Anlisis proyecto de inversin.

07/03/2012

-Experto en Golden Food: Laura Moreno Garca -Experto en Hida: Javier Alcolea Torrano -Experto en Hero: Jos Toms Rodrguez Rodrguez

Informe final sobre el proyecto de inversin en el cual se resumen la situacin del entorno, las situaciones particulares de las empresas analizadas (Hida, Golden food y Hero Espaa) as como la conclusin sobre la empresa en la cual se debera de invertir.

1 SITUACIN DEL SECTOR Y COYUNTURA ECONMICAEl sector de la conserva es un sector estratgico para la regin de Murcia ya que representa un peso elevado sobre el PIB de esta regin. Esto conlleva que adems sea uno de los sectores que ms empleo genere, alrededor de 8.000. Pero este sector se enfrenta a una serie de amenazas que aquella empresa que quiera mantenerse o crecer no deber obviar. Las principales son:

La importancia que estn ganando las grandes cadenas de distribucin que estn provocando una presin sobre los precios de los proveedores. Este hecho tiene gran relevancia ya que los ingresos de los proveedores se vern mermados. Aquella empresa que no intente incrementar su independencia de estas cadenas de distribucin se ver abocada a aceptar los precios que les impongan, en definitiva, mermar la rentabilidad de su empresa. Estas cadenas estn potenciando el consumo de marcas de distribuidor en sus lineales por lo que vemos como la nica forma que tienen las empresas conserveras de subsistir es potenciando la diferenciacin de sus productos con mayor valor aadido. Este valor aadido vendr de la adaptacin a la demanda del consumidor, desarrollo de productos especficos para segmentos de poblacin especficos y desarrollo de envases con un mayor valor aadido.

Los cambios permanentes en las demandas de los consumidores, adquiriendo cada vez mayor relevancia aspectos intangibles relacionados con la practicidad, la seguridad alimentaria, la calidad, el bienestar de los animales, el respeto al medioambiente y las condiciones laborales. Competencia que en muchas ocasiones es desleal, debido a los menores costes de mano de obra, medioambientales, etc. de terceros pases. Otro factor a resaltar es la vocacin exportadora que tiene el conjunto de la agroindustria regional, con gran apertura al exterior, y un profundo conocimiento de clientes y mercados. Espaa se encuentra ante una crisis de modelo productivo. Es por ello que el sector debe de seguir, o incluso potenciar el crecimiento en el exterior para superar la situacin econmica adversa.

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En la actualidad y dadas las circunstancias econmicas en las que se encuentra la economa espaola cabe esperar que el principal potencial de crecimiento pasa por incrementar an mas la posicin en el exterior. Los mercados emergentes son una gran oportunidad para penetrar con los productos que comercializan las empresas de conserva ya que estas compaas conocen muy bien el proceso productivo y tienen una experiencia previa en internacionalizacin. En la economa nacional el potencial de crecimiento para enfrentarse a las marcas de distribuidor vendra de la mano de una diversificacin en la cartera de productos que permita satisfacer a nichos concretos de mercado. Con estas tres ideas fundamentales: incremento poder de negociacin con las cadenas de distribucin, adaptacin a la demanda de los consumidores e incremento de las exportaciones, fijaramos las estrategias que conllevasen un xito de nuestras empresas conserveras.

ANLISIS DE LASITUACIN DE LAS EMPRESASLas tres empresas a analizar son: Hida, empresa situada en el Pol. Industrial El Arreaque (Mula), Hero Espaa (Alcantarilla) y Golden Food (Las Torres de Cotillas). Primeramente vamos a analizar cual es la situacin a largo plazo de estas empresas ya que nos permitir hacer una primera discriminacin sobre el modelo de empresa de que se trata. En la tabla n1 observamos cuales son los ratios de solvencia para las tres empresas as como su evolucin en los aos 2006-2010.

Tabla n1 Solvencia.EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 29,53 62,69 78,09% 2009 29,67 56,27 77,82% 2008 28,30 60,98 91,02% 2007 32,19 63,29 87,05% 2006 32,99 62,69 88,63%

Como vemos las empresas que tiene un porcentaje de patrimonio ms elevado son Golden Food e Hida. Esto se debe a que estas dos empresas son de carcter familiar, mientras que Hero Espaa pertenece al grupo de alimentacin internacional Hero. Las empresas con mayor porcentaje de patrimonio son aquellas que tienen mayor capacidad para absorber perdidas por lo tanto podramos decir que Hida es la empresa ms solvente a largo plazo. Una vez estudiada la situacin a largo plazo es imprescindible saber cual es la situacin a corto plazo para cada empresa ya que aunque posean una situacin a largo plazo sostenible existe la posibilidad de que se le presente algunos problemas a corto plazo. En la tabla n2 observamos cuales son los ratios de liquidez para Hida, Golden Food y Hero Espaa as como su evolucin en los aos 2006-2010.

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Tabla n2 Liquidez.EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 81216,62

2009 138186,12

2008 140207,24

2007 70245,28

2006 133n.d.

832

1323

759

441

n.d

A priori las empresas que poseen un ratio de liquidez general mayor son aquellas que tienen menos dificultades para afrontar los pagos a corto plazo. Pero en la tabla observamos una gran diferencia entre Hero Espaa y las otras empresas ya que mientras que Hero para el ao 2010 tena un ratio de liquidez general del 81 %, Golden Food e Hida posean un 216% y 832% respectivamente. Esto se debe a que Hero Espaa utiliza lo que se denomina Cash pulling con la matriz del grupo Hero para administrar sus recursos econmicos a corto plazo. El objetivo del Cash Pulling es que los recursos de las empresas del grupo incrementen su remuneracin ya que al administrar conjuntamente la tesorera de las empresas del grupo se obtiene un montante superior y se puede obtener mayor poder de negociacin va incremento de remuneracin de las cuenta de Cash Pulling con las entidades financieras. Hida por su parte es una empresa muy conservadora al respecto ya que vemos como a corto plazo puede tener un exceso de tesorera con el que no est obteniendo rentabilidad. En cuanto a la liquidez y salvando el hecho del Cash Pulling de Hero, podramos decir que la empresa que mayor liquidez tiene, y por tanto menores dificultades para pagar a corto es Hida Alimentacin. A continuacin estudiaremos las diferencias en cuanto a poltica de endeudamiento de las tres compaas. Para ello analizaremos la situacin de endeudamiento a largo plazo y a corto plazo. En las tablas n3 y n4 respectivamente quedarn reflejadas dichas diferencias.

