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Guía práctica de PwC para un nuevo lenguaje de negocios

Marzo 2016

Implementando el Reporte Integrado

Implementando el Reporte Integrado

“A pesar del aumento en el volumen y la frecuencia de la información que brindan las empresas, el acceso a más datos para los inversores de compañías que cotizan en bolsa no se ha traducido necesariamente en una mejor comprensión de las empresas. La presentación de información integrada aborda este problema y alienta a las empresas a integrar tanto su desempeño financiero, como el ambiental, social y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés) en un reporte que incluye solo las métricas más relevantes o materiales.”

Al Gore y David Bloom, A Manifesto for Sustainable Capitalisma

“El capital financiero está desproporcionado en la forma en que se valúa una empresa. No se reconocen los impactos sociales y ambientales en la medida en que tienen que estar en las decisiones de inversión y de asignación de capital. La presentación de un reporte integrado también se trata de dar crédito a quien merece crédito. Una empresa que deja el medio ambiente y la comunidad en mejores condiciones que cuando inició sus actividades debe reflejar esto en su verdadera propuesta de valor.”

Peter Bakker, Presidente del World Business Council for Sustainable Development y Vicepresidente del International Integrated Reporting Council (IIRC)b

“El imperativo de construir un modelo de negocios a largo plazo que reconoce los impactos, riesgos y oportunidades relacionados con los contextos ambientales, sociales y económicos dentro de los cuales opera una organización cada vez más es parte de la ‘licencia’ para operar que tienen las empresas de todo el mundo. Los inversores también reconocen progresivamente que ya no pueden ignorar estos elementos al realizar sus análisis fundamentales y existen más evidencias de que las empresas que integran consideraciones de sostenibilidad más amplias en su propuesta de valor se posicionan claramente (a sí mismos) para un mejor rendimiento a largo plazo. JSE (La Bolsa de Valores de Johannesburgo) adhiere al principio de ‘informar o explicar’ cuando se trata de presentación de reportes integrados.”

JSE, Bolsa de Valores de Johannesburgod

“La Comisión Europea acoge con satisfacción la adopción por parte del Consejo de la Directiva sobre la divulgación de información no financiera y de diversidad de las grandes empresas y grupos. Las empresas revelarán información sobre las políticas, los riesgos y los resultados respecto de cuestiones ambientales, sociales y laborales, el respeto de los derechos humanos, la lucha contra la corrupción y los sobornos, y la diversidad en los directorios. A pesar de que esta directiva no se relaciona directamente con la presentación de reportes integrados, la UE monitorea con gran interés la evolución del concepto de reporte integrado.”

Comisión Europeaf

“BM & FBOVESPA (bolsa de valores de Brasil) está recomendando que las empresas indiquen si publican un reporte integrado periódico de sostenibilidad y dónde está disponible, o explicar por qué no lo hacen. BM & FBOVESPA cree que esta iniciativa -de informar o explicar- fomentará la adopción de informes de sostenibilidad para una cantidad cada vez mayor de compañías que cotizan en bolsa.”

BM & FBOVESPA, Bolsa de Valores de Brasilc

“La presentación de reportes corporativos es de suma importancia para los inversores. Ya se sabe que los inversores a largo plazo ven más allá de los datos y cifras financieras solamente. El reporte integrado es el siguiente paso lógico y necesario en la presentación de información corporativa, ya que la información ambiental, social y de gobernanza ya resulta crítica para evaluar el desempeño y las perspectivas de las empresas y para el rol importante de liderazgo que los inversores tanto quieren y necesitan ejercer.”

EUMEDION, Plataforma de gestión empresarial para inversores institucionalese

a https://www.genfound.org/media/pdf-wsj-manifesto-sustainable-capitalism-14-12-11.pdfb http://www.wbcsd.org/Pages/eNews/eNewsDetails.aspx?ID=15508&NoSc http://www.bmfbovespa.com.br/en-us/markets/download/EC-017-2011-Relate-ou-Explique-Ingles.pdf

d https://www.jse.co.za/about/sustainabilitye http://www.eumedion.nl/nl/public/kennisbank/speerpuntenbrief/f http://europa.eu/rapid/press-release_STATEMENT-14-291_en.htmhttp://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-14-301_en.htm

Marzo 2016

Momentum

Vivimos un tiempo de grandes y constantes cambios. Las megatendencias globales, como el cambio climático y la escasez de recursos, la aceleración de la urbanización, los cambios demográficos y sociales, los cambios en el poder económico global, y los avances tecnológicos, hacen que el mundo en el que vivimos, y en el que vamos a vivir, sea muy diferente a lo que conocemos o creemos conocer actualmente.

A esto se suman las turbulencias económicas, con ciclos marcados por burbujas de crecimiento y recesiones cada vez más extremas, y a la vez con excedentes de liquidez buscando inversiones atractivas en el largo plazo. En este contexto, Argentina se suma con nuevos bríos, y la esperanza de retomar una senda de crecimiento duradero que nos lleve al desarrollo genuino y sostenible de nuestra gente. Para conseguirlo, es imprescindible que las empresas se desarrollen. Y para esto, se necesita una gran inversión de capital.

En un mundo globalizado y altamente competitivo en la búsqueda de capital y financiamiento, el relato se vuelve un aspecto central de la estrategia de cualquier negocio. Cómo una empresa es capaz de comunicar su propósito, el proceso de creación de valor en el corto, mediano y largo plazo, y sus valores, es una ventaja competitiva a la que recién nos estamos asomando. Si a esto le agregamos que cada vez toman más relevancia nuevos stakeholders, que requieren información y respuestas sobre aspectos que van mucho más allá de lo financiero, un reporte corporativo adaptado a estos tiempos es prácticamente una cuestión de supervivencia para muchos negocios.

El proceso de innovación en el reporte corporativo tomó un impulso muy fuerte en los últimos años, empujado por los cambios tecnológicos y comunicacionales, así como por las iniciativas de organizaciones que, como el International Integrated Reporting Council (IIRC), buscan cambiar la forma en la que las compañías se comunican con sus inversores y otros grupos de interés. Así vemos que están naciendo nuevas herramientas de comunicación y gestión, con conceptos como el pensamiento integrado que sacuden los cimientos de las organizaciones. Y estas herramientas tienen sus fundamentos en conceptos y tendencias bien actuales: conectividad, tecnología, data analytics, inmediatez. Y todo pensado en la singularidad de cada organización.

PwC es pionero en este camino. Hace más de quince años nos dimos cuenta del cambio que necesitaba el reporte financiero para adaptarse a las nuevas exigencias y a los nuevos stakeholders. Y así fue que sembramos la semilla de lo que germinó en el concepto de reporte integrado. Tenemos capacidades únicas para ayudar a las empresas a transitar este camino, desde la estrategia a la ejecución.

Nuestro propósito es generar confianza en la sociedad y resolver problemas importantes. La evolución y el desarrollo del reporte corporativo apuntan al corazón de nuestra razón de ser.

Argentina ya se subió al tren. La creación del Foro Argentino de Reporte Integrado muestra como las empresas se están involucrando, pensando estratégicamente para conseguir fuentes alternativas de financiamiento, y atendiendo al pedido de información más transparente y relevante de sus grupos de interés. Y el tren ya está en marcha.

Este es el momento.

Sergio CraveroLíder de reporte corporativoPwC Argentina

Marzo 2016

Prólogo por Paul Fitzsimon, PwC Head of Reporting & Chief Accountant

Las empresas de hoy están operando en un mundo de cambios significativos. Cada vez con más frecuencia vemos una tendencia hacia que las empresas brinden más y más información, alentadas por una serie de factores, entre los que se incluyen:

• La disponibilidad de ‘big data’ a un grado nunca antes visto - como menciona Eric Schmidt, de Google: “Creamos tanta información en dos días como desde los orígenes de la humanidad hasta la actualidad”

• Los recursos limitados• El impulso de un grupo cada vez más amplio de partes de

interés (‘stakeholders’) para una mayor rendición de cuentas.

Estamos viendo que los CEOs de todo el mundo aprovechan esto como una oportunidad. En una encuesta reciente de PwC, el 75% de los CEOs mencionó que medir e informar el impacto total de las actividades de sus empresas en función de sus dimensiones sociales, ambientales, fiscales y económicas contribuye al éxito a largo plazo de sus organizaciones.1 Les preguntamos a los inversores que pensaban acerca de esta extensión del énfasis de los modelos tradicionales de presentación de información financiera. Nos respondieron claramente que las revelaciones en el reporte anual sobre estrategia, riesgos, oportunidades y otros inductores de valor pueden tener un impacto directo en el costo de capital de una empresa. Solo el 11% cree lo contrario.2 Para mí, todo esto promete un futuro interesante, aunque desafiante, para el reporte corporativo.

En PwC hemos estado trabajando desde hace algún tiempo en modelos más holísticos de reportes corporativos. En 1999, introdujimos el Marco de Reporte de Valor (ValueReportingTM), que fue la chispa que inició el debate que ha desarrollado el concepto de reporte integrado. Los impulsores de la presentación de información integrada - con foco sobre la creación de valor a través de los recursos o capitales (como financieros, manufacturados, humanos, sociales, intelectuales y ambientales) - siguen alineándose con nuestra propia visión de largo plazo para economías prósperas y auto sostenibles.

El reporte integrado, como respuesta para informar sobre el valor de una compañía a un grupo más amplio de stakeholders y la visión de más largo plazo, está inspirando a los que presentan información de todo el mundo para pasar del concepto teórico a la aplicación práctica. Creo que es importante que este viaje siga

siendo dirigido por el mercado. Como ejemplo de cómo los conceptos de reporte integrado están capturando la imaginación, en 2015, 130 empresas japonesas prepararon lo que autodenominaron reportes integrados, al igual que más del 10% de las FTSE 100 del Reino Unido. También estamos mirando de cerca las experiencias de Sudáfrica y Brasil, donde la presentación de reportes integrados es parte de los requisitos para cotizar en bolsa.

¿Qué está surgiendo de esta experimentación? Muchas organizaciones están descubriendo que un cambio fundamental en la presentación de la información requiere de mucho más que el foco en el reporte final. Requiere de una comprensión más profunda de todas las unidades estructurales que forman el proceso de creación de valor para el negocio. El resultado del diálogo entre los stakeholders, ¿cómo se relaciona con la estrategia y el riesgo? ¿Cómo se conecta con los inductores de valor y desempeño y, en última instancia, con el impacto? Y, ¿refleja el impacto mensajes clave de los stakeholders? Creo que para que las empresas logren el santo grial de la conectividad, se requiere un cambio interno fundamental, en la forma de información gerencial integrada. Es por eso que estoy tan contento de presentar nuestra guía práctica para la implementación de un reporte integrado. Esta guía tiene en su núcleo:

• Foco sobre la materialidad y creación de valor para mejorar la comprensión y la evaluación de los inductores de valor del negocio por parte de la gerencia.

• Énfasis en la construcción de un profundo conocimiento de la conectividad dentro de su negocio

• La creación de un tablero de control integrado para quienes toman decisiones del negocio, soportado en los sistemas de información.

