Informe Banco Mundial

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1 Logística en Argentina LOGÍSTICA ANALISIS Y OPCIONES PARA RESOLVER SUS DESAFIOS ESTRATEGICOS ARGENTINA Informe No. 54342– AR Octubre de 2010

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Logística en Argentina

LOGÍSTICAANALISIS Y OPCIONES PARA RESOLVER SUS DESAFIOS ESTRATEGICOS

ARGENTINAInforme No. 54342– AROctubre de 2010

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LOGÍSTICAANALISIS Y OPCIONES PARA RESOLVER SUS DESAFIOS ESTRATEGICOS

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EQUIVALENCIAS MONETARIAS Unidad Monetaria Tasa de Cambio Junio 2010 – US$1 = 3.94 AR$PESOS Y MEDIDAS Sistema MétricoEJERCICIO ECONOMICO DEL GOBIERNO 1 de enero – 31 de diciembre

Vicepresidente Pamela CoxDirector de País Penelope BrookDirector Sectorial Laura TuckGerente de Sector Aurelio MenendezJefe Sectorial Michel KerfJefes de Proyecto Tomás Serebrisky

SIGLAS Y ABREVIATURAS

ADIF Administración de Infraestructura FerroviariaAFE Administración de Ferrocarriles del EstadoALL América Latina LogísticaALL Meso América Latina Logística MesopotamicaCATAC Confederación Argentina del Transporte Automotor de CargasCEDOL Cámara Em presaria de Operadores LogísticosCFI Consejo Federal de InversionesCIMOP Comité Interprovincial de Ministros de Obras PúblicasCNFCT Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y TransporteCNL Consejos Nacionales de LogísticaCNRT Comisión Nacional para la Regulación del TransporteCOMIFAL Comité para la Faciltación del Transporte y la LogísticaCONPES Consejo Nacional de Política Económica y SocialCSCMP Consejo de Profesionales de la Cadena de ValorENL Estrategia Nacional de LogísticaFADEEAC Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de CargasFCA Ferrovías Centro AtlánticoFEPASA FerrocarrildelPacíficoFEPSA Ferroexpreso PampeanoLPI Logistics Performance Index (Indice de Desempeño Logístico)MOA Manufacturas de Origen AgropecuarioMOI Manufacturas de Origen IndustrialNCA Nuevo Central ArgentinoNEA Noreste ArgentinoNOA Noroeste argentinoPBI Producto Bruto InternoPyMES Pequeñas y Medianas EmpresasRMBA Región Metropolitana de Buenos AiresSAGPyA Secretaría de Agricultura, Ganaderia, Pesca y AlimentaciónSOE Sociedad Operadora de EmergenciaSOF Sociedad Operadora FerroviariaTEU Twenty-feet equivalent units (contenedores de 20 pies)ZAL Zona de Actividades Logísticas

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AGRADECIMIENTOS

Este informe fue preparado por un equipo liderado por Tomás Serebrisky y compuesto

por José Barbero y Julieta Abad.

Para la preparación del informe, un conjunto de documentos de soporte (background

papers) fueron encomendados a consultores especializados. El equipo desea

agradecer y resaltar la calidad de los documentos preparados por Ignacio Rey Iraola;

Diego Regueiro, y Carmen Polo. Giselle Della Mea diseñó y supervisó la implementación

de una encuesta on line para medir costos logísticos en la región de Noroeste. Daniel

Saslavsky, del Departamento Central de Comercio del Banco Mundial, produjo el

documento de soporte para la elaboración del capítulo que presenta opciones para

fortalecer la organización institucional del sistema logístico argentino. Arturo Ardila,

especialista del sector transporte del Banco Mundial integró el equipo de trabajo en

su fase inicial brindando una valiosa contribución para su diseño.

Los autores quisieran agradecer a las autoridades del Gobierno de Argentina el apoyo

y constante intercambio de informaciones que fueron decisivos para la calidad del

informe. A su vez, se agradece a las distintas organizaciones privadas del sector de

transporte y comercio exterior que han recibido al equipo de trabajo durante las

misiones de preparación de este informe.

De igual manera, los autores quisieran agradecer las sugerencias y contribuciones de

los comentaristas internos del Banco Mundial Jean Francois Arvis, Gael Raballand, Ralf

Kaltheier y del comentarista externo Ricardo Sánchez (CEPAL).

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Resumen ejecutivo 11Objetivos del Informe 13

Principales Desafios en los Nodos Analizados 14

Logística en el NOA 14

Ferrocarril Belgrano Cargas: Clave para la Competitividad del NOA 17

Situación Actual y Perspectivas de las Terminales Maritimas de Contenedores

en la Región Metropolitana de Buenos Aires 21

Recomendaciones 26

1. Motivación y alcance del informe 31

2. Analisis de la logística del noroeste argentino 37Identificación de los flujos y sus principales características 38

Recursos Naturales y Principales Actividades Económicas 38

Los Flujos de Carga 43

Análisis de Cadenas Logísticas de Exportación del NOA 45

Características de la oferta, demanda y actores del sector logístico regional 50

La logística y las PYMEs en el NOA: Resultados de encuesta a dadores de carga 51

Características de las Empresas Encuestadas 52

Carga y Destinos 52

Logística: Administración Interna, Costos y Percepción del Contexto institucional 53

Conclusiones de la encuesta 55

Recomendaciones 55

3. El Ferrocarril Belgrano: clave para la competitividad del NOA 57Evolucion historica 58

Comparación con otros Ferrocarriles 61

Situación Actual del Ferrocarril Belgrano Cargas 63

Cargas Actuales, Perspectivas y Potencial de Desarrollo 65

Tarifas y competencia intermodal 67

Posibles escenarios de crecimiento y desarrollo del F.C. Belgrano 71

Impacto sobre el mercado del transporte en el NOA 73

Conclusiones 74

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4. Situación actual y perspectivas de las terminales maritimas de contenedores en la region metropolitana de Buenos Aires 77

5. Opciones para fortalecer la organización institucional del sistema logistico argentino: el camino hacia una estrategia logística nacional 85Introduccion 86

Experiencias internacionales de organizacion publico privada en el sector logistico 87

Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) 87

Consejos Nacionales de Logística (CNL) 88

Observatorios Logísticos 90

Estrategias nacionales de Logística 91

Elementos para la conformación de un Consejo Logístico Nacional (CLN) en Argentina 92

Anclaje institucional, actores involucrados y organización 92

Funciones y Objetivos 93

Hoja de Ruta y Actividades 93

AnexosAnexo 1 – comites de facilitacion comercial y transporte, consejos nacionales de logística,

observatorios logisticos y estrategias nacionales logísticas: resumen de la experiencia

internacional reciente 96

Anexo 2 - encuesta logística a pequeñas y medianas empresas del noroeste 109

Referencias 113

Lista de figurasFigura 1: costos logísticos como % del valor fob de los bienes exportados, por región 33

Figura 2: distribución geográfica de recursos y principales actividades económicas, noa 39

Figura 3: destinos de las exportaciones argentinas de azúcar (en %), 2007 41

Figura 4: exportaciones de minerales por país de destino (en % del total de tons), 2006 43

Figura 5: importancia relativa de las exportaciones de tabaco, 2007 43

Figura 6: cantidad de establecimientos industriales, por región, 2007 44

Figura 7: principales destinos domésticos y nodos de exportación de la producción del noa 45

Figura 8: exportaciones noa – exportación por tipo de carga en us$ (2007) 47

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TABL

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Figura 9: exportaciones noa – exportación por tipo de carga en tons (2007) 47

Figura 10: noa, corredor vial 1 (salta/jujuy-santa fe-buenos aires). En pesos (2008) 49

Figura 11: noa, corredor vial 2 (catamarca -santa fe-buenos aires) en pesos (2008) 49

Figura 12: provincia donde se localiza la empresa 52

Figura 13: facturacion anual (en dolares) 52

Figura 14: cantidad de empleados fijos 53

Figura 15: destinos de venta local 53

Figura 16: destinos de venta internacional 54

Figura 17: nodo de salida exportaciones 54

Figura 18: que obstáculos percibe respecto de los temas de logística en el noa? 55

Figura 19: que obstáculos percibe respecto al transporte carretero en el noa? 55

Figura 20: que obstáculos percibe respecto al transporte ferroviario? 55

Figura 21: la red del ferrocarril belgrano cargas 59

Figura 22: evolución del tráfico del ferrocarril belgrano (en millones de tons) 60

Figura 23: orígenes y destinos del tráfico del fc belgrano cargas (año 2008) 67

Figura 24: participación relativa de las terminales marítimas de contenedores de la rmba (2008) 79

Figura 25: evolución del movimiento de contenedores en puerto nuevo y dock sud (exolgan) 79

LISTA DE TABLASTabla 1: exportaciones e importaciones - valores, precios y cantidades 34

Tabla 2: exportaciones en millones de us$ y variación % 2005-2008 34

Tabla 3: importaciones en millones de us$ y variación % 2005-2008 34

Tabla 4: exportaciones e importaciones en millones de us$: ene-abr 2008 vs. Ene-abr 2009 35

Tabla 5: índice costos logísticos cedol 36

Tabla 6: índice de performance logística (lpi) (escala de 0 a 5) 36

Tabla 7: superficie de las provincias del noa 39

Tabla 8: noa, participación en pbg por provincia 39

Tabla 9: distancias entre provincias del noa y principales centros de consumo del país 39

Tabla 10: rubros de exportación región del noa, 2007 40

Tabla 11: destino de la producción de frutas frescas (% volumen) 42

Tabla 12: exportación de cítricos, volumen por puerto, 2005 42

Tabla 13: principales rutas del corredor logístico noa – puertos y centros de consumo interno 44

Tabla 14: productos de exportacion del noa clasificados por tipo de carga y embalaje 46

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Tabla 15: exportaciones del noa por tipo de carga, medio de transporte, origen,

puerto de salida y valor fob 47

Tabla 16: estacionalidad de la cosecha agrícola. Provincia de tucumán 48

Tabla 17: superficie de parques industriales, por provincia 51

Tabla 18: sistemas ferroviarios que se comparan con el fc belgrano cargas 62

Tabla 19: indicadores comparados para sistemas ferroviarios y el fc belgrano cargas 62

Tabla 20: ingresos y egresos del fc belgrano cargas (en millones de pesos - años 2005 y 2008) 64

Tabla 21: composición del tráfico del fc belgrano cargas (en toneladas y como % del total) 65

Tabla 22: orígenes y destinos del tráfico del fc belgrano cargas (año 2008) 66

Tabla 23: principales areas de influencia de las estaciones cargadoras 68

Tabla 24: estimación de costos totales del transporte de cargas por tn-km en canadá

(valores en dolares canadienses) 69

Tabla 25: principales traficos (2008) y tarifas (mayo 2009) 70

Tabla 26: requerimientos de cada estrategia por orden de prioridad 72

Tabla 27: requerimientos de inversión de cada estrategia 72

Tabla 28: nivel de actividad bajo cada estrategia 72

Tabla 29: tasa de variación anual del movimiento de contenedores 81

Tabla 30: vencimientos de contratos de concesión de las terminales de contenedores

de puerto nuevo 81

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RESUMEN EJECUTIVO

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Objetivos del informe

1. En el año 2006, el Banco Mundial realizó un infor-me en el cual analizó la situación de la logística en Ar-gentina e identificó las principales restricciones a los flujos de comercio. Aquel informe, titulado “Argentina: El Desafío de Reducir los Costos Logísticos Ante el Cre-cimiento del Comercio Exterior”, fue el primer estudio del Banco que tuvo por objeto analizar la performan-ce logística del país. Basándose en el objetivo explíci-to del gobierno de alcanzar los US$60,000 millones de exportaciones para el año 2010, el informe resaltó la necesidad de mejorar sustancialmente la eficiencia de las redes de transporte y de los servicios logísticos. Asimismo, el informe resaltó los riesgos de congestión en nodos críticos que resultarían si las exportaciones crecieran al ritmo proyectado en aquel entonces (ritmo que fue incluso superado entre 2006 y 2008, pero que sufrió una importante merma a partir de la crisis que se inició a fines del 2008). En base a dichas proyeccio-nes, las principales restricciones que se identificaron en aquel informe fueron:

» La congestión en el “hub” de exportación de productos agrícolas alrededor de la ciudad de Rosario

» La congestión en el flujo de contenedores alrededor de

la Región Metropolitana de Buenos Aires» La participación limitada del ferrocarril en el transpor-

te de cargas» Las demoras que enfrenta el transporte carretero inter-

nacional, especialmente en el paso de Cristo Redentor» El escaso desarrollo del transporte multimodal

2. Los elevados costos logísticos que enfrentan las empresas del noroeste argentino (NOA) tambien fue-ron identificados como una restriccion importante en el Informe del 2006. El informe incluyó una encuesta a empresas generadoras de carga que reveló que las fir-mas ubicadas en el noroeste del país enfrentaban cos-tos logísticos cercanos al 16% del valor FOB de los bie-nes exportados. Dichos costos eran casi 50% mayores que los costos promedios observados en las regiones Centro, Noreste (NEA) y Cuyo. Si bien parte de esta di-ferencia se explica tanto por las mayores distancias pro-medio desde el noroeste del país hasta los principales nodos de exportación, como por el mix de productos que la región exporta, el desafío es identificar si existen otras variables que expliquen los mayores costos, y que políticas pueden ser implementadas para reducirlos.

3. Asimismo, el informe de 2006 subrayó la necesidad de fortalecer las estructuras institucionales vincula-

Resumen Ejecutivo

Logística en Argentina

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das al ámbito logístico, como elemento fundamen-tal para avanzar en una agenda de mejoras en esta área. Se propuso entonces una estrategia de fortale-cimiento institucional abarcando las diferentes funcio-nes del sector público, particularmente en el área del transporte, las obras públicas, la facilitación comercial y las políticas activas de apoyo al sector privado en sus roles dentro de la cadena logística. El informe enfati-zaba la necesidad de coordinación interinstitucional y con el sector privado a través de un Consejo Logístico Nacional, con participación de los organismos públicos vinculados a la prestación de los servicios (Transpor-te, Obras Públicas, Aduanas) y fundamentalmente de los usuarios (Comercio Exterior, Industria, Agricultura, PyMES), y con representantes del sector privado. Este Consejo estaría encargado de definir una agenda, es-tablecer procedimientos de medición y control de las diversas iniciativas, desarrollando una suerte de table-ro de comando, y hacer el seguimiento periódico de sus avances.

4. Desde la confección de aquel informe y hasta el comienzo de la crisis financiera global en el segundo semestre del 2008, los flujos de comercio de la Argen-tina han crecido a tasas incluso superiores a las pro-yectadas. Entre el 2005 y el 2008 el valor de las expor-taciones argentinas creció a una tasa promedio anual del 19% en tanto que las importaciones lo hicieron a un ritmo del 27%. Las restricciones identificadas en el informe del 2006 se convirtieron entonces en verda-deros cuellos de botella para los flujos de comercio del país. La crisis financiera global iniciada en la segunda mitad del 2008 contribuyó a descomprimir algunos de los cuellos de botella que habían comenzado a afectar el funcionamiento de la cadena logística. Medidas en dólares corrientes, las exportaciones totales de la Ar-gentina en el primer cuatrimestre del 2009 fueron un 21% inferiores respecto del mismo período en 2008. Las ventas externas de productos primarios y combustibles han sido los rubros que más han caído, con contraccio-nes del 38% y del 28% respectivamente. Por su parte, las importaciones tuvieron una caída más pronunciada, que llegó al 38%.

5. Impulsados por el incremento de los precios inter-nos de sus insumos, los costos logísticos internos en Argentina han mostrado un muy fuerte crecimiento durante los últimos años. El índice mensual de costos

logísticos que elabora la Cámara Empresaria de Ope-radores Logísticos (CEDOL) registró un alza del 14% en el 2009. Más aún, este mismo índice revela que los costos logísticos en Argentina eran a marzo de 2010, 527% más altos que los vigentes a fines del 2001. De esta forma, el país presenta actualmente, de acuerdo al índice de CEDOL, costos logísticos medidos en dóla-res bastante más elevados a los correspondientes a los últimos meses de la Convertibilidad (cuando el tipo de cambio peso/dólar estaba fijado 1 a 1 por ley). Los cos-tos de transporte que estima la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC) arrojan resultados similares.

6. El sistema logístico argentino enfrenta en el 2010 un contexto desafiante que se caracteriza por costos logísticos internos en alza - resultado de un fuerte incremento de precios internos - y un ámbito exter-no recesivo que introduce incertidumbre respecto a cuándo y cuánto se recuperará la demanda por los bienes exportables argentinos y en el cual se observa un escenario post-crisis caracterizado por un mayor proteccionismo. La mejor manera de enfrentar estos desafíos es a través de la implementación de políticas que tengan por objetivo reducir o eliminar las princi-pales restricciones que presenta el sistema logístico. En este sentido, la necesidad de adoptar políticas que ayu-den a reducir los costos logísticos del país es cada vez más relevante. Con los márgenes operativos cayendo, cada punto porcentual de costos logísticos que se pue-da reducir será determinante para que las exportacio-nes del país no pierdan mercados en el exterior, y para que las importaciones reduzcan sus precios.

7. A partir del diagnóstico realizado en el informe de 2006 y considerando la evolución del sistema logístico argentino al 2010, el objeto de este informe es anali-zar en detalle dos componentes físicos críticos para el desempeño del sistema logístico argentino -la accesi-bilidad de la región noroeste (incluyendo una evalua-ción del ferrocarril Belgrano Cargas) y la estrategia para ampliar la capacidad de las terminales marítimas de contenedores en la región metropolitana de Buenos Aires- y proponer una hoja de ruta para establecer una organización institucional que defina y lleve a cabo un seguimiento permanente de la agenda logística nacio-nal. Estos temas han sido seleccionados por su relevan-cia estratégica en el ámbito logístico del país:

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Logística en Argentina

» Las terminales de contenedores del área metropo-litana de Buenos Aires son el principal puerto de entrada y salida de cargas containerizadas del país, por lo tanto son un nodo fundamental para el tráfico de importación y para las exportaciones de mayor valor agregado. El crecimiento de las cargas contai-nerizadas y la resultante congestión, en un contexto regional de fuerte competencia por parte del Puerto de Montevideo y de terminales en el sur de Brasil, subrayan la necesidad de analizar opciones viables para dar una solución a los desafíos que enfrenta este nodo.

» El Noroeste argentino registra altos costos logísticos respecto de otras regiones, los cuales impactan ne-gativamente en la competitividad de los productos regionales. Tratándose además de una de las regio-nes con mayores niveles de pobreza del país, resulta imprescindible analizar los factores que impactan negativamente en los costos logísticos con el objeto proponer políticas públicas tendientes a reducirlos.

» El análisis de la situación actual del Ferrocarril Bel-grano Cargas está estrechamente ligado con la problemática de competitividad del NOA, dado el importante rol que el mismo tuvo tradicionalmente en el transporte regional. A partir de los 90, los fre-cuentes cambios en su estructura y las deficiencias operativas determinaron una fuerte caída en sus volumes de carga que se han mantenido en niveles muy bajos aún en el 2010 y con escasas perspectivas de mejora.

» El diseño e implementación de una estructura insti-tucional a cargo de coordinar iniciativas en el ámbito de la logística es una tendencia que se ha consoli-dado en los últimos años en diversos países. Dicha tendencia surge ante el reconocimiento del carácter transversal de la problemática logística, que supera a las estructuras de enfoque sectorial propias del sector público. La necesidad de incorporar la pers-pectiva del sector privado en las políticas logísticas es un incentivo adicional para la creación de nuevas instituciones que lideren iniciativas en este ámbito.

8. Este Informe realiza un análisis detallado de los desafíos y problemas asociados a los cuatro temas identificados en el párrafo precedente y presenta re-comendaciones de carácter general para su solución. La presentación de recomendaciones generales para resolver las diversas problemáticas analizadas en este

Informe pretende actuar como catalizador de un pro-ceso de diálogo entre los diversos actores involucrados, incluyendo el sector público, los dadores de carga, y los operadores logísticos. Temas tan complejos como la situación de las terminales de contenedores en el área metropolitana de Buenos Aires y el Ferrocarril Belgrano Cargas, requieren un enfoque integral y consensuado entre los actores más relevantes; solo así se diseñar e implementar las políticas que generen resultados sos-tenibles en el largo plazo. En línea con lo anterior, las recomendaciones presentadas tienen un carácter ge-neral e indicativo, y ponen el acento en la necesidad de realizar análisis de mayor profundidad a fin de contar con datos actualizados y fehacientes para informar el proceso de toma de decisiones.

Principalesdesafiosenlosnodosanalizados

Logística en el NOA

9. Las principales actividades económicas del No-roeste argentino están fuertemente ligadas a la ex-plotación y elaboración de recursos primarios, lo que se refleja en la composición de las exportaciones regionales y en la fisonomía de su sector industrial. Entre los recursos minerales y energéticos, los princi-pales son el mineral de cobre, el gas y el petróleo. Entre los primarios, se destacan la caña de azúcar, el tabaco y la soja, que ha crecido resultado de la expansion de la frontera agrícola. Los cítricos cuentan con una sig-nificativa ventaja competitiva y gran parte de su pro-ducción se destina a la exportación. La estructura de las exportaciones regionales muestra un fuerte sesgo hacia los productos primarios, combustible y energía, que explican el 75% de sus exportaciones. En el NOA se encuentra el 8% de los establecimientos industria-les del país, concentrándose la mayoría de los mismos en Salta y Tucumán. El sector cuenta con dos rasgos característicos: en primer lugar, la gran mayoría de las industrias están dedicadas a la explotación de las ma-terias primas existentes en la zona. En segundo lugar, se dan fuertes contrastes en cuanto a la escala de los establecimientos; por un lado existe un número limi-tado de empresas grandes, verticalmente integradas, con presencia tradicional en la zona e importantes volúmenes de venta en el mercado interno e incluso externo, mayormente en el rubro de agroindustria. Por

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Logística en Argentina

otro, existen numerosas PYMEs que abastecen el mer-cado regional de bienes y servicios o cuyas actividades están ligadas a las grandes empresas.

10. Las extensas distancias que separan la región del NOA de los puertos y los grandes centros de consumo del país, y el escaso volumen relativo de su produc-ción respecto de la región pampeana, plantean im-portantes desafíos desde la perspectiva del transpor-te. Las distancias que separan a los principales polos de producción del NOA de las tres provincias con mayor actividad económica del país (Buenos Aires, Cordoba y Santa Fe), y el escaso volumen relativo de su produc-ción, ponen a la región en una situación desfavorable respecto de la oferta de transporte, que se manifiesta en escasez de servicios, demoras, y en algunos casos, mayores tarifas. Esta situación se agudiza en la tempo-rada de cosecha, ya que la misma tiene lugar simultá-neamente en ambas regiones. Los movimientos de car-ga más importantes que se originan en el NOA tienen dos destinos principales: los puertos de Rosario y Bue-nos Aires en el caso de las exportaciones, y los grandes centros de consumo (Buenos Aires, Córdoba y Rosario) para la producción destinada al mercado local. Dado que los destinos se encuentran en la misma zona geo-gráfica, ambos flujos se superponen, contribuyendo a la concentración de la carga en el eje norte sur.

11. La estructura productiva regional fuertemente ba-sada en productos primarios y sus derivados, y la au-sencia de grandes centros de consumo en la región, resultan en una marcada concentración del transpor-te de carga en flujos de orientación norte-sur, con un marcado desbalance en el volumen de carga. La mayor parte de la producción que se origina en el NOA se transporta hacia el sur, a los centros de consumo y puertos de exportación. Esta producción, mayoritaria-mente primaria, requiere insumos extraregionales mu-cho menos voluminosos lo que implica menores flujos sur-norte que no permiten compensar el desbalance en los flujos de carga. Por otra parte, no existen en el NOA grandes centros poblados que requieran flujos impor-tantes de productos para el consumo local, que podrían provenir del sur. En promedio, sólo el 25% de la carga que viaja de norte a sur tiene retorno directo al NOA, ya sea con insumos o con productos terminados para el consumo en la región. El resto de los transportes de re-torno intenta minimizar recorridos improductivos alte-

rando los circuitos y desviándose hacia otras ciudades, lo cual resulta en importantes demoras en el trayecto sur-norte.

12. La baja densidad y volumen del comercio al in-terior del NOA tienen un impacto negativo en las actividades logísticas de las empresas de la región (siendo las PYMEs las más afectadas) que se refleja en altos costos de transporte, e ineficiencias operativas que causan niveles muy elevados de inventarios. En los procesos de distribución al interior del NOA, la alta capilaridad y el escaso volumen relativo de los centros de consumo en la región generan complejidades en la organización de las rutas que reducen la eficiencia del transporte intrazonal. Estas complejidades impactan negativamente en los flujos de transporte de las PYMEs que abastecen el mercado regional. La oferta de servi-cios de transporte es considerada escasa por la mayoría de las empresas radicadas en la región. Esta limitación, sumada a las grandes distancias, a la concentración de los flujos en un único eje y las dificultades del transporte intrazonal, generan fuertes desafíos desde la perspecti-va del transporte. Los mismos se pueden resumir en:

» Mayores costos de transporte.» Ineficiencias operativas: las empresas tienden a acu-

mular inventarios para asegurarse espacios cuando el transporte está disponible. Por su parte, la situa-ción de las PYMEs se ve aún más comprometida por dos motivos: (i) les es más costoso asumir altos cos-tos de inventario que a una empresa de mayor esca-la, y (ii) generalmente no cuentan con volúmenes de carga importantes y estables durante el año que les permitan asegurar una flota de transporte constante y adaptada a sus necesidades específicas.

» Demoras: particularmente en el trayecto sur-norte (retorno), dado que los transportistas alteran sus recorridos a fin de tomar cargas y evitar recorridos improductivos.

Caracteristicas de la Oferta y Demanda de Servicios de Transporte en el NOA

13. Existe un marcado contraste entre las capacidades entre las grandes empresas y las PYMEs establecidas en el NOA. Por lo general, las grandes empresas realizan in-ternamente la totalidad de actividades relacionadas con la logística, incluyendo la planificación, programación,

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Logística en Argentina

coordinación y supervisión correspondientes. Esto res-ponde a decisiones estratégicas ligadas al peso de la lo-gística en sus estructuras de costos (caso de los commo-dities), y a complejidades propias de sus productos o de sus redes de distribución. Muchas de ellas cuentan con flotas de camiones de propias con las cuales satisfacen gran parte de su demanda de servicios de transporte. La pequeña proporción del total de cargas transportadas por ferrocarril pertenecen en su mayoría a estas firmas grandes que pueden asegurar grandes volúmenes de carga y pueden asumir el riesgo asociado con la varia-blidad en los tiempos de transporte del ferrocarril. Las PYMEs muestran un menor desarrollo en el manejo de la logística realizando muchas de ellas la administración del transporte de sus productos. La decisión por parte de las PYMEs de no tercerizar por completo el transporte (ni otras actividades logísticas) responde a dos factores: primero, necesitan establecer redes de transporte que respondan a las necesidades de sus clientes, que usual-mente están localizados en zonas de baja frecuencia de viajes e implican trayectos de retorno vacíos. En segun-do lugar, y dadas las complejidades de la distribución zonal, el transporte realiza otras funciones relacionadas con las actividades de la empresa como la recolección de pedidos y las cobranzas.

14. La oferta de servicios de transporte en el NOA se concentra en transporte carretero de media, corta y larga distancia, no existiendo una oferta estructurada de espacio de almacenamiento, como tampoco cen-tros públicos de ruptura de carga o almacenamiento temporario. La oferta se concentra entonces en empre-sas puramente transportistas o “two party logistics” con escaso desarrollo. Esta situación afecta particularmente a las PYMEs, ya que no cuentan con una oferta adecua-da de servicios logísticos, y tampoco pueden sumarse fácilmente a los circuitos de los grandes volúmenes que operan las empresas de envergadura dado que no existe el rol intermedio de consolidación que prové un operador integral.

15. Actualmente no existen en el NOA áreas donde se fomente la instalación de depósitos, centros de distribución y bases de transportes. Las grandes em-presas cuentan con este tipo de infraestructuras, que se encuentran dentro de sus instalaciones y son de uso exclusivo. El acceso a este tipo de áreas es difícil para las PYMEs, ya que implica fuertes inversiones que general-

mente no están en condiciones de realizar. La existencia de zonas logísticas fomentaría sinergias (en volumen de carga principalmente) y ahorros en costos que las PYMEs no pueden lograr operando aisladamente. Los parques industriales existentes en la región pueden representar una oportunidad interesante para la loca-lización de este tipo de instalaciones. Iniciativas de esta naturaleza deberían ser impulsadas por los gobiernos provinciales, a través de acciones coordinadas que per-mitan maximizar los impactos en la región.

Resultados de la encuesta de PYMES en el NOA

16. En el marco del presente estudio se realizó una encuesta de logística a PYMEs del NOA. A continua-ción se presentan las conclusiones más destacadas de la encuesta:

» El destino de venta local más común entre las firmas que respondieron el cuestionario es el NOA. De he-cho, casi el 80% de las firmas vende sus productos en dicha región. Los países limítrofes aparecen como los destinos internacionales más comunes: el 60% de las empresas participantes vende su producción en Chile y Brasil, siendo Paso de los Libres y el Paso Cris-to Redentor los puntos de salida más utilizados. Las exportaciones regionales a través del Paso de Jama aún son marginales.

» El camión es el medio de transporte más utilizado por las firmas de la región para enviar mercadería al mercado interno o a los puertos. Poco más del 90% de las firmas encuestadas lo usa como medio de transporte. Por su parte, la utilización del ferrocarril es sumamente baja, siendo usado por menos del 10% de las firmas.

» Las respuestas al cuestionario muestran que las fir-mas del NOA no parecen tener un grado avanzado de sofisticación en materia de organización y desa-rrollo de la logística. Más del 90% declaró no poseer un departamento de logística: en la totalidad de las firmas encuestadas las tareas relacionadas a la logís-tica son manejadas por personal que desempeña también otras funciones. El 67% de las mismas no discrimina los gastos administrativos sobre las ven-tas, en tanto que el 80% no lleva un registro del costo de transporte sobre ventas.

» La encuesta permite obtener mensajes importantes

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Logística en Argentina

respecto a la debilidad institucional en relación a la logística en el NOA. El 91% de las firmas participantes considera que no existe diálogo fluido entre el sector privado y el sector público relacionado a temas que inciden en los costos logísticos de las empresas. Tam-poco pareciera que las instituciones empresariales contribuyan a que los miembros mejoren la eficien-cia de sus sistemas logísticos.

» Los altos costos de los servicios son el principal obs-táculo que las PyME del NOA perciben en relación a temas de logística. Los otros dos obstáculos que las firmas mencionaron con mayor frecuencia son el ni-vel de infraestructura en general, y la falta de alter-nativas de transporte (un factor que se hace notar especialmente en tiempos de cosecha).

Ferrocarril Belgrano Cargas: Clave para la Competitividad del NOA

17. Una de las restricciones identificadas por el infor-me de logística en Argentina que el Banco Mundial realizó en 2006 fue la baja participación del ferroca-rril como medio de transporte de cargas. La deficiente operación de la red del Ferrocarril Belgrano es una de las causas principales detrás de este fenómeno. Duran-

te los últimos veinte años la carga transportada por esta red ha mostrado una marcada tendencia declinante. Hacia fines de la década del ochenta trasladaba alrede-dor de 4 millones de toneladas, representando la cuarta parte del total de carga ferroviaria en el país. Tras años de desinversión y cambios constantes en su gestión operativa, durante el 2008 los volúmenes de carga se redujeron a sólo 0,9 millones de toneladas, menos del 4% del total de carga ferroviaria del país.

18. El constante cambio en la gestión que ha sufrido el Ferrocarril Belgrano, analizado en detalle en el capítu-lo 4 de este Informe, constituye una de las principales razones detrás de la declinación del nivel de actividad del Ferrocarril Belgrano. A continuación, se presentan reflexiones sobre las causas de los débiles resultados en el desempeño de esta red:

» Inestabilidad permanente en la gestión. En el lapso de 20 años el Ferrocarril Belgrano pasó por diversas formas de gestión, que debieron enfrentar una com-pleja red de más de 7.000 km de vía, con decenas de estaciones, miles de vagones y numerosos talleres, todo ello en estado crítico y con muy importantes necesidades de inversión.

Un Nuevo Marco Institucional para el Sector Ferroviario: la Ley de Reordenamiento de la Actividad Ferroviaria

En Marzo de 2008 se promulgó la Ley de Reordenamien-to de la Actividad Ferroviaria (Ley 26.352), que establece la separación vertical del sistema ferroviario. A partir de la misma, se crearon dos empresas bajo la forma de So-ciedades del Estado. La primera de estas empresas, Ad-ministración de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF), “ …tendrá a su cargo la administración de la infraestructura ferroviaria actual, la que se construya en el futuro, su man-tenimiento y la gestión de los sistemas de control de circu-lación de trenes”. La segunda empresa, Sociedad Opera-dora Ferroviaria (SOF), “… tendrá a su cargo la prestación de los servicios de transporte ferroviario tanto de cargas

como de pasajeros que le sean asignados, incluyendo el mantenimiento del material rodante.” De acuerdo con el nuevo ordenamiento institucional, el F.C. Belgrano debería pasar a ser gestionado por las nuevas socieda-des ferroviarias estatales; sin embargo, estas socieda-des se encuentran aún en proceso de organización, y la gestión sigue a cargo de la Sociedad Operadora de Emergencia. La condición de la transferencia de la ges-tión es la extinción del contrato de concesión en el que se desempeña la Sociedad Operadora de Emergencia (SOE) actualmente a cargo de la operación del Ferroca-rril Belgrano. A la fecha de elaboración de este informe la operación del ferrocarril Belgrano continúa a cargo de la SOE, mientras la Sociedad Operadora Estatal (SOF) encuentra dificultades en organizar la gestión operativa del sistema. Presumiblemente, la SOE continuará a car-go de la gestión al menos durante el año 2010.

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Page 18: Informe Banco Mundial

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Logística en Argentina

» Complejidad en la instrumentación de los cambios. Cada uno de los cambios de modelo mencionados tuvo como mínimo un año de procesamiento ins-titucional: al poco tiempo asignado a cada tipo de gestión hay que restarle el lapso entre la disposición normativa y la concreción de los cambios. La Ley de Reordenamiento de la Actividad Ferroviaria aproba-da en el 2008 agrega un nuevo elemento de com-plejidad a los desafíos institucionales del Ferrocarril Belgrano (ver Recuadro a continuación).

» Falta de claridad respecto al modelo de gestión. Los cambios permanentes y complejos están relaciona-dos con los intentos fallidos de concesión al sector privado en los mismos términos que las otras redes de carga en 1992, y de venta del paquete accionario mayoritario al sector privado en 2005. El proceso por el que ha pasado el Ferrocarril Belgrano Cargas pare-cería indicar que el Estado no ha tenido un conoci-miento institucional y una postura fundada respecto a si considerar a este ferrocarril como un emprendi-miento comercial, como un instrumento de fomento de las economías regionales, o como un remanente desactualizado del sistema de transporte que quisie-ra desactivar.

» Ausencia de objetivos y metas. En los sucesivos con-tratos ha habido una llamativa ausencia de especi-ficaciones respecto a objetivos en materia de trans-porte (tales como áreas y tráficos a servir), de metas en cuanto a volúmenes a transportar, niveles tarifa-rios, calidad del servicio, etc. En este contexto, resul-ta virtualmente imposible medir institucionalmente el éxito o fracaso de lo actuado, ya que no hay pará-metros para hacerlo.

Estado Actual del Ferrocarril Belgrano

19. El Ferrocarril Belgrano muestra un desempeño operativo muy débil cuando se lo compara con otros ferrocarriles argentinos y de Sudamérica. Aún cuando el Ferrocarril Belgrano Cargas cuenta con una longitud de red en operaciones extensa respecto a otros ferroca-rriles del país y de la región, registra muy bajos niveles de tráfico, resultado de su actual situación crítica. Como puede observarse en la Tabla A, el Ferrocarril Belgrano muestra un desempeño débil en los principales indica-dores operacionales: las densidades de tráfico son muy

bajas y se sitúan en niveles sólo asimilables a los de AFE en Uruguay; y la productividad de los agentes y los va-gones es asimismo deficiente.

20. La infraestructura del Ferrocarril Belgrano Cargas ha sufrido un marcado deterioro, debido fundamen-talmente a los cambios constantes en la gestión y la falta de inversiones. En 1989, antes del primer llamado a licitación, la extensión de la red era de 10.840km, si bien la mayor parte de la misma estaba completamen-te deteriorada. Actualmente la red operativa del Bel-grano Cargas tiene unos 5.000 km, de los cuales sólo 400 km (o el 8%) se puede calificar en buen estado. El llamdo “Ramal Cerealero” que parte desde Salta y lle-ga a Rosario atravesando Chaco y el norte de Santa Fe concentra el 65% del volumen transportado por el Fe-rrocarril Belgrano.

21. Importantes inversiones actualmente en curso a cargo de la Administradora de Infraestructura Ferro-viaria (ADIF) están orientadas a revertir el estado de deterioro de la red. La ADIF, con apoyo financiero de la Corporación Andina de Fomento (CAF) está realizando obras de rehabilitación en tramos fundamentales de la red del Ferrrocarril Belgrano, con una inversión aproxi-mada de 175 millones de dólares (AR$650 millones). Las obras abarcarán ramales en las provincias de Santa Fe, Chaco, Formosa, Santiago del Estero, y Tucumán. El ob-jetivo de estas obras es que el Ferrocarril Belgrano recu-pere su potencialidad operativa de trasporte de carga de 4 millones de toneladas anuales. Asimismo, se busca generar un polo multimodal de transporte para la pro-ducción del Norte del país, con salida hacia los puertos de Barranqueras, en Chaco, y de Rosario, en Santa Fe.1

22. El material tractivo de la empresa presenta una muy baja disponibilidad, y el parque de vagones muestra un deterioro similar. Hubo una drástica dismi-nución del parque de locomotoras en servicio (desde 120 a comienzos de los noventa hasta solamente 30 en el 2009), la cual es aún más grave si se tiene en cuenta la necesidad de doble tracción en algunos tramos de la red. Respecto a los vagones, hubo una marcada dismi-nución en el parque desde 2007 a la actualidad. Asimis-mo, debe destacarse que el parque de vagones en ser-vicio admite bajas toneladas de carga por eje y cuenta

1 Informacion disponible en: http://www.adifse.com.ar/html/prensa.html

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Logística en Argentina

con sistemas de enganche obsoletos que no permiten la formacion de trenes largos.

