INCENTIVOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: …
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACION PROYECTO DE GRADO INCENTIVOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: INVESTIGACION COMPARATIVA DE TRES EMPRESAS COLOMBIANAS Y TRES EMPRESAS TRASNACIONALES. ASESOR: CLEMENTE FORERO PINEDA PRESENTA: OSCAR DANIEL PERILLA JIMENEZ BOGOTA DC, MAYO DE 2006
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACION
PROYECTO DE GRADO
INCENTIVOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: INVESTIGACION COMPARATIVA DE TRES EMPRESAS
COLOMBIANAS Y TRES EMPRESAS TRASNACIONALES.
ASESOR: CLEMENTE FORERO PINEDA
PRESENTA:
OSCAR DANIEL PERILLA JIMENEZ
BOGOTA DC, MAYO DE 2006
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DEDICATORIA
Quiero agradecer a mi madre por el acompañamiento constante,
apoyo incondicional y lo mas importante, su fe en mi.
A Dios que me dio la fuerza y sabiduría necesarias
para cumplir esta meta.
Al profesor Clemente Forero, mi asesor y guía, sin cuya ayuda
no habría podido terminar con éxito este proyecto.
Y finalmente, a las empresas por su tiempo y colaboración para la
realización de esta investigación.
3
INDICE
INTRODUCCION……………………………………………………………………………..5 CAPITULO 1 I. La creación de conocimiento organizacional…..………………………..……....14
1.1. La cultura en la gestión del conocimiento………………………………………15 1.2. La base tecnológica de la gestión del conocimiento…..……………………...18 1.3. La comunicación en la gestión del conocimiento……………...………...........20 1.4. Los incentivos a la participación en la gestión del conocimiento…..….........21
CAPITULO 2 II. Programas de incentivos en la gestión del conocimiento en las empresas
colombianas…………………………………………………………………...……….24 2.1. Percepción de la gestión del conocimiento en las tres empresas
colombianas………………………………………………………………….........26 2.2. Programas de incentivos en la gestión del conocimiento en las empresas
colombianas…………………………………………………..…………………...28 2.2.1. Principales Fuentes de conocimiento organizacional……………...……….28 2.2.2. Estrategias de incentivos en la gestión del conocimiento
organizacional…………………………………………………………………...29 2.2.2.1. Cultura y contexto organizacional………………………...…………………33 2.2.2.2. Tecnología y sistemas de apoyo a la estrategia de incentivos en la
gestión del conocimiento……………………………………………………..34 2.2.2.3. Percepción de los empleados acerca de los incentivos en los programas
de gestión del conocimiento……..………………………...........................36 2.2.3. Indicadores en la gestión del conocimiento………….…………………........37 2.3. Cuadro comparativo…………………………………………………………........39 2.4. Observaciones……………………………………………………………………..40
CAPITULO 3
III. Contribución de los programas de gestión del conocimiento en las empresas colombianas………...…………………………………………….42
3.1. Valor agregado de la gestión del conocimiento……………………………….42 3.1.1. Contribución a la competitividad de las organizaciones………………........43 3.1.2. Metas esperadas con los programas de gestión del conocimiento….........45 3.1.3. Aportes concretos de los programas de gestión del conocimiento en las
empresas nacionales…………………………………………………………...46 3.2. Percepción y valoración de stakeholders o agentes……………...…………..48 3.2.1. Clientes y proveedores……………..…………………………………….........49
4
3.2.2. Los empleados…………………………………………………………………..49 3.2.3. Los accionistas…………………………………………………………………..50 3.3. Contribución e importancia de los incentivos en los programas de gestión del
conocimiento………………………………………………………………………50 3.4. Cuadro comparativo………………………………………………………...........53 3.5. Observaciones…………………………………………………………………….55
CAPITULO 4 IV. Análisis comparativo: tres empresas nacionales vs. tres empresas
transnacionales………………………………………………………………………..57 4.1. Principales fuentes en la gestión del conocimiento organizacional……........58 4.2. Estrategias de incentivos en la gestión del conocimiento…..………………..59 4.2.1. Tecnologías y sistemas de apoyo…………………………………………….61 4.2.2. Cultura y contexto organizacional………………………………...…………..62 4.2.3. Percepción de los programas de incentivos…………………...…………….63 4.3. Indicadores de efectividad……………………………………………………….64 4.4. Valor agregado de los programas de gestión de conocimiento……………..65 4.4.1 Resultados esperados………...……………………………………………….66 4.4.2 Aporte a al competitividad……………...……………………………………...67 4.4.3 Ejemplos tangibles en las áreas funcionales……………...…………………68 4.4.4 Agudeza y contribución de los incentivos………………………………........69 4.5. Percepción y valoración de los grupos de interés (stakeholders)…………...70 4.6. Cuadro comparativo………………………………………………………...........71 4.7. Resultados del análisis comparativo……………………………………...........73
CAPITULO 5 V. Propuesta general para el desarrollo de estrategias de incentivos en las
organizaciones…………………………………………………………………………75 5.1. Lineamientos para la implementación de incentivos en los programas de
gestión de conocimiento……….………………………………………………..75 5.2. Estrategias generales de incentivos…………………………...……………....78 5.2.1. Desarrollar confianza………………………………………...………………..81 5.2.2. Variar las motivaciones………………………………………………………..81 5.2.3. Reconocimiento publico……………………………………………………….82 5.2.4. Reorganización para el conocimiento……………………………………….82
CONCLUSIONES………………………………………………………………………….84 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………..….........87 ANEXOS…………………………………………………………………………...……….91
5
INCENTIVOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. INVESTIGACION COMPARATIVA DE TRES EMPRESAS COLOMBIANAS Y TRES
EMPRESAS TRASNACIONALES.
INTRODUCCION
El objetivo principal de este proyecto de grado es comparar los programas de acopio
y gestión del conocimiento que han desarrollado tres empresas nacionales y tres
trasnacionales en Colombia, y los incentivos explícitos e implícitos que estimulan la
participación de las personas en estos programas. La investigación pregunta acerca
de las estrategias básicas de incentivos que han adoptado o podrían adoptar estas
organizaciones y se parte del presupuesto de que estos incentivos son esenciales
para darle viabilidad a los proyectos de gestión del conocimiento.
Para la comparación de las experiencias de gestión del conocimiento y de las
estrategias de incentivos adelantadas por las seis empresas, se toman como
variables los contextos, las necesidades, las condiciones y algunas características
únicas de cada organización. El proyecto analiza el valor agregado de la gestión del
conocimiento en el alcance de las metas y objetivos organizacionales. Además,
evalúa los escenarios favorables y desfavorables dentro de las organizaciones, que
permiten una participación más o menos activa de los empleados en las iniciativas de
gestión del conocimiento.
El desarrollo de esta investigación permitió descubrir que en los últimos años las
empresas que operan en Colombia, sean nacionales o extranjeras, han comenzado a
considerar la gestión del conocimiento como un instrumento útil en el logro de las
metas organizacionales. El conocimiento organizacional es percibido como un
recurso no agotable, de apoyo estratégico y una fuente de valor agregado que
genera ventajas competitivas difíciles de copiar para las empresas. “Una vez que una
empresa consigue una ventaja competitiva basada en el conocimiento, a ésta le
6
resulta más fácil que nunca mantener su ventaja, y a los competidores, más difícil
que nunca ponerse a su altura”1.
No obstante, existe gran dificultad en distinguir entre “conocimiento” e “información”.
De acuerdo con las investigaciones del profesor T.D. Wilson2, los documentos, las
empresas y las escuelas de negocios que han abordado el tema de gestión del
conocimiento, usan el término “conocimiento” como sinónimo de “información”. La
gestión de mejores prácticas de trabajo y la gestión de información son vistas por las
organizaciones como gestión del conocimiento. Por consiguiente, para las empresas
resulta de mucha utilidad poder distinguir información de conocimiento, con miras a
no caer en el error de gestionar sólo información. A lo largo de la investigación se
descubrirán las características únicas del conocimiento.
A pesar de esta dificultad, la gestión del conocimiento es una herramienta que
empezó a ser trabajada como parte de la estrategia de las compañías de consultoría3
a finales de los años noventa. Desde entonces es un factor determinante para el
éxito en las organizaciones. Esta gestión implica múltiples tareas, necesarias para un
efectivo aprovechamiento del conocimiento organizacional. Como lo explica Baeza
Rodríguez, la gestión del conocimiento “no consiste solamente en almacenar datos,
sino que representa la transmisión de conocimientos, procedimientos o
investigaciones a través de una base de datos compartida, apoyada por la tecnología
de información para su almacenamiento y acceso”4.
Se hace necesario destacar que el objetivo principal de una buena gestión del
conocimiento es transformar el conocimiento tácito en explícito. El primero, “es el
total de conocimientos que está en los individuos y que en su mayor parte es invisible
1 James Quinn, Philip Anderson, Sydney Finkelstein (2000, p. 217) 2 Wilson. (Octubre 2002) 3 Wilson. (Octubre 2002, p.1) 4 Baeza Rodríguez. (2004, pte.1, párr 3).
7
para las organizaciones”5. Por esta razón no se encuentra registrado en ningún
documento y es de difícil acceso y distribución. El segundo, “ha sido articulado y
capturado en textos, tablas, diagramas…”6, está expresado claramente en
documentos, es de fácil acceso y distribución.
De acuerdo con los autores Nonaka y takeuchi “el conocimiento es creado a través
de la interacción entre el conocimiento tácito y explicito”7. Este es un proceso que
implica un ciclo constante de utilización y creación de nuevo conocimiento útil para la
organización y para los individuos que la componen.
Aunque la adquisición de conocimiento explícito es importante, el tácito es
fundamental porque es la fuente de pensamientos creativos, además “la clave para la
creación de conocimiento radica en la movilización y conversión del conocimiento
tácito”8 .
La estrategia organizacional soportada por una buena gestión del conocimiento
asegura un mejor desarrollo de ventajas competitivas, que basadas en el
conocimiento, pueden ser ventajas sostenibles a través del tiempo. “Los recursos
materiales y tecnológicos, que de manera estandarizada se consiguen con relativa
facilidad en un mercado globalizado, ya no aseguran de una manera sostenida la
competitividad de productos y servicios de una organización, como sí la genera el
conocimiento diferenciado que la organización logre”9. El conocimiento no se
desgasta con el uso. Al contrario, se renueva y alimenta de nuevo conocimiento, “los
activos intelectuales, a diferencia de los activos físicos, aumentan su valor con el
uso”10, haciendo de éste un recurso infinito y único dentro de cada organización.
5 Henry Marín M. (Abril 2005, p. 63) 6 Cortada James y John Woods (2000, p. 14) 7 Nakamori, (Marzo 2003, p. 51). Ver también Marin M. (Abril 2005, p. 63) 8 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1995, p. 56) 9 Marín M. (Abril 2005. p 19) 10 Quin, et al. (2000, p. 216).
8
De hecho, una organización ya no vale solamente por lo que tiene sino por lo que
sabe hacer. En otras palabras, también debe ser valorada por sus intangibles: know
how, conocimiento del cliente, creatividad personal, innovación. “En la economía de
hoy, el éxito está basado en la posesión de conocimiento y capital intelectual más
que en otros recursos”11. En estas condiciones, el conocimiento resulta ser el activo
más valioso.
Adicionalmente, la gestión del conocimiento “soporta los problemas críticos de
adaptación, supervivencia y competencia en cara a un discontinuo crecimiento de los
cambios en el entorno”12. Estas variables son un factor crítico a la luz de un mundo
globalizado y competitivo que se vislumbra en estos tiempos que, en casos como el
de Colombia13 y de muchos países en el mundo, los tratados de libre comercio
permiten la entrada de nuevos competidores y cambios normativos.
El reto para la implementación de un programa eficaz de gestión de conocimiento es
encontrar los factores motivantes que logren la participación de los empleados. Cabe
resaltar que “muchas organizaciones gastan grandes esfuerzos buscando promover
la comunicación de la experiencia de sus trabajadores”14. Esto prueba que es en el
conocimiento de los individuos –tácito- donde está la llave del aprendizaje
organizacional, el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y el camino hacia
el éxito de las empresas. “el conocimiento que puede ser expresado en palabras y
números representa apenas la cima del iceberg del total del conocimiento”15. Como
consecuencia es aquí donde radica la importancia de buscar las herramientas
adecuadas para lograr la participación de los trabajadores en los proyectos de
gestión del conocimiento.
11 Mark S. Ackerman, Volkmar Pipek y Volver Wolf (2003, p. 3) 12.Bambooweb Dictionary. Knowledge Management 13 www.tlc.gov.co. 14 Ackerman, et al. (2003, p. 3) 15 Nonaka, et al. (1995, p. 60)
9
No obstante, existe gran dificultad en lograr que las personas participen en estas
iniciativas. Se destacan diferentes obstáculos como la cultura, la competencia, el
manejo de información privilegiada o el miedo, como principales barreras que limitan
la participación. Existen razones “el temor de dejar de ser indispensable al trasmitir la
información que poseemos (el propio know how), y que podemos llegar a perder la
ventaja competitiva que teníamos cuando éramos los únicos propietarios de la
información”16, dejar de ser valorados y respetados por lo que sabemos, quedar
ridiculizados o simplemente no participar porque se piensa que implica un trabajo
adicional. Para Adam Bianchi, analista de la firma Chapel Hill, N.C “Es muy común
que su valor para una organización es lo que usted sabe y que otros no”.17 Autores
como Mark S. Ackerman, Volkmar Pipek y Volver Wolf citan factores adicionales
tanto cognitivos como motivacionales que impiden que los individuos compartan lo
que saben.
A pesar de la importancia de las mencionadas, la principal barrera para que los
individuos compartan su conocimiento es la resistencia al cambio, porque estas
participaciones implican redefinir metas y comportamientos. Como consecuencia
nace la necesidad de trasformar la cultura competitiva en una cultura de aprendizaje
organizacional. ”Las organizaciones han empezado a implementar estrategias que
buscan cambiar estas actitudes. Ellas usan una variedad de incentivos para mostrar
la importancia de compartir el conocimiento”18.
Estas barreras explican la importancia de desarrollar incentivos que logren en los
trabajadores la motivación necesaria para participar activa y continuamente en los
programas de gestión del conocimiento. Los incentivos permitirían observar los
beneficios que se alcanzan al incorporar las tecnologías y cambios culturales que
implica la gestión del conocimiento en una organización.
16 Baeza Rodríguez (2004, pte. 3, párr. 6) 17 Larry Stevens (Octubre 2000, párr. 2) 18 Stevens (Octubre 2000, párr. 2)
10
Hay que tener en cuenta que el manejo de los incentivos debe ser abordado de una
forma particular, distinta de la que generalmente gobierna los incentivos para la
productividad y eficiencia, porque el conocimiento es intangible y por ende de difícil
medición. Si las organizaciones quieren generar conocimiento y utilizarlo para su
beneficio, es primordial promover un cambio cultural e identificar las variables
motivacionales capaces de influir en la participación activa de los empleados en los
programas de gestión del conocimiento.
Es de recalcar que los estudios sobre incentivos a la gestión de conocimiento son
escasos. En textos académicos se explica la importancia de la participación de las
personas en los programas de gestión del conocimiento, pero no se encuentran
soluciones ni alternativas de acción para motivar a los empleados en su
participación. Se han trabajado casos empresariales con organizaciones en otros
países, pero sin el valor de la comparación. Los estudios anteriores acerca del tema
están basados en experiencias individuales o de otros países19 y abordan los
incentivos de manera muy general.
Por lo tanto resulta valioso analizar los procesos de la gestión del conocimiento, sus
herramientas e incentivos en empresas nacionales y trasnacionales en Colombia,
con un enfoque comparativo.
La importancia de la comparación entre estas organizaciones radica en descubrir las
similitudes y diferencias que se presentan entre sus experiencias. El enfoque
comparativo permite además explorar de qué manera el contexto peculiar en que
opera cada una puede explicar el estilo que adopta su programa de gestión del
conocimiento.
Las empresas estudiadas han integrado procesos de gestión del conocimiento a sus
actividades normales. En el grupo de las nacionales se escogieron empresas
19 Carlos Tamayo (Junio 26, 2005)
11
pertenecientes a los sectores de Telecomunicaciones y bancario. Para las
trasnacionales se tomaron las trabajadas por Carlos Tamayo (2005), en una tesis
anterior sobre el mismo tema. Esas empresas trasnacionales están en los sectores
de publicidad, seguros y consultoría. Es de anotar que no fue posible estudiar los
mismos sectores empresariales a nivel colombiano y trasnacional, debido a que muy
pocas empresas nacionales han comenzado a incursionar en este tema, y por ello no
las hay en todos los sectores. De hecho, no existen muchas empresas colombianas
que desarrollen programas formales de gestión del conocimiento.
La metodología de la investigación está fundamentada en los estudios realizados
anteriormente de gestión del conocimiento y en la literatura sobre incentivos. A partir
del análisis anterior, se desarrollaron entrevistas y encuestas a las personas
directamente encargadas de la gestión del conocimiento en las empresas de esta
investigación. En las entrevistas se buscó dar respuesta a las motivaciones que
llevaron a estas organizaciones a dar inicio a los programas de gestión del
conocimiento, su evolución, iniciativas y alcances esperados. También se realizaron
encuestas a empleados dentro de cada organización para encontrar y describir la
efectividad de los programas y sus generalidades como costos, tiempos y objetivos.
Estas personas incluyen a funcionarios encargados directamente de los programas
de gestión de conocimiento y empleados de otras áreas dentro de la empresa.
Además, se reunieron varios puntos de vista, para lograr una visión más amplia y un
análisis más profundo y completo de la gestión del conocimiento dentro de las
organizaciones.
Toda esta información se recopiló y analizó por cada empresa para posteriormente
se realizar las comparaciones y se finalizó con la generalización de los resultados, de
donde se desprenden guías para implementar estrategias de incentivos relacionados
con la gestión del conocimiento. En este análisis comparativo se hace un inventario
de las motivaciones y de los incentivos a participar en esta gestión y se buscan
correlacionar las características organizacionales y estratégicas de cada empresa.
12
Estas estrategias serán de gran utilidad para organizaciones en diferentes contextos
o ambientes, interesadas en desarrollar las competencias de sus empleados a través
de los programas de gestión del conocimiento.
Los cuestionarios guía de las entrevistas fueron diseñados en el curso del seminario
de proyectos de grado sobre la base de las preguntas aplicadas por la IESE y
Capgemini20 en la empresa española. Estos cuestionarios permitieron una
exploración sistemática de la gestión del conocimiento en las empresas. El módulo
relativo a los incentivos se desarrolló tomando como guía estas preguntas e
incluyendo los factores determinantes dentro de cada organización, para facilitar el
desarrollo de un programa de incentivos. Este ejercicio tiene como propósito abarcar
todos los aspectos relevantes de la gestión del conocimiento como la cultura, la
tecnología, los indicadores de gestión, los tiempos de acción y de respuesta y los
incentivos.
De hecho, en cada uno de los siguientes capítulos se analizan las respuestas a los
cuestionarios y las declaraciones obtenidas en las entrevistas, tanto de manera
cualitativa como cuantitativa. Las estadísticas se complementan con los comentarios
de los entrevistados, relativos a la temática de cada capítulo. Con esto se logra un
estudio comparativo profundo, procurando no obviar ningún detalle.
El proyecto de grado está organizado de la siguiente manera. En el primer capítulo
se describen las principales variables que se deben tomar en cuenta en el momento
de implementar programas de gestión del conocimiento. En el segundo, se comparan
los programas de gestión del conocimiento y las estrategias de incentivos en las tres
empresas nacionales. En el tercero, se compara y analiza el valor agregado de los
programas de gestión del conocimiento en las tres organizaciones nacionales. El
cuarto capítulo compara en bloque las empresas nacionales con las trasnacionales,
en relación con cada uno de los ítems estudiados a lo largo de la investigación. El
20 Andreu, Rafael y Joan Baiget (Julio 2004)
13
quinto capítulo identifica los lineamientos de una adecuada gestión del conocimiento
y hace una propuesta final de estrategias generales de incentivos que serán útiles
para una organización que esté pensando en implementar y alinear esta gestión
dentro de sus objetivos. Finalmente se desarrollan algunas conclusiones.
En la comparación de estas organizaciones, se realiza un paralelo de los diferentes
programas de gestión del conocimiento adelantados por cada empresa, que busca
analizar los beneficios y valor alcanzados, de acuerdo a los objetivos establecidos en
los proyectos, el tiempo de trabajo destinado y el contexto organizacional. El
resultado del trabajo es una propuesta de estrategias de incentivos que pueden
servir como base a empresas de diferentes sectores, de origen nacional o
internacional, que busquen el desarrollo de un buen programa de gestión del
conocimiento dentro de su organización.
14
CAPITULO 1 I. La creación de conocimiento organizacional.
“Las competencias que tiene una organización para transferir sus conocimientos a
nuevos miembros están determinadas por procesos pedagógicos. Son ellas las que
permiten extender los aprendizajes al cuerpo organizacional y convierten el
conocimiento en patrimonio colectivo”.21 Henry Marín
A partir del análisis que distintos autores han hecho de programas de gestión del
conocimiento, se adopto como hipótesis de la investigación que cuatro variables de
contexto son necesarias para impulsar la creación, movilidad y efectiva utilización del
conocimiento de organizacional. Como resultado, el objetivo del capítulo es describir
una por una estas variables y dar respuesta al por qué es necesario tenerlas en
cuenta cuando se adelantan programas de gestión del conocimiento. Se precisa el
papel que juegan la cultura, la tecnología, la comunicación y los incentivos en el éxito
de los programas de gestión del conocimiento de las organizaciones. La
consideración de esas variables permite que una empresa tenga éxito en la
implementación de estos programas. En la medida en que mejoren la comunicación y
el flujo del conocimiento a través de toda la empresa, los objetivos estratégicos de la
organización se verán apalancados.
De esta manera, se analiza como la tecnología y la cultura, apoyadas en una buena
comunicación y en un programa adecuado de incentivos, permiten la captura,
almacenamiento, distribución y utilización efectiva del conocimiento organizacional.