Tabla n3 Endeudamiento a largo plazo.EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 110% 0,89% 20% 2009 173% 0,29% 22,97% 2008 185% 0,46% 1,52% 2007 74% 5,48% 0,49% 2006 140% 9,51% 11,37%

Tabla n4 Endeudamiento a corto plazo.EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 128% 58,63% 7,9% 2009 63% 77,43% 5,53% 2008 68% 63,53% 8,35% 2007 128% 52,51% 14,38% 2006 62% 65,22% 12,82%

Como podemos apreciar en un simple vistazo, Hero Espaa se encuentra con un mayor volumen de endeudamiento respecto a Golden e Hida Alimentacin. Esto se debe principalmente a que Hida y Golden apuestan principalmente por financiar el activo con recursos propios mientras que Hero Espaa ha trabajado entre los aos 2006 y 2010 con un apalancamiento superior. A priori las empresas menos apalancadas entraan un menor riesgo a la hora de invertir. Destacar el incremento del nivel de endeudamiento a largo plazo que se produce en la empresa Hida en el ao 2009 ya que pasa del 1,5% en 2008 a 23% en 2009. Las entidades financieras le concedieron a Hida Alimentacin una operacin de prstamos de 5.000.000 para poder financiar sus nuevas instalaciones en el Pol. Industrial El Arreaque. Esto quiere decir que las entidades de crdito confan en la empresa, por tanto es un dato muy positivo a la hora de invertir. En cuanto a Hero vemos como en el ltimo ao (2010) se reduce el endeudamiento a largo plazo mientras que se incrementa el endeudamiento a corto plazo. Este hecho puede ser bueno o malo porque si crece el endeudamiento a corto y no tienes liquidez suficiente para pagarlo a vencimiento es un problema. Si por el contrario podemos afrontar los pagos mejor endeudarse a corto plazo que a largo.

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Hasta ahora hemos visto como se financian los activos de las empresas. A continuacin pasamos a estudiar otras variables como cifra de ventas, resultado del ejercicio, mrgenes, rotacin y rentabilidad econmica. Primeramente vamos a ver mediante los grficos 1 y 2 la dimensin que posee cada empresa segn la cifra de ventas y el volumen de activos que posean para el ao 2010. Grafico 1 y 2Hida; 13.680.000,00

Ventas 2010Golden Food; 20.361.000,00

Hida Golden Food Hero; 213.822.000,00 Hero

Volumen de activos 2010Golden Food; 31.628.337; 8% Hida; 33.148.277; 9%

Hero; 320.794.544; 83%

Como apreciamos en el grfico 1 el volumen de ventas de Hero Espaa es hasta 11 veces superior al de Golden Food e Hida. La cifra de ventas de Hida se compone totalmente de ventas nacionales mientras que Golden Food para ese ao exportaba cerca del 25% y Hero el 30%. Queda claro que la mayor

empresa en cuanto a volumen es Hero. En el segundo grfico tambin queda palpable visualmente que Hero posee una dimensin econmica muy superior al resto. Este dato es muy relevante a la hora de invertir ya que si adquirimos una empresa tan grande estamos asumiendo mayor riesgo. Hero comercializa sus productos a la distribuidora del grupo. En la Tabla 5 comenzamos a analizar la procedencia de la cifra de ventas de las empresas.

Tabla 5 Rotacin.EMPRESAHERO

201066,65%

200956,38%

200855,57%

200766,87%

200663,49%

GOLDEN HIDA

96,33% 41,27%

89,26% 42,79%

64,74% 59,93%

79,72% 64,61%

67,74%

Hida es una empresa que rota menos sus productos. Esto se debe a que la empresa tiene una poltica de produccin particular. Aprovisiona y produce en 6 meses solamente. Durante ese tiempo abastece a sus clientes de productos. Durante el resto del ao la empresa permanece cerrada. La empresa que por el contrario ms rota sus productos es Golden que incluso incrementa sus rotaciones aun teniendo, como veremos ms adelante, rentabilidades econmicas negativas en algunos aos.

Los ingresos por ventas pueden venir por margen o por rotacin. Ya hemos visto en la tabla 5 las rotaciones que tiene cada una de las empresas. En la tabla 6 y grfico 3 queda bastante claro que Hida es la empresa que est trabajando con un mayor margen. Este margen se ha ido reduciendo a lo largo del periodo 2006-2010. Pero vemos que significativamente superior al resto de compaas.

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Grfico 3 Evolucin Mrgenes.70,00%60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 2006 2007 2008 2009 2010 HIDA

GOLDENHERO

Tabla 6 Mrgenes.EMPRESAHERO

20108,14%

20094,06%

20087,06%

20074,25%

20067,28%

GOLDEN HIDA

1,13% 20,46%

2,30% 25,50%

-0,74% 27,44%

26,42% 32,62%

29,67%

Del grfico y tabla anterior destacamos que desde el comienzo de la crisis la tendencia ha sido a reducirse los mrgenes que se obtienen por la venta de productos. Esto se debe principalmente a que algunos costes se han seguido manteniendo en niveles anterior a la coyuntura econmica, adems tambin se ha incrementado el poder de negociacin de los clientes, y por supuesto se han visto afectadas todas por la cada de las ventas en general.

El caso de Hero es un caso particular a analizar y es que a Hero Espaa no le interesa declarar muchos beneficios ya que utiliza su matriz de Suiza que tributa al 20% mientras que en Espaa tributara al 35%. Por lo que los datos pueden estar distorsionados y esto afecta tambin a la rentabilidad econmica de la empresa.

Este anlisis de los mrgenes es de una gran relevancia a la hora de invertir ya que nos puede indicar que la empresa est siendo eficiente en los costes o que esta teniendo un poder negociador frente a sus clientes mayores que el resto. En este caso se cumplen ambas premisas, y es que Hida ha conseguido diferenciar su tomate frito, producto estrella y del cual obtiene un 75% de la cifra de negocios, del resto de los competidores.

Por ltimo, en el grfico 4 observamos la rentabilidad econmica de los activos de la empresa, es decir, cuanto estamos obteniendo del activo a lo largo del periodo 2006-2010.

Grfico 4 Evolucin de los mrgenes.50,00%45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% 2006 2007 2008 2009 2010 HIDA

GOLDENHERO

En general la tendencia de todas las empresas desde el comienzo de la crisis ha sido a caer la rentabilidad econmica salvo en Golden Food, de la cual dudamos seriamente de sus cuentas anuales. Pero el Grfico 4 nos evidencia que Hida siempre ha ido obteniendo una rentabilidad econmica superior a las otras dos empresas alternativas de inversin. Es decir, Hida obtiene por el activo mas resultado que las dems. Por tantos, y dado que siempre que invirtamos lo que queremos es obtener la mayor rentabilidad con el menor riesgo, Hida sera la mejor alternativa.

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ELECCIN EMPRESA PARA INVERTIR

La mejor opcin para invertir segn nuestros criterios es Hida Alimentacin. Los motivos los exponemos a continuacin junto algunas apreciaciones sobre por que descartamos las otras compaas.

1. Hida Alimentacin vende un producto diferenciado en el mercado por lo que esta capacitada para comercializar sus productos en grandes cadenas de distribucin sin tener que bajar los precios de venta.

2. La situacin a corto plazo de la empresa mulea es ms que favorable ya que presenta unos ratios de liquidez superiores a las otras dos alternativas de inversin. Se critica tambin este exceso de liquidez, pero dado que el inversor ve reducido el riesgo de la inversin lo consideramos un aspecto positivo.

3. A largo plazo tambin estaramos hablando de una empresa solvente, y es que su carcter familiar, hace que la empresa este financiado por recursos propios. Por tanto a la hora de invertir estaramos asumiendo menores riesgos.

4. No se trata de una empresa de grandes dimensiones, como en el caso de Hero, ya que el volumen de facturacin se encuentra en torno a los 14.000.000 . Estaramos asumiendo menor riesgo a la hora de invertir en Hida Alimentacin.

