 Millones

Ventas

Premium/año 3.2 Millones Diario/Semanal

Churn M3 60%

Bajas/Total

ventas 38% Semanal

Ingresos por

venta cruzada 30 Millones USD$ 70 Millones Mensual

Margen Neto 23 Millones USD$ 51 Millones Mensual

Satisfacción de

los agentes 81%

Justicia (Great

Place to Work) 82% Anual (Jun 2019)


En la Tabla 14 se describen los resultados esperados para las campañas durante el año

2019. El resultado total de ventas es la meta definida para el gerente de servicio al cliente, a cada

jefe de operación le corresponde la meta del país al cual sirve. Para determinar la meta de nivel

de supervisores se divide por el total de supervisores que atienden cada país. Y para finalmente

determinar las metas a nivel agentes, se dividen las metas requeridas por sus supervisores por el

total de agentes bajo su asignación. Es importante aclarar que existen los denominados

“reductores” que son factores por los cuales la meta de los agentes puede ser menor que la del

resto de sus compañeros dentro de la misma campaña (menos días programados por vacaciones,

licencias, incapacidades, entre otros motivos).

Tabla 14.

Metas de ventas paquetes Premium para el año 2019

Mes Argentina Chile Colombia Ecuador Perú Uruguay Total

ene-19 60.618 14.510 11.014 2.952 8.326 5.490 102.908

feb-19 50.838 16.800 10.210 2.548 7.338 5.088 92.824

mar-19 68.540 16.602 10.424 6.090 13.180 5.060 119.896

abr-19 69.806 15.966 13.216 7.374 13.948 4.628 124.938

103


may-19 64.690 15.860 13.216 6.830 13.948 6.012 120.556

jun-19 66.102 16.302 13.216 6.922 13.538 6.212 122.290

jul-19 64.690 14.566 13.216 6.830 11.384 6.012 116.698

ago-19 64.092 15.566 13.216 6.922 13.520 5.634 118.948

sep-19 65.194 14.602 13.216 6.922 13.680 5.634 119.246

oct-19 64.368 12.948 13.216 6.830 13.566 5.452 116.380

nov-19 64.620 13.294 13.216 6.922 13.566 5.634 117.250

dic-19 64.368 12.948 13.216 6.830 13.120 5.592 116.074


Para aclarar cómo se realiza el despliegue de objetivos de ventas, se procederá a

ejemplificar a partir de las metas del mes de enero 2019 descritas en la Figura 35. Para la

gerencia la meta del mes sería de 102.908 ventas. Para la jefatura de Chile, la meta

correspondería a 14.510 ventas. Dado que en esa campaña se cuenta con 5 supervisores, la meta

para cada uno sería de 2.902 ventas. Cada supervisor dentro de su equipo tiene 21 agentes, por lo

que la meta de ventas de cada agente sería de 138.

Figura 35. Ejemplo del despliegue de objetivos de venta para Chile en el mes de enero 2019 Fuente: Elaboración

propia.

Para las variables cualitativas de satisfacción de los agentes, se tomará en consideración

los resultados de la encuesta de ‘Great Place to Work’ del año 2019. La meta es no disminuir de

los resultados alcanzados en el año 2018.


ene-19 60.618 14.510 11.014 2.952 8.326 5.490 102.908

Chile Cantidad

Jefes x Gerencia 1

Supervisores x Jefes 5

Agentes x Supervisor 21

Meta Ene 2019

14.510

2.902

138

104

8.8 Diseño Estrategia de Comunicación y Gestión del Cambio.

Uno de los actores principales dentro del proceso de comunicación y gestión del cambio

del modelo son los supervisores de operación, quienes como líderes directos de los agentes de

servicio.

Se definió que el principal mecanismo de comunicación serían los supervisores y los

agentes influenciadores. Esta comunicación estaría enmarcada dentro de los objetivos del ‘Rol

del supervisor’ para las campañas de servicio al cliente.

En esta etapa el equipo de comunicaciones internas de la compañía diseño piezas

publicitarias para notificar el cambio de la política. Adicionalmente la publicó en la intranet de la

compañía. Se establecieron las fechas, lugares y responsables de hacer todo el proceso de

comunicación, despliegue y las estrategias de gestión del cambio que se iban a emplear. En la

Tabla 15 se detalla el plan de comunicación.

105

Tabla 15.

Plan de comunicación y despliegue.

¿Qué se va a hacer? ¿Quién lo va a

hacer?

¿Cómo lo va a

hacer? ¿Qué acciones se deben realizar?

