Informe Austral

I

AUSTRAL GROUP S.A.A.

POSTULACIÓN AL PREMIO

NACIONAL A LA CALIDAD 2012

CATEGORÍA: EMPRESA DE PRODUCCIÓN

Lunes, 20 de abril del 2012

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CONTENIDO

Página TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... III Información General de la Organización ............................................................................................. V Organigrama ...................................................................................................................................... VII Términos de Aceptación ................................................................................................................... VIII Perfil Organizacional (CONFIDENCIAL) ............................................................................................. XI Glosario de Términos y Abreviaciones (CONFIDENCIAL) .............................................................. XVI Respuesta a los Criterios y Sub criterios

1. Criterio 1: LIDERAZGO ............................................................................................................. 1 1.1 Liderazgo de la Alta Dirección ................................................................................................... 1

a. Visión, Valores y Misión ...................................................................................................... 1 b. Comunicación y Desempeño Organizacional ..................................................................... 3

1.2 Gobierno y Responsabilidad Social ........................................................................................... 4 a. Gobierno Organizacional ..................................................................................................... 4 b. Conducta Legal y Ética ........................................................................................................ 5 c. Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave ............................................... 7

2. Criterio 2: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 9 2.1 Desarrollo de Estrategias ........................................................................................................... 9

a. Proceso de Desarrollo de Estrategias ................................................................................. 9 b. Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 11

2.2 Implementación de la Estrategia ............................................................................................. 12 a. Desarrollo y Despliegue de Planes de Acción .................................................................. 12 b. Proyección del desempeño ............................................................................................... 14

3. Criterio 3: ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ..................................................................... 15 3.1 Voz del Cliente ......................................................................................................................... 15

a. Escucha de los Clientes .................................................................................................... 15 b. Determinación de la Satisfacción y Compromiso del Cliente ............................................ 16

3.2 Compromiso del Cliente ........................................................................................................... 18 a. Oferta de Productos y Apoyo al Cliente ........................................................................... 18 b. Construyendo Relaciones con el Cliente .......................................................................... 20

4. Criterio 4: MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................. 21 4.1 Medición, Análisis y mejora del Desempeño Organizacional .................................................. 21

a. Medición del Desempeño .................................................................................................. 21 b. Análisis del Desempeño y Revisión .................................................................................. 25 c. Mejora del Desempeño ..................................................................................................... 25

4.2 Gestión de la Información, Conocimiento y Tecnología de la Información ............................. 26 a. Gestión de los Datos, Información y Conocimiento .......................................................... 26 b. Gestión de los Recursos de Información y Tecnología ..................................................... 27

5. Criterio 5: ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL ................................................................ 28 5.1 Ambiente del Personal ............................................................................................................. 28

a. Cantidad e Idoneidad del Personal ................................................................................... 28 b. Clima del Personal ............................................................................................................. 31

5.2 Compromiso del Personal ........................................................................................................ 32 a. Desempeño del Personal .................................................................................................. 32 b. Evaluación del Compromiso del Personal ......................................................................... 33 c. Desarrollo del Personal y de los Líderes .......................................................................... 33

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6. Criterio 6: ENFOQUE EN LA OPERACIÓN ............................................................................ 35 6.1 Sistemas de Trabajo ................................................................................................................ 35

a. Diseño del Sistema de Trabajo ......................................................................................... 35 b. Gestión de Sistemas de Trabajo ....................................................................................... 36 c. Preparación para Emergencias ......................................................................................... 37

6.2 Procesos de Trabajo ................................................................................................................ 38 a. Diseño de los Procesos de Trabajo ................................................................................... 38 b. Gestión de los Procesos de Trabajo ................................................................................. 39 c. Mejora de los Procesos ..................................................................................................... 41

7. Criterio 7: RESULTADOS ........................................................................................................ 43 7.1 Resultados de Productos y Procesos ..................................................................................... 43

a. Resultados de Procesos y Productos Enfocados en el Cliente ........................................ 43 b. Resultados de la Efectividad de los Procesos Operativos ................................................ 43 c. Resultados de la Implementación de la Estrategia ........................................................... 45

7.2 Resultados de Orientación hacia el Cliente ............................................................................. 46 a. Resultados de Orientación hacia el Cliente ...................................................................... 46

7.3 Resultados de la Orientación al Personal ................................................................................ 48 a. Resultados de la Orientación al Personal ......................................................................... 48

7.4 Resultados del Liderazgo y Gobierno de la Organización ....................................................... 49 a. Resultados del Liderazgo, Gobierno de la Organización y Responsabilidad Social ........ 49

7.5 Resultados Financieros y de Mercado ..................................................................................... 51 a. Resultados Financieros y de Mercado .............................................................................. 51

ANEXOS ............................................................................................................................................... 53

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INFORMACION GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN A. Información de la Organización

Razón Social : AUSTRAL GROUP S.A.A. Nombre Comercial : Austral Group Dirección : Av. Víctor Andrés Belaunde 147, Centro Empresarial Real, Torre Real

7, San Isidro, Lima 27, Perú Teléfono : (511) 710-7000 Fax : (511) 710-7000 Anexo 1832 RUC : 20338054115 E-mail : [email protected] Página web : www.austral.com.pe

B. Categoría a la que Postula

Empresa de Producción. C. Tamaño de la Organización

Donde:

D. Aspectos Importantes de la Organización

1. Tipo de Bienes o Servicios que Produce

La Compañía se dedica principalmente a la captura de diversas especies hidrobiológicas, su transformación en harina, aceite, conservas y congelado de pescado y comercialización a nivel nacional y en el exterior.

Personal

Ejecutivos 15

Empleados 415

Obreros Permanentes 493

Obreros Eventuales 3,704

Practicantes 57

Pescadores 456

Total 5,140

Personal %

Administrativos 487 9%

Operativos 4,653 91%

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E. Unidades de Negocio Austral Group SAA. es una filial del grupo noruego Austevoll Seafood ASA, una de las empresas pesqueras líderes a nivel mundial, con más de 25 años de experiencia y actividades en cuatro países de larga tradición pesquera como Perú, Noruega, Escocia y Chile. Las Unidades de Negocio que desarrolla la organización en Perú son:

Producción y comercialización de Harina y Aceite de Pescado Producción y comercialización de Conservas de Pescado Producción y comercialización de Congelado de Pescado

F. Representante Oficial de la Organización y Alterno a. Representante Oficial:

Nombre : ROSARIO ELIZABETH TINCOPA BEJAR Cargo : Gerente de Riesgos y Sistemas de Calidad Teléfono : (511) 710-7000 Anexo 1604 - 1646 Correo Electrónico : [email protected]

b. Alterno

Nombre : CARLOS ARTURO ROMERO GONGORA Cargo : Superintendente de Mejoramiento y Cambio Teléfono : (511) 710-7000 Anexo 1621 Correo Electrónico : [email protected]

G. Miembros de la Alta Dirección

Ejecutivos Cargo DNI Adriana Giudice Alva Gerente General 07955057

Rosario Tincopa Bejar Gerente de Riesgos y Sistemas de Calidad

07376637

Didier Saplana Gerente Comercial CE 000231030

Cynthia Jimenez Zuazo Gerente de Recursos

Humanos 06179868

Erick Cafferata Calderón Gerente de Operaciones –

Harina y Aceite 08204025

Carlos Herrera Alfaro Gerente de Operaciones – Consumo Humano Directo

06452124

Juan de Dios Arce Vizcarra Gerente de Flota 07759802

Guido Gallegos Rioja Gerente de Administración y

Finanzas 09147701

ADRIANA GIUDICE ALBA GERENTE GENERAL AUSTRAL GROUP S.A.A

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Gerencia General

Gerencia de Flota

Flota

Pesca

Mantenimiento

Redes

Gerencia de Riesgos y

Sistemas de Calidad

Superintendencia de Mejoramiento

y Cambio

Aseguramiento de la Calidad

Auditoria Interna

Planeamiento y Control de la Producción

Gerencia Comercial

Ventas CHD

Ventas CHI

Documentación

Gerencia de Administración y

Finanzas

Administración

Finanzas

Costos y Presupuestos

Contabilidad

Logística

Sistemas

Almacenes

Gerencia de Operaciones CHI

Administración

Mantenimiento

Operaciones

Producción -Harina

Gerencia de Operaciones CHD

Operaciones

Mantenimiento

Producción -Conservas

Producción -Congelados

Producción -Etiquetado

Producción –Productos

Terminados

Gerencia de Recursos Humanos

Recursos Humanos

Servicios Generales

Seguridad y Salud Ocupacional

Seguridad Patrimonial

Asuntos Corporativos

ORGANIGRAMA

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TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al año 2012 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los equipos evaluadores. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en la forma establecida por las Bases.

ADRIANA GIUDICE ALVA GERENTE GENERAL

AUSTRAL GROUP S.A.A

1.1 LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION 1.1.a Visión, Valores y Misión 1.1.a (1) Una vez evaluados los resultados obtenidos a través del Plan Estratégico 2009-2011 (Ver Criterio 7. Resultados. Figura 93), en reuniones denominadas “Reuniones de Planeamiento”, los Superintendentes, Jefes de Área y el Equipo Estratégico Corporativo, revisamos y formulamos en la etapa Filosófica del nuevo Plan Estratégico, la definición de nuestra visión, misión, factores de éxito y valores. Ver Perfil Organizacional. El Equipo Estratégico Corporativo despliega la misión, visión, valores y factores de éxito a toda la organización, clientes, proveedores y otras partes interesadas a través de diferentes medios: Despliegue Interno: Kick-Off. Principal evento anual que realiza la organización en todas las Sedes y Plantas de la compañía y en donde participan todos trabajadores fijos, eventuales y tripulantes. El Equipo Gerencial comunica y explica entre otros temas, el alcance y significado de nuestra visión, misión, valores y factores de éxito. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2) Taller de Difusión. Adicionalmente, en fechas posteriores desplegamos todo un programa de reforzamiento e interiorización a través de Talleres de Difusión. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2) Workshops. Las diferentes Unidades Gerenciales realizan reuniones periódicas durante el año con el fin de tratar diversos asuntos relacionados con su gestión. En estas reuniones también se establecen acciones de reforzamiento para mantener vigente y en aplicación los aspectos relevantes de nuestra Visión, Misión y Valores. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a(3) Reuniones de Planeamiento. Reuniones periódicas donde participa el Equipo Estratégico Corporativo, Superintendentes y Jefes de Área con el fin de evaluar el avance del Plan Estratégico y las mejoras en su desempeño.

Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2)

Sistema de Comunicaciones. El Equipo Gerencial utiliza en forma permanente todos los medios de comunicación visuales y documentarios disponibles para llegar a todos los trabajadores fijos, eventuales y tripulantes logrando con ello mantener permanente recordación, tales como las carteleras de las Sedes/Plantas, Página WEB del Sistema Gerencial de Calidad, videos, manuales, boletines, cartillas, etc. Ver ANEXO 01 Despliegue Externo Foros – Congresos. El Equipo Gerencial promueve externamente su visión, misión y los valores participando en diversos foros y simposios nacionales e internacionales de reconocido prestigio. Hemos venido asumiendo en algunos casos el liderazgo y representación del sector pesquero del país como uno de los factores de éxito identificados por la organización. Ver Figuras 11 y 12

Figura 11. Adriana Giudice, Gerente General AUSTRAL GROUP, embajadora de la International Sustainability Unit (ISU), en la reunión organizada por el Príncipe Carlos de Inglaterra

Otras acciones de los Gerentes actuando como conferencistas invitados en su calidad de Líderes Responsables: “Empresas Ecoeficientes”. Universidad Científica del Sur. “1er Perú Business Summit 2011” “Casos de éxito tras la crisis” Centro de Creación de Valor (CCV). “Sector pesquero: Exportaciones Sostenibles” Universidad del Pacifico.

CRITERIO 1. LIDERAZGO

“Anchoveta para Consumo Humano Directo” Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). “Beneficios de los TLC en el sector pesquero” COMEX (Julio 2011). “Economía Peruana de bien a mejor – Balance Económico 1er Semestre 2011 y perspectivas 2011-2016”. Inform@cion. Figura 12. Adriana Giudice en la “Clausura IFFO Lima 2011”, evento que se celebra anualmente en distintos países y que congrega a los principales productores de harina y aceite de pescado del mundo. Semana de la Calidad AUSTRAL. Evento de dos semanas de duración que realiza la organización en todas sus Sedes/Plantas con la participación directa del Equipo Gerencial y la asistencia de nuestros trabajadores fijos y eventuales, tripulantes, clientes, proveedores, empresas del sector, entidades del estado, gremios y otras partes interesadas, con el fin de reforzar la cultura por la calidad y tratar en foros, mesas redondas, talleres, plenarias, conferencias y concursos, diversos aspectos estratégicos relacionados con nuestras operaciones, liderazgo, gestión ambiental, comunicaciones efectivas, logística y calidad, etc. Ver Figura 13 Figura 13. Foros y Plenarias durante la Semana de la Calidad de AUSTRAL

Sistema de Comunicaciones. A través de la la Página Web de AUSTRAL GROUP,

folletos de marketing, brochures, ferias y simposios, comunicamos a nuestros clientes, proveedores y partes interesadas nuestra visión, misión y valores. 1.1.a (2) E Equipo Gerencial demuestra y promueve su compromiso con un comportamiento ético y legal a partir de la elaboración, publicación y difusión del “Manual de Ética y Valores”. El documento resume y comunica las diferentes conductas y actitudes que deben mantener los trabajadores en cumplimiento de sus funciones. Se trata de un documento de lectura y aplicación obligatoria desde el momento mismo en que el trabajador ingresa a la compañía. El Manual es entregado y explicado a cada trabajador durante el proceso de inducción. Adicionalmente, el Equipo Gerencial promueve y asiste a los “Talleres de Interiorización de Valores” que la empresa planifica cada año para todos los trabajadores como mecanismo de reforzamiento. Ver Figura 14. Figura 14. Aprendiendo con el Manual de Ética & Valores de AUSTRAL GROUP Otros mecanismos de comunicación que utilizamos para interiorizar el comportamiento ético y legal: Afiches colocados en sitios estratégicos de las Sedes/Plantas y la Línea Ética 0-800 para recibir información o denuncias sobre actos relacionados con los asuntos éticos. Ver Numeral 1.2.b.(2) El Equipo Gerencial también promueve el cumplimiento de las buenas conductas y compromiso de los trabajadores con los valores a través de diversas actividades de reconocimiento en donde los Gerentes personalmente otorgan diversos premios: “Héroe de AUSTRAL”; “Logro Sobresaliente”, “Mejor Equipo de Trabajo”, “Trabajador del Mes”, etc. Ver información adicional Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.1.a.(3).

De acuerdo a la formulación del Plan Estratégico 2012-2014, la organización definió como una de las actividades relacionadas con la Meta 3. “Alinear el Crecimiento de las Personas a las Exigencias de la Organización”, el fortalecimiento de los trabajadores que operan en la Flota Pesquera en la cultura de la organización y en ese sentido, promueve en los mismos mediante actividades de reconocimiento y motivación, el buen desempeño tales como el “Motorista Destacado”, “Mayor Captura”, etc. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.c(1) 1.1.a (3) El Equipo Gerencial crea y mantiene una organización sostenible promoviendo constantemente el alto desempeño de los trabajadores mediante reuniones periódicas de revisión con los mismos para evaluar el avance en los resultados alineados a los Indicadores de Gestión del Plan Estratégico, del Sistema Gerencial de Calidad y de las Unidades Gerenciales estableciendo nuevas acciones. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numerales 4.1.b.(1) y 4.1.c. Ver Criterio 7 Resultados. Figura 94 Los resultados excelentes de los trabajadores son reconocidos y premiados en las diferentes actividades que la organización realiza durante el año tales como el “Kick Off”, la “Semana de la Calidad”, el “Trabajador del Mes”, el “Día del Pescador”, etc. Adicionalmente, contamos con la entrega de un bono mensual a cada trabajador cuyo monto depende de los resultados obtenidos o cumplimiento de los Objetivos Estratégicos y Metas. Ver Criterio 5. Orientación Hacia el Personal. Numeral 5.1.a.(2). Los resultados del esfuerzo por crear y mantener una organización sostenible lo evidenciamos también a través de las certificaciones y reconocimientos que hemos recibido de entidades públicas y privadas, nacionales e internacionales. Ver ANEXO 02. Mediante un programa estratégico, coordinado con una empresa consultora de reconocido prestigio internacional especializada en potenciar habilidades de influencia y liderazgo para el desarrollo de las competencias específicas, realizamos durante todo el año un ciclo de Talleres de Liderazgo dirigido a trabajadores con alto potencial. De esta manera, la organización promueve y motiva el desarrollo de sus futuros líderes potenciando sus habilidades y competencias

como parte de su política de retención y líneas de sucesión. Ver información adicional Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.1.a.(2) El “Sistema de Sugerencias para el Mejoramiento” es otra herramienta que utiliza la organización para promover nuevas ideas e innovar. Las sugerencias aceptadas de los trabajadores fijos, eventuales y tripulantes son implementadas y premiadas. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.a.(2) De igual manera, el “Sistema de Evaluación del Desempeño” que realizamos a los trabajadores cada año, permite identificar las oportunidades de mejora y generar planes de desarrollo. Ver Criterio 5. Orientación al Personal. Numeral 5.2.a.(3) 1.1.b Comunicación y Desempeño

Organizacional 1.1.b (1) La organización cuenta con múltiples mecanismos de apoyo para promover una comunicación efectiva desde y hacia las Unidades Gerenciales con todos los segmentos de trabajadores. Ver ANEXO 01 La Red de Facilitadores de la Comunicación

compuesta por 64 trabajadores de todas las sedes, se constituye en un eficaz herramienta y canal de comunicación y retroalimentación desde los trabajadores hacia el Equipo Gerencial.

La utilización de los distintos medios de comunicación como mecanismo de dialogo franco, es asunto de vital importancia en la organización. Mediante las diferentes actividades sociales de integración vida-trabajo tales como el Kick Off, fiestas navideñas, fiestas patrias, cumpleaños, días de celebración (amistad, trabajo, pescador, canción criolla), olimpiadas, entre otras, buscamos facilitar el uso de los medios que tenemos a disposición para promover el dialogo y la comunicación efectiva. Las decisiones claves las comunicamos a través del Área de Comunicaciones mediante el uso de la red interna vía internet y/o reuniones puntuales dirigidas por el Equipo Gerencial para abordar los temas de especial importancia.

El Equipo Gerencial participa activamente y asiste a todos los programas de recompensa y reconocimiento a los trabajadores con la finalidad de reforzar el enfoque hacia el alto desempeño. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.1.a.(3) 1.1.b. (2) El Equipo Gerencial se enfoca hacia acciones permanentes para mejorar su desempeño y crear valor para los accionistas y las partes interesadas a partir de la utilización de las capacidades estratégicas importantes o competencias esenciales identificadas en el Plan Estratégico: el Sistema Integrado de Gestión de Calidad y la identificación de los trabajadores de la organización como personal selecto y comprometido.

Asociación patrocinada por la Cámara de Comercio Americana del Perú (AMCHAM). Esta Asociación está conformada por empresas líderes del país que respetan, motivan y comprometen a su personal, dentro de un clima laboral favorable, con la finalidad de aumentar la productividad de la empresa y del país.

De igual manera, la organización enfoca sus acciones para cumplir los objetivos sobre la base de reforzar, motivar y premiar sistemáticamente la aplicación y cumplimiento de sus trabajadores en dos de los Factores de Éxito definidos en las últimas formulaciones de sus Planes Estratégicos: “Estar Preparados” y “Ser Eficientes”.

Las iniciativas resultado de este enfoque, son convertidas en acciones orientadas a cubrir los requerimientos de los clientes, trabajadores y partes interesadas. De igual manera, el modelo de gestión de los procesos indicados en el Mapa de Procesos y Mapa de Caracterización (Ver Anexos 03 y 04 ) y los Indicadores Estratégicos de Gestión para los principales procesos (Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 4.1.a.(2)), permiten alinear el Sistema de Gestión a las expectativas que tienen los clientes y las partes interesadas para la creación de valor y mejorar el desempeño de la organización.

1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL 1.2.a Gobierno Organizacional 1.2.a (1) El Equipo Gerencial, tiene descritas sus funciones y responsabilidades en el Estatuto de la compañía y específicamente en el documento denominado “Descripción del Puesto”. Adicionalmente, AUSTRAL cuenta con un Reglamentos Interno de Trabajo y un Manual de Ética y Valores cuyas disposiciones alcanzan también al Equipo Gerencial. Las responsabilidades de AUSTRAL frente al estado se encuentran reguladas en diversas normativas. La compañía cuenta con un sistema legal de alertas (SPIJ y Servilex) que nos mantiene actualizado respecto de todas las obligaciones regulatorias. Tenemos especial cuidado en cumplir con la normativa ambiental y pesquera, así como de nuestras obligaciones como corporación que cotiza sus acciones en la Bolsa de Valores de Lima.

El Directorio cuenta con cinco miembros, dos de los cuales son directores independientes. Garantizamos con ello los derechos de los accionistas minoritarios. Las funciones del Directorio están descritas en el estatuto de la compañía, además por intermedio del Comité de Auditoría compuesto por dos Directores independientes y un Director en representación de los accionistas mayoritarios conforme lo establece las Buenas Practicas del Buen Gobierno Corporativo.

La auditoría financiera es realizada desde hace seis años por la firma independiente Dongo-Soria, Gaveglio y Asociados Sociedad Civil, inscrita en el Registro Único de Sociedades de Auditoría. La compañía cuenta con un Auditor Interno adscrito a la Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad, unidad gerencial independiente, y cuya función principal es supervisar y monitorear el sistema de control interno.

AUSTRAL en su búsqueda por fortalecer sus Practicas de Buen Gobierno Corporativo, está participando en el programa “Gobierno Corporativo” desarrollado por la Bolsa de Valores de Lima y la CAF. En su primera etapa nos hemos sometido a un proceso de evaluación e identificación del estado actual en relación a nuestras prácticas de Buen Gobierno Corporativo

AUSTRAL forma parte de la Asociación de Buenos Empleadores

realizado por Ernst &. Young. Esta actividad se encuentra perfectamente alineada a nuestro Plan Estratégico en donde formulamos como acción pertenecer en el corto plazo al Índice de Buen Gobierno Corporativo (IBGC) donde se listan las acciones de las empresas que mantienen las mejores prácticas de Gobierno. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Figura 20. AUSTRAL cuenta con un modelo de gestión que evalúa el impacto de las acciones y procesos de la empresa en los grupos de interés. Durante el 2011 desarrollamos diversos proyectos de responsabilidad social. Hemos sido premiados por nuestro liderazgo en la gestión ambiental y sostenibilidad. Ver Numeral 1.2.b.(1) 1.2.a (2) Las Buenas Practicas de Gobierno Corporativo se evidencian en los informes de cumplimiento de sus principios y los cuales son suministrados a los accionistas en las Memorias cuando se realiza la Asamblea Anual. Los siete miembros del Comité Gerencia que comparten la administración de la empresa en cabeza de la Gerente General poseen contratos de trabajo donde se estipula explícitamente el nivel de responsabilidades, la condición de ejecutivos de manejo y confianza, el manejo de la información, los conflictos de interés y otros aspectos relacionados con sus obligaciones para con el buen gobierno corporativo. Su sistema de compensaciones y beneficios está alineado con el cumplimiento de los objetivos organizacionales y los objetivos de cada Unidad Gerencial. Ambos son evaluados anualmente. 1.2.b Conducta Legal y Ética 1.2.b (1) En AUSTRAL desde el año 2004 venimos desarrollando un modelo de Gestión Ambiental para una producción ecoeficiente, estrategia ambiental preventiva con el objetivo de incrementar la eficiencia y reducir los riesgos sobre las comunidades y el ambiente. El modelo incluye todos los procesos administrativos y operativos de la compañía que son de su aplicación mediante la incorporación e implantación de los principios y normas del medio ambiente, responsabilidad social y seguridad emitidas por el estado peruano, las asociaciones civiles, los organismos internacionales de certificación y nuestros clientes. La aplicación del modelo ha generado un esfuerzo económico y de recursos de la

organización bastante apreciable, pero de igual manera, se ha constituido en un importante factor para el control y la reducción de los costos operacionales y administrativos de la compañía. Ver Criterio 7 Resultados. Figura 95 En las Plantas de Producción y la Flota Pesquera realizamos estrictos controles y permanente actualización sobre el cumplimiento de los requisitos sociales y ambientales legales. De igual manera, contamos con programas, objetivos y metas demostrando con ello eficacia del Sistema implantado y la mejora continua. Hemos liderado el cambio de paradigmas sobre el medio ambiente en el sector pesquero del Perú. Somos la única compañía pesquera del país y de América Latina con un modelo integrado y certificado de Gestión Ambiental. Hemos integrado los más importantes estándares internacionales para la protección del medio ambiente y responsabilidad social entre los cuales figuran nuestras certificaciones ISO 14001/2004, DOLPHIN SAFE, FRIEND OF THE SEA e IFFO

En el año 2008 recibimos el premio MINAM a la PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA Y ECOEFICENCIA en la categoría Gran Empresa.