5. Los dos principales a estudiar en cualquier inversin son la rentabilidad que se obtiene de la inversin y el riesgo que asumimos en dicha inversin. Si atendemos a la rentabilidad econmica de Hida vemos que se sita en el ltimo ao (2010) en el 8,45%, por encima del 5,45% de Hero y el 1,09 de Golden Food.

6. Potencial de crecimiento de las ventas en el exterior. La empresa mulea es una empresa 100% nacional que pese a la situacin econmica ha sabido mantener las ventas en el mercado interno. Pero el potencial de crecimiento que tiene en el exterior es muy grande.

7. Este crecimiento exterior puede venir de la mano de un incremento del endeudamiento, y es que en el caso de Hida, con rentabilidades econmicas por encima del coste de la financiacin se podra financiar el crecimiento con mayor pasivo sin mermar la estabilidad de la empresa. Tenemos que apreciar en este punto que Hida presenta un apalancamiento muy inferior al que presenta Hero.

8. Las entidades financieras estn confiando en la compaa. En plena situacin adversa econmicamente ha conseguido una operacin de prstamo.

9. Capacidad de adaptacin para pasar de ser una empresa familiar a una empresa profesionalizada con las presencia de un gerente externo.

Se ha realizado con xito el cambio de una gerencia slo familiar a una gerencia ms profesionalizada mediante la consolidacin de la figura del nuevo gerente externo, consiguiendo as el principal objetivo. Fuente: IFEDES CONSULTORES.

10. Valor de marca a nivel nacional. La marca Hida se ha convertido en sinnimo de calidad. Eso en un sector tan competitivo como este le da un mayor valor a la empresa.

11. Compromiso por parte de la direccin con la empresa. Todas las posiciones que toman los directivos de la empresa se hacen para mejorar la situacin de la empresa.

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12. Hida tiene en la actualidad unas instalaciones y maquinaria totalmente modernizadas para adaptarse a la situacin actual. Tiene capacidad para romper en cualquier momento la cadena de produccin para modificar el producto a producir.

Foto: Visita a las nuevas instalaciones de Hida alimentacin en Mula por representantes conserjera de agricultura de la Regin de Murcia.

13. Apoyo de la administracin a la empresa para realizar el proceso de adaptacin a nuevas situaciones que se le presentan como modernizacin de envasado, implementacin modernizacin de maquinaria HIDA ALIMENTACION ha recibido una subvencin del Instituto de Fomento de la Regin de Murcia (INFO), para un proyecto de Desarrollo de nuevas formulaciones de alimentos, basados en la salud y la alimentacin. Este proyecto ha sido desarrollado junto con el Centro Tecnolgico Nacional de la Conserva (CTC) durante el ao 2011. Fuente: Apartado de noticias web Hida.

14. Gran trayectoria y experiencia ya que la empresa nace en 1954 y desde entonces su intensidad y ambicin en crecimiento no ha parado.

15. Empresa galardonada con numerosos premios que reconocen el esfuerzo y calidad que hay depositado tras los productos de Hida alimentacin.

Premio Eroski como mejor producto de la Regin (2001). Premio Carrefour a la mejor empresa pequea-mediana de la Regin. Premio a la calidad agroalimentaria por las mejor innovaciones e investigaciones (2004). Premio Mercurio (2005) Reconocimiento Sabor del ao por el producto Gazpacho. Premio de la Regin de Murcia por su excelencia empresarial.

Como vemos son hasta sus propios clientes los que galardonan los productos de Hida.

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No recomendaramos Hero porque:

1. Hero es una organizacin que ya ha crecido. Se encuentra en una etapa de madurez en sus ventas. No podemos invertir en una empresa que no tiene potencial de crecimiento.

2. Hero es una empresa que pertenece a un grupo empresarial y comercializa sus productos directamente a la matriz. Si decidimos invertir en esta empresa tendramos que buscar nuevos canales de distribucin alternativos a los que tiene Hero.

3. Adems se trata de una empresa de dimensiones muy superiores, en cuanto activo y volumen de ventas, a Hida alimentacin. El inversor en esta eleccin asumira mayor riesgo ya que debera hacer una inversin inicial elevada, en comparacin a Hida y Golden Food.

4. Se trata de una compaa que se encuentra muy endeudada por lo que si intentamos entrar y tenemos algn problema a la hora de abrir nuevos canales de comercializacin, y por tanto obtener ingresos, nos veremos asfixiados con el pago de la deuda a corto plazo.

No recomendaramos Golden Food porque:

1. Golden no nos muestra una imagen fiel de la empresa ya que observamos grandes cambios en sus ratios y no nos da buenas sensaciones, es decir, no nos muestra confianza, un aspecto bastante importante.

2. Golden adems no tiene un margen alto en sus productos y tampoco ha sabido ajustar los costes a la situacin.

3. No tiene una marca reconocida en el mercado.

4. Los productos que comercializa no son diferenciables. Depende plenamente de las cadenas de distribucin. No tiene poder negociador. No se puede invertir en una empresa que depende de otra plenamente. El caso de Hida es todo lo contrario.

5. Es la que mayor liquidez obtiene, pero es generada no por la rotacin de sus productos (porque produce en funcin de la oferta de MP no de la demanda y esta mercanca almacenada le genera coste), sino por la venta de sus activos u otras estrategias. (La solvencia a C/P depende de la liquidez). Nota: Hero fabrica todos los meses continuamente y rota todo el ao Hida no fabrica todo el ao. Se centra en el tomate. Tiene trabajadores fijos discontinuos. Golden, fabricando todo el ao, va muy lenta.

6. Su endeudamiento es fundamentalmente a C/P, ms concretamente con el uso de plizas de crdito y lneas de descuento, para cubrir necesidades temporales de circulante. Su situacin financiera no es mala puesto que en ningn ao la carga financiera (parte de los ingresos

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obtenidos por las ventas destinados a los gastos financieros) ha superado el 5%, a diferencia de Hero.

7. Respecto a su Rentabilidad Econmica, ha sido muy pequea, llegando incluso a alcanzar cifra negativa en el ao 2008, una bajada sustancial en comparacin con el ao anterior en un 21,44%. Tanto la rotacin como el margen son muy reducidos, siendo ste ltimo negativo en el ao 2008. Se ha visto obligada a una disminucin en el precio. Por ello, podemos decir que si una empresa no es rentable, no ser solvente a L/P.

Para una mayor profundidad a la hora de estudiar las alternativas es necesaria la lectura completa del Anexo Debate fin de proyecto. El informe es un mero de resumen de los aspectos que consideramos ms relevantes a la hora de invertir.

ANEXO: DEBATE FIN DE PROYECTO.2 ANLISIS DEL SECTOR Y LA COYUNTURA ECONMICA:

Antes de comenzar a analizar la situacin de las empresas es necesario conocer cual es el entorno en el cual se mueven las compaas. Por ello la elaboracin de un anlisis DAFO se hace imprescindible. Del entorno obtendremos cuales son las amenazas y oportunidades mientras que de las empresas expresaremos cuales son sus debilidades y fortalezas.

AMENAZAS1. La liberalizacin del comercio, impulsada en las sucesivas

conferencias de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) y mediante acuerdos comerciales bilaterales, est incrementando la competencia en los mercados, con la consiguiente presin sobre los precios de los productos agroalimentarios.