En todo ello, lo más importante es la participación activa de los empleados. Persuadir
a los empleados para que participen en estos programas es fundamental, debido a
que, aún si la cabeza de la organización fácilmente percibe sus ventajas, esto no es
tan claro para los trabajadores. “Conocimiento es poder y muchas personas son
21 Marín M. (Abril 2005)
15
reacias a compartir ese poder. De alguna manera debemos crear entornos en los
cuales el sentimiento de compartir el conocimiento parezca otorgar a los empleados
empoderamiento. No existe una solución directa, pero la tecnología y la tendencia
cultural proveen pistas que aseguran un futuro prometedor a la gestión del
conocimiento”22. Por consiguiente, para que una organización logre ser más
competitiva en el mercado a través de una efectiva gestión del conocimiento de sus
empleados, debe tener muy en cuenta una administración adecuada de estos
elementos.
1.1 LA CULTURA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La cultura organizacional es la base para la implementación efectiva de los
programas de gestión del conocimiento en las empresas. Esto la convierte en el
punto crítico para asegurar el futuro promisorio de cualquier iniciativa que busque
maximizar el aprendizaje organizacional. En consecuencia “el primer paso es crear la
cultura del aprendizaje”23. Una empresa no asegura el éxito de la gestión del
conocimiento de sus empleados desarrollando solo una extensa red tecnológica o
eficientes canales de comunicación. Debe crear, además de lo anterior, conciencia
en los empleados de la importancia de compartir sus conocimientos y para ello, es
necesaria la transformación cultural dentro de la organización. “No se trata
simplemente de construir un sistema efectivo, sino de crear una cultura para
compartir conocimientos dentro de una organización”24. Es necesario tener la
voluntad de los empleados para compartir sus experiencias y así asegurar el éxito de
esta gestión.
Cabe resaltar que los trabajadores estarán reacios a participar en estos programas,
en una empresa donde la competencia entre individuos y áreas funcionales sea el
comportamiento predominante. En las organizaciones donde las personas y las 22 Jon Udel (Marzo 14, 2003) 23 Nancy M. Dixon (2000, p. 5) 24 Thomas M. Kolopoulos y Carl Frappaolo (2002, p. 95)
16
unidades trabajan para la satisfacción de sus propios objetivos, compartir información
no es una opción. “Las personas compiten por promociones, donde esta competencia
es percibida como un torneo”25. Claramente en estas organizaciones el compartir el
conocimiento no es una alternativa viable para los objetivos de los individuos.
Sin embargo, la competencia entre personas y/o grupos de trabajo se presume como
gran motivante para el mejoramiento del desempeño. Pero según Kohn (1992)
“existe evidencia que la competencia no necesariamente produce mejor
desempeño”26. El resultado más común y menos favorable es la baja cooperación
entre las personas y áreas de trabajo.
De alguna manera, organizaciones tan competitivas pueden ser transformadas en
aquellas donde la competencia no es una prioridad y donde se puede vivir un
ambiente de colaboración. Para lograr este cambio tan drástico, es necesario
inculcar en las personas la idea de que con su participación activa todos ganan. Es
fundamental mostrar las ventajas alcanzadas con sus contribuciones, es decir,
“ayudar a los individuos a encontrar las razones del interés personal que justifique
compartir sus conocimientos”27. De hecho, sólo con fomentar que se compartan
algunas ideas entre las personas, ya es un buen inicio para la creación de una
cultura de participación.
Además se pueden encontrar diferentes y mejores alternativas que sirvan como base
en la transformación cultural para compartir conocimiento. Algunas de ellas son el
sentido de comunidad, creencias y compartir propósitos. Las comunidades existentes
dentro de una organización, creadas por afinidades de intereses de los individuos,
por proyectos o por áreas geográficas, son una excelente partida para crear una
cultura del conocimiento. Estas comunidades son en su mayoría grupos informales
que se han creado fuera de la estructura organizacional. “Si descubre alguna, 25 Ackerman, et al. (2003, p. 11). 26 Ackerman, et al. (2003, p. 12). 27 Koulopoulos, et al. (2002)
17
impúlsela para que alcance todo su potencial y aproveche todo el fértil terreno
cultural que posea, en donde la gerencia del conocimiento pueda prosperar”28. Es
necesario también establecer contactos entre los empleados que no se ven cara a
cara entre ellos. De acuerdo a Scott beaty, gerente de conocimiento en el grupo
Shell, “si las personas pueden gastar tiempo juntas, encontrarán más fácil el trabajo
conjunto virtual”29. Si existe este acercamiento, aumentará la afinidad entre los
trabajadores y será más agradable para ellos compartir sus conocimientos con sus
colegas.
De acuerdo a los autores Thomas M. kolulopoulos y Carl Frappaolo30, existen ciertos
principios fundamentales para el manejo de estas comunidades. El primero es
establecer como una orden compartir el conocimiento y dejar constancia de que esta
participación tiene un gran valor para la organización. Segundo, identificar las
comunidades y aprovecharlas como base para la creación de conocimiento. Por
último, mantener el contacto entre individuos para alimentar y reforzar continuamente
las comunidades. De cualquier manera, es importante recalcar el valor de las
contribuciones realizadas por las comunidades y que la participación individual es
benéfica para las metas comunes y para las propias.
Igualmente, los incentivos también son determinantes en el momento de lograr una
transformación organizacional. Pero ellos no deben fomentar la competencia entre
individuos, sino al contrario, premiar tanto el desempeño como la colaboración y
apoyo entre las personas y las unidades de trabajo. Estos deben reflejar el
crecimiento personal que se obtiene como consecuencia de la participación en los
programas de gestión del conocimiento.
En definitiva, el cambio cultural dentro de una organización no es un proceso fácil y
rápido, toma tiempo y dedicación. Si la organización es muy competitiva entre 28 Koulopoulos, et al. (2002, p. 96) 29 Sarah L. Roberts-Witt (Junio 2001, párr. 2) 30 Koulopoulos, et al. (2002, p. 98)
18
individuos o áreas, el tiempo que tomará será más largo y el trabajo dedicado será
mayor. Pero al final la recompensa y los resultados obtenidos serán satisfactorios
para la organización y para sus individuos.
1.2 LA BASE TECNOLÓGICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:.
La tecnología es un apoyo fundamental a los programas de gestión del conocimiento.
Permite “capturar, organizar, almacenar y distribuir conocimiento e información a
través de la organización”31. La Internet y las tecnologías basadas en la web, han
jugado el rol principal en facilitar la captura y distribución del conocimiento
organizacional. En todo caso, “Con la planeación apropiada, la infraestructura
tecnológica puede soportar cualquier iniciativa de gestión del conocimiento”32. De
hecho, la presencia de este tipo de tecnología en las organizaciones está en
aumento, “International Data Corp. De Framingham, Mass. Predice que en todo el
mundo el Mercado de software en gestión del conocimiento se expandirá de $1.4
billones de dólares en 1999 a $5.4 billones en 2004”33.
La mayoría de las empresas ya poseen algún apoyo en sistemas para soportar este
tipo de proyectos. Ejemplo de esto es la intranet, que facilita el trabajo conjunto de
los empleados, en tiempo real y apoyo constante. Pero son necesarias las
plataformas adecuadas para asegurar al manejo efectivo del conocimiento, “las
empresas de hoy deben conectar las ideas con las personas, los expertos con los
novatos y los solucionadores de problemas con los problemas”34. Además, es
necesario el firme apoyo en tecnología para asegurar que los empleados expresen
correctamente sus ideas, “la personas han sido evaluadas por lo que saben, pero lo
que ahora es más importante para los individuos, es tener buenos recursos
tecnológicos a su alrededor para tener la capacidad de transmitir sus conocimientos
31 Cortada, et al. (2000, p. 319). 32 Julie Bort. (Febrero 2001, párr. 2) 33 Bort (Febrero 2001, párr. 2) 34 Bort (Febrero 2001, párr. 1)
19
en el trabajo,”35 dice Valdis Krebs, consultor organizacional en Cleveland. Facilitar los
ambientes adecuados de participación es fundamental para el éxito de los programas
de gestión del conocimiento.
Además de la intranet, existen múltiples opciones, herramientas y softwares, como
redes de comunicación y portales, que permiten el manejo y la fácil accesibilidad a
información útil para la organización. Herramientas como las “bases de datos”,
facilitan que la información sea integrada a través de la organización y accesada por
cualquier integrante para su eficiente utilización. También reflejan la historia de la
organización, errores, éxitos y fracasos útiles para el aprendizaje.
Sin importar que tipo de herramientas tecnológicas sean utilizadas, éstas conducen a
la conveniencia y efectividad organizacional. “El proceso de innovación puede llegar
a ser más eficiente a través del uso de varias herramientas tecnológicas de
información”36. La tecnología puede almacenar la lluvia de ideas base para la
innovación, con más rapidez y en mayor cantidad. Permite un análisis en un lapso de
tiempo menor y con resultados más acertados.
Sin embargo, la revolución tecnológica en la gestión del conocimiento obliga a las
personas a trabajar de nuevas maneras y con diferentes herramientas. Por esta
razón se hace necesaria la preparación de la fuerza laboral para su efectiva
utilización, “la preparación y la evaluación son la llave para determinar como serán
usados los sistemas y cual será su impacto en el trabajo”37. Igual de importante es la
evolución en las prácticas de trabajo y asimilar la rapidez en los procesos.
Por otro lado, la implementación de estos sistemas no es una tarea sencilla, existen
desafíos que se deben superar en la búsqueda de la efectividad en el manejo del
conocimiento de los empleados. “Como es normal en cualquier proceso de 35 Roberts-Witt (Junio 2001, párr. 11) 36 Cortada, et al. (2000, p. 329). 37 Bort (Febrero 2001, párr. 5)
20
implementación de un sistema, existen varios riesgos al fracaso, principalmente
cuando el plan implica la incorporación de la tecnología de información. Los
principales problemas que se llegan a tener, son de cierta resistencia al cambio, la
cual se considera como una barrera muy difícil de superar para las personas que
forman parte de la organización, ya que se les tienen que hacer ver los beneficios
que se van a tener al incorporar está nueva tecnología”38. Además se debe lidiar con
la incapacidad de los empleados de manejar correctamente un nuevo sistema. Este
proceso no es sencillo porque implica redefinir los comportamientos, adquirir nuevos
conocimientos y utilizar nuevas herramientas.
Pero no se puede desconocer que la rápida evolución de la industria tecnológica, la
necesidad de innovación, la gestión intelectual y la generación de ventajas
competitivas son críticas para la efectividad en la escogencia, implementación y el
manejo de los sistemas que, determinaran el éxito de la gestión del conocimiento. “la
tecnología promueve sinergia entre varios grupos de trabajo”39. Además, apalanca el
conocimiento de los empleados, permite su participación activa y constante en los
programas de gestión del conocimiento.
Finalmente, la clave para la innovación y el aprendizaje sostenido en la tecnología es
“la construcción de sistemas integrados que comprendan iniciativas apropiadas de
cultura, contenido, procesos, organización, liderazgo y entorno.”40 Todas estas
variables son igualmente importantes para definir la plataforma tecnológica adecuada
para asegurar la efectividad de los programas de gestión del conocimiento.
1.3 LA COMUNICACIÓN EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
Es relevante que existan canales eficientes de comunicación a través de toda la
organización, apoyados en una eficiente plataforma tecnológica. Estos son útiles 38 Baeza Rodríguez (2004, pte. 3, párr. 6) 39 Cortada, et al. (2000, p. 326). 40 Cortada, et al. (2000, p 334).
21
para que los empleados conozcan la empresa donde trabajan y se sientan
identificados con ella. Información como la misión, la visión y los objetivos a largo
plazo son una muestra de lo que debe ser bien sabido por todos los trabajadores.
Con este principio, los empleados serán capaces de apropiarse de la empresa y
hacer de los objetivos corporativos parte de los propios.
Como es expresado por uno de los entrevistados en esta investigación. Lo primordial
para que las personas hagan aportes valiosos a la organización es41:
• “Conozcámonos a nosotros mismos”, ¿quienes somos?, ¿qué hacemos?, ¿cómo
debemos hacerlo? y ¿para donde vamos?
• “Conozcamos nuestro entorno”, ¿cuál es nuestro medio?, ¿cuál nuestra
competencia?, regulación y posibles actores que pueden entrar en el mercado.
• Interactuar.
Es de notar que no sólo conocer la empresa es relevante, también lo es conocer el
entorno en donde la empresa desarrolla sus actividades. Interactuar entre el exterior
y el interior organizacional es parte fundamental en el desarrollo de conocimientos en
los empleados, útiles para la organización. Es a través de esta interacción que se
desarrollan los profesionales del conocimiento. Para el logro de este objetivo son
útiles las herramientas como videos, conferencias, intranet, presentaciones, etc.
Además de investigaciones como el Benchmarking junto con las capacitaciones.
Estas son alternativas viables para la buena generación de ideas.
1.4 LOS INCENTIVOS A LA PARTICIPACION EN LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO.
Los incentivos son un factor determinante dentro de los programas de gestión del
conocimiento, podríamos decir que sin ellos las personas simplemente no se verían 41 Entrevista al Gerente de Gestión de Información, Empresa de Telecomunicaciones.
22
motivadas a participar. La eficacia de estos incentivos depende de su adecuación a
la cultura organizacional y al soporte tecnológico del que se dispone.
Los incentivos motivan a los empleados para ser más eficientes, productivos o en
este caso, para compartir lo que saben. Para ello es necesario encontrar los
instrumentos adecuados y desarrollar las estrategias correctas para el desarrollo de
un buen programa de estimulación.
Es valioso aclarar la necesidad de realizar un adecuado estudio de incentivos. Estos
deberán estar en línea con los objetivos o comportamientos que se quieren alcanzar
dentro de la organización. Además, es necesario determinar el programa de
incentivos acorde con las metas propuestas por la empresa y que además permita su
fácil engranaje en las actividades diarias de la compañía. Se debe evitar a toda costa
generar disputas y competencia entre los individuos y áreas de la organización.
Son aspectos claves de motivación para compartir conocimiento el trabajo en equipo,
la cooperación y la integración. Albert Ray Edwards, gerente consultor de
conocimiento en la ciudad de Kansas de Lighthouse Consulting Group, argumenta
que para fomentar estos aspectos calves “la educación es la llave para superar el
comportamiento de guardar el conocimiento. Se debe explicar y demostrar a las
personas como el compartir conocimiento es de gran interés para ellos”42. Reflejar el
beneficio que se adquiere al compartir lo que se sabe, es el principal objetivo de un
programa de incentivos en la gestión del conocimiento.
Para lograr la participación de las personas en la de gestión del conocimiento, no
sólo las recompensas en dinero son suficientes. Como ejemplo podemos citar
organizaciones como “Xerox”, “donde se trató de motivar con incentivos económicos,
pero estos no funcionaron, y se desarrollaron otro tipo de incentivos para realmente
concederles un reconocimiento a los empleados en base a sus aportes. Esta resultó 42 Stevens (Octubre 2000, párr. 4)
23
ser una medida muy eficaz, ya que los empleados tenían como motivación el ser
diferenciados por su participación en la empresa (Babcock, 2004)”43. A la luz de
estos hechos, se observa que son las iniciativas de reconocimiento, las promociones,
la valoración individual o grupal y el estatus que se pueda alcanzar, sólo por citar
algunos ejemplos, las que se que se presentan como opciones viables para alcanzar
la activa participación de los empleados en estos programas. Para ello, es
indispensable analizar la cultura, el entorno y a las personas dentro de la
organización, lo que proporciona una visión global de las necesidades que se deben
satisfacer.
Para resumir, los incentivos en los proyectos de gestión del conocimiento deben ser
muy importantes, atractivos y persuasivos. “El conocimiento es poder y el control
sobre la información provee poder a aquellos que la poseen y si esa información es
necesaria y útil, les dará aun más poder”44. Es por esto que las personas son reacias
a compartir lo que saben. los incentivos deben reflejar el valor de compartir la
información que es propia de cada persona y es necesario que a través de ellos se
desarrolle la cultura de participación, colaboración y aprendizaje.
43 Baeza Rodríguez (2004, pte. 4, párr. 2) 44 Ackerman, et al. (2003, p. 12).
24
CAPITULO 2 II. Programas de incentivos en la gestión del conocimiento en las empresas
colombianas
“Compartir conocimiento complejo requiere tiempo suficiente y
trabajo arduo, necesarios para la interacción adecuada del
personal”45 Mark S. Ackerman, Volkmar Pipek y Volver Wolf.
Este capítulo tiene como propósito comparar los incentivos, tecnologías y contextos
culturales en los programas de gestión del conocimiento, así como las percepciones
de los empleados en relación con los incentivos para participar en los programas de
gestión del conocimiento en tres empresas colombianas.
Cabe aclarar que son muy pocas las empresas nacionales que se encuentran
familiarizadas con la gestión del conocimiento. La mayoría de empresas que en
Colombia adelantan programas de este tipo son trasnacionales, multinacionales o
internacionales. Estas organizaciones poseen una mejor adaptabilidad al cambio,
son más innovadoras, y le llevan en general una gran ventaja a las empresas
nacionales que apenas se inician en la implementación de la gestión del
conocimiento.
El valor de esta investigación está en presentar las experiencias de tres empresas
colombianas que trabajan con el saber de sus empleados, unas con programas más
adelantados que otras, pero todas concientes de la importancia que tiene el
conocimiento como recurso intangible de gran valor, además de compararlas con las
experiencias de empresas trasnacionales.
No fue fácil encontrar y acceder a empresas colombianas con programas de gestión
del conocimiento, pero finalmente participaron tres empresas, dos de
45 Ackerman, et al. (2003)
25
Telecomunicaciones y una entidad financiera. Estas organizaciones tienen dentro de
sus actividades programas de gestión del conocimiento que prestan soporte a la
estrategia y son de relevancia para el alcance de sus objetivos. Estas empresas
entendieron que más que los recursos físicos, los intangibles como el conocimiento
generan ventajas competitivas, permiten soluciones rápidas a los problemas y son
fuente de innovación.
Para el desarrollo de la investigación se conservará la confidencialidad de las
organizaciones. Para este fin, las empresas de Telecomunicaciones se nombrarán
como “Telecomunicaciones 1” y “Telecomunicaciones 2” y la entidad financiera como
“Banco”.
El capítulo se apoya en las entrevistas y en algunas secciones y preguntas de las
encuestas realizadas a los diferentes funcionarios de la organización (anexo 5 y 6).
Entre estas secciones se encuentra una sobre “gestión del conocimiento” y otra
sobre “incentivos en la gestión del conocimiento”. Cabe aclarar que no todas las
preguntas de estas secciones se abordan en este capítulo. También se cruza la
información con preguntas de otras secciones del cuestionario.
Los cuestionarios del anexo 5 fueron aplicados directamente a las personas
encargadas del tema en cada una de las organizaciones. En la empresa de
Telecomunicaciones 1 se aplicó al Gerente de gestión de información, al igual que a
dos de sus coordinadores. En el Banco se aplicó al Gerente de desarrollo humano, a
una analista de la misma área y a un analista instructor. En la empresa de
Telecomunicaciones 2, el cuestionario se aplicó a tres analistas del área de gestión
del conocimiento.
A continuación se comparan las percepciones, programas, incentivos, contextos
culturales y apoyo en la gestión del conocimiento en cada empresa, objetivo central
de este capítulo.
26
2.1. PERCEPCION DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS TRES
EMPRESAS COLOMBIANAS
Para entender mejor el manejo de los incentivos y de los programas de gestión del
conocimiento en las organizaciones, es valioso conocer la percepción que se tiene
sobre estos temas en cada empresa.
Los entrevistados de las tres empresas coinciden en que la gestión del conocimiento
sugiere capital intelectual, entendido como “la suma total de lo que los empleados
saben”46. El conocimiento más valioso es la experiencia individual de cada uno de los
trabajadores pertenecientes a la organización, particularmente el aprendizaje a
través de las labores diarias y las prácticas que se van mejorando y perfeccionando a
lo largo de los años, de acuerdo con el principio “learning by doing”47. Este
conocimiento resulta ventajoso para las nuevas generaciones de empleados y para
la organización, y es el recurso que se debe administrar y del que se debe
aprovechar el mayor potencial.
El conocimiento proveniente de la experiencia colectiva también es reconocido por
las organizaciones, además de los hábitos y rutinas de trabajo en los que se
desenvuelven día a día los empleados. Son en estos espacios, en un ambiente sin
presiones o miradas vigilantes, donde la creatividad se desarrolla y el flujo de ideas
es mejor. Como resultado, para las tres organizaciones son las personas el centro y
eje de cualquier programa de gestión del conocimiento. Por consiguiente, es
fundamental buscar la adecuada motivación de los empleados para que compartan lo
que saben.
Adicionalmente, se refleja que el ciclo del conocimiento es percibido por las tres
empresas como parte fundamental dentro de los programas adelantados de gestión
46 Koulopoulos, et al. (2002, p. 24) 47 Dominique Foray (2004, p. 49)
27
del conocimiento. Este proceso es entendido como el aprendizaje de los
trabajadores, participación activa en los programas del conocimiento,
almacenamiento, divulgación y el aprovechamiento del nuevo conocimiento.
Para el Banco, los resultados esperados son relevantes en el momento de
implementar estos programas. Esta organización claramente está orientada a la
búsqueda de metas cuantificables que sean de gran utilidad en el cumplimiento de
los objetivos organizacionales. Además, esta organización es la única que enfatiza la
importancia de los sistemas de información como soporte a la estrategia en la
gestión del conocimiento y apoyo en el aprendizaje organizacional.
Por otro lado, las tres organizaciones asocian la cultura organizacional con la gestión
del conocimiento. Para ellas, el funcionamiento adecuado de estos programas
depende en gran medida de la cultura existente dentro de la organización. Por esta
razón, para estas empresas se percibe que la formación de sus empleados debe ser
constante y comprometida y la tecnología debe existir como principal apoyo en la
gestión del conocimiento. Como ejemplo podemos encontrar al Banco, donde el
desarrollo de competencias y el aprendizaje constante son parte y conductor de esta
nueva cultura y participación, cuya meta es buscar satisfacer objetivos como la
comunicación, engranaje en el ciclo del conocimiento y claros resultados económicos
y de gestión.
