INDICADORES DE GESTION

CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

 

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL

GERENTE

 

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL

VENDEDOR

 

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA

COMPAÑÍA

 

QUE EVALUAR

 

CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL

VENDEDOR

 

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL

VENDEDOR

 

NORMAS DE DESEMPEÑO

Conocimiento

 

FACTORES OPERACIONALES

 

DESTREZAS DE VENTAS

 

WAVERLEY VINTNERS LIMITED

CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN

Vendedores nuevos

Vendedores con experiencia

Todos los vendedores — autoevaluación

COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

 

ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN

 

 

 

 

  

Andragogía Un adulto que trabaja tiene limitaciones de tiempo y espacio

para realizar sus estudios en los horarios y sitios del sistema

convencional. Para lograr avanzar en la cualificación de sus

conocimientos teóricos y prácticos dicho adulto debe adquirir

mayor responsabilidad en su propio proceso de aprendizaje

 

 

 

INDICADORES DE GESTION

CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

 

Para que el gerente de ventas de campo pueda cumplir a través de los esfuerzos de sus vendedores los

objetivos de ventas planeados, él debe saber cómo se están desempeñando ellos como individuos y

como grupo. Las cifras de ventas, la consecución de clientes nuevos, la relación entre pedidos y visitas,

y muchos otros datos estadísticos le dirán cuál ha sido el nivel de producción de cada persona y lo que

el equipo en su totalidad ha logrado. Los datos, sin embargo, no le dirán por qué falla o tiene éxito un

vendedor determinado.

 

 

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL GERENTE

 

A fin de medir el desempeño de cada vendedor y compararlo con los objetivos de ventas previamente

fijados, el gerente debe contar con un sistema de evaluación que le ayude a responder seis

interrogantes:

 

1.    ¿Qué normas de desempeño se requieren del vendedor para el cumplimiento de sus objetivos

presupuestados de ventas?

 

2.    ¿Cuál es su desempeño real?

 

3.    ¿Cuáles son las diferencias entre su desempeño y las normas establecidas?

 

4.    ¿A qué se pueden atribuir esas diferencias: en dónde radican las deficiencias?

 

5.    ¿Cómo se pueden eliminar esas deficiencias?

 

6.    ¿Cuál es el plan de acción que debe acordarse para el año siguiente?

 

Mientras el gerente de ventas de campo no tenga un conocimiento claro y preciso de lo que cada

vendedor está haciendo bien y lo que está haciendo mal — de sus puntos débiles y de su motivación y

actitud, o de su falta de conocimiento del producto, o de las fallas de su técnica de ventas o de su forma

de organizar el trabajo — no podrá tomar ninguna medida correctiva. Para el gerente es esencial un

sistema de evaluación.

 

 

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR

 

De la misma manera, el vendedor necesita saber con exactitud qué es lo que se espera de él. Necesita

un punto de referencia para comparar su desempeño y poder evaluar la calidad y la cantidad de su

trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que está produciendo.

 

Necesita una lista de verificación o una serie de pautas que le recuerden constantemente cuáles deben

ser sus actividades principales, y que le indiquen qué es un desempeño satisfactorio. Esto es

fundamental para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo, no ven ninguna

reacción en forma de pedidos escritos al final de cada visita, por ejemplo, los representantes de

compañías farmacéuticas, y quienes promueven sus productos a través de arquitectos e ingenieros.

Para el vendedor también es esencial un sistema de evaluación.

 

 

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAÑÍA

 

El volumen de negocios y las utilidades que la compañía necesita dependen en gran medida del

desempeño del personal de ventas. Por consiguiente, los resultados generados por los vendedores

pueden considerarse como el rendimiento que la compañía obtiene por su inversión en ellos. Pero a fin

de aumentar dicho rendimiento, la compañía debe estar segura de que esos recursos humanos están

creciendo, y debe saber dónde y por qué hay retrasos en ese crecimiento. Para la compañía es esencial

un sistema de evaluación.

 

Muchas empresas han desarrollado sistemas muy amplios de evaluación que les permiten tomar

decisiones bastante objetivas acerca del desarrollo del personal para efectos de ascensos: revisión de

salarios; naturaleza y escala de las necesidades de capacitación para los departamentos y para los

individuos. Existen varias pautas excelentes sobre cómo diseñar los sistemas de evaluación, cuyas

fuentes se dan en la bibliografía al final de este libro. Esta sección indica cómo evaluar al vendedor en el

trabajo. Algunas compañías establecen una diferencia entre este tipo de evaluación y la que se realiza

cada año o cada seis meses, denominándola evaluación “en el trabajo” o incluso evaluación “de las

visitas”.

 

 

QUE EVALUAR

 

El gerente de ventas de campo debe evaluar los factores clave que se relacionan con el trabajo que el

vendedor debe estar realizando. Estos factores se refieren a lo que el vendedor hace durante la

entrevista de ventas y que influye directamente en la cantidad y en la calidad de los resultados

producidos en forma de ventas. Para vender con eficacia y eficiencia el vendedor no solamente debe

exhibir una buena actitud hacia el trabajo, sino tener ciertos conocimientos y habilidades.

 

Entre los factores que afectan a su habilidad para vender y al nivel de desempeño que debe alcanzar y

mantener están todos o algunos de los que aparecen en la tabla 1. Muchos formatos de evaluación

adolecen de un exceso de factores por evaluar. En el formato deben aparecer apenas los factores

pertinentes para el trabajo y esenciales para orientar al gerente y al vendedor hacia las respuestas

requeridas para mejorar el desempeño.

 

En términos generales, la evaluación debe cubrir las áreas siguientes: conocimiento del producto,

técnica de ventas y administración de las ventas.

 

 

CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR

 

Los formatos de evaluación son relativamente fáciles de diseñar, pero pueden convertirse en fuente de

disgustos en vez de contribuir a un mayor conocimiento y a desarrollar la eficacia en ventas si no

reflejan ciertos principios básicos. ¿Cuáles son estos principios?.

 

Tabla1

 Datos básicos que debe contener el formato de evaluación del vendedor

 

Conocimiento requerido sobre Habilidades requeridas:

capacidad para

La compañía: sus políticas y

procedimientos de mercadeo.

Entregas, rutas, políticas de

crédito y precios, cobranzas,

implicaciones legales y servicios.

Organizar el trabajo personal a

fin de optimizar el tiempo de

venta. Elaborar informes.

Comprender la información

sistematizada y llenar con

 

 

Los mercados en los cuales

vende; conocimiento de las

operaciones comerciales del

cliente.

 

Los productos/servicios o ideas

que vende, y los de la

competencia.

Los productos nuevos lanzados

por la compañía y por la

competencia.

Los productos obsoletos que la

compañía y la competencia están

eliminando.

 

exactitud los pedidos.

 

Analizar un territorio de ventas,

establecer el potencial de ventas,

e identificar posibles clientes.

 

Preparar entrevistas de ventas.

 

Comunicarse con claridad y

persuasión.

Abrir eficazmente las entrevistas

con los clientes.

 

 

Presentar una propuesta de

ventas basada en las

necesidades del cliente.

Las ventas realizadas por otras

personas de la compañía, por

ejemplo, negociadores de

cuentas nacionales, ventas entre

divisiones, etc.

 

Procedimientos para presentar

informes y quejas.

Manejar las objeciones del

cliente Usar eficazmente las

ayudas visuales.

Cerrar ventas de manera eficaz y

continua.

Manejar las quejas Analizar el

desempeño personal propio a fin

de mejorar.

 

 

1.    El formato debe ser totalmente aceptable para las personas evaluadas. Por lo tanto:

 

a)    Las escalas de calificación utilizadas no deben dar lugar a reacciones de tipo emocional, por

lo cual conviene evitar expresiones tales como “muy esto” o “muy aquello”.

 

b)    Es necesario concentrarse en las normas acordadas, derivadas de las técnicas utilizadas por

el vendedor.

 

c)    Es necesario evitar la insinuación de que “éxito” implica que no se necesita capacitación.

Incluso el mejor desempeño se puede mejorar.

 

2 El formato debe relacionarse con el trabajo que se está realizando en el momento.

 

a)    El gerente y el vendedor deben utilizar el formato como medio para identificar y acordar las

áreas de desempeño que el vendedor puede y debe mejorar para beneficio propio y de la

compañía.

 

b)    Por este motivo, el formato debe concentrarse en los factores de desempeño relacionados con

el trabajo del momento, y evitar toda referencia o calificación relativa al “desarrollo gerencial” o

al “potencial futuro”. Ellos deben ser tema de la evaluación anual.

 

3 El formato debe ser tan conciso y claro como sea posible.

 

4 El formato debe estar bien diseñado y con aspecto de ser importante.

 

a)    Debe evitarse apiñar demasiada información en un espacio pequeño.

 

b)    El formato debe ser elaborado en tipografía y en papel de buena calidad. Esto realzará su

importancia. Evítese usarlo en fotocopias pues esto le restará significado.

 

c)    Es mejor imprimirlo en papel de color para fácil identificación.

 

d)    Debe dejarse espacio suficiente para comentarios explicativos. Los comentarios contribuyen a

aclarar las necesidades y le brindan al gerente indicios esenciales sobre lo sucedido en una

situación determinada. También obligan al evaluador a expresar las observaciones en sus

propias palabras en lugar de optar por la vía fácil de marcar una respuesta.

 

5 La evaluación de campo, a diferencia de la evaluación formal efectuada por la compañía cada año, no

debe abarcar demasiados factores del desempeño del vendedor en una ocasión determinada o

durante una visita acompañada.

