IMPLEMENTACION MEJORA ÁREA CUENTAS POR PAGAR 1
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IMPLEMENTACION MEJORA ÁREA CUENTAS POR PAGAR 1 Informe Práctica Administrativa: Diseño e Implementación de Estrategias Para la Mejora Continua del Área de Cuentas por Pagar de una Empresa Industrial Ubicada en el Municipio de Itagüí-Antioquia Sandra Milena Rubiano Rivera Asesor Juan de Dios Uribe Zirene Administración de Empresas, Facultad de Negocios y Ciencias Empresariales, Corporación Universitaria de Sabaneta, Unisabaneta 2017 ------------ Nota del Autor Cualquier mensaje con respecto a este artículo debe ser enviado al comité editorial del Fondo Editorial Unisabaneta, Sabaneta, Colombia o al correo [email protected]
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IMPLEMENTACION MEJORA ÁREA CUENTAS POR PAGAR 1
Informe Práctica Administrativa: Diseño e Implementación de Estrategias Para la
Mejora Continua del Área de Cuentas por Pagar de una Empresa Industrial Ubicada en
el Municipio de Itagüí-Antioquia
Sandra Milena Rubiano Rivera
Asesor
Juan de Dios Uribe Zirene
Administración de Empresas, Facultad de Negocios y Ciencias Empresariales, Corporación
Universitaria de Sabaneta, Unisabaneta
2017
------------
Nota del Autor
Cualquier mensaje con respecto a este artículo debe ser enviado al comité editorial del Fondo
Editorial Unisabaneta, Sabaneta, Colombia o al correo [email protected]
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA
CONTINÚA DEL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR DE UNA EMPRESA
INDUSTRIAL UBICADA EN EL MUNICIPIO DE ITAGÜÍ- ANTIOQUIA
SANDRA MILENA RUBIANO RIVERA
Proyecto aplicado para optar al título de Administrador de Empresas.
Director: Juan de Dios Uribe Zirene
CORPORACION UNIVERSITARIA DE SABANETA UNISABANETA
FACULTAD DE NEGOCIOS Y CIENCIAS EMPRESARIALES
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
SABANETA
2017
CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO .............................................................................................................. 6
RESUMEN ............................................................................................................... 9
ABSTRACT ............................................................................................................ 11
1. INTRODUCCION ............................................................................................ 13
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 13
1.2. JUSTIFICACIÓN ....................................................................................... 16
2. OBJETIVOS .................................................................................................... 19
2.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 19
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 19
3. ALCANCE Y LIMITACIONES .......................................................................... 20
3.1. ALCANCE ................................................................................................. 20
3.2. LIMITACIONES......................................................................................... 20
4. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 22
4.1. GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................... 22
4.2. MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................. 25
4.3. ESTRATEGIA ........................................................................................... 29
4.4. ANÁLISIS DE RIEGOS DE ACUERDO A LA NTC5254 ........................... 29
4.5. LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING) ......................... 35
4.6. ANÁLISIS CON ÁRBOL DE PROBLEMAS .............................................. 37
4.7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ........ 39
4.8. TÉCNICA 5W + H ..................................................................................... 41
5. METODOLOGÍA EMPLEADA ......................................................................... 43
5.1. DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA CUENTAS POR
PAGAR ............................................................................................................... 43
5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL ÁREA Y CAUSA RAÍZ DE LOS
PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN CUPA ........................................................ 54
5.3. PROPONER CONTROLES SEGÚN EL TIPO DE PROCESO EN EL
ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR CON BASE EN LA POLÍTICA DE
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS. .................................................................... 55
6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................................ 59
6.1. OBJETIVO 1: DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS DEL ÁREA DE
CUENTAS POR PAGAR .................................................................................... 59
6.2. OBJETIVO 2: IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍZ DE LOS
PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN EL ÁREA CUPA UTILIZANDO
HERRAMIENTAS COMO: ÁRBOL DE PROBLEMAS, LLUVIA DE IDEAS, 5W+H
Y ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO. ................................................................. 60
6.2.1. Demora en la contabilización de las facturas de proveedores de
materia prima nacional, en especial cada cierre de mes. ................................ 60
6.2.2. Registro de provisiones superiores a $2.000.000.000 correspondiente
a las facturas generadas por las empresas del grupo / multisociedad ............ 70
6.3. OBJETIVO 3: PROPONER CONTROLES SEGÚN EL TIPO DE
PROCESO EN EL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR CON BASE EN LA
POLÍTICA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS. ............................................. 72
6.3.1. Falta de control de anticipo a proveedores ........................................ 72
6.3.2. Falta de estandarización de la solicitud de anticipo a los empleados 80
6.3.3. Errores en pagos a proveedores ........................................................ 85
7. CONCLUSIONES ............................................................................................ 91
8. RECOMENDACIONES ................................................................................... 93
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 94
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1: Ciclo PHVA ............................................................................................. 27
Figura 2: Proceso de gestión de riesgo ................................................................. 34
Figura 3: Estructura árbol de problemas ................................................................ 39
Figura 4: Análisis árbol del problema - demora en los registros de facturas ......... 62
Figura 5: análisis espina de pescado - problema falta de control de anticipo a
proveedores ........................................................................................................... 74
Figura 6: Matriz de riesgo a la falta de control de anticipo a proveedores ............. 78
Figura 7: análisis espina de pescado - problema Falta estandarización del proceso
de solicitud y legalización de anticipo a empleados ............................................... 81
Figura 8: Matriz de riesgo - problema falta de estandarización en el proceso de
solicitud y legalización de anticipo a empleados .................................................... 84
Figura 9: Matriz de riesgo - problema error en la aplicación de pagos a cuentas de
patrimonios Autónomos ......................................................................................... 87
Figura 10: Maestro de proveedores modulo datos bancarios. ............................... 90
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GLOSARIO
ACAL (Aseguramiento de la calidad): dependencia del área de Gestión de
Calidad.
BARRA CORRUGADA: barra de acero provista de resaltes que inhiben el
movimiento longitudinal relativo de la barra con respecto al concreto que la
rodea.
BARRA LISA: barra de acero sin resaltes.
CEDI: centro de distribución.
CONTROLES SOX: lineamientos de control para prevenir y detectar casos
de evasión de buenas prácticas empresariales, corrupción, fraude y soborno.
CUPA: cuentas por pagar.
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DPP: Software propio de la compañía creado para elaborar y almacenar los
documentos del sistema de gestión de calidad.
FACTURAS MULTISOCIEDAD: facturas de venta generadas por las
empresas subsidiarias en Colombia de la empresa principal.
MESA DE ENTRADA: dependencia del área de CUPA que lleva control de
todas las facturas y demás documentos recibidos de proveedores u otras
áreas para el procesamiento de los analistas de CUPA.
NTC2289: norma técnica colombiana para la elaboración de barras de acero
corrugadas y lisas de baja aleación para refuerzo de concreto.
OC: orden de compra.
PRC: proceso general del área.
PRO: procesos particulares del área.
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SAP (Sistemas, Aplicaciones y Procesos): sistema informático basado en
módulos integrados que permite obtener información en tiempo real.
SAP LEGACY (Sistemas, Aplicaciones y Procesos Colombia) los módulos
que lo componen son: planeación, logística y transportes, ventas,
producción, despachos y facturación.
SAPU: (Sistemas, Aplicaciones y Procesos “unificado”) sistema, aplicaciones
y procesos vinculados en línea con la casa matriz por medio de la versión del
SAP principal de la compañía, este software hace parte del proceso de
apoyo al ciclo productivo y comercial que se encuentra en SAP Legacy, su
módulos son: Administración y finanzas, cuentas por pagar, cuentas por
cobrar, costos, reporting, contabilidad, mantenimiento y compras.
WORKFLOW: flujo de trabajo automatizado, secuencia de actividades o
tareas en la ejecución de un proceso de autorizaciones.
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RESUMEN
En la actualidad las empresas a nivel mundial orientan sus estrategias y objetivos
a la optimización de los procesos para lograr la satisfacción del cliente. Dado lo
anterior en este proyecto se propuso la documentación de procesos y el diseño e
implementación de estrategias que permitieran la mejora continua en el área de
cuentas por pagar de una empresa del sector industrial ubicada en el municipio de
Itagüí, donde se evidenciaron errores continuos y se estableció la necesidad de
desarrollar nuevas metodologías de trabajo, de tal forma que se pudieran obtener
mejoras en los resultados y en la gestión, a través de la optimización de los
procesos y recursos.
Para lograr lo anterior se plantearon tres grandes objetivos:
El primer objetivo consistió en la documentación de los procesos que hacen parte
del área de cuentas por pagar (CUPA), para lo cual se identificaron todos los
elementos que componen los procesos y se registró la información teniendo en
cuenta todos los parámetros establecidos por el área de Gestión de la Calidad de
la compañía.
10
El segundo objetivo se orientó a la identificación y análisis de la causa raíz de los
problemas que más han impactado de forma negativa el área. Este análisis se
llevó a cabo utilizando diversas herramientas administrativas que permitieron
realizar un diagnóstico adecuado y posteriormente se plantearon una serie de
actividades que facilitaron mostrar una mejora en la gestión y resultados del área.
El último objetivo desarrollado fue el análisis de riesgos bajo la política de
administración de riesgos de la compañía, la cual está fundamentada en la norma
NTC5254 GESTION DEL RIESGO. Con este análisis se evaluó el impacto de los
riesgos identificados y con base en los resultados se realizó la implementación de
nuevos controles o la mejora de los existentes con el fin de disminuir la severidad
de los riesgos.
PALABRAS CLAVE: Calidad, Implementación, Procesos, Mejora continua,
Riesgo, Controles, Estrategia, Eficiencia, Eficacia.
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ABSTRACT
At present the companies worldwide guide their strategies and objectives to the
optimization of processes to achieve customer satisfaction. Due to the above, in
this project it was proposed the documentation of processes and the design and
implementation of strategies that would allow the continuous improvement in the
area of accounts payable of an industrial sector company located in the
municipality of Itagui, where there were continuous errors and It was established
the need to develop new working methodologies, so that improvements in results
and management could be achieved through optimization of processes and
resources.
To achieve this, three main objectives were set out:
The first objective consisted in the documentation of the processes that are part of
the area of accounts payable (CUPA), for which all the elements that compose the
processes were identified and the information was recorded taking into account all
the parameters established by the area Of Quality Management of the company.
The second objective was to identify and analyze the root cause of the problems
that have negatively impacted the area. This analysis was carried out using various
administrative tools that allowed an adequate diagnosis to be made and
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subsequently a series of activities were proposed, which facilitated an
improvement in the management and results of the area.
The last objective developed was the risk analysis under the risk management
policy of the company, which is based on the standard NTC5254 GESTION DEL
RISGO. This analysis evaluated the impact of the identified risks and based on the
results the implementation of new controls or the improvement of the existing ones
was carried out in order to reduce the severity of the risks.
Keywords:
Quality, Implementation, Processes, Continuous Improvement, Risk, Controls,
Strategy, Efficiency, Efficiency
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1. INTRODUCCION
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa objeto del presente proyecto es fabricante y comercializadora de
productos de aceros planos y largos, cuenta con plantas productivas ubicadas de
manera estratégica en Argentina, México, Guatemala, Estados Unidos y Brasil.
