Informe Anual 2018 - Duratex€¦ · DURATEX – INFORME ANUAL 2018 ueta caa 02 6 Somos una...

Informe Anual2018

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Nuestro informe

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Nuestra casaNuestras áreas de negocios

Mensajes del liderazgo

Principales movimientos estratégicos en 2018

Destaques económicos, sociales y ambientales

Reconocimientos

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Cómo lo hacemos

De forma próxima a nuestros clientes y consumidores

Con conciencia socioambiental

Con obstinación

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Anexos

Sumario

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Anexo GRI

Correlación Pacto Global y ODS

Sumario de contenido de la GRI

Informe de aseguración limitada de

los auditores independientes

Créditos

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Cómo somos21

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Estrategia de Sostenibilidad 2025

Responsables

Éticos y transparentes

Prudentes

Comprometidos

Sostenibles

Cuidadosos

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Nuestro informe

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DURATEX – INFORME ANUAL 2018 Nuestro informe01

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En las próximas páginas, presentamos nuestras principales actividades, las decisiones adoptadas para que capturemos oportunidades, califiquemos nuestra actuación y superemos desafíos, bien como los resultados alcanzados a lo largo de 2018. La publicación de este informe anual evidencia además la forma en que, al perseguir nuestro Propósito y seguir nuestras cultura y estrategia corporativas, agregamos valor a los negocios, consumidores, clientes, accionistas, colaboradores, proveedores y comunidades. 102-50 | 102-52

Este documento está de acuerdo con la GRI Standards: opción Esencial, y contempla algunas de las directrices del Relato Integrado. En su elaboración, consideramos también los compromisos asumidos en el ámbito del Pacto Global y de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), iniciativas de la Organización de las Naciones Unidas – ONU (lea más en el anexo de la página 91).

A lo largo del texto, señalizamos la evolución de las metas que nos comprometemos a alcanzar hasta 2025, definidas en nuestra Estrategia de Sostenibilidad. Colocamos, en diversas secciones, iconos que remiten a contenidos complementarios para facilitar la profundización. Los Standards de la GRI están referenciados en los trechos de los textos que hacen mención a los temas por ellos tratados. Ya el acceso al sumario de contenido que los condensa puede ser realizado a partir de la página 92.

Los números aquí informados se refieren a todas nuestras divisiones de negocios – Madera, Deca, Revestimientos Cerámicos y las operaciones en Colombia – y pasaron por verificación externa limitada, hecha por KPMG. El contenido general fue elaborado con base en la contribución de colaboradores de diversas áreas, a los que, desde ya, agradecemos. 102-45 | 102-56

Cualesquiera dudas, sugestiones o demandas relacionadas a este documento son bienvenidas y pueden ser encaminadas a los e-mails [email protected] o [email protected]. 102-53

¡Buena lectura!

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mailto:sustentabilidade%40duratex.com.br?subject=Relatorio%20Anual%202018%20ESP

mailto:investidores%40duratex.com.br?subject=Relatorio%20Anual%202018%20ESP

Nuestra casaNuestras áreas de negocios

Mensajes del liderazgo

Principales movimientos estratégicos en 2018


Reconocimientos

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DURATEX – INFORME ANUAL 2018 Nuestra casa02

DURATEX – INFORME ANUAL 20186

Somos una Compañía con 68 años de historia que tiene el Propósito de ofrecer Soluciones para Vivir Mejor a clientes y consumidores en Brasil y en más de 50 países en donde nuestros productos están disponibles bajo las marcas Deca, Hydra, Ceusa, Durafloor y Duratex. 102-2 | 102-6

Buscamos siempre estar próximos de nuestros clientes y consumidores para entender de cerca sus necesidades con soluciones innovadoras y sostenibles. Para ofrecer siempre las mejores soluciones, buscamos desempeño superior al promedio, resultados competitivos y calidad impecable en todo lo que hacemos, valiéndonos, para eso, de creatividad para unir diferenciales de diseño, tecnología, calidad y sostenibilidad, lo que proporciona experiencias únicas e inspiradoras.

Finalizamos 2018 con 11.163 colaboradores1 asignados en nuestra sede, en São Paulo (SP), y en nuestras 23 unidades en Brasil – siete unidades forestales y 16 unidades industriales –, además de tres fábricas en Colombia. Ese equipo, comprometido con la Manera de Ser y de Hacer (nuestra cultura corporativa) y con Duratex 2025 (nuestra planificación estratégica), constituye uno de los diferenciales competitivos para que sostengamos la posición de destaque en todas las áreas de negocios en las que actuamos. Somos la mayor productora de paneles de madera industrializada y de metales y lozas sanitarias del hemisferio Sur y líderes en el mercado nacional en esos segmentos. 102-3 | 102-6 | 102-7 | 102-8 | 102-10

Además, desde 2014, mantenemos joint venture con la Usina Caeté S.A., en Alagoas, en donde hay una base forestal de eucalipto. 102-6

40%Itaúsa*

40%Free float

20%Ligna*

Composición accionaria – Duratex S.A.

En 2017, adquirimos la empresa Ceusa, del estado de Santa Catarina, lo que marcó nuestro ingreso en el sector de Revestimientos Cerámicos, además de participación minoritaria en Viva Decora, principal plataforma de contenido, inspiración, servicios y comunidad relacionada a arquitectura, diseño y decoración del País. Ya en 2018, anunciamos la formación de una joint venture con el grupo austríaco Lenzing, alianza que representará, a partir de 2022, nuestra inmersión en el negocio de celulosa soluble – ya con la mayor línea individual del producto en el mundo. 102-2 | 102-3 | 102-6 | 102-7 | 102-10

Como empresa de capital abierto, negociamos nuestros papeles en B3 S.A. – Brasil, Bolsa, Balcão, bajo el código DTEX3. Integramos el Nuevo Mercado, segmento que reúne a compañías adherentes, voluntariamente, a los más elevados estándares de gobernanza corporativa, y el Índice de Sostenibilidad Empresarial (ISE). Nuestros principales accionistas son Itaúsa – Investimentos Itaú S.A. (Itaúsa), que posee 40% de nuestros papeles, y la Compañía Ligna de Investimentos, con 20%. 102-5

* Incluida participación de las familias.1. Incluye a todos los aprendices.

A fines de 2018, nuestro valor de mercado era de

R$ 8,16mil millones

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Nuestra casa

DURATEX – INFORME ANUAL 2018 Nuestra casa

Nuestras áreas de negocios Madera: la división es responsable por la manufactura de paneles de MDP, MDF y HDF producidos con madera certificada, proveniente de reforestación, comercializados bajo la marca Duratex. Incluye además pisos laminados y vinílicos, además de accesorios de terminación y zócalos, bajo la marca Durafloor. El área de negocios actúa también en Colombia, en donde mantenemos a tres unidades industriales.

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Deca: producimos lozas, metales, duchas y grifos eléctricos con las marcas Deca e Hydra. Ofrecemos a los clientes y consumidores más de 3.500 artículos, siendo que 100% de nuestros metales poseen opciones economizadoras.

Revestimientos cerámicos: comercializados bajo la marca Ceusa, se destacan por atributos de innovación, calidad y tecnología de punta. Fuimos pioneros, en Brasil, en la impresión digital en revestimientos y somos los únicos en ofrecer el sistema Junta Seca, que viabiliza la colocación de placas cerámicas en pisos y paredes sin juntas de asentamiento.

100%de los metales ofrecen opciones economizadoras

Forestal: somos responsables por 251.000 hectáreas de bosques de eucaliptos y áreas de conservación, de las que 25.000 hectáreas son de bosques fomentados, dedicados al abastecimiento de nuestras fábricas de paneles de madera, y velamos por el empleo de las mejores prácticas de manejo y de conservación de áreas nativas. Así, en 1995, fuimos pioneros en la obtención de la certificación Forest Stewardship Council® (FSC®) en América del Sur y hoy poseemos certificados para 214.000 hectáreas de áreas propias y arrendadas – también poseemos para la cadena de custodia, lo que permite rastrear toda la madera utilizada en nuestras fábricas.

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Nuestra casaDURATEX – INFORME ANUAL 2018


Madera

Deca

Revestimientos Cerámicos

BRASIL

MG

PA

PE

SE

SP RJ

RS

SC

Minas Gerais• Estrela do Sul • Uberaba

Rio Grande do Sul

• Taquari

• São Leopoldo

São Paulo

• Jacareí • Jundiaí • São Paulo Av. Paulista 1938

• Agudos• Itapetininga• Lençóis Paulista• Botucatu

Rio de Janeiro

• Queimados

Sergipe

• Aracaju

Santa Catarina

• Urussanga

Paraíba

• João Pessoa

Pernambuco

• Cabo de Santo Agostinho

Colombia• Manizales – Caldas• Yarumal – Antioquia• Barbosa – Antioquia

COLOMBIA

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Mapa de actuación

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Nuestra casa02

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Mensajes del Liderazgo 102-14 | 102-15

Mensaje del Consejo

A pesar de que aún hay mucho por avanzar, llegamos al final de 2018 convencidos de que Duratex está evolucionando significativamente, gracias al trabajo de definición y práctica de los atributos culturales que queremos fortalecer – ya diseminados a todos los niveles jerárquicos y traducidos en las prácticas cotidianas de nuestros colaboradores.

La obstinación con que nuestros más de 11.000 profesionales han actuado para que estemos cada vez más próximos de nuestros clientes y consumidores nos permitió evolucionar en línea con nuestra planificación estratégica, lo que ha resultado en un crecimiento consistente y calificado y ha hecho que Duratex sea más ágil, simple, eficiente e innovadora.

Al construir Duratex 2025, que pasó a nortear todas las inversiones y proyectos, dejamos clara nuestra disposición de explorar nuevas áreas de negocio. Ya en 2017, con la adquisición de Ceusa y el consiguiente ingreso en el segmento de revestimientos cerámicos, dimos el primer paso en esa dirección.

El acierto de la decisión se traduce por el desempeño de este primer año de operación, destacándose la ocupación de las líneas de producción, muy superior a la registrada por otras empresas del sector, lo que nos motivó a aprobar la inversión de R$ 94 millones en la modernización y ampliación de la unidad de Urussanga (SC), que, ya a mediados de 2019, duplicará su capacidad de producción.

También en 2018, consolidamos nuestra asociación con el grupo austríaco Lenzing AG, para la construcción de una fábrica que, a partir de 2022, deberá albergar a la mayor línea individual de producción de celulosa soluble del mundo. La joint venture nos proporciona una serie de beneficios estratégicos, entre ellos agregar valor a 43.000 hectáreas de bosques que poseemos en la región conocida como “Triángulo Mineiro” y reducir sustancialmente nuestra exposición a las oscilaciones del mercado nacional de materiales de construcción y decoración.



Con enfoque en volvernos más innovadores y digitales, destinamos 2% de nuestros Ingresos Netos a la investigación y al desarrollo de soluciones que van desde aplicaciones para dispositivos móviles a productos que proporcionan bienestar a los clientes y consumidores.

Otro destaque del año fue el conjunto de acciones implementadas con el objetivo de optimizar nuestros activos, entre las que se destacan la venta de cerca de 30.000 hectáreas de bosques de eucalipto en el Estado de São Paulo. Eso contribuyó para que lleguemos al fin del período con un saludable equilibrio entre la capacidad de oferta y la demanda en nuestra actividad forestal e industrial de paneles.

Es importante destacar que este proceso de cambio está siendo conducido con absoluto respeto a los valores que siempre nortearon nuestra actuación, como la ética, la responsabilidad socioambiental y el respeto por todos los stakeholders.

Todos los movimientos adoptados y los que están em marcha nos confieren las mejores condiciones para que aprovechemos la retomada del crecimiento económico de Brasil, además de que hemos acumulado las credenciales necesarias para continuar avanzando de forma sostenible.

Dividimos la satisfacción por esas conquistas con todos nuestros públicos de relacionamiento, a los que agradecemos

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por el apoyo y la cooperación a lo largo de un año más. Invitamos a todos a la lectura de este documento, en el que registramos, de forma transparente y objetiva, nuestros resultados, nuestras aspiraciones y nuestro compromiso con el desarrollo de los negocios y del País.

Alfredo Egydio Setubal e Salo David SeibelCopresidentes del Consejo de Administración

Joint venture con

trae varios beneficios estratégicos

Lenzing AG


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Mensaje de la Dirección

Los buenos resultados obtenidos en 2018, que acompañaron la recuperación de la economía nacional, traducen el éxito en la conducción de nuestra estrategia de negocios y en el cumplimiento de la agenda de crecimiento definida el año anterior. Registramos crecimiento en el volumen de ventas en todos los negocios, reducción del apalancamiento financiero y avances de 24% en los ingresos netos y de 11,6% en el Ebitda con relación al ejercicio anterior. Nuestras ganancias netas llegaron a R$ 271,2 millones, aumento de 50,1% en la misma comparación.

A lo largo de 2018, concretamos cambios estructurales para valorizar nuestros negocios y ampliar la competitividad de las operaciones. En la división Madera, finalizamos la producción de chapas finas de fibra de madera en la unidad de Botucatu (SP) y negociamos esa línea con Eucatex. En contrapartida, recibimos una hacienda próxima a nuestra unidad en Itapetininga (SP) – cuyas actividades fueron retomadas después de tres años de suspensión motivada por la crisis económica. Para nuestra satisfacción, la reactivación posibilitó la recontratación de aproximadamente 90% de los profesionales que actuaban en la fábrica en la época de la parada. También en la unidad de Botucatu, anunciamos, en noviembre, la paralización temporaria de las operaciones para iniciar un proyecto detallado de actualización tecnológica.

Concluimos en el año la venta de casi 30.000 hectáreas de tierras y bosques para Suzano Papel e Celulose. La negociación no acarreó impacto a nuestras operaciones, puesto que ese macizo

forestal no era usado en su plenitud: la calidad del manejo de nuestros activos biológicos, reflejada en la alta productividad de las plantaciones de eucalipto, resultó en un excedente de madera negociable. Los recursos obtenidos con la transacción (R$ 1,05 mil millones), aliados a la generación de caja de nuestros negocios, nos llevaron a la reducción de los niveles de endeudamiento y apalancamiento financiero.

En la división Deca, renovamos el cuadro directivo y formateamos un nuevo plan estratégico para recuperar y acelerar la rentabilidad del negocio. Otras medidas adoptadas fueron el cierre de nuestra fábrica de Hydra en Tubarão (SC) y la transferencia de la producción para la unidad en Aracaju (SE). Con ellas, ganaremos en escala y margen, bien como reduciremos los costos de manufactura.

En Ceusa, iniciamos obras de modernización y ampliación en el parque fabril para el avance de nuestra participación en el segmento de revestimientos cerámicos y en la diversidad del portafolio de productos, sin que desviemos la naturaleza de la unidad: ofertar soluciones de calidad y elevado valor agregado.

Terminamos 2018 en una situación mejor a la que lo iniciamos, mucho en razón de las reorganizaciones internas. Reunimos hoy condiciones de capturar las oportunidades que deberán surgir con la esperada retomada de la economía nacional y de atender al potencial aumento de demanda sin la necesidad de grandes inversiones.

Los cambios

internos valorizaron

negocios y ampliaron

la competitividad

Nuestra casa

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En todas las operaciones, trabajamos para entender más estrechamente a nuestros clientes, consumidores y comunidades. Aprendemos, cada vez más, a escuchar antes de decidir. Evidencias en ese sentido son la selección que apoyamos, a partir de ruedas de diálogos y/o formateo de los proyectos sociales que apoyamos, promovida por medio de ruedas de diálogo con la comunidad, y la relevancia de nuestros Comités de Clientes. 102-21

También buscamos actuar con la rapidez exigida por el mercado. Para sumergirnos en el universo de la innovación y del emprendedorismo y construir puentes para conectarnos con empresas y entidades que ya viven desde hace más tiempo experiencias de negocios escalables y adoptan metodologías colaborativas, realizamos la primera edición de Garaje Duratex, en cooperación con Endeavor, en que seleccionamos siete scale-ups para que sean aceleradas con nuestra mentoría.

Mantuvimos en marcha en el año el fuerte proceso de transformación digital – el área dedicada al desarrollo de proyectos con esa finalidad ganó robustez. Además, para hacer uso calificado del alto flujo de informaciones, creamos un grupo de analytics, que nos orientará en la previsión de necesidades, señalizando oportunidades y anteviendo dificultades.

Otro proceso en marcha es el del ya maduro Sistema de Gestión Duratex (SGD), que debe estar en plena capacidad en 2019 y nos posibilita monitorizar y planificar acciones para reducir costos e impulsar la eficiencia en procesos. Acompañamos también indicadores internos de generación de valor y las metas definidas en el ámbito de nuestra Estrategia de Sostenibilidad, a ser cumplidas hasta 2025.

Para que cualquiera de nuestros planes se realice y cualquiera de nuestras aspiraciones se concretice, un agente es fundamental: los colaboradores. A ellos, externo mi agradecimiento y mi admiración. Son ellos los responsables por hacer con que el proceso de cambio cultural camine con naturalidad y ya traiga resultados – tangibles e intangibles. Gracias a los colaboradores, figuramos por un año más entre las empresas más innovadoras y sostenibles de Brasil. En ese sentido, espero continuar contando con la inquietud, la conciencia y la dedicación de todos para construir, juntos, una Compañía cada vez mejor y una sociedad más próspera.

Antonio Joaquim de OliveiraDiretor-Presidente

Mantuvimos el fuerte proceso de transformación digital

Nuestra casa

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Principales movimientos estratégicos en 2018 102-10

Cambio y alienación de activos

En enero de 2018, aceptamos una propuesta del grupo Eucatex para el cambio de instalaciones y equipamientos dedicados a la producción de chapas finas de fibra de madera, en Botucatu, por una hacienda en Capão Bonito (SP), localizada estratégicamente próxima a la unidad de Itapetininga. Con la retomada de producción en esta última y el desarrollo del mercado de paneles de madera reconstituida, los activos negociados dejaron de tener relevancia estratégica para nuestros negocios. Además, el cambio no afectó el abastecimiento de mercado y posibilitó el mantenimiento de parte de los empleos y la generación de impuestos en la región de Botucatu. Permaneceremos también suministrando madera a Eucatex.

Balizados por la planificación estratégica, Duratex 2025 (página 6), concretizamos una serie de negociaciones, decisiones de inversión y reorganizaciones operacionales a lo largo de 2018 que remarcan nuestra obstinación en la búsqueda por más eficiencia, diferenciación, competitividad, rentabilidad de activos y creación de valor.

La negociación no abarcó las líneas de producción de chapas gruesas y finas de fibra de madera (MDF y HDF) de la unidad, que mantuvimos bajo nuestro control. Además, en noviembre, optamos por una paralización temporaria en la producción de paneles MDF en la unidad. Eso es porque iniciamos un proyecto detallado de actualización tecnológica, que demandará por lo menos un año. Cuando sea concluido, analizaremos la demanda de mercado y las condiciones logísticas para definir el mejor momento de retomada de la producción. Esa parada no afectó nuestra capacidad de abastecimiento del mercado, ya que la unidad de Itapetininga, al volver a operar plenamente, garantizó el abastecimiento a la demanda.

En el año, también concretizamos la venta, para Suzano Papel e Celulose, de 29.500 hectáreas de tierras rurales y de los activos forestales allí existentes en la región central del Estado de São Paulo. El monto abonado por los activos totalizó aproximadamente R$ 1,05 mil millones, lo que nos posibilitó reducir nuestro endeudamiento neto y los costos financieros y reconducirnos a un nivel estratégico de competitividad. La venta no tuvo impacto negativo en nuestra operación, cuyo abastecimiento de madera está plenamente asegurado, y fue viable justamente en razón de la excelencia que desarrollamos, a lo largo de décadas, en el manejo forestal, lo que creó un excedente considerable, ahora negociado.

R$ 1,1 mil millones en activos forestales fueron negociados con Suzano

Nuestra casa

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SEPA MÁS Sepa más sobre las avenidas de crecimiento haciendo clic aquí: www.duratex.com.br/pt/noticias/conheca-o-novo-plano-estrategico-da-duratex

Prevista para comenzar a operar en 2022 – sujeta a la conclusión de obtención de licencias –, la nueva unidad representa nuestro ingreso al segmento de negocios de celulosa soluble. También constituye, como fuera previsto en nuestra estrategia, una nueva vía para reducir la dependencia con relación al mercado brasileño y al sector de Construcción Civil.

La alianza prevé la absorción total de la producción por la propia Lenzing, lo que elimina riesgos comerciales y, al mismo tiempo, puede posibilitar el acelerado retorno de las inversiones. La celulosa soluble también será direccionada al mercado internacional, lo que minimiza la vinculación de nuestro desempeño a la demanda brasileña, bien como a la volatilidad de nuestro resultado consolidado.

Trabajamos con la expectativa de operar con un costo de producción y capacidad competitivo de 450.000 toneladas de celulosa soluble a cada año. La joint venture tendrá a Lenzing como principal accionista, con 51% del negocio, y nos corresponderá el 49% restante. Con relación a la inversión prevista, parte relevante de nuestra contribución ocurrirá por medio de la cesión de nuestro activo biológico.

La fábrica será instalada en la región del “Triângulo Mineiro”, en área en donde mantenemos aproximadamente 43.000 hectáreas de bosques de eucalipto con el manejo certificado de acuerdo con los estándares de FSC®. Se trata de un territorio estratégicamente localizado, con radio promedio de distancia entre fábrica y bosque muy competitivo, en un estado con mano de obra calificada y que reúne condiciones para el agronegocio, además de excelente infraestructura.

Ampliación, retomada y reorganización 102-10 | 102-15

El desempeño destacado de Ceusa, traducido en el elevado uso de su capacidad instalada y rentabilidad atractiva, nos motivó a destinar R$ 94 millones para modernizar las líneas ya existentes e introducir otra hasta mediados de 2019. Así, pasaremos a tener condiciones de manufacturar 11 millones de metros cuadrados al año – crecimiento de 83% con relación a la capacidad actual – y de incrementar nuestro portafolio con soluciones de mayor valor agregado, a fin de ampliar la presencia y la participación de la marca, con aumento de los márgenes y del retorno de las operaciones. El proyecto reúne condiciones competitivas, dado que la estructura de la unidad industrial de Ceusa fue planificada anteviendo la necesidad de crecimiento, lo que contribuirá tanto para la celeridad de las actividades como para el retorno más rápido de la inversión.

Las operaciones de nuestra unidad de Itapetininga, paralizadas temporariamente en diciembre de 2015, fueron retomadas en abril de 2018. El retorno de las operaciones ocurrió con la unidad trabajando en un modelo flex, alternando la producción entre paneles MDF y MDP. La unidad es la más moderna de nuestra división Madera y en noviembre, volvió a producir a plena capacidad. Uno de los eventos importantes en esa retomada fue la recontratación de aproximadamente 90% de los antiguos profesionales que actuaban en ella, cumpliendo compromiso que asumimos en el momento de la paralización.

Otra medida adoptada con el objetivo de perfeccionar nuestro parque industrial y nuestra red logística fue finalizar la operación industrial de producción de duchas eléctricas en el municipio de Tubarão. Los activos fueron transferidos para la capital del estado de Sergipe, Aracaju, sin comprometer la atención a los clientes, pues no redujimos la capacidad productiva. Mantuvimos, además, un Centro de Distribución en Santa Catarina para abastecer a la región Sur con el mismo nivel de servicio.

Joint venture con Lenzing 102-10 | 102-15

En junio de 2018, comunicamos alianza con el grupo austríaco Lenzing AG para la construcción de una fábrica de celulosa soluble en Minas Gerais, inversión prevista de US$ 1 mil millones. Resultado de dos años de diálogo, la joint venture representa un paso importante, sintonizado con una de nuestras avenidas de crecimiento, la de Soluciones Forestales. El enfoque es la creación de valor por medio del desarrollo de oportunidades, valiéndonos de nuestra experiencia forestal y de los activos existentes en la región.

US$ 1 mil millones serán invertidos en fábrica de celulosa soluble con Lenzing

Nuestra casa

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Ganancias netas recurrentes de R$ 271,2 millones, 50,1% más que en el período anterior

Ingresos netos consolidados de

R$ 4,9 mil millones


Retomada de

producción en la Unidad de Itapetininga (SP)

Reducción del apalancamiento financiero de 2,76x en 2017 para 2,00x en 2018

Referencia en gestión de recursos hídricos de acuerdo con el Carbon Disclosure Project (CPD)

Reducción de aproximadamente 50% en la tasa de accidentes con alejamiento

Anuncio de joint venture con Lenzing AG para la construcción de fábrica de celulosa soluble en Minas Gerais, en proyecto de

US$ 1 mil millones

Ebitda ajustado y recurrente de

R$ 848,5 millones

Crecimiento de

14,5% en las expediciones de paneles

2% de los ingresos invertidos en tecnología e innovación

R$ 2 millones destinados a acciones de Inversión Social Privada que beneficiaron a más de 15.000 personas de 13 diferentes comunidades del entorno de la Compañía

90,5% de la matriz energética en paneles provenientes de fuentes renovables

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ReconocimientosEl reconocimiento de clientes y del mercado a la calidad de nuestras soluciones y forma de conducir los negocios nos esti-mulan a continuar mejorando. A continuación, listamos algunos de los principales premios conquistados a lo largo de 2018.

Guía Exame de Sostenibilidad 2018: fuimos apuntados como empresa modelo del sector de Materiales de Construcción en la Guía Exame de Sostenibilidad por nuestros desempeños económico, ambiental, social y de gobernanza.

Great Place to Work 2018: por segundo año consecutivo, recibimos el sello concedido por la consultoría Great Place to Work, en cooperación con la revista Época, que certifica que ofrecemos un buen ambiente de trabajo, en la opinión de nuestros colaboradores.

Las Mejores de Dinheiro Rural 2018: en la quinta edición del premio promovido por la Editora Três, fuimos agraciados en la categoría Agronegocio Indirecto – Medianas Empresas. El premio evalúa aspectos financieros y de gestión en las áreas de Innovación, Calidad, Responsabilidad Socioambiental, Recursos Humanos y Gobernanza Corporativa.

Premio ABRASCA de Informe Anual: la Asociación Brasileña de las Compañías Abiertas (ABRASCA) reconoció con mención de honor nuestro Informe Anual 2017 por la calidad de nuestra divulgación de Aspectos Socioambientales. Fuimos además finalistas en la categoría Mejor Informe Anual de Compañía Abierta con Ingresos Netos igual o superior a R$ 3 mil millones.

Premio Oidorías Brasil 2018: por segunda vez consecutiva, ganamos el premio, además de ser la única empresa del sector de Materiales de Construcción reconocida por la iniciativa de la Asociación Brasileña de las Relaciones Empresa Cliente (Abrarec). La distinción fue otorgada a raíz de nuestro nuevo modelo de Oidoría.

Anuario Época Negócios 360º: vencimos en la categoría Materiales de Construcción y Decoración, en evento promovido por la revista Época Negocios en cooperación con la consultoría técnica de la Fundación Dom Cabral (FDC). Para conferir la distinción, los organizadores evalúan salud financiera, gobernanza corporativa, capacidad de innovación, visión de futuro, políticas de recursos humanos y responsabilidad socioambiental.

Top of Mind de RH: la iniciativa apunta las marcas más recordadas por los profesionales de recursos humanos de todo Brasil en 34 diferentes categorías. Quedamos entre las cinco empresas nacionales destaque en gestión ambiental y sostenibilidad.

Nuestra casaNuestra casa

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Why Multilatinas Hold the Key to Latin America’s Economic Future: en el estudio hecho por la consultoría de Boston Consulting Group (BCG), nos destacamos entre las cien empresas más relevantes para la economía de América Latina. La entidad analizó 5.000 compañías para llegar a la lista de las cien más relevantes.

Trofeo Transparencia: en la categoría Compañías con Ingresos Netos de hasta R$ 5 mil millones, recibimos, por tercer año consecutivo, el trofeo concedido por la Asociación Nacional de los Ejecutivos de Finanzas, Administración y Contabilidad (Anefac), conocido como el Oscar de la Contabilidad. El análisis de las empresas es hecho por másteres y doctores de la Facultad de Economía y Administración de la Universidad de São Paulo (USP) y compartido con Comisión Juzgadora para rigurosa evaluación.

