Indicadores de Procesos Parte 2

8/18/2019 Indicadores de Procesos Parte 2

1/73

INDICADORES DE PROCESOS!"#$% '


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ÍNDICE()*

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Gestión Estratégica

Metodología de gestión de procesos

Gestión para manutención

Entendiendo la variabilidad

Estandarización

Control Estadístico de ProcesosGestión para la mejora del desempeño

Gestión de la innovación

Despliegue de metas

Plan de acción para el alcance de metas

Sistemática de seguimiento de resultadosSoftware Gestión Estratégica

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3/73

GESTIÓN ESTRATÉGICA



4/73

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CONCEPTO



5/73

BALANCED SCORECARD

El BSC es un sistema de evaluación del desempeño empresarial y su principaldiferencial es reconocer que los indicadores financieros por sí solos no sonsuficientes para esto, ya que solo muestran los resultados de las inversiones yactividades, sin incluir a los propulsores de los resultados a largo plazo.

(Kaplan, Robert – HSM, nov/dic-98)

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión estratégica que auxilia en la medicióndel progreso de las organizaciones hacia sus metas de largo plazo, a partir de latraducción de la visión en objetivos, indicadores, metas y proyectos estratégicos.

Definiendo los objetivos estratégicos de la empresa



6/73

EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO



7/73

EL ORIGEN DE LAS METAS

Se definen los objetivos estratégicos de la

organización, los cuales se despliegan en metas.

Para que esas metas se logren (ejecutándose, por lotanto, la estrategia), se elaboran planes de acción.

Para concluir, es necesario que la empresa tenga unasistemática de seguimiento de resultados y planes de

acción.Trataremos estos conceptos a continuación.

Las metas se originan en el plan estratégico de la empresa.

O sea, a partir del análisis crítico de la estrategia de la empresa, se identifican oportunidades demejora, de innovación o de manutención del desempeño de los procesos, para responder alambiente competitivo.



8/73

ASOCIANDO INDICADORES DE DESEMPEÑO A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

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9/73

METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE PROCESOSMANTENER, MEJORAR, INNOVAR



10/73

GESTIÓN PARA MANTENER Y MEJORAR RESULTADOS

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11/73

¿MANUTENCIÓN, MEJORA O INNOVACIÓN?

¡La decisión entre manutención, mejora o innovación debe ser tomada a partirde cuánto el desempeño del proceso diverge de la meta!

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12/73

COMPORTAMIENTO ESPERADO DE LOSRESULTADOS DE UN PROCESO

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13/73


14/73

GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN



15/73

GESTIONANDO PARA MANTENER ELRESULTADO

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16/73

GESTIÓN PARA MANUTENCIÓN

En la gestión para manutención, podemos utilizar las siguientes herramientas paragarantizar que los resultados continúen siendo alcanzados:

! Estandarización

! Control estadístico de procesos

Entenderemos a continuación los conceptos de estandarización y de control estadístico deprocesos. También presentaremos el concepto de variabilidad, importante para entenderel comportamiento de los procesos.

¡Acuérdese de ver los temas sobre despliegue de metas, planes de acción y sistemática de

seguimiento de resultados!



17/73

ENTENDIENDO LA VARIABILIDAD



18/73

PREGUNTAS FRECUENTES

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19/73

VARIABILIDAD EN ELPROCESO

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20/73

EJEMPLO DE VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS

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21/73

ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LAPERSPECTIVA DETERMINÍSTICA

PERSONASMÉTODOS

EQUIPAMIENTOSAMBIENTESMATERIALES

ETC.

PROCESO

CAUSA

RESULTADO

EFECTO

JOSÉ: 24

ANA: 36

MARÍA: 34

JORGE: 25

TOTAL: 119

JOSÉ: 24

ANA: 36

MARÍA: 34

JORGE: 25

TOTAL: 119

ERRORES DECLASIFICACIÓN



22/73

CONCLUSIÓN

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ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES

1. Elogiar a José y reprender a Ana

2. Establecer capacitación para Ana

3. Culpar a Ana por el bajo desempeño

4. Conceder aumento salarial para José y no paraAna

5. Despedir a Ana

CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

1. Competencia entre funcionarios

2. Miedo

3. Desmoralización de las personas

4. Eliminación del orgullo de hacer las cosas bien

hechas

5. Irrespeto

6. Imposibilidad de trabajar en equipo

7. Individualismo

8. Eliminación de la motivación intrínseca9. Yo gano usted pierde.



23/73

PERSONASMÉTODOS

EQUIPAMIENTOSAMBIENTESMATERIALES

ETC.

