Implementacion Calidad y Auditores 2016 Mdo ALUMNOS 1

8/15/2019 Implementacion Calidad y Auditores 2016 Mdo ALUMNOS 1

1/76www.pplusasesora.com

1

IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DEGESTION DE CALIDAD Y AUDITORIASMba.Msc. Msso. Ing.Cesar SuarezWWW.PPLUSASESORA.COM

• PUNTUALIDAD

• NO TEMER A EQUIVOCARSE, QUIEN LO HACE APRENDE Y ENSEÑA MAS

• BUEN HUMOR• SER POSITIVO, USAR INTELIGENCIA EMOCIONAL

• RESPETAR LAS OPINIONES AJENAS

• TRABAJO EN EQUIPO CON ENTUSIASMO

• CUESTIONAR EL STATUS QUO

• NO INTERRUMPIR AL QUIEN ESTÁ EN USO DE LA PALABRA

• LOS EXITOS Y LOS FRACASOS ES RESPONSABILIDAD DE TODOS

2

CODIGO DE CONDUCTA DEL CURSO



3

Los 8 elementos de los sistemas de gestión

Los 7 elementos estratégicos de los sistemas de gestión

La Administración por procesos

Herramientas para el rediseño de los procesos, Valor Agregado

Estrategias empresariales, 9S, JIT, TPM, SMED, TPS, LEAN,TOC

Suficiencia Norma Iso 9001 :20015

SILABUS

Norma de auditores iso 19011:2011

4

SILABUS

Evaluación Mecanismos Ponderación 100%

Evaluación 1

Evaluación 2

Evaluación 3 Foro

Evaluación 4 ForoEvaluación 5 Foro

Evaluación 6

Evaluación 7

Evaluación 8

Evaluación 9

Evaluación 10

Deberes lecturas

Pruebas de Lectura

Caso empaque

Caso sistemaCaso producto

Taller de suficiencia norma

9001

Examen iso 9001

Simulación defensa auditoria

trabajo en grupo de 6

asistentes

Simulación realizar auditoria

trabajo en grupo de 6

asistentes

Examen final norma auditores

19011

10%

15%

8,33%

8,33%8,33%

10%

10%

15%

15%

10%



5

CICLO PHVA (CICLO DEMING)

P H

A V

Planifique

Actúe Verifique

Haga

Control decalidad

Aseguramientode la calidadGestión de

calidad



Ciclo de Mejora

Tomar

medidas

Definir

objetivos y

metas

Establecer

procedimientos

Educar y

capacitar

Ejecutar las

acciones

Comprobar los

efectos del hacer

¿ Qué?

¿ Por qué?

¿ Cuándo?

¿ Dónde?

¿ Quién?

¿ Cómo?

¿ Cuánto?

A P

V

H

Ejecutar los planes

determinados

en la etapa P

Monitorear el logro

de los resultados

durante la ejecución,

mediante el uso de

indicadores

Tomar las decisiones

apropiadas:

Corregir

Mejorar

Estandarizar

W. Edwards Deming

Ingeniero y Físico

Enseña métodos de control de calidad a Japón en la posguerra

La mejora en los procesos y en el ambiente

de trabajo incide en la calidad

Uso de la estadística en el análisis de

procesos

Su método involucra al trabajador en las

decisiones (1950)



9



11

PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS DE GESTION

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque del sistema para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la

toma de decisión

8. Relaciones mutuamente beneficiosas

con el proveedor



Enfoque al Cliente

13

Determinar las expectativasy necesidades del cliente

Requisitos

Satisfacción del cliente

Principio 1

Las organizaciones

dependen de los

cl ientes.

Liderazgo

Los líderes establecen una unidad de

propósito,una dirección y un ambiente

interno en el que la gente esté

enteramente involucrada.

14

Principio 2



Involucramiento de la gente

• Las personas son la esencia

de una organización.

• Su completo

involucramiento les permite

usar sus habilidades enbeneficio de la

organización.

15

Principio 3



Enfoque de procesos

Un resultado deseado se logra

eficientemente cuando los recursos y las

actividades se manejan como un proceso.

19

Principio 4

Enfoque Sistemático

Identificando, entendiendo y manejando un

sistema de procesos interrelacionados para

un objetivo específico contribuye a la

efectividad y eficiencia..