Espero que esta publicación lo ayude a empezar y apoyar su viaje continuo. Proporciona una hoja de ruta trazada desde nuestras experiencias en todo el mundo, como asesores de estrategia, gestión empresarial y reporte corporativo. Espero que estimule el debate para sus equipos gerenciales y aclare las etapas necesarias para un cambio interno fundamental. Espero sus comentarios a medida que el viaje avance.

Paul Fitzsimon PwC Head of Reporting & Chief Accountant

1 PwC 17th Annual CEO Survey 2 PwC (2014). Corporate performance: What do investors want to know? Powerful stories through integrated reporting

6 Implementando el Reporte Integrado

Contenido

1 Resumen ejecutivo 62 Caso de negocio para el reporte integrado 83 Nuestra hoja de ruta para el reporte integrado 104 Cinco etapas hacia un reporte integrado 13

Etapa 1: Observar el mundo exterior e involucrarse con los inversores y otros stakeholders

15

Etapa 2: Determinar su propuesta de valor para los stakeholders y renovar su estrategia

17

Etapa 3: Alinear los procesos internos con su estrategia 21Etapa 4: Desarrollar su tablero de control integrado 25Etapa 5: Integrar su reporte corporativo para un mejor diálogo con los inversores

29

5 Glosario 32

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1 Resumen ejecutivo

Existe creciente evidencia que sugiere un vínculo positivo entre el reporte y la administración de los factores pre-financieros (como las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno) y el desempeño operativo/financiero. Al mismo tiempo, los directorios de las empresas están teniendo cada vez más presión para explicar en sus reportes corporativos cómo están desarrollando negocios sostenibles a más largo plazo y si se están cumpliendo los objetivos a largo plazo.

Muchos están respondiendo a través de la presentación de un reporte integrado: una forma no solo de comunicar el desempeño del negocio sino también de crear mayor conectividad a través de las diferentes áreas de la empresa. Un reporte integrado implica una nueva forma de “pensamiento integrado”, donde la gerencia toma decisiones estratégicas basadas en una amplia base de datos sobre desempeño.

Creemos que la presentación de reportes integrados puede ayudar a las empresas a lograr un mejor diálogo con los inversores y otras partes de interés y así respaldar el crecimiento de economías prósperas y más estables (véase el caso de negocio para el reporte integrado en el capítulo 2). Además creemos, y para algunas empresas esto puede ser el principal incentivo, que la presentación de reportes integrados estimulará la inteligencia para tomar decisiones internas más conectadas.

Lineamientos prácticosDar el salto de los reportes financieros anuales tradicionales (Reporte Anual, reseñas informativas, estados financieros, reportes anuales, etc.) a reportes totalmente integrados es un desafío. Si bien se han desarrollado una serie de marcos para su preparación, hay pocos lineamientos prácticos para ayudar a la gerencia a implementar un reporte integrado que se ajuste a su organización. A través de esta publicación, queremos ayudar a la gerencia a centrar su atención inicialmente en cómo crean valor para los stakeholders, cómo monitorean y administran el proceso de creación de valor, y cómo finalmente comunican su performance externamente.

Nuestros lineamientos se basan en una hoja de ruta que hemos desarrollado para la gestión y medición de inductores de valor más amplios que forman la base de un reporte integrado.

La hoja de ruta de PwCNuestra hoja de ruta (capítulo 3) identifica tres cimientos fundamentales que deberían sostener los esfuerzos de su organización hacia un reporte integrado:

• Análisis de materialidadComprensión de cuestiones importantes para su negocio, basada en la información de inversores y otras partes de interés

• Creación de valorComprensión de cómo su organización particular crea valor para todos los principales grupos de interés

• Evaluación de impactoSeguimiento de los indicadores que capturan el impacto de su estrategia y sus operaciones, y su uso para comunicar su historia de creación de valor para inversores y otros grupos de interés.

Con base en estos cimientos, nuestra hoja de ruta establece cinco etapas (capítulo 4) para introducir e incorporar al reporte integrado a su organización:

Observar el mundo exterior e involucrarse con los inversores y otros stakeholders

Determinar su propuesta de valor para los stakeholders y renovar su estrategia

Alinear los procesos internos con su estrategia

Desarrollar su tablero de control integrado

Integrar su reporte corporativo para un diálogo más eficaz e integral con los inversores


En este documento, cada una de las cinco etapas se desglosa en una serie de consideraciones y pasos clave. Por ejemplo, en la etapa 1 explicamos cómo se puede involucrar de manera efectiva a los grupos de interés para identificar cuestiones importantes para el éxito futuro de su organización. En la etapa 2, describimos cómo se puede capturar el proceso de creación de valor particular de su organización, típicamente en forma de una infografía. La etapa 3 examina la información gerencial, los indicadores de riesgo y desempeño que necesita para la presentación de un reporte integrado y el impacto potencial en sus procesos. La etapa 4 identifica cuatro pasos para el desarrollo del tablero de control integrado que reúne a toda la información gerencial relevante que necesita. Por último, pero no menos importante, la etapa 5 une todo el trabajo previo y describe cómo redactar un reporte integrado que muestre de manera razonable y completa la historia de la creación de valor única de su organización.

Para cada etapa ofrecemos ideas prácticas sobre la base de nuestra experiencia de trabajo con clientes que ya que experimentan con la presentación de reportes integrados. También mencionamos los beneficios que puede esperar obtener en este camino.

Un ciclo de mejora continuaEl proceso de introducción e incorporación de un reporte integrado en su organización es un proceso iterativo. Habrá sintonía fina y ajustes durante el proceso. También tiene una naturaleza circular y continua: comienza con el diálogo con los stakeholders y termina con el reporte anual, que a su vez debería estimular aún más el diálogo con los grupos de interés.

¿Qué se entiende por reporte integrado?Un reporte integrado es la manera en la que los inductores de valor más amplios de una empresa se gestionan internamente y luego se comunican a los inversores y otros grupos de interés. Se trata de una ampliación del foco de los modelos tradicionales, que principalmente analizan recursos financieros y tangibles. También implica un enfoque más conectado, es decir, comprender

cómo los otros recursos que usa un negocio (por ejemplo, naturales, humanos, sociales y de relaciones) interactúan e impactan en los financieros y en ellos mismos. Se requiere una postura que mire hacia el futuro donde todos estos factores interrelacionados sean considerados a nivel estratégico. Nos referimos a estos otros recursos como pre-financieros.

Varias iniciativas han comenzado a explorar marcos para una presentación de información más holística. Organizaciones como el International Integrated Reporting Council (IIRC), la Global Reporting Initiative (GRI) y el Sustainability Accounting Standards Board (SASB) realizaron un trabajo muy útil al respecto. No examinamos los marcos individuales en esta guía.

Cuando nos referimos a reportes integrados se incluyen dos cuestiones: la gestión interna de la empresa (a la que nos referimos a veces como pensamiento integrado) y el reporte periódico externo.

¿Quién es el destinatario de esta guía práctica?Esta guía es para cualquiera que busque implementar un sistema de gestión del negocio más holístico o un reporte integrado. Los equipos gerenciales que emprendan este viaje encontrarán consejos prácticos y los pasos a seguir. Quienes ya hayan comenzado el viaje pueden utilizarla para evaluar su enfoque actual y sustentar cualquier mejora futura. Nuestra hoja de ruta se formula como un proceso de mejora continua. Puede subirse a ella en cualquier momento, ya sea que esté preparando su primer reporte integrado o que desee mejorar su proceso de reporte actual.

La guía también proporcionará el “cómo” para las empresas cuyos reguladores estén encaminándose hacia una presentación de reportes más holística, por ejemplo, en la forma de la Directiva de la UE sobre la revelación de información no financiera, el Informe Estratégico (Reino Unido) y el Marco Internacional para el Reporte Integrado emitido por el IIRC.

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2 Caso de negocio para el reporte integrado

En este capítulo examinamos la investigación sobre la correlación entre un reporte más holístico y la performance operativa y de la inversión.

El reporte integrado conecta la gestión interna de los inductores del valor de una empresa con su rendimiento financiero, por lo que crea un lenguaje de negocios que comparten la gerencia y los inversores. Este lenguaje de negocios nuevo y compartido permite un diálogo mejor y más sólido con los inversores, que puede ofrecer beneficios reales para las empresas y los inversores. Cerca del 75% de los CEOs mencionó que medir e informar el impacto total de las actividades de sus empresas en función de dimensiones sociales, ambientales, fiscales y económicas contribuye al éxito a largo plazo de sus organizaciones.3

La investigación académica centrada en los informes de sostenibilidad (que comprende desempeño ambiental, social y de gobernanza- ESG por su sigla en inglés) respalda esta conclusión. Incluso sin el potencialmente mejorado foco estratégico y la conectividad que tiene un reporte integrado, la presentación de información sobre ESG se asocia con efectos positivos en el rendimiento operativo y la gestión del riesgo, lo que lleva a una reducción del costo del capital. En otras palabras, la gestión de los inductores de valor más amplios (desempeño financiero y pre-financiero) es en el mejor interés para los accionistas.4

Una serie reciente de estudios5 de Harvard Business School presenta evidencia que respalda la relación entre el desempeño sobre ESG y el retorno de las acciones. El valor ponderado de una cartera de empresas de “sostenibilidad alta” superó a sus contrapartes de “sostenibilidad baja’ por 4,8% anual sobre una base ajustada por riesgo durante el período de estudio de 20 años. Un estudio más reciente6 considera la performance de ESG de estas empresas sólo en relación con las cuestiones materiales identificadas por el SASB. Los resultados fueron sorprendentes: el estudio muestra que son las cuestiones materiales las que importan. Las empresas con un alto desempeño en cuestiones materiales y, al mismo tiempo bajo desempeño en cuestiones inmateriales, muestran un mejor desempeño futuro de sus acciones.

Gráfico 1:

0‘94‘93 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14

5

10

15

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1993

(US

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$14.46

El impacto de la buena gestión de las cuestiones materiales de ESG en el rendimiento de las inversiones

El gráfico muestra la evolución de US$ 1 invertido en una cartera de empresas con un alto desempeño en temas materiales de sostenibilidad (línea roja) frente a empresas de la competencia con bajo desempeño en temas materiales de sostenibilidad. La materialidad de los temas de sostenibilidad es específica de la industria y se define por el Sustainability Accounting Standards Board.Fuente: Mo Khan, George Serafeim y Aaron Yoon (2014). Corporate Sustainability: First Evidence on Materiality. Documento de trabajo de HBS, citado en Serafeim (2014). Turning a Profit While Doing Good: Aligning Sustainability with Corporate Performance. Harvard Business School.

3 PwC 17th Annual CEO Survey4 Clark, Feiner and Viehs (2014). De Stockholder to the Stakeholder: how sustainability can drive financial outperformance.5 Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou, George Serafeim (2011). ‘The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance.’ Harvard Business Review.

6 Mo Khan, George Serafeim y Aaron Yoon (2014). Corporate Sustainability: First Evidence on Materiality. Documento de trabajo de HBS, citado en Serafeim (2014). Harvard Business School.