En el 2010, AUSTRAL recibió el "PREMIO NACIONAL A LA ECOEFICIENCIA EMPRESARIAL 2010" en su máxima categoría, otorgado por el Ministerio del Ambiente y la Universidad Científica del Sur al presentar al país un modelo de gestión ambiental eficiente y eficaz integrado en todos los procesos

AUSTRAL fue la primera empresa pesquera de Latinoamérica en obtener la certificación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 en su Flota Pesquera. El modelo incluye la gestión del medio ambiente en las “Operaciones de Extracción de Recursos Hidrobiológicos, Mantenimiento de Embarcaciones Pesqueras y Mantenimiento de Redes de Pesca”, lo que nos a permitido responder positivamente ante la

comunidad y el país de frente a la problemática ambiental en el mar peruano. El Modelo incluye: Programas de Gestión Ambiental. En el año 2011 desarrollamos 16 Programas de Gestión Ambiental diseñados por los Comités Seccionales de Calidad de las Plantas/Flota y relacionados con el manejo de residuos y contaminantes, la reducción de emisiones gaseosas y la disminución de la grasa en los efluentes. Programas de Monitoreo Ambiental. AUSTRAL realiza anualmente monitoreo de los gases de combustión en las fuentes de emisión (calderos y motores de combustión interna), monitoreo de calidad del aire, monitoreo de ruido ambiental y monitoreo de emisiones de proceso, monitoreo de efluentes, con el fin de determinar en qué grado nuestras operaciones afectan el medio ambiente y gestionar acciones de mejora. Objetivos Ambientales - Indicadores de Desempeño Ambiental. Como parte del modelo del Sistema de Gestión Ambiental, formulamos 22 Objetivos Ambientales Anuales en todas las Plantas de Producción orientados a mejorar algunas características de nuestros procesos o nuestras instalaciones a fin de reducir, mitigar, controlar o eliminar impactos ambientales significativos. Los Indicadores de Gestión Ambiental son gestionados por el Comité Seccional de Calidad de cada Planta, evalúan y reportan a la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio a través del portal del intranet de la Página del Sistema Gerencial de Calidad en periodos trimestrales. Ver Criterio Resultados Figuras 97 y 98 Gestión de Residuos. A partir de la publicación del Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos D.S. No 057-2004-PCM y a la par con la implementación del Sistema de Gestión Ambiental, llevamos adelante un programa sostenido y controlado de los residuos que generamos lo cual nos ha permitido mejorar el manejo responsable del mismo, gracias a la contratación de empresas que les dieran una disposición adecuada. Ver Criterio Resultados Figuras 96 Requisitos Legales Ambientales. Poseemos un Procedimiento para la

Identificación y Seguimiento de Requisitos Legales y Reglamentarios el cual es de aplicación en todas nuestras Sedes. Estamos en permanente búsqueda, identificación revisión y evaluación de los requisitos legales y otros requisitos que adoptamos voluntariamente que se aplican a nuestras operaciones, con el fin de garantizar el cumplimiento de los mismos, mantener y mejorar nuestras relaciones con las Autoridades y garantizar un manejo ético de nuestras actividades. 1.2.b (2) La organización cuenta con algunas unidades de soporte para abordar cualquier impacto adverso a sus intereses y violaciones al comportamiento ético. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad, el Área Legal y el Área de Asuntos Corporativos tienen de acuerdo a sus funciones, esta responsabilidad. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad tiene establecido procedimientos documentados e implementados para disminuir los diferentes riesgos que puedan surgir de nuestros productos, servicios y operaciones, especialmente aquellos relacionados con nuestros clientes y consumidores. Desarrollamos periódicamente simulaciones de recojo de productos de los centros de consumo, evaluaciones y trazabilidad operativa para identificar el impacto y la magnitud de los riesgos asociados. Los reclamos u observaciones referentes a nuestros servicios y productos son atendidos oportunamente a través de la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio, área perteneciente a la Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad y de acuerdo a los procedimientos implementados para tal fin. Nuestra línea 0800 de servicio al consumidor, se encuentra permanentemente disponible y atendemos de manera inmediata cualquier consulta o requerimiento de nuestros clientes y consumidores. Mediante un programa anual de auditorías operativas internas, evaluamos el nivel de cumplimiento de los procedimientos que forman parte del Sistema Gerencial de Calidad activando el procedimiento de acciones correctivas o preventivas según sea el caso. A través de los diferentes mecanismos de comunicación con los clientes: visitas

programadas a sus instalaciones, visitas realizadas a nuestras unidades operativas, encuestas, presencia en eventos y consultas, evaluamos de manera conjunta los pormenores de nuestras operaciones y revisamos las acciones a seguir. En el Área Legal actualizamos, estudiamos e interpretamos las diferentes normas legales ambientales que el estado establece para la protección del medio ambiente en este sector. Tenemos un Sistema de Gestión Ambiental certificado que controla la aplicación práctica y eficiencia de estas disposiciones ambientales, adicionalmente somos auditados periódicamente por entidades del estado y organismos de certificación. Tenemos procedimientos documentados y en aplicación para las principales actividades que desarrollamos en la cadena logística. Evaluamos a nuestros principales proveedores de insumos, materiales y servicios. En algunos casos, tenemos desarrollados indicadores de satisfacción por el servicio que prestan. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1) A través del Sistema de Evaluación de Riesgos en nuestras operaciones, definimos los puntos de control y las acciones de mejora para cada proceso clave de la organización.

Contamos con una “Línea Ética”, canal de comunicación anónimo y confidencial operado por una entidad independiente (KPMG), el cual se encuentra a disposición de todos los trabajadores, para hacer denuncias vía telefónica o web, respecto a cualquier acto sospechoso que pueda perjudicar a la organización y/o a los trabajadores

1.2.c Responsabilidad Social y Apoyo a las Comunidades Clave 1.2.c (1) En AUSTRAL trabajamos bajo un “Enfoque Socialmente Responsable” sustentado en un Modelo de Gestión que

canaliza cada una de las acciones y procesos de la empresa teniendo en cuenta el impacto que generan en todos nuestros grupos de interés. Ver Figura 15. Este enfoque forma parte de la estrategia de la empresa respaldada dentro de su Misión y desarrollado a través de una Meta específica, la cual se encuentra perfectamente desplegada en nuestro Plan Estratégico 2012-2014. Figura 15. Enfoque Socialmente Responsable En nuestro reciente proceso de formulación del Plan Estratégico, el Equipo Estratégico Corporativo analizó, evalúo e incorporó las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés. De tal manera, el presupuesto de Responsabilidad Social de AUSTRAL para este año fue sustancialmente incrementado en relación de años anteriores, ello a fin de generar un mayor impacto en el bienestar. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.1.a.(1). Ver Criterio 7 Resultados Figura 100 Adicionalmente a la gestión ambiental, hemos realizado numerosas acciones de tipo social y económico en las comunidades participando activamente con donaciones y campañas donde hemos suministrado conservas de pescado. De otra parte participamos en voluntariados, programas de salud y educación en nuestras comunidades clave. Ver Numeral 1.2.c.(2). 1.2.c (2) Las “comunidades clave” las hemos identificado teniendo en cuenta dos variables: Grado de impacto que nuestras operaciones pudieran ejercer sobre ellas. Nivel socioeconómico de la comunidad.

Luego de este análisis, las comunidades aledañas fueron consideradas por el Equipo Estratégico Corporativo como nuestras comunidades clave, las cuales se encuentran debidamente priorizadas en función a sus necesidades. El documento “Mapeo Comunidades Clave 2012” desarrollado en trabajo conjunto con la “Comunidad de Aprendizaje de la Pontificia Universidad Católica del Perú” (Ver ANEXO 09) permitió a AUSTRAL conocer con sumo detalle las necesidades y expectativas de nuestras comunidades clave. Ver Figura 16 Figura 16. Grandes Lineamientos Comunidades Clave En base a ello, establecimos líneas maestras a ejecutar y que abordan una amplia gama de proyectos apuntando directamente a desarrollar alternativas sostenibles que generen un impacto positivo. Dentro de los principales programas de Responsabilidad Social desarrollados por AUSTRAL y dirigidas a las comunidades clave tenemos: NUTRICION: “Proyecto NutriAustral”. EDUCACION: Programa Alfabetización

“Todos a aprender”. PROVEEDORES: “Creciendo Juntos:

Proyecto de desarrollo para armadores”. MEDIO AMBIENTE: “Pequeñas cosas,

grandes cambios”. SALUD: “Campañas médicas

preventivas”. EMPLEO: Talleres de capacitaciones en

temas como planeamiento estratégico, cultura crediticia, formalización, entre otros.

VOLUNTARIADOS CORPORATIVOS: limpieza de playas y riveras, reacondicionamiento físico de instituciones educativas, entre otros.

Como parte de nuestro programa orientado al Desarrollo de los Pescadores Artesanales “Creciendo Juntos”, en el 2011 realizamos importantes inversiones en infraestructura como fue la reparación del muelle artesanal de Huarmey y la reparación del muelle artesanal de Chancay. Estas inversiones benefician a los pescadores artesanales y aportan desarrollo al sector ya que generan puestos de trabajo in situ y forman parte de la cadena productiva pesquera de nuestro país. Ver Criterio 7 Resultados Figura 99 AUSTRAL complementa todos lo desarrollado participando activamente en programas de donaciones requeridos por diferentes organismos estatales tales como el “Ministerio de la Producción” en sus programas de abastecimiento de pescado a precios accesibles a la población, con el Ministerio de Educación para la compra de materiales educativos, Gobiernos regionales y programas de capacitación entre otros. Ver figura 17 Figura 17. Programa de Capacitación: 1era ETAPA: Desarrollando el Plan Estratégico de una comunidad en el puerto de Coishco. Todo este aprendizaje desarrollado a partir de la implementación de un área específica de Responsabilidad Social que depende directamente de la Gerencia General, nos ha permitido rápidamente posicionarnos en nuestros grupos de interés como una empresa líder en dichas prácticas. Como muestra de ello, este

año hemos pasado a formar parte del “Patronato Perú 2021”, asociación conformada por empresas líderes del país que realizan buenas prácticas de Responsabilidad Social.

CRITERIO 2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS 2.1.a Proceso de Desarrollo de Estrategias 2.1.a (1) El planeamiento estratégico en AUSTRAL es un proceso integral, interactivo y sistémico que venimos desarrollando de forma permanente desde el año 2005 y que permite formular e implementar actividades cuyo principal objetivo es desarrollar ventajas competitivas sostenibles que sean percibidas y, sobretodo, valoradas por los clientes. Este proceso de planeamiento estratégico desarrollado a partir de que AUSTEVOOL SEAFOOD ASA toma a finales del año 2004 el control total de AUSTRAL, nos ha permitido mediante el cumplimiento periódico de nuestras Metas Estratégicas, pasar de una situación financiera bastante delicada que conllevó nuestra entrada a concurso preventivo en el INDECOPI a una situación actual expectante en la industria pesquera nacional donde somos reconocidas como los líderes en la elaboración de productos alimenticios de alta calidad desarrollando nuestro operaciones en armonía con el medio ambiente y con nuestros grupos de interés. Ver perfil Organizacional. Ver Figura 17A Figura 17A. Metas Estratégicas Corporativas.

CUMPLIMIENTO DE METAS ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS

2009‐2011

Rentabilizar el negocio deConsumo Humano Directo.1

Implementación exitosadel sistema de cuotas depesca.

2

Reforzar una culturaorientada a la optimizaciónde recursos.

3

Recientemente, hemos formulado nuestro Plan Estratégico para el período 2012-2014. Como práctica usual cada vez que se cierra el horizonte de un Plan Estratégico anterior, AUSTRAL realiza a inicios de cada año un nuevo proceso de Planeamiento Estratégico

liderado como de costumbre por nuestra Gerente General (Líder Estratégico Corporativo) quien con el apoyo del Coordinador de Planeamiento Estratégico, convocan al Comité Estratégico Corporativo (Equipo Gerencial) para que a partir de la evaluación de los resultados alcanzados en el Plan Estratégico anterior (2009-2011), se inicie un nuevo proceso de Planeamiento. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 73, 74, 75, 76, 77, 78 y 79 Las denominadas “Reuniones de Planeamiento” cuentan, en un primer momento, con la participación del Equipo Estratégico Corporativo, Superintendentes, Jefes de Área y Coordinadores de nuestras Sedes/Plantas a nivel nacional y las realizamos por lo general, en un lugar fuera de las oficinas a fin de contar con la dedicación necesaria para poder analizar, en un ambiente apropiado, los resultados del Plan Estratégico anterior (2009-2011), el cual nos sirve como un primer insumo para la reunión. Posteriormente, se recoge las iniciativas estratégicas propuestas por nuestros participantes en un proceso de “Brainstorming”, las cuales sirven también de insumo para el planteamiento posterior de los nuevos desafíos y para la construcción de nuestra matriz FODA. Luego de ello, ya a nivel del Equipo Estratégico Corporativo, realizamos las siguientes sesiones en el orden establecido en la Figura 18 Figura 18. AUSTRAL y el Plan Estratégico.

En la Etapa Filosófica se revalúa por completo nuestra Misión, Visión, Valores y Factores Claves de Éxito, los cuales son redefinidos de acuerdo al enfoque del Equipo Estratégico Corporativo. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1)

Posteriormente, en la Etapa Analítica analizamos tanto el contexto interno como externo. Ver Figura 19

INFORMACION CONFIDENCIAL

En la Etapa Operativa definimos las Metas (Desafíos), Acciones (Planes de Acción), Sub-Acciones, Líderes, Responsables, Horizontes de tiempo, Indicadores (KPI’s) y Objetivos. Finalmente, la Etapa de Seguimiento, Control y Evaluación que garantiza un monitoreo permanente y continuo de la ejecución del Plan. Figura 19. Evaluación del Contexto en la Etapa Analítica del Plan.

CONTEXTO EXTERNO

Revisión de acciones concretasllevadas a cabo por nuestroscompetidores.

1

Análisis del Mapeo de Grupos deInterés a nivel nacional.

Análisis de los últimos avances de losproductos sustitutos en mediosespecializados (revistas, web, foros,etc).

Informes sobre tendencias yexpectativas recogidas en nuestrasvisitas a Clientes en los principalesmercados mundiales.

Análisis de cambios (reglas de juego)en el sector pesquero. Reunionesperiódicas con consultorasespecializadas que monitorean elentorno político, legal y económico.

Escasez del recurso pesquero debidoa sobre pesca y/o factoresclimatológicos.

Información recopilada en reunionescon empresas competidorasmiembros de la Sociedad Nacionalde Pesquería.

2

3

4

5

6

7

Brainstorming de los principalesfactores a mejorar en nuestraempresa.

1

Recolección de iniciativas estratégicasa todo nivel en la Reunión InicialAmpliada de Planeamiento.

Recojo de ideas y aportes novedososprovenientes del "Sistema deSugerencias para el Mejoramiento".

Disponibilidad de recursos y análisisde la estructura de la organización.

Niveles de Satisfacción de losClientes (Internos y Externos) yproveedores.

Evaluación del desempeño delpersonal.

Informe de Retroalimentación"Premio Nacional a la Calidad 2011"

2

3

4

5

6

7

CONTEXTO INTERNO

Una vez formulado el Plan, este fue sometido a la revisión de nuestros principales accionistas representados en el Directorio de la empresa, quienes finalmente lo aprobaron. Es importante destacar que el Directorio de AUSTRAL no sólo representa a los principales accionistas sino también a los accionistas minoritarios, los cuales se ven representados a través de directores independientes de trayectoria reconocida que cuentan con un gran prestigio a nivel local e internacional. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.a.(1) La identificación de las incertidumbres que afrontará la empresa ha sido analizada en la Etapa Analítica y corresponde a la etapa donde desarrollamos y revisamos tanto el contexto interno como el contexto externo. Ver Perfil Organizacional La determinación de las competencias esenciales se desarrolla también en la Etapa Analítica luego de un proceso minucioso de la revisión de cada una de las competenciales esenciales que ostenta nuestra empresa. En dicha etapa y luego de revisar la vigencia de las competencias esenciales actuales en base a la información obtenida a través de las fuentes señaladas en el Figura 19, el Equipo

Estratégico Corporativo determinó las competencias que ya han sido alcanzadas por la competencia, las que aún mantenemos vigentes y las nuevas que necesitamos desarrollar a fin de garantizar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo. De esta forma, para nuestro recientemente formulado Plan Estratégico 2012-2014, hemos reafirmado las siguientes competencias esenciales: Sistema Integrado de Gestión de la Calidad enmarcado en once certificaciones internacionales sobre calidad, seguridad y Medio Ambiente. Ver ANEXO 02 Personal altamente capacitado y comprometido con el desarrollo del negocio. Eficiencia en los procesos con énfasis en los costos.

El desarrollo de estas tres competencias esenciales nos ha otorgado una ventaja competitiva en el sector pesquero. Nuestro Plan Estratégico recientemente aprobado fue fijado para un horizonte de tres años (2012-2014) y contiene Metas de largo plazo que se alcanzarán en los próximos 3 años, así como Acciones y Sub-Acciones de corto plazo o anuales. Si bien el Plan Estratégico tiene un horizonte de tres años, este es sometido a revisión integral anualmente a fin de incorporar cualquier situación cambiante en el entorno interno y externo que pueden afectar los resultados esperados. Los horizontes temporales los definimos en función de las estimaciones y probabilidades analizadas por el Equipo Estratégico Corporativo en torno a la consecución de determinadas Metas, Acciones y Sub-Acciones; ello culmina con la con la fijación de horizontes temporales razonables pero a la vez desafiantes para la consecución de los objetivos. Nuestro proceso de planeamiento estratégico aborda estos horizontes plasmando claramente los plazos para el cumplimiento de los indicadores (KPI’s) en nuestro Plan, los cuales son monitoreados periódicamente por el Equipo Estratégico Corporativo a fin de poder detectar oportunamente cualquier tipo de desviación y proceder a realizar la reformulación del Plan en caso se considere necesario. 2.1.a (2) Los aspectos claves referidos al análisis FODA y plasmados en la Figura 19 son abordados en la Etapa Analítica del proceso de formulación del Plan Estratégico.

Tenemos en cuenta las Fortalezas y Debilidades (Contexto Interno) y las Oportunidades y Amenazas (Contexto Externo). Así también, recogemos los avances importantes en los productos, la evolución de productos sustitutos que pueden ejercer un efecto perjudicial en nuestro negocio o la escasez de los recursos pesqueros debido a cambios climatológicos. Ver Perfil Organizacional Luego de ello, revaluamos las competencias esenciales de la organización, lo que nos permite identificar qué competencias necesitamos desarrollar o repotenciar a fin de mantener nuestra ventaja competitiva en el sector, definiendo posteriormente la estrategia a seguir para los próximos años. Nuestra capacidad para ejecutar el Plan Estratégico está ligada a la asignación de líderes responsables, conformación de equipos multidisciplinarios y asignación de recursos para el logro de las Acciones y Sub-Acciones; y, por consiguiente, la consecución de las Metas Estratégicas. Todo ello plenamente respaldado por un correcto sistema de seguimiento, control y evaluación periódica del avance en el desarrollo del Plan basado en: “Sistema Semáforo” que mide los indicadores corporativos (KPI’s). “ATENTO MAPAS ESTRATEGICOS” software de planeamiento estratégico. “Sistema Gerencial de Calidad” que despliega las Metas Corporativas a nivel de todas nuestras Sedes, Plantas y Flota. El Sistema “BOARD” que es una herramienta informática de inteligencia competitiva que permite medir los indicadores de las Unidades Gerenciales. Los Indicadores de Satisfacción de Clientes (interno y externos) y Proveedores. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1) 2.1.b Objetivos Estratégicos 2.1.b (1) Hemos definido claramente nuestro Plan Estratégico para los próximos 3 años (2012-2014) luego de un proceso de planeamiento revaluado y repensado desde sus orígenes, lo cual concluyó con el cambio de su Visión y Misión así como la adopción de un slogan que permitirán posicionarnos en la mente de nuestros clientes como “la empresa pesquera líder en la elaboración de productos alimenticios de alta calidad”. Asimismo, incorporamos un nuevo factor clave de éxito indispensable para el logro de las Metas Estratégicas. Ello en el contexto del desarrollo

de nuestras operaciones en relación armónica con la sostenibilidad del recurso pesquero, el Medio Ambiente y un enfoque socialmente responsable. Ver Perfil Organizacional y Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(1) Los desafíos y las ventajas estratégicas están perfectamente plasmadas en nuestras cuatro grandes Metas Estratégicas Corporativas (Ver Figura 20), los cuales tienen como líder/es responsable/s a los miembros del Equipo Estratégico Corporativo y cuentan con horizontes de tiempos desafiantes para su consecución e indicadores relevantes (KPI´s) que nos medirán el avance. Estas Metas se encuentran perfectamente desplegadas en Acciones y Sub-Acciones basadas en relaciones causa-efecto que enmarcan la estrategia a seguir y que garantizan el despliegue en cascada a lo largo de la organización. Figura 20. AUSTRAL y las Metas Estratégicas Corporativas.

METAS ESTRATÉGICAS CORPORATIVAS

2012‐2014

Rentabilizar el negocio de Consumo Humano Directo a un nivel adecuado para losaccionistas.

1

Renovación de activos con la tecnología eficiente para el negocio de ConsumoHumano Indirecto.

2

Alinear el crecimiento de las personas a las exigencias de la organización.3

Fortalecer prácticas de ResponsabilidadSocial y Buen Gobierno Corporativo.4

Las oportunidades para la innovación en productos, operaciones y modelo de negocio es una actividad constante realizada por nuestra empresa. En un primer momento, el Equipo Estratégico Corporativo abordó el concepto de innovación al momento de definir nuestras competencias esenciales y analizar en qué aspectos debemos realizar mejoras en cada una de estas competencias, todo ello dentro del marco de la Etapa Analítica de la formulación de nuestro Plan. Ver Perfil Organizacional En una segunda etapa, mediante las evaluaciones periódicas del avance de nuestro Plan y los mecanismos de comunicación de comprobada eficacia que posee la organización tales como el “Sistema de Sugerencias para el


Mejoramiento”. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a.(1) Finalmente, el Sistema de Reconocimientos que el Equipo Gerencial otorga para todas estas iniciativas que permiten vía la innovación, mejorar nuestro desempeño operacional incentivando a nuestros trabajadores para estar siempre alertas a detectar oportunidades de mejora en nuestra empresa. La revaluación profunda de las competencias esenciales nos permitió identificar las competencias necesarias para garantizar la sostenibilidad de la empresa, identificándose en este proceso, competencias dejadas de lado, competencias que aún se mantienen y otras que se tienen que fortalecer. El contar con un Plan Estratégico con Metas a corto y largo plazo nos ha permitido equilibrar las oportunidades y desafíos determinados en la Etapa Analítica. Asimismo, el proceso de seguimiento, control y evaluación nos permitió detectar cualquier situación imprevista en las condiciones de mercado. Nuestro proceso de planeamiento considera y equilibra las necesidades y expectativas de todos nuestros grupos de interés ya que al momento de su formulación se cuenta y se analiza información relevante como por ejemplo las tendencias del mercado, el mapeo estratégico de nuestras comunidades clave, entre otro tipo de información. Dicho análisis efectuado a partir de las fuentes indicadas en el ANEXO 06, nos permitió adelantarnos a modificaciones imprevistas en las condiciones de mercado. 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA 2.2.a Desarrollo y Despliegue de los

Planes de Acción 2.2.a (1) Los planes de acción a corto plazo (01 año) y a largo plazo (03 años), se encuentran perfectamente definidos en nuestro Plan Estratégico y son medibles a través de indicadores relevantes (KPI´s) bajo un sistema de seguimiento conocido como “Semáforo” y las demás herramientas como los Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad y el Sistema BOARD que permiten detectar oportunamente cualquier tipo de desviación. De esta forma, se logra el alineamiento y el compromiso necesario para el logro de las Metas. Recientemente, a efectos de potenciar aún más el nivel de seguimiento, monitoreo y control

hemos adquirido un software de planeamiento estratégico denominado “ATENTO MAPAS ESTRATÉGICOS” (Ver Figura 21), el cual nos facilita el envío de los reportes de avances, nos permite mejorar el nivel de almacenamiento de la información y brinda un mejor control en la evolución de los indicadores (KPI’s) ya que interactúa en forma dinámica con los otros sistemas de la empresa como el Sistema Gerencial de Calidad y el Sistema BOARD.

Figura 21. Mapa Estratégico del Plan.