Ranking Valor 1000: promovido por el periódico Valor Econômico, el levantamiento lleva en cuenta aspectos como Ingresos Netos, Margen Ebitda, Ganancias, Activos, Patrimonios y Tasa de Crecimiento. En 2018, fuimos apuntados como una de las tres compañías más relevantes para la economía brasileña en el sector de Materiales de Construcción y Decoración.

Mejores y Mayores 2018 de Exame: en la ya tradicional publicación de la revista de negocios, quedamos en segundo lugar en el ranking en el sector de Industria de la Construcción. El levantamiento es realizado por la consultoría Economatica y considera cuestiones como valor de mercado, ganancias y tasa de crecimiento.

Estadão Empresas Mais 2018: en el ranking elaborado por el periódico O Estado de S. Paulo, en cooperación con la agencia Austin Rating y la Fundación Instituto de Administración, figuramos como una de las tres compañías más relevantes para la economía brasileña en el sector de la Construcción Civil.

Premio Whow! de Innovación: fuimos apuntados como una de las diez empresas más innovadoras de Brasil en el sector de Industrias en evento promovido por el Centro de Inteligencia Estándar (CIP, en su sigla en portugués). En su primera edición, el reconocimiento utilizó la metodología desarrollada por la consultoría DOM Strategy Partners para crear el ranking de las cien empresas más innovadoras de Brasil.

Premio Sostenibilidad en la Cadena de Suministros MRV: recibimos la distinción de MRV Engenharia, en la categoría Grandes Empresas – Ambiental, por prácticas relacionadas a la ecoeficiencia en agua, energía y residuos, al combate a los cambios del clima y al manejo responsable de bosques.

Ranking Valor Innovación Brasil 2018: fuimos apuntados como una de las tres empresas más innovadoras del País, en la categoría Materiales de Construcción y Decoración, en el ranking encomendado, anualmente, por el periódico Valor Econômico.

Premio Aberje: Duratex venció etapa regional de São Paulo en la categoría Medios Digitales con case sobre la Aplicación Conectados, dedicada a llevar información y estimular la comunicación entre nuestros colaboradores.

Conozca otros reconocimientos obtenidos por Duratex

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Cómo somosEstrategia de Sostenibilidad 2025

Responsables


Prudentes

Comprometidos

Sostenibles

Cuidadosos

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Buscamos la proximidad con nuestros clientes y consumidores para detectar sus necesidades y aspiraciones y mejorar cada vez más nuestras actividades. Al mismo tiempo, trabajamos para profundizar nuestras competencias y responder de forma ágil y simple a ellas, sin perder de vista la búsqueda por mayor productividad y por los mejores resultados y el cuidado por la calidad impecable en todas nuestras actividades. Invertimos en personas y materiales para adoptar y ofrecer las más avanzadas tecnologías y diseño diferenciado en nuestras soluciones. Así, deseamos, además de anticipar tendencias, proporcionar experiencias únicas e inspiradoras a todos los que optan por nuestras marcas. A ellas agregamos atributos que contribuyen y viabilizan el consumo y el uso conscientes de recursos naturales y, consiguientemente, la economía para nuestros consumidores y el planeta.

Nuestro compromiso es actuar con innovación y sostenibilidad para garantizar que nuestras soluciones agreguen valor a la sociedad al proporcionar más comodidad, diseño y bienestar, hoy y en el futuro. Eso se traduce en Duratex 2025, que orienta nuestras acciones y tomas de decisión para el crecimiento de los negocios en cuatro avenidas.

En 2018, diseminamos nuestra estrategia para colaboradores de todas las funciones por medio de dinámica con el uso de un Mapa de Aprendizaje. Después de cuatro meses de trabajo que involucraron a multiplicadores de todas las unidades, más de 90% de los colaboradores fueron entrenados.

Avenida Qué queremos Cómo ya avanzamos

Plataforma digital

Conectar a la comunidad de cons-trucción, decoración y reforma y agregar valor para todos los invo-lucrados en la jornada de consumo con productos y servicios digitales.

Por medio de la adquisición de participación minoritaria en Viva Decora y el desarrollo de soluciones digitales, como aplicaciones (Marcenaria D y Deca) y sitios web (Clube do Marceneiro, Meu Piso Ideal).

Sistemas de ambientes

Enfocar en soluciones que busquen la oferta completa de servicios para reforma y decoración de ambientes.

Con la adquisición y la expansión de Ceusa, ampliamos aún más nuestro portafolio de soluciones.

Soluciones en agua

Ser una referencia en soluciones para calentamiento y gestión del consumo de agua.

Lanzamiento constante de soluciones ecoeficientes e inteligentes, que proporcionan economía de recursos naturales desde su manufactura.

Soluciones forestales

Estimular negocios que aprovechen la experiencia que ya poseemos y que nos diferencien en el mercado.

Formación de joint venture con Lenzing para producción de celulosa soluble, venta de tierras y bosques para Suzano y cambio de activos con Eucatex.

103-2 | 103-3: Agua

Cómo somosDuratex 2025

03

19DURATEX – INFORME ANUAL 2018

Cómo somos

Participación de colaboradores en la Estrategia de Sostenibilidad

Además, en el corto plazo, trabajamos para ser una organización más simple (con menos burocracia, descentralización y agilidad en la toma de decisiones y procesos eficientes), con cultura corporativa rejuvenecida (al promover una transformación en la manera de pensar y actuar de nuestros colaboradores, con atributos y comportamientos deseados) y capaz de alcanzar los mejores resultados (por intermedio de reducción de costos, optimización de capital de giro, reducción de apalancamiento financiero e incremento de rentabilidad).

Para fortalecer nuestra competitividad, estamos promoviendo la transformación digital en todos nuestros negocios y áreas, invirtiendo en innovación (2% de nuestros ingresos) y persiguiendo la excelencia en gestión. También hemos definido, hace dos años, una Estrategia de Sostenibilidad, con participación directa de nuestros colaboradores, que establece metas concretas relacionadas a ocho temas asociados a los pilares Personas, Procesos y Productos y Servicios. Con buena base, esa estrategia es resultado de un proceso de análisis de estudios y documentos de entidades; de datos y prácticas de los sectores en los que actuamos; y de nuestros desempeños en índices como los de sostenibilidad de B3 S.A. – Bolsa, Brasil, Balcão (B3) y de Dow Jones, bien como en diálogo con nuestros colaboradores, liderazgos, accionistas y representantes de los públicos con quienes nos relacionamos. 102-15 | 102-40 | 102-43 | 102-46

Desde el año pasado, en línea con el alto nivel de transparencia que adoptamos, divulgamos en nuestro informe anual los avances obtenidos con relación a cada uno de los targets definidos. Nuestras divisiones Deca, Madera y Ceusa están comprometidas con el alcance de 45 metas hasta 2025, mismo plazo estipulado por Duratex Colombia para alcanzar 34, definidas de acuerdo con las especificidades de segmento y contexto en que está insertada.

La Estrategia de Sostenibilidad se apoya además en el pilar Nuevos Modelos de Negocios, para el cual no existen metas predeterminadas. Eso en razón de señalizar nuestra intención de continuar investigando nuevas posibilidades de inversiones, siempre con vistas a agregar valor para nosotros y para nuestros públicos de interés, como es el caso de la joint venture con Lenzing.

103-2 | 103-3: Desempeño económico103-2 | 103-3: Empleo

03


Cómo somos

Participación

de Clientes y

ConsumidoresCondiciones de Trabajo y

Desarrollo de los

Colaboradores

Relacionamiento

con Comunidades

y Desarrollo Local

Insumos y Soluciones Sostenibles

Ecoefic

iencia

Cambio

del Clima

Cadena de

Suministro

Responsable

Manejo

Sostenible de

los Bosques

Frentes

Investigativos

Personas

Productos y ServiciosNuevos Modelos

de Negocios

ProcesosPersonas

Productos y ServiciosNuevos Modelos

de Negocios

Procesos

Como somos03DURATEX – RELATÓRIO ANUAL 2018

21

102-47

103-2 | 103-3: Desempeño económico

103-2 | 103-3: Presencia de mercado

103-2 | 103-3: Impactos económicos indirectos

103-2 | 103-3: Prácticas de compra

103-2 | 103-3: Materiales

103-2 | 103-3: Energia

103-2 | 103-3: Agua

103-2 | 103-3: Biodiversidad

103-2 | 103-3: Emisiones

103-2 | 103-3: Efluentes y residuos

103-2 | 103-3: Conformidad ambiental

103-2 | 103-3: Evaluación ambiental de proveedores

103-2 | 103-3: Empleo

103-2 | 103-3: Salud y seguridad ocupacional

103-2 | 103-3: Entrenamiento y educación

103-2 | 103-3: Diversidad e igualdad de oportunidades

103-2 | 103-3: Trabajo infantil

103-2 | 103-3: Trabajo forzado o análogo al esclavo

103-2 | 103-3: Comunidades locales

103-2 | 103-3: Evaluación social en proveedores

103-2 | 103-3: Salud y seguridad del cliente

103-2 | 103-3: Conformidades socioeconómicas

ANTICIPAMOS LAS NECESIDADES FUTURAS CON BASE EN VALORES PERENNES

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Estrategia de Sostenibilidad 2025

03


Cómo somos

Metas para Estrategia de Sostenibilidad 2025* 102-15

Pilar Tema Metas Estatus Comentarios

Personas

Condiciones de trabajo y desarrollo de los trabajadores

Tener Tasa de Frecuencia con alejamiento igual o menor que uno para colaboradores propios y terceros

Superamos la tasa prevista para cada negocio

Tener índice igual o superior a 85% de adhesión a la nueva culturaA partir de la evaluación cualitativa y de competencias realizada en 2018, serán definidos los avan-ces para los próximos años, con el objetivo de que tengamos el resultado estimado en 2020

Estar entre las mejores empresas para trabajar hasta 2020 En 2018, recibimos nuevamente el sello de certificación de la GPTW. En 2019, participaremos en la encuesta

Tener 80% del liderazgo reconocido por el diálogo franco y abierto y por el desarrollo de personas

Con el resultado de la evaluación cualitativa de cultura y de competencias y de la Encuesta GPTW en 2018, serán establecidos planes de acción para la evolución del indicador

Tener 70% de las vacantes ocupadas por aprovechamiento internoCon la revisión del proceso de selección, la diseminación de la Manera de Ser y de Hacer y la evaluación de la adherencia a la nueva cultura, serán definidos targets de aprovechamiento interno

Participación de clientes y consumidores

Tener 50% del portafolio de productos desarrollados en modelo de creación participativa Las metas establecidas para cada negocio en 2018 fueron superadas

Tener a 90% de los carpinteros, instaladores y electricistas capacitados/entrenados

Lanzamos en Deca una plataforma de enseñanza a distancia, por medio de la cual realizaremos entrenamiento en 2019. En Hydra fueron entrenados 300 electricistas. En Paneles/pisos laminados fueron entrenados 15.383 instaladores/carpinteros, número por inferior a lo previsto para 2018

Ser la marca preferida por 60% de los carpinteros y por 70% de los instala-dores hidráulicos y electricistas

Superamos las metas previstas para 2018 en Hydra y Paneles. En Deca habrá medición en 2019

Tener 20% de ingresos de los PAATs (Puestos Autorizados de Asistencia Téc-nica) Madera proveniente de nuevos servicios

Meta prevista para 2018 fue alcanzada

Tener el reconocimiento de los atributos sostenibilidad e innovación por 90% de los consumidores del mercado interno

En Paneles e Hydra, las encuestas serán realizadas en 2019. En Deca, fue realizada encuesta con 901 consumidores, y tuvo resultados próximos a los esperados para 2018

Tener el reconocimiento de los atributos sostenibilidad e innovación por 50% de los consumidores del mercado externo

Encuesta realizada a fines de 2018, cuyos resultados serán conocidos hasta el primer trimestre de 2019

Relacionamiento con comunidades y desarrollo local

Tener 80% de aprobación del proceso de participación por la comunidad Meta prevista para 2018 fue superada

Tener a 100% de los gestores expuestos a una vivencia en la comunidad local Meta prevista para 2018 fue alcanzada

Tener a diez colaboradores por unidad operacional como agentes de participación habilitados para el diálogo con la comunidad Meta prevista para 2018 fue alcanzada

Influenciar dos políticas públicas (aprobadas) por localidad en donde Duratex está presente Proyectos en marcha

Tener 75% del reconocimiento del atributo responsabilidad socioambiental en las comunidades en donde las unidades operacionales están presentes Meta prevista para 2018 fue superada

Medir y comunicar los impactos positivos en 100% de las comunidades en donde las unidades operacionales están presentes Metodologías de medición en análisis

* Aprobadas en 2018, las metas referentes a Ceusa pasarán a medirse en 2019 y tendrán su status reportados a partir de 2020.

03


Cómo somos


Procesos

Ecoeficiencia

Reducir el consumo relativo de agua en 10%Metas previstas para 2018 alcanzadas en Hydra y Paneles. En Deca, el consumo relativo de agua quedó por encima de lo previsto

Reducir destinación relativa de residuos para vertedero en 20%Metas previstas para 2018 fueron superadas en Deca y Paneles. En Hydra, el baseline será adecuado en 2019

Tener 95% de la matriz energética de fuentes renovables para generación de energía térmica en Paneles (hasta 2018)

Meta prevista no fue alcanzada (valor final de 90,5%)

Reducir el consumo relativo de energía en Deca e Hydra-Corona en 20% Meta prevista alcanzada en Hydra, pero no en Deca

Considerar criterios socioambientales en 100% del desarrollo de nuevos proyectos Criterios en fase final de aprobación

Realizar el Análisis de Ciclo de Vida (ACV) del producto con mayor volumen de cada negocio Finalizado ACV en Deca Metales; en Deca Lozas fue realizado estudio

Implementar programa socioambiental en hasta dos años en las empresas adquiridas Primera fase del programa implementada en Ceusa, Hydra y Duratex Colombia

Cambio del clima

Reducir las emisiones absolutas de GEI de Duratex en 25% (Alcance 1) Meta prevista para 2018 no fue alcanzada en razón de la entrada de un nuevo negocio

Reducir las emisiones relativas de GEI en Paneles en 50% (Alcance 1) Meta prevista para 2018 superada

Reducir las emisiones relativas de GEI en Deca e Hydra-Corona en 10% (Alcance 1) Metas previstas para 2018 superadas

Ampliar la medición de las emisiones de Alcance 3 en 50% Meta prevista para 2018 superada

Manejo sostenible de bosques

Reducir el uso de defensivos por hectárea de efectivo plantío en 5%, manteniendo los niveles de producción deseables

Proyectos en marcha

Reducir el consumo de agua en la irrigación por hectárea de plantío en 50% Meta prevista para 2018 superada

Influenciar para la conectividad regional 100% de los propietarios de las áreas de conservación vecinas mayores a 500 ha y en un radio de 2 km

Proyectos en marcha

Tener a 100% de las comunidades involucradas en la planificación de la cosecha Meta prevista para 2018 superada

Duplicar las bases genéticas Meta prevista para 2018 próxima a la esperada

Asegurar que 100% de las áreas propias estén con el manejo certificado Meta prevista para 2018 fue superada. Resultado final fue 96,16%

Aumentar la masa seca por hectárea en 10% (hasta 2035) Meta prevista para 2018 fue superada

Tener 80% de las áreas fomentadas certificadas (hasta 2035) Proyectos en marcha

Cadena de suministro responsable

Tener 80% de los proveedores estratégicos con índice de desempeño igual o por encima de ocho Meta prevista para 2018 próxima a la esperada

Tener a 100% de las compras estratégicas considerando criterios socioambientales Proceso de compras siendo adecuado

Tener 100% de los proveedores críticos evaluados hasta el 2º nivel de la cadena de suministro Análisis del 2º nivel de proveedores críticos siendo realizada

03


Cómo somos


Productos y servicios

Productos y servicios

Tener a 100% de los productos de la Madera con A2 reducido hasta 2018 y con A1 hasta 2021

Meta prevista para 2018 superada

Desarrollar dos alternativas de materias primas renovables para fabricación de productos Deca e Hydra-Corona

Proyectos en marcha

Tener un ingreso de R$ 20 millones proveniente de servicios de Pró-Água Meta prevista para 2018 superada

Tener a 100% del portafolio de metales terminados e inodoros Deca ecoefi-cientes

Meta prevista para 2018 en Deca Metales superada. En Deca Lozas, meta prevista no fue alcanzada

Tener 35% del volumen de ventas de Hydra-Corona de productos ecoeficientes

Meta prevista para 2018 alcanzada

Liderar la implementación de un modelo de logística reversa Proyecto piloto realizado en Hydra

03


Cómo somos

El éxito en la ejecución de nuestras estrategias corporativas y de sostenibilidad se basa en la excelencia en gestión. En ese sentido, el Sistema de Gestión Duratex (SGD) configura una herramienta cada vez más valiosa.

Sistema de Gestión Duratex

2015 2018Gradualmente, el SGD se ha vuelto más amplio

Cuando lanzado, fue prioritariamente empleado para proporcionar reducción de costos y gastos

Además de las metas de sostenibilidad, el SGD pasó también a relatar las iniciativas del Área de Digital y las del programa Duraseg (nuestro sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional) Inicio del proceso.

El SGD permite la detección y la monitorización de oportunidades.

Desafíos para que ampliemos nuestra eficiencia en diferentes áreas y procesos, con la promoción de la mejora continua.

Priorización de la medición de resultados.

Pasó a ser utilizado, por ejemplo, para la gestión de metas previstas en nuestra Estrategia de Sostenibilidad.

Para cada una de ellas fueron o están siendo definidos milestones (marcos que indican la conclusión – exitosa o no – de una fase prevista en nuestro cronograma) y planes de acción con macro y micro acciones, cuyo desarrollo y resultados son monitorizados por intermedio del sistema.

ResponsablesMantenemos sólida – y en constante perfeccionamiento – estructura de gobernanza corporativa, adherente a las mejores prácticas relacionadas al tema. Esa actuación es imprescindible para la conformación y la concretización de nuestra estrategia, con creación de valor en nuestros emprendimientos en el corto, mediano y largo plazo. Con eso, reunimos también mejores condiciones para la detección y el aprovechamiento de oportunidades, bien como para la mitigación de los riesgos inherentes a nuestras actividades.

Una evidencia de nuestro empeño en asegurar la transparencia y la equidad en el relacionamiento con accionistas y demás públicos de interés está expresada en el hecho de que negociamos nuestras acciones en el Nuevo Mercado, segmento de B3 que lista los papeles de empresas que siguen, voluntariamente, las más rígidas reglas de gobernanza.

Otra es el hecho de que figuramos, por 11º año consecutivo, en el Índice de Sostenibilidad Empresarial (ISE) de B3, que entrará en vigor entre el 7 de enero de 2019 y el 3 de enero de 2020. La composición del ISE es definida con base en criterios de eficiencia económica, equilibrio ambiental, justicia social y gobernanza corporativa, bien como refuerza nuestro compromiso con el desarrollo no sólo corporativo, sino del País.

En línea con nuestro compromiso con la transparencia, colocamos a disposición nuestros reglamentos y políticas en nuestra página de Relaciones con Inversionistas.

SEPA MÁS www.duratex.com.br/ri

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Cómo somos

http://www.duratex.com.br/ri

Estructura de gestión 102-18

Integran nuestro Consejo de Administración (CA) nueve miembros, de los que tres son independientes. Su principal función es determinar la orientación general de los negocios y velar por su buena ejecución por intermedio de una perspectiva de largo plazo sostenible. Por esa razón, evaluamos anualmente el desempeño de los miembros del CA. Los integrantes reciben remuneración fija mensual, sin ningún tipo de aumentos variables. 102-28 | 102-35

El órgano cuenta con el apoyo de seis comités estatutarios: Comité de Auditoría y de Gestión de Riesgos Comité de Personas, Gobernanza y Nombramiento Comité para Evaluación de Transacciones con Partes Relacionadas Comité de Sostenibilidad Comité de TI e Innovación Digital Comité de Divulgación y Negociación

Consejo de Administración

Auditoría y Gestión de Riesgos

Evaluación de Transacciones con Partes Relacionadas

Divulgación y Negociación

Personas, Gobernanza y Nombramiento

Sostenibilidad

TI e Innovación Digital

Comités

Dirección Ejecutiva

Asamblea General de Accionistas

www.duratex.com.br/ri/governanca-corporativa/conselho-da-administracao-e-diretoria

VEA EL CURRÍCULO DE NUESTROS GESTORES

Le cabe a la Dirección Ejecutiva, a su vez, la efectiva gestión de los negocios. Está compuesta por 12 miembros, entre ellos un Presidente, que es responsable por dirigir, presidir o coordinar nuestras actividades, cumpliendo y haciendo cumplir la ley, nuestro Estatuto Social, nuestras políticas y decisiones del CA y de la Asamblea General, bien como supervisar las actividades de los demás liderazgos. Los integrantes de la Dirección, además de la remuneración fija mensual establecida con base en encuestas de mercado, pueden recibir rendimientos variables, vinculados a metas corporativas, de negocio e individuales alineadas a nuestra estrategia, incluidos aspectos de desempeño socioambiental. 102-35

Estructura de gobernanza 102-18

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Cómo somos

http://www.duratex.com.br/ri/governanca-corporativa/conselho-da-administracao-e-diretoria


Nuestras prácticas diarias tienen como sostén la ética, que per-mea las relaciones de nuestros administradores y colaboradores, en línea con lo que preconiza nuestra cultura organizacional.

En 2018, actualizamos nuestro Código de Conducta para hacer que el documento fuera más simple y, así, reforzar sus directrices. El proceso de revisión involucró a un grupo de trabajo multifuncional y técnico. Nuestro Código de Conducta es un documento que forta-lece nuestra Manera de Ser y de Hacer y establece los derechos y deberes de cada uno de los colaboradores ante nuestro público de relacionamiento, lo que reafirma nuestro empeño y nuestra respon-sabilidad con la sociedad. Aún en 2018 dimos inicio a una primera ola para diseminar y discutir, presencialmente, su contenido. Para eso, estimulamos la reflexión sobre situaciones delicadas que pue-den ser vividas en el día a día y orientamos sobre posicionamientos y reacciones delante de ellas. Hasta el final del año, más de 2.000 personas habían participado en esas acciones de capacitación. La perspectiva es que alcancemos 100% de nuestro público interno.

El Código de Conducta contempla informaciones sobre las for-mas de contacto, en Brasil, con nuestra Oidoría (0800, e-mail, intranet, internet, dirección para carta entregada por correo y/o personalmente), responsable por recibir y encaminar sugestiones, consultas, críticas, elogios y denuncias para los órganos de la administración, con garantía de sigilo, imparcialidad y anonimato.

En el año, para modernizar a la Oidoría y agilizar procesos, contratamos a una empresa externa que pasó a ser responsable por recibir, separar y hacer un pre análisis de las manifestacio-nes. Otra novedad incluye la generación de número de protocolo para acompañamiento de cada caso hasta su resolución final. 102-21 | 102-34

Después de los relatos, los casos de fraudes y corrupción son encaminados para auditoría interna, mientras que las situacio-nes en desacuerdo con la Ley Anticorrupción son direccionadas para el área de Compliance Legal. Nuestra Dirección acompaña

el trabajo de la Oidoría mensualmente, por medio de informes encaminados a los administradores. A cada seis meses, es hecha además una prestación de cuentas a los Comités de Personas, Gobernanza y Nombramiento; y Auditoría y Gestión de Riesgos.

En Colombia, los contactos y denuncias son recibidos en el canal Te Escuchamos, cuya gestión cabe al Área de Auditoría Interna. El recurso está disponible por intermedio de e-mail, teléfono, página de la unidad en internet o en las propias oficinas físicas. Así como ocurre en Brasil, la identidad del denunciante es preservada.

2.000capacitados en las directrices del Código de Conducta

102-16 | 102-17 | 102-34103-2 | 103-3: Anticorrupción103-2 | 103-3: Diversidad e igualdad de oportunidades

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Cómo somos

El Modelo de Gestión relacionado al tema prevé el mantenimien-to de tres líneas de defensa integradas por los gestores de los diferentes negocios y por las Áreas de Compliance, Riesgos y Controles Externos y Auditoría Interna, bien como las atribucio-nes de cada una de esas áreas en la gestión de los peligros.

En 2018, desarrollamos un Manual de Comunicación para la Gestión de Crisis, con indicaciones claras y objetivas para orien-tar a los colaboradores sobre cómo conducir, de forma exitosa y alineada, las iniciativas de comunicación en situaciones que coloquen en riesgo nuestros negocios y reputación. El material establece constitución de comisiones de crisis en cada una de las unidades y procedimientos a ser adoptados para viabilizar la construcción de un plan de comunicación adecuado a cada caso, conforme al nivel de criticidad.

En el año, además del trabajo de revisión de todos los riesgos a los que estamos sujetos, conducido por Deloitte Brasil, promovimos también un nuevo ciclo de revisión de los riesgos socioambienta-les – proceso que abarcó la realización de entrevistas con públi-cos como ingenieros y gestores ambientales. La preexistencia de sistemática para la conducción del proceso de evaluación, probada en 2016, contribuyó para la agilidad y la calidad de la verificación que, a su vez, apuntó reducción en el número absoluto de riesgos verificados y en la constatación de que, para la mitigación de varios de ellos, ya existen planes de acción establecidos y en marcha.

3 líneas de defensa para minimizar riesgos

Prudentes102-11 | 103-2 | 103-3: Desempeño económico

103-2 | 103-3: Biodiversidad

103-2 | 103-3: Conformidad ambiental

103-2 | 103-3: Evaluación ambiental de proveedores

102-3 | 103-3: Evaluación social de proveedores

103-2 | 103-3: Trabajo infantil

103-2 | 103-3: Trabajo forzado o análogo al esclavo

103-2 | 103-3: Evaluación social de proveedores

103-2 | 103-3: Conformidades socioeconómicas

Nuestra PGR (www.duratex.com.br/Arquivos/Download/politica_ risco.pdf) establece las directrices a ser observadas para posibilitar la identificación, la evaluación, la priorización y el tratamiento de las amenazas a los negocios, bien como las responsabilidades de diferentes órganos y áreas con relación al tema.

A nuestro Consejo de Administración, además de la aprobación de la PGR y sus revisiones, le cabe también definir el apeti-to a riesgos, mapeados por medio de subsidios del Comité de Auditoría y de Gestión de Riesgos. Son diseñados e introducidos controles internos y realizados tests de efectividad; una Comisión de Riesgos define los planes de acción para mitigar potencia-les peligros. El Comité es responsable, entre otras tareas, por aprobar esas iniciativas y acompañar de forma sistemática la progresión de las amenazas y el grado de exposición a ellas.

Mantenemos una Política de Gestión de Riesgos (PGR) y un mode-lo para tratar potenciales eventos o acciones, internas o externas, capaces de afectar negativamente nuestro desempeño y a la sociedad. Así, buscamos garantizar un elevado grado de confian-za con relación a la concretización de nuestra planificación.

03


Cómo somos

http://caesar.trampos.co/#/29454/candidatos/pre-qualificados

http://caesar.trampos.co/#/29454/candidatos/pre-qualificados

Comprometidos En ese sentido, desde 2016 estamos dentro de una jornada de transformación y revitalización de nuestra cultura en que, de forma participativa, definimos la Manera de Ser y de Hacer de Duratex, que comprende cuatro atributos (Gente, Procesos, Clientes y Resultados) y los comportamientos que admitimos y no admitimos de nuestros colaboradores, para que ganemos agilidad y asertividad en las decisiones y seamos aún más innovadores, manteniendo el protagonismo en el segmento en el que actuamos.