Han comenzado a aparecer pruebas para apoyar el valor de los reportes integrados y demostrar cómo puede llevar a un mejor diálogo con los inversores. Una encuesta de PwC muestra que los profesionales del área de inversión creen que los principios que rigen la presentación de reportes integrados pueden mejorar su análisis de inversiones.7 Según estudios académicos, la emisión de un reporte integrado influirá positivamente en la valuación de una empresa8 y la hará más atractiva para inversores de largo plazo.9

Otras investigaciones muestran que las empresas que ya han comenzado el viaje hacia un reporte integrado demuestran:

• Mejor comprensión de las oportunidades y los riesgos del negocio (65%)

• Mejoras en la toma de decisiones (79%)• Pensamiento más colaborativo acerca de las metas y

objetivos de los directorios y departamentos de estrategia (78%).10

Actuar sobre la base de evidenciaA medida que crece la evidencia de los efectos positivos del pensamiento integrado y los reportes integrados, más empresas están empezando a considerar cómo pueden introducir el enfoque en sus procesos de gestión. Ya hemos trabajado con muchas empresas en este ámbito. Nuestra experiencia y conocimientos se volcaron en la hoja de ruta que ahora presentamos para ayudar a otros a avanzar en el viaje hacia la presentación de un reporte integrado.

Gráfico 2: Beneficios para el negocio de un reporte integrado

Valor directo

Reducción de costos• Ahorro de costos de manera

eco-eficiente• Menores costos de

cumplimiento• Menores costos de compra

Crecimiento de los ingresos• Innovación en el modelo de

negocios• Innovación de productos• Nuevas fuentes de ingresos

Valor indirecto

Gestión del riesgo • Reducción del costo de

capital• Reducción de riesgos

reputacional, operacional, de cadena de suministro o regulatorio

• Dependencia reducida de los recursos escasos

Marca e intangibles • Mejora de marca• Compromiso de los empleados,

atracción y retención• Mejor acceso a los mercados o a

licencias para operar• Mejora en la seguridad y

calidad del suministro

7 PwC (2014). Corporate performance: What do investors want to know? Powerful stories through integrated reporting. 8 Arnold, Bassen and Frank (2012). Integrating CSR reports into financial statements: An experimental study. Documento de trabajo.9 Serafeim (2013). Integrated reporting and investor clientele. Harvard Business School. 10 Blacksun (2014). Realizing the benefits, the impact of integrated reporting.

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Gráfico 3: Una hoja de ruta para gestionar y medir más ampliamente los inductores de valor: los pilares fundamentales

11 PwC (2014). Corporate performance: What do investors want to know?

3 Nuestra hoja de ruta para el reporte integrado

Nuestra hoja de ruta se basa en tres cimientos o pilares fundamentales que explicamos en este capítulo: la materialidad, el valor y el impacto.

El desafío empresarialCon cualquier nuevo concepto, la atención se centra a menudo en el producto deseado. En el caso del reporte integrado, esto puede dar lugar a un enfoque desproporcionado de energías en el producto final - el “reporte integrado” - sin tiempo y recursos similares dedicados a evaluar y mejorar enfoques de gestión empresarial más holísticos -también conocido como “pensamiento integrado”.

Mientras que muchas organizaciones han mejorado la calidad de sus reportes corporativos, aún existe una brecha de comunicación entre quien informa y los inversores11 y otros grupos de interés. Creemos que cada organización alcanzará su propio “punto de inflexión”: una etapa en la que para continuar mejorando se necesitará un cambio fundamental. El simple rediseño de la estructura de reporte o la incorporación de nuevos contenidos no será suficiente. Las empresas que adoptan plenamente el concepto de pensamiento y reporte integrados pueden aspirar a lograr un diálogo de mayor calidad con los inversores.


El punto de partida: la materialidad, el valor y el impactoDesde nuestra experiencia sabemos que los directorios están viendo cada vez más la importancia de la participación en discusiones holísticas para llegar a decisiones, teniendo en cuenta un amplio conjunto de inductores de valor financieros y pre-financieros. Sin embargo, estas discusiones raramente son soportadas con información gerencial integrada. Cuando la información se encuentra disponible en la organización, los sistemas y procesos no siempre son capaces de generarla de manera integrada y de fácil acceso. La integración de estos inductores de valor a lo largo de toda la organización y la cadena de valor puede ser aún más desafiante.

¿Cómo pueden las organizaciones gestionar sus pasos en el camino hacia un reporte integrado? ¿Cómo pueden gestionar y medir sus inductores de valor con mayor eficacia y usarlos para mejorar el reporte interno y externo?

Nuestra solución está incluida en una hoja de ruta basada en tres cimientos. Estos cimientos deben sustentar todos los esfuerzos de su organización hacia un reporte integrado. Los tres cimientos son:

1. Análisis de materialidad2. Creación de valor3. Evaluación de impacto

El análisis de materialidad es vital para nuestra hoja de ruta. La importancia de la materialidad es ampliamente aceptada y está incluida en los modelos de reportes de GRI y del IIRC, así como en los modelos de reporte de información financiera. Sin embargo, las definiciones sobre materialidad varían como también varían los procesos que se encuentran detrás del análisis de materialidad.

Creemos que para implementar un reporte integrado, las empresas deben desarrollar procesos para escuchar a los inversores y otros grupos de interés. Esto ayuda a la gerencia a obtener información sobre las cuestiones materiales y entender dónde se puede crear el valor. Esta perspectiva de afuera hacia adentro ayuda a la gerencia a desarrollar una visión más holística de sus negocios y su contexto operativo. Un número creciente de organizaciones ya entendieron el valor de un diálogo más directo con sus grupos de interés y están tomando medidas para lograrlo. De esta manera ellos también obtienen una mayor comprensión de cómo los grupos de interés externos perciben el impacto que el negocio está teniendo, tanto en términos financieros como de otro tipo.

El concepto de creación de valor es el segundo componente clave de nuestra hoja de ruta. Su organización deberá tener una comprensión cualitativa de cómo se crea valor para sus stakeholders. En nuestra opinión, la creación de valor es un proceso circular que depende de siete unidades estructurales: stakeholders, sus mensajes clave, el riesgo, la estrategia, los inductores de valor (qué actividades influyen en el logro de los objetivos estratégicos), desempeño e impacto.

La creación de valor es un proceso iterativo: la creación de valor no se puede definir sin resultados robustos del diálogo con los stakeholders, y asimismo se necesita una comprensión de la creación de valor para lograr un diálogo eficaz. Además, su comprensión de la creación de valor cambiará a medida que el impacto de las decisiones gerenciales es evaluado y medido.

La evaluación del impacto constituye el tercer cimiento de nuestra hoja de ruta. Esto se logra por primera vez por la traducción del proceso de creación de valor en los sistemas de información gerencial y procesos, por lo que la organización puede controlar la performance y tomar decisiones informadas - a esto lo llamamos el “tablero de control integrado”. Este tablero de control integrado incluye información conectada y más amplia sobre los stakeholders, las cuestiones materiales clave, los riesgos, los objetivos estratégicos, los inductores de valor, indicadores clave de desempeño (KPIs), metas e impactos. Ayuda a las empresas a gestionar su impacto mediante la evaluación de forma sistemática, aunque los equipos gerenciales puedan tener que aceptar que no todos los datos utilizados serán 100% precisos y seguros al comenzar.

Mejor diálogo con los inversoresEl reporte integrado favorece un mejor diálogo con los inversores de dos formas:

1. La calidad del reporte integrado afecta las percepciones y la confianza de los inversoresEn nuestra encuesta de inversores, el 80% expresó que la percepción sobre el reporte corporativo de una empresa impacta en la percepción de su gerencia. Además, el 82% mencionó que se sentían más confiados en su propio análisis cuando las empresas presentaban información de manera clara y concisa.

2. La presentación de reportes corporativos de mayor calidad ayuda a los inversores a entender cómo la gerencia ha identificado y está gestionando los inductores de valor en el negocio.En nuestra encuesta, sólo el 11% de los inversores no cree que las revelaciones en el reporte anual sobre estrategia, riesgos, oportunidades y otros inductores de valor podrían tener un impacto directo en el costo de capital de la compañía.

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La siguiente etapa consiste en desarrollar su reporte externo para inversores y otros grupos de interés. Mantener la conectividad durante todo el proceso suele ser difícil. Por ejemplo: ¿el desempeño medido por los KPIs guarda correlación positiva con el impacto? ¿El impacto real, si puede ser evaluado, se relaciona con el diálogo con los grupos de interés? Es decir, ¿la organización puede informar un impacto que efectivamente se refiera a los resultados de ese diálogo?

Ya fijada la hoja de ruta para el reporte integrado, ahora nos centraremos en cómo implementarla en la práctica. En la próxima sección identificamos las cinco etapas básicas que pueden transitar las organizaciones para lograr una manera de pensar y de presentar la información más integral. Asimismo, destacamos los beneficios específicos que se pueden ir obteniendo en ese recorrido.

Mejor diálogo con los inversores

Los KPIs adecuadosIdentificar los KPIs que revelan el impacto relacionado de la compañía sobre el mundo que la rodea y las ventajas y desventajas pertinentes (por ejemplo, los casos en que maximizar el retorno financiero dañaría el medio ambiente) es una práctica en evolución. Actualmente, no contamos con metodologías estandarizadas y sólidas para medición de impacto. Con frecuencia, cada impacto requerirá una metodología diferente; suele faltar información primaria, y se necesita mucha creatividad. Por el momento, los equipos gerenciales tendrían que aceptar estas imperfecciones y entender que los inversores prefieren tener información imperfecta antes que no tener nada. Puede ser una sensación incómoda en el contexto del reporte financiero tradicional, pero consideramos que la falta de información en áreas clave necesarias para comprender el desempeño de la compañía sería un problema mayor. Los inversores piensan igual; nos comentaron que prefieren recibir información que no sea 100% exacta, antes que no recibir nada. También aceptan las limitaciones inherentes de ciertos sets de información.

El modelo de aseguramiento de hoy no siempre sirveEl modelo de aseguramiento de hoy en día no necesariamente se adapta a los modelos cambiantes de presentación de reportes corporativos, en particular porque se van enfocando a información más amplia, prospectiva y más integral. Proponemos un enfoque nuevo, centrado en proporcionar comprensión sobre diversos aspectos del reporte de una entidad. Esto permitirá a los stakeholders ver más allá de lo que se está informando, para ver en qué punto del viaje de reporte está la organización. Estamos probando esto con inversores y clientes.


Gráfico 4: La hoja de ruta de PwC para un reporte integrado

4 Cinco etapas hacia un reporte integrado

En este capítulo ampliamos los tres fundamentos básicos de nuestra hoja de ruta para implementar la presentación de un reporte integrado.

Para ello, describimos en líneas generales cinco etapas, divididas en un número de pasos prácticos.

Estas etapas y pasos que proponemos no deben interpretarse como un conjunto de tareas prescriptivas, ni tomar los beneficios de un pensamiento y reporte integrados ser enfocados como un ejercicio de cumplimiento. Cada organización deberá adaptar nuestras guías a su situación específica, sin perder de vista su propia evaluación de valor y su proceso de creación de valor.

Cada etapa está centrada en torno a varias preguntas de guía, pensadas para estructurar y estimular el proceso de pensamiento para los equipos gerenciales. Nuestro enfoque da soporte a un proceso de mejora continua y promete beneficios concretos, no sólo al final del camino, sino también al completar cada etapa.