¿Qué recursos se

necesitan?

Fecha

Requerida

Explicar a los

supervisores el cambio

de modelo de

comisiones y esquema

de compensación Total

Juan Bejarano Exposición

magistral

-Programar los horarios.

- Preparar del material didáctico

- Conseguir salas

-Un auditorio.

- Grabación del

entrenamiento.

- Refrigerios

1-sep

Elaboración de piezas

audiovisuales

Comunicaciones

Internas

Recursos

propios

- Recibir definiciones del comité.

- Enviar propuesta a aprobación.

- Aplicar ajustes solicitados.

- Corel Draw 15-sep

Despliegue a los agentes

por parte de los

supervisores

Supervisores

operación

Reuniones

grupales, one to

one, charlas

técnicas

-Presentación del cambio.

- Manejo de objeciones.

- Documentar las inquietudes y

escalarlas.

- Acompañamiento de

Relaciones con el

empleado.

30-oct

Validación de

comprensión Auxiliar GH

Evaluaciones al

azar por las

áreas de

negocio

Preparar los test aleatorios e

implementarlos

Tiempo del auxiliar y

papel 30-nov

Establecer una coalición

con los agentes

influenciadores de las

campañas

Supervisores

operación

En las charlas

técnicas.

- Identificar los influenciadores.

- Buscar espacios para explicarles el

proceso.

- Aclarar dudas.

- Explicar el plan.

- Hacer seguimiento

Tiempo 1-nov


106

8.9 Comunicación, Despliegue y Gestión del Cambio

En esta etapa se comunicó a los colaboradores los ajustes realizados con el

acompañamiento de del área de relaciones con el empleado. Resultó fundamental escuchar y

entender las inquietudes que se puedan generar y mantener el canal de comunicación abierto para

recibir sugerencias. No solo se comunicó el esquema de comisiones, sino todo el plan de

compensación total que ofrece la compañía.

Campañas de expectativa, mails masivos, reuniones de grupo y comunicaciones de los

supervisores en piso fueron empleadas para comunicar los cambios en la política. Para

acompañar el proceso de cambio cultural que trae el modelo de consultoría, se planteó un plan de

acción basado en el modelo de Kotter. Dicho modelo es uno de los más famosos del mundo y ha

sido empleado en la compañía en proyectos anteriores.

Crear sentido de urgencia: Dentro de la comunicación se incluyó la presentación de la

situación actual de la compañía y los desafíos presupuestales para el 2019. Si bien la

organización trata siempre de enviar mensajes positivos para no generar pánico, es importante

ser transparentes sobre la situación real de la compañía. Se les presentaron los riesgos, los

escenarios que se pueden dar, las oportunidades y el camino a seguir. Los colaboradores tomaron

conciencia de la importancia de la productividad y las eficiencias que se pretender generar y el

por qué se realizan los cambios actuales.

Establecer una fuerte coalición: Se identificaron los agentes que son reconocidos por

sus compañeros como líderes intrínsecos dentro de los equipos de trabajo. Alrededor de estas

personas giran las dinámicas del equipo. Son los influenciadores por excelencia, gozan del cariño

107

y la admiración de sus compañeros. Se estableció una comunicación muy fuerte con ellos, para

que sean ellos quienes modelen los comportamientos esperados en términos comerciales.

Crear una visión clara del cambio: Todos las reuniones de equipo que tienen los

equipos semanalmente comenzaron con un refuerzo de nuestra misión, visión y promesa de valor

como área de operación. Se reforzaron los objetivos de venta a final de año y las expectativas de

Churn de los paquetes Premium. Así mismo, los resultados financieros esperados y cómo se

ligaban a la gestión de cada equipo.

Comunicar la visión: Se definió que en cada reunión uno a uno (1:1) con los agentes, en

las charlas técnicas y demás actividades que realizaran los supervisores se hablaría de dicha

visión. El proceso de comunicación debía ser constante y de largo aliento.

Facultar a las personas para que tomen acción: En este punto resultó clave remover

los obstáculos que se dieron. Fue importante identificar a las personas que estaban presentando

resistencia al cambio y tratar de entender cuáles son sus miedos. Dicha resistencia se genera

cuando las personas creen que no tienen las capacidades para asumir el reto. Es importante

invitarlas a que se unan a la iniciativa por voluntad propia y porque creen en ella y no ejercer

presión para hacerlos cambiar. Una forma de lograrlo es recompensando y reconociendo los

comportamientos deseados.