Por medio de una intervención estructurada y amparada por acciones de desarrollo y capacitación del liderazgo, bien como de campañas de comunicación, la Manera de Ser y de Hacer viene siendo ampliamente diseminada y practicada en todas las unidades/ áreas de nuestra Compañía. Sólo en 2018, tuvimos la

participación de 3.779 colaboradores en workshops relacionados al tema, que totalizaron 33.845 horas. Creamos rituales de cultura, como “¡Aquí se dice, aquí se hace!”, una actividad colectiva y regular conducida por el liderazgo con el objetivo de compartir las prácticas de cultura, alinear comportamientos y consolidar la Manera de Ser y de Hacer en sus cuatro atributos. Además, promovimos encuentros en todas las unidades/áreas con el objetivo de acompañar el impacto de los rituales y ampliar la consciencia de los colaboradores sobre los cambios ya incorporados en la Compañía y la posibilidad de nuevas formas de Hacer. En Brasil, para dar base a todo ese proceso, de forma creativa y lúdica, realizamos la Copa Duratex, con enfoque en la retención de los mensajes llave de nuestra cultura. Aprovechamos el apelo del mayor evento del fútbol mundial y estimulamos la formación de selecciones internas. Fueron montados 56 equipos que enfrentaron varios desafíos. Los integrantes de los tres equipos vencedores recibieron medallas, y los campeones, un trofeo. Fueron además revelados los reporteros y las hinchadas de destaque, así como las unidades que presentaron las mejores prácticas. La Copa dejó un legado que se esparció por todas las oficinas y fábricas: una muestra que describe los principales momentos de la campaña por medio de fotos, vídeos, himno de la selección ganadora y curiosidades sobre los atributos y comportamientos.

103-2 | 103-3: Empleo

103-2 | 103-3: Entrenamientos y educación


El compromiso de nuestros profesionales con el Propósito y la Estrategia Duratex nos confiere condiciones de (re)accionar rápidamente a las oportunidades y a los desafíos impuestos por el mercado, bien como de crear valor para los stakeholders y para la sociedad en general. Llegamos al fin de 2018 con 11.163 colaboradores, a los que buscamos ofrecer oportunidades de desarrollo personal y profesional y un ambiente respetuoso, que valoriza la diversidad, la creatividad y la meritocracia. Buscamos, de esa forma, que se sientan orgullosos por integrar un equipo dispuesto a hacer la diferencia y actuar como verdadero dueño de los negocios.

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Cómo somos

Buscamos garantizar visibilidad a todas las unidades mediante contribución con pautas de gestores y de los propios usuarios, además de colocar a disposición espacios para la manifestación de los colaboradores con relación a lo que es divulgado (por medio de comentarios, likes, participación en encuestas, etc.). Al finalizar 2018, Conectados contaba con 3.400 usuarios. Desde su lanzamiento, el canal publicó aproximadamente 995 artículos, que motivaron 2.400 comentarios – 10% más que en el año anterior – y 28.500 likes.

Por su éxito y por su calidad, Conectados fue reconocido en la 44ª premiación de la Asociación Brasileña de Comunicación Empresarial (Aberje). Nuestra aplicación venció en la etapa regional de São Paulo (SP) del evento en la categoría Medios Digitales. Talentos

Nuestra Manera de Ser y de Hacer es uno de los balizadores para la toma de decisión sobre personas por medio de la selección, del desarrollo y/o del movimiento de personal, ya que retrata los comportamientos esperados por nuestra Compañía. Un ejemplo de esa práctica es la selección de jóvenes talentos por programas de pasantías, Programa de Preparación de Gestores Forestales (PPGF), otras iniciativas estudiantiles y el cuarto grupo del Programa de Trainees, en que la Manera de Ser y de Hacer fue uno de los principales criterios de elección de los finalistas. El programa fue desarrollado bajo la óptica de la colaboración, cliente en el centro de nuestras decisiones y el movimiento digital. Entre las actitudes requeridas, protagonismo, gusto por la innovación, valorización del trabajo en equipo y respeto a la diversidad, alineados a nuestra cultura corporativa, fueron considerados para definir a 23 jóvenes,

En Colombia, la jornada de transformación y nuestra Manera de Ser y de Hacer también fue implementada. A inicios del año, 81 liderazgos activos en las unidades del país vecino pasaron por entrenamientos, y fue seleccionado un grupo de referencia para que actuasen como multiplicador de la cultura. A partir de mayo, una caravana realizada por los principales liderazgos de la Compañía recorrió fábricas y oficina y llevó los mensajes llave a todos los colaboradores. Una segunda ola de difusión incluyó la realización de workshops, en los que fueron explotados contenidos pertinentes al tema y alineados conceptos al movimiento de Brasil. También fue realizada una encuesta de adherencia a la cultura, conducida de forma imparcial por la consultoría que apoya toda la jornada de transformación cultural (BTA Associados), y los resultados verificados fueron bastante satisfactorios, lo que demuestra que Duratex está en el camino correcto.

Otra herramienta importante para que los mensajes de nuestra cultura corporativa lleguen de forma clara y precisa a los colaboradores son el mantenimiento y la calificación de Duratex en Red, compuesta por un conjunto de ocho medios de comunicación interna. El canal de mayor destaque y amplitud es la aplicación Conectados, lanzada en 2017 en respuesta a demandas de los propios colaboradores, que solicitaron más agilidad y mayor alcance de las informaciones corporativas. Entre 2016 y 2018, el indicador de agilidad creció de 53,6% para 82,3%, y el de alcance, de 67,7% para 81,5%, según encuesta realizada con apoyo de instituto independiente. Con el recurso, nuestros 11.100 colaboradores pueden enterarse de eventos y realizaciones en todas las áreas y producir, ellos mismos, contenidos. Contribuye para eso el hecho de que Conectados es una solución propietaria – fruto del trabajo conjunto de las áreas de Comunicación y Tecnología de la Información en cooperación con el propio público interno –, lo que posibilitó el desarrollo de recursos alineados a nuestros objetivos y necesidades.

103-2 | 103-3: Empleo

103-2 | 103-3: Entrenamientos y educación

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Cómo somos

Otra iniciativa en ese sentido es el apoyo de la Compañía en la búsqueda por mayor equidad de género en la sociedad. Duratex se volvió, en 2016, asociada al Movimento Mulher 360, asociación independiente sin fines lucrativos compuesta por más de 50 organizaciones empresariales brasileñas comprometidas con la promoción de la igualdad de género y con el empoderamiento femenino por medio del estímulo a la mayor participación de las mujeres en las corporaciones, comunidades y cadenas de valor. Desde entonces, la atención en el momento de la contratación ha aumentado, así como el número de mujeres en posiciones de liderazgo. 102-12

entre los 15.500 inscriptos. Ellos participarán en el programa a partir de 2019, cuando serán ofertados 18 meses de aprendizaje intenso de acuerdo con el recorrido de desarrollo de cada negocio de actuación de los reclutados. El índice de retención de los seleccionados como trainees en las ediciones anteriores llegó a 75%.

También nos propusimos valorizar y retener a los talentos que ya están con nosotros. Anualmente, evaluamos el desempeño de los colaboradores por medio del proceso de Desempeño (Metas y Evaluación Comportamental) de nuestro ciclo de Gestión Integrada de Personas, que avanza en términos cualitativos y cuantitativos gradualmente. En 2018, abarcó a todos los Directores, Gerentes, Coordinadores, Especialistas, Supervisores y Analistas sénior de las áreas corporativas. La evaluación lleva en cuenta los comportamientos de la Manera de Ser y de Hacer y las metas definidas para el año, así como una discusión colegiada de colecta de evidencias de las entregas realizadas por el colaborador (qué y cómo). Con base en los resultados, son elaborados planes de acción y desarrollo de carrera para los participantes.

Duratex también actúa en la construcción de soluciones de aprendizaje alineadas a la cultura y a la estrategia de la organización, colocando a disposición programas específicos y de formación para atender las necesidades de las diversas áreas de la Compañía. Son ofrecidos varios tipos de entrenamiento, como entrenamientos obligatorios, acciones on the job, entrenamientos técnicos que buscan desarrollar las competencias para el ejercicio de la función, programa de educación para la sostenibilidad, academias segmentadas, programas de desarrollo de liderazgo y formación de jóvenes talentos. En 2018, alcanzamos a más de nueve mil participantes, total de 201.191,25 horas de entrenamiento – promedio de 22,35 horas de entrenamiento per cápita. En línea con una de nuestras metas de sostenibilidad, de

Jóvenes Aprendices Duratex participa en el programa Formare Social y Aprendiz – desarrollado en cooperación con la Fundación Iochpe – en las unidades de Agudos (SP), Jundiaí (SP), João Pessoa (PB) y Uberaba (MG). Por medio de clases teóricas y prácticas, los jóvenes participantes son capacitados y preparados para el ambiente profesional. Las clases de Formare son impartidas por colaboradores integrantes de nuestro Programa de Voluntariado D+ Valor. También hay programas específicos de aprendizaje en las demás unidades/áreas mediante alianzas con Sistema S o entidades locales.

ocupar la mayoría de las vacantes abiertas con talentos internos, en 2018, 22% de las personas tuvieron movimientos internos, dando así oportunidades de crecimiento lateral y vertical para nuestros colaboradores.

Otra preocupación es mantener una política salarial adecuada y la oferta de beneficios diferenciados. Con relación a la remuneración, monitorizamos datos del mercado para garantizar el pago de rendimientos adecuados. Además, respetamos las entidades representativas de los trabajadores; al finalizar 2018, 100% de las personas que componían el equipo estaban cubiertas por acuerdos o convenciones colectivas en Brasil. En Colombia – en donde los trabajadores están vinculados a los Sindicatos Nacional de Trabajadores de la Pulpa y Cartón o de Trabajadores de Tablemac MDF S.A. (Sintratablemac) –, 26,3% del cuadro está cubierto por ese tipo de negociación. Otro 73,7% de los colaboradores mantiene acuerdo individual de beneficios con nosotros. 102-41

Valorizar y respetar la diversidad es uno de los comportamientos presentes en la Manera de Ser y de Hacer de Duratex. Diversas iniciativas demuestran nuestro compromiso con la creación de un ambiente de trabajo inclusivo en todas las unidades/áreas. Con ese sesgo, trabajamos en acciones estructuradas de inclusión y capacitación de profesionales con discapacidad. En beneficio de ese público, desarrollamos algunas alianzas con entidades, por ejemplo, la Asociación de Padres y Amigos de los Excepcionales (Apae), con quien formateamos, en la ciudad de São Paulo, un curso de aprendizaje para personas con discapacidad intelectual a fin de facilitar su integración profesional y el desarrollo en sus áreas. Con la misma entidad y el Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (Senai), mantenemos alianza para contratar a personas con Síndrome de Down para que actúen en nuestro vivero de mudas de eucalipto en Lençóis Paulista (SP). Además, el curso es abierto no sólo para portadores de Síndrome de Down. 103-2 | 103-3: Diversidad e igualdad de oportunidades

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Cómo somos

SosteniblesPara que alcancemos las metas que establecimos hasta 2025 en nuestra Estrategia de Sostenibilidad, es necesario que los profesionales tengan claridad sobre ellas.

En 2019 deberán ser realizadas dos nuevas ediciones de Ciranda D Vivencias

2019

2018

Ya en Diálogos de Valor, que anualmente aborda un tema relevante para el enfrentamiento de los desafíos mundiales para el desarrollo sostenible, la diversidad de género fue el destaque. En el auditorio de nuestra sede y vía en línea, 350 personas – entre Directores, Gerentes, Coordinadores y miembros del Consejo de Administración, del Comité de Sostenibilidad y del Comité de Personas – acompañaron conferencias y debates.

El año fue marcado también por la segunda edición de DuraTalks, en nuestra oficina central, en São Paulo. En el evento, basado en el modelo TED (conferencias cortas e inspiradoras), fueron presentados ocho cases de sostenibilidad en las más diversas áreas de la Compañía. Las presentaciones son hechas por los propios colaboradores responsables por esas prácticas en el día a día, a fin de reconocerlos.

PaPumTex, una serie de vídeos dedicada al área Comercial con vistas a apoyar a nuestros vendedores y promotores a tener el discurso de sostenibilidad en la punta de la lengua (PA PUM!) en el momento de vender nuestras soluciones al mercado. Los vídeos, cortos e informales, son lanzados quincenalmente por WhatsApp y protagonizados por los propios colaboradores. Lanzada en junio de 2018, la iniciativa fue implementada después de workshops con las áreas comerciales de todas nuestras marcas, que mapearon las dudas y demandas de nuestros clientes y consumidores sobre sostenibilidad.


Así, lanzamos, en el año:

Ciranda D, un programa de educación en línea, vía internet, que da acceso a una serie de contenidos en diferentes formatos – vídeos, libros, artículos científicos, etc. El programa preconiza la interactividad y utiliza el recurso de “gamificación” para estimular la participación en las actividades. Sugerir y/o agregar contenidos a la biblioteca de Ciranda D, finalizar cursos y/o compartirlos con otras personas, enviar vídeos que describen buenas prácticas y participar en quizzes permiten acumular puntos que pueden ser cambiados por recompensas. Además, es posible, por medio del programa, contactar a nuestro equipo de Sostenibilidad para esclarecer dudas y hacer sugestiones.

Ciranda D Vivências, un brazo de Ciranda D, tuvo un piloto desarrollado en Bauru (SP), localizado a cerca de 40 kilómetros de nuestras unidades forestal e industrial de Agudos. La iniciativa busca alcanzar la meta de 100% de gestores expuestos a una experiencia con la comunidad local hasta 2025. La idea es que, por medio de esas vivencias, nuestros liderazgos conozcan más profundamente la realidad de las comunidades y fortalezcan su compromiso con la Estrategia de Sostenibilidad y con nuestra transformación cultural, bien como repiensen su papel en esos dos procesos en marchao (lea más en la página 21).

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Cómo somos

Cuidadosos

La salud y la seguridad de nuestros colaboradores son de extrema importancia. Por eso, buscamos ofrecer ambientes adecuados y estimulantes para la realización de tareas, bien como entrenamientos para minimizar la posibilidad de accidentes y orientaciones para una vida más saludable.

En el año, promovimos el relanzamiento de DuraSeg, nuestro Programa de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional cuyas informaciones comenzaron a ser acompañadas vía Sistema de Gestión Duratex – fundamentado en la producción y en la revisión de procedimiento y equipamientos y en la capacitación de personas.

El objetivo de relanzar DuraSeg en el momento en que completó cuatro años de vigencia fue reafirmar metas y objetivos asociados a esos temas y estimular a nuestros liderazgos – y, por cascada, también a nuestros colaboradores – a comprometerse cada vez más con su alcance. Así, pretendemos alcanzar tasa de frecuencia con alejamiento igual o menor a uno para colaboradores propios y terceros hasta 2025. En su nueva versión, denominada 4.0, DuraSeg agrega mejoras y prácticas pensadas con base en un encuentro hasta entonces inédito entre los equipos de Seguridad y Salud de las divisiones Forestal, Madera y Deca, ocurrido a fines de 2017.

La participación de los liderazgos en los debates sobre salud y seguridad en el trabajo, así como su compromiso para la adopción y el acompañamiento de las mejores prácticas en el día a día, es fundamental para mantener a los equipos atentos y motivados. Para eso, promovemos reuniones periódicas a fin de repasar detalles de los indicadores. Desde 2015, los liderazgos también participan en el Programa de Observación Total de Seguridad (STOP), que los coloca como observadores en la línea de frente, en las fábricas, en los bosques

y en las oficinas para establecer diálogos con los equipos y difundir las mejores prácticas. 102-43 | 403-2 | 403-4

En nuestras unidades también están constituidas Comisiones Internas de Prevención de Accidentes (Cipas), integradas por representantes de los empleados (electos) e indicados directamente por nosotros, que evalúan resultados de las inspecciones de seguridad y las estadísticas relativas al tema mensualmente, así como proponen formas de calificar la actuación. 403-2

Ya las comunicaciones referentes a la salud y a la seguridad para el público interno ocurren por medio de los siguientes canales: comunicación directa (entrenamientos); cuadros de Gestión a la Vista y de avisos; comunicación interna impresa y electrónica; Semana Interna de Prevención de Accidentes de Trabajo (Sipat) y en discusión de temas correlacionados; en la integración de colaboradores directos, indirectos y visitantes; en el Momento DuraSeg; en la Ficha de Incidentes; entre otros. 403-4

En 2018

103-2 | 103-3: Salud y seguridad ocupacional En 2018 lanzamos, en las unidades Deca y Madera, proyectos piloto que tienen como objetivo estimular a los colaboradores más antiguos y comprometidos con la cultura de salud y seguridad a actuar como mentores de los nuevos colaboradores. Durante 30 días, ellos se responsabilizan por repasar conceptos y orientar sobre políticas y reglas de seguridad. También ofertamos entrenamientos específicos de seguridad de acuerdo con la función y los peligros inherentes a las actividades. Semanalmente, promovemos Diálogos de Seguridad con el objetivo de concientizar cada vez más a los colaboradores. 403-2

Con relación a la salud de los equipos, realizamos a lo largo de todo el año una serie de campañas que, en 2018, incluyeron temas como alimentación saludable, dengue, diabetes, hipertensión y dislipidemias, Enfermedades Sexualmente Transmisibles (EST), sedentarismo, tabaquismo y drogas. 403-5

Al fin del período, 16 unidades (fábricas y bosques) estaban certificadas en OHSAS 18001 por el Bureau Veritas Certification en Brasil 403-1

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Cómo somos

2018

Por negocio Tasa de frecuencia2

Tasa de gravedad

Ausentismo (%)

Forestal 1,82 23,24 0,87

Paneles 2,66 24,93 0,74

Deca 2,65 67,54 1,46

Hydra 0,77 20,32 1,80

Ceusa 3,63 284,07 N.D.

Oficina central 0,00 0,00 0,47

Consolidado Duratex 2,24 53,75 1,24

1. Vea el historial de los años 2017 y 2016 en el Anexo GRI. 2. La tasa de frecuencia considera los accidentes típicos con alejamiento.

Tasas de frecuencia y gravedad de accidentes entre los colaboradores1

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Cómo lo hacemos


Con consciencia socioambiental

Con obstinación

35

40

52

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35DURATEX – INFORME ANUAL 2018 Cómo lo hacemos

Nuestra manera de hacer negocios y producir soluciones está en transformación para que enfrentemos desafíos y aprovechemos oportunidades en un escenario de constantes desarrollos tecnológicos y cambios en la forma de vivir de consumidores y clientes. Invertimos fuertemente en innovación y agilidad en la proximidad con nuestros públicos de relacionamiento para que agreguemos valor a los procesos y soluciones y anticipemos tendencias y demandas, lo que contribuye con el desarrollo social y la preservación del medio ambiente.

Somos abiertos y flexibles para comprender a nuestros clientes y consumidores y responder, de forma cada vez más simple y eficiente, a sus demandas y necesidades. A cada día que pasa, tomamos conocimiento de que tan o más importante que hacer “para” ellos, es hacer “con” ellos. A lo largo de 68 años de trayectoria, acumulamos experiencias y tenemos mucho para enseñar. Pero aún tenemos mucho que aprender con personas – de adentro y de afuera – y organizaciones.

Con eso en mente, realizamos la primera edición de Garaje Duratex, en conjunto con Endeavor, organización global de fomento al emprendedorismo de alto impacto. El propósito del programa es acelerar empresas scale-ups con potencial para contribuir con la transformación del sector de materiales de construcción y decoración. Las 381 empresas inscriptas en el programa


presentaban modelos de negocios relacionados a los temas Construcción y Reforma, Eficiencia Operacional y Creación de Plataformas Digitales. Al fin del proceso de selección, siete fueron escogidas y pasaron a recibir orientaciones de los mentores de Endeavor – que ya vivenciaron desafíos de crecimiento de negocios y orientan a las scale-ups sobre la estructuración de estrategias y vías para eliminar cuellos de botella y/u otras dificultades – y a trabajar en conjunto con los conectores (nuestros colaboradores) con vistas a agregar valor a los negocios.

Con el intercambio de conocimientos proporcionado por Garaje Duratex, sumergimos aún más nuestra industria en el mundo de la innovación y fortalecemos el contacto con nuevas formas de pensar y ejecutar, lo que favorece el desarrollo de soluciones nuevas y/o disruptivas en beneficio de los consumidores finales.

La primera edición de Garaje Duratex finaliza en abril de 2019, cuando, a mediados del año, una segunda rueda de selección comenzará y nuevas scale-ups podrán postularse como candidatas a la iniciativa de ayudarnos a solucionar nuevos desafíos.

AH!SIM (www.ahsim.com.br)

Decorati (www.decorati.com.br)

Gabster (www.gabster.com.br)

Hekima (www.hekima.com)

Monkey (www.monkey.exchange)

Taqe (www.web.taqe.com.br)

Veremobili (www.veromobili.com.br)

Las siete scale-ups seleccionadas en Garaje Duratex:

102-43

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En 2018, fomentamos la cultura de creación participativa también por medio de la realización de hackathons, maratones de intercambio de conocimiento que confieren más celeridad para innovar por medio de la formulación y de la experimentación de mejoras en productos y procesos, en corto espacio de tiempo.

En el año, promovimos dos ediciones: la primera, direccionada al público externo, transcurrió en Campus Party, en São Paulo, evento que reúne a jóvenes interesados en innovación, creatividad, ciencias, emprendedorismo y universo digital. A ellos, lanzamos el desafío de crear participativamente, en 24 horas, una manera de analizar las piezas de lozas de Deca con vistas a identificar eventuales problemas después de la producción. Los equipos responsables por las tres mejores ideas fueron premiados en el evento y recibieron recursos para el desarrollo de las soluciones presentadas. El segundo hackathon convocó a nuestros colaboradores que, durante 48 horas, crearon participativamente y ejecutaron recursos digitales relacionados a servicios para reforma y decoración de ambientes. Dos proyectos originados en la actividad están en marcha.

Comité de Clientes 102-44

El Comité de Clientes constituye uno de los principales recursos para que creemos, adecuemos o perfeccionemos soluciones por medio del intercambio de experiencias e ideas.

Imagine 2.0. En Deca, sirven como fuente de inspiración para el desarrollo de productos dotados de diferenciales – desde los tecnológicos a los colores. Tanto es que, en 2018, una de las medidas más relevantes englobó a la reducción sustancial de nuestro portafolio en aproximadamente 30%. La decisión consideró las ponderaciones hechas por los participantes de los Comités y, con base en ellas, las áreas de Marketing, Trendmarketing, Logística e Industrial pasaron a analizar qué soluciones ya no reunían más diferenciales percibidos por los consumidores. La medida proporcionó aumentos de eficiencia y rentabilidad en la producción.

El área de negocios Madera también se vale del Comité de Clientes para tomar decisión y calificar procesos y productos. Ellos fueron fundamentales, por ejemplo, para que optemos por una estrategia de ciclos más cortos de lanzamiento de nuestros productos con mayor valor agregado, bien como suministraron insumos importantes para la elaboración, a lo largo de 2018, de Políticas Comerciales específicas para el mercado Minorista de Paneles, para la Industria y también para Exportación.

Además, el estrechamiento de la relación con los clientes ha promovido cambios y aumentos en el área de Logística: estamos cada vez más integrados con las áreas de Abastecimiento de nuestros clientes, lo que garantiza mayor objetividad en lo que se refiere a la previsión de demanda. Adoptamos como estrategia también priorizar cada vez más el Collaborative

El ingenio de nuestros colaboradores no es novedad. Desde 2012, el programa Imagine los estimula a presentar ideas para la mejora de nuestras actividades. En 2018, sin embargo, la acción llegó a una versión 2.0 y ahora tiene lugar por intermedio de un portal colaborativo, accesible vía internet, desde cualquier computadora, smartphone o tablet, dentro o fuera de la Compañía. En Imagine 2.0, empleamos también la tecnología de chatbot para ayudar a los colaboradores a analizar las propuestas. El portal es colaborativo y abre espacio para todo tipo de ideas transformadoras, incrementales, radicales o disruptivas.

Creamos además ambientes físicos para estimular la creatividad en nuestras “casas”: las Salas de Innovación llegaron a cuatro unidades (São Leopoldo – RS, Recife – PE, São Paulo – SP y Aracaju – SE) en 2018. Además de esas, otras cinco están en construcción. Fueron pensadas para proporcionar un lugar confortable, tranquilo y estimulante y cuentan con decoración y recursos que van desde tablets a piezas de Lego, además de paredes que pueden ser garabateadas. Las “casas” están siempre de puertas abiertas para que los colaboradores puedan debatir juntos los desafíos con vistas a nuevas soluciones o mejoras.

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Planning, Forecasting and Replenishment (Planificación Colaborativa de Previsión y Reabastecimiento), lo que proporciona mayor afinidad con ellos y una relación de gana-gana, incluyendo reducción de costos financieros y de almacenamiento.

En 2018, realizamos también un trabajo de vocación fabril por medio del cual reorganizamos la producción de nuestros paneles en nuestras unidades. De esa manera, podemos aprovechar aún más el potencial de cada fábrica, mejorar nuestra productividad y garantizar la entrega de un buen producto para nuestros clientes.

El diálogo con los clientes fue relevante para que profundicemos el entendimiento sobre sus aspiraciones, para que constatemos la necesidad de hacer más encuestas y de consultar nuevos públicos para (re)diseñar nuestra estrategia para esos productos y, ya en 2019, hacer entregas alineadas a los resultados de las interacciones.

En el Área de Negocios de Revestimientos Cerámicos, el año fue marcado por una fuerte ampliación de la presencia de la marca en eventos por todo el país, con participación en ferias en Rio de Janeiro, en Espírito Santo, en Minas Gerais, en Pernambuco, en Ceará y en Bahia, por ejemplo. Antes de que adquiriéramos la empresa, su actuación era mucho más regionalizada. Nuestra nueva marca también invirtió en el estrechamiento de vínculos con arquitectos y clientes, con aumento del número de visitas a las fábricas.

En 2018, estructuramos un programa de relacionamiento con asentadores, que deberá tomar fuerza a partir de 2019. Con eso, queremos capacitarlos, por ejemplo, para explotar diferenciales agregados a nuestros productos de la mejor forma, como el de la Junta Seca que, por desconocimiento, muchas veces no es aprovechado. Somos los únicos en Brasil en ofrecer ese tipo de asentamiento, en que las piezas de cerámica son colocadas apoyadas unas a las otras, sin separación, lo que garantiza el efecto de placa única (sin enmiendas).

Además, está prevista la intensificación del trabajo de aproximación con los vendedores que actúan en las tiendas que comercializan los productos de la marca: hoy, ellos tienen papel decisivo en el momento de compra, y la idea es reforzar entre ellos los diferenciales y atributos de Ceusa para que se sientan seguros y estimulados a recomendar nuestras soluciones.

La entrada de la Línea Large (detalles en la página 39), que incluye chapas de cerámica con dimensiones de hasta 1,60 m x 3,20 m, también nos motivó a prepararnos, a lo largo del año, para ofrecer a los clientes, en 2019, cursos sobre cómo trabajar con el material – desde el transporte a la forma de exposición en los puntos de venta – y sus potenciales aplicaciones. Ya fue montado y capacitado un equipo para interactuar con ese público, bien como fue desarrollado material de entrenamiento específico.

90personas dedicadas al proceso interno de digitalización

Digital

Estamos en pleno desarrollo de proceso de digitalización interno. En 2018, el equipo dedicado al tema, que abarca desde aplicaciones para los clientes hasta programas a ser empleados en nuestros procesos forestales e industriales, creció de tres para aproximadamente 90 personas. Paralelamente, avanzamos en la adopción de la metodología ágil en las diversas áreas de negocios. Eso presupone que las interacciones y las personas son más relevantes que procesos y herramientas; la entrega de soluciones debe pasar por continuo perfeccionamiento; la colaboración es un aspecto tan o más importante que las negociaciones; y que debemos tener disposición en responder a los cambios sin, necesariamente, seguir un plan. Así, trabajamos con entregas incrementales para desarrollar soluciones de valor con más celeridad y calidad. Creamos 16 squads en el área de Digital y estamos, así, colocando esas nuevas maneras de hacer y pensar en la industria.

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En el año, creamos también un equipo de analytics, compuesto por desarrolladores y científicos de datos – un movimiento importante para que capturemos oportunidades. Con base en el análisis de datos, el equipo consigue antever movimientos de mercado, necesidades de producción y stock, tendencias etc.

El éxito de la aplicación Marcenaria D, lanzado este año, se explica, en buena parte, por nuestra nueva manera de hacer. La intención fue elaborar una herramienta completa y diferenciada de trabajo y nadie mejor que los propios Carpinteros para indicar las funcionalidades necesarias. El éxito de ese trabajo de creación participativa se traduce en números: con sólo 12 meses de vida, la aplicación ya fue descargada 160.000 veces.