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Etapas del trayecto Preguntas de guía Beneficios acumulativos para su reporte

Etapa 1 Observar el mundo exterior e involucrarse con los stakeholders

• ¿Identificó sus stakeholders y les dio un orden de prioridad, y evaluó cómo interactúa con ellos?

• ¿Tuvo en cuenta las oportunidades y riesgos para el negocio que surgen de las megatendencias?

• ¿Qué tan bien comprende su posición competitiva en el mercado?

• ¿Cómo evalúa la materialidad?

• Proceso de involucramiento con stakeholders• Mapa de la cadena de valor• Análisis del contexto operativo y los competidores• Matriz de materialidad

Etapa 2Determinar su propuesta de valor para los stakeholders y renovar su estrategia

• ¿Cómo define valor para sus stakeholders?• ¿Cómo genera valor para sus stakeholders?• ¿Su estrategia es resistente y flexible a corto,

mediano y largo plazo?• ¿Debería renovar su estrategia y objetivos

para que reflejen todos los temas importantes?

• Definición de valor• Mejor información sobre riesgos• Proceso de creación de valor

Etapa 3Alinear los procesos internos con su estrategia

• ¿De qué manera su conducta y cultura organizacional apoyan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos?

• ¿Su información gerencial integrada está soportada por sistemas y procesos?

• ¿Puede vincular sus objetivos estratégicos con el paquete de información gerencial?

• Inductores de valor• Revelaciones cualitativas de conectividad• Conocer el alineamiento cultural• KPIs relevantes

Las tres primeras etapas permiten tanto brindar la información antes mencionada, como contribuir a los beneficios operativos generales que se enumeran a continuación.

Etapa 4Desarrollar su tablero de control integrado

• ¿Usted puede comunicarle al resto de la organización cómo su estrategia brinda valor a los stakeholders?

• ¿Puede asegurar que la información gerencial le provee un entendimiento holístico al directorio y demás responsables de las decisiones?

• ¿Toma decisiones con base en información gerencial integral?

• ¿Tiene usted los datos correctos para impulsar sus decisiones?

• ¿Cómo evalúa el impacto? ¿Está incorporado en su tablero de control?

• Percepciones conectadas sobre las relaciones (predictivas) entre el valor para los stakeholders y el impacto

• El tablero de control integrado elimina la separación en compartimentos estancos entre los diversos departamentos, esclareciendo la contribución de cada departamento a los beneficios del negocio

• Se reduce la carga de presentar información, ya que el tablero de control integrado combina varios de los informes existentes en un informe abarcador, con un valor fáctico para los stakeholders (por oposición al intuitivo)

• Herramienta de comunicación (interna y externa) acerca de cómo la organización crea el valor que sus stakeholders buscan

• Presentación de informes internos y externos alineada, lo que mejora la eficiencia de los procesos de presentación de información externa al cierre del ejercicio

• Medición del impacto: Total Impact Measurement and Management (Medición y manejo del impacto total) www.pwc.com/totalimpact

Etapa 5Integrar su reporte corporativo para un mejor diálogo con los inversores

• ¿Designó un equipo directivo multidisciplinario dentro de su actual proceso de reporte corporativo?

• ¿El Directorio suministró una visión clara para el equipo gerencial? ¿Qué relato hay que comunicar?

• ¿Se designó a un redactor responsable?• ¿Comenzó de cero y determinó el alcance y

los límites del reporte?• ¿Está usando la matriz de conectividad (ver

gráfico N° 12) como guion de la historia?• ¿Existe un plan de comunicaciones claro

para mejorar el uso del Reporte Anual en el diálogo con el inversor?

• La presentación de información externa se vuelve más valiosa para el diálogo con los inversores, y con otros stakeholders

• La información externa se convierte en una base sólida para una mejora continua y fundamental de su reporte corporativo y para alinear la información interna y externa


Gráfico 5: Hoja de ruta de PwC para un reporte integrado, etapa 1

Etapa 1: Observar el mundo exterior e involucrarse con sus stakeholders

Preguntas de guía

• ¿Identificó a sus stakeholders y les dio un orden de prioridad, y evaluó cómo interactúa con ellos?

• ¿Tuvo en cuenta las oportunidades y riesgos para el negocio que surgen de las megatendencias?

• ¿Qué tan bien comprende su posición competitiva en el mercado?

• ¿Cómo evalúa la materialidad?

Su organización no puede funcionar con independencia del entorno de los stakeholders en el que opera. Los inversores ponen atención a las preocupaciones de múltiples grupos de interés que representan importantes fuentes de riesgos y oportunidades para la empresa. Su percepción de la calidad de la gestión está influenciada por cómo ven que actúa la gerencia con respecto a una mezcla compleja de clientes leales, empleados motivados, socios de negocios fuertes, diálogo constructivo con la comunidad, gobierno y reguladores, y confianza más amplia de la sociedad.

Su negocio también depende de que pueda identificar y responder a las megatendencias: transformaciones a largo plazo y a nivel macro en el panorama externo. Entre ellos podríamos citar factores como el cambio demográfico, rápida urbanización, desplazamientos del poder económico, cambios tecnológicos, escasez de recursos y cambio climático.12 Estas transformaciones pueden suponer riesgos, pero igualmente brindan oportunidades si se las identifica, evalúa y maneja con efectividad, y se las utiliza para crear una ventaja competitiva. También se

12 PwC (2014) Megatrends http://www.pwc.co.uk/issues/megatrends/

desprenden riesgos y oportunidades del impacto de estas tendencias sobre sus clientes, competidores y los otros actores que integran su cadena de valor.

Para desarrollar una comprensión integral de las oportunidades y riesgos estratégicos que surgen de un entorno externo cambiante, la visión de los grupos de interés, posicionamiento competitivo y megatendencias globales, los pasos básicos son los siguientes:

1. Establezca un programa de colaboración sistemática con los inversores y otros grupos de interés

(internos y externos), que esté entramado con el gobierno corporativo de su empresa. En nuestra opinión, la mejor práctica es integrar el diálogo anual con sus stakeholders y el análisis de materialidad en el manual de reporte, de modo que forme parte de las instrucciones y del proceso formal de reporte corporativo. Su programa debería contemplar formar un equipo del proyecto y asegurarse de que el análisis de su posicionamiento competitivo y del impacto de las megatendencias se lleve a cabo, por ejemplo como parte de su proceso de estrategia.

Marzo 2016 16

2. Mediante una investigación basada en la información ya existente, genere el ‘listado exhaustivo’ de temas que podrían ser importantes para su organización y sus stakeholders. Según hemos visto, los listados de este tipo pueden incluir unos 40 a 70 temas, o incluso más. El listado exhaustivo deriva principalmente de fuentes externas, para mantener la perspectiva “de afuera hacia adentro”. Esas fuentes podrían ser, entre otras, informes del sector y de la industria, medios de comunicación, publicaciones de autoridades gubernamentales y de control, listas de la Global Reporting Initiative (GRI), publicaciones del Sustainability Accounting Standards Board (SASB), etc.

3. Utilice su búsqueda de información como base para un análisis más holístico del contexto operativo, análisis de los competidores y megatendencias. Existen muchos buenos ejemplos de informes acerca del contexto operativo presentados por las empresas (véase más adelante).

4. El equipo del proyecto reduce el listado exhaustivo a una ‘lista larga’ de unos 20 a 30 temas. En este proceso, deberían eliminarse los temas con muy poca probabilidad de ser materiales, de modo que el diálogo con los stakeholders sea más pertinente.

5. Identifique a sus stakeholders más importantes, y por qué son clave. Asigne a cada uno un factor de ponderación, normalmente entre uno y dos; esto reflejará la importancia que la gerencia concuerda que debería otorgarse a sus opiniones en la consolidación final de todos los resultados. Establezca el método para interactuar con cada stakeholder: puede ser una encuesta, una mesa redonda o taller, una entrevista, etc. Comente con el comité ejecutivo la lista de stakeholders clave, sus respectivos factores de ponderación y el método de interacción.

6. Presente la ‘lista larga’ a cada uno de los stakeholders; pídales que identifiquen de tres a cinco temas principales que consideren importantes para el éxito a largo plazo de la organización. Cada stakeholder deberá indicar si el impacto se restringe a la organización propiamente dicha o se extiende a la cadena de valor o de suministros. Pida a cada uno que asigne un puntaje de orden a los temas, de uno a tres (o uno a cinco). En el caso de entrevistas, asegúrese de contar con un formulario para tomar nota de los resultados.

7. Consolide todos los resultados, sumando los puntos para cada tema de la ‘lista larga’, incluyendo los factores de ponderación. Así, a cada tema corresponderá un valor que indica su importancia para los stakeholders, lo que proporciona los datos del eje de coordenadas y para el análisis posterior (véase punto 9).

8. El equipo del proyecto considera el impacto de cada tema de la ‘lista larga’ en la organización o en su estrategia, y presenta esas conclusiones como una propuesta que el comité ejecutivo debatirá y adaptará. Los valores asignados a cada tema son los datos del eje de coordenadas x, que se usarán en el análisis posterior.

9. El equipo del proyecto, partiendo de las coordenadas x-y, genera una ‘nube’ gráfica de temas relevantes que atraviesan toda la cadena de valor (por lo tanto, por fuera de los límites tradicionales de la información financiera) en forma de matriz de materialidad. El eje x representa el impacto en la estrategia o la organización, según lo determinó el comité. El eje y representa el impacto en los stakeholders o sus intereses.

10. Por último, debata y analice qué temas se pueden considerar de importancia material. En nuestra opinión, la mejor práctica es identificar de 6 a 12 cuestiones de mayor materialidad. Hay varios ejemplos de cómo se puede presentar esta matriz final de materialidad (véase abajo).

¿Dónde nos encontramos al finalizar la etapa 1?A partir de su diálogo estructurado con los stakeholders, ahora usted tiene un mejor conocimiento desde adentro de las áreas en las que su organización puede generar más valor. Pero esas son también las áreas en las que se podría destruir más valor. En la próxima etapa, consolidaremos y ampliaremos ese conocimiento básico ganando una mejor comprensión de cómo su organización crea valor.

Completar la etapa 1, además, aporta beneficios para la presentación de información externa, ya que proporciona contenido relevante. Estos beneficios se señalan en la tabla siguiente, junto con referencias a los informes externos de algunas empresas que incluyen contenido similar.

Beneficios para su reporte corporativo:

• Proceso de involucramiento de stakeholders

• Análisis del contexto operativo y los competidores

• Matriz de materialidad

Ejemplos que inspiran:

Involucramiento de stakeholders

AmorePacific Reporte RSE 2013 Páginas 73-73

AU Optronics Reporte RSE 2013 Página 15

Tieto Reporte RSE 2014 Páginas 11-13

Woolworths Reporte Anual 2013 Páginas 25-27

Análisis de competidores

Deutsche Post DHL Reporte Anual 2013 Páginas 24-30

Sacyr Vallehermoso Reporte Anual 2013 Páginas 38-39

Swisscom Reporte Anual 2014 Páginas 39-42

Matriz de materialidad

Aegon Reporte Anual 2014 Página 15

AGCO Reporte RSE 2012 Página 8



Etapa 2: Determinar su propuesta de valor para los stakeholders y renovar su estrategia

Preguntas de guía

• ¿Cómo define valor para sus stakeholders?