Hace parte de los bloques comerciales de Mercosur y Nafta, por lo tanto todos los
productos son elaborados con altos estándares de calidad, sus operaciones
productivas y las materias primas utilizadas garantizan el cumplimiento de las
normas de sismo resistencia local e internacional. El más grande compromiso
que tiene la compañía con la calidad es el cumplimiento a sus clientes, y este lo
logra al superar sus expectativas con relación a los productos y servicio por medio
del mejoramiento continuo de su sistema de gestión de calidad.
Aunado a lo anterior la empresa también cotiza en la bolsa de Nueva York, por lo
tanto sus actividades financieras y contables son reguladas por la ley Sarbanes-
Oxley. Esta ley fue creada en los Estados Unidos en el año 2001 para monitorear
las empresas que cotizan en la bolsa de valores de este país, evitando así que la
valorización de las acciones de las empresas sean alteradas, que presenten
irregularidades o fraudes; lo anterior con el fin de proteger al inversionista. La ley
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Sarbanes-Oxley exige que las empresas que cotizan en la bolsa implementen
controles que garanticen registros contables exactos, que muestren una excelente
conducta empresarial y políticas antifraude, es por esto que la empresa y sus
subsidiarias se encuentran implementado controles internos de manera continua
para dar cumplimiento a la ley SOX y garantizar las buenas prácticas
corporativas, evitando así que se presenten casos de corrupción, fraude y
sobornos que permitan facilitar algún tipo de benéfico a la organización.
De acuerdo a lo anterior, la empresa decidió incluir el departamento de
administración y finanzas en el sistema de gestión de calidad con el fin de
proponer una mejora continua y la estandarización de los procesos de las áreas
que la integran, dentro de la cual se encuentra el área de cuentas por pagar
(CUPA), en la que se han detectado errores recurrentes en registros, generando
el incremento en gastos por cobros de interés y sanciones, mala planificación y
quejas relacionadas con el área por parte de clientes y proveedores. Esta
situación se presenta aun cuando la compañía tiene establecidas políticas y
manuales de autorizaciones que brindan el marco de actuación para pagos de:
empleados (nominas, anticipos, prestamos), facturas de proveedores y/o anticipos
para compra de materias prima, suministros, servicios.
Tomando como base lo anterior, este trabajo documento el proceso de mejora
que se propuso para el área de cuentas por pagar. Identificar y documentar los
15
procesos además de realizar un análisis a la situación actual del área que permito
identificar riesgos y proponer controles y mejoras en la metodología de trabajo,
para realizar el diseño e implementación de las estrategias que permitieron una
mejora continua en el área, fue necesario tener como base la pregunta ¿Cuáles
son las principales estrategias que se pueden diseñar e implementar
específicamente en el área de cuentas por pagar con el fin de nivelar la gestión
con relación a las demás áreas de administración y finanzas de la compañía?
Por lo anterior desde el área de cuentas por pagar se propuso desarrollar
actividades específicas que estén enmarcadas dentro de las políticas y la
normatividad de la compañía, además se contó con el acompañamiento y asesoría
del área de gestión de la calidad.
Durante el desarrollo del presente trabajo, se dan a conocer las actividades que se
realizaron para lograr el objetivo principal del proyecto y los resultados obtenidos,
aportando así al mejoramiento continuo de la compañía, esto con el fin de lograr
incrementar el nivel de satisfacción de clientes y proveedores de los procesos de
integran el área. En este proyecto se dan a conocer las actividades y estrategias
que agregaron valor, minimizaron las actividades irrelevantes, redujeron errores,
gastos y desperdicios generados por las diversas actividades y procesos del área.
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1.2. JUSTIFICACIÓN
El área cuentas por pagar en la compañía objeto del estudio se encarga de
realizar todos los registros contables para pagos, entre ellos están: compras de
materia prima nacional e importada, servicios y suministros nacionales e
importados y fletes nacionales; otra de las funciones es administrar los
vencimientos y realizar los pagos dentro de los tiempos pactados según las
condiciones de pago negociadas por las áreas usuarias, además del pago de
anticipo a proveedores.
CUPA también se encarga de validar que los valores que suben de nómina por
interface a SAPUnifcado sean iguales en los formatos entregados para pagos
deducidos de nómina a los empleados, además que estos pagos cuenten con las
autorizaciones correspondientes según los manuales de autorizaciones que
apliquen y ejecutar el pago a los terceros en nombre de los empleados tales como:
libranzas, AFC, embargos, etc. Sumado a lo anterior CUPA debe atender todas
las solicitudes de los proveedores y mantener las cuentas por pagar con los
proveedores conciliadas.
Actualmente dicha área presenta una escenario desalentador, su imagen ha
desmejorando frente a las demás áreas. Esto debido a que se presentan errores
recurrentes en registros, de los cuales algunos de ellos acarrean costos
17
económicos (gastos financieros) y el riesgo de pagos dobles, sanciones o cobro
de intereses a la compañía por incumplimiento en pagos; adicional a lo anterior se
presentan demoras en tiempos de respuesta, mala planificación de tareas,
ineficiencia, reprocesos, mala comunicación, entre otras. Todos estos factores han
influido en el aumento de las quejas acerca de la gestión del área.
Debido a la problemática detectada dentro de área de cuentas por pagar, se
propuso: identificar y documentar los procesos, se diseñaron e implementaron
estrategias que permitieron una mejora continua en el área, se crearon o
mejoraron controles para las actividades que generar mayor impacto en la
organización y se logró una disminución de errores a través de la mejora en los
procesos, la sistematización y alineación de las operaciones de CUPA con
relación a las demás áreas del departamento de administración y finanzas. Con
esto se aportó en mayor medida a los objetivos y estrategias generales de la
organización.
Es importante resaltar que el desarrollo de este proyecto impacto en primer lugar
el desempeño de los analistas de cuentas por pagar, dado que con la
documentación de los procesos y el diseño e implementación de las estrategias
que se realizaron para la mejora continua, cada analista participo de la
identificación y el levantamiento de su propio proceso. Esto facilito la identificación
de los proveedores, las entradas (documentos y/o información), los requisitos a
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cumplir (normatividad de la compañía) y los recursos de los que deben disponer
para su transformación (documentos físicos, virtuales, tipos de autorizaciones,
formatos, correos electrónicos, equipos, software, etc.), se definió cuál debe ser el
resultado o las salidas para los clientes y se crearon controles que permitieron
mitigar los efectos de los riesgos encontrados.
19
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar estrategias que permitan la mejora continua en el
área de cuentas por pagar en una empresa del sector industrial ubicada en
el municipio de Itagüí- Antioquia.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Documentar los procesos del área Cuentas por pagar siguiendo la
estructura y lineamientos dados por el área de gestión de la calidad de la
compañía.
Identificar las causas raíz de los problemas que se presentan en el área
CUPA utilizando herramientas como: árbol de problemas, lluvia de ideas,
5W+H y análisis de causa y efecto.
Proponer controles según el tipo de proceso en el área de Cuentas por
pagar con base en la política de administración de riesgos.
20
3. ALCANCE Y LIMITACIONES
3.1. ALCANCE
Este proyecto se desarrolló para el área de Cuentas por pagar (CUPA) de una
empresa productora y comercializadora de productos de acero para la
construcción, ubicada en el municipio de Itagüí del departamento de Antioquia. El
alcance establecido para este proyecto es el área de CUPA de la sucursal
principal y las subsidiarias ubicadas en Manizales y Puerto tejada.
3.2. LIMITACIONES
Para el desarrollo de este proyecto se presentaron las siguientes limitaciones:
• Interrupción en el desarrollo de las actividades propuestas en la última y
primera semana de cada mes debido a los cierres contables de la compañía.
• Falta de disponibilidad de tiempo de algunas personas involucradas dentro
del proceso debido al cumplimiento de actividades normales de trabajo.
21
• Demora por el proceso de flujos de autorizaciones de algunas actividades
realizadas en el software DPP (documentos piso de planta).
• Restricción para la utilización de cierto tipo de información en el presente
trabajo según cláusula de confidencialidad
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4. MARCO TEÓRICO
4.1. GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión por procesos es la forma de dirigir las actividades de la organización
enfocando sus esfuerzos para ofrecer un valor agregado por medio de la entrada
de elementos o información, la transformación y la salida de productos que
proporcionen la satisfacción del cliente. En esta cadena de valor se incluye como
factor importante al proveedor.
La gerencia por procesos busca identificar que necesita el cliente y propone la
aplicación disciplinada del ciclo PHVA, permitiendo cumplir o superar las
expectativas de los mismos, el buen resultado de los objetivos, disminuir
sustancialmente los errores o problemas en el producto resultante de la operación,
mejorar la eficiencia al disminuir trabajos innecesarios y llevar los procesos de la
organización a un constante movimiento hacia la mejora (Agudelo y Escobar,
2008).
La implementación de la gestión por procesos en las compañías no solo permite
tener una experiencia de mejora continua en los procesos, también se
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experimenta la transformación de la forma de pensar de las personas que hacen
parte de la organización. Esto se logra con los cambios que implemente la
gerencia además del uso del modelo de organización horizontal, el cual permite
minimizar los esquemas funcionales y las fronteras que existen entre
departamentos. También permite incentivar el liderazgo, el trabajo en equipo,
aumentar el sentido de pertenencia y mejorar el clima organizacional (Agudelo y
Escobar, 2008).
Agudelo y Escobar (2008) indican que “la gestión por procesos es la vía para
lograr plena satisfacción de los clientes por la forma en que permite identificar sus
necesidades, para determinar cómo cumplir entonces con sus requisitos y
finalmente lograr la satisfacción” (p.25). Con base en lo anterior se puede inferir
que: obtener información, definir necesidades, trabajar para lograr la satisfacción
de los clientes internos o externos, es la correcta ejecución que garantiza a las
organizaciones la gestión por proceso. Para esto se requiere la utilización de
metodologías y herramientas que faciliten y complementen la implementación.
Para lograr la gestión por procesos primero se deben identificar las actividades del
proceso, los elementos que ingresan, las transformaciones que se deben realizar
al interior del proceso, los elementos de salida y realizar una retroalimentación
para validar la efectividad y eficiencia de las actividades desarrolladas, esto va a
24
facilitar la toma de decisiones para mantener el proceso como va, ajustarlo o
cambiarlo.
A continuación se enumeran las características como factores fundamentales para
el éxito en la ejecución de los procesos:
Objetivo: es el propósito.
Responsable: persona que se encargara de mantener bajo control el
proceso utilizando de manera eficiente los recursos.
Alcance: determinación de la responsabilidad del proceso (inicio y fin).
Insumos: elementos o información que se requiere para su transformación
(entradas).
Producto: o resultado al ejecutar las actividades de transformación (salidas).
Recursos: elementos que se requieren para llevar a cabo la transformación.
Duración: tiempo de ejecución o tiempo del ciclo del proceso.
Capacidad: lo que el proceso puede entregar en el tiempo determinado por
la duración.
25
Lo anterior muestra que un procesos es un sistema que cuenta con elementos que
cada uno cumple un objetivo importante dentro de la cadena, estos se deben
considerar importantes y se deben desarrollar en completo orden, esto permite
analizar el correcto desempeño de cada factor e identificar si alguno está
presentando fallas o se están cumpliendo los objetivos del proceso (Agudelo y
Escobar, 2008).
Agudelo y Escobar (2008) “No se puede caer en el error de establecer procesos
rígidos e inmodificables” (p.33). Esto se debe a que la percepción que tiene un
cliente de la calidad puede ser subjetiva ya que las personas son diferentes y
tienen diversas necesidades, las cuales no siempre son fáciles de identificar pero
todas las personas tienen en común el deseo de sentir satisfechas sus
necesidades.
