INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA...

i

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS

MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL EN

EL ÁREA DE CAJAS DE LAS AGENCIAS DE QUITO EN UNA ENTIDAD

FINANCIERA

Plan de trabajo de grado presentado como requisito para optar al Grado de

Magister en Gestión del Talento Humano

Autor

Jessie Carolina Villacrés Almeida

Director

Ing. Héctor López Paredes Mgt.

Quito Ecuador

2016

INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL

iv

DEDICATORIA

A mi hijo.


v

AGRADECIMIENTOS

Mi gratitud infinita a Dios por haberme permitido vivir esta experiencia.

A la Universidad Tecnológica Equinoccial por brindarme la oportunidad de pertenecer a la

misma y guiarme con satisfacción en este nuevo reto profesional y académico.

A mi Director de Tesis, el cual ofreció apoyo incondicional para la elaboración del producto de

grado y que con paciencia, dedicación y esfuerzo supo direccionarme para la culminación de esta

investigación. A todos los docentes quienes fueron participes de mi educación, un sentido

gracias.

Finalmente, a mi madre y a mi esposo por el apoyo y aliento que manifestaron durante los

últimos dos años.


vi

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO

PROYECTO DE TITULACIÓN

DATOS DE CONTACTO

CÉDULA DE IDENTIDAD: 1723608293

APELLIDO Y NOMBRES: VILLACRES ALMEIDA JESSIE CAROLINA

DIRECCIÓN: GRANADOS E14-651 Y AV. ELOY ALFARO

EMAIL: [email protected]

TELÉFONO FIJO: 023342608

TELÉFONO MOVIL: 0998867269

DATOS DE LA OBRA

TITULO: INCIDENCIA DEL TIPO DE LIDERAZGO EN

EL CLIMA LABORAL EN EL ÁREA DE CAJAS

DE LAS AGENCIAS DE QUITO EN UNA

ENTIDAD FINANCIERA

AUTOR O AUTORES: VILLACRÉS ALMEIDA JESSIE CAROLINA

FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO

DE TITULACIÓN:

SEPTIEMBRE DE 2016

DIRECTOR DEL PROYECTO DE

TITULACIÓN:

HÉCTOR LÓPEZ PAREDES

PROGRAMA PREGRADO POSGRADO

TITULO POR EL QUE OPTA: MÁSTER EN GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO

RESUMEN: Mínimo 250 palabras Diferentes investigaciones han evidenciado que el

liderazgo puede llegar a ser un factor clave al

momento de determinar el clima organizacional.

Este trabajo ha enfocado su estudio en definir si

dentro de una entidad bancaria en el área operativa

donde la rotación es alta, el reconocimiento es bajo

y los procedimientos son estandarizados, el

liderazgo puede llegar a influir en el clima laboral

del área. Para la obtención de datos se crearon dos

instrumentos que permitieron evaluar el liderazgo y

mailto:[email protected]


vii

el clima de manera independiente, para en lo

posterior cruzar las dos variables y concluir si uno

incide sobre el otro. El estudio se lo hizo en 11

agencias de Quito, de las cuales los datos más

importantes para el test de liderazgo fueron que los

estilos con mayor predominancia fueron el

orientativo e imitativo, es decir estilos que se

enfocan en enseñar procedimientos y seguir

patrones de conducta; por otro lado el test de clima

laboral, demostró que el ambiente es considerado

positivo, independientemente del estilo de

liderazgo que existían en las agencias, las

puntuaciones críticas fueron en temas de

remuneración y espacio físico, aspectos como el

prestigio de trabajar en una institución grande y

gusto por las actividades que realizan tuvieron más

relevancia que el concepto sobre el jefe o el trabajo

que este realizaba en la institución. Por lo que se

concluyó que dentro de esta organización el

liderazgo no es factor influyente al momento de

definir el clima laboral.

PALABRAS CLAVES: Liderazgo, clima laboral, entidad financiera

ABSTRACT:

Different research projects have evidenced that

leadership has become a key factor in determining

the organizational environment. This investigation

wanted to proof if in an operative area of a banking

entity, with a high turnover rate, low levels of

recognition and standardized procedures, leadership

would influence the organizational environment.

Two instruments were created with the purpose of

obtaining data, they allowed assess leadership and

the organizational environment in an independent

way after that both variables were analyzed in order

to know if they are related and if one has impact in

the other one. This investigation was made in 11

bank agencies in Quito, according to the leadership


x

TABLA DE CONTENIDOS

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ....................................................................................... ii

INFORME DE COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO............................. iii

DEDICATORIA .............................................................................................................................. iv

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................... v

FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO .................................................................... vi

DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN ......................................................................................... ix

TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................................ x

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... xii

LISTA DE TABLAS .................................................................................................................... xiii

RESUMEN ....................................................................................................................................... 1

ABSTRACT ..................................................................................................................................... 2

I INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 3

1.1 Planteamiento del Problema: .............................................................................................................. 3

1.2 Formulación del problema: ................................................................................................................. 5

1.3 Sistematización del problema: ............................................................................................................ 5

1.4 Justificación ......................................................................................................................................... 5

1.5 Alcance ................................................................................................................................................ 7

1.6 Objetivo General: ................................................................................................................................ 7

1.7 Objetivos Específicos: .......................................................................................................................... 7

1.8 Hipótesis .............................................................................................................................................. 7

II REVISIÓN DE LITERATURA ................................................................................................... 8

2.1 Antecedentes ...................................................................................................................................... 8

2.1.1 Reseña Histórica ........................................................................................................................... 8

2.1.2 Valores Institucionales: ................................................................................................................ 9

2.2. Marco Referencial .............................................................................................................................. 9

2.3 Marco Teórico ................................................................................................................................... 11

2.3.1 Liderazgo. ................................................................................................................................... 11


xi

2.3.2 Clima laboral ............................................................................................................................... 18

III MATERIALES Y MÉTODOS ................................................................................................. 23

3.1 Antecedentes .................................................................................................................................... 23

3.2 Tipo de investigación ......................................................................................................................... 23

3.3 Diseño de investigación ..................................................................................................................... 23

3.4 Método de investigación: .................................................................................................................. 23

3.5 Obtención de la información ............................................................................................................. 24

3.6 Población y muestra .......................................................................................................................... 24

3.7 Técnicas de recopilación de la información: ..................................................................................... 24

3.8 Variables: ........................................................................................................................................... 24

3.9 Operacionalización de Las Variables ........................................................................................... 25

3.10 Validez y Confiabilidad del instrumento ......................................................................................... 28

3.10.1 Validez ...................................................................................................................................... 28

3.10.2 Índice de consistencia interna o confiabilidad – Alfa de Cronbach ......................................... 33

IV RESULTADOS Y ANALISIS .................................................................................................. 34

4.1. Resultados de la encuesta por estilos de Liderazgo ......................................................................... 34

4.2 Estudio del liderazgo para las 11 agencias que participan en el estudio .......................................... 44

4.3 Análisis de resultados de la encuesta para el Clima Laboral ............................................................. 47

4.4 Estudio del clima laboral para las 11 agencias que participan en el estudio. ................................... 53

4.5 Análisis de los estilos de liderazgo frente al Clima Laboral por agencias .......................................... 57

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 59

5.1 Conclusiones ...................................................................................................................................... 59

5.2 Recomendaciones ............................................................................................................................. 60

VI BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 61

ANEXOS ........................................................................................................................................ 64


xii

LISTA DE FIGURAS

Gráfico 1. Liderazgo Coercitivo ..................................................................................................... 35

Gráfico 2. Liderazgo Orientativo. .................................................................................................. 37

Gráfico 3. Liderazgo Afiliativo ...................................................................................................... 39

Gráfico 4. Liderazgo Participativo ................................................................................................. 41

Gráfico 5. Liderazgo Imitativo ....................................................................................................... 42

Gráfico 6. Liderazgo Capacitador .................................................................................................. 44

Gráfico 7. Estilos de Liderazgo por agencias ................................................................................. 46

Gráfico 8. Práctica de los Estilos de Liderazgo por las 11 agencias del estudio ........................... 46

Gráfico 9. Clima Laboral – Supervisión de los directivos ............................................................. 47

Gráfico 10. Clima Laboral – Ambiente Físico ............................................................................... 48

Gráfico 11. Clima Laboral – Desarrollo ......................................................................................... 48

Gráfico 12. Clima Laboral – Orgullo de la profesión .................................................................... 49

Gráfico 13. Clima Laboral - Remuneración y Seguridad en el empleo ......................................... 49

