Informe de Autoevaluación Institucional - INACAP · 6 1.4. estructura organizacional y sisteMa de...

Centro de Formación Técnica InaCap

Resumen EjecutivoMayo 2017

Informe de Autoevaluación

Institucional

1

resumen ejecutivo informe de autoevaluación institucional

Contenido

1. Marco de referencia institucional .............................................................................................................................................................04

1.1 Introducción............................................................................................................................................................................................................................................04

1.2 Propósitos institucionales ..............................................................................................................................................................................................................05

1.3 Metas y prioridades estratégicas ...............................................................................................................................................................................................05

1.4 Estructura organizacional y sistema de gobierno institucional ............................................................................................................................06

1.5 Balance general.....................................................................................................................................................................................................................................06

2. Proceso de AutoevAluAción institucionAl ...........................................................................................................................................08

2.1 Antecedentes del proceso de autoevaluación institucional en el CFT INACAP ........................................................................................ 08

2.2 El Modelo de Evaluación Institucional como mecanismo de aseguramiento de la calidad ............................................................. 09

2.3 Actual proceso de autoevaluación del CFT INACAP (Fase II) ..................................................................................................................................10

2.4 Principales actividades desarrolladas en el proceso de autoevaluación ........................................................................................................ 11

2.5 Metodología de trabajo...................................................................................................................................................................................................................12

2.6 Análisis crítico del proceso de autoevaluación del CFT INACAP (Fase II) ....................................................................................................... 13

2.7 Avances del CFT INACAP en relación con los resultados de la acreditación anterior ............................................................................ 13

3. Gestión institucionAl .......................................................................................................................................................................................................15

3.1 Dimensión I. Planificación y desarrollo del proyecto institucional .....................................................................................................................15

3.1.1 Criterio 1. Misión y propósitos ....................................................................................................................................................................................................15

3.1.2 Criterio 2. Estructura organizacional .......................................................................................................................................................................................16

3.1.3 Criterio 3. Capacidad de autorregulación ...........................................................................................................................................................................17

3.1.4 Criterio 4. Gobierno institucional ..............................................................................................................................................................................................19

3.2 Dimensión II. Administración y recursos ..............................................................................................................................................................................20

3.2.1 Criterio 5. Gestión de personas ..................................................................................................................................................................................................20

3.2.2 Criterio 6. Información institucional ........................................................................................................................................................................................23

3.2.3 Criterio 7. Recursos materiales ....................................................................................................................................................................................................24

3.2.4 Criterio 8. Sustentabilidad económico-financiera .........................................................................................................................................................26

3.3 Dimensión III. Servicios orientados al estudiante ...........................................................................................................................................................27

3.3.1 Criterio 9. Servicios de apoyo ......................................................................................................................................................................................................27

3.3.2 Criterio 10. Difusión y publicidad ..............................................................................................................................................................................................28

2

4. docenciA de PreGrAdo .......................................................................................................................................................................................................30

4.1 Dimensión I. Carreras ..........................................................................................................................................................................................................................30

4.1.1 Criterio 1. Diseño y provisión de carreras .............................................................................................................................................................................30

4.1.2 Criterio 2. Proceso de enseñanza-aprendizaje...................................................................................................................................................................33

4.1.3 Criterio 3. Innovación de contenidos ......................................................................................................................................................................................36

4.2 Dimensión II. Docentes .....................................................................................................................................................................................................................37

4.2.1 Criterio 4. Dotación ..............................................................................................................................................................................................................................37

4.2.2 Criterio 5. Calificación .........................................................................................................................................................................................................................39

4.3 Dimensión III. Resultados .................................................................................................................................................................................................................41

4.3.1 Criterio 6. Progresión ..........................................................................................................................................................................................................................41

4.4 Criterio 7. Inserción laboral .............................................................................................................................................................................................................43

4.5 Criterio 8. Seguimiento de egresados .....................................................................................................................................................................................45

5 tAblA resumen de fortAlezAs, debilidAdes y Acciones de mejorA cft 2018 ..........................................................47

Índice de figuras

Figura 1. Diagrama de alto nivel del Modelo de Evaluación Institucional ................................................................................................................... 09

Figura 2. Comités de Autoevaluación e instancias de participación ...............................................................................................................................10

Figura 3. Principales actividades de Fase II: Autoevaluación con fines de acreditación ..................................................................................... 11

Figura 4. Método de recolección de información ........................................................................................................................................................................12