Los cambios planeados son identificados y analizados en la Etapa Analítica. (Ver Figura 19). Ello constituye un insumo para la fijación de las competencias esenciales y la definición de la estrategia que finalmente se plasma en las Metas Estratégicas a desarrollar en el Plan. 2.2.a (2) Para garantizar un correcto despliegue, hemos considerado a las Metas y Estrategias como un solo proceso que tiene dos direcciones: vertical y horizontal. El despliegue vertical consiste en bajar las Metas y Estrategias desde los niveles más altos a los niveles operativos quienes aplican directamente la estrategia mientras que el despliegue horizontal consiste en asignar las responsabilidades de cada Unidad Gerencial respecto al logro de las Metas y estrategias. Las Metas se despliegan en Acciones y Sub-Acciones que cuentan con responsable(s), horizontes de tiempos definidos, objetivos e indicadores relevantes (KPI´s). Posteriormente, cada Unidad Gerencial efectúa un despliegue aún mayor al interior de las mismas, de manera que cada trabajador conozca plenamente la forma en qué su trabajo diario impacta positiva o negativamente en la consecución de las Metas Estratégicas Corporativas de la empresa. Ver Figura 22

Figura 22. Despliegue de Plan Estratégico.

Metas de Unidad Gerencial 1

Acciones Estratégicas Corporativas

Sub ‐ accionesCorporativas

Las actividades principales de la empresa se soportan a través nuestros proveedores que están alineados con el CORE del negocio. Para este fin, tenemos debidamente segmentados a los proveedores y desplegado el Plan Estratégico vía un alto grado de transmisión de información con cada uno de ellos, teniendo en cuenta las siguientes actividades claves de generación de valor para lograr las Metas: contratos anuales de abastecimiento y servicios, sistematización de las compras y servicios, simplificación administrativa y filosofía de desarrollo conjunto. Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación. Numeral 6.2.b.(2) Para asegurar la transmisión de información hacia nuestros proveedores, gestionamos las siguientes actividades conjuntas en forma regular: Herramientas On Line - Portal de Proveedores “Be to Be” (B2B), comunicación directa y eficiente, Homologación del Proveedor, proceso que se realiza cada dos años, Reuniones de Inicio de Temporada de Pesca, Reuniones trimestrales de avance y programación, Comunicación documentaria Oficial permanente (Estándares Internacionales de Calidad certificados). Adicionalmente al despliegue, se ejecuta un “Plan de Difusión” a fin de fortalecer el conocimiento de nuestro Plan por absolutamente todos nuestros trabajadores y poder tener el alineamiento necesario para el logro de las Metas. Este plan se realiza en una primera etapa por intermedio del Equipo Estratégico Corporativo a través del evento “KICK OFF”. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) Luego, en una segunda etapa de difusión, el Coordinador de Planeamiento Estratégico a manera de refuerzo ejecuta unos “Talleres de

difusión” donde se profundiza el conocimiento de nuestro Plan Estratégico. Estos talleres son brindados en nuestras Sedes, Plantas y Flota con especial énfasis en estos dos últimos dado que en dichos lugares concentramos la mayor parte de nuestro personal como lo son por ejemplo los trabajadores eventuales que representan un aporte muy importante en nuestra empresa. Ver Figura 23 Figura 23. Esquema de Difusión del Plan Estratégico.

• Evento Kick Off a lo largo de todas nuestras Sedes y Plantas a nivel Nacional

• Evento Estratégico Corporativo

• Talleres de Planeamiento en nuestras Sedes y Plantas a nivel Nacional

• Coordinador de Planificación Estratégica

Para garantizar la sostenibilidad de los resultados, el Coordinador de Planeamiento Estratégico quien reporta a la Líder Estratégico Corporativo, realiza en forma periódica el seguimiento, control y evaluación. De tal manera, el Equipo Estratégico Corporativo toma conocimiento de forma oportuna de cualquier tipo de desviación o nuevo hecho ocurrente que amerite una revisión del Plan y de ser necesaria la reformulación del mismo. 2.2.a (3) El Plan Estratégico guarda estrecha relación con el presupuesto de la organización. El Equipo Estratégico Corporativo realiza una labor de priorización de los proyectos principales garantizando su ejecución vía la elaboración de “Planes de Financiamiento” lo cuales son aprobados anualmente en el CAPEX de la institución por parte del Directorio. Las actividades de la empresa nos exponen a una variedad de riesgos financieros: riesgos de mercado, riesgo de crédito y riesgo de liquidez. La Gerencia de Riesgos y Sistemas de Calidad de AUSTRAL tiene a su cargo la administración de riesgos de acuerdo con las políticas aprobadas. La Gerencia de Administración y Finanzas es la encargada de identificar, evaluar y cubrir los riesgos financieros en coordinación estrecha con las Unidades Gerenciales de la empresa y, a la vez, proporcionar principios para la administración general de riesgos así como políticas que cubren Áreas específicas, tales como el riesgo de cambio, el riesgo de tasa de interés, entre otros.

2.2.a (4) Para garantizar el logro de las Metas Estratégicas, desarrollamos los siguientes “Planes Clave” con nuestros trabajadores: “Plan de Formación integral” basado en un análisis de identificación de brechas. “Programa de polifuncionalidad” que tiene como objetivo generar una ventaja competitiva en el recurso humano dentro de la organización al desarrollar una mayor flexibilidad en nuestros trabajadores. “Sistema de Evaluación del Desempeño” basado en una evaluación tri-partita (trabajador, jefe inmediato y cliente interno). “Manual de Ética y Valores” que permite consolidar los valores determinados en nuestro Plan. “Implementación de acciones para mejorar el Clima Laboral”, nuestra empresa figura dentro del Ranking de las principales empresas más grandes para trabajar (Great Place te Work). “Bono variable como adicional a la retribución mensual fija” que premia el compromiso y esfuerzo de los trabajadores. Adicionalmente, en nuestro recientemente aprobado Plan Estratégico 2012-2014 se determinó como una Meta Estratégica el “Alinear el crecimiento de las personas a las exigencias de la organización”, razón por la cual estamos desarrollando los “Planes de sucesión y líneas de carrera” lo que permitirá garantizar la sostenibilidad de la organización. Ver Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.c.(3) 2.2.a (5) La medición de desempeño se basa en un Modelo de Gestión basado en indicadores (KPI’s), indicadores gestionados por el Sistema Gerencial de la Calidad, indicadores de las Unidades Gerenciales e indicadores relacionados con los clientes (internos y externos) y proveedores. De esta manera, contamos con un sistema de mediciones que abarca todas las actividades estratégicas de la empresa y que nos permite medir periódicamente la totalidad de Áreas y partes interesadas clave. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(2) El EBITDA constituye el principal indicador de desenvolvimiento de AUSTRAL a nivel consolidado, así como por Unidad de Negocio; adicionalmente, se efectúa el seguimiento de otros indicadores tanto operativos como financieros.

Nuestro sistema de medición del plan nos permite monitorear de forma periódica su avance, el cual es analizado por el Equipo Estratégico Corporativo en las reuniones mensuales de planeamiento. De esta forma, se detectan oportunamente las desviaciones en el desarrollo del Plan, lo que permite tomar las medidas pertinentes para corregirlas o de ser el caso reformular este aspecto a la luz de las nuevas circunstancias. 2.2.b Proyección del Desempeño 2.2.b (1) En AUSTRAL realizamos nuestras proyecciones de desempeño de los indicadores (KPI’s) en función a una serie de variables: análisis de nuestra participación en el mercado definido por la “cuota de captura” fijada por el Ministerio de la Producción para el negocio de consumo humano indirecto y por nuestro número de barcos con permisos de pesca vigente para la captura de especies destinadas al consumo humano directo, una política clara de compras de materia prima a terceros, la evolución histórica de las variables claves del negocio, el retorno de la inversión esperado por nuestros accionistas, las necesidades y expectativas de nuestros clientes, las nuevas oportunidades de negocio, el análisis de la competencia en el sector pesquero y, en la medida que sea aplicable, del análisis de otros sectores económicos. Ver Perfil Organizacional Debido a ello, contamos con una amplia gama de información que nos permite fijar proyecciones de desempeño realistas y, a la vez, ambiciosas tanto de corto como de largo plazo. Una vez realizado el análisis respectivo, se cuantifican los KPI’s esperados. La comparación o “benchmarking" que realizamos la llevamos a cabo en dos sentidos: en primer lugar, comparamos nuestro desempeño teniendo en consideración las prácticas de nuestra matriz AUSTEVOLL SEAFOOD, grupo pesquero líder a nivel mundial, y en segundo lugar, efectuando comparativos con las prácticas de las principales empresas del sector pesquero nacional y otras fuentes de información disponibles. Ver ANEXO 06 Este permanente proceso de comparación nos permite detectar en forma oportuna nuevas prácticas que son ejecutadas por nuestros principales competidores y que son analizadas en nuestro proceso de formulación de nuestro Plan. Ver Criterio 3. Orientación hacia el Cliente. Numeral 3.2.a.(3)


3.1 VOZ DEL CLIENTE 3.1.a Escucha de los Clientes 3.1.a (1) El permanente diálogo con nuestros clientes mediante distintos sistemas de comunicación (Teléfono, email, skype, visitas presenciales, viajes a ferias internacionales y nacionales, etc.), nos permite conocer el grado de satisfacción de estos con respecto a nuestros productos y al servicio que como compañía les brindamos. Adicionalmente, contamos con un programa de trabajo permanente que nos permite recoger y registrar información para determinar el potencial de los clientes y mercados. Mediante reportes mensuales, en los Comités de la Gerencia Comercial, evaluamos e identificamos oportunidades de mejora. La información se encuentra disponible en el Sistema KRAKEN y Sistema BOARD como instrumento de inteligencia de negocios (Ver ANEXO 06). Manejamos indicadores de gestión de rotación de stock interno e índices precios promedio comparados con la competencia, de acuerdo a las diferentes líneas de productos buscando siempre la mayor competitividad. Ver Criterio 4. Numeral 4.1.a.(2) Contamos con el método SPIN. (Ver Figura 24) Nuestros Ejecutivos de Ventas están entrenados para hablar menos y escuchar más. La forma y el tipo de preguntas son claves para desarrollar una buena gestión y comunicación con los clientes; esto nos permite saber con mucha precisión cuales son las necesidades a satisfacer, así como dirigir y controlar las negociaciones. Figura 24. El Método SPIN

Los métodos de escucha varían de acuerdo a las necesidades de cada cliente y de acuerdo a los hábitos y costumbres, capacidad de compra, frecuencia, ubicación geográfica, etc. Renovamos y fortalecemos estrategias de comunicación con los clientes consolidados mientras que con los clientes están en la fase de crecimiento, la aplicación de las herramientas de escucha están más enfocadas a profundizar el conocimiento de sus demandas y expectativas, tratando de que sea una relación personalizada que permita conocer muy bien su organización. La Comunicación en AUSTRAL es constante y tiene funciones bien definidas a fin de lograr una escucha activa. Ver Figura 25 Figura 25. Esquema de Funciones de la Comunicación con los Clientes.

Los métodos y estrategias de escucha que implementamos con cada cliente, también los establecemos de acuerdo a la etapa de madurez que existe en la relación comercial con cada uno de ellos. Realizamos un sistemático seguimiento a los siguientes factores: tiempo de compra, valores de compra, volumen, recompra, forma de pago, flexibilidad, confianza y afinidad reflejada por ambas partes. Aplicamos los Procedimientos de Evaluación del Nivel de Satisfacción de Clientes y Atención de Reclamos como herramientas estratégicas para escuchar a nuestros clientes. Ver Numeral 3.1.b y Criterio 4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1)

Funciones

Funciones

Funciones

Funciones

COMUNICACIÓNEN AUSTRAL

GROUP

Promovercomprensión

Eficiente recordatorio

Generador de prospectos

Legitimizar

Reafirmar

GenerarReconocimiento

CRITERIO 3. ORIENTACION HACIA EL CLIENTE

Otros mecanismos de escucha se relacionan con la programación y realización permanente de visitas, supervisión de campo en mercados, ferias y supermercados escuchando las necesidades de los clientes y comparándonos con nuestros competidores. Hacemos seguimiento a las necesidades del cliente también mediante la integración de todas las Unidades Gerenciales de la Empresa, respondiendo y dando soporte a los requerimientos de la Gerencia de Comercialización. Ver ANEXO 10 El MKT Relacional (Ver Figura 26, es una herramienta de gestión que nos permite agrupar todas las fuentes de información con la finalidad de desarrollar la mejor estrategia comunicacional hacia el cliente logrando su fidelización y satisfacción. Ver Figura 26 Figura 26. MKT Relacional.

3.1.a (2) La empresa escucha a los clientes antiguos, nuevos y potenciales independientemente del tamaño y tipo en todas las categorías de productos, realizando visitas, reuniones, teleconferencias, por medio de comunicaciones escritas, llamadas telefónicas, asistiendo a conferencias y convenciones, todo esto con el objetivo de obtener información la cual procesamos e implementamos en planes de mejora continua, mediante reuniones de ventas que cada equipo realiza semanalmente, analizando las oportunidades de mejora y planteando soluciones. Estamos atentos a las acciones de los competidores para ver tendencias. En AUSTRAL cada dos años realizamos la Semana de la Calidad invitando a nuestros grupos de interés, clientes, proveedores y

competidores en todas las categorías de productos. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.(a) 3.1.b Determinación de la Satisfacción y Compromiso del Cliente 3.1.b (1) Desde hace cinco años venimos aplicando anualmente el Procedimiento de Evaluación del Nivel de Satisfacción de Clientes, herramienta integrada al Sistema Gerencial de Calidad para realizar seguimiento con nuestros clientes a la calidad de nuestros productos y servicios. Enviamos encuestas a nuestros clientes a través de una firma externa e independiente especializada en investigación y consultoría, con el fin de evaluar el nivel de satisfacción por nuestros productos y servicios en cada Unidad de Negocios. Ver Criterio 4 Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(1) Evaluamos diferentes atributos y características, tales como la atención cordial y empática, información clara y precisa, atención oportuna, cumplimiento de especificaciones de productos/servicios y comunicación fluida y adecuada. Ver Figura 27 Figura 27. Evolución del Nivel de Satisfacción de los Clientes por Atributos.

Los resultados de las encuestas proporcionan valiosa información la cual revisamos y evaluamos para proponer nuevos cursos de acción y mejora en todas las Áreas de la organización. Ver ANEXO 07. Ver Criterio 7. Resultados Figura 80 Los métodos para determinar la satisfacción y el compromiso de nuestros clientes difieren según las necesidades de clientes, categorías y segmentos. Como ejemplo, podemos indicar algunos de los atributos valorados por nuestros clientes en las ventas de harina de pescado: homogeneidad de la carga (Método que se

MARKETING RELACIONAL

BASE DE DATOS

MARKETING UNO POR UNO

PROCESOS ESTRATEGIC

OS Y OPERATIVOS

CRM

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

80.1%

77.9%

77.6% 83.8%

82.9%

84.5%

84.2%

81.1%

83.0%

81.6%87.3%

89.0%

88.0% 92.6%

85.2%

68%

73%

78%

83%

88%

93%

Atención Cordial yEmpática

Información Clara yPrecisa

Atención Oportuna Productos yServicios cumplen

con lasEspecificaciones

ComunicaciónFluida y Adecuada

2008 2009 2011

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group; Arellano Marketing

refiere a la Calidad de producto). Equidad entre lo recibido en físico y lo que se certifica a nivel documentario (Método de análisis interno y externo a través de una certificadora) y el servicio post embarque. (Método que hace referencia a la encuesta). Como resultado de la interacción con los clientes, podemos medir y capturar información cuali-cuantitativa definiendo tendencias y mostrando la realidad de lo que esta ocurriendo dentro de la categoría de productos que estemos trabajando, iniciando una estrategia de marketing “uno a uno”, generando una comunicación útil para identificar qué productos o servicios específicos está requiriendo un cliente, grupo y consumidor con la finalidad de hacerlos crecer sostenidamente. Ver Criterio 7. Resultados Figura 81 AUSTRAL cuenta con los recursos necesarios para satisfacer los requerimientos individuales de cada cliente, utilizando una amplia base de datos o información por cada categoría de producto, la cual se analiza con cada Ejecutivo de Ventas llevando a cabo el control de los contratos y files que contienen toda la información relevante de cada operación comercial. Ver ANEXO 06 Figura 28. Asegurando el Compromiso de los Clientes con el Ciclo Continuo de Captura y Medición de la Información.

A través de la aplicación sistemática del ciclo continuo de captura y medición, obtenemos variados e importantes beneficios, todos ellos relacionados con la declaración de nuestros factores de éxito (Ser Eficientes y Estar Preparados), tales como obtener información en tiempo real, así como de gestionar los objetivos. Ver Figura 28 Retención, Identificación definición del

proceso. Detectar lo que desean y necesitan

los clientes. Describir el proceso con el nivel de detalle necesario.

Mantenimiento, medición y análisis de los resultados, dando respuestas rápidas, detectando Áreas potenciales de mejora y haciendo que el cliente perciba el servicio.

Fidelización, diseñar y aplicar los cambios para la mejora conjunta de manera tal que se retenga al cliente por los beneficios ofrecidos.

Medir los resultados para comprobar que los cambios sean positivos, afinar mejoras hasta conseguir un nivel estable de resultados y medir el crecimiento del cliente.

Esta actividad nos facilita el tratamiento eficiente de nuestros productos por cuotas, campañas, promociones, rotación, stock y cualquier situación originada por la gestión de la competencia. La información en tiempo real marca la diferencia en AUSTRAL para la toma de decisiones; determinando las barreras de entrada y salida en los negocios pudiendo ser internas y externas, esto nos permite abandonar segmentos que no sean rentables, eliminar costos burocráticos, etc. La información que oportuna nos permite conocer las condiciones del mercado y de nuestros clientes. Ver Criterio 7. Resultados Figura 82 Usamos fuentes de información a través de la investigación de mercado. Ver ANEXO 06 3.1.b (2) Obtenemos información a través de la “Inteligencia Competitiva” comprendida como el esfuerzo sistemático de observación, captación, análisis, difusión, recuperación de información en los entornos tecnológicos y del negocio en general, nos permite determinar el nivel de satisfacción de los clientes con relación a los productos de la competencia ver tendencias, benchmarking, analizar el sector económico y las percepciones del entorno, establecer que hacen y planean nuestros competidores reales y potenciales. Así nos anticipamos y podemos definir la estrategia a seguir conjuntamente con los planes de mejora en nuestros procesos, productos y servicios. Ver Figura 29

Esta actividad sistemática nos permite recoger información a través de nuestros Ejecutivos de Cuentas Clave, Promotores, Coordinadores, Mercaderistas, Personal de Impulso y Degustación sobre la satisfacción que tienen los

clientes con los productos competidores; de esta manera entendemos las tendencias, hábitos, costumbres y preferencias que valoran los diferentes NSE por un producto similar al nuestro. Los métodos varían desde preguntas simples en el punto de venta con vendedores incognitos, hasta encuestas realizadas en los diferentes canales de venta. Figura 29. Ciclo de Aplicación de la Inteligencia Competitiva.

3.1.b (3) Con el objetivo de conocer el nivel de insatisfacción que pueda tener cualquiera de nuestros clientes y llevar a cabo acciones correctivas o preventivas eficaces, tenemos cuatro herramientas a disposición: Call Center. Contamos con un Call Center 0-800, línea gratuita para todos nuestros clientes o consumidores finales que necesiten presentar reclamos o sugerencias dirigidas a los productos o servicios de la organización. Una vez recibida la información, es registrada en el sistema de información y seguimiento de reclamos de la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad para ser evaluada, determinando su origen/causa y estableciendo acciones inmediatas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes a la recepción de la llamada.

Encuesta de Satisfacción. Mediante el registro que los clientes hacen al responder a la encuesta anual para evaluar el nivel de satisfacción, identificamos las oportunidades de mejora. Ver Numeral 3.1.b.(1) Sistema de Gestión de Atención de Reclamos. El Sistema Gerencial de Calidad tiene incorporado un Procedimiento para la Atención de Reclamos gestionado por la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio. En

el mismo establecemos las acciones a seguir frente a los reclamos de los clientes por los productos y/o servicios activando en forma automática el procedimiento para la Gestión de Acciones Preventivas/Correctivas localizado en la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. Ver ANEXO 08 Buscamos atender de manera eficaz y eficiente los motivos de insatisfacción que pueden presentar los clientes y generar las acciones correctivas que cada caso requiera. Ver Figura 30

Figura 30. Tiempo de Atención de Reclamos de Clientes.

Focus Group. Reuniones programadas con los clientes e inclusive con los consumidores finales, para obtener información de la misma fuente que lo requiere sobre atributos que valoren en un producto así como recibir feedback sobre nuestras oportunidades de mejora. 3.2 COMPROMISO CON EL CLIENTE 3.2.a Oferta de Productos y Apoyo al

Cliente 3.2.a (1) La oferta de la harina, aceite y conservas de pescado guarda relación entre la demanda del mercado local e internacional y las posibilidades de producción de nuestra Plantas, en tal sentido hemos logrado identificar y segmentar aquellos destinos y clientes en los cuales podemos ser más competitivos, desarrollando con ellos alianzas estratégicas de abastecimiento. Como ejemplo, para el caso de harina de pescado, podemos mencionar al mercado Chino, para el aceite de pescado el mercado de Noruega y para las conservas de

Fuentes formales

Fuentes informales

51%

49%

55% 58%

70%

49%

51%

45% 42%30%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

2007 2008 2009 2010 2011

% de Reclamos atendidos en MENOS de un mes

% de Reclamos atendidos en MÁS de un mes

Fuente: Base de Datos de Reclamos de Clientes de Austral Group

pescado el mercado de Sri Lanka y Perú. Ver Perfil Organizacional Asimismo, aplicamos sistemáticamente el “Procedimiento para el Diseño y Modificación de Productos” para el desarrollo de nuevos productos. Forma parte de nuestra estrategia para penetrar en nuevos mercados, poniendo especial atención a que dicha innovación esta enfocada en un recurso renovable y sostenible a largo plazo, como es la especie “anchoveta” para el consumo humano directo. Ver. Perfil Organizacional. La decisión de qué y dónde ofertar es posible debido a la constante comunicación con nuestros clientes (Numeral 3.1.a.(1)), el uso adecuado de la información, y seguimiento de tendencias, costumbres nos permite identificar a cada perfil. Esto nos muestra las capacidades de compra, pago, precio, líneas de crédito y tiempo de permanencia dentro de las negociaciones constituyéndose en indicadores claves apara la toma de decisiones. 3.2.a (2) La organización brinda apoyo a sus clientes en forma personalizada, asesorándolos sobre como pueden mejorar en sus compras y de que manera podemos tener mejores negocios de forma conjunta, utilizando la información del sector y las últimas tendencias a fin de poder visualizar las ventanas de negocios y oportunidades que otros no ven. Contamos con Ejecutivos de Ventas a los cuales denominamos internamente “Hunters en Negocios”. El principio en el que basan su comportamiento frente al cliente es que no sólo vendemos sino también guiamos. La comunicación es constante, mediante las diferentes herramientas disponibles como la Web, email, Microsoft Lync, Skype, Blackberry MSN, Whatsapp, Nextel, 0800 y Línea Directa. Este abanico de posibilidades de apoyo al cliente se ajusta a cada uno de ellos de acuerdo a su disponibilidad tecnológica y ubicación geográfica local e internacional. Segmentamos el mercado-clientes por línea de producto, capacidad de compra, margen de ganancia, territorio y cobertura de ventas entre otros, concentrando nuestros esfuerzos en aquellos productos que generan mayor valor en la relación proveedor-cliente. Todas las Áreas de la compañía involucradas en las diversas actividades relacionadas directa o indirectamente

con los clientes, conocen su rol e importancia de actuación frente a ellos. A través del sistema documentado de procedimientos publicado en la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad, se encuentran definidos y difundidos los diversos niveles de responsabilidad en los procesos, desde el diseño o modificación de productos hasta la atención a los reclamos. Adicionalmente, mediante auditorías internas periódicas, establecemos el nivel de cumplimiento a estos procedimientos y efectuamos los ajustes del caso. Ver ANEXOS 03 y 08 También contamos con mecanismos de apoyo al cliente como las actividades que realizamos durante la celebración de la Semana de la Calidad de AUSTRAL para reunir a los clientes y funcionarios de la compañía; y mediante foros, talleres y mesas redondas, acordar o fortalecer los mecanismos de apoyo a nivel de toda la organización. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) 3.2.a (3) La diversa información que poseemos a través de nuestros mecanismos de comunicación y tecnología de sistemas, nos permiten identificar y segmentar los clientes y el mercado. En la categoría de aceite de pescado, por ejemplo, se consideran sub-categorías de mercados, por tipo de producto: aceite aqua/feed (Alimento de salmones y animales en general), aceite Omega 3 (Refinadores de aceite de consumo humano), RBD Pet Food (aceite para alimento de mascotas), Otros refinados (Para aplicaciones especiales, como alimento de langostinos). Ver Perfil Organizacional. De otra parte, la compañía usa información pública (Sunat, Aduanet) y Servicios de información especializados para evaluar la situación de stocks mundiales, precios del momento y a futuro, productos substitutos (Por ejemplo, aceites de colza, en menor medida aceite de soya), lo que nos ayuda a decidir en qué sub-categorías se debe ingresar y/o aumentar presencia. Ver ANEXO 06 Como complemento a esta segmentación, realizamos un análisis por destino sobre el cual determinamos el tamaño del mercado en función a las importaciones por cada país asegurando nuestra participación directa con marcas, distribuidores, importadores. La referencia de los competidores nos permite estar atentos a las

oportunidades del mercado haciendo seguimiento a precios, acciones de terceros en diferentes canales, analizando la información de manera competitiva, ubicando a las empresas que venden productos similares, averiguando la identidad de nuestros competidores, determinando alternativas a la compra de nuestros productos e identificando a los más importantes competidores cuyas características sean similares a las nuestras. De esta manera realizamos el seguimiento a las necesidades que tienen los diferentes clientes de nuestros competidores, siendo de relevante importancia el poder captarlos de forma directa mediante pruebas de producto y/o mejorando atributos tales como las características organolépticas en las conservas de pescado. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 103, 104 y 105 3.2.a (4) Analizamos periódicamente la información que obtenemos de los clientes en los Comités de la Gerencia de Comercial por cada categoría de producto, tomando decisiones antes de obtener los resultados finales y corregir a tiempo las posibles desviaciones relacionadas a los objetivos y cumplir de esta manera con las metas establecidas. Nuestra cultura esta enfocada en dar rápida respuesta al mercado, “Estar Preparados”, logrando así la diferenciación y posicionamiento frente a nuestros clientes. Esto nos permite identificar oportunidades para desarrollar nuevos productos. 3.2.b Construyendo Relaciones con el