 

a)    Es necesario seleccionar y llegar a un acuerdo sobre los factores conocidos y pertinentes.

 

b)    Es importante ser muy selectivos al introducir factores adicionales.

 

c)    Es importante recordar que los factores recalcados son aquellos que, según el gerente y el

vendedor, afectan al desempeño en las ventas y, por ende, merecen atención. Usted, como

gerente e instructor, debe poder hacer algo concreto para mejorar las áreas de desempeño que

se han seleccionado.

 

En las tablas 2 y 3 aparecen dos versiones del formato para la evaluación del desempeño del vendedor

(en el trabajo). Aunque el contenido de las dos versiones es semejante, cumplen dos propósitos diferen-

tes. La principal diferencia radica en el número de visitas que pueden evaluarse en la tabla 2.

 

Esta evaluación tiene por objeto permitir al gerente anotar y evaluar el desempeño del vendedor durante

varias visitas sucesivas realizadas en su compañía a lo largo de uno o más días de trabajo. La

información exacta acumulada brinda una base mucho más sólida que la que puede brindar la

observación durante una o dos visitas para detectar cualquier progreso en comparación con las últimas

visitas acompañadas o, por el contrario, cualquier aspecto débil en algún elemento clave, tal como los

objetivos de la visita o el cierre de la venta. Además, la visión global que se obtiene con este tipo de

evaluación les permite al gerente y al vendedor acompañado revisar los aspectos positivos y los

deficientes de cada visita para llegar a un acuerdo sobre el tipo exacto de capacitación requerida. El

formato de evaluación de la tabla 3 puede utilizarse al terminar un trabajo acompañado para resumir los

puntos fuertes y débiles, y las medidas que tanto el gerente como el vendedor han tomado o tomarán en

el futuro.

 

 

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR

 

Cientos de gerentes de todos los países han hablado del problema que implica para ellos diseñar unos

sistemas prácticos y aceptables para evaluar el desempeño de los vendedores. Algunos de los sistemas

que se emplean actualmente se ilustran en los ejemplos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Las empresas relacionadas

a continuación han trabajado con el modelos de estos ejemplos :

 

BOC Ohmeda.

George-Good Corporation.

Kalamazoo Business Systems.

Una importante compañía petrolera

Pandair

Smith, Kline & French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group).

Food, Drink and Tobacco lndustry Training Board (junta de capacitación de la industria de alimentos,

bebidas y tabaco). Este ejemplo fue tomado de un paquete de capacitación para vendedores en ruta

producido cuando la junta aún funcionaba.

Waverley Vintners Limited.

 

Tabla 2

Evaluación de las visitas de venta del proveedor

Visitas hechas al

cliente

Factores evaluados

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10   Notas sobre las

visitas realizadas.

Conocimiento del producto.                      

Compañía.                      

Competencia.                      

Técnica de ventas.                      

Preparación de la visita.                      

Introducción.                      

Presentación.                      

Uso de las ayudas visuales.                      

Manejo de las objeciones.                      

Cierre de la venta.                      

Conservar la iniciativa.                      

Organización del trabajo.                      

Citas con los clientes.                      

Registros de los clientes.                      

Informes de las visitas.                      

Informes exactos.                      

Cuidado del equipo.                        

Cuidado del material impreso.                      

Resultados en cuanto a ventas.                      

Objetivo(s) logrado(s) en la

visita.

                     

Escalas de clasificación de las visitas

 

S= satisfactoria. SP= superior al promedio. IP= inferior al promedio. NS= no

satisfactoria.

 

 

Tabla 3

Evaluación del desempeño del vendedor

Vendedor ................................. Fecha de la(s) visita(s)......................

S = satisfactorio IP = inferior al promedio

SP = superior al promedio NS = no satisfactorio

Factores marcados

X Evaluados

S SP IP NS Comentarios

Conocimiento del producto          

Compañía          

Competencia          

 

Técnica de ventas.

         

Preparación. Introducción.          

Presentación de ventas.          

Manejo de las objeciones.          

Cierre de la venta.          

Conservar la iniciativa.          

Administración de ventas.          

Organización del trabajo. Informes exactos.          

Informes periódicos.          

Tarjetas de historia de los clientes.          

Cuidado del vehículo de la compañía.

         

Cuidado del equipo.          

Cuidado del material impreso.          

           

Comentarios generales

(puntos fuertes, puntos débiles)

Medidas tomadas

Recomendaciones (capacitación, autoaprendizaje, etc.)

Evaluado por Firma del Vendedor

 

 

Ejemplo 1

Formato de evaluación: BOC OHMEDA

PRODUCTO CUBIERTO BOC OHMEDA Fecha .....................

Formato de evaluación de la visita Vendedor ..................

Antes/después de la capacitación .......................... Cliente........................

Actividad de ventas Si

No

Si

No

Si

No

Si No Comentarios

1.             Planeación previa a la visita ¿La

visita tenia un objetivo especifico?

         

¿Preparó la información?          

¿Llevaba preparadas y verificadas las

ayudas de venta?

         

2.    Introducción de la entrevista ¿Logró

captar la atención del cliente?

         

¿Exploró las necesidades?          

Hizo que el cliente hablara de sus

necesidades?

         

3.    Presentación de ventas ¿Utilizó

ayudas visuales?

         

¿Ofreció un beneficio para cada

necesidad?

         

¿Previo las objeciones?          

¿Logró interesar al cliente?          

¿Empleó un lenguaje sencillo?          

4.    Manejo de las objeciones

¿Reconoció las objeciones?

         

¿Las manejó satisfactoriamente?          

¿Aceptó el cliente sus respuestas?          

5.    Cierre ¿Formuló preguntas de

prueba?

         

¿Reconoció las señales de compra?          

¿Le solicitó el pedido al cliente?          

¿Hizo un pedido el cliente?          

6.    Conocimiento del producto

¿Demostró tener conocimiento del

         

producto ofrecido?

¿Utilizó eficazmente su

conocimiento?

         

¿Demostró tener conocimiento de los

productos de la competencia?

         

¿Utilizó eficazmente dicho

conocimiento?

         

7. Organización del trabajo ¿Redacta

informes exactos y bien pensados?

         

¿Entrega informes en la fecha

establecida?

         

¿Están actualizados y contienen

información pertinente los registros de

sus clientes?

         

¿Se preocupa por el vehículo de la

compañía — lo mantiene limpio y en

         

buenas condiciones?

Equipo de demostración ¿Lo utiliza y

lo mantiene en buen estado?

         

Material impreso — ¿Lo utiliza

debidamente y lo mantiene en buen

estado de presentación?

         

Comentario del representante.

Medidas por tomar según lo acordado por el representante y su gerente de ventas.

Recomendaciones del GVR (necesidades de capacitación, etc.).

Firma ........................................... Firma ......................................................

GVR Representante

 

1.                          I.      Conocimiento del producto

 

1.    Conocimiento de los productos, precios y programas de la compañía.

 

a.     Siempre puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

 

b.    La mayoría de las veces puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

 

c.     Rara vez puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

 

d.    No puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

 

2. Familiaridad con las condiciones de la industria en su territorio, conocimiento de las

actividades de la competencia, los precios, etc.

 

a.     Muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.

 

b.    Algo familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.

 

c.     No muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.

 

d.    No reconoce la actividad de la competencia en el territorio.

 

II Técnica de ventas

 

3. Técnica de ventas: presentación general, habilidad para cerrar pedidos y habilidad para

vender.

 

a.     Siempre hace una buena presentación del producto y trata de cerrar la venta en cada

visita.

 

b.    Casi siempre hace una buena presentación y trata de cerrar la venta en cada visita.

 

c.     Algunas veces tiene problemas con la presentación del producto y con el cierre de la

venta.

 

d.    A menudo tiene problemas con la presentación del producto y con el cierre de la venta.

 

4. ¿Se fijan objetivos para cada visita?

 

a.     Siempre planea de antemano los objetivos de cada visita.

 

b.    Casi siempre planea de antemano los objetivos de cada visita.

 

c.     Algunas veces planea de antemano los objetivos de cada visita.

 

d.    Rara vez planea de antemano los objetivos de cada visita.

 

5. Manejo de las objeciones.

 

a.     Siempre puede manejar las objeciones y convertirlas en argumentos de venta.

 

b.    Por lo general puede manejar la mayoría de las objeciones y convertirlas en

argumentos de venta.

 

c.     Rara vez puede convertir una objeción en un argumento de venta.

 

d.    Completamente incapaz de manejar cualquier objeción.

 

6. Conservar la iniciativa.

 

a.     Siempre controla la situación aunque no reciba una respuesta definitiva.

 

b.    Casi siempre controla la situación aunque no reciba una respuesta definitiva.

 

c.     Algunas veces controla la situación cuando se le niega un pedido.

 

d.    Rara vez controla la situación cuando se le niega un pedido.

 

 

7. Relación con los clientes.

 

a.     Siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes.

 

b.    Casi siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes.

 

c.     Algunas veces tiene dificultades en su relación con algunos clientes.

 

d.    A menudo tiene dificultades en su relación con algunos clientes.

  

Estrategias metodológicas 

Es posible que usted este cansado de leer. La teoría puede no

tener sentido en un documento, el sentido, la importancia, su

aplicabilidad esta en sus manos en el momento en que usted

empiece a relacionarla en su trabajo, en su quehacer.