23. La situación organizativa de la empresa - en lo que refiere a sus procesos clave de gestión y toma de de-cisiones - es tambien precaria. En el modelo de ges-tión adoptado en 2006 -vigente hasta la elaboración de este Informe- la compleja composición del consorcio a cargo del gerenciamiento2 y la superposición de repre-sentantes de los distintos socios en varias áreas clave de la organización, generan dificultades en los procesos de toma de decisiones. Asimismo, la gestión ha tenido horizontes temporales muy estrechos; su inmediatez no incentiva la búsqueda de reorganización interna ni la mejora de los procesos.

24. En base a estimaciones elaboradas para el presen-te Informe, la situación financiera de la entidad opera-dora del Ferrocarril Belgrano es precaria y está fuerte-

mente apalancada en el aporte de subsidios por parte del Gobierno Nacional. Los resultados muestran que los ingresos del Ferrocarril Belgrano se han incremen-tado fuertemente, y que dicho aumento se explica casi íntegramente por los mayores subsidios, que pasaron de 10 millones de pesos en el 2005 a 264,8 millones pe-sos en el 20083. Por su parte, los Ingresos por Transporte crecieron un 25% durante este período, desde 5,2 mi-llones de pesos en el 2005 hasta 6,5 millones de pesos tres años más tarde. Sin embargo, el fuerte aumento de los subsidios generó una disminución del peso relativo de los ingresos por transporte sobre el total de ingre-sos: los mismos pasaron de representar más de 75% de los ingresos totales en 2005 a menos de 20% en 2008. Por su parte, los egresos de la empresa aumentaron en una proporción similar a los ingresos, debido al incre-mento en las erogaciones en mantenimiento corriente y diferido, y a la retribución que recibe la firma SOE por operar el ferrocarril. Las erogaciones que engloban al

Tabla A: Sistemas ferroviarios seleccionados para comparar con el Ferrocarril Belgrano Cargas

FERROCARRIL Ton-km (mill)

Distancia media (km)

Ton-km por km de línea

(miles)

Ton-km por locomotora en

servicio (millones)

Ton-km por vagón en

servicio (miles)

Ton-km por agente

(miles) (1)

Ferroexpreso Pampeano 1.754 426 457 34 787 2.964

Nuevo Central Argentino 4.257 495 1.208 47 1.024 2.240

Ferrosur Roca 2.076 376 880 47 931 2.964

América Latina Logística Central

3.140 719 736 35 808 2.964

América Latina Logística Mesopotámica

906 577 447 27 549 2.964

BELGRANO CARGAS 828 885 164 28 343 501

Ferrovías Centro Atlántico 10.700 388 1.338 20 943 2.230

Ferrocarril del Pacífico 1.378 176 797 20 641 1.925

Ferrocarril Oriental 822 610 661 39 1.101 1.440

Ferrovías Central Andina 362 224 724 16 381 s/d

Administración de Ferrocarriles del Estado

331 251 202 13 278 285

Fuente: Elaboración propia. Nota: (1) Para los ferrocarriles argentinos excepto NCA y Belgrano se consigna el promedio de los mismos ya que no se cuenta con información desagregada por línea

2 A partir del 2006, y ante la situación critica del Ferrocarril Belgrano, la Secretaría de Transporte coordinó la conformación de un grupo denominado Sociedad Operadora de Emergencia S.A. (SOE), integrado por tres empresas nacionales, una firma de capitales Chinos, el sin-dicato de Camioneros y los sindicatos ferroviarios Unión Ferroviaria y La Fraternidad. En Junio de 2006 se firmó un contrato entre el Estado, el FC Belgrano Cargas y la SOE, por el cual ésta actúa como mandataria del Estado Nacional recibiendo un monto mensual para gastos.3 El tipo de cambio Dólar estadounidense/peso argentino promedio entre el 2005 y 2008 fue de 3.3 pesos por dólar

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Logística en Argentina

mantenimiento y a la retribución a la firma SOE aumen-tó de 19,4 millones de pesos en el 2005 a 238,8 millones de pesos en el 2008. Este significativo aumento refleja un notable incremento en inversiones, aunque la mo-dalidad de decisión de las inversiones y la gestión de adquisiciones - el operador realiza concursos de precio y rinde mensualmente los gastos al Estado- podrían estar incidiendo en el fuerte crecimiento de los rubros “mantenimiento diferido” y “contratación de servicios”. El otro rubro que mostró un fuerte incremento es el de “Gastos en Personal” que se explican por los incremen-tos salariales durante el período y por la superposición de una nueva estructura (la de SOE S.A.) a la estructu-ra ya existente. Mientras el gasto (en términos reales) creció 186%, el tonelaje transportado lo hizo en 13%. A modo de comparación, el nivel de gasto total de FC Belgrano Cargas, que transporta un millón de toneladas anuales, es prácticamente igual al del Ferrocarril Nuevo Central Argentino, que transporta más de 8 millones de toneladas por año.

Cargas Actuales, Perspectivas y Potencial de Desarrollo

25. En la última década el tipo de carga transportada por el F.C. Belgrano ha mostrado una clara tendencia hacia una mayor concentración. En 1998 (último año de gestión de la empresa estatal de Belgrano Cargas S.A.) las cargas que manejaba el ferrocarril se encontra-ban bastante atomizadas: los Granos y Subproductos, el rubro más importante, representaba menos de un tercio del total de la carga transportada por el sistema. Sin embargo, las crecientes restricciones en el material tractivo y de la red en servicio, y también la mayor com-petencia del camión y del ferrocarril NCA, han forzado al Belgrano Cargas a concentrarse en forma casi exclusi-va en el transporte de granos, y a prácticamente aban-donar el resto. No obstante, la red cuenta con un poten-cial de crecimiento muy grande. Podría concretarlo de varias formas: por mayor intensidad de transporte en los productos y en los ramales que opera actualmen-te, ampliando su oferta de servicio a nuevos produc-tos, ampliando la cobertura espacial (habilitando otros ramales), o combinando estas opciones. De acuerdo con la estrategia que se adopte resultará el potencial de crecimiento de la actividad, y los costos de inversión

correspondientes. Las diversas estrategias se discuten con mayor detalle en el Capítulo 3 del informe.

Tarifas y competencia intermodal

26. Las tarifas que cobra el Ferrocarril Belgrano para transportar granos son claramente inferiores a las que efectivamente cobran los camiones en tempora-da alta, y sólo marginalmente inferiores en tempo-rada baja. Sin embargo, esta proporcion es menor a lo que indica la teoría del transporte, y que gene-ralmente se asume para destacar los beneficios a los usuarios de la transferencia modal. Las entrevistas a dadores de carga en el NOA permitieron observar que las tarifas efectivamente pagadas al autotransporte de cargas se encuentran sensiblemente por debajo de las que propone el cuadro tarifario de CATAC, con una mar-cada variación estacional. En temporada alta las tarifas pagadas son cercanas a los valores del cuadro de CA-TAC en distancias medias (del orden de 400 a 500 km), y menores en aproximadamente un 20% en distancias largas (del orden de 800 a 1000 km)4. La comparación de las tarifas del F.C. Belgrano con las que efectivamen-te cobra el autotransporte de cargas muestran que el flete ferroviario equivale a aproximadamente un 50% a 65% del flete carretero en temporada alta, y que esa brecha se achica en temporada baja a un 20% o incluso menos.

27. A pesar de que la diferencia de tarifas entre el Ferrocarril Belgrano y el camión es menor a la que podría esperarse dado el mayor tiempo de viaje y la menor confiablidad del Belgrano, los usuarios de éste en el NOA manifiestan su disposición a utilizarlo con mayor frecuencia, a causa de factores ajenos al precio. Los usuarios del Ferrocarril Belgrano en el NOA son en general empresas de grandes dimensiones: acopiado-res de cereales, productores industriales, exportadores de alimentos vegetales, cementeras. En las entrevistas mantenidas, en todos los casos los cargadores expre-saron su interés de transportar en mayor medida por ferrocarril en tanto este dispusiera de capacidad para atenderlos. Y los argumentos de esa elección modal no se centraban en el diferencial del flete, que podría compensar el mayor tiempo de viaje. Las principales razones esgrimidas fueron: (i) la disponibilidad de ca-

4 Son las distancias típicas para el transporte de soja desde la zona productora en Salta y Puerto San Martín.

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Logística en Argentina

miones en temporada alta es baja en el NOA, ya que la región pampeana absorbe la oferta; (ii) el ferrocarril permite pactar un precio para un año, en tanto los ca-miones lo ajustan con frecuencia (en buena parte por variaciones en los precios de los combustibles); (iii) el ferrocarril ofrece menos riesgos de circulación (pique-tes carreteros); y (iv) los costos de transacción (cartas de porte, documentación) son menores al consolidarse los envíos en pocos despachos de gran volumen.

Situación Actual y Perspectivas de las Ter-minales Maritimas de Contenedores en la Región Metropolitana de Buenos Aires

28. El informe sobre logística en Argentina del año 2006 identificó al sistema portuario de la Región Me-tropolitana de Buenos Aires (RMBA) como uno de los principales cuellos de botella para el crecimiento de los flujos de comercio del país. Las terminales de con-tenedores ubicadas en el área metropolitana de Buenos Aires dan cuenta de alrededor del 90% del movimiento portuario de contenedores del país (2008), lo que evi-dencia la importancia nacional del tema, que excede la escala local. Actualmente operan en la región metro-politana cuatro terminales marítimas de contenedores principales: tres en Puerto Nuevo (contiguo a la Ciudad Autónoma de Buenos Aires) y una en Dock Sud (Provin-cia de Buenos Aires); hay otras dos en Zárate, con un movimiento menor. Este conjunto de terminales – en lo referente a movimiento marítimo de contenedores – forma parte de un mercado regional más amplio, que incluye el puerto de Montevideo y terminales del sur de Brasil.

29. A pesar de que la economía continuó expandién-dose a tasas altas desde el 2006 al 2008, durante el año 2007 el crecimiento de la actividad portuaria comenzó a estancarse, sugiriendo restricciones de capacidad ya anticipadas en el informe de Logística de 2006. La saturacion quedó postergada por la crisis económica global. Luego de la crisis del año 2001, el movimiento portuario experimentó una fuerte ex-pansión siguiendo la recuperación de la economía lo-cal tras la crisis, y un ciclo de fuerte crecimiento en la economía mundial. Sin embargo, a partir del 2007, la actividad portuaria comienza a crecer a tasas menores que la economia. Las restricciones de capacidad en las terminals de Puerto Nuevo explican en gran medida el

freno de los niveles de actividad. Estas restricciones se originan en falta de espacio para las playas en Puerto Nuevo, donde este problema es más severo, y en la ausencia de sistema de programación disciplinada de recepción y entrega de mercaderias. Los síntomas de saturación quedaron postergados a partir de la crisis económica global, que afectó sensiblemente el flujo marítimo de contenedores. La reducción de la activi-dad comercial en general impactó fuertemente sobre las líneas navieras, que venían de un ciclo de acentua-da expansión para atender una demanda creciente que – al contraerse – los dejó con capacidad ociosa. Esta si-tuación llevó a las firmas navieras a procurar una mayor eficiencia en su organización operativa, reduciendo o consolidando rutas.

30. El amesetamiento en el nivel de actividad de las terminales de Puerto Nuevo se da simultáneamen-te con un crecimiento continuo del movimiento en Montevideo. La actividad en Puerto Nuevo se estanca a partir del año 2005; creció levemente de 2007 a 2008 (2.9%), pero bajó 23.4% del 2008 al 2009. Dock Sud cre-ció mucho durante 2007, y luego siente el impacto de la crisis pero en un menor porcentaje que Puerto Nue-vo. Sin embargo, Montevideo ha logrado superar me-jor el período de crisis, básicamente por atender con-tenedores de transbordo: dado que tiene un régimen aduanero de transbordo conveniente, capta cargas de Argentina, Brasil y Paraguay. La casi totalidad del tráfico de contenedores con origen o destino en puertos de la Patagonia argentina transbordan en Montevideo; y en

FIGURA A

Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos

Participación relativa de las terminales marítimas de contenedores de la RMBA (2008)

Buenos Aires65%

Dock Sud33%

Zárate2%

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Logística en Argentina

los últimos dos años han surgido servicios comerciales para el transporte de contenedores desde puertos del litoral fluvial argentino (Rosario, Zárate, Campana) ha-cia Montevideo.5

31. Las proyecciones prevén una demanda del orden de 3 millones de TEU para las terminales del Río de la Plata en el año 2015, y 3.5 millones para 2020; las terminales de Buenos Aires podrían expandir su capa-cidad y atender su parte proporcional de esa deman-da si se resuelven sus dos principales problemas: (i) los accesos terrestres y (ii) la relación puerto-ciudad. En el año 2008 el flujo fue de 2.5 millones de TEUs (1.8 millones por las terminales argentinas de la RMBA y 0.7 millones por Montevideo). Las proyecciones de satura-ción de la capacidad disponible, realizadas en el infor-me del Banco Mundial del 2006, se cumplirán aunque desplazados en el tiempo respecto al escenario de

2006/07. Los principales obstáculos que deben vencer las terminales marítimas existentes para ampliar su ca-pacidad son los siguientes:

» Puerto Nuevo Los problemas de capacidad de las terminales de Buenos Aires tienen su origen en con-flictos de uso del suelo y congestión en los accesos terrestres: (i) su ubicación en un entorno densamen-te urbano dificulta en alto grado su acceso carretero –que coincide con los tramos de mayor flujo vehi-cular del país– y ferroviario –que se torna inviable a partir del crecimiento de asentamientos en los alre-dedores de las terminales; (ii) proyectos de desarrollo inmobiliario en zonas adyacentes al puerto generan conflicto con la actividad portuaria; (iii) problemas asociados con el dragado (accesos y zonas de ma-niobra). Las respuestas hasta el momento han sido lentas e insuficientes. No se han desarrollado zonas logísticas cercanas vinculadas al puerto. Hay planes de expansión física, pero no están articulados con la regulación pues hasta la fecha de elaboración de este informe no se han renegociado las concesiones, lo que genera incertidumbre.

» Dock Sud las dificultades son menores que en Puer-to Nuevo, pero la ampliación de capacidad no es simple. Existen serios problemas en los accesos ca-rreteros desde el norte, y en los accesos ferroviarios. Los accesos náuticos han sido una restricción aun-que ha mejorado al ampliarse el dragado de 27 a 33 pies con 90 m de ancho de solera.

» Montevideo más de la mitad del tráfico es de trans-ferencia, por lo que los accesos terrestres no cons-tituyen un gran problema. El principal desafío que enfrenta el puerto –en el mediano plazo- es permitir el acceso de buques de mayor calado.

Puerto NuevoDock Sud

FIGURA B

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolución del movimiento de contenedores en Puerto Nuevo y Dock Sud (miles de TEUs)

5 Una de las razones de estos servicios es evitar la congestión en los accesos terrestres a los puertos del Area Metropolitana de Buenos Aires.

Tabla B: Tasa de variación anual del movimiento de contenedores

2005 2006 2007 2008 2009

Montevideo 7% 23% 7% 13% -13%

Puerto Nuevo 27% 15% 3% 3% -23%

Dock Sud 7% 14% 24% 6% -21%

Fuente: elaboración propia con datos de la Administración General de Puertos y la Autoridad Nacional de Puertos (Uruguay)

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Logística en Argentina

32. Las indeficiones regulatorias son también un de-safío a la expansión de Puerto Nuevo, ya que las con-cesiones no han sido renegociadas tras la crisis de 2001, y el plazo de terminación de las mismas se va acercando. La primera de ellas vence en el año 2012. Esta situación limita las decisiones de inversión de los concesionarios; ante el crecimiento del tráfico están realizando mejoras parciales (por ejemplo, la incorpo-ración de grúas post-Panamax), pero difícilmente abor-den un plan de expansión en ese contexto regulatorio. La autoridad portuaria – la Administración General de Puertos, de jurisdicción nacional - tiene planes ambicio-sos con horizonte al 2030 pero no es claro que tengan el apoyo institucional necesario para implementarlos. La terminal de Dock Sud tiene planes de expansión (que le permitirían movilizar no menos de 0.5 millones de TEUs adicionales por año), que tienen altas probabilidades de concretarse.

33. La perspectiva de una demanda creciente ha pro-movido varios importantes proyectos en la Región. Hace dos/tres años se diagnosticó una inminente crisis de capacidad, y como consecuencia, se concibieron va-rios proyectos de inversión:

» Recientemente se ha iniciado la construcción de la nueva terminal en Berisso (La Plata), que agregará una importante capacidad (del orden de 500.000 TEUs), y se encuentra avanzado el proyecto de otra terminal multipropósito contigua (en Ensenada).

» En Montevideo, la principal terminal (Cuenca del Plata) está incorporando un nuevo muelle, y se ha aprobado una ley para el concesionamiento de una segunda terminal.

» En el sur de Brasil están avanzando proyectos impor-tantes, sobre todo Itapoá (en Sta. Catarina), en un sitio profundo y sin interferencias urbanas, concebi-do como hub por algunas de las principales líneas navieras de la región.

34. El comportamiento de los principales actores pú-blicos respecto a la expansión de la actividad de las terminales marítimas de contenedores muestra dife-rencias. En los servicios portuarios para contenedores Montevideo avanza a un paso firme6, resultado de una

política de estado del Uruguay que concibe al desarro-llo de un complejo logístico como uno de los pilares del crecimiento nacional. Esa política ha venido sien-do sostenida por Gobiernos de diverso signo político, lo que le ha permitido al puerto posicionarse como una buena opción regional para el transbordo. Ha ido profundizando un diferencial de costos a su favor, y aprovecha la condición de puerto libre para colocarse como un centro de distribución regional; la aplicación de licencias no automáticas de importación por parte de Argentina lo ha favorecido7. Argentina, por su par-te, muestra escasa coordinación en las decisiones: no se han renegociados lo contratos de las concesiones (proceso comenzado en el 2002), las reglamentaciones aduaneras y de navegación de cabotaje dificultan los transbordos, y se ha sumado una considerable con-flictividad gremial. Las dos jurisdicciones involucra-das históricamente han tenido poca coordinación en materia portuaria: la nacional (de la que dependen las terminales de Puerto Nuevo), y la provincia de Buenos Aires, hacia la que naturalmente se dirigirán las nuevas terminales.

35. El futuro ofrece un panorama incierto, que depen-de en buena parte de la resolución de la situación de las terminales de Puerto Nuevo. La demanda prevista hacia 2015 podría ser atendida por las terminales de Puerto Nuevo (si continúan todas en servicio), Dock Sud con las mejoras previstas, las nuevas terminales de Puerto La Plata, y las terminales existentes y en cons-trucción en Montevideo. Las demandas previstas para 2020 requerirán de una mayor capacidad, incluso con-siderando la permanencia de las terminales de Puerto Nuevo (si bien en 2018 terminan todas las concesiones); la ampliación de Montevideo seguramente apunta a cubrir esa mayor demanda. Si se llegaran a discontinuar abruptamente las terminales de Puerto Nuevo podría generarse una brecha, que se debería cubrir con alguna nueva terminal (en el área de La Plata, o en la zona del Paraná de las Palmas). Por el contrario, si se llevaran a cabo todos los planes de expansión previstos en Puer-to Nuevo y Dock Sud, más las nuevas terminales en La Plata y todos los proyectos en marcha en Montevideo (nuevo muelles y una nueva terminal), podría haber ca-pacidad excedente en la región.

6 Algunas publicaciones lo refieren como “la nueva Singapur”.7 Consultas realizadas durante la preparación de este informe estiman una pérdida para las terminals argentinas por el tráfico desviado a Montevideo, cercana a los 250 millones de dólares por año.

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Logística en Argentina

Opciones para Fortalecer la Organización Institucional del Sistema Logístico Argentino

36. En los últimos años, a partir de la reducción de aranceles al comercio, los países en desarrollo han demostrado un creciente interés por reducir las ba-rreras no arancelarias que afectan la competitividad de las economías. En este contexto, reducir los cos-tos logísticos mejorando la eficiencia de cada uno de sus componentes se ha vuelto prioritario en la agen-da de políticas. A partir de un mejor conocimiento de los costos logísticos, sus determinantes e impacto en la competitividad de las economías en desarrollo, se observa un creciente consenso sobre la necesidad de generar un sistema logístico eficiente. Este se presen-ta como una condición fundamental para incrementar la participación de las economías en desarrollo en las cadenas globales de valor, lo que se traduce en una mayor participación en el comercio, generando así condiciones para incrementar el crecimiento económi-co. Tradicionalmente, las políticas destinadas a reducir los costos logísticos se concentraban en mejoras en la infraestructura de transporte y simplificación de proce-dimientos y regulaciones. En la actualidad dicha visión ha sido reemplazada por otra mas amplia, vinculada al concepto de cadena de valor, que da lugar a propuestas de intervención en materia de infraestructura, regula-ción de servicios, desarrollo del sector privado y gestión de fronteras.

37. Aún cuando las actividades logísticas son esen-cialmente servicios provistos por el sector privado, el rol del Estado continúa siendo esencial. Prueba de ello es la creciente participación del Estado en distintas ini-ciativas destinadas a coordinar, planificar e implemen-tar acciones en materia logística. Este cambio de para-digma en el rol del Estado plantea serios desafíos de capacidad institucional en el sector público, tanto para movilizar recursos, como para guiar el diálogo entre los distintos actores intervinientes en la cadena de valor. En consecuencia, el análisis de las experiencias de orga-nización público-privada del sector logístico es funda-mental para identificar mejores prácticas y favorecer su desarrollo. Aun así, cabe destacar que el presente ejer-cicio de identificación y resumen de modelos recientes de organización pública para optimizar el desempeño

del sistema logístico constituye una primera aproxima-ción al tema, de la cual pueden extraerse enseñanzas y tendencias, pero que debería profundizarse y ajustarse a las particularidades argentinas.

Experiencias internacionales de organiza-ción público-privada en el sector logistico

38. La experiencia internacional indica que se han adoptado dos modelos de organización público-privada para coordinar a los actores vinculados a la logística: los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) y los Consejos Nacio-nales de Logística (CNL). Este informe describe la es-tructura, objetivos, y acciones de los CNFCT y CNL con el objeto de brindar un marco de referencia para su de-sarrollo futuro en la Argentina.

39. Los Comités Nacionales de Facilitación del Comer-cio y Transporte son el primer antecedente cierto de vinculación público-privada que agrupa a los actores del universo de la logística. La mayoría de ellos tiene en común la representación mayoritaria de agencias públi-cas en su estructura; generalmente han sido presididos por el Ministerio o Agencia interveniente en temas de transporte. Diversas experiencias de este tipo de orga-nización pueden encontrarse especialmente en Asia del Sur y Europa Central (ver Tabla A1 en el Anexo 1). Una de sus funciones primordiales ha sido la coordina-ción de reformas vinculadas a la agenda tradicional de facilitación de transporte y/o comercio (simplificación de procedimientos burocráticos de aduanas, moderni-zación de regulaciones para operadores de transporte, etc). Los CNFCT fueron también concebidos como ám-bitos de discusión de políticas y estrategias para el sec-tor logístico y de transporte; sin embargo, su éxito en este ámbito ha sido escaso por la ausencia de mecanis-mos efectivos de consulta de incorporar la visión de los usuarios y proveedores de servicios logísticos. La falta de sustentabilidad financiera e institucional, junto con la falta de compromiso político por parte de los actores participantes, han afectado seriamente la efectividad de los CNFCT. De acuerdo a la experiencia internacio-nal, la falta de continuidad en el financiamiento estatal y de una estrategia para generar recursos en forma au-tónoma ha sido en muchos casos, un limitante cierto a las capacidades y alcance de los mismos.8

8 UNCTAD, 2002.

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Logística en Argentina

40. La aparición reciente de los Consejos Nacionales de Logística (CNL) refleja el creciente interés por el impacto de las actividades logísticas en la competi-tividad de los países en desarrollo. El abordaje a los temas logísticos de los CNFCT se basaba casi exclu-sivamente en la reducción de costos de transacción, mediante la simplificación y armonización de procedi-mientos y regulaciones vinculadas al comercio y a los pasos de frontera. Por el contrario, el concepto funda-mental que guía a los CNL es el de cadena de valor. Bajo este concepto, se entiende por logística a la adminis-tración del flujo de bienes e información entre el punto de origen y el punto de destino. En consecuencia, esta nueva aproximación abarca no sólo procedimientos y regulaciones, sino también a los flujos de información, transporte, inventarios, almacenamiento y a los costos financieros asociados al manejo físico de bienes. Se identifican tres modelos de CNL: (i) el caso de Malasia y Tailandia, cuyo CNL sigue el modelo institucional de CNFCT. Ambos han tenido dificultades para realizar avances concretos y coordinar los distintos intereses de actores públicos y privados; (ii) el modelo de Colombia, que ha estructurado un Comité para la Facilitacion del Comercio y la Logistica (COMIFAL) que funciona bajo la orbita del Sistema Nacional de Competitividad. A la fecha, el mismo ha supervisado la implementación de distintas medidas, como el sistema de inspección si-multáneo, la implementación del Operador Económico Autorizado, y la informatización de los manifiestos de carga; y (iii) el modelo de Australia, cuyo Consejo Logís-tico se caracteriza por un notorio liderazgo del sector privado, aunque con participación estatal. El Consejo es el principal interlocutor del gobierno en temas logísti-cos y tiene un importante rol de asistencia técnica tanto a sus miembros como al Gobierno en temas de logística y transporte.A la fecha de elaboración de este informe, el COMIFAL

Observatorios Logísticos

41. Uno de los principales obstáculos a la toma de de-cisiones públicas en materia logística proviene de la falta de información sistematizada que mida el des-empeño del sector. Diferentes iniciativas, la mayoría de ellas recientes, han considerado la creación de un ór-gano técnico-estadístico dependiente de los CNFCT o CNL, cuya función primordial sea la investigación y ge-

neración de conocimiento, información y estadísticas para el sector del transporte de cargas y la logística.

42. Entre los distintos tipos de información e investi-gación generada por estos órganos –aquí llamados Observatorios Logísticos- se destaca la medición periódica de costos logísticos y otros indicadores de desempeño del sector. Estos indicadores objetivos son un insumo fundamental para la elaboración de políticas y para sentar las bases de un diálogo productivo entre el sector público y privado. Sólo una medición realizada con metodologías adecuadas y armonizadas, con esca-la suficiente y con repeticiones periódicas en el tiem-po permiten a los decisores conocer la magnitud de los costos logísticos en términos absolutos y relativos (respecto de otros países), cuáles son los factores que explican o determinan dichos costos, y el modo en que afectan a los diferentes sectores de la economía o acto-res dentro de la cadena de valor logística.

43. Además de la medición de costos logísticos, los Observatorios suelen constituirse en una institución generadora de análisis técnicos y capacitacion en te-mas de Logística. Entre los principales estudios, inves-tigaciones y publicaciones realizadas por los observa-torios, se destacan los estudios de caso y aquellos que tratan temas operativos, tácticos y estratégicos relacio-nados con cadenas de valor. Otras funciones relevantes incluyen la organizacion de actividades destinadas a promover buenas prácticas; certificar la calidad de los operadores logísticos; y generar foros de discusión, con-gresos y cursos de actualización para los miembros.9

Estrategias Nacionales de Logística

44. Independientemente del modelo institucional elegido para proponer soluciones a problemas del sistema logístico, la elaboración de una estrategia nacional de logística (ENL) es una condición necesa-ria para orientar la definición de políticas y acciones concretas en el sector logístico. Si bien los gobiernos han incrementado su participación en tareas de coor-dinación, planificación e implementación de iniciativas en materia logística, son pocos los países que han reali-zado un ejercicio de elaboración (y posterior revisión y actualización) de una estrategia nacional logística que establezca la visión de sistema logístico en el país.

9 En el caso de España, el Club Logístico LÓGICA provee capacitación y certificación de calidad para los prestadores de servicios logísticos

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Logística en Argentina

45. Las estrategias nacionales de logística son –ideal-mente- el resultado de la interacción y diálogo entre el gobierno y los actores privados, donde se estable-cen una visión (a donde se quiere llegar), prioridades de distinto alcance (ranking de prioridades), y un plan de acción para alcanzarlas (metas, acciones e indica-dores de desempeño). La elaboración de una estrategia nacional de logística no es una tarea sencilla y su puesta en marcha requiere de un compromiso explícito al más alto nivel político. Si bien la experiencia en elaboración de estrategias de este tipo es escasa y a su vez diversa, existen algunas características comunes se pueden re-marcar, ejercicio que se realiza a modo ilustrativo y de modo alguno prescriptivo:

» Las ENL se caracterizan por su horizontalidad: se priorizan distintos aspectos dentro del sistema lo-gístico (modalidad de transporte, conectividad, etc.), pero no asignan prioridad de manera explícita a nin-gún sector por sobre otro (Chile es la excepción; su estrategia logística, actualmente en proceso de ela-boración, priorizara tres clusters productivos).

» Las ENL adoptan un enfoque moderno de la logís-tica, que supera el enfoque “tradicional” de priori-zación de proyectos de infraestructura: La inversión en infraestructura de transporte, sumada a la mejora de procedimientos mediante el uso de las tecnolo-gías de información y la creación de unidades es-peciales, todavía se encuentran presentes en las prioridades estratégicas de los países en desarrollo y avanzados. Sin embargo, se incorporan nuevos ele-mentos, sobre todo aquellos vinculados a la gestión y planificación de la cadena de valor y la generación sistemática de información para el sector a través de la creación unidades especiales (por ejemplo, obser-vatorios logísticos).

» Las ENL incluyen, en forma creciente, objetivos de sustentabilidad y equidad regional: estos compo-nentes plantean la necesidad de incorporar prácticas y estándares ambientales más amigables, como así también cuestiones vinculadas al desarrollo regio-nal, asociativismo y desarrollo de pequeñas y media-nas empresas, y eficiencia energética.

» El sector privado –operadores logísticos, dado-res de carga, transportistas y empresas ligadas al sector marítimo- ha participado activamente en la elaboración de las ENL: en varios casos el diseño de la ENL ha sido sumamente inclusivo, incorporan-

do también a académicos, organizaciones laborales (como el caso colombiano), y representantes de las distintas regiones del país.

» Definición de competencias y responsabilidades: algunos países han incorporado a su ENL la defini-ción de competencias, responsabilidad y liderazgo a las entidades gubernamentales para la implementa-ción de las recomendaciones elaboradas. Asimismo, en diferentes casos se establece en las ENL un es-quema de priorización del plan de acción, junto con indicadores de desempeño para el monitoreo de la implementación del mismo.

RECOMENDACIONES

46. El análisis realizado en este informe ha priorizado cuatro áreas claves y estratégicas que afectan el des-empeño del sistema logístico argentino: (i) La logís-tica en el NOA; (ii) el Ferrocarril Belgrano Cargas; (iii) el sistema portuario en la Región Metropolitana de Buenos Aires; y (iv) la organización institucional del sector logístico argentino. La adopción de políticas y acciones tendientes a resolver los problemas identifi-cados en cada una de estas áreas tendrá un importan-te impacto en los costos logísticos argentinos y por lo tanto en la competitividad de la economía. A conti-nuación se presentan las principales recomendaciones de política correspondientes a cada una de las cuatro áreas, organizadas en una Tabla que evalúa, de modo preliminar, en quien recaería la responsabilidad de im-plementación, sus impactos esperados, y la compleji-dad institucional que implican. El listado de prioridades de políticas y acciones no pretende ser exhaustivo ni excluyente, sino una contribución a una agenda para mejorar el desempeño de la logística del país.

47. Ferrocarril Belgrano Cargas: La infraestructura y operación del Belgrano Cargas ha sufrido un marcado deterioro, debido a la inestabilidad en la gestión, la falta de inversiones y a los recientes cambios en las normas que estructuran y regulan el transporte ferroviario. Este informe argumenta que el Belgrano Cargas tiene el po-tencial para constituirse en el mecanismo más eficiente para reducir los costos logísticos del NOA. El Capítulo 3 presenta un conjunto de estrategias que tienen por objetivo la recuperación y explotación sostenible del

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Logística en Argentina

Área de Análisis Objetivos Proyectos

Responsabilidad de Implementación Complejidad

Institucional ImpactoPública Privada

Logí

stic

a en

el N

OA

Asegurar capacidad y confiabilidad adecuada de la infraestructura de transporte en los principales corredo-res de carga

Mejora de las principales vías de transporte carretero y duplicación de calzada en los prin-cipales corredores de carga, siendo prioritarias las Rutas Nacionales 34 y 9.

Rehabilitación de segmentos prioritarios de la red del Ferrocarril Belgrano Cargas (ver tabla correspondiente al Belgrano Cargas)

Armonización de estándares de calidad en los principales pasos de frontera

Generar las condiciones para un funciona-miento eficiente de los pasos fronterizos. Los que presentan mayores problemas son los pasos fronterizos con Bolivia

Promover la eficien-cia del transporte

Desarrollo de centros de transferencia inter-modal en zonas industriales. Evaluar la factibi-lidad de promoción de Zonas de Actividades Logísticas

Facilitar la modernización de la flota y las inversiones en su ampliación, con apoyo técnico y crediticio para el desarrollo de los transportistas

Mejorar la operación del Belgrano Cargas

Controlar el cumplimiento de las regulaciones del transporte, y evitar la competencia desleal en el sector. (Ej: control para evitar el exceso de peso por eje)

Promover la eficien-cia del almacenaje

Diseñar mecanismos para incrementar la inversión en sistemas y equipamiento para reducir costos de almacenaje (autoelevadores, racks, herramientas para optimizar espacios)

Promover la formación de la pequeña y mediana empresa en temas generales de la logística y fomentar el desarrollo de recursos humanos especializados

Dictado de seminarios/cursos de formación de ejecutivos PYME en temas de logística

Desarrollar cursos terciarios para puestos operativos (Administrativo de depósito, Asistente de Mecánico, Chofer de Camión o autoelevador)

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Prestar un servicio de transporte de carga eficiente y confiable

Elaboración de un Plan de Negocios viable y socialmente conveniente, que establezca metas precisas a alcanzar

Establecer un modelo de gestión que asegure el cumplimiento efectivo del Plan de Negocios

Establecer un marco regulatorio que permita un seguimiento estricto de lo establecido en el Plan de Negocios

Garantizar financiamiento público para el esquema de funcionamiento acordado para el Ferrocarril Belgrano

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Logística en Argentina

Belgrano Cargas. Los escenarios construidos en este informe (que son de carácter preliminar y en modo al-guno sustitutos de estudios profundos cuya realización es indispensable si desea recuperar el Belgrano Cargas como un modo de transporte eficiente) y la información obtenida en las entrevistas y visitas de campo realiza-das en el marco del presente informe, dan cuenta del potencial del Belgrano Cargas para desarrollar una ope-ración de transporte de carga económicamente viable y ambientalmente sostenible. Sin embargo, la transfor-mación necesaria para convertir al Belgrano Cargas en un ferrocarril eficiente y confiable es de una magnitud superlativa. El camino más indicado para transformar el Belgrano Cargas parece ser el de un compromiso explí-cito, creíble y sostenible en el tiempo del Estado Nacio-nal y de las Provincias que se podrían beneficiar de sus servicios.

48. Resulta necesario iniciar, cuanto antes, el proceso de elaboración de una estrategia para el Belgrano Cargas. Esta estrategia debe incluir, al menos:

1) La definición un plan de negocio, viable y social-mente conveniente, que establezca metas precisas a alcanzar. Ello implica identificar la estrategia para

ampliar la actividad, estableciendo los productos, areas geográficas y clientes que constituyan la prio-ridad del sistema. Dicho plan debe apoyarse en un análisis realista del mercado de cargas, analizando no solo la demanda potencial, sino también las condicio-nes de competencia del ferrocarril con otros modos de transporte. El plan de negocios debe identificar los riesgos para su cumplimiento, y las acciones para mitigarlos. Los planes de inversión, de gestión ope-rativa, de recursos humanos, de comercialización, y las restantes acciones que se propongan, deberían alinearse con la estrategia propuesta. El plan de ne-gocios debería reflejarse en un modelo financiero, que permita estimar los requerimientos de recursos (financieros y de gestión), y en una evaluación eco-nómica, que permita verificar la conveniencia social del emprendimiento.

2) Un modelo de gestión que asegure el efectivo cum-plimiento del plan de negocios. El marco normativo actual permite que la gestión operativa sea llevada a cabo mediante una concesión, como por parte de las sociedades creadas por la Ley No. 26.352. Si se de-cide adoptar este procedimiento, deberá asegurarse que dichas sociedades están debidamente prepa-radas como para dar cumplimiento a la estrategia,

Área de Análisis Objetivos Proyectos

Responsabilidad de Implementación Complejidad

Institucional ImpactoPública Privada

Term

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Definir una estra-tegia integrada de largo plazo que asegure tráficos eficientes en las terminales de contenedores del AMBA

Elaboración de un Libro Blanco que contenga una estrategia consensuada por los diversos actores involucrados en el sector público y el sector privado

Fomentar el establecimiento de servicios logísticos de valor agregado en las áreas cer-canas a las terminales de contenedores

Resolver problemas de dragado en los canales de acceso a las terminales

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Prestar un servicio de transporte de carga eficiente y confiable

Establecimiento de un Consejo Logístico Nacional

Elaboración de una Estrategia Nacional de Logística

Minimo Medio-bajo Medio Medio-alto Alto

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Logística en Argentina

contando con los recursos humanos y la organiza-ción necesaria para garantizar una operación eficaz y eficiente del sistema ferroviario. Debe ponerse es-pecial atención en la armonización de los planes de inversión de ADIF y SOF, en gestión comercial y en la organización operativa de los servicios ferroviarios.

3) Monitoreo de las actividades del Ferrocarril Bel-grano Cargas a través del marco regulatorio general aplicable a los ferrocarriles en Argentina, haciendo un seguimiento estricto de las metas y compromisos establecidos en en plan de negocios.

4) Garantía de financiamiento público, ya que cual-quiera sea el modelo de gestión y el plan de nego-cios adoptados, seguramente serán necesarios sub-sidios operativos y de capital hasta que el Ferrocarril Belgrano Cargas obtenga un volumen de actividad que le permita cubrir sus costos operativos.