Al finalizar el año, Marcenaria D ya les permitía a los carpinteros, por medio de celulares o tablets, proyectar muebles en 3D; planificar el corte (y la cantidad) de chapas para la confección de los muebles; realizar el presupuesto del producto; encontrar los comercios más próximos en que nuestras chapas pueden ser compradas; además de ver nuestro catálogo y las principales tendencias de mercado. Por la gran aceptación, lanzamos también una versión de la aplicación para Colombia, con el nombre de Carpintex.

También para los carpinteros, dispusimos, en Brasil, el Club Duratex, espacio virtual que busca tanto la fidelización como el apoyo para calificar la gestión de las actividades. En él, es posible encontrar contenidos sobre obtener buenas fotos para montar un portafolio, hacer un presupuesto preciso y organizar el taller para ganar en desempeño, además de contar con encuestas. De acuerdo con el nivel de interacción en la plataforma digital, los carpinteros

reciben puntos, también acumulables por medio del envío de facturas fiscales de compras de nuestros productos, que pueden ser cambiadas por premios.

Por medio de consulta a consumidores, detectamos una carencia de herramientas para ayudarlos en la definición del piso ideal a ser aplicado en sus casas o locales de trabajo. Por esa constatación, desarrollamos el sitio web Meu Piso Ideal (http://meupisoideal.duratexmadeira.com.br). Al acceder al mismo, el usuario responde preguntas sobre el ambiente en que el producto será instalado y el tipo de piso ya existente, formatos y colores preferidos y estilo de zócalo deseado; finalmente, recibe sugestiones.

Para arquitectos y apasionados por decoración, ampliamos además las funcionalidades de la aplicación de Deca. A lo largo del año, fue mejorada y agregó un área en que los profesionales y los clientes pueden seleccionar productos de la marca a ser usados en sus proyectos. Con eso, la herramienta elimina una de las mayores preocupaciones y dificultades – evitar equívocos en lo que se refiere a las especificaciones de los productos seleccionados para los proyectos. La app da acceso a detalles sobre nuestras más de 2.600 soluciones, localización de nuestros revendedores y de asistencias técnicas, además de sugerencias en un blog y fotos con las novedades del sector.

En Ceusa hubo una intensificación en el uso de las redes sociales para estrechar vínculos con los clientes. La marca mantiene a un equipo interno dedicado a facilitar el acceso a informaciones técnicas y solucionar dudas relacionadas a los productos. Una de las novedades fue la creación de un canal de atención vía WhatsApp.

El trabajo de aproximación con los carpinteros en Colombia también fue intensificado en 2018, con la oferta de cursos de capacitación, independiente del porte de la empresa que mantienen o en la que trabajan. Los entrenamientos contribuyen tanto para que los participantes consigan planificar/utilizar mejor nuestros paneles como para transmitir nociones de diseño y proyectos, de forma que puedan hacer muebles con valor agregado cada vez mayor. Sólo en el período, fueron 582 personas entrenadas. Ellas también conocieron las instalaciones de Duratex Colombia, el proceso productivo y las especificaciones de los paneles producidos. La idea es difundir entre los carpinteros las ventajas de nuestras soluciones y, así, estimularlos a usarlas, por ejemplo, para la confección de artículos en que antes empleaban madera maciza.

También en Colombia, reforzamos nuestras alianzas con las constructoras. En los inmuebles a ser lanzados, hay departamentos modelo con muebles predefinidos – como los closets, por ejemplo – y, así, trabajamos para reforzar los diferenciales de nuestros productos y estimular el empleo de los mismos en las obras. En 2018, la unidad en Colombia pasó a dedicar profesional específico para el establecimiento y la gestión de esas relaciones. En el año, 35 de las principales empresas del sector (que responden por aproximadamente 70% del mercado) fueron contactadas y visitadas para intercambio de ideas con arquitectos y diseñadores. Como resultado, 32 proyectos de departamentos modelo incluyeron nuestros productos.

Aproximación con clientes en Colombia

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Otro renombrado Arquitecto, Osvaldo Tenório, fue aliado en la creación del Mosaico Trama Lisboa, inspirado en los tradicionales mosaicos portugueses y que transforma desechos de porcelanatos en piezas diferenciadas, lo que destaca su carácter sostenible. El producto fue presentado en CasaCor de São Paulo e integró el espacio Cisterna Deca, ambiente que estimuló la reflexión sobre la importancia del agua y fue premiado por un jurado especializado.

En 2018, celebramos además alianza de 25 años con CasaCor, el mayor y más completo evento de arquitectura, diseño de interiores y paisajismo de las Américas, realizado por el Grupo Abril en 17 ciudades brasileñas y cuatro fuera del país. Las ediciones son una de las principales vitrinas para la exposición de nuestros lanzamientos, como el de la tecnología Deca Comfort, que pasó a ser colocada en todos los grifos y todos los monocomandos y mezcladores de baño de la marca. Ya equipada con ellas, lanzamos la Ducha Higiénica Universal, producto patentado y exclusivo en el mundo, que trae como diferencial la aplicabilidad en cualquier equipamiento y la eliminación del registro, lo que termina con la necesidad de abrirlo o cerrarlo durante el uso. Además, con la presión constante del agua con el registro abierto, proporcionada por Deca Comfort, la nueva ducha evita grandes pérdidas como consecuencia de la ruptura del flexible.

Deca también presentó al mercado una nueva paleta de colores que pasa a ser empleada en algunas de sus líneas de cubas: Navy Blue, Kale Green y Vanilla. Los colores agregan creatividad e irreverencia a los productos y ambientes en que son aplicados. Además, retomamos la alianza con el Diseñador Jader Almeida.

Lanzamientos de 2018

Nuestra determinación en ofrecer soluciones diferenciadas y de excelente calidad se traduce en los lanzamientos anuales, siempre inspirados en las demandas de clientes y consumidores. Todos los productos son evaluados en foros de calidad, que tratan incidentes ocurridos en campo. Además, el proceso de desarrollo incluye exhaustivos tests de aprobación, con vistas tanto al desempeño inmediato después de la compra como a la confiabilidad. Los productos Deca e Hydra pasan además por certificaciones compulsorias y electivas, como Asfamas, Tesis, Inmetro y Anvisa, cuando aplicados. 416-1

En 2018, por medio de Ceusa, introdujimos en Brasil una tecnología para impresión de pinturas metalizadas en revestimientos cerámicos. Adecuamos nuestras líneas para obtener condiciones de confeccionar el producto y fuimos pioneros al aplicar las coloraciones a base de hierro y otros óxidos (en alto y bajo relieves) y además al hacer variaciones de diseños en piezas de diferentes tamaños – lo que no era viable con el uso de telas serigráficas y cilindros rotocolor. La novedad fue presentada en la Expo Revestir, en São Paulo, así como la nueva Línea Large, que llegó con fuerza al mercado en setiembre, integrada por chapas de porcelanato de grandes dimensiones. Hoy, ofrecemos los mayores tamaños del mercado brasileño, con hasta 1,60 m x 3,20 m. Esos formatos están en evidencia en el mundo y pasaron a ser aplicados en mobiliarios de baños, cocinas y espacios gourmet, sustituyendo al mármol y otras piedras, en razón de diferenciales como resistencia a manchas y al desgaste. 102-15

Otros dos productos lanzados por Ceusa en 2018 se destacan por ser frutos de alianzas con arquitectos y diseñadores renombrados, invitados a desarrollar trabajos de creación participativa. Juliana Pippi es autora del Mosaico Era, inspirado en el efecto estético del carbón mineral carbonizado. El producto presenta textura suave de un craquelado que destaca los tonos grisáceos y es compuesto por piezas de 7 cm x 7 cm pegadas manualmente en telas de formato 29,5 cm x 29,5 cm. La novedad ya está siendo divulgada, pero será lanzada oficialmente en la Expo Revestir de 2019. La creadora de Santa Catarina también comandó un evento promovido por Ceusa para profesionales del sector y de la prensa, en su unidad industrial en Urussanga (SC), sobre proceso creativo, formas de aplicación de revestimientos y al respecto de lo que es esencial en la arquitectura contemporánea.

25 años de alianza con CasaCor, realizado en 2018 en 17 ciudades de Brasil y cuatro del exterior

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Aún en línea con los deseos de los consumidores por más practicidad y agilidad, la marca invirtió en el lanzamiento de productos y de kits para posibilitar construcciones y reformas más fáciles. Ejemplo es la Cuba L737, que puede ser simplemente colocada sobre un apoyo, sin la necesidad de las indigestas roturas de pared. En julio, colocamos en el mercado nuevas opciones de kits “cuenca” y, en noviembre, fuimos pioneros al lanzar los de metales – que combinan metales y terminaciones – y los de cubas – que son acompañados por los complementarios.

En el segmento Madera, el principal destaque fue el lanzamiento de la Colección Viva. Trabajamos con una diversidad significativa de estampas para dar a los consumidores opciones de elección alineadas a sus estilos, que clasificamos en cuatro grandes grupos: minimalistas, conscientes, urbanos y creativos. El producto se adecúa, así, a la característica cada vez más multifuncional de las residencias que hoy, no raras veces, se convirtieron también en el principal local de trabajo de las personas.

Workshop con clientes

Con consciencia socioambiental102-11

No huimos de nuestras responsabilidades y queremos ir más allá de nuestras obligaciones legales con relación a temas socioambientales. En nuestros procesos productivos, buscamos la minimización de cualquier tipo de impacto sobre el medio ambiente y las comunidades en las que actuamos. Además, invertimos en el desarrollo de tecnologías que les permitan a nuestros clientes y consumidores reducir sus gastos y el uso y/o desperdicio de recursos naturales. Además, creamos y/o apoyamos iniciativas capaces de contribuir con el desarrollo local y para difundir prácticas sostenibles entre nuestros stakeholders.

Manejo forestal 103-2 | 103-3: Biodiversidad | 304-2

Tenemos orgullo de ser referencia en manejo forestal, combinando altísima productividad con la conservación de la biodiversidad en todas nuestras unidades, en donde ya registramos la presencia de 1.152 especies de flora y 836 de fauna. Las plantaciones están establecidas en áreas ya antropizadas, con historial de uso mayoritariamente de ganadería y agricultura. Así, con base en el análisis de las condiciones climáticas y de suelo de los locales de plantío, definimos las mejores técnicas de manejo para las áreas, lo que incluye, por ejemplo, la especie a ser plantada, la separación a ser considerada y la fertilización a ser aplicada. Además, nuestro Plan de Manejo Forestal atiende los principios y criterios del Forest Stewardship Council® (FSC)®.

Durante las operaciones forestales, en particular en las áreas de cosecha, los operadores son instruidos a no derribar, arrancar o cortar árboles nativos y, en todas las operaciones, los colaboradores son advertidos sobre los límites de velocidad en los caminos internos y orientados a no invadir, maniobrar o estacionar en áreas de conservación. Los nidos encontrados no son damnificados, y la detección de animales silvestres enfermos o muertos es comunicada al Área de Medio Ambiente, que evalúa el encaminamiento para Centros de Medicina e Investigación en Animales Salvajes próximos a la Unidad de Manejo.

También realizamos estudios – muchos en cooperación con universidades – para asegurar que nuestras actividades no ejercen impactos significativos sobre el medio ambiente. En 2018 fueron iniciadas dos investigaciones: una de monitorización de aves en las haciendas João XXIII y Moquém 2, en el municipio de Pilar do Sul (SP); y una de estudios forestales y ecológicos en fragmentos de bosques y corredores de vegetación nativa, en nuestras Unidades de Producción.

En julio, realizamos un workshop piloto con seis clientes en la ciudad de Arapongas, en Paraná, que alberga al segundo mayor polo mueblero de Brasil, con más de 650 fábricas del sector. Nuestros profesionales condujeron una dinámica de creación participativa para que los clientes reflexionasen al respecto de las posibilidades y de la importancia de la sostenibilidad en sus propias planificaciones de negocios. La iniciativa sirvió también para que creemos y validemos una metodología para el abordaje y la movilización de clientes, a ser replicada en otras oportunidades. 102-43 | 102-44

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Dronescon módulos automáticos utilizados en el manejo forestal

En 2018, también renovamos por otro ciclo más – siete años – nuestra participación en los estudios de Torre de Flujo, programa cooperativo comandado por el Instituto de Investigaciones y Estudios Forestales (Ipef, en su sigla en portugués, por el Centro Francés de Investigación Agrícola (Cirad) y por la Escuela Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq/USP). La acción busca promover la monitorización en largo plazo de los flujos de carbono, agua y nutrientes en nuestras plantaciones de eucaliptos. Con base en eso, es posible colectar informaciones para mejorar el manejo, como las que se refieren a la determinación continua da productividad y del secuestro de carbono con relación a las variables climáticas y a la estimativa de uso y eficiencia del agua por los árboles.

Con relación a nuevos recursos tecnológicos empleados en el manejo, avanzamos en el uso de drones con módulos automáticos. Los equipamientos son utilizados para acompañamiento de la calidad de los bosques desde los primeros días de su plantación,

con vistas a la identificación de posibles problemas, como la presencia de plagas, y en las áreas de conservación, para levantamientos topográficos. Además, estamos desarrollando estudios para averiguar la posibilidad de utilizar drones en la realización de los inventarios de nuestras áreas.

Pasamos a adoptar además nueva tecnología para la monitorización y control de hormigas. Con el empleo de un software en celulares y tablets, conseguimos identificar los niveles de infestación de la plaga y realizar automáticamente cálculos sobre la cantidad de señuelo hormiguicida necesario para el control. Esas informaciones pueden ser repasadas a las máquinas que son utilizadas en el control de esa plaga – hoy, aproximadamente 30% del combate es hecho de forma mecanizada – y el propio programa controla esa distribución, proveyendo, posteriormente, informaciones detalladas sobre el proceso. La tecnología permite una significativa economía de insumos, que retarda la aplicación en áreas poco infestadas, lo que permite el control en el mejor momento. Así, se llega a obtener una reducción de hasta 50% en el área de aplicación, con beneficios económicos y ambientales.

También universalizamos el uso, en nuestras haciendas, de la tecnología de Apuntamiento Digital. En razón de la falta de señal de telefonía celular en los bosques, las anotaciones hechas por los trabajadores tardaban en llegar a nuestros sistemas. Por eso, desarrollamos la solución, instalada en tablets, en que los operadores registran sus acciones. Con eso, colocamos en nuestros vehículos y camiones un programa que captura las informaciones de los dispositivos móviles sin la necesidad de conexión a través de cables. Luego que los vehículos llegan a un área con cobertura de señal celular, los datos son inmediatamente transmitidos, con precisión y agilidad.

Nuestro programa de mejoramiento genético continúa avanzando para atender nuevas demandas. En 2018, realizamos estudios para llegar a variedades más resistentes a oscilaciones climáticas extremas y que consideran las especificidades de las regiones en donde están nuestras plantaciones, como en Colombia y en Alagoas. También estamos desarrollando materiales genéticos para atención de la futura demanda de la fábrica de celulosa soluble a ser introducida en Minas Gerais, en cooperación con Lenzing (detalles en la página 14).

En Duratex Colombia, específicamente con la construcción de un nuevo vivero en la unidad de Barbosa, ampliamos significativamente nuestra capacidad de producción de mudas, lo que extrapola ese indicador: con la ampliación de la estructura, la expectativa es de que en 2019 ya tengamos 20% de las mudas obtenidas del tipo clonal, lo que hasta entonces no sucedía.

Nos preocupamos también en establecer un relacionamiento estrecho y respetuoso con las comunidades que están próximas a nuestras haciendas o que estén en las rutas por donde pasarán nuestras maquinarias y camiones para transporte de la madera cosechada. Visitamos las localidades para establecer diálogo con los habitantes, colocarlos em conocimiento de nuestras actividades y detallar la rutina que será creada para la extracción y el transporte de la madera.

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de la reducción de costos y de riesgos y contribuimos para todo el medio ambiente y toda la sociedad.

Mantenemos el Sistema de Gestión Ambiental (SGA), certificado por la norma ISO 14.001 en 62,5% de nuestras unidades, y monitorizamos nuestro desempeño en los temas agua, efluentes, emisiones, energía y residuos. En 2018, invertimos en la realización de un workshop con representantes de los equipos de Medio Ambiente de todas nuestras unidades para el uso compartido y la adopción de las mejores prácticas. Al estimular avances en ese sentido, ganamos más condiciones para evolucionar en los indicadores, rumbo al alcance de las metas estipuladas en nuestra Estrategia de Sostenibilidad.

Entre ellas está nuestra aspiración de reducir en 10% el consumo relativo de agua en las operaciones. Consumimos, en 2018, más de 4 millones de metros cúbicos. Del total del volumen, 8% es suministrado por concesionarias, mientras que 56% y 36%, respectivamente, son provenientes de captaciones subterráneas y superficiales*. En el ejercicio, conseguimos además reutilizar 24% del agua que consumimos.

Esos resultados fueron posibles gracias a la adopción de iniciativas variadas en nuestras fábricas y bosques. En nuestras plantaciones, adoptamos medidas para minimizar la necesidad de recursos hídricos, como la ya citada acción de mejoramiento genético de especies más resistentes a restricciones hídricas, además del proyecto Torre de Flujo, de monitorización del ciclo hidrológico en los bosques (y ciclos de carbono). 303-1 | 303-3

El objetivo es antever posibles impactos y, si fuera necesario, adoptar medidas para evitarlos o mitigarlos, por ejemplo, puntos para la reducción de velocidad, mojado de los caminos para reducción de polvo y aún hasta eventualmente desvío de caminos.

103-2 | 103-3: Comunidades locales | 413-2

Ecoeficiencia 102-11 | 103-2 | 103-3: Materiales 103-2 | 103-3: Energia | 103-2 |

103-3: Agua | 103-2 | 103-3: Biodiversidad | 103-2 | 103-3: Emisiones |

103-2 | 103-3: Efluentes y residuos | 103-2 | 103-3: Conformidad ambiental

Mejoramos continuamente nuestras operaciones, ambicionando el equilibrio socioambiental en toda la cadena de valor. Para tanto, minimizamos el consumo de recursos naturales en nuestros procesos productivos y forestales, bien como los residuos y las emisiones ocasionadas por nuestras soluciones – desde la manufactura al descarte. De esa forma, contribuimos para la preservación ambiental y alcanzamos más competitividad a partir

Caída de la generación de efluentes en

22% 62,5% de las unidades certificadas en la ISO 14.001

Reducción de

6%en la generación de residuos

Consumo total de energía renovable:

80,3%

Programa socioambiental 103-2 | 103-3: Evaluación ambiental de proveedores

103-2 | 103-3: Evaluación social en proveedores

A fin de mantener el nivel de excelencia en el modelo de negocio, asumimos, en nuestra Estrategia de Sostenibilidad, la meta de integrar los negocios recién adquiridos, en hasta dos años, al modelo de gestión socioambiental que mantenemos.

Para tanto, desarrollamos programa 100% dedicado al tema, que desde 2018 está siendo implementado en las unidades Hydra, Ceusa y Duratex Colombia, totalmente adquirida en el año 2017.

El programa es estructurado en dos módulos de 12 meses. El primero es dedicado a mapear aspectos como Gestión, Proveedores y Comunidades del nuevo negocio, mientras que el segundo busca adoptar las acciones necesarias para que el negocio alcance nuestro nivel de gestión socioambiental. Entre ellas, asumir metas claras y objetivas de ecoeficiencia, colocar a todos los proveedores críticos en el Programa de Gestión de Proveedores Duratex (GFD) y promover ruedas de diálogo con las comunidades del entorno para que, a continuación, se pueda dar inicio a planes de acción que garanticen el desarrollo local.

* Datos no consideran Ceusa y Colombia.

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En el año, también subimos de categoría en el cuestionario sobre seguridad hídrica del Carbon Disclosure Project, organización internacional que actúa en la prevención a los cambios climáticos y a los daños ambientales. Pasamos a ser clasificados como “Liderazgo” al obtener la nota A- en la edición 2018 del levantamiento, que ponderó sobre la forma en que las empresas lidian con los riesgos y las oportunidades sobre el tema. En nuestro caso, se sobresalieron la forma en que administramos el agua en nuestros procesos productivos y la manera transparente en que reportamos informaciones al mercado.

También dedicamos atención al tema de los efluentes: en 2018, destinamos para tratamiento ambientalmente adecuado 1,6 millón de m³ de efluentes, caída de 22,3% con relación al período anterior.

En lo que se refiere a residuos, pretendemos, hasta 2025, minimizar la destinación relativa a vertederos en 20%, con evolución de 16,1%, de reducción absoluta ya en 2018*. En Agudos, por intermedio del proyecto Lean, alcanzamos la reducción de 242 toneladas de papel impregnado enviado para vertederos, 27,4% menos en comparación con 2017, lo que refleja las mejoras realizadas en equipamiento y en el proceso de impregnación.

También nos volvimos más eficientes en el uso de energía. Como ejemplo está la sustitución del uso de combustibles fósiles por alternativas renovables. La reducción de consumo en el GLP en fuentes fijas en Taquari quedó evidente en 2017, con relación a 2016. En 2018, el consumo fue hasta un poco superior que en 2017.

Cambio del clima 103-2 | 103-3: Emisiones

Evitar las emisiones de GEI (Gases de Efecto Invernadero) en nuestros procesos es uno de nuestros objetivos para contribuir en el combate al cambio del clima. Anualmente, elaboramos un inventario de emisiones en línea con las recomendaciones del Programa Brasileño GHG Protocol. En 2018, por octava vez consecutiva, conquistamos el Sello Oro de la iniciativa, un reconocimiento a nuestro compromiso con la transparencia en la publicación voluntaria de esas informaciones.

En Colombia, recibimos, en el año, el certificado de Compensación Forestal Icontec, conquista vinculada al programa Carvida Duratex – bono de carbono por la vida. Entre 2010 y 2017, capturamos, por intermedio de nuestros bosques, 956.000 toneladas de gas carbónico, lo que equivale al total emitido por todos los vehículos que circulan en el Área Metropolitana de Valle de Aburrá (Medellín y municipios vecinos) durante 14 días de cada año, a lo largo del período mencionado. El reconocimiento certifica que nuestro programa de Compensación Forestal de Gases de Efecto Invernadero, proveniente de cultivos forestales, es el mayor de Colombia.

Una de las maneras de evitar las emisiones es reducir el consumo de combustibles como el diésel y, con vistas a alcanzar esa condición – sino también ampliar la calidad y la productividad de las tareas – en el área Forestal, capacitamos a operadores de Fowarders (camiones que transportan troncos de madera, en las unidades de Uberaba, Itapetininga y Botucatu) por medio de un simulador. La actividad permite comprender y mejorar actividades de carga, descarga y transbordo de troncos, trayendo, así, economía de combustible.

También buscamos equipamientos nuevos y menos contaminantes en nuestros procesos productivos. En agosto de 2018, desactivamos un horno a aceite en la unidad de São Leopoldo (RS), lo que trajo reducción de 56% en el consumo en litros de aceite BPF (Bajo Punto de Fusión) con caídas en la emisión de GEI de la unidad, de material particulado y de Óxidos de Nitrógeno (NOx).

* Datos no contemplan Ceusa.

MG

PE

ALSE

SP RJ

RS

SC

São Paulo

Rio de janeiro

Minas Gerais

Rio Grande do Sul

Santa Catarina

Paraíba

Sergipe

PB

Prácticas de ecoeficiencia

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Consumo de agua

Consumo de energía

Reducción de residuos

103-2 | 103-3: Materiales

103-2 | 103-3: Energía

103-2 | 103-3: Agua

103-2 | 103-3: Emisiones

103-2 | 103-3: Efluentes y residuos

Pernambuco

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60%de economía de agua con Deca Comfort

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Productos y servicios sostenibles

Nuestras soluciones traducen nuestra responsabilidad con relación al desarrollo sostenible, siendo siempre pensadas de forma que se ocasione el menor impacto socioambiental, desde la producción al descarte.

El programa Deca ProÁgua, por ejemplo, es resultado directo de ese posicionamiento. Por medio de él, bajo demanda de clientes (residenciales, comerciales o industriales), planificamos acciones y aplicación de productos y dispositivos economizadores de agua en edificaciones, desde las más simples a las más complejas, para racionalizar y calificar el uso del recurso natural. Nuestros profesionales especializados elaboran diagnósticos y sugieren medidas a ser adoptadas para monitorizar y minimizar el consumo, evitar desperdicios – lo que incluye planes de mantenimiento – y/o además promover el reúso de agua. Desde 2013, ya elaboramos 455 proyectos en el ámbito del programa.

El tiempo previsto para el retorno de las inversiones hechas por los clientes es de, como máximo, dos años. En 2018, empresas como Kellogg’s, Tetra Pak, Walita y AGV Logística y los hospitales Sirio-Libanés y Albert Einstein participaron en el ProÁgua – los 89 proyectos ejecutados representaron más de R$ 870.000 en venta (neta) de soluciones.

El desarrollo de un programa como ese está directamente vinculado a nuestra capacidad de crear soluciones economizadoras. Lanzamos, por ejemplo, Deca Comfort, que posibilita una economía de agua de hasta 60%. Se trata de un dispositivo autorregulador, que garantiza flujo constante – independientemente del tipo de construcción en que los productos están instalados, ya sea de alta o baja presión – y acaba con salpicaduras ocasionadas por la demasiada intensidad del chorro o por errores de proporción en la elección del grifo con relación a la cuba.

Otra novedad capaz de reducir el desperdicio del recurso natural es Smart Link, solución que permite monitorizar el consumo por ambiente, día y hora. La tecnología, acoplada en la salida del punto de agua de cualquier local, residencial o comercial, provee esas informaciones por medio de una plataforma en línea, a la que el usuario accede a través de dispositivos móviles, como un celular. Smart Link además detecta pérdidas – desde un grifo que fue olvidado abierto a la rotura de un caño – y posibilita el bloqueo del flujo de agua inmediatamente, de forma remota.

También lanzamos, en 2018, la Ducha Hydra Safira Link, la primera del mercado controlada por medio de aplicación disponible para smartphones o tablets, con sistema iOS o Android. Por medio del dispositivo móvil, el consumidor puede configurar el estándar del baño deseado, o sea, definir tiempo y temperatura, y accionar la ducha vía bluetooth. La aplicación muestra un valor referencial – gasto en reales – de agua y energía (kW/h), además de permitir la visualización de los datos de consumo en tiempo real y el historial de los últimos baños. Con el control, es posible economizar agua y energía.

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Uni Duni Tex y Escolhas que Duram

Vídeos UniDuniTex: http://www.duratex.com.br/pt/biblioteca

Canal Escolhas que Duram: https://www.youtube.com/channel/UCqdTZjPtVoKqhwc0NHHdUVw/videos

SEPA MÁS

Desarrollo social

Queremos establecer relacionamientos estrechos y calificados con las comunidades del entorno de nuestras fábricas, bosques y oficinas y, a partir de eso, ser aliados en la promoción del desarrollo socioambiental. Una de las marcas de nuestra actuación en ese sentido es la de escuchar a los actores locales para definir el direccionamiento de recursos financieros, humanos y/o materiales a proyectos capaces de dar respuestas a sus reales demandas y necesidades.

Para eso, mantenemos dos mecanismos formales de contacto con nuestros vecinos: las Ruedas de Diálogo – que en 2018 tuvieron lugar en las ciudades de São Paulo, Itapetininga (SP), Cabo de Santo Agostino (PE) y Uberaba (MG) – y los Agentes de Participación (denominados internamente Agentes de la Gente), colaboradores capacitados para permanentemente conversar con personas de las comunidades para identificación, además de oportunidades de proyectos, de potenciales situaciones sensibles. Hasta mediados de 2019, todas nuestras unidades operacionales ya deberán tener esos equipos instituidos. 102-21 | 413-1

Con recursos propios e incentivados, los proyectos implementados, a partir de esos mecanismos de audición, están de acuerdo con la Estrategia de Sostenibilidad, los pilares de la Estrategia de Inversión Social Privada, la relevancia de los impactos socioambientales del proyecto y su potencial de replicación.

Logística reversaExperimentamos en el año un programa – titulado Compra Sostenible Hydra – de logística reversa de duchas y grifos eléctricos. Introducimos puestos de recolección de esos productos en 11 tiendas de la red Leroy Merlin en São Paulo, São Bernardo do Campo (SP) y Sorocaba. Los consumidores que entregasen un equipamiento de cualquier marca recibían descuento en la compra de un producto de nuestro portafolio. La acción piloto sirvió para que analicemos cuál es el formato más adecuado para ese tipo de iniciativa y los caminos para estimular la participación de consumidores en la devolución más adecuada de los productos al fin de la vida útil. El material colectado fue encaminado a Sinctronics, empresa responsable por seleccionar, desmontar y transformar las piezas plásticas de las duchas y grifos eléctricos en resina para componer nuevos productos.