20

Principio 5



Procesos - entender interacciones

21

Proceso A

Proceso D ProcesoB

ProcesoC

EntradaSalidaControles

Mejoramiento continuo

Mejora de la Calidad:

“Parte de la gestión de la

calidad orientada a mejorar sueficacia y eficiencia”

22

Principio 6

El mejoramiento continuo es un objetivo

permanente de la organización



Enfoque en hechos para latoma de decisiones

Las decisiones efectivas se basan en un análisislógico e intuitivo de los datos y la información.

23

Principio 7

Relación de beneficio mutuo con elproveedor

Una relación de beneficio mutuo entre lasorganizaciones y sus proveedores aumentanla capacidad de ambas organizaciones paracrear valor.

24

Principio 8


13/76



Organización Tradicional

•No muestra el cl iente

•No mu estra el productoo serv ic io

•No muestra el f lu jo de

la g es tión a través d e la

organización

•Las fun cio nes están

aisladas

•Es una organ ización

jerárqu ica y ríg ida



Organización Tradicional

DEPT. 1 DEPT. 2 DEPT. 3

CONCEPTOS BASICOS

• Todos estamos involucrados en algún

proceso de la organización• Una organización es una cadena de

procesos

Cliente

I nt.

Proveed.

Cliente

I nt.

Proveed.

Cliente

I nt.

Proveed.

Proveed.Cliente

Externo



COMPRENSIÓN DE JERARQUÍA DE LOS

PROCESOS• Los procesos tiene una jerarquía:•macro-procesos, procesos, sub-procesos y actividades

PROCESO

MACRO- PROCESO

ACTIVIDADES

TAREAS

A

B1

B C

B2 B3

B2.1 B2.2 B2.3

B2.2.1 B2.2.2 B2.2.3

CLIENTE

PROCESO:

Ac t iv idad o conjun to de act iv idades que

emplean insum os, agregan valor y entregan

un p rodu cto a un cl iente.

Ejemplo : p roceso de Aprob ación d e crédito

ACT 1

ACT 2

ACT 3

ACT 5

ACT 4

ACT 6

PROCESO



ACTIVIDAD Son accion es que t ienen lugar dentro de los

proc esos y son necesarias para generar un

determinado resul tado

Ejemplo: revis ión del medio

TAR 1 TAR 2 TAR 3 TAR 4

ACTIVIDAD

TAREA:

Trabajo que ha de hacerse en un t iempo

determinado

Ejemp lo : línea de c rédito



INSUMOS PROCESO

PRODUCTOS

CONTROL

ACT 1

ACT 2

ACT 3

ACT 5

ACT 4

TAREA 2TAREA1

ENTRADAS

Compras

Requisitos(Propósito)

PROCESO

SALIDAS

Producto / Servicio

CONTROLGestión

Medición

Acción

Política (Misión & Visión)

Dirección

Leyes

Planes & Procedimientos

Auditorías & Revisiones

RECURSOS

Humanos

Infraestructura & equipos

Diseño y tecnología

Ambiente

Documentos & Registros

Comunicaciones Económicos

Indicadores

Tiempo

+ 3

- 3

P A

LCS

LCI LB

Meta

PRINCIPIOS

1 2 3 4 5 6 7 8



ENTRADAS

Compras


PROCESO

SALIDAS

Producto / Servicio

CONTROLGestión

Medición

Acción


Dirección

Leyes



RECURSOS

Humanos Infraestructura & equipos


Ambiente


Comunicaciones

Económicos

Indicadores

Tiempo

+ 3

- 3

P A

LCS

LCI LB

Meta

PRINCIPIOS

1

2

3

4

5

67

8

EJERCICIO 2

TRABAJO EN GRUPO

PREPARACION DE UNA AUDITORIA DEPROCESOS

40



41

42



ENFOQUE ESTRATEGICO

43

MISIÓN



VISIÓN

EL PODER DE UNA VISION

HASTA DONDE VE EL AGUILA

HASTA DONDE VE LA PALOMA



UN PANTANO EN FLORIDA

EPCOT

MAGIC

KINGDOM

SEA WORLD



UN DESIERTO EN NEVADA

LAS VEGAS



EL FUTURO DESEADO

ALTA DIRECCIÓN



ALTA DIRECCIÓN

POLÍTICA DE CALIDAD

Hoshing kanri / Management by Policy



53

Management by Policy o Hoshin Kanri es una

metodología de dirección estratégica en la cual seidentifican los objetivos del negocio y se definen los

proyectos de mejoras requeridos para alcanzar las

metas del negocio propuestas.