Gráfico 14. Clima Laboral – Ambiente Fraterno ........................................................................... 50

Gráfico15. Resumen del clima laboral por agencias. ..................................................................... 55

Gráfico16. Clima Laboral en la agencia Amazonas ....................................................................... 56

Gráfico 17. Clima Laboral en la agencia ........................................................................................ 56


xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Distribución de la población y muestra de investigación ................................................. 24

Tabla 2. Descripción de las variables de estudio. .......................................................................... 25

Tabla 3. Criterios de Moriyama – Cuestionario Clima Laboral ..................................................... 29

Tabla 4. Criterios de Moriyama – Cuestionario de Liderazgo ....................................................... 30

Tabla 5. Ejerce constante presión a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades

diarias ............................................................................................................................................. 34

Tabla 6. Tiende a ordenar las actividades que su equipo debe cumplir. ........................................ 34

Tabla 7. Considera que la flexibilidad es necesaria en los equipos de trabajo .............................. 35

Tabla 8. Considera que es necesario animar al personal a cargo para que los mismos puedan

potencializar sus habilidades .......................................................................................................... 36

Tabla 9. Compromete al equipo con los objetivos organizacionales ............................................. 36

Tabla 10. Describe claramente a sus colaboradores las tareas que deben realizar ......................... 36

Tabla 11. Brinda acompañamiento a sus colaboradores ................................................................ 36

Tabla 12. Considera que las emociones de sus colaboradores son más importantes que las tareas

que deben realizar ........................................................................................................................... 38

Tabla 13. Crea relaciones armónicas en su equipo de trabajo ....................................................... 38

Tabla 14. Mantiene un alto nivel de comunicación con su personal a cargo ................................. 38

Tabla 15. Permite a su personal a cargo innovar para el desarrollo de sus funciones ................... 38

Tabla 16. Su estilo de mando está orientado al cumplimiento de políticas y estándares

institucionales ................................................................................................................................. 39

Tabla 17. Considera que usted puede interpretar claramente lo que sus colaboradores le quieren

decir ................................................................................................................................................ 40

Tabla 18. Tiende a medir el trabajo de su equipo con indicadores de gestión ............................... 40

Tabla 19. Realiza reuniones constantes con su equipo de trabajo ................................................. 40

Tabla 20. Demuestra con el ejemplo las actividades que desea que su equipo realice .................. 41

Tabla 21. Exige a su equipo cumplimiento de tareas al pie de la letra .......................................... 41

Tabla 22. Exige alto desempeño en su equipo de trabajo .............................................................. 42

Tabla 23. Exige a su equipo tareas estandarizadas ......................................................................... 42

Tabla 24. Proporciona feedback y ayuda a identificar los puntos fuertes y débiles en su equipo . 43


xiv

Tabla 25. Crea con su equipo objetivos a largo plazo y desarrolla planes de trabajo para

conseguirlo ..................................................................................................................................... 43

Tabla 26. Proporciona tareas retadoras a su personal a cargo ........................................................ 43

Tabla 27. Comportamiento de los estilos de Liderazgos en las agencias del estudio .................... 45

Tabla 28. Tabla de Contingencia Sexo * Trabajo en un ambiente cálido y fraterno. .................... 50

Tabla 29. Prueba Chi cuadrada para el análisis de independencia Sexo * Trabajo en un ambiente

cálido y fraterno. ............................................................................................................................ 51

Tabla 30. Tabla de contingencia: Agencia * Considero que dentro de mi área todos tenemos los

mismo derechos y obligaciones ...................................................................................................... 51

Tabla 31. Prueba Chi cuadrada: Agencia * Considero que dentro de mi área todos tenemos los

mismo derechos y obligaciones ...................................................................................................... 52

Tabla 32. Tabla de contingencia: Agencia * La organización brinda formación a sus

colaboradores para que los mismo puedan realizar mejor sus funciones ....................................... 53

Tabla 33. Prueba Chi cuadrada: Agencia * La organización brinda formación a sus colaboradores

para que los mismo puedan realizar mejor sus funciones .............................................................. 53

Tabla 34. Comportamiento del Clima Laboral por agencias ......................................................... 54

Tabla 35. Resumen de los estilos de Liderazgo y el clima Laboral por agencias .......................... 57

Tabla 36. Comparación Clima Vs. Estilos de Liderazgo por agencias .......................................... 58


1

RESUMEN

Diferentes investigaciones han evidenciado que el liderazgo puede llegar a ser un factor clave al

momento de determinar el clima organizacional. Este trabajo ha enfocado su estudio en definir si

dentro de una entidad bancaria en el área operativa donde la rotación es alta, el reconocimiento es

bajo y los procedimientos son estandarizados, el liderazgo puede llegar a influir en el clima

laboral del área. Para la obtención de datos se crearon dos instrumentos que permitieron evaluar

el liderazgo y el clima de manera independiente, para en lo posterior cruzar las dos variables y

concluir si uno incide sobre el otro. El estudio se lo hizo en 11 agencias de Quito, de las cuales

los datos más importantes para el test de liderazgo fueron que los estilos con mayor

predominancia fueron el orientativo e imitativo, es decir estilos que se enfocan en enseñar

procedimientos y seguir patrones de conducta; por otro lado el test de clima laboral, demostró

que el ambiente es considerado positivo, independientemente del estilo de liderazgo que existían

en las agencias, las puntuaciones críticas fueron en temas de remuneración y espacio físico,

aspectos como el prestigio de trabajar en una institución grande y gusto por las actividades que

realizan tuvieron más relevancia que el concepto sobre el jefe o el trabajo que este realizaba en la

institución. Por lo que se concluyó que dentro de esta organización el liderazgo no es facto r

influyente al momento de definir el clima laboral.


2

ABSTRACT

Different research projects have evidenced that leadership has become a key factor in

determining the organizational environment. This investigation wanted to proof if in an operative

area of a banking entity, with a high turnover rate, low levels of recognition and standardized

procedures, leadership would influence the organizational environment. Two instruments were

created with the purpose of obtaining data, they allowed assess leadership and the organizational

environment in an independent way after that both variables were analyzed in order to know if

they are related and if one has impact in the other one. This investigation was made in 11 bank

agencies in Quito, according to the leadership test the most common leadership styles are

Indicative and Imitative, this styles are focused in teach procedures and follow behavior patterns;

on the other hand, the organizational environment test showed that they have a positive

consideration of the environment regardless of the leadership style that was applied on the

agencies. This investigation also shows that the critical issues were on remuneration and physical

space and that is more valued the prestige of working in a big institution than the manager’s

leadership style. In conclusion that in this organization leadership is not a key factor to determine

the organizational environment.

.


3

I INTRODUCCIÓN

1.1 Planteamiento del Problema:

El trabajo de investigación se lo realizará en una entidad financiera la cual ofrece servicios

bancarios a nivel nacional. Se constituye principalmente por dos áreas que son operativa y

comercial. El área operativa de las agencias está conformada por un jefe operativo y por cajeros

financieros. En algunos casos, dependiendo de la transaccionalidad de la agencia, el jefe

operativo es reemplazado por un cajero ejecutivo, el mismo que cumple iguales funciones que el

jefe.

Uno de los principales problemas expuestos por el Subgerente de operaciones es el alto índice de

rotación de los cajeros (Cumbicos, 2016), afirma que muchas de estas desvinculaciones se dan

debido a que el personal contratado, en su mayoría es gente joven que ha decidido empezar su

carrera laboral en el área de cajas, pero cuando deciden estudiar, el horario es un limitante para

continuar trabajando. Según (Dominguez, 2016), Oficial de selección del banco, la falta de

apertura en tema de horarios para poder estudiar genera malestar dentro del área de cajas, pues

muchos colaboradores perciben que no tienen oportunidades de crecimiento.

Adicionalmente los cajeros consideran no ser parte fundamental del banco, ya que no son

tomados en cuenta para participar en proyectos de envergadura a nivel nacional, tales como:

convenciones, capacitaciones, talleres, etc.

Por ser un área que trabaja directamente con dinero, los colaboradores están expuestos a diversos

riesgos que atentan contra su trabajo, los más comunes son la pérdida de dinero y los fraudes en

ventanillas, por lo que los cajeros se desenvuelven en un ambiente tenso y lleno de controles en el

que el error no es aceptable.


4

Otro tema que preocupa a los cajeros financieros es la falta de apoyo por parte de sus jefes

inmediatos cuando de permisos se refiere. Varios jefes aseguran que esto se da porque el banco

no cuenta con un número de cajeros back up, que permita que se ausenten cuando lo requieran,

por lo que los permisos son mínimos y en casos excepcionales.