 

Plantee casos en los que puede aplicar los conceptos aquí

presentados. Consúltelos con su mediador, con su grupo de

estudio.

 

NADA SE PRODUCE POR “GENERACIÓN ESPONTÁNEA”.

TODO REQUIERE UN MAYOR O MENOR GRADO DE TRABAJO

Y DEDICACIÓN.

 

III Organización del trabajo

 

8. ¿Planea y organiza el trabajo, y utiliza sabiamente el tiempo (cubrimiento del territorio)?.

 

a.     Siempre cumple adecuadamente el itinerario y envía los informes a tiempo.

 

b.    Siempre cumple el itinerario, pero debe establecer mejor los objetivos.

 

c.     Algunas veces cumple el itinerario y envía tos informes a tiempo.

 

d.    A menudo se demora en cumplir el itinerario.

 

9. ¿Elabora debidamente y envía a tiempo los informes de las visitas?.

 

a.     Siempre exactos y enviados a tiempo.

 

b.    Casi siempre exactos y enviados a tiempo.

 

c.     Algunas veces exactos y enviados a tiempo.

 

d.    Rara vez exactos y enviados a tiempo.

 

10. ¿Mantiene apropiadamente los registros e historiales de los clientes?

 

a.     Siempre actualiza los registros con información pertinente después de cada visita.

 

b.    Siempre actualiza los registros con la mayor parte de la información después de cada visita.

 

c.     La mayoría de las veces actualiza los registros con información después de cada visita.

 

d.    Rara vez actualiza los registros con información pertinente después de cada visita.

 

11. ¿Es eficiente en el trabajo de detalle y en el seguimiento?

 

a.     Siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de

información de la oficina, etc.

 

b.    Casi siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de

información de la oficina, etc.

 

c.     La mayoría de las veces responde oportunamente los memorandums, los formatos de

solicitud de información de la oficina, etc.

 

d.    Rara vez responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de

información de la oficina, etc.

 

 

12. Mantiene y usa todas las muestras disponibles.

 

a.     Siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.

 

b.    Casi siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.

 

c.     Algunas veces tiene muestras disponibles y en buen estado.

 

d.    Rara vez tiene muestras disponibles y en buen estado.

 

 

13. Pulcritud de los elementos de trabajo (legajador, formatos de pedido, muestras, etc.).

 

a.     Siempre disponibles y en excelente estado.

 

b.    Casi siempre disponibles y en excelente estado.

 

c.     Algunas veces disponibles y en excelente estado.

 

d.    Rara vez disponibles y en excelente estado.

 

 

IV.            Características personales

 14. Presentación personal (traje entero, pulcritud, etc.).

 

a.     Siempre bien vestido y con buen gusto.

 

b.    Casi siempre bien vestido y con buen gusto.

 

c.     Algunas veces necesitan atención los zapatos, el cabello, etc.

 

d.    A menudo la presentación personal necesita atención.

 

 

15. Personalidad y confianza en si mismo.

 

a.     Siempre amable y seguro de sí mismo cuando trabaja con los clientes.

 

b.    Casi siempre amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.

 

c.     Algunas veces amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.

 

d.    Rara vez amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.

 

16. ¿Es persona que toma la iniciativa?

a.     Siempre acepta los programas de la compañía y los pone en práctica inmediatamente.

 

b.    Casi siempre acepta los programas de la compañía y los pone en práctica inmediatamente.

 

c.     Algunas veces tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los programas de la compañía.

 

d.    A menudo tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los programas de la compañía.

 

 

17.¿Aprovecha al máximo la jornada de trabajo?

 

a.     Siempre comienza temprano y utiliza el tiempo eficientemente.

 

b.    Siempre comienza temprano pero podría utilizar con más eficiencia el tiempo.

 

c.     Algunas veces tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.

 

d.    A menudo tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.

 

 

18.      ¿Siente entusiasmo por su trabajo?

a.     Siempre es entusiasta y emprendedor.

 

b.    Casi siempre es entusiasta y emprendedor.

 

c.     Algunas veces es entusiasta y emprendedor.

 

d.    Rara vez es entusiasta y emprendedor.

 

 

19.      ¿Trabaja con un mínimo de supervisión?

 

a.     Siempre maneja bien los problemas y necesita muy poca ayuda.

 

b.    Casi siempre maneje bien tos problemas y necesita muy poca ayuda.

 

c.     Algunas veces tiene problemas y debe solicitar ayuda cuando la necesite.

 

d.    Rara vez reacciona rápidamente ante los problemas y éstos tienden a salirse de sus manos.

 

 

20. Actitud para aceptar la crítica constructiva y para aplicarla.

 

a.     Siempre dispuesto a aprender y mejorar.

 

b.    Casi siempre dispuesto a aprender y mejorar.

 

 

c.     Algunas veces dispuesto a aprender y mejorar.

 

d.    A menudo no está dispuesto a aprender y mejorar.

 

Ejemplo 3

Formato de evaluación: Kalamazco Bussiness Systems

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE VENDEDORES EN EL TRABAJO

B= Bueno SP= Superior al promedio IP= Inferior al promedio D= Deficiente

La venta    

  Introducción   Motivación Exploración

de los

hechos

Presentación

de

ventas

Manejo de

las

objeciones

Cierre de

ventas

Orden

De

presentación

R/F

A/A

F/U

Fech

a

Compañía C/P Propósito B SP IP D   B SP IP D B SP IP D B SP IP D B SP IP D B SP IP    

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

                                                           

 

VENDEDOR GRADO

Conocimiento

del producto

 

B SP SI D Comentarios

         

       

       

       

       

        Medidas del GRV/vendedor para el futuro.         

       

       

       

       

        Medidas del GRV/vendedor para el futuro.         

       

       

       

       

        Medidas del GRWvendedor, para el futuro.         

       

       

       

       

        Medidas del GRV/vendedor, para el futuro. 

 

 Ejemplo 4

 Formato de evaluación : Una importante compañía petrolera

 GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA VISITA DE VENTAS

  FECHA......................................REPRESENTANTE.................CLIENTE................................   

Actividad de ventas Si No Comentarios

1       PLAN PREVIO A LA VISITA ¿La visita tenía

un objetivo concreto?

     

¿Se preparó la información?      

¿Había un plan para la visita?      

¿Se prepararon y se verificaron las ayudas de

ventas?

     

2       APERTURA DE LA ENTREVISTA ¿Se captó

la atención del cliente?

     

¿Se exploraron las necesidades?      

¿Se logró que el cliente hablara?      

¿De sus necesidades?      

3       PRESENTACIÓN DE VENTAS ¿Se utilizaron

ayudas visuales?

     

¿Se ajustaban los beneficios a las necesidades

del cliente?

     

       

¿Se previeron las objeciones?      

¿Participó el cliente en la charla?      

¿Se utilizó un lenguaje sencillo?      

4       MANEJO DE LAS OBJECIONES ¿Se

reconocieron las objeciones?

     

¿Se manejaron satisfactoriamente las

objeciones?

     

¿Aceptó el cliente las respuestas?      

5       CIERRE DE LA VENTA ¿Se formularon

preguntas de prueba?

     

¿Se reconocieron las señales de compra?      

¿Se le solicitó el pedido u otro compromiso al

cliente?

     

¿Hizo el cliente el pedido o aceptó algún

compromiso?

     

    

RESUMEN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

NOMBRE:

FECHA:

  COMENTARIOS

1. PLAN PREVIO A LA VISITA.

 

        Objetivo global a largo plazo.

        Hechos sobre el cliente.

        Ayudas visuales.

        Otros.

 

2. ENTREVISTA DE VENTAS.

        Apertura .

        Presentación.

        Cierre de la venta.

        Conservar la iniciativa.

        Enlace para la siguiente visita .

        Otros.

 

3. ANÁLISIS DESPUES DE LA VISITA.

 

        Progreso hacia los objetivos globales.

        Otros.

 

 

4. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN IDENTIFICADAS

 

 

 

5. MEDIDAS ESTABLECIDAS CONJUNTAMENTE POR EL GERENTE

DE LINEA Y EL REPRESENTANTE

 

 

 

 

  

 

 

Ejemplo 5

Formato de evaluación: Pandair 

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

 

NOMBRE______________________

 

FECHA DE INGRESO____________  

     

  ENE. FEB. MAR. ABR. MAYO. JUN. JUL. AGOS. SEP. OCT. NOV. DIC.

Conocimiento Áreas IATA

del producto

Pandair en el mundo 1

                       

SST 2                        

Importación — Transporte 3                        

Carga.                        

Estructura de la compañía.                        

Personal.                        

Competencia.                        

Enlace aéreo.                        

Autorizaciones del Reino Unido.                        

Destreza de ventas Plan del área.                        

Plan de trabajo.                        

Introducción.                        

Presentación.                        

Respuesta a las objeciones.                        

Cierre.                        

Seguimiento.                        

Relación con el cliente.                        

Relación con los colegas.                        

Negociación — Clientes                        

— Personal                        

Equipo para el día.                        

Administración.

Correspondencia.

                       

Respuesta a memorándums.                        

Informes — diarios.                        

— mensuales.                        

Solicitudes de crédito.                        

Ordenes de compra/guías aéreas.                        

  

 

Ejemplo 6

Formato de evaluación:

Smith, Kline and French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group)

 

EVALUACION DEL REPRESENTANTE

Representante ........................... Fecha ......................................

CONOCIMIENTO.     COMENTARIOS DEL GERENTE.