Definición de los términos:

Hoshin : Estratégica a largo plazo

Kanri: Sistema de control

Políticas: es una regla general o los principios de

operación. Esta se convierte en política cuando el

proceso es aprobado por la gerencia. Las políticas

consisten en objetivos y los respectivos medios para

alcanzarlas.

OBJETIVOS DE CALIDAD



EFICIENCIA

56

EFICACIA



57

PRODUCTIVIDAD

ESTRATEGIA



59

La Estrategia Corporativa la cual se refiere a la visión de lagerencia y es a largo plazo. Es importante tomar en cuenta

análisis de mercado de producto, portafolio y recursos para

determinar las oportunidades de la empresa y así colocar metas

para mejorar el desempeño año con año.

La Estrategia del negocio son los objetivos que nos trazamos

para llegar a la visión creada. En esta parte de la estrategia se

determinan objetivos de mejora de market share, lealtad de

clientes y capital de trabajo.

La Estrategia operacional la cual nos proporciona control en el

nivel operacional con esta estabilidad nos ayuda a mejorar tiempo

de respuesta como también la satisfacción al cliente.

60

DOCUMENTO



ENFOQUE ESTRATEGICO

1. IDENTIFICACION DE PROCESOS

2. DETERMINACION DE PUNTOS ESTRATEGICOS

3. LIMITES DE CONTROL

4. SEGUIMIENTO Y MEDICION

5. ACCIONES

6. VERIFICACION Y VALIDACION

7. DOCUMENTOS

61

ENTRADAS

Compras


PROCESO

ASPECTO

PELIGRO

SALIDAS

Producto / Servicio

CONTROLGestión

Medición

Acción


Dirección

Leyes



RECURSOS

Humanos



Ambiente



Indicadores

Tiempo

+ 3

- 3

P A

LCS

LCI LB

Meta

ENFOQUE ESTRATÉGICO

1 2 3 4 5 6 7



ENTRADAS

Compras


PROCESO

ASPECTO

PELIGRO

SALIDAS

Producto / Servicio

CONTROLGestión

Medición

Acción


Dirección

Leyes



RECURSOS

Humanos Infraestructura & equipos


Ambiente


Comunicaciones

Económicos

Indicadores

Tiempo

+ 3

- 3

P A

LCS

LCI LB

Meta


1 2

3 4

56

7

ENTRADAS

Compras


PROCESO

ASPECTO

PELIGRO

SALIDAS

Producto / Servicio

Impacto Ambiental

Riesgo Laboral

CONTROLGestión

Medición

Acción


Dirección

Leyes



RECURSOS

Humanos



Ambiente



Indicadores

Tiempo

+ 3

- 3

P A

LCS

LCI LB

Meta




EJERCICIO 3

MENCIONE CON EJEMPLOS QUE

ELEMENTOS ESTRATEGICOS DE SUPROCESO ASIGNADO

65

APOYO ,HABILITANTES ,

SUAVES OSECUNDARIOS, NO

AGREGADORES DEVALOR, SOPORTE

GOBERNANTES ,DIRECTIVOS O

GESTION,ESTRATEGICOSAGREGADORES DE

VALOR, CLAVE ,PRODUCTIVOS ,

DUROS, BASICOS,MISIONALES,ESENCIALES



GOBERNANTES , DIRECTIVOS O GESTION,

ESTRATEGICOS.

De alta dir ecc ión,

gerenciales,

de planif icación ycont ro l .

AGREGADORES DE VALOR, CLAVE , PRODUCTIVOS ,DUROS, BASICOS, MISIONALES, ESENCIALES

Realización del Producto.Generan sal idas y t ienenal to impacto sobre lasatisfacción del cl iente,t ienen que ver con larazón de ser del nego cio.



APOYO , HAB IL ITANTES , SUAVES O SECUNDARIOS,NO AGREGADORES DE VALOR, SOPORTE

Recursos humanos,económicos,

fin anc ieros , aseso ríalegal, arch ivo ,l impieza, ven ta,

estibaje

EJERCICIO 4

REALIZAR EL DIAGRAMA DEINTERACCION DE PROCESOS

70



71



REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE UN

PROCESO

•Ejemplif ica gráfic amen te el proceso actu al.

•Permite conocer el t iempo en que se realiza cada

actividad.

•Muestra los responsables y su act iv idad dentro

del proceso.

•Faci l i ta la elaboración de procedimientos escr i tos

y sus requerim ientos.

•Faci l i ta la identi f icación de actividades

innecesarias y situacio nes pro blemátic as

(repetic ión de tareas, t iempos muertos, cuellos debot ella, etc.).