Figura 5. Valores Institucionales ...............................................................................................................................................................................................................15

Figura 6. Estructura organizacional del CFT INACAP ..................................................................................................................................................................16

Figura 7. Plan de trabajo de la Vicerrectoría de Recursos Humanos................................................................................................................................21

Figura 8. Modelo de Gestión del Desempeño ...............................................................................................................................................................................22

Figura 9. Principales reportes y análisis asociados al ciclo de vida del estudiante ................................................................................................ 23

Figura 10. Plataforma de tecnologías de información y comunicación de la Institución ................................................................................. 25

Figura 11. Lineamientos para la implementación de actividades extracurriculares ............................................................................................. 27

Figura 12. Marco institucional para la oferta, diseño, implementación y actualización curricular .............................................................. 30

Figura 13. Macro Proceso de Gestión Curricular ...........................................................................................................................................................................31

Figura 14. Implementación del Programa de Renovación Curricular 2012-2014 ................................................................................................... 31

Figura 15. Equipamiento computacional (2016) ..........................................................................................................................................................................32

Figura 16. Dimensiones del proceso de enseñanza-aprendizaje ......................................................................................................................................33

Figura 17. Perfil de estudiantes de la cohorte 2016 del CFT INACAP ..............................................................................................................................34

Figura 18. Integración de las evaluaciones para el logro de los aprendizajes esperados ................................................................................. 35

Figura 19. Aspectos considerados para la calificación de académicos .........................................................................................................................39

Figura 20. . Programa de Formación y Desarrollo de Competencias para la Docencia ...................................................................................... 39

Figura 21. Modelo de Gestión del Desempeño Docente .......................................................................................................................................................40

Figura 22. Nube de fortalezas de exalumnos según empleadores ..................................................................................................................................44

Figura 23. Segmentación del ciclo de vida del estudiante y exalumno ........................................................................................................................ 44

Figura 24. Programa de Vinculación Laboral con Exalumnos ..............................................................................................................................................45

Figura 25. Procedimiento de Relacionamiento y Seguimiento de Exalumnos ........................................................................................................ 46

3


Índice de tablas

Tabla 1. Principales hitos del desarrollo histórico del CFT INACAP ...................................................................................................................................04

Tabla 2. Avances del CFT a partir de los resultados de acreditación anterior ............................................................................................................14

Tabla 3. Pilares, propósitos y líneas de acción PDE 2020 .........................................................................................................................................................17

Tabla 4 Instancias de vínculo formal del CFT INACAP con el sector productivo .....................................................................................................37

4

1.1. introducción

La historia institucional del Centro de Formación Técnica

INACAP (en adelante, el CFT INACAP, el Centro o la Institu-

ción) se remonta a 1960, cuando el Servicio de Cooperación

Técnica creó y organizó su Departamento de Formación

Profesional, con el objetivo de elevar la calificación de los

trabajadores de Chile. Los principales períodos e hitos que

marcan el desarrollo del proyecto educativo institucional

del CFT INACAP se muestran en la Tabla 1.

1. Marco de Referencia Institucional

tAblA 1. PRINCIPALES HIToS DEL DESARRoLLo HISTóRICo DEL CFT INACAP

Fuente: Informes de Autoevaluación Institucional 2005 y 2011 y Dirección de Evaluación Institucional

etapa

“orígenes”1966-1981

“fundación”1982-1990

“crecimiento”1991-2005

“desarrollo”2006-2011

“consolidación”2012-2016

principales hitos

Se concede la personalidad jurídica del Instituto Nacional de Capacitación Profesional INACAP (“Corporación

INACAP”) como corporación de derecho privado sin fines de lucro. INACAP comienza a impartir cursos de

corta duración, dirigidos a trabajadores de las áreas agrícola, minera, mecánica y de electricidad.

La Corporación INACAP se registra en el Ministerio de Educación como “Centro de Formación Técnica” y ob-

tiene la autorización para funcionar como tal. En 1990 se reconoce oficialmente a los CFT como instituciones

de educación superior. A esa fecha, el CFT INACAP contaba con 24 sedes y se constituía en la continuadora

de las actividades académicas de la Corporación INACAP en el ámbito de la formación técnica.