1.               Productos principales. E    

  B    

  R    

  D    

2.               Productos básicos. E    

  B    

  R    

  D    

3. Productos de la competencia. E    

  B    

  R    

  D    

4.    Territorio. E    

 

a) Médicos.

  B    

  R    

  D    

b) Hospitales. E    

  B    

  R    

  D    

c) Farmacias minoristas. E    

  B    

  R    

  D    

d) Distribuidores. E    

  B    

  R    

  D    

 

FACTORES OPERACIONALES....     COMENTARIOS DEL GERENTE.

1. Factores personales. E    

  B  

R  

D  

2. Presentación personal. E    

  B  

R  

D  

3. Puntualidad. E  

  B    

R  

D  

4. Material de soporte. E  

  B    

R  

D  

5. Informes y registros. E    

B  

R  

D  

6. Equipo. E    

B  

R  

D  

7.    Plan del territorio.

a) Cubrimiento de los médicos.

E    

  B    

R  

D  

E  

b) Logro de los objetivos de la visita.

B    

R  

D  

  

DESTREZAS DE VENTAS     COMENTARIOS DEL GERENTE

1. Uso del tiempo de la entrevista. E    

  B  

R  

D  

2. Fluidez, dicción, vocabulario. E    

  B

R

 

D  

3. Crear una relación personal. E    

  B  

R  

D  

4. Establecer un propósito comercial. E    

  B  

R  

D  

5. Explorar las necesidades del cliente.

E    

  B  

R  

D  

6. Determinar soluciones aceptables. E    

  B    

R  

D  

7. Compromiso con el plan de acción.

E    

  B    

R  

D  

8. Manejo de las objeciones. E    

  B    

R  

D  

Comentarios generales (resumen de los principales puntos fuertes y débiles).

Medidas tomadas (es decir, cómo mejorar los puntos débiles y cómo utilizar mejor los puntos

fuertes).

Recomendaciones (es decir, qué capacitación concreta debe impartirse).

Firma del gerente.   Firma del representante.

 

   

NORMAS DE DESEMPEÑO

 

Conocimiento

 

1.    Productos principales/productos actualmente en promoción

E — Excelente —

Demuestra conocimiento total de los productos que se están promoviendo en el momento, con

buena comprensión sobre las aplicaciones de todos los productos y sobre las distintas

enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción disponible y actualizado. Conoce y

utiliza idóneamente las fuentes pertinentes de referencia.

 

B —Bueno—

Demuestra un conocimiento adecuado del producto para cubrir los productos que se están

promoviendo en el momento. Comprende las aplicaciones de los productos principales y las distin-

tas enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción actualizado y disponible. Conoce y

utiliza idóneamente algunas fuentes de referencia.

 

R — Regular—

El conocimiento del producto no siempre es adecuado para realizar el trabajo. No hay

comprensión total de las aplicaciones de los productos ni de las distintas enfermedades. No hay

comprensión total del material de promoción y su uso es incorrecto. No siempre hay disponibilidad

de fuentes de referencia o éstas no se comprenden totalmente.

 

D — Deficiente —

Falta evidente de conocimiento, lo que a menudo pone en situación difícil tanto al representante

como al médico. Conocimiento mediocre del material de promoción. Ausencia de fuentes de refe-

rencia.

 

2.    Productos básicos

 

E — Excelente —

Demuestra buen conocimiento de los productos básicos y sus aplicaciones. Conoce todas las

ventajas de todas las fórmulas.

 

B —Bueno—

Puede suministrar los nombres genéricos, las principales indicaciones y las ventajas de toda la

gama de productos básicos.

 

R — Regular —

Puede suministrar únicamente algo de información sobre la gama de productos básicos de la

compañía.

 

O — Deficiente —

Falta de conocimiento básico e ignorancia sobre la gama total de productos.

 

3.    Productos de la competencia

 

E — Excelente —

El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar todos los productos de la

competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento total de los nombres

comerciales, los nombres genéricos, la modalidad de actuación, la dosificación y los costos

comparativos pertinentes para el territorio.

 

B —Bueno—

El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar los productos principales de la

competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento de los nombres

comerciales, los nombres genéricos de los principales competidores, la dosificación y los costos

comparativos pertinentes para el territorio. Necesita conocer a los competidores menos impor-

tantes en lo concerniente a clasificación general y costos comparativos.

 R —Regular—

El representante tiene dificultad para reconocer a algunos de los principales competidores y no

puede analizar debidamente sus ventajas y desventajas relativas. Algunas veces es puesto en

dificultades por el médico cuando es necesario conocer a fondo a los principales competidores.

Conocimiento deficiente de los

competidores menores, lo cual lleva a confusiones y malentendidos.

 

O —Deficiente—

El representante desconoce la existencia y las características de los principales competidores

que tienen que ver con el territorio. Tiene poca comprensión sobre los competidores menores y

su clasificación.

 

 

4. Territorio

a)Médicos

 

E—Excelente—

El representante conoce a cabalidad la ubicación y la accesibilidad de todos los médicos con

consulta privada y de todos los principales médicos de hospital en el territorio. Conoce perfecta

mente a todos los médicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan.

 

B —Bueno—

Él representante conoce la ubicación y la accesibilidad de la mayoría de los médicos con consulta

privada y de los principales médicos de hospital en el territorio. Por lo general conoce a los médicos

que llegan al territorio y a los que lo abandonan.

 

R — Regular—

El representante muestra cierta falta de conocimiento en lo concerniente a la ubicación y a la

accesibilidad de los médicos con consulta privada y de los principales médicos de hospital en el

territorio. Normalmente no sabe quiénes llegan al territorio o quiénes lo abandonan.

 

D — Deficiente —

Demuestra un conocimiento mediocre de la geografía del territorio. No conoce la ubicación y la

accesibilidad de muchos de los médicos con consulta privada ni de los médicos de hospital en el

territorio.

 

 

c)    Hospitales

 

E — Excelente —

Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de todos los hospitales en el territorio. Sabe

cómo y cuándo ver a todos los médicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con

los productos que se están promoviendo en el momento. Tiene registros de los médicos recién

egresados, conoce los horarios del trabajo clínico, los turnos, etc. Sabe dónde hallar a las

secretarias de los médicos y al personal de farmacia, y conoce las existencias y la utilización de

los productos SK&F en el hospital.

 

B —Bueno—

Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de los hospitales importantes en el territorio.

Sabe cómo y cuándo ver a la mayoría de los médicos antiguos del hospital, cuyas especialida-

des coinciden con los productos que se están promoviendo en el momento. Los registros sobre

médicos recién egresados y el conocimiento de los horarios del trabajo clínico, etc. son a veces

incompletos. Sabe dónde hallar al personal de farmacia y tiene buen conocimiento de las

existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital.

 

R —Regular—

No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibilidad de algunos de los

hospitales. No tiene pleno conocimiento sobre cómo llegar a los médicos antiguos, y los registros

sobre los recién egresados son incompletos. Conocimiento deficiente acerca del personal de

farmacia y de las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital.

 

O —Deficiente—

No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibilidad de los principales

hospitales. Conocimiento deficiente sobre los médicos antiguos. No conoce al personal de

farmacia ni está al tanto de las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital.

 

c) Farmacias minoristas

 

E —Excelente—

Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus áreas de captación. Demuestra

una gran capacidad para obtener del farmacéutico información sobre las tendencias vigentes en

prescripción de los productos SK&F y los productos de la competencia.

 

B —Bueno—

Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus áreas de captación. Por lo general

puede obtener información sobre las tendencias vigentes en prescripción de los productos SK&F y

los productos de la competencia.

 

A — Regular—

Falta de conocimiento acerca de las farmacias más importantes y de las áreas de captación.

Tiene dificultad para obtener información útil con respecto al uso y las tendencias.

 

O — Deficiente —

Conocimiento mediocre de las farmacias minoristas. No puede obtener información útil del

farmacéutico.

 

 

d)    Distribuidores

 

E — Excelente —

Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con él una excelente

relación de trabajo. Ha establecido buena comunicación. lnspecciona con regularidad los anaqueles y

proporciona información sobre la distribución y las existencias de los productos SK&F.

B —Bueno—

Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con él una buena relación

de trabajo. Ha establecido buena relación con el propietario/gerente. Por lo general inspecciona los

anaqueles pero no siempre proporciona información sobre la distribución y las existencias de los

productos SK&F.

 

A—Regular—

El contacto no se produce con suficiente regularidad. No hay una verdadera relación con el

propietario/gerente. Conocimiento deficiente sobre la distribución y la rotación de existencias.

 

D —Deficiente—

No hay contacto con los distribuidores. No hay información sobre niveles y rotación de existencias.

No es conocido por el personal del distribuidor.

 

 

FACTORES OPERACIONALES

 

1.    Factores personales

 

E — Excelente —

Siempre se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas reales de

tener una buena relación personal con los médicos.

 

B —Bueno—

Normalmente se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas de tener

una buena relación personal con algunos médicos.

 

R —Regular —

Algunas veces se muestra confiado y entusiasta frente al médico, pero a menudo se muestra

apático, pesimista o falto de convicción. Tiene dificultad para establecer una relación con los

médicos.

 

O— Deficiente —

Una manera de ser deprimente, irritable o arrogante que interfiere con una buena relación

comercial con los médicos.

 

2. Presentación personal

 

E —Excelente —

Presentación personal siempre buena; bien vestido, pulcro y limpio.

 

B —Bueno—

Presentación personal generalmente buena; bien vestido, pulcro y limpio.