49. Sistema portuario en la Región Metropolitana de Buenos Aires: Es muy necesario generar la definición de una estrategia integrada para las terminales marítimas de contenedores de la RMBA. Para ello se recomienda que dicha estrategia considere los siguientes aspectos:

1) La planificación de las terminales debería formar parte de una estrategia de uso del suelo, movilidad y desa-rrollo económico local, incorporando las actividades logísticas asociadas a la actividad portuaria. Debe procurarse organizar actividades logísticas de valor agregado (principalmente Zonas de Actividad Logí-tica) en forma ordenada alrededor de las terminales, para generar empleo y mejorar la competitividad. Se debe combinar su desarrollo con los planes de uso del suelo y otros instrumentos de promoción de de-sarrollo del sector privado, orientado a Pymes.

2) Debería resolverse el problema de los dragados de ac-ceso, tanto en las terminales de jurisdicción nacional como provincial. Si bien el dragado de los canales troncales ha sido bien resuelto, el acceso a las termi-nales ha presentado problemas, tanto en las de juris-dicción nacional como en la provincia de Buenos Ai-res. Se precisa por lo tanto resolver el financiamiento sostenible del dragado de los accesos portuarios sin comprometer la competitividad de las terminales ni inhibir las inversiones en el sector.

3) Se debe lograr una mayor coordinación entre los planes y regulaciones de jurisdicción nacional y de la provin-cia de Buenos Aires. Sería conveniente elaborar una

estrategia unificada, no sólo en lo referente a insta-laciones portuarias sino a políticas de uso del suelo, movilidad y circulación, desarrollo local, implanta-ción de plataformas logísticas y desarrollo empresa-rial. Será sumamente importante lograr reducir las asimetrías regulatorias entre Provincia y Nación. La Ciudad de Buenos Aires debería participar del ejerci-cio de elaboración de una estrategia, aún cuando no tenga jurisdicción sobre la actividad portuaria, por-que su rol es clave en la definición de aquellas polí-ticas que deben coordinarse con criterio territorial. Se propone que los actores involucrados desarrollen un programa común, una suerte de “Libro Blanco” que contenga la estrategia consensuada. Una forma posible de llegar a contar con esa estrategia consen-suada es convocar un grupo de expertos que realice un ejercicio cuidadoso de planificación participati-va, que - partiendo de una evaluación objetiva de la situación actual, las tendencias y las restricciones - proponga una visión del sector y formas alternativas de llevarla a cabo, que sean consensuadas y valida-das políticamente por parte de la autoridades de las jurisdicciones intervinientes en talleres de trabajo.

50. Fortalecimiento institucional del sistema logístico argentino: Todos los capítulos de este informe tienen un elemento común: la necesidad de diseñar un mar-co institucional que brinde el contexto adecuado para debatir, proponer, diseñar y monitorear políticas desti-nadas a incrementar la eficiencia del sistema logístico argentino. La creciente experiencia internacional en creación de instituciones cuya mision especifica es la elaboración de una estrategia logística nacional y la medición de costos logísticos en la economía y en ca-denas logísticas de relevancia para la competitividad de la economía brinda a la Argentina la oportunidad de poder construir instituciones efectivas.

51. Se propone la creación de un Consejo Logistico Nacional, un Observatorio Logístico que dependa de aquel, y la elaboración de una Estrategia Logística Na-cional.

52. Dada la organización institucional vigente en Ar-gentina, este informe sugiere que el Consejo Logistico Nacional se inserte en los niveles jerárquicos más altos del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Públi-ca y Servicios, o bien directamente en la Secretaría de

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Logística en Argentina

Transporte dependiente de tal Ministerio. La participa-ción de los actores públicos y privados en el Consejo debería ser amplia. El Consejo Logístico Nacional podría llevar adelante tareas vinculadas a la planificación y su-pervisión de iniciativas en materia logística, pudiendo tener un rol preponderante en el desarrollo de una Es-trategia Nacional Logística. El informe, en el capitulo 5, presenta una propuesta concreta de objetivos, hoja de ruta, funciones y actividades inciales para un Consejo Logistico Argentino.

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CAPITULO 1

MOTIVACIÓN Y ALCANCE DEL INFORME

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53. En el año 2006 el Banco Mundial realizó un infor-me en el cual se analizó la situación y performance de la logística en Argentina. Aquel informe, titulado “Argentina: El Desafío de Reducir los Costos Logísticos Ante el Crecimiento del Comercio Exterior”, fue el pri-mer estudio del Banco que tuvo por objeto analizar la performance logística del país. Basándose en el obje-tivo explícito del gobierno de alcanzar los US$60,000 millones de exportaciones para el año 2010, el infor-me resaltó la necesidad de mejorar sustancialmente la eficiencia de las redes de transporte del país y de un amplio conjunto de servicios logísticos. El informe pre-sentó a los tomadores de decisión opciones de política que deberían adoptarse en el corto y mediano plazo para resolver cuellos de botella en la infraestructura de transporte, mejorar los servicios de transporte, reducir costos logísticos, todas mejoras que se traducirían en una mejora de la competitividad de las exportaciones.

54. El informe del 2006 identificó las principales res-tricciones a los flujos de comercio, resaltando los ries-gos de congestión en nodos críticos que resultarían si las exportaciones crecieran al ritmo proyectado por aquel entonces (ritmo que fue incluso superado entre 2006 y 2008 pero que sufrió una importante merma a partir de la crisis que se inició a fines del 2008). Basán-

dose en proyecciones propias sobre los flujos comercia-les, el informe estimó el impacto del crecimiento de las exportaciones sobre los principales corredores del país y sobre la oferta de servicios logísticos. En base a esta información, las principales restricciones que se identi-ficaron en aquel informe fueron:

» La congestión en el “hub” de exportación de productos agrícolas alrededor de la ciudad de Rosario: El 58% de los volúmenes totales de exportación parte de los puertos que se ubican al norte y sur de la ciudad de Rosario. Este nodo de comercio es el principal centro de exportación de aceite vegetal del mundo. Como consecuencia del fuerte crecimiento observado en los volúmenes de flujo físico en los últimos años, el puerto y las instalaciones industriales se han expan-dido y se han realizado mejoras a las vías fluviales navegables, pero no se han hecho cambios a los ac-cesos terrestres a las terminales. La congestión resul-tante ha tenido un grave impacto sobre los costos de logística, incluyendo una fuerte distorsión en el reparto modal en contra de los ferrocarriles y la ge-neración de considerables externalidades negativas con impacto sobre el medio ambiente urbano y la seguridad vial.

» La congestión en el flujo de contenedores alrededor de

1 Motivación y alcance del Informe

Logística en Argentina

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Logística en Argentina

la Región Metropolitana de Buenos Aires: Las termina-les que comprende el sistema portuario de Buenos Aires representan más del 90% del movimiento de contenedores de la Argentina. El nivel de actividad alcanzó 1,4 millones de TEUs en 2005 mostrando serios signos de congestión debido a la falta de es-pacio para almacenamiento de contenedores, sitios de atraque y la insuficiencia de dragado para operar buques de gran tamaño. Los problemas no se limi-tan exclusivamente a la infraestructura: la operación de las terminales para la recepción y entrega de con-tenedores y la operatoria de la Aduana mostraron deficiencias que se hicieron más evidentes a medida que los niveles de actividad y la congestión se incre-mentaron.

» La participación limitada del ferrocarril en el transpor-te de cargas: Los ferrocarriles de carga podría hacer una mayor contribución a la competitividad comer-cial, transportando una mayor proporción del volu-men interno de carga general y de contenedores. La participación de los ferrocarriles en el transporte de carga nacional es relativamente baja, del orden de 5% al 8%. Tras el crecimiento de la economía y los flujos de transporte a partir de 2002, su actividad au-mentó, aunque no tanto como la dell transporte por camión.

» Las demoras que enfrenta el transporte carretero inter-nacional, especialmente en el paso de Cristo Redentor: las demoras evitables en el transporte internacional en las carreteras se deben a razones que van más allá de la infraestructura vial y los controles de frontera. En buena medida se explican por las modalidades de funcionamiento de las empresas de transporte y por el débil desempeño de los organismos oficiales en los pasos fronterizos.

» El escaso desarrollo del transporte multimodal: La combinación de modos de transporte y la contra-tación de distintos modos de transporte por parte de un solo proveedor, prácticas que son adoptadas cada vez con mayor frecuencia en las economías más desarrolladas, han tenido un desarrollo limitado en la Argentina. Los reglamentos son las principales causas que impiden el crecimiento del transporte multimodal en particular las restricciones a la libre circulación de los contenedores, la falta de coordina-ción en materia de limitación de la responsabilidad de los distintos modos de transporte y la falta de re-glamentación de una ley de transporte multimodal,

que se aprobó hace casi una década. La falta de in-fraestructura para el transbordo de contenedores y la renuencia de algunos de los consignatarios y los transportistas de mercancías para combinar modos también desempeñan un papel importante para la falta de desarrollo del transporte multimodal.

55. Más allá de estas restricciones a los flujos de co-mercio internacional, el informe del año 2006 tam-bién identificó otro problema: los elevados costos logísticos que enfrentan las empresas del noroeste argentino (NOA). El informe del 2006 incluyó una en-cuesta a empresas dadoras de carga. Aquella encuesta reveló que las empresas ubicadas en el noroeste del país enfrentan costos logísticos que representaron, en promedio y para el 2006, el 16% del valor FOB de los bienes exportados. Dichos costos son casi un 50% más elevados que los costos promedios que se observan en las regiones Centro, Noreste (NEA) y Cuyo. Si bien parte de esta diferencia se explica tanto por las mayores dis-tancias promedio desde el noroeste del país hasta los principales nodos de exportación como por el mix de productos que la región exporta, el desafío es identifi-car si existen otras variables que explican los mayores costos logísticos que enfrentan las empresas radicadas en el NOA y cuáles políticas pueden ser implementadas para reducir los costos logísticos.

56. Desde la confección de aquel informe y hasta el comienzo de la crisis financiera global en el segun-do semestre del 2008, los flujos de comercio de la

11,6%

16%

11,6%

12,4%

FIGURA 1

Centro

Cuyo

NEA

NOA

Fuente: “Argentina: El Desafío de Reducir los Costos Logísticos Ante el Crecimiento del Comercio Exterior”, Banco Mundial, 2006.

20%15%10%5%0%

Costos logísticos como % del valor FOB de los bienes exportados, por región

12

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11

16

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Logística en Argentina

Argentina han crecido a tasas incluso superiores a las proyectadas. En este contexto, las restricciones identificadas en el informe del 2006 se convirtieron en verdaderos cuellos de botella para los flujos de co-mercio del país. Entre el 2005 y el 2008 el valor de las exportaciones argentinas ha crecido a una tasa prome-dio anual del 19.6%. Ese crecimiento se explica por una expansión promedio anual del 7.4% de las cantidades exportadas y por un alza del 11.7% de los precios de los productos que el país vende al exterior. Por su parte, en ese mismo periodo el valor de las importaciones de

la Argentina ha crecido a un ritmo promedio anual del 26.6%, con los volúmenes expandiéndose a una tasa promedio anual del 19.3% y los precios aumentando un 6.1% por año.

57. Medidas en valor, las exportaciones de Productos Primarios han sido las que han registrado un mayor crecimiento en los últimos años. Entre 2005 y 2008, el valor de las exportaciones de productos primarios mostró un incremento de 107%. De todas formas, cabe resaltar que el principal motor detrás de esta expansión

Tabla 2: Exportaciones en millones de US$ y variación % 2005-2008

2005 2008 Var. % valor Var. % precios Var. % cantidades

Productos Primarios 7.916 16.425 107% 89% 7%

MOA 13.172 24.050 83% 85% -1%

MOI 11.953 22.209 86% 19% 56%

Combustibles 6.991 7.905 13% 72% -36%

Total 40.014 70.589 76% 72% -36%

Fuente: INDEC

Tabla 1: Exportaciones e Importaciones - Valores, Precios y Cantidades

Exportaciones (variación % anual) Importaciones (variación % anual)

Año Valores Precios Cantidades Valores Precios Cantidades

2005 16,8% 1,8% 14,8% 27,8% 3,8% 23,1%

2006 15,2% 8,6% 6,1% 19,1% 2,4% 16,4%

2007 19,8% 11,6% 7,4% 30,9% 7,6% 21,6%

2008 26,8% 25,0% 1,3% 28,4% 10,7% 16,0%

Fuente: INDEC

Tabla 3: Importaciones en millones de US$ y variación % 2005-2008

2005 2008 Var. % valor Var. % precios Var. % cantidades

Bienes de capital 7.011 12.639 80% -1% 83%

Bienes intermedios 10.376 20.227 95% 60% 22%

Combustibles y Lubricantes 1.545 4.318 179% 101% 40%

Piezas de Bs. De Capital 4.858 9.960 105% 8% 90%

Bienes de consumo 4.765 10.166 113% 9% 96%

Total 28.687 57.413 100% 21% 65%

Fuente: INDEC

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Logística en Argentina

ha sido el incremento en los precios internacionales de estos productos: durante este periodo las cantidades exportadas registraron un crecimiento acumulado de tan solo el 7%. Por su parte, las exportaciones de Ma-nufacturas de Origen Industrial (MOI) crecieron un 86% entre 2005 y 2008, impulsadas por un fuerte incremento del 56% en los volúmenes. Finalmente, las Manufactu-ras de Origen Agropecuario (MOA) registraron una ex-pansión acumulada del 83% en el período 2005-2008, aunque en este caso el crecimiento se debe puramente al alza de los precios, ya que los volúmenes exportados mostraron una contracción del 1%.

58. Por su parte, el principal motor detrás del creci-miento de las importaciones ha sido el rubro Combus-tibles y Lubricantes. Entre el 2005 y el 2008 dicho rubro ha registrado un crecimiento acumulado de 179%, que se explica por un alza del 101% en los precios y un in-cremento del 40% en las cantidades. El segundo rubro más dinámico de las importaciones ha sido el de Bienes de Consumo, con un incremento acumulado entre 2005 y 2008 del 113%. Cabe resaltar que este crecimiento ha sido impulsado por el alza en las cantidades (+96% en el período).

59. La crisis financiera global iniciada en la segunda mitad del 2008 afectó los flujos de comercio del país, descomprimiendo algunos de los cuellos de botella que ya comenzaban a aparecer a lo largo de la cadena

logística. Medidas en dólares corrientes, las exportacio-nes totales de la Argentina en el primer cuatrimestre del 2009 fueron un 21.5% inferiores a las exportaciones del mismo periodo del 2008. Vale destacar que las ven-tas externas de productos primarios y los combustibles han sido los rubros que más han caído en este periodo, con contracciones del 38% y del 28% respectivamente. Por su parte, las importaciones han registrado una caída más pronunciada y que llegó al 38% durante el mismo periodo. Desagregando por rubros se observa que los dos rubros que más han sufrido las consecuencias de la crisis global han sido las importaciones de Bienes Inter-medios (con una caída del 53%) y las importaciones de Bienes de Capital (con una contracción del 43%).

60. Impulsados por las altas tasas de inflación en el país, los costos logísticos internos en Argentina han mostrado un muy fuerte crecimiento durante los úl-timos años. El índice mensual de costos logísticos que elabora CEDOL registró un alza de más del 20% en los doce meses entre mayo del 2008 y mayo del 2009. Más aun, este mismo índice revela que los costos logísticos en Argentina son hoy en día 463% más altos que los vi-gentes a fines del 2001. De esta forma, el país presenta actualmente, de acuerdo al índice de CEDOL, costos logísticos medidos en dólares bastante más elevados a los que presentaba en los últimos meses de la Conver-tibilidad (cuando el tipo de cambio peso/dólar estaba fijado 1 a 1 por ley).

Tabla 4: Exportaciones e Importaciones en millones de US$: Ene-Abr 2008 vs. Ene-Abr 2009

Ene-Abr 2008 Ene-Abr 2009 Var. %

Exportaciones Totales 21580 16951 -0,21

Primarios 5337 3319 -38%

MOA 7136 6595 -8%

MOI 6252 4987 -20%

Combustibles 2852 2050 -28%

Importaciones Totales 17769 11096 -38%

Bienes de capital 4340 2459 -43%

Bienes intermedios 6358 2969 -53%

Combustibles y Lubricantes 741 528 -29%

Piezas de bienes de capital 3083 1955 -37%

Bienes de consumo 3214 2213 -31%

Fuente: INDEC

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Logística en Argentina

61. Tomando como referencia un benchmark interna-cional que mide el desempeño del sistema logístico, Argentina ha mejorado algunos componentes del sis-tema logístico. Sin embargo, mucho falta por hacer, especialmente en áreas que requieren la iniciativa y liderazgo del Estado, principalmente aduanas e infra-estructura. El Logistics Performace Index que elabora el Banco Mundial muestra que el país ha logrado ciertos avances en algunos de los componentes del sistema lo-gístico. Argentina alcanzó en el 2010 un índice global de performance logística de 3.10 (medido en una escala de 0 a 5), algo superior al índice de 2.98 registrado en el año 2007. En un el contexto internacional y regional, Ar-gentina muestra un leve retroceso ocupando en el 2010 el puesto 48 en el mundo (puesto 45 en el 2007) y el 2do puesto en América Latina (2do puesto en el 2007)10.

62. El sistema logístico argentino enfrenta en el 2010 desafíos importantes (costos logísticos internos en alza gracias a una elevada tasa de inflación y un con-texto externo recesivo y con incertidumbre respecto a cuándo y cuánto se recuperará la demanda por los bienes exportables argentinos) que son exógenos y por lo tanto imposibles de controlar. La mejor ma-nera de enfrentar estos desafíos es a través de la im-plementación de políticas que tengan por objetivo reducir o eliminar las principales restricciones que enfrenta el sistema logístico. En este sentido, la nece-

sidad de adoptar políticas que ayuden a reducir los cos-tos logísticos del país es cada vez más urgente. Con los márgenes operativos cayendo, cada punto porcentual de costos logísticos que se pueda reducir será determi-nante para que las exportaciones del país no pierdan mercados en el exterior.

63. A partir del diagnóstico realizado en el informe de 2006 y considerando la evolución del sistema logístico argentino al 2010, el objeto de este informe es anali-zar en detalle dos componentes físicos críticos para el desempeño del sistema logístico argentino - la accesi-bilidad de la región noroeste (incluyendo una evalua-ción del Belgrano Cargas) y la estrategia para ampliar la terminal de contenedores marítimos en la región me-tropolitana de Buenos Aires - y proponer una hoja de ruta para establecer una organización institucional que defina y haga un seguimiento permanente de la agen-da logística nacional.

Tabla 6: Índice de Performance Logística (LPI) (escala de 0 a 5)

LPI Aduanas Infraestructura Envios Internacionales

Capacidades Logísticas

Traceabilidad Puntualidad

2010 3,10 2,63 2,75 3,15 3,03 3,15 3,82

2007 2,98 2,65 2,81 2,97 3,00 3,00 3,50

Fuente: Logistics Performance Index, Banco Mundial

Tabla 5: Índice Costos Logísticos CEDOL

dic-01 may-08 may-09 may-09 vs may-08 may-09 vs dic-01

Indice de costos logisticos 100,00 465,82 562,90 21% 463%

Indice de costos logisticos s/transporte 100,00 441,46 545,18 23% 445%

Fuente: CEDOL

10 Para mayores detalles sobre el ranking de desempeño logistico ver http://info.worldbank.org/etools/tradesurvey/mode1b.asp#ranking.

Page 37: Informe Banco Mundial

CAPITULO 2

ANALISIS DE LA LOGÍSTICA DEL NOROESTE ARGENTINO

Page 38: Informe Banco Mundial

Identificacióndelosflujosysusprincipales características

64. La Región del Noroeste Argentino (NOA) compren-de las provincias de Catamarca, Jujuy, Salta, Tucumán, y Santiago del Estero y cuenta con una superficie de 470,184km2, representando un 12% del territorio Ar-gentino. El producto bruto geográfico regional equiva-le al 5,6% del PBI nacional.

65. El NOA, conjuntamente con las provincias del sur del país, se caracteriza por grandes distancias que la separan de los principales centros de consumo del país (Tabla 9). Estas distancias, juntamente con la matriz pro-ductiva del NOA, hacen que los costos logísticos sean determinantes para la competitividad de la región.

Recursos Naturales y Principales Actividades Económicas

66. La región es rica y diversa en recursos naturales y cuenta con amplias zonas propicias para los culti-vos agrícolas y frutícolas. Las principales actividades económicas de la región están fuertemente ligadas a la explotación y elaboración de los recursos pri-marios. Entre los recursos minerales y energéticos, los principales son: mineral de cobre, gas y petróleo.

La región cuenta con un nivel importante de cultivo de caña de azúcar, tabaco y con una frontera agríco-la que se ha expandido fuertemente para el cultivo de soja. Los cítricos cuentan con una significativa ventaja competitiva y gran parte de su producción tiene como destino la exportación. La región cuenta también con una importante riqueza forestal en las áreas de sierras sub-andinas.

67. En el NOA se encuentra el 8% de los establecimien-tos industriales del país, concentrándose la mayoría de los mismos en Salta y Tucumán. El sector cuenta con dos rasgos característicos: en primer lugar, la gran mayoría de las industrias están dedicadas a la explota-ción de las materias primas existentes en la zona. En segundo lugar, se dan fuertes contrastes en cuanto a la escala de los establecimientos; por un lado existe un número limitado de empresas grandes, verticalmente integradas, con presencia tradicional en la zona e im-portantes volúmenes de venta en el mercado interno e incluso externo. Por otro, existen numerosas PYMEs que abastecen el mercado regional de bienes y servicios o cuyas actividades están ligadas a las grandes empresas. La agroindustria encabeza el listado de grandes empre-sas: los ingenios, las procesadoras y comercializadoras de cítricos y las tabacaleras se encuentran entre las más importantes. Le siguen en relevancia las empresas que

2 Análisis de la logística del noroeste argentino

Logística en Argentina

Page 39: Informe Banco Mundial

39

Logística en Argentina

Tabla 9: Distancias entre Provincias del NOA y Principales Centros de Consumo del País

Km Origen/Destino Jujuy Salta Tucumán Santiago del Estero Catamarca

Ciudad de Buenos Aires 1160 1625 1310 1150 1150

Santa Fe (Rosario) 1107 1074 767 607 770

Ciudad de Córdoba 930 897 590 430 440

Mendoza 1345 1227 1005 997 773

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7: Superficie de las Provincias del NOA

Provincia Superficie (km2) %

Total del país 3.761.274

Catamarca 102.602 2.7

Jujuy 53.219 1.4

Salta 155.488 4.1

Santiago del Estero 136.351 3.6

Tucumán 22.524 0.6

Total NOA 470.184 12.5

Fuente: INDEC e Instituto Geográfico Militar

Tabla 8: NOA, Participación en PBG por Provincia

Provincia Participación PBG %

Catamarca 0.6%

Jujuy 0.9% 2.7

Santiago del Estero 0.8% 1.4

Salta 1.5% 4.1

Tucumán 1.8% 3.6

Total sobre PBI Nacional 5.6% 0.6

Total NOA 470.184 12.5

Fuente: Indec 2004

FIGURA 2

Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas Públicas, Secretaría de Política Económica

Distribución Geográfica de Recursos y Principales Actividades Económicas, NOA

Page 40: Informe Banco Mundial

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Logística en Argentina

explotan los recursos minerales e hidrocarburos, ubica-das en Catamarca y Salta respectivamente. También es importante destacar la existencia de un dinámico sec-tor industrial metalmecánico (autopartes y maquina-rias) y la creciente relevancia de la vitivinicultura y del turismo. El siguiente mapa presenta la ubicación geo-gráfica de las diferentes actividades que se desarrollan en la región.

68. La estructura de las exportaciones regionales muestra un fuerte sesgo hacia los productos primarios, combustible y energía. Estos rubros explican el 75% de las exportaciones del NOA. La Tabla 10 muestra que las exportaciones totales del NOA en el 2007 alcanzaron los 4,300 millones de dólares (7.2% del total del país), un notable crecimiento respecto a los 1,900 millones reali-zados en el 2003 (6% del total exportado por Argentina).

Tabla 10: Rubros de Exportación Región del NOA, 2007

Grandes Rubros US$ millones %

Productos Primarios 2.901,2 66,8

Legumbres 183,3 4,2

Cítricos 195,4 4,5

Trigo 95,8 2,2

Maíz 100,3 2,3

Soja 304 7

Tabaco sin elaborar 177 4,1

Mineral de cobre y sus concentrados 1.752,9 40,4

Resto de productos primarios 92,5 2,1

Manufacturas de Origen Agropecuario 436,2 10

Azúcar de caña en bruto 40,1 0,9

Otros azucares y dulces 68,7 1,6

Aceitunas 52 1,2

Jugos de frutas y hortalizas 48 1,1

Pieles y cueros preparados 41,4 1

Resto de MOA 186 4,3

Manufacturas de Origen Industrial 583,4 13,4

Productos químicos inorgánicos 88 2

Aceites esenciales y resinoides 113,7 2,6

Papel cartón y manufacturas 74,7 1,7

Piedras y metales preciosos 62,7 1,4

Partes y piezas de vehículos y tractores 129,2 3

Resto de MOI 115,2 2,7

Combustible y Energía 422,2 9,7

Naftas 270,1 6,2

Resto de carburantes 22,5 0,5

Gas de petróleo 90,3 2,1

Energía eléctrica 39,3 0,9

TOTAL 4.343,1 100

Fuente: Cámara de Comercio Exterior de Salta

Page 41: Informe Banco Mundial

41

Logística en Argentina

Este crecimiento se explica tanto por el crecimiento en el volumen exportado como en los precios.

69. En los párrafos siguientes se presenta una breve si-nopsis de las características de los sectores más repre-sentativos del NOA, ya sea por su impacto en el empleo o por sus altos volúmenes de producción y exportación.

70. Azúcar. Argentina produce aproximadamente 2,3 millones de toneladas de azúcar por año y el 99,5% de la producción nacional se concentra en el NOA. El 66% de la producción total se origina en Tucumán, y el restante se distribuye entre Jujuy y Salta. Este sector, incluyendo la zafra y los ingenios, emplea a 46.000 personas en la región. El 86% de la producción de azúcar se destina al mercado local y el 14% a la exportación. De las ventas al mercado local, el 60% se destina a consumo indus-trial, y el 40% restante para consumo interno de azúcar blanco. Este sector se caracteriza por el alto costo de transporte a causa de las grandes distancias entre las áreas de producción y los principales centros de consu-mo. Los costos de transporte derivados del traslado de materia prima son significativos ya que el movimiento físico alcanza los 20 millones de toneladas anuales de caña de azúcar.

71. Cítricos. La Argentina es el octavo productor mun-dial de cítricos y primer productor mundial de limón. La producción total de cítricos de Argentina alcanzó 2,5 millones de toneladas en 2005. De la producción total, el 49% es producción de limón, el 29% naranjas, el 16% mandarinas y el 6% pomelos. El desarrollo de los culti-vos de citrus en Argentina se extiende en 2 regiones: el NOA que concentra el 65% de la producción nacional, donde se producen naranjas, pomelos y principalmen-te limones en Tucumán, y el Noreste (NEA), donde pre-dominan los cultivos de naranjas y mandarinas.

72. El 86% de la producción argentina de limón se reali-za en Tucumán con un excelente rendimiento por hec-tárea en términos internacionales. Los principales pro-ductos industrializados del limón son aceite esencial, el jugo concentrado, la pulpa congelada y la cáscara deshidratada. La producción argentina cuenta con una sólida ventaja competitiva al ser casi la única alterna-tiva en contraestación (julio-octubre), siendo que en la estación noviembre-julio España concentra la oferta mundial.

73. El sector de cítricos tiene un alto nivel de integración vertical. Más del 80% de la industria produce la materia prima, empaca, comercializa y exporta cítricos frescos. Dado que las industrias se localizan en las cercanías de los lugares de producción, son el consumo interno y la exportación los que explican el grueso de la demanda de transporte, que se focaliza en el modo carretero. Sin embargo, el ferrocarril NCA, en especial desde Tucu-mán, es utilizado para el traslado de volúmenes impor-tantes de limones exportación hasta los puertos de la provincia de Buenos Aires.

74. Cuando el flete largo es de cabotaje, el grueso del transporte de los cítricos no es refrigerado, básicamen-te por la época del año en que se realizan las cosechas. En el caso de despachos de exportación por automotor, la totalidad de las cargas se transportan refrigeradas.

75. Este sector se caracteriza por los altos costos de transporte resultantes de la distancia existente entre los centros de producción y los principales puertos utiliza-dos para la exportación. Dado que la cosecha se con-centra en la misma época que la cosecha gruesa de gra-nos de exportación (soja, maíz y girasol), el transporte de cítricos enfrenta la restricción de baja disponibilidad de camiones y espacio en los buques.

76. Minería. La producción argentina de minerales ve-rificó un fuerte crecimiento durante los últimos años, si bien su incidencia en el PBI total del país continúa sien-do baja (menor al 2%). La producción metalífera se lleva

FIGURA 3

Fuente: SAGPyA

Destinos de las exportaciones argentinas de azúcar (en %), 2007

Rusia 30,7%

Chile 17,4%

EEUU 13,7%Iraq 5,8%Tunez 5,7%

Egipto 5,7%

Uruguay 4,7%

Otros 16,3%

Page 42: Informe Banco Mundial

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Logística en Argentina

a cabo en Catamarca, Jujuy, San Juan y Santa Cruz. El NOA explica el 42% de la producción minera del país, y dentro de la región Catamarca concentra el 87% de la actividad, con producción orientada al mercado exter-no. Los yacimientos más importantes son:

» Minera la Alumbrera: es la mina más grande de la Ar-gentina. Funciona en Andalgalá, Catamarca. Se en-cuentra entre los 10 mayores emprendimientos de cobre del mundo y entre los 15 de oro (en el 2006 exportó 190 mil toneladas anuales de concentrados de cobre y 23 mil toneladas de oro).

» Salar del Hombre Muerto: Es uno de los yacimientos más grandes de litio del mundo. Se encuentra en ple-na puna catamarqueña, en el departamento Antofa-gasta de La Sierra. A raíz del Tratado de Integración Minero Argentino-Chileno (que contempla la “coope-ración mutua para la disminución de costos operativos y el aprovechamiento de infraestructura”), cuenta con la facilidad de una salida directa al Océano Pacífico.

77. En el 2006, las exportaciones mineras alcanzaron US$ 2.781 millones de dólares, de los cuales el 90% co-

rresponde a despachos de minerales metalíferos. Res-pecto de los costos de transporte, según un estudio reciente de la UIA los mismos representan el 75% del costo total del mineral sin elaboración y el 35% del cos-to del mineral elaborado.

78. De acuerdo al Estudio de Logística realizado por el Banco Mundial en 2006, las empresas del sector no enfrentaban mayores inconvenientes a la hora de mo-vilizar estos flujos crecientes. Dada la escala de los em-prendimientos mineros, la mayoría de las empresas in-ternaliza todas las actividades logísticas, lo que implicó en muchos casos construir su propia infraestructura de transporte.

79. La cadena logística de Minera La Alumbrera presen-ta un caso interesante, dado que su producción repre-senta cerca del 50% de las exportaciones mineras del país. En una primera fase, al concentrado producido en la mina se le agrega agua para ser transportado a tra-vés de un mineraloducto de 316 km. de longitud desde la mina hasta la planta de filtros que la firma posee en Cruz del Norte, provincia de Tucumán. Desde Tucumán,

Tabla 12: Exportación de cítricos, volumen por Puerto, 2005

Campana Buenos Aires San Pedro Zarate Rosario Total

Limón 188.459 66.711 44.397 18.446 5.424 323.437

Pomelo 20.969 8.348 2.597 1.259 585 33.758

Naranja 56.279 23.834 40.184 7.743 502 128.542

Mandarina 7.090 39.280 12.243 1.770 32 60.415

Total 272.797 138.173 99.421 29.218 6.543 546.152

Total % 50% 25% 18% 5% 1% 100%

Fuente: Fedecitrus, en base a datos de la producción del 2005

Tabla 11: Destino de la producción de frutas frescas (% volumen)

Industria Consumo Interno Exportación en fresco

Limón 70% 4% 26%

Mandarina 22% 59.5% 18%

Naranja 30% 48% 22%

Pomelo 52% 34% 15%

Total 51% 26% 23%

Fuente: Fedecitrus, en base a datos de la producción del 2005

Page 43: Informe Banco Mundial

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Logística en Argentina

el producto viaja por el Ferrocarril Nuevo Central Ar-gentino (NCA) hasta las instalaciones portuarias que la empresa posee en Puerto General San Martín, Provincia de Santa Fe. Minera La Alumbrera adquirió el material rodante necesario para transportar el concentrado has-ta los puertos de exportación. La Alumbrera posee un contrato de largo plazo con NCA, por el que ésta se ocu-pa del mantenimiento del material rodante y NCA se ocupa del mantenimiento de la infraestructura física.

80. Tabaco. Las provincias de Misiones, Jujuy y Salta, aportan 90% de la producción nacional. En algunos de-partamentos de Jujuy y Salta, más de la mitad del em-pleo deriva de este cultivo, y los pequeños productores representan más del 90% del total de las explotacio-nes. El tabaco fue el principal producto de exportación de Jujuy en el 2006. Para Misiones y Salta, el tabaco fue el tercer y segundo producto de exportación, respec-tivamente.

Los Flujos de Carga

81. Las grandes distancias que separan la región del NOA de los puertos y los grandes centros de consumo del país, y el escaso volumen relativo de su produc-ción respecto de la región pampeana, plantean im-portantes desafíos desde el punto de vista del trans-porte. Argentina presenta una fuerte centralización de sus actividades económicas: 3 provincias (Córdoba,

Santa Fe, y Buenos Aires) concentran alrededor del 50% del PBI, generan el 68% de las exportaciones na-cionales11, cuentan con el 75% de los establecimientos industriales del país (ver Figura 6) y tienen, por tanto, altos niveles de demanda de transporte. Las distancias que separan a los principales polos de producción del NOA de dichas provincias, y el escaso volumen relativo de su producción, ponen a la región en una situación desfavorable respecto de la oferta de transporte, que se manifiesta en escasez de servicios, demoras, y en algu-nos casos, mayores tarifas. Esta situación se agudiza en la temporada de cosecha, ya que la misma tiene lugar simultáneamente en ambas regiones. Los movimientos de carga más importantes que se originan en el NOA tienen dos destinos principales: los puertos de Rosario y Buenos Aires en el caso de las exportaciones, y los grandes centros de consumo (Buenos Aires, Córdoba y Rosario) para la producción destinada al mercado local. Dado que los destinos se encuentran en la misma zona geográfica, ambos flujos se superponen (ver Figura 6), contribuyendo a la concentración de la carga en el eje norte sur, que se analiza en el próximo párrafo.

82. La estructura productiva regional fuertemente ba-sada en productos primarios y sus derivados, y la au-sencia de grandes centros de consumo en la región, resultan en una marcada concentración del transpor-te de carga en flujos de orientación norte-sur, cuya consecuencia directa es el desbalance en los flujos de

1,6%Importancia del tabaco enexportaciones provincialesImportancia Provincia en exportaciones de tabaco

3,5%13,4%

30,9%18,3%

27,0%44,4%

35,9%4,0%

2,6%

FIGURA 5

Tucuman

Salta

Misiones

Jujuy

Corrientes

Fuente: Nobleza Piccardo

100%80%60%40%20%0%

Importancia relativa de las exportaciones de tabaco, 2007

FIGURA 4

Fuente: UIA

Exportaciones de minerales por país de destino (en % del total de tons), 2006

Otros 26%

Alemania 21%

Suiza 17%

Brasil 10%

España 9%

Corea 7%

India 6%

Finlandia 6%

11 Porcentaje correspondiente al promedio de las exportaciones entre 2003 y 2007. Fuente: Indec

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Logística en Argentina

carga. La gran mayoría de la producción que se origina en el NOA se transporta hacia el sur, a los centros de con-sumo y puertos de exportación. La importancia relativa de las materias primas y sus derivados en la estructura productiva regional implica que el abastecimiento de insumos a los establecimientos locales es escaso, debili-tando posibles flujos sur-norte que pudieran compensar el desbalance. Además, no existen en el NOA grandes centros poblados que requieran flujos importantes (pro-venientes del sur) de productos para el consumo local. En promedio, sólo el 25% de la carga que viaja de norte a sur tiene retorno directo al NOA, ya sea con insumos o productos terminados para el consumo en la región. El resto de los transportes de retorno intenta minimizar recorridos improductivos alterando los circuitos y des-viándose hacia otras ciudades, lo cual resulta en impor-tantes demoras en el trayecto sur-norte.

83. Respecto de los flujos de distribución zonal al interior del NOA, la alta capilaridad y el escaso volu-men relativo de cada punto generan complejidades que afectan la eficiencia del transporte intrazona. En efecto, las tres ciudades más pobladas de la región (San Miguel de Tucuman, Salta, y San Salvador de Jujuy,con poblaciones de 527,000, 450,000, y 237,000 respecti-vamente) están separadas entre sí, en promedio, por distancias de 300km. Luego existen otros centros que pueden considerarse importantes por su población, como San Fernando del Valle de Catamarca, Santiago del Estero, La Banda, Oran y Tartagal. En un tercer nivel se encuentran ciudades y pueblos con menos de 50,000 habitantes. Los centros de consumo están dispersos y distribuidos en un área geográfica de gran dimensión, lo que genera dificultades en el manejo de los flujos intrazonales. Estas complejidades afectan, en primer

lugar, a los fletes cortos de las grandes empresas que trasladan materia prima a los centros de procesamien-to. En segundo lugar, impactan negativamente en los flujos de transporte de las PYMEs que proveen bienes y servicios a las grandes empresas y abastecen el mer-cado regional.