Cliente 3.2.b (1) Uno de los pilares fundamentales en la construcción de relaciones de éxito con nuestros clientes es conocer qué productos requieren, con que características y especificaciones técnicas, que inconvenientes encuentran, en definitiva, disponer de un “expertise” y un adecuado “know-how”, todo esto aunado al trato personalizado creando un fuerte valor psicológico en la relación con los clientes. Aseguramos el compromiso por parte del cliente generando la retención natural y/o fidelización del mismo, reconocimiento que se da por la lealtad con los clientes a través del tiempo. Para lo cual contamos con clientes de compra frecuente, habitual y ocasional, clientes de volúmenes altos, medios y bajos, clientes complacidos, satisfechos e insatisfechos, clientes altamente influyentes, de regular influencia y de

influencia a nivel familiar. Ver Criterio 7. Resultados. Figuras 84, 85 y 86 Hoy en día todas las pesqueras cuentan con una cuota asignada por el estado para la principal especie utilizada en nuestros productos (anchoveta), con lo que la participación global del mercado no varía demasiado. Ver Perfil Organizacional. En todas las categorías de productos como harina, aceite y conservas de pescado, buscamos obtener los mejores precios, para lo cual asistimos a congresos del sector en los que participan la mayoría de interesados en el negocio a nivel mundial y en donde podemos ubicar a nuevos y potenciales clientes mediante el uso de brokers y distribuidores. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) Estos clientes realizan visitas a nuestras Plantas con el fin de avalar el nivel de calidad de nuestros procesos, productos y servicios. Orientamos la gestión en las relaciones con nuestros clientes de acuerdo al target, en función al tiempo y rentabilidad obtenida en cada caso. Su clasificación es determinante para establecer que beneficios comerciales les ofreceremos. Ver Figura 31 Figura 31. Construyendo Nuestras Relaciones con los Clientes.

3.2.b (2) Gestionamos los reclamos y quejas de los clientes de diferentes formas a través de la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio. Ver Numeral 3.1.b.(3) En todos los casos, buscamos respuestas rápidas y acciones inmediatas sobre cada una de las condiciones de insatisfacción que se puedan presentar con nuestros clientes. Ver Criterio 7. Resultados Figura 83 Controlamos el tiempo que tarda cada reclamo en ser resuelto, evaluando los resultados para disminuir la duración de los mismos. Ver Numeral 3.1.b.(3) y Figura 30

Gestión de la Relación

Gestión Comercial y Lealtad

Gestión de la Base de Datos

4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA DEL

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 4.1.a. Medición del Desempeño 4.1.a (1) Las diferentes fuentes y sistemas que utilizamos para obtener y tratar eficientemente la información, nos permiten medir, revisar y comparar sistemáticamente el desempeño de la organización en todas sus Unidades de Negocios, establecer mediante su análisis el cumplimiento de los objetivos estratégicos e identificar y llevar a cabo acciones de mejora. La información competitiva y comparativa que utilizamos proviene de fuentes externas confiables y de fuentes internas donde se llevan a cabo las diversas actividades operativas y administrativas de la organización. Ver ANEXO 06

El Área de Tecnología de la Información (TI) es uno de los pilares para el logro de los objetivos, asegurando la integridad y seguridad de la información trasformando las necesidades del negocio en oportunidades. Ver Figura 32

Figura 32. Modelo de Tecnología de la Información.

AUSTRAL basado en sus necesidades cambiantes propias del sector desarrolló su propia herramienta plataforma de negocio (Sistema KRAKEN) en el cual ha integrado todos sus procesos de negocio claramente identificados. Esta herramienta facilita los procesos e integra a sus clientes y proveedores con servicios tanto internos como externos lo cual nos permite interactuar de manera eficiente e integrada. El Sistema KRAKEN maneja la capa transaccional del negocio, desde la compra de materia prima e insumos, el control de la producción, mantenimiento de Planta y los embarques hasta las ventas; enlaza los procesos productivos con los administrativos: Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos. Ver Figura 33 La estructura del modelo de tecnología implica tres capas: Sistema KRAKEN, Base de Datos y Sistema BOARD. Figura 33. Estructura del Modelo de Tecnología de AUSTRAL.

La evaluación del cumplimiento en el desempeño de los indicadores de las Unidades Gerenciales es monitoreada a través del Sistema BOARD. Figura 34. Tablero de Control de Indicadores de las Unidades Gerenciales.

TECNOLO

GÍA DE LA

INFO

RMACIÓN

NEG

OCIO

EFICIENCIA

AGILIDAD

Business Intelligence

Colaboration

PortalSearch

Content Management

Business Process

AUSTRAL

Websites

BOARD BI

BASE DE DATOSData Mining

TRANSACCIONAL Kraken Fractal

Mantenimiento

Usuarios de Gestión

Analistas

Usuarios Operativos

Análisis y Toma de Decisión

Consultas y Reportes

Registro de Transacciones

CRITERIO 4. MEDICION, ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO

Hemos creado tableros de control para ver y monitorear los avances y/o desviaciones de los mismos. Ver Figura 34

El uso efectivo de la información tiene como pilar fundamental la plataforma de despliegue de aplicación, la cual está vitalizada y permite que el personal pueda acceder a los servicios de la organización desde cualquier lugar y cualquier medio de comunicación tecnológica alineada con el modelo de TI. Ver Figura 35 Figura 35. Plataforma de Despliegue de la Información. La medición del desempeño de la organización la llevamos a cabo a través de los Indicadores Clave y otros Indicadores Estratégicos de Gestión que hemos identificado y establecido para conocer y evaluar nuestro nivel de desempeño y adicionalmente mediante el uso de información competitiva y comparativa, apoyar la toma de decisiones y promover la mejora e innovación. (Ver Criterio 7. Resultados). Los Indicadores son adaptables (pertinencia) y miden nuestros resultados en tiempo real y/o por periodos previamente establecidos. Todos los Indicadores se encuentran alineados con las metas corporativas y acciones establecidas en el Plan Estratégico, la Política de Calidad y los objetivos específicos que evalúan el desempeño en cada una de las gerencias de la organización (Recursos Humanos, Operaciones, Flota, Finanzas, Comercialización y Riesgos y Sistemas de Calidad) y de acuerdo a las pautas trazadas por nuestra casa matriz en Noruega (Austevoll Seafood ASA). El Comité Gerencial de Calidad se reúne periódicamente para llevar a cabo las revisiones cubriendo todas las Áreas de desempeño y sus indicadores, estableciendo nuevas acciones,

midiendo y evaluando los resultados clave. Ver Criterio 7. Resultados. A través de Indicadores Clave del Plan Estratégico e Indicadores de Gestión de las Unidades Gerenciales, mide, evalúa/compara, decide y establece acciones para la mejora. Ver Figura 36 Figura 36. Los Indicadores y el Ciclo de Mejora.

La formulación, medición, análisis, revisión y mejora de los Indicadores (KPIs) o Indicadores Clave con el fin de respaldar el Plan Estratégico, la presentamos en el Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Los Indicadores de Gestión de las Unidades Gerenciales (Recursos Humanos, Operaciones, Flota, Finanzas, Comercialización, Riesgos y Sistemas de Calidad) los tratamos a través de: Indicadores del Sistema Gerencial de

Calidad Indicadores de las Unidades

Gerenciales Indicadores Clientes-Proveedores Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad Durante el año 2011 formulamos, medimos y efectuamos seguimiento a 49 Indicadores de Calidad en las Plantas de Producción y 10 Indicadores en la Sede Central con sus respectivos objetivos. De igual manera, gestionamos 22 Indicadores relacionados con el Modelo de Gestión Ambiental y Responsabilidad Social. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(1)

PLAN ESTRATEGICO

OPERACIONES Y FLOTA

FINANZAS

COMERCIALIZACIÓN

RECURSOS HUMANO

RIESGOS Y SISTEMAS DE CALIDAD

FORMULAR

MEDIR

ANALIZAR

DECIDIR

MEJORAR

A partir del nuevo Plan Estratégico de la compañía formulado para el periodo 2012-2014 (Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico) y la revisión organizacional, incluyendo las competencias esenciales, los factores de éxito y las proyecciones futuras, hemos formulado para el 2012 nuevos Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad para las Plantas de Producción, la Flota Pesquera y la Sede Central. Ver ANEXO 05 Figura 37. Ficha Técnica de Reporte de Indicadores. Aplicamos la herramienta tecnológica Share Point mediante la cual gestionamos los Indicadores a través de un “Cuadro de Mando”, lo que nos permite integrar y alinear los equipos de trabajo, Unidades de Negocios, recursos y procesos con las estrategias de la organización. Hemos formulado Indicadores de Mejora e Indicadores de Control. Realizamos el seguimiento, pertinencia y validación de los mismos a través de la “Ficha Técnica de Reporte”, controlando mediante la técnica del “semáforo” el avance en su desempeño. Ver Figura 37

La Superintendencia de Mejoramiento y Cambio es el Área responsable de coordinar con las diferentes Gerentes, Comités Seccionales de Calidad, Facilitadores y Grupos de Trabajo, la formulación de los Indicadores, registrar las Fichas Técnicas de Reporte utilizando para ello en la “Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad” (Ver ANEXO 08), realizar su despliegue en todas las Áreas de la organización, efectuar seguimiento sistemático al avance, validar las acciones de mejora o acciones correctivas y suministrar al Comité Gerencial de Calidad los Informes Gerenciales Mensuales de Resultados para la toma de decisiones tomando en consideración la periodicidad de reporte de cada Indicador. Ver Figura 38 Figura 38. Etapas de Gestión de los Indicadores.

El Equipo Gerencial conjuntamente con los Comités Seccionales de Calidad de las Plantas y los Jefes de Área, también apoyan el despliegue de estos Indicadores a través de reuniones periódicas de evaluación con los trabajadores y la publicación de los resultados. Indicadores de las Unidades Gerenciales Las Unidades Gerenciales formulan y disponen de Indicadores adicionales y complementarios a los KPIs del Plan Estratégico y aquellos que son gestionados a través del Sistema Gerencial de Calidad. Diariamente a través del Sistema KRAKEN del Sistema de Información, medimos y

•Grupos de Trabajo / Facilitadores / Coordinadores

•Comités Seccionales de Calidad

DISEÑO Y FORMULACION

•Comité Gerencial de CalidadVALIDACION GERENCIAL

•Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad

PUBLICACION / DIFUSION

•Jefes de Área


•Gerencias

DESPLIEGUE / IMPLANTACION

•Gerencias


•Superintendencia de Mejoramiento y Cambio

EXPLOTACION / SEGUIMIENTO

monitoreamos en “tiempo real” los Indicadores de las Unidades Gerenciales orientados a las operaciones productivas de las Plantas, la Flota Pesquera y algunos parámetros financieros. Otros Indicadores son gestionados por periodos más largos dependiendo del indicador. Ver Figura 39 Figura 39. Indicadores de Eficiencia y Eficacia. Indicadores Clientes – Proveedores Adicionalmente a los indicadores mencionados anteriormente, AUSTRAL mide, analiza, revisa y mejora su desempeño mediante indicadores del nivel de satisfacción de los clientes internos y externos y nivel de satisfacción de los servicios prestados por los proveedores. Indicadores de Satisfacción Clientes Internos El Programa de Evaluación del Nivel de Satisfacción de los Clientes Internos incluye a la fecha la medición y mejora en (7) siete unidades de servicios de la organización. Con la ayuda de un diagrama de caracterización del Área a evaluar, detallamos los proveedores, insumos, procesos, productos/servicios y clientes internos. Una vez establecidos los servicios y sus atributos, procedemos a elaborar la encuesta que anualmente dirigimos a los usuarios de cada Área para conocer su nivel de satisfacción por los servicios prestados y mediante los Planes de Proyectos de Mejora, llevamos a cabo acciones

encaminadas a mejorar su desempeño. Ver ANEXO 07. Ver Criterio 7. Resultados Figura 90 Indicadores de Satisfacción de Clientes Externos

Anualmente y desde hace (5) cinco años, AUSTRAL mide el nivel de satisfacción de sus clientes externos en las Unidades de Negocios: harina, aceite y conservas de pescado. Evaluamos los niveles de satisfacción por Unidad de Negocio, Área, Clase de Servicio, Atributo y su importancia. Ver Figura 40 Figura 40. Plan de Evaluación del Nivel de Satisfacción. . Estas mediciones las realiza una reconocida empresa externa asesora en investigación y consultoría. Los resultados son de especial importancia para la organización y reflejan el grado de desempeño o satisfacción de los productos y servicios que suministramos a nuestros clientes. Los resultados de la encuesta anual son presentados y evaluados en plenarias en donde participan todos los funcionarios de las Unidades de Negocios y mediante un detenido análisis establecemos los lineamientos para la formulación, elaboración y aplicación de Proyectos de Mejora. Ver ANEXO 07. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 80, 81 y 82 Indicadores de Satisfacción de los Servicios Prestados por los Proveedores Anualmente evaluamos el nivel de calidad de los servicios prestados por las principales compañías de servicios. Estas compañías desempeñan un rol fundamental en el

aseguramiento y calificación certificada de la calidad de nuestros productos. Mediante un cuestionario, los usuarios de la organización emiten sus conceptos en torno a (8) aspectos de los servicios prestados. Los resultados son evaluados conjuntamente con representantes de las compañías evaluadas luego de lo cual, establecemos las acciones de mejora. Otro sistema adicional, implementado por la organización para evaluar el desempeño de nuestras actividades se refiere a las auditorías a nuestros proveedores. Durante el año 2011 realizamos visitas de tercera parte a cuatro de nuestros principales proveedores de insumos para la producción de conservas, harina y aceite. La evaluación incluye la verificación de cumplimiento de requisitos documentarios y condiciones externas del insumo o material al momento de la recepción en el respectivo Almacén y la verificación por parte del funcionario de Compras del cumplimiento en las condiciones comerciales pactadas y relacionadas con fecha de entrega, cantidad, documentación, comunicaciones, atención reclamos, etc. Un total de 29 proveedores de insumos o materiales críticos fueron evaluados una o más veces durante el año 2011. En razón al puntaje obtenido por cada proveedor en las evaluaciones de acuerdo al Procedimiento, todos ellos se situaron en el rango de “Bueno” (15-18 Puntos) o “Excelente” (19-20 Puntos). 4.1.a (2) Los resultados de los Indicadores de mayor importancia para el desempeño y sostenibilidad de la organización son comparados en las reuniones periódicas que realiza el Comité Gerencial y los Comités Seccionales de Calidad utilizando para ello las fuentes de información internas y externas que poseemos. (Ver ANEXO 6).

4.1.a (3) Los resultados de los indicadores obtenidos en la evaluación del Nivel de Satisfacción de los Clientes al igual que la información que obtenemos a través de la Línea Gratuita de Servicio y Atención 0800 y el Sistema de Gestión de los Reclamos, son ingresados al Sistema Gerencial de Calidad donde se realizan los respectivos análisis y las acciones correctivas o programas de mejora según sea el caso. Adicionalmente, la Superintendencia de Mejoramiento y Cambio genera mensualmente

Informes Gerenciales de “escucha al cliente”, los cuales son evaluados por el Comité Gerencial y los Comités Seccionales de Calidad

4.1.a (4) En todos los casos, las mediciones se encuentran alineadas e integradas a la información que nos permite medir otros aspectos estratégicos en el desempeño y resultados de nuestras operaciones y procesos y como consecuencia de ello, realizar sistemáticamente ajustes aplicando el ciclo de mejora e innovación lo que nos permite responder rápidamente a las necesidades de la organización. Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación. Numeral 6.2.c.(1) En razón a las condiciones especiales bajo las cuales obtenemos nuestras materias primas (Ver Perfil Organizacional), orientamos nuestros esfuerzos en maximizar la captura y utilización de la materia prima (pescado), evitando la carga ambiental asociada y minimizar el uso de los insumos que impactan significativamente el ambiente (agua, energía y combustible) y los costos asociados a ellos. 4.1.b Análisis del Desempeño y Revisión 4.1.b (1) Los resultados de los Indicadores miden nuestro nivel de desempeño y son monitoreados mensualmente en función a los objetivos y metas establecidas para cada Indicador. Cada objetivo estratégico tiene indicadores cuantitativos e igualmente iniciativas, planes o programas por ejecutar. Revisamos el avance y el nivel de desempeño mediante reuniones periódicas desplegadas en las diferentes instancias y grupos de trabajo establecidos por la organización para el análisis y evaluación de los diferentes tipos de Indicadores. Los KPIs de las Acciones, Sub-Acciones y Metas del Plan Estratégico son analizados y evaluados mensualmente en primera instancia por los grupos de trabajo de las Unidades Gerenciales y los Comités Seccionales de Calidad de las Plantas y Flota. (Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(1)). Posteriormente, el Equipo Estratégico Corporativo, mide sistemáticamente el avance del Plan Estratégico. Adicionalmente, realizamos revisiones cuatrimestrales de los resultados del desempeño del Sistema Gerencial de Calidad de todas las Plantas de Producción, Flota y Oficinas

Administrativas, donde se generan también proyectos de mejora. Estas reuniones las llevan a cabo los Comités Seccionales de Calidad. Cada año evaluamos el nivel de satisfacción del cliente interno, cliente externo y proveedores. Una vez obtenidos los resultados, los representantes de las Áreas involucradas y unidades Gerenciales se reúnen para conocer los resultados de su gestión. En esta reunión se intercambian ideas de proyectos de mejora atendiendo al ciclo de mejora y a las condiciones futuras previstas en los análisis de las fuentes de información. (Ver Figura 36). En cualquier caso, al no cumplir con lo indicado en los planes de acción o mejora, se establecen en forma inmediata las acciones correctivas pertinentes mediante las Solicitudes de Acción Correctiva, herramienta electrónica ubicada dentro de la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. 4.1.c Mejora del Desempeño 4.1.c (1) Los resultados de la revisión periódica de los Indicadores Clave y los Indicadores de Gestión ( Sistema Gerencial de Calidad, Unidades Gerenciales y Clientes-Proveedores), son gestionados a través de los Planes de Proyectos de Mejora en donde se detallan las acciones correctivas que subsanan las causas raíz de los hallazgos encontrados. De igual manera, las Solicitudes de Acciones Correctivas y Preventivas procedentes de Auditorías Internas, Auditorías Externas, o de la Revisión del Sistema Gerencial de Calidad, establecen el mecanismo para eliminar no conformidades o potenciales no conformidades administrativas u operativas mediante la implementación y ejecución de acciones correctivas o preventivas que sean eficaces, de tal forma, que asegure el correcto funcionamiento del Sistema Gerencial de Calidad. Para asegurar el alineamiento organizacional, AUSTRAL realiza un despliegue de las herramientas del Sistema Gerencial de Calidad a sus proveedores y otras partes interesadas a través de las diversas reuniones que realizamos con ellos tales como la Semana de la Calidad, reuniones puntuales de revisión de resultados, etc. Evaluamos los resultados de su desempeño y proyectamos nuevas acciones de acuerdo a nuestras proyecciones futuras obtenidas de las

diversas fuentes de información que poseemos y análisis internos. Evaluamos sistemáticamente a nuestros proveedores de insumos, materiales y servicios. Les comunicamos los resultados a través del Informe de Registro de Proveedores elaborado por el personal de Aseguramiento de la Calidad y de la Jefatura Corporativa de Logística de la Sede Central, donde se describen los hallazgos de la revisión del Sistema de Calidad empleado por el proveedor (incluye visita a sus instalaciones y revisión documentaria). Asimismo, establecemos, registramos, y controlamos la aplicación de las recomendaciones para el cumplimiento de los requisitos del Sistema Gerencial de Calidad. 4.1.c (2) Los resultados de los análisis periódicos del desempeño de la organización nos permiten identificar y establecer nuevas acciones cuyos resultados podemos proyectar por cuanto cada nueva acción definida y aprobada, requiere previamente de un soporte técnico o calificado que evidencie su probabilidad de ocurrencia. Nos valemos también de la información que poseemos sobre las acciones de realiza la competencia y los resultados obtenidos. Realizamos constantes visitas a instalaciones similares a las nuestras de nuestra matriz Austevoll Seafood ASA en Europa y Chile para comparar resultados y estimar con apropiados niveles de confiabilidad, los resultados que podríamos esperar al incorporar nuevas prácticas para mejorar nuestro nivel de desempeño.

4.1.c (3) La mejora continua se ha vuelto parte de la cultura organizacional de la empresa y hoy todo el personal, en todo nivel y función está buscando y trabajando en una mejor manera de hacer las cosas. (Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación. Numeral 6.2.c.(1). Ver Figura 36.

4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, EL

CONOCIMIENTO Y LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

4.2.a Gestión de los Datos, Información y

Conocimiento

4.2.a (1) Nuestra infraestructura esta respaldada por nuestros socios de negocio

quienes comparten nuestros conceptos sobre la calidad. Adicionalmente, de una evolución tecnológica referente al software que se efectúa todos los años con la participación de nuestros proveedores indicando tendencias y nuevas oportunidades de aprovechamiento de las TIC, además de un cambio tecnológico del hardware cada 3 años.

La organización asegura las propiedades de los datos, información y conocimiento a través de:

Exactitud. Trabajamos con herramientas Microsoft. Para el desarrollo y mantenimiento de nuestras aplicaciones de negocio Microsoft Sql 2008 es la plataforma de DB que garantizan nuestras transacciones. Integridad y Confiabilidad. Price Waterhouse Coopers firma de auditores con más de 150 años de experiencia otorga una opinión profesional de manera veraz, independiente y transparente sobre la razonabilidad de la información contenida en ellos y sobre el cumplimiento de las normas contables que se requiera.

Oportunidad. Para AUSTRAL la oportunidad de la información es primordial, por ello contamos con servicios de movilidad y soporte para cualquier medio tecnológico, además de herramientas de BI que otorga capacidad y oportunidades de negocios.

4.2.a (2) La disponibilidad de la información está basada en la buenas prácticas de las políticas de seguridad de la información en donde combinamos herramientas de hardware y software para mantener una disponibilidad y seguridad de la información. Tenemos elementos preventivos que ayudan a mantener la salud de la infraestructura de TI así como de herramientas correctivas y de esta manera se pueda recuperar en cualquier momento en caso se requiera. 4.2.b Gestión de los Recursos de

Información y Tecnología 4.2.b (2) Para asegurar la disponibilidad de la plataforma de AUSTRAL, contamos con elementos predictivos y correctivos. HP Systems Insight Manager. Esta herramienta supervisa constantemente los servidores y le avisa de forma proactiva de cualquier error potencial que podría provocar

una caída del sistema para que pueda solucionarlo antes de que afecte a la empresa. Contamos con el servicio de “antispam” temprano que funciona antes de la llegada a nuestro servidor de correo electrónico y esta administrado por LABEL3. Esto optimiza el ancho de banda de la última milla. Además se cuenta con software de antispam en el servidor de correo como segunda capa de protección y una tercera en el equipo del usuario. Servicio externo de gerenciamiento de la seguridad que protege el perímetro tecnológico de AUSTRAL.