 

A —Regular—

Ocasionalmente su presentación personal no está a tono con el trabajo, es decir, resulta

demasiado informal, desaliñada.

 

O— Deficiente —

Su presentación personal por lo general no está a tono con las exigencias del trabajo en lo que

respecta al vestido, la pulcritud y el aliño.

 

 

3. puntualidad

 

E —Excelente —

Nunca llega tarde a las citas o a las reuniones.

 

B—Bueno—

Rara vez llega tarde a las citas o a las reuniones. Si lo hace es por razones verídicas e

inevitables.

 

A—Regular—

No planea bien las citas y las reuniones y esto le lleva a salir demasiado tarde de todas partes.

Por lo tanto, pierde citas y causa inconvenientes.

 

D— Deficiente—

Llega tarde a las citas ya las reuniones con frecuencia, sin una razón válida para ello.

 

4.    Material de soporte

 

E — Excelente —

El maletín siempre está debidamente equipado con elementos

de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos

siempre están a la mano y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas y para

alguna entrevista ocasional no planeada. Siempre mantiene suficiente cantidad de material de reserva

en el vehículo. Mantiene todos los elementos en perfecto estado.

 

B —Bueno—

El maletín generalmente está debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El

material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos por lo general están a la mano

y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas pero no así para alguna

entrevista ocasional no planeada. Por lo general mantiene suficiente cantidad de material de reserva en

el vehículo. Mantiene la mayoría de los elementos en perfecto estado.

 

R— Regular—

El maletín no siempre está debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El

material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos no son suficientes para las

visitas programadas o no están a la mano. A menudo carece de material de reserva y pierde

oportunidades por ello. El material impreso no siempre está en buen estado.

 

D— Deficiente —

El maletín a menudo está en desorden y no contiene los elementos de soporte actualizados. El

material impreso a menudo está en mal estado.

 

5.    Informes y registros

 

E— Excelente —

Los informes y la correspondencia siempre están al día y completos. Siempre responde

oportunamente las cartas o las solicitudes de información. Los registros siempre son exactos y

actualizados, y están disponibles para inspección.

 

B —Bueno—

Los informes y la correspondencia normalmente están al día y completos. Sólo rara vez se

atrasa en los informes o deja incompletas las respuestas a las cartas o solicitudes de

información. Los registros siempre son exactos y actualizados, y están disponibles para

inspección.

 

A — Regular —

Los informes y la correspondencia son irregulares y a veces incompletos. Las respuestas a las

cartas o alas solicitudes de información no son adecuadas. Algunas veces descuida los registros

o no los mantiene actualizados y disponibles.

 

D— Deficiente —

Informes, correspondencia y registros descuidados, imprecisos, desactualizados o no

disponibles.

 

6.    Equipo

 

E—Excelente—

El vehículo recibe mantenimiento con regularidad y permanece limpio. Informa sobre cualquier

falla o daño y los hace reparar oportunamente. Siempre mantiene en perfecto estado todos los

otros equipos de la compañía.

 

B—Bueno—

El vehículo generalmente recibe mantenimiento y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla

o daño y los hace reparar. Por lo general mantiene en buen estado otros equipos de la compañía.

 

R—Regular—

Rara vez limpia o da mantenimiento al vehículo. No informa sobre fallas o daños y no los hace

reparar oportunamente. Permite que otros equipos de la compañía se deterioren rápidamente.

 

D—Deficiente—

El vehículo permanece sucio y en malas condiciones mecánicas, lo cual origina averías y

pérdida de tiempo.

Otros equipos de la compañía son sometidos a maltrato y abuso.

 

 

7.    Plan del territorio

 

a)            Cubrimiento de los médicos

 

E — Excelente —

El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y normalmente visita a más de un

90% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

 

B —Bueno—

El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y normalmente visita entre un

80% y un 90% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

 

R—Regular—

El representante ha clasificado a la mayoría de los médicos del territorio y normalmente visita

entre un 70% y un 80% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

 

D— Deficiente —

El representante ha clasificado a menos de un 70% de los médicos del territorio y normalmente

visita a menos de un 70% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

 

b). Logro de los objetivos de la visita

 

E — Excelente —

El representante normalmente logra y a menudo supera los objetivos de sus visitas en todas las

categorías de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias

y semanales.

 

B —Bueno—

El representante normalmente logra los objetivos de sus visitas en todas las categorías de clientes

de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales.

 

R —Regular—

El representante por lo general no logra el objetivo de sus visitas en una o más categorías de

clientes de su territorio. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales.

 

D— Deficiente —

El representante nunca logra los objetivos de sus visitas en ninguna de las categorías de clientes. No

hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales.

 

 

  

Motivación 

El grado de dominio de conocimiento del tema que Usted esta

estudiando ira aumentando y pronto se encontrará generando

nuevas ideas, ejemplos, casos que redundará en su provecho.

 

SU MENTE CONTIENE TODAS LAS POSIBILIDADES.

 

 

 

DESTREZAS DE VENTAS

 

1.    Uso del tiempo de la entrevista

 

E — Excelente —

Utiliza al máximo el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compañía en

prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante no se desvía de las

prioridades pormenorizadas excepto cuando el médico lo obliga a hacerlo. Las prioridades

pormenorizadas son modificadas según diferentes categorías de clientes. Siempre hay evidencia de

planeación previa a la visita y de análisis posterior a la misma.

 

B —Bueno—

Utiliza bien el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compañía en

prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante a veces se desvía de las

prioridades pormenorizadas sin razón suficiente. Las prioridades pormenorizadas generalmente son

modificadas según diferentes categorías de clientes. De ordinario hay evidencia de planeación previa

a la visita y de análisis posterior a la misma.

 

R —Regular—

A veces pierde el tiempo. El representante no parece estar totalmente al tanto de las prioridades

pormenorizadas y a menudo se desvía de ellas sin ninguna razón. Hay poca evidencia de planeación

. previa a la visita o de análisis posterior a la misma.

 

D— Deficiente —

Pierde el tiempo. Muy poca sujeción a las prioridades pormenorizadas de la compañía. No hay

evidencia de planeación previa a la visita ni de análisis posterior a la misma.

 

2.    Fluidez, dicción, vocabulario

E—Excelente—

Siempre transmite toda la información en forma clara y concisa. No hay evidencia de que los

clientes no comprendan algo.

 

B— Bueno —

Por lo general transmite toda la información en forma clara y concisa. Sólo en ocasiones el cliente

no logra comprender algo.

 

R —Regular—

La comunicación es clara y concisa en la mayoría de los casos. Algunas veces hay problemas de

comprensión debido a una mala dicción o a un vocabulario inapropiado.

 

D— Deficiente —

Con regularidad hay problemas de comprensión por parte del cliente debido a mala dicción o

vocabulario inapropiado del representante o a su incapacidad para comunicarse claramente.

 

3.    Crear una relación personal

 

E —Excelente —

El representante ha establecido una buena relación personal con la mayoría de sus clientes.

Obviamente se ha ganado su simpatía y respeto. Siempre reconoce las señales tácitas y

utiliza la destreza del “apoyo” para crear una relación personal.

 

B —Bueno—

El representante ha establecido una buena relación personal con algunos clientes, que lo

estiman y respetan. Por lo general reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza del

“apoyo” para crear una relación personal.

 

R —Regular —

El representante parece haber establecido una buena relación personal con unos pocos

clientes. Algunos clientes obviamente no lo aprecian ni lo respetan. Tiene dificultades para

reconocer las señales tácitas y utilizar la destreza del “apoyo”.

 

D— Deficiente —

El representante parece no ser bien aceptado por los clientes, que no lo estiman ni lo

respetan. No reconoce las señales tácitas y no comprende ni utiliza la destreza del “apoyo”.

 

4.    Establecer un propósito comercial

 

E—Excelente—

El representante siempre establece rápidamente un propósito comercial sin abusar del tiempo de los

médicos. Siempre reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza de “plantear los beneficios

generales” para establecer un propósito comercial.

 

B—Bueno—

El representante de ordinario establece rápidamente un propósito comercial sin abusar demasiado del

tiempo de los médicos. Generalmente reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza de “plantear

los beneficios generales” para establecer un propósito comercial.

 

R—Regular—

Algunas veces pierde su tiempo y abusa del de lo médicos al hablar de trivialidades antes de

establecer un propósito comercial. Tiene dificultad para establecer el propósito comercial y es

renuente a hacerlo. Algunas veces no reconoce las señales tácitas y no utiliza la destreza de “plantear

los beneficios generales” para establecer un propósito comercial.

 

D—Deficiente—

A menudo pierde su tiempo y abusa del de los médicos al hablar de trivialidades, a veces sin

llegar a hablar de negocios. Tiene verdaderas dificultades para establecer un propósito comercial

y es muy renuente a hacerlo. No reconoce las señales tácitas y no entiende ni utiliza la destreza

de “plantear los beneficios generales” para establecer un propósito comercial.

 

5.    Explorar las necesidades del cliente

 

E—Excelente—

Utiliza inteligentemente las preguntas para avanzar con los detalles hacia el objetivo fijado en el

plan previo a la visita. Conoce claramente la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas

abiertas y las utiliza apropiadamente. Sabe variar la secuencia de apertura de la entrevista.

Escucha atentamente las respuestas del cliente a sus preguntas.

 

B—Bueno—

Aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y por lo general las utiliza

apropiadamente. No siempre formula deliberadamente las preguntas para avanzar con los detalles

hacia los objetivos fijados en el plan previo a la visita. En ocasiones no escucha con suficiente

atención las respuestas de los médicos a sus preguntas. Reconoce las señales tácitas y utiliza con

inteligencia la destreza de “sondear”.