ANÁLISIS DEL RESULTADO DEL PROCESO BAJO LAPERSPECTIVA PROBABILÍSTICA

PROCESO

CAUSA

R E S U L

T A D O

EFECTO

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Y

X

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24/73

CONCLUSIÓN

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ACCIONES GERENCIALES POSIBLESACCIONES GERENCIALES POSIBLES

Convocar a los funcionarios para

estimularlos a utilizar susinteligencias para solucionar el

problema a través de técnicas de

trabajo en equipo.

CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

1. Cooperación

2. Respeto a las personas

3. Creación de un clima que despierta la

motivación intrínseca

4. Elevación de la moral

5. Trabajo de equipo

6. Todos ganan.



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PENSAMIENTO DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO

Pensamiento determinístico

Forma de pensamiento quecree que es posible encontraruna explicación causal paracualquier amplitud devariación de un proceso.

Pensamiento probabilístico

Forma de pensamiento que admite poderhaber una determinada amplitud devariación de los resultados de un proceso,que al variar de manera aleatoria, nopermiten encontrar una explicación causalpara estas variaciones.Sin embargo, se puede asociar unaprobabilidad de ocurrencia de losresultados en esta amplitud de variación.



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PARADIGMA DETERMINÍSTICO X PROBABILÍSTICO

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27/73

ESTANDARIZACIÓN



28/73

ESTÁNDARES Y ESTANDARIZACIÓN

ESTÁNDAR Compromiso documentado utilizado en común y repetidas veces; modelo y/o referenciaa seguir.

ESTANDARIZACIÓNActividad sistemática de establecer y utilizar estándares.

Un sistema de estandarización debe definir: formatos de los estándares, código, tipo,revisión, donde se distribuyeron los estándares, quién aprobó, quién emitió, etc.

La manutención del desempeño de los procesos que ya alcanzaron un nivelesperado de desempeño se garantiza a través de los estándares. La

estandarización ayuda a la reducción de la variabilidad de los procesos.



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CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DE LOS ESTÁNDARES

1. Deben estar basados en la práctica ydireccionados a los usuarios

2. Deben reflexionar una forma simple y eficaz de

realizar el trabajo

3. Deben garantizar seguridad y economía para latarea

4. Deben poder ser cumplidos

5. Deben utilizar figuras, fotografías e imágenes

que faciliten la comunicación con el usuario



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VENTAJAS DE ESTANDARIZAR: ESCALANDO LA MONTAÑA

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31/73

CONTROL ESTADÍSTICO DEPROCESOS



32/73

GRÁFICOS DE CONTROL

Gráficos de control son herramientas útiles en el análisis, entendimiento y supervisión delcomportamiento de características de desempeño de procesos, a través del conocimiento de las

fuentes de variación que actúan sobre ese proceso.

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33/73

ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD

] Numerosos factores siempre presentes –Suma de muchas pequeñas causas

] Causan variaciones aleatorias en losresultados

] Causas inherentes al proceso

] Causas que ocurren inevitablemente,incluso si los 6M están estandarizados] Que forman un sistema constante de

causas] Que provocan un efecto sistémico] Proceso sujeto solamente a ellas es

estable y previsible

] 85% de los problemas de procesos] Responsabilidad de la acción:Administración.

Factores esporádicos que amplíanvariación al sistema constante.Notables, identificables por señalesestadísticas.

Significan factores significativos a seranalizados.Pasibles de prevención, detección ycorrección.No aleatorios e imprevisibles.15% de los problemas de los procesos.Responsabilidad de acción: Quienhace el trabajo (operador)

CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES



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Variación adicional causada porajustes innecesarios en el proceso

en la tentativa de compensarvariación de causas comunes.

Alteraciones regulares y

sistemáticas en los resultados osalidas, ejemplo: estándarestemporales y tendencias de

largo plazo.

INTROMISIÓN VARIACIONESESTRUCTURALES

ENTENDIENDO LAS CAUSAS DE LA VARIABILIDAD



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GESTIÓN PARA LA MEJORA DELDESEMPEÑO



36/73

RESULTADO

P

PLANIFICACIÓN DE CONTRAMEDIDAS

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

OBSERVACIÓN

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA - META DE MEJORA

CONCLUSIÓN Y PLANES FUTUROS

C

A

D IMPLEMENTACIÓN DE CONTRAMEDIDAS

ESTANDARIZACIÓN

EVALUACIÓN DE RESULTADO



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MEJORANDO EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

Muchas veces será necesario rediseñar los procesos para que puedan lograr mejores

desempeños.