La creación del proyecto Uni Duni Tex fue uno de los caminos que encontramos para permitir que los consumidores finales conozcan las prácticas sostenibles que imprimimos durante la fabricación de nuestras soluciones. En 2018, habitantes de las ciudades de São Paulo y Sorocaba (SP) visitaron la estructura itinerante, montada dentro de tiendas de la red Leroy Merlin, aliada en la creación participativa del proyecto. En el espacio, es posible conocer todas nuestras marcas, los diferenciales tecnológicos, nuestras soluciones ecoeficientes – incluidos pisos, paneles, duchas, cuencas, grifos y revestimientos cerámicos – y las prácticas sostenibles que adoptamos durante el proceso.

Al finalizar 2018, con propósito semejante, lanzamos el canal Escolhas que Duram (Elecciones que Duran), en YouTube. El mismo es abastecido con vídeos cortos para auxiliar a los consumidores a elegir la mejor solución en el momento de la compra, desde el punto de vista económico, ambiental y social. Para tanto, resaltan aspectos como durabilidad, calidad, tecnología y responsabilidad socioambiental, intrínsecos a los productos de las marcas Deca, Hydra, Ceusa, Duratex y Durafloor, bien como presentan sugerencias de cómo hacer elecciones más conscientes en el momento de construir, reformar y decorar ambientes.

102-43 | 102-44 | 103-2 | 103-3: Comunidades locales

http://www.duratex.com.br/pt/biblioteca

https://www.youtube.com/channel/UCqdTZjPtVoKqhwc0NHHdUVw/videos

https://www.youtube.com/channel/UCqdTZjPtVoKqhwc0NHHdUVw/videos

PB

RJSP

RS

SC

MG

Nos preocupamos con la calidad de esas interacciones y, por eso, realizamos siempre encuestas de evaluación con los participantes de las Ruedas de Diálogo. En los últimos dos años, diez de ellas fueron hechas, y el índice de satisfacción siempre fue superior a 80%.

En la Mano CorrectaNuestra alianza con Childhood comenzó en 2007. Desde entonces, intregamos “En la Mano Correcta”, programa que busca combatir la explotación sexual de niños y adolescentes en las rutas brasileñas. Para tanto, anualmente realizamos campañas en nuestras unidades para concientización con relación al tema, especialmente de nuestros transportistas/camioneros, incentivados además a denunciar eventuales abusos presenciados en los viajes por el país. En 2018, fueron tres campañas, con 1400 participantes.

Vea los proyectos sociales implementados en 2018

Ejes de Inversión Social Privada

Educación

Ciudadanía

Formación

Donación de productos y apoyo a las instituciones locales

Medio ambiente

Voluntariado

Fomento a negocios sociales

Preservación de los recursos naturales

Fomento a negocios sociales

Uso social del bosque

Herramientas de participación

Ruedas de diálogo

Agentes de participación

103-2 | 103-3: Impactos económicos indirectos | 203-1

Capacitación profesional

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102-12

103-2 | 103-3: Impactos económicos indirectos | 203-1

102-44 | 103-2 | 103-3: Comunidades locales | 413-1

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Alianza social en Colombia

En Colombia, desarrollamos acciones sociales en beneficio de las comunidades que circundan las unidades por medio de una alianza con la ONG La Fundación – Gestión Social y Ambiental, responsable por la gestión de las iniciativas. Buscamos actuar siempre como buenos vecinos, atributo perseguido por medio del establecimiento de diálogo y de la construcción colectiva. En 2018, los enfoques del trabajo fueron fomentar la integración comunitaria para mejor convivencia y llevar capacidades de gestión para el desarrollo local a las poblaciones.

A lo largo del año, por medio de La Fundación, patrocinamos una encuesta con líderes de poblaciones vecinas a las unidades para la colecta de datos más precisos al respecto de demografía, cultura, medio ambiente, infraestructura, redes de poder y expectativas de desarrollo. Conducida en 14 comunidades, la verificación permitirá una gestión social y el desarrollo de actividades cada vez más pertinentes y articuladas. Otro levantamiento que realizamos en 2018, en ocho de las comunidades adyacentes, fue al respecto de los impactos de nuestra operación forestal, específicamente sobre el cotidiano de ellas, por medio de entrevista que contempló 32 escenarios en cinco categorías.

Además, nos preocupamos con el mantenimiento de canales de comunicación abiertos con nuestros vecinos, con el periódico Don Madero como una de las principales herramientas en ese sentido. El periódico tuvo tres ediciones en el año, y su versión impresa fue distribuida a 100% de las comunidades, bien como a un significativo conjunto de colaboradores nuestros. También promovimos visitas a las poblaciones para identificar impactos de nuestras operaciones y colocamos a disposición del público un canal de comunicación para presentación de demandas y dudas. En el año, el mismo registró 48 contactos de solicitudes, quejas, reclamos y felicitaciones – todas clasificadas y tratadas de acuerdo con el contenido.

Una de las vías para que contribuyamos con las comunidades y ampliemos nuestra aproximación es la promoción de acciones orientadas al aprovechamiento de saberes, historias e imaginarios de los habitantes. En cinco localidades, tuvieron lugar las Noches de Cine Foro, en que se reúnen amigos y familiares para

ver películas seguidas de conversaciones guiadas. Otra iniciativa desarrollada fue el Concurso de Cuento y Dibujo, con el tema “¿Qué sería del mundo sin la madera?”, que abarcó a estudiantes de la ciudad de Gomez Plata.

Además, especialmente mujeres de las comunidades participaron en talleres de artesanía navideña. Ofrecimos los materiales y colocamos a disposición tutores. Fueron 21 ediciones, de las que siete tuvieron la participación de colaboradores de nuestras unidades industriales. Además de aprender a confeccionar los artículos, los participantes tuvieron la oportunidad de intercambiar experiencias e ideas sobre valores comunitarios.

Para niños, jóvenes y adultos, de tres localidades, promovimos Juegos de la Calle, proyecto que estimula la práctica de juegos de calle simples y/o improvisados en los fines de tarde o fines de semana.

En 2018, condujimos además acciones para motivar y extender competencias de gestión entre agentes de la vecindad, para que estén preparados a enfrentar los desafíos que surjan. Como ejemplo, la iniciativa Amigos del Bosque agrega grupos de estudiantes jóvenes que, voluntariamente, participan en jornadas de formación, ofrecidas por nosotros, sobre temas ambientales y forestales. Promovimos, también en el período, Talleres en Resolución de Conflictos, para capacitación sobre prevención y gestión de embates en las comunidades, con la instalación de Comités de Conciliación, integrados por vecinos. Ellos actúan para resolver embates y estimular la convivencia pacífica en las localidades. En 2018, trabajamos para promover el establecimiento de otros cinco de esos órganos.

Finalmente, realizamos piloto del proyecto Escuela de Padres, en la comunidad de San Matías. El objetivo es dotar a profesores y padres de familia con herramientas para gestión de situaciones críticas cotidianas en las familias. El trabajo es acompañado por un psicólogo y, en 2018, englobaron talleres sobre prevención al uso de drogas, educación sexual, violencia familiar y riesgos y oportunidades de la tecnología para la infancia.

103-2 | 103-3: Impactos económicos indirectos | 203-1 | 103-2 | 103-3: Comunidades locales | 413-1

Además, nuestros colaboradores organizan o responden a llamadas para el desarrollo de campañas en beneficio de entidades, comunidades o del medio ambiente. Entre las realizadas en 2018, están:

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D+ Valor

Más de 3.400 colaboradores – 31% más que en el año anterior – ya dedican tiempo, conocimiento y esfuerzos a acciones de voluntariado. D+ Valor, nuestro programa dirigido a esa práctica, promueve iniciativas relacionadas a los ejes Ciudadanía, Educación y Medio Ambiente. Lanzado en 2016, ya benefició a 8.500 personas – cerca de 5.000 sólo en 2018 – y 181 entidades.

El año fue especial para nuestra iniciativa. Incorporamos a Ceusa y también a Duratex Colombia en nuestras acciones de voluntariado. Pasamos a vincular las acciones de D+ Valor con proyectos sociales que reciben recursos incentivados, ampliando así el impacto positivo que generamos en nuestras comunidades del entorno. Rompimos récord de participación en todas nuestras acciones institucionales: la campaña del abrigo, la campaña con los ancianos y la campaña de Navidad. Aumentamos en cerca de 60% el número de acciones de voluntariado puntuales promovidas en las unidades por los propios colaboradores, comprobando cuánto D+ Valor está contribuyendo para el desarrollo personal y profesional de cada uno, mejorando el clima organizacional y aumentando el orgullo de pertenecer a Duratex.

Ya en el Día Internacional del Voluntariado, 5 de diciembre, lanzamos un portal dedicado al programa. La herramienta, colaborativa, busca aumentar las adhesiones a D+ Valor y ayudar a los interesados a localizar acciones e instituciones próximas en las que puedan participar.

En 2018, nuestro Espacio Arvorar, en Agudos, también fue escenario de acciones de voluntariado: en referencia a los Días del Niño y del Anciano, promovimos encuentros generacionales. El

primero fue entre ancianos del Abrigo Vicentino y niños, entre 2 y 15 años, de la Casa Renascer, ambas con sede en el municipio. La ocasión contó con nuestros voluntarios y un taller lúdico de carpintería, impartido por ex-habitante en situación de calle capacitado por nosotros, en 2017. En noviembre, proporcionamos el encuentro de alumnos, entre 7 y 10 años, del Lar da Criança Agudense, con habitantes en situación de calle de la Casa de Passagem, un abrigo localizado en Bauru. Además de la interacción, fue realizado taller de pintura en tela.

Campaña Navidad Feliz D+: en la campaña institucional conducida en todas nuestras unidades, voluntarios apadrinaron a 1.300 niños que viven en situación de vulnerabilidad y son atendidas en 24 entidades localizadas en los ocho Estados en los que actuamos. Los colaboradores recaudaron juguetes, ropas, material escolar y artículos de higiene básica, entregados personalmente por ellos.

Campaña D+ Amor: en otra acción que abarca a toda la Compañía anualmente, más de 350 voluntarios participaron en la iniciativa, que busca incentivar a los colaboradores a dedicar tiempo para el convivio con ancianos que viven en situación de riesgo social en las comunidades de nuestro entorno. Fueron beneficiados, en el año, 700 ancianos de 19 centros de acogimiento, localizados en los ocho Estados en los que actuamos.

Campaña D+ Calor: niños, ancianos, habitantes en situación de calle, personas con discapacidades intelectuales, familias en situación de vulnerabilidad social y niños seropositivos están entre los favorecidos por la Compañía, que recaudó 3.800 piezas de invierno – entre abrigos, frazadas, guantes, tocas, bufandas y medias – y las repasó a 21 organizaciones de la sociedad civil que actúan en el entorno de las unidades de Duratex. Esa cantidad fue 22% mayor que la acumulada gracias al trabajo de los 1.100 voluntarios que se involucraron en la acción y participaron en la entrega de los artículos, caracterizándose como la mayor recaudación del tipo ya promovida por la Compañía.

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Proveedores

A lo largo del año, negociamos con 6.315 proveedores de todo Brasil, y 955 de ellos son nuevos en nuestra base de relacionamiento. Las transacciones realizadas con empresas de todo Brasil sumaron aproximadamente R$ 2,6 mil millones – con 19% de ese monto direccionado a emprendedores locales, o sea, instalados en las proximidades de nuestras unidades.

Por medio del programa Gestión de Proveedores Duratex (GFD), principal mecanismo de evaluación, relacionamiento y desarrollo de los aliados comerciales, estimulamos la adopción de buenas prácticas de gestión socioambiental en nuestro sector productivo. Queremos contribuir con el desarrollo sostenible de nuestros aliados por medio de la promoción de creación de valor compartido y, al mismo tiempo, minimizar potenciales riesgos en nuestra cadena de abastecimiento. 308-1

En el año, con base en los resultados de los cuestionarios, cinco proveedores con nota inferior a 5 fueron acompañados de forma más próxima por nosotros para asegurarnos de que ellos (re)adecuasen aspectos de su actuación para calificar su desempeño. Otros dos fueron bloqueados en el GFD en razón de denotar situaciones fiscales que traerían impacto a la cadena de abastecimiento. 308-2

Los indicadores resultantes de los cuestionarios proveen subsidios para proponer iniciativas para calificación de los aliados comerciales. En el año, identificamos que cerca de 70 de los respondientes no poseían códigos de ética y/o conducta o los poseían con vacíos con relación a todos los criterios evaluados. Por eso, resolvimos orientarlos sobre cómo elaborar, implementar y/o mejorar esos documentos. Realizamos workshops sobre el tema, actividad que representó la creación del Módulo Proveedor en nuestra Academia de Abastecimiento – hasta entonces, la Academia enfocaba solamente el desarrollo de nuestro equipo interno – y, posteriormente, el Área de Compliance contribuyó con los proveedores al verificar si los códigos creados seguían las premisas propuestas por Duratex. 414-1

De forma general, en todos los pedidos emitidos y enviados, presentamos a todos nuestros aliados el enlace que lleva a la Guía de Conducta de Proveedores, en la que indicamos y reforzamos las conductas que esperamos de nuestros aliados comerciales. Además, al firmar contratos con nosotros, ellos toman conocimiento sobre nuestra Declaración de Conocimiento y Compromiso con el Combate a la Corrupción. A todos nuestros aliados comerciales, informamos también sobre el Canal Confidencial, apto a recibir cualquier tipo de reclamo o denuncia al respecto, por ejemplo, de prácticas indebidas en las negociaciones.

102-9 | 103-2 | 103-3: Prácticas de compra | 103-2 | 103-3: Evaluación ambiental de proveedores | 103-2 |

6.315aliados comerciales en todo Brasil

103-3: Trabajo infantil | 103-2 | 103-3: Trabajo forzado o análogo al esclavo | 103-2 | 103-3: Evaluación social en proveedores | 204-1

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Para asegurarnos la transparencia, la conformidad y la ética en las negociaciones, nuestros colaboradores también deben seguir, además de nuestro Código de Conducta, la Política de Compras, la Norma de Compras y las Directrices del Profesional de Compras – que incluye el Término de Responsabilidad y el Compromiso con las Recomendaciones de las Directrices del Profesional de Compras, que todos los que actúan en el área deben firmar

www.duratex.com.br/pt/noticias/duratex-reconhece-seus-parceiros-em-premio-melhoresfornecedores-2018

SEPA MÁS

Premiación

A cada año, en cooperación con la consultoría externa que nos ayuda en el GFD, seleccionamos y premiamos a las empresas que poseían o desarrollaron las mejores prácticas. En 2018, proveedores recibieron la distinción en las categorías Industria; Minería y Utilities; Servicios; y Servicios Pesados (en cada una de ellas reconocimos a una compañía de cada porte – grande, mediano o pequeño). En 2018, elegimos además al aliado que más se comprometió con el GFD de forma general, con relación a 2017 y, específicamente, al proveedor más adherente a prácticas relacionadas a derechos humanos – con enfoque en Código de Conducta como resultado del workshop.

A lo largo del año promovimos la implementación de la Matriz de Criticidad, herramienta de selección de nuestros proveedores estratégicos. La mejora tuvo como base las normas de la ISO 20400 – que orientan sobre cómo integrar la sostenibilidad en procesos de compra – y, con base en ese trabajo, seleccionamos a los 190 participantes del GDF en 2018. Entre ellos, no identificamos riesgo significativo para la ocurrencia de trabajo forzado, análogo al esclavo o infantil o aún ambiental. 308-2 | 408-1 | 409-1 | 414-1 | 414-2

Los integrantes del programa son invitados a responder cuestionarios cuya elaboración lleva en cuenta sus segmentos de actuación (Servicios, Servicios Pesados, Industria, Minería y Utilities) y temas como gestión, ética y derechos humanos, trabajo, conformidad, relacionamiento con el entorno, salud y seguridad y medio ambiente (incluye levantamientos sobre las licencias ambientales, acceso y consumo del agua y energía, derrames, impactos y conservación de la biodiversidad, emisiones atmosféricas, descarte de residuos, infracciones ambientales, entre otros). Además, algunos aliados son seleccionados para que reciban visitas presenciales para verificar in loco la conducción de las acciones reportadas. Todos los participantes reciben el informe de feedback con la nota de desempeño (que varía de 0 a 10) obtenida por el llenado del formulario o de la visita realizada por nuestra consultoría especializada que presenta porcentualmente cómo está la adherencia a las buenas prácticas levantadas en cada cuestión a fin de que contribuyamos con la elaboración y la adopción de planes rumbo a una actuación cada vez más sostenible. 102-43 | 102-44

www.duratex.com.br/pt/noticias/duratex-reconhece-seus-parceiros-em-premio-melhores-fornecedores-2018



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Con obstinaciónBuscamos los mejores resultados y la máxima calidad en todo lo que hacemos – atributos que permean y justifican nuestros resultados operacionales y financieros. Nos enfocamos en el aumento de productividad y generación de ingresos, en la simplificación de nuestra organización, en el análisis del potencial de generación de valor de nuestros activos y en la optimización de la generación de caja con el objetivo de estar siempre preparados para captar las mejores oportunidades y superar los desafíos en los segmentos en los que actuamos.

El año 2018 fue marcado por la consolidación de diversos cambios estructurales en la Compañía que generaron impacto no recurrente en el resultado. Ellos forman parte de un gran ciclo de reestructuración que estamos emprendiendo, en sintonía con nuestra estrategia de largo plazo, que busca reducir nuestro apalancamiento y elevar nuestro nivel de competitividad. En la división Madera, interrumpimos el negocio de chapas finas de fibra de madera, en transacción con Eucatex; alienamos excedentes forestales en el interior de São Paulo, en una transacción de aproximadamente R$ 1 mil millones con Suzano Papel e Celulose; retomamos nuestra producción en nuestra unidad de Itapetininga (SP), que había sido suspendida en 2015 en razón del enfriamiento del mercado; paralizamos temporariamente nuestra línea

de MDF en Botucatu (SP), que pasará por un proceso de modernización; anunciamos una alianza con Lenzing, con quien mantendremos una unidad de producción de celulosa soluble, cuyo cronograma prevé inicio de las operaciones en 2022.

En Deca, adoptamos una serie de medidas para impulsar el negocio, lo que incluyó la decisión de finalizar la operación en Tubarão (SC), con la transferencia de las líneas para Aracaju (SE), sin ningún perjuicio a la atención a la demanda de los clientes, ya que no hubo reducción de la capacidad productiva. En esa área de negocios, nos dedicamos además a optimizar estructuras y explotar sinergias comerciales entre Deca e Hydra, además de haber readecuado nuestro portafolio, con reducción sustancial en el número de Stock Keeping Unit (SKUs), priorizando las soluciones más demandadas de mayor valor agregado y/o percibido. Con esa priorización se espera generar efecto positivo en productividad, gestión de stock y ejecución en punto de venta.

En lo que se refiere a revestimientos cerámicos, Ceusa presentó desempeño superior al esperado, con destaque para la alta ocupación de sus líneas, lo que fortaleció nuestras convicciones sobre los aciertos en la inversión realizada con la adquisición de la empresa, en 2017, y en nuestra decisión de invertir en la modernización y en la construcción de líneas, aporte que deberá totalizar R$ 94 millones hasta el fin de 2019, con incremento de 83% en nuestra capacidad.

103-2 | 103-3: Desempenho económico 103-2 | 103-3: Competencia desleal

El buen resultado deriva de la mejora operacional que alcanzamos en el año

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La gradual recuperación de la economía brasileña, dentro de los parámetros que esperábamos, también contribuyó para que avanzásemos en el período. En lo que se refiere a la oferta, fue registrada aceleración en la actividad de la industria brasileña – especialmente la de transformación –, bien como la continuidad de expansión en el sector de servicios – con destaque para el comercio y el transporte. Sobre la demanda, las familias ampliaron su consumo, reflejo de la mejora en el mercado de trabajo y en la evolución del crédito en Brasil, lo que también benefició a nuestros negocios, especialmente en el área Madera.

La Industria Brasileña de Árboles (IBÁ) verificó avance de 6% en las ventas domésticas en 2018: las de MDF crecieron 6,2% y las de MDP, 5,1%. La Asociación Brasileña de la Industria de Materiales de Construcción (Abramat) también registró alta de 1,1% en la facturación deflacionada de materiales para construcción civil en Brasil en 2018, con aumentos de 1,8% en materiales base y 0,5% en los de terminación. Los empleos en el sector también se ampliaron en 1,7% en el período. Ya la Asociación Nacional de los Fabricantes de Cerámica para Revestimientos, Lozas Sanitarias y Congéneres (Anfacer) calculó en 2,6% el incremento en el volumen de ventas en la comparación con 2017, lo que significa 795,4 millones de metros cuadrados. En el mercado interno, el incremento fue de 1,4%, mientras que las exportaciones aumentaron 11,2% en el año.

Para nuestra área Madera, el año fue marcado por el enfoque en políticas comerciales y búsqueda por ampliar la participación de productos de mayor valor al mix comercializado a fin de que ampliemos la rentabilidad y sustentemos nuestros niveles de participación en el mercado. Registramos un constante crecimiento en los volúmenes vendidos, empujado principalmente por la cadena de muebles populares, y la expedición, en el año, creció 14,5% en comparación con 2017 – lo que significó un total de 2,7 millones de m² de paneles, traducido en la mayor demanda por los productos, con trayectoria ascendente de nuestro market share.

En Deca, expedimos 26 millones de unidades, aún como reflejo de la lenta recuperación económica. El año fue bastante desafiador en razón de las presiones de costos de insumos, de la depreciación cambial y de la productividad inferior a la deseada. También, en el segundo semestre percibimos una reversión de esos aspectos y un inicio de recuperación de los resultados, que debe confirmarse gradualmente en los próximos períodos.

La división de Revestimientos Cerámicos presentó un desempeño que superó las expectativas iniciales, formadas en la adquisición del negocio, en 2017, con volúmenes de ventas en buenos niveles a lo largo de todo el año que, combinados al desempeño consistente de las operaciones, posibilitaron el alcance de los resultados satisfactorios: una expedición de 5,3 millones de metros cuadrados en el año.

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Inversiones

Nuestras inversiones totalizaron R$ 484,2 millones en 2018, de los que R$ 254,5 millones fueron direccionados al inmovilizado e intangible, mientras que otros R$ 187,7 millones fueron destinados a activos biológicos y R$ 42,2 millones a aportes de capital en sociedades del Grupo. Mantuvimos como enfoque principal la sustentación de nuestras operaciones y, actualmente, está en marcha el proceso de ampliación de capacidad de nuestra producción de revestimientos cerámicos en Ceusa, que deberá consumir, a su final, R$ 94 millones, de los cuales R$ 10,2 millones ya invertidos. Destacamos además nuestra decisión de ingresar en el mercado de celulosa soluble, en cooperación con la austríaca Lenzing, en un proyecto de US$ 1 mil millones – nuestra participación en ese monto se dará especialmente por medio de la disponibilidad de activos biológicos para alimentar la producción. Ese proyecto ya está en marcha y, actualmente, nuestras actividades incluyen el cumplimiento de condiciones precedentes para el inicio de la construcción, a ejemplo de obtención de licencias y detalles de ingeniería.

Desempeño económico-financiero Ingresos netos

Nuestros ingresos netos (RL en su sigla en portugués) totalizaron R$ 4,9 mil millones – o 24% más que en 2017. Se extraemos del indicador los valores referentes a la venta de áreas forestales a Suzano Papel e Celulose S.A. (evento extraordinario), la RL habría crecido 16,7%. En el año, avanzó el nivel de participación del mercado externo en nuestros ingresos, y las ventas fuera de Brasil representaron 19,2%. Así, el incremento en la RL deriva del mayor volumen de ventas (especialmente en la división Madera), de las promociones de reajustes de precios, de la incorporación de los resultados de Ceusa a las cuentas y de la ampliación de presencia de nuestros productos en el mercado internacional.

Valor agregado 201-1

Nuestro valor agregado totalizó R$ 2,1 mil millones en el año, y la mayor parte (37,0%) fue direccionada a la remuneración del trabajo, seguida por la destinada a los gobiernos federal, estatal y municipales, en la forma de impuestos y contribuciones (29,5%). Otro 20,5% se refiere a la remuneración de accionistas, y 13%, a la remuneración de financiaciones.

102-7 | 103-2 | 103-3: Desempenho económico | 201-1

Endeudamiento

Conquistamos nuestro objetivo de reducir nuestros niveles de endeudamiento y apalancamiento en razón de la generación de caja en las operaciones recurrentes y del recibimiento de recursos relativos a la alienación de los activos que promovimos. Al finalizar el año, nuestra deuda neta era de R$ 1,7 mil millones, R$ 400 millones menos que en 2017. Nuestro apalancamiento, a su vez (relación entre endeudamiento neto y Ebitda), se retrajo para 2,00x; mientras que, al finalizar el período anterior, era de 2,76x, lo que nos posiciona en un nivel financiero hacia el crecimiento. Nuestro resultado financiero neto, al fin del año, fue de R$ -150,3 millones, o 27,1% por debajo de los verificado al finalizar 2017 (R$ -206,1 millones).

201-1 – Valor económico directo generado y distribuido

Demostración del Valor Agregado (R$ MM)

2018 2017 2016

Accionistas (remuneración de capital propio) 431.796 185.015 26.229

Colaboradores (remuneración, beneficios y cargas para empleados) 776.924 712.914 668.591

Gobierno (impuestos, tasas y contribuciones) 620.527 483.621 516.486

Remuneración de capital de terceros (intereses y alquileres) 272.163 367.769 446.124

Para saber más sobre nuestros resultados acceda a: www.duratex.com.br/ri/informacoes-financeiras/fact-sheetSEPA MÁS

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Anexos

Por género Corporativo,

Madera y Deca¹

Porcentual Colombia² Porcentual Ceusa² Porcentual

Hombres 8.513 83,21 424 79,25 291 79,95

Mujeres 1.718 16,79 111 20,75 73 20,05

Total 10.231 100,00 535 100,00 364 100,00

Total de colaboradores 11.130

1. Los datos incluyen a todos los colaboradores que están en régimen CLT (Consolidación de Leyes Laborales, CLT en su sigla en portugués) incluyendo aprendices.

2. Los datos referentes a las operaciones Colombia y Ceusa no consideran aprendices.

Por género Corporativo,

Madera y Deca

Porcentual Colombia Porcentual Ceusa Porcentual

Indetermi-nado 9.951 97,26 297 55,51 364 100,00

Determi-nado 280 2,74 238 44,49 0 0,00

Total 10.231 100,00 535 100,00 364 100,00

Total de colaboradores 11.130

* Los datos incluyen a todos los colaboradores que están en régimen CLT, incluyendo aprendices.

Número de colaboradores en las divisiones Deca, Madera e Hydra, bien como en las operaciones en Colombia y en Ceusa, por género, en 2018

Número de colaboradores en las divisiones Deca, Madera e Hydra, bien como en las operaciones en Colombia y en Ceusa, por contrato de trabajo, en 2018*

102-8 – Informaciones sobre empleados y otros trabajadores

Anexo GRI

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05Anexo GRIDURATEX – INFORME ANUAL 2018

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2018 2017 2016

Por género Tiempo indeterminado Porcentual Tiempo

determinado Porcentual Tiempo indeterminado Porcentual Tiempo


determinado Porcentual

Hombres 8.335 83,76 178 63,57 8.532 84,22 203 67,44 8.752 85,24 169 64,50

Mujeres 1.616 16,24 102 36,43 1.599 15,78 98 32,56 1.515 14,76 93 35,50

Total 9.951 100,00 280 100,00 10.131 100,00 301 100,00 10.267 100,00 262 100,00

Total de colaboradores 10.231 10.432 10.529


2018 2017 2016

Región Tiempo indeterminado Porcentual Tiempo



determinado Porcentual

Noreste 2.334 23,45 77 27,50 2.078 20,51 99 32,89 N.D. N.D. N.D. N.D.

Sureste 6.517 65,49 167 59,64 6.963 68,73 170 56,48 N.D. N.D. N.D. N.D.