2. La reforma de la Poltica Agrcola Comn (PAC) de junio de 2003,

que conlleva un descenso de las subvenciones y su condicionamiento al cumplimiento de una serie de medidas en materia de medio ambiente, seguridad alimentaria y bienestar de los animales. Adems, el

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desacoplamiento de las ayudas a las superficies y producciones, y la modulacin de las mismas pueden ocasionar importantes efectos sobre la rentabilidad y la supervivencia, sobre todo, de las explotaciones dedicadas a los cultivos extensivos en secano.

3. Los avances tecnolgicos relacionados con la produccin, el

procesado, las telecomunicaciones, los sistemas de transporte, etc. Estn provocando la desestacionalizacin y deslocalizacin de las producciones y el incremento de la competencia.

4. El cada vez mayor peso de la gran distribucin (supermercados e

hipermercados) en las ventas de los productos alimentarios, y la influencia que su enorme tamao y poder de negociacin ejerce sobre las condiciones del intercambio (precios ajustados, elevadas exigencias en cantidad, calidad, variedad y regularidad de los suministros, establecimiento de marcas propias, etc.).

5. Los cambios permanentes en las demandas de los consumidores,

adquiriendo cada vez mayor relevancia aspectos intangibles relacionados con la practicidad, la seguridad alimentaria, la calidad, el bienestar de los animales, el respeto al medioambiente y las condiciones laborales. Competencia que en muchas ocasiones es desleal, debido a los menores costes de mano de obra, medioambientales, etc. de terceros pases.

6. Los rpidos cambios en el consumo, que hace que el ciclo de vida de

los productos se acorte, obliga a las empresas a innovar de forma permanente para lanzar al mercado los productos que respondan a las nuevas demandas del consumidor.

7. Caidas en el nivel de consumo como consecuencia de la recesin

econmica.

8. Incremento de consumo de marcas de distribuidor. En la actualidad

el consumidor valora muy positivamente estas marcas ya que ofrecen precios por debajo de las marcas lderes del mercado.

DEBILIDADES1. El reducido tamao de muchas empresas de transformacin y

comercializacin y, sobre todo, de las explotaciones agrarias, les impide alcanzar de manera individual las economas de escala necesarias para innovar, acceder a nuevas tecnologas, reducir los costes de produccin, desarrollar las acciones de marketing adecuadas y mejorar su poder de negociacin.

2. La elevada edad de muchos titulares de explotaciones, los

problemas de relevo generacional y la prctica de la agricultura a tiempo parcial influyen de forma negativa en la adopcin de nuevas tecnologas y en la profesionalizacin del sector.

3. La escasez de determinados recursos imprescindibles para la

produccin, como es el caso del agua y de mano de obra estable y cualificada, provoca: a) un descenso de la productividad, b) una mayor incertidumbre en cuanto a la cantidad ofertada, calidad y regularidad en los suministros y, la consiguiente, c) prdida de clientes y mercados.

4.

El incremento de los precios de los factores productivos por encima del obtenido por la venta de los productos agroalimentarios est produciendo la prdida de rentabilidad de las empresas agroalimentarias

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y el deterioro de las rentas agrarias percibidas por los agricultores y ganaderos.

5.

El todava bajo nivel de colaboracin, tanto horizontal (asociacionismo agrario) como vertical (alianzas estratgicas y acuerdos de cooperacin) entre las empresas de los distintos niveles de la cadena agroalimentaria, dificulta el acceso a las economas de escala, y la necesaria especializacin y coordinacin para aprovechar sinergias y desarrollar las actividades de forma ms eficiente.

OPORTUNIDADES1. Aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas tendencias en la

demanda y los nuevos estilos de vida, orientando su produccin fundamentalmente hacia alimentos que garanticen los objetivos de consumo: de conveniencia, saludables y de alta satisfaccin.

2. Desarrollo de gamas de productos orientadas a segmentos de

poblacin especficos, como son la tercera edad, infantiles, dietas especiales, etc.

3. Potencial de desarrollo de los alimentos saludables, creando lneas

de productos funcionales, ecolgicos, light, etc.

4. Desarrollo de envases con gran potencial de crecimiento y de

diferenciacin, a partir de nuevos materiales, como son los envases plsticos, las bolsas de aluminio o nuevas tecnologas de conservacin y envasado. Innovacin igualmente en formatos y presentaciones con potencial crecimiento, como son los envases para consumo de domicilios monoparentales, envases de zumos de mayor tamao para

consumo familiar, nuevos envases para el abastecimiento al canal HORECA, instituciones o a otras industrias.

5. Desarrollo de nuevas tecnologas de envasado, como el termo-

sellado, procesados aspticos, aumento en el tiempo de vida til de los producto procesados, o dirigidas a una mayor automatizacin de determinados procesos.

6. Posibilidades para las pequeas y medianas empresas de recuperar y

valorizar recetas y productos regionales o tradicionales, productos de calidad diferencial y preparados gastronmicos locales.

7. Potenciacin de las complementariedades que pudieran existir entre

empresas grandes y pequeas, con diversas frmulas de colaboracin productiva o comercial- y el establecimiento de acuerdos estables de cooperacin y abastecimiento.

8. Potencial de apertura de mercados emergentes, en productos de

calidad y elevada diferenciacin, como pudieran ser los del sudeste asitico y del este de Europa.

9. Desarrollo de nuevos avances tecnolgicos que posibiliten un

liderazgo ventaja temporal- y diferenciacin tecnolgica frente a competidores como China o Marruecos, que en algn caso pudieran venir de la mano de socios extranjeros en el campo tecnolgico, productivo o comercial.

10. Bsqueda por parte de determinadas empresas -en el

aprovechamiento del know how acumulado durante dcadas en la actividad- de oportunidades de deslocalizacin de parte de su actividad,

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a mercados con ventajas competitivas en la produccin (Latinoamrica, Marruecos, Turqua, etc.), en la apertura de grandes mercados en crecimiento (China, algn pas de Latinoamrica, etc.) o en el acceso a grandes mercados (un ejemplo podra ser Mxico, por su dimensin, posicin y ventajas de cara a acceder al mercado de EEUU o de Latinoamrica).

FORTALEZAS1. Gran importancia y tradicin en la Regin de Murcia de la industria de

conservas de determinadas hortalizas y frutas de hueso (alcachofa, albaricoque, melocotn, satsuma o mosto), coincidiendo en la misma zona las actividades agrcolas y de transformacin, lo que genera importantes sinergias y complementariedades dentro del sistema.

2. Lder nacional en la produccin hortofrutcola, que se complementa con

materia prima (por ejemplo, fresa o pera) de otras regiones espaolas. Adems, parte de las hortalizas empleadas por la agroindustria proceden del sistema hortcola intensivo que hay en la Regin orientado a la produccin fuera de temporada -y del sistema almeriense-, dando salida a productos que no la tendran en el mercado en fresco (fundamentalmente pimiento).

3. Dominio de empresas de la Regin de Murcia, junto a otras del valle

del Ebro (Navarra y La Rioja fundamentalmente) en la produccin de conservas de frutas y hortalizas (Grupo Halcn; Golden Foods SA; Cofrusa; Columbia Fruits SA; Alcurnia Alimentacin SL; Conservas el Raal SCL; Mensajero Alimentacin SA; o Marn Gimnez Hermanos SA).

4. Presencia en la Regin de un nmero reducido de empresas,

adems de las tres empresas lderes antes mencionadas, con una adecuada capacidad de innovacin, con participacin en mercados en

crecimiento y alto valor aadido, y en algn caso reconocimiento de marca.