 

R — Regular —

No sabe aplicar debidamente preguntas abiertas y preguntas cerradas. Utiliza las preguntas al

azar y no logra avanzar hacia los objetivos previamente fijados. A menudo no presta atención a

las respuestas de los médicos a sus preguntas. Con frecuencia no reconoce las señales tácitas

que le indican que debe “sondear” al cliente.

 

D— Deficiente —

No utiliza preguntas o éstas son totalmente inadecuadas. No reconoce las señales tácitas y no

comprende o no utiliza la destreza de “sondear”. No aprecia la diferencia entre preguntas

cerradas y preguntas abiertas.

 

6.    Determinar soluciones aceptables

 

E— Excelente —

Siempre encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos como para las necesidades del

médico. Siempre usa los dos pasos de proponer primero “una solución general” y luego “reco-

mendar una solución específica”. Siempre amplía su solución hablando de un beneficio.

 

B—Bueno—

Generalmente encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos como para las

necesidades del médico. Algunas veces recurre a los dos pasos que llevan a una solución

aceptable. Algunas veces no amplía su solución hablando de un beneficio.

 

R—Regular—

Tiene dificultad para encontrar soluciones aceptables tanto para sus objetivos como para las

necesidades del cliente y no comprende el método de los dos pasos. No amplía su solución

hablando de un beneficio.

D—Deficiente—

No encuentra soluciones aceptables. No comprende las señales tácitas y tampoco las destrezas

necesarias para desarrollar soluciones aceptables. No habla de beneficios y no comprende lo

que éstos representan.

 

 

7.    Compromiso con el plan de acción

 

E — Excelente —

Siempre cierra la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de acción que lo

acerque a la utilización del producto. Siempre trata de eliminar la demora haciendo una

proyección de las consecuencias.

 

B—Bueno—

Siempre trata de cerrar la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de acción

que lo acerque a la utilización del producto. Por lo general trata de eliminar la demora haciendo

una proyección de las consecuencias.

R — Regular —

Tiene dificultades para cerrar ventas y es renuente a lograr el compromiso del cliente para con un

plan de acción. No recurre a las dos destrezas de “respaldar la aceptación” y “solicitar un com-

promiso”. Acepta la demora y no trata de utilizar la destreza de “hacer proyecciones” para

eliminar dicha demora.

D—Deficiente—

Tiene verdaderas dificultades para cerrar ventas. Es muy renuente a solicitar del cliente algún

compromiso. No comprende las destrezas requeridas para cerrar o no sabe reconocer las señales

tácitas de aceptación. No reconoce la demora o no comprende las destrezas para eliminarla.

 

8.    Manejo de las obligaciones

 

E—Excelente—

Siempre puede vencer satisfactoriamente los tres tipos de objeciones, es decir, falta de comprensión,

escepticismo y obstáculos, utilizando todas las destrezas del sistema para cerrar ventas.

 

B—Bueno—

Reconoce los distintos tipos de objeciones y por lo general logra superarlas. Comprende las destrezas

del cierre de ventas que se requieren para vencer los tres tipos de objeciones.

 

R—Regular—

Tiene dificultad para manejar las objeciones. No siempre distingue los tipos de objeciones y no

comprende a cabalidad las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer dichas

objeciones.

D— Deficiente —

Desconoce completamente las objeciones o es del todo incapaz de responder a ellas. No distingue los

diferentes tipos de objeciones. No comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren

para vencer las objeciones.

 

Ejemplo 7

 

Formato de evaluación: Junta de capacitación de la industria de alimentos, bebidas y tabaco

Lista de verificación para ventas en ruta

Vendedor: ............................................ Camión N° ................ Fecha: .......................................... Acompañado por: .................................... Cargo: .............................................................. ...........

Nº de visitas realizadas: .............................................................................................................

  Código: 1 excelente 2 superior al promedio 3 interior al promedio

4 inaceptable

Área evaluada 1 2 3 4 Medidas requeridas

Trabajo de rutina en

bodega.

         

Conducción del vehículo.Seguridad del camión.Cargue del camión.Destreza de "visita planeada".Determinación de objetivos.

Destrezas de

ventas:

— introducción.

— presentación.

— beneficios de

ventas.

— manejo de las

objeciones.

— cierre.

— uso de los

registros.

Ampliación de la gama.

 

Buena reputación

— relación

con clientes.

 

Precios y márgenes de minoristas.

Control y rotación de existencias.

 

Habilidad para generar pedidos.Uso de ayudas de ventas.Uso de ayudas de comercialización.Habilidad para comercializarAdministración.Informes y datos comerciales.Presentación

personal del

vendedor.

   

Presentación del camión.

   

Seguridad.Higiene.Autoevaluación del

desempeño.

Fecha de próxima visita acompañada: ......... Firmado por: ..........................................................

Firma del vendedor:...........................................

Guía para la evaluación

Área evaluada 1 excelente. 2 superior al

promedio.

3 inferior al

promedio.

4 inaceptable.

Determinación de

objetivos.

Utiliza la tarjeta de

registro antes de la

visita.

Verifica las

existencias

durante la visita.

Modifica los

objetivos basados

en las existencias

cuando es necesa-

Utiliza la tarjeta

de registro

como base para

el pedido. Fija

objetivos y trata

de alcanzarlos.

No compara los

objetivos con

las existencias.

Lleva la tarjeta de

registro a la visita.

No la utiliza .

Trata de vender pero

fija los objetivos a

medida que avanza.

No hay objetivos .

Se apresura a hablar

sin pensar.

Nunca verifica los

registros.

Fija objetivos

imposibles.

rio.

Busca vacíos en la

gama.

Observa las

existencias de la

competencia.

Presentación personal

del vendedor

Pulcro — manos

limpias Limpio —

uñas limpias

Arreglado —

cabello limpio y

peinado.

Bastante pulcro

Limpio Tiende

al desaliño.

No muy limpio

Cabello o manos o

uñas sucias

Desaliñado.

Mal vestido Manos y

uñas sucias Cabello

descuidado.

Seguridad Estaciona el

camión en lugar

seguro.

Utiliza escaleras

traseras.

Cumple

constantemente

con los

procedimientos

de seguridad.

No siempre es

suficientemente

cuidadoso al

estacionar.

Conoce los

Estaciona el camión en

forma peligrosa.

Alza las cargas en

forma peligrosa.

Alza objetos

pesados utilizando

técnicas de carga

adecuadas.

Utiliza

montacargas para

cargas pesadas.

Tiene cuidado en

las escaleras.

Por lo general

estaciona el

vehículo en

lugar seguro.

procedimientos

adecuados pero

toma el camino más

fácil.

Siempre está de

prisa.

Salta de la parte

trasera del vehículo

llevando mercancía y

otras cosas en las

manos.

 

 

WAVERLEY VINTNERS LIMITED

 

Normas de evaluación en el trabajo (norma de la compañía — 8)

 

Ejemplo 8

 Normas de evaluación en el trabajo: Waverly Vintners Limeted

 

PREVISITA:

PLAN DEL

RECORRIDO

        Tiene un plan del recorrido para cubrir en forma

lógica y económica todas las visitas programadas.

Las visitas diarias siguen un plan encaminado a

utilizar en forma óptima el tiempo disponible para

el trabajo de ventas. Cumple el plan del recorrido

siempre que es posible.

OBJETIVO Y PLAN

COMPAÑÍA

DE VISITA

        Tiene un plan para cada cuenta y un objetivo

para cada visita con base en la información del

registro del cliente y los datos actualizados de

mercadeo. El objetivo es razonable y realizable.

INFORMACIÓN PARA VISITA         Siempre dispone de información pertinente sobre

el cliente y la cuenta, es decir, tarjetas de registro,

estadísticas de venta, ayudas de ventas,

muestras y punto de ventas cuando se requieren

para cumplir con el objetivo de la visita.

 

 

COMPAÑÍA

 

 

 

        Conoce los hechos acerca de las líneas

principales de la compaña y puede ofrecer

beneficios a los clientes con base en dichos

hechos.

OBSERVACIÓN EN LA VISITA

 

 

COMPETENCIA         Conoce las marcas principales de la competencia

y sus ventajas pertinentes en términos de ventas.

PREPARACION

PARA

        Identifica las áreas que pueden requerir nego-

ciación y fija limites claros para las posibles

concesiones.

NEGOCIACION

PUNTOS DE VENTA         Se asegura de que los productos de la compañía

estén bien visibles y en buena posición de ventas.

Detecta los productos de la compaña que no

están bien visibles o en buena posición

de ventas a fin de tomar medidas en el futuro.

 

 

CARACTERÍSTICA

DE PROMOCIÓN

 

        Siempre trata de conseguir apoyo publicitario

para los productos en promoción en el punto de

venta.

PRECIOS         Siempre verifica los precios de la compañía y los

de la competencia para garantizar la aplicación de

la política de la compañía y trata de corregir

cualquier anomalía al respecto.

MATERIAL DE

PUNTOS DE VENTA

        Utiliza material de puntos de venta para promover

la venta de los productos de la compaña y

fortalecer la presencia de la misma durante la

visita.

 

DESTREZAS DE VENTAS:  

 

 

TECNICA PARA PREGUNTAR

 

 

        Hace preguntas, cuando vienen al caso, para

descubrir las necesidades y las dudas de los

clientes.