Por último, como objetivos principales de la gestión del conocimiento en las tres
empresas encontramos que en la empresa de Telecomunicaciones 2, son la
adaptación, la formación y el ciclo del conocimiento. Algunos de ellos son
compartidos por las otras organizaciones. Pero para Telecomunicaciones 1 la
innovación es el principal objetivo y para el Banco parte de sus metas es la efectiva
comunicación.
28
2.2. PROGRAMAS DE INCENTIVOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
LAS EMPRESAS COLOMBIANAS
En esta sección exploraremos los programas de gestión del conocimiento
adelantados por cada empresa. Además del manejo de los incentivos, la tecnología y
las principales fuentes de conocimiento utilizadas. Se descubrirá la relevancia de los
incentivos dentro del aprendizaje organizacional, como base del cambio cultural
necesario en el aprovechamiento total del conocimiento existente en las personas y
en la organización. Se observará además que se puede lograr compartir el
conocimiento de las personas si se encuentra la combinación correcta de variables
motivantes, de hecho “es casi un impulso natural decirle a otros lo que sabemos. Eric
Ericsson, un gran psicólogo del desarrollo mental, decía que somos, por naturaleza,
una especie que enseña”48.
2.2.1. Principales fuentes de conocimiento organizacional
Existen múltiples fuentes de donde una organización puede aprender. En esta
investigación las empresas utilizan como recursos viables de aprendizaje las
asesorías o consultorías y la experiencia o ideas del gerente o personal directivo.
Pero según es expresado por las mismas organizaciones, existen distintas
dificultades en el momento de acceder a este tipo de conocimientos, como el alto
costo en el caso de las consultorías. Otra alternativa viable, como es el ejemplo de la
empresa de Telecomunicaciones 1, es la adaptación de modelos o para el Banco, las
ideas de los clientes.
Adicionalmente, para la empresa de Telecomunicaciones 2 las ideas de su
departamento de investigación y desarrollo son importantes. Es aquí donde empieza
el ciclo del conocimiento organizacional, en este grupo las estrategias para los
programas a seguir se desarrollan y se implementan. En el Banco también son 48 Dixon (2000, p. 7)
29
valoradas las experiencias anteriormente documentadas como fuente de aprendizaje
organizacional.
Sin embargo, las tres organizaciones tienen como principal recurso de conocimiento,
señalándolos en los primeros lugares de importancia, la innovación y la experiencia
del personal medio o no calificado. Son los trabajadores los que están de frente a los
problemas de la organización y los que pueden llegar a dar las soluciones mas
creativas o las ideas más innovadoras. Por esta razón, se descubre que es la
participación de los empleados el primordial reto dentro de los programas de gestión
del conocimiento y es aquí donde los incentivos juegan un papel fundamental.
Podemos observar que son los incentivos la parte más importante para lograr que el
personal participe activamente dentro de los programas de gestión del conocimiento
y es en este punto donde la comunicación, la participación y el conocimiento de la
organización, se hacen partes fundamentales dentro de los programas de incentivos
para el acopio de conocimiento.
2.2.2. Estrategias de incentivos en la gestión del conocimiento organizacional
En esta sección se describen las diferentes estrategias de incentivos dentro de cada
organización, sus características e implicaciones, cultura organizacional, apoyo
tecnológico, además de la percepción que tienen los empleados de los mismos.
Cabe resaltar que algunas de las estrategias desarrolladas para motivar a las
personas dentro de los programas de gestión del conocimiento, no son de fácil
percepción dentro de las organizaciones. En la empresa de Telecomunicaciones 1 y
el Banco, la motivación está percibida como implícita dentro de los programas.
Ejemplo de esto se puede ver en la empresa de Telecomunicaciones 1 donde no
existen incentivos explícitos para motivar la participación de los empleados. La tarea
30
principal en esta empresa es formar una cultura de dar y recibir. Un punto
fundamental para crear conocimiento organizacional en esta empresa es la
capacitación de sus empleados. El aprendizaje adquirido por estas personas es
compartido a toda la organización como retribución que se debe hacer por ser
beneficiados con la capacitación. Además, es de prioridad montar los textos y/o
material recibido en la capacitación en la intranet de la empresa. La retribución
existente es un mail de agradecimiento por compartir y enviar estos documentos.
También son utilizados mecanismos como presentaciones de área y de
vicepresidencias donde todos participan en la búsqueda de lograr crecimiento
personal y profesional, estar acorde y al día de los acontecimientos, objetivos y
estrategias de la empresa y de su entorno. Por esta razón la participación de los
empleados en estos programas es ocasional, ya que estas dependen de la
frecuencia de las capacitaciones, reuniones y presentaciones.
En el caso del Banco la motivación más importante es el aprendizaje de los éxitos y
fracasos almacenados en la base de “best practices”. A través de ella, las personas
pueden acceder también a las presentaciones y bases de datos para estudiar las
experiencias pasadas, no cometer los mismos errores en su trabajo e imitar las
mejores prácticas. El impulso de participación radica en que se mejora la labor de los
individuos y la productividad, y esto se reflejará en sus salarios.
Se puede observar en el caso del Banco que el manejo del conocimiento sirve como
un medio y no como un fin. Es un medio para mejorar el trabajo y así mejorar el
ingreso y la experiencia. Los empleados participan en la búsqueda del beneficio de
ellos mismos y como consecuencia el bien de la organización. A la luz de este
comportamiento, aprovechando el beneficio percibido, la organización busca la
creación de una cultura del conocimiento a través de la formación de micro
comunidades del conocimiento. En estas comunidades se plantean metas grupales y
se establecen herramientas para el aprendizaje, las cuales se van liberando de
31
acuerdo al conocimiento alcanzado por el grupo. Estas herramientas consisten en:
“conferencias virtuales, pregunta urgente49, consulta a expertos, pirámides de
conocimiento e incubadora de ideas”50; es importante anotar que el conocimiento
grupal está asociado al rol y/o actividad de cada integrante y de su experiencia.
Un caso diferente ocurre con la empresa de Telecomunicaciones 2. Esta
organización es la única que posee un área de gestión del conocimiento y aquí se
pueden encontrar claros incentivos para motivar a las personas en su participación
con sus experiencias y conocimientos dentro de los programas. Los empleados
contribuyen en estas iniciativas por su voluntad y porque perciben buenos beneficios.
Esta empresa busca crear cultura a través de la capacitación y sin forzar a nadie. El
primer paso es fomentar el uso del portal del conocimiento en la intranet a través de
la constante comunicación y de un plan de puntos que posteriormente se pueden
cambiar por premios. La estrategia consiste en un programa de lecciones
aprendidas, donde existen niveles de conocimiento organizacional y participación.
Aquí los integrantes deben demostrar que saben de un tema en particular y
concursar con documentos que cuelgan en la intranet. Además, existen las
comunidades de práctica que son las clasificadoras y evaluadoras del conocimiento,
permiten alcanzar los niveles y como consecuencia obtener mas puntos y mejores
conocimientos.
Existen además foros ocasionales donde cualquier área de la organización plantea
un problema o un objetivo específico a cumplir. En estos foros cualquier integrante
de la organización puede participar y brindar sus soluciones o ideas al respecto, en
sus tiempos libres. Es de notar que la compañía propicia los espacios de
participación de los empleados. Esta ha sido una herramienta muy utilizada por la
organización y que ha sido de gran valor para ella.
49 Pregunta realizada con carácter prioritario por un grupo o individuo de la organización. 50 Entrevista Gerente Desarrollo humano.
32
El resultado son sorteos que se realizan de acuerdo a los objetivos y puntos
alcanzados por los empleados. Se brindan premios en especie (Ipot, horas libres,
viajes) y en este momento se busca ligar las participaciones a los sueldos y
ascensos de los empleados.
Por otra parte, el principal reto que presentan estas tres organizaciones y que de
hecho trabajan en ello, es el cambio cultural necesario para fomentar la participación
de sus empleados, superar la resistencia al cambio, la rutina, actitudes y los hábitos.
También tienen que enfrentarse con los costos de implementación y administración
de esta gestión.
En el caso del Banco, la carga de trabajo diaria es un impedimento para la
participación de las personas. Además en las empresas de Telecomunicaciones, la
organización rígida o muy burocrática es un problema para que los empleados se
integren adecuadamente las iniciativas de gestión del conocimiento, como resultado
de posibles distorsiones de la información o envidias.
Es interesante ver que ninguna de ellas nombró a la tecnología con reto para la
implementación de los programas de gestión del conocimiento. Esto refleja que
poseen la tecnología necesaria y suficiente para el alcance de los objetivos
establecidos para este tipo de proyectos.
Cualquiera que sean los retos que existan, cada organización ha logrado impulsar de
una manera u otra, gracias a una buena motivación o como una responsabilidad por
cumplir, la participación activa de sus empleados, logrando que ésta sea parte de sus
actividades diarias. El cambio cultural hacia la colaboración se está logrando a través
de inculcar conciencia y responsabilidades y las personas están entendiendo que
con su participación en los programas de gestión del conocimiento no sólo se
33
beneficia la organización, sino que crecen personal, laboral y profesionalmente con
las contribuciones que se realizan.
2.2.2.1 Cultura y contexto organizacional
Es claro que la cultura y el contexto de la organización son una gran influencia en la
participación de los empleados. Por esta razón, las empresas gastan grandes
esfuerzos en su transformación y adaptabilidad a los nuevos retos de la gestión del
conocimiento.
Para las tres organizaciones, fomentar el trabajo en grupo es un facilitador cultural
para el desarrollo de un ambiente de aprendizaje. Igual de importante para las
empresas de Telecomunicaciones es explotar la iniciativa de sus empleados y el
desarrollo de competencias en los mismos. Estas competencias en sus trabajadores
son determinantes para alcanzar la cultura necesaria para fomentar el aprendizaje
organizacional. Este desarrollo se logra a través de capacitaciones, charlas y videos,
inclusive, estas competencias son buscadas desde el momento de contratar nueva
fuerza laboral.
Pero no sólo la búsqueda de alcanzar la cultura para el aprendizaje es impedimento
para el desarrollo efectivo de programas de gestión del conocimiento. La estructura
organizacional también puede generar grandes dificultades. Las organizaciones
burocráticas son un gran inconveniente cuando se van a implementar estos
programas porque, “muchas propuestas innovadoras son escondidas por el recelo de
administradores jefes al sentirse desplazados por la capacidad profesional del
administrador subordinado que las presenta”51. Por esta razón dos de las tres
organizaciones identificaron una organización plana propicia para la implementación
de proyectos dirigidos a la gestión del conocimiento. Las herramientas tecnológicas
aparecen nuevamente en un segundo plano como facilitador de estos programas. 51 Marín M. (Abril 2005, p. 225).
34
Son las empresas de Telecomunicaciones las que identifican este aspecto
tecnológico algo relevante.
Buscar que las personas se identifiquen con la organización y hagan de los objetivos
de la empresa parte de los propios, es el comienzo del cambio cultural y de transmitir
la conciencia de que el beneficio organizacional es el beneficio personal. Es
primordial que la organización también facilite el ambiente adecuado para el alcance
de estos objetivos, de lo contrario, simplemente las personas estarán reacias a
participar y el manejo de intereses y la estructura organizacional, entorpecerá el flujo
normal de las ideas.
2.2.2.2 Tecnologías y sistemas de apoyo a la estrategia de incentivos en la gestión
del conocimiento.
De acuerdo a la hipótesis de la investigación, como variables significativas dentro de
los programas de gestión del conocimiento, encontramos la tecnología y los sistemas
de apoyo. Estas apalancarán los proyectos de gestión del conocimiento y son
necesarias para soportar la participación de los empleados, el flujo del conocimiento
y su aprovechamiento en las organizaciones.
El Banco es el más adelantado de las tres empresas en cuanto a soporte y apoyo de
tecnología para la gestión del conocimiento. Posee una extensa red que conecta
todas sus oficinas en el país, permitiendo una correcta comunicación entre las
mismas. Esta proporciona facilidades de almacenamiento, distribución y acceso de la
información por cualquier empleado. También tiene la disponibilidad de acceder a
bases como la “Best Practices” donde se pueden observar los procesos y actividades
que se llevan a cabo en la organización, aprender de las experiencias pasadas y
contar con la posibilidad de realizar intercambio de ideas en grupo.
35
Sin embargo, esta tecnología está siendo sub-utilizada por lo empleados, como
consecuencia no se están explotando al máximo los beneficios que se alcanzarían
con ella. Es importante que la organización motive a las personas para su extenso
uso, porque todavía se pueden lograr mayores y mejores resultados de apoyo a la
estrategia, a la generación de ideas y la participación de los trabajadores en los
programas del conocimiento.
En la empresa de Telecomunicaciones 1 es clara la importancia de todas las
herramientas de acceso, comunicación, participación y almacenamiento. Pero son
pocas las que se encuentran disponibles en la organización. Para la empresa es la
intranet el principal sistema de apoyo en los programas que tienen adelantados de
gestión del conocimiento. A través de ella se divulgan eventos, presentaciones,
objetivos y valores, en la búsqueda de mantener informada a la gente de todo lo
relacionado con la organización. Para la empresa es de gran relevancia que los
empleados conozcan la compañía y lo que se está haciendo en ella, esto les
permitirá tener un mayor compromiso y por consiguiente sus aportes serán mejores.
La intranet permite además una efectiva comunicación entre los empleados de la
empresa y su participación en los programas de gestión del conocimiento.
Por otro lado, la empresa de Telecomunicaciones 2 se encuentra en un punto medio.
Posee el apoyo tecnológico necesario para soportar los programas de gestión del
conocimiento. Cuenta con las herramientas necesarias para el almacenamiento,
distribución, buscador y participación de los empleados. Todas ellas soportan de
forma íntegra las operaciones y prestan el apoyo necesario a las estrategias de
incentivos para la participación en la gestión del conocimiento.
Podemos concluir que no es necesario poseer un gran numero de herramientas
tecnológicas para alcanzar las metas propuestas, simplemente adquirir y mantener
las que realmente soporten de una forma adecuada las estrategias y los objetivos
planteados y que permitan el acopio, almacenamiento, participación, accesibilidad,
36
comunicación y aprovechamiento del conocimiento a través y por toda la
organización.
2.2.2.3. Percepción de los empleados acerca de los incentivos en los programas de
gestión de conocimiento
La percepción que los empleados tengan de los incentivos en la gestión del
conocimiento es muy importante. Esto debe ser muy tenido en cuenta cuando se
están evaluando las variables motivantes, que buscan la participación de las
personas en los programas de gestión del conocimiento. Si los incentivos son
percibidos por los empleados como poco atractivos, así parezcan para la
organización muy persuasivos, no tendrán gran validez en la búsqueda de la
participación de las personas en estos proyectos.
La empresa de Telecomunicaciones 1 y el Banco, no manejan programas de
incentivos explícitos. Como consecuencia de lo anterior las personas sujetas a este
estudio contestaban que no tenían una clara idea de ellos en la empresa o que eran
malos o muy regulares. Pero sí concuerdan en que su participación dentro de estas
iniciativas es importante para la empresa y para ellos mismos. Con su participación
en los programas aprenden y se desarrollan profesionalmente y específicamente se
vuelven mejores en su área de trabajo. La mayor retroalimentación y apoyo que
reciben los empleados es el aprendizaje percibido al acceder a las herramientas de
aprendizaje establecidas por las empresas. En el caso del Banco, el couching virtual
es un gran instrumento para la realización de las tareas y el constante
acompañamiento por parte de la organización.
Por otro lado encontramos el caso de la empresa de Telecomunicaciones 2, donde
las personas se sienten conformes con el programa de incentivos implementado,
pero aun más importante es participar y aprender de las experiencias de los demás.
Es muy motivante que se perciba que el conocimiento que cada uno tiene es útil
37
para la organización y además, con la gran ventaja de tener la posibilidad de recibir
buenas recompensas por su participación en estos programas. Inclusive, se ven
beneficiados al poder plantear un problema propio en el foro de participación y recibir
la ayuda de toda la organización para su solución.
En general, las personas están satisfechas con el trabajo realizado, la labor
adelantada ha sido adecuada y los objetivos se están cumpliendo en cada una de las
tres empresas. Es necesario seguir trabajando, porque las necesidades de las
personas cambian, al igual que sus motivaciones, no conformarse con lo que se tiene
en el momento y si estar siempre en la búsqueda de nuevas alternativas.
2.2.3. Indicadores en la gestión del conocimiento
Los indicadores en la gestión del conocimiento son necesarios para medir el
desempeño y la efectividad de los programas implementados en las organizaciones.
Son un significativo reflejo de los alcances logrados. Estos establecen un balance de
lo que se está haciendo bien o mal y reflejan las tareas o actividades que se deben
mejorar en la búsqueda de los objetivos planteados. Además, los indicadores son
valiosos para medir la eficiencia de las actividades emprendidas en los proyectos de
gestión del conocimiento.
En la empresa de Telecomunicaciones 1 y en el Banco, el principal indicador
utilizado es el Balance Score Card52. Este consiste en una metodología que evalúa
las perspectivas financiera, de procesos, clientes e innovación para medir los
alcances de un proyecto en especial. En la empresa de Telecomunicaciones 1 esta
evaluación es realizada a nivel corporativo, por vicepresidencias y por gerencias, de
acuerdo a los objetivos plateados en cada nivel.
52 Este indicador incluye las perspectivas financiera, de procesos, clientes e innovación.
38
En Telecomunicaciones 1 también se incluye una dimensión de infraestructura de red
debido al negocio de la organización. Además se utiliza como base un mapa
estratégico que incluye la misión, visión y objetivos corporativos. De los objetivos
corporativos se desprenden los objetivos de área y fijando un tiempo determinado
para su cumplimiento, son medidos los alcances logrados por cada una de las
unidades de trabajo.
En el Banco, el impacto en la cultura organizacional para compartir el conocimiento
es un efectivo indicador. Este consiste en contar el número de participaciones que
cada trabajador realice en las reuniones y exposiciones destinadas para este fin.
Además el incremento del conocimiento de los integrantes de las micro
comunidades, que es medido a través de las herramientas de conocimiento liberadas
por las mismas, es un claro indicador del aprendizaje organizacional, de los
conocimientos alcanzados y como consecuencia, de la efectividad de las iniciativas
adelantadas en gestión del conocimiento.
Para Telecomunicaciones 2 el indicador más claro son los puntos alcanzados por los
trabajadores que participan y aprenden en los portales del conocimiento establecidos
en la organización. A la luz de los puntos acumulados se puede observar su
evolución y aportes al conocimiento organizacional.
Finalmente es claro que el funcionamiento de los indicadores en la gestión del
conocimiento depende de la participación activa de los empleados en estos
programas. La investigación comprobó que las tres organizaciones poseen
indicadores específicos para medir la efectividad de las actividades, pero los
incentivos juegan un papel estelar para el logro de este objetivo, porque al no existir
factores motivantes para la participación, será muy difícil que existan resultados para
medir.
2.3. CUADRO COMPARATIVO.
Temas Telecomunicaciones 1 Banco Telecomunicaciones 2 Percepción de la gestión del Sugiere capital intelectual, las personas son el centro y eje de los programas, conocimiento en tres cambio cultural y ciclo de conocimiento empresas colombianas Fin medible para los Resultados esperados programas sistemas de información Sistemas de información Innovación. competencias y habilidades Adaptación e innovación
fuentes de conocimiento Experiencia del personal medio o no calificado
asesorías o consultorías Adaptación de modelos Experiencias anteriores Ideas grupales Estrategias en incentivos Cultura de dar y recibir Aprendizaje de experiencias Portal de conocimiento. Capacitaciones mejorar el desempeño Plan de puntos responsabilidades adquiridas laboral Sorteos para premios. Microcomunidades. salario y las promociones
cultura organizacional Trabajo en equipo como facilitador.
Organización plana muy propicia para estos programas retos Cambios culturales, resistencia al cambio, hábitos.
carga de trabajo diaria apoyo tecnológico Intranet como principal herramienta
Intranet Red que comunica las Tecnología adecuada para el apoyo de las
Red de comunicaciones sucursales Estrategias y portales percepción de los programas Interés por aprender a través de las retroalimentaciones y apoyos recibidos. indicadores de gestión Balance Score Card Plan de puntos Mapa estratégico Microcomunidades
2.4 OBSERVACIONES
Las tres organizaciones entrevistadas reflejan una clara idea de la importancia de la
gestión del conocimiento para el alcance de sus metas. Esta gestión es una
herramienta útil para ser más competitivas en el mercado y para el alcance de los
objetivos grupales y organizacionales. Es de común acuerdo que son los empleados
los poseedores del capital intelectual. Su experiencia y vivencias son muy valoradas
por las tres empresas y por esta razón son parte integra y base fundamental de los
programas adelantados de gestión del conocimiento en estas organizaciones.
Esto refleja la importancia del conocimiento de los empleados y por consiguiente se
detecta que son la principal fuente de conocimiento a la que recurren las tres
organizaciones. Adicionalmente las empresas apelan, como el caso de la empresa
de Telecomunicaciones 1, a la adaptación de modelos, consultorías y asesorías.
Pero éstas últimas requieren grandes inversiones en capital y por ello su uso no es
factible.
Para las tres empresas es fundamental el ciclo del conocimiento, proceso que
consiste en adquirir, almacenar, preservar, distribuir y utilizar el conocimiento de los
empleados. Es fundamental para las organizaciones trabajar en todos los aspectos
de este ciclo a través de las herramientas tecnológicas disponibles, como la intranet.
Esta plataforma que es compartida por las tres compañías, además de soportes
tecnológicos que son propios del negocio de cada empresa.
Es clave anotar que para las empresas la transformación cultural necesaria para
fomentar un ambiente de aprendizaje organizacional, que consiste en la
participación, apoyo y colaboración activa de los trabajadores, es el principal reto a
superar. Mostrar a los empleados las ventajas de su participación y el valor de sus
aportes para toda la organización y para ellos mismos, es el trabajo más difícil.
41
Alternativas como el trabajo en equipo y el desarrollo de competencias son viables
en las tres compañías para iniciar el cambio.