Sur 1.100 11,05 36 12,86 1.090 10,76 32 10,63 N.D. N.D. N.D. N.D.

Total 9.951 100,00 280 100,00 10.131 100,00 301 100,00 10.267 100,00 262 100,00

Total de colaboradores 10.231 10.432 10.529


Número de colaboradores en las divisiones Deca, Madera e Hydra de Brasil, por contrato de trabajo y género*

Número de colaboradores en las divisiones Deca, Madera e Hydra de Brasil, por contrato de trabajo y región*

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Anexo GRIDURATEX – INFORME ANUAL 2018

Número de colaboradores en las divisiones Deca, Madera e Hydra de Brasil, por tipo de empleo y género1

Número de colaboradores en las operaciones Ceusa de Brasil, por contrato de trabajo y género*, en 2018

Por género 2018 20172

Integral2 Porcentual Medio período3 Porcentual Integral2 Porcentual Medio período3 Porcentual

Hombres 8.353 83,76 160 61,78 8.569 84,26 166 63,36

Mujeres 1.619 16,24 99 38,22 1.601 15,74 96 36,64

Total 9.972 100,00 259 100,00 10.170 100,00 262 100,00

Total de colaboradores 10.231 10.432

1. Los datos incluyen a todos los colaboradores que están en régimen CLT, incluyendo aprendices.2. Entre 150 horas y 220 horas mensuales de trabajo.3. Hasta 120 horas mensuales de trabajo.

Por género Tiempo indeterminado Porcentual Tiempo determinado Porcentual

Hombres 291 79,95 0 0,00

Mujeres 73 20,05 0 0,00

Total 364 100,00 0 0,00

Total de colaboradores 364

* Los datos no consideran a los aprendices.

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Número de colaboradores en las operaciones Ceusa de Brasil, por contrato de trabajo y región*, en 2018

Número de colaboradores en las operaciones Ceusa de Brasil, por tipo de empleo y género¹, en 2018

Número de colaboradores en las operaciones de Colombia, por contrato de trabajo y género*, en 2018

Por género Integral² Porcentual Medio período3 Porcentual

Hombres 291 79,95 0 0,00

Mujeres 73 20,05 0 0,00

Total 364 100,00 0 0,00


1. Los datos no consideran a los aprendices.2. Entre 150 horas y 220 horas mensuales de trabajo.3. Hasta 120 horas mensuales de trabajo. No existen colaboradores con jornada de medio período.

Por género Tiempo indeterminado Porcentual Tiempo determinado Porcentual

Hombres 222 74,75 202 84,87

Mujeres 75 25,25 36 15,13

Total 297 100,00 238 100,00


* Los aprendices no son contabilizados en esos datos.

Por región Tiempo indeterminado Porcentual Tiempo determinado Porcentual

Sur 364 100,00 0 0,00

Total 364 100,00 0 0,00


* Los datos no consideran a los aprendices.

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Número de colaboradores en las operaciones de Colombia, por contrato de trabajo y región*, en 2018

Número de colaboradores en las operaciones de Colombia, por tipo de empleo y género1, en 2018

Por región Tiempo indeterminado Porcentual Tiempo determinado Porcentual

Planta Barbosa 117 39,39 61 25,63

Planta Yarumal 88 29,63 90 37,82

Planta Manizales 4 1,35 72 30,25

Principal y regionales 88 29,63 15 6,30

Total 297 100,00 238 100,00


* En este caso, los datos son considerados de acuerdo con la distribución regional de las fábricas y bosques (Barbosa, Yarumal, Manizales, etc.).

Por género Integral2 Porcentual Medio período Porcentual

Hombres 424 79,25 0 0,00

Mujeres 111 20,75 0 0,00

Total 535 100,00 0 0,00


1. Los aprendices no son contabilizados en esos datos2. En Colombia, la jornada de tiempo integral genera un total de 240 horas por mes. No hay colaboradores de medio período.

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102-12 – Iniciativas desarrolladas externamente

Endosamos, voluntariamente, las siguientes iniciativas externas: Pacto Global (desde 2008); Programa Liderazgo Sostenible; Pró-Ética (Instituto Ethos); Programa En la Mano Correcta (Childhood Brasil – desde 2016); Movimento Mulher 360 (desde 2016); Iniciativas Empresariales Centro de Estudios en Sostenibilidad de la Fundación Getulio Vargas (FGV – desde 2014); Comisión Brasileña de Acompañamiento del Relato Integrado; Programa Brasileño GHG Protocol (desde 2011); y Carbon Disclosure Project.

102-13 – Participación en asociaciones

El vínculo con asociaciones y entidades permite que anticipemos tendencias y que acompañemos evoluciones de mercado en los diferentes segmentos en los que actuamos. En 2018, mantuvimos participación en la Asociación Brasileña de las Compañías Abiertas (Abrasca), en la Federación de las Industrias del Estado de São Paulo (Fiesp), en el Instituto Brasileño de Relaciones con Inversionistas (IBRI), en el Instituto Ethos y en la Red Empresarial Brasileña de Evaluación del Ciclo de Vida (Red ACV).

La participación en organizaciones sectoriales también contribuye para la calificación de nuestras actividades. En lo que se refiere al área forestal, consideramos estratégica nuestra presencia en la Asociación Gaucha (Rio Grande do Sul) de Empresas Forestales (Ageflor); en la Asociación de Silvicultura de Minas Gerais (AMS); en la Asociación Paulista (São Paulo) de los Productores, Proveedores y Consumidores de Bosques Plantados (Florestar); en el FSC International y en el FSC Brasil (Forest Stewardship

Council), referencias mundiales en la promoción del manejo forestal responsable; en la Industria Brasileña de Árboles (Ibá), en la que tenemos a un representante en el Consejo Deliberativo; en el Instituto de Investigación y de Estudios Forestales (Ipef); y en la Sociedad de Investigaciones Forestales (SIF).

Por medio de la división Deca también somos asociados – y comprometidos en proyectos específicos – de la Asociación Brasileña de Ingeniería de Sistemas Prediales (Abrasip), de la Asociación Brasileña para el Desarrollo del Edificio Hospitalario (ABDEH) y del Green Building Council Brasil. Ya a través de Hydra, participamos en la Asociación Brasileña de la Industria Eléctrica y Electrónica (Abinee), mientras que Ceusa nos representa en la Asociación Nacional de los Fabricantes de Cerámica (Anfacer).

102-28 – Evaluación de desempeño de los miembros del más alto órgano de gobernanza

La evaluación formal del Consejo de Administración, de sus comités de asesoramiento y de los respectivos integrantes es realizada a cada dos años, con la supervisión del Comité de Personas, Gobernanza y Nombramiento, contemplando autoevaluaciones y análisis por parte de pares. El proceso prevé además una etapa de feedback individual para definir planes de acción para continua mejora de cada consejero.

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102-34 – Naturaleza y número total de los asuntos críticos

Nuestra Política de la Oidoría define qué denuncias relativas a asedios moral y sexual, bien como sobre casos de discriminación, deben ser comunicadas al Director responsable por el área citada con copias encaminadas a los Vicepresidente y Presidentes de la Compañía y del Consejo de Administración (CA). La verificación cabe a la propia Oidoría que, de acuerdo con el caso, puede accionar también a la Auditoría Interna, que recibe y verifica denuncias sobre fraude y corrupción, remitidas también a los Presidentes de Duratex y del CA. Los mismos dirigentes, además del Presidente del Comité de Auditoría y de Gestión de Riesgos, reciben copias también de relatos sobre casos de corrupción relacionados a órganos públicos – en el alcance de la Ley Anticorrupción Nº 12.846/2013 –, que son tratados por el área de Compliance Legal (que, para la investigación, podrá solicitar apoyo de la Auditoría Interna). Los casos que involucren a administradores son comunicados al Presidente, a la Presidencia del Consejo de Administración y al Presidente del Comité de Personas, Gobernanza y Nombramiento, a quienes son presentados los hechos verificados, con la preservación de los nombres del manifestante y de las personas que colaboraron en la investigación. Si fuere comprobada la denuncia, los resultados son también repasados al Presidente del Comité de Auditoría y de Gestión de Riesgos.

Ya nuestra Política de Combate a la Corrupción establece que el Comité Ejecutivo toma las decisiones con base en las investigaciones y orientaciones emitidas por el área de Compliance Legal y Ético, mientras que el Consejo de Administración es responsable por las decisiones que involucran directamente a los miembros de la Dirección, conforme a recomendaciones del Comité de Personas, Gobernanza y Nombramiento.

Manifestaciones recibidas por la Oidoría por público1 2018 2017² 2016 2015

Colaboradores

Total de manifestaciones recibidas 378 535 385 412

Manifestaciones encaminadas para evaluación y posicionamiento 304 372 318 364

Asuntos generados con base en las manifestaciones encaminadas 338 453 373 437

Proveedores

Total de manifestaciones recibidas 70 65 66 51

Manifestaciones tratadas por el proceso formal de la Oidoría 53 40 33 13

Manifestaciones direccionadas para tratativa en primera instancia 11 17 25 21

Manifestaciones que no fueron tratadas 6 8 8 17

Asuntos generados con base en las manifestaciones formalmente tratadas por la Oidoría

53 42 38 15

Demás públicos3

Total de contactos 766 769 698 648

1. Los datos no contemplan las operaciones en Colombia. 2. En 2017, las demás manifestaciones recibidas no fueron tratadas por informaciones insuficientes, desistencia del

manifestante o resolución antes del inicio del proceso de la Oidoría. 3. Los contactos de los demás públicos, que no son aun formalmente atendidos por la Oidoría, fueron encaminados

para los canales de atención en primer nivel..

Manifestaciones tratadas por la Oidoría por tipo (%)* 2018 2017 2016 2015

Crítica 79,3 77,8 78,1 85,6

Denuncia (desvío ético) 15,9 15,8 13,6 4,4

Sugestión 0,3 1,6 1,5 4,7

Consulta 2,6 1,2 2,2 2

Elogio 2 3,6 4,6 3,3

Número total de asuntos tratados 391 495 411 452

* Números calculados con base en el total de asuntos tratados por la Oidoría traídos por los públicos formalmente atendidos por el canal (colaboradores y proveedores). Los datos no contemplan las operaciones en Colombia.

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102-34 – Naturaleza y número total de los asuntos críticos

Número de denuncias recibidas por la Oidoría por estatus¹ 2018 2017 2016 2015

Procedentes 13 28 15 9

Improcedentes 13 10 3 6

Inconclusas 11 5 1 3

No investigadas² 4 13 11 0

En investigación 21 23 26 2

Total de denuncias recibidas 62 79 56 20

1. Los datos no contemplan las operaciones en Colombia. 2. Denuncias relacionadas a casos ya analizados o que no colocaron a disposición informaciones suficientes para la verificación.

Número de preocupaciones críticas encaminadas al Consejo de Administración*2018 2017 2016 2015

62 79 56 20

* Los datos no contemplan las operaciones en Colombia.

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102-48 – Reformulación de informaciones

Algunos GRI Standards tuvieron el incremento de datos cuantitativos y cualitativos referentes a las operaciones en Ceusa y en Colombia como forma de mejora del sistema de gestión de Duratex. Cuando aplicable, la información sobre alcance es suministrada en las notas de rodapié en las tablas o en el propio texto.

102-49 – Alteraciones en el informe

No hubo cambio significativo en el alcance de relato con relación al ciclo anterior. Específicamente para el Tópico GRI 403 (Salud y Seguridad Ocupacional – SSO), fueron utilizados los Standards 2018, conforme a reformulación de la Global Reporting Initiative.

102-51 – Fecha del último informe

La edición anterior del informe anual de Duratex referente a las actividades en el año 2017 fue publicada en marzo de 2018.

102-42 – Identificación y selección de stakeholders

Promovemos continuamente la participación de nuestros públicos de relacionamiento (colaboradores, clientes, proveedores, comunidades, accionistas y sociedad civil) por medio de comunicaciones institucionales, reuniones y contactos de nuestras diversas áreas. Específicamente en el proceso de definición de la Estrategia de Sostenibilidad, que establece los temas materiales para el Informe Anual, se obtuvo la participación de formadores de opinión y colaboradores.

102-45 – Entidades incluidas en las demostraciones financieras consolidadas

Deca, Hydra, Florestal, Painéis, Ceusa y Colombia.

102-47 – Lista de los temas materiales

Los temas materiales de este informe son aquellos presentes en nuestra Estrategia de Sostenibilidad, dado que nuestros públicos de relacionamiento fueron consultados durante el proceso de su elaboración. Vea más informaciones en la tabla de Standards 103-1.

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Pilar Tema materialImpacto

Tema GRI relacionado Meta de sostenibilidad vinculada Standards GRI relacionadosDentro Fuera

Personas

Relacionamiento con comunidades y desarrollo local

X GRI 203: Impactos económicos indirectosGRI 204: Prácticas de comprasGRI 413: Comunidades localesGRI 419: Conformidades socioeconómicas

Gestores expuestos a una vivencia en la comunidad 203-1204-1413-1413-2419-1

Relacionamiento con la comunidad y desarrollo local

100% de las comunidades involucradas en la planificación de la cosecha

Participación de clientes y consumidores

X XGRI 416: Salud y seguridad del clienteGRI 419: Conformidades socioeconómicas

Participación de clientes y consumidores416-1419-1

Condiciones de trabajo y desarrollo

X

GRI 202: Presencia de mercadoGRI 401: EmpleoGRI 403: Salud y seguridad ocupacional GRI 404: Entrenamiento y educaciónGRI 405: Diversidad e igualdad de oportunidadesGRI 408: Trabajo infantilGRI 409: Trabajo forzado o análogo al esclavoGRI 419: Conformidades socioeconómicas

Adhesión a la nueva cultura 202-1401-1401-3404-1404-3405-1405-2 408-1409-1419-1

Tasa de frecuencia de accidente menor que 1

103-1 – Explicación del tópico material y su límite

102-47 – Lista de temas materiales

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Pilar Tema materialImpacto

Tema GRI relacionado Meta de sostenibilidad vinculada Standards GRI relacionadosDentro Fuera

Procesos

Ecoeficiencia X

GRI 301: MaterialesGRI 302: EnergíaGRI 303: AguaGRI 306: Efluentes y residuosGRI 307: Conformidad ambiental

Productos ecoeficientes 301-3301-2303-1303-3306-2307-1

Tener un ingreso de 20 millones proveniente de servicios de Pró-Água

Cambio del clima X X GRI 305: Emisiones Cambio del clima

305-1305-2305-3305-4

Manejo sostenible de los bosques XGRI 304: BiodiversidadGRI 307: Conformidad ambiental

Manejo sostenible de bosques304-2304-3

Asegurar que 100% de las áreas propias estén con el manejo certificado

Cadena de suministro responsable X

GRI 308: Evaluación ambiental de proveedoresGRI 408: Trabajo infantilGRI 409: Trabajo forzado o análogo al esclavoGRI 414: Evaluación social en proveedoresGRI 419: Conformidades socioeconómicas

Cadena de suministro responsable

308-1308-2408-1409-1414-1414-2

Productos y Servicios

Insumos y soluciones sostenibles X X No hay Tópico GRI relacionado

Tener el reconocimiento de los atributos desostenibilidad e innovación

No hay

Liderar la implementación de un modelo de logística reversa

Nuevos modelos de negocio

Frentes investigativos y Gobernanza y conformidad

X X

GRI 201: Desempeño económicoGRI 205: AnticorrupciónGRI 206: Competencia deslealGRI 419: Conformidades socioeconómicas

El pilar abarca frentes investigativos – y no temas materiales – y, en razón de su carácter estratégico y confidencial, ellas no son descritas en el informe anual.

201-1201-2205-3206-1419-1

103-1 – Explicação do tópico material e seu limite

102-47 – Lista de temas materiales

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201-2 – Implicaciones financieras y otros riesgos y oportunidades relacionados a cambios climáticos

El inventario de emisiones, preparado anualmente desde 2011, en línea con las directrices del Programa Brasileño GHG Protocol, es la principal herramienta para que monitoricemos nuestro desempeño. Las informaciones son auditadas externamente, y el hecho de realizar el acompañamiento nos llevó a la conquista del sello Oro del GHG Protocol, que certifica nuestra transparencia en la comunicación de nuestros datos relacionados al tema.

Anualmente respondemos, también de forma voluntaria, el cuestionario formulado por el Carbon Disclosure Project (CDP) – disponible para consulta pública en www.cdpla.net – en el que describimos los riesgos asociados a los cambios climáticos. Desde 2016, estimamos las implicaciones financieras de esos riesgos, basándonos en el cálculo de precio de carbono adoptado en algunos países y en el posible aumento del costo de energía en escenarios de crisis hídrica. Colombia ya posee un mercado de cálculo de precio establecido y somos la primera gran empresa colombiana en compensar las emisiones y comercializar créditos.

202-1 – Variación de la proporción del salario más bajo, discriminado por género, comparado al salario mínimo local

Operaciones Brasil:

No existe diferenciación del salario de entrada entre hombres y mujeres en Duratex y, considerando los datos de 2017 y 2018, no constatamos variación significativa en la proporción entre esta remuneración y el salario mínimo nacional.

Proporción entre el salario de entrada y el salario mínimo*2018 2017

2016 Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Número de profesionales que reciben el piso de la categoría 198 124 337 288 946

Menor valor abonado como piso de la categoría (R$) 954 954 950 950 880

Salario mínimo nacional (R$) 954 954 937 937 880

Proporción entre el salario de entrada y el salario mínimo (%) 100 100 99 99 100

* Los datos se refieren a las operaciones en Brasil y no contemplan las operaciones de Ceusa.

Proporción entre el salario de entrada y el salario mínimo* 2018 2017 2016

Número de profesionales que reciben el piso de la categoría 322 625 946

Menor valor abonado como piso de la categoría (R$) 954 950 880

Salario mínimo nacional (R$) 954 937 880

Proporción entre el salario de entrada y el salario mínimo (%) 100 101 100

* Los datos se refieren a las operaciones en Brasil y no contemplan las operaciones de Ceusa.

Proporción entre el salario de entrada y el salario mínimo2018

Hombres Mujeres

Número de profesionales que reciben el piso de la categoría N.D. N.D.

Menor valor abonado como piso de la categoría (en pesos colombianos) 849.600 849.600

Salario mínimo nacional (pesos colombianos) 781.242 781.242

Proporción entre el salario de entrada y el salario mínimo (%) 8,7 8,7

Proporción de gastos con proveedores (en pesos colombianos) 2018

Total de gastos con proveedores 196.492.308.500,00

Gastos con proveedores locales (en el mismo municipio de las unidades) 10.040.287.185,00

Proporción de gastos con proveedores locales (%) 5

204-1 – Proporción de gastos con proveedores localesOperaciones Colombia:

Operaciones Colombia:

http://www.cdpla.net

05

67


205-3 – Casos confirmados de corrupción y medidas tomadas

En 2018, recibimos, vía Oidoría, siete denuncias relacionadas a seis potenciales casos de corrupción privada. Uno de ellos se reveló procedente, y adoptamos las medidas previstas en nuestras normas internas. Las investigaciones de dos denuncias no fueron concluidas por insuficiencia de informaciones, mientras que las tres restantes aún estaban siendo investigadas a fines de 2018. No tuvimos ninguna ocurrencia involucrando a órganos públicos.

Casos confirmados de corrupción y medidas tomadas¹ 2018 2017 2016 2015

Casos procedentes 1 2 2 1

Casos improcedentes 0 0 0 1

Casos inconclusos 0 1 0 1

Casos no investigados2 2 1 0 0

Casos en investigación 3 3 10 0

Total de denuncias recibidas relacionadas a casos de corrupción

6 7 12 3

1. Casos recibidos por la Oidoría e investigados por la Auditoría Interna. Cada caso puede estar relacionado una o más manifestaciones.

2. Denuncias que no colocaron a disposición informaciones suficientes para la investigación.

206-1 – Acciones legales para prácticas de competencia desleal, antitrust y monopolio

No hubo casos de infracción a prácticas de competencia desleal, antitrust y monopolio.

05

68


301-1 – Materiales usados, discriminados por peso o volumen

Materiales consumidos en la división DecaMateriales de origen renovable, en toneladas 2018 2017 2016

Embalajes de papel y cartón 2.185,4 1.583,3 1.676,3

Embalajes de madera 3.885,9 4.806,2 3.330,4

Total de materiales consumidos de origen renovable, en toneladas 6.071,2 6.389,5 5.006,7

Materiales de origen no renovable, en toneladas 2018 2017 2016

Embalajes de plástico 513,9 527,9 512,7

Químicos 1.137,0 1.384,8 1.414,6

Yeso 8.402,5 9.103,1 10.278,0

Insumos de esmalte1 2.513,5 2.710,0 32.348,5

Insumos de masa2 53.189,0 53.726,4 97.312,2

Arena de fundición 1.951,2 1.795,3 2.934,2

Clanshell 16,5 12,5 23,6

Fundición bronce 14.862,1 13.367,8 11.980,6

Fundición latón 8.408,3 5.184,3 7.301,8

Latón 3.869,1 3.582,1 4.051,0

Plástico 1.601,8 1.103,4 1.623,7

Zamak 557,2 457,0 688,5

Total de materiales consumidos de origen no renovable, en toneladas 97.021,8 92.954,6 170.469,4

1. Insumos de esmalte incluyen colorantes feldespato, silicato, carbonato y óxido de zinc.2. Insumos de masa incluyen caolín, arcilla, pedrisco, granito, cuarzo y filita.

2018 2017 2016

Total de materiales consumidos de orígenes renovable y no renovable, en toneladas 103.093,1 99.344,1 175.476,1

Porcentual de materiales de origen renovable 5,9 6,4 2,9

Materiales de origen no renovable, en unidades 2018 2017 2016

Componentes importados 15.825.458,0 15.563.037,0 14.782.321,0

Componentes nacionales 83.357.661,0 77.377.492,0 80.504.209,0

Ruedas y lijas 144.367,0 152.193,0 178.263,0

Total de materiales consumidos de origen no renovable, en unidades

99.327.486,0 93.092.722,0 95.464.793,0

05

69


Materiales consumidos en la división HydraMateriales de origen renovable, en unidades 2018 2017 2016

Embalajes de papel y cartón (unidades) 24.507.127,00 25.269.169,00 34.790.841,00

Total de materiales consumidos de origen renovable, en unidades 24.507.127,00 25.269.169,00 34.790.841,00


Acero 16,84 17,80 13,50

Resina 2.676,50 2.496,40 2.205,50

Tira de latón 55,83 55,05 35,73

Conductor resistencia 104,27 136,70 112,70

Cobre 13,07 7,41 4,76

Otros 1,10 - -



Componentes importados (unidades) 12.556.095,00 16.353.740,00 13.561.292,00

Componentes nacionales (unidades) 105.013.832,00 106.168.989,00 104.161.964,00

Total de materiales consumidos de origen no renovable, en unidades 117.569.927,00 122.522.729,00 117.723.256,00

Materiales de origen no renovable, en metros 2018 2017 2016

Conductores, cables y aislaciones 10.266.116,08 10.176.206,58 9.491.395,60

Otros 42.400,12 40.597,82 56.347,44

Total de materiales consumidos de origen no renovable, en metros 10.308.516,2 10.216.804,4 9.547.743,0

Materiales consumidos en la división MaderaMateriales de origen renovable, en toneladas 2018 2017 2016

Fertilizantes tipo compuesto orgánico 34.206,1 20.475,8 21.797,2

Madera proceso (base húmeda) 3.096.369,3 3.240.769,1 3.152.741,5

Madera aserrada (base húmeda)* 4.233,4 565,9 4.813,9

Papel 11.072,4 10.481,8 12.872,8

Total de materiales consumidos de origen renovable, en toneladas 3.145.881,2 3.272.292,6 3.192.225,4

* El consumo de madera aserrada fue menor en 2017 en razón de la reducción en la producción Duratree.

Materiales de origen no renovable, en toneladas 2018 2017 2016

Fertilizantes tradicionales 33.104,0 34.497,3 33.101,3

Emulsión de parafina* 9.190,2 7.579,2 7.898,6

Formol 89.553,7 90.347,0 93.294,6

Lubricantes 693,3 916,1 449,0

Melamina 5.632,6 5.583,4 5.696,8

Metanol 59.250,6 60.108,7 60.644,7

Resina 86.178,8 65.526,4 65.218,2

Sulfato de aluminio 1.365,0 1.632,1 2.316,7

Sulfato de amonio 2.109,7 1.839,3 2.039,0

Pintura 1.374,4 1.356,2 1.479,0

Urea 87.236,7 83.329,6 83.112,0

Otros materiales 10.085,5 8.675,6 8.726,1


* En 2016, fue presentado sólo el consumo de emulsión de parafina para una unidad de Paneles. Para madera aserrada, el consumo se presenta menor en 2017 en razón de la reducción de producción Duratree.

2018 2017 2016

Total de materiales consumidos de orígenes renovable y no renovable, en toneladas 3.531.655,8 3.633.683,6 3.556.201,3

Porcentual de materiales de origen renovable 89,1 90,1 89,8

05

70


Materiales consumidos en la división CeusaMateriales de origen renovable, en toneladas 2018

Embalajes de papel 692,8

Pallets 2.291,1

Total de materiales consumidos de origen renovable, en toneladas 2.983,9

Materiales de origen no renovable, en toneladas 2018

Insumos de masa1 152.816,7

Defloculantes 1.256,3

Aditivos masa 55,9

Insumos de esmalte2 4.587,0

Colorantes inorgánicos 18,8

Pinturas Digitales 46,7

Granillas y vitrosas 266,4

Metales preciosos 0,03

Vehículos y colas 133,0

Aditivos para esmalte 8,8

Impermeabilizantes 9,6

Total de materiales consumidos de origen no renovable, en toneladas 159.199,3

1. Insumos de masa incluyen arcillas, caolines, feldespato, filita y argilita.2. Insumos de esmalte incluyen Esmaltes, engobes, micronizados y materias primas crudas.

2018

Total de materiales consumidos de orígenes renovable y no renovable, en toneladas 162.183,2

Porcentual de materiales de origen renovable 1,8

Materiales consumidos en Colombia, en toneladasMateriales de origen renovable, en toneladas 2018

Madera proceso (base húmeda) 376.936,1

Madera aserrada (base húmeda) 0,0

Papel (proceso) 0,0

Papel (otros usos) 1.074,7

Total de materiales consumidos de origen renovable, en toneladas 376.936,1

Materiales de origen no renovable, en toneladas 2018

Concentrado de urea y formol 0,0

Emulsión de parafina 1.684,0

Formol 1.543,3

Lubricantes 48,6

Melamina 2.189,4

Metanol 8.536,0

Resina producida internamente 30.747,9

Resina adquirida externamente 1.109,8

Sulfato de aluminio 0,0

Sulfato de amonio 0,0

Pintura 3,3

Colorantes 38,2

Urea 10.241,5

Otros materiales 316,6

Total de materiales consumidos de origen no renovable, en toneladas 56.458,4

Total de materiales consumidos de orígenes renovable y no renovable, en toneladas 433.394,5

Porcentual de materiales de origen renovable 87,0

05

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301-2 – Materiales usados provenientes de reciclaje

Materiales reaprovechados en Duratex*

Unidades Materiales reaprovechados (en toneladas) 2018

Deca Metales Fundición bronce 14.862,1

Deca Metales Fundición latón 8.408,3

Deca Metales Zamak 557,2

Deca Metales Polímeros 10,0

Deca Lozas Desecho de masa 25.588,4

Deca Lozas Esmalte 2.147,2

Ceusa Retorno de masa 9.262,8

Hydra Resina reaprovechada 43,4

Total de materiales reaprovechados 60.879,3

Total de materiales (301-1) de los negocios Deca/Hydra y Ceusa (en toneladas) 268.143,9

Porcentual de materiales provenientes de reciclaje 22,7

* Los datos se refieren solamente a las operaciones Deca, Hydra y Ceusa.