Para eso, sugerimos que se diseñen los diagramas de flujo de los procesos y se

identifiquen las principales causas que impiden mejores desempeños. Deben proponerse

correcciones para esas causas, ya sea a través de nuevos estándares, capacitación del

personal, cambio de equipamientos, alteración en sistemas de información, etc.

¡Reforzamos que las correcciones propuestas deben garantizar el logro de las metas!

La ejecución de las correcciones se debe planificar en planes de acción y supervisar por

los gestores.



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La reingeniería de procesos, definida por Hammel y Champy como “el repensar fundamental y la

reestructuración radical de los procesos empresariales que pretenden alcanzar drásticas mejoras

en indicadores críticos y contemporáneos de desempeño, tales como costos, calidad, servicio yvelocidad”, fue el origen del rediseño de los procesos.

Para el éxito del rediseño o de la reingeniería, es fundamental inicialmente definir la visión de

futuro del proceso, o sea, qué niveles de desempeño deben ser alcanzados y las líneas generales

del rediseño.

El rediseño debe garantizar que se optimice el uso

de la tecnologíade la información.

También se debe garantizar que la estructura

organizacional sea compatible al proceso

rediseñado.



39/73

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN



40/73

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41/73

RC

D

RC

D

Fase 1Fase 1 Fase 2Fase 2 Fase 3Fase 3 R T ER T E

R=RECURSOST=TIEMPO

E=ENERGÍA

R=RECURSOST=TIEMPO

E=ENERGÍA

) M %Hi=


42/73

SEÑALES CARACTERÍSTICAS

1. Alto nivel de actividades creativas

2. Busca estándar de servicio para el público objetivo

3. Comunicación frecuente y fácil

4. Pocas políticas, procedimientos y regulaciones

5. Indefinición de responsabilidades

6. Limitación de recursos

7. Construcción de prototipos - Fomento del proceso de ensayo y error

8. Papel del líder es fundamental

9. Mucho esfuerzo y ganancia relativamente pequeña

10. Enfoque externo y dirigido para el público objetivo

RCD

RCD


R=RECURSOST=TIEMPOE=ENERGÍA


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43/73


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Fase 2

RCD

RCD




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44/73


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Fase 3

RCD

RCD




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45/73

LIDERAZGO + ADMINISTRACIÓN¿Cuando es necesario lo mejor de la administración y del liderazgo?

R CD

R CD


A A DD M M I I

N N

SS T T RR

A ACC I I ÓÓ

LL I I DDE E

RR A A

ZZGGOO

I I LL Í Í DD E E RR

R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño

R = IngresoC = ComplejidadD = Desempeño

R = RecursosT = Tiempo

E = Energía

R = RecursosT = Tiempo

E = Energía

N N



46/73

¿ADMINISTRAR O LIDERAR?

1. Administradores hacen las cosasde forma correcta.

2. El administrador opera sobre losrecursos físicos de la organización,sobre su capital, tecnología,

materias primas, habilidadesprofesionales.

3. Jefes son obedecidos

1. Líderes hacen lo correcto.

2. El líder opera sobre los recursos

emocionales de la organización, sobre

sus compromisos y aspiraciones.

3. Líderes son respetados.



47/73

Proceso crítico para innovar es:

•Aquel que tiene impacto sobre el éxito estratégico de la organización.

•El proceso que ya tuvo muchos esfuerzos de mejora y los más recientes no han

obtenido buenos resultados.

•El proceso que es incapaz de atender a la necesidad demandada.



48/73

Se debe garantizar que los procesos de la organización dirijan a la posición estratégicadeseada.

6AB?@?KH


49/73

DESPLIEGUE DE METAS



50/73

GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) esLa GESTIÓN POR DIRECTRICES (GPD) es un sistema de planificación de acciones que

mediante la observación de la filosofía de la empresa, define las directrices

anuales de la compañía, despliega esas directrices por toda la jerarquía, hasta

alcanzar los puestos de trabajo, obedeciendo el ciclo del PDCA, con el objetivo de

alcanzar metas preestablecidas y elevar el nivel de las actividades gerenciales.