Planear y crear victorias de corto plazo: Hay ciertos comportamientos que requieren

poco esfuerzo en ser adaptados y que pueden significar importantes victorias de cara al cambio

esperado. Así por ejemplo, se definieron dinámicas comerciales con incentivos diarios que

resultaban fácilmente alcanzables. Otra estrategia planteada fue reconocer a los agentes que

tenían llamadas donde el equipo de monitoreo de calidad identificaba la intención de ventas con

108

permanencia, aun cuando éstas no se materializaron. Esto ayudó a reforzar los comportamientos

esperados rápidamente y alcanzar pronto los resultados planteados.

Consolidar las mejoras y no ceder en el empeño: Este es un proceso de cambio de

largo aliento. Las victorias rápidas son solo el comienzo, pero el cambio real requiere

profundidad. Cada victoria es una oportunidad para analizar qué se hizo bien, y qué se puede

mejorar. Se comenzaron a construir nuevos retos para aprovechar el ‘momentum’ alcanzado. En

este punto se incluyeron nuevos agentes a la coalición.

Anclar los cambios a la cultura: Es importante asegurar que el cambio se consolide

como parte de la cultura. Resultó conveniente contar las historias sobre el proceso de cambio

vivido por parte de los propios agentes. Reconocer públicamente a la coalición y a todo el equipo

por el esfuerzo que ha realizado. La compañía en su conjunto pregona la cultura comercial. Sin

embargo, no siempre fue así. La gestión comercial estaba ligada únicamente a las campañas de

tipo comercial. Con la inclusión de incentivos por gestión comercial en las áreas de servicio al

cliente se logró homologar esa prioridad estratégica.

8.10 Entrenamiento Habilidades Comerciales

Los entrenamientos en habilidades comerciales comenzaron en el mes de octubre del

2018, por medio de capacitaciones y reuniones con cada una de las operaciones y con todos los

supervisores de la compañía. Estas fueron dirigidas por el área de talento humano a través de los

CAD (coach de alto desempeño). Se utilizaron conceptos y presentaciones de las campañas

comerciales que actualmente se desarrollan en Telecentro Satelital. Dichos entrenamientos se

desarrollaron en jornadas de 2 hora semanal durante 2 semanas.

109

En la Figura 36 se destacan las actividades básicas de los supervisores de servicio al

cliente. Para el año 2019 se incluyó el desarrollo de las habilidades comerciales de los agentes en

esta lista de actividades básica.

Figura 36. Actividades básicas para los supervisores de servicio al cliente. Adaptado de: “Análisis De La Percepción

De Los Seguidores Respecto Al Programa Rol Del Supervisor Implementado Por La Compañía Telecenter

SatéliteTV En El Área De Cobranzas Regional.” (Tesis de maestría) (p. 18). Por L.D. Realpe Zambrano y W. G.

Delgado Hoyos. (2017). Universidad del Valle. Cali. Colombia. Recuperada de

http://bibliotecadigital.univalle.edu.co/xmlui/bitstream/handle/10893/11394/CB-0574783.pdf?sequence=1

8.11 Seguimiento y Control de Gestión Comercial

Es importante que los supervisores dentro de las charlas de seguimiento mensual de

indicadores, incluyan el avance de la gestión de ventas realizadas, así como de los nuevos


El área de generación de reportes de la compañía diseñó un tablero donde se incluye la

gestión diaria de ventas por agente y por supervisor, así como la cantidad de llamadas que cada

uno contestó, su tasa de conversión y efectividad de ventas (Anexo H). De igual manera, en el

Anexo I se ilustra el tablero de control que se construyó para medir el Churn (tasa de ventas

110

caídas) en el mismo mes de la venta (M0), un mes después de la venta (M1), dos meses después

de la venta (M2) y tres meses posteriores a la venta (M3).

Con la ayuda de estos tableros, más la matriz de desempeño que se ilustró en la sección

9.3, se brinda a la operación los recursos necesario para hacer seguimiento diario de la gestión

comercial de los agentes de servicio al cliente. Esta era una de las expectativas de los interesados

clave del proyecto: los agentes.

8.12 Seguimiento Continuo del Desempeño

No solo la gestión comercial requiere un seguimiento continuo. Se debe analizar el

desempeño como un todo, sin perder de vista la calidad de la atención prestada, el cual es el

objetivo principal de los agentes de servicio al cliente.