En 1997, el CFT INACAP se convierte en el primer CFT en Chile en recibir la autonomía por parte del Minis-

terio de Educación. A partir de este hito comienza una fase de crecimiento, marcada por el foco en la cali-

dad y la estandarización de los procesos. A fines de este período, en 2005, la Institución se somete volun-

tariamente a los primeros procesos de acreditación, obteniendo una acreditación por seis años en las áreas

de Gestión Institucional y Docencia Conducente a Título, período de acreditación más alto otorgado a un

CFT hasta esa fecha.

El CFT INACAP entra a una etapa de desarrollo de su proyecto educativo, con un aumento significativo de

su matrícula a nivel nacional, fortaleciendo sus mecanismos de autorregulación y de aseguramiento de la

calidad de sus procesos. El nivel de desarrollo alcanzado al final de este periodo permite la renovación de

la acreditación institucional, también por seis años (hasta enero de 2018), en las áreas de Gestión Institu-

cional y Docencia de Pregrado.

En esta etapa se consolidan las políticas y mecanismos de aseguramiento de calidad institucionales, lo que

se evidencia, por ejemplo, en el nuevo Modelo Curricular y la implementación del Sistema de Gestión de

la Calidad de Pregrado. El cierre del período estratégico está marcado por un importante nivel de avance

de los principales proyectos institucionales y por la identificación de los desafíos que conforman la ruta del

nuevo plan estratégico para los años 2017 a 2020.

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1. Esta nueva personalidad jurídica es la responsable del funcionamiento del CFT INACAP, y continuadora legal y académica para todos los efectos, en es-pecial ante el Ministerio de Educación.

En el marco del plan estratégico 2017-2020, y dada la in-

corporación del CFT INACAP en el sistema de gratuidad de

la educación superior chilena, la Institución se transformó

en una corporación de derecho privado sin fines de lucro,

denominada Corporación Centro de Formación Técnica IN-

ACAP1, a fin de que sus estudiantes puedan adscribirse al

sistema de gratuidad en la educación superior.

Las acciones e hitos señalados evidencian que el proyec-

to educativo y la oferta de programas de estudio del CFT

INACAP han evolucionado para responder a las necesida-

des del país, satisfaciendo la demanda de formación de ca-

pital humano especializado en el ámbito de la educación

técnica de nivel superior. En este contexto, la Institución

provee a sus estudiantes de oportunidades concretas, en

todas las regiones del país, para acceder a planes de estu-

dio diseñados en sintonía con las necesidades del mundo

productivo, con buenos indicadores actuales y proyectos

de inserción laboral, los que se imparten utilizando meto-

dologías de enseñanza-aprendizaje activas y centradas en

el aprendizaje práctico por parte de los estudiantes.

De esta forma, la profundización y el perfeccionamiento

del proyecto educativo del CFT INACAP se ratifican a partir

de la confianza depositada por miles de estudiantes, por su

posicionamiento en el concierto de los centros de forma-

ción técnica chilenos, por las sucesivas acreditaciones insti-

tucionales por el máximo de años otorgado a una institu-

ción de su tipo, y por los notables niveles de cobertura de

acreditación de carreras.

1.2. propósitos institucionales

El objetivo del CFT INACAP es impartir educación técnica

de nivel superior, otorgando los títulos respectivos conforme

a la normativa legal aplicable. Su Misión es “formar personas

en valores y competencias que les permitan desarrollarse

como ciudadanos responsables e integrarse con autonomía

y productividad a la sociedad”. Para cumplir con ello, el Mo-

delo Educativo Institucional define las directrices globales

que permiten el logro de los objetivos educacionales, consi-

derando los sistemas y mecanismos que abarcan la gestión

del proceso educativo. A través del Modelo Curricular, la Ins-

titución fija los ejes prioritarios para su desarrollo y precisa

los fundamentos y contenidos curriculares adoptados, así

como las estrategias para llevar a cabo el proceso de ense-

ñanza-aprendizaje, mediante el establecimiento de las bases

teóricas y metodológicas del enfoque de formación orienta-

do a competencias, definiendo el alcance del currículo, las

áreas formativas y el sello del estudiante.

El CFT INACAP busca entregar una formación acorde con

las necesidades y requerimientos del mundo del trabajo, a

través de lineamientos pedagógicos inductivos, prácticos y

cercanos a la realidad laboral. Esto permite cumplir con la

propuesta de valor relativa a “brindar una experiencia inte-

gral a los alumnos, fortaleciendo su desarrollo y apoyándo-

les desde el inicio de su vida estudiantil hasta su inserción

en el mundo laboral”.