05

72


Consumo de energía en Brasil (GJ)1 20182 2017 2016

A. Energía generada por el consumo de combustibles

Biomasa 5.600.065,33 5.174.451,30 5.523.965,50

Diésel 328.009,74 302.877,28 320.687,72

Biodiésel 32.863,71 25.623,02 24.137,79

Etanol 13.184,43 8.179,30 8.026,40

Gas natural 925.703,90 1.444.336,20 1.558.314,70

Gasolina 8.042,08 14.666,90 13.298,20

GLP 50.275,73 46.600,10 91.292,00

Aceite BPF 274.860,67 258.091,10 252.019,10

Subtotal 7.233.005,58 7.274.825,10 7.791.741,40

Porcentual de energía generada a partir de combustibles de origen renovable3 78,06 71,59 71,31

B. Energía adquirida

Electricidad – origen renovable³ 2.532.653,08 2.131.073,25 2.289.529,45

Electricidad – origen no renovable 424.962,99 422.063,15 436.100,85

C. Total

Total de energía consumida (A + B) 10.190.621,66 9.827.961,56 10.517.371,70

Porcentual de energía de fuentes renovables sobre el total de energía consumida 80,3 74,7 74,6 1. La reanudación de actividades de producción de chapas en Itapetininga (SP), que tuvo inicio en abril, resultó en el aumento gradual de consumo de recursos hídricos, combustibles, energía eléctrica y de generación de

emisiones, efluentes y residuos.2. En setiembre de 2018, la fábrica de lozas de Deca en São Leopoldo (RS) apagó el horno de aceite BPF, influenciando la reducción en el consumo de aceite combustible y de energía. La finalización de las actividades de

Hydra Tubarão (SC) y la instalación de filtros electromagnéticos en la unidad de Metales en Jundiaí (SP) también contribuyeron para esa reducción. La suspensión de las actividades de la división Madera en Botucatu (SP), publicada en noviembre de 2018, posibilitó la reducción del consumo de combustibles, energía eléctrica y agua. En la unidad industrial de Agudos (SP), en julio, hubo la sustitución del gas natural por biomasa, conforme a proyecto de la Caldera de Agudos. La alteración del tipo de combustible de origen no renovable para otro de origen renovable es considerada positiva para nuestros negocios.

3. Son considerados combustibles de origen renovable el etanol y la biomasa. Los números también consideran energía eléctrica. Para el cálculo de porcentual de combustibles de origen renovable, también son considerados porcentuales del diésel (biodiésel) y de la gasolina (etanol anhidro), conforme a parámetros de la Agencia Nacional del Petróleo (ANP). Con relación a la energía eléctrica adquirida, son considerados los porcentuales presentados en el boletín mensual de monitorización del Sistema Eléctrico Brasileño, del Ministerio de Minas y Energía. Sólo adquirimos energía eléctrica (no vendemos).

302-1 – Consumo de energía dentro de la organización

Operaciones Brasil:

05

73


CONSUMO DE ENERGÍA - Ceusa (GJ) 2018

A. Energía generada por el consumo de combustibles

Biomasa 0,00

Diésel 3.561,72

Biodiésel 305,27

Etanol 182,01

Gas natural 612.203,09

Gasolina 707,93

GLP 6.835,92

Aceite BPF 0,00

Subtotal 623.795,95

Porcentual de energía generada a partir de combustibles de origen renovable* 0,08


Electricidad – origen renovable* 77.553,91

Electricidad – origen no renovable 13.013,05

C. Total

Total de energía consumida (A + B) 714.362,90

Porcentual de energía de fuentes renova-bles sobre el total de energía consumida 10,9

CONSUMO DE ENERGÍA - Colombia (GJ) 2018

Energía generada por el consumo de combustibles

Biomasa 110.610,08

Diésel 9.292,01

Biodiésel 0,00

Etanol 0,00

Gas natural 70.667,06

Gasolina 0,00

GLP 134.100,10

Aceite BPF 0,00

Subtotal 324.669,25

Porcentual de energía generada a partir de combustibles de origen renovable* 34,1


Electricidad – origen renovable* 188.176,23

Electricidad – origen no renovable 28.118,29

C. Total

Total de energía consumida (A + B) 540.963,77

Porcentual de energía de fuentes renova-bles sobre el total de energía consumida 55,2

302-3 – Intensidad energética

302-4 – Reducción del consumo de energía

En 2018, en nuestras unidades en Brasil, registramos aumento de 362.040,39 GJ* en el consumo de energía, en comparación con 2017, lo que representa incremento de 3,7%. Ese aumento se debe al incremento en la producción, bien como la reanudación de las operaciones en la unidad de paneles de Itapetininga (SP).

* Las operaciones Ceusa y Colombia no están contabilizadas en ese indicador.

Indicadores de intensidad energética 20181 20172 2016

Deca Metales (GJ/pieza) 0,0151 0,0117 0,0160

Deca Lozas (GJ/kg) 0,0122 0,0129 0,0125

Hydra (GJ/pieza) 0,0055 0,0057 0,0054

Paneles (GJ/m3 de paneles) 3,2883 3,6258 3,795

Ceusa (GJ/m2 de paneles) 0,1254 N.D. N.D.

Colombia (GJ/m3 de paneles) 2,1522 N.D. N.D.

1. En 2018 colocamos los datos de las operaciones Ceusa y Colombia.2. En 2017 fueron revisados los valores de intensidad energética de 2016

para Hydra y Paneles.

Operaciones Ceusa: Operaciones Colombia:

* Son considerados combustibles de origen renovable: etanol, biomasa, biodiésel y energía eléctrica. Para el cálculo de porcentual del biodiésel (diésel) y del etanol (gasolina), utilizamos los parámetros de la Agencia Nacional del Petróleo (ANP). Con relación a la energía eléctrica adquirida, son considerados los porcentuales presentados en el boletín mensual de monitorización del Sistema Eléctrico Brasileño, del Ministerio de Minas y Energía. Sólo adquirimos energía eléctrica (no vendemos).

* Son considerados combustibles de origen renovable: etanol, biomasa, biodiésel y energía eléctrica. Para el cálculo de porcentual del biodiésel (diésel) y del etanol (gasolina), utilizamos los parámetros de la Agencia Nacional del Petróleo (ANP). Con relación a la energía eléctrica adquirida, son considerados los porcentuales presentados en el boletín mensual de monitorización del Sistema Eléctrico Brasileño, del Ministerio de Minas y Energía. Sólo adquirimos energía eléctrica (no vendemos).

05

74


303-1 – Consumo de agua

Consumo de agua en las operaciones en Brasil (m3)* 2018 2017 2016

Agua captada

Aguas superficiales 1.535.348,5 1.676.624,2 2.461.704,8

Aguas subterráneas 2.417.007,0 2.318.916,8 2.441.744,7

Aguas pluviales captadas directamente 0 0 0

Efluentes de otras organizaciones 0 0 0

Abastecimiento público o de empresas especializadas 337.088,1 290.196,8 308.601,8

Total 4.289.443,6 4.285.737,8 5.212.051,3

* Los datos se refieren a las operaciones Deca, Hydra, Madera y Ceusa. Las operaciones en Colombia no están contempladas.

303-3 – Agua reciclada y reutilizada

Agua reutilizada (m3)* 2018 2017 2016

Volumen de agua reutilizada 1.032.792,1 1.338.006,2 2.605.864,7

Porcentual de agua reutilizada sobre el total captado.

24,1 31,2 50,0

* Los datos se refieren a las operaciones Deca, Hydra, Madera y Ceusa. Las operaciones en Colombia no están contempladas.

05

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Áreas forestales de Duratex en 2018 por Estado (hectáreas)

2018 2017 2016

Relación de pose

Bosques plantados Mejoras Conservación Bosques

plantados Mejoras Conservación Bosques plantados Mejoras Conservación

São PauloArrendamiento 21.343,65 1.236,54 7.655,11 17.816,30 1.235,10 7.240,30 16.542,10 1.134,90 5.453,90

Propia 52.986,08 3.479,46 19.681,04 74.403,90 4.388,10 25.370,10 75.782,60 4.520,30 25.940,50

Minas GeraisArrendamiento 76.084,41 3.320,49 28.978,75 75.607,00 3.314,40 29.188,50 75.934,80 3.312,40 29.274,90

Propia 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Rio Grande do SulArrendamiento 1.555,85 183,37 812,2 1.564,20 187,2 800,6 1.565,20 186,2 800,6

Propia 3.232,64 200,13 2.555,08 3.268,30 191 2.532,00 3.925,50 298,4 3.005,10

Total 155.202,63 8.419,99 59.682,18 172.659,70 9.315,80 65.131,50 173.750,20 9.452,20 64.475,00

Áreas forestales de Duratex en 2018 por Estado (hectáreas)

2018 2017 2016

Relación de pose

Bosques plantados Mejoras Conservación Bosques

plantados Mejoras Conservación Bosques plantados Mejoras Conservación

São Paulo Fomento 1.340,60 660,3 0 1.340,60 660,3 0 1.759,00 866,4 0

Minas Gerais Fomento 542 266,96 0 877,9 432,4 0 877,9 432,4 0

Rio Grande do Sul Fomento 13.300,96 10.882,60 0 13.630,90 11.152,50 0 12.653,90 10.353,20 0

Total 15.183,56 11.809,86 0 15.849,40 12.245,20 0 15.290,80 11.652,00 0

304-3 – Habitats protegidos o restaurados

Anualmente, como parte de la auditoría de monitorización FSC, nuestros procedimientos de manejo forestal y conservación de áreas son evaluados por un organismo certificador de tercera parte. Además, son realizados en las áreas de Duratex proyectos de investigación en biodiversidad por medio de alianzas con universidades, colaborando para el conocimiento del estado de conservación de los fragmentos de vegetación nativa y de la fauna que habita esas áreas.

304-3 – Habitats protegidos o restaurados

05

76


305-1 – Emisiones directas de gases de efecto invernadero – Alcance 1

305-2 – Emisiones indirectas de gases de efecto invernadero – Alcance 2

305-3 – Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero – Alcance 3

Inventario de emisiones de gases de efecto invernadero de Duratex en Brasil (tCO2e)1 y 4 20182 2017 2016

Alcance 1 167.770,57 156.280,60 189.496,20

Alcance 2 66.204,30 64.277,20 61.609,10

Alcance 33 106.865,70 164.184,60 128.431,60

Total 340.840,57 384.742,40 379.536,90

Emisiones biogénicas 2018 2017 2016

Alcance 1 5.430.208,52 5.039.722,60 4.932.351,70

Alcance 3 9.203,72 10.870,80 8.067,20

Remociones biogénicas 2018 2017 2016

Alcance 1 4.903.406,60 5.662.111,60 5.486.446,40

1. Las emisiones de cambio de uso del suelo no consideran las emisiones provenientes de incendios en áreas de vegetación nativa, sino sólo en áreas operacionales, en razón de que las orientaciones sobre el reporte de esas emisiones están en discusión en el Programa Brasileño de Emisiones GHG Protocol.

2. En 2018 fueron contemplados en el cálculo los datos de las operaciones Ceusa en los alcances 1 y 2.3. En 2018 hubo la ampliación de contabilización de fuentes de Alcance 3 (Upstream), teniendo en vista que una de las metas de nuestra Estrategia de Sostenibilidad 2025 es la de “Ampliar la medición de las emisiones de alcance 3 en 50%”.4. Nuestro inventario completo de emisiones de gases de efecto invernadero está disponible en la plataforma en línea del Programa Brasileño GHG Protocol.

Inventario de emisiones de gases de efecto invernadero de Duratex en Colombia (tco2e)

2018 2017 2016

Alcance 1 13.335,3 9.905,20 10.531,70

Alcance 2 12.614,9 11.436,00 13.683,70

Total 25.950,2 21.341,30 12.181,20

05

77


305-4 – Intensidad de emisiones de gases de efecto invernadero

306-2 – Peso total de residuos, discriminado por tipo y método de disposiciónOperaciones Brasil

Indicadores de intensidad de emisiones de GEI en Brasil1 20182 2017 2016

Deca Metales (tCO2e/pieza) 0,000224908 0,000229763 0,000271581

Deca Lozas (tCO2e/kg) 0,000574634 0,000617542 0,000595641

Hydra (tCO2e/pieza) 0,000013071 0,000020847 0,000012714

Paneles (tCO2e/m3 de paneles) 0,030171279 0,035128473 0,040842508

Ceusa (tCO2e/m2 de cerámicos)² 0,006166693 N.D. N.D.

Colombia (tCO2e/m3 de paneles) 0,053054413 N.D. N.D.

1. Para el cálculo, fue considerado sólo el alcance 1.2. Los datos referentes a las operaciones Ceusa y Colombia fueron contabilizados a partir de 2018.

Descarte de residuos (toneladas) 2018 2017 2016

Por clasePeligrosos 5.334,95 4.792,70 5.194,00

No peligrosos 119.732,88 127.817,20 138.861,90

Total 125.067,83 132.609,90 144.055,90Por método de destinaciónReciclaje 40.342,65 27.714,90 37.223,10

Reúso 17.357,64 19.761,80 2.053,80

Vertedero 9.864,32 7.092,60 5.721,40

Vertedero industrial 9.453,77 15.926,80 22.016,60

Coprocesamiento 2.489,09 2.174,70 1.823,60

Incineración 4,23 1,5 47,6

Compostaje 10.852,76 11.298,10 21.112,00

Autoclave 0,10 0,1 0,5

Generación de energía 32.318,75 46.055,90 52.241,20

Devolución al proveedor 528,42 510,4 372,6

Descontaminación 80,57 40,5 117,8

Tratamiento químico 1.775,51 2.032,70 1.325,70

Total 125.067,83 132.610,00 144.055,90

05

78


307-1 – No conformidades con leyes y reglamentaciones ambientales

No sufrimos multas o sanciones no monetarias significativas con relación al tema.

308-1 – Nuevos proveedores seleccio-nados con base en criterios ambientales

Aunque la adopción de la práctica de análisis de criterios socioambientales para la selección de proveedores sea una meta a ser cumplida hasta 2025, conforme lo determina nuestra Estrategia Corporativa, ya la realizamos después de contratación en la casi totalidad de los casos. Además, evaluamos de antemano informaciones suministradas en el momento del registro del proveedor, como las relativas a los Registro Nacional de Empresas No Idóneas y Suspendidas – CEIS (sitio web del gobierno federal que indica si las empresas consultadas tuvieron apuntamientos en diversos ámbitos), Secretaría de Hacienda Federal ((Receita Federal) situaciones relacionadas al CNPJ) y Sistema Integrado de Informaciones Sobre Operaciones Interestatales con Mercaderías y Servicios – Sintegra (en ámbito estatal).

En el GFD, en el que participan aliados estratégicos, después de la contratación se exige que las empresas respondan preguntas sobre diversos aspectos ambientales, como licencias, acceso y consumo del agua y energía, derrames, impactos y conservación de la biodiversidad, emisiones atmosféricas, descarte de residuos e infracciones ambientales.

La evaluación previa de proveedores con relación a criterios ambientales tiene lugar – en línea con la Norma NSC-4 – en los casos de contratación de empresas prestadoras de servicios para destinación de residuos. Levantamos el grado de peligrosidad

de los materiales a ser tratados y requerimos documentaciones específicas de los potenciales aliados, además de realizar visitas periódicas a sus instalaciones para averiguar el control de los procesos que puedan ocasionar impactos ambientales. Después de la evaluación y la aprobación por parte del cuerpo técnico, se inicia el proceso de registro y contratación. Sin embargo, en 2018, no hubo entrada de nuevas empresas en este sector de prestación de servicio.

Además, la Guía de Conducta del Proveedor Duratex dedica tópico exclusivo para exponer a las contratadas nuestras premisas sobre el asunto medio ambiente.

Poseemos la certificación FSC para la cadena de custodia de las fábricas de paneles, lo que significa que la materia prima utilizada en la fabricación de nuestros productos de la división Madera es proveniente de bosques certificados y de otras fuentes controladas, inclusive en lo que se refiere a los papeles utilizados en el revestimiento de las chapas. Para eso, somos auditados por empresa externa y mantenemos evidencias para certificar la procedencia del insumo.

308-2 – Impactos ambientales negativos significativos en la cadena de proveedores y medidas tomadas fornecedores e medidas tomadas

Evaluación de proveedores en impactos ambientales y sociales (308-2 y 414-2) 2018 2017 2016 2015

Número de proveedores que respondieron el cuestionario de autoevaluación 161 145 120 115

Número de proveedores visitados 31 31 32 30

Total de proveedores evaluados 1901 171 125 117

Número de proveedores en que fue identificada irregularidad2 (bloqueados por questões fiscais) +

5 (GFD)4 10 4

Porcentual de proveedores con impacto significativo para los que hay plan de acción

100 100 100 100

Porcentual de proveedores con impacto significativo cuyo contrato fue rescindido

0 0 0 0

1. Número de empresas identificadas por la matriz de criticidad del programa GFD, con 161 encuestados.2. Todos los proveedores que participan en el GFD reciben, a fin de año, un Informe de Feedback, en el que constan evaluación

socioambiental (por medio de indicadores), análisis sobre cómo la empresa está con relación a otras del segmento y suges-tiones de mejoras basadas en las mejores prácticas de mercado. Con eso, se espera que los proveedores desarrollen planes de acción que permitan la mejora continua de su desempeño.

05

79


401-1 – Nuevas contrataciones y rotatividad de empleados

Número de contrataciones y dimisiones en las operaciones Deca, Madera e Hydra de Brasil

2018 2017 2016

Por género Contrataciones Dimisiones Contrataciones Dimisiones Contrataciones Dimisiones

Mujeres 709 677 448 491 554 632

Hombres 2.185 2.413 1.264 1.628 1.812 2.184

Total 2.894 3.090 1.712 2.119 2.366 2.816

Por grupo de edad

Hasta 30 años 1.760 1.538 1.095 1.099 1.557 1.454

Entre 31 y 50 años 1.089 1.338 596 895 797 1.173

A partir de 51 años 45 214 21 125 12 189

Total 2.894 3.090 1.712 2.119 2.366 2.816

Por región

Noreste 746 605 481 540 532 515

Sureste 1.922 2.290 962 1.246 1.391 1.713

Sur 226 195 269 333 443 588

Total 2.894 3.090 1.712 2.119 2.366 2.816

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80


Tasas de contratación y de rotatividad en las operaciones Deca, Madera e Hydra de Brasil (%)

2018 2017 2016

Por género Tasa de contratación Tasa de rotatividad² Tasa de contratación Tasa de rotatividad² Tasa de contratación Tasa de rotatividad²

Mujeres 41,00 40,00 26,40 27,70 34,50 36,90

Hombres 26,00 27,00 14,50 16,60 20,30 22,40

Por grupo de edad

Hasta 30 años 49,00 46,00 29,30 29,40 39,80 38,50

Entre 31 y 50 años 18,00 21,00 10,00 12,50 13,50 16,70

A partir de 51 años 6,00 18,00 2,80 9,80 1,70 14,30

Por región

Noreste 31,00 28,00 22,10 23,40 26,70 26,30

Sureste 29,00 32,00 13,50 15,50 19,40 21,60

Sur 20,00 19,00 24,00 26,80 32,60 38,00

Total 28,00 29,00 16,40 18,40 22,50 24,60

1. Tasa de contratación = número de contrataciones sobre el headcount en el final del período.2. Tasa de rotatividad = promedio entre contrataciones y dimisiones sobre el headcount en el final del período.


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Número de contrataciones y dimisiones en las operaciones Colombia Tasas de contratación y rotatividad en las operaciones Colombia (%)

2018

Contrataciones Dimisiones

Por género

Mujeres 20 19

Hombres 46 49

Por grupo de edad

Hasta 30 años 34 26

Entre 31 y 50 años 32 32

A partir de 51 años 0 10

Por región

Planta Barbosa 23 25

Planta Yarumal 15 11

Planta Manizales 6 10

Principal y regionales 22 22

Total 66 68

2018

Tasa de contratación¹ Tasa de rotatividad²

Por género

Mujeres 0,0 0,1

Hombres 0,1 0,2

Por grupo de edad

Hasta 30 años 0,1 0,1

Entre 31 y 50 años 0,1 0,1

A partir de 51 años 0,0 0,0

Por región

Planta Barbosa 0,0 0,1

Planta Yarumal 0,0 0,0

Planta Manizales 0,0 0,0

Principal y regionales 0,0 0,1

Total 0,1 0,3

1. Tasa de contratación = número de contrataciones sobre el total de empleados en el final del período. 2. Tasa de rotatividad = promedio entre contrataciones y dimisiones sobre el total de empleados en

el final del período.

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2018 2017 2016

Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Total de empleados elegibles para la licencia¹ 8.513 1.718 341 93 252 72

Total de empleados que obtuvieron la licencia 293 68 341 93 252 72

Total de empleados que retornaron al trabajo después de la licencia² 260 50 341 68 252 66

Total de empleados que se mantuvieron en el trabajo por un año después del retorno de la licencia N.D. N.D. N.D. N.D. 212 35

Tasa de retorno después de la licencia (%) 100,00 100,00 100,00 73,00 100,00 92,00

Tasa de retención después de la licencia (%) 89,00 74,00 N.D. N.D. 84,00 49,00

1. Se considera para ese cálculo que todos los empleados activos al 31 de diciembre de 2018 eran elegibles para la licencia maternidad/paternidad.2. Se consideran para ese cálculo todos los empleados que retornaron en por lo menos un día después del término de la licencia.

2018

Hombres Mujeres

Total de empleados elegibles para la licencia 424 111

Total de empleados que obtuvieron la licencia 10 2

Total de empleados que retornaron al trabajo después de la licencia 10 2

Total de empleados que se mantuvieron en el trabajo un año después del retorno de la licencia 10 0

Tasa de retorno después de la licencia (%)¹ 100,00 100,00

Tasa de retención después de la licencia (%)² 100,00 0,00

1. Empleados(as) que retornaron al trabajo en 2018, después de la licencia, aunque hayan sido dimitidos(as) de la empresa en 2018.2. Empleados(as) que retornaron al trabajo en 2018, después de la licencia, y permanecieron en la empresa en 2018.

401-3 – Licencia maternidad/paternidad

Licencia maternidad/Paternidad en las operaciones Deca y Madera

Licencia maternidad/paternidad en las operaciones Colombia

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83


Además de los entrenamientos enfocados en nuestra cultura organizacional, invertimos constantemente en la oferta de oportunidad de capacitación de nuestros colaboradores. En 2018, en Duratex (divisiones Madera, Deca y Forestal), el promedio de horas de entrenamientos por persona alcanzó 19,3 y, en Colombia, alcanzó 12,6.

404-1 – Número promedio de horas de entrenamiento por año por empleado

Promedio de horas de entrenamiento por género, en 2018*

Hombres 20,30

Mujeres 14,06

* En 2018, los datos referentes al promedio de horas por género consideraron a todos los colaboradores, incluyendo a Directores, Pasantes y Consejeros. En el caso de las operaciones de Ceusa, consideramos sólo los entrenamientos de cultura por tratarse de una acción corporativa para todos los negocios.

Promedio de horas de entrenamiento por nivel funcional, en 2018

Gerencia 44,72

Coordinación 41,24

Supervisor 69,50

Superior* 18,30

Administrativo 21,30

Técnico 20,68

Operacional 16,40

Aprendices 7,87

General 19,25

* Las horas de entrenamiento de los trainees fueron incorporadas en las horas de entrenamiento del nivel funcional superior.

Por negocio2018 2017 2016

Tasa de frecuencia

Tasa de gravedad

Ausentismo (%)

Tasa de frecuencia

Tasa de gravedad

Ausentismo (%)

Tasa de frecuencia

Tasa de gravedad

Ausentismo (%)

Forestal 1,82 23,24 0,87 3,1 110,6 N.D. 4,2 111,6 N.D.

Paneles 2,66 24,93 0,74 5,2 1.586,9 N.D. 2,7 75,6 N.D.

Deca 2,65 67,54 1,46 4,8 155,6 N.D. 3,2 146,6 N.D.

Hydra 0,77 20,32 1,80 5,3 37,3 N.D. 2,7 111,7 N.D.

Ceusa 3,63 284,07 N.D. N.D. N.D. N.D. N.A. N.A. N.D.

Oficina central2 0,00 0,00 0,47 0,00 0,00 N.D. 2,1 13,7 N.D.

Consolidado Duratex 2,24 53,75 1,24 4,5 438,1 3,4 3,1 116,7 6,6

1. Las tasas son calculadas de acuerdo con las directrices de la NBR 14.280 de la Asociación Brasileña de Normas Técnicas (ABNT). La tasa de frecuencia de accidentes es igual al número de accidentes típicos con alejamiento para cada un millón de horas-hombre de exposición al riesgo. La tasa de gravedad de accidentes es igual al número de días perdidos o debitados para cada un millón de horas-hombre de exposición al riesgo. No disponemos de la segmentación por género, pues el proceso de gestión de los accidentes registrados no incluye esa información.

2. En los años 2017 y 2018, no hubo accidentes típicos con alejamiento en la oficina central.

403-2 – Tipos y tasas de lesiones, enfermedades ocupacionales, días perdidos, ausentismo y número de decesos relacionados al trabajoTasas de frecuencia y de gravedad de accidentes y ausentismo entre los colaboradores1

Operaciones Brasil:

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404-3 – Porcentual de empleados que reciben regularmente análisis de desempeño y de desarrollo de carrera

Operaciones Ceusa:

En 2018, en razón de haber conducido el proceso de integración entre Duratex y Ceusa, no realizamos la evaluación de desempeño de los profesionales vinculados a ellas. En Colombia, sin embargo, abarcó a 13,7% del cuadro de colaboradores, o sea, 76 personas, que ocupan cargos de gerencia, coordinación, supervisión y administración.

En 2018, ocurrió el proceso de integración de procesos entre Duratex y Ceusa; la evaluación de desempeño no fue implementada en ese período.


Colaboradores que recibieron evaluación de desempeño por género*

2018

Empleados evaluados

Total de empleados

Porcentual sobre el

total

Hombres 43 434 9,9

Mujeres 33 121 27,3

Total 76 555 13,7

* El cálculo incluye aprendices.

Colaboradores que recibieron evaluación de desempeño por nivel funcional*

2018

Empleados evaluados

Total de empleados por nivel funcional

Porcentual sobre

el total por nivel funcional

Gerencia 8 8 100

Coordinación 53 57 93

Supervisor 13 14 93

Superior N.D. N.D. N.D.

Trainees N.D. N.D. N.D.

Administrativo 2 2 100

Técnico N.D. N.D. N.D.

Operacional N.D. N.D. N.D.

Aprendices N.D. N.D. N.D.

General 76 81 94

* En Colombia, los cargos utilizados para esa consolidación fueron: Gerencia: gerencia y Directores; coordinación: Jefes y Coordinadores. Supervisor: Ingenieros. Administrativo: Ejecutivo Especificador y Comercial. El cálculo incluye aprendices.


Promedio de horas de entrenamiento por género, en 2018

Hombres 10,27

Mujeres 27,17

Promedio de horas de entrenamiento por nivel funcional, en 2018

Gerencia* N.D.

Coordinación 47,16

Supervisor 22,15

Superior 15,21

Trainees* N.D.

Administrativo 28,80

Técnico 9,44

Operacional 4,13

Aprendices 3,80

General 12,59

* Los datos para Gerentes y para trainees no fueron contabilizados

para el indicador.

05

85


404-3 – Porcentual de empleados que reciben regularmente análisis de desempeño y de desarrollo de carrera

Colaboradores evaluados, por género

2018 2017 2016

Colaboradores evaluados

Total de colaboradores

Porcentual sobre el total





Hombres 532 8.513 6,2 589 8.735 6,7 6,4

Mujeres 139 1.718 8,1 121 1.697 7,1 7,3

General 671 10.231 6,6 710 10.432 6,8 N.D.

Colaboradores evaluados, por nivel funcional¹

2018 2017







Dirección² 10 N.D. N.D. N.D. N.D. N.D.

Gerencia 65 68 96 75 75 100

Coordinación 179 191 94 197 197 100

Supervisor 257 271 95 315 315 100

Superior 160 1.077 15 103 1.086 9

Trainees 0 0 0 20 20 100

Administrativo 0 1.099 0 0 1.078 0

Técnico 0 706 0 0 740 0

Operacional 0 6.539 0 0 6.620 0

Aprendices 0 280 0 0 301 0

General 671 10.231 7 710 10.432 7

1. Los datos por nivel funcional comenzaron a ser consolidados a partir de 2017. Todos los Directores, Gerentes, Coordinadores y Supervisores son elegibles para evaluación de desempeño. Del área corporativa, sólo los analistas senior son elegibles.