De igual manera, contamos con servicios de hardware por parte de HP, que son 24X7X4 en caso de fallas de partes y piezas, que a su vez tiene equipos en espera dentro de nuestra solución minimizando el riesgo y el tiempo total de solución.

Contamos también con contratos de salud de la plataforma Microsoft. Accesos seguros a la información a través de usuarios y contraseñas, las cuales se aplica estándares de seguridad como son vigencia de contraseña, complejidad, monitoreo e intentos fallidos, además de los niveles de seguridad predefinidos por usuario para cada aplicativo o funcionalidad.

Sistema de soporte Aranda SERVICE DESK con certificación PinkVerify con la cual no permite aplicar cinco procesos de las mejores prácticas de ITIL con los cuales es compatible:

Incident Management Problem Management Change Management Configuration Management Service Level Management Protección del software para los sistemas críticos mediante respaldo de discos en tiempo real, protección por paridad RAID-5. Protección del software transaccional Sistema KRAKEN, Fractal (RRHH), Activos Fijos y Mantenimiento.

Contamos con una solida estructura de recuperación de información tenemos unidas HP D2D Backup Systems lo cual emula Backup y driver para una recuperación más rápida.

5.1 Ambiente del Personal

5.1. a Cantidad e Idoneidad del Personal

5.1. a (1) AUSTRAL evalúa la cantidad e idoneidad de los trabajadores anualmente, revisando en el Comité de Gerencia la estructura del personal de las Áreas de la organización a fin de contar con el número de trabajadores a nivel de ejecutivos, empleados, operarios y tripulantes, necesarios de acuerdo con los objetivos y acciones estratégicas. Frente a requerimientos inesperados por la alta producción, la aplicación de nuevas tecnologías o equipos, el Comité se reúne extraordinariamente para la respectiva revisión. Ver resultados 7.1.c.

La idoneidad del personal es evaluada a través del Sistema de Evaluación de Desempeño, el cual nos permite identificar a los trabajadores con alto potencial y generar un plan de desarrollo personal de habilidades y competencias a fin de prepararlos para asumir posiciones de liderazgo a mediano o largo plazo. Es una herramienta que brinda a nuestros trabajadores oportunidades de promociones a otro nivel, transferencias de área y/o sede, reconocimientos, incrementos remunerativos y capacitaciones. Apuntamos a tener colaboradores eficientes y comprometidos. Ver Criterio 7 Resultados Figura 87. Ver numeral 5.1.a(3).

5.1.a (2) La búsqueda y contratación del nuevo personal la realizamos identificando la mejor estrategia de reclutamiento y selección a fin de contar con trabajadores idóneos que puedan adaptarse a nuestra cultura. Ver figura 41 Para lograr este proceso con éxito, aplicamos diversas técnicas de Reclutamiento y Selección que nos permiten identificar a los candidatos que cumplan adecuadamente con el perfil requerido por la organización. Basamos nuestra gestión de personal en una “Gestión por Competencias”, de este modo contamos con Procesos identificados, Descripciones de Puestos valorizados con bandas y niveles salariales acordes con la complejidad, responsabilidad, formación y experiencia requerida.

Figura 41. Fases del Proceso de Selección de Personal.

REQUERIMIENTO DE PERSONAL

REVISAR Y PREPARAR

DESCRIPCIONES DE PUESTOS

PUBLICACIÓN DE ANUNCIO INTERNO

/ EXTERNO

RECOPILACIONES DE CURRICULUMS

SELECCIÓN: ENTREVISTA, PRUEBAS

PSICOTÉCNICAS

OFERTA DE TRABAJO

Contamos con una Política de Retención alineada a la Misión y Metas estratégicas, orientada a retener a nuestros colaboradores con talento, manteniéndolos comprometidos y motivados. Es fundamental la selección de colaboradores idóneos, así como ofrecer al colaborador una compensación atractiva, programas de beneficios y un desarrollo profesional acorde con sus expectativas y objetivos. Ver resultados 7.3.a (3). Nuestra Política de Retención consta de 5 factores. Ver Figura 42.

Figura 42. Factores de la Política de Retención.

Comunicación

Dentro de nuestro modelo, la comunicación engloba todos los procesos ya que la consideramos como base para crear la confianza y compromiso que permita la adaptación al cambio. Contamos con diversas herramientas que nos permiten captar la atención de los

CRITERIO 5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL

3824

7648

11472

22944

956 1912 2868

5736

0

5000

10000

15000

20000

25000

2009 2010 2011 2012

N° Horas N° Participaciones

Fuente: Recursos Humanos de Austral Group

colaboradores involucrándolos y fomentando su participación en los procesos de mejora. Ver ANEXO 01 Liderazgo Consideramos que la organización debe tener líderes preparados para gestionar el talento, que marcan la diferencia y que tienen un gran interés en sus colaboradores y el contexto que los rodea. Por ello, acorde con nuestra misión, objetivos estratégicos y factores de éxito, brindamos Talleres de Liderazgo para nuestros líderes a fin de potenciar sus competencias. En la Figura 43 presentamos el número de trabajadores capacitados y las horas-hombre empleadas en los últimos años, lo que resalta la importancia del desarrollo de esta competencia para AUSTRAL: Figura 43. Número de Personas / Horas Hombres Capacitación – AUSTRAL.

Selección, Formación y Desarrollo Es necesario captar y mantener a los trabajadores con alto sentido de compromiso. Por esta razón, nuestra política de retención plantea desde un inicio trabajar los procesos de selección sobre la base del análisis del perfil del puesto, las características específicas de la persona y la cultura de la empresa, de tal forma que se logre el encaje adecuado entre estos tres elementos. A fin de asegurarnos que nuestro personal represente las ideas, cultura y pensamientos de nuestros clientes, parte de la Inducción está orientada a reforzar el conocimiento de los estándares del Sistema Gerencial de Calidad enfocada precisamente en nuestros clientes, acorde a una de nuestras competencias esenciales. El Sistema Gerencial de Calidad tiene a su vez Facilitadores en cada unidad

Gerencial, incluyendo las Plantas y la Flota, quienes realizan una labor constante en la revisión, actualización y mejora de los procedimientos e indicadores. Contamos con un Plan de Capacitación para el desarrollo de conocimientos y habilidades en nuestros colaboradores, como hacemos referencia en el Numeral 5.2.c (1). Ver Criterio 7 Resultados Figura 92 Compensaciones Nuestra política de compensación salarial apoya la Estrategia de Recursos Humanos, la cual consiste en: atraer, retener y motivar al talento humano.

• Estructura Salarial: contamos con 2 estructuras salariales: Bandas para empleados y Niveles para Operarios. Ambas estructuras están diseñadas de acuerdo con una adecuada valorización de puestos y basadas en el concepto de equidad interna y competitividad

• Bono de Producción: Está alineado con la misión y objetivos estratégicos. Las bases son la producción, las ventas, el rendimiento y la seguridad en el trabajo. Incentiva el trabajo en equipo y la polifuncionalidad de los colaboradores en pos de lograr las metas estratégicas. Ver figura 44

Figura 44. Bases del Bono de Producción.

Fu

Fuente Recursos Humanos. Austral Group

Integración Vida Trabajo Consideramos importante apoyar a nuestros trabajadores a integrar las diferentes partes de sus vidas para vivirlas mejor. Por ello, ofrecemos a nuestros trabajadores una serie de beneficios que brindan flexibilidad y autonomía para integrar su vida personal y profesional.


34

7

0

1

2

3

4

5

6

7

8

2010 2011 2012

Kick Off ‐Mejor Equipo de Trabajo

Número de Equipos Premiados


36

33

37

30

32

34

36

38

2010 2011 2012

Kick Off ‐ Logro Sobresaliente

Número de Premiados


• Celebración de fechas significativas: Cumpleaños, Día del Trabajo, Fiestas Patrias, Navidad y Fin de Año, Día del Pescador.

• Actividades de integración: OlimpiAustral, Kick Off, Fiesta Fin de Año, Decoración de Áreas, Intercambio de Regalos, Día de la Canción Criolla.

•Actividades con Familiares: Navidad de los Niños y De Vuelta al Cole.

• Beneficios Corporativos, Casa y movilidad ejecutivos, EPS, Chequeo Médico Anual, Cajero Automático en Plantas. Asimismo, dentro de Flexibilidad de Tiempo y Espacio contamos con Horarios de Verano, Horario de Veda, Casual Friday y Masajes.

5.1.a (3) Administramos y organizamos a nuestro personal para cumplir con su trabajo, capitalizar las competencias esenciales y reforzar el enfoque en los clientes y en el negocio mediante las diversas herramientas o mecanismos: • Durante la difusión del Plan Estratégico se detallan las metas y acciones estratégicas, así como nuestras competencias esenciales. Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(2) • En AUSTRAL es importante el mantenernos actualizados en la información de nuestra empresa y nuestro sector, es por ello que el Notiaustral es una herramienta de comunicación útil y práctica con información relevante del Sector. Ver ANEXO 01 • La Semana de la Calidad es un evento bianual en el cual mediante diversas actividades promovemos los conceptos de Calidad enfocada en el cliente y en el negocio. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.1.a.(1) • Asimismo, nuestro Plan de Capacitación tiene como objetivo brindar al trabajador las herramientas necesarias para incrementar sus conocimientos y perfeccionar sus habilidades, actitudes y comportamientos tanto a nivel personal como profesional. Ver numeral 5.2.c.(1) Para promover el desempeño de nuestros colaboradores, contamos con un Sistema de Premios y Reconocimientos, a través del cual buscamos reconocer el desempeño que excede lo estándar y fomentar el espíritu de excelencia, desempeño, compromiso y crecimiento profesional, acorde a nuestra Misión y Objetivos

Estratégicos. Para ello, contamos con las siguientes categorías de Premios: Logro Sobresaliente, premio anual a dirigido a Empleados y operarios y otorgado por tener un alto nivel de desempeño y ser reconocido por su integridad y ética al actuar, acorde a nuestros valores organizacionales. Ver Figura 45-

Figura 45. Reconocimiento Logro Sobresaliente Kick Off – AUSTRAL

Mejor Equipo de Trabajo, otorgado al éxito de un equipo formado para un Proyecto específico. Se premia al Equipo que ha demostrado una mayor eficiencia alineada con nuestra Misión, y que ha logrado resultados mayores a los esperados. Ver Figura 46

Figura 46. Evolución del Número de Equipos de Trabajo Premiados.

Héroe de AUSTRAL, Premio anual dirigido a Jefes, Superintendentes y Gerentes donde se premia su desempeño sobresaliente continuo, ejecución y liderazgo.

427

221

5304,934

3,3543,058

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

0

100

200

300

400

500

600

2009 2010 2011

DíasPerdidos

Miles de Tm de Captura

Volumen de Captura (Tm) Días perdidos ‐ Flota

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group y Conservera de las Américas

Trabajador del Mes

Programa mensual destinado a motivar a nuestros trabajadores a obtener resultados que superen los objetivos de su puesto.

Para superar las expectativas de desempeño en nuestros trabajadores, contamos con un Sistema de Evaluación de Desempeño 180° en el cual participan tres actores: el Jefe Directo, un Segundo evaluador y el mismo colaborador quien se autoevalúa. El sistema implica un proceso de retroalimentación en el que el trabajador con apoyo de su Jefe identifica sus compromisos de mejora, orientados a su desarrollo acorde a nuestra Misión y Objetivos estratégicos.

Figura 47. Formato de Plan de Desarrollo Personal.

Posteriormente, los compromisos de mejora son desarrollados en acciones específicas en el Plan de Desarrollo Personal, las cuales incluyen indicadores a fin de realizar un seguimiento cuatrimestral. Ver Figura 47

5.1.a (4) Ante necesidades de personal, en Comité de Gerencia se revisa la estructura. Ver Numeral 5.1.a (1). Frente al entorno cambiante inherente a nuestro negocio, nos basamos en factores clave de éxito para afrontar situaciones cambiantes: "Estar Preparados", "Ser Eficientes" y "Ser Líderes Responsables".

Mediante la política y aplicación de la polifuncionalidad, cubrimos puestos estacionales con colaboradores de la organización que puedan desempeñarse dentro de las Plantas/Flota y desarrollar tareas que no estén específicamente definidas dentro de sus responsabilidades. Para ello, los capacitamos en

las nuevas funciones a desarrollar y los evaluamos para evidenciar el conocimiento y desarrollo de las habilidades requeridas. Ver resultados 7.1.c. Frente a períodos de crecimiento de las operaciones, el Comité de Gerencia analiza las necesidades de la empresa, tal como lo referimos en el numeral 5.1.a (1).

5.1.b Clima del Personal

5.1.b (1) Adicionalmente consideramos fundamental crear un ambiente sano y seguro, el cual brinde bienestar brindando las mejores condiciones de trabajo para el desarrollo de actividades de forma segura. Contamos con un Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo que contiene procedimientos para la identificación de peligros, evaluación y control de los riesgos en seguridad y salud ocupacional en cada una de nuestras operaciones.

Para personal considerado con mayor exposición al riesgo, aplicamos el Programa “STOP” de comunicación continua para alertar y controlar los riesgos a través de la Observación Preventiva. El Nivel Gerencial lidera estos procesos apoyando y participando en las acciones de prevención y administrando el presupuesto destinado exclusivamente a mejorar la seguridad y salud de los trabajadores.

Nuestros indicadores consideran los días perdidos por accidentes, así como la atención de las tarjetas STOP como medida preventiva. Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(2)

En el año 2011 hemos sido premiados por tercer año consecutivo por la Compañía Aseguradora Pacifico y en nuestra primera participación también fuimos premiados por la Compañía Aseguradora MAPFRE, lo cual evidencia nuestros esfuerzos en el tema de Seguridad y Salud en el Trabajo. Ver Figuras 48 y 49

Figura 48. Días Perdidos por Accidentes en la Flota Pesquera.

Figura 49. Premiación Compañía Seguros Pacífico.

5.1.b (2) En AUSTRAL respaldamos a nuestros trabajadores a través de nuestra Política de Retención referida en el 5.1.a (2). La Política de Retención está dirigida a todo el personal. Por estas buenas practicas laborales formamos parte de la Asociación de Buenos Empleadores (ABE).

5.2 COMPROMISO DEL PERSONAL

5.2. a Desempeño del Personal

5.2.a (1) Determinamos los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción del personal, mediante los siguientes métodos:

Figura 50. Cuadro de Factores Clave para el Compromiso y Satisfacción.

Encuesta de

Satisfacción de Clima

Laboral (GPTW) y

posterior Focus

Group, Comités de

Gerencia

Encuesta de

Satisfacción, Focus

Group, Reuniones de

Área, Reunión Plan

Estratégico

Encuesta de

Satisfacción, Focus

Group

EMPLEADOS, OPERARIOS Y TRIPULANTES

‐ Mejorar el clima laboral considerando las

opiniones de nuestros colaboradores a todo

nivel, tomando en cuenta las oportunidades de

mejora detectadas en la encuesta.

'‐ Establecer un plan de acción para mejorar el

nivel de satisfacción de nuestros colaboradores.

'‐ Alineamiento con las metas organizacionales.

‐ Mejorar el nivel de liderazgo detectando sus

oportunidades de mejora y estableciendo

'‐ Planes de acción a corto plazo.

'‐ Lograr una comunicación abierta y homogénea.

'‐ Alineamiento de las metas de las gerencias

hacia el logro de los objetivos estratégicos.

'‐ Mejorar el clima laboral en la organización.

GERENTES

LÍDERES (PERSONAL CON COLABORADORES A CARGO)

‐ Mejorar el nivel de liderazgo detectando sus

oportunidades de mejora y estableciendo planes

de acción a corto plazo.

'‐ Mejorar la forma de trabajo en el Área misma

y con las demás.

'‐ Optimizar procesos estableciendo nuevas y

mejores formas de trabajar.

'‐ Lograr una comunicación abierta entre jefe

directo y colaboradores.

'‐ Alineamiento de las metas de las Áreas hacia el

logro de los objetivos estratégicos.

'‐ Mejorar el clima laboral.

MÉTODODE DETERMINACIÓN

SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DE PERSONAL POR SEGMENTO

5.2.a (2) A fin de fomentar una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, un trabajo de alto desempeño y un personal comprometido, le damos especial importancia a la comunicación hacia los líderes y a la participación activa de los trabajadores en los procesos de mejora a través de herramientas de soporte como Workshops por Áreas, foros de discusión, el Programa de Sugerencias y el Buzón “Austral Aclara tus Dudas”, entre otras. Ver ANEXO 01. Asimismo, contamos con el Sistema de Evaluación de Desempeño, Premios y Reconocimientos, Ver Numeral 5.1.a (3)

A través del Programa de Sugerencias para el Mejoramiento mantenemos una comunicación abierta. Los trabajadores de AUSTRAL pueden a lo largo del año proponer nuevas ideas, iniciativas, innovaciones o alternativas de mejora con la posibilidad de obtener por ello beneficios económicos. Ver Figura 51

Figura 51. La Organización Comunica y Premia las Sugerencias de sus Trabajadores.

5.2.a (3) Nuestro Sistema de Evaluación del Desempeño logra generar en el personal un alto desempeño y mayor compromiso, ya que de acuerdo con los resultados obtenidos puede desarrollar sus habilidades en proceso, potenciar aquellas en las que logró los objetivos y obtener mejoras remunerativas de acuerdo con la política salarial 5.1.a (2). De este modo, a través de nuestros Sistemas de Desempeño, Compensaciones, Premios y Reconocimientos, Capacitación y Programas de integración, fomentamos un alto desempeño y mayor compromiso, enfocado al cliente.

5.2.b. Evaluación del Compromiso del Personal

1,569

1,335 1,34112%

17%

6%

88%

83%

94%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1,200

1,250

1,300

1,350

1,400

1,450

1,500

1,550

1,600

2009 2010 2011

Número de Colaboradores % Rotación % Retención


1 1 1 2

1412

2427

13

28

6 62 3

28

0

5

10

15

20

25

30

Administracióny Ventas

Operaciones yLogística

Gestión deCalidad

Seguridad ySalud

Ocupacional

GestiónHumana

Ene‐10 Ene‐11 Ene‐12

5.2.b (1) A fin de evaluar los resultados de nuestra gestión de recursos humanos y nivel de compromiso de los trabajadores, hemos obtenido un Índice de Retención de empleados del 94.43% y del 81.63% de operarios.

Figura 52. Índice de Retención y Rotación del Personal.

En los últimos años el índice de retención ha venido aumentando. Ver Figura 52. Ver Criterio 7 Resultados Figura 91

Asimismo, evaluamos el nivel de compromiso y satisfacción de los colaboradores a través de la encuesta de Clima Laboral de Great Place to Work Institute que mide los siguientes aspectos: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradería. Es así que el porcentaje de clima laboral aumentó significativamente según última encuesta. (Ver Criterio 7 Resultados Figura 88. Un trabajador comprometido y eficiente demuestra alto compromiso y productividad, elevando la satisfacción de nuestros grupos de interés. Ver Criterio 7 Resultados Figura 90 Los resultados de la encuesta de clima laboral son presentados y difundidos a todo nivel. Posteriormente realizamos “focus group” por área en las Sedes y Plantas identificando las oportunidades de mejora a través de la recolección de la opinión de todos los trabajadores siendo ello la base para la elaboración del Plan de Acción orientado a cubrir las brechas identificadas. La encuesta es de aplicación bianual considerando que los Planes de Acción pueden tardar más de un año en su desarrollo.

5.2.b (2) Relacionando el nivel de compromiso del personal con los resultados favorables de la empresa observados en los análisis de los últimos años, podemos inferir que estos se deben en una importante proporción al grado de compromiso, satisfacción y motivación de

nuestros trabajadores. (Ver Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.1.a.(1).

Consideramos que para continuar con el proceso de mejora, debemos apuntalar nuevas oportunidades analizadas durante las sesiones de trabajo para la formulación del Plan Estratégico relacionada con la META 3 y nuestra Misión: alinear el crecimiento de los trabajadores a las exigencias de la organización.

5.2.c Desarrollo del Personal y de los Líderes

5.2.c (1) En AUSTRAL desarrollamos a nuestros trabajadores y líderes mediante la ejecución del Plan de Capacitación. Identificamos nuestras necesidades de formación mediante el análisis de brechas, el cual compara la información del trabajador con el perfil que exige la posición, el cual está descrito en cada Descripción de puesto. Los resultados son revisados a nivel de Jefaturas y Gerencias. Los tripulantes de nuestras Embarcaciones pesqueras, reciben programas de capacitación donde se incluyen temas relacionados con la interiorización de nuestros valores, competencias organizacionales, liderazgo, conocimiento de nuestros procesos así como conceptos de Administración y Organización Incluimos temas relacionados con la interiorización de nuestros valores, competencias organizacionales y liderazgo. El personal en la categoría de “eventual” es también participante de estos cursos, sí como en el desarrollo de otros temas como nutrición, finanzas y conducta (Ver Figura 53). Evaluamos la efectividad de las actividades de capacitación mediante encuestas realizadas a los participantes y posterior seguimiento de lo aprendido. Ver Criterio 7. Resultados Figura 92 Figura 53. Total de Capacitaciones por Temas.

9.23

10.27

19.72

0 5 10 15 20 25

2009

2010

2011

Algunos de los programas están relacionados con la formación en los estándares internacionales de calidad cuya certificación posee la organización o a los requerimientos de nuestros clientes. (Ver Criterio 6. Enfoque en la Operación). Ver Numeral 6.1.b.(1)

Figura 54. Número de Horas-Hombre de Capacitación por Persona al Año.

Todas las actividades de capacitación son revisadas y coordinadas con las Jefaturas, Superintendencias y Gerencias según sea el caso. Esto con la finalidad de alinear estas actividades a las Metas y Objetivos Estratégicos de la organización. Ver Figura 54. A nivel del personal operativo, llevamos a cabo cursos y talleres que desarrollan competencias técnicas.

En AUSTRAL tenemos claramente identificadas las posiciones críticas, así como los trabajadores que tienen alto potencial, por ello planificamos programas de entrenamiento para disponer de personal que pueda asumir en el mediano plazo cualquier posición considerada crítica.

5.2.c (2) La efectividad y eficiencia del aprendizaje y desarrollo lo evaluamos a través de los siguientes mecanismos:

Evaluación 360°. Nos indica el nivel de competencias alcanzado por cada participante.

Figura 55. Indicador de la Efectividad del Aprendizaje.

Contamos con un indicador que permite medir la efectividad del aprendizaje, mediante la nota emitida por instituciones, universidades, proveedores que generen capacitaciones que conllevan a un aprendizaje y apliquen una evaluación. Ver Figura 55

Encuestas de Capacitación. Ver Numeral 5.2.c.(1)

5..2.c (3) El Plan de Gestión y Desarrollo de Talentos nos permite identificar el potencial de los trabajadores a fin de desarrollar en ellos habilidades y competencias que les permita asumir posiciones de liderazgo a mediano o largo plazo, asegurando la continuidad de las estrategia de negocios y el liderazgo en la organización. Ver Figura 56

A través de la ubicación de los trabajadores en la Matriz del Potencial Humano, identificamos nuestro talento y programamos capacitaciones para el desarrollo de habilidades y competencias, alineado a la Meta 3 el Plan Estratégico.

Figura 56. Mapeo del Personal en la Matriz del Potencial Humano.

Este Plan comprende la identificación del potencial de los trabajadores y la elaboración de Planes de Desarrollo Profesional de acuerdo a las necesidades de AUSTRAL.

De este modo, estamos en capacidad de identificar a los trabajadores con alto potencial para desarrollar en ellos habilidades y competencias que les permita asumir posiciones de liderazgo a mediano o largo plazo.

6.1 SISTEMAS DE TRABAJO

6.1.a Diseño del Sistema de Trabajo

6.1.a (1) El Sistema Gerencial de Calidad parte del compromiso profundo que cada trabajador tiene como inspirador y ejemplo de calidad. La estructura funcional del Sistema está diseñada para que cada uno de los integrantes de la organización comprenda que cada actuación, cada decisión, cada relación está impregnada por el espíritu renovador de mejorar continuamente y cuando sea el caso, cambiar radicalmente a favor de una mayor capacidad para responder asertivamente a los requerimientos de nuestros clientes, a las condiciones del entorno donde operamos y al espíritu permanente de marcar la pauta de la innovación en el sector pesquero.

Este enfoque lo mantenemos desde el año 2000 lo cual se refleja en nuestra primera certificación ISO 9001 en el año 2003. Así, para diseñar e innovar los sistemas de trabajo, revisamos permanentemente los aspectos relevantes de la organización en el marco de los factores claves de éxito identificados (Ver Perfil Organizacional), buscando oportunidades de mejora y cambios en los procesos y productos, en función de las oportunidades de negocio, tecnologías disponibles, requisitos legales, desarrollo del Plan Estratégico y adaptación a los cambios externos.