5. Adecuado apoyo de la Administracin regional al desarrollo del

sector, con una especial mencin al fomento que en los mercados externos se realiza a travs del Instituto de Fomento de la Regin de Murcia (INFO).

6. Disponibilidad de las tecnologas de produccin ms punteras a nivel

internacional, presentes en las instalaciones de muchas de las empresas del sector.

7. Industria auxiliar muy desarrollada, siendo en algunos sectores

abastecedores de tecnologas de produccin en mercados externos.

8. Adecuada incorporacin al sector de profesionales y tcnicos

cualificados, lo que fortalecido el conocimiento y experiencia del empresario regional.

9. Adecuada formacin y nivel de empleo, aportando asociaciones del

sector planes propios de formacin, y cubrindose parte de las necesidades de mano de obra estacional con poblacin inmigrante demandante de empleo.

10. Correcta adaptacin y cumplimiento de los crecientes requerimientos

y normativas medioambientales, con avances en el tratamiento de las aguas.

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11. Alta calidad y salubridad de sus productos, con un perfecto

cumplimiento de los requisitos sanitarios de la UE y de otros pases desarrollados, los ms exigentes en el mundo.

12. Larga trayectoria exportadora del conjunto de la agroindustria

regional, con gran apertura al exterior, y un profundo conocimiento de clientes y mercados.

13. Adecuada adaptacin e introduccin del sector a las nuevas

Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TIC), con la implantacin de herramientas de comunicacin, gestin de la trazabilidad de los productos, gestin de redes logsticas de almacenaje y distribucin, etc.

14. Disposicin por parte del sector de los servicios y el apoyo que al

mismo le presta el Centro Tecnolgico de la Conserva, de especial inters para pequeas y medianas empresas, o las lneas de investigacin que en el campo de la tecnologa de los alimentos se desarrolla en determinados departamentos de la Universidad de Murcia o de centros de investigacin como el CEBAS. FUENTES ANLISIS DAFO: Plan estratgico del sector agroalimentario de la Regin de Murcia Plan estrtgico sector de la conserva.

CUESTIONES A RESPONDER.

a) Potencial de crecimiento del sector alternativas?. En la actualidad y dadas las circunstancias econmicas en las que se encuentra la economa espaola cabe esperar que el principal potencial de crecimiento pasa por incrementar an mas la posicin en el exterior. Los mercados emergentes son una gran oportunidad para penetrar con los productos que comercializan las empresas de conserva ya que estas compaas conocen muy bien el proceso productivo y tienen una experiencia previa en internacionalizacin. En la economa nacional el potencial de crecimiento para enfrentarse a las marcas de distribuidor vendra de la mano de una diversificacin en la cartera de productos que permita satisfacer a nichos concretos de mercado.

b) Diversificacin de productos. Los conserveros han de diversificar sus carteras de productos para intentar competir en el mercado. Esta diversificacin trata de satisfacer segmentos especficos de la poblacin (Jvenes, deportistas, jubilados). Cmo? Lanzando productos orientados para personas mayores con problemas de salud concretos (Conserva light?, Conserva con menores caloras?). Productos orientados comercialmente para deportistas y jvenes.

25

c) Estructura productiva. (Plan Estratgico Sector Agroalimentario de la Regin de Murcia).

Como observamos en la tabla anterior, dentro del sector agroalimentario, las empresas conserveras tienen un peso fundamental en cuanto a produccin y empleabilidad dentro de la economa murciana. Slo la industria de Conservas de frutas y hortalizas (CNAE 153) representa un 38,89% del VABcf generado por la industria de alimentos regional. A estas le siguen un numeroso y variado grupo de actividades que son agrupadas bajo el nombre de Otras industrias de productos alimenticios, incluyendo las ramas CNAE 152 y de 154 a158. Por su parte, la Industria crnica (CNAE 151) genera un 23,04% del valor aadido, seguido a ms distancia por la industria de bebidas (CNAE 159).

d) Canales de comercializacin. (Plan Estratgico Sector Agroalimentario de la Regin de Murcia).

27

e) Financiacin del sector. El sector de la conserva se financia principalmente con sus proveedores ya que el periodo medio de pago a los proveedores puede llegar a ser, como en el caso de Hero, hasta cinco veces el periodo medio de cobro a sus clientes. Compra las materias primas y hasta que las vende pasan alrededor de 60 das y las cobra a 30 das, sumando un total de 90 das desde que se fbrica hasta cobra pero paga a 200 das. (Ejemplo de Hero) Todas las dems funcionan igual, por eso no tienen mucho pasivo ni plizas de crdito.

3 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA1.

PORCENTAJES DE PATRIMONIO (P. Neto/Total Activo)2010 29,53 62,69 78,09% 2009 29,67 56,27 77,82% 2008 28,30 60,98 91,02% 2007 32,19 63,29 87,05% 2006 32,99 62,69 88,63% HERO

EMPRESA

GOLDEN HIDA

2.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO. (Explicar lo que sucede)

Subvencin de 1 232 00 en 2010 Incremento reservas 2 700 000 en 2009 Se amplia capital en 2008 en 907 500 con cargo a reservas. Esta implacin de capital se hace para poder obtener la financiacin del inmovilizado, dndole mayor garanta a las entidades financieras.

3.

RATIOS DE LIQUIDEZ.

LIQUIDEZ GENERAL (%)EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 81216,62

2009 138186,12

2008 140207,24

2007 70245,28

2006 133n.d.

832

1323

759

441

n.d

LIQUIDEZ INMEDIATA (%)

EMPRESA HERO GOLDEN HIDA

2010 0,08 14,82384,64

2009 0,14 11,07607,66

2008 17,35 13,92160,65

2007 27 54,3454,84

2006 44 14,82384,64

4.

RATIOS DE SOLVENCIA ( P. Neto/Total Activo)2010 29,53% 62,69% 78,09% 2009 29,67% 56,27% 77,82% 2008 28,30% 60,98% 91,02% 2007 32,19% 63,29% 87,05% 2006 32,99% 62,69% 88,63% HERO

EMPRESA

GOLDEN HIDA

5.

RATIOS DE ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO L/P (Pasivo Fijo/P. Neto)EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 110% 0,89% 20% 2009 173% 0,29% 22,97% 2008 185% 0,46% 1,52% 2007 74% 5,48% 0,49% 2006 140% 9,51% 11,37%

ENDEUDAMIENTO C/P (Pasivo Circulante/P. Neto)EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 128% 58,63% 7,9% 2009 63% 77,43% 5,53% 2008 68% 63,53% 8,35% 2007 128% 52,51% 14,38% 2006 62% 65,22% 12,82%

CARGA FINANCIERA (Gastos financieros/ Ventas)EMPRESA HERO GOLDEN HIDA 2010 5,93% 0,41% 1,39% 2009 7,57% 0,75% 1,07% 2008 6.75% 1,39% 0,00% 2007 3,87% 1,16% 0,04% 2006 3,74% 0,93% 0,07%

29

2.CUESTIONES A RESPONDER. HIDA a) Poltica de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.