•Ayuda a documentar y estandarizar el proceso.

•Es un instrumento de capacitación.

DIRECCIÓN DEL PROCESO

PROCESOS

DOCUMENTOS

INICIO O FIN DEL PROCESO

CONECTOR

DECISIÓN

REFERENCIA A OTRO PROCESO



PROCESO

Conjunto de acciones paratransformar insumos en productos y/o servicios

Cuadrado (sombra

opcional)

DOCUMENTOS

Documentos, formularios, carpetas,

etc. que se utilizan o generan en unaoperación

Rectángulo con base ondulada

DECISIONES

NOMBRE

DOCUMENTO

CONDICIÓN ?

Acciones para decidir entre dosalternativas de flujo de operaciones.

Rombo que contiene una condicióncomo pregunta.

NO

SI



TERMINALES

Facilitan la identificación del inicio yel final de un diagrama

Elipse que puede contener la palabra“INICIO” o “FIN”

REFERENCIAS

CONECTORES

Conectan dos o más partes de undiagrama que puede encontrarse en lamisma hoja o en varias.

Círculo con una letra en el medio

LETRA

EJERCICIO 5REALIZAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS

•1.-Lácteos

•2.-Chocolate

•3.-Embutidos

•4.-Proceso Atún

•5.-Pollo

78


40/76



Valor agregado de una actividad

Las actividades involucradas en un procesodeben ser vistas como una cadena de etapasque agregan valor.

Valor agregado de una actividad• ¿Que es valor para el cliente interno / externo?

1. Salidas de un proceso cuyas característicasatienden mejor a las necesidades y expectativas delos clientes internos y externos.

2. Salidas de una actividad cuyas característicasatienden las necesidades y expectativas del clienteinterno o externo.


42/76



Tipos de actividades con Valor

VAO: Actividades de valoragregado para laorganización. Son lasactividades que generan

valor para la empresa yque apoyan al resultadoesperado y ofrecido alcliente.

Alternativas de actividades (SVA)SIN VALOR AGREGADO

1. Simplificar dentro de los procesos las actividadesque no generan valor.

2. Combinar las actividades que no pueden sersimplificadas, buscando que aquellas seanejecutadas de la forma más eficiente, en el menortiempo y al más bajo costo.

3. Mejorar las actividades restantes que no agreganvalor.



87

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO PARADIGMAS

ACTIVIDAD

SI

ALTO

ES NECESARIO

PARA EL

PRODUCTO / SERVICIO?

CONTRIBUYE A LOS

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE?

CONTRIBUYE

A LAS FUNCIONES DE LA

ORGANIZACIÓN?

SIMPLIFICAR

REDUCIR

MEJORARVAR

VAO

SVA ELIMINAR

SI

NO

NO

SI

NO

VAR = VALOR AGREGADO

REAL

VAO = VALOR AGREGADO

OPERACIONAL

SVA = SIN VALOR

AGREGADO



Alternativas de actividades (SVA)

En resumen tenemos lastres etapas a seguir :

ELIMINAR,

COMBINAR

MEJORAR.

Diagramasanális is

de procesos



DIAGRAMAS

• Diagrama de Operación

• Diagrama de Análisis de Métodos

• Diagrama de Recorrido o Flujo

• Diagrama de valor agregado



Ejercicio N 6

CASO GLEMO, CUANTO PUEDO PRODUCIR EN 8 HORAS



DIAGRAMA DE RECORRIDO O FLUJO

96

Diseño de la zona asignada

1.- Selecciona el proceso asignado. En general, es bueno comenzar con los procesos de trabajo que se ejecutan en varias ocasiones y con frecuencia. Estos procesos dan los mejores resultados en el tiempo invertido.

2.- Sigue a una persona a través del proceso de estado de trabajo actual. Si

lo deseas, haz que la persona mida la distancia recorrida (esto también se puede aproximar, si la disposición del piso es a escala). A medida que siga,dibuja el movimiento de la persona en la disposición del piso, no se debelevantar el lápiz del papel fuera, debería ser una línea continua. Tambiénten en cuenta toda la seguridad o los riesgos ergonómicos, mientras túobservas.

3.- Discute el estado actual. Habla acerca de la distancia total recorrida ydiscute las formas en que podría ser reducido en un equipo en movimiento,ten los materiales más cercanos en el lugar de trabajo, elimina de los pasosde retrabajo o cambiar el orden de los pasos.