Así mismo, en esta búsqueda de la transformación cultural, es fundamental el
desarrollo efectivo de elementos motivacionales que animen este cambio. Pero la
percepción que tienen los empleados de los incentivos en dos de las tres
organizaciones, Telecomunicaciones 1 y el Banco, refleja el escaso trabajo que estas
dos empresas han adelantado en este aspecto. Sin embargo, las personas perciben
la utilidad de las contribuciones realizadas y buscan en ellas un aprendizaje personal
y un desarrollo profesional. Solo Telecomunicaciones 2 ha logrado concretar los
incentivos a través de su portal del conocimiento y de los puntos alcanzados por sus
trabajadores, que les permiten tener acceso a premios en especie.
De acuerdo con los resultados encontrados, existen indicadores como el Balance
Score Card para medir el desempeño de los programas. Igualmente, se encuentran
indicadores como el plan de puntos para el caso de la empresa de
Telecomunicaciones 2 o en el caso del Banco, los niveles de conocimiento liberados
por cada empleado. Pero sea cual sea el indicador utilizado, su existencia es de gran
utilidad para observar la evolución de los programas adelantados de gestión del
conocimiento, corregir errores o en definitiva eliminar y reemplazar alguna iniciativa.
Finalmente, las iniciativas en gestión del conocimiento en cada organización difieren
dependiendo de sus necesidades, conocimientos y objetivos. Solo la empresa de
Telecomunicaciones 2 maneja claros incentivos para la participación de los
empleados en los programas de gestión del conocimiento. Telecomunicaciones 1 lo
establece como una responsabilidad que se debe cumplir. Pero el común
denominador que arrojo la investigación es que la motivación para la participación de
los empleados en las tres empresas, es el interés por aprender y lograr un mejor
desarrollo profesional y laboral.
42
CAPITULO 3 III. Contribución de los programas de gestión del conocimiento en las
empresas colombianas
“Es el conocimiento organizacional, el alma de la estrategia
diferenciadora, en la que se fundamentan las estrategias
competitivas y el desarrollo sostenible de las organizaciones en el
mundo contemporáneo”.53
Henry Marín Marín.
El propósito de este capítulo es identificar y comparar las contribuciones de los
programas de gestión del conocimiento al logro de los objetivos y metas de las tres
empresas nacionales y el papel que juegan los incentivos dentro de los programas.
Para cada empresa se presentan los alcances de estos proyectos y las percepciones
de los grupos de interés.
Determinar el valor agregado que genera una correcta administración del
conocimiento dentro de las empresas, es básico para entender la razones por las
cuales estas organizaciones han gastado tantos esfuerzos, tiempo y dinero en
adelantar proyectos de gestión del conocimiento encaminados a la captura,
almacenamiento, organización, distribución y aprovechamiento del conocimiento y
experiencia de sus empleados.
3.1. VALOR AGREGADO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En esta sección se comparan los alcances de los programas de gestión del
conocimiento en términos de su contribución a los objetivos y metas establecidas por
cada una de las empresas. Además de la duración en el tiempo de los beneficios de
estos programas.
53 Marín M. (Abril 2005).
43
El análisis del valor agregado que la gestión del conocimiento tiene en las
organizaciones ya se ha discutido de forma general a lo largo de esta investigación.
En este capítulo se observan y profundizan los alcances concretos que una
adecuada gestión hace a las actividades y logro de los objetivos en las tres
empresas nacionales. Esto se verá reflejado en la solución de problemas, mejora en
servicios y productos, innovación, reducción en costos y tiempo. Factores
diferenciadores que hacen de una organización exitosa en su medio. Es importante
anotar que los resultados de estas iniciativas en gestión del conocimiento y su
contribución a las actividades y logros de la empresa dependen de las metas que
cada empresa quiera alcanzar con los mismos.
Muchos son los mecanismos y las herramientas utilizadas por las empresas para
alcanzar sus metas a través de la gestión del conocimiento. La experiencia de si
misma y de sus trabajadores son las fuentes primordiales de conocimiento y la
tecnología el soporte de todo el mecanismo. A continuación se verán los frutos
alcanzados y los objetivos apalancados por la gestión del conocimiento. Además se
nombrarán las metas que faltan por cumplir en cada organización.
3.1.1. Contribución a la competitividad de las organizaciones
Ser competitivo significa ofrecer a los clientes productos y/o servicios de una calidad
que satisfaga la demanda y que exceda las expectativas. La competitividad también
implica lograr un nivel de utilidades satisfactorio para la empresa. La contribución que
una adecuada gestión del conocimiento hace a la competitividad de las empresas
está determinada por los objetivos establecidos para estas iniciativas, el tiempo y
esfuerzo destinado para su trabajo y al compromiso que los empleados tienen con la
organización.
En el caso de la empresa de Telecomunicaciones 1 la contribución de estos
programas a la competitividad organizacional es poca, como resultado de que
44
todavía están en la etapa de inicio de los programas de gestión del conocimiento y
por consiguiente no se explotan adecuadamente sus beneficios. El tiempo de
duración del valor de la contribución no está claramente entendido por los
funcionarios entrevistados, uno de ellos afirma que es poco duradera y otro que es
bastante duradera. Esto refleja que la empresa todavía se encuentra inmadura en el
manejo del conocimiento organizacional. Sin embargo, la organización está
trabajando para mejorar sus procesos de gestión del conocimiento y así alcanzar
objetivos como la innovación y el desarrollo de mejores prácticas de trabajo.
Por otro lado, el banco percibe que el beneficio de la gestión del conocimiento a la
competitividad es bastante y muy duradero en el tiempo, como resultado del trabajo
ya adelantado por éste en la administración del conocimiento de sus empleados. En
este caso los objetivos buscados son el de la formación de la fuerza laboral y
mantener el continuo flujo del ciclo del conocimiento. Es por esa razón que en esta
empresa las ventajas logradas por los programas se mantienen por más tiempo, al
ser el desarrollo de los empleados la principal meta.
Paradójicamente en Telecomunicaciones 2, aunque posee su propia área de gestión
de conocimiento y el trabajo está muy adelantado en comparación con las otras dos
organizaciones, la percepción de beneficio a la competitividad de estos proyectos no
es de gran importancia y de corta duración. Esto se observa porque la mayoría de
objetivos buscados con estos programas son a corto plazo. Como por ejemplo la
solución de problemas que ocurren día a día en la organización. Básicamente el
conocimiento de los empleados es utilizado con el fin de prestar apoyo en las
actividades de la empresa y no como un proceso que busca resultados por si sólo.
45
3.1.2. Metas esperadas con los programas de gestión del conocimiento.
Las metas que cada una de las empresas quiere alcanzar con los programas de
gestión del conocimiento, están muy ligadas con los procesos claves en sus
actividades.
En la empresa de Telecomunicaciones 1 básicamente se esperan lograr tres metas
en este momento. Primero, es importante para ellos tener información a la mano y en
tiempo real para estar siempre al tanto de los acontecimientos. Además de tener
acceso inmediato a las bases de datos sin perder tiempo y productividad. Segundo,
no caer en la falta de resolver los mismos problemas dos veces, acceder a
experiencias pasadas para aprender de ellas. Tercero y último, identificar las mejores
prácticas, tanto internas como de la industria, para poder ser líderes e innovadores
en el mercado.
El Banco está preocupado básicamente por la formación ofrecida a sus trabajadores,
que en cualquier momento pueden retirarse de la organización y como consecuencia
perder todo el trabajo realizado en ellos. Por esta razón, además de ofrecer
desarrollo profesional, una de sus principales metas es mantener el conocimiento de
aquellos estrategas de la organización. Además existe gran interés en la búsqueda y
accesibilidad de las mejores prácticas.
Por su parte, en Telecomunicaciones 2 mantener y propiciar el flujo del conocimiento
es lo esperado del programa. La meta es que el conocimiento existente en la
compañía se conserve, se transfiera, se comparta y se potencialice con nuevo
conocimiento, facilitando la capacidad de lograr adaptación a los cambios del entorno
y ser innovadores en el mercado.
Para cada empresa, los programas adelantados de gestión del conocimiento buscan
satisfacer las metas establecidas. Esto no implica que las organizaciones deban
46
utilizar entre ellas diferentes medios, herramientas o actividades en la gestión del
conocimiento para cumplir con sus objetivos. Un efectivo programa en esta gestión
puede resolver cualquier objetivo establecido para su funcionamiento. Pero es
necesario el compromiso de todos los individuos y grupos de la organización para
asegurar el éxito de los proyectos.
3.1.3. Aportes concretos de los programas de gestión del conocimiento en las
empresas nacionales
Esta sección busca describir las diferentes áreas organizacionales como ventas,
costos, mercadeo, etc. donde se identifican los aportes de la gestión del
conocimiento en las tres empresas colombianas. Además se describen cuales son
las actividades que se han mejorado o se pueden mejorar con esta gestión.
Es importante aclarar que no todos los aspectos que aparecen en el cuestionario
fueron relevantes para las empresas. Como consecuencia, sólo se describirán los
señalados como valiosos por las tres organizaciones, de acuerdo a los objetivos
establecidos por cada empresa con los programas de gestión del conocimiento.
• Ventas: Para el Banco, la gestión del conocimiento mejora las estrategias para el
desarrollo de modelos de ventas utilizados. A través de estrategias como el
telemercadeo, se logra ser más eficiente, tener mayor conocimiento en servicio y
vender en mayor volumen. Además de ofrecer continuamente nuevos productos y
servicios. También existe la posibilidad del uso de mejores prácticas en el
proceso de ventas, como consecuencia de las capacitaciones y participaciones
de los empleados de la organización.
En Telecomunicaciones 1, el conocimiento individual de los responsables de las
ventas se ve incrementado a través del aprendizaje de las experiencias de sus
antecesores y colegas. Igualmente importante es la generación de nuevos
47
productos. En el caso de Telecomunicaciones 2 se mejoran los procesos
realizados por los ejecutivos, útiles para la toma de decisiones y la definición de
estrategias.
• Mercadeo: Para Telecomunicaciones 1 el punto clave es la generación de
conocimiento del mercado para una clara y acertada definición de estrategias y
objetivos a alcanzar. Adicionalmente las consultorías son un recurso viable para
el conocimiento del mercado.
• Costos: Para la empresa de Telecomunicaciones 2 la contribución de la gestión
del conocimiento es la disminución de costos por el mejoramiento de los procesos
en la organización. Para Telecomunicaciones 1 estos programas son útiles para
identificar costos innecesarios y suprimirlos.
• Tiempos de respuesta al cliente: En Telecomunicaciones 2 se genera un profundo
conocimiento del cliente, a través de la rápida accesibilidad a las diferentes bases
de datos, donde se encuentra la información precisa de cada uno de ellos. Esto
permite dar respuestas rápidas y correctas a inquietudes y necesidades de los
clientes. En el mismo sentido, en las oficinas del Banco se mejora la rapidez de la
atención al cliente.
• Motivación de los empleados: Claramente para la empresa de
Telecomunicaciones 2 el desarrollo de un programa de incentivos en la gestión
del conocimiento es fundamental para motivar a la participación de los
empleados. En el caso de Telecomunicaciones 1, es valioso el conocimiento del
desempeño corporativo e individual para una buena motivación.
• Capacidad de innovación: En Telecomunicaciones 2 la innovación es soportada
por la implementación de un programa de Banco de ideas en el cual se
almacenan, analizan y extraen las participaciones de los empleados. En este
banco de ideas, se maduran propuestas de mejoramiento para la empresas, en él
48
se realizan aportes para fortalecer y evaluar las contribuciones. Para
Telecomunicaciones 1 es valioso porque es posible mejorar el conocimiento de
las tendencias del mercado y así anticiparse y adaptarse a ellas. En el Banco la
gestión del conocimiento apoya la generación de nuevos productos.
• Flexibilidad y de respuesta al cambio: En Telecomunicaciones 2 se ha
implementado un servicio de gestión al cambio, donde se analiza la industria y el
mercado. Esto permite una mejor adaptación al cambio y ser más flexibles.
• Satisfacción de clientes: En Telecomunicaciones 1 se desarrollan encuestas para
conocer la satisfacción de los clientes y así establecer sus necesidades y
requerimientos. En el Banco se estudian las mejores prácticas de servicio y
atención al cliente, por medio de indicadores de satisfacción en las sucursales.
La descripción anterior, refleja las ventajas alcanzadas con la implementación de los
programas de gestión del conocimiento en las tres organizaciones. También son
claros los beneficios esperados de estos programas y su aporte a los procesos
organizacionales.
3.2. PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DE STAKEHOLDERS O AGENTES
Como parte del valor agregado de la gestión del conocimiento en las tres
organizaciones, se encuentra la percepción que tienen los diferentes grupos de
interés acerca de estos programas. Estos grupos son: los accionistas, los
empleados, los clientes y proveedores.
Esta percepción es muy significativa porque ellos son el medio, los usuarios y los
beneficiados de estos proyectos y pueden incidir en el resultado de los mismos.
Además, parte del valor de una buena gestión del conocimiento es la satisfacción de
estos agentes. Es importante resaltar que la percepción de los diferentes grupos de
49
interés es suministrada por los funcionarios entrevistados y encuestados en esta
investigación.
3.2.1 Clientes y proveedores.
La empresa de Telecomunicaciones 1 y el Banco concuerdan que los clientes y
proveedores perciben positivamente la gestión del conocimiento. Los clientes ven
reflejados estos programas en mejor calidad y nuevos productos y servicios ofrecidos
por organización. Esto genera más confianza y fortalecimiento de los vínculos
existentes entre ellos.
Por su parte, Telecomunicaciones 2 resalta que estos grupos perciben de una forma
leve todo este trabajo. Esto ocurre porque los agentes externos no perciben que la
calidad de los productos, los nuevos servicios y el trabajo exitoso de la organización
dependen en algún grado de los proyectos adelantados en gestión del conocimiento.
Por esta razón pasa casi imperceptiblemente el trabajo realizado.
3.2.2 Los empleados.
En este punto los empleados de las tres empresas perciben positivamente la gestión
llevada a cabo. Básicamente porque distinguen el beneficio de la formación
profesional más que las recompensas en especie. Además, en las tres
organizaciones los trabajadores han observado que sus aportes si son tomados en
cuenta, no sólo por los altos mandos, si no también por sus propios compañeros y
colegas.
Como resultado se encuentra una mayor satisfacción de la fuerza laboral que
participa activamente en estos programas. Sus expectativas de formación y
contribución se ven satisfechas, indirectamente del tipo de organización a la que
50
pertenezcan o qué retribuciones reciban a cambio. Como gran motivante se percibe
que sus ideas sean tomadas en cuenta.
3.2.3 Los accionistas.
En el caso de Telecomunicaciones 1, los accionistas de la organización tienen poca
percepción acerca de la gestión del conocimiento dentro de la empresa. Esto ocurre
fundamentalmente porque esta organización es grande y burocrática. Además los
programas adelantados de gestión del conocimiento están dirigidos a los
trabajadores, mandos medios y medios-altos. Pero el motivo que realmente explica
este fenómeno es que el mayor accionista de la organización es el Estado y este
siendo una organización aun más grande, es difícil que pueda distinguir este tipo de
proyectos.
Caso contrario ocurre con las otras dos organizaciones donde los accionistas
perciben positivamente el trabajo adelantado con estos proyectos, en la medida que
den resultados, presten un apoyo constante a las áreas y tareas de interés de cada
una de las organizaciones.
3.3. CONTRIBUCIÓN E IMPORTANCIA DE LOS INCENTIVOS EN LOS
PROGRAMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.
Como se ha expresado anteriormente, algunas de las empresas no manejan claros
incentivos en los programas de gestión del conocimiento. Casos puntuales los de
Telecomunicaciones 1 y el Banco.
En la empresa de Telecomunicaciones 1, no existe una gestión adecuada de
incentivos en la gestión del conocimiento, porque estos no se encuentran explícitos
en estos programas. Se encuentran establecidos parámetros de participación con las
capacitaciones y los documentos colgados en la intranet. Esto logra el aprendizaje,
51
conocimiento del entorno y de las metas y objetivos organizacionales, que buscan la
familiarización de los empleados con la empresa. Pero no existen factores concretos
de motivación para la participación de los empleados en estos programas. No
obstante, la empresa concuerda en que se está trabajando en un proyecto de
couching virtual54 y trabajo de equipos, donde un experto instruye a cierto número de
personas con el fin de cumplir con unos objetivos planteados. Este trabajo es
realizado con el fin de obtener mejores resultados, mejorar la comunicación y realizar
una mejor gestión de los incentivos en la organización.
Sin embargo, esta labor toma tiempo. Para ellos implementar un adecuado programa
de incentivos es una tarea de casi un año y el tiempo necesario para notar los
resultados es aproximadamente de medio año. Para esta organización es difícil
adelantar las iniciativas de gestión del conocimiento al contar con un equipo de
trabajo de sólo tres empleados y desarrollando estos proyectos como parte de sus
labores diarias. De hecho, solo un 0.25% o incluso menos porcentaje de inversión es
destinado a estos programas. El mayor apoyo existente es la misma infraestructura
de la organización, personas, intranet, redes de comunicación y mucha colaboración
y apoyo entre las unidades de trabajo.
Del mismo modo, el Banco también carece de un programa claro de motivación en
los programas de gestión del conocimiento. Busca la participación de los empleados
apoyándose en el aprendizaje esperado y el desarrollo profesional y laboral que ellos
pueden alcanzar con sus contribuciones. Esto refleja que tampoco existe una
adecuada gestión de incentivos por parte de esta organización. Solo son expresados
los valores del aprendizaje a través de la experiencia y la formación que cada uno de
los empleados participantes puede alcanzar. Esta empresa está trabajando para
formalizar los incentivos y mejorar los aspectos más importantes de la gestión y
comunicación y así compartir de manera más ágil la información y el conocimiento.
54 Es proyecto consiste en el acompañamiento continuo de un experto a un individuo en la organización, para lograr su mejoramiento laboral. Este se realiza por vía virtual.
52
Su trabajo con estos programas empezó hace un año y medio y para ella,
implementar un programa de incentivos toma unos seis meses. Pero al igual que
Telecomunicaciones 1, cuentan con un equipo de trabajo reducido y el trabajo
destinado sólo es parte de sus responsabilidades. Tampoco existe un claro
conocimiento del porcentaje de inversión destinado a estos programas y por esta
razón, también se hace necesario el trabajo con la infraestructura de la organización.
Cabe resaltar que la empresa facilita la disposición de tiempo para que sus
trabajadores participen activamente en los programas de gestión del conocimiento.
Por otro lado, Telecomunicaciones 2 es la única organización que tiene una
estrategia clara de incentivos dentro de los programas de gestión del conocimiento.
Ha trabajado en esta gestión por tres años y esto la ha llevado al plan de puntos,
premios en especie, ventajas laborales y desarrollo profesional. La implementación
de estas estrategias toma alrededor de un año y los resultados esperados más de un
año. Esta organización cuenta con un equipo de trabajo de seis personas, la mayoría
de ellas dedicando tiempo completo desde su área de gestión del conocimiento. Ha
logrado alcanzar objetivos claros como capturar y retener el conocimiento de las
personas y diseminarlo por toda la organización, haciéndolo de gran utilidad para los
directamente interesados en él. Esto no ha impedido que sigan trabajando en el
desarrollo de mejores incentivos y busquen ligar los aportes realizados por los
empleados a los salarios y los posibles ascensos. Es claramente la que más ha
trabajado en esta gestión y la que mejor provecho le ha sacado a la misma.
Finalmente, las tres organizaciones comparten la necesidad de buscar las variables
motivantes para la participación de sus empleados, en los programas de gestión del
conocimiento. Es la participación de los trabajadores el pilar de estas iniciativas y por
ello son los incentivos parte fundamental dentro de esta gestión. Incentivos como el
desarrollo profesional y laboral, el aprendizaje y las recompensas en especie son de
gran valor, pero es muy importante hacer estos incentivos explícitos dentro de
cualquier programa de gestión del conocimiento.
3.4. CUADRO COMPARATIVO.
Temas Telecomunicaciones 1 Banco Telecomunicaciones 2 Contribución a la La contribución es poca La contribución es bastante y La contribución es poca competitividad de las organizaciones.
Poco entendimiento de la duración de los beneficios. duradera en el tiempo y poco duradera
Metas esperadas con los Poseer y acceder a información en tiempo real, Formación de la fuerza Constante flujo del
programas. no resolver problemas dos laboral, mantener el conocimiento. Veces e identificar mejores conocimiento de sus expertos prácticas. Mejores Practicas Apoyos puntuales
Ventas Incremento del conocimiento Mejoras del modelo utilizado Mejora en los procesos
individual del responsable eficiencia en ventas y procesos, mejores practicas.
Realizados por los ejecutivos.
Mercadeo Conocimiento de mercado
Costos Identificación de costos Disminución de costos por mejora en los
Innecesarios y suprimirlos procesos.
Tiempos de respuesta Mejora en la rapidez de la Profundo conocimiento del cliente a través de
al cliente atención al cliente las bases de datos
Motivación de los Conocimiento corporativo e Desarrollo de efectivos empleados individual Incentivos.
54
Capacidad de innovación Conocimiento de las Programa de Banco de tendencias del mercado ideas
Flexibilidad y de respuesta Servicio de Gestión al al cambio Cambio.
Satisfacción de clientes Encuestas de satisfacción a Búsqueda de mejores
Los clientes practicas de servicio Percepción y valoración de los grupos de interés
Clientes y proveedores Percepción positiva de los programas, genera confianza y Poca percepción por fortalecimiento de vínculos parte de estos grupos.
Los empleados Percepción positiva para la formación y desarrollo profesional, mayor satisfacción.
Los accionistas No tiene la percepción clara Perciben positivamente los programas como apoyo de estos programas a las áreas de la organización Contribución e importancia de los incentivos
No existen incentivos concretos Incentivos no claros
Gestión de plan de puntos
Existencia de parámetros Motivación sustentada en el que ha fortalecido la establecidos para la aprendizaje y como apoyo a participación y Participación, generación de las labores diarias. reconocimiento de los Cultura. Pocos recursos para empleados.
Pocos recursos para implementar buenos programas Mejores recursos que las
implementar buenos programas demás.