Aplicamos para ello herramientas de mejora como el sistema de acciones correctivas y preventivas, kaizen, benchmarking, mapeo de procesos, evaluaciones costo beneficio y el ciclo PHVA (Ver Figura 57). Estas revisiones son lideradas por el Comité Gerencial de Calidad y los Comités Seccionales de Calidad en Plantas y en Flota, así como la formación de equipos de trabajo multidisciplinarios encargados de evaluar, concretar y sacar adelante las ideas e innovaciones.

Con el diseño y mejora de nuestros Sistemas buscamos potencializar y aprovechar nuestras competencias esenciales mediante:

Mantenimiento de estándares de calidad en cada una de nuestras operaciones y productos tal y como actualmente son reconocidos y percibidos en el mercado y en el sector pesquero. Ver Figura 57

Desarrollo de personal comprometido.

Mejora y afianzamiento de nuestros procesos eficientes.

Figura 57. Interacción entre las Herramientas para Diseño e Innovación de los Sistemas de Trabajo.

En ese contexto, delegamos delegar algunas funciones a proveedores y terceros, y así concentramos nuestra atención en nuestro giro de negocios. Los mecanismos para seleccionar y evaluar proveedores en todo nivel están indicados en 6.2.b.(2). Para ello, otros elementos de entrada en el diseño de los sistemas de trabajo que serán potencialmente manejados por proveedores externos son la experiencia en el sector del proveedor, alineamiento a nuestras políticas y las oportunidades financieras que nos puedan ofrecer, de esa manera los Comités y Equipos evaluadores definen la viabilidad de tercerizar sistemas o procesos de trabajo.

6.1.a (2) Para determinar los requerimientos clave de los sistemas de trabajo el Comité Gerencial de Calidad, Comités Seccionales de Calidad y equipos de trabajo recopilan información relevante: elementos de entrada, procesos operativos, procesos estratégicos y procesos de soporte plasmados en los Mapas de Procesos Corporativos. Ver ANEXO 03

Los elementos de entrada para definir estos requerimientos y los mecanismos de escucha para captar estos requerimientos se encuentran indicados en la Figura 58

Los requerimientos clave para los sistemas de trabajo están descritos en su mayoría en: la Política de Calidad (integrada), las Acciones del Plan Estratégico, y el Manual de Calidad (Matriz de Interacción entre Normas de gestión), directivas, procedimientos internos y corporativos, documentados e incorporados al Sistema Gerencial de Calidad.

COMITÉ GERENCIAL DE CALIDAD

COMITÉS SECCIONALES DE

CALIDAD

EQUIPOS INTERDISCIPLINARIOS

CICLO PHVA

BENCHMARKING

ACCIONES CORRECTIVAS

MAPEO DE PROCESOS

KAISEN

COSTO / BENEFICIO

ACCIONES PREVENTIVAS

INDICADORES DE GESTIÓN

PERSONAL COMPROMETIDOEnfoque en la mejora, innovación, valores, enfoque al cliente

EFICIENCIAEcoeficiencia, producir más con menos, enfoque en resultados positivos

CALIDADReconocer y atender las

necesidades y expectativas de los clientes internos y

externos

Oportunidades de Negocio

Requisitos legales

Grupos de interés

Tecnología disponible

Plan Estratégico

Adaptación al cambio

FACTORES CLAVES

COMPETENCIAS ESENCIALES

ESTAR PREPARADOS SER EFICIENTES SER LIDERES RESPONSABLES

CRITERIO 6. ENFOQUE EN LA OPERACION

Figura 58. Esquema para la Determinación de los Requerimientos Clave.

6.1.b Gestión del Sistema de Trabajo

6.1.b (1) Planificamos, implementamos, mantenemos y mejoramos el sistema integrado de gestión de la calidad desde diversos aspectos aplicables a nuestra organización y en base a normas internacionales usados como herramientas de gestión. Ver ANEXO 02

Sistema de Gestión de la Calidad (ISO 9001), Modelo de Excelencia en la Gestión): base para el diseño, innovación y mejora de los sistemas. Sistema de Gestión Ambiental (ISO 14001, Friend of the Sea, IFFO, Dolphin Safe): orientado a mantener nuestras operaciones compatibles con el ambiente.

Sistema de Gestión de la Inocuidad (FEMAS, HACCP, BRC, IFS, FDA) para

productos de consumo humano directo e indirecto, a fin de garantizar productos finales sin sustancias dañinas para la salud.

Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional: enfocado en la prevención de incidentes que afecten la salud y seguridad de los trabajadores.

Sistema de Gestión del Control y la Seguridad Logística (BASC): para mantener la seguridad de la cadena de suministro.

Sistema de Seguridad de la Información: orientado a preservar la data histórica digital de nuestras operaciones.

Dentro de un marco implementado del Modelo de Excelencia en la Gestión, así como el modelo de mejora continua basado en el ciclo PHVA, estamos atentos permanentemente a las oportunidades para optimizar e innovar nuestros procesos y productos. Ver Figura 59

Figura 59. Sistemas de Trabajo.

Esto ha sido incorporado a todos los procesos hasta convertirse en parte de la cultura organizacional, lo cual nos ha permitido no sólo ofrecer productos competitivos, sino también obtener certificaciones, reconocimientos y premios por organismos privados y públicos (Ver ANEXO 02), fortalecer nuestra imagen institucional, asentar la confianza de nuestros clientes en nuestros productos y servicios y mejorar las relaciones con nuestros socios estratégicos. Ver Criterio 7. Resultados

6.1.b (2) Para el control del costo de los Sistemas de Gestión tenemos un presupuesto estructurado en base a cuentas contables y centros de costos similares año tras año, en las que se registran las operaciones de la empresa, esto permite comparar históricamente con el presupuesto real del mismo período, de

DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS CLAVE

PROVEEDORES Pescadores

artesanales, proveedores de

productos y servicios, proveedores de

sistemas informáticos

Concursos, contratos, licitaciones, evaluaciones,

retroalimentación presencial

CLIEN

TES

SOCIOS

COLA

BORADORES

GOBIERNO

Por línea de producto, local o de

exportación, marcas propias o maquilado

Sugerencias y reclamos, Línea gratuita 0‐800,

encuestas de nivel de satisfacción,

reuniones de trabajo (ver Criterio 3)

Asociaciones civiles, comunidades locales, empresas del grupo,

Certificadoras

Participación en asociaciones,

reuniones gremiales (SNP, ADEX),

requerimientos de estándares

internacionales

Personal propio, permanente y

eventual, personal subcontratado

Programas de Sugerencias de

mejora, evaluación de desempeño,

evaluación de 180° y 360°

Dispositivos legales, reglamentarios y

voluntarios aplicables

Participación en consultas públicas,

reuniones sectoriales, reuniones de trabajo,

foros.

INCLUYE: MEDIANTE:

MEG

ISO 14001ISO 9001

AFIANZA RELACIONES CON

CLIENTES

MEJORA LA IMAGEN

INSTITUCIONAL

CERTIFICACIONES, PREMIOS Y

RECONOCIMIENTOS

MEJORA LA CONFIANZA EN LOS

PRODUCTOS

GARANTIZA RETORNOS

FINANCIEROS

otros años e incluso con otros presupuestos que forman parte de la base de datos. La revisión se hace luego de cada cierre contable que en nuestro caso es mensual.

Los costos y gastos de cada uno de los ítems indicados para efecto del presupuesto son aprobados por los responsables de su ejecución, así al cierre de cada ejercicio el personal encargado de realizar este seguimiento presenta y discute los resultados y las tendencias a los responsables de cada ítem. Luego de este ejercicio, se proponen planes de acción para tomar las acciones correctivas cuando así lo requiera.

En razón a las revisiones presupuestales, la organización examina constantemente sus sistemas a fin de optimizar y rentabilizar el negocio, teniendo como consecuencia lo siguiente:

Procesos centralizados: Desde la Sede Central desarrollamos los principales procesos del Sistema de Gestión (RR.HH., Ventas, Compras, Auditorías, Asuntos Corporativos, Contabilidad, Finanzas) dejando a las sedes operativas que ejecuten sub-procesos basados en lineamientos corporativos.

Contratos macro con proveedores estratégicos: para algunas actividades de mantenimiento, recursos humanos, embarques, transporte, monitoreo ambiental, entre otros.

Sistemas de información centralizados: Desde la Sede Central desarrollamos ERPs integrados o independientes según la aplicación: Sistema KRAKEN para las operaciones logísticas, ventas, monitoreo de la pesca; FRACTAL para la gestión de recursos humanos, Sistemas de Administración de la Producción, Sistema de Indicadores de rendimiento y calidad, Sistema BOARD como instrumento de inteligencia de negocios, entre otros. Ver ANEXO 06

Las herramientas de mejora aplicadas para prevenir defectos, minimizar costos y evitar la recurrencia de errores son variadas, sin embargo entre las más usadas y difundidas están descritas en el Numeral 6.2.(c)

6.1.c Preparación para Emergencias

6.1.c (1) El Sistema Gerencial de Calidad contempla varios mecanismos para identificar, evaluar, prepararse, actuar y remediar los efectos de emergencias y desastres, y asegurar la continuidad del negocio dependiendo del tema específico:

Identificación de situaciones de peligro y evaluación del riesgo. Ver Figura 60

Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos en la Seguridad y Salud del personal: Contempla acciones para mantener las actividades de alto riesgo bajo control, en particular aquellas situaciones que ponen en peligro directo la salud y la vida de las personas.

Identificación y Evaluación de Aspectos e Impactos Ambientales potenciales: situaciones que involucran a los procesos de la organización y que pueden afectar al ambiente como consecuencia de un evento natural (inundaciones, tsunamis o sismos) o humano (derrame de sustancias peligrosas, explosiones, fuga de gases tóxicos), certificado en el marco de la norma ISO 14001.

Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos en la Seguridad de la cadena logística: para actuar ante eventos que pueden dañar nuestra imagen empresarial como resultado de actos delincuenciales como robos, fraude, contrabando, narcotráfico, bioterrorismo, certificado en el marco de la norma y estándares de Seguridad BASC.

Identificación de riesgos financieros y contables: Las actividades de la compañía la exponen a variedad de riesgos financieros: riesgos de mercado (incluyendo el riesgo de cambio, de tasa de interés sobre valor razonable y sobre flujos de efectivo y riesgo de precio), riesgo de crédito y riesgo de liquidez.

Identificación de riesgos que afectan la inocuidad de los productos terminados: mediante la aplicación de la metodología HACCP (Análisis de peligros y puntos de críticos de control), a través de cual determinamos los puntos del proceso productivo que pueden representar un peligro para el producto final y un riesgo para el consumidor, evaluamos el tipo y nivel de riesgo y establecemos controles y límites de control para prevenir estos peligros, certificado en el marco de las normas de seguridad alimentaria FEMAS (harina y aceite de pescado), BRC, IFS y FDA (conservas y pescado congelado).

Preparación y respuesta ante situaciones de peligros y riesgos significativos. Ver Figura 60

Procedimientos de Contingencia, para afrontar peligros ambientales y ocupacionales.

Procedimientos de contingencia para actuar ante hechos delictivos contra nuestros activos, operaciones y personal, en caso de presentarse hallazgos de mercancía ilícita u objetos sospechosos, intrusos, en las instalaciones, correo postal inseguro, recortes

de energía eléctrica provocados. Ver Criterio 7. Resultados Figura 71

Procedimientos de recolecta de productos, que se activan cuando en los productos distribuidos se detecta alguna característica que puede poner en riesgo la confianza, seguridad y/o la salud del consumidor o el cliente, en cuyo caso se debe recuperar el producto distribuido incluso desde los puntos de venta.

Inspecciones de Seguridad Física y Perimetral, Inspecciones de Seguridad Logística y una evaluación anual del Sistema de Seguridad Logística para garantizar una respuesta pertinente y adecuada ante una emergencia o contingencia que afecte al producto y los procesos. Ver Criterio 7. Resultados Figura 72

Según sea el caso, los Comités Seccionales de Calidad, el Comité Gerencial, los Comités de Seguridad y Salud Ocupacional revisan estas situaciones potenciales, evalúan su impacto en la organización, proponen, desarrollan e implementan criterios operacionales para cada proceso afectado y ejecutan controles operativos preventivos, organizan simulacros para probar los procedimientos de contingencia, entrenan al personal para afrontar una emergencia real y realizan los ajustes y correcciones pertinentes como resultado de la revisión y los simulacros.

Figura 60. Identificación, Preparación, Entrenamiento, Respuesta, Aprendizaje y Mejora ante Eventos de Emergencia.

En el caso de los riesgos financieros, la Gerencia de Administración y Finanzas tiene a su cargo la administración de riesgos de acuerdo con las políticas aprobadas. Ver

Criterio 2. Planeamiento Estratégico. Numeral 2.2.a.(3)

6.2 PROCESOS DE TRABAJO

6.2.a Diseño de los Procesos de Trabajo

6.2.a (1) En base al Mapa de Procesos Corporativos (Ver ANEXO 03), a la Caracterización de Procesos (Ver ANEXO 04), a los resultados de la revisión de los Indicadores de Gestión (Ver Criterio 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento. Numeral 4.1.a.(2)), las auditorías internas, externas (Ver ANEXO 2), inspecciones de las autoridades del gobierno, auditorías de control interno, visitas a industrias desarrolladas para observación la tecnología disponible, visitas de clientes y proveedores, visitas y comentarios de otras partes interesadas como los accionistas, gremios y otros, así como la retroalimentación de las comunidades aledañas (Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.(c)), identificación de requisitos legales aplicables y como resultado de las revisiones del Sistema ejecutadas por los Comités Seccionales de Calidad y el Comité Gerencial, diseñamos e innovamos, corregimos, ajustamos y/o mejoramos los procesos que componen la Organización, mediante la incorporación, revisión y actualización de procedimientos administrativos y operativos, las directivas de control interno, así como cambios y mejoras tecnológicas y adiestramiento del personal en nuevas técnicas. La información detallada está disponible en nuestras Sede Central.

Para ello, dependiendo del proceso o actividad a desarrollar:

Diseño e innovación de procesos: A través de los equipos de trabajo designados en coordinación con el Área de Diseño y Desarrollo de Proyectos, evaluamos la necesidad o conveniencia de implementar nuevos procesos, aplicar nueva tecnología o prácticas ecoeficientes en las actividades. Realizamos primero pruebas piloto en una o varias Plantas o embarcaciones pesqueras, analizamos los resultados y si resulta viable con el respaldo Gerencial organizamos réplicas al resto de Plantas o Embarcaciones, aplicando las mejoras pertinentes.

Diseño e innovación de productos. En base a nuestro Procedimiento para Diseño y Desarrollo o Modificación de Productos, a través de los equipos de trabajo analizamos las necesidades del mercado, realizamos pruebas controladas, hacemos evaluaciones sensoriales y análisis de calidad, remitimos las pruebas a los Clientes para su propia evaluación y si resulta viable organizamos su elaboración a

IDENTIFICACION DE PELIGROS Seguridad y Salud Ocupacional

IDENTIFICACION DE ASPECTOS E IMPACTOS

AMBIENTALES

IDENTIFICACION DE PELIGROS EN LA

SEGURIDAD LOGISTICA

IDENTIFICACION DE RIESGOS FINANCIEROS

IDENTIFICACION DE PELIGROS Y RIESGOS EN LA INOCUIDAD DEL

PRODUCTO

SIMULACROS DIRIGIDOS

SIMULACROS PROGRAMADOS

SIMULACROS INOPINADOS

ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS

SIMULACROS DE RECOLECTA

CONTINGEN

CIA

REA

L

PROCED

IMIENTO

S DE CONTINGEN

CIAS

IDENTIFICACIÓN PREPARACIÓN ENTRENAMIENTO RESPUESTA

nivel industrial, tomando en cuenta los requisitos legales y reglamentarios para producir y comercializar el producto. Ver Criterio 3. Orientación hacia el Cliente. Numeral 3.2.a.(1)

Documentación. De acuerdo al Manual de Elaboración y Control de Documentos y Registros, los documentos que respaldan y describen los procesos y productos nuevos y mejorados son elaborados por equipos de trabajo interdisciplinarios, luego pasan a discusión pública, revisión y aprobación antes de su puesta en vigencia. Realizamos auditorías documentarias y hacemos los ajustes pertinentes para su implementación.

Analizamos la viabilidad de los procesos, productos o procedimientos revisando la tecnología disponible en el mercado, el costo beneficio durante el tiempo de vida del proyecto, la capacidad y disponibilidad de personal que desarrolle el proceso o producto; la disponibilidad de Facilitadores que organicen y promuevan las mejores prácticas en las actividades y la flexibilidad del proceso o producto para asumir cambios o ajustes de ser necesarios. Ver Figura 61

Figura 61. Esquema de Organización para el Diseño e Innovación de Procesos de Trabajo.

Los Comités Gerenciales y Seccionales de Calidad y los equipos de trabajo revisan también si: a) el tiempo de ciclo del proceso o producto durante toda su existencia son rentables, b) se garantiza un adecuado nivel de productividad en condiciones normales, c) las condiciones sobre su desarrollo pueden afectar la eficiencia y eficacia del proyecto, d) los indicadores de gestión permitan observar el desempeño de productos y procesos.

6.2.a (2) Los requerimientos de los procesos de trabajo los determinan los responsables de cada proceso durante la etapa de diseño e implementación. Esto queda registrado en los Cuadros de Caracterización de Procesos en el Manual de Calidad (Ver ANEXO 04). Esta caracterización incluye además los elementos de salida de cada

proceso que serán los elementos de entrada del proceso siguiente; asimismo los indicadores de gestión y las referencias a los procedimientos que describen dicho proceso.

Los Procesos de Gestión Operativa y Comercial (procesos clave) y su interacción están enunciados en el Mapa de Procesos Corporativos (Ver ANEXO 3).

6.2.b Gestión de los Procesos de Trabajo

6.2.b (1) Los procesos de trabajo están soportados por los requerimientos de nuestro Sistema Gerencial de Calidad, sobre la cual se sustentan todos los demás sistemas con sus respectivos procesos (Ver Figura 59, y ANEXO 03); esto permite el alineamiento entre sistemas de gestión y la congruencia entre los alcances de cada proceso, descrito en cada uno de los procedimientos documentados. En la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad se encuentra publicado el Manual de Calidad de la Sede Central y los Manuales de las Plantas y la Flota, donde describimos nuestro Sistema de Gestión, la interacción de los procesos con el Sistema, los indicadores y referencias normativas.

Durante el diseño y desarrollo de los procesos definimos los requisitos de cada uno de ellos, sus productos intermedios y finales, así como los subproductos si los hubiera, también definimos los parámetros de control, los responsables de su desarrollo y la forma cómo ejecutamos los controles diarios para cumplir los requisitos.

Adicionalmente, aseguramos que los procesos se mantengan bajo control mediante las siguientes mediciones clave e intermedias de eficiencia, eficacia, rendimiento y desempeño:

Laboratorios de Aseguramiento de la Calidad donde analizan los parámetros de producción y productos en tiempo real y en cada etapa que pueda afectar su calidad e inocuidad; a intervalos definidos según corresponda (tiempo y/o volúmenes de producción y la formación de lotes y rumas).

Mecanismos de Control Interno para segregar las funciones y los niveles de aprobación y autorización de los procesos para prevenir conflicto de intereses y duplicidad de funciones.

Auditorías Internas Específicas o Integradas de los sistemas de gestión. Realizamos auditorías internas a intervalos planificados en forma integrada para los sistemas de gestión de calidad, ambiental e

COMITÉ GERENCIAL DE CALIDAD

COMITÉS SECCIONALES DE CALIDAD

PAITA COISHCO HUARMEY CHANCAY

PISCO ILO FLOTA

FACILITADORES

EQUIPOS DE

TRABAJO

DISEÑO Y DESARROLLO DE PROYECTOS

inocuidad, y auditorías específicas para revisar casos particulares como auditorías a la seguridad logística (Ver Criterio 7. Resultados Figura 71) y gestión ambiental. La capacitación, entrenamiento y asignación de auditores internos según sus competencias lo define el Superintendente de Mejoramiento y Cambio (Ver ANEXO 02).

Auditorías de control interno para revisar aspectos específicos de los mecanismos de control. Ver Criterio 1. Liderazgo. Numeral 1.2.b.(2)

Indicadores Clave del Plan Estratégico. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1)

Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad para evaluar constantemente si alcanzamos los objetivos de cada proceso. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados

Indicadores de las Unidades Gerenciales para determinar la forma cómo logramos los objetivos. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados Figuras 66, 67 y 68

En toda etapa productiva o administrativa estamos atentos a la identificación de no conformidades (o desviaciones) o potenciales no conformidades y tomamos las acciones inmediatas para corregirlas.

De ser el caso emitimos una Solicitud de Acción Correctiva (SAC) o una Solicitud de Acción Preventiva (SAP) a fin de determinar y hacer los ajustes y correcciones sobre la causa raíz para evitar que la desviación detectada se presente nuevamente o para prevenir su ocurrencia. Los auditores internos designados evalúan la eficacia de las acciones tomadas. Estas herramientas de gestión son aplicadas a través del Módulo de Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas disponibles en la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. Ver Figura 64. Ver Criterio 7. Resultados Figura 70

Anualmente en el Comité Gerencial de Calidad evaluamos los resultados globales de las mediciones, indicadores y auditorías, y tomamos decisiones y acciones para mejorar el desempeño global del sistema o para mejorar los indicadores a fin de garantizar la calidad de la información. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.b.(1)

6.2.b (2) La cadena de suministro compuesta por la compra de insumos, materiales, herramientas y repuestos; el almacenamiento y entrega al usuario de dichos

insumos y materiales; la recepción, almacenamiento y despacho de productos terminados, así como la contratación de los principales servicios incluyendo la estiba, transporte y desestiba de productos terminados son gestionadas por la Jefatura Corporativa de Logística y la Jefatura Corporativa de Almacenes según sea el caso, basado en tres pilares de actuación (Ver Figura 62), a fin de alinear las necesidades, expectativas y sistemas de trabajo del proveedor a las necesidades y expectativas y sistemas de trabajo nuestros.

Figura 62. Pilares de Actuación Logística.

Compras: El usuario de las Plantas o Flota emite una Requisición de Compras en el Sistema KRAKEN. Ante este requerimiento, el equipo de compras liderados por la Jefatura Corporativa de Logística de la Sede Central revisa el Listado Maestro de Proveedores y verifica los proveedores que históricamente estén en capacidad para entregar el artículo solicitado, solicitan cotizaciones y emiten una Orden de Compra en el Sistema KRAKEN la cual va dirigida al proveedor. El proveedor seleccionado entrega el producto en las condiciones pactadas ya sea en el Almacén Central ubicado en Callao o directamente a la Planta que solicitó el producto.

Si el artículo comprado no es conforme es puesto en “OBSERVACION” y generamos un reclamo al proveedor, hasta que se determine si el artículo puede ser usado en el proceso o debe ser cambiado, repuesto o devuelto. El Jefe de Compras realiza seguimiento a la respuesta del reclamo y a las acciones correctivas ejecutadas por el proveedor.

Realizamos evaluaciones rutinarias en Plantas y en Sede Central a través del Sistema KRAKEN, y emitimos la Evaluación de Desempeño de Proveedores, la cual es elemento de entrada para las revisiones y mejoras en la cadena de suministro.

SERVICIO AL CLIENTE

DISPONIBILIDAD,CALIDAD Y ACCESO

La rapidez del abastecimiento es fundamental. Parte de las compras se realizan en forma automática permitiendo incrementar la eficiencia del Área hasta un 35% sobre la capacidad de atención. Ver Criterio 7. Resultados Figuras 69 y 87

Actualmente tenemos 27 contratos de abastecimiento exclusivo de insumos operacionales con participación activa de los proveedores a nivel de conocimiento, desarrollo tecnológico y capacitación. Del mismo modo hemos asegurado la calidad de los insumos operacionales recibidos.

Cuando se requiere evaluar un proveedor nuevo o antiguo, el Jefe Corporativo de Logística organiza visitas a los proveedores para revisar sus operaciones, procesos, controles y sistemas (financieros, comerciales, de calidad, ambientales, seguridad ocupacional y seguridad logística según sea el caso) que aseguren que están aptos para entregar continuamente y en los niveles que esperamos los artículos requeridos.

En esta evaluación participa personal de Logística y auditores internos. El informe de la evaluación es derivado al proveedor para que pueda corregir las desviaciones halladas o mejorar sus procesos de ser el caso. Si el proveedor es aprobado o si tiene observaciones subsanables a corto plazo es ingresado al Listado Maestro de Proveedores. El Jefe de Compras hace seguimiento de la subsanación de las observaciones. Los proveedores que no superen el puntaje mínimo son rechazados.