97

4.- Dibuja un mapa a futuro y ponlo en práctica. Dibujaun mapa que se anticipa al futuro estado de flujo detrabajo basado en una lluvia de ideas. Desarrolla un plande acción para la implementación del estado futuro.

5.- Verifica el estado futuro siguiendo a una persona através de él. Verifica que el futuro estado funciona comose espera. Haz las correcciones en caso necesario.

6.- Comunícate y capacita a todos los usuarios de la zonaen el nuevo proceso. Muéstrales el estado actual y los

futuros mapas. Cambia el trabajo estándar, de modo queel nuevo proceso se convierte en estándar. Pideretroalimentación para mejorar continuamente el proceso

EJERCICIO 7 CASO TAFTEl proceso de empacado de taft tiene dos etapas en dos áreasseparadas, llenado en un área de alto riesgo antiexplosiva, hay queconsiderar que el producto tiene 95 % de alcohol altamenteinflamable en la que tres trabajadores elaboran la solución, realizan laactividad de llenado, tapado, colocación en cajas de cartón corrugadocolocan en javas plásticas para evitar el daño de las cajas, transportanlas javas por una distancia de 60 metros por medio de unmontacargas manual hidráulico al área segura donde 8 personasempacan el producto, las 8 personas colocan dos etiquetas en amboslados del frasco, la tripulación comprende dos personas paraalimentar la mesa de etiquetado y 6 personas etiquetan, unapersonas coloca en el cartón, una persona sella la caja y transporta a

bodega

98



99

LINEA DE LLENADO DE

FIJADOR TAFT

95% ALCOHOL

AREA EXPLOSIVA

3 EMPLEADOS

TRANSPORTE A AREA DE

ETIQUETADO 60 METROS

AREA NO EXPLOSIVA

1 EMPLEADO

AREA DE ETIQUETADO

7 PERSONAS

COLOCA EN

CAJA

1 PERSONA

TRANSPORTE A AREA DE

BODEGA 50 METROS

1 EMPLEADO

EJERCICIO APLICACIÓNCASO TAFT VALOR AGREGADO

100



ESTRETATEGIAS EMPRESARIALESHERRAMIENTAS

9S, SCV

JIT

TPM

SMED

TPS

Lean

TOC 101

102



103

Sistemas de control visual SCV

Justo a Tiempo JAT

104



105

106

JUSTO A TIEMPO JAT



107

JUSTO A TIEMPO JAT

108



109

110



112



113

114



CASO EMPACADORA DE BANANO

115

116


59/76



CASO EL JUEGO DE LA CERVEZA

119

120

SIX SIGMA



121

122



Reconocer la oportunidadTPM

124



125

126



127

128



CASO PLANTA JABONERIA

129

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

• 1. Seleccionar los equipos que entrarán en el programa de mantenimientopreventivo, dejando el resto de equipos, con la forma tradicional demantenimiento que se esté llevando hasta ese momento.

• 2. Diseñar los formatos de ficha técnica, ordenes de trabajo, hoja de vida,formato de como realizar una inspección, de programación de inspecciones,programación de lubricación, de programación calibraciones, etc.



PROGRAMACION MANTENIMIENTO

PREVENTIVO• 3. Realizar un programa inicial de frecuencias y fechas calendario para las actividades repetitivas

de mantenimiento preventivo, para los equipos seleccionados, de uno a 6 meses de duración, alfinal de los cuales se evaluarán los resultados del programa contra el histórico de paros de losequipos, para introducir los correctivos necesarios, o para incluir nuevos equipos.

Actividad Responsable 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Revisión visual del estado de los equipos,

detectar fugas de aceite lubricante, fugas de

agua de enfriamiento, fugas de materias

primas.Revisión general de la condición de

todo el equipo, escuchar golpeteos

.Operador

Revisión de fugas de lubricante.Revisión visual

del nivel de aceite.PI 1,1Operador

Mecánico

Revisión de fugas de lubricante. Revisión visual

del nivel de aceite. PI 1,2,1 Bomba PalmaOperador

Mecánico


del nivel de aceite. PI 1,2,1 Bomba EstearinaOperador

Mecánico

Revisión de fugas de lubricante. Revisión visualdel nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba Acido graso

Operador

Mecánico


del nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba PalmisteOperador

Mecánico


del nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba Sosa Operador

Mecánico


del nivel de aceite.PI 1,3,1 Bomba AguaOperador

Mecánico

Ajuste prensaestopa de bomba.Operador

Mecánico

Revisión de fugas de materiales en pistones de

dosificación PI 1,4,1, ajuste prensoestopa y

cambio de empaques.Operador

Mecánico

Revisión de Rodamientos, escuchar si existe

problemas con rodamientos, revisar vibraciones

y calentamiento del motor. PI 1,5,1, Chequeo

de amperaje, resistencia del bobinado.