3.5. OBSERVACIONES
La contribución de los programas de gestión del conocimiento en las tres empresas
esta determinada por los objetivos establecidos para los mismos. Por esta razón se
puede observar que esta contribución varía en cada organización de ser poco
relevante y duradera como en el caso de Telecomunicaciones 2, hasta muy
importante y duradera como en el caso del Banco. También el tiempo que la
organización lleva trabajando en esta gestión determina el valor de la contribución de
estas iniciativas. Ejemplo de esto encontramos a la empresa de Telecomunicaciones
1, que lleva poco tiempo trabajando en este tema y por consiguiente percibe de la
gestión del conocimiento poca contribución a la competitividad y no tiene clara la
duración de las ventajas alcanzadas.
Las tres organizaciones han planteado metas poco ambiciosas, entre las cuales se
encuentran prestar apoyo a las demás áreas funcionales de la organización,
formación de la fuerza laboral, disponer de información en cualquier momento o
mantener el conocimiento existente. Por esta razón se están perdiendo de mayores y
más grandes beneficios que pueden alcanzar con este tipo de proyectos.
La contribución de los incentivos dentro de los programas de gestión del
conocimiento en dos de las tres empresas, Telecomunicaciones 1 y el Banco, es casi
imperceptible. La motivación de los empleados se fundamenta en el aprendizaje y
formación que las personas pueden obtener al participar en estos programas. Solo
en Telecomunicaciones 2 se puede determinar la efectividad de los incentivos dentro
de sus programas de gestión del conocimiento. Sin embargo, es consenso de las tres
organizaciones que los empleados perciben positivamente los programas de gestión
del conocimiento.
Se observa que los recursos que cada empresa destina a estos programas son
mínimos. Además los equipos que trabajan en esta gestión no son lo suficientemente
56
grandes, de tres a seis, para soportar programas completos y efectivos de gestión
del conocimiento. En dos empresas, Telecomunicaciones 1 y el Banco, las personas
trabajan en estos programas como parte de sus labores normales. Es importante que
las empresas que quieran emprender proyectos de gestión del conocimiento destinen
los recursos de personal y de capital necesarios para el eficiente manejo de los
mismos, de lo contrario será una carga adicional para los empleados y no traerán
ningún beneficio.
57
CAPITULO 4 IV. Análisis comparativo: tres empresas nacionales vs. tres empresas
trasnacionales
“El método comparativo significa que estudiamos ejemplares
que pertenecen al mismo grupo pero que difieren en algunos
aspectos. La meta es descubrir porqué los casos son
diferentes”55
Benito Bermejo.
En este capítulo se comparan como bloque el grupo de empresas nacionales de esta
investigación, con un grupo de empresas trasnacionales estudiadas en el proyecto
de grado del estudiante Carlos Tamayo56. Estas organizaciones pertenecen a los
sectores de seguros, consultoría y publicidad. Este estudio es realizado con las
mismas dimensiones comparativas utilizadas en el análisis de los capítulos
anteriores, es decir, esta incluirá los diferentes temas abordados a lo largo del
trabajo, tales como las fuentes de conocimiento, objetivos, incentivos, tecnología,
cultura, indicadores, percepciones, aportes y valor agregado en las empresas. Como
resultado se descubren las diferencias y similitudes más relevantes entre estas
organizaciones
La estructura del capítulo está dividida en diferentes secciones. La primera consiste
en los diferentes recursos de conocimiento utilizados por las organizaciones. La
segunda, se describen las estrategias de incentivos adelantadas por las empresas en
la gestión del conocimiento. En esta se incluyen la tecnología, sistemas de apoyo,
cultura, contexto organizacional y la percepción de los empleados acerca de estos
incentivos. La tercera sección comprende los indicadores de efectividad y por último,
el valor agregado de los programas.
55 Benito Bermejo. 56 Tamayo (Junio 26, 2005).
58
Como guía para entender y describir la investigación realizada a las empresas
transnacionales, los resultados de este estudio se encuentran en los anexos 7 y 8.
Son cuadros comparativos extraídos del proyecto de grado de Carlos Tamayo, que
son utilizados para la elaboración de este capítulo y la extrapolación con las
empresas nacionales.
4.1. PRINCIPALES FUENTES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
Como primera medida, es importante señalar las principales fuentes de conocimiento
utilizadas por las organizaciones. Estas determinan cómo se establecen los
programas y objetivos de la gestión del conocimiento y es el punto de partida para
esta comparación.
En este orden de ideas, se observa que las empresas colombianas perciben de
común acuerdo que el principal recurso de conocimiento organizacional es el
proveniente de sus trabajadores, personal medio o no calificado. Son los empleados
de la organización la principal fuente de aprendizaje. Como consecuencia, es este
conocimiento el que se administra y al que se le saca el mayor provecho.
Caso contrario ocurre en las empresas trasnacionales, donde la experiencia
adquirida a través de los años y los aportes realizados por las personas de más alto
nivel, son la base del conocimiento organizacional y a diferencia de las colombianas,
son los empleados uno de los últimos recursos para este fin. “Encontramos que uno
de los menores componentes de alimentación de sus reservorios de conocimiento
son los empleados”57. Otro factor diferenciador es que para estas organizaciones la
adaptación de modelos externos es una alternativa viable, además de la
57 Tamayo (Junio 26, 2005).
59
transferencia de tecnología desde y hacia sus sucursales en otros países de
América.
Del mismo modo, según lo expresado por las empresas nacionales, el ciclo del
conocimiento desde su captura hasta su distribución, es necesario para el correcto y
eficaz aprendizaje organizacional. En las transnacionales, sólo la consultora asocia
este ciclo con el aprendizaje de la organización.
Adicionalmente, las ideas de los clientes son muy tenidas en cuenta por las
empresas trasnacionales, mientras que para las colombianas, este tipo de
información se encuentra de tercer o cuarto lugar en las prioridades al momento de
escoger el conocimiento útil. Se expresa que las ideas de los clientes son
canalizadas a través de los mismos empleados y funcionarios dentro de la
organización.
Sin embargo, las seis organizaciones presentan de común acuerdo la importancia de
generar el impulso de la gestión del conocimiento dentro de sus actividades. El
aprendizaje es una herramienta que cada empresa ha entendido como útil para la
consecución de sus objetivos y de apoyo para las estrategias organizacionales. Por
esta razón, ellas hacen parte de un grupo selecto que en Colombia implementaron
estos programas como parte de sus labores del día a día.
4.2. ESTRATEGIAS DE INCENTIVOS EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
En cada una de las empresas claramente existen factores motivantes para que las
personas contribuyan activamente en los programas de gestión del conocimiento. En
esta sección se podrá observar que las seis empresas presentan características muy
similares.
60
En dos de las tres empresas colombianas -Telecomunicaciones 1 y el Banco- no
existen estrategias definidas de incentivos para la participación en la gestión del
conocimiento. Pero se percibe un ambiente favorable y ciertos beneficios por parte
de los empleados al participar en estos programas, como el desarrollo profesional y
reconocimiento por parte de sus colegas. Esta participación se convierte así, en parte
de las labores diarias, ya sea como responsabilidades establecidas por la empresa o
como el inicio de una cultura organizacional.
Lo mismo ocurre en las trasnacionales con la consultora y la agencia de publicidad.
En la primera, los incentivos existentes no están dirigidos a compartir el
conocimiento. La participación en estos programas es definida como una cultura,
pertenece a los valores de la organización y hace parte de la responsabilidad de los
consultores. Además, existen ventajas asociadas a la mejora en el desempeño
laboral como la formación profesional, posibles promociones, plus en las hojas de
vida y reconocimiento a la experiencia. En la agencia de publicidad es la utilización
de herramientas que enriquecen el trabajo y lo facilitan, motor suficiente para
compartir lo que se sabe.
Caso contrario es el de Telecomunicaciones 2, donde existen claros incentivos a
compartir conocimiento en la organización, al igual que en la aseguradora. En la
primera el plan de puntos, los beneficios y premios en especie, son motivantes claros
para participar, con ventajas adicionales de mejorar en el desempeño laboral y
formación individual. La segunda cuenta con los líderes de grupo que premian los
resultados de sus integrantes, a través de reconocimiento y felicitaciones por parte
de los directivos, reforzando así aspectos de su desempeño.
Por otro lado, los principales retos que presentan las organizaciones tanto
colombianas como trasnacionales, es lograr el cambio cultural que conduzca a la
participación activa de todos los empleados dentro de los programas de gestión del
conocimiento. En este aspecto aparecen dificultades como la resistencia al cambio,
61
los hábitos adquiridos a través de los años, la carga de trabajo que deben soportar
los empleados y por último, enfrentar el obstáculo de los costos asociados a estas
iniciativas.
En resumen, Es visible que las organizaciones han trabajado para lograr que los
empleados participen dentro de estos proyectos, ya sea generando cultura a través
de la imposición de obligaciones y responsabilidades adicionales o con un plan claro
de incentivos. Lo importante es que se ha iniciado el proceso de cambio
organizacional, que conduce a que las personas entiendan la importancia de sus
contribuciones para ellos mismos y para la organización ya aun las empresas
continúan trabajando para mejorar los programas existentes.
4.2.1 Tecnología y sistemas de apoyo
Claramente se puede observar que las empresas trasnacionales poseen un soporte
tecnológico para la gestión del conocimiento mayor que el de las empresas
colombianas. Con extensas redes internas enlazadas en el interior de las
organizaciones, acceso a gran cantidad información, contenidos y aportes. Además
de poderosas intranets capaces de almacenar las contribuciones de índole global y
correctamente clasificadas por necesidades del negocio. Se vislumbra el adelanto y
la mayor capacidad de apoyo a las estrategias de gestión del conocimiento de las
empresas trasnacionales frente a las nacionales.
Por su parte, las organizaciones colombianas poseen modestos sistemas que
apoyan sus estrategias en comparación con las trasnacionales. Entre la tecnología
disponible se puede encontrar la más básica como la Intranet, que es capaz de
almacenar, buscar y diseminar la información que en ella se introduzca. También
poseen sistemas propios del negocio de cada empresa, como redes que conectan
las sucursales en diferentes puntos del país, como es el caso del Banco.
62
Finalmente, sea cual sea la tecnología existente en cada empresa, el valor real de la
misma radica en su total aprovechamiento. El soporte en sistemas en las
organizaciones sólo es valioso si se administra correctamente, identificando y
capturando el conocimiento necesario y relevante para el cumplimiento de los
objetivos de la organización. No es relevante tener grandes volúmenes de tecnología
y de sistemas, si no son gestionados correctamente. Ejemplo de lo anterior se
observa en las empresas trasnacionales, donde se describe que a pesar de la
tecnología existente, esta no es explotada a su máxima capacidad, ya que no existe
una adecuada clasificación, interrelación y valoración de los aportes realizados. Caso
contrario el de las empresas colombianas. Estas no poseen gran cantidad de
tecnología, pero es altamente aprovechada para alcanzar las metas establecidas y
manejar apropiadamente el conocimiento generado en la organización.
4.2.2. Cultura y contexto organizacional.
Cada una de las seis organizaciones tiene aspectos claros y comunes de los factores
culturales determinantes y facilitadores para la integración de los empleados en los
programas de gestión del conocimiento.
En las trasnacionales, la actitud flexible de los empleados, al igual que en las
colombianas, es el factor más relevante para la implementación de estos programas,
donde la adaptación al cambio, la mejora y la innovación son factores claves para
lograr la asimilación de los cambios tecnológicos y la nueva tendencia de las
organizaciones.
También el trabajo en equipo y lograr que las personas dentro de la organización se
identifiquen con las metas y valores planteados por la misma, son igualmente
importantes para el desarrollo de las capacidades de comunicación e interrelación
necesarias para el cumplimiento de los objetivos esperados. También es relevante
para las seis organizaciones es el desarrollo de competencias, iniciativas de
63
mejoramiento, aportes continuos, autocríticas e interés en el bienestar de la
organización en general.
Esto refleja claramente que las variables culturales identificadas en las
organizaciones, que permiten establecer las bases para facilitar y lograr la
contribución de los empleados en la gestión del conocimiento, son las mismas para
cualquier organización.
4.2.3. Percepción de los programas de incentivos
El común denominador en la mayoría de las organizaciones estudiadas –
exceptuando la empresa de Telecomunicaciones 2- es que no sostienen una clara
gestión de incentivos para la participación en la gestión del conocimiento. Los
empleados se integran en estos programas porque perciben en ellos crecimiento
personal y como herramienta de aporte a sus labores diarias. También estas
contribuciones, en casos como la consultora y la empresa de Telecomunicaciones 1,
son parte de las responsabilidades y obligaciones del cargo. En la primera, las
capacitaciones logran fidelizar y comprometer a los empleados con la organización,
su participación es parte de los valores de la empresa y responsabilidad del cargo.
En la segunda, la participación hace parte de la responsabilidad de los empleados al
ser beneficiados con las capacitaciones.
De igual forma, en las empresas colombianas se manejan perspectivas similares a
las trasnacionales. No es la participación de los empleados consecuencia de los
incentivos ofrecidos por las empresas. Es la búsqueda de mejoramiento continuo, la
responsabilidad, la generación de competencias, creación de valores y en alguna
medida la retroalimentación recibida, que permiten el constante aprendizaje y mejora
en las labores diarias. Herramientas como el couching virtual son muy atractivas para
los empleados que ven en ellas un gran soporte y ayuda constante. Con este
64
proceso se espera llenar vacíos y mejorar las habilidades, que finalmente
apalancaran la posibilidad de finalizar con éxito los proyectos propios.
Sin embargo, Telecomunicaciones 2 si ha desarrollado un programa formal de
incentivos con el plan de puntos, que le permite medir la agudeza de los mismos en
la participación y generación de cultura en los empleados. Además de asegurar el
aprendizaje de sus empleados, ha logrado premiarlos por sus aportes.
Pero en definitiva, en la mayoría de las empresas, no existe un programa formal de
incentivos al que se le pueda adjudicar el cambio cultural necesario, para motivar a
los empleados a compartir sus conocimientos y para participar activamente en las
iniciativas de gestión del conocimiento.
4.3. INDICADORES DE EFECTIVIDAD.
Los indicadores existentes en las diferentes empresas conducen casi unánimemente
a la evaluación de las metas y logros alcanzados por los individuos o grupos dentro
de la organización. Es el grado de cumplimiento de estos objetivos el reflejo más
veraz para medir la agudeza de los programas.
Sin embargo se observa que los indicadores utilizados por cada una de las empresas
son diferentes, estos están sujetos al tipo de negocio, estructura, iniciativas,
personas, herramientas y tecnología disponible dentro de la organización. Esto
determina los parámetros que van a ser medidos y la forma en que serán medidos.
Se pueden encontrar ejemplos como la aseguradora, donde los indicadores se
componen de un 50% de cumplimiento en los logros58. En el Banco es medido el
cumplimiento de los objetivos por parte de las microcomunidades y en
58 Tamayo (Junio 26, 2005).
65
Telecomunicaciones 1, la medición es establecida por el alcance de las metas de
cada área funcional.
Pero no sólo el cumplimento de los objetivos es un efectivo indicador, también la
cantidad y calidad de las participaciones realizadas por los empleados. Este es el
caso del plan de puntos manejado por Telecomunicaciones 2. En la consultora es la
frecuencia de uso de los programas y en la agencia de publicidad se evalúa la fluida
comunicación e intercambio de ideas. Todo lo anterior permite estudiar el nivel de
participación de las personas y las contribuciones realizadas por cada uno de los
empleados dentro de la organización.
Sobresalen indicadores adicionales utilizados en las organizaciones, tales como el
Balance Score Card, fuente de resultados en Telecomunicaciones 1 y en el Banco, la
liberación de herramientas y nuevos niveles de conocimiento para
Telecomunicaciones 2, El couching virtual manejado en la aseguradora, Propuestas
en el e-room59 en el caso de la consultora y por último en la agencia de publicidad las
consultas realizadas al directorio de expertos.
Se puede discernir que los indicadores de gestión, sin importar cuales sean, son
parte íntegra de los programas de gestión del conocimiento. Su utilidad radica en
revelar el progreso de las actividades e iniciativas implementadas. Son ellos los que
proporcionan la guía correcta y la información suficiente para evaluar lo que se esta
haciendo y así tomar las acciones necesarias para continuar o corregir.
4.4. VALOR AGREGADO DE LOS PROGRAMAS DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
La agudeza de los logros alcanzados con los programas de gestión del conocimiento,
está determinada por los objetivos que han sido establecidos para estos programas. 59 Salas virtuales de participación.
66
A lo largo de esta investigación se pueden encontrar objetivos que buscan resultados
concretos como la innovación y desarrollo de nuevos productos o servicios. Además,
existen otros cuya finalidad es prestar apoyo a las áreas funcionales y la formación
de la fuerza laboral. Son estos objetivos los que determinan el alcance y la
contribución de los proyectos, además de su duración en el tiempo.
Pero es claro que existe valor agregado en las iniciativas de gestión del
conocimiento. Este aporte, independientemente de las herramientas, objetivos y
procesos utilizados por las empresas, prestará el soporte necesario para beneficiar a
la organización.
4.4.1. Resultados esperados.
Existe una diferencia notoria entre las empresas colombianas y trasnacionales de
acuerdo a los objetivos buscados con los programas de gestión del conocimiento. En
las empresas trasnacionales los principales objetivos son de innovación, mejores
resultados financieros a través de mayores ventas y reducción de costos, lograr
eficiencia operacional y simplificación en procesos. Es prioridad para estas empresas
buscar objetivos concretos que den como resultado beneficios tangibles y financieros
que les permitan ser más competitivas en el mercado. También es valiosa la
formación y desarrollo de los empleados de la organización.
En las organizaciones colombianas los objetivos buscados son el apoyo y mejora de
las actividades de la organización. Estos se reflejarán en las metas finales de la
organización. Son parte de estos objetivos el mejor y mayor acceso a la información,
aprendizaje de experiencias del pasado, identificar las mejores prácticas para el
mejoramiento de los procesos, el almacenamiento, accesibilidad y distribución del
conocimiento de sus empleados y el mantenimiento del flujo constante del
conocimiento. Se observa que la búsqueda del mejoramiento continuo de las
actividades de la organización es lo esperado de estos programas. La formación de
67
las personas es más relevante para estas organizaciones que para las
trasnacionales.
Se descubre que las empresas colombianas tiene una idea diferente de los alcances
de las iniciativas de gestión del conocimiento. Estas empresas manejan el
conocimiento principalmente para prestar apoyo a las áreas de la organización, es un
medio de búsqueda para mejorar las falencias y como importante recurso para el
desarrollo profesional de sus empleados. Las trasnacionales ven en estos programas
un instrumento para la búsqueda de resultados finales y concretos, capaces de
generar ventajas por si mimos, como mayores ventas, nuevos productos y beneficios
financieros.
4.4.2. Aporte a la competitividad.
En las organizaciones trasnacionales es muy similar la concepción del aporte que el
conocimiento hace a la competitividad. Para estas compañías, la contribución es
bastante y de carácter duradero, en la medida que de acuerdo a los objetivos
planteados por cada una de ellas, estas ventajas son difíciles de copiar y pueden ser
potencializadas a través del tiempo.
Mayores diferencias encontramos en las empresas colombianas, que de acuerdo a
los objetivos destinados para estos programas y el tiempo de trabajo en los mismos,
se determina el grado de aporte a la competitividad. En el Banco se entiende que la
contribución es alta y duradera en el tiempo, siguiendo la línea de formación de la
fuerza laboral y el flujo de conocimiento. La contribución es poca y su duración en el
tiempo es incierta, de acuerdo al poco trabajo adelantado en esta gestión por
Telecomunicaciones 1. Y por último, la contribución en Telecomunicaciones 2 es
relativamente baja y de poca duración, cumpliendo el principal objetivo de apoyo a
las áreas de la empresa.
68
A la luz de estos resultados, se puede decir que las empresas trasnacionales poseen
unos objetivos más ambiciosos y el trabajo en la gestión del conocimiento está más
adelantado en comparación con lo realizado por las empresas nacionales. Es por
esta razón que en las empresas trasnacionales existe el común acuerdo de que la
contribución de estos programas a la competitividad es bastante y se puede
mantener en el tiempo.
4.4.3. Ejemplos tangibles en las áreas funcionales.
Es en estos ejemplos donde mayor diferencia existe entre las empresas como
bloque, colombianas y trasnacionales. En la descripción de estos casos las
transnacionales llevan por mucho, ventaja sobre las nacionales.
En la empresa aseguradora, consultora y de publicidad existen claros ejemplos en
las áreas investigadas y claras percepciones de los puntos específicos en los que se
han alcanzado logros (anexo 8). Por el contrario, las empresas nacionales poseen
una posición general de los aportes específicos que han alcanzado con la gestión del
conocimiento, indican cual es la ventaja que se alcanza en cada una de las áreas
con estos proyectos, pero no se observan resultados concretos en la mayoría de
ellas.
Es de notar que las trasnacionales han logrado identificar los alcances específicos
con la implementación de los programas de gestión del conocimiento. Esto les
permite realizar mejores evaluaciones de desempeño y encaminar mejor sus
esfuerzos para cumplir con los objetivos propuestos. Para las empresas nacionales
resulta más difícil medir el impacto de su trabajo con el conocimiento. Como
resultado, existe el impedimento de avanzar más en esta gestión y dejar de
visualizarlo como un simple apoyo a las áreas funcionales de la organización. Por
esta razón, no han logrado trascender a objetivos más importantes y ambiciosos para
69
lograr el apoyo y la contribución suficientes para alcanzar mejoras sustanciales y
concretas dentro de sus organizaciones.
4.4.4. Agudeza y contribución de los incentivos
Como se ha identificado, no existe en la mayoría de las seis organizaciones una
percepción clara de incentivos para el acopio de conocimiento. Se puede decir que el
problema es el desconocimiento de la naturaleza de los requerimientos y mediciones
para su utilización.
Las trasnacionales poseen en general un mayor número de personas trabajando en
esta área full time (tiempo completo) y un porcentaje de inversión mayor para el
desarrollo de los proyectos, esto les permite realizar mejores gestiones de incentivos.
Pero falta mejorar en las mediciones de los resultados conseguidos con los mismos.