Además los jefes operativos siendo personal con varios años de antigüedad en el banco, se

encuentran en una zona de confort dentro de su área, y no motivan a su personal para que puedan

aspirar a una nueva posición. Se han vuelto tan expertos en temas operativos que no buscan crear

actividades para que su equipo amplíe sus expectativas laborales. “Un líder, en cambio, aspira a

cambiar lo que hace y cómo lo hace” (Ibarra, 2015) Si bien es cierto, el jefe operativo tiene un

trabajo que está estandarizado por procesos generales de la institución, tampoco propone mejoras

para que su área sea más productiva.

Los cajeros no encuentran motivaciones de crecimiento dentro de su área, pues siguiendo la línea

de plan de carrera, el siguiente cargo que deberían desempeñar es el de jefe operativo, pero como

se mencionó anteriormente, los mismos ya ocupan esas posiciones por años y es muy difícil que

puedan re ubicarse o que sean desvinculados de la institución.

Los jefes operativos, en su mayoría, están alineados a las normas del banco y de su área, por lo

que las relaciones que mantienen con su equipo de trabajo son cercanas pero prefieren no

establecer amistades para no infringir alguna política por tema de favoritismos. Generalmente, los

comentarios y criterios que puedan tener de un colaborador, son vitales al momento de decidir si

una persona debe quedarse o no en la institución, y si deben desvincular a alguien lo hacen sin

titubear. Al tratarse de un trabajo que requiere mucho cuidado y concentración, ellos no pueden

permitir que su equipo cometa errores.

Finalmente, los jefes operativos no tratan de integrar a su equipo con el equipo comercial dentro

de las agencias, y evidencian más las diferencias entre áreas, organizando actividades sólo entre

ellos.

Es por tanto entendible que este tipo de liderazgo aparentemente autoritario, impide el

crecimiento profesional de los colaboradores del área, lo cual además genera la excesiva rotación.


5

1.2 Formulación del problema:

¿Cómo incide el tipo de liderazgo en el clima laboral en el área de cajas de las agencias de Quito

en una entidad financiera?

1.3 Sistematización del problema:

Para resolver la problemática planteada es necesario sistematizarla, con el fin de delimitar el caso

de estudio, y enfocarlo hacia los principales puntos de la investigación.

¿Qué tipos de liderazgo se encuentra en el área de cajas de las agencias de Quito en una

entidad financiera?

¿Qué factores generales están influyendo en el clima laboral en el área de cajas de las

agencias de Quito en una entidad financiera?

¿Sobre qué factores del clima laboral están influyendo los tipos de liderazgo en el área de

cajas de las agencias de Quito en una entidad financiera?

1.4 Justificación

La investigación se realiza en una entidad financiera constituida en el país desde 1923 en la

ciudad de Guayaquil, la cual tiene por actividad económica la intermediación monetaria realizada

por la banca comercial en todo el país y actualmente cuenta con 3200 empleados a nivel

nacional. El banco está compuesto por departamentos administrativos, comerciales y de

operaciones.

A lo largo de su historia el banco se ha preocupado por el bienestar de todos sus colaboradores,

creando beneficios que lo ayudan a satisfacer necesidades económicas, académicas y familiares.

Si bien es cierto todos estos beneficios contribuyen a que los colaboradores se sientan a gusto en

la organización, la labor que realiza cada jefe con su equipo de trabajo es esencial para mejorar el

clima organizacional.


6

Es común que el mal ambiente laboral se lo ligue con falta de motivación, y que esto recaiga

directamente en cada individuo, quitando importancia al trabajo que debe realizar el líder de

equipo, pues, si acostumbra a utilizar técnicas poco ortodoxas para que la gente llegue a cumplir

sus objetivos, estará causando un ambiente nocivo dentro de su personal. (Cortés, 2004)

El clima organizacional para (Chiavenato, Administración Proceso Administrativo, 2001) es “el

ambiente interno existente entre los miembros de una empresa y está estrechamente relacionado

con su grado de motivación”. Por lo que adicional a los beneficios propios que brinda la

institución, cada líder debe trabajar diariamente con su gente para generar este ambiente

motivante en sus áreas.

Como lo menciona (Gonzales, 2010, págs. 10-11), “Los empleados talentosos valoran el

liderazgo. De ahí la importancia de rescatar las habilidades de dirección que, por su poco uso en

el mundo de negocios, se fueron perdiendo y olvidando”. Está investigación ayudará a descubrir

qué tipo de liderazgo tiene cada jefe operativo y con base a eso trabajar con ellos para desarrollar

sus habilidades de conducción de personas y averiguar cómo pueden influir de manera positiva

en un cargo que por su naturaleza implica alta rotación y una corta carrera profesional.

Adicionalmente, sugerir qué tipo de liderazgo sería el más efectivo en el área de cajas y que a la

vez presenta mejores resultados en la medición de clima laboral.

El banco no ha trabajado en los líderes del área operativa pues al no tratarse de un área que atrae

negocios, ha enfocado sus proyectos en el área comercial, es por esto que en esta investigación se

trabajará con un segmento que se encuentra desatendido dentro del banco.

Finalmente la investigación permite detectar si el tipo de liderazgo de los jefes operativos influye

en el ambiente laboral de los cajeros y si éste tiene más incidencia que otros factores que también

pueden estar influyendo en el ambiente laboral, tomando como línea de investigación de la

Maestría de Gestión de Talento Humano la solución de problemas para el mejoramiento

continuo.

Los beneficiarios directos de la propuesta serían los colaboradores del área de cajas y los

indirectos las otras áreas.


7

1.5 Alcance

Está investigación se sustenta en artículos científicos obtenidos de la biblioteca de la Universidad

Tecnológica Equinoccial en el Sistema de información científica y tecnológica a través de

EBSCO , Redalyc, Dialnet, Scielo, entre otras; repositorios de tesis de posgrado; libros de

reconocimiento teórico, reglamentos, leyes, entre otros; definiendo como punto de inicio el

reconocimiento de los estilos de liderazgo de los jefes del área de caja, los factores críticos de su

clima laboral y finalizando con el análisis de la incidencia existente entre liderazgo y clima.

1.6 Objetivo General:

Identificar la incidencia que existe entre el tipo de liderazgo y el clima laboral en el área de cajas

de las agencias de Quito en una entidad financiera

1.7 Objetivos Específicos:

Identificar los tipos de liderazgo que se encuentran en el área de cajas de las agencias de

Quito en una entidad financiera.

Identificar los factores generales que están influyendo en el clima laboral en el área de

cajas de las agencias de Quito en una entidad financiera.

Relacionar sobre qué factores del clima laboral están influyendo los tipos de liderazgo

en el área de cajas de las agencias de Quito en una entidad financiera.

1.8 Hipótesis

El tipo de liderazgo incide en el clima laboral dentro del área de cajas de las agencias de Quito en

una entidad financiera.


8

II REVISIÓN DE LITERATURA

2.1 Antecedentes

2.1.1 Reseña Histórica

El 20 de Diciembre de 1923 en Guayaquil empieza a operar una entidad bancaria con

administradores y capital italiano, dados los eventos por la segunda guerra mundial, empresarios

ecuatorianos deciden comprar todas las acciones del banco.

En 2006, mejoran su calificación de riesgo y pasan de AA+ a AAA-, lo cual refleja solidez,

liquidez y rentabilidad.