4.2. MEJORAMIENTO CONTINUO
Edwards Deming es la persona más sobresaliente por sus aportes a la calidad,
esta categoría le fue dada porque logró cambiar la mentalidad de los japoneses;
después de la segunda guerra mundial Deming impulso el crecimiento y el
desarrollo de Japón al compartir con ingenieros y altos ejecutivos sus métodos de
26
gerencia de la calidad, entre ellos se encontraba un concepto creado por el Señor
Walter A. Shewhart, el cual fue mejorado por Deming y llamado “circulo de
Deming” o ciclo PHVA, este modelo permitió hacerle comprender a los japoneses
que la calidad es un arma estratégica que deben usar constantemente las
empresas (González, 2007).
Agudelo y Escobar (2008) indican que “la gerencia por procesos o la gerencia del
día a día se realiza mediante el giro permanente del ciclo PHVA también
denominado circulo de Deming, este se considera como la concepción gerencial
básica para dinamizar la gerencia” (p.20). Deming impulso el círculo de la calidad
o ciclo PHVA el cual está conformado por 4 etapas: planear, hacer verificar y
actuar. Este ciclo consiste en una secuencia lógica que permite identificar
problemas y llevar a cabo gran variedad de estrategias enfocadas a la mejora de
los hallazgos, además la aplicación de esta metodología en las empresas permite
la disminución de los costos, al generar productos o servicios con menos errores y
optimizar los recursos.
A continuación se relacionan y explica de manera clara cada etapa que conforma
el ciclo PHVA:
Planear: etapa de diseño, estructuración, identificación, establecer
objetivos, definir métodos.
27
Hacer: etapa para entrenar, llevar a cabo lo que se propuso en la etapa
anterior, implementación.
Verificar: etapa para medir, revisar, vigilar, hacer seguimiento.
Actuar: etapa para tomar decisiones, realizar ajustes necesarios, acciones
correctivas, mejoras
Figura 1: Ciclo PHVA
CICLO PHVA
PLANEAR: Etapa de diseño
HACER: se lleva a cabo lo planeado
VERIFICAR: Evaluar lo planeado
ACTUAR: Tomar
decisiones /plantear mejoras.
Fuente: elaboración propia, tomado como base de los autores Agudelo y Escobar
(2008)
28
La anterior teoría al definirse como ciclo indica que se mantiene en constante
movimiento, no termina, se reinicia, etc. Este es el secreto de la eficacia y
competitividad que obtienen las empresas al implementar la mejora continua. La
utilización del ciclo PHVA permite estar en constante búsqueda de mejorar los
procesos de manera organizada, monitoreando los resultados, trabajando en
estrategias a corto plazo, aportando así al mejoramiento de la productividad,
disminución de costos, reducción de productos defectuosos o errores y
aumentando la competitividad.
Como indican (Agudelo y Escobar, 2008) con la aplicación del modelo de mejora
continua que plantea Deming la fase de verificación es la oportunidad de actuar
sobre los procesos y rediseñarlos para buscar la forma más eficiente de hacerlos.
Un aporte importante a las empresas en cuanto a la mejora continua está dado por
La norma ISO 9001 (2008) la cual en su numeral 8.5 habla acerca de la mejora
continua: “la organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de la
calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de los datos, las acciones
correctivas, y preventivas y la revisión por la dirección” (p.16). Con lo anterior se
puede definir la mejora continua como el análisis de los resultados para tener la
oportunidad de corregir y mejorar los procesos, de manera frecuente.
29
4.3. ESTRATEGIA
Es el plan que integra las principales metas y políticas en acciones organizadas
dentro de las compañías. La correcta formulación de estrategias permite el uso
ordenado de los recursos de las organizaciones con el fin de lograr una situación
favorable aun anticipando los cambios en el entorno (Quinn,1993).
Las estrategias son uno de los componentes más importantes que permiten el
éxito en las compañías. Para realizar un correcto diseño se debe tener en cuenta
que el análisis es el factor crucial que permite tener un claro entendimiento de la
situación crítica. Dentro de este análisis se deben formular preguntas que se
orienten a la solución, con el fin de encontrar alternativas que resuelvan la
situación (Ohmae, 1989).
4.4. ANÁLISIS DE RIEGOS DE ACUERDO A LA NTC5254
La norma NTC 5254 emitida por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y
Certificación (ICONTEC, 2004), brinda un marco para la identificación, el análisis,
la evaluación, el tratamiento, el seguimiento y la comunicación del riesgo.
Identificar riesgos que tengan la tendencia a materializarse va a permitir a las
compañías anticiparse y tomar decisiones que permitan diseñar e implementar
30
controles que ayuden a aceptar, disminuir y evitar el riesgo, permitiendo de esta
manera tener el control sobre el impacto que puedan ocasionar. La gestión de
riesgo es una práctica que va a permitir una mejora en la gestión de los procesos.
A continuación se mencionan algunas definiciones que se deben tener en cuenta
en el momento de realizar un buen análisis de riesgos según la norma NTC 5254
(ICONTEC, 2004):
Riesgo: Posibilidad que suceda algo que puede ocasionar un impacto a los
objetivos de la compañía. El riesgo se mide en términos de consecuencias
y posibilidad de ocurrencia.
Probabilidad: posibilidad de ocurrencia de un evento, la probabilidad se
expresa como un numero entre 0 y 1, en donde 0 indica un evento o
resultado imposible y 1 un evento o resultado seguro.
Frecuencia: Medida del número de ocurrencias de un evento en un tiempo
dado.
Posibilidad: expresión cualitativa de la probabilidad o frecuencia.
Consecuencia: es el resultado o impacto de un evento, expresado
cualitativamente o cuantitativamente, sea este una perdida, lesión
desventaja o ganancia, podrían haber más de una consecuencia derivada
de un mismo evento, las consecuencias generalmente están relacionadas al
logro de los objetivos.
31
Para la implementación de la norma NTC 5254 la gerencia debe documentar una
política de riesgo donde se incluyan los objetivos, los compromisos de la política,
además la responsabilidad, autoridad e interrelación del personal que va a
participar de la gestión de riesgo dado que ellos deberán tener autonomía y
autoridad para ejecutar actividades como (ICONTEC, 2004):
a. Iniciar acciones a fin de evitar o reducir los efectos adversos.
b. Controlar el tratamiento posterior de los riesgos hasta que el nivel de riesgo
se vuelva aceptable.
c. Identificar y registrar cualquier problema relacionado con la gestión del
riesgo.
d. Iniciar, recomendar o proporcionar soluciones por medio de los canales
designados.
e. Verificar la implementación de soluciones.
f. Comunicar y consultar interna y externamente, según sea apropiado.
La organización debe brindar recursos adecuados así como también personal
entrenado para establecer equipos multidisciplinarios; los elementos principales
del proceso de gestión de riesgos propuestos por la norma NTC 5254 son:
32
a. Establecer el contexto: se deben establecer criterios para evaluar los
riesgos y se debe definir la estructura del análisis.
b. Identificar riesgos: con base en un análisis identificar que, porque y como se
pueden dar los riesgos.
c. Analizar los riesgos: determinar si hay controles existentes y analizar los
riesgos hallados en término de consecuencia y posibilidad. Es importante
evaluar teniendo en cuenta el control que está vinculado al riesgo para
determinar si es efectivo o se debe mejorar. De igual manera en el caso de
no existir controles se debe valorar el riesgo basado en la consecuencia y la
posibilidad de ocurrencia.
d. Evaluar los riesgos: es comparar la valoración obtenida del análisis de
riesgo contra los criterios preestablecidos, lo cual permitirá categorizar el
riesgo para definir la prioridad de gestión. Por ejemplo, en el caso del
resultado del riesgo bajo, este puede encajar en la categoría aceptable por
lo tanto este riesgo no recibirá ningún tratamiento.
e. Tratar los riesgos: solo para los riesgos que encajen en la categoría
aceptable se podrán admitir y monitorear; para las demás categorías deben
establecer controles y un tratamiento especial según el nivel en que se
encuentren.
33
f. Monitorear y revisar: estudiar de manera frecuente el desempeño de los
controles establecidos por el sistema de gestión de riesgos.
g. Comunicar y consultar: con partes internas y/o externas en cada etapa del
proceso según lo considere.
La Norma Técnica Colombiana NTC5254, ICONTEC (2004) propone que “La
gestión de riesgos puede aplicarse en muchos niveles de la organización, a nivel
estratégico, operacional, proyectos específicos y cualquier área”(p.7). De cada
etapa del proceso de gestión del riesgo se deben mantener los registros
suficientes para permitir satisfacer la auditoría independiente.
34
La siguiente imagen muestra de forma gráfica el resumen del proceso de gestión
de riesgos:
Figura 2: Proceso de gestión de riesgo
Fuente: Tomado de Norma Técnica Colombiana NTC5254 Editada 2014
35
4.5. LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
La herramienta lluvia de idas fue creada en 1941 por Alex Osborne en una reunión
que organizo para la búsqueda de ideas creativas en la cual participo un grupo no
estructurado, Osborne identifico que se habían generado más y mejores ideas
que cuando las personas trabajaban de forma independiente; esta técnica permite
la participación de varias personas para la identificación de posibles soluciones a
un tema específico, la lluvia de ideas se puede aplicar de tres formas
(UNIVERSIDAD DE CHAMPAGNAT, 2002):
Estructurada: en este caso cada persona de un grupo va a tener la
oportunidad de aportar ideas de manera organizada, nadie queda sin
participar pero en caso de no tener alguna idea puede ceder el turno. La
desventaja de esta metodología es que se genera un amiente de presión
sobre todo para las personas más tímidas o introvertidas.
Sin estructurar: los miembros del grupo tienen la oportunidad de participar
de manera espontánea por lo tanto el ambiente es más relajado, la
desventaja es que se puede dar la situación de que solo participen las
personas más extrovertidas del grupo.
Silenciosa: esta lluvia de ideas se lleva a cabo de manera escrita, los
participantes se reúnen y cada uno plantea en un papel su idea, luego
realizan intercambio de ideas (papeles) así las ideas podrán ser
complementadas por otra persona del grupo.
36
La (Universidad Surcolombiana, 2012) propone los siguientes pasos para hacer
más eficiente y organizada la lluvia de ideas:
a. Antes de iniciar la actividad se debe definir el propósito o tema, elegir un
máximo de 7 participantes para conformar el grupo y definir un conductor
del ejercicio, el lugar adecuado y las herramientas que sean necesarias
para el correcto desarrollo de la actividad.
b. Durante la lluvia de ideas se debe ubicar el tema en un lugar visible para
todos y aclarar cualquier duda que pueda existir al respecto, en la medida
que se comiencen a presentar las ideas se deben escribir todas evitando
repeticiones, también se puede hacer una lista de palabras claves que
ayuden a aportar a la idea, las ideas deben ser breves y nunca se debe
criticar una idea.
c. Por último se deben resaltar las ideas más acertadas y realizar un análisis
que permita la toma de decisiones.
El éxito de esta herramienta depende de varios factores, entre ellos la adecuada
elección de los participantes, una buena planificación, y una correcta definición del
problema.
37
4.6. ANÁLISIS CON ÁRBOL DE PROBLEMAS
El árbol de problemas es una herramienta que permite el análisis de una situación
problemática identificando sus causas y efectos para explicar el problema. La
estructura define que en el tronco del árbol se va a representar el problema, las
raíces serán las causas y la copa representará los efectos. La lógica del diagrama
debe mostrar que el problema es consecuencia de lo que aparece en la raíz y a su
vez, esta raíz será la que de origen a lo que se encuentre en la copa del árbol.