La mayoría de los esfuerzos se enfocan en el desarrollo de tecnologías y en
estrategias de participación, pero no en los incentivos necesarios para fomentar las
contribuciones de los empleados en estos programas.
Las nacionales, a diferencia de la trasnacionales, no tienen la fuerza laboral
necesaria para trabajar adecuadamente en este tema, solo un reducido número de
personas maneja las directrices del conocimiento en las organizaciones y en dos de
los tres casos, como parte de sus labores diarias. Además, estas empresas solo
cuentan con un mínimo o ningún porcentaje de inversión para adelantar iniciativas en
estos programas. Por esta razón, no existen claros programas de incentivos -con la
excepción de Telecomunicaciones 2- para motivar a las personas a participar en la
gestión del conocimiento.
Es por las razones citadas anteriormente, que la agudeza de la contribución de los
incentivos dentro de los programas de gestión del conocimiento en las
organizaciones, es de difícil medición y conceptualización. Los resultados y aportes
70
de estas iniciativas no son claros y el grado de persuasión que logran en los
empleados para participar no se encuentra establecido.
4.5. PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
(STAKEHOLDERS).
Como en casos anteriores, las percepciones encontradas en las empresas
trasnacionales son más equilibradas. Los clientes y proveedores sienten que con el
implemento de estos programas se fortalecen los lazos, se genera más confianza
comercial con la organización y generalmente estos sistemas se perciben en forma
positiva. Las colombianas también expresan que este grupo se siente satisfecho con
estas actividades, pero esto no se presenta de común acuerdo. Telecomunicaciones
2 describe que este trabajo es poco percibido, como resultado del poco conocimiento
que ellos tienen del aporte que estos programas hacen en las actividades de la
empresa.
En la percepción de los empleados, las empresas nacionales presentan mayor
concordancia. Describen que ellos se encuentran satisfechos con la implementación
de esta gestión, independientemente de los incentivos otorgados. Es la posibilidad de
aprendizaje y capacidad de formación un aliciente para participar con sus ideas,
experiencias y conocimientos en estos proyectos. En las transnacionales se
expresan los mismos sentimientos. Pero en la agencia de publicidad los trabajadores
ven poco valor en esta administración, como consecuencia de que estos aportes son
esporádicos y con poco reconocimiento.
En cuanto a los accionistas, las trasnacionales identifican el interés de ellos en la
medida de esperar beneficios económicos perceptibles y generación de valor. Para
las nacionales, no necesariamente se esperan retribuciones económicas, si no que
presten un apoyo constante a las áreas y tareas de interés para cada una de las
organizaciones.
71
4.6. CUADRO COMPARATIVO.
Temas Transnacionales Nacionales
Fuentes de La experiencia de los directivos es la El principal recurso son los
Conocimiento mas valorada, al igual que los trabajadores Organizacional aportes de los clientes. aprender de sus vivencias
son los empleados el ultimo El ciclo del conocimiento es esencial
recurso Estrategias de incentivos No existen programas claros
Solo una de ellas maneja una política
de incentivos asociados al clara de incentivos para este fin. acopio de conocimiento
Los factores que mas motivan son el aprendizaje, desarrollo
profesional los reconocimientos por los aportes realizados.
Retos El logro del cambio cultural en las organizaciones, resistencia al
cambio, carga de trabajo y costos asociados. Tecnología y sistemas
Amplios sistemas tecnológicos de limitado apoyo tecnológico, pero
de apoyo apoyo, pero inefectiva al que se le saca el mayor administración de los mismos provecho.
Cultura y contexto Actitud flexible de los empleados Adaptación al cambio
Organizacional fomentar el trabajo en equipo y el desarrollo de competencias
Percepción de los Obligación por parte de algunos
percibido como parte de las labores
programas de empleados diarias incentivos No existe percepción clara de existencia de incentivos en las organizaciones por parte de los empleados Indicadores de Medición del alcance de los objetivos y metas cumplidas.
efectividad Participación en las actividades
Conocimientos alcanzados por los empleados
Valor agregado de l Inclinación por los resultados El apoyo y formación de la los programas económicos, importantes y fuerza laboral es la meta. y de larga sostenibilidad Mayor controversia en el caso en el tiempo de los resultados y duración.
Objetivos mas específicos y objetivos vagos y poca claridad de en
ejemplos mas claros de las contribuciones realizadas
donde existen la contribuciones reales y concretas
72
Agudeza y contribución
Mejores recursos y mayor numero de personas
Recursos limitados y el equipo de trabajo es reducido.
de los incentivos trabajando en el tema
concordancia en no tener clara la contribución tienen los incentivos en la intención de participación de los empleados en
los programas de gestión del conocimiento
73
4.7. RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMPARATIVO
Las organizaciones trasnacionales valoran más la experiencia de los altos ejecutivos
que los conocimientos provenientes del personal medio calificado. Son las empresas
nacionales las que perciben en los trabajadores de toda la organización,
independientemente de su rango, la fuente de aprendizaje organizacional. Sin
embargo, las seis organizaciones comparten la conciencia de la importancia de
aprovechar el conocimiento adquirido como herramienta útil para el alcance de sus
objetivos.
Se observa que en la mayoría de las seis empresas, exceptuando
Telecomunicaciones 2, no existen planes concretos de incentivos económicos
centrados en la gestión del conocimiento. El motor que impulsa la participación de los
empleados en la gestión del conocimiento son los beneficios intrínsecos encontrados
en estos programas, como el desarrollo profesional y laboral. Además, las
intervenciones realizadas por los trabajadores son parte de sus obligaciones
laborales o responsabilidades establecidas por las empresas. Por esta razón no
existe una clara percepción por parte de los empleados de los incentivos en la
gestión del conocimiento.
Son las organizaciones trasnacionales las que poseen mayor apoyo y facilidad para
adelantar programas de gestión del conocimiento. Cuentan con mayores recursos
tecnológicos, humanos y de capital. Esto les permite realizar una mejor gestión del
conocimiento organizacional. No obstante, las seis organizaciones buscan el
desarrollo de competencias en su fuerza laboral, además de fomentar el trabajo en
equipo para el desarrollo de una cultura organizacional enfocada al aprendizaje.
La gestión de los incentivos para la participación en la gestión del conocimiento en
las organizaciones es pobre. No existe una clara conciencia de la agudeza de los
incentivos dentro de estas iniciativas, ni de su aporte real o potencial a los programas
74
de gestión del conocimiento. Se han establecido parámetros y responsabilidades
para los trabajadores, que hacen parecer de esta participación una obligación y labor
propia de las funciones de los cargos. En resumen, en cinco de las seis
organizaciones no existen programas formales de incentivos y como consecuencia
es de difícil medición su contribución y eficiencia.
Solo el aprendizaje parece ser el eje que motiva la contribución de los conocimientos
y experiencias en estos programas. Mejorar el desempeño laboral y maximizar la
formación profesional, para el caso de las seis organizaciones, es el principal
incentivo que tienen los trabajadores del conocimiento para participar.
Es importante destacar que los contextos organizacionales de las empresas
trasnacionales y nacionales son diferentes. Las primeras poseen apoyo de sus casas
matrices y el nivel de sus actividades y negocios es mayor a las nacionales.
Adicionalmente, las empresas trasnacionales deben responder no solo a
expectativas nacionales, sino también a las internacionales y su competencia está
distribuida en varios países. Concluyo que estas diferencias determinan desde el
principio las fuentes, objetivos, desarrollo y alcance de la gestión del conocimiento.
75
CAPITULO 5 VI. Propuesta general para el desarrollo de estrategias de incentivos en las
organizaciones
“El conocimiento es inútil sin la acción”60
Federico Mayor Zaragoza.
El objetivo de este capítulo es el desarrollo de estrategias generales de incentivos en
la gestión conocimiento, que sirvan como directriz para cualquier organización que
busque adelantar esta gestión en sus actividades. En primer lugar se describen los
requerimientos básicos para el desarrollo de estas estrategias y por último se
presentan los incentivos generales.
5.1. Lineamientos básicos para la implementación de incentivos en los programas de
gestión de conocimiento
Primero que todo, la transformación y el desarrollo de una cultura para el aprendizaje,
son la base para la implementación efectiva de programas que fomenten la
participación y el uso del conocimiento en las organizaciones. Esta servirá como
soporte para la integración y engranaje de los empleados en los proyectos que aquí
se adelanten, “la cultura juega un papel fundamental en el proceso de creación y
explicitación del conocimiento en las organizaciones”61.
Es necesario inculcar en los empleados los valores y habilidades necesarias para
que logren identificarse con los propósitos de la organización y así puedan sentir
que sus aportes son útiles, no sólo para la empresa, sino también para ellos
mismos. “En resumen, el conocimiento para explicitarse y extenderse necesita del
vehiculo de la cultura, el conocimiento en las organizaciones necesita creerse. Un
60 Santiago García Bermejo (Noviembre 19, 2002) 61 Marín M. (Abril 2005, p. 102)
76
conocimiento se traduce en cultura cuando los individuos sienten que son
instrumentales para sus fines de satisfacción y auto relación”62. Para el logro de este
objetivo se puede recurrir, como lo han hecho algunas organizaciones en esta
investigación, a establecer la participación como parte de las responsabilidades y
obligaciones del cargo, además inculcarla como un valor de la organización.
Pero más importante aún para el alcance de este cambio cultural, es la necesidad
de desarrollar cierto tipo de competencias y habilidades, entendidas según el
especialista francés Guy Le Boterf, como “el saber actuar en un contexto de trabajo
específico, combinando y movilizando conocimientos, destrezas, experiencias,
valores, cualidades personales y capacidades intelectuales e imaginativas para
lograr un resultado esperado”63. Estas logran que los empleados se adapten con
más facilidad a los programas e iniciativas en gestión del conocimiento y sus
participaciones serán más frecuentes y de mejor calidad.
Para conseguir esta evolución en los trabajadores, son necesarias acciones que
conduzcan a que los individuos se sientan identificados y familiarizados con los
nuevos lineamientos y programas de participación en la gestión del conocimiento.
Para el desarrollo y adquisición de estas habilidades, son necesarios cambios
enérgicos y sutiles al mismo tiempo, en la manera de actuar y en el modo de hacer
las cosas. Existen algunas alternativas para el desarrollo de estas destrezas, “una
de las bases del aprendizaje es la repetición. La repetición de un modelo de
conducta que se ha obtenido de las personas que muestran dominio de la habilidad
a adquirir. Mantener la acción de los participantes requiere mostrarles modelos de
conducta (lo que se hace y lo que se dice) y también modelos de pensamiento que
les permitan dar sentido a esa acción que emprenden”64.
62 Marín M. (Abril 2005, p. 103). 63 Oscar Anzorena (Noviembre 23, 2002, párr. 11). 64 Bermejo (Noviembre 19, 2002, párr. 2).
77
Además, son ejemplos claros para el impulso del interés, la curiosidad y las
cualidades de los empleados para participar en estos programas, las estrategias
desarrolladas por las empresas estudiadas. En estas organizaciones se observan
lineamientos extremistas, es decir, se observa un extremo donde la participación es
realizada casi por obligación, responsabilidad o parte del trabajo diario de los
individuos y en el otro extremo, los empleados participan sin presiones y cuando lo
crean conveniente. Sin embargo, todas las empresas han logrado que la mayoría de
los trabajadores perciban que sus aportes realmente son útiles para la organización.
Esto es de gran importancia porque “las creencias de los participantes acerca de la
formación, su utilidad y beneficios constituyen el más poderoso impulso hacia la
acción continuada”65.
Por otro lado, encontramos la tecnología que se requiere para el soporte de esta
gestión. Esta debe posibilitar la comunicación, captura, almacenamiento, análisis y
distribución del conocimiento de los empleados a través de toda la organización.
Esto no implica que deba ser necesaria la adquisición de grandes volúmenes de
sistemas. Como se pudo observar en algunas organizaciones, tener gran cantidad
de instrumentos a la mano no es significativo si no son eficientemente explotados y
aprovechados. Herramientas sencillas como la intranet –la más común en las
organizaciones- son muy útiles y prestan el apoyo necesario a estos programas.
Con una correcta administración, presta el soporte y el apoyo necesario para la
participación y manejo de la gestión del conocimiento.
Además, de acuerdo a los sectores a los cuales pertenezca una organización, se
pueden aprovechar los sistemas de soporte que se utilizan para los objetivos y el
funcionamiento del negocio. Tal es el caso de las empresas de Telecomunicaciones
que pueden utilizar sus redes para interconectar más eficientemente a sus
empleados, o el caso de la consultora que posee grandes bases de datos para el
almacenamiento de la información. 65 Bermejo (Noviembre 19, 2002, párr. 3).
78
Más adelante y según como evolucionen los programas y las exigencias de la
empresa, se puede buscar soportes adicionales como acceso a bases de datos,
Best Partices y conexiones en línea.
De alguna manera, es necesario que existan, antes de implementar programas de
gestión del conocimiento y tecnología, unos claros objetivos y lineamientos básicos
para ser alcanzados con los mismos. Metas como la innovación, optimización en los
procesos, reducción de costos, etc., serán el mapa que guiará las actividades a
seguir. Estos objetivos deben ser específicos y ambiciosos para poder explotar al
máximo los beneficios. Además, es necesario que existan buenos indicadores de
gestión para la acertada evaluación de la efectividad de estos programas. No es
recomendable que se inicien las iniciativas sin un claro horizonte al cual llegar,
porque de ser así, existirá gran dificultad en cómo atribuir logros específicos a estas
actividades y será poco visible el valor agregado de las mismas.
No se pueden tomar estos programas a la ligera. Para el buen desarrollo de los
mismos, las reglas de juego deben estar bien establecidas. Es importante destinar
recursos, tiempo y personal necesario para poder llevar con éxito los propósitos
establecidos. No es suficiente –como se observó con las empresas nacionales- de
un pequeño equipo de personas trabajando en esta gestión sólo como parte de sus
labores y donde no se tiene claridad o certeza de cuantos recursos son canalizados
hacia ella. Es primordial percibir la gestión del conocimiento como área funcional y
de gran relevancia para la organización, para que de esta manera, se defina su
relevancia y se destinen los esfuerzos necesarios para su efectivo funcionamiento..
5.2. Estrategias generales de incentivos.
Al lo largo de la investigación se observó que ninguna de las organizaciones, a
excepción de una, maneja estrategias claras de incentivos. Sin embargo, han
logrado que sus trabajadores participen en los programas establecidos de gestión
79
del conocimiento. Son estas capacidades las que valen la pena rescatar para
observar que impulsa a los individuos a integrarse y contribuir en estos procesos.
De acuerdo a la investigación, las personas buscan, más que incentivos tangibles –
que son importantes en cierta medida- como el dinero y premios en especie, ser
valoradas por lo que saben. Para ellas es importante observar que sus aportes valen
la pena y son tomados en cuenta por la organización. Además es valioso tener
contacto cercano con los beneficiarios de la misma, “un beneficio personal pequeño
es contribuir en una extensa base de datos que será accesada por personas con las
que no se tendrá ninguna conexión ni retribución. Una base de datos es como un
hoyo negro. No da nada a cambio, no hay agradecimientos, ni sonrisas, no existe
señal de entusiasmo del otro lado de la línea”66.
También es importante fomentar el trabajo en equipo, explotar las comunidades de
la organización y la comunicación entre los usuarios y beneficiarios de los
programas. Esto permite la existencia de una constante retribución y reconocimiento
individual a los aportes realizados. Aquí se encuentran los mayores incentivos y
beneficios que se pueden otorgar en las organizaciones, sin importar en que sector
industrial se encuentren.
Este reconocimiento público de las habilidades y conocimientos de una persona, la
retroalimentación a sus aportes y el continuo apoyo a su trabajo, son aspectos
altamente motivantes para los empleados. Sentirse parte íntegra e importante en la
organización es motor para la participación activa de los trabajadores del
conocimiento, ya que aumenta su autoestima y satisfacción personal.
Estrategias que van de simples felicitaciones informales por colegas o superiores,
beneficios en sus trabajos, capacitaciones, plus en las hojas de vida, además de
posibilidades de desarrollo y formación profesional y laboral, logran el soporte 66 Dixon (2000, p. 8)
80
necesario para lograr que estas personas se sientan reconocidas y valoradas por su
trabajo, lo que genera altos niveles de motivación.
Pero es igual de relevante incluir en estas estrategias los incentivos formales y
tangibles dentro de la organización, como parte complementaria y de impulso inicial
para fomentar la participación. “las compañías que fueron más exitosas en la
transferencia de conocimiento tenían recompensas formales e informales que
proveían reconocimiento, estatus y recompensas materiales para aquellos que
compartían su experiencia y ayudaban a otros”67. Es indispensable en cualquier
estrategia adelantada, que la organización facilite los espacios de participación, en
términos de tiempo, para que los empleados no sientan como carga adicional de
trabajo sus contribuciones en estos proyectos, acompañado de una tecnología de
fácil utilización y manipulación.
En las organizaciones se identificaron incentivos como planes de utilización y aporte
de conocimiento, con los cuales se realizan sorteos de electrodomésticos, viajes,
etc. Además de ligar este tipo de aportes al salario de los empleados y con la
posibilidad de ascensos. El problema de la utilización de estos incentivos para
motivar la participación de los empleados con sus experiencias, es que el
conocimiento es intangible y de difícil medición, por esta razón casi ninguna de las
organizaciones los ha implementado en sus programas.
Para explorar alternativas viables de incentivos a la participación en los programas
de gestión del conocimiento, a continuación se realiza una síntesis del artículo
Incentives for sharing68, donde se presentan algunas estrategias específicas que
han sido utilizadas por empresas a través del mundo y que han soportado con éxito
los programas de gestión del conocimiento. Empresas como laboratorios Buckman,
consultora Cap Gemini Ernst & Young, Northrop Grumman Air Combat System y el
67 Ackerman, et al. (2003) 68 Stevens (Octubre 2000)
81
Banco mundial han desarrollado estas actividades para fomentar la participación de
sus empleados.
5.2.1 Desarrollar confianza
Crear una atmósfera de confianza a través de los empleados y entre la compañía y
los individuos, a falta de grandes incentivos y reconocimientos, fomentará la
participación y compartir el conocimiento. En lo laboratorios Buckman, este proceso
empieza con el código de ética, 10 puntos que se centran en “tratar a los demás con
dignidad y respeto, esforzándose en mantener la continua y positiva
comunicación…. Se reconocerán y recompensarán las contribuciones y logros de
cada individuo”69. Acompañado de conferencias de tres días en donde se especifica
la importancia de este código y de la participación de los empleados para la
compañía.
5.2.2. Variar las motivaciones
El significado de variar las motivaciones es que los niveles organizacionales tienen
diferentes necesidades y motivaciones Para cada nivel es necesario desarrollar
estrategias de participación adecuadas a sus expectativas y objetivos propios. En
Cap Gemini Ernst & Young se establecieron tres niveles; el primero, es el nivel
ejecutivo donde se deben mostrar lo beneficios de su participación en términos de
resultados potenciales de negocios. El segundo, comprende los jefes de
departamento y divisiones, donde los alcances de estas actividades deben ser
relevantes para cada división. Y por ultimo encontramos el nivel individual, donde se
fortalecerán y fomentarán comportamientos útiles para la organización.
69 Stevens (Octubre 2000, párr. 2)
82
5.2.3. Reconocimiento público.
Para mantener y reforzar la cultura de participación. Desarrollar programas de
reconocimiento es una buena alternativa. La empresa Harris de sistemas de
comunicación para el gobierno, un fabricante diversificado de transporte aéreo,
comunicación terrestre y espacial, cuenta con la pared de la fama, que contiene
placas con los nombres de empleados que han sido excelentes en compartir su
conocimiento. Las personas en estas placas han participado frecuentemente con
reportes online y cumpliendo a tiempo con los exigidos. De igual manera, estos
trabajadores reciben certificados y son nombrados en el periódico empresarial y
como ingrediente adicional, esta información es incluida en su expediente
permanente.
De acuerdo con el vicepresidente de tecnología y estrategia de la compañía “es
sorprendente como muchas personas sienten que es importante para la compañía
darles una palmadita visible en la espalda”70.
5.2.4. Reorganización para el conocimiento.
Las personas naturalmente comparten sus experiencias y conocimiento con otras
personas de su equipo. El punto aquí es, que las compañías pueden gastar grandes
esfuerzos es buscar las estrategias adecuadas para incentivar a las personas a
compartir lo que saben, o pueden reestructurar la organización para que los
empleados sean miembros de diferentes equipos y así transferir sus conocimientos
a más personas dentro de la organización, con más facilidad.
En conclusión, la tarea que se debe adelantar para el éxito de los incentivos es
desarrollarlos de acuerdo con los objetivos concretos a cumplir por parte de los
trabajadores, metas claras que al ser alcanzadas, permitan ofrecer buenas 70 Stevens (Octubre 2000, párr. 4)
83
recompensas. Objetivos tales como cumplimiento de proyectos específicos para
diferentes grupos o equipos de trabajo, premiar a la mejor idea, a la persona que
identifica una falla, a la que optimiza un proceso. De esta manera se aumenta la
autocrítica, la curiosidad y la investigación por buscar mejores prácticas, soluciones
y como consecuencia, mejorar la competitividad de la organización y el aumento en
la participación activa de las personas.
Finalmente, de acuerdo a Ron Cohen, presidente y CEO de Acorda Therapeutics.
“las personas quieren sentir que son parte de una misión que es más grande que
ellos mismos. Esto le da significado a sus vidas y ellos no verán posible su
superación fuera de la estructura de un equipo. Además, cuando crean que todas
las demás personas en la organización jueguen con las mismas reglas, ellos
compartirán su conocimiento”71.
71 Michelle Delio (Octubre 1998, pte. 3, párr. 7)
84
CONCLUSIONES
A la luz de la investigación, se observa que las seis organizaciones manifiestan el
valor que ha alcanzado la gestión del conocimiento dentro de las actividades de la
empresa. Esta gestión es percibida como una herramienta útil para el logro de los
objetivos y de importante apoyo a las áreas funcionales.