 

PERSONALIZACION

 

 

 

        Adapta la presentación de ventas según el

cliente, seleccionando el producto apropiado, los

hechos pertinentes y as ayudas de ventas

adecuadas.

SECUENCIA

LOGICA

        Capta la atención y el interés del comprador y

sigue una secuencia lógica al relacionar los

beneficios con las necesidades del comprador.

AYUDAS DE VENTAS         Utiliza las ayudas de ventas para reforzar los

aspectos importantes, mantener el interés del

cliente y documentar las afirmaciones cuando es

necesario.

MANEJO DE

OBJECIONES

NEGOCIACION

 

 

        Puede prever, manejar y vencer la mayoría de las

objeciones de los compradores.

 

        Sabe cuándo ha llegado el momento de negociar

y puede evaluar la posición asumida por el cliente

y responder de acuerdo con su propia posición

previamente manifestada.

CONCESIONES

 

 

        Puede relacionar el costo y el valor de las

concesiones otorgadas para mayor provecho de

la compañía.

 

CONTROL DE LA ENTREVISTA

 

 

        Conserva un control equilibrado sobre la

entrevista y le permite al comprador hacer

preguntas y participar.

 

CIERRE         Siempre cierra la venta de manera positiva, uti-

 

 

lizando una técnica adecuada. Conserva el con-

trol sobre la situación incluso cuando se le niega

un pedido.

 

ACUERDO

 

 

 

        Siempre resume lo que ha sido acordado a

satisfacción de las partes.

 

 

ACTIVIDAD DE LA VISITA

 

 

POSTVISITA:  

MEJORAR LA PRESENCIA DE

LA COMPAÑÍA

        Siempre aprovecha cualquier oportunidad para

mejorar la presencia de la compañía por medio de

los exhibidores de punto de venta, etc.

 

ANÁLISIS DE LA VISITA         Analiza constructivamente la visita anotando las

razones del éxito o del fracaso.

 

 

PLAN PARA PRÓXIMA VISITA         Anota la información en las tarjetas de registro y

la utiliza para fijar el objetivo de la siguiente visita

al cliente.

REUNIONES DE COMITE:  

ESTRUCTURA DE

PRESENTACIÓN

 

        Organiza la presentación en una secuencia lógica

con una introducción bien sustentada y utiliza

muy bien las ayudas visuales para fomentar la

participación y mantener el interés del grupo.

 

 

EQUILIBRA LA PARTICIPACIÓN

 

 

 

        Lleva la discusión en forma equilibrada

procurando que todos los miembros del grupo

tengan la oportunidad de hablar pero sin perder el

control de la situación.

 

MANEJO DE OBJECIONES

 

 

        Durante la preparación prevé las objeciones más

  probables y aprovecha la situación de grupo para

convertir las objeciones en beneficios.

 

RESUMEN

 

 

        Resume siempre que le es posible y resulta

apropiado, a fin de verificar que le han

comprendido y mantener el control.

TERMINACIÓN         Solicita un compromiso y sabe de antemano

cuándo debe partir.

RELACIONES CON CLIENTES:  

 

CONOCE Y ES

CONOCIDO POR

PERSONAS CLAVE

 

        Establece una relación de trabajo con todas las

personas que pueden influir en las decisiones.

 

 

LEALTAD COMPAÑÍA Y

CLIENTE SERVICIO

        Siempre protege los intereses de la compañía por

encima de los intereses de los clientes cuando así

se le indica hacerlo.

        Brinda servicio personal a los clientes

manteniéndolos informados sobre los avances y

las innovaciones que pueden mejorar sus

empresas.

 

ORGANIZACION DEL TRABAJO:  

TARJETAS

REGISTRO

CLIENTES

        Mantiene actualizados los registros de los

clientes con información sobre las visitas

anteriores; anota información estadística y

cualquier otro cambio importante después de

cada visita.

INFORMES

PRECISOS Y A

TIEMPO

        Presenta oportunamente informes precisos y

pertinentes.

 

 

CONTROL DEL CREDITO         Garantiza que todos los clientes se amolden a la

política de la compañía e informa a la gerencia

sobre cualquier problema de crédito.

CUIDADO         Vehículo en buenas condiciones de

VEHICULO COMPAÑÍA

 

funcionamiento, limpio y ordenado.

CUIDADO EQUIPO

Y MATERIAL IMPRESO

COMPAÑÍA

        Siempre lleva consigo material impreso y equipo,

y los mantiene actualizados y en buen estado.

 

 

A Por encima de la norma de la compañía.

B Norma de la compañía.

C Puede mejorar.

D Inaceptable.

 

Ejemplo 5.8 Normas de evaluación en el trabajo: Waveriey Vintners Limlted — continuación

 

 

Ejemplo 8

Normas de evaluación en el trabajo: Waverley Vintners Limited

INFORME DE EVALUACIÓN EN EL TRABAJO — WVL

    A B C D COMENTARIOS Región: ............. Fechas de:

Área: .................

Acompañamiento:.............

Representante: Nº de días con

acomp:......... ... ..... ........... N" de

visitas observadas: ..

PREVISTA Preparación/Planeación            

— Plan del recorrido.            

— Objetivo y plan de visita.            

— Información para visita.            

— Competencia.            

— Preparación para

negociación.

          PUNTOS FUERTES:

  Presencia de WW            

— Puntos de venta.            

  —Característica de promoción.            

Observación

en la

visita

— Precios.            

— Material de puntos de venta.           ÁREAS EN QUE DEBE MEJORAR:

DESTREZAS

DE

VENTAS

— Técnica para preguntar.            

— Personalización.            

— Manejo de objeciones.            

—Negociación.           CAPACITACION REALIZADA (contenido

y técnica):

— Concesiones.            

— Control de la entrevista.            

— Cierre.            

— Acuerdo.            

 

      A B C D COMENTARIOS ACCIÒN FUTURA:

Activ. en la — Mejorar presencia de            

visita compañía.Post-

visita

             

— Análisis de la visita.            

— Plan para próxima visita.            

Reuniones de comité

— Estructura de presentación.

           

— Equilibra la participación.            

— Manejo de objeciones.            

— Resumen.           COMENTARIOS SOBRE

DESEMPEÑO DESDE

ULTIMO

ACOMPAÑAMIENTO:

Relación con

Los clientes

— Terminación.            

— Conoce y es conocido por personas clave.

           

— Lealtad compañía y cliente            

  — Servicio.            

— Tarjetas registro clientes.            

  — Informes precisos y a

tiempo.

           

Organización

del trabajo

— Control del crédito.            

— Cuidado vehículo compañía.

          Firmado: Firmado: Representante Evaluador

— Cuidado equipo y material

impreso compañía.

           

           

 

 

CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACION

 

El sistema de evaluación presentado en esta sección es básicamente un instrumento para ser usado por el

gerente de ventas de campo y por el personal a su cargo. Otro tipo de personal que podría usarlo, con la

aprobación del gerente y de los vendedores, quizás debería limitarse al constituido por instructores de campo,

algún colega vendedor u otro funcionario de capacitación en ventas.

 

El sistema se puede utilizar en cuatro tipos de circunstancias.

 

 

Vendedores nuevos

 

El primer uso del sistema es para los vendedores nuevos una vez que terminan su capacitación inicial en el

trabajo. El formato diligenciado constituye para el gerente y para el vendedor nuevo una evaluación inicial de

fortalezas y debilidades concretas y de aspectos en que se deberá concentrar la capacitación y el desarrollo

adicionales.

 

 

Vendedores con experiencia

 

El sistema también debe utilizarse para evaluar a los vendedores veteranos . El gerente de ventas de campo

debe diligenciar un formato al final de cada visita de capacitación en el trabajo para cada uno de los vendedores

veteranos a su cargo. Es necesario advertir a los gerentes que suelen acompañar a sus vendedores cada cinco

o diez días hábiles sobre el peligro de que las evaluaciones demasiado frecuentes no sirvan para revelar

ninguna diferencia. Esto seria como si un jardinero impaciente, después de sembrar un arbolito, desenterrase

las raíces todos los días para ver si han crecido. En esas condiciones, nunca comenzarían a crecer.

 

 

Todos los vendedores — autoevaluación

 

La tercera situación se refiere a la totalidad de los vendedores. En los últimos años se ha acumulado abundante

evidencia que demuestra que la mayoría de las personas están en capacidad de evaluar su propio desempeño

laboral pasado. Independientemente del sistema de evaluación que se utilice, los vendedores tienen su propia

opinión sobre su desempeño, bueno o malo, y la evaluación realizada por el gerente tendrá siempre esa opinión

como fondo.

 

Cuando un individuo enfoca la autoevaluación sobre ciertos aspectos de su desempeño en el trabajo, tiende a

haber mayor objetividad y honestidad. La evidencia demuestra que la evaluación que el individuo hace de sí

mismo es más precisa y más severa que la de su gerente. Por lo tanto, las evaluaciones basadas en la propia

opinión de los vendedores tienden a ser más eficaces. Esas evaluaciones se concentran en desarrollar

fortalezas y corregir debilidades. Cuanto mayor sea la participación del individuo en la identificación de sus

fortalezas y debilidades, mayor será su deseo de poner en práctica las medidas correctivas. Por lo tanto, la

autoevaluación es la manera más eficaz de garantizar que se tomen las medidas del caso; “las órdenes que

mejor cumplimos son las que surgen de nosotros mismos”.