Barreto (s,f) indica que “el análisis con el árbol de problemas es una herramienta
participativa, que se usa para identificar los problemas principales con sus causas
y efectos, permitiendo a los planificadores de proyectos definir objetivos claros y
prácticos” con lo anterior se induce a la identificación de aspectos negativos,
establecer la relación de causas y efectos para lograr el correcto desarrollo de la
etapa de planificación dado que el resultado del análisis realizado va a permitir
visualizar el problema en forma de diagrama, lo cual va a permitir realizar la
correcta construcción de un árbol de problemas, para un análisis con esta
herramienta se proponen los siguientes pasos:
a. Definir el problema: identificar claramente cuál es el problema que se
pretende solucionar, es normal que aparezcan varios problemas
relacionados pero se debe seleccionar el problema teniendo en cuenta que
38
se debe definir como una carencia o déficit y presenta un estado negativo y
corresponde a una situación real y no teórica o supuestos. Por lo tanto la
correcta definición del problema es el eje centrar de toda la actividad, la
mala definición de un problema puede llevar a que se realice un mal
diagnóstico de la situación.
b. Causa del problema: cuando ya se tiene identificado el problema se deben
identificar las causas directas e indirectas relacionadas con este y ubicarlas
en el diagrama justo debajo del planteamiento del problema.
c. Efectos del problema: deben ser ubicados en las hojas o copa del árbol y
corresponden a todos los sucesos que se derivan del problema (Andia,
2002).
Con base en lo anterior se puede concluir que esta herramienta permite entender
mejor los problemas dado que integra las causas que lo originan y los efectos que
se generan. Con ello se pueden proponer estrategias o controles para disminuir
las causas y a su vez generar impacto sobre los efectos. En la siguiente imagen
se puede apreciar la estructura que debe tener el árbol de problemas (Andia,
2002):
39
Figura 3: Estructura árbol de problemas
Fuente: imagen tomada de
http://www.ms.gba.gov.ar/sitios/atencionalacomunidad/arbol-problemas/
4.7. DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
El autor del Diagrama de causa y efecto Kaoru Ishikawa, nació en Japón en el año
1915 y falleció en el año 1989. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de
la Asociación Americana de la Calidad. Fue fundador de la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses, entidad que promovía la calidad en Japón durante la época
40
de la post-guerra (Martínez, 2005). En el año 1943 Kaoru Ishikawa crea una
herramienta que permite realizar diagnósticos y proporcionar solución a causas
halladas. Esta herramienta es conocida como Diagrama Ishikawa, diagrama de
causa y efecto o espina de pescado. Ishikawa es también reconocido como el
padre de la calidad total, dio origen a conceptos acerca de la calidad donde
planteaba que los directivos de las empresas no se debían enfocar sus esfuerzos
solo en la calidad de los productos al vender sino incluso después de la compra,
además formulo que la calidad total debe ser aplicada a toda la compañía y aun a
la vida diaria. Ishikawa (1986) define “practicar el control de calidad es desarrollar,
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más
económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor”(p.40)
El diagrama de Ishikawa es una herramienta para el análisis de problemas donde
se tienen en cuenta factores relacionados como materiales, personal,
administración, ventas, educación, maquinaria, etc., que permiten identificar la
relación entre los factores y las causas (Ishikawa, 1986); se le ha llamado espina
de pescado por la forma en la que se ubican las causas que originan el problema,
su estructura está dada por los siguientes elementos:
a. El problema a analizar, el cual se ubicara en el extremo derecho del
diagrama (es recomendable colocar dentro de un rectángulo para
visualizarlo fácilmente).
41
b. Las causas principales que han originado el problema.
c. Causas secundarias.
El diagrama debe contener el problema escrito de manera muy clara, una línea
horizontal que es conocida como línea central o espina central, se ubican varias
flechas oblicuas que llegan a espina central. En el extremo de cada flecha se
colocara la causa principal y a su vez estas flechas son tocadas por otras de
menor tamaño, las cuales representan las causas secundarias (Martínez, 2005).
4.8. TÉCNICA 5W + H
Esta es una técnica de análisis que sirve para apoyar la identificación de factores y
condiciones que provocan un problema. Santos (2012) propone “Cuando
identificamos un problema y preguntamos varias veces ¿por qué?, las respuestas
nos muestran una jerarquía vertical de problemas” la correcta utilización de la
herramienta permite generar estrategias de mejora, optimizar los recursos,
aumentar en eficiencia y eficacia por medio las 5W y 1H:
WHAT: Que: se deben delimitar las características del problema
WHY: Por qué: identifica por qué ocurre el problema
42
WHEN: Cuándo: identifica el momento en que ocurre.
WHERE: Dónde: define zona, ubicación
WHO: Quien: define quien participa en el problema.
HOW: Como: como ocurre el problema, secuencia.
43
5. METODOLOGÍA EMPLEADA
Para el presente proyecto se aplicaron diferentes metodologías según la
necesidad para cada objetivo propuesto:
5.1. DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA CUENTAS POR
PAGAR
Para la documentación de procesos del área cuentas por pagar se contó con el
acompañamiento y asesoría del área de Gestión de Calidad de la empresa. Antes
de dar inicio con el desarrollo de la actividad propuesta, la Dirección de Gestión de
Calidad propuso asignar una persona del área, la cual que se encargó de realizar
una capacitación acerca de las actividades que se deben desarrollar para realizar
la documentación de los procesos; también capacito acerca de la función y el
manejo de la plataforma del sistema de gestión de calidad DPP (documentos piso
de planta), en donde se tienen todos los procesos, procedimientos y formatos de
la compañía. Por último la persona de Calidad se encargó de gestionar la
asignación de un usuario con perfil de autor (encargado de registrar toda la
información en el DPP) de documentos para que se pudiera tener acceso a cargar
44
los manuales de procedimientos, gráficos y parametrizar el Workflow (flujo de
documentos/Autorizaciones) al DPP.
Para realizar una correcta ejecución de este primer objetivo se trabajó bajo la
estructura del ciclo PHVA, planear: en esta etapa se diseñaron y estructuraron
las actividades a ejecutar; se identificaron los recursos necesarios para llevar a
cabo el proyecto, se establecieron objetivos, se definió la metodología de trabajo y
el orden en que se deben desarrollar para la correcta implementación de
estrategias que garanticen una mejora en el área de cuentas por pagar.
Se organizaron las actividades y se programaron las reuniones necesarias para
alcanzar los objetivos propuestos, en una de las reuniones se definió que se debía
asignar una persona para ser capacitada acerca del manejo del software DPP
(documentos pisos de planta). Esta herramienta propia de la compañía se
encuentra ubicada en la intranet y cuenta con las plantillas para la elaboración de
procesos y procedimientos, además ahí se encuentran todos los formatos y
documentos del sistema de gestión de calidad de la compañía; a esta herramienta
pueden acceder para consulta todo el personal.
La capacitación del DPP le permitió a la persona asignada para realizar la
documentación de los procesos conocer los parámetros y recomendaciones
45
acerca del diligenciamiento de la información de las plantillas, también le permitió
identificar los tipos de documentos disponibles según los estándares establecidos
por el área de Calidad de la compañía.
A continuación se relacionan los documentos que se utilizaron para la
documentación de los procesos:
PRC: proceso general del área de cuentas por pagar.
PRO: documentación detallada de actividades. Se realizan los documentos
según la cantidad de procesos del área, en este caso para CUPA se
elaboraron 5 documentos que corresponden a: proceso de registro de
compras en el exterior, compras de acero nacional, compras
descentralizadas, compras centralizadas y propuestas de pagos.
FYA: son Formatos y anexos aprobados y disponibles en Excel para ser
diligenciados y enviados vía electrónica, también los mismos formatos están
en PDF para ser impresos, diligenciados y entregados físicos, según cada
proceso.
En el desarrollo de la documentación de los procesos intervienen diferentes
personas con roles y responsabilidades que facilitaron alcanzar el objetivo, ellos
fueron:
46
Administrador: persona del área de Gestión de la Calidad que se encarga
de asignar privilegios al autor del documento, realiza seguimiento al DPP
para garantizar el cumplimiento de los estándares establecidos por la
compañía en cuanto a elaboración de documentos y tiempos de entrega,
además está disponible para asesorar durante la documentación de los
procesos en cada área.
Autor: revisa y recopila información de todos los procesos para proceder
con la elaboración de las planillas de los procesos, sube los documentos al
programa DPP, asigna los responsables e involucrados del proceso para
dar inicio al workflow (flujo de aprobación), realiza los ajustes solicitados.
Observador: es la persona que tiene la responsabilidad de hacer el
acompañamiento durante la elaboración de los documentos, revisa y
sugiere modificaciones, tiene autoridad para rechazar o aprobar el
documento. En caso de dar el visto bueno al documento el observador
debe dar continuidad al flujo de aprobación. Para este proyecto el
observador asignado fue el Jefe de cuentas por pagar.
Aprobador: Encargado de revisar el documento, aprobar o rechazar el
flujo de aprobación. El aprobador asignado fue el director de administración
y finanzas.
Aprobador ACAL (Aseguramiento de la Calidad): persona asignada por el
área de Gestión de Calidad que se encarga de valida que los procesos
47
hayan sido diseñados, subidos y capacitados correctamente al DPP. El
aprobador ACAL es el único usuario con el perfil para activar o desactivar
los documentos en el software; también cuenta con autoridad para rechazar
o solicitar alguna modificación.
En el DPP los documentos cambian de estado según la etapa de elaboración en
que se encuentren así:
Elaboración: se crea el código del proceso, la cabecera del documento, se
diligencia y cargan los documentos.
Observación: pendiente del primer visto bueno por el observador.
Revisión: pendiente del segundo visto bueno dado por el aprobador.
En Aprobación: Pendiente de la aprobación final por Aseguramiento CAL.
Aprobado: Documentos Activos, capacitados, y disponibles para consulta
en el DPP.
Inactivo: Documento bloqueado e inhabilitado para su uso.
Con la capacitación del DPP finalizada se dio inicio al desarrollo de la segunda
etapa del ciclo PHVA, hacer: en esta etapa se llevaron a cabo las actividades que
se programaron con el jefe de CUPA en la etapa de planeación, la primera
actividad fue una reunión de sensibilización con la dirección de administración y
finanzas, la jefatura de cuentas por pagar y todos los analistas del área. En dicha
48
reunión se dio a conocer a los analistas el proyecto a desarrollar en CUPA. Se
explicó la importancia y los beneficios que brinda al área y a la compañía la
gestión por procesos, dado que esta permite dirigir las actividades de la
organización enfocando sus esfuerzos para ofrecer un valor agregado por medio
de la entrada de elementos o información, la transformación y salida de productos
que proporcionen la satisfacción del cliente; en esta cadena de valor se incluye
como factor importante al proveedor.
En esta reunión la jefatura de CUPA propuso repasar las políticas y manuales de
autorizaciones que aplican a los procesos del área, esta actividad fue de gran
importancia dado que la empresa cotiza en la bolsa de Nueva York, por lo tanto la
compañía tiene el deber de implementar controles que certifiquen las buenas
prácticas empresariales, estos controles se encuentran enmarcados en los
manuales de autorizaciones y las políticas enfocadas a mantener una conducta
empresarial transparente. La correcta utilización de la normatividad establecida
por la compañía va a evitar que se cometa fraude o que se hagan registros
incorrectos o inadecuados que puedan dar lugar a sanciones millonarias, además
de una mala reputación en el sector en que se encuentra operando.