Contratación de Servicios: El usuario que requiera contratar un servicio elige al proveedor apto con base en la experiencia y trayectoria del mismo y generan una Requisición de Servicio. Aprobada la Requisición, el usuario genera una Orden de Servicio en el Sistema KRAKEN. Durante su ejecución el usuario evalúa el servicio prestado en función de la oportunidad, documentación pertinente, uso de herramientas y equipos, uso de implementos de seguridad, entre otros criterios. Con base en el informe del usuario, un gerente otorga la conformidad por el servicio final para gestionar el pago.

Con la implementación en el sistema KRAKEN de un módulo para contratos automatizados con proveedores donde se establecen condiciones básicas como precios, condiciones comerciales, facturación, tipo y duración del Servicio, se han digitalizado 29% de los servicios en términos de montos con una reducción sustancial de trabajo administrativo.

Compra de pescado: En cuanto a la compra de pescado local, por la aleatoriedad del recurso pesquero y las condiciones variantes del mercado, hay limitaciones para negociar y evaluar el pescado comprado. Para el caso de la producción de harina y aceite (consumo humano indirecto), todo el pescado sea cual sea las condiciones que se encuentre puede ser ingresado a la línea de producción, anticipando las consecuencias para el proceso y la calidad a obtener. Ver Perfil Organizacional

Las compras de pescado para conservas y congelados se realizan directamente a armadores artesanales e industriales con los que mantenemos convenios de suministro. El pescado es evaluado por el Jefe de Calidad antes de su descarga a la Planta y se rechaza si no cumple los requisitos para producir alimentos.

Las compras de pescado las ejecutamos revisando constantemente las necesidades de materia prima de las Plantas, los proveedores disponibles, las mejores condiciones de compra, negocian con armadores los precios, cantidades y la Planta a descargar. El precio final se ajusta a la calidad del pescado de acuerdo al Informe del Jefe de Calidad y el Jefe de Producción. Este mecanismo también se aplica para el pescado comprado por importación.

Figura 63. Homologación de Proveedores.

Sistema de Homologación de Proveedores. Para controlar el riesgo operacional y contractual, así como asegurar que cuentan con la capacidad técnica, productiva financiera y comercial, los proveedores que participan en las operaciones críticas de la empresa han pasado por un proceso de homologación. El avance de este proceso se muestra en la Figura 63

6.2.c Mejora de los Procesos

6.2.c (1) La mejora continua de los procesos de trabajo inicialmente fue un requisito de los sistemas de gestión certificados que mantenemos: ISO 9001, ISO 14001, FEMAS, BASC, BRC, IFS, IFFO, HACCP, sin embargo con el tiempo se ha vuelto parte de la cultura organizacional de la empresa y hoy todo el personal, en todo nivel y función está buscando y trabajando en una mejor manera de hacer las cosas.

Número de Proveedores

Homologados39 49 81

HOMOLOGACIÓN 2009 2010 2011

Las herramientas de mejora continua utilizadas son variadas, entre las principales están:

Solicitudes de Acción Correctiva y Preventiva, a través de lo cual detectamos desviaciones sistemáticas o potenciales, determinamos las causas de origen y tomamos acciones para corregir y prevenir la recurrencia de dichas desviaciones. Se aplica para no conformidades detectadas en las materias primas, insumos y materiales, los procesos productivos, los procesos de soporte (incluidos los relacionados a la salud y seguridad ocupacional) y los procesos de carácter ambiental.

Asimismo, como condiciones de operación irregulares o con potencial de causar desviaciones serias: información insuficiente de procedimientos, reclamos y quejas de clientes, informes de visitas, inspecciones y auditorías externas con observaciones. Los procedimientos para su manejo están documentados en un Manual de Gestión de Acciones Correctivas y Preventivas. Ver Criterio 7. Resultados Figura 70

Auditorías Internas y Externas, mediante revisiones exhaustivas (Ver Numeral 6.2.b.(1), Ver ANEXO 02) evaluamos o contratamos la evaluación de los procesos con respecto a los requisitos del Sistema Gerencial de Calidad y cuyo programa, ejecución, revisión y seguimiento de la acción correctiva detectada están documentados de acuerdo al Manual de Auditorías. Las no conformidades detectadas las registramos y hacemos seguimiento hasta su cierre en la Página (intranet) del Sistema Gerencial de Calidad. Ver Figura 64

Indicadores Clave del Plan Estratégico, Indicadores del Sistema Gerencial de Calidad, e indicadores de Desempeño de las Unidades Gerenciales, cuyo seguimiento es diario, semanal, mensual, bimensual, trimestral, cuatrimestral, semestral o anual según sea el caso y en el que se registran los resultados, desviaciones respecto a las metas y límites de control, y las acciones correctivas a ejecutar para volver a poner al indicador dentro de los límites o en camino al cumplimiento de metas. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.c. Ver Criterio 7. Resultados Numeral 7.1

Encuestas de Satisfacción del Cliente Interno, donde evaluamos la congruencia entre los servicios prestados por las Áreas internas de la organización y la satisfacción de sus respectivos clientes internos, organizamos reuniones de retroalimentación y programamos mejoras para elevar los niveles de satisfacción.

Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados Figura 90

Encuestas de Satisfacción del Cliente Externo, donde revisamos el grado de satisfacción de los clientes externos. Cada Área involucrada recibe retroalimentación sobre los resultados y plantean proyectos de mejora para elevar el nivel de satisfacción según los requerimientos del Plan Estratégico; esto está descrito en el Procedimiento de Medición del Nivel de Satisfacción del Cliente Externo. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1). Ver Criterio 7. Resultados Figuras 80 y 81

Revisiones Periódicas del Sistema, por los Comités Seccionales de Calidad cuyo informe cuatrimestral es emitido al Comité Gerencial y cuyas decisiones para la mejora afectan perpendicular y/o transversalmente a toda la organización. Ver Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento Numeral 4.1.a.(1)

Sistema de Sugerencias para la Mejora, descrita en el Criterio 5. Orientación hacia el Personal. Numeral 5.2.a.(2)

Permanentemente buscamos que la aplicación de estas herramientas para la mejora de los procesos sea eficaz, haciendo que los productos y procesos sean confiables, se mantengan bajo parámetros y condiciones controladas y que cumplan los requisitos, y se ha promovido la búsqueda de oportunidades de mejora basados en datos estadísticos y la observación directa de los procesos, productos y resultados de las evaluaciones.

Figura 64. Módulo de Gestión de Solicitudes de Acción Correctiva y Preventiva de la Página (Intranet) del Sistema Gerencial de Calidad.

7.1 RESULTADOS DE LOS PRODUCTOS

Y PROCESOS 7.1.a Resultados de los Productos y

Procesos Enfocados al Cliente

Hemos reducido el tiempo de atención de reclamos mediante mejoras en la comunicación entre las Áreas involucradas así como en la disponibilidad de la información para la calidad de respuesta que espera el Cliente. La reducción es progresiva aun cuando el número de reclamos aumentó en el 2011 donde 40% de reclamos aceptados se debieron a aspectos documentarios.

A nivel global hemos mantenido la calidad de harina de pescado de calidad “A” (Super Prime) y Calidad “B” (Prime) por encima del promedio del sector. En el 2011 el incremento de la cuota pesquera global respecto al 2010 influyó negativamente en todo el sector para la obtención de calidad Prime. 7.1.b Resultados de la Efectividad de los

Procesos Operativos

(1) Efectividad Operacional

Mantenemos un nivel de rendimiento (calculado como la cantidad de harina o aceite producida dividido entre la cantidad de materia prima procesada) estable en el tiempo debido a que la especie predominante para la fabricación de harina de pescado es la anchoveta.

Los rendimientos en la producción de conservas (cajas producidas por tonelada de materia prima) según el formato han mejorado, sin embargo en el año 2011 se presentó abundancia de jurel, lo cual redujo los rendimientos en algunos formatos. Aun así los volúmenes de producción permitieron rentabilizar el negocio de consumo humano directo. Ver Resultados Numeral 7.1.c. Aun así los volúmenes de producción y la

51 4527 20 15

5241

28

45

0

10

20

30

40

50

60

0

10

20

30

40

50

60

2008 2009 2010 2011 2012 (META)

Nro de Reclamos RecibidosDías

Figura 65 Tiempo promedio de Atención de Reclamos Nacionales y de Exportación (Días) vs. Número de Reclamos Nacionales y de Exportación Recibidos

Tiempo de Atención de Reclamos Reclamos Recibidos

Código de Protección y defensa del Consumidor (30 días)


9%

26%

17% 19%

28%35%

38%35%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

2008 2009 2010 2011

Figura 66Calidades Promedio Obtenidas de Harina de Pescado (%)

Super Prime AustralPrime AustralSuper Prime Promedio del SectorPrime Promedio del Sector

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group,Inteligencia Financiera de Austral Group

22.9% 23.4% 23.1% 23.1%

4.8% 5.3% 4.8% 4.9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

2008 2009 2010 2011

Figura 67Rendimientos promedio obtenidos de Harina y Aceite de Pescado (%)

Rendimiento Harina % Rendimiento Aceite %Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

5655

67

59

48 5567

51

6980 87 90

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2008 2009 2010 2011

Cajas/Tm

Figura 68Rendimientos de Producción de Conservas de Pescado por Formato (Cajas/Tm)

Formato 1/2 LB Formato TALL Formato 1/4 CLUB

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

CRITERIO 7. RESULTADOS




disminución de costos fijos y variables permitieron rentabilizar el negocio de consumo humano directo.

El nivel de automatización de las compras es alcanzado con base en un modelo de abastecimiento simplificado sumado a la aplicación de sistemas de tecnología de la información. Esto ha permitido reducir los tiempos de compra. Ver Numeral 7.3.a

Hemos reducido prácticamente a la mitad el tiempo promedio de implementación de solicitudes de acciones correctivas y preventivas (SAC/SAP) gestionadas por el Sistema Gerencial de Calidad con respecto al 2009.

En el año 2011 se presentó una mejora sustancial en el resultado del cumplimiento en los Estándares de Seguridad según las auditorías realizadas.

(2) Preparación ante Emergencias

Las Inspecciones de Seguridad se realizan mensualmente mediante check list que contienen estándares básicos de seguridad. Los niveles alcanzados representan un buen grado y preparación ante eventos que pueden afectar la seguridad de las instalaciones, los procesos o al personal.

13%25%

100% 87% 75%

0%20%

35%51%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012(PROYECCIÓN)

Figura 69Porcentaje de Compras Automatizadas (%)

Órdenes de Compra ManualesÓrdenes de Compra AutomatizadasÍtems Comprados


176139

94

170

11477

0

40

80

120

160

200

2009 2010 2011

Días/SACP

Figura 70Tiempos Promedio de Implementación de Acciones Correctivas y Preventivas (Días/SACP)

Plantas de Harina Plantas de Conservas

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad,Ambientales y BASC

94.2% 93.8%

97.7%

90%

91%

92%

93%

94%

95%

96%

97%

98%

99%

100%

2009 2010 2011

Figura 71 Cumplimiento de Estándares de Seguridad Globales (%)


Nivel Mínimo 95%

96.2%97.6%

98.4%

90%

91%

92%

93%

94%

95%

96%

97%

98%

99%

100%

2009 2010 2011

Figura 72Cumplimiento de Estándares de Seguridad Física y Perimetral (%)

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales y BASC

Nivel Óptimo 100%

9721,000

1,578

1,405

800

900

1,000

1,100

1,200

1,300

1,400

1,500

1,600

2008 2009 2010 2011

US$/Tm

Figura 75Precio Promedio de Venta de Harina de Pescado (US$/Tm). Austral Group vs. Principales Empresas del Sector Pesquero

Austral Group Copeinca Diamante Tasa

SISTEMA DE CUOTASCARRERA OLIMPICA

Fuente: Sunat; Sociedad Nacional de Pesquería

4.71

8.71

3.50

11.04 11.6710.08

2

4

6

8

10

12

14

2009 2010 2011

US$/Caja Producida

Figura 74Evolución de Costos Fijos y Variables en Conservas (US$/Caja Producida)

Costo Fijo Costo Variable

Fuente: Business Model Board de Austral Group

7.1.c Resultados de la Implementación de la Estrategia.

AUSTRAL logró para el 2011 el objetivo propuesto de rentabilizar el negocio de CHD luego de un año 2010 marcado por el "Fenómeno del Niño" y la escasez absoluta de jurel. El control y la reducción de los costos fijos y variables fueron claves para rentabilizar el negocio de CHD, viéndose claramente una reducción para el año 2011 en comparación con el 2009 (el 2010 fue un año atípico marcado por fenómenos climatológicos y la escasez).

El precio promedio superior registrado por AUSTRAL está sustentado principalmente por la mayor composición de harinas de mejor calidad (Super prime y prime) obtenidas gracias a un mejor aprovechamiento de la implementación del sistema de cuotas, y al valor agregado de nuestra calidad y el respaldo de nuestro Sistema Gerencial de Calidad. En el 2010 el precio promedio fue influenciado por la escasez de anchoveta que afectó a todo el sector.

El precio promedio superior registrado por AUSTRAL está sustentado principalmente por la mayor producción de aceites con perfil de OMEGA 3 obtenidos gracias a un mejor aprovechamiento de la implementación del sistema de cuotas pesqueras.

La implementación exitosa del sistema de cuotas nos permitió ganar en eficiencia en las operaciones de la flota siendo con ello una de las empresas que redujo en mayor proporción el número de barcos con los que opera actualmente mejorando la eficiencia de captura con la consecuente reducción de costos.

‐1.85

‐5.76

6.10

‐8

‐6

‐4

‐2

0

2

4

6

8

2009 2010 2011

Millones de US$

Figura 73Evolución EBITDA de Austral Group en el Negocio de Consumo Humano Directo (Millones de US$)

Fuente: SMV; Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

1,724

7611,109

1,475

500

700

900

1,100

1,300

1,500

1,700

1,900

2008 2009 2010 2011

US$/Tm

Figura 76Precio Promedio de Venta de Aceite de Pescado (US$/Tm). Austral Group vs. Principales Empresas del Sector Pesquero

Austral Group Copeinca Diamante Tasa

Fuente: Sunat; Sociedad Nacional de Pesquería

CARRERA OLÍMPICA SISTEMA DE CUOTAS

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2008 2009 2010 2011

Nro deEmbarcaciones

Figura 77Reducción de Embarcaciones Pesqueras Industriales a Partir del Sistema de Cuotas. Austral Group vs. Principales Empresas del Sector Pesquero

Austral Group Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3

-10%

Fuente: Produce

-38%-05%

-37%




Logramos mejores niveles de eficiencia en nuestros trabajadores con la entrada en vigencia del sistema de cuotas, de tal manera, los ingresos promedios del personal permanente se incrementaron en 36% para el 2011 en relación al 2009.

La polifuncionalidad fue una de las tareas estratégicas planteadas por la empresa para la reducción de los costos fijos asociadas a la operación, vemos una evolución positiva en este indicador que empezó con un programa piloto en el año 2009. 7.2 RESULTADOS DE LA ORIENTACION

HACIA EL CLIENTE 7.2.a Resultados de la Orientación hacia el

Cliente (1) Satisfacción de los Clientes

Observamos una mejora continua en la calificación que recibimos de nuestros clientes año tras año como resultado de la aplicación sistemática y eficaz de nuestro modelo de Gestión.

Observamos positivos y consistentes resultados en la satisfacción que expresan nuestros clientes en todos los segmentos de las Unidades de Negocios.

1,113 1,017

923

36,13439,801

49,076

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

0

200

400

600

800

1,000

1,200

2009 2010 2011

Ingreso Promedio por Colaborador

(S/.)

Nro de Colaboradores

Figura 78Niveles de Eficiencia e Ingresos Promedio del Personal Permanente (En Número y Nuevos Soles)

Personal Permanente Ingreso Promedio de Personal Permanente

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group

4

25

33

0

6

12

18

24

30

36

2009 2010 2011

Puestos Cubiertos

Figura 79Evolución de Puestos Cubiertos por Polifuncionalidad

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group

75.1%

82.9% 88.5%

90.0%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

2007 2009 2011 2013 (META)

Figura 80Evolución del Nivel de Satisfacción Total de Clientes Externos (%)

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group;Arellano Marketing

80.5%

72.6%

71.9%

78.0%

82.0%

92.5%

85.1%

87.7%

90.5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Harina Aceite Conservas

Figura 81Evolución del Nivel de Satisfacción de Clientes Externos por Unidad de Negocio (%)

2007 2009 2011

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group; ArellanoMarketing

91%81% 75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Austral Group Empresa A Empresa B

Figura 82Satisfacción del Cliente Externo 2010, Consumo Humano Indirecto. Austral Group vs. Principales Empresas Competidoras

Fuente: Base de datos SQL Server 2008 Austral Group, Memoria Anual 2010 Principales Empresas Competidoras


Nuestros clientes de harina de pescado se muestran más satisfechos que los clientes de nuestras dos principales compañías competidoras. La harina de pescado es el producto cuya Unidad de Negocio es factor clave en las operaciones y resultados de la compañía.

Apreciamos una disminución en el número de reclamos recibidos en el primer trimestre y de igual manera, la cantidad de reclamos que hemos aceptado tanto en el segmento de los clientes en el exterior como en el segmento de clientes nacionales.

(2) Compromiso del Cliente

EPAX es una de las principales empresas importadoras a nivel mundial de aceite de pescado con perfiles de OMEGA 3 y, a la vez, es socio estratégico de AUSTRAL dado que actuamos adicionalmente como su broker en la adquisición de aceite de otros productores peruanos. En el gráfico se aprecia cómo esta relación se ha fortalecido a través del tiempo

generándose un beneficio mutuo para ambas empresas lo que se traduce en mejores precios y mayores montos exportados.

En el gráfico se observa claramente una evolución favorable de las ventas a nuestro principal cliente en el mercado más grande de harina, China. Se observa un crecimiento significativo de las ventas para el período 2009-2011 acompañado de una mejora en los precios.

Nuestro principal cliente TERRANORTE es el primero en trabajar de forma directa con AUSTRAL bajo el nuevo sistema de distribución AUTORIZADA, el cual cambiamos a partir de año 2009. El compromiso y la lealtad de nuestros distribuidores es clave para el crecimiento de nuestra marca.

3

44

33

10

1

2

3

4

5

Reclamos de Exportación Reclamos Nacionales

Nro de Reclamos Aceptados

Figura 83Reclamos Aceptados de Clientes de Exportación y Nacionales

1er Trimestre 2007 1er Trimestre 2009 1er Trimestre 2011

2007: 172009: 152011: 05

Reclamos recibidos(trim)


1,0211,188

2,00210

6

12

0

2

4

6

8

10

12

14

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

2009 2010 2011

Ventas (Millones de US$)

US$ por TM

Figura 84Ventas de aceite de pescado a nuestro cliente y socio estratégico EPAX (empresa noruega de refinamiento de aceites de pescado para Consumo Humano Directo)

Precio promedio EPAX Ventas EPAX

Fuente: Sistema ERP In House Kraken

1,150

1,6091,326

3

11

18

02468101214161820

0

200

400

600

800

1,000

1,200

1,400

1,600

1,800

Ventas (Millones de US$)

US$ por TM

Figura 85Evolución de las ventas de harina de pescado a nuestro principal cliente PACIFIC TIDE LIMITED en el Mercado Chino

Precio promedio PACIFIC TIDE LIMITED

Ventas PACIFIC TIDE LIMITED

Fuente: Sistema ERP In House Kraken

2009 2010 2011 2012

503,7392,257,857 2,660,854 3,395,000

5,90023,133 27,308 35,000

Figura 86Cliente TERRANORTE comprometido con las ventas de la marca BAYOVAR

Soles Cajas




7.3 RESULTADOS DE LA ORIENTACIÓN AL PERSONAL

7.3.a Resultados de Personal

(1) Idoneidad y Cantidad de Personal

La eficiencia en nuestros procesos es resultado de la mejora continua y la capacitación permanente. A pesar de la alta demanda de compras del Área de Logística, la atención ha sido mayor con menor número de trabajadores, eficientes y comprometidos.

(2) Clima del Personal

El porcentaje de satisfacción de nuestros trabajadores ha subido significativamente según la última encuesta realizada, ingresando en el ranking de las más grandes de GPTW. Inclusive obtenemos un porcentaje de satisfacción de nuestro personal sobre el promedio obtenido por empresas participantes del sector.

Los tres últimos años nos confirman las mejoras en la gestión de seguridad para los trabajadores. La producción registrada en el 2011 superó a la del año 2009 y duplicó la del 2010, sin embargo se observa menos días perdidos por accidentes.

(3) Compromiso del Personal

En general, observamos una mejora en los niveles de satisfacción de los clientes internos de las Áreas de Servicio. Mediante Proyectos de Mejora hemos logrado un mayor compromiso y nivel de desempeño del personal.

38%

46%51%

0

1

2

3

4

5

6

7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2009 2010 2011

Nro de Analistas

Figura 87Atención de Compras Nacionales (Días) vs. Cantidad de Analistas de Compras

Analistas de Compras 0‐3 días4‐10 días 11‐20 días


65%

74% 78%67% 70%

85% 86%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2008 2009 2012 (META)

Figura 88Resultados de la Encuesta Great Place To Work (%). Austral Group vs. 30 Mejores Empresas y Sector Pesquero

Resultados de Austral GroupPromedio del Sector PesqueroPromedio de 30 Mejores Empresas

Fuente: Great Place To Work Institute

136

79

159

556 458245

01002003004005006007008009001,000

020406080

100120140160180

2009 2010 2011

DíasPerdidos

Miles de Tm de Harina Producida

Figura 89Evolución de los Días Perdidos por Accidentes o Enfermedades Ocupacionales vs. Volumen de Producción de Harina de Pescado (Miles de Tm)

Volumen de Producción de Harina de Pescado (Tm)

Días Perdidos ‐ Harina de Pescado


Durante los últimos años hemos venido mejorando los niveles de retención del personal en AUSTRAL. Prácticamente hemos llegado a los niveles de las empresas con las mejores prácticas de gestión del personal.

(4) Desarrollo del Personal

Hemos venido mejorando sistemáticamente la eficacia en nuestros programas de capacitación durante los últimos años, esto debido a que realizamos capacitaciones “a medida” con mejoras en infraestructura y selección adecuada de expositores. Sobre una calificación máxima de 5 puntos, hemos logrado aumentar el nivel hasta llegar en el 2011 a 4.56.

7.4 RESULTADOS DE LIDERAZGO Y GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN

7.4.a Resultados de Liderazgo, Gobierno

de la Organización y Responsabilidad Social

(1) Liderazgo

El Equipo Gerencial ha mostrado una mejora en su desempeño y liderazgo a partir del nivel de cumplimiento alcanzado por la organización en sus objetivos y metas estratégicas establecidas en la Planeación Estratégica durante los últimos años.

El proceso de mejora continua en el desempeño de la organización a partir del año 2000 tiene su base en el liderazgo practicado por el Equipo Gerencial.

88%

83%

94%

75%

85%

95%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

2009 2010 2011

Figura 91Porcentaje de Retención. Austral Group vs. Promedio Perú

% Retención AUSTRAL GROUP % Retención PERÚ

Fuente: Sistema de RRHH Fractal de Austral Group y Conservera de las Américas. Info Capital Humano

Figura 92

Calificación Promedio de las Actividades de

Capacitación

Fuente: Encuestas de Capacitación de Austral Group

4.48

4.514.56

2009

2010

2011

66%79%

90% 90% 93%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 2008 2009 2010 2011

Figura 93Nivel de Cumplimiento del Plan Estratégico de Austral Group (%)

Fuente: Plan Estratégico de Austral Group

Figura 94

Proceso de Mejora Continua en Austral Group

Fuente: Propia

CRISIS FINANCIERA

AUSTRAL QUE DERIVARIA A

ACOGERSE AL INDECOPI

1999AUSTEVOLLSEAFOOD SE CONVIERTE

EN PRINCIPAL

ACCIONISTA DE AUSTRAL

2004NUEVO

ENFOQUE ESTRATEGICOEN AUSTRAL: EMPIEZA LA

MEJORA FINANCIERA

Y OPERATIVA

20052011

SOLIDEZ FINANCIERA, EFICIENCIA OPERATIVA, PERSONAL

COMPROMETIDO, LOGRO DE LAS

METAS, PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

RUMBOA LA

EXCELENCIA

(03) Leyes y Regulaciones

Buscamos, identificamos, revisamos y evaluamos sistemáticamente los requisitos legales y otros requisitos que adoptamos voluntariamente lo que nos permite cumplir con nuestros grupos de interés (Comunidades y Estado) y garantizar un manejo ético en nuestras actividades.