84. El desbalance estructural de los flujos de carga y la baja densidad y volumen del comercio intra NOA tie-nen un impacto negativo en las actividades logísticas de las empresas de la región (siendo las PYMEs las más afectadas) que se refleja en altos costos de transporte, e ineficiencias operativas que causan niveles excesiva-mente elevados de inventarios. La oferta de servicios de transporte es considerada escasa por la mayoría de

Tabla 13: Principales Rutas del Corredor Logístico NOA – Puertos y Centros de Consumo Interno

Centros de Consumo Mercado Interno

Jujuy Salta Tucumán Catamarca Santiago del Estero

Buenos Aires RN 34, RN 9 RN 34, RN 9 RN 34, RN 9 RN 34, RN 9 RN 34, RN 9

Santa Fe RN 34, RN 9 RN 34, RN 9 RN 34, RN 9 RN 38, RN 60, RN 9 RN 34, RN 9

Córdoba RN 34, RN 9 RN 34, RN 9 RN 34, RN 9 RN 38, RN 60 RN 9

Cuyo RN 34, RN 40 RN 34, RN 40 RN 34, RP 27, 28 y 29, RN 141

RN 34, RP 27, 28 y 29, RN 141

RN 64, RN 38

Fuente: Elaboración propia

FIGURA 6

Fuente: UIA, 2007

Cantidad de Establecimientos Industriales, por Región, 2007

FIGURA 6

Fuente: UIA, 2007

Cantidad de Establecimientos Industriales, por Región, 2007

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Logística en Argentina

las empresas radicadas en la región. Esta limitación, su-mada a las grandes distancias, a la concentración de los flujos en un único eje y las dificultades del transporte in-trazonal, generan fuertes desafíos desde la perspectiva del transporte. Los mismos se pueden resumir en:

» Mayores costos.» Ineficiencias operativas: las empresas tienden a acu-

mular inventarios para asegurarse espacios cuando el transporte está disponible. Por su parte, la situa-ción de las PYMEs se ve aún más comprometida por dos motivos; primero, les es más costoso asumir altos costos de inventario que a una empresa de mayor escala. En segundo lugar, generalmente no cuentan con volúmenes de carga importantes y estables du-rante el año que les permitan asegurar una flota de transporte constante y adaptada a sus necesidades específicas.

» Demoras: particularmente en el trayecto sur-norte (retorno), dado que los transportistas alteran sus recorridos a fin de tomar cargas y evitar recorridos improductivos.

Análisis de Cadenas Logísticas de Exportación del NOA

85. Los párrafos a continuación presentan un análisis del componente transporte de las principales cade-

nas logísticas de exportación en la región del NOA. Este análisis tiene como objetivo identificar cuellos de botella en las cadenas consideradas y proponer inicia-tivas para mejorar la circulación de los flujos de carga. Para la realización del análisis, se tomaron 9 grupos que representan las cargas de exportación más relevantes de la región y se los clasificó según su embalaje (los gru-pos resultantes se presentan en la Tabla 14).

86. El sector de exportación más importante del NOA son los Graneles Sólidos, tanto en volumen como en valor (ver Figura 8 y Figura 9) que utilizan para su transporte al camión, que supera el 90% de participa-ción en el volumen de carga. Los principales productos de este grupo son los minerales y agro graneles. Estos últimos tienen su origen en centros de producción ubi-cados principalmente en Santiago del Estero, Tucumán y Salta que son además las provincias con mayor parti-cipación en el volumen de exportaciones regional. Los minerales por su parte se originan en Catamarca. Las empresas más grandes que generan graneles sólidos han desarrollado logísticas bastante eficientes, compar-tiendo ferrocarril y transporte camionero hasta el polo Rosario-San Lorenzo como puerto de salida. La partici-pación del ferrocarril en el transporte de los mismos es, sin embargo, baja, no superando el 10% del volumen de carga. El sector de Contenedores y Cargas Generales representa a cargas del sector de manufacturas de ori-

FIGURA 7

Fuente: Plan Estrategico Territorial

Principales destinos domésticos y nodos de exportación de la producción del NOA

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Logística en Argentina

gen agropecuario principalmente (cargas de la indus-tria de la alimentación y agrícolas) y luego del sector de manufacturas de origen industrial, teniendo en estos sectores mayor relevancia Tucumán, Salta y Jujuy. Le si-gue en importancia el sector de los Graneles Líquidos, especialmente petróleos y derivados provenientes de Salta.

87. El predominio del transporte carretero en las ex-portaciones de graneles sólidos y la coincidencia de las temporadas de cosecha de los principales cultivos de la región generan altos costos de transporte. La to-talidad de productos de este sector se exportan a tra-vés del sistema portuario de Rosario, donde llegan por camión a través de los corredores que se describen en la Tabla siguiente. Dados el alto volumen y escaso valor agregado de los graneles sólidos, el transporte carretero representa un alto costo como proporción del valor total de la carga. En épocas de cosecha, y dada la coinciden-cia de temporadas entre los principales cultivos de la re-

gión, las tarifas se incrementan significativamente dado que los productores locales compiten entre sí por espa-cios en flota limitada de camiones para trasladar su pro-ducción. La Tabla 16 presenta, tomando como ejemplo a la Provincia de Tucumán, la concentración de la produc-ción –y la asociada demanda de transporte agrícola.

88. A partir del análisis de campo realizado para este estudio se puede concluir que, a fines de 2008, la ta-rifa promedio del camión en temporada baja era de 3.5 centavos de dólar la tonelada/kilómetro. Esta ta-rifa se incrementó, durante la temporada de cosecha de 2007 y 2008 a 4.5-5 centavos. La tarifa del Ferrocarril Belgrano Cargas se ubicó en rangos similares. Si bien no se cuentan con datos precisos, las tarifas del 2009 evi-denciaron reducciones de entre un 20 y 30 por ciento, debido a mayor oferta y menor demanda (por caída de la producción y precios). Las Figuras 10 y 11 muestran los valores estimados a lo largo de los principales corre-dores que llevan a los centros de producción del NOA12.

Tabla 14: Productos de exportacion del NOA clasificados por tipo de carga y embalaje

Código de Grupo Tipo de Embalaje Tipo de Cargas Productos Específicos

1 Containers Agroalimentos no refrigerados

Lácteos, miel, yerba mate, especias, productos de floricultura, tabaco, bebidas, lana, cacao.

2 Containers Agroalimentos refrigerados

Carne y despojos comestibles, frutas, azucares y productos de confitería, productos de la molinería, harina, almidón

3 Graneles sólidos Agro Graneles sólidos

Cereales, semillas y oleaginosas, forraje, desperdicios de la industria alimenticia

4 Graneles sólidos Minerales y graneles sólidos inorgánicos

Sal, azufre, cal y cemento, abonos, minerales metalíferos

5 Graneles líquidos Agrícolas y/o alimentos

Grasas y aceites animales y vegetales, grasas alimenticias

6 Graneles líquidos Minerales y/o combustibles

Combustibles minerales, aceites minerales y productos de su destilación

7 Ro Ro/ containers Vehículos, equipos Vehículos y material para vías férreas, vehículos para transporte terrestre

8 Containers No alimentos, no peligrosos

Otros

9 Containers Mercadería peligrosa

Productos químicos orgánicos, y productos diversos de las industrias químicas, pólvora y explosivos

Fuente: Elaboración propia

12 Para el análisis de tarifas se utilizó un tipo de cambio de 1 dólar = 3,5 pesos. Con la disponibilidad de datos se pudo construir el costo de la tarifa por tonelada/km tomando como origen Buenos Aires. El costo del transporte desde el NOA hacia Buenos Aires resultó ser equivalente (la diferencia se encuentra en el tiempo de viaje, que es mayor desde Buenos Aires hacia el NOA).

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Logística en Argentina

89. Mejoras en la operación, infraestructura y equipos del Ferrocarril Belgrano Cargas tendrían un fuerte impacto positivo en el flujo de transporte de los gra-neles sólidos desde el NOA. Dadas las características de los productos en la categoría de graneles sólidos, el ferrocarril presenta importantes ventajas competitivas para su transporte. El Ferrocarril Belgrano actualmente transporta cereal, azúcar, porotos (en contenedor), y cí-tricos; sin embargo, su uso por parte de las empresas en la región es marginal. El deficiente estado de la infraes-

tructura, la escasez de material tractivo y la ineficiencia de las operaciones han resultado en una constante caí-da de los tráficos. Sus tarifas son similares o ligeramente inferiores a las de los camiones en temporada baja, y los tiempos de viaje son extensos: un viaje desde Las Laji-tas (centro sojero en al este de Salta) hasta Rosario tiene una duración de entre 4 y 6 días, versus 24 o 36 horas si el transporte se realiza por camión. Si bien muchas empresas coinciden en los beneficios que el ferrocarril podría ofrecer a los productores de la región, existe un

FIGURA 9

Fuente: Elaboración propia

Exportaciones NOA – Exportación por tipo de carga en Tons (2007)

FIGU

en To

Contenedores 8%

Vehículos y autopartes 0%

Contenedores Reefer 21%

Graneles sólidos 55%

Graneles líquidos 16%

FIGURA 8

Fuente: Elaboración propia

Exportaciones NOA – Exportación por tipo de carga en US$ (2007)

FIGU

en U

Contenedores 19%Vehículos y

autopartes 3%

Contenedores Reefer 15%

Graneles sólidos 51%

Graneles líquidos 12%

Tabla 15: Exportaciones del NOA por tipo de carga, medio de transporte, origen, puerto de salida y valor FOB

Cargas Medio de transporte

Tucuman Jujuy Salta Santiago del Estero

Catamarca Tons US$ FOB Puerto de

Salida

US$/Ton

Contenedores no refrigerados

Camion (100%)

129.991 119.237 159.933 28.193 12.453 449.807 725.296.416 Buenos Aires

1612

Contenedores refrigerados

Camion (90% Ferrocarriles (10%)

516.841 217.660 376.848 11.492 35.881 1.158.722 546.553.488 Buenos Aires

472

Graneles solidos

Camion (70%) Ferrocarriles (30%)

630.761 61.294 681.093 1.057.967 702.659 3.133.774 1.912.148.794 Rosario/San Lorenzo

610

Graneles liquidos

Camion (100%)

5.098 905.255 13 2.989 913.355 465.888.421 Rosario/San Lorenzo

510

Vehiculos y autopartes

Camion (100%)

12.243 12.243 129.316.377 Zarate 10563

Total 1.294.934 398.191 2.123.129 1.097.665 753.982 5.667.901 3.779.203.496

Fuente: elaboración propia con base datos INDEC. Bs As: Buenos Aires. ROS: Rosario. SL: San Lorenzo.

Page 48: Informe Banco Mundial

48

Logística en Argentina

Tabla 16: Productos de exportacion del NOA clasificados por tipo de carga y embalaje

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Arandano 20,00% 4,00% 1,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 1,00% 4,00% 20,00% 50,00%

Caña de Azucar 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,50% 7,50% 20,00% 40,00% 20,00% 7,50% 2,50% 0,00%

Girasol Confiteria 0,00% 1,00% 78,00% 10,00% 10,00% 1,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Limon Eureka 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,47% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79%

Limon Genova 0,00% 0,00% 0,00% 9,00% 19,00% 19,00% 19,00% 19,00% 15,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Limon Lisboa 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 14,29% 28,57% 28,57% 28,57% 0,00% 0,00% 0,00%

Maiz 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 19,00% 41,00% 20,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Mandarina Clemenules 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 11,20% 22,20% 22,20% 22,20% 22,20% 0,00% 0,00% 0,00%

Mandarina Ellendale 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 21,00% 21,00% 21,00% 21,00% 16,00% 0,00% 0,00%

Mandarina Okitsu 0,00% 0,00% 14,30% 19,05% 19,05% 19,05% 19,05% 9,50% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Mandarina Satsuma 0,00% 0,00% 4,30% 17,40% 17,40% 17,40% 17,40% 17,40% 8,70% 0,00% 0,00% 0,00%

Naranja Navel Late 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 36,40% 36,40% 27,20% 0,00% 0,00%

Naranja Valencia Late 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 9,10% 18,18% 18,18% 18,18% 18,18% 18,18%

Naranja Valencia Seedless 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 3,47% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79% 13,79%

Naranja Washington Navel 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 17,74% 23,50% 23,50% 23,50% 11,76% 0,00% 0,00% 0,00%

Palta Hass 0,00% 0,00% 0,00% 10,52% 21,05% 21,05% 21,05% 21,05% 5,27% 0,00% 0,00% 0,00%

Pasta Lula 0,00% 0,00% 0,00% 12,00% 22,00% 22,00% 22,00% 22,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Palta Torres 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 12,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 16,00% 8,00%

Palta Promedio 0,00% 0,00% 0,00% 7,51% 14,35% 18,35% 19,68% 19,68% 7,09% 5,33% 5,33% 2,67%

Papa Semitardia 15,00% 35,00% 15,00% 10,00% 5,00% 2,50% 0,00% 0,00% 0,00% 2,50% 5,00% 10,00%

Papa tardia 15,00% 35,00% 15,00% 10,00% 5,00% 2,50% 0,00% 0,00% 0,00% 2,50% 5,00% 10,00%

Papa Temprana 15,00% 35,00% 15,00% 10,00% 5,00% 2,50% 0,00% 0,00% 0,00% 2,50% 5,00% 10,00%

Pomelo Marsh Seedless 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,10% 13,30% 13,30% 13,30% 13,30% 13,30% 13,30% 10,10%

Pomelo Ruby Red 0,00% 0,00% 0,00% 8,82% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 8,82%

Pomelo Star Ruby 0,00% 0,00% 0,00% 8,82% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 11,77% 8,82%

Poroto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Soja 0,00% 0,00% 4,00% 23,50% 54,50% 18,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Sorgo 0,00% 0,00% 0,00% 19,00% 32,00% 19,00% 25,00% 5,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Tabaco Burley 20,00% 60,00% 20,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

Trigo 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 10,00% 53,33% 36,67%

Fuente: Centro Tecnológico de Transporte, Tránsito y Seguridad Vial, Universidad Tecnológica Nacional. En amarillo se indica el mes con mayor % de cosecha.

Page 49: Informe Banco Mundial

49

Logística en Argentina

FIGURA 11

Fuente: elaboración propia

NOA, Corredor Vial 2 (Catamarca -Santa FE-Buenos Aires) En pesos (2008)

FIGURA 10

Fuente: elaboración propia

NOA, Corredor Vial 1 (Salta/Jujuy-Santa FE-Buenos Aires). En pesos (2008)

Ciudad (Origen Destino) Ruta KM $ por

viaje$ por KM $ por Ton $ por

Ton KM

Buenos Aires 9 Origen

Campana 9 70 500 7.14 25 0.36

Zarate 9 87 600 6.90 30 0.34

San Pedro 9 180 800 4.44 40 0.22

San Nicolas 9 245 950 3.88 48 0.19

Villa Constitucion 9 264 950 3.60 48 0.18

Rosario 34 318 1,050 3.30 53 0.17

Rafaela 34 549 1,400 2.55 70 0.13

Santiago del Estero 9 1,031 2,600 2.52 130 0.13

San Miguel de Tucuman

9 1,280 3,100 2.42 155 0.12

Guemes / Salta 34 1,471 3,800 2.58 190 0.13

Perico 66 1,495 3,800 2.54 190 0.13

SAN SALVADOR 66 1,539 3,800 2.47 190 0.12

Ciudad (Origen Destino) Ruta KM $ por

viaje$ por KM

$ por Ton

$ por Ton KM

Buenos Aires 9 Origen

Zarate 9 87 600 6.90 30 0.34

Rosario 9 318 1,050 3.30 53 0.17

Cordoba 9 716 1,800 2.51 90 0.13

Jesus Maria 9 765 1,800 2.35 90 0.12

Dean Funes cruce c.Ruta 157

157 835 2,200 2.63 110 0.13

Catamarca 60 1,153 3,100 2.69 155 0.13

Page 50: Informe Banco Mundial

50

Logística en Argentina

fuerte escepticismo respecto de la posibilidad de que el mismo logre niveles de flexibilidad y servicio suficientes para atraer mayores cargas sin realizar una reforma pro-funda del mismo13.

90. Las cadenas de productos de mayor valor agre-gado (mayormente carga containerizada), que se ex-portan a través del puerto de Buenos Aires, enfren-tan dificultades similares a los graneles sólidos. En los casos de la carga containerizada y general, se hacen necesarias infraestructuras logísticas de apoyo como nodos de transbordo, centros de transferencia de car-gas multimodales y puertos secos, que logren reducir el roundtrip de más de 2000km promedio que hacen los camiones y que hace ineficiente el acceso a los merca-dos internaciones de productos del NOA. En la sección final de este capítulo se proponen una serie de accio-nes para mejorar la logística de carga de contenedores y graneles sólidos.

Características de la oferta, demanda y actores del sector logístico regional

91. Las grandes empresas establecidas en el NOA rea-lizan internamente la totalidad de actividades rela-cionadas con la logística, incluyendo la planificación, programación, coordinación y supervisión corres-pondientes. Esto responde a decisiones estratégicas ligadas al peso de la logística en sus estructuras de cos-tos (caso de los commodities), a complejidades propias de sus productos o de sus redes de distribución. Estas empresas cuentan con departamentos de logística es-pecializados y pueden llegar a coordinar hasta 3,000 despachos de camiones por mes en promedio. Muchas de ellas cuentan con flotas de camiones propias, pero también es usual la subcontratación de servicios de transporte punto a punto. Es importante destacar que la pequeña proporción de cargas transportadas por fe-rrocarril pertenecen en su mayoría a las grandes empre-sas ya que pueden asegurar los grandes volúmenes de carga que son necesarios para el logro de economías de escala en el uso de este modo.

92. Las PYMEs muestran un menor desarrollo en el manejo de la logística realizando muchas de ellas la

administración del transporte de sus productos. La decisión por parte de las PYMEs de no tercerizar por completo el transporte de sus productos responde a dos factores principales: primero, necesitan establecer redes de transporte que respondan a las necesidades de sus clientes, que usualmente están localizados en zonas de baja frecuencia de viajes e implican trayectos de retorno vacios. En segundo lugar, y dadas las com-plejidades de la distribución zonal, el transporte realiza otras funciones relacionadas con las actividades de la empresa como la recolección de pedidos y las cobran-zas.

93. La oferta de servicios de transporte se concen-tra en transporte carretero de media, corta y larga distancia, no existiendo una oferta estructurada de espacio de almacenamiento, como tampoco centros públicos de ruptura de carga o almacenamiento tem-porario. La oferta se concentra entonces en empresas puramente transportistas o “two party logistics” con es-caso desarrollo. Esta situación afecta particularmente a las PYMEs, ya que no cuentan con una oferta adecuada de servicios logísticos, y tampoco pueden sumarse fá-cilmente a los circuitos de los grandes volúmenes que operan las empresas de envergadura dado que no exis-te el rol intermedio de un operador integral.

94. El desarrollo de centrales de servicios y zonas de actividades logísticas podría tener un impacto posi-tivo en la eficiencia de las operaciones de las PYMEs de la región. Actualmente no existen en el NOA áreas donde se fomente la instalación de depósitos, centros de distribución y bases de transportes. Las grandes empresas cuentan con este tipo de infraestructuras, pero las mismas se encuentran dentro de sus instala-ciones y son de uso exclusivo. El acceso a este tipo de áreas es difícil para las PYMEs, ya que implica fuertes in-versiones que generalmente no están en condiciones de realizar. La existencia de zonas logísticas fomentaría sinergias (en volumen de carga principalmente) y aho-rros en costos que las PYMEs no pueden lograr operan-do aisladamente. Los parques industriales existentes en la región (ver Tabla 17) pueden representar una oportunidad interesante para la localización de este tipo de instalaciones. Iniciativas de este tipo deberían ser impulsadas por los gobiernos provinciales, a través

13 Ver Capitulo 2 del presente informe en la cual se analiza en detalle la situación actual y perspectivas del Ferrocarril Belgrano Cargas

Page 51: Informe Banco Mundial

51

Logística en Argentina

de acciones coordinadas que permitan maximizar los impactos en la región.

95. Las entrevistas realizadas durante la elaboración de este estudio a las empresas del NOA y a las princi-pales cámaras empresarias no han arrojado resulta-dos optimistas respecto a las posibilidades de crear zonas de actividades logísticas en el corto/mediano plazo. Distintas razones fueron mencionadas para apo-yar esta conclusión, siendo las más importantes: falta de priorización de la logística en los planes de desarro-llo provinciales, desconocimiento de las posibles ga-nancias de eficiencia y reducción de costos derivados de la instalación de zonas de actividad logística, falta de financiamiento, falta de diálogo y coordinación entre los principales actores del sector.

La logística y las PYMES en el NOA: resultados de encuesta a dadores de carga

96. En esta sección se presentan los resultados de una encuesta especialmente desarrollada para este estu-dio y distribuida a pequeñas y medianas empresas de la región NOA14. Dicha encuesta se realizó por internet durante el primer semestre del año 2009 y se envió a más de 200 empresas. De las invitaciones enviadas, 35 empresas respondieron el cuestionario. Sin embargo, muchas de estas 35 empresas presentaron respuestas parciales, dejando en blanco algunas de las preguntas. El escaso número de respuestas puede justificarse por distintos motivos, algunos de ellos no mutuamente ex-cluyentes: (i) el correo electrónico no ha resultado ser el método más adecuado para realizar este tipo de en-cuestas en el NOA; (ii) la logística es un área de escaso desarrollo en las Pyme del NOA y por lo tanto muchas de las preguntas no eran de fácil comprensión; (iii) los requerimientos de información fueron considerados excesivos y (iv) las empresas no perciben que el respon-der este tipo de encuesta les genere beneficio alguno (la adopción de políticas públicas que mejoren sus po-sibilidades de crecimiento y sus utilidades). Si bien la representatividad de la encuesta puede ser cuestiona-ble - la información cuantitativa pudiera ser diferente si la muestra hubiera sido significativamente mayor - los resultados son informativos y coinciden con las conclu-

siones cualitativas obtenidas durante reuniones prepa-ratorias de este estudio realizadas en el NOA.

97. Es importante resaltar que se realizó una encuesta dirigida exclusivamente a las PyMEs del NOA porque: (a) la encuesta de costos logísticos incluida en el in-forme sobre la logística en Argentina elaborado por el Banco Mundial en el 2006 concluyó que las PyME tie-nen costos logísticos 30% superiores, en promedio, a las empresas más grandes; (b) las PyME representan una fracción significativa del PIB regional del NOA y (c) se procuró cuantificar la hipótesis que sostiene que, por su ubicación geográfica alejada de los principales centros de exportación y consumo y por el menor desarrollo económico del NOA, las PyME en la región enfrentan se-rios impedimentos estructurales e institucionales para desarrollar sistemas logísticos eficientes.

14 La encuesta se puede encontrar en el Anexo 2.

Tabla 17: Superficie de Parques Industriales

Provincia Cantidad de Hectareas

Participacion

Buenos Aires 3675 40%

Entre Rios 712 8%

Mendoza 635 7%

Rio Negro 429 5%

Chubut 406 4%

San Luis 379 4%

Cordoba 344 4%

La Rioja 301 3%

La Pampa 257 3%

Chaco 252 3%

Santa Fe 218 2%

San Juan 95 1%

NOA 720 8%

Salta 357 4%

Santiago del Estero 266 3%

Tucuman 50 1%

Jujuy 47 1%

Catarmaca 0 0%

Fuente: CEP. Centro de Estudios para la Producción (Ministerio de Economía y Producción, Secretaria de Industria Comercio y PyMes)

Page 52: Informe Banco Mundial

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Logística en Argentina

Características de las Empresas Encuestadas

98. La mayor parte de las empresas que respondieron la encuesta están radicadas en la provincia de Salta. De hecho, más del 50% de las respuestas corresponden empresas de localizadas en esa provincia. También res-pondieron la encuesta por internet empresas radicadas en las provincias de Tucumán (el 29% del total de res-puestas), Santiago del Estero (9%), Catamarca (6%) y Jujuy (3%).

99. En términos de facturación, empleo y carga mane-jada, se puede apreciar que las empresas que respon-dieron el cuestionario se enmarcan en la definición de empresa PyME utilizada en Argentina. De acuerdo a la definición establecida por la Subsecretaría de la Pe-queña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional de la Nación, una empresa es considerada PyME si su factu-ración es menor a cierto monto que varía por sector15. Estos montos de facturación anual son: sector agro-pecuario (18.2 millones de pesos), minería e industria (60 millones de pesos), comercio (88.8 millones de pe-sos), servicios (22.4 millones de pesos) y construcción (24 millones de pesos)16. El 70% de las respuestas co-rresponden a firmas que tienen una facturación anual inferior a los dos millones de dólares. Del resto de las

firmas, el 10% posee una facturación anual de entre US$2 y US$5 millones y el 16% factura anualmente en-tre US$5y US$15 millones. Finalmente, solamente una de las firmas que respondieron posee una facturación anual superior a los US$15 millones. Más del 70% de las firmas tienen menos de 50 empleados fijos. Al mismo tiempo, menos del 20% de las firmas tienen entre 50 y 200 empleados fijos, mientras que tan solo el 9% de las respuestas corresponden a firmas con 200 emplea-dos fijos o más. Por último, casi la totalidad de las firmas maneja cargas en concepto de producto terminado in-ferior a las 2000 toneladas anuales.

Carga y Destinos

100. El destino de venta local más común entre las firmas que respondieron el cuestionario es el NOA. De hecho, casi el 80% de las firmas vende sus produc-tos en dicha región. Los otros destinos internos más comunes son Buenos Aires y la región Centro, en los cuales más del 30% de las firmas encuestadas vende sus productos. Finalmente, el destino menos común es la región NEA.

101. En relación a los destinos internacionales, los países limítrofes aparecen como los más comunes. Del universo de firmas encuestadas que exportan, el

FIGURA 13

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: elaboración propia

Entre $0 y$2.000.000

Entre $2.000.000y $5.000.000

Entre $5.000.000y $15.000.000

$15.000.000y más

Facturación anual (en dólares)

FIGURA 12

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: elaboración propia

JujuyCatamarcaSantiago del Estero

TucumanSalta

Provincia donde se localiza la empresa

15 Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional, Disposición 147/06.16 En dólares estadounidenses, al tipo de cambio promedio de mayo de 2009, los valores son: sector agropecuario (4.85 millones), minería e industria (16 millones), comercio (23.7 millones), servicios (5.97 millones) y construcción (6.4 millones)

Page 53: Informe Banco Mundial

53

Logística en Argentina

60% vende su producción en Chile y Brasil, mientras que el 40% realiza exportaciones a Paraguay, Bolivia u otros países latinoamericanos. Los puntos de salida más utilizados por las firmas son Paso de los Libres y Cristo Redentor.

102. Dada su ubicación geográfica alejada de los prin-cipales puertos de salida, pasos carreteros y de los grandes centros de consumo locales, los tiempos de transporte que enfrentan las firmas del NOA son ele-vados, aunque no significativamente más altos que otras regiones argentinas alejadas de los puertos. La mayoría de las empresas respondientes indicó que los tiempos de transporte de un envío tipo desde planta hasta los puertos de salida o pasos fronterizos toma, al menos, 24 horas. El tiempo insumido para el trans-porte de un envío tipo no resulta muy distinto al de otras regiones del país, salvo las de aquellas próximas a los puertos que, de acuerdo a lo esperado, presentan tiempos de transporte mucho menores.

103. El camión es el medio de transporte más utili-zado por las firmas de la región NOA para llegar al mercado interno o al puerto. Poco más del 90% de las firmas encuestadas utiliza el camión como medio de transporte. Por su parte, la utilización del ferrocarril es sumamente baja, ya que menos del 10% de las firmas hacen uso del mismo. Dado la relativamente elevada representación de empresas de Salta en la muestra comparada con las de Tucumán la respuesta no sor-

prende. La única opción de ferrocarril (sin transbordos) para las empresas salteñas es el ferrocarril Belgrano, que está muy orientado al transporte de graneles. La información obtenida con esta encuesta muestra que las PyMEs producen bienes de relativamente alta rela-ción valor/peso, por lo cual el transporte por ferrocarril no es una opción factible.

Logística: Administración Interna, Costos y Percepción del Contexto institucional

104. Las respuestas al cuestionario muestran que las firmas del NOA no parecen tener un grado avan-zado de sofisticación en materia de organización y desarrollo de la logística. Más del 90% de las firmas respondientes declararon no poseer un departamento de logística. En este mismo sentido, cabe resaltar que en la totalidad de las firmas encuestadas las tareas rela-cionadas a la logística son manejadas por personal que desempeña también otras funciones dentro de la firma. Este resultado no es privativo de la PyME del NOA, sien-do generalizado en todo el país. Las explicaciones son varias, incluyendo la pequeña escala que no genera in-centivos a la especialización exclusive del personal en actividades logísticas o bien a factores culturales y de disponibilidad de información.

105. De hecho, muy pocas empresas respondieron en su totalidad las preguntas del cuestionario que refie-

FIGURA 15

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: elaboración propia

NOA BuenosAires

Patagonia Litoral NEACuyoCentro

Destinos de Venta Local

FIGURA 14

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: elaboración propia

0-50 50-200 200 y más

Cantidad de Empleados Fijos

Page 54: Informe Banco Mundial

54

Logística en Argentina

ren específicamente a la administración interna de la logística. Este bajo porcentaje de respuestas parece indicar que muchas firmas no cuentan con información básica sobre su propia operatoria logística, o, tal vez desconocen los desarrollos evidenciados en materia logística en los últimos años en Argentina.

106. El bajo nivel de sofisticación en relación a la ad-ministración logística también puede percibirse al analizar las respuestas a las preguntas sobre costos logísticos. El 67% de las firmas encuestadas no dis-crimina los gastos administrativos sobre las ventas, mientras que el 80% no lleva un registro del costo de transporte sobre ventas. Más aún, la totalidad de las empresas que enviaron respuestas declara no llevar un registro de los costos de inventario como porcentaje de las ventas. Finalmente, ninguna de las firmas que exportan cuenta con un registro de los costos asocia-dos a las operaciones de exportación (despachantes de aduana, consolidación, tarifas portuarias, etc.) como porcentaje del precio por unidad (o monto total) de las ventas al exterior. Estos resultados de la encuesta muestran claramente la poca información disponible sobre la logística.

107. La encuesta permite obtener mensajes im-portantes respecto a la debilidad institucional en relación a la logística en el NOA. Las empresas han indicado que no existe diálogo entre el sector priva-do y los diferentes niveles de gobierno en relación

a la logística; tampoco pareciera que las institucio-nes empresariales contribuyan a que los miembros mejoren la eficiencia de sus sistemas logísticos. De las firmas que respondieron la encuesta, casi el 91% considera que no existe diálogo fluido entre el sector privado y el sector público relacionado a temas que inciden en los costos logísticos de las empresas. De las misma forma, el 90% de las firmas considera que no existen instancias de diálogo (cámaras empresaria-les, fundaciones, etc.) que articulen en forma efectiva el dialogo sobre temas logísticos entre los diferentes actores relevantes.

108. Los altos costos de los servicios son el principal obstáculo que las PyME del NOA perciben en relación a temas de logística. Los otros dos obstáculos que las firmas mencionaron con mayor frecuencia son el nivel de infraestructura en general y la falta de alternativas de transporte (un factor que se hace notar especial-mente en tiempos de cosecha). En lo relacionado espe-cíficamente al transporte carretero, los altos costos son también el principal obstáculo que perciben las firmas en relación a la logística, seguido por las deficiencias en la infraestructura vial y la limitada oferta de servicios. Finalmente, en lo que respecta al transporte ferroviario, los principales obstáculos identificados por las firmas fueron las deficiencias en la infraestructura, las deficien-cias en la organización y gestión de los operadores fe-rroviarios y la falta de flexibilidad respecto al transporte carretero.

FIGURA 16

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: elaboración propia

Chile

Bras

il

Para

guay

Boliv

ia

Otro

s La

tam

Otro

s

Urug

uay

USA

Euro

pa Asia

Destinos de Venta Internacional

FIGURA 17

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Fuente: elaboración propia

Paso delos Libres

CristoRedentor

Rosario Jama ClorindaZárateBuenosAires

Nodo de Salida Exportaciones

Page 55: Informe Banco Mundial

55

Logística en Argentina

Conclusiones de la encuesta

109. La encuesta muestra que la logística es un área que se encuentra muy poco desarrollada en las PyMEs de la región del NOA. Las respuestas a las preguntas referidas a la organización logística interna dejan al des-cubierto el muy bajo nivel de desarrollo que presentan las firmas en este ámbito. De hecho, la mayoría de las PyMEs encuestadas carece de registros tan básicos en lo referido a la logística como son los costos de inventa-rio o los costos asociados a sus operaciones de expor-tación.

110. Los resultados de la encuesta revelan que la lo-gística es un área muy poco explotada por las PyMEs del NOA. De esta forma, y dadas las sustanciales ganan-cias de productividad y de rentabilidad asociadas con una mejora del manejo logístico desde niveles tan ba-jos, parecería oportuno la creación de un foro o cámara que ofrezca cursos de capacitación en temas relaciona-dos a la logística.

RECOMENDACIONES

111. Dadas las problemáticas asociadas a la logística de cargas en el Noroeste argentino descriptas en este capítulo, la Tabla a continuación presenta una serie de objetivos y proyectos asociados, que podrían contribuir en gran medida a mitigarlas. Si bien algunos de estos

proyectos recaerían de modo natural en agencias pú-blicas para su ejecución, fortalecer el diálogo público-privado para el análisis de los desafíos asociados a la logística se presenta como una condición fundamental soluciones eficientes a los mismos, y sostenibles en el largo plazo.

FIGURA 19

Robos, inseguridad

Excesivo tiempo de tránsito a destino

Problemas de oferta de servicios detransporte durante épocas de cosecha

Limitada oferta de serviciosde transporte

Deficiencias en la infraestructura vial

Altos costos de los servicios de transporte carretero en el NOA

Fuente: elaboración propia

80%60%40%20% 70%50%30%10%0%

¿Qué obstáculos percibe respecto al transporte carretero en el NOA? (puede marcar más de uno)

FIGURA 20

Costo

Elevados tiempos de transportecomparados on el camión

Falta de flexibilidad versustransporte carretero

Deficiencias en la organización ygestión de los operadores ferroviarios

Deficiencias en la infraestructuraferroviaria

Fuente: elaboración propia

80%60%40%20%0%

¿Qué obstáculos percibe respecto al transporte ferroviario?

FIGURA 18

Excesivo tiempo de tránsito

Falta de capacitación adecuada de los recursos humanos

Falta de presencia de operadoreslogísticos en la región

Falta de alternativas de transporte,especialmente en tiempos de cosecha

Infraestructura en general

Altos costos de los servicios relacionados con la logística

Fuente: elaboración propia

80%60%40%20%0%

¿Qué obstáculos percibe respecto de los temas de logística en el NOA?

Page 56: Informe Banco Mundial

56

Logística en Argentina

OBJETIVO PROYECTOS

Asegurar capacidad y confiabilidad adecuada de la infra-estructura de transporte en los principales corredores de carga

Mejora de las principales vías de transporte carretero y duplicación de calzada en los principales corredores de carga, siendo prioritarias las Rutas Nacionales 34 y 9.

Rehabilitación de segmentos prioritarios de la red del del Ferrocarril Belgrano Cargas (ver tabla correspondiente al Belgrano Cargas)

Mejorar la calidad de los servicios en los principales nodos de comercio

Generar las condiciones para un funcionamiento eficiente de los pasos fronterizos con Bolivia

Promover la eficiencia del transporte

Desarrollo de centros de transferencia intermodal en zo-nas industriales. Evaluar la factibilidad de promoción de Zonas de Actividades Logísticas.

Facilitar la modernización de la flota y las inversiones en su ampliación, con apoyo técnico y crediticio para el desarro-llo de los transportistas

Mejorar la operación del Belgrano Cargas

Controlar el cumplimiento de las regulaciones del trans-porte, y evitar la competencia desleal en el sector. (Ej: con-trol para evitar el exceso de peso por eje)

Promover la eficiencia del almacenaje

Diseñar mecanismos para incrementar la inversión en sis-temas y equipamiento para reducir costos de almacenaje (autoelevadores, racks, herramientas para optimizar espa-cios).

Garantizar la seguridad del transporte de mercancíasAgilizar el proceso de denuncia y detección de ilícitos (crear un 911 para delitos a las cargas). Generar en los puestos de peaje la obligación del control de tarjeta RUTA

Promover la formación de la pequeña y mediana empresa en temas generales de la logística y fomentar el desarrollo de recursos humanos especializados

Dictado de seminarios/cursos de formación de ejecutivos PYME en temas de logística

Desarrollar cursos terciarios para puestos operativos (Ad-ministrativo de depósito, Asistente de Mecánico , Chofer de Camión o autoelevador )

Page 57: Informe Banco Mundial

CAPITULO 3

EL FERROCARRIL BELGRANO: CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD DEL NOA

Page 58: Informe Banco Mundial

Evolución histórica

112. Una de las restricciones identificadas por el in-forme de logística en Argentina que el Banco Mundial realizó en 2006 es la baja participación del ferrocarril como medio de transporte de cargas. La deficiente operación de la red del ferrocarril Belgrano es causa principal detrás de esta escasa participación. Duran-te los últimos veinte años la carga transportada por esa red de trocha métrica – cuya traza se presenta en el mapa de la Figura 21- ha mostrado una tendencia fuertemente declinante. Hacia fines de la década del ochenta trasladaba alrededor de 4 millones de tonela-das, que representaba más del 25% del total de carga ferroviaria en el país. Pero tras años de desinversión y cambios constantes en su gestión operativa, durante el 2008 las cargas transportadas por el ferrocarril Belgrano fueron de sólo 0,9 millones de toneladas, menos del 4% del total de carga ferroviaria del país. (Figura 22).

113. El constante cambio en la gestión que ha sufrido esa red constituye una de las principales razones de-trás de la declinación del nivel de actividad del ferro-carril Belgrano. A partir del proceso de incorporación de capital privado en las empresas de infraestructura que comienza en la Argentina en el año 1989 con la Ley de Reforma del Estado, en 1992 el Gobierno llamó

a licitación para la concesión integral sin subsidio de la red del F.C. Belgrano (ya escindidos los ramales subur-banos) para su explotación como ferrocarril de carga. Sin embargo, como consecuencia de la declinación del tráfico, de los graves problemas de infraestructura, del mal estado de su parque tractivo y de lo extenso de la red a concesionar, no se presentó ningún oferente. Ante la imposibilidad de concesionar el ferrocarril, las auto-ridades decidieron en agosto de 1993 la creación de la empresa pública Belgrano Cargas S.A., escindiendo la red de Ferrocarriles Argentinos, para que tome a su car-go de la prestación del servicio de transporte ferroviario de cargas en forma transitoria, hasta tanto se proceda a su transferencia al sector privado. Se asignaron fondos para rehabilitar la red básica, logrando una modesta re-cuperación del tráfico, que en 1994 había llegado a un (hasta entonces) mínimo histórico.