En el 2011 es calificado nuevamente y pasan a AAA, la mejor de la Banca Ecuatoriana. Esta

calificación significa que la Situación de la Institución Financiera es muy fuerte y tiene una

sobresaliente trayectoria de rentabilidad. (Financiera, 2015)

Distribución Entidad Financiera

TIPO CATEGORIA REGION TOTAL

CENTRO NORTE SUR

1.- Oficinas Agencia 56 49 19 124

Oficina Especial 2 2 4

Autobanco 6 1 1 8

Sucursal 7 12 3 22

Matriz 1 1

Total Oficinas 72 64 23 159

2.- Cajeros Automáticos Cajero Normal 441 261 64 766

Cajero Multifunción 32 31 11 74

Total Cajeros Automáticos 473 292 75 840

3.- Ventanillas de extensión Ventanillas 20 28 2 50

Total ventanillas extendidas 20 28 2 50

TOTAL 2776 2413 813 6002

Fuente: (Mercadeo, 2015)


9

2.1.2 Valores Institucionales:

Orientación al cliente

Confianza

Calidad

Desarrollo del Talento Humano

Administración del Riesgos

Disciplina

Orientación a los resultados

2.2. Marco Referencial

Para el desarrollo del trabajo se han tomado como referencia las siguientes investigaciones

relacionadas al clima laboral y al liderazgo en diferentes instituciones del Ecuador:

(Chávez, 2013), en su tesis, La Influencia del Liderazgo en el Clima Organizacional, Análisis de

la PYME Ecuatoriana:

Indica que el liderazgo incide en un 70% en el clima laboral, y que el mismo tiene influencia

directa en el alcance de objetivos y metas de un determinado equipo de trabajo. Adicionalmente,

señala que el liderazgo no es una característica innata de la persona sino que se pueden

desarrollar características individuales que permiten evidenciar dicha competencia. Finalmente,

afirma que en las PYME el ámbito de acción del Liderazgo es más cercano que una empresa

grande porque los equipos de trabajo son más reducidos, la comunicación es más directa y por lo

tanto con una estrecha vinculación entre la gestión y la cultura de la empresa

En la tesis de (Peñarreta, 2014), La influencia de los estilos de liderazgo en los niveles de

satisfacción laboral de los empleados del GAD Municipal de Loja, se menciona que el liderazgo

es la capacidad de un individuo para influir positivamente en su equipo de trabajo y lograr que los

mismos alcancen los objetivos institucionales de manera satisfactoria. Por esta razón el autor

propone que el liderazgo está directamente relacionado con la satisfacción laboral de sus

empleados y en consecuencia con el clima laboral. El estilo dominante en su investigación (85,8


10

%) fue el equilibrado, el mismo que se adapta a un ritmo cómodo en el que no existe esfuerzo por

mejorar resultados. Finalmente su estudio demostró que no necesariamente el liderazgo impacta

en el ambiente porque las personas tienen distintos criterios para evaluar la satisfacción laboral y

el líder, en esta institución no es un factor predominante ya que es más viso como un

administrador.

(Toscano, 2015), en su tesis, Diagnóstico de clima laboral y diseño de una herramienta

administrativa que permita medir y gestionar el clima laboral, en la subsecretaría de políticas de

gestión organizativa, menciona que el clima laboral se conforma en función de dos factores

principales que son los intrínsecos y los extrínsecos, en los primeros se refiere a temas propios de

cada colaborador y en los segundos, en temas del entorno. En ambos casos debe haber una fuente

de medición que permita que los factores estén constantemente monitoreados con el fin de poder

trabajar sobre los mismos.

Los resultados de la tesis después de haber aplicado la herramienta de medición, evidencian que

en los procesos intrínsecos se manifiesta un buen clima laboral, mientras que en los procesos

extrínsecos existe la necesidad de ejecutar revisiones para fortalecer los procesos. Finalmente,

concluye que la herramienta evita evaluar factores subjetivos, lo cual permite tomar decisiones

focalizadas en temas puntuales.

(Nieves, 2013), en su tesis, Análisis de la relación clima organizacional y satisfacción laboral en

trabajadores del hospital del IESS de Esmeraldas, confirma que los siguientes factores influyen

positivamente en el clima laboral:

Comunicación interna

Reconocimiento

Relaciones interpersonales

Toma de decisiones

Adaptación al cambio

Entorno físico


11

(Herrán, 2014), en su tesis, Los estilos de liderazgo y su influencia en el clima organizacional del

personal de la escuela técnica de aviación civil, determina que los estilos de liderazgo existentes

y predominantes en la ETAC son el democrático, seguidos por el autocrático, lo que hace notar

que amerita una reorientación de estos hacia los estilos transformadores, en donde la construcción

de relaciones personales es de confianza y sobre todo se motiva la creatividad y la conformación

de equipos de trabajo. Los líderes de la ETAC son parte fundamental en la obtención de los

objetivos institucionales, por ende se menciona que el éxito o fracaso de una organización

depende en un 85% de los niveles gerenciales.

Las referencias antes mencionadas concuerdan en que dependiendo el tipo de organización los

tipos de liderazgo puede influir en el clima laboral, sin embargo; en ciertos casos el liderazgo no

es un factor predominante para la satisfacción laboral, por lo que denota la necesidad de realizar

la investigación en una entidad financiera y validar si en las mismas el liderazgo es un factor

clave y determinante en el clima laboral.

2.3 Marco Teórico

2.3.1 Liderazgo.

“La capacidad de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona.”

(Maxwell, 1998). Por lo que se puede entender como la capacidad para administrar personal de

tal manera que se pueda lograr un desarrollo personal, profesional y social de cada colaborador a

cargo.

Para (Gardner, 1993, pág. 1), "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio

del que un individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados

por el líder o compartidos por el líder y sus seguidores". Los objetivos son deseados por todo el

grupo ya que lo ven como un logro grupal que beneficia a todos y no solo a uno, adicionalmente;

el ejemplo es clave para que los demás desarrollen más actividades.


12

Para (Maxwell, 1998) “Los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo. El

verdadero liderazgo no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia,

y esta no puede imponerse. Debe ser ganada”

Para (Harari, 2003) un líder debe lograr que todo el equipo quiera esforzarse, sin importar si es

un grupo grande o pequeño el líder debe crear un contexto en el que cada persona desee tomar

acciones que constituyan una diferencia.

“Los líderes deben proveer respuestas, los líderes tienen que tener la capacidad de hacer

preguntas difíciles….los líderes deben permitir que ellos sientan el impacto de la realidad para

estimularlos a enfrentarla” (Ramirez, 2003)

(Silíceo, Ángulo, & Silíceo, 2001) Ven al liderazgo como un binomio confirmado por el líder y

sus seguidores; “El liderazgo es la influencia para el logro de un fin valioso, el liderazgo no es

estático; se trata de un sistema dinámico en el cual hay una interrelación y reciprocidad de

influencias valiosas para ambos integrantes del binomio”

El liderazgo es la capacidad de una persona para poder conducir un grupo, de tal forma que todos

los miembros del mismo puedan desarrollar sus habilidades, no solo laborales sino también

personales. Adicionalmente el liderazgo está directamente relacionado con la capacidad para

influir directamente en el accionar de las persona sin trasgredir sus opiniones, actitudes o

personalidad.

2.3.1.1 Tipos de liderazgo

(HayGroup) trabaja con un inventario de seis estilos de liderazgo que incrementan el rendimiento

del equipo con mayor eficacia, los mismos son:

Coercitivo: Exige un cumplimiento inmediato de los objetivos por parte de su equipo de

trabajo.

Orientativo: Su objetivo es establecer una visión a largo plazo y trabajar el liderazgo con

su equipo.

Afiliativo: Implantar confidencia y fraternidad


13

Participativo: Lograr el consenso del grupo y concebir nuevas ideas

Imitativo: Ejemplifica lo que desea que su equipo efectué y realiza tareas basándose en

estándares.

Capacitador: Se enfoca en el desarrollo profesional de sus colaboradores.

Para Goleman existen 6 estilos de liderazgo:

Estilo Coercitivo: El impacto que puede tener en su equipo de trabajo suele ser negativo.

Impone las actividades que el equipo debe hacer y exige que se cumplan de manera

inmediata. Posee un alto nivel de iniciativa, auto control y orientación al logro.

Estilo Autoritario: Posee altos niveles de autoconfianza, empatía y catalizador de

cambio. Tiene gran potencial para movilizar a la gente hacia un objetivo específico.

Generalmente su efecto es positivo en el grupo.

Estilo Afiliativo: Se preocupa por crear lazos y armonía dentro del grupo. Sus rasgos

predominantes son la empatía, la creación de relaciones interpersonales y la

comunicación. Su efecto en el grupo es positivo.

Estilo Democrático: Promueve la participación para la toma de decisiones. Sus destrezas

son la colaboración, el trabajo en equipo, liderazgo y comunicación. Tiene un impacto

positivo

Estilo Pacesetting: Altos niveles de ejecución dentro de sus subordinados. Es

característico de este estilo tener un alto grado de conciencia, motivación de logro e

iniciativa. Generalmente, infunde en efecto negativo en el grupo.

Estilo de coaching: Su misión principal es desarrollar personas. Destaca su

autoconciencia, empatía y énfasis en el desarrollo de otros. Tiene un impacto positivo en

el grupo.

(Abarca, 2004) en su libro menciona que entre más estilos de liderazgo pueda tener una persona,

mejor. En especial si estos estilos son autoritario, afiliativo, democrático y de coaching, ya que

esto da como resultado mejor desempeño y mejor clima laboral.

Es decir que en las organizaciones no se deben limitar a tener un solo estilo de liderazgo, sino

contar con personal que sea capaz de integrar la mayor cantidad de estilos posibles que sean


14

utilizados dependiendo de las circunstancias y que ayuden al equipo a alcanzar los objetivos

organizacionales.