• ¿Cómo genera valor para sus stakeholders?

• ¿Su estrategia es resistente y flexible a corto, mediano y largo plazo?

• ¿Debería renovar su estrategia y objetivos para que reflejen todos los temas importantes?

Implementar un reporte integrado no necesariamente llevará a refinar la estrategia de su empresa. Sin embargo, las respuestas de los stakeholders debería verse reflejada en su estrategia y modelo de negocios... y a menudo, eso requerirá renovar la estrategia.

En la etapa previa, usted identificó las áreas claves en las que –con base en su diálogo con los grupos de interés– cree que podría crear más valor. Pero ¿cómo genera ese valor? ¿Cuáles son sus propuestas para los grupos de interés? ¿Y qué riesgos enfrenta que podrían llegar a destruir más valor? En esta etapa, analizará esos interrogantes y así obtendrá una imagen más clara del proceso de creación de valor en su organización.

Paso 1: Definiendo valor – oportunidadesPara determinar la propuesta de valor para sus stakeholders, primero deberá definir qué es valor para cada grupo de interés. La matriz de materialidad que resulte del proceso para involucrar a los stakeholders (descripta en la etapa 1) deberá servir de base para definir estas propuestas de valor. Estos son algunos ejemplos de propuestas de valor:

• El asunto más importante para los stakeholders y proveedores de capital financiero puede ser el rendimiento económico; su respuesta estratégica (es decir, su propuesta de valor para los stakeholders) podría ser la innovación en determinado mercados.

• Para los empleados, el tema más importante podría ser el desarrollo personal. Su propuesta de valor (la promesa que formula en su estrategia) podría ser: ‘Valoramos el talento de

todas las personas que trabajan en nuestra empresa’. Naturalmente, esta promesa después tiene que volverse operativa a través de políticas, programas y acciones.

• Los clientes pueden pedir un manejo ambiental responsable. Su propuesta de valor podría ser: ‘Para 2020, duplicaremos nuestro impacto y reduciremos nuestra huella ambiental a la mitad’.

Marzo 2016 18

En este contexto, el valor es siempre una ‘co-creación’: se desarrolla a través de la relación con otros. Por lo tanto, examinar el proceso de creación de valor exige un análisis bien fundado de todas las interdependencias pertinentes. En otras palabras, no se puede esperar que el paso de las cuestiones importantes a la propuesta de valor e impacto para los stakeholders sea intuitivo. Definir el proceso de creación de valor es un procedimiento iterativo; por lo tanto, no debería intentar definir el proceso completo en esta etapa. En lugar de eso, céntrese en representar su entendimiento inicial, tal vez bajo la forma de una infografía cualitativa (ver ejemplos sugeridos al final del capítulo).

Paso 2: Definiendo valor – riesgosLos asuntos de mayor materialidad que identificó señalan las áreas en las que se puede generar más valor, pero también en las que más valor se podría destruir.

En consecuencia, los temas importantes deberán estar relacionados con el riesgo e insertos en el proceso regular de evaluación del riesgo en su organización. El sector a cargo de gestión del riesgo debe ayudar a identificar los riesgos que se relacionan con los temas importantes. He aquí algunos ejemplos:

• Si el éxito de su modelo de negocios se basa en una plantilla de personal con buena formación, capacitado y motivado, el cambio demográfico es un riesgo significativo para el suministro de recursos al modelo de negocios.

• La escasez de personal calificado en general podría redundar en mayor rotación de personal, lo que llevaría a mayores costos de reclutamiento, menor productividad y pérdida de capital intelectual.

• Si sus clientes esperan protección a la biodiversidad en la cadena de suministro, o respeto por los derechos humanos, la falta de cumplimiento por parte de sus proveedores con el código de conducta podría dañar la reputación de su empresa.

• Las demandas del público y los políticos en el área de cumplimiento regulatorio o remuneraciones de ejecutivos podrían –si no se las trata adecuadamente– destruir el capital social.

Como ya se indicó, para identificar estos riegos de destrucción de valor potencialmente significativos, las empresas deberían pensar en incluir los temas de importancia material en sus procedimientos de evaluación del riesgo. Según nuestra experiencia, hasta el momento ha resultado difícil para las organizaciones insertar la materialidad en el proceso regular de evaluación del riesgo (ver los cimientos fundamentales para el debate de la materialidad en la información integrada, en el capítulo 4). Aun así, aspire a una mejora continua, haciendo que los temas importantes sean parte integrante de la evaluación del riesgo y su reporte habitual.


Paso 3: Desarrollando el proceso de creación de valorAhora, su empresa debería tener un entendimiento de la relación entre los temas importantes y las oportunidades y riesgos. El impacto de los temas importantes en sus oportunidades y riesgos debería ser parte del análisis de la creación de valor. Esto nos lleva al paso siguiente: la captación o representación del proceso de creación de valor.

Como ya se dijo, ello requiere una comprensión acabada de las interdependencias. Pero en este paso, el propósito principal será desarrollar un primer entendimiento cualitativo de qué valor podría (y desea) crear. En nuestra experiencia, una buena manera de hacerlo es mediante una infografía, que describa las conexiones desde los stakeholders hasta la estrategia y en última instancia, el impacto.

Identificamos los siguientes elementos:

• El aporte de sus stakeholders clave, que representa los recursos capitales

• Las cuestiones sustanciales

• Los riesgos relacionados

• Los pilares estratégicos, que abordan los riesgos y oportunidades significativos

• Los inductores de valor, o sea las actividades en las que busca destacarse para una implementación exitosa de la estrategia

• Los indicadores de productos/resultados, es decir los indicadores clave relacionados con su información gerencial (y su comparación con las metas propuestas)

• La relación resultados/impacto, es decir el valor que desea crear para sus stakeholders; así, se cierra el círculo desde el inicio de su proceso de creación de valor.

El Gráfico 7 ofrece un ejemplo en particular de cómo el proceso de creación de valor se puede volcar en una infografía. Se incluyen referencias a otros ejemplos al final de capítulo.

Gráfico 7: Proceso de creación de valor de PwC Países Bajos

Nuestro propósito (por qué)

Tablero de control integrado

Nuestra misión (qué)Nuestra estrategia (cómo) Nuestro impacto

Cli

ente

sPe

rson

as

Soci

edad

Mayor confianza en los mercados financierosContribución al debate públicoContribución al desarrolloSector de Responsabilidad Social Empresaria

Información confiable (financiera y no financiera)Mejor conocimiento para los stakeholders internos y externosMayor eficiencia y efectividad

DesarrolloApreciaciónParticipación social

Nuestros clientes y la sociedad• Problemas/grandes temas• Expectativas• Tendencias (globales)

Nuestra gente• Talentos y

habilidades

• Capacitación y experiencia

• Redes (personales)

Nuestros clientes

LaSociedad

Nuestra gente

Crear valor para&Resolver

problemas importantes

Generar confianza en la sociedad

Gruposde interés

Aspectos clave

Riesgos Objetivos estratégicos

Propuestas de valor

KPIs Metas Impacto

Auditoría

Impuestos y RRHH

ConsultoríaR

enta

bilidad Talento

Calid

ad

Marca

Ingresos

A medida que avance con la hoja de ruta y obtenga una mayor comprensión de todas las conexiones, mejorará su entendimiento del proceso de creación de valor, igual que su capacidad de representarlo con precisión. Según nuestra experiencia, pueden ser necesarias varias versiones antes de que el comité reconozca de manera intuitiva su representación. La creación de valor consiste en hacer que su organización se distinga de otras y en centrarse en su singularidad, que entonces tendrá valor para los grupos de interés (por ejemplo, clientes que están dispuestos a pagar por productos y servicios innovadores).

¿Dónde nos encontramos al finalizar la etapa 2?Al completar la etapa 2, usted logró una comprensión más clara de cómo crea valor para sus stakeholders y de los riesgos que enfrenta. También plasmó ese entendimiento en un modelo de su proceso de creación de valor. Podrían pasar dos o tres años antes de que su modelo esté suficientemente consolidado, validado por sus stakeholders y depurado al máximo, basado en análisis de datos. Pero habrá comenzado un proceso de mejora continua y aprendizaje en su organización. Esta tarea sienta las bases para la próxima etapa, en la que nos centraremos en alinear la información gerencial con la estrategia y en desarrollar un sistema significativo de administración del desempeño.

Completar la etapa 2, además, aporta beneficios para la presentación de información externa, ya que proporciona contenido relevante. Estos beneficios se mencionan en la tabla siguiente, junto con ejemplos relevantes de informes externos de otras empresas.


• Definición de valor

• Mejor información sobre riesgos

• Proceso de creación de valor


Mejor información sobre riesgos (incluyendo viabilidad futura)

Adidas Reporte Anual 2013 Páginas 159-179

Deutsche Telekom Reporte Anual 2013 Páginas 138-141

Fresnillo Reporte Anual 2013 Páginas 42-45

Gas Natural Reporte RSE 2013 Páginas 78-82

Gold Fields Reporte Anual 2013 Páginas 32, 58, 60

Inditex Reporte Anual 2013 Páginas 38-39

(viabilidad futura)

Munich Airport Reporte Anual 2013 Páginas 120-125

NS Reporte Anual 2013 Página 61

Philips Reporte Anual 2012 Página 11

Swiss Re Reporte Anual 2012 Páginas 49-51

Proceso de creación de valor

AkzoNobel Reporte Anual 2013 Páginas 2-3

Anglo American

Platinum

Reporte Anual 2013 Páginas 20-21

Enagas Reporte Anual 2013 Páginas 20-21

Inditex Reporte Anual 2013 Páginas 36-37

Interserve Reporte Anual 2013 Páginas 10-11

KPN Reporte integrado

2014

Página 17

Randstad Reporte Anual 2012 Páginas 22-23



Etapa 3: Alinear los procesos internos con su estrategia

Preguntas de guía

• ¿De qué manera su conducta y cultura organizacional apoyan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos?

• ¿Su información gerencial integrada está soportada por sistemas y procesos?

• ¿Puede vincular sus objetivos estratégicos con el paquete de información gerencial?

La información gerencial integrada, en línea con la estrategia sustentable de su organización, es el fundamento de la presentación de reportes integrados. Pero ¿a qué nos referimos con información gerencial integrada? La definimos como un conjunto equilibrado y conectado de indicadores de rendimiento (KPIs) financieros y pre-financieros, alineado con inductores de valor e integrados en los sistemas, procesos y cultura de soporte, que se utilizan en el gobierno de la organización.

El primer paso es alinear su estrategia con la información gerencial, los KPIs y los inductores de valor. En general, a esto se lo denomina ‘administración del desempeño’ o, preferentemente, ‘administración integral del riesgo y desempeño’. Dentro de la administración del desempeño, la organización tiene como meta:

• Alinear los KPIs con la estrategia y reducir el volumen y complejidad de los informes de gestión

• Reducir los tiempos del ciclo de presupuesto y acrecentar su valor agregado

• Automatizar la planificación, la presentación de informes y la información analítica

• Controlar el desempeño operativo, por ejemplo, trabajos en curso, tiempos de procesamiento, en tiempo real

• Mejorar la integridad de los datos y aumentar la transparencia de los informes de gestión

• Alinear la asignación de recursos con la estrategia

• Generar mayor conocimiento del valor agregado para los stakeholders

• Medir y administrar la efectividad de los proyectos implementados

Cultura y comportamiento Su organización debería abocarse a desarrollar una cultura orientada a un propósito, que valore las necesidades de los stakeholders. Es necesario que los líderes de la organización motiven y movilicen a los empleados y demuestren una voluntad constante de recibir feedback externo y de actuar en consecuencia, para apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. El éxito requiere un esfuerzo consciente y continuado de todos por integrar valores y comportamientos en línea con las expectativas de los stakeholders.