El área de reportes construyó adicionalmente dos tableros (Figuras 37 y 38) para evaluar

el desempeño de la gestión completa de los agentes y no sólo de la gestión comercial. Así

mismo, la compañía cuenta con una plataforma en la nube para realizar todo el proceso de

gestión de desempeño. En dicha plataforma se deben cargar las charlas técnicas y los ‘one to

one’ con cada agente. Esto permite que quede un registro de los planes de acción y los planes de

desarrollo correspondientes (ver Figura 39).

La gestión continua del desempeño es uno de los pilares de Telecentro Satelital. Existen

los protocolos, mecanismos y herramientas para realizarlo.

111

Figura 37. Tablero de seguimiento del desempeño de la operación de servicio al cliente de Chile. Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.

Figura 38. Tablero seguimiento integral de la gestión de los agentes de servicio al cliente. Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.

112

Figura 39. Plataforma para el cargue de los one to one con los agentes y los Planes de desarrollo. Fuente: Telecentro

Satelital. Documento privado.

113

9 Conclusiones

Durante el diagnóstico de la situación actual de la unidad de negocio de servicio al cliente

de telecentro satelital fue posible evidenciar fortalezas en los resultados de la gestión de venta

cruza, alcanzando ratios de crecimiento de 5.000% en los cuatro años de operación. Esto da

muestra de que el paradigma de que en servicio al cliente no se podía vender era falso.

Ahora bien, a pesar del fuerte crecimiento en ventas, este indicador no se correlacionaba

con las métricas de rentabilidad de la campaña. Costos cada vez más altos de comisiones y un

margen muy bajo de utilidad alertaron al a dirección que algo no estaba funcionando

correctamente. Al analizar la situación, fue posible identificar que existía una desalineación entre

los objetivos estratégicos de la compañía y las metas de desempeño de los agentes. Mientas que

en la primera es más importante la rentabilidad, para la segunda solo importaba el volumen de

ventas sin importar el costo. De manera similar, no existía un tope para las comisiones de la

campaña de venta cruzada, razón por la cual se estaba generando un desborde en el pago de

comisiones. Las comisiones se liquidaban a partir de un conteo simple de ventas por producto,

donde cada producto tiene un precio por cada rango de ventas.

Por otro lado, el perfil del cargo no incluía competencias comerciales. Desde el proceso

de selección tampoco se incluía la evaluación de habilidades comerciales, y las mismas no eran

desarrolladas dentro de la organización para los agentes de servicio al cliente. El crecimiento

venía dado por los un incentivo muy alto a nivel de comisiones, pero no como parte del proceso

integral de desarrollo de competencias.

Durante la fase de diagnóstico no se encontró métricas a nivel de los agentes de servicio

al cliente que permitiesen validar la calidad y rentabilidad de las ventas. Así mismo, tampoco se

114

encontró evidencia de realimentación y evaluación del desempeño de la gestión comercial para

los agentes de servicio al cliente.

A partir del diagnóstico realizado, se procedió a definir un plan de mejora para cerrar las

brechas identificadas. Dicho plan de acción se desarrolló a través del modelo de consultoría, el

cual partía de la alineación de los objetivos estratégicos, de operación, de Recursos Humanos y

del área de compensación. El propósito era que el modelo permitiera a la organización alcanzar

sus metas y que a la vez resultara atractiva y motivante para los agentes de servicio al cliente.

Aspectos clave dentro del plan de acción era definir metas de venta por asesor, así como

metas de ventas caídas en los 90 días. Esto estimularía la gestión de ofrecimiento y permitiría

evaluar de manera cuantitativa el desempeño comercial. En segunda instancia se propuso definir

un tope máximo de remuneración variable por venta, basando en la prioridad estratégica de la

gestión, las tablas de distribución de ventas por agente y los principios de equidad internos a

partir del análisis del cargo.

Con el modelo propuesto, la compañía no solo asegura la alineación de los objetivos

estratégicos con las metas de desempeño de los agentes, sino que pretende alcanzar un ahorro

monetario estimado en USD $103.858 en al año 2019.

Un aspecto muy importante a concluir es que el salario tangible no es la única

herramienta para gestionar la motivación de los colaboradores que realizan actividades de venta.

Un esquema general de compensación total, que incluya el salario fijo, variable, incentivos, las

bonificaciones y el salario emocional, es aún más poderoso para alcanzar los resultados

planteados.

115

Así como resulta clave la definición de una política de remuneración total, la

comunicación, el desarrollo de las competencias y el seguimiento continuo del desempeño son

actividades fundamentales para asegurar alcanzar los objetivos planteados.