Finalmente, es importante mencionar que no todas las organizaciones deben promulgar el mismo

tipo de liderazgo, pues es probable que lo que funcione para una, no funcionará para otra. Pero

¿Qué debemos tomar en cuenta para saber el tipo de liderazgo para mi organización?

Como primer punto, es vital considerar cuál es la cultura de la empresa para saber qué tipo de

liderazgo se debe promulgar y desarrollar. No es lo mismo tener una cultura que sea muy

orientada al servicio a otra que es orientada a resultados.

2.3.1.2 Características de un líder

Para (Ojanguren, 2014) un líder debe tener:

Carisma personalizador, es decir generar confianza, respeto y orgullo del trabajo pero con

el ejemplo.

Inspiración: Demandar altas expectativas de logro y orientar al equipo al esfuerzo y la

perseverancia para conseguir los objetivos.

Liderazgo hacia arriba: Relacionarse con otras personas y que los demás se relacionen con

el trabajo.

Para (Navar, Seijo, & Mier, 2014) existen diferentes características para los líderes basándose en

un enfoque ético:

Algunos estudios han demostrado que existen características personales como la integridad , el

carácter, el altruismo, la motivación colectiva y la conciencia ética que permiten que el liderazgo

dentro de una organización sea más confiable y viable. Los líderes toman decisiones

generalmente basadas en la justicia buscando el bien común del equipo.

Los líderes están altamente relacionados con la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen,

tener un profundo interés en las personas y en el bien común. Los principios son claves para que

puedan tomar decisiones acertadas para la organización y para las personas que trabajan en ella.


15

Uno de los objetivos del líder es tomar decisiones acertadas que le permitan a su grupo de trabajo

conseguir una meta común. Como lo menciona Jobs “Decidir lo que no hay que hacer es tan

importante como decidir lo que hay que hacer” (Isaacson, 2014).

Un líder debe tener un conjunto de características personales y laborales que le permitan llegar a

la gente sin mayor dificultad. El líder debe saber escuchar a sus colaboradores de tal manera que

pueda guiarlos considerando todas sus necesidades, expectativas, etc. Sin embargo, esto no quiere

decir que el líder deberá consentir todos los gustos de su personal, sino saber de qué manera

puede lograr sus objetivos y los objetivos del resto llegando a un punto medio en el que todos se

sientan a gusto.

El líder deberá tener gran sentido de auto conocimiento y auto confianza, así será capaz de

infundir este sentimiento en el grupo y hacer que las personas se desarrollen en un ambiente sano,

en donde el error sirva para aprender y mejorar. La empatía es clave para un líder, pues así puede

llegar a tener más cercanía con su equipo de trabajo, lo que hace que los mismos tengan más

confianza en él y accedan a trabajar bajo un mismo criterio.

¿Qué características encontramos en un líder y no en un jefe?

Para (Kircher, 2009) “Un jefe no podrá ser un líder de verdad si no es capaz de establecer el

equilibrio entre la superposición de papeles formales o jerárquicos y la red de relaciones afectivas

con su capacidad de escucha.”

Las diferencias entre un jefe y un líder radican principalmente en la forma de dirigir de cada uno.

El líder logra guiar a su equipo sin necesidad de ejercer fuerza sobre los mismos sino más bien

hace que ellos imiten lo que él hace para lograr el objetivo, es decir predica con el ejemplo. Por

otro lado el jefe únicamente impone actividades que bajo su criterio son las correctas y no

permite que su equipo las cuestione, en muchas ocasiones el jefe no hace las actividades que pide

a su equipo.

El líder es seguido por cuenta propia de la gente, mientras que el jefe no siempre tiene el aprecio

de aquellos que trabajan con él. Hay líderes que también son jefes y esta combinación resulta

muy productiva pues se consiguen metas importantes en tiempos considerables.


16

El líder se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores tanto en lo laboral como en lo

personal, pues que esto crea vínculos afectivos con las personas y seguro mayor compromiso

hacia al líder y hacia la empresa. El jefe, por su parte, ve a sus colaboradores como herramientas

de trabajo que lo ayudan a cumplir su propio objetivo. Adicionalmente el líder logra que el

trabajo se vuelva divertido y agradable, refuerza positiva y constantemente a la gente, para que no

sea una obligación trabajar sino un gusto.

Tomando como antecedente lo mencionado, podemos afirmar que el líder es capaz de entender a

quienes lo rodean y saber guiar a la gente para obtener resultados. Para muchos autores esto se

conoce como inteligencia emocional, que no es otra cosa que la habilidad de las personas para

percibir, usar, comprender y mejorar las emociones.

Para Subirán, en (Guillen, 2010), indica que las vigentes teorías sobre liderazgo demuestran que

lo principal para ser un buen líder son las competencias emocionales más no la innatas, y que las

mismas se pueden desarrollar en la medida en la que uno lo desee.. La actitud es clave para

mejorar, aprender y desarrollar dichas habilidades.

Si existe la voluntad de la persona para poder mejorar o para alinearse a un determinado tipo de

liderazgo, se lo puede realizar con refuerzo en temas actitudinales más que de conocimiento.

Miller,1999 y Watkin, 2000 mencionan que los líderes que puntúan alto en Inteligencia

Emocional tienen ventaja a la hora de responder con flexibilidad a los cambios en sus

entornos, a la hora de producir y comunicar visiones inspiradoras y de generar entusiasmo

y esperanza por sus ideas, estando asociados con un mejor desempeño en construir

relaciones, confrontar problemas con los empleados, gestionar el cambio y generar un

mejor clima laboral (Haro & García, 2015).

Se evidencia así, que el manejo de emociones es una de las características principales de un líder.

Esto lo ayudará no solamente a tomar decisiones acertadas sino a responder de manera apropiada

a las demandas de su personal a cargo.


17

2.3.1.3 El liderazgo y su influencia en el clima laboral de los equipos de trabajo:

(Browne & Cohn, 1958) menciona que cuando una persona dentro de un grupo toma el rol del

líder, el grupo se convierte en una organización. La organización es la reunión de personas que

siguen un objetivo común pero que tienen tareas diferencias entre ellos, contrario a lo que sucede

en los grupos.

Para que exista liderazgo debe haber al menos las siguientes condiciones:

1. Un grupo

2. Una tarea común

3. Diferenciación de responsabilidades

Cuando se habla de liderazgo es necesario hablar de la creación de equipos. “Un equipo de

trabajo es sin duda un grupo, pero no todo grupo de trabajo forma un equipo. Para serlo ha de

actuar de una forma concreta que lo convierta como tal” (Porret, 2012)

Para (Abarca, 2004) “Los líderes cuando eligen a su equipo, deben buscar personas que sean al

mismo tiempo competentes y diversos, de modo que su interacción enriquezca el análisis y

resolución de problemas”

Los equipos diversos:

Crean mejores ideas ya que son más elaboradas y evaluadas.

Pueden tomar decisiones más audaces que los individuos.

Permiten a la organización dar saltos en innovación, calidad y eficiencia

(Porret, 2012, pág. 86) propone varias ventajas de formar equipos:

Mejora de la calidad del trabajo y el servicio a los clientes.

Produce un clima favorable al desarrollo de la creatividad y las iniciativas

Hace que aumente la productividad y que disminuya el absentismo.

Se incrementa la motivación y la satisfacción de los empleados.

Facilita el aprendizaje y el intercambio de la información

Desarrolla habilidades.


18

Produce una mejora en los métodos de trabajo.

2.3.2 Clima laboral

Locke menciona que “la satisfacción laboral, es una respuesta positiva al puesto y a la

organización que se da gracias a la evaluación de si el puesto cumple con estándares que vayan

acorde a los valores laborales de la persona.” (Salgado, Remeseiro, & Iglesias, 1996)

El clima laboral es el ambiente en el que se desarrolla un colaborador diariamente en su lugar de

trabajo. El clima influye directamente en la satisfacción y motivación de los colaboradores y esto

a su vez en el cumplimiento de objetivos institucionales.

(Schneider, 1975), referencia a clima con el término meteorológico, pues menciona que las

organizaciones son un conjunto de prácticas y procedimientos organizacionales que determinan

un buen o mal clima, así traslada analógicamente una serie de rasgos atmosféricos que mantienen

unas regularidades determinadas

Adicionalmente para (Cuadra & Veloso, 2007), los cimientos de un buen clima laboral se

relacionan, en términos generales, con el adecuado desempeño de la organización, y más

específicamente con los siguientes indicadores, entre otros: igualdad entre el trabajo y la vida

familiar y personal, beneficios sociales, satisfacción en el lugar de trabajo y conformidad con el

estilo de liderazgo del inmediato superior.