1.3. Metas y prioridades estratégicas

A partir de su Misión y Valores Institucionales, el CFT

INACAP orienta su estrategia definiendo y ajustando sus

prioridades y metas institucionales para cada período,

mediante procesos participativos de planificación

estratégica. En el proceso del PDE 2012-2016, la Institución

ratificó su Misión y los Valores Institucionales, estableciendo

una nueva organización de los objetivos estratégicos y

priorizando las acciones en pilares para los nuevos focos

estratégicos definidos. A partir de estos focos, el CFT INACAP

implementó un Portafolio de Proyectos Estratégicos y, desde

2015, el monitoreo a través de Tableros de Gestión

Institucional para distintos niveles de la organización.

El actual plan estratégico (PDE 2020) permitió ajustar defi-

niciones y prioridades, expresadas en un renovado Portafo-

lio de Proyectos Estratégicos, además del ajuste de los Table-

ros de Gestión, lo que se ha traducido en objetivos

estratégicos y metas que dan cuenta de los énfasis del pro-

yecto institucional que guiarán su quehacer hasta el 2020.

6

1.4. estructura organizacional y sisteMa de gobierno institucional

Actualmente, el CFT forma parte del Sistema Integrado

de Educación Superior INACAP. Este sistema corresponde a

un grupo de entidades educativas que funcionan de mane-

ra coordinada e integrada, el cual incluye a la Corporación

INACAP, la Universidad Tecnológica de Chile INACAP, el Ins-

tituto Profesional INACAP y el CFT INACAP. La gestión inte-

grada implica que distintos recursos, tales como dotación,

inmuebles, computadores o libros por estudiantes, no son

de uso exclusivo de los estudiantes del CFT INACAP, sino

que también de estudiantes del Instituto Profesional y de la

Universidad. Esta gestión integrada aumenta la eficiencia

de la gestión y la calidad de los procesos y servicios, pues

consideran el conjunto de las instituciones y no a cada una

por separado. De esta manera, las actividades realizadas y

los convenios establecidos por el CFT INACAP benefician a

los estudiantes y colaboradores de la Universidad y del Ins-

tituto Profesional. Asimismo, las acciones ejecutadas por

estas dos últimas también contribuyen a fortalecer su que-

hacer, lo cual ubica a la Institución en una posición privile-

giada respecto de otros centros de formación técnica.

El CFT INACAP posee estatutos actualizados en el 2016,

que establecen y regulan la organización, roles y funciones

de las autoridades. El Reglamento General precisa las dispo-

siciones de los estatutos, con roles y responsabilidades aso-

ciados a las decisiones que se adoptan según su quehacer

en los distintos niveles jerárquicos. Esta delimitación de ro-

les y responsabilidades permite que las decisiones sean

adoptadas en función del cumplimiento de sus propósitos

y objetivos, resguardando el desarrollo del proyecto institu-

cional y la calidad de la educación impartida.

Respecto del desarrollo de la gestión académica y finan-

ciera, el CFT INACAP cuenta con unidades especializadas y

funcionales a sus propósitos, tales como la Vicerrectoría

Académica de Pregrado, la Vicerrectoría de Administración

y Finanzas, la Vicerrectoría Nacional de Sedes, la Vicerrecto-

ría de Vinculación con el Medio y Comunicaciones, la Vice-

rrectoría de Desarrollo Institucional y la Secretaría General.

En los últimos seis años, la estructura organizacional del

CFT INACAP evolucionó a partir de la incorporación de nue-

vas funciones e instancias en su sistema de gobierno, como

resultado del esfuerzo intencionado por incrementar el rit-

mo de ejecución de los proyectos estratégicos y otras ini-

ciativas de relevancia institucional.

1.5. balance general

En el inicio de un nuevo período estratégico, el CFT

INACAP se destaca por el nivel de madurez y desarrollo

institucional alcanzado, lo que es ampliamente reconocido

y valorado en el país. Además, ha avanzado decididamente

en el logro de sus propósitos institucionales, asegurando la

coherencia interna y velando por el cumplimiento de la

normativa y las regulaciones, el mejoramiento de los

procesos y servicios, y la adopción de las mejores prácticas,

favoreciendo de esta forma la coherencia externa.

Lo anterior consolida la mejora continua como un proce-

so permanente en el quehacer institucional, e impacta fa-

vorablemente en la calidad y pertinencia de los aprendiza-

jes de los estudiantes, permitiendo enfrentar los desafíos

generados por el desarrollo alcanzado y ubicarse así en una

posición de liderazgo a nivel nacional.

