Informe pormenorizado del estado del Control Interno (Ley 1474 de 2011) Período evaluado: Enero a octubre de 2011 Coordinadora de Control Interno: Gloria Eugenia González Madrid Equipo de trabajo: Andres Botero Baena Marta Cecilia López Gaviria Ana María Hernández Quirós Rubén Darío Villada Herrera. Fecha de elaboración: Noviembre 7 de 2011 Subsistema de Control Estratégico Dificultades La empresa de Desarrollo Urbano (EDU) cuenta con un Manual de buen Gobierno, adoptado por la entidad, elaborado y aprobado por la Honorable Junta Directiva, hasta el momento ha sido un derrotero importante que ha marcado pautas desde la Alta Dirección; debido a los últimos cambios normativos, estatutarios y organizacionales , es importante considerar su actualización El alto volumen de contratación de personal para el desarrollo de los convenios a través de contratos de prestación de servicios no le ha permitido a la entidad, a través de su proceso de Gestión de Talento Humano promover e incentivar la gestión del conocimiento a todos los niveles de la empresa. La visión estratégica de la entidad llega a su madurez, momento para el cual la se debe definir la proyección de su en el largo plazo, para que no se dificulte su actuar dependiendo de voluntades políticas, sino a través de estrategias competitivas El manejo del riesgo ha sido un tema lento de posicionar y de interiorizar. La entidad debe promover la cultura del riesgo en todos los colaboradores y servidores de la entidad apropiándose de ella como una herramienta estratégica de gestión. Avances El programa de inducción ha mejorado en el transcurso del año 2011, puesto que al mismo se le ha modificado la estructura y la presentación de tal forma que el personal nuevo tiene una visión más precisa del quehacer de la entidad. De igual forma la reinducción se realiza a través de las reuniones institucionales programadas que actualizan a los colaboradores de la entidad.

El proceso de Gestión de Talento Humano tiene formalizados e implementados los procedimientos de selección de personal, administración de la nómina, formación y capacitación y evaluación de desempeño, que permiten medir el crecimiento del personal dentro de la entidad. Se promueve el talento humano a través de selección por Meritocracia, lo que ha motivado la participación de los contratistas para ser acreedores a una vinculación. La adopción de la Política Pública de Probidad y Transparencia, tanto a nivel institucional como municipal, ha promovido las mejores prácticas en sus procesos, fortaleciendo los instrumentos de aplicación de la misma en el contexto del Control Social y la Transparencia en la contratación y ejecución de sus proyectos. La constante preocupación del mejoramiento continuo en los procesos al interior de la entidad, hace que la operación por procesos se revalúe y se generen cambios en el mapa de procesos ; incluyendo el proceso de Diseño y la Unidad de Reasentamiento Integral, y separando los procesos de Comunicación y Gestión Social, dónde este segundo queda trasversal a toda la gestión y ejecución de proyectos, con la convicción que se facilitará aún más de esta forma el logro de los objetivos institucionales. La Empresa de Desarrollo Urbano cuenta con el Comité de Calidad el cual ha tenido un desempeño dinamizador en la aprobación de la actualización de los procesos, procedimientos y formalización de los mismos facilitando de esta forma su inmediata aplicación. El Manual de Administración del Riesgo, contiene las políticas, el contexto estratégico, la identificación de los riesgos, su análisis y valoración, asociados a cada uno de sus procesos, permitiendo a los dueños de los mismos su administración oportuna. Subsistema de Control de Gestión Dificultades El manejo de indicadores como herramienta estratégica de evaluación y seguimiento, no ha logrado afianzarse e interiorizarse en la entidad para lograr el mejoramiento del desempeño que le permita verificar sus logros y resultados dentro de un contexto sistémico. No se logra un resultado óptimo en la comunicación interna, lo que no permite la estandarización optima de mejores prácticas en procesos tan importantes como el contractual o el constructivo.

Avances La entidad cuenta con herramientas de medición de gestión como el SIPUI que permite el seguimiento y control del avance definido cronológicamente por las actividades propias en todos y cada uno de los proyectos. El SIPRED, es otra herramienta de seguimiento a todo el procedimiento de adquisición de predios, que permite tanto al usuario como a la empresa conocer el estado de sus procesos. La entidad en procura de mejorar y simplificar sus procedimientos, haciendo que la ejecución de sus proyectos se gestione y ejecute de manera eficiente, adopta un Manual de Contratación propio e inicia la estructuración de su Manual de Interventoría que dinamiza y agiliza su gestión contractual, disminuyendo tiempos y trámites en la misma. La entidad tiene formalizado y publicado en su Sistema Integral de Gestión Organizacional (SIGO), los manuales de Políticas Gerenciales y Protocolo Organizacional que proporcionan los lineamientos para la aplicación de los distintos procedimientos, que hacen una gestión dinámica y ágil. La entidad en su proceso de mejoramiento continuo y la adopción de nuevas tecnologías de la información adelanta la contratación de un software (ERP) que integre y consolide desde la fuente toda la información contable, financiera, presupuestal, contractual y de personal que proporciona calidad y oportunidad en la consulta de la misma. El archivo documental de la entidad se encuentra soportado en un software especializado (Mercurio) que agiliza y minimiza los tiempos de consulta y promueve la cultura del no papel. Teniendo en cuenta que el impacto de la gestión y ejecución de los proyectos realizados por la entidad está dado en los niveles de satisfacción del ciudadano, la aplicación de la metodología contenida en la Guía de Manejo Socio Ambiental ha logrado vincular de manera directa y con canales de comunicación continua, a las comunidades, propiciando encuentros para la sensibilización y apropiación de los proyectos ANTES, DURANTE Y DESPUES, ejerciendo un control social con transparencia, logrando la apropiación de los proyectos en las diferentes comunas logrando con ello una alta satisfacción de los habitantes al lograr mayor y mejor calidad de vida. El sistema actualizado y renovado de las SQR, le ha permitido a la entidad una mejor y mayor respuesta a todos sus usuarios a través de los diferentes canales difundidos para el efecto como, página web, línea amiga, correo electrónico y buzones de sugerencias.

La creciente actividad del Free Press en la entidad y la aplicación de su plan estratégico de medios ha hecho que se cuente con un alto reconocimiento local e internacional obteniendo prestigio por la calidad de sus obras, por el manejo integral de sus componentes y por los grandes resultados en el impacto en el mejoramiento en la calidad de vida de los ciudadanos, como la entidad ejecutora del municipio de Medellín. Subsistema de Control de Evaluación Dificultades Pese a los grandes avances en sus procesos, queda pendiente aún posicionar la cultura del AUTOCONTROL y la AUTOVALORACION en sus funcionarios para que actuando de manera interrelacionada con los demás componentes del control Permita orientar las acciones de mejoramiento. Avances La entidad actualizó e implementó indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad, que permiten el seguimiento continuo de los resultados de los mismos. La Coordinación de Control Interno, realiza el seguimiento y control de los procesos, a través de auditorías integrales a proyectos y procedimientos específicos de la entidad, revisión continua del cumplimiento e implementación de los planes de mejoramiento tanto internos (auditorías internas) y los propuestos a los entes de control externos (Contraloría – ICONTEC – Auditoría Externa). Con el apoyo y acompañamiento de la Oficina de Control Interno se ha logrado la mejora en aspectos tales como cumplimiento a planes de mejoramiento, disminución de deficiencias fiscales y administrativas en los informes de auditoria, fortaleza en el sistema de control interno generando confianza y credibilidad en todos los niveles de la organización GLORIA EUGENIA GONZALEZ MADRID Coordinadora de Control Interno.