Es decir, el ambiente laboral no solo favorece a que el colaborador se sienta a gusto en su trabajo

sino que también ayuda a dar una mejor calidad de vida personal, ya que se encuentra un

equilibrio entre estas dos variables.

El clima laboral no necesariamente es el mismo en toda la organización, pues hay varios factores

que las personas pueden considerar para calificarlo como satisfactorio o no y dependerá mucho

de su propia percepción. Por ejemplo la cantidad de trabajo, el tipo de líder, el espacio físico, los

compañeros, etc. A pesar de esto, la clave de cada organización está en reconocer que factores

son los de mayor incidencia en el clima para poder trabajar sobre ellos y mejorar las mediciones.


19

2.3.2.1 Factores que influyen en el clima laboral

El instituto de (GPTW, 2012) propone que los factores que pueden incidir en el clima laboral

son:

Credibilidad: Comunicación, competencia, integridad

Respeto: Apoyo, colaboración, cuidado

Orgullo: Trabajo individual, equipo, organización

Camaradería: relaciones cercanas, hospitalidad, sentido de unidad

Imparcialidad: equidad, ausencia de favoritismo, justicia

Melia y Peiro en 1998, desarrollaron un instrumento en el cual se puede evidenciar el grado de

satisfacción que las personas tienen dentro de una organización, tomando los siguientes factores

como referencia:

Supervisión y Participación en la Organización

Ambiente físico de trabajo

Prestaciones materiales y recompensas complementarias

Satisfacción Intrínseca del trabajo

Remuneración, prestaciones básicas, seguridad en el trabajo

Relaciones interpersonales

2.3.2.2 La motivación como factor clave para la mejora del Clima laboral:

El ambiente entre los miembros de la organización se llama clima organizacional y está

estrechamente ligado al grado de motivación de las personas. Cuando éstas se encuentran

muy motivadas, el clima organizacional mejora y se traduce en relaciones satisfactorias,

que se caracterizan por actitudes de ánimo, interés, colaboración irrestricta, etc.

(Chiavenato, Motivación, 2009)

Si el líder logra satisfacer a una persona motivada, se creará un vínculo fuerte entre la

organización, el líder y el colaborador y seguro ganará un empleado comprometido con su


20

empresa y con su trabajo. “Motivación es la energía que lanza a la persona hacia la acción con

interés, dinamismo y ganas de hacer las cosas lo mejor posible” (Porret, 2012)

Para Cuesta la motivación puede presentarse en 4 momentos:

1. Motivación positiva: Disposición, constancia e intensidad del desempeño hacia los

objetivos para conseguir algo que realmente atrae.

2. Motivación negativa: Disposición, orientación e intensidad del desempeño hacia uno o

más objetivos para así poder evitar algo que desagrade o moleste.

3. Motivación extrínseca: Disposición, orientación e intensidad de la actividad o desempeño

a objetivos externos a la persona, tales como el salario, los alimentos, el vestir, las

condiciones de trabajo, etc.

4. Motivación intrínseca: Disposición, orientación e intensidad de la actividad o desempeño

a objetivos interno de la persona, tales como la responsabilidad, la autoestima, el

desarrollo de la tarea en sí, la realización o logro. (Santos, 2010)

La motivación es el estado en el que la persona tiene ánimo y deseo de hacer las cosas por su

propia voluntad y que la pueden impulsar varios factores personales, sociales, profesionales, etc.

El líder debe lograr que su gente sienta la necesidad de alcanzar nuevas metas y generar espacios

en los que puedan desarrollarse para que logren alcanzarlas. Por ejemplo si un colaborador tiene

ambición de crecimiento laboral, es decir motivación intrínseca, la organización debería

capacitarlo y darle las herramientas necesarias para que pueda ejecutar su plan de carrera dentro

de la empresa.

Si la motivación es el impulso que permite a las personas implementar acciones sobre un tema en

específico, entonces esos fines están estrechamente ligados a la satisfacción de necesidades.

Para (Chiavenato, Motivación, 2009) las teorías de la motivación son fuentes primarias para

lograr que los miembros de una organización se sientan a gusto en su trabajo. Es así que

considera que existen 4 puntos críticos para intervenir dentro de la organización:

1. Las recompensas monetarias: Asociadas con la teoría de necesidad de Maslow y de

factores higiénicos de Herzberg. El dinero puede permitir a una persona a acceder a


21

alimento, vivienda, vestido y recreación. El dinero reduce carencias y reduce la ansiedad

provocada por problemas económicos.

2. Las recompensas extra monetarias: Relacionadas con las necesidades sociales y de estima

de Maslow. Entran aquí el reconocimiento, el prestigio y el status.

3. El enriquecimiento de las tareas: Basado en el enfoque de Herzberg en el que el trabajo

resulta un motivador por sí mismo. La intención es enriquecer las tareas de acuerdo con el

desarrollo de la persona que la ejecuta.

4. La flexibilidad en el horario de trabajo: Se programa el trabajo de tal manera que las

personas puedan escoger sus propios horarios basándose en lineamientos básicos de la

empresa.

Teoría de jerarquía de necesidades según Maslow:

(Maslow, 1954) propone una pirámide de 5 niveles en las que se van considerando las

necesidades básicas o primordiales de déficit y una superior o de autorrealización. La idea

principal es que solo se puede llegar a suplir la necesidad superior una vez que se cubrieron las

primeras 4 necesidades en orden ascendente. La pirámide se divide de la siguiente forma.

1. Necesidades básicas: Hacen referencia a la supervivencia. Son las necesidades

fisiológicas básicas. Como principales tenemos, comer, dormir, mantener la temperatura,

respirar, eliminar desechos.

2. Necesidades de seguridad: Como su nombre lo indica se refieren a un estado de seguridad

y protección de la persona. Se pueden cubrir una vez que las básicas han sido satisfechas.

Entre esta necesidad tenemos la seguridad física, necesidad de vivienda y de proteger los

bienes propios.

3. Necesidades de pertenencia y amor: Se relacionan con la aceptación social y las

relaciones personales (pareja, amigos, familia)

4. Necesidades de estima: En esta necesidad Maslow las diferencia en altas y bajas. Las altas

se refieren al amor y respeto propio y las bajas al respeto de las demás personas.

5. Necesidades de autorrealización: Es la más alta en su pirámide de necesidades y es la que

permite al ser humano encontrar un sentido en la vida.

Teoría de necesidades de Herzberg:


22

Herzberg hace varios estudios basándose en las teorías de Maslow y propone que los factores que

generan insatisfacción son distintos de los que generan satisfacción.

Para él existen dos tipos de necesidades:

1. Higiénicas : Donde se agrupan las relaciones interpersonales, supervisión y salario

2. Motivadoras: Encontramos la responsabilidad, el progreso, desarrollo, realización, status.

(Porret, 2012)

Las necesidades según McClelland

Para el autor las necesidades son respuestas a impulsos que en su mayoría fueron aprendidos en

la niñez por influencia del medio ambiente. Existen 4 directrices principales de motivación:

1. Motivación de logro: Necesidad de una persona de que se reconozca su esfuerzo. Son

personas muy activas y se rodean de personas altamente competentes.

2. Motivación de afiliación: Sus necesidades principales son tener reconocimiento de

quienes los rodean y las relaciones que puedan generar con los mismos. Son muy

amigables y no gustan alcanzar niveles jerárquicos altos.

3. Motivación por satisfacción interna: Son perfeccionistas y desean que su trabajo su

trabajo tenga altos estándares de calidad.

4. Motivación por el poder: Encuentran un gran interés en alcanzar la cúpula dentro de un

grupo. Les gusta proponer directrices y dejar un legado. No miden los riesgos.

(McClelland, 1961)


23

III MATERIALES Y MÉTODOS

3.1 Antecedentes

Para realizar esta investigación se ha tomado como referencia las metodologías de investigación

planteados y propuestos por Bernal y por Hernández.

3.2 Tipo de investigación

La investigación será descriptiva y Correlacional:

Descriptiva porque se seleccionarán una seria de sub variables y se las medirá para describir las

variables principales.

Correlacional porque medirá el grado de relación que existe entre las dos variables (clima y

liderazgo). Para esto es necesario medir cada factor de manera individual y después hacer un

análisis de cómo el uno afecta al otro.