Para llevar a cabo esta actividad se definió que cada analista debía estudiar y
exponer los siguientes temas normativos que aplican a los procesos del área:
49
POLÍTICAS:
Conducta empresarial.
Política de transparencia.
Código de ética funcionarios financieros.
Política antifraude (funcionarios públicos).
MANUALES DE AUTORIZACIONES:
Contribuciones benéficas – Donaciones.
Viajes al exterior y dentro del país – Viáticos.
Rendición de gastos – Legalización de anticipos.
Alimentación funcionarios públicos.
Compras de acero.
Compras descentralizadas.
Compras especializadas.
Compras menores.
Anticipos a proveedores.
Registros contables manuales.
50
Para la presentación de las normas que aplican al área, cada analista estudio y
aclaro dudas con el área de normas internas, esto con el fin de exponer de
manera clara los temas asignados, se utilizaron diapositivas y ejemplos reales que
permitieron una mayor comprensión de cada norma o manual de autorización. La
compañía permitió la utilización de las ayudas tecnológicas necesarias para el
correcto desarrollo de esta actividad.
Posterior al estudio de las políticas y manuales de autorización de la compañía, se
comenzó recopilar la información necesaria para desarrollar la documentación de
procesos del área cuentas por pagar.
Durante la planeación se programaron 3 reuniones con los analistas según el tipo
de compra:
1. Compras de acero nacional.
2. Compras de acero y suministros importados.
3. Compras descentralizadas (compras no recurrentes y realizadas
directamente por un usuario de la empresa o sus subsidiarias).
4. Compras centralizadas (realizadas por medio de una empresa filial que se
encarga únicamente de realizar negociaciones y contratación de productos
o servicios con proveedores recurrentes).
5. Pagos.
51
En la reunión con cada analista a cargo del proceso se obtuvo información por
medio de preguntas diseñadas bajo la técnica de las 5W + H que consiste en
contestar seis preguntas básicas. La correcta utilización de esta herramienta
permitió obtener y organizar la información necesaria para el diligenciamiento de
las plantillas de la documentación de procesos suministrada por el área de calidad:
Las preguntas que se aplicaron fueron las siguientes:
Qué (What) ¿Qué objetivo tiene el proceso? ¿Qué normas le aplican al proceso?
¿Qué definiciones especiales se requieren para la comprensión del proceso?
¿Qué actividades son importantes para la correcta ejecución del proceso?
Por qué (why) ¿por qué es importante la documentación de su proceso?
Cuando (when) ¿Cuándo recibe las entradas (documentos/información) a su
proceso y bajo qué condiciones? ¿Cuándo se presentan situaciones especiales y
cuáles son?
Donde (where) ¿Dónde inicia y termina su proceso (alcance)? ¿Dónde quedan
los registros contables y los soportes físicos de las transacciones?
Quien (why) ¿Quiénes son los proveedores? ¿Quiénes son los clientes?
¿Quiénes intervienen en su proceso además de los proveedores o clientes?
Como (how) ¿Cómo se da la transformación en su proceso
(recursos/actividades)? ¿Cómo se debe presentar el resultado?
52
Las respuestas obtenidas permitieron recopilar la mayor información acerca de los
procesos, se identificaron los factores y condiciones significativas de los mismos
y se logró:
1. Definir el objetivo del proceso.
2. Se identificaron las entradas con sus respectivos proveedores.
3. Se identificaron los recursos y actividades necesarios para cumplir
satisfactoriamente el proceso.
4. Se describió la secuencia de las actividades que se realizan en el proceso
para la elaboración de diagramas de flujo.
5. Se identificó en que etapas del proceso aplica la normatividad de la
compañía.
6. Se idéntico el producto final y clientes del proceso (condiciones de entrega).
Posterior al diligenciamiento de los formatos, con la información obtenida de cada
analista se diseñaron los diagramas de flujo en Excel que permiten mostrar de
manera gráfica la secuencia de las actividades claves del proceso. Para poder
adjuntar la imagen a las plantillas se generaron archivos de la imagen con formato
.jpg, además se adjuntó el formato original en Excel para tener disponibilidad del
documento en caso de ser necesaria alguna modificación.
53
Finalizado el diligenciamiento de las plantillas de todos los procesos, se realizó
una última revisión con cada analista para validar que la información registrada
estuviera correcta. Posterior a tener el visto bueno de los analistas se asignó el
personal responsable: observador, aprobador y aprobador ACAL y se activó el
flujo de autorizaciones en el DPP para cada proceso.
La persona asignada como Observador revisó la pertinencia y veracidad de la
información con el fin de determinar la aprobación o rechazo del documento. En
este proyecto el observador realizo algunas sugerencias que se acogieron y
ejecutaron inmediatamente para continuar con la cadena de aprobación. Cuando
el documento fue aprobado por el observador se generó el wordflow informando al
aprobador el cambio del estado del documento, este mecanismo permitió la
continuidad del flujo de aprobaciones.
Una vez aprobados los formatos, estos fueron activaron en el DPP y se realizó
una capacitación y evaluación de los procesos, estas dos actividades hacen parte
de la tercera etapa del ciclo PHVA, la cual es Verificar, como indican (Agudelo y
Escobar, 2008) la fase de verificación es la oportunidad de actuar sobre los
procesos y buscar la forma más eficiente de hacerlos. Para finalizar esta etapa
del proyecto se realizó una capación y evaluación virtual la cual permitió afirmar la
información de los procesos a las áreas relacionadas, con la evaluación se mide la
comprensión de los procesos y la aplicación de las normas dentro de los mismos.
54
5.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL ÁREA Y CAUSA RAÍZ DE LOS
PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN CUPA
Para desarrollar el segundo objetivo propuesto se realizó una reunión que contó
con la presencia del director de cuentas por pagar y los analistas de CUPA, en
donde se identificaron los puntos críticos a trabajar y se realizó un plan de trabajo
bajo la metodología del ciclo PHVA, teniendo en cuenta las recomendaciones
dadas en el marco teórico donde se propone la utilización del circulo Deming o
ciclo PHVA (Agudelo y Escobar, 2008).
Para esta actividad se aplicó la técnica de lluvia de ideas teniendo en cuenta los
siguientes pasos que permitieron hacer más eficiente y organizada la reunión:
Elegir la metodología. Para este caso se propone estructurada porque va a
permitir orden y la participación de todos.
Conformar el grupo, el cual está compuesto por seis analistas y un director
de cuentas por pagar.
Se proponen los temas.
Se sugiere utilizar los recursos de infraestructura y tecnologías disponibles
en la compañía.
Por último se deben resaltar las ideas más acertadas para realizar un
análisis que permita la toma de decisiones.
55
Durante el desarrollo de esta reunión no solo se identificaron los problemas,
también se realizó un análisis general de los mismos, teniendo en cuenta que se
contaba con la presencia de las personas directamente afectadas con estos, por lo
tanto se definieron las herramientas a aplicar para el análisis detallado de cada
caso, los responsables, los tiempos de ejecución y la presentación de acciones de
mejora.
5.3. PROPONER CONTROLES SEGÚN EL TIPO DE PROCESO EN EL ÁREA
DE CUENTAS POR PAGAR CON BASE EN LA POLÍTICA DE
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
En cuanto al análisis de riesgos se trabajó con la asesoría de la dirección de
cuentas por pagar dado que se debe aplicar la política de administración de
riesgos de la compañía. Con base en los resultados se definió qué tipo de control
aplicar, dentro de los cuales la política propone:
Controles preventivos o preliminares al proceso.
Controles Concurrentes los cuales se dan durante el proceso.
Controles posteriores al proceso.
56
Cualquiera de los tipos de control anteriormente mencionados se puede definir de
manera automática (desde el sistema) o manual (a través de la gestión de los
analistas de cuentas por pagar).
Según la política de administración de riesgos se deben administrar únicamente
los riesgos que se materialicen y que impacten de manera negativa la operación o
la reputación de la compañía, para el desarrollo de esta actividad la empresa
ofrece una matriz que permite calificar el riesgo y determinar si se encuentran
dentro de los riesgos críticos que define la política y para los cuales es importante
desarrollar un ambiente de control.
La política define que un riesgo es crítico dentro de los siguientes contextos:
Generar un pasivo superior a USD 30 millones en un año o superior a USD
100.000 en un mes.
Perjudica la operación de la compañía.
Afecta la reputación de la compañía y sus subsidiarias.
Ante los riesgos identificados se puede tener la posibilidad de:
Aceptarlo: cuando su impacto y probabilidad se encuentra dentro de la
tolerancia admitida por la empresa, el riesgo es inherente a la operación de
57
la compañía o del área, no se estima como una amenaza para el normal
funcionamiento de la operación o la reputación de la compañia.
Reducirlo: se disminuye la frecuencia o impacto creando planes de
emergencia, controles o transfiriendo el riesgo a terceros (seguros).
Evitarlo: cuando el costo de una medida de control es mayor al beneficio o
cuando no hay una forma cierta de reducir el impacto del riesgo.
Los riesgos se clasifican según el objetivo de la compañía que puede impactar:
I. Riesgo físico, de planta o de procesos industriales.
II. Riesgo de producto o servicio.
III. Riesgo ambiental.
IV. Riesgo de propiedad intelectual.
V. Riesgo de pérdida o destrucción de información relevante.
VI. Riesgo financiero.
VII. Riesgo de gobierno corporativo y recursos humanos.
El comité que se definió para esta actividad estuvo conformado por el jefe de
CUPA, un analista de cuentas por pagar y un analista de auditoria interna los
cuales evaluaron los riesgos detectados y validaron la efectividad de los controles
58
implementados, para este proyecto solo se trabajó en riesgos financieros dada la
naturaleza del área de cuentas por pagar.
59
6. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
6.1. OBJETIVO 1: DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS DEL ÁREA DE
CUENTAS POR PAGAR
En este punto se recopilo, organizo y analizo la información para realizar el
diligenciamiento de la plantilla suministrada por el área de gestión de calidad, la
cual se encuentra ubicada en el DPP.
Con el desarrollo de las actividades propuestas se logró organizar y estandarizar
los procesos del área de cuentas por pagar, por medio de: la definición de los
objetivos de cada uno de ellos, se identificaron las entradas con sus respectivos
proveedores, los recursos, las actividades de transformación necesarios para
cumplir satisfactoriamente el proceso, se describió de manera organizada la
secuencia de cada proceso en los diagramas de flujo, además se identificó en que
etapas del proceso aplica la normatividad de la compañía y por último se identificó
el producto final con las condiciones de entrega y los clientes.
Con toda esta información organizada se documentaron los procesos, se
ingresaron a la plataforma y fueron aprobados de manera satisfactoria por la
dirección de administración y finanzas.
60
6.2. OBJETIVO 2: IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍZ DE LOS
PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN EL ÁREA CUPA UTILIZANDO
HERRAMIENTAS COMO: ÁRBOL DE PROBLEMAS, LLUVIA DE IDEAS,
5W+H Y ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO.