Operador

Electrico

Mecánico

Revisión de materiales antifricción cada 3

meses, cambio de bocines de bronce cada 6

meses, mantener la lubricación. PI 1,6

Operador

Mecánico

Planificación Mantenimiento Preventivo Bomba Dosificadora Proporcional de materiales

MANTENIMIENTO AUTONOMO INSPECCIÓN YCHEQUEO

• Para tener una guía de que y como inspeccionar, se recomienda:

• 1. Leer detenidamente el manual de operación del equipo, y si no

existe, tratar de conseguir otro manual, con el proveedor o con otrasempresas que tengan equipos similares.

• 2. Consultar con los proveedores del equipo o de equipos similares.

• 3. Revisar detenidamente las hojas de vida del equipo y las órdenesde trabajo que se le hayan hecho, para determinar los puntos másfrecuentes de fallas.

• 4. Consultar con el personal técnico de la empresa, de másconocimientos y experiencia técnica confiable.

• 5. Emplear el sentido común, para incluir los puntos de más desgastemecánico o con mayor tiempo de funcionamiento.



Fecha:

Turno:

Responsable Operación:

Responsable Mantenimiento:

Supervisor:

Actividad Responsable Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto Incorrecto Correcto

Están todos los pernos en su lugar Operador

Control visual dosificación de grasa Operador

Control visual de nivel de aceite. Operador

Control visual contaminación de acei te o grasa. Operador

Cont rol audit ivo de rodamient os 5 mot ores Operador

Control auditivo de desgaste por rodadura 5 motores. Operador

Control sensitivo (tocar el equipo con la mano) verificar

Calentamiento del equipo 5 motores. Operador

Control sensitivo (tocar el equipo con la mano) verificar

Vibraciones 5 motores Operador

Control visual de condiciones de funcionamiento,

amperaje 5 motores. Operador

Control visual de limpieza de equipos,libre de polvo y de

residuos (contaminantes).Reportar al mecanico de turno

si existe alguna anormalidad en el equipo, anotar en

observaciones. Operador

En caso de detectar incremento en el amperaje del

equipo, revisar vibraciones y aislamiento, si la protección

del motor produce un paro del equipo, el operador

comunica al personal de mantenimiento para que

resetee la protección (térmico). Operador

En caso de presentarse vibraciones y/o problemas en la

rotación de los ejes realizar control visual de los

elementos de movimiento, bandas, cadenas. Operador

Semana N°

Observaciones Lunes

Observaciones Martes

Observaciones Miercoles

Observaciones Jueves

Observaciones Viernes

Observaciones Sábado

Observaciones Domingo

Listado de Inspección Petri 1

Equipo: Petri 1

Semana N°Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes S



ANÁLISIS POR ARBOL DE FALLAS

• Para el tratamiento del problema se utiliza un modelográfico que muestra las distintas combinaciones de fallosde componentes y/o errores humanos cuya ocurrenciasimultánea es suficiente para desembocar en un sucesoaccidental.

• Consiste en descomponer sistemáticamente un sucesocomplejo (por ejemplo rotura de un depósito dealmacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios

hasta llegar a sucesos básicos, ligados normalmente afallos de componentes, errores humanos, erroresoperativos, etc.

Sistemas de Cambio RápidoSmed



137

Indicadores de Desempeño

Cambio Rápido

•

El tiempo de cambio es eltiempo que se empleadesde la última pieza dellote anterior a la primerapieza del lote siguiente.

• COI= Tiempo de cambio/ # Cambios



139



Resultados

Coi Tiempo de cambio de Formato Jabonería 2000

Flexibilidad

120

75

105

94

140

113

80

107

57 60

105

73

60

35

115

70

60 60

92

74

55 55

120

6360

93,75

105

86

100

60

0

84

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Comis MM2500 Petri Jabonería

Equipos

Minutosporcambio

may-00

jun-00

jul-00

ago-00

sep-00

oct-00

nov-00

dic-00

TPSTOYOTA PRODUCTION SYSTEM

142



143

144



145

146



147

TOCTHEORY OF CONSTRAINTS

148



149

150


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