Marzo 2016 22

Gráfico 9: Las tres dimensiones del liderazgo en el cambio cultural

Los principales pasos para internalizar la cultura deseada son los siguientes:

1. Volver a los principios básicos

Comience por definir claramente qué cultura y comportamientos son necesarias para implementar su estrategia. Reflexione sobre esta pregunta: ¿En qué medida tenemos en cuenta actualmente las inquietudes de los stakeholders en nuestra conducta, sistemas y decisiones?

2. Identificar, y entender, los ‘momentos cruciales’

Identifique las decisiones e interacciones críticas (‘momentos cruciales’) que hacen ganar o perder negocios, y por lo tanto contribuyen a una rentabilidad sostenible. Oriéntese al comportamiento específico que se manifiesta en esos momentos clave de interacción con los stakeholders.

3. Inspirar a los empleados: Alma

Como se ilustra en el Gráfico 9, el ‘alma’ es una de las tres dimensiones del liderazgo que deberá abordar a fin de lograr un cambio en la cultura.

a. Apele a que la motivación intrínseca de los empleados obre a favor de los intereses de los stakeholders.

b. Establezca un marco que sirva de guía a los empleados al realizar elecciones personales referidas al proceso de creación de valor centrado en los stakeholders y de cómo proceder ante dilemas éticos.

c. Guíe con el ejemplo.

4. Proporcionar las condiciones adecuadas para que los empleados actúen en beneficio de los stakeholders: Sistema

Necesitará alinear los sistemas de su empresa con la cultura deseada, y asegurarse de que la alta gerencia tenga la capacidad y tenacidad para cambiar aspectos que pueden estar muy arraigados en la organización, como los enfoques de administración del desempeño, remuneraciones y auditoría interna.

5. Internalizar las necesidades de los stakeholders dentro de las operaciones del negocio: Estamina

¿Qué esperan los demás? ¿Reconozco las prioridades de los líderes en su manera de enfocar la gestión? ¿Los miembros del comité (ejecutivo) están realmente centrados en las necesidades de los stakeholders? La creación de valor público y social debe hacerse evidente en las decisiones explícitas que toman la gerencia y los empleados. Los líderes pueden materializar la cultura deseada si actúan como modelos de rol de los comportamientos y valores necesarios.

6. Usar indicadores de comportamiento para impulsar el cambio

Los indicadores clave de comportamiento (KBIs, por su sigla en inglés) definen el comportamiento deseable que deben exhibir los empleados para tener éxito dentro de la organización.

Las tres dimensiones

Inspiración para el personal, basada en el convencimiento de la importancia

de los valores centrales y la urgencia del cambio cultural

El proceso continuo de internalizar la cultura mediante un enfoque basado en valores para la toma

de decisiones diaria y las operaciones del negocio

Demostrar y facilitar el cambio cultural a través de sistemas, procesos y estructuras de la

organización (como ser estructura organizacional, gestión del

desempeño, sistema de remuneraciones y auditorías

internas)

Sistema Alma

Esta

mina


Sistemas y procesosLos sistemas y procesos son naturalmente un eslabón crucial en la ejecución de la estrategia y en última instancia, en el valor que usted genera. La presentación de un reporte integrado requiere que el alcance de la información gerencial se extienda más allá de la información financiera e incluya la pre-financiera. En la mayoría de las organizaciones, el ambiente de control de la información pre-financiera no está aún maduro, y puede generar dudas acerca de la calidad de la información. Aunque la mayoría de los marcos de control interno deberían poder abarcar la información pre-financiera, la experiencia en el mundo real muestra que esto no necesariamente ocurre. Vemos que las organizaciones logran avances cuando:

• Aseguran que el Director Financiero y el área de finanzas asuman la responsabilidad por la calidad de la información pre-financiera con una clara asignación de roles y responsabilidades entre el área de finanzas y los propietarios de la información (gobierno corporativo).

• Designan un equipo directivo que atraviese todas las operaciones comerciales e incluya a aquellos controllers cuya área de incumbencia haya sido la información pre-financiera.

• Obtienen un entendimiento más explícito de cómo el marco de control interno actual puede aplicarse a la información pre-financiera.

Además deberá considerar cómo la información pre-financiera puede integrarse en su marco existente. Usted puede intentar:

• Establecer mecanismos para brindar feedback a los consumidores de datos y sus propietarios.

• Comenzar a proveer seguridad sobre la información pre-financiera.

Alinee su estrategia con la información gerencialEl éxito de su estrategia se refleja en la información pre-financiera y los resultados financieros en términos de productos o resultados/impacto. Los resultados son monitoreados a través de KPIs que claramente necesitan reflejar su estrategia de negocios. Esto parece simple, pero puede ser desafiante para alinear primero su estrategia a los inductores de valor y luego a los KPIs adecuados para proveer información a nivel gerencial. Muchas empresas utilizan los KPIs estándar sin verdaderamente alinearlos con la estrategia específica de su organización. La gestión efectiva del desempeño consiste en lograr esta alineación, tal como se muestra en el Gráfico 10.

Gráfico 10: Alineamiento de la estrategia

22

Definición de metas

Pronóstico

Tablero decontrol integrado(Etapa 4)

¿Cuánto queremosmedir?

Analizar y evaluar los resultados contra el planeamiento y pronóstico

Ajustar el planeamiento y el pronóstico

4

Objetivos

Misión, visión y estrategia

¿en qué nos debemos destacar?

Sugerencia de PwCUtilizar un mapa estratégico puede ayudarlo a registrar el alineamiento, mostrando en que enfocarse para gestionar la performance de su negocio

Traducir los inductores de valor en planes basados en esos inductores y presupuestos relacionados para enfocar el planeamiento del negocio en la estrategia

Traducir los inductores de valor en KPIs en diferentes niveles en su organización para enfocarse en reportar la estrategia

1

Inductores de valor

Mapa de la estrategia

2

KPIs

¿Cómo medimos la performance?

3

Planeamiento ypresupuesto

¿Cómo logramos las metas?

5

Marzo 2016 24

Para poder traducir su estrategia en información relevante para la gerencia (KPIs), el gráfico 10 describe una serie de pasos a seguir.

1. ObjetivosEntender claramente los objetivos estratégicos de su organización (analizados en la etapa anterior).

2. Inductores de valorConsiderar en qué actividades el negocio debe destacarse para cumplir los objetivos estratégicos.

3. KPIsPiense acerca de cuánto necesita medir, y si puede ser medido. Recuerde su objetivo: seleccionar métricas que estén alineadas con los objetivos estratégicos, y que le dirán qué está ocurriendo realmente en el negocio. Por ello es importante:

• Tener una visión clara de los objetivos estratégicos y cómo estos pueden ser medidos

• Encontrar el equilibrio entre los KPIs de la información pre-financiera y financiera.

• Utilizar KPIs predictivos (pronóstico) y de resultados (desempeño pasado)

• Asegurarse que los KPIs le proveen información inteligente, conectada, y a la vez fácil de entender y relevante para la gente en toda la organización.

4. Definición de metasLos KPIs pueden usarse para definir objetivos y metas para los equipos e individuos, con respecto a los cuales se mide la performance.

5. Planificación y presupuestaciónPara cumplir con sus metas, la organización debe desarrollar e implementar planes de acción.

Cuando se completan estos pasos, no debería ser necesario inventar nuevas metodologías para la información pre-financiera. El desafío, más bien, se trata de encontrar una manera de conectar a la gente que trabaja con la estrategia, con aquella de finanzas y la de sostenibilidad. Esto implica tomarse el tiempo para aprender el idioma del otro y dejar en claro los compromisos mutuos.

¿Dónde nos encontramos al finalizar la etapa 3?En la etapa 1, usted analizó dónde tiene posibilidades de crear el mayor valor. Luego, lo tradujo en propuestas de valor para sus stakeholders. Al completar la etapa 3, usted ha visto cómo alinear la información gerencial con la estrategia y desarrollar un sistema de gestión del desempeño relevante.

Un desafío para los directorios de las compañías es evitar la sobrecarga de información. No es inusual para los directores ejecutivos y no ejecutivos recibir entre 15 y 25 diferentes juegos de información financiera y pre-financiera. La próxima etapa se centra en proveer a los responsables de las decisiones información gerencial conectada para cumplir con lo que promete un reporte integrado: un proceso de toma de decisiones mejor informado.

Al completar la etapa 3 se ha provisto de contenido tangible para la presentación de información externa. Esto lo presentamos de manera más clara en la tabla siguiente, con ejemplos de cómo otras compañías han reportado dicho contenido de forma externa.


• Inductores de valor

• Revelaciones cualitativas de conectividad

• Conocer el alineamiento cultural

• KPIs relevantes


Inductores de valor y modelo de negocios

British Land Company PLC Reporte Anual 2014 Páginas 14-15

Interserve PLC Reporte Anual 2013 Páginas 10-11

KPIs relevantes

Bayer Reporte Anual 2014 Páginas 50-51

DBS Reporte Anual 2013 Páginas 24-27

EnbW Reporte Anual 2013 Páginas 24-25

MTN Group Limited Reporte Anual 2013 Páginas 54-57

SABMiller Reporte Anual 2013 Páginas 15-17

Unilever Reporte Anual 2014 Páginas 7, 11



Etapa 4: Desarrollar su tablero de control integrado

Preguntas de guía

• ¿Usted puede comunicarle al resto de la organización cómo su estrategia brinda valor a los stakeholders?

• ¿Puede asegurar que la información gerencial le provee un entendimiento holístico al directorio y demás responsables de las decisiones?

• ¿Toma decisiones con base en información gerencial integral?

• ¿Tiene usted los datos correctos para impulsar sus decisiones?

• ¿Cómo evalúa el impacto? ¿Está incorporado en su tablero de control?

Un tablero de control integrado para un entendimiento conectado del valor para los stakeholdersEl tablero de control integrado es una herramienta hecha a medida y específica para cada organización, desarrollado por PwC para monitorear el valor para los stakeholders con la información gerencial relevante. Muestra cómo la estrategia de la compañía tiene un impacto y genera valor para sus grupos de interés, reflejando el diálogo de la organización con el mundo externo y su misión y visión.

La mayoría de las organizaciones tiene diferentes informes gerenciales y tableros de control en compartimentos estancos, pero les falta una visión integrada que muestre las relaciones entre los diferentes elementos. Otra debilidad es que la presentación de información actual aún se centra en indicadores de recursos y producción en lugar de en indicadores de impacto (información gerencial que nos dice algo acerca del valor que creamos para los stakeholders).