EMPRESA HIDA TVariacion

2010725.482 32,75%

2009515.219 6,84%

2008419.269 64,81%

2007392.797 15,73%

2006367.139 5,44%

Vemos como la empresa ha ido incrementando progresivamente las amortizaciones a lo largo del periodo 2005-2009. Duplicndose la cantidad de dinero destinada a este fin. Por tanto podramos decir que ha ido llevan una poltica de amortizacin progresiva. Es en el comienzo de la crisis cuando comienza a amortizar ms. Anticipndose a una posible cada de resultados de la empresa.

b) Poltica provisiones La empresa no realiza ningn tipo de provisin en los aos estudiados. Atendiendo a SABI y a los balances de situacin de 31 de Diciembre de los aos 2009 y 2008.

c) Poltica de endeudamiento.

ENDEUDAMIENTO L/PEMPRESA HIDA 2010 20% 2009 22,97% 2008 1,52% 2007 0,49% 2006 11,37%

ENDEUDAMIENTO C/PEMPRESA HIDA 2010 7,9% 2009 5,53% 2008 8,35% 2007 14,38% 2006 12,82%

Desde el comienzo de la crisis en el ao 2007 la restriccin del crdito no ha llegado a HIDA, y es que en el ao 2009 adquiere una operacin de crdito con

una entidad financiera por valor de 5 millones de euros. Esta operacin se adquiere para inmovilizado material de la empresa.

d) Poltica autofinanciacin.HIDA Reservas TAV(%) 201021.362.762

200918.981.373

200816.287.649

200714.211.416

2006n.d.

La empresa apuesta claramente por la autofinanciacin ya que si vemos el estado de cambios en el patrimonio Neto observamos que en el ao 2008 realiza una ampliacin de capital considerable de 907 500 y lo hace con cargo a reservas. Adems aumenta esta ultima partida en en 2,7 millones aproximadamente por lo que vemos que la empresa destina a reservas parte del Beneficio sin distribuirlo. LO QUE GENERA LA EMPRESA SE QUEDA EN LA EMPRESA. ADEMS SE ESTA CAPITALIZANDO.

e) Equilibrio estructura financiera. Se trata de una estructura estable ya que el activo es mayor que el pasivo. Adems tiene una cantidad considerable de recursos propios. Por lo que denota una implicacin por parte de los empresarios con la empresa. A corto plazo no tiene tampoco problemas ya que los ratios de liquidez nos indican que con el activo circulante podra hacer frente a los pasivos que vencen a corto plazo. f) Composicin del pasivo a corto financiero o de provisin? El pasivo financiero a corto esta formado por deudas con entidades de crdito, acreedores comerciales (proveedores) y otros pasivos lquidos. No existen provisiones.

EMPRESAPasivo lquido Deudas financieras Acreedores comerciales Otros pasivos lquidos

20102.067.243 493.570 423.141 1.150.532

20091.274.045 34.512 173.960 1.065.573

20081.730.140 n.d. 694.435 1.035.705

STIONES A RESPONDER.CUESTIONES A RESPONDER.

31

CUESTIONES A RESPONDER. HERO

a. Poltica de amortizaciones y deterioro de infraestructuras.

EMPRESA HERO TVariacion

20106.627.072 -9,61%

20097.331.760 -2,64%

20087.531.270 6,88%

20077.046.206 11,15%

20066.339.555 -2,37%

b. Poltica provisiones.

EMPRESA HERO TVariacion

20103.776.903 18,11%

20093.197.499 75,9%

20081.816.945 0,74%

20071.803.635 2,11%

20061.766.422 8,03%

La poltica de provisiones de esta empresa se basa en un crecimiento progresivo de las provisiones a largo plazo en esos aos. Es a partir del 2008, cuando se acelera su crecimiento, duplicndose el importe asignado en 2009 respecto al ao anterior debido a otras provisiones (consecuencia sobre todo del pasivo derivado del recurso de las actas de inspeccin del IS de aos anteriores) y a las dotaciones realizadas (nuevas provisiones por premio de fidelidad a los trabajadores).

Puede parecer que alisan resultados dado los cambios bruscos en las provisiones (sobre todo en 2009), pero analizando la memoria no parece que haga dotaciones para gastos con esa finalidad.

c. Poltica de endeudamiento. ENDEUDAMIENTO L/P (Pasivo Fijo/P. Neto)EMPRESA HERO 2010 110% 2009 173% 2008 185% 2007 74% 2006 140%

ENDEUDAMIENTO C/P (Pasivo Circulante/P. Neto)EMPRESA HERO 2010 128% 2009 63% 2008 68% 2007 128% 2006 62%

HERO Deuda a cp Deudas Lp

201051.453.149 64.315.786

2009972.556 114.806.158

20082.485.128 114.733.000

20077.460 0

200699.555 0

Desde el comienzo de la crisis la restriccin del crdito no ha llegado a HERO, y es que en el ao 2008 la Sociedad obtuvo tres prstamos de un banco alemn (West LB) por importe de 115.000.000 euros. No obstante, en esa operacin se incluan unas clusulas donde se obliga a la Sociedad a cumplir determinados ratios financieros (mnimo resultado de explotacin consolidado sobre el total gastos consolidados, un mnimo de FP consolidados y un mximo de deuda total asumida al resultado de explotacin consolidado). La Sociedad certifica, no obstante, el cumplimiento de tales ratios.

Adems, la empresa realiza operaciones de factoring sin recurso de sus cuentas a cobrar a clientes con varios bancos por importe de ms de 24 millones en 2009 y ms de 25 millones en 2008 que no se encuentran reflejados en los saldos de las cuentas de la empresa porque se entienden transferidos los riesgos a aquellos bancos.

d. Poltica autofinanciacin.HERO Reservas 201069.445.973

2009102.562.715

200896.010.492

200794.579.985

200684.359.853

33

TAV(%)

-32,29%

6,82%

1,51%

12,11%

8,55%

Desde 2006, lo que ha ido generando la empresa se ha ido quedando en ella ya que ha ido destinando a reservas parte del beneficio sin distribuirlo. Pero en 2010 caen ms de un 30%.

No obstante si nos fijamos en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto vemos como la empresa no realiza ampliaciones o aumentos de capital en ningn periodo por lo que no apuesta por la capitalizacin de lo que genera. Por tanto, no capitaliza con cargo a reservas lo que la empresa genera.

Ver tambin las ratios de arriba (la ratio de solvencia muestra que cada vez tiene menos autonoma financiera).

e. Equilibrio estructura financiera. Se trata de una estructura inestable ya que, aunque el activo es mayor que el pasivo y posee un ratio de solvencia del 30%. No ocurre lo mismo a corto plazo ya que en cuanto a su liquidez o solvencia a corto plazo las ratios nos indican para 2010 que la empresa tiene problemas para afrontar sus deudas a corto plazo con su activo corriente (ya que su liquidez general e inmediata son vende=Supone coste), de esta forma mantiene inmovilizado. No genera liquidez y esto ocasiona GRAVES PROBLEMAS. Hay que producir lo que se venda (Estrategia a c/p).

e) Gestin de tesorera 2010 Tesorera1.658.193

20091.604.030

20081.631.849

2007813.440

2006624.810

43

f) Lneas de descuento y plizas de crdito Papel en la gestin financiera a corto? Si posee (mirar en el apartado 5 b)

4. ANALISIS ECONOMICO1.

Porcentajes de resultado.EMPRESA 201011.665.083 474,2% 299.250

2009-3.116.743 -147,5% 338.477

20086.552.223 358,04% -260.010

20071.430.504 -86% 4.506.345

200610.220.132 53,85% n.d.