Independientemente de que se utilicen distintas alternativas de gestión, esquemas
de manejo de la información o modelos, el conocimiento de los empleados es
reconocido como el recurso principal de las empresas. Sin importar si éste proviene
de los altos ejecutivos o trabajadores medio o bajo calificados, las personas de cada
organización son el eje central de los programas de gestión del conocimiento. Son
ellas las propietarias de la experiencia y del conocimiento valioso para las empresas.
En consecuencia, es el conocimiento tácito, entendido por estas compañías como el
saber de sus empleados, el recurso al que se le extrae el mayor provecho en estos
programas y el que presenta los mayores retos
De esta manera, el principal reto que deben superar las organizaciones en la gestión
del conocimiento, es lograr la participación de la mayor cantidad de empleados en
estos programas. Este comportamiento implica un cambio cultural, sin el cual no
será posible superar temores, miedos, individualismo, envidias y ciertas prácticas de
trabajo que impiden la contribución activa de los individuos o grupos a las iniciativas
de gestión del conocimiento de la organización.
En alguna medida estas compañías han alcanzado la transformación cultural
necesaria para el buen desarrollo de las iniciativas. Esta cultura se ha establecido
poco a poco en las organizaciones a través de responsabilidades adquiridas por los
trabajadores, desarrollo de hábitos de trabajo, valores establecidos dentro de la
empresa y en algunos casos, los incentivos como las retribuciones, reconocimientos
y premios otorgados a los empleados por sus contribuciones.
85
Los incentivos son fundamentales para motivar la participación de los empleados y
lograr el cambio cultural necesario para el éxito de la gestión del conocimiento. La
mayoría de las organizaciones estudiadas no se han preocupado por desarrollar
incentivos concretos para fomentar los aportes de los empleados. El principal motor
que impulsa las contribuciones y participaciones de los individuos en estos
programas es el aprendizaje personal y desarrollo profesional que perciben, además
de un sentido de obligación.
Es indispensable que las organizaciones entiendan la importancia de no solo
destinar los esfuerzos en el desarrollo de programas de gestión del conocimiento
que busquen únicamente el almacenamiento, distribución, acceso y utilización de la
experiencia de sus empleados, si no también, el fomento de la participación de sus
trabajadores, como eje fundamental en el desarrollo de estas iniciativas. No se
desconoce el trabajo ya adelantado por las empresas en este aspecto, pero es
imperativo establecer de una manera concreta los incentivos, hacerlos visibles en la
organización y de esta manera, constituir unas reglas claras para incentivar las
contribuciones.
Existe una razón que puede explicar el fenómeno del poco desarrollo de un buen
programa de incentivos, y es que las organizaciones en general no destinan los
recursos suficientes de tiempo, dinero y gente para la efectiva ejecución de estas
estrategias. Las personas responsables de adelantar, desarrollar y gestionar estas
iniciativas, solo lo hacen como parte de sus labores diarias. Además, se cuenta con
un porcentaje reducido de recursos para su disposición y en algunos casos, no es
existe clara percepción de los mismos. Para una buena gestión del conocimiento, la
mayoría de estas organizaciones debe buscar en la infraestructura de la empresa el
soporte necesario para trabajar.
En la infraestructura de las organizaciones para la gestión del conocimiento se
encuentra las mayores diferencias entre los sectores y entre las empresas
86
nacionales y trasnacionales. Hay diferencias notables en disposición de tecnología y
sistemas de apoyo. Se observan extensas redes de comunicación en el caso de las
empresas de Telecomunicaciones. Las organizaciones trasnacionales cuentan con
mayores recursos tecnológicos, humanos y de capital dispuestos para la gestión del
conocimiento. También existen claras diferencias en los objetivos buscados por los
programas de gestión del conocimiento y en los indicadores establecidos para la
medición del desempeño en distintos proyectos.
La contribución que la gestión del conocimiento hace a las organizaciones está
ligada a los objetivos establecidos para estos programas. Se observa una relación
directa entre estos objetivos y la contribución alcanzada: cuando estos objetivos son
poco ambiciosos y relevantes, la contribución será poco perceptible. Si, por el
contrario, estos objetivos son altamente considerados por la organización, la
contribución será muy satisfactoria.
En conclusión, la exitosa implementación de proyectos encaminados a la gestión del
conocimiento, requiere tener en cuenta la tecnología, la cultura y las personas. No
es un proceso fácil de desarrollar, requiere tiempo y esfuerzo por parte de los
interesados, contribuyentes y usuarios. Las iniciativas difieren de una a otra
organización, de acuerdo con su fuerza laboral, la capacidad de desarrollar
competencias y habilidades en sus empleados, y el tiempo dedicado a ello. Pero en
definitiva los alcances de la gestión del conocimiento en la organización pueden ser
extraordinarios.
“A diferencia de la empresa tradicional de la era industrial, el trabajo manual, secuencial, rutinario y estandarizado hoy no es el que agrega valor a la empresa. Por el contrario, el trabajo basado en el conocimiento y la innovación adquieren preeminencia en la generación de valor productivo en las organizaciones”72 72 Oscar Anzorena (Noviembre 23, 2002).
87
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91
ANEXOS
Anexo 1: ficha introductoria de Telecomunicaciones 1..…….……….………………..92
Anexo 2: ficha introductoria de la entidad financiera…….……………………………..94
Anexo 3: ficha introductoria de Telecomunicaciones 2…...……………………………97
Anexo 4: metodología de investigación…………………..……………………………...98
Anexo 5: formato encuesta gerente o directivo de más alto rango...……………….100
Anexo 6: formato encuesta empleado…………………………………….……………109
Anexo 7: Cuadro comparativo de las estrategias de implementación en la
aseguradora, en la empresa de consultoría y en la agencia de publicidad…………112
Anexo 8: Cuadro comparativo del valor agregado de los incentivos en la
aseguradora, en la empresa de consultoría y en la agencia de publicidad…...........113
Anexo 9: tabulación encuesta gerente o directivo de más alto rango......……........116
Anexo 10: tabulación encuesta empleado ...……………………..……………………121
92
ANEXO 1
FICHA INTRODUCTORIA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES 173 Esta empresa opera en el servicio de comunicaciones en 21 capitales de departamento, 940 municipios del país y más de 4 mil localidades. Con lo cual se constituye en la principal empresa de Telecomunicaciones de Colombia. Presta servicios de telefonía local a través de 3 millones de líneas, larga distancia nacional e internacional. Cuenta con la mejor infraestructura en Telecomunicaciones del país: • Red de fibra óptica con más cuatro mil kilómetros de longitud en el país. • Red de microondas con más de 97 estaciones repetidoras • Conexión a los sistemas de cable submarino que asegura velocidades de
transmisión de más de 200 mil kilómetros por segundo con cualquier parte del mundo.
• Red de Telefonía nacional e internacional con presencia local en mas de 900 municipios, más de 4 mil localidades y más de 40 conexiones internacionales directas.
• Red de datos e internet a nivel nacional e internacional. • Backbone robusto que permite ofrecer diversidad de servicios y soluciones de
datos, voz e imagen. Misión Satisfacemos integralmente las necesidades de Telecomunicaciones de nuestros clientes Visión Innovamos alrededor del cliente y el mercado para ser la mejor opción a través de una sola red de Telecomunicaciones Valores Corporativos • Dedicación al cliente • Conocimiento del mercado • Orientación a Resultados
73 Extraído de la pagina de Internet de la organización.
93
• Ejecución Integral • Trabajo en equipo ORGANOS DE DIRECCION Instancias de Gobierno Corporativo Es una empresa de servicios públicos domiciliarios, organizada como una sociedad por acciones 100% estatal, adscrita al Ministerio de Comunicaciones. Sus principales instancias de Gobierno son la Asamblea de Accionistas y la Junta Directiva, así como un equipo directivo. Asamblea de Accionistas La Nación, a través del Ministerio de Hacienda, posee el 99.99% de su propiedad y como accionistas minoritarios se encuentran Audiovisuales, Ecopetrol, Ecogas y TV Andina.
94
ANEXO 2
FICHA INTRODUCTORIA ENTIDAD FINANCIERA74
Es una organización financiera colombiana, conformada por la integración estratégica del Banco y un grupo de filiales complementarias para constituir una entidad con el conocimiento, el tamaño, la red y la infraestructura necesaria para asumir una posición de liderazgo en la industria financiera colombiana. Con más de 125 años de experiencia es el Banco privado más grande del país por el tamaño de su patrimonio y de sus activos, y se distingue por la participación en importantes mercados y la innovación constante
LIDERAZGO La organización ha logrado colocarse a la vanguardia del sistema financiero colombiano basándose en: • Un importante posicionamiento de marca • La integración y la diversificación de sus productos y servicios. • La más amplia red de distribución de la banca privada del país, atendiendo 122
poblaciones colombianas y la ciudad de Miami. • La generación de economías de alcance. • El liderazgo de participación en cartera y depósitos dentro del sector bancario. • El respaldo de cuatro filiales nacionales y dos internacionales y alianzas con
Bancos importantes. • Una estructura moderna de tesorería, con una amplia variedad de productos y
servicios • La posición de mayor creador de mercado de deuda pública en el país y gestores
de operaciones financieras con los mercados externos. • Tratarse de uno de los Bancos más avanzados en Latinoamérica en CRM
(Customer Relationship Management) La organización ofrece, entre otros, servicios de captación, crédito, manejo integral de tesorería nacional e internacional, comercio internacional, fiducia, banca de inversión, leasing, operaciones de bolsa y administración integral de logística. Igualmente, ha incursionado con éxito en la banca de seguros y pensiones. ASESORÍA La organización quiere estar presente en los segmentos más importantes del mercado, por su tamaño. En la banca personas y pymes tiene presencia en tres 74 Extraído de la pagina de Internet de la organización
95
segmentos: banca masiva (personas naturales), renta alta (clientes de altos ingresos) y en las pequeñas y medianas empresas del país. Se está desarrollando la participación en dos nuevos segmentos, emprendedores (microcrédito) y la banca privada (alto nivel patrimonial). En la banca corporativa, el Banco atiende los diferentes sectores económicos, oferta de valor a partir del sector económico al cual pertenece cada cliente.
INNOVACIÓN
La innovación de la Organización le ha permitido incorporar la tecnología más adecuada para la prestación de los servicios financieros. Fue el primer Banco en Colombia en crear la SUCURSAL VIRTUAL, que permite a los clientes acceder al Banco desde cualquier lugar para realizar consultas, transacciones, pagos y compras.
Cuenta además con una alternativa virtual especializada para empresas que ofrece servicios financieros en moneda legal y extranjera para la gestión de tesorería, inversiones y créditos de fomento. Los cajeros electrónicos, la sucursal telefónica y datáfonos estratégicamente ubicados, multiplican la presencia en el país. Hoy el 76% de las transacciones realizadas por los clientes se hacen a través de los canales electrónicos.
VISIÓN Ser una organización comprometida con la excelencia, que satisface las necesidades financieras de los clientes, con soluciones integrales e innovadoras. MISIÓN Somos el mejor aliado de los clientes en la satisfacción de sus necesidades financieras. Proveemos una amplia gama de productos y servicios con innovación, eficiencia y amabilidad, y generamos valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y a la comunidad. VALORES Integridad: actuamos dentro de los más rigurosos principios éticos y legales. Transparencia: actuamos de manera clara, consistente y oportuna. Respeto por las personas: damos un trato digno a las personas y valoramos sus diferencias.
96
Responsabilidad Social: somos un factor de desarrollo de las comunidades en donde estamos presentes. Actitud de servicio: somos amables, oportunos y eficaces en la prestación de nuestros servicios. Trabajo en equipo: valoramos y fomentamos el aporte de las personas para el logro de los objetivos comunes. Alto desempeño: superamos continuamente nuestras metas y optimizamos el uso de recursos, para crear valor. Orientación al cliente: construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, que son nuestra razón de ser. Actitud positiva: disfrutamos de lo que hacemos y estamos en una búsqueda permanente de posibilidades. Confianza: generamos credibilidad y manejamos responsablemente la información.
97
ANEXO 3
FICHA INTRODUCTORIA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES 275
Es una corporación de Mercadeo y Ventas de servicios basados en Tecnologías de Información y Comunicación, que atiende el mercado colombiano y las empresas y comunidades hispanas. Crea valor a través de la construcción de marcas, la relación profunda y la experiencia memorable con los clientes
Visión
Ser reconocida como la mejor empresa de Telecomunicaciones en América Latina antes del año 2008.
Valores de la Experiencia
• Amistad • Optimismo • Excelencia • Innovación • Alegría
Informes de Gestión
En sus primeros años de operación ha alcanzado altas tasas de crecimiento en ingresos y utilidades, que le han permitido aumentar su valor como ninguna otra Compañía en el país, superando todas las expectativas proyectadas en su plan de negocios.
• La Compañía comenzó a registrar utilidades positivas desde el año 2000, mucho antes de lo que se presupuestaba, además, viene alcanzando utilidades netas positivas desde 2003.
• Gracias al liderazgo de la Compañía en el mercado de larga distancia internacional y al posicionamiento de sus productos y servicios en el mercado de las Telecomunicaciones, ha logrado el crecimiento continuo de sus ingresos a un ritmo mayor al de la inflación y ha conseguido tener un EBITDA positivo desde el año 2000.
75 Extraído de la pagina de Internet de la organización.
98
ANEXO 4
METODOLOGÍA DE INVESTIGACION
Para la realización del proyecto se tomo como base el modelo del libro Knowledge Management: Current Issues and Challenges. Y también como guia el caso Salomón Brothers, del cual extraen herramientas útiles para la investigación, además del desarrollo de las actividades propias. A continuación se describirá la metodología76: 1. A partir de los estudios de gestión de conocimiento y la literatura sobre incentivos a compartir conocimiento en las empresas, se realizara el diseño de unos cuestionarios adecuados para entrevistar: a) A los gerentes generales de cada empresa o los funcionarios (directores del área funcional de KM. b) A los funcionarios (directores de las áreas funcionales y otros empleados) que no han participado en estos programas de gestión de conocimiento. 2. Realización de la prueba de los cuestionarios en personas cercanas a nosotros (profesores), para la recibir retroalimentación respecto al tipo de preguntas, el diseño de las mismas, a la pertinencia del cuestionario, a ejecución de la entrevista, entre otros. 3. Ejecución de las entrevistas: Aunque se trata de empresas de sectores y actividades diferentes, el análisis comparativo se enriquece cuando se analizan en ambos casos las mismas dimensiones. Una parte del cuestionario deberá captar las especificidades de cada empresa. Pero esto se hará dentro de un formato que permitirá hacer una comparación cualitativa y cuantitativa. Otro criterio para la ejecución de las entrevistas es el corroborar siempre la información, contrastando las respuestas sobre cada tema de por lo menos 2 entrevistados. 4. Análisis comparativo: a) Hacer un inventario de las motivaciones y de los incentivos para participar en el programa de gestión del conocimiento de las empresas. b) Comparación la intensidad de de éstos incentivos. c) Se buscará correlacionar las características (organizacionales, de gobierno, etc.) estratégicas de cada empresa con la solución particular que se le dio al problema de incentivos en la gestión del conocimiento.
76Tapia Maria Antonieta.
99
5. Se concluirá evaluando la estrategia de incentivos a la gestión del conocimiento en cada empresa y extrapolando este conocimiento para proponer un esquema más general de manejo del problema de incentivos a la gestión del conocimiento.
La entrevista consiste en el acopio de testimonios orales y escritos de personas vivas. • Objetivos de la entrevista:
1. Obtener información sobre el objeto de estudio. 2. Describir con objetividad situaciones o fenómenos. 3. Interpretar hallazgos.
• Pasos de la entrevista. Son: planeación, ejecución, control y cierre. • Planeación de la entrevista: Elaborar la guía. Definir de manera clara los
propósitos de la misma. Determinar los recursos humanos, tiempo y presupuesto necesarios. Planear las citas con los entrevistados, mostrando respeto por el tiempo del mismo.
• Ejecución de la entrevista: Propiciar durante ésta un ambiente
positivo. Presentarse y explicar los propósitos de la misma. Mostrar interés y saber escuchar. Actuar con naturalidad. No mostrar prisa. Hacer las preguntas sin una respuesta implícita. Emplear un tono de voz modulado. Ser franco. No extraer información del entrevistado sin su voluntad. No apabullar con preguntas. Evitar aparecer autocrático. Permitirle salidas airosas.
• Control de la entrevista: Verificar si todas las preguntas han tenido respuesta.
Detectar contradicciones. Detectar mentiras, dándole a conocer lo que se conoce del hecho. Evitar desviaciones del tema y oportunidades para distraer la atención.
• Cierre de la entrevista: Concluirla antes que el entrevistado se canse. Despedirse,
dejando el camino abierto por si es necesario volver. Si se requiere de una entrevista larga, programarla en sesiones77.
77 Maria Antonieta Tapia.
100
ANEXO 5
Cuestionario utilizado – GERENTE O DIRECTIVO DE MAS ALTO RANGO Y DIRECTOR DE AREA FUNCIONAL
Este cuestionario ha sido desarrollado en 4 secciones con las cuales se busca: 1.- Gestión del Conocimiento Qué entiende la dirección de la empresa por gestión del conocimiento, qué objetivos persigue y con qué conceptos / actividades la asocia. Se trata de obtener una descripción no forzada de estos términos y recabar una primera idea sobre en qué tipo de marco conceptual parecen organizarse, además de reflexionar acerca de una serie de activos / tipos de conocimiento (en particular el considerado difícil de imitar por otras empresas) y obtener una valoración preliminar de los mismos. 2.- Contribución y Competitividad Esta sección se centra en la evaluación de la contribución de las iniciativas de incentivos en gestión del conocimiento en términos de su aporte a la competitividad de las empresas, tratando al mismo tiempo de obtener indicios de cómo la misma puede medirse, tanto en términos de coste como de resultados específicos. 3.- Incentivos en la gestión del Conocimiento Esta sección trata de identificar los mecanismos de incentivos de acopio de conocimiento en la empresa, así como explorar la efectividad percibida de los mismos. El tiempo necesario para que alguien recién incorporado aprenda lo básico para ser plenamente efectivo es de interés aquí. Esta sección también trata de clarificar cómo el contexto organizativo y cultural de las empresas influye no sólo en la efectividad de las iniciativas de incentivos de gestión del conocimiento, sino también en el proceso de su formación, diseño y puesta en marcha. Se trata de identificar tanto las influencias positivas como las negativas, para tener una idea de qué hacer, en términos organizativos y de cultura, para potenciar los resultados de dichas iniciativas. 4.- Prácticas de Gestión del Conocimiento El tema de esta sección tiene que ver con qué tipo de iniciativas y proyectos las empresas han llevado a cabo o cuáles tienen previsto desarrollar, con qué objetivos y con qué efectividad, así como también inventariar el tipo de apoyo tecnológico y de sistemas utilizado y considerado más conveniente.