Con la utilización de la herramienta lluvia de ideas se identificaron los siguientes
problemas, los cuales se trabajaron uno a uno para proponer mejoras:
i. Demora en la contabilización de las facturas de proveedores de materia
prima nacional, en especial cada cierre de mes.
ii. Registro de provisiones superiores a $2.000.000.000 correspondiente a las
facturas generadas por las empresas del grupo / Multisociedad (siderúrgica
y planta fríos).
iii. Falta de control de anticipos a proveedores.
iv. Falta de estandarización de la solicitud de anticipos a empleados.
v. Errores en pagos a proveedores con cuenta de patrimonio autónomo
fiduciario.
6.2.1. Demora en la contabilización de las facturas de proveedores de materia
prima nacional, en especial cada cierre de mes.
Situación actual: Para contabilizar las facturas de proveedores de materia prima
es necesario tener la factura original enviada por el proveedor y la remisión con
61
su respectivo formato de movimiento de mercancía diligenciado por el área de
logística en el momento de recibir e ingresar la mercancía, estos documentos son
enviados por los analistas de ingresos de cada CEDI (centro de distribución).
Análisis: se empleó la técnica de árbol de problemas, con el fin de identificar
todas las causas posibles que dan origen a la situación identificada.
62
Figura 4: Análisis árbol del problema - demora en los registros de facturas
Diferencia en precios
por tolerancia en
barras
CausasExtravio de
facturas
Error en
despachos
Regis tro de provis iones que se deben
anular el primre dia del mes s iguiente.
Problema Demora en los registros de facturas
Demora la
recepción de
documentos
Demoras y
errrores en
ingresos
la Información no queda regis trada
dentro del mes de causación del gasto.
EfectosIncumpl imiento en la fecha
de pagos
La información de las CXP
no es rea l .
Fuente: elaboración propia, tomado como base del autor Andia (2012)
Con el anterior análisis se identificaron las causas más relevantes, por lo tanto se
propuso revisar cada una de ellas para generar mejoras en la gestión y resultados
del área. Para las causas que se originaron en las áreas proveedores, la
instrucción dada por el jefe de CUPA fue de reportar por un medio fehaciente la
situación, adicionando en lo posible las evidencias que se puedan tener para que
dichas áreas se encarguen del ajuste o desarrollo de una mejora, lo anterior con el
fin de impactar de manera directa en los efectos detectados.
63
Con el análisis de las causas identificadas se pudo determinar que varias de ellas
se están originando en el área de logística y a su vez estas causas están
influyendo en varios efectos al mismo tiempo, esto permitió optimizar el desarrollo
de esta actividad.
A continuación se detalla el análisis y la propuesta que se realizó a cada problema
identificado:
Demoras en la recepción de documentos y demora en ingresos de
mercancía:
Se identificó que a CUPA están llegando una vez por semana los soportes de
ingresos de los CEDI´s, por lo tanto se generan demoras en la contabilización por
falta de los documentos. El siguiente paso fue revisar si el manual de
procedimientos de ingresos de mercancías tenia información del modo y
frecuencia de envio de documentos y se detectó que no se está cumpliendo.
Se averiguo con los analistas de ingresos las causas de las demoras en el envío
de la documentación y se encontró que las causas principales son:
La reducción de gastos de mensajería en el área de logística.
64
Falta de tiempo para realizar los ingresos a diario.
La primera causa que se identificó pretende disminuir un poco el gasto de
mensajería del área de Logística, pero esta medida de austeridad ha impactado el
cumplimiento de los objetivos del área de CUPA. La última causa se da porque
que a los analistas de ingresos se les han asignado funciones adicionales de
facturación, lo que dificulta el cumplimiento de las funciones del cargo de manera
diaria.
Propuesta: para los dos puntos analizados se propuso llevar a cabo una reunión
dirigida por el analista de cuentas por pagar, con la participaron del jefe de CUPA,
el jefe del área de logística y el líder de los analistas de ingresos. En dicha
reunión se dieron a conocer las causas y los efectos que están ocasionando baja
eficiencia en CUPA y por parte de logística se propusieron las siguientes mejoras:
Enviar la información de manera virtual diariamente para así poder seguir
enviando una sola vez los documentos físicos y aportar a la disminución de costos
sin afectar la operación de CUPA.
Por otro lado el jefe de logística se comprometió a revisar las funciones de los
analistas de ingreso de los CEDIS en los que se presentan mayores retrasos
debido a las funciones adicionales de facturación.
65
Resultados: Durante el primer mes de recibir los documentos virtuales se
experimenta una mejora en la eficiencia de los registros y en la rapidez del ingreso
de la información a la cuenta por pagar de los proveedores, sin embargo el tema
de la documentación física sigue retrasando en ocasiones los pagos dado que la
persona encargada de la programación de pagos debe tener los documentos
físicos para realizar las propuestas de pagos, por lo tanto se propuso que en un
mediano plazo (7 meses) se debe trabajar con los documentos virtuales dado que
SAP permite anexar documentos a cada registro. Para esto se debe diseñar una
metodología de archivo físico que garantice que los documentos estén disponibles
(completos con sus respectivos soportes y organizados de fácil acceso) para las
revisiones periódicas que realizan las auditorías internas, externas o de la DIAN.
Extravío de documentos
Se revisaron los casos en los que se presentó extravío de documentos y se
detectó que algunos proveedores envían las facturas junto con la mercancía a
través de las empresas transportadoras; en otros casos se encontró que los
proveedores envían las facturas directamente a los CEDI´s mas cercanos. Esto
genera que los documentos queden reposando en manos de personas ajenas al
proceso de contabilización.
Propuesta: dado que la comunicación con los proveedores solo se realiza a
través de los compradores, se realizó un correo dirigido al Jefe de Compras donde
66
se informa de la situación que se está presentando y el impacto que tiene no solo
en las cuentas por pagar, sino, el impacto negativo que puede llegar a tener en el
abastecimiento de materia prima dado que una factura sin contabilizar y en mora
puede acarrear bloqueo en despachos. En el correo se le solicitó al área de
compras que envie a todos los proveedores una circular con la instrucción para el
recibo de facturas que las facturas, entre ellos la dirección para radicación de
facturas, los requisitos legales que deben cumplir las facturas para ser recibidas y
las fechas que estableció CUPA y Contabilidad para cierre contable del año fiscal.
Resultados: se identifica que pasado un mes de que compras envío el
comunicado a los proveedores, los casos de pérdida de documentos se redujo
sustancialmente.
Error en despachos.
Se identificaron dos situaciones, primero: no hay un procedimiento estandarizado
para los casos de recibo de mercancía con novedades (sobrantes / faltantes), por
lo anterior los analistas de ingresos cometen errores frecuentes al ingresar la
mercancía. El segundo caso identificado es que algunos analistas de ingresos
realizaban correcciones de ingresos varios días o hasta meses posteriores al
primer registro de la mercancía, en algunos de estos casos las facturas ya se
encontraban contabilizadas y pagadas, y estos movimientos generaron un
67
descuadre de la cuenta de la provisión de materia prima, esto se ve reflejado en
los informes de CUPA que se generan mensuales en cada cierre contable.
Propuesta: para la falta de estandarización en el procedimiento de novedades en
el recibo de mercancía, se asigno un analista que se encargó de reportar por
escrito (siguiendo el protocolo establecido por la compañía) al área de calidad un
detalle de la situación y el impacto que tiene la falta de un manual de
procedimientos para los sobrantes o faltantes de mercancía.
Para el segundo problema identificado se solicitó al área de Logística que
cualquier cambio posterior ingreso y envío de documentos de ingresos debe ser
revisado por el área de CUPA, esto con el fin de validar la opción más prolija para
lograr el menor impacto en los registros contables y a su vez dar solución al caso
planteado.
Resultados: disminuyó en un 100% los casos de modificaciones posteriores a los
ingresos y envió de documentos, esto gracias a que los analistas de ingresos
siguieron la instrucción dada por CUPA y están consultando inmediatamente se
presenta cualquier situación en la que sea necesario realizar registros posteriores
de ingresos.
68
El área de calidad evaluó la solicitud de CUPA acerca de realizar la
documentación del procedimiento para faltantes y sobrantes de mercancía de
proveedores nacionales con el fin de definir un marco de actuación a los analistas
de ingresos en los casos que se reciba mercancía con novedades, pero al término
de este proyecto aún no se han dado los resultados de la estandarización del
procedimiento dado que se encuentra en desarrollo por parte del área de calidad.
Diferencia en precios por tolerancia en barras
La norma NTC2289 es la encargada de brindar los lineamientos para la
elaboración de las barras corrugadas y lisas, entre ellas se encuentra la variación
de peso permisible en la fabricación. Este factor influye directamente en la
demora de la contabilización de las facturas de este tipo de material, debido a que
en el momento de realizar el ingreso de la mercancía esta se hace en piezas y no
en kilos, y el proveedor factura en Kilos.
Al realizar la contabilización de la factura se presenta una diferencia en el peso de
las barras recibidas y esta se debe a la variación que permite la norma NTC2289,
por lo tanto para estos casos no es procedente la solicitud de nota crédito o débito.
Dada esta situación siempre al contabilizar se debe subir o bajar el precio de la
unidad en las órdenes de compra para lograr disminuir la diferencia en dinero que
69
se presenta. Lo más complejo de esta situación es que un pedido puede ser
utilizado para varias entregas de material lo que obliga a modificar el mismo
pedido las mismas veces según la cantidad de facturas, esto genera un reproceso
en el área de compras y CUPA además de la demora en el registro de los
documentos y en algunos casos de pagos.
Propuesta o acciones de mejora: se sugirió realizar una reunión con el área de
compras para revisar la situación que está generando.
Resultados: se inició el desarrollo de una mejora automática la cual consistió en
una tabla de conversión que debe contener los pesos de cada proveedor para que
al momento de cargar la orden de compra se genere la conversión del precio
según el peso del proveedor, con esta mejora se pretende corregir la situación
desde el mismo momento de generar las órdenes de compra. Este desarrollo se
encuentra en proceso de pruebas puesto que se va a implementar para las
compras de aceros importados.
70
6.2.2. Registro de provisiones superiores a $2.000.000.000 correspondiente a las
facturas generadas por las empresas del grupo / multisociedad
Situación actual: Al cierre de cada mes se deben registrar provisiones superiores
a $2.000.000.000 de las facturas generadas por las empresas del grupo llamadas
de ahora en adelante facturas multisociedad (siderúrgica y planta fríos). Para
realizar el análisis de este problemas se utilizó la técnica 5W+H.
Propuesta acción de mejora: Los resultados obtenidos del análisis del problema
permitieron identificar claramente que el valor de la provisión está relacionado
directamente con la recepción de las facturas con sus respectivos soportes
(remisiones y formato de movimiento de mercancía). El siguiente paso que se
realizó la revisión del procedimiento de facturación que corresponde al área de
cartera. Se encontró que el maestro de clientes tiene un campo donde se asigna
un correo electrónico del cliente para que el sistema al momento de generar la
factura también la genere en PDF y la envíe. Con lo anterior CUPA sugiere: que
se asigne el correo del analista de cuentas por pagar para que le sean enviadas
las facturas virtuales y se realice la contabilización con los documentos en PDF.
Para la información proveniente de logística se sugiere que los analistas de
ingresos envíen la información de ingresos multisociedad en una plantilla en Excel
que se va a elaborar en CUPA. En este formato los analistas informan el número
71
de remisión y pedido con sus respectivos ingresos, con el fin de reducir costos en
el envío de documentos por mensajería y se elimine una actividad innecesaria
dado que ya no será obligatorio el envío de los documentos multisociedad
escaneados porque esta información diligenciada en Excel será suficiente para la
contabilización de las facturas.