2. En 2018, incluimos el número de Directores que fueron evaluados.

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405-1 – Diversidad de los grupos responsables por la gobernanza y entre los colaboradores

Operaciones Brasil:

Porcentual de la composición de los niveles funciona-les por género

2018 2017 2016

Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres

Gerencia 84 16 86,7 13,3 91,4 8,6

Coordinación 76 24 80,7 19,3 82,2 17,8

Supervisor 90 10 92,4 7,6 90,3 9,7

Superior 64 36 64,5 35,5 64,8 35,2

Trainees 0 0 50,0 50,0 43,8 56,3

Administrativo 62 38 62,4 37,6 62,8 37,2

Técnico 95 5 94,3 5,7 93,4 6,6

Operacional 89 11 89,6 10,4 90,9 9,1

Aprendices 64 36 67,4 32,6 64,5 35,5

Total 83 17 83,7 16,3 84,7 15,3

Porcentual de colaboradores por etnia* 2018 2017 2016

Blanca 58 61,5 63,4

Parda 33 31,3 29,3

Negra 8 7,0 7,1

Amarilla 0 0,2 0,2

* Las informaciones de etnia fueron autodeclaradas por los colaboradores.

05

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405-1 – Diversidad de los grupos responsables por la gobernanza y entre los colaboradores

Composición de los órganos de gobernanza

2018

Género Grupo de Edad Etnia

Hombres Porcentual Mujeres Porcentual Total Hasta 30 años Porcentual De 31 a

50 años Porcentual A partir de 51 años Porcentual Total Blanca Porcentual Amarilla Porcentual Total

Consejo de Administración y Dirección

26 81,3 6 18,8 32 0 0 13 40,6 19 59,4 32 31 96,9 1 3,1 32

Composición de los órganos de gobernanza

2017

Género Grupo de Edad Etnia

Hombres Porcentual Mujeres Porcentual Total Hasta 30 años Porcentual De 31 a

50 años Porcentual A partir de 51 años Porcentual Total Blanca Porcentual Amarilla Porcentual Total

Consejo de Administración y Dirección

22 81,5 5 18,5 27 0 0 9 33,3 18 66,7 27 26 96,3 1 3,7 27

En 2018, hubo aumento en el número de miembros de la dirección y en el Consejo de Administración de Duratex, cuyo total pasó de 27 para 32 personas. La presencia femenina en esos cargos es de 18,8%. Creció también la participación de miembros del grupo de edad entre 31 y 50 años, que ahora corresponde a 40,4% (o 7,3 puntos porcentuales más que en 2017).

05

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405-1 – Diversidad de los grupos responsables por la gobernanza y entre los colaboradoresOperaciones Ceusa:

Porcentual de composición de los niveles funcionales por género2018

Hombres Mujeres

Gerencia 40,0 60,0

Coordinación 62,5 37,5

Supervisor 86,7 13,3

Superior 38,5 61,5

Trainees 0,0 0,0

Administrativo 14,7 85,3

Técnico 100,0 0,0

Operacional 92,9 7,1

Aprendices 38,5 61,5

Total 78,5 21,5

Porcentual de composición de los niveles funcionales por grupo de edad

2018

Hasta 30 años

Entre 31 e 50 años

A partir de 51 años

Gerencia 0 80,0 20,0

Coordinación 6,3 87,5 6,3

Supervisor 6,7 86,7 6,7

Superior 57,7 38,5 3,8

Trainees 0 0 0

Administrativo 44,1 52,9 2,9

Técnico 29,6 66,7 3,7

Operacional 32,1 60,8 7,1

Aprendices 100,0 0 0

Total 34,6 59,3 6,1

05

89


Operaciones Ceusa: Operaciones Colombia:

Salario base por género y nivel funcional (R$)*2018

Mulheres Homens Proporção (%)

Gerencia 11.411 15.687 72,7

Coordinación 6.801 7.648 88,9

Supervisor 5.750 5.749 100,0

Superior 4.618 4.349 106,2

Trainees N.D. N.D. N.D.

Administrativo 3.208 3.264 98,3

Técnico N.D. 4.035 N.D.

Operacional 2.720 2.700 100,7

Aprendices 568 521 108,9

Promedio en el cuadro funcional 3.784 3.237 1,17

* Base al 31 de diciembre de 2018, sin considerar pasantes y sin considerar la variable de ventas de los cargos elegibles.

Salario base por género y nivel funcional (en pesos colombianos)1

2018

Mujeres Hombres Proporción (%)

Gerencia2 N.D. N.D. N.D.

Coordinación 4.141.523 5.449.804 76,0

Supervisor 3.302.111 3.310.147 99,8

Superior 1.698.322 1.552.254 109,4

Trainees3 0 0 0,0

Administrativo 2.904.724 5.517.013 52,7

Técnico 1.191.869 2.305.375 51,7

Operacional 1.129.479 1.170.534 96,5

Promedio en el cuadro funcional 1.796.004 2.413.141 0,6

1. Aprendices no son contabilizados en este indicador.2. En la operación en Colombia no son divulgados los salarios base del nivel funcional "Gerencia".3. No había trainees en la Compañía en 2018.

405-2 – Razón matemática del salario base y remuneración entre mujeres y hombresOperaciones Brasil:

Salario base por género y nivel funcional (R$)

2018 2017 2016

Mujeres Hombres Proporción (%) Mujeres Hombres Proporción (%) Mujeres Hombres Proporción (%)

Gerencia 24.574,00 26.489,00 92,8 23.843,00 25.423,00 93,8 24.722,97 24.333,19 101,6

Coordinación 11.639,00 11.994,00 97,0 10.955,00 11.741,00 93,3 10.666,84 11.268,98 94,7

Supervisor 6.347,00 6.534,00 97,1 6.838,00 6.296,00 108,6 6.171,83 5.874,67 105,1

Superior 5.037,00 5.385,00 93,5 5.044,00 5.091,00 99,1 4.776,77 5.104,52 93,6

Trainees* 0 0 0,0 5.186,00 5.186,00 100,0 5.270,39 5.087,85 103,6

Administrativo 1.763,00 1.841,00 95,8 1.829,00 1.895,00 96,5 1.777,80 1.833,26 97,0

Técnico 2.681,00 3.516,00 76,3 2.910,00 3.563,00 81,7 2.608,54 3.425,55 76,1

Operacional 1.214,00 2.006,00 60,5 1.220,00 2.050,00 59,5 1.231,74 1.939,98 63,5

Aprendices 580,00 635,00 91,4 557,00 559,00 99,6 556,42 559,46 99,5

Promedio en el cuadro funcional 2.715,00 2.820,00 96,0 2.864,00 2.685,00 106,7 6.420,37 6.603,05 97,2

* El 31 de diciembre de 2018 no había trainees actuando en la Compañía.

05

90


413-1 – Operaciones con programas implementados de participación de la comunidad local, evaluación de impactos y desarrollo local

En Brasil, el porcentual de unidades industriales y forestales con levantamiento de aspectos e impactos ambientales es de 72,72% (16 de 22 unidades) – en todas son realizadas monitorizaciones ambientales constantes. Referente a las unidades de Colombia, el porcentual con levantamiento de aspectos e impactos ambientales es de 33,33% (una de tres unidades).

Cuanto al aspecto social, 86,63% (19 de un total de 22 unidades) de las operaciones pasaron por proceso de participación formal y poseen iniciativas oriundas de las demandas que colectamos en el proceso de audición, que se encuadran en nuestra estrategia de Inversión Social Privada. Sólo tres unidades no completaron el ciclo del proceso, que incluye audición y la implementación efectiva de las acciones en las comunidades, lo que estará finalizado en 2019 con acciones en Cabo Santo Agostinho, Aracaju y Jacareí.

413-2 – Operaciones con impactos negativos significativos reales y potenciales en las comunidades locales

Buscamos continuamente minimizar los impactos locales negativos inherentes a las actividades de nuestros negocios. En las unidades forestales, los aspectos prioritarios de actuación son la emisión de polvo y los eventuales daños a caminos no pavimentados por el tráfico de camiones. En ese aspecto, seguimos una rigurosa planificación logística y realizamos

acciones preventivas, como la humidificación previa de las rutas y la alteración de los horarios de operación. En las actividades industriales, los impactos se refieren al ruido y a la emisión de particulados, los que son identificados principalmente en las unidades próximas a áreas urbanas: Metales São Paulo (SP), en la División Deca; y Uberaba (MG), Agudos (SP) y Taquari (RS), en la División Madera. En esas localidades, desarrollamos un Plan de Monitorización para garantizar que la contaminación sonora y del aire esté adecuada a los límites legales. También creamos un procedimiento formal para registrar, tratar y solucionar las demandas de los públicos en esas regiones.

La ocurrencia de incendios, naturales o criminales, en los bosques, es inherente al proceso. Nuestras acciones de mitigación incluyen entrenamiento de brigada, área con lagos para combate a incendio, camiones cisterna para colecta de agua, plan de atención a la emergencia y plan de comunicación con la vecindad para la notificación.

Cuanto a los camiones que transportan madera, hay una meta en nuestra estrategia de sostenibilidad que prevé que tengamos a 100% de las comunidades involucradas en la planificación de la cosecha hasta 2025. Estas son nuestras acciones para alcance de la meta:

1. Caracterizaciones del entorno de las áreas en operación de cosecha y diálogos con los públicos presentes

2. Complementación de la microplanificación de las operaciones con caracterización del entorno, con auxilio de los técnicos de monitorización socioambiental

3. Diálogos con públicos presentes en las áreas, con operaciones de cosecha y monitorización de impactos de la operación

4. Mejora de metodología y herramientas utilizadas para actividades de monitorización y diálogo de las operaciones

En 2018, esas acciones fueron realizadas en las siguientes unidades: Metales São Paulo (SP), Itapetininga (SP), Cabo de Santo Agostinho (PE) y Uberaba (MG) y en todas las unidades industriales.

414-1 – Nuevos proveedores que fueron seleccionados con base en criterios sociales

La selección de nuestros proveedores aún no lleva en consideración, inicialmente, parámetros socioambientales. Entretanto, posteriormente hacemos verificaciones con relación a esos aspectos, especialmente en aquellos aliados que integran el Programa GFD. Por esa razón, no informamos el porcentual de contratadas con base en esos criterios, pero tenemos como meta incorporar esa práctica hasta 2025, conforme a lo definido en nuestra Estrategia Corporativa.

419-1 – No conformidad con leyes y reglamentos en las áreas económicas y sociales

No registramos multa o sanción significativa en 2018.

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91


Temas del Pacto Global Páginas

Derechos Humanos 27, 29 a 31, 46 a 48, 50 a 51

Trabajo 29 a 31, 46 a 48, 50 a 51

Medio ambiente 27 e 28, 40 a 44

Anticorrupción 27, 28, 50 y 51

Correlación Pacto Global y ODS

ODS Páginas

27 y 47

40 a 44, 46 a 48

42 a 44

29 a 31, 42 a 44, 50 y 51

7, 14, 20, 35 y 36

47

42 a 44

42 a 44, 50 y 51

21, 28, 32, 40 a 43

21, 40 a 44

21, 27, 28, 46 a 48, 50 y 51

1

3

7

10

4

8

5

9

6

2

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GRI 101: Fundamentos 2016

GRI 102: Contenidos generales 2016

Estándar Página OmisiónPacto Global

ODSVerificación

externa

Perfil de la organización102-1: Nombre de la organización 6

102-2: Actividades, marcas, productos y servicios 6 a 8

102-3: Ubicación de la sede 6

102-4: Ubicación de las operaciones 7 y 8

102-5: Propiedad y forma jurídica 6

102-6: Mercados servidos 6 a 8

102-7: Tamaño de la organización 6 a 8 y 54

102-8: Información sobre empleados y otros trabajadores 6, 55 a 59 6 8

102-9: Cadena de suministro 50 y 51

102-10: Cambios significativos en la organización y su cadena de suministro 6, 13 y 14

102-11: Principio o enfoque de precaución 28, 40 a 43

102-12: Iniciativas externas 31, 47 y 60

102-13: Afiliación a asociaciones 60

Estrategia102-14: Declaración de altos ejecutivos responsables de la toma de decisiones 9 a 12

102-15: Principales impactos, riesgos y oportunidades6 a 12, 14, 20, 22, 39

Etica e integridad102-16: Valores, principios, estándares y normas de conducta 27 10 16

102-17: Mecanismos de asesoramiento y preocupaciones sobre ética 27 10 16

Resumen de contenido de la GRI Estándares 102-55

El Servicio de GRI para la Divulgación de Materialidad revisó que el resumen de contenido de la GRI se presenta claramente y que las referencias a las Divulgaciones 102-40 a 102-49 están alineadas con las secciones apropiadas en el cuerpo del informe.

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93


GRI 101: Fundamentos 2016

GRI 102: Contenidos generales 2016


ODSVerificación

externa

Gobernanza102-18: Estructura de gobernanza 26

102-21: Consulta a grupos de interés sobre temas económicos, ambientales y sociales 12, 27 y 46 16

102-28: Evaluación del desempeño del máximo órgano de gobierno 26 y 60

102-34: Naturaleza y número total de asuntos críticos 27, 61 y 62

102-35: Políticas de remuneración 26

Participación de los grupos de interés102-40: Lista de grupos de interés 20

102-41: Acuerdos de negociación colectiva 31 3 8

102-42: Identificación y selección de grupos de interés 63

102-43: Enfoque para la participación de los grupos de interés20, 33, 35,

46 y 51

102-44: Temas y preocupaciones clave mencionados36, 46, 47,

51

Prácticas para la elaboración de informes102-45: Entidades incluidas en los estados financieros consolidados 4 y 63

102-46: Definición de los contenidos de los informes y las coberturas del tema 20

102-47: Lista de temas materiales 63 a 65

102-48: Reexpresión de la información 63

102-49: Cambios en la elaboración de informes 63

102-50: Periodo objeto del informe 4

102-51: Fecha del último informe 63

102-52: Ciclo de elaboración de informes 4

102-53: Punto de contacto para preguntas sobre el informe 4

102-54: Declaración de elaboración del informe de conformidad con los estándares GRI 4

102-55: Índice de contenidos GRI 92

102-56: Verificación externa 4, 100

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Contenidos específicos


ODSVerificación

externa

GRI 201: Desempeño económico 2016

GRI 103: Enfoque de gestión

103-1: Explicación del tema material y su cobertura 64 y 65

103-2: El enfoque de gestión y sus componentes20, 21, 28,

52, a 541, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión20, 21, 28,

52 a 54

201-1: Valor económico directo generado y distribuido 54 2, 5, 7, 8, 9

201-2: Implicaciones financieras y otros riesgos y oportunidades relacionados con el cambio climático 66 7 13

GRI 202: Presencia de mercado 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21 1, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión 21

202-1: Variación de la proporción del salario más bajo, discriminado por género, comparado al salario mínimo local 66 6 1, 5, 8

GRI 203: Impactos económicos indirectos 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21, 47 y 48 1, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión 21, 47 y 48

203-1: Inversiones en infraestructuras y servicios apoyados 47 y 48 2, 5, 7, 9, 11

GRI 204: Prácticas de compras 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 50 y 51 1, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión 50 y 51

204-1: Proporción de gasto en proveedores locales 50 y 66 12

GRI 205: Anti-corrupción 2016





205-3: Casos confirmados de corrupción y medidas adoptadas 67 10 16

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ODSVerificación

externa

GRI 206: Competencia desleal 2016





206-1: Acciones legales para prácticas de competencia desleal, antimonopolio y monopolio 67 16

GRI 301: Materiales 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21, 42 y 44 1, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión 21, 42 y 44

301-1: Materiales usados, desglosados por peso o volumen 68 a 70 7, 8 8, 12

301-2: Materiales utilizados para el reciclado 71 8, 12

GRI 302: Energia 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21, 42 a 44 1, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión 21, 42 a 44

302-1: Consumo de energía dentro de la organización 72 y 73 7, 8 7, 8 , 12 ,13

302-3: Intensidad energética 73 8 7, 8 , 12 ,13

GRI 303: Agua 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes19, 21,

42 a 441, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión19, 21,

42 a 44

303-1: Extracción de agua por fuente 42 y 74 7, 8 6

303-3: Agua reciclada y reutilizada 42 y 74 8 6, 8, 12

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96




ODSVerificación

externa

GRI 304: Biodiversidad 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes21, 28, 40

y 411, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión21, 28, 40

y 41

304-2: Descripción de los impactos significativos de actividades, productos y servicios sobre la biodiversidad 40 y 41 8 6, 14, 15

304-3: Hábitats protegidos o restaurados 75 8 6, 14, 15

GRI 305: Emisiones 2016





305-1: Emisiones directas de gases de efecto invernadero – Alcance 1 76 7, 8 3, 12, 13, 14, 15

305-2: Emisiones indirectas de gases de efecto invernadero – Alcance 2 76 7, 8 3, 12, 13, 14, 15

305-3: Otras emisiones indirectas de gases de efecto invernadero – Alcance 3 76 7, 8 3, 12, 13, 14, 15

305-4: Intensidad de las emisiones de gases de efecto invernadero 77 8 13, 14, 15

GRI 306: Efluentes y residuos 2016





306-2: Peso total de residuos, desglosado por tipo y método de disposición 77 8 3, 6, 12

GRI 307: Conformidad ambiental 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21 y 28 1, 8 1, 5, 8, 16


307-1: No conformidades con leyes y regulaciones ambientales 78 8 16

05

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ODSVerificación

externa

GRI 308: Evaluación ambiental de los proveedores 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes21, 28, 42,

50 y 511, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión21, 28, 42,

50 y 51

308-1: Nuevos proveedores seleccionados sobre la base de criterios medioambientales 50 y 78 8

308-2: Impactos ambientales negativos significativos en la cadena de proveedores y medidas adoptadas 50, 51 y 78 8

GRI 401: Emprego 2016




29 a 311, 8 1, 5, 8, 16


29 a 31

401-1: Nuevas contrataciones de empleados y rotación de personal 79 a 81 6 5, 8

401-3: Permiso parental 82 6 5, 8

GRI 403: Salud y seguridad en el trabajo 2018



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21 y 33 1, 8 1, 8, 16


403-1: Sistema de gestión de salud y seguridad ocupacional 33 3, 8

403-2: Identificación de peligros, evaluación de riesgos e investigación de incidentes 33 8

403-4: Comunicación, consulta y participación del trabajador en salud y seguridad ocupacional 33 3, 8

403-5: Entrenamiento de los trabajadores en salud y seguridad ocupacional 33 3, 8

GRI 404: Formación y enseñanza 2016





404-1: Media de horas de formación al año por empleado 83 6 4, 5, 8

404-3: Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones periódicas del desempeño y desarrollo profesional 84 y 85 6 5, 8

05

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ODSVerificación

externa

GRI 405: Diversidad e igualdad de oportunidades 2016




29 a 321, 8 1, 5, 8, 16


29 a 32

405-1: Diversidad en órganos de gobierno y empleados 86 a 88 6 5, 8

405-2: Ratio del salario base y de la remuneración de mujeres frente a hombres 89 6 5, 8, 10

GRI 408: Trabajo infantil 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21, 28, 50, 51 1, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión 21, 28, 50, 51

408-1: Operaciones y proveedores identificados como de riesgo para la ocurrencia de casos de trabajo infantil 51 5 8, 16

GRI 409: Trabajo forzado o análogo al esclavo 2016



103-2: El enfoque de gestión y sus componentes 21, 28, 50, 51 1, 8 1, 5, 8, 16

103-3: Evaluación del enfoque de gestión 21, 28, 50, 51

409-1: Operaciones y proveedores identificados como de riesgo significativo para la ocurrencia de trabajo forzado o análogo al esclavo 51 4 8

GRI 413: Comunidades locales 2016




46 a 481, 8 1, 8, 16


46 a 48

413-1: Operaciones con participación de la comunidad local, evaluaciones del impacto y programas de desarrollo 46 a 48 y 90 1

413-2: Operaciones con impactos negativos significativos reales y potenciales en las comunidades locales 42 y 90 1 1, 2

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ODSVerificación

externa

GRI 414: Evaluación social en proveedores 2016




50 y 511, 8 1, 5, 8, 16


50 y 51

414-1: Nuevos proveedores que han sido seleccionados sobre la base de criterios sociales 50, 51 y 90 2 6, 8, 16

414-2: Impactos sociales negativos en la cadena de suministros y acciones tomadas 51 y 78 2 6, 8, 16

GRI 416: Salud y seguridad del cliente 2016





416-1: Evaluación de los impactos de salud y seguridad del producto y categorías de servicio en los clientes 90

GRI 419: Conformidades socioeconómicas 2016





419-1: No conformidad con leyes y reglamentos en las áreas económicas y sociales 90 16

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KPMG Financial Risk & Actuarial Services Ltda.Rua Arquiteto Olavo Redig de Campos, 105, 6º andar - Torre A04711-904 - São Paulo/SP - BrasilCaixa Postal 79518 - CEP 04707-970 - São Paulo/SP - BrasilTelefone +55 (11) 3940-1500kpmg.com.br

Relatório de asseguração limitada dos auditores independentes

Ao Conselho de Administração, Acionistas e Demais Partes InteressadasDuratex S.A.São Paulo - SP

IntroduçãoFomos contratados pela Duratex S.A. (Duratex ou “Companhia”) com o objetivo de aplicar procedimentos de asseguração limitada sobre as informações de sustentabilidade divulgadas no Relatório Anual 2018 da Duratex, relativas ao ano findo em 31 de dezembro de 2018.

Responsabilidades da administração da DuratexA administração da Duratex é responsável pela elaboração e apresentação de forma adequada das informações de sustentabilidade divulgadas no Relatório Anual de acordo com os Standards para Relato de Sustentabilidade da Global Reporting Initiative - GRI e com os controles internos que ela determinou como necessários para permitir a elaboração dessas informações livres de distorção relevante, independentemente se causada por fraude ou erro.

Responsabilidade dos auditores independentesNossa responsabilidade é expressar conclusão sobre as informações divulgadas no Relatório Anual 2018, com base no trabalho de asseguração limitada conduzido de acordo com o Comunicado Técnico (CT) 07/2012, aprovado pelo Conselho Federal de Contabilidade e elaborado tomando por base a NBC TO 3000 (Trabalhos de Asseguração Diferente de Auditoria e Revisão), emitida pelo Conselho Federal de Contabilidade - CFC, que é equivalente à norma internacional ISAE 3000, emitida pela Federação Internacional de Contadores, aplicáveis às informações não financeiras históricas. Essas normas requerem o cumprimento de exigências éticas, incluindo requisitos de independência e que o trabalho seja executado com o objetivo de obter segurança limitada de que as informações divulgadas no Relatório Anual 2018, tomadas em conjunto, estão livres de distorções relevantes.

Um trabalho de asseguração limitada conduzido de acordo com a NBC TO 3000 (ISAE 3000) consiste principalmente de indagações à administração da Duratex e outros profissionais da Companhia que estão envolvidos na elaboração das informações constantes no Relatório Anual 2018, assim como pela aplicação de procedimentos analíticos para obter evidências que nos possibilitem concluir na forma de asseguração limitada sobre as informações de sustentabilidade tomadas em conjunto. Um trabalho de asseguração limitada requer, também, a execução de procedimentos adicionais, quando o auditor independente toma conhecimento de assuntos que o levem a acreditar que as informações divulgadas no Relatório Anual 2018, tomadas em conjunto, podem apresentar distorções relevantes.

Os procedimentos selecionados basearam-se na nossa compreensão dos aspectos relativos à compilação, materialidade e apresentação das informações constantes no Relatório Anual 2018 e de outras circunstâncias do trabalho e da nossa consideração sobre áreas e sobre os processos associados às informações materiais de sustentabilidade divulgadas no Relatório Anual 2018, em que distorções relevantes poderiam existir. Os procedimentos compreenderam:

(a) planejamento dos trabalhos: consideração da materialidade dos aspectos para as atividades da Duratex, da relevância das informações divulgadas, do volume de informações quantitativas e qualitativas e dos sistemas operacionais e de controles internos que serviram de base para a elaboração do Relatório Anual 2018 da Duratex. Esta análise definiu os indicadores a serem testados em detalhe;

KPMG Financial Risk & Actuarial Services Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. KPMG Financial Risk & Actuarial Services Ltda., a Brazilian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity.

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KPMG Financial Risk & Actuarial Services Ltda., uma sociedade simples brasileira, de responsabilidade limitada, e firma-membro da rede KPMG de firmas-membro independentes e afiliadas à KPMG International Cooperative (“KPMG International”), uma entidade suíça. KPMG Financial Risk & Actuarial Services Ltda., a Brazilian limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity.

(b) entendimento e análise das informações divulgadas em relação à forma de gestão dos aspectos materiais;

(c) análise dos processos para a elaboração do Relatório Anual 2018 e da sua estrutura e conteúdo, com base nos Princípios de Conteúdo e Qualidade dos Standards para Relato de Sustentabilidade da Global Reporting Initiative - GRI (GRI-Standards);

(d) avaliação dos indicadores não-financeiros amostrados:

• entendimento da metodologia de cálculos e dos procedimentos para a compilação dos indicadores por meio de entrevistas com os gestores responsáveis pela elaboração das informações;

• aplicação de procedimentos analíticos sobre as informações quantitativas e indagações sobre as informações qualitativas e sua correlação com os indicadores divulgados no Relatório Anual 2018;

• análise de evidências que suportam as informações divulgadas;

• visitas às unidades e escritórios da Duratex para aplicação destes procedimentos, assim como dos itens (b) e (c);

(e) análise da razoabilidade das justificativas das omissões de indicadores de desempenho associados a aspectos e tópicos apontados como materiais na análise de materialidade da Companhia;

(f) confronto dos indicadores de natureza financeira com as demonstrações financeiras e/ ou registros contábeis.

Acreditamos que as informações, as evidências e os resultados obtidos em nosso trabalho são suficientes e apropriados para fundamentar nossa conclusão na forma limitada.

Alcance e limitaçõesOs procedimentos aplicados em um trabalho de asseguração limitada são substancialmente menos extensos do que aqueles aplicados em um trabalho de asseguração razoável. Consequentemente, não nos possibilitam obter segurança de que tomamos conhecimento de todos os assuntos que seriam identificados em um trabalho de asseguração razoável, que tem por objetivo emitir uma opinião. Caso tivéssemos executado um trabalho de asseguração razoável, poderíamos ter identificado outros assuntos e eventuais distorções que podem existir nas informações constantes no Relatório Anual 2018.

Os dados não financeiros estão sujeitos a mais limitações inerentes do que os dados financeiros, dada a natureza e a diversidade dos métodos utilizados para determinar, calcular ou estimar esses dados. Interpretações qualitativas de materialidade, relevância e precisão dos dados estão sujeitos a pressupostos individuais e a julgamentos. Adicionalmente, não realizamos qualquer trabalho em dados informados para os períodos anteriores, para a avaliação da adequação das suas políticas, práticas e desempenho em sustentabilidade, nem em relação a projeções futuras.

ConclusãoCom base nos procedimentos realizados, descritos neste relatório, nada chegou ao nosso conhecimento que nos leve a acreditar que as informações constantes no Relatório Anual 2018 da Duratex, não foram compiladas, em todos os aspectos relevantes, de acordo com os Standards para Relato de Sustentabilidade da Global Reporting Initiative - GRI (GRIStandards) e com os registros e arquivos que serviram de base para a sua preparação.

São Paulo, 28 de fevereiro de 2019

KPMG Assessores Ltda.CRC 2SP034262/O-4 F-SP

Eduardo V. CipulloContador CRC 1SP135597/O-6KPMG Financial Risk & Actuarial Services Ltda.

Ricardo Algis Zibas

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Dirección de Relaciones con Inversionistas

Director Administrativo, Financiero y de Relaciones con Inversionistas:Carlos Henrique Haddad | [email protected]

Gerente de Relaciones con Inversionistas: Guilherme S. Souza e Silva | [email protected]

Gerencia de Sostenibilidad y Comunicación

Gerente de Sostenibilidad y Comunicación:Luciana Alvarez | [email protected]

Consultoría GRI, coordinación editorial, diseño y revisión TheMediaGroup

Auditoría KPMG

Apoyo Fernanda Bueno Marcondes Vieira MirandaLudimila Businaro Aielo

Fecha de publicación 28/02/2019

Créditos

http://mediagroup.com.br/

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