114. Tras ese primer intento de concesión fallido, el fe-rrocarril Belgrano Cargas pasó por diversas modalida-des de gestión, comenzando por una concesión direc-ta al sindicato de trabajadores con apoyo financiero Estatal, cuyo trámite administrativo fue inusualmente prolongado. En julio de 1997 el gobierno le otorga la concesión de la red bajo la forma de adjudicación di-recta al principal sindicato de trabajadores ferroviarios, la Unión Ferroviaria, cuyas condiciones (que incluyen

3 Clave para la competitividad del NOA

Logística en Argentina

Page 59: Informe Banco Mundial

59

Logística en Argentina

un aporte gubernamental de US$ 50 millones por años durante cinco años) se aprueban en octubre de 1998, y la concesión se hace efectiva en Septiembre de 1999. De este modo, diez años después del inicio del proceso de reestructuración ferroviaria se formaliza una solu-ción (que en el momento se planteaba como definitiva) para toda la red de trocha angosta de la ex Ferrocarriles Argentinos, reconociendo la necesidad de un subsidio para su recuperación inicial. Aunque por la forma de contratación (directa), por la nula experiencia del con-cesionario en la gestión y por la falta de metas y obje-tivos fijados por el Estado, las perspectivas de este em-prendimiento eran inciertas, las condiciones exógenas conspiraron contra un eventual éxito: el mismo año de la firma del contrato (1999) y los subsiguientes fueron de aguda recesión y restricciones presupuestarias del Estado, lo que impidió el cumplimiento de asignación de los fondos comprometidos, dejando al Belgrano Car-gas en una situación crítica.

115. La crisis económica e institucional de finales de 2001 puso en crisis todo el sistema ferroviario, pero el F.C. Belgrano recibió un tratamiento diferente al de las restantes concesiones. Las concesiones de trans-porte ferroviario de pasajeros en el Area Metropolitana de Buenos Aires fueron declaradas en estado de emer-gencia, y – junto con las concesiones de redes ferrovia-rias de cargas – fueron sujetas a un proceso de rene-gociación. El FC Belgrano no fue incluido en ninguna de estas variantes, y aunque su situación ameritaba una declaratoria de emergencia y/o una renegociación del contrato vigente, la concesión persistió en una suerte de “vacío”, con dificultades financieras y sin ningún mar-co institucional de tratamiento

116. En 2004 se realizaron modificaciones estatuta-rias a la sociedad, en un nuevo intento por incorporar capital privado, que – tras casi dos años de gestiones - no tuvo éxito. Se modifica la composición accionaria de la empresa, de manera de permitir el ingreso de in-versores privados con participación mayoritaria, y se crea un consejo consultivo en el que participan las Pro-vincias por las que se extiende la traza de la red. Pero el esquema de gobierno resultante era tal que el poten-cial accionista privado, aún cuando tuviera a su cargo las inversiones, para tomar decisiones relevantes nece-sitaría la anuencia de la organización sindical. El Conse-jo Consultivo aportaría los requerimientos provinciales,

de sus gobiernos y de sectores de interés que pudieran influir a través de ellos. En Agosto de 2004 se aprueba un pliego para la presentación de ofertas y suscripción de acciones, proceso que se posterga varias veces. A pe-sar de haber varios interesados, las ofertas recibidas no se ajustaron a pliego, y en Octubre de 2005 se declara desierto el llamado a licitación. Las principales causas de este fracaso probablemente hayan sido la imposi-bilidad de requerir subsidios, el esquema de gobierno propuesto y algunas falencias en la información básica (fundamentalmente la determinación del nivel y com-posición de la deuda de Belgrano Cargas S.A.)

117. Tras ese fracaso, el Gobierno declaró la emergen-cia del F.C. Belgrano, admitió la necesidad de aportar recursos públicos para su rehabilitación y explotación, y la posibilidad de contratar el gerenciamiento de la empresa, lo que finalmente fue llevado a cabo con un

FIGURA 21

La Red del Ferrocarril Belgrano Cargas

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Logística en Argentina

conjunto de firmas nacionales, una firma China y tres organizaciones sindicales. En Abril de 2006, en el mar-co de un ambicioso plan de inversiones para revitalizar los servicios ferroviarios de cargas establecido a fines de 200517, se declara en emergencia el FC Belgrano por un plazo (prorrogable) de seis meses, y se reconoce la nece-sidad de aportes Estatales para viabilizar su explotación e incrementar su nivel de actividad18. Se dispone tam-bién la posibilidad de otorgar subsidios no reintegrables con cargo a rendición futura, y se abre la posibilidad de contratar el gerenciamiento de la empresa. Ante las pre-sentaciones y demostraciones de interés que habían realizado varios grupos empresarios y el entidades gre-miales desde fines de 2005, la Secretaría de Transporte coordina la conformación de un grupo denominado So-ciedad Operadora de Emergencia S.A. (SOE), integrado por tres empresas nacionales (Macri, Roggio, EMEPA), una firma de capitales Chinos, el sindicato de Camio-neros y los sindicatos ferroviarios Unión Ferroviaria y La Fraternidad. En Junio de 2006 se firma un contrato entre el Estado, el FC Belgrano Cargas y la SOE, por la que ésta actúa como mandataria del Estado Nacional recibiendo un monto mensual para gastos. Parte de esos gastos se pueden tramitar por concurso privado, bajo la denomi-nación genérica de “obras de mantenimiento diferido”.

118. En marzo de 2008 se produjo un profundo cam-bio institucional: el Gobierno promulga la Ley de Reor-

denamiento de la Actividad Ferroviaria, por la cual se crean dos empresas bajo la forma de Sociedades del Estado. Mediante la Ley 26.352, promulgada en marzo de 2008, Argentina adoptó un sistema de separación vertical de su sistema ferroviario, generando dos em-presas públicas para la gestión separada de la infraes-tructura y la operación. La primera de estas empresas, Administración de Infraestructuras Ferroviarias (ADIF), “ …tendrá a su cargo la administración de la infraestruc-tura ferroviaria actual, la que se construya en el futuro, su mantenimiento y la gestión de los sistemas de control de circulación de trenes”. La segunda empresa, Operadora Ferroviaria (SOF), “… tendrá a su cargo la prestación de los servicios de transporte ferroviario tanto de cargas como de pasajeros que le sean asignados, incluyendo el manteni-miento del material rodante.” 19 La ley puntualiza también las competencias del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios y, dentro de éstas, las que debe encomendar a la Comisión Nacional de Regulación del Transporte (CNRT) o el organismo que la reemplace. Al primero le caben las misiones de planificación estra-tégica, regulación del sistema, la “continuación” de los contratos pendientes (concesiones) y se prevé la crea-ción de Unidades Administrativas regionales. La CNRT mantendría las funciones de fiscalización y control de las empresas a cuyo cargo se encuentre la prestación de servicios ferroviarios, así como acciones en materia de seguridad ferroviaria y recopilación de información.

17 Decreto 1683/0518 Decreto 446/0619 Ley 26.352, promulgada en marzo de 2008

Ferrocarriles Argentinos

F.C: Belgrano Cargas

Concesión Sindicato

Sociedad Operadora de

Emergencia

FIGURA 22

6

5

4

3

2

1

0

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Evolución del tráfico del ferrocarril Belgrano (en millones de tons)

Millones de Toneladas

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Logística en Argentina

119. De acuerdo con el nuevo ordenamiento institu-cional, el F.C. Belgrano debería pasar a ser gestiona-do por las nuevas sociedades ferroviarias estatales; sin embargo, estas sociedades se encuentran aún en proceso de organización, y la gestión sigue a cargo de la Sociedad Operadora de Emergencia. La condición de la transferencia de la gestión es la extinción del con-trato de concesión en el que se desempeña la SOE. A la fecha de elaboración de este informe (fines de 2009) la operación del ferrocarril Belgrano ha continuado a cargo de la SOE, mientras la Sociedad Operadora esta-tal (SOF) encuentra dificultades en organizar la gestión operativa del sistema. Presumiblemente, la SOE conti-nuará a cargo de la gestión al menos durante la primera mitad del 2010.

120. Tras el repaso de casi 20 años de gestión del fe-rrocarril Belgrano, en los que los resultados han sido nada destacables, cabe realizar las siguientes reflexio-nes sobre las causas:

(i) Inestabilidad permanente en la gestión de la red: en ese lapso el ferrocarril Belgrano pasó por diversas formas de gestión, que deben enfrentar una compleja red de más de 7.000 km, con decenas de estaciones, mi-les de vagones y varios talleres, todo ello en estado crítico y con muy importantes necesidades de inver-sión. La red del Belgrano ha sido parte de la empresa pública ferroviaria, una empresa pública ad hoc, una concesión otorgada en forma directa al sindicato de trabajadores, una concesión que ha tercerizado su gestión a una operadora transitoria, y se dispone a ser incorporada en un nuevo esquema a de gestión pública con separación vertical.

(ii) Complejidad en la instrumentación de los cambios. Cada uno de los cambios de modelo mencionados tuvo como mínimo un año de procesamiento ins-titucional: al poco tiempo asignado a cada tipo de gestión hay que restarle el lapso entre la disposición normativa y la concreción de los cambios.

(iii) Falta de claridad respecto al modelo de gestión: A los cambios permanentes y complejos deben sumarse los intentos fallidos de concesión al sector privado en los mismos términos que las otras redes de carga en 1992, y de venta del paquete accionario mayori-tario al sector privado en 2005. También habría que computar como un fracaso la no inclusión de esta empresa en el proceso de readecuación de contra-

tos iniciado a partir de la declaración de Emergencia Económica en 2002. De esta manera, el proceso por el que ha pasado el Belgrano Cargas parecería indi-car que el Estado no ha tenido un conocimiento ins-titucional y una postura fundada respecto a si con-siderar a este ferrocarril como un emprendimiento comercial, como un instrumento de fomento, o como un remanente desactualizado del sistema de transporte que conviniera desactivar.

(iv) Ausencia de objetivos y metas: En los sucesivos con-tratos ha habido una llamativa ausencia de especi-ficaciones respecto a objetivos en materia de trans-porte (como áreas y tráficos a servir), de metas en cuanto a tonelajes, niveles tarifarios, calidad del servicio, etc. En este contexto, resulta virtualmente imposible medir institucionalmente el éxito o fra-caso de lo actuado, ya que no hay parámetros para hacerlo.

Comparación con otros ferrocarriles

121. Una forma de apreciar el desempeño del Belgra-no Cargas es a través de una comparación con otros ferrocarriles de carga, tanto nacionales como regio-nales. Los ferrocarriles de carga elegidos para llevar adelante esta comparación (que se presenta en la Tabla 18) son los argentinos Ferroexpreso Pampeano (FEPSA), Nuevo Central Argentino (NCA), Ferrosur Roca (FERRO-SUR), América Latina Logística Central (ALL CENTRAL) y América Latina Logística Mesopotámica (ALL MESO) y los regionales Ferrovías Centro Atlántico (FCA, de Bra-sil), Ferrocarril del Pacífico S.A. (FEPASA, de Chile), Ferro-carril Oriental (de Bolivia), Ferrovías Central Andina (de Perú) y Administración de ferrocarriles del Estado (AFE, de Uruguay).

122. En una primera aproximación se observa que, siendo el Belgrano Cargas el segundo ferrocarril de la muestra en términos de longitud de red en operacio-nes, es el que menor tráfico registra. Es evidente que esta realidad es el resultado de la situación crítica que presenta actualmente este ferrocarril. Este hecho se ve corroborado por el conjunto de indicadores que se pre-senta a continuación, y que se encuentran resumidos en la Tabla 19:

» Producción en toneladas-kilómetro: Cabe resaltar respecto a este ítem que el FC Belgrano Cargas se

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Logística en Argentina

ubica entre los de menor volumen de tráfico. Su volu-men es similar al de América Logística Mesopotámica de Argentina y a del Ferrocarril Oriental de Bolivia.

» Distancia Media: Por el contrario, el Belgrano Cargas es el que mayor distancia media de transporte regis-tra. De todas formas, la distancia media ha ido decre-

ciendo durante los últimos años como consecuencia del incremento de los tráficos desde el norte (salta, Chaco) hacia puerto San Martín y de la disminución de las cargas destinadas a la zona Metropolitana de Buenos Aires.

» Densidad de tráfico (ton-km por km de línea): El

Tabla 18: Sistemas ferroviarios que se comparan con el FC Belgrano Cargas

FERROCARRIL PAIS LONGITUD DE RED OPERATIVA (km)

TONELADAS TRANSPORTA-DAS (Miles de ton/año)

Ferroexpreso Pampeano (FEPSA) Argentina 3.839 4.120

Nuevo Central Argentino (NCA) Argentina 3.524 8.595

Ferrosur Roca (FERROSUR) Argentina 2.359 5.519

América Latina Logística Central (ALL CENTRAL) Argentina 4.268 4.364

América Latina Logística Mesopotámica (ALL MESO) Argentina 2.028 1.571

BELGRANO CARGAS (FCBC) Argentina 5.053 936

Ferrovías Centro Atlántico (FCA) Brasil 8.000 27.577

Ferrocarril del Pacífico S.A. (FEPASA) Chile 1.729 7.830

Ferrocarril Oriental Bolivia 1.244 1.348

Ferrovías Central Andina Perú 500 1.616

Administración de ferrocarriles del Estado (AFE) Uruguay 1.641 1.319

Fuente: Elaboración propia en base a Kohon, Jorge (2007), CNRT, Anuario FERROCAMARA y consultas para este estudio

Tabla 19: Indicadores comparados para sistemas ferroviarios y el FC Belgrano Cargas

FERROCARRIL TON - KM (millones)

DISTAN-CIA ME-

DIA (km)

TON - KM por km de línea (miles)

TON - KM por locomotora en servicio (millones)

TON - KM por vagón en servicio

(miles)

TON - KM por agen-te (miles)

(1)

Ferroexpreso Pampeano 1.754 426 457 34 787 2.964

Nuevo Central Argentino 4.257 495 1.208 47 1.024 2.240

Ferrosur Roca 2.076 376 880 47 931 2.964

América Latina Logística Central 3.140 719 736 35 808 2.964

América Latina Logística Mesopotámica

906 577 447 27 549 2.964

BELGRANO CARGAS 828 885 164 28 343 501

Ferrovías Centro Atlántico 10.700 388 1.338 20 943 2.230

Ferrocarril del Pacífico 1.378 176 797 20 641 1.925

Ferrocarril Oriental 822 610 661 39 1.101 1.440

Ferrovías Central Andina 362 224 724 16 381 s/d

Administración de Ferrocarriles del Estado

331 251 202 13 278 285

Fuente: Elaboración propia en base a Kohon, Jorge (2007), CNRT, Anuario FERROCAMARA y consultas para este estudio

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63

Logística en Argentina

FC Belgrano es el de peor performance según este indicador, con un nivel sólo asimilable al de AFE de Uruguay.

» Productividad de locomotoras (ton-km por loco-motora en servicio): el Belgrano Cargas se encuentra en una situación intermedia respecto al resto de los ferrocarriles analizados. Posiblemente ello se deba a la escasa cantidad de locomotoras en servicio (30).

» Productividad de vagones (ton-km por vagón en servicio): el FC Belgrano es el segundo peor después de AFE, y con un nivel similar al que presenta Ferro-vía Central Andina de Perú.

» Productividad por agente (ton-km por agente): Nuevamente el FC Belgrano es el segundo peor des-pués de AFE, aunque se encuentra muy alejado del resto de los ferrocarriles, que registran una producti-vidad entre cuatro y seis veces superior.

Situación actual del Ferrocarril Belgrano Cargas

123. La infraestructura del Belgrano Cargas ha sufri-do un marcado deterioro, debido fundamentalmen-te a los cambios constantes en la gestión y la falta de inversiones. En 1989, antes del primer llamado a licita-ción, la extensión de la red era de 10.840 km (aunque de esa cantidad solamente el 40% se calificaba como en buen estado). En contrapartida, actualmente la red operativa del Belgrano Cargas es de unos 5.000 km, de los cuales solo 400 km (o el 8%) se puede calificar en buen estado. Otro aspecto crítico de la infraestructu-ra del Belgrano Cargas son los puentes: muchos pre-sentan daños estructurales. Varios grandes puentes, ubicados en el norte, están permanentemente afecta-dos por la acción hídrica y su mantenimiento es muy costoso, requiriéndose defensas de los terraplenes y pilares.

124. El Belgrano Cargas mantiene actualmente sólo dos trayectos operables, aunque ambos se encuen-tran en estado deficiente. El primero de estos trayectos es el llamado ramal “azucarero”, que une Salta, Tucumán, Santiago del Estero, Córdoba, Rosario y Retiro. El segun-do es el llamado ramal “cerealero”, que parte desde Sal-ta, cruza la provincia de Chaco, el norte de Santa Fe y llega a Rosario. Cabe resaltar que, según datos elabo-

rados por la Secretaría de Transporte, este último ramal concentra el 65% de las mercaderías que transporta el ferrocarril Belgrano Cargas.

125. Importantes inversiones actualmente en curso a cargo de la Administradora de Infraestructura Ferro-viaria (ADIF) están orientadas a revertir el estado de deterioro de la red. La ADIF, con apoyo financiero de la Corporación Andina de Fomento (CAF) está realizan-do obras de rehabilitación en tramos fundamentales de la red del Ferrrocarril Belgrano, con una inversión de AR$650 millones (aproximadamente US$175 milliones). Las obras abarcarán ramales en las provincias de Santa Fe, Chaco, Formosa, Santiago del Estero, y Tucumán. El objetivo es que el Ferrocarril Belgrano recupere su po-tencialidad operativa de trasporte de carga de 4 millo-nes de toneladas anuales. Asimismo, se busca generar un polo multimodal de transporte para la producción del Norte del país, con salida hacia los puertos de Ba-rranqueras, en Chaco, y de Rosario, en Santa Fe.20

126. El material tractivo de la empresa presenta una muy baja disponibilidad, y el parque de vagones muestra un deterioro similar. A comienzos de la déca-da del noventa el Belgrano Cargas contaba con 250/300 locomotoras, aunque solamente 120 de ellas se encon-traban en situación apta para operar. En el año 2005 un informe de la empresa señaló que de esas locomotoras solamente 20 se encontraban en servicio. Finalmente, la empresa SOE S.A. asegura que su gestión de mante-nimiento incrementó la disponibilidad de locomotoras en cabeza de tren en un 40%, alcanzándose así las 30 unidades. Cabe resaltar que esta drástica disminución del parque de locomotoras en servicio (desde 120 a co-mienzos de los noventa hasta solamente 30 en el 2009) es aún más grave si se tiene en cuenta la necesidad de doble tracción en algunos tramos de la red del Belgrano Cargas. Respecto a los vagonres, datos de la Secretaría de Transporte para el año 2007 muestran que de una flota de vagones de 5501 unidades, solamente 2494 va-gones se encuentran en servicio. Sin embargo, se esti-ma que actualmente el parque en servicio se encontra-ría en el orden de las 2200 unidades. A esta disminución en el parque de vagones en servicio cabe agregar que todos los vagones son “a rodamiento” (5” x 9”) con una carga máxima de 17 toneladas por eje, lo que resulta en

20 Infomarmacion disponible en: http://www.adifse.com.ar/html/prensa.html

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Logística en Argentina

una carga útil de 45 toneladas por vagón. Además, los enganches son todos tipo mordaza de 5”x 5” (la mayo-ría) y 5” x 7“, lo que limita la formación de trenes largos a un máximo de 60 a 70 vagones.

127. Más allá de las condiciones que presenta ac-tualmente la infraestructura del Belgrano Cargas, otro aspecto relevante es la situación organizativa de la empresa en lo que refiere a sus procesos clave de gestión y de toma de decisiones. En el modelo de gestión adoptado en 2006 - vigente hasta la ela-boración de este informe - la compleja composición del consorcio a cargo del gerenciamiento y la super-posición de representantes de los distintos socios en varias aéreas clave de la organización, hacen de la toma de decisiones una tarea muy dificultosa. La gestión ha tenido períodos horizontes temporales muy estrechos, de tan solo 180 días; su inmediatez no promueve la búsqueda de reorganización interna ni la racionalización de los procesos. Agravando esta situación, el último semestre de 2008 estuvo signa-do por la incertidumbre respecto a la continuidad

del gerenciamiento actual como consecuencia de la decisión traspasar responsabilidades a las dos nuevas empresas ferroviarias estatales.

128. Los ingresos del Belgrano Cargas se multipli-caron por cinco entre 2005 y 2008, debido funda-mentalmente al aporte de subsidios por parte del Gobierno Nacional21. La situación financiera del Bel-grano Cargas para los años 2005 y 2008 ha sido esti-mada tomando en consideración información sobre cargas transportadas y tarifas, subsidios recibidos y gastos de personal. Los resultados, que se presentan en la Tabla 20, muestran que los ingresos del ferroca-rril se han incrementado fuertemente, pasando desde $67,1 millones de pesos en 2005 hasta $336,45 millo-nes de pesos en 2008. Este incremento se explica casi íntegramente por los mayores subsidios que la em-presa recibe del gobierno nacional, que pasaron de $10 millones en el 2005 hasta $264,82 millones en el 2008. Por su parte, los Ingresos por Transporte crecie-ron un 25% durante este periodo, desde $5,2 millones en el 2005 hasta $6,5 millones tres años más tarde.

21 Las cifras de esta sección se presentan en pesos argentinos. El tipo de cambio Dólar estadounidense/peso argentino promedio entre el 2005 y 2008 fue de 3.3 pesos por dólar.

Tabla 20: Ingresos y egresos del FC Belgrano Cargas (en millones de pesos - años 2005 y 2008)

CONCEPTO 2005 2008

INGRESOS 67,10 100,0% 336,45 100,0%

Por transporte 51,91 77,4% 65,12 19,4%

Otros 5,19 7,7% 6,51 1,9%

Subsidio (1) 10,00 14,9% 264,82 78,7%

EGRESOS 67,10 100,0% 336,45 100,0%

Personal 35,92 53,5% 82,05 24,4%

Plantel Belgrano 35,92 66,45

SOE S.A 15,60

Combustibles 11,79 17,6% 15,60 4,6%

Otros 19,39 28,9% 238,80 71,0%

Mantenimiento diferido 69,55

Mantenimiento Corriente 90,72

Retribución al operador 15,12

Servicios, seguridad, seguros 63,408

(1) Para 2008 el subsidio consignado resulta de restar al aporte del Estado (a SOE S.A y a Belgrano S.A para pago de salarios) el ingreso por venta de transporte y otros. Fuente: Elaboración propia en base a consultas e información estadística de CNRT

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Logística en Argentina

De representar más de las tres cuartas partes de los ingresos del sistema en 2005, pasaron a representar menos del 20% en 2008.

129. Los egresos de la empresa aumentaron en una proporción similar, debido al incremento en las ero-gaciones en mantenimiento corriente y diferido, y a la retribución que recibe la firma SOE por operar el fe-rrocarril. El renglón “Otros”, que incluye ambos rubros, había representado durante el 2005 unos 19,4 millones de pesos, y llegó a representar erogaciones por 238,8 millones de pesos en el 2008. La modalidad de decisión de las inversiones y la gestión de adquisiciones -el ope-rador realiza concursos de precio y rinde mensualmente los gastos al Estado- podrían estar incidiendo en el fuer-te crecimiento de los rubros “mantenimiento diferido” y contratación de servicios. El otro rubro que mostró un fuerte incremento es el de “Gasto en Personal”, pasan-do de 35,9 millones de pesos en el 2005 a 82 millones de pesos en el 2008. Cabe resaltar que estas mayores erogaciones en concepto de personal se explican por los incrementos salariales durante el período y por la superposición de una nueva estructura (la de SOE S.A.) a la estructura ya existente. Mientras el gasto (neto del efecto inflacionario) creció 186%, el tonelaje transpor-tado lo hizo en 13%.A modo de comparación, el nivel de gasto total de FC Belgrano Cargas, que transporta un millón de toneladas, es prácticamente igual al de Nue-

vo Central Argentino, que transporta más de 8 millones de toneladas/año.

Cargas actuales, perspectivas y potencial de desarrollo

130. En la última década el tipo de carga transportada por el F.C. Belgrano ha mostrado una clara tendencia hacia una mayor concentración. En 1998 (último año de gestión de la empresa estatal Belgrano Cargas S.A.) las cargas que manejaba el ferrocarril se encontraban bastante atomizadas: los Granos y Subproductos, el ru-bro más importante, representó menos de un tercio del total de la carga transportada por el Belgrano Cargas. Sin embargo, las crecientes restricciones en el material tractivo y de la red en servicio, y también la mayor com-petencia del camión y del ferrocarril NCA, han forzado al Belgrano Cargas a concentrarse en algunos pocos tráficos de importancia y a prácticamente abandonar el resto (Tabla 21). De hecho, durante el 2008 los Granos y Subproductos llegaron a representar poco más del 80% del total de la carga manejada por el F.C. Belgra-no, mientras que la participación de otras cargas como Productos Metalúrgico, Minerales y Combustibles entre otros se ha visto reducida hasta niveles nulos.

131. Los Granos y Subproductos transportados por el Belgrano Cargas tienen como destino los puertos de

Tabla 21: Composición del tráfico del FC Belgrano Cargas (en toneladas y como % del total)

AÑO 1998 2003 2008

Ton % Ton % Ton %

Granos y Subproductos 563.755 32,3% 570.905 62,3% 753.646 80,5%

Azúcar 180.688 10,4% 165.289 18,1% 124.031 13,3%

Porotos 0 0,0% 37.516 4,1% 30.245 3,2%

Materiales de Construcción 144.732 8,3% 16.740 1,8% 23.806 2,5%

Productos metalúrgicos 0 0,0% 7.950 0,9% 30 0,0%

Minerales 200.719 11,5% 26.238 2,9% 0 0,0%

Petróleo y Combustibles Líquidos 320.739 18,4% 52.264 5,7% 0 0,0%

Piedra y Piedra Caliza 54.922 3,1% 24.475 2,7% 0 0,0%

Sal 9.440 0,5% 0 0,0% 0 0,0%

Otros Productos 269.243 15,4% 14.331 1,6% 3.900 0,4%

TOTAL 1.744.238 100,0% 915.708 100,0% 935.658 100,0%

Fuente: CNRT

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Logística en Argentina

Tabla 22: Orígenes y destinos del tráfico del FC Belgrano Cargas (Año 2008)

PRODUCTOS TONELADAS ORIGENES DESTINOS

Estaciones Provincia

GRANOS 753.646

Soja 670.605 Charata, Gral.Pinedo Chaco Pto.San Martín

Col.Caroya, Gral Paz Córdoba Pto.San Martín

San Justo Santa Fe Pto.San Martín

P.Cabado, Macapillo, Cnel.Molinedo y otras

Salta Pto.San Martín

Las Cejas y otras Tuc, Sgo, Catam. Pto.San Martín

Maíz 45.800 Charata, Gral.Pinedo Chaco Pto.San Martín

Col.Caroya, Gral Paz Córdoba Pto.San Martín

San Justo Santa Fe Pto.San Martín

Las Cejas y otras Tuc, Sgo, Catam, Salta.

Pto.San Martín

Girasol 15.924 Charata Chaco Pto.San Lorenzo

Gral Paz Córdoba Pto.San Lorenzo

Sorgo 18.690 Charata, Gral.Pinedo Chaco Ptos. S.Martín/S.Lorenzo

San Francisco Córdoba Ptos. S.Martín/S.Lorenzo

San Justo Santa Fe Ptos. S.Martín/S.Lorenzo

Trigo 2.627

MAT.CONSTRUCCION 23.806

Cemento 23.806 Maquinista Verón Jujuy Resistencia, Rosario, Bs.As

CONTENERIZABLES 154.276

Azúcar 124.031 Ledesma Jujuy Bs.As (y Mendoza)

Tabacal Salta Bs.As (y Mendoza)

Tucumán Tucumán Bs.As (y Mendoza)

Porotos 30.245 Pichanal, Güemes Salta Bs.As (y Córdoba)

Pampa Blanca, Perico Jujuy Bs.As (y Córdoba)

Milagro Córdoba Bs. As.

VARIOS 3.930

Fertilizantes 3.075 Pto.San Martín Santa Fe Las Cejas (Tucumán)

Bolsas 525 Florida Buenos Aires Ledesma (Jujuy)

Rieles 30 Chenaut Buenos Aires varios

Otros 300 Varios varios

TOTAL 935.658

Fuente: elaboración propia en base a datos de SOF S.E

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Logística en Argentina

San Martin y San Lorenzo. Estas cargas se originan en las provincias de Salta, Chaco, Santiago del Estero, Tucu-mán, Catamarca, Córdoba y el norte de Santa Fe. Por su parte, la carga en contenedores, compuesta por Azúcar y Porotos, se origina en las provincias de Jujuy, Salta, Tucumán y Córdoba y tiene como destino Buenos Aires, Mendoza y Córdoba. La Tabla 22 y la Figura 22 resumen los orígenes y destinos de los principales productos transportados por este ferrocarril.

132. Cabe resaltar que en la mayoría de los casos la producción transportada por el FC Belgrano re-presenta una fracción mínima de la producción ge-nerada en cada una de las zonas de influencia de sus estaciones. La ilustra esta baja participación. Las excepciones están dadas por los casos del cemento originado en Maquinista Verón y los porotos proce-sados originados en Milagro, producciones puntua-les específicas que se transportan de manera íntegra por este ferrocarril. Esta realidad permite extraer dos conclusiones. En primer lugar, parecería no existir una restricción por el lado de la demanda. Por otra parte, esta realidad permite pensar en las importantes posi-bilidades de expansión que presenta la operatoria del Belgrano Cargas.

Tarifas y competencia intermodal

133. Los análisis anteriores indicaban que el FC Bel-grano está concentrado en pocos tráficos, con fuerte dominancia de los granos, y que su participación en el mercado es relativamente marginal: en las áreas ser-vidas por su red, la mayor parte de la carga es trans-portada por camión: ello lleva a analizar los criterios por los que cargadores elijen (o no) al ferrocarril. Los factores que tradicionalmente determinan la elección modal de los dadores de carga son el precio y la calidad del servicio (tiempo de viaje, confiabilidad, mermas). Se han analizado con particular atención los precios, de la mayor relevancia en el transporte de graneles. Siendo el transporte carretero de cargas el modo dominante, en un contexto competitivo es de esperar que el ferrocarril posicione su tarifa en un nivel similar al camión, redu-ciendo el flete por brindar un servicio de calidad infe-rior, fundamentalmente un mucho mayor transit time. Por ejemplo, el transporte de granos desde Las Lajitas

– epicentro del área productora del oriente Salteño – demora aproximadamente 7 días hasta los puertos con-tiguos a Rosario por ferrocarril, mientras que sólo toma 24 horas por camión.

134. Las tarifas que cobra el Ferrocarril Belgrano para transportar granos son claramente inferiores a las que efectivamente cobran los camiones en temporada alta, pero sólo marginalmente inferiores en tempora-da baja. Las tarifas ferroviarias las establece la Sociedad Operadora, dentro de los márgenes máximos que fija el ente regulador22, y los precios pagados en el mercado generalmente se ajustan al tarifario; la Tabla 7 resume las principales tarifas por producto y origen-destino. Las tarifas del camión son libres; existe un tarifario in-dicativo elaborado regularmente por la Confederación Argentina de Transporte Automotor de Carga (CATAC), que establece un precio de referencia para los fletes de

FIGURA 23

Orígenes y destinos del tráfico del FC Belgrano Cargas (Año 2008)

Granos Azúcar Poroto Cemento Destinos

22 La Comisión Nacional de Regulación del Transporte, CNRT

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Logística en Argentina

acuerdo con la distancia. Las entrevistas a dadores de carga permitieron observar que las tarifas efectivamen-te pagadas al autotransporte de cargas se encuentran sensiblemente por debajo de las que propone el cuadro tarifario de CATAC, con una marcada variación estacio-nal. En temporada alta las tarifas pagadas son cercanas a los valores del cuadro de CATAC en distancias medias (del orden de 400 a 500 km), y menores en aproxima-damente un 20% en distancias largas (del orden de 800 a 1000 km)23. En temporada baja las tarifas en distan-cias medias son aproximadamente el 65% de las que establece el cuadro de CATAC, y del 55% en distancias largas. La comparación de las tarifas del F.C. Belgrano con las que efectivamente cobra el autotransporte de cargas muestran que el flete ferroviario equivale a aproximadamente un 50% a 65% del flete carretero en temporada alta, y que esa brecha se achica en tempora-da baja, a un 20% o incluso menos.

135. La teoría económica del transporte indica que operando, operando en forma eficiente y en esca-la adecuada, los ferrocarriles pueden ofrecer costos

marginales de largo plazo sensiblemente menores que el transporte automotor, en una proporción que puede variar sensiblemente según la modalidad ope-rativa en cada modo. No es posible establecer relacio-nes precisas entre los costos de cada modo, ya que los valores dependerían de numerosos factores y criterios de estimación. Por ejemplo, los costos por tn-km de un tren block transportando graneles pueden ser varias veces menores que los de un tren transportando car-gas generales que en lotes pequeños no completan un vagón. Los criterios de identificación y valuación de los costos también pueden llevar a resultados muy dife-rentes: costos de mercado versus costos económicos, o costos al usuario versus costos totales (incluyendo externalidades). Un análisis reciente en Canadá – país en el que el ferrocarril ha logrado una operación de alta eficiencia y en el que las regulaciones no distorsionan los precios - basado en agregados de las actividades de los modos, arroja como resultado que el costo total (fi-nanciero y social) del ferrocarril es en promedio 10 ve-ces menor que el del camión (ver Tabla 24). En el mismo informe, comparando tarifas de pares específicos, esas

23 Son las distancias típicas para el transporte de soja desde la zona productora en Salta y Puerto San Martín.

Tabla 23: Principales areas de influencia de las estaciones cargadoras

Granos Azucar Poroto Cemento

Zona Tons 2008

Estaciones % Prod

Tons 2008

Estaciones % Prod

Tons 2008

Estaciones % Prod

Tons 2008

Estaciones % Prod

Centro de Chaco

327.948 Charata, Gral Pine-do, Avia Teraj

4%

Salta, Jujuy 192.652 JV Gonzalez, Macapilo, Las Lajitas, General Pinedo

3% 149.518 Ledesma, Tabacal

15% 22.643 Guemes, Pampa Blanca

7% 23.579 Maquinis-ta Veron

100

Este de Tucu-man, Oeste de Santiago del Estero

18.245 SP de Guayasan, Las Cejas

1%

Centro de Cordoba

148.021 Gral Paz, Colonia Caroya

1%

Oeste Cordoba 17.123 Milagro

Totales 686.866 149.518 39.766 23.579 100

Fuente: elaboracion propia

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Logística en Argentina

diferencias aparecen magnificadas en algunos casos (transporte de combustibles o granos en largas distan-cias), pero son mucho menores en cargas generales en distancias medias.

136. En el caso del F.C. Belgrano las tarifas ferrovia-rias en el NOA son inferiores a las del camión, pero en una proporción menor a lo que indica la teoría, y que generalmente se asume para destacar los beneficios a los usuarios de la transferencia modal. Dado el rol marginal del ferrocarril en el mercado, las característi-cas de la regulación (un máximo tarifario muy elevado, que equivale a libertad para fijar precios), y el hecho de operar muy por debajo de su escala, los precios que cobra el FC a los cargadores son, en términos genera-les (ponderando temporada alta y baja) sólo aproxima-damente un 25% a un 30% inferiores a las del camión. En otros ferrocarriles en Argentina, aún operando en escalas mayores, las relaciones parecen ser similares, lo que pondría en evidencia que se trataría no tanto de un problema estructural (escala y eficiencia operati-va, que son insuficientes en el FC Belgrano pero no en los otros) sino de un problema regulatorio. Este tema debería ser objeto de análisis pormenorizados, ya que los beneficios esperados en la competitividad regional como resultado de un mayor desarrollo ferroviario de-penden en gran medida de los ahorros de costos de transporte que sean efectivamente trasladados a los productores.

137. No obstante, los usuarios del ferrocarril en el NOA manifiestan su disposición a utilizarlo en mayor medida, por factores ajenos al precio. Los usuarios del Ferrocarril Belgrano en el NOA son en general empre-sas de grandes dimensiones: acopiadores de cereales, productores industriales, exportadores de alimentos

vegetales, cementeras. En las entrevistas mantenidas, en todos los casos los cargadores expresaron su inte-rés de transportar en mayor medida por ferrocarril en tanto este dispusiera de capacidad para atenderlos. Y los argumentos de esa elección modal no se centraban en el diferencial de precio, que podría compensar el mayor tiempo de viaje. Las principales razones esgri-midas son: (i) la disponibilidad de camiones en tempo-rada alta es difícil en NOA, ya que la región pampeana absorbe la oferta; (ii) el ferrocarril permite pactar un precio para un año, en tanto los camiones lo ajustan con frecuencia (en buena parte por variaciones en los precios de los combustibles); (iii) el ferrocarril ofrece menos riesgos de circulación (piquetes carreteros); y (iv) los costos de transacción (cartas de porte, docu-mentación) son menores al consolidarse los envíos en pocos despachos de gran volumen. En todos los casos las empresas manifestaron que su interés de transpor-tar por ferrocarril es estratégica: ofrece otra alternativa de transporte, y les permite negociar mejor los precios con el transporte carretero.

138. El costo del transporte interno en los graneles secos es de la mayor importancia para la competi-tividad regional. En el caso de los granos (cereales y oleaginosas) el transporte desde el sitio de producción hasta el de acopio es del orden de $30, el flete desde acopio a puerto del orden de $130, y el transporte marí-timo de aproximadamente $100 (fluctuando según las condiciones del mercado de fletes). Comparando estos valores con el precio que recibe el productor, el costo total del transporte es del orden del 30% en el caso de la soja (después de las retenciones), y más de la mitad en el caso del maíz. Estas proporciones pueden variar ante cambios en el precio internacional del producto y en los valores de las retenciones.

Tabla 24: Estimación de costos totales del transporte de cargas por tn-km en Canadá (valores en dolares canadienses)

Modo Costo financiero Costo social Costo total

Camión $0.203 $0.016 $0.220

Ferrocarril $0.021 $0.003 $0.024

Avión $0.607 $0.016 $0.623

Total $0.106 $0.010 $0.116

Fuente: Transports Canada (2008) “Estimates of the Full Cost of Transportation in Canada”, synthesis report.