Tomando todos estos factores, una parte importante de la responsabilidad del gerente de ventas de campo es

fomentar la autoevaluación y ensenar a su personal de ventas la manera de hacerla. Cada vendedor debe

diligenciar una autoevaluación a intervalos regulares entre las visitas de capacitación en el trabajo y enviar una

copia de la misma a su gerente, indicando la situación actual de su desempeño. En los capítulos sobre cómo

capacitar vendedores nuevos y vendedores con experiencia se proporcionan pautas adicionales para la

autoevaluación.

 

 

Todos los vendedores — evaluación anual

 

La evaluación de cada vendedor se puede relacionar con el sistema de la evaluación en el trabajo, cuya

descripción se hace en esta sección Al revisar el desempeño correspondiente a uno o dos semestres, hay

siempre el peligro de que el gerente sea influido favorable o desfavorablemente por lo que los psicólogos

denominan “el carácter reciente de los hechos”. Por ejemplo, el mediocre desempeño anual de un vendedor

puede verse mejorado si en el último mes del año llega un pedido “caído del cielo” y obtenido con poca o nula

intervención de ese vendedor.

 

Como resultado, éste sobrepasa su objetivo de ventas. Otro vendedor ha realizado un sobresaliente trabajo

anual pero suspende su actividad durante Ias últimas cinco semanas del año fiscal por causa de un accidente

en el vehículo de la compañía.

 

Cuando el gerente de ventas de campo se prepara para evaluar el desempeño semestral o anual de sus

vendedores, los formatos individuales diligenciados a lo largo del año le sirven como inventario del progreso o

retroceso del vendedor, y también como ayuda para dar objetividad al análisis y sustentar el reconocimiento de

los méritos logrados o no. Sirven asimismo para evitar que un hecho reciente, favorable o desfavorable para el

vendedor, influya sobre la opinión del gerente.

 

  

Uso de medios tecnológicos 

Para facilitar su proceso de aprendizaje y desempeño laboral, el

hombre ha logrado alcances tecnológicos que deben ser aplicados,

si usted no conoce de ellos acérquese a su mediador, él le dará el

apoyo necesario para que usted pueda acceder a ellos.

 

La tecnología permite el acceso al conocimiento, traspasa el tiempo,

la distancia.

 

LA TECNOLOGÍA LE APORTA A SU APRENDIZAJE. ES PARA

USTED, HAGA USO DE ELLA.

 

 

COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

 

Una de las principales deficiencias de la mayoría de los sistemas de evaluación es la ausencia de unas escalas

de calificación relacionadas con normas precisas establecidas de común acuerdo por todas las personas

encargadas de aplicarlas. El propósito de las escalas de calificación es simple. Establecer los hechos relativos

al desempeño y minimizar las reacciones y opiniones de tipo emocional. Todas las palabras empleadas para

definir una determinada norma de desempeño deben elegirse con mucho cuidado. Por ejemplo, si en un sistema

de evaluación se emplean las expresiones muy bueno, superior al promedio o deficiente sin dar una definición

de su significado, cada persona las interpretará de manera diferente. Muchos gerentes han dicho que no

aprueban la palabra satisfactorio para representar la calificación más alta en la evaluación del desempeño de

los vendedores; prefieren el término excelente. Dejando de lado las opiniones personales sobre uno y otro

término, veamos algunos sinónimos de estas palabras:

 

Satisfactorio: agradables grato, lisonjero.

 

Excelente: óptimo, soberbio, notable, superior, relevante.

 

Los dos términos tienen significados muy diferentes. Por consiguiente, es esencial definir las normas de

evaluación con la mayor exactitud posible para que no haya lugar a diferencias de opinión o interpretación.

 

Las escalas de calificación empleadas en la evaluación del desempeño de los vendedores deben poder

interpretarse de manera tal que lo que éstos hagan coincida realmente con la calificación de cada uno de los

factores de desempeño. Estas pautas para la calificación aparecen en la tabla 4. Apliquemos ahora estas

escalas de calificación a la situación real de acompañamiento en el trabajo. Utilizando el formato que aparece

en la tabla 2, el gerente de ventas, al actuar como observador en diez visitas realizadas por el vendedor, decide

concentrarse en dos factores de desempeño: la preparación del vendedor para la visita y el cuidado que le

dedica al material impreso de la compañía, el cual debe utilizar como importante ayuda visual durante su trabajo

de ventas. Con base en los hechos identificados antes de cada visita y durante la misma, el gerente deberá

asignar una calificación de satisfactorio, superior al promedio, inferior al promedio o deficiente, como se indica

en la tabla 5. El resultado final es una calificación cualitativa y cuantitativa en dos áreas del desempeño en el

trabajo, que el gerente y el vendedor pueden utilizar para identificar en dónde hace falta más capacitación.

 

 

 

Tabla 4

Escalas de calificación del desempeño del vendedor 

Factor evaluado Calificación Base para la calificación

Conocimiento del producto

Compañía/ competencia

 

S Siempre puede utilizar con eficacia su

conocimiento del producto.

  SP La mayoría de las veces puede utilizar con

eficacia su conocimiento del producto.

  IP Rara vez puede utilizar con eficacia su

conocimiento del producto.

  D Completamente incapaz de utilizar con

eficacia su conocimiento del producto.

Técnica de ventas

Preparación S Siempre planea cada visita usando información

de visitas anteriores anotada en la tarjeta de

registro.

  SP La mayoría de las veces planea cada visita

usando información de visitas anteriores

anotada en la tarjeta de registro.

  IP Rara vez planea cada visita usando

información de visitas anteriores anotada en la

tarjeta de registro.

D Nunca planea cada visita usando información de

visitas anteriores anotada en la tarjeta de

registro

 

Factor

evaluado

Calificación Base para la calificación

Apertura S Siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan.

  SP Casi siempre abre cada entrevista de acuerdo con un

plan.

  IP Rara vez abre una entrevista de acuerdo con un plan.

  D Nunca abre una entrevista de acuerdo con un plan.

Presentación

de ventas

S En todas las visitas menciona beneficios basados en las

necesidades.

  SP En la mayoría de las visitas menciona beneficios basados

en las necesidades.

  IP Rara vez menciona beneficios basados en las necesi-

dades en alguna visita.

  D Nunca menciona ningún beneficio en ninguna visita.

Manejo de

las

objeciones

S Siempre puede manejar todas las objeciones y conver-

tirlas en argumentos de venta.

  SP Por lo general puede manejar la mayoría de las

objeciones para generar beneficios.

  IP Rara vez puede convertir una objeción en un argumento

de venta.

  D Completamente incapaz de manejar ninguna objeción.

Cierre S Siempre cierra la venta una vez alcanzado un objetivo

previamente determinado.

  SP La mayoría de las veces cierra la venta una vez alcanzado

un objetivo previamente determinado.

  IP Rara vez cierra la venta una vez alcanzado un objetivo

previamente determinado.

  0 Nunca cierra una venta.

Conservar la

iniciativa

S Siempre mantiene el control incluso cuando se le niega un

compromiso.

 

Factor evaluado Calificación Base para la calificación

Cuidado del

equipo

D Malas condiciones de funcionamiento: nunca limpio y ordenado.

S Siempre disponible y en excelente estado.

SP Casi siempre disponible. Generalmente en buen estado

IP Rara vez disponible. Generalmente en mal estado.

D Nunca tiene el equipo necesario. Estado insatisfactorio.

Cuidado del

material impreso

S Siempre tiene material impreso y en excelente estado.

SP Casi siempre tiene material impreso y generalmente en buen estado.

IP Rara vez tiene material impreso, y por lo general en mal estado.

D Nunca tiene material impreso en un estado satisfactorio.

Escala de calificación: S = satisfactorio, SP = superior al promedio, IP = inferior al promedio,

D = deficiente

 

 

 

ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN

 

El diligenciamiento de las evaluaciones del desempeño lleva consigo muchos riesgos ocultos. Cualquier sistema

de evaluación queda supeditado a la idoneidad y a la objetividad de quienes efectúan la evaluación. Es difícil

eliminar la influencia que nuestros semejantes ejercen sobre nosotros. Los errores más comunes que es

necesario tener en cuenta son:

 

1       Pretender evaluar vendedores virtualmente desconocidos para el evaluador.

 

2       No tener voluntad real de dedicar el tiempo o hacer el esfuerzo necesarios para analizar

minuciosamente el desempeño individual. Esto significa que la capacitación en el trabajo no puede

estar sujeta a un límite de tiempo de una hora o algo así.

 

3       El peligro de ser demasiado amable o demasiado estricto. Es muy fácil entrar en el campo de las

opiniones, las conjeturas y los prejuicios. Siempre que sea posible es necesario asegurarse de que

las calificaciones estén respaldadas por los hechos.

 

4       La tendencia a considerar excelentes en todos los aspectos del desempeño a quienes nos agradan,

y deficientes en todo a quienes nos desagradan.

 

5       Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el vendedor

afectado.

 

6       Falta de normas uniformes de desempeño. Las palabras no siempre significan lo mismo para el

gerente de ventas de campo y para el vendedor.

 

7       Renuencia a dar una calificación alta o baja a los vendedores, deseo de mantenerse dentro de

márgenes seguros donde sólo se habla de “bueno” o “regular”. Es bien sabido que cuando se pide

una calificación para algún candidato con base en cinco categorías, la mayoría de las personas

utilizan la categoría intermedia. Esta tendencia a menudo se ve en las evaluaciones; por este motivo

se excluye la calificación “promedia” ya que no ayuda cuando se trata de tomar una decisión.