101
Formato de cuestionario
Nombre: ________________________________________ Nombre de la empresa: ___________________________ Cargo: _________________________________________ Sección 1. Gestión del Conocimiento 1.1. Gestión del conocimiento sugiere: (Marque una o varias opciones) a) Capital intelectual b) Sistema de información c) Personas d) Ciclo del conocimiento e) Resultados esperados 1.2 Con que asocia el término Gestión del Conocimiento: (Marque una o varias opciones) a) Patentes b) Documentación c) Cultura organizacional d) Tecnología e) Formación f) Innovación g) Personas h) Otros 1.3 Cuales serían los objetivos de una adecuada Gestión del Conocimiento: (Marque una o varias opciones) a) Adaptación b) Innovación c) Servicio d) Gestión e) Formación f) Comunicación g) Resultados económicos h) Ciclo de conocimiento i) Otros 1.4 Cuáles son las cinco principales fuentes de conocimiento propio en su organización: (Ordenar de 1 a 5, siendo 1 la de mayor importancia) a) Ideas / experiencia del gerente o personal directivo b) Compra de patentes o asistencia técnica extranjera
102
c) Asesoría / consultoría d) Transferencia de tecnología e) Innovación / experiencia del personal medio o no calificado f) Adaptación de modelos extranjeros con adaptaciones g) Imitación de productos nacionales que usted produce a menor costo h) Ideas de sus clientes i) Ideas de sus proveedores j) Ideas de su departamento de investigación y desarrollo k) Re-ingeniería o ingeniería en reversa l) Otro ¿cual? 1.5 Importancia de algunos tipos de conocimiento que valoran las empresas: Mucha Bastante Importa a) La experiencia individual b) La experiencia colectiva c) Los estándares y la documentación en general d) Los manuales de procedimientos e) Las experiencias anteriores documentadas f) Los hábitos o rutinas de trabajo no documentadas Sección 2. Contribución y competitividad 2.1 En cuáles aspectos puntuales de la actividad de su empresa pueden verse resultados verificables imputables al programa de Gestión de Conocimiento. Por favor de ejemplos: a) Ventas: ______________________________________________________________________ b) Mercadeo: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________
1 2 3 4 5
103
c) Costos: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ d) Tiempo de respuesta al cliente: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ e) Motivación de empleados: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ f) Capacidad de innovación: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ g) Flexibilidad y de respuesta al cambio: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ h) Satisfacción de clientes: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ i) Calidad en servicios / productos: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ j) Otro ¿cuál?: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.2 Contribución de la Gestión del Conocimiento a la competitividad: a) Nada b) Poco
104
c) Contribuye d) Bastante e) Mucho f) Ns / Nc 2.3 Durabilidad de las ventajas competitivas basadas en la Gestión del Conocimiento: a) Poco duraderas b) Algo c) Duraderas d) Bastante e) Muy duraderas f) Ns / Nc 2.4 ¿Cómo perciben y valoran la Gestión del Conocimiento Clientes y Proveedores? (Stakeholders o agentes): (Marque una opción o dos opciones) a) Lo perciben poco b) Genera mas confianza (relación / información) c) Mejora la calidad (producto / servicio) d) Lo perciben positivamente e) Otros f) Ns / Nc 2.5 ¿Cómo perciben y valoran la Gestión del Conocimiento los Empleados? (Stakeholders o Agentes): (Marque una opción o dos opciones) a) Lo perciben poco b) Desarrollo profesional c) Mejora el trabajo d) Más satisfacción e) Lo perciben positivamente f) Otros g) Ns / Nc 2.6 Cómo perciben y valoran la Gestión del Conocimiento los Accionistas (Stakeholders o agentes): (Marque una opción o dos opciones) a) Lo perciben poco b) Mejora gestión (posición / costos) c) Mejora la resultados (beneficios / valor) d) Lo perciben positivamente e) Otros f) Ns / Nc 2.7 Equipo de personas dedicadas a la Gestión del Conocimiento: (o FTE, ‘Full Time Equivalents’) a) Ninguna
105
b) De 1 a 3 c) De 4 a 6 d) De 7 a 12 e) Más de 12 f) Ns / Nc 2.8 Porcentaje aproximado de Inversión en Gestión del Conocimiento (estimado como porcentaje sobre la cifra de ventas) a) Hasta 0.25% b) Hasta 0.5% c) De 0.5% a 1% d) De 1% a 2% e) De 2% a 4% f) Ns / Nc 2.9 Tiempo necesario para notar los Resultados de una adecuada GC: (desde el momento en que se implanta el programa) a) Menos de 3 meses b) De 4 a 6 meses c) De 7 a 12 meses d) Más de 12 meses e) Ns / Nc 2.10 Tiempo necesario para Recuperar las Inversiones en GC a) Hasta 12 meses b) De 13 a 24 meses c) De 24 a 36 meses d) Más de 36 meses e) Ns / Nc 2.11 ¿Que espera la empresa del programa? ________________________________________________________________________________________________________________________________________ Sección 3. Incentivos en la gestión del conocimiento 3.1 ¿Qué tipos de incentivos a compartir conocimiento están siendo utilizados o han sido utilizados hasta el momento? (Por favor dé una breve explicación) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
106
3.2 Dificultades y/o retos en la implantación de los incentivos de acopio de conocimiento: (Marque una o varias opciones) a) Tecnología b) Información c) Costo d) Cultura e) Objetivos poco claros / medibles f) Resistencia al cambio / rutina / hábitos g) Actitudes / perfil de las personas involucradas h) Mala organización del esfuerzo de GC i) Carga de trabajo diaria j) Organización (rígida,…) 3.3 ¿Cuál es el promedio de tiempo de implementación de un programa de incentivos? a) 0 – 6 meses b) 7 – 12 meses c) 13 – 18 meses d) 19 – 24 meses e) ¿Mas?, ¿Cuanto? ______________________________________________________________________________________________________________________________ 3.4 Hay disponibilidad de información e indicadores para evaluar el desempeño y compensar el uso del conocimiento y la cooperación en su gestión. ¿Cuáles? a) No b) Poco c) Algo d) Bastante e) Si f) Ns / Nc ________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3.5 ¿Cómo es realizado el monitoreo de la efectividad de los diferentes incentivos? 3.6 Aspectos culturales que facilitan la implantación de Iniciativas de Gestión del Conocimiento: (Marque una o varias opciones) a) Formación, carreras b) Iniciativa, competencias c) Implicación, pertenencia
107
d) Cambio, mejora, innovación e) Trabajo en grupo f) Compartir, confianza, autocrítica g) Otros 3.7 Aspectos organizativos que facilitan la implantación de Iniciativas de Gestión del Conocimiento: (Marque una o varias opciones) a) Involucración, compromiso b) Transversabilidad c) Herramientas tecnológicas d) Equipos e) Organización plana f) Sistemas de gestión g) Otros Sección 4. Prácticas de Gestión del Conocimiento 4.1 ¿Están gestionando los incentivos del conocimiento de forma adecuada? 1) No en absoluto 2) 3) 4) 5) Si totalmente 6) Ns / Nc 4.2 Importancia y existencia de distintas herramientas en la empresa: (Marque si, o no según sea el caso) Importancia Disponibilidad a) Colaboración Asíncrona b) Acceso Integrado c) Almacenamiento / Acceso, Métodos / Proceso. d) Distribuir Información e) Intercambio Agentes Externos f) Capacidades Empleados g) Almacenar y Agrupar Gestión. h) Buscador de Contenidos i) Almacenamiento/Acceso Best Practices j) Intercambio ideas en Grupo k) Directorio de Expertos l) Colaboración sincrónica
108
4.3 Situación actual en iniciativas y proyectos sobre Gestión del Conocimiento en las empresas: Nc No Si a) Hemos completado b) Estamos trabajando c) Vamos a empezar 4.4 Aspectos más importantes a resolver con las iniciativas de incentivos de Gestión del Conocimiento: (Marque una o varias opciones) a) Formación b) Resultados c) Compartir información d) Capturar / retener conocimiento e) Comunicación f) Acceso a la información / herramientas g) Eficiencia / costos h) Compartir conocimiento i) Mejorar gestión j) Otros 4.5 Nivel de Permanencia (forman parte del día a día) de las prácticas de incentivos de Gestión del Conocimiento: 1) Esporádicas 2) 3) 4) 5) Permanentes 6) Ns / Nc 4.6 Que otras empresas conoce usted que están implementando programas de Gestión de Conocimiento: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
109
ANEXO 6
Cuestionario utilizado – EMPLEADO Este cuestionario ha sido desarrollado en 1 sección con la cual se busca: 1.- Participación y percepción esta sección busca principalmente conocer el grado de intervención de los empleados dentro de los programas participación de conocimiento organizacional, además de entender su percepción respecto a los incentivos utilizados por parte de la empresa y su contribución a la misma
110
Formato del cuestionario
Nombre: _____________________________________ Nombre de la empresa: _________________________ Cargo: _______________________________________ Sección 1. Participación y percepción 1.1 ¿sabe usted cómo participar dentro de los programas de gestión del conocimiento? a) si ¿Cómo? b) no ¿Por qué? _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1.2 ¿Cómo es percibido por usted el uso de su conocimiento por parte de la empresa? (Marque una o dos opciones) a) Un estímulo al trabajo. b) Un medio para apropiar sus ideas. c) Algo útil para la empresa pero no para usted. d) Algo útil para la empresa y para usted. 1.3 ¿Como es su participación dentro del programa de gestión del conocimiento? a) Frecuente b) Ocasional c) Rara vez d) Nunca ¿Por qué? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________
111
1.4 ¿Conoce casos de personas que han continuado guardando para sí mismos el conocimiento aún al haber implementado el programa de gestión del conocimiento? (Por favor comentar brevemente)
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1.5 ¿Como son los incentivos utilizados por la empresa para promover el programa de Gestión del Conocimiento?: a) Excelentes b) Buenos c) Regulares d) Malos e) Pésimos ¿Por que? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1.6 ¿Cree usted que su participación dentro de estos programas es relevante para la empresa? a) si ¿Cómo? b) no ¿Por qué? 1.7 ¿ha recibido algún tipo de retroalimentación a sus aportes? a) sí; ¿cómo? b) no ¿por qué? ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1.8 ¿Cuáles los factores que lo motivarían a usted a compartir su conocimiento a toda la organización? a) Monetarios. b) Reconocimiento. c) Premios en especie. d) Promociones. e) Otro, cual?
ANEXO 7
CUADRO COMPARATIVO DE LAS ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN EN LA ASEGURADORA, EN LA EMPRESA DE CONSULTORÍA Y EN LA AGENCIA DE PUBLICIDAD
Temática Aseguradora Consultoría Publicidad Gestión de conocimiento Acceso y utilización de Capital intelectual. Sistema que integra sugiere. capacidad intelectual para Ciclo del conocimiento. personas y tecnología. obtener resultados. Cultura interiorizada. Fuentes de conocimiento Experiencia de la gerencia. Reciclaje de información, Personas que comparten en la organización. Transferencia de tecnología. ideas, datos, experiencia,.. experiencias. Estas se en bases de datos. pretenden almacenar. Soporte de la tecnología. Red interna que permite el Intranet que permite el Red interna que permite el almacenamiento y acceso almacenamiento, clasificación almacenamiento y acceso
en conocimiento. y acceso en conocimiento. en conocimiento.(indefinida)
Iniciativas de incentivos Compartir a favor del Compartir hace parte integral Compartir facilita la en gestión de conocimiento. desarrollo personal. de las tareas. realización del trabajo.
Incentivos Felicitaciones, reconocimiento, Reconocimientos, promociones, Felicitación
premiación a concursos y plus en hv, bonificaciones, capacitación. aumento salarial y habilidades adquiridas. Obstáculos Costos, hábitos arraigados, Cultura y hábitos adquiridos. Costos, cultura y falta de
no hay tiempo y el desgaste en el tiempo.
pasado. Influencia de las iniciativas Mayor compromiso, gusto por Gusto por aprender y Gusto por aprender y de incentivos en gestión de aprender y retroalimentación a retroalimentación a logros retroalimentación a logros conocimiento. logros (botón bien hecho,…..). (entregables). (reuniones).
113
ANEXO 8
CUADRO COMPARATIVO DEL VALOR AGREGADO DE LOS INCENTIVOS EN LA ASEGURADORA, EN LA EMPRESA DE CONSULTORÍA Y EN LA AGENCIA DE PUBLICIDAD
Temática Aseguradora Consultoría Publicidad Resultados esperados con Mayor formación en los Mayor competitividad y Mayor competitividad al gestión de conocimiento. empleados, innovación en creación de personal líder, simplificar procesos y productos y servicios, mayor comunicativo y que presta aumentar la calidad de los rentabilidad (mas ventas, un buen servicio. productos y servicios.
menos costos), mayor compromiso,
participación y productividad de los empleados. Aportes a la competitividad Creación de ventajas duraderas Creación de ventajas duraderas Creación de ventajas duraderas con gestión de conocimiento. en la medida que son difíciles en la medida que se integran en la medida que se maneja de copiar y son vigorizadas como filosofía de trabajo. el ciclo de conocimiento en continuamente participando y espiral. utilizando el conocimiento. Ejemplos: Ventas Plan universidad garantizado, Identificar oportunidades de traído de México. nuevos clientes. Mercadeo Planeación de medios y Artículos "food for thought" comunicación gracias al para diferentes industrias. seguimiento. Costos Implementación de un sistema Metodología de costeo para Presupuestos mas ajustados de presupuestación integrado optimizar recursos. Y seguros. que ha permitido obtener los mas bajos costos de la región. Tiempo de respuesta Afinando estándares de Presentación de propuestas en al cliente servicio. menor tiempo (preelaborados)
114
Motivación de los De acuerdo a las necesidades Desarrollo intelectual y empleados identificadas, se hacen planes profesional. de desarrollo y capacitación (coaching). Innovación Servicios virtuales (seguro de Nuevos productos para sectores Es su negocio brindar cada día servicios públicos) y e-learning como el de tecnología o soluciones más personalizadas. para capacitación. logística.
Flexibilidad y
respuesta evidenciado en los buenos Información de punta que permite Respuesta rápida a cambios y al cambio resultados del 2004, a pesar de el monitoreo de tendencias y su tendencias del mercado. las bajas tasa del sector. impacto en la organización para reaccionar oportunamente. Satisfacción de los Intrínseca al producto y servicio. Ofrecer productos óptimos que Menor tiempo y mayor calidad clientes (calidad del Se mide el número de quejas responden a las necesidades. en las propuestas. servicio y producto) vs. el número de respuestas en términos de calidad y tiempo. Valor que perciben los agentes y En general es percibido En general es percibido En general es percibido
personal sobre gestión de positivamente, aunque se invierte positivamente, aunque se invierte positivamente, aunque se invierte
conocimiento. poco en gestión de conocimiento poco en gestión de conocimiento poco en gestión de conocimiento
(aprox. 0,5% de las ventas). (aprox. 1% de las ventas). (aprox. 0,5% de las ventas). Clientes y Crea fuertes lazos Genera confianza Genera confianza para hacer proveedores (industrias soporte) (terceros que venden info.) negocios. Empleados Aumenta la satisfacción de Permite desarrollo profesional. Acostumbrados a aportar. trabajar Accionistas Beneficios económicos. Mayor valor en la empresa Beneficios económicos. Agudeza y resultados de los No hay acuerdo entre quienes No hay acuerdo entre quienes No se están gestionando incentivos. responden al referirse a la responden al referirse a la correctamente los incentivos y apropiada gestión de los apropiada gestión de los formalmente se está iniciando el
115
incentivos incentivos, y a la etapa en gestión de pero sí coinciden al afirmar que programa de gestión de conocimiento. siempre se gestiona conocimiento. conocimiento. Por resolver Medición de resultados. Nada, pero se deberían preocupar Implementar la intranet para Mecanismos para aumentar el para que los empleados sintieran facilitar el ciclo de conocimiento. compartir y para diseminar mejor mayor satisfacción de participar. Medición de resultados. el conocimiento.
116
ANEXO 9
TABULACION ENCUESTA DEL GERENTE O DIRECTIVO DE MAS ALTO RANGO
Sección 1. Gestión del conocimiento.
T1 B T2 TOTAL1.1 a) Capital intelectual 3 3 3 9 b) Sistema de información 2 1 3 c) Personas 2 3 2 7 d) Ciclo del conocimiento 2 2 3 7 e) Resultados esperados 1 3 1 51.2 a) Patentes 1 1 b) Documentación 2 1 1 4 c) Cultura organizacional 3 3 3 9 d) Tecnología 1 2 2 5 e) Formación 1 2 3 6 f) Innovación 1 1 1 3 g) Personas 1 2 2 51.3 a) Adaptación 2 2 b) Innovación 3 1 4 d) Gestión 1 2 3 e) Formación 3 2 5 f) Comunicación 2 2 g) Resultados económicos 1 1 2 h) Ciclo de conocimiento 2 2 2 6
1 2 3 4 5 TOTAL
1.4 a) Ideas / experiencia del gerente o personal directivo 2 4 1 1 1 9
b) Compra de patentes o asistencia técnica extranjera 2 1 3
c) Asesoría / consultoría 2 1 1 0 3 7
e) Innovación / experiencia del personal medio o no calificado 4 3 1 8
f) Adaptación de modelos extranjeros con adaptaciones 1 2 1 4
h) Ideas de sus clientes 2 2 4 i) Ideas de sus proveedores 1 1
j) Ideas de su departamento de investigación y desarrollo 3 2 5
k) Re-ingeniería o ingeniería en reversa 1 1 2
117
1.5
a) La experiencia individual
b) La experiencia colectiva
c) Los estándares y la documentación en general
d) Los manuales de procedimientos
e) Las experiencias anteriores documentadas
f) Los hábitos o rutinas de trabajo no documentadas
T1 Mucha 3 2 1 1 1 Bastante 1 1 1 Importa 1 2 2 2 B Mucha 3 1 2 2 Bastante 2 2 1 1 1 Importa 1 2 T2 Mucha 3 2 2 2 1 Bastante 1 1 1 2 1 Importa 1 1 TOTAL Mucha 9 5 3 3 2 4 Bastante 4 4 2 4 2 Importa 2 4 3 3
Sección 2. Contribución y competitividad.
T1 E T2
2.2 Contribución de la Gestión del Conocimiento a la competitividad TOTAL
b) Poco 2 2 4 c) Contribuye 1 1 d) Bastante 2 2 e) Mucho 1 1 22.3 Durabilidad de las ventajas competitivas a) Poco duraderas 1 1 2 b) Algo 2 2 c) Duraderas 1 1 d) Bastante 1 2 3 f) Ns / Nc 1 1 Percepción de los grupos de interés 2.4 Clientes y proveedores a) Lo perciben poco 3 3 b) Genera mas confianza (relación / información) 2 2
b) Genera mas confianza (relación / información) 1 1 c) Mejora la calidad (producto / servicio) 1 1 d) Lo perciben positivamente 2 2 4 f) Ns / Nc 1 1 22.5 Empleados a) Lo perciben poco 1 1 b) Desarrollo profesional 2 2 2 6 d) Más satisfacción 2 1 3 e) Lo perciben positivamente 2 3 5 f) Ns / Nc 1 12.6 Los accionistas
118
a) Lo perciben poco 3 3 c) Mejora resultados (beneficios / valor) 2 1 3 d) Lo perciben positivamente 2 2 4
2.7 Equipo de personas dedicadas a la Gestión del Conocimiento
a) Ninguna 1 1 b) De 1 a 3 2 3 5 c) De 4 a 6 3 32.8 Porcentaje aproximado de Inversión a) Hasta 0.25% 3 1 2 6 f) Ns / Nc 2 1 3
2.9 Tiempo necesario para notar los Resultados de una adecuada GC
a) Menos de 3 meses 1 2 3 b) De 4 a 6 meses 1 1 1 3 d) Más de 12 meses 2 2 e) Ns / Nc 1 12.10 Tiempo necesario para Recuperar las Inversiones en GC a) Hasta 12 meses 3 2 5 b) De 13 a 24 meses 2 2 e) Ns / Nc 1 1 2
2.11 ¿Qué espera la empresa del programa?
T1: tener información a la mano, no resolver un mismo problema dos veces. Identificar mejores prácticas de la industria para poder ser líderes en el mercado.
E: Capitalizar las mejores practicas y retener el conocimiento cuando existe rotación de personal estratégico. Lograr una mayor formación de los empleados, además de mejorar la comunicación.
T2: Que el conocimiento existente en la compañía se conserve, se transfiera, se comparta y se potencialice con nuevo conocimiento.
Sección 3. Incentivos en la Gestión del Conocimiento.
T1 E T2
3.2 Dificultades y/o retos en la implantación de los incentivos de acopio TOTAL
b) Información 1 1 2 c) Costo 2 2 4 d) Cultura 2 3 3 8 e) Objetivos poco claros / medibles 2 2 f) Resistencia al cambio / rutina / hábitos 3 1 1 5 g) Actitudes / perfil de las personas involucradas 1 1 i) Carga de trabajo diaria 1 1 j) Organización (rígida,…) 1 1 2
3.3 ¿Cuál es el promedio de tiempo de implementación de un programa de incentivos?
119
a) 0 – 6 meses 2 2 b) 7 – 12 meses 1 1 3 5 c) 13 – 18 meses 1 13.4 Hay disponibilidad de información e indicadores a) No 1 1 b) Poco 1 1 2 c) Algo 2 2 e) Si 1 3 4
3.5. En las organizaciones no existe un monitoreo de los incentivos.
T1 E T2
3.6 Aspectos culturales que facilitan la implantación
b) Iniciativa, competencias 2 3 5 c) Implicación, pertenencia 1 2 3 e) Trabajo en grupo 2 3 3 8 f) Compartir, confianza, autocrítica 1 1 2
3.7 Aspectos organizativos que facilitan la implantación
a) Involucración, compromiso 2 3 5 b) Transversabilidad 1 1 1 3 c) Herramientas tecnológicas 1 1 2 d) Equipos 3 1 4 e) Organización plana 2 2 4 f) Sistemas de gestión 1 1
Sección 4. Practicas de gestión del conocimiento.
T1 E T2
4.1 ¿Están gestionando los incentivos del conocimiento de forma adecuada?
1) No en absoluto 3 1 3) 2 5) Si totalmente 6) Ns / Nr 2 1
4.2 Importancia y existencia de distintas herramientas en la empresa
I D I D I D a) Colaboración Asíncrona 3 si 3 si 3 no
b) Acceso Integrado 3 si 2 no
c) Almacenamiento / Acceso Métodos / Proceso. 3 si 3 si 3 si d) Distribuir Información 3 si 3 si 3 si e) Intercambio Agentes Externos 1 no 2 no 3 no f) Capacidades Empleados 3 si 3 si 3 no g) Almacenar y Agrupar Gestión. 2 si 3 si 1 no
120
h) Buscador de Contenidos 3 no 3 si 3 si i) Almacenamiento/Acceso Best Practices 1 no 3 si 3 si j) Intercambio ideas en Grupo 2 no 3 si 3 si k) Directorio de Expertos 1 no 3 no 3 no l) Colaboración sincrónica 3 si 3 si 3 no 4.3 Situación actual en iniciativas y proyectos si no si no si no a) Hemos completado 1 1 2 1 2 1 b) Estamos trabajando 3 3 3 c) Vamos a empezar 2 3 4.4 Aspectos más importantes a resolver b) Resultados 2 c) Compartir información 1 2 d) Capturar / retener conocimiento 2 e) Comunicación 2 2 h) Compartir conocimiento 2 3 3 i) Mejorar gestión 2 2 4.5 Nivel de Permanencia 1) Esporadicas 1 1 2 3) 1 4) 5) Permanentes 6) Ns / Nr 2 2
121
ANEXO 10
TABULACION ENCUESTA EMPLEADO
1.1 sabe usted cómo participar dentro de los programas de gestión del conocimiento
a) si ¿Cómo? b) no ¿Por qué?
T1
Porque no tiene claro cuales son los programas de gestión del conocimiento.
E Participando en las exposiciones y reuniones de
grupo. T2 Utilizando la intranet. 1.4
¿Conoce casos de personas que han continuado guardando para sí mismos el conocimiento aún al haber implementado el programa de gestión del conocimiento?
T1 no E no T2 no
1.6 ¿Cree usted que su participación dentro de estos programas es relevante para la empresa? a) si ¿Cómo? b) no ¿Por qué?
T1 Porque cuando se cuelgan los documentos en la intranet, todos los pueden acceder
E Se aprenden de las demás experiencias y eso
beneficia a todos
T2
Por el desarrollo propio que se refleja en la empresa. 1.7 ¿ha recibido algún tipo de retroalimentación a sus aportes? a) si ¿Cómo? b) no ¿Por qué? T1 Simplemente correos E El agradecimiento de los compañeros T2 la colaboracion y aprendizaje obtenidos.
T1 E T2 1.2 Cómo es percibido por usted el uso de su conocimiento por parte de la empresa? c) Algo útil para la empresa pero no para usted. 1 d) Algo útil para la empresa y para usted. 2 3 31.3 Como es su participación dentro del programa de gestión del conocimiento a) Frecuente 2 b) Ocasional 1 3 1 c) Rara vez 2
1.5 Como son los incentivos utilizados por la empresa para promover el programa de Gestión
del Conocimiento a) Excelentes b) Buenos 3 c) Regulares 1 3
122
d) Malos 2 e) Pesimos
1.8 ¿Cuáles los factores que lo motivarían a usted a compartir su conocimiento a toda la
organización? b) Reconocimiento. 1 1 c) Premios en especie. 2 2 d) Promociones. 2 1