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Logística en Argentina

Tabla 25: Principales Traficos (2008) y Tarifas (Mayo 2009)

Productos TONS Origenes Destinos Distancia (km)

Tarifa ($/km)

AR$ ton/km

US$/ton-km

Estaciones ProvinciaGranos 751.019Soja 670.605 Charata, Gral

PinedoChaco Puerto San Martin 712 63,28 0,0889 0,024

Col. Caroya, Gral Paz

Cordoba Puerto San Martin 498 41,66 0,0837 0,022

San Justo Santa Fe Puerto San MartinP. Cabado, MacapiloCnel. Molinado y otras

Salta Puerto San Martin 1200 104,42 0,0870 0,023

Las Cejas y otras

Tucuman, Santiago del Estero, Catamarca

Puerto San Martin 879 78,12 0,0889 0,024

Maiz 45.800 Charata, Gral Pinedo

Chaco Puerto San Martin 712 63,28 0,0889 0,024

Col. Caroya, Gral Paz

Cordoba Puerto San Martin 498 41,66 0,0837 0,022

San Justo Santa Fe Puerto San MartinLas Cejas y otras

Tucuman, Santiago del Estero, Catamarca, Salta

Puerto San Martin 879 78,12 0,0889 0,024

Girasol 15.924 Charata Chaco Puerto San Lorenzo 712 63,28 0,0889 0,024Gral Paz Cordoba Puerto San Lorenzo 485 40,57 0,0836 0,022

Sorgo 18.690 Charata, Gral Pinedo

Chaco Puerto San Martin, San Lorenzo

712 63,28 0,0889 0,024

San Francisco Cordoba Puerto San Martin, San Lorenzo

San Justo Santa Fe Puerto San Martin, San Lorenzo

Materiales Construccion

23.806

Cemento 23.806 Maquinista Veron

Jujuy Resistencia 800 64,8 0,0810 0,021

Buenos Aires 1650 105,38 0,0639 0,017Conteinerizables 154.276Azucar 124.031 Ledesma Jujuy Buenos Aires 1627 105,38 0,0648 0,017

Tabacal Salta Buenos Aires 1712 105,38 0,0616 0,016Tucuman Tucuman Buenos Aires

Porotos 30.245 Pichanal, Guemes

Salta Buenos Aires 1509 3783 2,5070 0,677

Pampa Blanca, Perico

Jujuy Buenos Aires

Milagro Cordoba Buenos Aires 1046 2232 2,1338 0,576

Fuente: Elaboración propia con base en datos de SOE S.A. y SOF S.E. Nota: La tarifa del poroto corresponde al precio del transporte de contenedor de 20¨ e incluye el posicionamiento del vacio.

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Logística en Argentina

Posibles escenarios de crecimiento y desarrollo del F.C. Belgrano

139. El análisis de las estrategias adoptadas por otras concesionarias de ferrocarriles de carga es un ante-cedente relevante al revisar las alternativas que se le presentan al FC Belgrano. En este sentido, la expe-riencia de Ferroexpreso Pampeano señala que la com-petencia con el camión es significativa y que - para competir por el mismo mercado - las tarifas deben tomar en cuenta la capacidad de reacción de la com-petencia. La primera red de carga concesionada fue la de Ferroexpreso Pampeano y su primera estrategia fue la de aumentar sensiblemente las tarifas respecto a las que cobraba la administración estatal de los ferrocarri-les, aunque llegando a un nivel inferior al del camión. Como resultado, el principal cliente (comercializador e industrializador de granos oleaginosos) no aceptó la propuesta y derivó toda su carga al automotor. Después de dos años, el ferrocarril revisó su postura y se acordó una tarifa intermedia. A partir de allí, el efecto en los co-rredores donde este ferrocarril participa fue de una re-baja de los fletes promedio, ya que el automotor debió adecuarse a la existencia de un competidor. De todas maneras, esta red estabilizó su tráfico en el orden de las 3 a 4 millones de toneladas, fundamentalmente granos, aunque la producción de su área de influencia es varias veces mayor.

140. Un caso distinto es el de Nuevo Central Argentino (NCA), que tomó control de su red algunos años des-pués e intentó diversificar su oferta de servicios. Su es-trategia se basa en dos áreas de actuación. Una de ellas es la del transporte de granos y subproductos a puerto como parte de una cadena integrada, cuya propiedad es del mismo grupo empresario (que posee producción, industria, ferrocarril, puerto y opera también como ex-portador). La otra es la de transporte para terceros, en la que ha buscado diversificar los tráficos (granos, minera-les, contenedores con autopartes, cítricos y sus deriva-dos, maní y sus derivados, azúcar, tabaco, poroto). En el primer caso no puede discernirse de forma clara el efec-to que el ferrocarril tuvo sobre los costos de transporte ya que, aunque se trate de una empresa independiente, su principal cargador es propietario (integración vertical entre el dador de carga y el transportista). Respecto a la otra área de actividad, la estrategia de NCA ha sido posicionarse con una tarifa inferior a la del automotor

para captar porciones del mercado (hoy en día la tarifa del ferrocarril se ubica en el entorno al 90% de la tarifa automotor). Respecto al NOA, el Nuevo Central Argenti-no ofrece servicios combinados de camión desde Salta o Jujuy a Tucumán y desde allí en ferrocarril a Buenos Aires, compitiendo con el viaje directo en camión.

141. El crecimiento del Belgrano Cargas podría desa-rrollarse en dos sentidos, que no son excluyentes: el incremento de los productos transportados mante-niendo la cobertura actual, y la expansión territorial. La combinación de ambos da lugar a cuatro estrategias alternativas de desarrollo (Tabla 26):

» Estrategia 1: Crecimiento dentro del esquema ac-tual: los mismos ramales atendidos y productos transportados que en la actualidad. Bajo esta es-trategia se trataría de expandir exclusivamente los tráficos (productos y zonas) consignados en la Tabla 25. Comparando con la producción respectiva, esto sería claramente viable para las cargas de granos, y - con menor posibilidad de expansión relativa - para las cargas de azúcar y porotos. El tráfico de cemento y clinker no admitiría crecimiento si sólo se transpor-ta desde el origen actual (salvo que se adecúen los servicios para el transporte a granel).

» Estrategia 2: Incluye el crecimiento de tráficos ac-tuales especificados en la Estrategia 1 e incorpora nuevos productos dentro de los mismos ramales ac-tualmente en operación; tentativamente: contene-dores provenientes de Salta y Jujuy (con productos como vinos, cítricos, conservas y papel, entre otros) y piedra para la construcción de canteras proveniente de Córdoba.

» Estrategia 3: Incluye el crecimiento de tráficos ac-tuales de la Estrategia 1 y amplía la cobertura para esos mismos productos mediante la puesta en ope-raciones de otros tramos de la red actualmente en desuso. Básicamente se trataría de ampliar el área de cobertura de captación de los productos incluidos en la Tabla 22 que son transportados en la actuali-dad, especialmente granos y subproductos.

» Estrategia 4: En esta estrategia se trataría de llevar adelante las Estrategias 1, 2 y 3, a lo que se sumaría la atención de tráficos de productos no transportados actualmente en ramales en desuso, como por ejem-plo la producción minera de Salta y Jujuy, el tráfico internacional con Bolivia, etc.

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Logística en Argentina

Tabla 26: Requerimientos de cada estrategia por orden de prioridad

ESTRATEGIA REQUERIMIENTOS POR ORDEN DE PRIORIDAD

1 2 3 4 5

Estrategia 1 LOCOMOTORAS VAGONES ESPECIALIZADOS

MANAGEMENT DE OPERACIONES

RENOVACION DE VIAS

OBRAS DE ARTE

Estrategia 2 LOCOMOTORAS MANAGEMENT COMERCIAL

MANAGEMENT DE OPERACIONES

RENOVACION DE VIAS

OBRAS DE ARTE

Estrategia 3 LOCOMOTORAS VAGONES ESPECIALIZADOS

RENOVACION DE VIAS

OBRAS DE ARTE MANAGEMENT DE OPERACIONES

Estrategia 4 LOCOMOTORAS MANAGEMENT COMERCIAL

RENOVACION DE VIAS

OBRAS DE ARTE MANAGEMENT DE OPERACIONES

Fuente: Elaboración propia

Tabla 27: Requerimientos de inversión de cada estrategia

ESTRATEGIA

LOCOMOTORAS VAGONES VIAS OBRAS DE ARTE

TOTAL (miles US$)

CANT miles US$ CANT miles US$

KM miles US$

CANT miles US$

Estrategia 1 Rehabilitación 15 10.500 150 4.500 300 150.000 15 7.500 201.100

Incorporación 10 23.000 70 5.600

Estrategia 2 Rehabilitación 20 14.000 200 6.000 600 300.000 20 10.000 367.100

Incorporación 13 29.900 90 7.200

Estrategia 3 Rehabilitación 30 21.000 250 7.500 600 300.000 25 12.500 395.800

Incorporación 20 46.000 110 8.800

Estrategia 4 Rehabilitación 45 31.500 350 10.500 1.000 500.000 30 15.000 615.000

Incorporación 20 46.000 150 12.000

COSTOS UNITARIOS

LOCOMOTORAS

Rehabilitación 700.000 US$

Nuevas 2.300.000 US$

VAGONES Rehabilitación 30.000 US$

Nuevos 80.000 US$

RENOVACION VIAS 500.000 US$/KM

OBRA DE ARTE PROMEDIO 500.000 US$

Fuente: Elaboración propia

Tabla 28: Nivel de actividad bajo cada Estrategia

ESTRATEGIA LOCOMOTORAS FACTOR DE INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD TON/AÑO (miles)

Estrategia 1 55 1,21 2.076

Estrategia 2 63 1,70 3.340

Estrategia 3 80 1,21 3.019

Estrategia 4 95 1,70 5.037

Fuente: Elaboración propia

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Logística en Argentina

142. Si bien los requerimientos de inversión para ha-cer viable a cada una de estas estrategias son muy di-ferentes, en todos los casos la primera prioridad sería el mejoramiento e incremento del material tractivo. En segundo término se ha identificado el requerimiento de vagones especializados (tolva graneros) para crecer en la atención de los tráficos que hoy son dominantes, y para avanzar mediante la captación de nuevos tráfi-cos. En tercer término se identifica la gestión operativa como requerimiento en el caso del desarrollo basado en las zonas atendidas en la actualidad (lo que permi-tiría reducir tiempos, mejorar confiabilidad, seguridad, etc.) y la renovación de vías en los casos de estrategias que suponen la expansión del área territorial cubierta. Los costos estimados de inversión para cada una de las estrategias (presentados en la Tabla 27) varían conside-rablemente. De hecho, las estimaciones sugieren que se necesitarían unos US$ 200 millones para implementar la Estrategia 1, mientras que los requerimientos de in-versión para la implementación de la Estrategia 4 serían del orden de los US$ 615 millones.

143. Teniendo en cuenta la cantidad de locomoto-ras a ser incorporadas y los potenciales incrementos de productividad, se estimaron los niveles de tráfico que se podrían alcanzar bajo las cuatro estrategias24. De esta forma, bajo la Estrategia 1 las cargas manejadas por el Belgrano Cargas podrían superar las dos millones de toneladas por año, más que duplicando los niveles actuales (en el 2008 el Belgrano Cargas movió 900.000 toneladas). Por su parte, bajo la Estrategia 4 (la más am-biciosa y la de mayor costo) la carga a transportar por el ferrocarril superaría las 5 millones de toneladas por año.

Impacto sobre el mercado del trans-porte en el noa

144. La rehabilitación o puesta en marcha de un fe-rrocarril tiene el efecto inmediato de aparición de un nuevo oferente de peso en el mercado de transporte. En este sentido, puede mejorar la competencia frente al automotor que - si bien empresarialmente atomiza-do - va a reaccionar a través de su capacidad de nego-ciación por medio de sus entidades representativas

(en el caso de graneles). En el norte argentino, la oferta camionera no es ni tan amplia ni tan atomizada como en la pampa húmeda (las distancias medias de los tráfi-cos y la orografía de muchos sectores explican la mayor modernización del parque y su relativa escasez). Por ende, los cargadores -especialmente los pequeños - es-tán sujetos a tarifas unitarias mayores respecto a otras zonas del país, lo que agrava el efecto de las mayores distancias. Este contexto, la reactivación del ferrocarril probablemente redundaría en una baja de las tarifas de los camiones. Los beneficios de esta reactivación, en-tonces, no se limitarían a la reducción de fletes de aque-llos usuarios que se “pasen” del camión al ferrocarril, sino a una gran parte de los fletes con origen o destino en el NOA que sigan utilizando al camión. El impacto de esta posible reducción de fletes sobre la competiti-vidad dependerá de la medida en que se transfieran a los productores.

145. El caso del FC Belgrano plantea un caso particular por tratase de un ferrocarril subsidiado por el Estado: cabe preguntarse si ese subsidio debería traducirse en un menor nivel tarifario que el de otros ferrocarri-les. En principio, cabría decir que no debiera llegarse a ese extremo, por lo menos salvo excepciones muy fun-damentadas. La rebaja de niveles tarifarios respecto a los vigentes en el mercado motivaría inmediatamente la reacción gremial de los otros ferrocarriles y del sector camionero, que reclamarían también subsidios de dis-tinta índole. Se entiende, en cambio, que el subsidio a este ferrocarril debe estar orientado a ampliar su oferta (mediante inversiones y cobertura de costos operativos en caso de ser necesario), y que es esa ampliación de oferta, a tarifas equivalentes a las de otros ferrocarriles, la que producirá efectos de reducción de costos para los usuarios.

146. Un tema que merece un análisis especial es el transporte de granos: hasta 2008 hubo un estanca-miento en la oferta de transporte ferroviario para gra-nos, a pesar de que la producción creció a un ritmo muy elevado. Este estancamiento – a nivel nacional, no sólo el FC Belgrano - se explica por la escasa renta-bilidad de este tráfico para los operadores ferroviarios,

24 El factor de incremento de productividad fue estimado para dos escenarios: (i) escenario de ferrocarril mono-producto: el factor (1,2) es la relación entre la productividad de las locomotoras de FEPSA respecto a las de FC Belgrano Cargas (en términos de ton-km por locomo-tora); (ii) escenario de ferrocarril multi-producto: el factor (1,7) es la relación entre la productividad de las locomotoras de NCA respecto a las de FC Belgrano Cargas (en términos de ton-km por locomotora).

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Logística en Argentina

como resultado de su carácter estacional, de la nece-sidad de fuertes inversiones en instalaciones de carga y descarga, desvíos en origen y en puerto y vagones especializados. Ya fueren las empresas comercializado-ras o las empresas ferroviarias las que asumieran estas inversiones, no resultan redituables cuando las tarifas ferroviarias deben competir con las tarifas camioneras que no están internalizando externalidades negativas considerables, además de recibir algunos subsidios. Sólo frente a una política de internalización de las ex-ternalidades negativas del automotor (por ejemplo prohibir su ingreso a áreas urbanas, exigir condiciones de seguridad en las unidades –ej. antigüedad y peso/potencia- hacer asumir el costo de infraestructura me-diante el cobro de peaje, tasas específicas, control de sobrecarga, etc.) podrían generarse condiciones que hagan atractivo (o más atractivo) el negocio de trans-porte ferroviario de granos. En este sentido, nuevamen-te, el rol del subsidio al FC Belgrano puede orientarse a realizar esas inversiones que el mercado, por sí, motiva restringidamente.

CONCLUSIONES

147. El Ferrocarril Belgrano tiene una importancia es-tratégica para el NOA, la región con mayores costos logísticos del país, que contrasta con el atraso que ha experimentado en los últimos 20 años. Actualmente transporta la cuarta parte que en 1988, teniendo una pre-sencia marginal en el transporte de cargas de la región.

148. La historia en materia institucional y regulatoria de esta red ferroviaria en los últimos quince años ha sido objeto tantos cambios que se torna difícil imagi-nar que pudiera haber dado lugar a un escenario dife-rente a la actual decadencia. Se instrumentaron diver-sos llamados a concesión sin éxito por falta de realismo, hubo cambios permanentes en el modelo de gestión, el Estado no dio cumplimiento a los compromisos de inversión asumidos. Esta suma de cambios de rumbo ponen en evidencia que ha faltado claridad en el diseño de una política; el hecho que en ninguno de los diver-sos intentos se hayan establecido metas demuestra la carencia de objetivos específicos.

149. En ese contexto, el desempeño que ha logrado es muy pobre al compararlo con otros FC de la región.

Los indicadores de productividad lo ubican claramente por debajo de otros ferrocarriles comparables. La situa-ción de deterioro profundo en equipos e instalaciones indica lo difícil que será revertir esta situación.

150. A pesar de los importantes desafíos que enfren-ta, se considera que el Ferrocarril Belgrano tiene po-tencial para recuperar su relevancia en el ámbito del transporte del NOA. El análisis de carácter preliminar acerca de posibles estrategias para su recuperación, presentado en la sección anterior, y las entrevistas reali-zadas en el marco del presente informe, dan cuenta del potencial del Ferrocarril Belgrano para desarrollar una operación de transporte de carga económicamente viable. Dicho potencial en el contexto del NOA justifi-caría, preliminarmente, la existencia de subsidios a su operación y de inversiones para la mejora de la red. Las inversiones que actualmente está realizando ADIF para rehabilitación de determinados tramos constituyen un buen punto de partida para lograr mejoras en el des-empeño del sistema. Sin embargo, existen dos accio-nes fundamentales para dimensionar y establecer una operación ferroviaria adecuada, e informar las decisio-nes de política pública relevantes. La primera de ellas es un estudio detallado de la estructura de costos de la operación ferroviaria de carga, en el marco de un plan de negocios que establezca metas claras, que permita establecer en forma transparente los niveles de subsi-dios operativos y de capital que pudieran requerirse. La segunda acción consiste en el desarrollo de un plan de mejora de la eficiencia operativa del ente a cargo de la operación del sistema. Las inversiones en infraestructu-ra son una condición necesaria pero no suficiente para mejorar el desempeño del sistema; para ser efectivas deben estar acompañadas por fuertes mejoras en las capacidades de management del operador.

151. La red recibió una fuerte inyección de recursos a partir de 2006, que se destinó al mantenimiento co-rriente y diferido y a diversos servicios, y a un signi-ficativo aumento en los gastos en personal (propio y del operador contratado). Con el mayor financiamien-to disponible el tráfico paró de caer e incluso tuvo una recuperación: de 0.6 a 0.9 millones de toneladas. Se rea-lizaron algunas mejoras en equipos rodantes y en rama-les (rehabilitación). Es difícil conocer el costo que este representa para el fisco con exactitud, por la dificultad de acceder a las fuentes de información, pero se esti-

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Logística en Argentina

man en el orden de US$ 70 millones en 2008. La mayor parte de los subsidios otorgados por el Estado nacional se dedicó a salarios y bienes y servicios. Dado los mon-tos involucrados, es posible afirmar que el impacto en el nivel de actividad, en relación a los montos erogados, ha sido escaso.

152. Importantes inversiones actualmente en curso a cargo de la Administradora de Infraestructura Ferro-viaria (ADIF) están orientadas a revertir el estado de deterioro de la red. La ADIF, con apoyo financiero de la Corporación Andina de Fomento (CAF) está realizando obras de rehabilitación en tramos fundamentales de la red del Ferrrocarril Belgrano, con una inversión aproxi-mada de 175 millones de dólares (AR$650 millones). Las obras abarcarán ramales en las provincias de Santa Fe, Chaco, Formosa, Santiago del Estero, y Tucumán. El ob-jetivo de estas obras es que el Ferrocarril Belgrano recu-pere su potencialidad operativa de trasporte de carga de 4 millones de toneladas anuales. Asimismo, se busca generar un polo multimodal de transporte para la pro-ducción del Norte del país, con salida hacia los puertos de Barranqueras, en Chaco, y de Rosario, en Santa Fe.25

153. La demanda actualmente atendida está en el transporte de granos, particularmente soja. No obs-tante, la red cuenta con un potencial de crecimiento muy grande. Podría crecer de varias formas: por mayor intensidad de transporte en los productos y en los ra-males que opera actualmente, por ampliar su oferta de servicio a nuevos productos, por ampliar cobertura es-pacial (habilitando otros ramales), o por hacer ambas cosas. De acuerdo con la estrategia que se adopte re-sultará el potencial de crecimiento de la actividad, y los costos de inversión correspondientes.

154. El impacto que tenga la posible recuperación de-penderá de las tarifas que cobre el ferrocarril, que es-tarán relacionadas con los subsidios que reciba. Una mejora operativa con tarifas sensiblemente menores que el camión – que no es la situación actual – dará lu-gar a una reacción en el mercado de transporte difícil de anticipar, pero que muy probablemente redunde en una reducción de los fletes por camión, benefician-do la competitividad del NOA en la medida en que las tarifas se trasladen a los usuarios. Este tema es crucial

para evaluar el impacto de las mejoras, y requiere ma-yor análisis.

155. La lección principal que deja la revisión de la si-tuación del FC Belgrano es la insuficiencia de plantear grandes objetivos si no van acompañados de la defini-ción de modelos de gestión eficientes, de metas pre-cisas y de esquemas regulatorios que aseguren que el impacto de las mejoras sirva para mejorar la com-petitividad de la economía de las regiones atendidas. Ningún modelo de gestión ferroviario asegura el éxito por sí solo: ni la concesión, ni el managememt contract, ni la operación pública. De hecho, el último cambio de políticas mediante el reordenamiento institucional del sector, cuya aplicación en el FC Belgrano sería un caso piloto, no ha funcionado hasta este momento por care-cer de una implementación efectiva, capaz de estable-cer una gestión eficiente. La SOF no ha podido hacerse cargo de la gestión y prorrogó el contrato de gestión con la Sociedad Operadora de Emergencia, que –sin un horizonte definido - no tiene mayores incentivos para la expansión mejora del servicio.

25 Informacion disponible en: http://www.adifse.com.ar/html/prensa.html

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CAPITULO 4

TERMINALES MARITIMAS DE CONTENEDORES EN LA REGION METROPOLITANA DE BUENOS AIRES

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156. El informe sobre logística en Argentina realiza-do por el Banco Mundial en el año 2006 identificó al sistema portuario de la Región Metropolitana de Bue-nos Aires (RMBA) como uno de los principales cuellos de botella para el crecimiento de los flujos de comer-cio del país. Cabe destacar que las terminales de conte-nedores ubicadas en el área metropolitana de Buenos Aires dan cuenta de alrededor del 90% del movimiento portuario de contenedores del país (2008), lo que evi-dencia la importancia nacional del tema, que excede la escala local y constituye un problema de relevancia nacional.

157. Actualmente en la región metropolitana operan cuatro terminales marítimas de contenedores princi-pales: tres en Puerto Nuevo (contiguo a la Ciudad Au-tónoma de Buenos Aires) y una en Dock Sud (Provin-cia de Buenos Aires); hay otras dos en Zárate, con un movimiento menor. Este conjunto de terminales – en lo referente a movimiento marítimo de contenedores – forma parte de un mercado regional más amplio, que incluye el puerto de Montevideo y terminales del sur de Brasil

158. El grupo de terminales de Puerto Nuevo fue concesionado durante la década del 90 bajo siste-ma mono-operador que ha tenido buenos resulta-

dos. La extensión de las concesiones de las terminales de Puerto Nuevo varía entre 18 y 25 años. En la etapa previa a las concesiones el puerto de Buenos Aires era explotado en su conjunto por el Estado operando bajo un sistema multi-operador, donde las empresas de es-tiba privadas ofrecían los servicios de operaciones de estiba, desestiba y movimientos de cargas. Uno de los principales objetivos que persiguió el Estado Nacional con las concesiones fue el de garantizar la competencia intraportuaria, por lo que el puerto quedó dividido en seis terminales, una en cada espigón, estableciéndose como condición que fuesen diferentes oferentes los adjudicatarios, excepto el caso específico de las Termi-nales 1 y 2 donde se consideró la posibilidad de ofertar en forma conjunta, debido a razones técnicas de explo-tación. Asimismo se prohibió la participación o vincula-ción societaria de una terminal del puerto en empresas concesionarias de las otras terminales, estableciéndose además que sus actividades debían llevarse a cabo en forma independiente. Los resultados de las concesio-nes, y el proceso de modernización que se experimen-tó en el sector fueron vistos rápidamente, llevándose a cabo importantes inversiones en obras de infraestruc-tura, utilaje portuario e incorporación de tecnología de última generación, que colocaron al Puerto en eficien-cia y productividad a la altura de importantes puertos del mundo.

4 Situación actual y perspectivas

Logística en Argentina

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Logística en Argentina

159. La Terminal de Exolgan está localizada en Dock Sud, jurisdicción de la Provincia de Buenos Aires, donde se desarrolló como proyecto “greenfield”, y obtuvo en 1995 la concesión otorgada por la Provin-cia para operar comercialmente el frente de atraque por 30 años. Exolgan participa con alrededor del 30 por ciento del mercado de Buenos Aires. Original-mente, no presenta el layout ideal para una terminal de contenedores, dado que se encuentra localizada muy cerca de terminales que operan combustibles e inflamables. Sin embargo sucesivas adquisiciones de terrenos le han permitido mitigar esta situación. Su acceso náutico también presenta algunas limitaciones que también han mejorado recientemente gracias a obras civiles en la zona de maniobra de buques. Con-siderando la totalidad de las terminales del Puerto de Buenos Aires, Exolgan cuenta con la mejor interfaz fe-rroviaria a través de Ferrosur, pero tiene dificultades con el acceso a otras líneas por encontrarse alejada de las interfaces.

160. Las terminales ubicadas en Zárate operan una cantidad limitada de contenedores, en gran parte debido a una resolución del Ministerio del Interior y ordenanzas de la Prefectura Naval Argentina que li-mitan la navegación de determinadas embarcaciones río abajo de la localización de las mismas. Tres de las terminales ubicadas en Zárate (Terminal Zárate, Zárate Dock y Terminal Las Palmas) operan contenedores. Las resoluciones y ordenanzas mencionadas prohibieron la navegación por el Canal Emilio Mitre a buques con

esloras mayores a 235 metros, alegando el efecto de un posible impacto ambiental negativo en la zona y afec-tación a la seguridad de la navegación. Si bien algunas de estas terminales podrían representar una alternati-va a Buenos Aires, la carga breakbulk se encuentra muy atomizada y los volúmenes son muy pequeños como para generar presiones significativas sobre el mercado y atraer a las navieras hacia esta zona.

161. El movimiento de contenedores se resintió sensi-blemente con la crisis del año 2001, pero experimen-tó una fuerte expansión con el crecimiento posterior de la economía, particularmente hasta el año 2006. Impacto de la caída de las importaciones a partir de la crisis; la actividad portuaria se redujo más que cualquier otro servicio de transporte (carreteras, tráfico aéreo). El crecimiento posterior incluyó tanto la recuperación de las importaciones como un incremento de exportacio-nes mediante contenedores. Se combinó la recupera-ción de la economía local tras la crisis, y un ciclo de fuer-te crecimiento en la economía mundial.

162. A pesar de que la economía continuó expandién-dose a tasas altas, durante el año 2007 el crecimien-to de la actividad comenzó a estancarse, sugiriendo restricciones de capacidad ya anticipadas en el infor-me elaborado por el Banco Mundial en el 2006. Las restricciones de capacidad se originan básicamente en falta de espacio para las playas en Puerto Nuevo, donde son más severas, y en la ausencia de sistema de progra-mación disciplinada de recepción y entrega.

FIGURA 24

Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos

Participación relativa de las terminales marítimas de contenedores de la RMBA (2008)

FIGU

res d

Zárate 2%

Buenos Aires 65%

Dock Sud 33%

Puerto NuevoDock Sud

FIGURA 25

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

Fuente: Elaboración propia con base a datos de la Administración General de Puertos

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolución del movimiento de contenedores en Puerto Nuevo y Dock Sud (miles de TEUs)

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163. A partir de mediados de 2008 la actividad se re-dujo como resultado de la crisis económica global, replicando la contracción general que experimentó el comercio mundial. Hacia fines de 2007 mostraban síntomas de una saturación que fue postergada por la crisis económica global, que afectó sensiblemente el flujo marítimo de contenedores. La crisis redujo la acti-vidad comercial general, e impactó fuertemente sobre las líneas navieras, que venían de un ciclo de acentuada expansión para atender una demanda creciente que – al contraerse – los dejó con una menor actividad y con buques nuevos o en construcción. Esta situación llevó a las firmas navieras a procurar una mayor eficiencia en su organización operativa, reduciendo o consolidando rutas.

164. La evolución reciente muestra un amesetamien-to en el nivel de actividad de las terminales de Puerto Nuevo - anterior a la crisis económica - y simultánea-mente un crecimiento continuo de Montevideo. Puer-to Nuevo se estanca a partir del año 2005; creció leve-mente de 2007 a 2008 (2.9%), pero bajó 23.4% del 2008 al 2009. Dock Sud creció mucho durante 2007, y luego siente el impacto de la crisis pero en un menor porcen-taje que Puerto Nuevo. Sin embargo, Montevideo ha crecido aún en el peor año de la crisis, básicamente por atender contenedores de transbordo: dado que tiene un régimen aduanero de transbordo conveniente, cap-ta cargas de Argentina, Brasil y Paraguay. La casi totali-dad del tráfico de contenedores con origen o destino en puertos de la Patagonia argentina transbordan en Montevideo; y en los últimos dos años han surgido ser-vicios comerciales para el transporte de contenedores desde puertos del litoral fluvial argentino (Rosario, Zá-rate, Campana) hacia Montevideo. 26

165. Las proyecciones prevén una demanda del or-den de 3 millones de TEU para las terminales del Rio de la Plata en el año 2015, y 3.5 millones para 2020; las terminales de Buenos Aires podrían expandir su capacidad y atender su parte proporcional de esa demanda si se resuelven sus dos principales proble-mas: (i) los accesos terrestres y (ii) la relación puerto-ciudad. En el año 2008 el flujo fue de 2.5 millones de TEUs (1.8 millones por las terminales argentinas de la RMBA y 0.7 millones por Montevideo). Las proyecciones

de saturación de la capacidad disponible, realizadas en el informe del Banco Mundial del 2006, se cumplirán aunque desplazados en el tiempo respecto al escenario de 2006/07. Los principales obstáculos que deben ven-cer las terminales marítimas existentes para ampliar su capacidad son los siguientes:

» Puerto Nuevo Los problemas de capacidad de las terminales de Buenos Aires tienen su origen en con-flictos de uso del suelo y congestión en los accesos terrestres: (i) su ubicación en un entorno densamen-te urbano dificulta en alto grado su acceso carretero – que coincide con los tramos de mayor flujo vehi-cular del país – y ferroviario – que se torna inviable a partir del crecimiento de asentamientos en los alrededores de las terminales; (ii) proyectos de de-sarrollo inmobiliario en zonas adyacentes al puerto generan conflicto con la actividad portuaria; (iii) pro-blemas asociados con el el dragado (accesos y zonas de maniobra). Las respuestas hasta el momento han sido lentas e insuficientes. No ha logrado desarrollar zonas logísticas vinculadas al puerto. Hay planes de expansión física, pero no están articulados con la re-gulación pues hasta la fecha de elaboración de este informe no se han renegociado las concesiones, lo que genera incertidumbre.

» Dock Sud las dificultades son menores que en Puer-to Nuevo, pero la ampliación de capacidad no es simple. Existen serios problemas en los accesos ca-rreteros desde el norte, y en los accesos ferroviarios. Los accesos náuticos han sido una restricción aun-que ha mejorado al ampliarse el dragado de 27 a 33 pies con 90 m de ancho de solera.

» Montevideo más de la mitad del tráfico es de trans-ferencia, por lo que los accesos terrestres no consti-tuyen un gran problema. El principal desafío que en-frenta el puerto – en el mediano plazo - es permitir el acceso de buques de mayor calado.

166. Pero la expansión de las terminales de Puerto Nuevo no sólo enfrenta problemas físicos (conflic-tos por el uso del suelo y la circulación típicos de la relación ciudad-puerto en las grandes metrópolis) sino también de indefinición regulatoria, ya que las concesiones no han sido renegociadas tras la crisis de 2001, y el tiempo de terminación de las concesiones

26 Una de las razones de estos servicios es evitar la congestión en los accesos terrestres a los puertos del Area Metropolitana de Buenos Aires.

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se va acercando. La primera de ellas vence en el año 2012. Esta situación limita las decisiones de inversión de los concesionarios; ante el crecimiento del tráfico es-tán realizando mejoras (por ejemplo, la incorporación de grúas post-Panamax), pero difícilmente aborden un plan de expansión en ese contexto regulatorio. La auto-ridad portuaria – la Administración General de Puertos, de jurisdicción nacional - tiene planes ambiciosos con horizonte al 2030 pero no es claro que tengan los con-sensos políticos mínimos necesarios para implementar-los. La terminal de Dock Sud tiene planes de expansión (que le permitirían movilizar no menos de 0.5 millones de TEUs adicionales por año), los cuales tienen altas probabilidades de concretarse.

167. La perspectiva de una demanda creciente ha pro-movido varios importantes proyectos en la Región. Hace dos/tres años se diagnosticó una inminente crisis de capacidad, y como consecuencia, se concibieron va-rios proyectos de inversión:

» recientemente se ha acordado la construcción de la nueva terminal en Berisso (La Plata), ya en construc-ción, que agregará una importante capacidad (del orden de 500.000 TEUs), y se encuentra avanzado el

proyecto de otra terminal multipropósito contigua (en Ensenada).

» en Montevideo la principal terminal (Cuenca del Plata) está incorporando un nuevo muelle, y se ha aprobado una ley para el concesionamiento de una segunda terminal.

» en el sur de Brasil están avanzando proyectos impor-tantes, sobre todo Itapoá (en Sta. Catarina), en un si-tio profundo y sin interferencias urbanas, concebido como hub por algunas de las principales navieras de la región.

168. El comportamiento de los principales actores pú-blicos respecto a la expansión de la actividad de las terminales marítimas de contenedores muestra dife-rencias. En los servicios portuarios para contenedores Montevideo avanza a un paso firme27, resultado de una política de estado del Uruguay que concibe al desarro-llo de un complejo logístico como uno de los pilares del crecimiento nacional. Esa política ha venido siendo sos-tenida por Gobiernos de diverso signo político, lo que le ha permitido al puerto posicionarse como una buena opción regional para el transbordo. Ha ido profundizan-do un diferencial de costos a su favor, y aprovecha la condición de puerto libre para colocarse como un cen-

27 Algunas publicaciones lo refieren como “la nueva Singapur”.

Tabla 29: Tasa de variación anual del movimiento de contenedores

2005 2006 2007 2008 2009

Montevideo 7% 23% 7% 13% -13%

Puerto Nuevo 27% 15% 3% 3% -23%

Dock Sud 7% 14% 24% 6% -21%

Fuente: elaboración propia con datos de la Administración General de Puertos y la Autoridad Nacional de Puertos (Uruguay)

Tabla 30: Vencimientos de contratos de concesión de las terminales de contenedores de Puerto Nuevo

Terminal Concesionario Vencimiento del Contrato de Concesión

Terminal 1

Terminales Rio de la Plata Noviembre 2019Terminal 2

Terminal 3

Terminal 4 Terminal 4 S.A. Febrero 2019

Terminal 5 BACTSSA Octubre 2012

Fuente: Elaboración propia

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Logística en Argentina

tro de distribución regional; la aplicación de licencias no automáticas de importación por parte de Argentina lo ha favorecido28. Argentina, por su parte, muestra escasa coordinación en las decisiones: no se han renegociados lo contratos de las concesiones (proceso comenzado en el 2002), las reglamentaciones aduaneras y de navega-ción de cabotaje dificultan los transbordos, y se ha su-mado una considerable conflictividad gremial. Las dos jurisdicciones involucradas históricamente han tenido poca coordinación en materia portuaria: la nacional (de la que dependen las terminales de Puerto Nuevo), y la provincia de Buenos Aires, hacia la que naturalmente se dirigirán las nuevas terminales.

169. El futuro ofrece un panorama incierto, que de-pende en buena parte de la resolución de la situación de las terminales de Puerto Nuevo. La demanda pre-vista hacia 2015 podría ser atendida por las terminales de Puerto Nuevo (si continúan todas en servicio), Dock Sud con las mejoras previstas, las terminales de Puerto La Plata y las terminales existentes y en construcción en Montevideo. Las demandas previstas para 2020 reque-rirán de una mayor capacidad, incluso considerando la permanencia de las terminales de Puerto Nuevo (en 2018 terminan todas las concesiones); la ampliación de Montevideo seguramente apunta a cubrir esa brecha. Si se llegaran a discontinuar abruptamente las termina-les de Puerto Nuevo podría generarse una brecha, que se debería cubrir con alguna nueva terminal (en el área de La Plata, o en la zona del Paraná de las Palmas). Por el contrario, si se llevaran a cabo todos los planes de expansión previstos en Puerto Nuevo y Dock Sud, las nuevas terminales en La Plata y todos los proyectos en marcha en Montevideo (nuevo muelles y una nueva ter-minal), podría haber capacidad excedente en la región.

170. Resulta entonces indispensable y urgente gene-rar la definición de una estrategia integrada para las terminales marítimas de contenedores de la RMBA. Para ello se recomienda en este informe que dicha es-trategia considere varios aspectos que van más allá de la planificación portuaria en un sentido estricto. Los tres temas que se propone tener en cuenta son: (i) la planificación de las terminales debería formar parte de una estrategia de uso del suelo, movilidad y desarrollo

económico local, incorporando las actividades logísti-cas asociadas a la actividad portuaria; (ii) debería resol-verse el problema de los dragados de acceso, tanto en las terminales de jurisdicción nacional como provincial; y (iii) es conveniente una mayor coordinación entre los planes y regulaciones de jurisdicción nacional y de la provincia de Buenos Aires. Estas tres recomendaciones se tratan en los párrafos a continuación.

171. Junto con las terminales de contenedores con-viene impulsar actividades logísticas de valor agre-gado, que generen mayor actividad y empleo (ZALs). Las terminales marítimas de contenedores son instala-ciones capital-intensivas; en materia de empleo, impac-tan en forma directa en el momento de la construcción pero en la etapa de operación la mayor generación de puestos de trabajo se encuentra en las actividades pa-ra-portuarias asociadas (en una relación de 7 a 1). Debe procurarse organizar actividades logísticas en forma ordenada alrededor de las terminales, para generar em-pleo y mejorar la competitividad. Se debe combinar su desarrollo con los planes de uso del suelo y otros instru-mentos de promoción de desarrollo del sector privado, orientado a Pymes.

172. Resolver el financiamiento sostenible del draga-do de los accesos portuarios sin comprometer la com-petitividad de las terminales ni inhibir las inversiones en el sector. El dragado de los canales troncales ha sido bien resuelto; recientemente – incluso – se ha extendi-do el contrato en su alcance y plazo. Pero el acceso a las terminales ha presentado problemas, tanto en las de jurisdicción nacional como en la provincia de Buenos Aires. Existen diversos modelos para hacerlo, que debe-rían analizarse en cada caso. Existen experiencias exito-sas, como la de Bahía Blanca (contratos por resultados, en plazos prolongados).