(04) Ética

Aplicando conceptos ecoeficientes obtenemos beneficios económicos de la segregación de residuos no peligrosos en todas nuestras Plantas. En el año 2011 el monto recaudado por venta de residuos superó los S/. 715 mil, a parte del ahorro intrínseco por reducir la cantidad de residuos que se destinan a rellenos sanitarios, mitigando con ello los impactos ambientales de nuestras operaciones.

Estamos disminuyendo los niveles de contaminación del mar mediante un programa de mejoras en las eficiencias de los equipos en las Plantas. Los Trommel y las Celdas de Flotación son equipos diseñados para extraer sólidos y grasa como tratamiento de las aguas que utilizamos en nuestras operaciones.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Paita Coishco Huarmey Chancay Pisco Ilo

Figura 95Número de Requisitos Legales y Regulatorios Ambientales Cumplidos y en Proceso por Planta 2011

Requisitos VOLUNTARIOS CumplidosRequisitos EN PROCESO de CumplimientoRequisitos OBLIGATORIOS Cumplidos

1414 14 15 16

14

34 3 3 2 33 3 3 3 3

Fuente: Página Intranet del Sistema Gerencial de Calidad Austral Group

30.7%

47.6%

65.5%72.3%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2009 2010 2011 2012 (META)

Figura 96Reaprovechamiento Promedio de Residuos No Peligrosos (%)

Fuente: Indicadores de Gestión de Calidad, Ambientales y BASC

23.1%26.4% 27.2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

2009 2010 2011

Figura 97Eficiencia Promedio de Trommel (%)


Nivel Óptimo 28%

71.5% 72.7% 70.8%76.2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2009 2010 2011 2012 (META)

Figura 98Eficiencia Promedio de Celdas de Flotación (%)




(05) Sociedad

El éxito logrado mediante la fidelización a través de préstamos nos permitió incrementar las descargas de proveedores de anchoveta, con ello al 2011 el 74% de sus descargas las efectúan en nuestras Plantas mientras que el 26% restante lo hacen en Plantas de empresas competidoras.

Cumpliendo con nuestros compromisos y objetivos indicados en nuestra Misión y Plan Estratégico, hemos venido desarrollando nuevas acciones y para lo cual el equipo gerencial ha dispuestos aumentos significativos en el presupuesto durante los últimos años. 7.5 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE

MERCADO 7.5.a Resultados Financieros y de Mercado

(1) Desempeño Financiero

Los principales ratios financieros ROA y ROE nos demuestran una evolución positiva para el período 2009-2011 ubicándose por encima de la competencia. El ROA muestra cuán eficiente es AUSTRAL en el uso de sus activos para la generación de utilidades mientras que el ROE nos indica la capacidad de AUSTRAL para generar utilidades con el uso del capital invertido en ella y el dinero que ha generado.

El EBITDA es el principal indicador de AUSTRAL; vemos en el gráfico como al 2011 el EBITDA registrado fue superior al de la competencia luego de un año difícil que afectó sobretodo a nuestro negocio de Consumo Humano Directo. El tener como referencia a Exalmar es pertinente toda vez que es una empresa pesquera con tamaño similar a la de AUSTRAL (en promedio sus cuotas de pesca son muy similares tanto para la Zona Norte-Centro como para la Zona Sur del litoral).

953,800

1,570,7501,743,000

62%65%

74%

56%

58%

60%

62%

64%

66%

68%

70%

72%

74%

76%

0

200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

1,200,000

1,400,000

1,600,000

1,800,000

2,000,000

2009 2010 2011

% de Descargas en nuestras PlantasPréstamos (US$)

Figura 99Resultados del Programa de Fidelización de Proveedores de materia prima (anchoveta) para consumo humano indirecto (N° de préstamos en US$ vs. % de Descargas efectuadas en nuestras Plantas)

Préstamos otorgados (US$) % Descargas en nuestras Plantas

Fuente: Sistema ERP In House Kraken de Austral Group, Produce

70 81

213

358

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2009 2010 2011 2012

Miles de US$

Figura 100Presupuesto Asignado para Actividades de Responsabilidad Social (Miles de US$)

Fuente: Base de Datos de Responsabilidad Social Austral Group

6.43%

4.89%

7.14%

12.20%

7.82%

12.58%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

2009 2010 2011

Figura 101Evolución de la Rentabilidad sobre Activos y Patrimonio (%). Austral Group vs. Exalmar

Rentabilidad sobre Activos (ROA) Austral GroupRentabilidad sobre Activos (ROA) ExalmarRentabilidad sobre Patrimonio (ROE) Austral GroupRentabilidad sobre Patrimonio (ROE) Exalmar


60

35

73

4350

61

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2009 2010 2011

Millones de US$

Figura 102Evolución EBITDA Austral Group vs. Exalmar (Millones de US$)

EBITDA Austral Group EBITDA Exalmar




(2) Desempeño de Mercado

AUSTRAL mantiene una tendencia creciente frente al líder del mercado GW YICHANG. Esta tendencia proyecta un crecimiento del 28.57 % para el periodo 2012, esto debido al acercamiento de la empresa hacia el consumidor final. Podemos apreciar en el comparativo de los años 2010 vs. 2011 una buena evolución con un crecimiento del 31.00 %, la empresa se encuentra en plena estrategia de crecimiento sostenido el cual bien desarrollando año a año.

AUSTRAL ha venido incrementando el precio promedio de la caja hasta obtener a partir del 2010 el mejor precio frente a sus inmediatos competidores.

AUSTRAL ostenta el liderazgo a nivel nacional en las exportaciones de conservas de pescado, en el año 2011 se observa como la brecha entre nuestras exportaciones y la de nuestro principal competidor se amplia de forma importante.

14 1621

27

9

1923

0

5

10

15

20

25

30

2009 2010 2011 2012(PROYECCIÓN)

Millones de US$

Figura 103Ventas de Conservas de Pescado ‐ Nacional (Millones de US$). Austral Group vs. Principal Empresa Competidora

Austral Group GW Yichang

Fuente: Infogestión S.A.C; Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

20.5 20.0

25.7

20.9

19.6

24.0

29.5

20.620.6

15

17

19

21

23

25

27

29

31

2009 2010 2011

US$/Caja

Figura 104Precio Promedio de Venta de Conservas para Exportación (US$/Caja). Autral Group vs. Principales Empresas del Sector Pesquero

Austral Group Hayduk Tasa

Fuente: Gestión de Información E.I.R.L, Sistema ERP In House Kraken de Austral Group

14 8

32

0

5

10

15

20

25

30

35

2009 2010 2011

Millones de US$

Figura 105Ranking de principales exportadores de conservas de pescado (Millones de US$)

Austral Group 2do Principal Exportador

Fuente: Sistema ERP In House Kraken; Sunat, SNP



ANEXOS ANEXO 01 MEDIOS DE COMUNICACIÓN DE AUSTRAL GROUP

ANEXO 02 CERTIFICACIONES Y RECONOCIMIENTOS AL SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD DE AUSTRAL GROUP

A3. LOGÍSTICAA3.1 Selección y Registro de ProveedoresA3.2 Gestión de Compras NacionalesA3.3 Gestión de Compras de ImportaciónA3.4 Evaluación de ProveedoresA3.5 Gestión de Compras de Importación

de Materia Prima Congelada a Granelde Embarcaciones Pesqueras

A3.6 Evaluación de Servicios de Terceros

A2. ADMINISTRACIÓN Y FINANZASA2.1 Atención de SiniestrosA2.2 Manejo Operativo del Fondo FijoA2.3 Verificación de Abonos en Cuentas

CorrientesA2.4 Búsqueda de Referencias en la

Central de Riesgo CrediticioA2.5 Toma de Inventarios de 100 ítems

A4. GESTIÓN HUMANAA4.1 CapacitaciónA4.2 Selección y Contratación de PersonalA4.3 Permisos o Licencias al PersonalA4.4 Préstamos al PersonalA4.5 Autorización, Pago y Compensación

de Horas ExtrasA4.6 Cese del PersonalA4.7 Control de VacacionesA4.8 Viajes por Comisión de TrabajoA4.9 Mantenimiento de PersonalA4.10 Elaboración y Anulación del Uso

del FotocheckA4.11 Promoción, Transferencia y/o

Incremento de la Remuneración del Personal

A4.12 Evaluación de DesempeñoA4.13 Traslados del PersonalA4.14 Uso, Control y Mantenimiento de

Vehículos de Austral Group SAA y Conservera de las Américas SA

A6. GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO*

A5. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD CENTRALA5.1 Modificación e Inclusión de Fichas Técnicas de Insumos y MaterialesA5.2 Modificación e Inclusión de Fichas Técnicas Comerciales y SensorialesA5.3 Aprobación de Compra de Productos Hidrobiológicos destinados a CHD

GESTIÓN DE MEJORA CONTINUAA5.4 Control de Acciones Correctivas y PreventivasA5.5 Auditorías Internas al Sistema Gerencial de CalidadA5.6 Elaborar y Controlar Manuales, Procedimientos, Instrucciones y Formatos

GESTIÓN AMBIENTALA5.7 Identificación, Evaluación y Calificación de Aspectos e Impactos AmbientalesA5.8 Identificación y Seguimiento de Requisitos Legales y ReglamentariosA5.9 Comunicaciones Internas y ExternasA5.10 Gestión de Residuos Sólidos (Sedes Operativas)A5.11 Gestión de Residuos Sólidos Procedentes de las Embarcaciones Pesqueras y ChatasA5.12 Gestión de Residuos Sólidos de Sede Central

SISTEMA DE SEGURIDAD BASCA5.13 Reporte e Investigación de Actividades Sub‐estándaresA5.14 Inspecciones de SeguridadA5.15 Control de Acceso a las InstalacionesA5.16 Contingencia ante Hallazgos de Mercancía IlícitaA5.17 Contingencia ante Cortes de Energía EléctricaA5.18 Gestión de Riesgos BASC

A1. ASUNTOS CORPORATIVOSA1.1 Otorgamiento de Préstamos y

Adelantos a los Armadores Artesanales e Industriales

A1.2 Despacho de Insumos y Suministros para Embarcaciones de Terceros

A1.3 Liquidación de Pesca

PROCESOS DE APOYO O SOPORTE

REQ

UER

IMIENTO

S DE CLIEN

TES

CLIEN

TES SA

TISFEC

HOS

C3. GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN*

C8. GESTIÓN DE ALMACENES DE INSUMOS, MATERIALES Y REPUESTOS*

C4. GESTIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS*

C9. GESTIÓN DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD*

PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA Y COMERCIAL

C5. LOGÍSTICAEXPORTACIONESC2.1 Embarque Marítimo de ExportaciónC2.2 Transporte Terrestre para Exportación

C7. COMERCIALIZACIÓNC7.1 VentasC7.2 Ventas de Pescado FrescoC7.3 Diseño y Desarrollo o Modificación de ProductosC7.4 Control del Rotulado de Productos para ExportaciónC7.5 Control de Rotulado de Productos para Mercado NacionalC7.6 Elaboración de Documentación de Exportación de Harina, Aceite,

Conservas y Congelado de Pescado

C1. GESTIÓN DE LA CAPTURA DEPESCA**

C2. ASUNTOSCORPORATIVOSC2.1 Compra de Materia Prima (Armadores)

C6. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDADC6.1 Medición del Nivel de Satisfacción del ClienteC6.2 Gestión de Reclamos de ClientesC6.3 Recolecta de Productos

PROCESOS ESTRATÉGICOSE1. ASUNTOS CORPORATIVOSE1.1 Planeación EstratégicaE1.2 Asesoría LegalE1.3 Responsabilidad SocialE1.4 Comunicaciones InternasE1.5 Uso de Logotipo

E2. GESTIÓN DE RIESGOSE2.1 Control Interno

ANEXO 03 MAPA DE PROCESOS CORPORATIVO DE AUSTRAL GROUP

LEYENDA

Indicador de MEJORA

Indicador de CONTROL

ANEXO 04 CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE AUSTRAL GROUP

ANEXO 05 INDICADORES DE GESTIÓN DE CALIDAD, AMBIENTALES Y SEGURIDAD BASC 2012

ANEXO 06 FUENTES DE INFORMACIÓN

Consultora Arellano Marketing‐ Resultados de Encuesta de Satisfacción de Clientes Externos (Todas las Unidades

de Negocio)

Gestión de Información E.I.R.L.‐ Estadísticas de Ventas de Harina, Conservas y Aceite de Pescado de Empresas del

Sector Pesquero

Infogestión S.A.C.‐ Estadística de Ventas de Conservas en el Mercado Nacional de Empresas del

Sector Pesquero

Sociedad Nacional de Pesquería‐ Estadísticas de Ventas de Harina y Aceite de Pescado de Empresas del Sector

Pesquero

Sociedad de Comercio Exterior del Perú (Comex Perú) ‐ Estadística de Exportaciones Pesqueras de Empresas del Sector Pesquero

Great Place To Work (GPTW) ‐ Resultados de Encuesta de Clima Laboral de Austral Group y Empresas del Sector

Pesquero

Ipsos Apoyo ‐ Investigación de mercado cualitativa focus group

Kantar Worldpanel ‐ Investigación cualitativa y cuantitativa Share en Perú

Info Capital Humano ‐ Indice de Retención de Recursos Humanos en el Perú.

Memoria Anual 2010 (competidoras) ‐ Indice de Satisfacción del Cliente Externo

Superintendencia de Administración Tributaria

(SUNAT) / Aduanet

‐ Estadísticas de Ventas de Harina y Aceite de Pescado de Empresas del Sector

Pesquero

Superintendencia de Mercado de Valores (SMV) ‐ Evolución EBITDA y Rentabilidad de Empresas del Sector Pesquero

Ministerio de la Producción (PRODUCE) ‐ Reducción de Embarcaciones Pesqueras Industriales,

‐ Estadísticas de descargas de embarcaciones para consumo directo

Página Intranet del Sistema Gerencial de Calidad: ‐ Estándares Internacionales

‐ Indicadores de Calidad, Ambientales y BASC

‐ Gestión de SACPs

‐ Resultado de Encuestas de Satisfacción del Cliente Interno

‐ Sistema Documentario de Gestión de la Calidad

Sistema ERP In House Kraken ‐ Gestión de Compras Nacionales

‐ Evolución EBITDA Austral Group

‐ Reportes de Producción de Conservas, Aceite y Harina de Pescado

‐ Monitoreo de Pesca

‐ Reportes de Ventas

‐ Reportes de Embarques

‐ Estadística de préstamos otorgados a proveedores de pesca

Sistema de RRHH Fractal ‐ Estadística de días perdidos por Accidentes y/o Enfermedades Ocupacionales

‐ Estadística de Personal: Ingresos económicos promedios, retención de personal

Base de Datos SQL Server 2008 ‐ Resultados de Encuesta de Satisfacción del Cliente Externo 2008‐2010

Herramienta de Inteligencia de Negocios BOARD ‐ Costos Fijos y Variable, Unidad de Negocios de Conservas

Fuentes Externas

Privadas Benchmarking

Públicas Benchmarking

Fuentes Internas

ANEXO 07 FORMATO DE PROYECTO DE MEJORA

ANEXO 08 PÁGINA (INTRANET) DEL SISTEMA GERENCIAL DE CALIDAD

LUGAR

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS EXPECTATIVAS NECESIDADES

(Capacidades distintas, ventajas naturales, recursos superiores)

(recursos y capacidades escasas, resistencia al cambio, problemas

internos y externos).

Nuevas tecnologias, aliados estratégicos, posicionamiento local, contactos, etc.

Altos riesgos, acciones historicas perjudiciales para el sector, mala imagen, etc.

(Expectativas que tengan a futuro) (Que necesitan para su desarrollo a futuro)

1 Puerto Huarmey*Pueblo unido en la lucha contra la minera Antamina, debido a los claros indicios de contaminación.

*Presenta alto grado de conflictividad con las empresas privadas. *Pueblo que presenta un alto nivel de pobreza.

*La manifestación en contra de Antamina pues está siendo respaldada por la Municipalidad de Huarmey, con el fin de movilizar los mineroductos de la misma.

*Las empresas privadas, pues cambiaron su estilo de vida. Son estas las culpables de que Puerto Huarmey haya dejado de ser un pueblo de pescadores.

*Movilización de los mineroductos de Antamina. *Generación de empleo y desarrollo en Puerto Huarmey.

*Fuentes de trabajo.

2 Huarmey

* Pueblo acogedor y trabajador. * Muy rico en recursos naturales (la agricultura es la principal actividad de la zona).

*No cuenta con un hospital, lo cual es urgente dados los indicadores de accidentes en carretera que se reportan en dicha área.

*Excelente potencial turístico debido a las playas que posee.

*La contaminación del agua en la zona. *Mayor apoyo de organizaciones en temas de salud y educación. *Mayor generación de puestos de

trabajo.

5 Antamina*Importante poder económico. *Cierto apoyo a la comunidad lo que concede algún favoritismo.

* Mala imagen ante la sociedad de Huarmey y Puerto Huarmey. *Poca disponibilidad de acceso a información en su oficina en Huarmey. *Cierto apoyo a la comunidad no es suficiente lo cual los desfavorece.

*Ser percibios como "una solución a los problemas de la comunidad" les concede oportunidad de mejorar o afianzar su imagen.

* Ser percibidos como "solución a los problemas de la comunidad" los coloca en una posición muy crítica. *Ser legalmente obligados a cambiar la ruta de su mineroducto. *La viabilidad del proyecto minero se ve amenzada por conflictos sociales más fuertes.

*No enfrentar problemas legales con el gobierno peruano. *No efrentar problemas sociales.

* Licencia social. *Aprobación legal de los estándares ambientales.

14 Gremio San Pedro

* Conformado por 270 personas lo cual les concede un importante capital humano. * Tiene bastante tiempo de conformado lo que le concede autoridad.

* Desacuerdos internos. * Capacidad econcómica muy limitada

*Importante posicionamiento local lo cual les da respaldo popular.

*Su capacidad de negociación con empresas se ve dañada debido a acusaciones de chantajes para no generar protestas.

* Puestos de trabajo en Austral y Antamina. *Riesgo medioamabiental mínimo por parte de las empresas.

*Puestos de trabajo. *Capacitaciones para estar a la altura de los requerimientos laborales de la empresa.

19 Municipalidad de Huarmey *Equipo en parte nuevo que dota de nuevos aires a la gestión.

*Equipo en parte antiguo que recrudece novedades de la gestión.

*Posibilidad de éxito en el enfrentamiento con Antamina gracias al apoyo del pueblo en este tema. *El proyecto de reparación de tuberías en Huarmey puede atraer simpatisantes.

*Existe un proceso activado de recojo de firmas para la revocatoria del alcalde.

*Llegar a un acuerdo con Antamina para corregir los tecnicismos de su mineroducto.

*Apoyo del pueblo. *Generación de empleo por parte de las industrias (Antamina y Austral). *Carretera que impulse el comercio con el centro del país. *Reonstrucción del puerto.

23 Posta médica

*El poco personal que tienen está debidamente capacitado y dispuesto a ayudar. *Trabajo conjunto con colegios. *Reciben apoyo de Cáritas, AGRA y Ministerio de la Mujer.

* No cuenta con médico (salvo si Antamina accede a pagarlo). * No cuentan con todos los equipos necesarios.

*Apertura de empresas privadas, instituciones del estado y organizaciones sin fines de lucro a brindar apoyo.

*Hay mucha delincuencia, en ocasiones la Posta Médica ha sido víctima de robos de equipos.

*Lograr reducir el índice de desnutrición en la zona a un nivel mínimo. *Crear conciencia en la población acerca de la importancia del cuidado de la salud.

*Médico que no dependa de Antamina. *Equipos técnicos.*Seguridad.

24 Comisaría de Huarmey

*Respaldo del pueblo, debido a los bajos índices de crímenes cometidos en la zona. *Personal capacitado.

*Falta de apoyo en equipos para poder cumplir sus labores. *Apoyo del Estado con el fin de mejorar los

equipamientos que posee la comisaría.

*Aumento de los índices criminalísticos en la zona. *Malas costumbres de la juventud que pueden generar aumento de la delincuencia y drogadicción.

*Lograr reducir al mínimo la tasa de delincuencia en la zona. *Obtener los equipos necesarios que les permitan cumplir con sus labores de manera más eficiente.

*Mejoramiento de equipos (vehículos aptos para zonas altas)

25 Capitanía de Guardacostas*Cuenta con el respaldo de aliados estratégicos.

*Débil apoyo logístico que brinda el Estado. *Ausencia de equipos necesarios para cumplir las labores.

* Trabajo continuo con aliados estratégicos. *Pesca ilegal en la zona. *Reducir el índice de la pesca ilegal en la zona.

*Equipo técnico que nos permita patrullar y cumplir de manera más eficiente nuestras labores (patrulleras y cuatrimotos).

27 Colegio Miguel Grau*Construcción de nuevos pabellones para el colegio lo que concede con mayor capacidad.

* Capacidad económica pobre, dependiente de aportes externos.

*El actual apoyo del MINEDU y empresas genera oportunidades de mejorar la educación en P.H. *Posibilidad de crear un instituto técnico gracias a la ampliación del colegio.

*Ya que es el único colegio en Puerto Huarmey, el darse a basto aun con la remodelación puede verse amenazada.

*Convertirse en un colegio industrial que pueda llevar a que sus alumnos laboren para las empresas de la zona.

*Continuar con los aportes del MINEDU y empresas. *Evitar la proliferación del pandillaje y drogadicción en la juventud.

31 Junta vecinal

*Respaldo de la población de Puerto Huarmey. * Trabajo conjunto con la Asociación de Pescadores y Armadores de Puerto Huarmey y Asociación de Gremio San Pedro.

*Algunos de los gremios están divididos por lo que es difícil llegar a acuerdos unánimes.

*La manifestación en contra de Antamina, la cual es realizada con el respaldo de la Municipalidad de Huarmey.

*Las empresas privadas, pues no generan ningún tipo de desarrollo para la población.

*Lograr movilizar principalmente los mineroductos de Antamina hacia otro lugar, debido a los indicios de contaminación en la zona. *Conseguir apoyo de empresas privadas para generar desarrollo en la zona.

* Fuentes de trabajo.*Respaldo de organizaciones medioambientales que apoyen su perspectiva.

38 Iglesia San Pedro

*Cuenta con el respaldo del pueblo.*El párroco Madden está ya 18 años en la zona, conoce mucho de la realidad.

- *Posibilidad de una juventud bien orientada

*Malas costumbres que pueden alejar a los fieles: delincuencia y drogadicción por ejemplo. * La credibilidad del párraco puede verse restada debido a su posición favoritista hacia las empresas.

* Contar con apoyo de organizaciones en pro del desarrollo de Puerto Huarmey en educación, salud y creando fuentes de trabajo.

*Apoyo institucional para ayudar a combatir los índices de pobreza en P.H

PROVEEDORES LOCALES

COMUNIDADES (TERRITORIALES)

OTRAS INDUSTRIAS

GREMIOS (ESTIBADORES, PESCADORES, MARISQUERO, CONCHEROS Y DE OTRO

SECTOR)

GOBIERNO LOCAL, REGIONAL Y NACIONAL (MUNICIPIO DISTRITAL, MUNICIPIO PROVINCIAL, MUNICIPIO REGIONAL,

GOBIERNO CENTRAL)

INSTITUCIONES PÚBLICAS CON INJERENCIA LOCAL (MINISTERIOS,

EDUCACIÓN, SALUD, ETC.)

ORGANIZACIONES SOCIALES DE BASE (VASO DE LECHE, COMEDORES,

AGRUPACIONES SECTORIALES DE PRIMER Y SEGUNDO NIVEL)

ASOCIACIONES CON INJERENCIA LOCAL (INGLESIA, ONGs, CLUBES, OI, ETC.)

OBSERVACIONES:

MATRIZ FODA Y ANÁLISIS DE DESARROLLO

Grupos de Interes Análisis Interno Análisis Externo

Huarmey

Análisis de su Desarrollo

ANEXO 09 MAPEO ESTRATEGICO DE LOS GRUPOS DE INTERES – PLANTAS

Segmentación de Clientes & Mercados

Productos que Satisfacen

Necesidades

Segmentación de Medios Clavede Comunicación

Alta Dirección

Definición de Políticas

Evaluación y Planificación Estratégica

Implementación de la Estrategia

Seguimiento y Monitorización

DESPLIEGUE A TODA LA ORGANIZACIÓN

Flota y Plantas

ANEXO 10 MAPA CONCEPTUAL COMERCIAL

El desafío constante en AUSTRAL es siempre estar alineado a las necesidades de los clientes, ya que ellos son nuestra razón de ser. El MAPA CONCEPTUAL nos muestra los factores y método de los clientes. El enfoque de escucha no sólo se da en las Áreas expuestas al cliente como la fuerza de ventas, sino más bien, a todo nivel en la organización incluyendo al equipo gerencial. Este esquema nos permite escuchar de

f h i d t

Informe Austral

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