Para este caso específico se revisó la viabilidad de lo planteado anteriormente con
el área de contabilidad, impuestos y de auditoria, y que este movimiento podría
afectar el cumplimiento de alguna normatividad que exige el estado con relación a
la conservación de facturas físicas y registros contables.
Los jefes de las áreas de contabilidad, impuestos y de auditoria no encontraron
ninguna objeción para aprobar la implementación dado que: la factura original
reposa en los archivos del área de cartera cumpliendo todos los requisitos que
exige el control de documentación, por otro lado los documentos de ingresos
cumplen el procedimiento que tiene establecido el área de Logística, el cual indica
que todos los soportes de ingresos sin importar el tipo de material o servicio se
deben escanear y conservar dos archivos, uno virtual y otro físico.
Resultados: pasados dos meses de la implementación de la mejora se
experimentó una disminución en el valor de la provisión y el aumento en la
veracidad de la información multisociedad registrada diariamente.
72
6.3. OBJETIVO 3: PROPONER CONTROLES SEGÚN EL TIPO DE PROCESO
EN EL ÁREA DE CUENTAS POR PAGAR CON BASE EN LA POLÍTICA
DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS.
Para el desarrollo de este objetivo se trabajó con los problemas asociados a
riesgos financieros identificados en la lluvia de ideas
6.3.1. Falta de control de anticipo a proveedores
Situación actual: La solicitud de anticipos a proveedores se da únicamente en los
casos en los que se requiere un servicio o un suministro con urgencia y el
proveedor no se encuentra vinculado como acreedor en la empresa o porque la
negociación realizada así lo requiere.
Los usuarios cumplen con todos los requisitos que se indican en el procedimiento
establecido por la compañía para la solicitud de anticipos; tener mínimo tres
cotizaciones, reunir todos los documentos del proveedor para el registro en SAPU,
realizar un correo con la solicitud de anticipo referenciando el valor del anticipo,
concepto, nit del proveedor y las aprobaciones de pago según el monto
establecido en el manual de compras descentralizadas y de aceros nacionales. El
problema se genera al momento de legalizar los anticipos debido a la falta de un
procedimiento para el registro de las legalizaciones.
73
En reunión con los analistas de CUPA se identificaron y analizaron todas las
causas posibles que dan origen a este problema con la técnica de espina de
pescado:
74
Figura 5: análisis espina de pescado - problema falta de control de anticipo a proveedores
FALTA DE CONTROL DE ANTCIPOS A PROVEEDORES.
USUARIOS SOLICITANTES NO INFORMAN CUALES SON LAS
FACTURAS PARA LEGALIZACION
FALTA DE SEGUIMIENTO.
No hay contoles establecidos para hacer segimiento a la cuenta de anticipos.
No hay un proceos establecido para la legalizació nde los anticipos.
Pago doble de un mismo Serrvicio o producto .
EXTRAVIO DE DOCUMENTOS DE LEGALIZACION.
Falta estandarizacion de tipo de documento utillizado para legalizar anticipos
Los analistas de CUPA no revisan la cuenta de anticipos con frecuencia.
Demora en la gestion del usuario solicitante para la legalizacion de anticipos.
Mal archivo de documentos
Fuente: elaboración propia, tomado como base del autor Martínez (2005)
75
Con el anterior análisis se identificaron las situaciones que originan el problema, y
se trabajó en la implementación de controles:
Causa 1: falta de seguimiento a los vencimientos de los anticipos por parte de los
analistas de CUPA.
Propuesta de control: se sugirió aplicar un control preventivo o preliminar que
permita gestionar la legalización de anticipos antes de los cierres de mes,
logrando así una disminución en la cantidad de registros abiertos y en la edad de
los vencimientos de los anticipos que queden pendientes. El control propuesto
consiste en la generación dos informes de la cuenta contable de anticipos; el
primer informe deberá ser generado máximo el 20 de cada mes para que los
analistas de CUPA tengan tiempo de gestionar por medio de correos (medio
fehaciente) la legalización de los anticipos vencidos; el segundo informe debe ser
generado máximo un día hábil antes del cierre de mes, para evaluar si se realizó
el seguimiento correspondiente a los anticipos vencidos y tener la oportunidad de
realizar las legalizaciones pendiente.
Resultado: a partir del segundo mes de la implementación de este control se
identificó una reducción del 25% en los días de vencimiento de los anticipos, se
espera aumentar este porcentaje a un 70% en los dos meses próximos.
76
Causa 2: se identificó que el extravío de los documentos de legalización también
se debe a la falta de estandarización del procedimiento para el registro de la
legalización de anticipos a proveedores, esto se debe a que cada analista está
eligiendo un tipo de documento diferente, lo que dificulta la ubicación física de la
factura con sus soportes en el archivo, ya que CUPA solo debe tener asignados
para archivos físicos dos tipos de documentos: pagos y cruces de cuentas.
Propuesta: para controlar y estandarizar el tipo de documento se sugirió: revisar
con el área de sistemas la posibilidad de compensar la factura con el anticipo,
utilizando la misma transacción de las propuestas de pagos pero con un
identificador de pago que no realice movimiento bancario. Esto con el fin de que
se genere un tipo de documento y consecutivo automático para que los
documentos sean más fáciles de archivar y de ubicar en caso de requerir algún
documento.
Resultados: el área de sistemas realizo el cargue de documentos en un ambiente
de prueba de SAP, obteniendo resultados positivos que permitieron validar la
eficiencia y efectividad de la solicitud realizada. Al término de este trabajo la
aplicación se encuentra en estado de aprobación para ser activada en el ambiente
productivo de SAPU.
77
Causa 3: los usuarios solicitantes no informan cuales son las facturas para
legalización. Este problema genera un riesgo clasificado como financiero dado
que al no poder determinar si las facturas que se generan son para la legalización
de anticipos, estas se pueden pagar como facturas de compras. De llegarse a dar
una situación de estas el pago quedaría doble y se tendría que gestionar la
devolución del dinero el cual puede ser un trámite engorroso con los proveedores
además de los gastos financieros como el 4X1000 en los que se incurren.
Propuesta: se realizó una evaluación de riesgos siguiendo los parámetros de la
política de administración de riesgos de la compañía, Lo anterior con el fin de
identificar el nivel de severidad según los criterios de medición que se encuentran
en la política y proponer controles.
A continuación se presenta la matriz proporcionada por la compañía para el
análisis de la falta de control de anticipos a proveedores:
78
Figura 6: Matriz de riesgo a la falta de control de anticipo a proveedores
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN SEVERIDAD
4 3 Alto
Insignificante Menor Moderado Mayor Extremo
1 2 3 4 5
Casi certeza 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5
Probable 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5
Moderado 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5
Poco probable 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
Raro 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Severidad del riesgo Extremo Alto Medio Bajo
Efecto/Consecuencia
Riesgo alto de realizar pagos dobles de servicios o productos cancelados con anticipos, ser requiere implementar un
ambiente de control que mitigue el riesgo identificado.
Probabilidad (Frecuencia o posibilidad de
que ocurra la situación, se identificó un promedio
de 1 caso cada bimestre en un periodo evaluado de
un año.)
EFECTOS / CONSECUENCIAS (Impacto positivo o negativo, de la
ocurrencia de un evento, en este caso
puede superar los USD $5.000)
1.2. Defina la severidad del riesgo:
Falta de control de anticipos a proveedores.
1.1. Describa claramente el problema:
Probable Moderado
CALIFICACIÓN DE LA SEVERIDAD DEL RIESGO
PR
OB
AB
ILID
AD
Fuente: elaboración propia, tomado como base de herramienta complemento de la política de administración de riesgos
versión 02 sub A (2014)
79
El resultado obtenido en la matriz corresponde a una severidad de 4,3. Para este
caso el ambiente de control que se sugirió fue uno automático porque en todas las
áreas de la compañía pueden requerir anticipos, además son muchos los usuarios
que dan origen a este tipo de movimientos y es difícil llegar a un control total. El
control automático consiste en generar una alerta en dos transacciones
específicas que se utilizan en CUPA: la primera transacción es en la que se
realizan registros contables, la idea es que en algún momento de la contabilización
a los proveedores que tienen anticipos abiertos se active una alerta que informe
de esta situación. La segunda transacción sugerida es en la de propuesta de
pagos para que al momento de ingresar el nit del proveedor se genere
nuevamente una alerta que indique que se está generando el pago a un proveedor
que tiene un anticipo abierto, en este caso la alerta solo podrá ser retirada al
acepar continuar con el pago. El objetivo de este control es que el analista de
pagos tenga la oportunidad de revisar y así evitar el pago de alguna factura que
corresponda a legalizaciones.
Resultados: para la aplicación de este control se contó con el apoyo del área de
sistemas quien realizo los ajustes necesarios en cuatro transacciones de registro o
contabilización y una de propuesta de pagos, se realizaron todas las pruebas
necesarias que garantizaron el correcto funcionamiento de las alertas. Con este
cambio se redujo la posibilidad de que se realice un pago de facturas para
legalizar anticipos en un 98%, el 2% restante queda bajo la responsabilidad del
analista que realiza la contabilización.
80
6.3.2. Falta de estandarización de la solicitud de anticipo a los empleados
Situación actual: el pago de anticipos a empleado de las tres sociedades se
encuentra centralizado en la ciudad de Itagüí, debido a esta situación los
empleados según la sociedad a la que se encuentran vinculados presentaban
diferentes formatos de solicitud y la información que suministran en estos
documentos no contenían todo lo necesario para los registros, por lo tanto en
algunos casos los pagos se pueden retrasar mientras se realiza la gestión para
obtener toda la información o autorizaciones necesarias.
Adicional a inconvenientes con la información también se presentan problemas
para el registro de los anticipos cuando los empleados tienen otros por legalizar.
A continuación se realiza el análisis de esta situación para identificar las
principales causas, elaborar la matriz de riesgo y determinar si es necesaria la
aplicación controles y/o mejoras.
81
Figura 7: análisis espina de pescado - problema Falta estandarización del proceso de solicitud y legalización de anticipo a empleados
FALTA ESTANDARIZAR EL PROCESO DE SOLICITUD Y LEGALIZACION DE ANTICIPO A EMPLEADOS.
No se identifica la fecha de vencimiento.
Bloqueo para nuevos anticipos No se envian los documentos cumpliendo los tiempos que indica la politica de legalizacion de viaticos.
Falta de conocimiento de la norma de legalizacion por parte
de los usuarios solicitantes.
Los acreedores no estan creados en SAPU
Se envian documentos legalizando por la sociedad incorrecta.
DESCONOCIMIENTO DEL PROCEDIMIENTO PARA SOLICITAR ANTICIPOS.
DEMORA EN LEGALIZACIONES.
Devolucion de los formatos .
Bloqueo para nuevosanticipos .
Se utilizan formatos de versiones anteriores a la vigente.
ERRORES EN DOCUMENTOS DE LEGALIZACION
Errores en las solicitudes.
No se envian los documentos cumpliendo los tiempos que indica la politica de legalizacion de viaticos.
Falta de conocimiento de la norma de legalizacion por parte de los usuarios solicitantes.
Los acreedores no estan creados en SAPU
Se envian documentos legalizando por la sociedad incorrecta.
Fuente: elaboración propia, tomado como base del autor Martínez (2005)
82
Con el análisis realizado bajo la metodología espina de pescado se identificó que
la necesidad más importante que tiene este problema es la estandarización del
procedimiento para la solicitud de anticipos a empleados y la creación del formato
para realizar los requerimientos.