El tablero de control integrado amplía su alcance de presentación de información para incluir toda la cadena de valor, haciendo foco en el valor para los stakeholders. Es una herramienta abarcativa que reúne información de diferentes sistemas fuente.

Para poder reunir la información, se necesita de la matriz de conectividad (Ver Gráfico 12). Ésta deberá describir el proceso de generación de valor de principio a fin, mostrando de qué manera

se conectan los distintos elementos. Entonces, se puede utilizar una interfaz para combinar todos los datos relevantes de distintas fuentes y sistemas. De esta manera, la gerencia obtiene acceso a información dinámica y es capaz de ver la performance pasada y las tendencias proyectadas a futuro para temas de máxima relevancia para los stakeholders.

Marzo 2016 26

Gráfico 12: Ejemplo de matriz de conectividad

A continuación se encuentra un ejemplo simplificado de una matriz de conectividad sobre la cual se basa el tablero de control integrado. Muestra las unidades estructurales a tener en cuenta. El contenido del tablero de control de su organización necesitará estar ajustado a sus circunstancias específicas.

Stakeholders Principales asuntos relevantes

Riesgos Objetivos estratégicos

Inductores de valor

KPIs Metas Impacto

Expl

icac

ión

Stakeholders internos y externos de la organización, categorizados en grupos.

Los temas que son relevantes para sus stakeholders, que se identifican a través de un análisis de materialidad.

Riesgos que podrían prevenir que la organización actúe sobre los aspectos materiales.

Los objetivos estratégicos deberán cubrir los asuntos relevantes.

Los inductores de valor que aseguran la ejecución de la estrategia y la mitigación de riesgos.

Indicadores para monitorear el grado de avance en la ejecución de la estrategia y la mitigación de riesgos.

Perspectiva futura con metas para lograr la estrategia en el corto y largo plazo.

Mirar más allá de recursos y productos, hacia los resultados e impactos - entender su huella de impacto.

Ejem

plos

• Empleados• Accionistas• Proveedores• Etc.

Salud y Seguridad

Incidentes y accidentes

Tenemos la mejor cultura de seguridad de la industria.

Trabajamos sobre la concientización y una cultura abierta

• Lesiones con pérdidas de tiempo

• Accidentes fatales

El mejor en la industria en todos los indicadores

Todos los empleados se sienten seguros y están altamente comprometidos con la seguridad

Not

as

Los stakeholders deberán ser identificados a través de un mapeo.El compromiso de los grupos de interés debe darse a través de un diálogo periódico y estructurado con ellos. En muchas organizaciones esto es aún un proceso ad hoc.

El objetivo es reunir aspectos que son relevantes para distintos stakeholders. Hay diversos marcos disponibles que sirven de guía.

Si bien la mayoría de las organizaciones tienen una evaluación de riesgos madura, los riesgos identificados pueden no estar (de forma directa o indirecta) relacionados con los asuntos relevantes. La evaluación de riesgos actual podría necesitar revisión.

La estrategia de la organización responde, por ejemplo, a una propuesta de valor para los stakeholders. Es una decisión de la gerencia y como tal no tiene que cubrir todos los aspectos materiales. Sin embargo, las mejores prácticas para la sostenibilidad a largo plazo abordan todos los aspectos relevantes.

Asegúrese de que haya un equilibrio entre los indicadores predictivos (de recursos) y los de resultados (producción), financieros y no financieros, internos y externos, e indicadores de procesos e impacto.

Los objetivos deberán definirse por indicador. Debido a que todos los elementos del tablero de control están conectados, pueden estar directamente relacionados con los temas fundamentales.

El tablero de control incluye información de impacto cuantitativa. La información cualitativa no se incluye, pero ayuda a la interpretación de la información cuantitativa.


Los tres cimientos son la base de la matriz de conectividadLos tres cimientos fundamentales de nuestra hoja de ruta sostienen la matriz de conectividad, al:

Integrar el análisis de materialidad: la matriz de conectividad comienza con el diálogo con los stakeholders y el análisis de materialidad. Provee entendimiento de cómo los temas importantes identificados en ese diálogo se reflejan en su enfoque a los riesgos y estrategia y si el impacto refleja las necesidades de los grupos de interés.

Mostrar la creación de valor: la matriz de conectividad refleja el proceso de creación de valor y le permite tener un mejor entendimiento de cómo genera valor para sus grupos de interés.

Evaluar su impacto: la matriz de conectividad presenta la información gerencial que se conecta alrededor de los factores financieros y pre-financieros y a través de los departamentos individuales; esto le permite evaluar y en última instancia medir el valor neto que usted crea para sus stakeholders.

Crear un tablero de control integrado en cuatro pasosHasta ahora hemos desarrollado una matriz de conectividad que muestra los cimientos para mejorar fundamentalmente la presentación de información. La matriz le permite obtener un mejor entendimiento de las conectividades e interdependencias en la organización. Naturalmente, para permitir un proceso de toma de decisiones mejor informado esta matriz tiene que ser implementada en una herramienta de reporte con información gerencial integrada, es decir, en un tablero de control integrado.

Como se muestra a continuación, exponemos cuatro pasos para desarrollar un tablero de control integrado con una matriz de conectividad en su núcleo:

1. Evaluar la información disponible

2. Diseñar la conectividad

3. Construir el tablero de control

4. Implementarlo en la presentación de información interna/externa

Gráfico 13: Pasos a seguir para desarrollar un tablero de control integrado

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Evaluar la información disponible

Evaluación del punto de partida

• Definir el propósito, alcance y equipo (integrado)

• Evaluar los tableros de control actuales en operación

• Debatir las necesidades de los usuarios y requerimientos (funcionales)

• Evaluar la información disponible sobre todos los elementos y agregarla al formato de tablero de control

Construir el tablero de control


• Determinar el aspecto definitivo y manejo del tablero de control integrado

• Realizar conexiones de datos logísticos a los sistemas fuente

• Establecer un tablero de control integrado

Diseñar la conectividad

Matriz de conectividad

• Determinar las correlaciones entre los elementos

• Considerar establecer la existencia de conexiones potenciales utilizando análisis de datos

• Analizar las brechas y determinar el plan de proyecto para superarlas

Implementarlo en la presentación de información interna/externa

Presentación de información y toma de decisiones integradas

• Implementar el uso de instrucciones y adaptar el manual de reporte

• Utilizar el tablero de control integrado como base de las reuniones de directorio

• Utilizar la matriz de conectividad en su presentación de información externa

• Revisar y adaptar

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Algunos consejos prácticos, con base en nuestra experiencia:

• Defina el propósito, alcance y equipo integrado al comienzo.

• Al formar su equipo de proyecto integrado, asegúrese de que incluye las distintas partes de la organización con experiencia en diálogo con los stakeholders, riesgo, estrategia, gestión del desempeño e inductores de valor, y presentación de información. También incluya especialistas en econometría con experiencia en el análisis de datos.

• Analice los objetivos del tablero de control integrado con base en los usuarios a los que va dirigido y cómo usted quiere difundirlos en cascada en toda su organización.

• Determine el alcance con base en la disponibilidad de datos, madurez de la comprensión de la generación de valor (el impacto puede estar aún un paso más lejano, el resultado ya puede ser factible) y el emergente del diálogo con los stakeholders (temas importantes).

Desarrollar un tablero de control integrado requiere trabajo arduo y lleva tiempo, pero vale la pena el esfuerzo. Nuestra experiencia nos dice que:

• El proyecto del tablero de control integrado debe ser visto como un proceso de mejora continua. No es una solución para ser completada en un año.

• Usted deberá ver beneficios concretos para la presentación de información externa en el primer año. La matriz de conectividad, aún sin el tablero de control, deberá ser la columna vertebral de la presentación de información externa (ver los ejemplos inspiradores que siguen). También lo ayudará a interactuar con sus inversores y demás stakeholders, a medida que explica el proceso de generación de valor de una manera intuitiva y perceptiva.

• Los emergentes (aún sin la medición de impactos) pueden brindar una comprensión significativa para los responsables de las decisiones que utilicen la herramienta.

• El directorio y demás responsables de las decisiones obtienen una comprensión mejorada del valor que usted genera para los stakeholders. Para muchos responsables de las decisiones, el claro beneficio de combinar las líneas de presentación de información en una herramienta abarcativa es en sí misma una razón fuerte para procurar un proyecto de tablero de control integrado.

¿Dónde nos encontramos al finalizar la etapa 4?Usted ha desarrollado un paquete integrado de información gerencial directamente vinculado con el proceso de generación de valor, que le permite administrar el impacto de manera más efectiva. Esto le permite pasar a la etapa 5: el desarrollo de la presentación de información integrada externa que promueve un mejor diálogo con los inversores.

Al completar la etapa 4, además, usted puede mejorar su presentación de información. Los beneficios esperados se muestran en la tabla a continuación, que también provee referencias de reportes relevantes de otras organizaciones.


• Percepciones conectadas sobre las relaciones (predictivas) entre el valor para los stakeholders y el impacto

• El tablero de control integrado elimina la separación en compartimentos estancos entre los diversos departamentos, esclareciendo la contribución de cada departamento a los beneficios del negocio.

• Se reduce la carga de presentar información, ya que el tablero de control integrado combina varios de los informes pre-existentes en un informe abarcador, con un valor fáctico para los stakeholders (por oposición al intuitivo)

• Herramienta de comunicación (interna y externa) acerca de cómo la organización genera el valor que pretenden los stakeholders

• Presentación de informes internos y externos alineada, lo que mejora la eficiencia de los procesos de reporte externo al cierre del ejercicio

• Medición del impacto: Total Impact Measurement and Management (Medición y manejo del impacto total) www.pwc.com/totalimpact


Estrategia integrada

Alliander Reporte Anual 2014 Páginas 14-15

Gold Fields Reporte Anual 2013 Página 6

Rank Group Reporte Anual 2010 Página 13

Woolworths Holdings Ltd Reporte integrado 2013 Páginas 34-43


ASML Reporte RSE 2014 Página 18

Avis Europe plc Reporte Anual 2010 Páginas 4-5

Medición del impacto

PwC UK Reporte RSE 2014 Páginas 32-41



Etapa 5: Integrar su reporte corporativo para un mejor diálogo con los inversores

Preguntas de guía

• ¿Designó un equipo directivo multidisciplinario dentro de su actual proceso de reporte corporativo?

• ¿El Directorio suministró una visión clara para el equipo gerencial? ¿Qué relato hay que comunicar?

• ¿Se designó a un redactor responsable?

• ¿Comenzó de cero y determinó el alcance y los límites del reporte?

• ¿Está usando la matriz de conectividad como guion de la historia?

• ¿Existe un plan de comunicaciones claro para mejorar el uso del Reporte Anual en el diálogo con el inversor?

Todas las etapas previas en esta guía práctica, aun cuando no estén totalmente completadas, pueden ser vistas como “tarea para el hogar” o preparación para la presentación de información externa. Este trabajo preparatorio lo ayudará a hacer mejoras fundamentales en sus reportes externos y le permitirá tener un mejor diálogo con los inversores.

Esta etapa se enfoca en cómo juntar su actividad previa y los productos para desarrollar un reporte integrado.