7


1 de cada 2estudiantes

es beneficiario de gratuidad

beneficios

26 Sedes en las 15 regiones del país

Más de 48 milestudiantes

36 carreras técnicas

650 laboratorios y talleres de alta

tecnología*

100% de carreras renovadas

curricularmente

3.906 académicos que cumplen funciones

de docencia

Más de 30 milbeneficios otorgados

a estudiantes

De las carreras acreditables el

96,7% se encuentra acreditada

Con promedio ponderado de

5,5 años de acreditación

* Uso compartido en el Sistema Integrado INACAP.

La acreditación de carreras beneficia

al 94,7% de los estudiantes

1 de cada 2estudiantes

es beneficiario de gratuidad

Más de 300 mil m2 construidos

centro de forMación técnica inacap

8

2.1. antecedentes del proceso de autoevaluación institucional en el cft inacap

El análisis de diversos factores estratégicos de desarrollo

institucional, tales como los requerimientos profesionales de

la sociedad, las necesidades de los titulados y empleadores, y

las tendencias nacionales e internacionales en aseguramien-

to de calidad, condujo a las autoridades del CFT INACAP a

dar prioridad estratégica a los procesos de autoevaluación y

acreditación, lo que ha contribuido a avanzar sistemática-

mente hacia estándares de calidad superiores.

Desde sus orígenes, el CFT INACAP ha definido, diseñado

e implementado políticas y mecanismos de aseguramiento

de la calidad, orientados al fortalecimiento de las capacida-

des institucionales de autorregulación y de mejora conti-

nua, así como a la búsqueda de la consolidación de una

cultura de evaluación y gestión de la calidad desplegada a

todo nivel; esto, en consonancia con su valor institucional

de Excelencia. En línea con estas acciones, la implementa-

ción del Sistema de Gestión de la Calidad de Pregrado ha

posibilitado la revisión y diseño de nuevos procesos y me-

canismos de aseguramiento de la calidad, la obtención de

certificaciones externas y destacados resultados en los pro-

cesos de evaluación externa a los que se ha sometido el

CFT INACAP.

La Vicerrectoría de Desarrollo Institucional es la responsa-

ble de velar por la gestión de los procesos de aseguramien-

to de la calidad, la generación y análisis de la información, y

el desarrollo de los procesos de autoevaluación con fines

de acreditación institucional y de carreras. A través de los

planes de trabajo de la Dirección de Gestión de la Calidad,

2. Proceso de Autoevaluación Institucional

la Dirección de Análisis Institucional y la Dirección de Eva-

luación Institucional, contribuye al desarrollo de una cultura

de calidad a nivel institucional. De esta manera, la vicerrec-

toría organizó, planificó y efectuó el seguimiento del actual

proceso de autoevaluación del CFT INACAP, con el fin de

evaluar el cumplimiento de su Misión y propósitos institu-

cionales, además de verificar la aplicación y consolidación

de los mecanismos de autorregulación y mejora continua.

A partir de 2005, el CFT INACAP ha participado voluntaria-

mente en tres procesos de acreditación (incluyendo el ac-

tual), la experiencia y aprendizaje derivados de éstos han

permitido perfeccionar la definición de los procedimientos

asociados a la autoevaluación y a la gestión del ejercicio pe-

riódico de esta, involucrando a todas las sedes a nivel nacio-

nal, a las distintas unidades de Casa Central y a miles de infor-

mantes clave. Los procesos de evaluación institucional

desarrollados han evolucionado y transitado desde un mo-

delo orientado a la verificación de hitos conducentes a la re-

novación de su acreditación, hacia uno de aplicación y ejecu-

ción sistemáticas en el quehacer institucional, enfocado en la

mejora continua de los procesos y en la gestión de la calidad.

Con el propósito de otorgar soporte a la gestión de los

procesos de autoevaluación, el CFT INACAP ha instalado, en

distintos niveles de la organización, instancias de coordina-

ción para el análisis institucional permanente, la continuidad

y seguimiento de las acciones, la toma de decisiones y la sis-

tematización de buenas prácticas. En este contexto, un órga-

no relevante es el Comité de Acreditación, compuesto por el

rector, el vicerrector de Desarrollo Institucional, el equipo de

la Dirección de Evaluación Institucional (DEI) e invitados.