Rtdo ejercicio HERO

Tasa Variacin HERORtdo ejercicio GOLDEN Tasa Variacin GOLDEN Rtdo ejercicio HIDA

-11,59 2.049.744 -13,92%

230,18 2.381.388 -11,59%

-105,77 2.693.724 -9,72%

2.983.743 33,93%

2.227.902 5,92%

Tasa Variacin HIDA

2.

Rotaciones y mrgenes de productos (Ventas/activo)

ROTACION TOTAL ACTIVOS (VENTAS/ TOTAL ACTIVO)EMPRESAHERO

201066,65%

200956,38%

200855,57%

200766,87%

200663,49%

GOLDEN HIDA

96,33% 41,27%

89,26% 42,79%

64,74% 59,93%

79,72% 64,61%

67,74%

MARGEN DE LOS PRODUCTOS (Rtdo explotacin/Ventas)EMPRESAHERO

20108,14%

20094,06%

20087,06%

20074,25%

20067,28%

GOLDEN HIDA

1,13% 20,46%

2,30% 25,50%

-0,74% 27,44%

26,42% 32,62%

29,67%

RENTABILIDAD ECONOMICA (Resultado / total activo)EMPRESAHERO

2010 5,42%1,09%

2009 2,28%2,05%

2008 3,92%-0,48%

2007 2,84%21,07%

2006 4,62%n.d.

GOLDEN HIDA

8,45%

10,91%

16,45%

21,07%

20,10%

45

CUESTIONES A RESPONDER. HIDA

a) Costes ms relevantes. Los costes ms relevantes para la empresa son los materiales y los gastos de personal.EMPRESAMateriales Gastos de personal Amortizacin de inmovilizado Gastos financieros

2010 6.130.343 1.172.034 1.063.018 188.888

2008 4.764.630 1.088.925 725.482 135.944

2007 6.587.630 1.194.827 515.219 53

2006 5.362.309 1.119.834 419.269 5.702

2005 4.835.191 1.094.583 392.797 5.415

b) Reaccin costes de persona ante la crisis. Los gastos de personal se reducen. Pero no de una manera significativa. As que se est manteniendo los 45 empleados que tiene la empresa con alguna reduccin de sueldo.2010Gastos de personal 7,65%

2009-8,86

20086,70

20072,31

200646,31

c) Ante la restriccin de liquidez, se aprovisiona? Se incrementa el aprovisionamiento hasta los 6 130 000 , esto significa que tiene perspectivas de crecimiento y en el almacn no tiene excesivas existencias. 2010 2009 2008

d) Cmo evolucionan los mrgenes? Los mrgenes a partir del comienzo de la crisis comienzan a caer, impulsados principalmente por la cada de las ventas de los productos que comercializad.

EMPRESA MARGENES

2010 20,46%

2009 25,50%

2008 27,44%

2007 32,62%

2006 29,67%

e) Rotacin total y rotacin del circulante. La rotacin total comienza a bajar como consecuencia de la cada de las ventas. Situndose en el ltimo ao en torno al 42 %.

ROTACIN TOTAL (Ventas/ Total Activo)EMPRESA ROTACION 2010 41,27% 2009 42,79% 2008 59,93% 2007 64,61% 2006 67,74%

ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)EMPRESA Rotacion circulante 0,79 0,75 1,04 1,17 2010 2009 2008 2007 2006

CUESTIONES A RESPONDER. HERO a) Costes ms relevantes. Los costes ms relevantes para la empresa son los aprovisionamientos (consumo de materias primas) y otros gastos de explotacin (servicios exteriores), seguido de los gastos de personal y los gastos financieros (por deudas con empresas del grupo y asociadas). Despus viene la amortizacin del inmovilizado.EMPRESA HEROAprovisionamientos Otros gastos de explo. Gastos de personal.

2010

2009

2008

2007

2006

109.773.981 51.191.914 33.887.487

115.066.046 48.927.064 39.841.814

120.091.508 52.275.319 35.936.210

118.010.286 74.144.585 34.812.695

107.730.514 69.425.533 31.973.990

47

Gastos financieros

12.689.751

16.102.941

15.314.961

9.326.920

8.446.791

b)

Reaccin costes de personal ante la crisis.

Los gastos de personal se reducen en 2010 si bien en 2009 y en 2008 crecen. La empresa tiende a reducir estos gastos.

TAV (%)Gastos de personal

2010-14,94%

200910,86%

20083,22%

20078,87%

20067,51%

c)

Ante la restriccin de liquidez, se aprovisiona?

Se viene reduciendo el aprovisionamiento desde 2008 esto significa que no tiene perspectivas de crecimiento y en el almacn acumulan existencias.

d)

Cmo evolucionan los mrgenes?

Los mrgenes a partir del comienzo de la crisis comienzan a caer ya que caen la ventas de sus productos pero cae ms el resultado de explotacin (se reduce a la mitad en 2009). En 2010 los mrgenes vuelven a crecer.

EMPRESA MARGENES

20108,14%

20094,06%

20087.06%

20074,25%

20067,28%

e) Rotacin total y rotacin del circulante. La rotacin total vemos que crece a partir de 2008, ello es debido a que si bien caen las ventas cae ms el total del activo. En 2010 se sita en el 66%.

ROTACIN TOTAL (Ventas/ Total Activo)EMPRESA ROTACION 201066,65%

200956,31%

200855,57%

200766,87%

200663,49%

ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)EMPRESA Rotacion circulante 214,7% 213,7% 205,5% 226,2% 235,1% 2010 2009 2008 2007 2006

Nos indica la eficiencia de los activos para generar ingresos y por tanto sus activos son eficientes porque le generan altos ingresos. Vemos como de cada 100 euros invertidos la empresa vende 66 euros en 2010.

En cuanto a la rotacin del circulante, vemos que las ventas son muy superiores al activo circulante y la ratio indica que su activo circulante es muy eficiente para generar ingresos. De cada 100 euros invertidos en circulante la empresa vende 214 euros en 2010. CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN a) Costes ms relevantes. Los costes ms relevantes para la empresa son los materiales y los gastos de personal.EMPRESAMateriales Gastos de personal Amortizacin de inmovilizado Gastos financieros -125.211 -174.164 -253.574 -283.734 -

2010-17.965.371 -4.739.107 -505.603

2008-19.556.144 -5.157.491 -521.043

2007-15.928.171 -4.338.100 -610.258

2006-14.497.424 -5.132.863 -562.868

2005-

b) Reaccin costes de persona ante la crisis. Los gastos de personal se han reducido en casi todo el periodo, siendo el ms significativo en el ao 2008, a excepcin del ao 2009 que aumentaron siendo una causa posible el contrato de nuevos empleados.