1. Cuando reúna información que su organización quiere revelar de forma pública, utilice su proceso de reporte y gobierno corporativo. El proceso de presentación de un reporte integrado no requiere procesos diferentes de reporte, pero nuestra experiencia sugiere que los procesos existentes podrían ser más efectivos:

• Equipo directivo multidisciplinario: En su marco de gobierno corporativo en torno al proceso de reporte, asegúrese que hay

un equipo directivo que provee -para el equipo del proyecto de reporte- la visión de lo que deberá contener el Reporte Anual. El equipo directivo también deberá evaluar si se van logrando los hitos durante el proceso de escritura y presentación de información. Sus miembros deberán ser multidisciplinarios, es decir, incluir representantes de estrategia, recursos humanos, auditoría interna, comunicaciones externas, relaciones con los inversores y reporte.

• Evitar la mentalidad de cumplimiento: La presentación de un reporte integrado no generará beneficios tangibles, sostenibles para la organización (como se menciona en el capítulo 3) si se transforma únicamente en un ejercicio de cumplimiento. Por ello el equipo del proyecto, en nombre del directorio, deberá volver a analizar los 3 fundamentos que sostienen cada etapa de la hoja de ruta en cada ejercicio a informar.

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• Comparabilidad con pares: Chequee de forma periódica si la información que presenta es comparable con aquella emitida por sus pares. El verdadero valor de la información estriba en la comparabilidad. Cuando las organizaciones empiezan a desarrollar reportes integrados, esto termina generando información más específica de la entidad. Esto es bienvenido, pero usted debe considerar el riesgo de perder la comparabilidad con sus pares.

• Responsabilidad de presentar resultados: Intente nominar a los propietarios de los datos dentro de la organización, individuos responsables de reunir datos y la calidad de los mismos para cada tema importante. Dejar esta responsabilidad en el equipo del proyecto puede crear una carga muy grande para ellos.

• Calidad y confiabilidad de los datos: Si usted busca seguridad sobre su reporte, debata el proceso de presentación de información con su auditor, tanto en términos de proceso como de contenido (estructura, alcance y límites del reporte). Esto ayuda a asegurarse de que el plan de auditoría está alineado con sus necesidades de aseguramiento, y que la nueva estructura del reporte integrado no está en conflicto con el informe de auditoría.

2. Designe un único redactor responsable.

Escribir un reporte integrado requiere un modo de pensar diferente al de escribir un Reporte Anual tradicional. Su redactor necesitará capacitación acerca de cómo la matriz de conectividad puede convertirse en el soporte del reporte, es decir, en un guion claro y atrapante del proceso de generación de valor. Capacite al redactor en todo el proceso y asegúrese de que el equipo directivo le brinde feedback periódico.

3. Comience de cero cuando planifique los contenidos de su reporte.

Cuando escriba un reporte integrado por primera vez, tome un enfoque renovado. Evite copiar y pegar información de años anteriores y no asuma que debe seguir la misma estructura de los informes previos. Dicho esto, la información de años anteriores puede aún ser de utilidad.

Cuando desarrolle el contenido, tome inspiración de las fuentes de mejores prácticas, como: bases de datos con ejemplos. Su propio índice deber seguir el guion de su matriz de conectividad (ver punto 4) pero puede verse similar al ejemplo a continuación.

Ejemplo de índice para un reporte integrado:

1. Entorno externo: diálogo con los stakeholders

2. Oportunidades y riesgos

3. Estrategia y asignación de recursos: insumos

4. Modelo de negocios: creación de valor y actividades del negocio

5. Rendimiento: productos y resultados

6. Gobierno corporativo

7. Perspectivas futuras

4. Utilice la matriz de conectividad como guion de la historia.

La presentación de reportes integrados se trata de mostrar la conectividad, desde la vinculación con los stakeholders a la presentación de información sobre el impacto. Pero en nuestra


experiencia, la mayoría de los “reportes integrados” aún no incluyen la conectividad, por ejemplo: entre la vinculación con los stakeholders, estrategia y riesgo pero también entre las distintas propuestas de valor para los grupos de interés y los diferentes impactos. Evite este problema al basar el relato de su reporte en la matriz de conectividad, recorriendo todas sus columnas de izquierda a derecha. De esta manera, la performance e impacto (es decir, el valor generado para los stakeholders) reportado al final de su reporte lo debería vincular aún con el comienzo del proceso de generación de valor: los temas clave identificados desde el diálogo con los grupos de interés.

5. Determinar el alcance y límites de su reporte.

Al preparar el reporte, distinga entre el alcance y límites, el guion y el contenido del reporte:

• Alcance y límites no son solo relevantes para el cumplimiento con las pautas de reporte, sino también para asegurarse que el reporte se mantiene relevante y es conciso.

• El alcance y los límites deberán ser determinados al comienzo y luego monitoreados por el equipo directivo para evitar que se infiltre contenido menos relevante. Existe un riesgo de “desvío del alcance” porque distintas partes de la organización a menudo tienen su propia lista de sugerencias de contenidos.

• Determinar el alcance y límites por referencia a los temas principales. El contenido menos relevante podría siempre estar incluido en anexos o en el sitio web.

• Para los reportes integrados, es probable que los límites de su reporte sean más amplios que para los reportes financieros, extendiéndose más allá de la estructura de propiedad legal para incluir su cadena de valor.

6. Evaluar el proceso

La presentación de información integrada es un proceso de mejora continua. Cuando se les pregunta, el director financiero y otros ejecutivos a menudo dicen que un beneficio clave del reporte anual es que crea un “momento de reflexión” para la organización. Usted deberá entonces evaluar su proceso de reporte integrado, de la siguiente manera:

• La evaluación por parte del equipo directivo tiene que darse en hitos pre-definidos para capturar las lecciones aprendidas, concluir si se han cumplido las ambiciones y debatir si eso tiene un efecto en ambiciones futuras.

• La evaluación deberá incluir ambiciones para desarrollar aún más las soluciones de TI para alinear la presentación de

información gerencial y la presentación de información externa en una interfaz de tablero de control integrado con sistemas de gestión y procesos subyacentes.

• El proceso de evaluación deberá incluir el feedback de los inversores y demás stakeholders acerca de cómo perciben su reporte, y si el nuevo lenguaje de reporte integrado se entiende y contribuye a un mejor diálogo con los grupos de interés.

• El momento de reflexión deberá capturar el caso de negocio, es decir los beneficios del reporte integrado. Estos resultados deberán ser compartidos con el directorio para asegurar su participación permanente. El directorio deberá además considerar hasta qué punto un reporte integrado y la información gerencial integrada proveen una mejor comprensión de la organización.

7. Desarrollar un plan de proyecto de tres años para mejorar su reporte.

Como se mencionó, la presentación de información integrada conlleva un proceso de mejora continuo que requiere de tiempo y recursos. Por ello, prepare un plan de proyecto para dar un orden de prioridades a sus ambiciones en un período de tres años.

¿Dónde nos encontramos al finalizar esta etapa?Usted ha comenzado ahora un proceso continuo para mejorar la conectividad en su organización. De esta manera, usted está en camino para integrar fundamentalmente su presentación de información para un mejor diálogo con inversores, con base en datos de performance sólidos.

La tabla a continuación muestra los beneficios del reporte que usted puede alcanzar al completar esta etapa final.


• La presentación de información anual se torna más valiosa para el diálogo con inversores, y también para el diálogo con otros grupos de interés;

• El Reporte Anual se transforma en la base sólida para una mejora continua y fundamental de la presentación de información y alineación del reporte interno y externo.

Ejemplos:

• Aprender de los que primero adoptaron el reporte integrado - ingrese al enlace para ver el análisis de PwC de los informes de organizaciones que emprendieron el camino de reportar integradamente. www.pwc.com/en_GX/gx/audit-services/publications/assets/pwc-learning-from-early-adopters-of-integrated-reporting.pdf

http://www.pwc.com/en_GX/gx/audit-services/publications/assets/pwc-learning-from-early-adopters-of-integrat



http://www.pwc.com/en_GX/gx/audit-services/publications/assets/pwc-learning-from-early-adopters-of-integrated-reporting.pdf

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5 Glosario

Análisis de materialidad

El primero de los tres cimientos de la hoja de ruta de PwC, el análisis de materialidad involucra el proceso de escucha a los inversores y demás stakeholders para comprender los temas que ellos creen son relevantes para el negocio y sus perspectivas, y su percepción del impacto que tiene el negocio (en términos financieros y otros).

Creación de valor

El segundo de los tres cimientos de la hoja de ruta de PwC, la creación de valor hace referencia al proceso por medio del cual la organización crea valor para sus stakeholders. Es un proceso circular que depende de siete cimientos conectados: stakeholders, sus mensajes clave, riesgos, estrategia, inductores de valor, desempeño e impacto.

Evaluación de impacto

El tercer cimiento de la hoja de ruta de PwC, la evaluación del impacto se refiere al proceso por el cual las organizaciones utilizan información gerencial relevante para evaluar y administrar el impacto de decisiones estratégicas sobre los stakeholders. Incluye el desarrollo de un reporte externo e integrado.

Inductores de valor

Las actividades de la organización que tienen influencia en el logro de los objetivos estratégicos y crean valor para los grupos de interés.

Información pre-financiera

Recursos que aún no están monetizados, pero que en el largo plazo pueden tener un impacto en los resultados financieros de la organización. Los ejemplos incluyen recursos humanos y naturales, y relaciones.


Describe el proceso de creación de valor de la organización de principio a fin, mostrando de qué manera se conectan los distintos elementos. La matriz de conectividad se usa al crear el tablero de control integrado y también puede usarse para proveer un guion para redactar su reporte integrado.

Matriz de materialidad

Creada como resultado de la interacción con los stakeholders, la matriz de materialidad indica los temas que se cree serán relevantes para el negocio (y su futuro rendimiento), con base en las visiones de inversores externos y demás stakeholders y las opiniones del directorio.

Pensamiento integrado

Un enfoque de la gestión que aplica los principios del reporte integrado, basando las decisiones estratégicas en un rango amplio de datos de performance vinculados a la manera en que el negocio genera valor para los stakeholders.

Presentación de reportes integrados

La presentación de reportes integrados es el medio por el cual los inductores de valor más amplios de un negocio están manejados internamente y luego se comunican a los inversores y demás stakeholders. Implica un foco más amplio que los modelos tradicionales, que miran principalmente los recursos financieros y tangibles. Implica un enfoque más conectado, es decir, entender cómo los otros recursos que utiliza un negocio (ej. humanos, sociales y de relación, y naturales) interactúan e impactan en el reporte integrado y en cada uno de ellos. Requiere una mirada hacia adelante donde todos estos factores interrelacionados se consideran a nivel estratégico. Nuestro uso de presentación de información integrada en esta publicación incluye dos temas - el manejo interno del negocio (que es a veces llamado pensamiento integrado) y el informe periódico externo.

Propuesta de valor

Una declaración de cómo su organización crea valor para un grupo de interés específico.


Es una herramienta hecha a medida y específica para cada organización desarrollado por PwC para monitorear el valor de los stakeholders con la información gerencial relevante. Demuestra cómo la estrategia de la compañía tiene un impacto y crea valor para sus grupos de interés priorizados, reflejando el diálogo de la organización con el mundo externo y su misión y visión.

www.pwc.com/ar

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