Propuesta o acciones de mejora: documentar y estandarizar el procedimiento
para la solicitud de anticipo para las tres sociedades teniendo en cuenta los
manuales de autorizaciones y manuales de procedimientos de viajes al exterior y
dentro de país, lo anterior con el fin de determinar una metodología para realizar el
requerimiento del dinero para el viaje y la legalización.
Además de lo anterior se hace indispensable la elaboración de un único formato
para la solicitud por las tres empresas el cual también debe estar basado en el
manual de viajes al exterior y dentro del país (Viáticos) y rendición de gastos
(Legalización de anticipos).
Resultados: con la estandarización del procedimiento para la solicitud de
anticipos la cual ahora se realiza únicamente vía correo electrónico cumpliendo
todas las especificaciones, se experimentó mayor organización por parte de los
usuarios (solicitantes) y un mayor control en el área de CUPA.
83
La legalización de los anticipos se realiza directamente en Contabilidad, sin
embargo, desde CUPA se apoyó la elaboración de un instructivo donde se
indicaron los tiempos de legalización, las condiciones que deben cumplir los
documentos y las autorizaciones correspondientes. Esto se realizó con el fin de
evitar demora en los pagos de anticipos por errores en las legalizaciones y porque
tanto la solicitud como la legalización de anticipos a empleados están ligadas.
84
Figura 8: Matriz de riesgo - problema falta de estandarización en el proceso de solicitud y legalización de anticipo a empleados
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN SEVERIDAD
3 1 Bajo
Insignificante Menor Moderado Mayor Extremo
1 2 3 4 5
Casi certeza 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5
Probable 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5
Moderado 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5
Poco probable 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
Raro 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Severidad del riesgo Extremo Alto Medio Bajo
1.2. Defina la severidad del riesgo:
Demora en legalizaciones que generan descuentos a empleados por nomina.
PR
OB
AB
ILID
AD
CALIFICACIÓN DE LA SEVERIDAD DEL RIESGO
Efecto/Consecuencia
1.1. Describa claramente el problema:
Falta estandarizar el proceso de solicitud y legalización de anticipos a empleados.
Probabilidad (Frecuencia o posibilidad de
que ocurra la situación, se identificó un promedio
de 1 caso cada trimestre en un periodo evaluado
de un año)
EFECTOS / CONSECUENCIAS (Consecuencia positiva o negativa, de la
ocurrencia de un evento. Para este caso
solo se genera bloqueo para nuevos
anticipos hasta que realice la legalización.)
Moderado Insignificante
Fuente: elaboración propia, tomado como base de herramienta complemento de la política de administración de riesgos
versión 02 sub A (2014)
85
Con la realización de la matriz de análisis de administración de riesgos, no se
identificó ningún riesgo crítico que requiera la aplicación de algún control. Dentro
de la política de administración de riesgos la valoración obtenida de 3,1 se
clasifica como un riesgo aceptable, el cual se encuentra dentro de la tolerancia
que establece la compañía y no se estima que sea una amenaza para la
operación normal o reputación de la empresa. Con lo anterior se define que no es
necesario crear controles manuales o automáticos.
6.3.3. Errores en pagos a proveedores
Situación actual: en cuanto a errores en pagos realizados a proveedores solo se
tiene evidencia que falta control para el pago que se debe realizar a los
patrimonios autónomos fiduciarios. Los patrimonios autónomos fiduciarios son
figuras de administración de recursos que utilizan algunas empresas para la
administración de recursos. Estos manejan un solo nit, el que asigne la entidad
financiera, la diferencia se da en el número de la cuenta bancaria y el tipo
(ahorros/corriente) según el proveedor.
86
Se revisó en el maestro de proveedores y actualmente se encuentra creado
únicamente el Patrimonio Autónomo Fiduciario Colpatria, en este Nit sola hay una
cuenta bancaria registrada la cual se debe cambiar cada que se realice el pago a
un proveedor diferente, esto además de ser un riesgo latente de error en pagos
también es un reproceso para la persona que tiene que estar actualizando la
información cada que se presenten estos casos.
Para este caso solo se realizó el análisis de riesgo dado que se tenía plenamente
identificado el problema y no fue necesaria la aplicación de ninguna herramienta
administrativa de análisis.
87
Figura 9: Matriz de riesgo - problema error en la aplicación de pagos a cuentas de patrimonios Autónomos
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN SEVERIDAD
3 5 Extremo
Insignificante Menor Moderado Mayor Extremo
1 2 3 4 5
Casi certeza 5 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5
Probable 4 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5
Moderado 3 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5
Poco probable 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5
Raro 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Severidad del riesgo Extremo Alto Medio Bajo
CALIFICACIÓN DE LA SEVERIDAD DEL RIESGO
Efecto/Consecuencia
PR
OB
AB
ILID
AD
1.1. Describa claramente el problema:
Error en la aplicación de pagos a cuentas de Patrimonios Autónomos.
1.2. Defina la severidad del riesgo:
Riesgo financiero extremo, se puede incurrir en el error de realizar pago en cuentas bancarias que no corresponden a la
de la fiducia del proveedor, se requiere acción inmediata para la generación de controles.
Probabilidad (Frecuencia o posibilidad de
que ocurra la situación, se identificó un promedio
de 2 casos en un periodo evaluado de un año.)
EFECTOS / CONSECUENCIAS (Impacto positivo o negativo, de la
ocurrencia de un evento, uno de los dos
casos supero los USD $100.000)
Moderado Extremo
Fuente: elaboración propia, tomado como base de herramienta complemento de la política de administración de riesgos
versión 02 sub A (2014)
88
Con el análisis de la matriz de riesgo se encuentra que, aunque la probabilidad de
que ocurra un error en pagos es baja, el efecto o consecuencia puede llegar a
superar la base que establece la política de riesgos de USD $100.000 dado que
los proveedores que tienen esta modalidad de pago son de materia prima.
También se revisó el movimiento que tiene el Patrimonio Autónomo Fiduciario
Colpatria los últimos 3 años en las tres sociedades para determinar la frecuencia
de pagos promedio anual la cual es de 13 pagos, en ese mismo rango de tiempo
se encontraron dos casos en los que se realizaron dos pagos a cuentas erradas
por alrededor de los USD $100.000, en uno de los casos el dinero se recuperó
inmediatamente dado que al proveedor al que se le pago por error tenía una
cuenta por pagar superior al valor pagado, en el otro caso el dinero se debió
registrar como anticipo e ir disminuyendo este valor con la facturación recibida.
Propuesta o acciones de mejora: para este riesgo financiero identificado como
crítico se propone la implementación de un control manual el cual lo debe realizar
el analista de cuentas por pagar, el cual consiste en entregar la o las facturas
correspondientes al pago en la cuenta de la fiducia de manera individual (a parte
de las demás facturas de materia prima), con la instrucción de pago en la primera
factura o a través de un correo cuando las facturas se encuentren en otra
sociedad.
89
Al revisar el maestro de datos se encontró que tiene varios campos para registrar
cuentas bancarias, por lo tanto se sugiere que se revise con el área de sistemas
la posibilidad de registrar varias cuentas bancarias y que estas no afecten o
generen errores en las propuestas de pago.
El área de sistemas realizo pruebas en SAPU en donde se registraron todas las
cuentas bancarias vinculadas al Patrimonio Autónomo Fiduciario Colpatria en el
maestro de proveedores; el analista de pagos genero una propuesta de pago
tomando la cuenta de la posición tres del maestro de proveedores, en el momento
de realizar esta primera prueba se detectó que el sistema asigna por defecto la
primera cuenta bancaria y no permite realizar la asignación de la cuenta deseada
por lo tanto el área de sistemas realizo todos los ajustes necesarios para obtener
el resultado requerido y posteriormente procedió a replicar la mejora al ambiente
productivo.
Resultados: Con el control que se implementó se espera reducir en un 98% la
probabilidad de que ocurra nuevamente un error en cuenta bancaria del
Patrimonio Autónomo Fiduciario Colpatria, asociado al control se realizó una
mejora en SAPU en la transacción de maestro de proveedores al nit del
Patrimonio Autónomo Fiduciario Colpatria, para este proveedor quedaron
registradas todas las cuentas bancarias por proveedor, esto con el fin de reforzar
el control implementado.
90
Figura 10: Maestro de proveedores modulo datos bancarios.
Fuente: Imagen tomada de SAP transacción FK03-Visualización maestro de
proveedores, tercero PATRIMONIOS AUTONOMOS FIDUCIARIOS.
91
7. CONCLUSIONES
El desarrollo de este proyecto permitió validar que la mejora continua está
conformada por el conjunto de acciones que se llevan a cabo en las empresas de
manera frecuente orientando sus resultados para lograr la satisfacción del cliente;
y que además se encuentra ligada a la política de calidad y a la cultura
organizacional que tenga diseñada la empresa.
El desarrollo y la aplicación de este proyecto en el área de CUPA de una empresa
real permitió: identificar deficiencias o problemas empleando diversas
herramientas administrativas con el fin de realizar un análisis detallado de todas
las causas posibles para cada caso. Con base en los resultados obtenidos se
pudo realizar una toma de decisiones más asertivas, basada en datos reales y no
en supuestos. Las mejoras en el proceso que se implementaron fueron muy
útiles, con los resultados positivos obtenidos para el área se pudo comprobar que
la aplicación ordenada de herramientas administrativas y de calidad además de la
disciplina y el trabajo en equipo y el seguimiento aumenta la eficiencia de la
operación al mismo tiempo que se optimizan los recursos.
92
Las mejoras aplicadas permitieron estandarizar los procesos, disminuir costos y
optimizar los recursos de la operación, además de mejorar los resultados que se
entregan al cliente final (interno y externo) logrando así mejorar la imagen del área
que se encontraba deteriorada por la falta de estandarización y organización de
sus proceso.
Los resultados obtenidos a través de la documentación de los procesos también
permitio confrontar las diferentes teorías acerca del trabajo por procesos, se
concluyó que el tener identificados todos los elementos que componen el proceso
y organizarlos de manera sistémica teniendo en cuenta la normatividad interna de
la compañía se logran optimizar los tiempos de ejecución y garantizar la calidad de
los resultados disminuyendo el margen de error en el resultado final.
Otro factor importante que influyo en la calidad de los resultados obtenidos fue la
aplicación de la política de riesgo, la cual cuenta con una matriz para evaluar la
severidad de los riesgos identificados, los resultados obtenidos permitieron la
identificación del nivel de cada riesgo facilitando así la implementación de
controles manuales y automáticos. Por tanto se concluye que los controles en los
procesos no solo permiten disminuir los riesgos sino que también aportan a la
calidad de los resultados de los procesos.
93
8. RECOMENDACIONES
Es importante evaluar de manera periódica el funcionamiento de cada una de las
mejoras que se propusieron y ejecutaron para validar su efectividad, de esta
misma manera se debe proceder con los controles implementados.
También se recomienda que como buena práctica se implemente por lo menos
una herramienta de calidad en el área que permitan medir la productividad y la
satisfacción de los clientes, esto con el fin de mantener un nivel alto de calidad en
el proceso. Es recomendable que en la misma medida que se van presentando
los cambios a nivel del proceso del área ya sean por factores externos o internos,
se haga un análisis del funcionamiento por medio de alguna herramienta
administrativa para identificar de manera más certera los problemas y así poder
implementar mejoras y controles que garanticen los resultados de las operaciones.
94
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