173. Una mayor coordinación entre jurisdicciones en materia de planes estratégicos portuarios. El ejemplo de Uruguay pone en evidencia las ventajas de contar con una política portuaria única y consensuada. Las de-cisiones futuras requieren la mayor coordinación entre la jurisdicción nacional (de la que dependen las termi-nales de Puerto Nuevo) y la provincia de Buenos Aires,

28 Consultas realizadas durante la preparación de este informe estiman una pérdida para las terminals argentinas por el tráfico desviado a Montevideo, cercana a los 250 millones de dólares por año.

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dado que el peso relativo de las terminales bajo su órbita tenderá a ser similar al de la jurisdicción nacional. Sería conveniente elaborar una estrategia unificada, no sólo en lo referente a instalaciones portuarias sino a políticas de uso del suelo, movilidad y circulación, desarrollo lo-cal, implantación de plataformas logísticas y desarrollo empresarial. Será sumamente importante lograr reducir las asimetrías regulatorias entre Provincia y Nación. La Ciudad de Buenos Aires debería participar del ejercicio de elaboración de una estrategia, aún cuando no tenga jurisdicción sobre la actividad portuaria, porque su rol es clave en la definición de aquellas políticas que deben coordinarse con criterio territorial.

174. La implementación de una estrategia de este tipo requiere de acuerdos respecto a las actividades a desarrollar y a la cooperación entre los actores, es-tableciendo una hoja de ruta común. La reducción transitoria en el nivel de actividad portuaria debida a la contracción del comercio global brinda la oportunidad de planificar el desarrollo portuario de la región metro-politana antes de que la saturación de las terminales im-ponga soluciones improvisadas o desvío de los tráficos. Se propone que los actores involucrados desarrollen un programa común, una suerte de “White Paper” que contenga la estrategia consensuada. Una forma posible de llegar a contar con esa estrategia consensuada es convocar un grupo de expertos que realice un ejercicio cuidadoso de planificación participativa, que - partien-do de una evaluación objetiva de la situación actual, las tendencias y las restricciones - proponga una visión del sector y formas alternativas de llevarla a cabo, que sean consensuadas y validadas políticamente por parte de la autoridades de las jurisdicciones intervinientes en talle-res de trabajo.

» Establecer una mesa de trabajo convocando a las autoridades correspondientes. Una iniciativa de esta naturaleza podría liderarla la Secretaría de Transpor-te de la Nación, e incorporar a los actores públicos, atendiendo tanto a las jurisdicciones intervinientes (Nación, Provincia de Buenos Aires, Ciudad de Bue-nos Aires) como a las diversas áreas de política públi-ca involucradas, que van más allá de los problemas estrictamente portuarios (por ejemplo, producción y desarrollo, uso del suelo y ordenamiento territorial).

» Conformar un equipo técnico que cumpla el rol eje-cutivo, con un responsable a cargo que tenga las

capacidades técnicas para coordinar la tarea. Las au-toridades políticas que lideran la iniciativa deberán proveer suficiente presupuesto para que sea posible desarrollar la tarea con altos estándares de calidad.

» El equipo técnico elabora un programa de trabajo, con objetivos y fechas, y desarrolla términos de refe-rencia del trabajo a realizar (por ejemplo: análisis de situación, propuestas existentes, tendencias relevan-tes, visión compartida, pilares estratégicos, propues-tas de acción, talleres de discusión y validación con los estamentos técnicos y con las autoridades supe-riores, consultas al sector privado – usuarios, opera-dores -, preparación de un documento que resuma los acuerdos, las acciones y las responsabilidades).

» La propuesta del equipo técnico es validada – tras su discusión - por las autoridades superiores, que a su vez tendrán que otorgar financiamiento para la tarea.

» El equipo técnico convoca a un grupo de profesiona-les calificados y le encomiendan la ejecución de los trabajos establecidos en los términos de referencia. Debería asegurarse que los profesionales abarquen los diversos aspectos de política pública involucra-dos.

» Los profesionales realizan su tarea, bajo la supervi-sión del equipo técnico oficial, y presentan los resul-tados para su discusión ante los funcionarios de alto nivel, elaborando documentos que vayan reflejando los consensos entre los actores.

» Con documentos elaborados, el equipo técnico con-voca a los principales referentes del sector privado para consultarlos y recoger sus opiniones, contando con el apoyo de los profesionales externos.

» Tras las consultas, los profesionales preparan un do-cumento (el “white paper”), que resuma la estrategia y las acciones necesarias para su implementación. Oportunamente se verá qué instrumento normativo refleja estos acuerdos y la institucionalidad que se propone para su ejecución y seguimiento.

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CAPITULO 5

OPCIONES PARA FORTALECER LA ORGANIZACION INSTITUCIONAL DEL SISTEMA LOGISTICO ARGENTINO

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Introducción

175. En los últimos años, a partir de la reducción de aranceles al comercio, los países en desarrollo han demostrado un creciente interés por reducir las ba-rreras no arancelarias que afectan la competitividad de las economías. En este contexto, reducir los costos logísticos mejorando la eficiencia de cada uno de sus componentes se ha vuelto prioritario en la agenda de políticas. A partir de un mejor conocimiento de los cos-tos logísticos, sus determinantes e impacto en la com-petitividad de las economías en desarrollo, se observa un creciente consenso sobre la necesidad de generar un sistema logístico eficiente. Un sistema logístico efi-ciente es una condición fundamental para incrementar la participación de las economías en desarrollo en las cadenas globales de valor, lo que se traduce en una ma-yor participación en el comercio, generando así condi-ciones para incrementar el crecimiento económico.

176. Tradicionalmente, las políticas destinadas a redu-cir los costos logísticos se concentraron en la mejora de la infraestructura de transporte, y en la simplifica-ción y facilitación de procedimientos y regulaciones. Sin embargo, esta aproximación ha sido gradualmente reemplazada por una visión más amplia -vinculada al concepto de cadena de valor- que visualiza las deficien-

cias o “cuellos de botella” en la secuencia de transac-ciones y flujos de bienes e información que conecta a productores y consumidores. Esta visión contempla los diversos componentes que determinan el desempeño logístico, y da lugar a propuestas de intervención en materia de infraestructura, regulación de servicios, de-sarrollo del sector privado y gestión de fronteras.

177. Aún cuando las actividades logísticas son esen-cialmente servicios provistos por el sector privado, el rol del Estado continúa siendo esencial. Prueba de ello es la creciente participación del Estado en distintas ini-ciativas destinadas a coordinar, planificar e implemen-tar acciones en materia logística. El Estado está dejando atrás su rol restringido exclusivamente a la provisión de infraestructura y comienza a articular políticas que ge-neran las condiciones para que el sector privado pueda proveer servicios logísticos eficientes, Este cambio de paradigma en el rol del Estado plantea serios desafíos de capacidad institucional en el sector público, tanto para movilizar recursos, como para guiar el diálogo en-tre los distintos actores intervinientes en la cadena de valor. En consecuencia, el análisis de las experiencias de organización público-privada del sector logístico es fundamental para identificar mejores prácticas y fa-vorecer su desarrollo. Aun así, cabe destacar que este ejercicio de identificación y resumen realizado en el

5 El camino hacia una estrategia logística nacional

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presente informe constituye una primera aproximación al tema, del cual pueden extraerse enseñanzas y ten-dencias, pero que debería profundizarse y ajustarse a las particularidades argentinas donde este tipo de ini-ciativas deberían desarrollarse.

Experiencias internacionales de organizacion público-privada en el sector logístico

178. La experiencia internacional indica que se han adoptado dos modelos de organización público-privada para coordinar a los actores vinculados a la logística: (i) Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) y (ii) Consejos Na-cionales de Logística (CNL). Los CNFCT se han creado mayoritariamente a partir de la segunda mitad de la década de los noventa. Sus objetivos, acciones y fun-ciones han sido bien documentados. Por el contrario, la evidencia e información disponible sobre los CNL es sumamente escasa. La evidencia recogida para la ela-boración de este informe incluye 15 casos de Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) y Consejos Nacionales de Logística correspon-dientes a Latinoamérica, Asia del Este y Pacífico, Asia del Sur, y Europa del Este y Asia Central.

Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT)

179. Los Comités Nacionales de Facilitación del Comer-cio y Transporte (CNFCT) son el primer antecedente cier-to de vinculación público-privada que agrupa a los ac-tores del universo de la logística. Diversas experiencias de este tipo de organización pueden encontrarse espe-cialmente en Asia del Sur y Europa Central (ver Tabla A1 en el Anexo 1). En general, estos Comités (“PRO Commit-tees”) fueron introducidos por países en desarrollo o en transición, dispuestos a realizar reformas o proyectos de facilitación de transporte y comercio, mayormente vin-culados a la simplificación de procedimientos. Entre los 52 “PRO Committees” de los que se tiene conocimiento, 11 son parte de la Iniciativa de Cooperación del Sudeste Eurpeo (“SECI”), y otros 13 se han conformado en países

en desarrollo, en el marco de programas financiados por el Banco Mundial y otros organismos internacionales, y asistidos por agencias de desarrollo como la UNCTAD, UNESCAP y UNECOWAS.29 30

180. El primer elemento común entre los Comités Nacionales de Facilitación del Comercio y Transporte (CNFCT) es la representación mayoritaria de las agen-cias públicas en el total de miembros. En promedio, la participación de las agencias gubernamentales en los CNFCT analizados supera el 60% del total de miembros, cuyo valor típico se ubica en 16 integrantes. Asimismo, la gran mayoría de los Comités son generalmente presidi-dos o liderados por el Ministerio o agencia interviniente en temas de transporte. Otras dependencias guberna-mentales que usualmente los integran son aquellas con competencias en temas relacionados con el comercio, industria, planificación e infraestructura y finanzas. En otros casos los CNFCT también incluyen al Ministerio de relaciones internacionales, al Banco Central y la agencia de recaudación de impuestos (ver Anexo 1).

181. La participación del sector privado en los Comi-tés ha sido minoritaria, aunque la mayoría cuentan con representantes de operadores o proveedores de servicios logísticos. La participación de asociaciones empresarias en los CNFCT se ubica algo por encima del 30% del total de sus integrantes. Sin embargo, existen casos como el de Pakistán o Nepal, donde la cantidad de miembros del ámbito privado supera el 60% en el total. Por otra parte, en casi todos los casos pueden en-contrarse asociaciones o cámaras empresarias que re-presentan los intereses de transportistas y dadores de carga. Asimismo, las cámaras de comercio e industria también participan regularmente en la conformación de los CNFCT, con distinto grado de importancia.

182. Una de las funciones primordiales de los CNFCT es la coordinación de iniciativas de reforma vincula-das a la agenda tradicional de facilitación de trans-porte y/o comercio. A grandes rasgos, las agendas de trabajo y recomendaciones de política de los CNFCT se concentraron en acciones destinadas a la simplificación de procedimientos burocráticos de aduanas y tránsito

29 UNESCAP (United Nations Economic and Social Commission for Asia and the Pacific), “Study on National Coordination Mechanisms for Trade and Transport Facilitation in the UNESCAP Region”, UNESCAP, 2007.30 UNECOWAS (United Nations Economic and Social Commission for Western Asia), “Manual for the Establishment of National Trade and Transport Facilitation Committees in the Countries of the Economic and Social Commission for the Western Asia Region”, New York, 2002.

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transfronterizo, modernización y adecuación de regula-ciones, prácticas y estándares para operadores de trans-porte, eliminación de otras barreras al libre comercio y tránsito, y la formación y capacitación para transportis-tas locales.

183. Sin embargo, los CNFCT fueron también con-cebidos inicialmente como ámbitos de discusión de políticas y estrategias para el sector logístico y de transporte; sin embargo, su éxito ha sido escaso por la incapacidad de incorporar la visión de los usuarios y proveedores de servicios logísticos. En su concep-ción, los CNFCT incorporaron un conjunto de funciones orientadas al monitoreo de las condiciones del comer-cio y transporte, intercambio de experiencias, elabora-ción de recomendaciones para reforma, y la generación de conocimiento y análisis sobre temas vinculados al sector. A pesar de ello, la mayoría de CNFCT no ha im-plementado mecanismos efectivos de consulta y ase-soramiento para recoger las opiniones de usuarios y proveedores de servicios logísticos. En la práctica, esta situación ha marginado la participación de los actores privados durante los procesos de instauración o armo-nización de los marcos regulatorios para el comercio y transporte.31

184. La falta de sustentabilidad financiera e institucio-nal ha afectado seriamente la efectividad de los Comi-tés Nacionales de Facilitación del Comercio y Transpor-te (CNFCT). De acuerdo a la experiencia internacional, la falta de continuidad en el financiamiento estatal ha sido, en muchos casos, un limitante cierto a las capacidades y alcance de los CNFCT. La falta de una estrategia para generar recursos de manera autónoma (mediante even-tos y servicios arancelados), contribuyó a las dificultades para mantener el funcionamiento de los Comités una vez agotados los recursos comprometidos por el Estado, como en el caso de Pakistán y Albania. 32

185. La falta de compromiso político sostenido y la volatilidad de la agenda de los actores que lideran el proceso, ha atentado contra el adecuado funcio-namiento de los CNFCT. La falta de un mandato claro más allá de los objetivos y tiempos de las reformas, y la falta de capacidades para la implementación de las

recomendaciones fueron también elementos que im-pactaron negativamente en la sustentabilidad de los Comités, e incluso determinaron su discontinuidad, como en el caso de Nepal. Finalmente, la revisión de es-tas experiencias también indica que el éxito de los Co-mités dependió del grado de apropiación de las iniciati-vas por parte de los participantes, como así también del liderazgo de una o varias agencias estatales dispuestas a motorizar las acciones propuestas. 33

186. Existen otros tipos de instituciones, como los co-mités encargados del manejo o supervisión de corre-dores de comercio, que cuentan con un mandato más concreto y limitado que los CNFCT, pero que brindan buenos ejemplos sobre cómo mejorar el desempeño del sistema logístico. En la práctica los comités encar-gados de la administración y monitoreo de corredores de comercio agrupan a representantes de cada uno de los gobiernos de los países por los cuales atraviesa el corredor comercial y a representantes del sector priva-do. Algunos ejemplos de estos órganos son el “Central Corridor Transport Facilitation Agency (CCTFA)”, que invo-lucra a Tanzania, Rwanda, Burundi, Kenya y Uganda, el South East Europe Transport Observatory (SEETO), una entidad regional que procura armonizar los proyectos y procedimientos en el corredor del sudeste europeo con criterio multimodal, apoyado por la agencia regional de las Naciones Unidas.

Consejos Nacionales de Logística (CNL)

187. La aparición reciente de los Consejos Nacionales de Logística (CNL) refleja el creciente interés por el impacto de las actividades logísticas en la competiti-vidad de los países en desarrollo. De acuerdo a la evi-dencia existente, el abordaje a los temas logísticos de los CNFCT se basaba casi exclusivamente en la reduc-ción de costos de transacción, mediante la simplifica-ción y armonización de procedimientos y regulaciones vinculadas al comercio y a los pasos de frontera. Por el contrario, el concepto fundamental que guía a los CNL es el de cadena de valor. Bajo este nuevo concepto, se entiende por logística a la administración del flujo de bienes, información y otros recursos (incluso energé-ticos y humanos) entre el punto de origen y el punto

31 UNESCAP, 2007.32 UNCTAD, “Trade Facilitation Handbook Part I: National Facilitation Bodies: Lessons from Experience”, United Nations, New York and Geneva, 2002.33 UNCTAD, 2002.

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de destino, orientado a satisfacer los requerimientos de los consumidores. En consecuencia, esta nueva y más amplia aproximación abarca no sólo procedimientos y regulaciones, sino flujos de información, transporte, inventarios, almacenamiento, manejo físico de bienes, empaquetamiento, y también a la seguridad, que suele ser un problema severo en el transporte de la carga (es-pecialmente en el modo carretero).

188. De acuerdo a la limitada evidencia disponible, se han podido identificar tres modelos de Consejos Nacionales de Logística (CNL). En primer lugar, el caso de Malasia y Tailandia. En segundo término, el de Co-lombia, creado recientemente. Y por último, el caso de Australia, cuyo Consejo Nacional de Logística data del año 2002.

189. En el caso de Malasia y Tailandia, la conformación del Consejo Nacional de Logística sigue el modelo institucional de los CNFCT. En ambos países, se trata de un Consejo interministerial presidido por el Primer Ministro (Tailandia) o Viceministro de Comercio e Indus-tria (Malasia), y con participación del sector público y privado. En el caso de Tailandia, el mismo está confor-mado mayoritariamente por miembros provenientes del sector público. Ocho agencias gubernamentales están representadas en el CNL: Ministerio de Comercio, Industria, Finanzas, Educación, Agricultura, Tecnologías de la Información, Trabajo, y el Consejo Nacional de De-sarrollo Económico y Social. Asimismo, cuenta con la participación de cuatro instituciones del sector privado: Federación de Industrias, Cámara de Comercio, Consejo Nacional de Exportadores, y la Asociación de Bancos. El CNL de Malasia cuenta con la participación de nueve miembros del ámbito privado que representan a trans-portistas, propietarios de embarcaciones, cámaras de comercio e industria, despachantes de carga terrestre, marítima y aérea, operadores de puertos, exportadores, y empresas manufactureras. Asimismo, entre las princi-pales agencias públicas que forman parte del CNL en Malasia se encuentran los ministerios de comercio y de industria (ver Tabla A2 en el Anexo 1). Lamentablemen-te, ambos Consejos han tenido dificultades para realizar avances concretos y movilizar y coordinar los distintos intereses de actores públicos y privados.34

190. El modelo de CNL propuesto en Malasia plantea nuevos enfoques en la misión y objetivos porque prio-riza una visión moderna de la logística. Se han creado varios “focus groups” o grupos de trabajo que reflejan la creciente importancia otorgada a la disponibilidad y ca-lidad de los servicios logísticos, y al concepto de cadena de valor para el análisis del sistema logístico. Entre los principales grupos de trabajo se encuentran: servicios de transporte marítimo, terrestre y aéreo, logística de soporte y management de la cadena de valor.

191. El modelo instaurado por Colombia entiende a la logística como factor determinante del sistema de competitividad. En el incipiente modelo institucional colombiano los temas logísticos son abordados por el Comité para la Facilitación del Comercio y la Logística (COMIFAL), que funciona bajo la órbita del Sistema Na-cional de Competitividad. El sistema está compuesto por seis representantes del sector público, y un miem-bro del ámbito privado. Entre las dependencias pú-blicas intervinientes se encuentran el Alto Consejero Presidencial para la Competitividad y las Regiones, el Departamento Nacional de Planeación, los Ministerio de Transporte y Desarrollo Empresarial, la Aduana, y la Agencia de Promoción de Exportaciones. El presiden-te del Consejo Privado de Competitividad es el único miembro del Comité que proviene de la esfera privada.

192. En Colombia el Comité para la Facilitación del Co-mercio y la Logística (COMIFAL) cuenta con un man-dato explícito de articulación y seguimiento de la im-plementación de la Política Nacional de Logística. A partir de los lineamientos fijados en dicha política, ela-borada por el Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), el COMIFAL cumple otros roles además de coordinar las distintas prioridades estratégicas. Entre los casos revisados, cabe destacar las responsabilidades formales de supervisión y seguimiento de las acciones propuestas en la estrategia nacional logística. A la fecha de elaboración de este informe, el COMIFAL ha supervi-sado la implementación de distintas medidas, como el sistema de inspección simultáneo, la implementación del Operador Económico Autorizado, y la informatiza-ción de los manifiestos de carga.35

34 UNCTAD, 2002; Ali, Jaafar y Mohamad, “Logistics and Supply Chain in Malaysia: Issues and Challenges”, EASTS International Symposium on Sustainable Transportation, Malasia, Agosto de 2008.35 Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), “Documento CONPES 3547: Política Nacional Logística”, Departamento Na-cional de Planeación. Colombia, Octubre de 2008.

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193. Finalmente, el modelo de Australia se caracteriza por un notorio liderazgo del sector privado, aunque con participación estatal. Su rol se centra en el aseso-ramiento al gobierno en temas estratégicos. El Con-sejo es el principal interlocutor del gobierno en temas logísticos y tiene un rol de asistencia importante para sus miembros, en la adopción de mejores prácticas de seguridad en el ámbito del transporte y la logística. Ori-ginalmente, el Consejo Nacional de Logística de Austra-lia fue establecido por el gobierno australiano en el año 2002, en asociación con Australian T&L Supply Chain, y estuvo compuesto por 26 miembros de la industria del transporte y la logística, usuarios y agencias guber-namentales. Mientras que el gobierno australiano pro-veyó apoyo inicial como secretaría, entre el año 2005 y 2008 el CNL de Australia conformó su propia oficina con personal permanente, y comenzó a generar recursos financieros de manera autónoma, prescindiendo del financiamiento estatal. Asimismo, el consejo de admi-nistración fue ampliado, y en la actualidad cuenta casi exclusivamente con actores del ámbito privado.

Observatorios logísticos

194. Uno de los principales obstáculos a la toma de decisiones públicas en materia logística proviene de la falta de información sistematizada que mida el des-empeño del sector. Diferentes iniciativas, la mayoría de ellas incipientes, han considerado la creación de un ór-gano técnico-estadístico dependiente de los CNFCT o CNL, cuya función primordial es la investigación y gene-ración de conocimiento, información y estadísticas para el sector de la logística.

195. Entre los distintos tipos de información e inves-tigación generada por estos órganos –aquí llamados Observatorios Logísticos- se destaca la medición pe-riódica de costos logísticos y otros indicadores de desempeño del sector. Estos indicadores objetivos son un insumo fundamental para la elaboración de políticas y para sentar las bases de un diálogo productivo entre el sector público y privado. Sólo una medición realizada con metodologías adecuadas y armonizadas, con esca-la suficiente y con repeticiones periódicas en el tiem-po permiten a los decisores conocer la magnitud de los costos logísticos en términos absolutos y relativos

(respecto de otros países), cuáles son los factores que explican o determinan dichos costos, y el modo en que afectan a los diferentes sectores de la economía o acto-res dentro de la cadena de valor logística.

196. Se han identificado contados casos de Observa-torios Logísticos (OL), entre los cuales se destaca el Consejo de Profesionales de la Cadena de Valor (CS-CMP) de los EE.UU. Si bien dicha institución funciona autárquicamente, sus objetivos, funciones y servicios ofrecidos al sector de la logística se ajustan al concep-to amplio de OL aquí mencionado. El CSCMP realiza periódicamente, desde 1990, una medición de costos logísticos en los Estados Unidos. En el “Informe de Es-tado de la Logística” se presentan los resultados de la medición, que se basa en una metodología comparable desde su primera aparición. La misma utiliza datos de carácter público, recolectados y procesados por agen-cias gubernamentales o asociaciones profesionales, y comprende tres componentes fundamentales: costos de inventario, costos de transporte, y costos administra-tivos. Debido a la alta visibilidad que obtiene el reporte, el mismo contribuye a la discusión pública de los temas prioritarios que impactan a la industria logística en los Estados Unidos.

197. Además de la medición de costos logísticos, los Observatorios suelen constituirse en una institución generadora de análisis técnicos y de biblioteca de re-ferencia en temas logísticos. Entre los principales es-tudios, investigaciones y publicaciones realizadas por los observatorios, se destacan los estudios de caso y aquellos que tratan temas operativos, tácticos y estraté-gicos relacionados con cadenas de valor. Muchos de los productos analíticos se divulgan en boletines periódi-cos y revistas especializadas, tales como el Supply Chain Quarterly, Global Perspectives, o el Journal of Bussiness Logistics de la CSCMP (ver Tabla A3 en el Anexo 1).

198. Los Observatorios también contribuyen al for-talecimiento de las capacidades del sector logístico. Una de las principales actividades de los OLs consiste en organizar actividades destinadas a promover buenas prácticas y certificar la calidad de los operadores logís-ticos, además de generar foros de discusión, congresos y cursos de actualización para los miembros.36 Asimis-

36 En el caso de España, el Club Logístico LÓGICA provee capacitación y certificación de calidad para los prestadores de servicios logísticos.

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mo, los OL también funcionan como punto focal para los profesionales de la industria, generando encuestas sobre temas relevantes relativos a cadenas de valor, proveyendo directorios de profesionales del sector, y fomentando la generación de redes de investigación.

Estrategias nacionales de logística

199. Independientemente del modelo institucional elegido para proponer soluciones a problemas del sistema logístico, la elaboración de una estrategia na-cional de logística (ENL) es una condición necesaria para orientar la definición de políticas y acciones con-cretas en el sector logístico. De acuerdo a la descrip-ción realizada en secciones anteriores, los gobiernos han incrementado su participación en tareas de coor-dinación, planificación e implementación de iniciativas en materia logística. Sin embargo, son pocos los países que han realizado un ejercicio de elaboración (y poste-rior revisión y actualización) de una estrategia nacional logística que establezca la visión de sistema logístico en el país, que identifique la situación actual y que propon-ga medidas para llevar a la práctica esta visión.

200. Las estrategias nacionales de logística son –ideal-mente- el resultado de la interacción y diálogo entre el gobierno y los actores privados, donde se estable-cen una visión (a donde se quiere llegar), prioridades de distinto alcance (ranking de prioridades), y un plan de acción para alcanzarlas (metas, acciones e indica-dores de desempeño). La elaboración de una estrate-gia nacional de logística no es una tarea sencilla y su puesta en marcha requiere de un compromiso explícito al más alto nivel político.

201. La experiencia internacional en elaboración de estrategias nacionales de logística es escasa y a su vez diversa. Sin embargo, algunas características co-munes se pueden remarcar, ejercicio que se realiza a modo ilustrativo y de modo alguno prescriptivo. A la fecha de elaboración de este informe, un estudio37 rea-lizado por CEPAL es el documento que mejor resume la experiencia internacional. De su lectura más la investi-gación realizada para la preparación de este informe se

pueden obtener los siguientes elementos comunes (y algunas diferencias) de las estrategias logísticas38 :

» Las ENL se caracterizan por su horizontalidad: en base a los casos analizados, Chile es el único país en el cual la ENL (aun en elaboración) priorizará tres clusters en los que cuenta con ventajas comparati-vas. Dichos clusters son el Frutícola, de Alimentos procesados y Acuícola. Si bien el resto de los países que han definido su ENL priorizan distintos aspectos dentro del sistema logístico (modalidad de transpor-te, conectividad, etc.), no asignan prioridad de ma-nera explícita a ningún sector por sobre otro.

» Las ENL adoptan un enfoque moderno de la logísti-ca, que supera el enfoque “ d ” d p z ó d p y d f u u : en-tre las nuevas aproximaciones a la logística, se incor-pora la producción sistematizada de información. La inversión en infraestructura de transporte, sumada a la mejora de procedimientos mediante el uso de las tecnologías de información y la creación de unidades especiales, todavía se encuentran presentes en las prioridades estratégicas de los países en desarrollo y avanzados. Sin embargo, se incorporan nuevos ele-mentos, sobre todo aquellos vinculados a la gestión y planificación de la cadena de valor y la generación sistemática de información para el sector a través de la creación unidades especiales (por ejemplo, obser-vatorios logísticos). En el caso de Colombia, esto se vincula estrechamente a la implementación de una Encuesta Nacional de Logística, cuyos resultados son utilizados para la medición del desempeño del sec-tor, y como escenario base de comparación.

» Las ENL incluyen, en forma creciente, objetivos de sustentabilidad y equidad regional: algunos países –como Alemania y Chile- han incorporado explícita-mente otros objetivos de desarrollo a las líneas es-tratégicas definidas en la ENL. Principalmente, estos componentes plantean la necesidad de incorporar prácticas y estándares ambientales más amigables, como así también cuestiones vinculadas al desarro-llo regional, asociativismo y desarrollo de pequeñas y medianas empresas, y eficiencia energética.

» El sector privado –operadores logísticos, dadores de carga, transportista y empresas ligadas al sector marí-

37 Tomassian, Pérez Salas y Sánchez: “Políticas integradas de transporte y logística: experiencias internacionales y propuestas iniciales” CEPAL. Enero de 2010.38 Las estrategias (algunas de ellas aún en fase de elaboración) analizadas corresponden a Colombia, Chile, Malasia, Tailandia, Alemania, Corea del Sur y España. Para una explicación de estos casos ver Tabla A4 en el Anexo 1.

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timo- ha participado activamente en la elaboración de las ENL: en varios casos el diseño de la ENL ha sido su-mamente inclusivo, incorporando también a académi-cos, organizaciones laborales (como el caso colombia-no), y representantes de las distintas regiones del país.

» Definición de competencias y responsabilidades: al-gunos países han incorporado a su ENL la definición de competencias, responsabilidad y liderazgo a las entidades gubernamentales para la implementación de las recomendaciones elaboradas. Asimismo, en di-ferentes casos se establece en las ENL un esquema de priorización del plan de acción, junto con indicadores de desempeño para el monitoreo de la implementa-ción del mismo. Finalmente, en el caso de los países desarrollados, se suelen estipular plazos de imple-mentación, costo estimado de la inversión, marco fiduciario y fuentes alternativas de financiamiento.

Elementos para la conformación de un consejo logístico nacional (CLN) en Argentina

202. Una de las principales conclusiones y recomen-daciones de este informe es la conveniencia que Ar-gentina fortalezca, lo antes posible, la organización institucional del sector logístico. Para ello se propone la creación de un Consejo Logístico Nacional que, en al ámbito del sector público, articule las acciones de los distintos actores para promover la eficiencia del sistema logístico argentino, lo que contribuirá directa-mente en aumentar la competitividad de la economía. El informe realizado por el Banco Mundial en el 2006 ya proponía crear una institución, con amplia participación del sector privado, gobiernos provinciales, academia y sociedad civil, que desarrolle una estrategia y planes de acción concretos para que el sistema logístico argenti-no no genere costos extraordinarios para el comercio de bienes en Argentina. Si bien existe una multiplicidad de formas, objetivos y funciones que los CNLs pueden adquirir, en los párrafos siguientes se describirán los principales elementos o guías que podrían contribuir a delinear un Consejo Logístico Nacional en Argentina.

Anclaje institucional, actores involu-crados y organización

203. La evidencia internacional es diversa respecto a la ubicación del CNL en la jerarquía institucional de

los gobiernos. En este informe se propone que el CNL, dada la organización institucional vigente en Argen-tina, se inserte en los niveles jerárquicos más altos del Ministerio de Planificación Federal, Inversión Pública y Servicios, o bien directamente en la Secretaría de Transporte dependiente de tal Ministerio. Idealmente el CNL debería ser lo más independiente posible, explo-rándose la posibilidad de que sea un ente público de carácter autárquico.

204. El CLN podría constituirse internamente en dis-tintas comisiones de trabajo, coordinadas por un Co-mité Ejecutivo, conformado este ultimo por un grupo reducido de representantes del sector público y priva-do. La presidencia del CLN podría fijarse de manera ro-tatoria, quedando a cargo siempre de un representante del sector público, preferentemente a nivel Ministerial o Secretarial en su defecto. Asimismo, la vicepresidencia podría ser ocupada por un miembro del sector priva-do u organizaciones empresariales intervinientes en el sector logístico. Idealmente el Observatorio Nacional de Logística debería funcionar bajo la órbita del CLN, con el objetivo de proveer información de manera sis-temática para la toma de decisiones.

205. La participación de los actores públicos y priva-dos en los distintos Comités de trabajo debería ser amplia. La representación del sector público nacional en el CLN debería contar con la presencia de –al me-nos- la Secretaría de Transporte, Secretaría de Obras Públicas, Secretaría de Industria, Comercio y Pymes, Ministerio de Agricultura, Ganadería y Pesca y la Direc-ción General de Aduanas. Por otra parte, la represen-tación del sector público provincial podría llevarse a cabo a través del Consejo Federal de Inversiones (CFI), o el Comité Interprovincial de Ministros de Obras Pú-blicas (CIMOP). Finalmente, la participación del sector privado debería dividirse en tres. En primer término, las cámaras empresarias que representan los intereses de proveedores logísticos, y transportistas terrestres, na-vieros y aéreos. En segundo término, las asociaciones empresarias que nuclean a los sectores generadores de carga, como por ejemplo el complejo agroindustrial y automotriz. Y en tercer lugar, aquellas cámaras empre-sarias que representan a otros usuarios de servicios lo-gísticos, como la Cámara de Importadores, Exportado-res, etc. Finalmente, debe considerarse la presencia de investigadores, académicos y expertos independientes

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en el CNL, como así también la participación de organi-zaciones laborales.

Funciones y Objetivos

206. Además de las funciones de coordinación gene-ral, el Consejo Logístico Nacional podría llevar adelan-te tareas vinculadas a la planificación y supervisión de iniciativas en materia logística. Según la evidencia analizada, el CLN puede tener un rol preponderante en el desarrollo de la Estrategia Nacional Logística y la su-pervisión de su implementación. El espacio de debate propiciado por la conformación del Consejo constituye un ámbito natural para la discusión de las prioridades estratégicas del sector, y la elaboración de recomenda-ciones; su validación quedará bajo la responsabilidad de las autoridades políticas. Asimismo, el estableci-miento de un plan de acción con competencias y man-datos claros para cada componente, identificando el liderazgo de cada dependencia pública interviniente en su implementación, puede contribuir significativa-mente al éxito de la Estrategia Nacional Logística. Para ello, la definición de un Tablero de Control (compuesto por indicadores clave de monitoreo) y la generación de capacidades para su monitoreo, constituye una activi-dad necesaria para garantizar avances en la implemen-tación de la Estrategia Nacional Logística.

207. El CLN también puede contribuir como punto focal para la construcción de capacidades para el sector logístico, y la generación de conocimiento y estadísticas relevantes. Diversas acciones pueden ser coordinadas por el Consejo, a partir de las sinergias lo-gradas en la asociación entre actores públicos y priva-dos. Entre este tipo de iniciativas, se destacan los foros de discusión, seminarios de discusión, el relevamiento de la oferta de servicios logísticos, y la creación de un directorio de profesionales del sector, entre otros. Asi-mismo, el CLN puede ejercer un rol de importancia en la capacitación de expertos, técnicos y profesionales de la logística a través de training especializado, cursos y talleres periódicos. Finalmente, otra de las funciones del Consejo debería ser la diseminación periódica de conocimiento, información y estadísticas producidas por el Observatorio Logístico, entre las que se encuen-tra el estudio de cadenas de valor, la medición de cos-tos logísticos, además de otros indicadores de desem-peño del sector.

Hoja de Ruta y Actividades

208. A partir de lo expuesto anteriormente, en la pre-sente sección se identifican los pasos u hoja de ruta conducente a la creación del Consejo Nacional Logís-tico, y las actividades iniciales que el mismo puede desarrollar. Estas actividades incluyen: (1) la realización de un estudio de capacidades y consulta con los actores representativos del sector, conducente a elaborar reco-mendaciones finales para la creación del Consejo Logís-tico Nacional; (2) el lanzamiento y diseminación de las actividades del Consejo; (3). las actividades preparato-rias para el desarrollo de la Estrategia Nacional Logística y; (4) la elaboración de un Plan de Acción tendiente a implementar las recomendaciones estratégicas defini-das en la Estrategia Nacional Logística.

209. El estudio de capacidades de actores públicos y privados constituye el primer paso para la creación del Consejo Nacional Logístico. El objetivo último del mismo es la elaboración de recomendaciones específi-cas para la creación del CNL, donde se consideran los aspectos institucionales, de membrecía y governance, entre otras dimensiones a considerar. Para ello, se debe realizar una identificación de los actores intervinientes en la cadena de valor logística, y evaluar tanto la capa-cidad institucional de las organizaciones empresarias como de las dependencias gubernamentales que tie-nen, a través de sus decisiones, influencia en el des-empeño del sistema logístico. Este estudio puede ser elaborado por un grupo compuesto por académicos, representantes del sector público y privado y apoyado por consultorías puntuales. Las recomendaciones del es-tudio deberían guiar el formato y regulaciones del CNL. Para incrementar su legitimidad, las recomendaciones deben ser validadas mediante un proceso de consulta con los principales actores del sistema logístico.

210. El lanzamiento del Consejo Nacional Logístico y su diseminación son el segundo paso en la hoja de ruta. Una vez materializada la creación del CNL, se es-pera convocar a los miembros a una reunión de lanza-miento donde se definiría una agenda de trabajo y la periodicidad de las revisiones a la misma. Asimismo, se definirá el plan de trabajo para el Observatorio Logísti-co dependiente del CNL. El párrafo anterior indica que el estudio de capacidades y diseño del CNL debe definir la estructura de governance. Esta estructura y sus meca-

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Logística en Argentina

nismos es clave para el éxito del CNL. En este informe se recomienda dotar al CNL de un pequeño grupo técnico permanente para que lleve la agenda y brinde apoyo al funcionamiento del CNL.

211. La Estrategia Nacional Logística constituye la principal contribución del Consejo Nacional Logísti-co para la formulación de directrices y políticas que fomenten el desarrollo del sector. Para su concreción, el Consejo encargará a las Comisiones de trabajo la ela-boración de un “Libro Blanco” de la logística en Argen-tina. El objetivo fundamental del mismo es el diagnós-tico actual de las condiciones del sector, el análisis de las principales tendencias globales en la materia y sus implicancias para la Argentina, y la identificación de los principales desafíos y obstáculos al desarrollo del mis-mo. Se espera que la implementación piloto del Obser-vatorio Logístico contribuya con información estadísti-ca y analítica y casos de estudio específicos solicitados por las Comisiones. Finalmente, como producto de este ejercicio de análisis y diseño de política, el CNL debería elaborar los lineamientos estratégicos que conforman una Estrategia Nacional Logística para Argentina.

212. La implementación de la Estrategia Nacional Logística, que debe ser validada al más alto nivel po-lítico, se implementará mediante un Plan de Acción cuidadosamente elaborado. Una vez definidos los li-neamientos estratégicos, se incorporará un volumen donde se detallan las medidas y acciones para alcan-zarlos, o Plan de Acción. Entre los pasos fundamentales que conforman el Plan de Acción, se destaca la priori-zación de las acciones, y la definición de competencias, responsabilidades y actores intervinientes en su imple-mentación. El Plan de Acción debe incluir mecanismos de resolución de conflictos cuando intereses encontra-dos pueden dificultar el avance de las acciones. El Ta-blero de Control, vehículo utilizado para monitorear el avance en la implementación del Plan de Acción y de la ENL, debería ser lo más transparente posible. Para ello, debería considerarse su publicación y actualización fre-cuente en una página web.