3.3 Diseño de investigación

Basado en el diseño de investigación de Hernández, el trabajo será no experimental pues no habrá

influencia o manipulación en las variables. El análisis de la investigación se dará en base a la

realidad de los colaboradores de una entidad financiera.

Adicionalmente será una investigación transaccional pues se recolectarán los datos en un solo

momento y los datos se analizarán en base a ese período específico de tiempo. (Hernández,

Fernández, & Baptista, 1991)

3.4 Método de investigación:

Los métodos que se utilizarán en esta investigación serán:

- Método inductivo-deductivo: Pues se partirá de una idea general que se la analizará desde

hechos particulares.

- Método cualitativo y cuantitativo: Se obtendrán datos tanto cualitativos como cuantitativos para

el desarrollo del trabajo, basándonos en técnicas y herramientas especiales de cada método,

obteniendo así un marco conceptual y profundizar en hechos específicos que puedan medirse.

- Método Analítico: Pues se descompondrán los tipos de liderazgo y los factores de clima laboral

para entender cada uno de ellos y poder relacionarlos.


24

3.5 Obtención de la información

- Fuentes primarias: Está información es la que nos permite conocer de la fuente original un

determinado tema, para obtenerla se llevarán a cabo cuestionarios y entrevistas.

A los jefes operativos se les aplicó un cuestionario de liderazgo y a los cajeros se les aplicó un

cuestionario de clima laboral.

- Fuentes secundarias: Es toda la información recopilada que no proviene de la fuente original,

por lo que se utilizó bases de datos científicas, revistas especializadas, artículos científicos, libros,

web oficiales, leyes, reglamentos, registros oficiales, informes

3.6 Población y muestra

Para el desarrollo de la investigación se tomó en cuenta a 55 colaboradores de 11 agencias de

Quito de una entidad financiera, distribuidos de la siguiente manera:

Tabla 1. Distribución de la población y muestra de investigación

Cargo # de Colaboradores

Jefe Operativo 11

Cajero Financiero 44

(Villacrés, 2016)

Es decir se valorará el clima laboral de 44 cajeros financieros y se evidenciará el tipo de liderazgo

de 11 Jefes operativos.

3.7 Técnicas de recopilación de la información:

- Método cuantitativo:

Cuestionario, análisis documental.

- Método Cualitativo:

Entrevistas, análisis de documentos.

3.8 Variables:

Variable dependiente: Clima Laboral

Variable Independiente: Tipo de liderazgo


25

3.9 Operacionalización de Las Variables

Tabla 2. Descripción de las variables de estudio.

VARIABLES CONCEPTO DIMENSIÓN CONCEPTO PARÁMETROS MEDICIÓN

Independientes Estilo de

liderazgo

El liderazgo es

la capacidad de

una persona

para poder

conducir un

grupo, de tal

forma que

todos sus

miembros

puedan

desarrollar sus

habilidades, no

solo laborales

sino también

personales.

Adicionalmente

el liderazgo

está

directamente

relacionado con

la capacidad

para influir

directamente en

el accionar de

las persona.

Coercitivo

Requiere

lograr el

cumplimiento

inmediato por

parte de los

empleados

1.- Trabajo bajo presión

2.- Ordena actividades

3.-Poca Flexibilidad

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Orientativo

Proporciona

visión a largo

plazo y

conducción

eficaz de

personas

1.- Motivador

2.- Compromete al equipo

con los objetivos

3.- Descripción clara de

actividades

4.- Acompañamiento

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Afiliativo Crea confianza

y armonía

1.- Emociones priman sobre

las tareas

2.- Crea relaciones

armónicas

3.-Alto nivel de

comunicación

4.- Innovación

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Participativo

Logra que el

equipo esté de

acuerdo y crea

ideas

innovadoras

1.- Orientado a objetivos

2.- Alto nivel de escucha

3.- Mide el trabajo

4.- Reuniones constantes

con su equipo

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca


26

Imitativo

Lidera con el

ejemplo y

llevar a cabo

tareas de

acuerdo con

altos

estándares

1.- Ejemplifica estándares

de desempeño altos

2.- Exige a su equipo

cumplimiento de tareas al

pie de la letra

3.- Exige alto desempeño

en su equipo

4.- Tareas estandarizadas y

rutinarias

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Capacitador

Se centra en el

crecimiento

profesional de

los empleados

1.- Proporciona feedback y

ayuda a identificar los

puntos fuertes y débiles

2.- Crear objetivos a largo

plazo y planes para

conseguirlos

3.- Proporciona tareas

retadoras

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Dependiente Clima Laboral

El clima laboral

es el ambiente

en el que se

desarrolla un

colaborador

diariamente en

su lugar de

trabajo. El

clima influye

directamente en

la satisfacción

y motivación

de los

colaboradores y

esto a su vez en

Supervisión

Respaldo por

parte del jefe

inmediato

1.-Supervisión

2.-Igualdad y justicia

3.-Apoyo

4.- Participación y toma de

decisiones en mi trabajo

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Ambiente

Físico

Espacio en el

que se

desarrollan las

tareas diarias

1.-Luz

2.-Ventilación

3.-Temperatura

4.- Limpieza

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca


27

el

cumplimiento

de objetivos

institucionales.

Desarrollo

Oportunidades

de crecimiento

y formación

1.- Formación

2.- Promoción

3.- Reconocimiento

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Orgullo

Gusto y amor

por la

organización

1.- Gusto por el trabajo

2.- Compromiso con la

organización

3.- Sentido de pertenencia

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Remuneración

y seguridad en

el empleo

Salario justo y

estabilidad

laboral

1.-Salario

2.-Estabilidad

3.- Bonificación

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Ambiente

fraterno

Relaciones con

compañeros de

trabajo

1.- Respeto en las

relaciones

2.- Lazos de amistad

3.- Ambiente cálido

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

Modificadora

Edad

Rangos:

18-23

23-27

27 - en adelante ¿Cuál es su edad?

Rangos:

18-23

23-27

27 - en

adelante

Sexo Masculino

Femenino Especifique el sexo

Masculino

Femenino

Nivel de

educación

Primaria

Secundaria

Universidad

Cuarto Nivel

¿Cuál es su nivel de

instrucción?

Primaria

Secundaria

Universidad

Cuarto Nivel


28

Antigüedad en

la institución Menos de un año

Entre uno y dos años

Entre dos a cinco años

Más de cinco años

Tiempo de antigüedad en la

institución

Menos de un

año

Entre uno y

dos años

Entre dos a

cinco años

Más de cinco

años

Confusión Horario de

Trabajo

Tiempo definido por la organización para

cumplir con las jornadas completas de trabajo 1.- Horarios rotativos

Siempre

Casi Siempre

Rara Vez

Nunca

3.10 Validez y Confiabilidad del instrumento

Con el fin de establecer si los instrumentos a utilizar son fiables, consistentes, sólidos y

coherentes se utilizó el proceso de validación a través del juicio de expertos basados en los

criterios de Moriyama y la confiabilidad a través del coeficiente de Alfa de Cronbach.

3.10.1 Validez

El criterio de Moriyama es un procedimiento mediante el cual se pueden validar los contenidos

de la encuesta, así como la estructura y formulación de las preguntas con el fin de establecer si la

prueba es consistente con la investigación realizada.

Se aplicó la encuesta a un grupo de 10 expertos, los mismos que determinaron si el instrumento

cumplía con los criterios de Moriyama. El cuestionario fue medido tomando en cuenta los

siguientes parámetros:

Razonable y Comprensible: Comprensión de las preguntas que hagan referencia al tema.

Sensible a variaciones en el fenómeno: Discriminar individuos con los aspectos que se

evalúan.

Instrumento tiene suposiciones básicas justificables e intuitivamente razonables:

Justificación de los ítems en el instrumento.

Componentes claramente definidos: Definición clara del ítem.

Deriva de factores fáciles de obtener: Recoger información.


29

Todos los parámetros fueron calificados en base a la siguiente escala:

Nada – 0

Poco – 1

Moderadamente – 2

Mucho – 3

Para la calificación de la pregunta: ¿Es sensible a variaciones?, se cambió la calificación a

sentido positivo pues al momento de calificar la pregunta la mejor puntuación era “0” es decir

“nada” pero para ingresar los datos al programa PSPP era necesario ponerlo en sentido contrario

para que no afectará el resultado final.