51/73

!JFG!DO?H?BF=GlmA /


52/73



53/73

PLAN DE ACCIÓN PARA ELALCANCE DE METAS



54/73

CBU3J@ EJ@ >BG@ LB >BV5F@ X FB45V@ =@ 3JU5F>@43MJ 3>I5FG@JGBT

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@=4@JH@JL5 =@ >BG@ X =5 [EB DB I3BFLB D3 B==@ J5 DB =5PF@T $F@LEH4@ =@D P@J@J43@D XIBFL3L@D BJ EJ =BJPE@VB LB UY43= BJGBJL3>3BJG5 BJ =@ B>IFBD@T %VB>I=56 D3 BD EJ@B>IFBD@ LB GF@JDI5FGB LB I@D@VBF5DW EDB B= JR>BF5 LB @EG5?EDBD [EB IEBLBJ45>IF@FDB 45J =@ B45J5>\@T

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55/73

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56/73

SISTEMÁTICA DE SEGUIMIENTO DE

RESULTADOS PARA ASEGURAR EL ALCANCEDE LAS METAS



57/73

ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO

!FBD3LBJGB

C3FB4G5F

OBFBJGB

f ? G B J B F = 5 P F

5 L B > B G @ D

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58/73

• Exigir resultados sobre los cuales el gerente tiene responsabilidad y

delegar autoridad sobre los medios que logran los resultados.

• Actualización de información de acuerdo a la frecuencia de evaluación.

• Uso de herramientas de seguimiento y análisis de resultados:

- Planes de Acción

- Gráfico de Indicadores (Observación del Desempeño)- Informe de Seguimiento de Resultados



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REUNIONES DE SEGUIMIENTO

Objetivo:

] Evaluar el desempeño del área, medida a través deindicadores de desempeño y el progreso de losproyectos del área.

Participantes:

] Responsable por el área y el nivel jerárquicoinmediatamente abajo.

Atención:

] Se debe tener cuidado de no discutir asuntoshabituales o no relacionados a metas no alcanzadas o

proyectos atrasados.



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Para que las reuniones de seguimiento del resultado consigan su objetivo, se sugiere que se use la siguiente dinámicadurante la reunión:

1- Proyectar los resultados de una de las áreas jerárquicamente subordinadas.2- Ver si hay metas no logradas en el área.

2.1- Si hay metas no logradas, ver el gráfico del indicador de la meta.

2.2- Verificar si el plan de acción fue ejecutado y si hay informes de seguimiento pasados.

2.3- Analizar el informe de seguimiento, que debe haber sido previamente preparado por el responsable por elárea.

2.4- Validar o proponer cambios en el informe de seguimiento.3- Verificar el cronograma de los proyectos del área.3.1- Si hay problemas en el progreso del proyecto, insertar nuevas actividades en el propio proyecto para corregir

el progreso.

4- Repetir la rutina de 1 a 3 para todas las áreas.5- Proyectar los resultados del área jerárquicamente superior.

6- Analizar si hay metas no alcanzadas.

6.1- Si hay metas no alcanzadas, ver el gráfico del indicador de la meta.

6.2- Rellenar el informe de seguimiento para los indicadores con metas no alcanzadas.7- Evaluar el progreso de los proyectos del área jerárquicamente superior.



61/73

SOFTWARE GESTIÓN ESTRATÉGICA

%DGB >@GBF3@= 45JG3BJB 3>YPBJBD LB =@ IYP3J@ gB? ZFBB!3



62/73

El mayor desafío de los ejecutivos es poner en práctica la estrategia, alineando los recursos a los objetivosglobales de la organización y garantizando su posición competitiva.

El software de Gestión Estratégica auxilia a los ejecutivos a poner en acción la estrategia, posibilitando laplanificación de metas y planes de acción para su logro, el seguimiento de su ejecución y la comunicación y lasupervisión de los resultados organizacionales. De esa forma, apoya la creación de una cultura de transparenciacentrada en resultados y permite que la empresaaprenda continuamente.

Su utilización garantiza los factores críticos de éxito para la gestión estratégica:

] Claridad en la comunicación de la estrategia] Establecimiento de un proceso de gestión estratégica] Formación de una cultura organizacional adecuada] Supervisión y revalorización constante de la estrategia

Algunas de sus funcionalidades:



63/73

www.stratecsoluciones.com| $B=67++ () (+/, .'/*

MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS


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1. Garantizar la implementación de la Planificación Estratégica

2. Facilita el logro de metas

3. Herramienta de gobierno corporativo

4. Permitir el seguimiento del desempeño de procesos y proyectos operacionales

5. Posibilitar reuniones eficaces



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Somos una empresa que nació de la necesidad del mercado desistematizar y automatizar las metodologías de gestión corporativaaplicadas por nuestros clientes. Creemos que no basta con tenerconocimiento de la metodología, es necesario tener la herramientapara lograr aplicarla.

Actuando desde 2005 en todo Brasil y desde 2013 en América Latina,la desarrolladora de software Stratec, tiene como misión:

“Sistematizar metodologías de gestión aplicadas al nivel estratégicode organizaciones públicas y privadas, teniendo en cuenta laperspectiva y las necesidades de los usuarios.”

CONTACTO


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Indicadores de Procesos Parte 2

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