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ANEXOS

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Tabla A1: Comites Nacionales de Facilitación y Transporte

País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

EUROPA Y ASIA CENTRAL

Kazakhstan y Tajikistan

Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte

1998 2001

Comisión inter-ministerial de transporte

Comisiones lideradas por ministerio de transporte y con re-presentación de otras agencias responsables en la regulación del transporte transfron-terizo, proveedores de servicios logisticos y transporte

• Temas de politica vincu-ladas con el transporte transfronterizo y no en problemas operativos vin-culados con las formalida-des del cruce de frontera.

Armenia, Azerbaijan y Georgia

ARMPRO AZERPRO* GEOPRO*

2002 2004 2003

Comite de 14 miembros

Comites establecidos como una asociacion publico-privada con representacion de cada sector: • 5 represen-tantes de agencias pó-blicas (Ministerios de Comercio y Desarrollo Economico, Transporte y Comunicaciones);

• Identificación y monito-reo de temas de comercio y transporte; mejora de procesos y transparencia de aduanas y demas agencias en el cruce fronterizo

• Facilitar y coordinar el rol del gobierno, organizaciones privadas y póblicas, sector privado, ONGs y asociaciones empresarias para la elimina-ción de barreras al comercio y desarrollo de negocios

• 6 representantes del sector privado (Asociaciones empre-sarias manufactureras, Asociación de freight forwarders y de transporte terrerstre internacional)

• Mejora en capacidades técnicas de operadores de transporte, forwarders y comercializadores

• Promover el cumplimiento y armonización de proce-dimientos de comercio y transporte acorde con los estándares internacionales

• 1 Representante de la sociedad civil

• Punto focal para inter-cambio de experiencias

• Promover la discusión de temas vinculados al comercio y transporte con las autorida-des locales, regionales e inter-nacionales, a través de ONGs y asociaciones empresarias

• 2 Representantes del Banco Mundial

• Desarrollo de estanda-res de calidad para las funciones de comercio y transporte

• Proveer asesoramiento, clarificación y descripción de legislación vinculada al comercio y transporte, y regulaciones y procedimien-tos para ONGs profesionales y asociaciones empresarias

ASIA DEL SUR

Nepal Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte

1997 Comité de 16 miembros

Comité presidido por el Ministro de Industria, Comercio y Abastecimiento, y otros 16 miembros: •6 representantes del gobierno (Miniterio de Finanzas, Ministerio de trabajo y transporte, Banco Central y Depar-tamento de Aduanas)

• Monitoreo y regulacion del comercio y transporte en general, y provisión de recomendaciones de po-líticas para la facilitación del transporte interna-cional

ANEXO 1 COMITES DE FACILITACION COMERCIAL y TRANSPORTE, CONSEjOS NACIONALES DE LOGíSTICA, OBSERvATORIOS LOGISTICOS y ESTRATEGIAS NACIONALES LOGíSTICAS: RESUMEN DE LA EXPERIENCIA INTERNACIONAL RECIENTE

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País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

ASIA DEL SUR (cont.)

Nepal • 6 representantes de cómaras de comercio u organizaciones empresarias de la producción

• Monitoreo de activida-des de cruce transfron-terizo y operación de acuerdos internacio-nales vinculados al comercio y transporte

• 2 representantes de empre-sas vinculadas a servicios de transporte y comercio (freight forwarders y asociación de trans-portistas de bienes)

• 2 representantes del sector financiero y de seguros

Pakistan Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte

2001 Comité de 27 miembros

El comité responde al Ministrerio de Comercio y es presidido por el Secretario del mismo. El comité cuenta con una secretaria perma-nente liderada por un secretario ejecutivo. Otros miembros:

El trabajo principal del comité ha sido la reali-zación de un proyecto de facilitación comercial financiado por el Banco Mundial y con asistencia de la UNCTAD que enfatiza los siguientes tópicos:

• 7 representantes del gobierno (Miniterio de Comercio, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Pla-nificación y Desarrollo, Agencia Central de Recaudación, Banco del Estado, y la Autoridad para el Desarrollo de la pequena y mediana empresa)

• Desarrollo de un do-cumento administrativo único • Modernización de la legislación en transporte

• 5 representantes de camaras de comercio u organizaciones empresarias de la producción

• Modernización de freight forwarders y provisión de seguro de transporte marítimo

• 9 representantes de organizacio-nes vinculadas al transporte (au-toridades portuarias, ferroviarias, asociaciones de transportistas, operadores de puertos secos, y la aerolinea nacional)

• Mejoramiento de las provisiones financieras y de seguros

• 2 representantes de empre-sas vinculadas a servicios de transporte y comercio (freight forwarders y asociación de trans-portistas de bienes)

• Asesoramiento para el acceso a convencio-nes internacionales vinculadas a Aduanas, comercio y transporte

• 2 representantes del sector financiero y de seguros

ASIA DEL ESTE Y PACIFICO

Camboya Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte

Comite de 12 miembros

El comité es presidido por el Director General del Ministerio de Infraestructura Pública y Transporte, y otros 11 miembros representantes de agencias pú-blicas (Ministerio de Asuntos In-ternacionales, Comercio, Interior, Finanzas y Economia, Agricultura, Salud y Turismo, Aduana, Aviacion Civil, Banco Central, y Compania Nacional de Seguros)

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País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

ASIA DEL ESTE Y PACIFICO (cont.)

Vietnam Board de Coordina-cion del Transporte transfron-terizo de Vietnam

Comité de 21 miembros

El comite es presidido por el Vice Ministro de Transporte, y: • 18 miembros representantes de agencias publicas, inclu-yendo el Ministerio de Asuntos Internacionales, Comercio, Transporte, Defensa, Finanzas, Seguridad Publica, Agricultura y Desarrollo Rural, Aduanas, Administracion de Caminos, Maritima, el Departamento de Relaciones Internacionales, y el Comite Nacional para la Coope-racion Internacional

• 2 representantes del sector privado (Secretario General de la Asociacion de Transporte Automotor de Vietnam, y el Vi-cepresidente de la asociacion de freight forwarders de Vietnam)

Laos Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte

1997 Comité de 12 miembros

El comite responde al Ministerio de Comunicacion, Transpor-te, Correos y Construccion (MCTCC), y es presidido por el Viceministro del mismo. Asimis-mo, tiene dos vicepresidentes representantes del Ministerio de Comercio y el MCTCC. Final-mente, es apoyado por una se-cretaria del MCTCC que lidera el Director General de Transporte del mismo ministerio. El resto de sus miembros se componen de:

• Estudio de las politicas y estrategias publicas para la coordinacion de la facilitacion comercial, coordinacion e implemen-tacion de los acuerdos en el marco del ASEAN

• Coordinacion con los miembros del Comite nacional de transporte para la identificacion de cuellos de botella en los cruces de frontera

• 3 de sus miembros represen-tan al sector privado (Cama-ra nacional de comercio e industria, Compañía nacional de seguros, y Asociacion nacional de freigth forwarders)

• Favorecer la adopción de practicas modernas y tecnología e información sobre estándares técnicos por parte de los operado-res de transporte

• Consulta con los ope-radores de transporte para la creacion de institucion represen-tativa del sector y eva-luacion de cambios en la regulacion en las licencias de transporte

Comite Nacional de Transporte

2002 • 9 de los miembros restantes representan agencias publicas (MCTCC, Comercio, Relaciones Internacionales, Aduanas, Segu-ridad, y el Comite Estatal para la Planificacion y Cooperacion)

• Coordinacion de semina-rios tecnicos a funciona-rios publicos y operadores privados, y proveer asesoramiento al sector privado sobre la utlizacion eficiente de sistemas de informacion vinculados al transporte y comercio.

• Desarrollo con otros paises del ASEAN de una aproximacion comun a las iniciativas de coordinacion en fa-cilitacion de comercio y transporte

Tailandia Comité Nacional de Facilitación de Comercio y Transporte

2001 Comité de 13 miembros

El comité responde al Secretario Permanente del Ministerio de Transporte, y está conformado por:

• Estudio de las políticas y estrategias públicas para la coordinación de la facilitación comercial, coordinación e implemen-tación de los acuerdos en el marco del ASEAN.

• Coordinación con los miembros del Comité nacional de transporte para la identificación de cuellos de botella en los cruces de frontera

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País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

ASIA DEL ESTE Y PACIFICO (cont.)

• 1 representante del sector privado (Cámara nacional de comercio)

• Favorecer la adopción de prácticas modernas y tecnología e información sobre estándares técnicos por parte de los operado-res de transporte

• Consulta con los operadores de trans-porte para la creación de una institución representativa del sector y evaluación de cambios en la regula-ción en las licencias de transporte

• 12 representantes de agencias públicas (7 provenientes del Ministerio de Transporte y sus agencias asociadas, como el Departamento de transporte terrestre; otros miembros per-tenecen al Ministerio de Relacio-nes Internacionales y Comercio, Aduanas, Policía y el Organismo a cargo de la Inmigración)

• Coordinación de semina-rios técnicos a funciona-rios públicos y operadores privados, y proveer asesoramiento al sector privado sobre la utlización eficiente de sistemas de información vinculados al transporte y comercio.

• Desarrollo con otros paises del ASEAN de una aproximación común a las iniciativas de coordinación en fa-cilitación de comercio y transporte

Tabla A2: Consejos Nacionales de Logistica

País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

Colombia Comité para la Facili-tación del Comercio y la Logística

2008 Comité técnico - Sistema Nacional de Competitividad

El Comité forma parte del Sistema Admi-nistrativo Nacional de Competitividad, que agrupa normas, actividades, recur-sos, programas e instituciones públicas y privadas que prevén y promueven la puesta en marcha de una po-lítica de productividad y competitividad. Esta conformado por:

• Articular y hacer segui-miento a la implementa-ción de la Política Nacional de Logística y gestionar las medidas conducentes a optimizar la eficiencia en toda la cadena de abas-tecimiento en beneficio de la competitividad de la economía nacional.

• Garantizar la coordinación interinstitucional y de concer-tación con el sector privado para promover la facilitación de los trámites, procedi-mientos y documentación utilizados en el transporte internacional y el comercio.

• 6 representantes de agencias publicas (Alto Consejero Presidencial para la Competitividad y las Regiones, Depar-tamento Nacional de Planeación, Minis-terio de Transporte, Desarrollo Empresarial, Aduanas, y la Agencia de Promocion de Exportaciones)

• Mejorar infraestructura y equipamiento de las áreas designadas en los puertos, para realizar la inspección física de mercancías

• Evaluar y realizar especial seguimiento a las recomen-daciones de los Documentos Conpes relativos al transpor-te, al comercio y a la logística, así como hacer recomenda-ciones para su implementa-ción.

• 1 representante del sector privado (Pre-sidente del Consejo Privado de Competiti-vidad)

• Programa especial de divulgación y capacitación de condiciones técnicas, comerciales y aduaneras del uso del contenedor.

• Efectuar recomendaciones al Gobierno Nacional, a través de la Comisión Nacional de Competitividad, sobre políti-cas de desarrollo y de inver-sión en materias relacionadas con la logística, el transporte y el comercio internacional en el ámbito de su competencia

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País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

Colombia A su vez, cada uno de los miem-bros designa representantes permanentes para la confor-mación de mesas temáticas de acuerdo con los siguientes ejes temáticos: Infraestructura y servicios logísticos, Facilitación del comercio y el transporte, y Tecnologías de la información y las comunicaciones

• Fortalecimiento de la estrategia para la automatización e imple-mentar la Inspección simultánea de mer-cancías

Chile A esta-blecerse

Consejo nacional de innovacion para la compe-titividad

El Consejo Nacional de Innova-ción para la Competitividad es un organismo público-privado que actúa como asesor perma-nente del Presidente de la Repú-blica. Su objetivo es asesorar a la autoridad en la identificación y formulación de políticas referidas a la innovación y la competitividad. El mismo esta compuesto por:

• 15 consejeros provenientes del sector privado, academia e insti-tutos cientificos de investigacion

• 7 representantes del sector publico (Ministerio de Economia, Hacienda, Educacion, Agricultu-ra, Comision Nacional de Ciencia y Tecnología, Corporación de Fomento de la Producción), ade-más del presidente del Consejo y un secretario ejecutivo

Malasia Consejo Logis-tico de Malasia

2007 El consejo es presidido por el Viceministro de Comercio e Industria, y cuenta con la parti-cipacion de agencias públicas y del sector privado. El mismo está confirmado por:

El Consejo esta dividido en 5 'focus groups': servicios de transporte marítimos, terrestre y aéreos, logística de soporte, y management de la cadena de valor y desarrollo de recursos humanos

• Evaluar las implicancias de los aspectos globales de la logistica y sus conse-cuencias en los operadores domésticos; desarrollo de una base de datos sobre las necesidades de la industria, vinculadas al transporte de las cadenas de valor domés-tica e internacional

• 9 miembros del sector privado (asociación de transportistas, asociación de propietarios de embarcaciones, cámara de co-mercio e industria, federación de freight forwarders, asociación de freight forwarders aéreos, fede-ración de compañías operadoras de puertos, consejo nacional de exportadores, federación de empresas manufactureras)

En línea con las metas fijadas por el Tercer Master Plan Industrial (TMPI), las responsabili-dades del Consejo son:

• Articular los intereses de los distintos 'stakeholders' y crear las condiciones necesarias para desarrollar una comunidad vinculada al comercio con mayor orientación a los mercados internacionales y adecuada a las prácticas internacio-nales

• Distintas agencias póblicas, como el Ministerio de Comercio e Industria

• Proveer liderazgo en el desarrollo integral de la industria logística, como así también la coordinación e imple-mentación de políticas y programas

• Revisión de la politica de cabotaje ("Cabotage Policy") y sus implicancias para la industria exportadora, en términos de la estructura y marco regulatorio

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País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

Malasia • Monitoreo de la implementación de programas y actividades de los respectivos ministe-rios, y autoridades involucrados en el desarrollo de la industria

• Realizar investigaciones en logística, incluyendo los desarrollos en materia de tecnologías de información, obstáculos logísticos para las PYME y el estudio de indicadores de eficiencia para operadores logísticos y sus reguladores

• Asegurar que el desarrollo de la industria se encuen-tra en línea con las líneas estratégicas del TMPI

• Desarrollo y monitoreo de programas de capacitación en recursos humanos para la industria, incluyendo el entrenamiento y upgrading de profesionales

Tailandia Consejo Nacional de Logis-tica de Tailandia

2007 Consejo publi-co privado

El consejo es presidido por el Primer ministro, y cuenta con la participacion de agencias publicas y del sector privado. El mismo esta confirmado por:

• 8 agencias del sector público (Miniterio de Comercio, Industria, Finanzas, Educacion, Agricultura, ITC, Trabajo, y el Consejo Nacional de Desarrollo Económico y social)

• 4 instituciones del sector privado (federación de industrias, cámara de comercio, consejo nacional de exportadores, y la asociación de bancos)

Australia Consejo Logís-tico de Australia (CLA)

2002 Consejo publi-co privado

El Consejo fue establecido por el gobierno de Australia en el 2002 en asociación con la organización Australian T&L Supply Chain. Inicial-mente compuesto por 26 miem-bros, principalmente de la industria del transporte y la logóstica, pero con representación de usuarios y agencias gubernamentales.

El CLA ha determi-nado que durante el año 2010 sus accio-nes se enfocaran en:

• El CLA rige su acción según los siguientes principios: pre-sentar un discurso unificado acerca de temas estratégicos de alcance nacional críticos para las cadenas de carga in-terna y externa de Australia; proveer de liderazgo a la in-dustria de logística y cargas, fomentando la colaboración por parte de ésta en áreas de mutuo interés nacional;

En el 2004, el CLA se restructuró en dos grupos. Por un lado, el Consejo Extendido, que compren-de 80 miembros provenientes de empresas logósticas, usuarios y gobiernos. Mientras que el Comitó Ejecutivo, compuesto por 11 miembros, se encarga de la gestión permanente del CLA y es responsa-ble por el plan de trabajo anual.

•Trabajar conjunta-mente con el Con-cejo de Gobiernos Australianos y Minis-tros de la Comisión de Transporte para avanzar la agenda de regulación del trans-porte y sus servicios.

• Asesorar a los gobiernos en temas de logística; promover la imagen de la industria y fomentar un mayor reco-nocimiento por parte del gobierno y la comunidad del aporte que la misma realiza a la economía del país;

El Departamento de transpor-te y servicios regionales del Commonwealth proveyó apoyo inicial como secretaría, hasta el año 2005, momento en el que el CLA conformó su propia oficina y personal, incluyendo el Director Ejecutivo. Desde el 2008, el CLA se financia exclusivamente mediante aranceles a los socios.

• Contribuir a la elaboración e implementación de la estrategia nacional de puertos, el plan de redes de carga nacional y el marco de politicas de trans-porte nacional

• Conducir la implemen-tación de estrategias de mejora de la cadena de valor domestica e internacional de Australia; y promover la adopción y desarrollo de me-jores prácticas de seguridad en el ámbito del transporte y la logística

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Tabla A3: Observatorios Nacionales de Logística

País Nombre Año de creación

Mecanismo de coordinación

Composición Foco / Funciones Objetivos / Actividades

EEUU Consejo de Profesio-nales de la Cadena de Valor (CSCMP)

1963 Asociación de profesionales

• 8,500 miembros que repre-sentan a todos los sectores relacionados con la industria, al gobierno y la academia

La investigación es un aspecto central de la actividad desarrollada por el CSCMP. Se desatacan: (i) casos de estudio que tratan temas operativos, tácticos, estratégicos rela-cionados con cadenas de valor; (ii) encuestas sobre temas relevantes relativos a cadenas de valor; (iii) di-rectorio de profesionales del sector; y (iv) concursos de propuestas para finan-ciamiento de proyectos de investigación.

• Supply Chain Quarterly, revista con informacion útil acerca del sector

• Membresía internacional se distribuye en 66 países: 32% en Europa, 19% en Asia, 17% en Canadá, 9% en Sudamérica y 5% en Centroamérica. El resto se ubica entre África, Medio Oriente y Oceanía.

• Boletin “Explores”, escrito usualmente por un experto de primer nivel, en el que se resume algún tema reciente y de alto impacto en la investigación

• En Sudamérica hay 78 miem-bros, liderados por Brasil con 33, Perú (17), Colombia (11), Argen-tina (9), Chile (7) y Ecuador (1)

• Globlal perspectives, análisisde los desafios específos de las cadenas de valor de diferentes paises

• Entre los rubros de los miembros, encontramos a las Industrias Manufactureras, 3PLs y Consultores, con un 54% del total

• Journal of Business Logistics, de publica-ción semestral, cuyo objetivo es contribuir al avance del conoci-miento y estimular el análisis en los campos de logistica y supply chain.

• El 50% de los profesionales se dedican al management de ca-dena de valor y logística, y 57% son Gerentes o Directores.

• El Informe anual de Estado de la Logística es la publicación más importante del CS-CMP; en el mismo se desarrolla un cálculo del costo logístico de los Estados Unidos.

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Tabla A4: Estrategias Nacionales de Logística

Pais Año Institución coordina-dora / Lider

Participantes Objetivo principal

Estrategias / Plan de Acción Horizontal / Clusters

Planificación / Evaluación

Colombia 2008 CONPES Empresas Articulación del Sistema Logístico Na-cional, cuyo objetivo es mejorar la

• Institucionalidad (formalizar y fortalecer COMIFAL)

Academia • Producción de información (sistematización de indicadores para la cadena logística: costos logísticos, etc.)

Org. laborales y privadas

• Optimizar la provisión de infraestructura (Infraestructura logistica especializada, infraes-tructura y desarrollo territorial, logistica y movilidad urbana, pasos terrerstres de frontera, eficiencia en puertos maríti-mos, facilitación comercial)

Horizontal Definición de com-petencias, liderazgo y acciones por dependencia, en la implementación de recomendaciones puntuales

Comisión Nacional de Competitividad

• Facilitación del comercio exterior (Expedición e im-plementación del Manual de Procedimientos de Inspección Física Simultanea, tecnología para los procesos de control e inspección de la mercancía y su desaduanaje, Actualiza-ción normativa en procesos aduaneros)

Entidades Públicas

• Integración de las TIC en la logística

Comisiones Regionales de Competitividad

• Diversificación de la oferta de servicios logísticos y de transporte

• Incrementar participación de modos ferroviario y marítimo

Chile • Generar plataforma logística de excelencia para el potencia-miento de los cluster priorizados

• Fomentar la asociatividad de empresas de transporte caminero, e impulsar prácticas energéticamente eficientes y seguras

• Foco en clusters sectores con ven-tajas comparativas reveladas:

• Definición de secuenciación de iniciativas (prioriza-ción y ejecución)

A definir. CNIC ha encargado a una consultora un diagnótico y propuesta institucional

• Elevar la cobertura, calidad y competitivi-dad de la in-fraestructura y sistemas logísticos de comercio

• Mejora de infraestructura, co-nectividad intermodal, control, gestión y seguridad ferroviaria; actualización normativa de circulación de cada modo

1) Fruticola 2) Ali-mentos procesa-dos 3) Acuícola

• Estimación de cos-to de la inversión

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Pais Año Institución coordina-dora / Lider

Participantes Objetivo principal

Estrategias / Plan de Acción Horizontal / Clusters

Planificación / Evaluación

Chile 2010 (en ela-bo-ra-ción)

Consejo Nacional de Innovación para la Com-petitividad

• Fomentar la generación de empleos perma-nentes y de mayor calificación; incorporar noción de sustenta-bilidad al desarrollo logístico

• Mejora de la planeación y gestión de las las cadenas, incorporando mejores prácti-cas, estándares y tecnología; fomentar la integración de los actores de la cadena

• Proceso de valida-ción: Matriz de con-sulta con actores públicos, privados, proveedores logís-ticos, de servicios de información y comunicaciones, y de

• Promover un desarrollo regional equilibrado

• Implementacion de zonas de apoyo logistico, comunicadas a las zonas generadoras de carga

• Establecimiento de corredo-res multiregionales

• Promover la creación de centros de formación técnica en logística

Malasia 2006 Ministerio de Comercio Internacio-nal e Indus-tria (MITI)

Además de 10 prioridades estratégicas generales, el Tercer Plan Maestro Industrial (TMPI) 2006-2020 contiene lineamien-tos estratégicos y medidas de política para áreas específicas. En logística, el mismo define los siguientes puntos:

• Creación de una industria lo-gística competitiva para apoyar los esfuerzos de industrializa-ción; desarrollo de modos de transporte particulares para su operación en un ambiente internacional competitivo

El TMPI define 12 sectores estra-tégicos, pero la estrategia de desa-rrollo logístico es independiente de dicha selección

• Expandir y mejorar la ca-pacidad de la industria para incrementar su participación en cadenas globales de valor

• Intensificar la aplicación de tecnologías de información y comunicaciones en la industria

• Asegurar la oferta de mano de obra competente para satis-facer las necesidades de largo plazo de la industria

• Fortalecer el apoyo institucio-nal a traves de coordinación interministerial y agencias para la planificación, implementa-ción y monitoreo de políticas y medidas que afectan a la industria

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Pais Año Institución coordina-dora / Lider

Participantes Objetivo principal

Estrategias / Plan de Acción Horizontal / Clusters

Planificación / Evaluación

• Mejorar la facilitación del comercio con énfasis en minimizar costos, in-crementar la respuesta de los clientes, confiabilidad y seguridad

• Alentar la implementacion de tecnicas de manejo logistico en la industria, promoviendo su uso, mejores prácticas en logística, TICs, y software especializado

Tailandia 2007 Consejo Nacional de Desarrollo Económico y Social

Representates de sector pu-blico y privado

• Crear valor agregado para la in-dustria logís-tica y otros sectores de apoyo

• Apoyar el desarrollo de la logística para optimizar las cadenas de valor, promoviendo la colaboración en clusters, estandarización de herra-mientas, material y equipo; apoyar a asociaciones privadas, y alentar el uso de sistemas de trazabilidad y sistemas de transporte especializa-dos en bienes perecederos

Horizontal Definición de indi-cadores clave de performance para cada lineamiento estrategico

• Desarrollar una red logistica inte-grada, utilzando entre otras cosas autopistas, centros de distribucion, y depositos de contenedores que conecten los principales nodos y hubs con las áreas industriales

• Desarrollar nuevas vias de conexión con África, Europa y Oriente Medio, desarrollando puertos de aguas pro-fundas y corredores de comercio

• Promover la inversión en negocios de los proveedores de servicios logísticos, promoviendo alianzas y asociativismo entre empresas gran-des y firmas medianas y pequeñas.

• Promover el uso de una ventana electrónica única, mejorar los siste-mas impositivos y procedimientos aduaneros y alentar la implemen-tación de centros de distribución y logística; mejorar la eficiencia en los procedimientos de inspección animal y fitosanitaria

• Promover el training, investigación y estándares de personal en el sector productivo y proveedor de servicios logísticos

• Promover la recolección y desarro-llo de información para el manage-ment logístico, a nivel macro y de empresa. Apoyar el establecimiento de un sistema de coordinación y monitoreo de políticas que guie los desarrollos del sector

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Pais Año Institución coordina-dora / Lider

Participantes Objetivo principal

Estrategias / Plan de Acción Horizontal / Clusters

Planificación / Evaluación

Alemania 2008 Ministerio Federal de Transporte, Construc-ción y Asuntos Urbanos

Más de 700 actores pro-venientes del sector público, privado y so-ciedad civil

El Master Plan Logístico y de Transporte persigue los siguientes objectivos:

• Desarrollo de una estrategia para introducir el Sistema Europeo de Control de Trenes en corredores de carga

• Optimización del uso de infraestructura de transporte

• Desarrollo de una estrategia por-tuaria y aeroportuaria

• Establece agencia responsable por la implementacion de cada componente

• Asegurar la mobilidad y evitar traslados innecesarios

• Tomar acciones concertadas con el sector de transporte y generador de cargas para coordinar tráfico de carga

• Establece Respon-sabilidad finduciaria

• Fomentar la modalidad de transporte ferroviaria y navegación interna

• Creación de un punto focal, el Co-misionado Federal para Transporte de Cargas y Logística

Horizontal • Establece periodo de implementacion

• Mejorar las arterias de transporte y hubs

• Desarrollo y estandarización de sistemas de manejo de tránsito; optimización de management de obras de infraestructura en caminos; provisión de información de tránsito y sistemas de comuni-caciones para vehículos pesados de transporte

• Fomentar el transporte amigable con el medio am-biente

• Promover el tráfico naviero inter-no de corta distancia

• Mejorar las condiciones de trabajo y capacitación de la industria de transporte de carga

• Revisión del marco regulatorio de competencia intermodal para el transporte de cargas; aumento el presupuesto y incorporación de tecnología y management para transporte combinado

• Segregación del transporte de pasajeros y de carga

• Endurecimiento de estándares ambientales y de seguridad

• Lanzamiento de iniciativas de capacitación y encuentros de discu-sión para el sector de cargas

• Establecimiento de una red de transporte de carga y logística; implementación de una estrategia de marketing para promover a Alemania como centro de logística, y estrategia de seguridad para la industria del transporte de carga y logística

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Pais Año Institución coordina-dora / Lider

Participantes Objetivo principal

Estrategias / Plan de Acción Horizontal / Clusters

Planificación / Evaluación

Corea 2004 Comité Presiden-cial para la Iniciativa de Cooperación del Noroeste Asiático

El Plan Nacio-nal de Logística Fundamental contó con la participa-ción de 18 entidades de gobierno y autoridades locales vincula-das al sector

El Plan Nacional de Logística y la Ley Nacional de Logística son la con-tinuación de iniciativas previas en materia de logística. Ambos instru-mentos cuentan con los siguientes puntos centrales:

• Supremacía del Plan Nacional por sobre cualquier otro plan sectorial y política

El Plan Nacional de Logística Funda-mental establecía los mecanismos de control para

• Promoción de la informatización, integración y estandarización de los sistemas informáticos, así como la creación de una gran base de datos a nivel nacional para dar acceso a información logistica

Horizontal

• Compromiso a rebajar el horizonte de planificación de 20 a 10 años

• Establecimiento de un Comité Nacional de Logística para analizar y decidir las políticas nacionales

• Análisis de las políticas como funciones logísticas independiente-mente de su modalidad

Iniciativas previas incluyeron un Plan Nacional deLogística Fundamental, establecido por el Ministerio de Territorio, Construcción y Transporte cuyas tareas prioritarias eran:

• Inversión en ferrocarriles, puertos y aeropuertos

• Establecer y fomentar firmas logísticas de nivel internacional en la región, a través de un Plan de desarrollo logístico elaborado en conjunto con el sector privado

• Desarrollar expertos logísticos, a través del diseño y establecimiento de centros de estudios en temas de logística avanzada

• Expandir la red logística y centros de distribución regionales

• Construir un sistema de informa-ción para una logística sin papeles, mediante la interconexión de las redes existentes con las de finanzas, seguros y redes logísticas extranjeras

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Pais Año Institución coordina-dora / Lider

Participantes Objetivo principal

Estrategias / Plan de Acción Horizontal / Clusters

Planificación / Eva-luación

España 2004 Ministerio de Fomento

El objetivo general de la elabora-ción del Plan Estratégico de Infraestructuras y Transporte (PEIT) fue establecer un marco estable, racional y eficiente para el sistema de transporte a mediano y largo plazo, enfocándose en cuatro ámbitos principales

• Desarrollar un sistema integrado de transporte en un marco de complementariedad y coordinación entre los distintos modos y entre las infraestructu-ras y servicios de competencia de distintas Administraciones y Organismos.

• Existencia de Acuerdo marco entre el Ministerio de Fomento y cada una de las Comunidades Autónomas al objeto de concertar actua-ciones y programas, bajo los principios de corresponsabilidad y colaboración entre las Administraciones

• Mejorar la calidad de los servicios efectivamente prestados, la capacidad y la seguridad.

• Optimizar el uso de las infraes-tructuras existentes mediante medidas de gestión de la demanda.

Horizontal

• Fortalecer la cohesión social y territorial

• Impulsar una política de con-servación y mantenimiento del patrimonio de infraestructuras.

• Creación de un "Foro de la movilidad" cana-lizar el diálogo con los agentes de diversos sectores

• Contribuir a la sostenibilidad mediante el cumplimiento de los compromisos internacionales en materia ambiental

• Fomentar el desarrollo de los programas de I+D+i y los avances tecnológicos aplicados a la gestión y explotación de infraestructuras y servicios de transporte

• Creación de una Comisión de Segui-miento Ambiental y mecanismos de seguimiento de los objetivos de sosteni-bilidad del sector del transporte

• Impulsar el desa-rrollo económico y la competitividad

• Reforzar las relaciones trans-fronterizas.

• Creación de la Comi-sión de Seguimiento del PEIT, con el objetivo de coordina-ción en el desarrollo y seguimiento del PEIT, fortalecer la identifi-cación con los

• Potenciar el papel de las áreas urbanas y metropolitanas españolas.

• Creación de meca-nismos de revisión y adaptación del PEIT en el mediano plazo

• Definición del marco fiduciario y fuentes alternativas de finan-ciamiento

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ANEXO 2 ENCUESTA LOGíSTICA A PEqUEñAS y MEDIANAS EMPRESAS DEL NOROESTE

La encuesta que se presenta en este anexo fue distribuida por correo electrónico para ser completada on-line a 200 PYME del noroeste argentino. La encuesta se realizó durante los primeros meses del 2009.

EMPRESA

1. Localización de la empresa a. Provincia y localidad b. Distancia (km) hasta la capital de la provincia

2. Producción de la empresa (marque todos los que correspondan) a. Energía (gas, petróleo, energía eléctrica, otro) b. Cítricos (limón, pomelo, otro) c. Azúcar d. Tabaco e. Vino f. Turismo g. Minerales (boratos, cobre, oro, litio, otro) h. Comercio i. Software j. Otro (describir)

3. Facturación en US$ (dólares estadounidenses) anuales a. Entre $0 y $2.000.000 b. Entre $2.000.000 y $5.000.000 c. Entre $5.000.000 y $15.000.000 d. $15.000.000 y mas e. Otro (describir)

4. Cantidad de empleados fijos a. 0-50 b. 50-200 c. 200 y mas

CARGA y DESTINOS

5. Que volumen de carga maneja anualmente su empresa en concepto de insumos? (en tons)

6. Que volumen de carga maneja su empresa en concepto de producto terminado? (en tons)

7. Tipo de carga (seleccionar las que correspondan)

8. Destinos de venta local (indicar % correspondiente a cada ciudad o región)

Tipo Carga General % sobre carga total Volumen destinado al mercado local (ton)

Volumen destinado a exportación (ton)

Granel Seco

Granel Liquido

Contenedores

Reefers

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a. Buenos Aires b. NOA c. NEA d. Cuyo e. Patagonia f. Centro g. Litoral

9. Destinos de exportación (indicar % correspondiente a cada ciudad o región) a. Chile b. Paraguay c. Bolivia d. Brasil e. Uruguay f. USA g. Otros Latinoamérica h. Europa i. Asia j. Otros (especificar)

10. Puerto o paso de salida de exportaciones (indicar % en los que correspondan) a. Buenos Aires b. Rosario c. Zarate d. Paso de los Libres e. Jama f. Cristo Redentor g. Clorinda h. Otro (indicar)

11. Cuál es la distancia desde su planta hasta el puerto de salida de sus exportaciones o hasta el paso de frontera carretero correspondiente?

12. Cuál es el tiempo de transporte desde su planta hasta el puerto (o hasta el paso de frontera carretero) de salida de sus exportaciones?

13. Cuál es el tiempo promedio de transporte desde su planta hasta sus principales mercados a nivel interno?

14. Donde consolida su empresa cuando exporta? a. En planta b. En frontera (ZAL/Playa de operador logístico) c. Cerca de la terminal portuaria d. En la terminal portuaria e. Otro

15. Medio de transporte utilizado para llegar al mercado interno o al puerto (puede marcarse más de 1, indicar % de utilización de cada medio) a. Camión b. Ferrocarril Belgrano c. Ferrocarril NCA d. Avión e. Otro

LOGÍSTICA: ADMINISTRACION INTERNA Y PERCEPCION DEL CONTEXTO

16. Su empresa tiene flota de transporte propia? a. Si (pase a la pregunta 17)

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b. No (pase a la pregunta 18) c. No aplica (transporte por ferrocarril)

17. Cuantos vehículos componen la flota?:

18. El transporte de sus mercaderías es realizado por terceros: a. Empresas de transporte de alcance nacional/regional b. Empresas de transporte pequeñas c. Propietarios individuales de camiones d. Otro

19. Su empresa utiliza transporte multimodal? a. Si (especificar de qué tipo) b. No

20. Cuenta su empresa con un departamento de logística? a. Si (pase a la pregunta 21) b. No (pase a la pregunta 22)

21. El departamento de logística de su empresa: a. Se encuentra centralizado en Buenos Aires b. Se encuentra centralizado en la planta c. Cuenta con personal tanto en planta como en Buenos Aires d. Otro (especificar)

22. Las actividades logísticas de su empresa: a. Son manejadas por personal que desempeña otras funciones (distribución, administración, planta) b. Son tercerizadas (indicar tipo de empresa –transportista tradicional u operador logístico)

23. Considera que existen en la región geográfica donde se encuentra su empresa, recursos humanos calificados para llevar a cabo las tareas de logística? a. Si b. No

24. Cuenta su empresa con depósitos propios? a. Si (pase a la pregunta 27) b. No (pase a pregunta siguiente)

25. Considera que la oferta de depósitos es adecuada en su área? a. Si b. No

26. Cuáles son los problemas más frecuentes respecto del almacenaje en la región geográfica de su empresa? (pue-de marcar más de uno) a. Altos costos b. Insuficiente espacio durante todo el año c. Insuficiente espacio durante épocas de cosecha d. Ubicación poco conveniente respecto de la planta e. Otro (describir):

27. Que obstáculos percibe respecto de los temas de logística en el NOA? (puede marcar más de uno): a. Falta de presencia de operadores logísticos en la región b. Falta de alternativas de transporte, especialmente en tiempos de cosecha c. Falta de capacitación adecuada de los recursos humanos dedicados a las tareas de logística en la empresa d. Infraestructura en general e. Altos costos de los servicios relacionados con la logística f. Excesivo tiempo de transito a los principales mercados o puertos/pasos de exportación.

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28. Que obstáculos percibe respecto del transporte carretero en el área del NOA? (puede marcar más de uno): a. Deficiencias en la infraestructura vial b. Limitada oferta de servicios de transporte c. Problemas de oferta de servicios de transporte durante épocas de cosecha d. Altos costos de los servicios de transporte carretero en el NOA e. Excesivo tiempo de transito a destino f. Robos, inseguridad g. Otro, describir:

29. Que obstáculos percibe respecto del transporte ferroviario en el área del NOA? (puede marcar más de uno): a. Deficiencias en la infraestructura ferroviaria b. Deficiencias en la organización y gestión de los operadores ferroviarios c. Costo d. Falta de flexibilidad versus transporte carretero e. Elevados tiempos de transporte comparados con el camión

30. Consideraría beneficioso que el Estado invirtiera en una zona de actividades logísticas en su provincia? a. Si b. No

31. Considera que existe un diálogo fluido entre el sector privado y el gobierno municipal y/o provincial en temas que influyen significativamente en los costos logísticos de su empresa? a. Si b. No

32. Considera que existen instancias de diálogo (Cámaras, Fundaciones, etc) que articulen de forma efectiva el diá-logo sobre temas logísticas entre los actores afectados (tanto públicos como privados)? a. Si (indicar cuáles) b. No

COSTOS LOGISTICOS

33. Su empresa discrimina los gastos administrativos sobre las ventas? a. Si (indicar %) b. No (pase a la pregunta siguiente)

34. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de gastos administrativos anual de su empresa?

35. Su empresa lleva un registro del costo de transporte sobre las ventas? a. Si (indicar % del total de ventas que representan los costos de transporte) b. No (pase a la pregunta siguiente)

36. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de costos de transporte anual de su empresa?

37. Su empresa lleva registro de los costos de inventario como % de la venta? a. Si (indicar %) b. No (pase a la siguiente pregunta)

38. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de costos de inventario anual de su empresa?

39. Si su empresa exporta: cuenta con un registro de los costos asociados a operaciones de exportación (despa-chantes de aduana, consolidación, tarifas portuarias, etc) como % de las ventas al exterior? a. Si (indicar %) b. No (pase a la siguiente pregunta)

40. Podría por favor proporcionar el monto aproximado de costos asociados a la exportación anual de su empresa?

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Logística en Argentina

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