TAV (%)Gastos de personal

2010 -8,11

2009 18,89

2008 -15,48

2007 -

2006 -8,11

49

c) Ante la restriccin de liquidez, se aprovisiona? Desde el inicio de la crisis, la empresa ha dotado su importe de aprovisionamientos

d) Cmo evolucionan los mrgenes? Como se observa en el grfico siguiente, sus mrgenes se han reduciendo bastante progresivamente, llegando incluso a alcanzar cifra negativa en el ao 2008, as que podemos decir que Golden ha tenido que reducir sus precios.EMPRESA MARGENES 2010 1,13% 2009 2,30% 2008 -0,74% 2007 26,42% 2006 -

e) Rotacin total y rotacin del circulante. ROTACIN TOTAL (Ventas/ Total Activo)EMPRESA ROTACION 2010 96,33% 2009 89,26% 2008 64,74% 2007 79,72% 2006 -

ROTACION DEL CIRCULANTE (Ventas/ Activo circulante)EMPRESA Rotacion circulante 121,00% 110,07% 80,65% 97,79% 91,62% 2010 2009 2008 2007 2006

5. APALANCAMIENTO FINANCIERO5.1. Endeudamiento y su coste 5.2. Efecto en la rentabilidad financiera 5.3. Estado de cambios en el patrimonio neto CUESTIONES A RESPONDER. HIDA

a) Deudas y coste de la financiacin: impacto de la restriccin crediticia La empresa no se encuentra muy endeudada. Su ratio de endeudamiento a lo largo de los 5 aos estudiados se encuentra muy bajo. Aunque recientemente le han concedido un prstamo de 5 000 000 para financiar inmovilizado

EMPRESA HIDA

2010 28,50%

2009 28,50%

2008 9,87%

2007 14,87%

2006

Evolucion del endeudamiento. 2007-20100,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0,05 0,00 2010 2009 2008 2007

"Endeudamiento Total"

"Endeudamiento a c/p"

51

A la empresa no le ha afectado la restriccin crediticia ya que como vemos en el grfico anterior las entidades financieras han apoyado el crecimiento y financiacin de inmovilizado de Hida..

El coste de la financiacin que ha obtenido en ese prstamo se sita en torno al 3,75%

b) Plizas de crdito: Permanentes o temporales. No utiliza plizas de crdito ya que no necesita financiacin para financiar el ciclo de explotacin. El ciclo es financiado por los proveedores que cobran alrededor de 200 das mientras que desde que se compra hasta que se vendo y cobra pasan 90. (Caso de Hero)

c) Retribucin de los propietarios: poltica de reparto de los resultados. No se reparten dividendos dentro de la empresa por lo que los propietarios, dueos y gestores de la empresa, se retribuyen y entran como gastos de personal dentro de la cuenta de resultados de la empresa.

d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios. Apalancamiento financiero positivo o negativo?. Recomendaciones para financiar el crecimiento.

La rentabilidad econmica de la empresa es positiva en el ao 2010 en un 8,45%. Y a la empresa le cuesta financiarse alrededor de un 3,75%. Por lo tanto tiene un efecto positivo en apalancarse ya que obtiene mayor rentabilidad que lo que cuesta apalancarse. La rentabilidad financiera que recibirn los propietarios se incrementar, aumentando el endeudamiento. Recomendaciones, endeudarse e incrementar el ratio de endeudamiento siempre que la empresa tenga previsto crecer en el exterior. En definitiva, tenga una motivacin de crecimiento para endeudarse.

CUESTIONES A RESPONDER. HERO

a) Deudas y coste de la financiacin: impacto de la restriccin crediticia La empresa tiene un alto nivel de endeudamiento. Su ratio de endeudamiento global (suma del de corto ms largo plazo) a lo largo de los 5 aos estudiados es muy elevado. Desde el comienzo de la crisis la restriccin del crdito no ha llegado a HERO, y es que en el ao 2008 la Sociedad obtuvo tres prstamos de un banco alemn (West LB) por importe de 115.000.000 euros.

EMPRESA HERO

2010 238%

2009 236%

2008 253%

2007 202%

2006 202%

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A la empresa no le ha afectado la restriccin crediticia ya que como vemos en el cuadro anterior las entidades financieras han apoyado el crecimiento y financiacin del inmovilizado de Hero. No obstante, en esa operacin se incluan unas clusulas donde se obliga a la Sociedad a cumplir determinados ratios financieros (mnimo resultado de explotacin consolidado sobre el total gastos consolidados, un mnimo de FP consolidados y un mximo de deuda total asumida al resultado de explotacin consolidado). La Sociedad certifica, no obstante, el cumplimiento de tales ratios.

El coste de la financiacin de esos prstamos se sita en torno al 6% (5,85%).

b) Plizas de crdito: Permanentes o temporales. No utiliza plizas de crdito ya que no necesita financiacin para financiar el ciclo de explotacin. El ciclo es financiado por los proveedores que cobran alrededor de 200 das mientras que desde que se compra hasta que se vendo y cobra pasan 90. (Caso de Hero)

Por tanto la empresa no presenta necesidades de tesorera y no necesita realizar ningn contrato de cuenta corriente de crdito.

c) Retribucin de los propietarios: poltica de reparto de los resultados.

No se reparten dividendos dentro de la empresa por lo que los propietarios, dueos y gestores de la empresa, se retribuyen y entran como gastos de personal dentro de la cuenta de resultados de la empresa (comprobar esto).

d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios. Apalancamiento financiero positivo o negativo?. Recomendaciones para financiar el crecimiento.

La rentabilidad econmica de la empresa en el ao 2010 es del 5,42% pero baja (bajo resultado obtenido de la inversin realizada) y teniendo en cuenta el coste de la financiacin (ms del 5%), lo que implica que tiene un efecto negativo en apalancarse ya que obtiene menor rentabilidad econmica que lo que cuesta apalancarse. La rentabilidad financiera que recibirn los propietarios se reducir, aumentando el endeudamiento.

Mio: El apalancamiento financiero es la relacin entre la rentabilidad econmica (rentabilidad del activo) y financiera (rentabilidad de los propietarios). El apalancamiento financiero se refiere a la posibilidad de aumentar la RF respecto a la RE utilizando endeudamiento. Pero como la RE< coste de la financiacin apalancamiento negativo y no es posible aumentar la RF respecto a la RE va endeudamiento.

La empresa tendra que vender activos para que el endeudamiento baje, adems quedara menos para los propietarios y slo se trabaja para el banco.

CUESTIONES A RESPONDER. GOLDEN

a) Deudas y coste de la financiacin: impacto de la restriccin crediticia AO 2008:

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AO 2010:

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b) Plizas de crdito: Permanentes o temporales. AO 2008:

AO 2010:

c) Retribucin de los propietarios: poltica de reparto de los resultados. AO 2008:

AO 2010:

d) Efecto del endeudamiento en la rentabilidad de los propietarios. Apalancamiento financiero positivo o negativo?. Recomendaciones para financiar el crecimiento.

El coste de financiacin a corto plazo de la empresa( ya que se financia principalmente a c.p), es alrededor del 5% y el tipo de inters medio concedido en su pliza de crdito es del 5,40%, dicho esto, si lo comparamos con los datos de la rentabilidad econmica en los dos ltimos aos ha sido de 1,09% (2010) y 2,10% (2009). Por tanto, el efecto del endeudamiento sobre la rentabilidad financiera es negativa porque el coste de financiarse es muy superior a la rentabilidad. Como recomendacin, Golden no debera de financiarse con deudas en entidades de crdito ya que no genera liquidez ni es muy rentable, por ello, solo usa plizas para necesidades de financiacin a c/p; una va posible para potenciar su crecimiento y no quedarse estancada o incluso posibilidad de quiebra sera una ampliacin de capital o una mayor dotacin a reservas.

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