116

10 Recomendaciones

Al analizar las competencias de rol requeridas para los agentes de servicio al cliente, no

se definen los niveles o grados de dichas competencias. Al indagar sobre esto en el área de

Recursos Humanos, no se recibe una respuesta clara. Para realizar una correcta gestión y

desarrollo de competencias se recomienda definir claramente las competencias, sus niveles y

grados.

Una vez estén definidas las competencias y sus niveles, se debe adaptar el perfil del cargo

los niveles y comportamientos requeridos para cada nivel. Por supuesto, esto incluye las

competencias relacionadas con la gestión comercial. En la Tabla 17 se describen

recomendaciones en término de las competencias comerciales que requieren desarrollar los

agentes de servicio al cliente.

Tabla 16.

Recomendaciones por área relacionadas con las competencias de gestión comercial

Área de acción Recomendación

Desarrollo Capital

Humano

Incluir dentro del perfil del cargo de agente de servicio al cliente las

competencias de negociación y habilidades de venta. Dentro del numeral

9.2.4 del presente documento se realiza una propuesta con las

definiciones, niveles y conductas de las competencias requeridas.

Implementar un programa de “mentoring” liderado por los agentes de

servicio al cliente con mejor desempeño en volumen de ventas y churn

para que acompañen a los nuevos o de más bajos resultados.

Reclutamiento y

selección

Agregar las competencias de gestión comercial que el área de Desarrollo

de Capital Humano defina dentro de las convocatorias de reclutamiento.

Asegurar que dentro del proceso de selección se analicen las

competencias comerciales definidas.

117

Área de acción Recomendación

Gestión del

desempeño

Garantizar que dentro del proceso de evaluación y gestión del desempeño

estén contempladas las competencias de gestión comercial.

Implementar un plan de desarrollo para las habilidades comerciales

requeridas.

Entrenamiento

Adicionar dentro del material de inducción y entrenamientos a nuevos

asesores las habilidades comerciales. Asegurase que en las capacitaciones

de refuerzo, evaluaciones de conocimientos y monitoreo de calidad se

valide las habilidades comerciales.


Un aspecto clave para que un modelo de retribución por objetivos sea atractivo es que las

metas estén claramente definidas y sean alcanzables. Se recomienda tener una metodología

estadística que garantice estas dos variables. De lo contrario, el efecto de la política podrá ser

contraproducente.

118

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123

12 Anexos

Anexo A.

Perfil del cargo Agente Servicio al cliente.

FORMACION ACADEMICA

Bachiller graduado.

COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

1-COMPETENCIAS

Preferible no obligatorio experiencia en call center máxima de 6 meses

Tolerante a tareas rutinarias y repetitivas

Buena ortografía

Excelente vocalización

Adecuado tono de voz

Facilidad de expresión

Deseable habilidad de negociación (Manejo de la objeción)

Escucha activa

Discernimiento de información

Seguimiento de instrucciones (Procesos, flujos, etc)

Deseable Habilidad comercial

Capacidad de análisis

2- CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

Manejo de paquete Office

Deseable conocimientos o interés en herramientas tecnológicas (Redes sociales, manejo de equipos)

Deseable conocimiento de conexiones de equipos en general (DVD, Cables de audio)

EXPERIENCIA TOTAL

LABORAL

Mínimo de 1 a 2años.

EXPERIENCIA ESPECÍFICA 6 meses de experiencia en servicio al cliente.

Deseable mínimo 6 meses en ventas directas o

telefónicas.

124

Anexo B.

Tabla de Pago de incentivos por venta.