A continuación los resultados obtenidos:

Tabla 3. Criterios de Moriyama – Cuestionario Clima Laboral

Es la pregunta comprensible

Etiqueta de

Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido

Porcentaje

Acumulado

Moderadamente 2,00 3 30,00 30,00 30,00

Mucho 3,00 7 70,00 70,00 100,00

Total 10 100,00 100,00

Es sensible a variaciones

Etiqueta de


Porcentaje

Acumulado

Moderadamente 2,00 2 20,00 20,00 20,00

Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00

Total 10 100,00 100,00


30

Se justifica el ítem en este instrumento

Etiqueta de


Porcentaje

Acumulado

Moderadamente 2,00 5 50,00 50,00 50,00

Mucho 3,00 5 50,00 50,00 100,00

Total 10 100,00 100,00

Hay una definición clara del ítem

Etiqueta de


Porcentaje

Acumulado

Moderadamente 2,00 2 20,00 20,00 20,00

Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00

Total 10 100,00 100,00

Es posible recopilar datos

Etiqueta de


Porcentaje

Acumulado

Moderadamente 2,00 1 10,00 10,00 10,00

Mucho 3,00 9 90,00 90,00 100,00

Total 10 100,00 100,00

Fuente: (PSPP, Criterios de Moriyama - Cuestionario Clima , 2016)

Tabla 4. Criterios de Moriyama – Cuestionario de Liderazgo

Es la pregunta comprensible

Etiqueta de Valor Valor Frecuencia Porcentaje Porcentaje Válido Porcentaje

Acumulado

Mucho 3,00 10 100,00 100,00 100,00

Total 10 100,00 100,00


31

Es sensible a variaciones


Acumulado

Moderadamente 2,00 2 20,00 20,00 20,00

Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00

Total 10 100,00 100,00

Se justifica el ítem en este instrumento


Acumulado

Moderadamente 2,00 4 40,00 40,00 40,00

Mucho 3,00 6 60,00 60,00 100,00

Total 10 100,00 100,00

Hay una definición clara del ítem


Acumulado

Poco 1,00 1 10,00 10,00 10,00

Moderadamente 2,00 1 10,00 10,00 10,00

Mucho 3,00 8 80,00 80,00 100,00

Total 10 100,00 100,00

Es posible recopilar datos


Acumulado

Moderadamente 2,00 3 30,00 30,00 30,00

Mucho 3,00 7 70,00 70,00 100,00

Total 10 100,00 100,00


32

Fuente: (PSPP, Criterios de Moriyama - Cuestionario Liderazgo, 2016)

Una vez obtenidos los resultados se procedió a realizar ligeras modificaciones de forma a las

siguientes preguntas:

Cuestionario Liderazgo

1. Pregunta original:

¿Demanda altas exigencias a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades

diarias?

Pregunta modificada:

Ejerce constante presión a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades

diarias.

2. Pregunta Original:

Ejemplifica las actividades que desea de su equipo?

Pregunta modificada:

Demuestra con el ejemplo las actividades que desea que su equipo realice?

3. Se eliminaron las siguientes preguntas:

Proporciona a su equipo de trabajo libertad para trabajar

Permite a su personal a cargo tomar riesgos menores

Cuestionario Clima

1. No se realizaron modificaciones.

En general el instrumento fue calificado con valoración de “Mucho” por lo que se concluye que

el instrumento cumple con los criterios de moriyama y puede ser aplicado para la obtención de

datos relacionados al clima laboral y al liderazgo.


33

3.10.2 Índice de consistencia interna o confiabilidad – Alfa de Cronbach

Para establecer la fiabilidad de los instrumentos se aplicó una prueba piloto a 37 colaboradores de

una institución financiera; Se escogió aleatoriamente a 19 asesores comerciales de la ciudad de

Quito, a los cuales se les aplicó el cuestionario de clima laboral. En el caso de la encuesta de

liderazgo se la realizó a 18 Jefes Operativos de las diferentes ciudades de la sierra ecuatoriana

exceptuando Quito. A continuación los resultados

Cuestionario Clima Laboral:

Cuestionario Liderazgo:

Se puede concluir entonces, que el Alfa de Cronbach de los dos instrumentos es de 0,81 y 0,82,

por lo que los cuestionarios de clima laboral y liderazgo cuentan con un índice alto de

confiabilidad para su adecuada aplicación a la población de la investigación.


34

IV RESULTADOS Y ANALISIS

Para el análisis de resultados se crean dos ficheros en el paquete estadístico IBM SPSS Statistics

22, uno para el análisis de los estilos de liderazgo y otro para analizar los parámetros del clima

laboral.

4.1. Resultados de la encuesta por estilos de Liderazgo

Para ver la forma en que se manifiesta el liderazgo el fichero cuenta con 27 variables, de las

cuales 22 se corresponden con los estilos de liderazgo

Como se describe en la Tabla, se estudian 6 estilos de liderazgo en 11 sucursales de Quito.

Para el análisis de los estilos de liderazgo se consideran 22 variables las cuales representan la

forma en que se manifiestan los directivos.

1.- El liderazgo Coercitivo se manifiesta en tres formas diferentes: Trabajo bajo presión,

Ordena actividades, Poca Flexibilidad.

Tabla 5. Ejerce constante presión a su equipo de trabajo para que cumplan con sus actividades

diarias

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válido Rara Vez 2 18,2 18,2 18,2

Casi siempre 2 18,2 18,2 36,4

Siempre 7 63,6 63,6 100,0

Total 11 100,0 100,0

Tabla 6. Tiende a ordenar las actividades que su equipo debe cumplir.


Porcentaje

acumulado

Válido Rara vez 2 18,2 18,2 18,2

Casi siempre 2 18,2 18,2 36,4

Siempre 7 63,6 63,6 100,0

Total 11 100,0 100,0


35

Tabla 7. Considera que la flexibilidad es necesaria en los equipos de trabajo


Porcentaje

acumulado

Válido Rara Vez 4 36,4 36,4 36,4

Casi siempre 5 45,5 45,5 81,8

Siempre 2 18,2 18,2 100,0

Total 11 100,0 100,0

Gráfico 1. Liderazgo Coercitivo

Las tablas de frecuencias obtenidas en el SPSS para estas variables se muestran en las tablas de

frecuencias de la 5 a la 7, y en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se muestra

la misma información en porcentajes.

Se puede apreciar que en el Liderazgo coercitivo el 64 % de los directivos manifiestan que

siempre ejercen una presión constante y tienden a ordenar actividades para que su equipo cumpla.

Los directivos consideran que la flexibilidad es necesaria en los equipos de trabajo medianamente

positiva pues solo el 46% casi siempre lo entienden así, un 36% de los directivos casi nunca lo

creen conveniente.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Presión Ordenar Flexibilidad

Rara Vez 18% 18% 36%

Casi siempre 18% 18% 46%

Siempre 64% 64% 18%

Liderazgo Coercitivo


36

2.- El liderazgo Orientativo se manifiesta en cuatro formas diferentes: Motivador, compromete al

equipo con los objetivos, descripción clara de actividades y acompañamiento.

Tabla 8. Considera que es necesario animar al personal a cargo para que los mismos puedan

potencializar sus habilidades


Porcentaje

acumulado

Válido Casi siempre 1 9,1 9,1 9,1

Siempre 10 90,9 90,9 100,0

Total 11 100,0 100,0

Tabla 9. Compromete al equipo con los objetivos organizacionales


Porcentaje

acumulado


Siempre 10 90,9 90,9 100,0

Total 11 100,0 100,0

Tabla 10. Describe claramente a sus colaboradores las tareas que deben realizar


Porcentaje

acumulado


Siempre 10 90,9 90,9 100,0

Total 11 100,0 100,0

Tabla 11. Brinda acompañamiento a sus colaboradores


Porcentaje

acumulado


Siempre 5 45,5 45,5 100,0

Total 11 100,0 100,0


37

El liderazgo orientativo acorde a las tablas de frecuencias: Tabla 8, Tabla 9, Tabla 10, Tabla 11 y

Gráfico muestra ser positivo pues en un porcentaje del 91 % los directivos consideran que

siempre se debe animar, describir y comprometer al personal para que cumplan con sus tareas. El

acompañamiento a los colaboradores según la

Tabla 1 también se manifiesta siempre o casi siempre en un 55% y 45 %.

Gráfico 2. Liderazgo Orientativo.

3.- El liderazgo afiliativo se presenta de cuatro formas diferentes: emociones priman sobre las

tareas, crea relaciones armónicas, alto nivel de comunicación y la innovación.

En las tablas de frecuencias: Tabla 12, Tabla 13, Tabla 14, Tabla 15 y el Gráfico 3 se puede

apreciar que el liderazgo afiliativo no es totalmente positivo con respecto a las emociones de los

colaboradores pues el porcentaje más alto manifiesta que rara v

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