Comunidad Paquete Rango de ventas Matriz 80% -

94,99%

Matriz

>=95%

Argentina FOX-HBO-Adultos 1 – 6 Ventas $ 2.300 $ 3.800



Argentina FOX-HBO-Adultos > 20 Ventas $ 4.600 $ 7.700

Argentina FOX-HBO-Adultos (offer 1m free + 2m 50%) 1 – 6 Ventas $ 1.150 $ 1.900



Argentina FOX-HBO-Adultos (offer 1m free + 2m 50%) > 20 Ventas $ 2.300 $ 3.850

Chile FOX-HBO-Adultos-paquete Oro 1 – 6 Ventas $ 2.300 $ 3.800



Chile FOX-HBO-Adultos-paquete Oro > 20 Ventas $ 4.600 $ 7.700

Colombia Upgrades 1 – 6 Ventas $ 4.300 $ 7.200



Colombia Upgrades >20 Ventas $ 8.600 $ 14.800

Colombia STE 1 – 6 Ventas $ 1.200 $ 2.000



Colombia STE >20 Ventas $ 2.400 $ 4.100

Ecuador HBO-FOX-Hotpack-Dvr lite- Garantía Ext 1 – 6 Ventas $ 2.300 $ 3.800



125


94,99%

Matriz

>=95%

Ecuador HBO-FOX-Hotpack-Dvr lite- Garantía Ext > 20 Ventas $ 4.600 $ 7.700

Ecuador Garantía de servicio 1 – 6 Ventas $ 2.300 $ 3.800



Ecuador Garantía de servicio > 20 Ventas $ 4.600 $ 7.700

Ecuador FOX –HBO prepago 1 – 6 Ventas $ 1.000 $ 1.400



Ecuador FOX –HBO prepago > 20 Ventas $ 2.000 $ 2.800

Perú FOX –HBO prepago 0 – 6 ventas $ 1.700 $ 2.800

Perú FOX –HBO prepago 7 – 10 Ventas $ 2.000 $ 3.200

Perú FOX –HBO prepago 11 – 19 Ventas $ 2.400 $ 4.100

Perú FOX –HBO prepago > 20 Ventas $ 3.400 $ 5.800

Perú FOX-HBO-Debito-Hot pack-exxxotico 0 – 6 ventas $ 2.300 $ 3.800

Perú FOX-HBO-Debito-Hot pack-exxxotico 7 – 10 Ventas $ 2.900 $ 4.800

Perú FOX-HBO-Debito-Hot pack-exxxotico 11 – 19 Ventas $ 4.000 $ 6.700

Perú FOX-HBO-Debito-Hot pack-exxxotico > 20 Ventas $ 4.600 $ 7.700

Puerto Rico HBO-showtime-plan de servicio-starz 1 – 6 Ventas $ 2.300 $ 3.800



Puerto Rico HBO-showtime-plan de servicio-starz > 20 Ventas $ 4.600 $ 7.700

Puerto Rico Plan de servicio 1 – 6 Ventas $ 2.300 $ 3.800



Puerto Rico Plan de servicio > 20 Ventas $ 4.600 $ 7.700

Uruguay Futbol 0 – 6 ventas $ 1.100 $ 1.800

126


94,99%

Matriz

>=95%

Uruguay Futbol 7 – 10 Ventas $ 1.300 $ 2.100

Uruguay Futbol 11 – 19 Ventas $ 1.500 $ 2.600

Uruguay Futbol > 20 Ventas $ 2.200 $ 3.700

Uruguay Hotpack-Exxxotico 0 – 3 ventas $ 1.500 $ 2.900

Uruguay Hotpack-Exxxotico 4 – 8 Ventas $ 2.000 $ 3.800

Uruguay Hotpack-Exxxotico 9 – 15 Ventas $ 3.000 $ 5.500

Uruguay Hotpack-Exxxotico > 16 Ventas $ 3.600 $ 6.500

Uruguay FOX-HBO 0 – 9 ventas $ 2.900 $ 5.600

Uruguay FOX-HBO 10 – 15 Ventas $ 3.600 $ 6.600

Uruguay FOX-HBO 16 – 25 Ventas $ 4.400 $ 7.900

Uruguay FOX-HBO > 26 Ventas $ 6.700 $ 11.800 Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.

127

Anexo C.

Acta comité operaciones

Fuente: Telecentro Satelital. Documento privado.

128

Anexo D.

Listado de productos a ofrecer en el nuevo modelo.

Pospago Prepago

61 FOX PREMIUM 219 HOT Pack PPago 64 HBOMAX 224 HboMax PrePago 98 FOX PREMIUM HD 299 HBOMAX HD PPago 99 HBO MAX HD 318 Hotpack Super Promo Ppago 207 FULL SERVICE MENSUAL 323 Freeview HBOMAX HD ppago* 211 HOT PACK 327 Freeview HBOMAX ppago* 212 EXXXOTICO 328 HBO MAX SUPER PROMO SD*


Anexo E.

Incentivo promedio mensual por Agente modelo anterior vs Nuevo Modelo

Fuente: Elaboración propia

129

Anexo F.

Ejemplo de incentivos brindados a la gestión de Venta Cruzada


Anexo G.

Ejemplo de incentivos brindados a la gestión de Venta Cruzada


130

Anexo H.

Reporte de Ventas totales por agente y supervisor


131

Anexo I.

Reporte de Churn de las ventas Premium por agente y supervisor


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