Respecto del trabajo operativo liderado por la DEI, se han

fortalecido la estructura y capacidades profesionales de dicha

9


dirección, organizando la gestión en dos subdirecciones y

aumentando la dotación. Asimismo, se consolidó el cargo de

coordinador de procesos de acreditación de sede (CPAS), el

que pasó a formar parte de la estructura de las sedes en el

2012 y cuyas funciones anteriormente eran ejecutadas por

otros colaboradores. Con el objetivo de entregar lineamien-

tos, compartir buenas prácticas y definir un plan de trabajo

común, que propicie la óptima implementación de los pro-

cesos de autoevaluación y la instalación de la cultura de cali-

dad, la DEI desarrolla anualmente un Encuentro Nacional de

Coordinadores de Procesos de Acreditación de Sede.

2.2. el Modelo de evaluación institucional coMo MecanisMo de aseguraMiento de la calidad

La experiencia y el aprendizaje adquiridos por el CFT

INACAP en los procesos de autoevaluación anteriores han

permitido avanzar hacia un mayor nivel de calidad, mediante

la implementación de mejoras en el proceso de

autoevaluación, vinculadas principalmente con: a) la

estructura utilizada para conducir la autoevaluación de una

institución de cobertura nacional y gran envergadura; b) el

incremento de los niveles de participación, conocimiento,

competencias y dedicación de los distintos informantes

clave; c) la definición de hitos intermedios de evaluación

durante el período de autoevaluación; d) los mecanismos de

rendición de cuentas de los involucrados; e) la efectividad de

las metodologías empleadas; y f ) la conducción y guía de las

acciones de autoevaluación.

Estos aprendizajes fueron un insumo relevante para la ela-

boración del Modelo de Evaluación Institucional, diseñado

en 2014 e implementado en 2015. El propósito de este mo-

delo es desarrollar una reflexión sistemática, orientada a

identificar prioridades, fortalezas y debilidades instituciona-

les, y vincularlas con los mecanismos de aseguramiento de la

calidad que resguardan el cumplimiento de los propósitos y

fines institucionales. Sus principales funciones y líneas de ac-

ción apuntan a aumentar la responsabilidad y el compromiso

de los distintos actores, mejorar continuamente la calidad en

la gestión y, en el marco de la ley N° 20.129, renovar la acredi-

tación institucional. En el 2016 tiene su segunda aplicación

en el proceso del CFT. El modelo contempla el desarrollo de

cuatro fases, cada una de ellas con un alcance distinto y con

desarrollo de procesos de autoevaluación en dos de sus fa-

ses, asegurando así una reflexión permanente (Figura 1).

figura 1. DIAGRAMA DE ALTo NIVEL DEL MoDELo DE EVALUACIóN INSTITUCIoNAL

FUENTE: DIRECCIóN DE EVALUACIóN INSTITUCIoNAL

fase iiAutoevaluación con fines de Acreditación

fase iiiEvaluación

Externa

fase ivSeguimiento de

Acciones

fase iAutoevaluación para la Mejora Continua

Informes con Propuestas de Acciones para la Mejora Continua

¿Institución requiere renovar la Acreditación Institucional?

Necesidad Institucional

de Autoevaluación

No

SÍ

Informes de Autoevaluación Institucional

Acuerdo de Acreditación Institucional

Reporte de Monitoreo de

Acciones de Mejora

10

El modelamiento del proceso de evaluación institucional

constituye un avance significativo en relación con el proce-

so anterior del CFT INACAP, al identificar con mayor preci-

sión sus responsables, los productos entregables y los pla-

zos requeridos para implementar de manera apropiada

cada etapa del proceso. En la lógica de la evaluación per-

manente, el Modelo de Evaluación Institucional posibilita el

involucramiento temprano e intencionado de todas las se-

des y las unidades de Casa Central, propiciando un mayor

compromiso de los actores en los procesos de autoevalua-

ción y contribuyendo a fortalecer la cultura de autorregula-

ción y aseguramiento de la calidad.

2.3. actual proceso de autoevaluación del cft inacap (fase ii)

El actual proceso de autoevaluación del CFT INACAP se

inició en diciembre de 2015 y su implementación consideró

las diversas actividades planificadas en la Fase II: Autoeva-

luación con fines de acreditación. La DEI fue la responsable

de la conducción de este proceso, mientras que el Comité

de Acreditación monitoreó su avance y adoptó las decisio-

nes requeridas para facilitar su ejecución. En las sedes, los

coordinadores de procesos de acreditación tuvieron la tarea

de gestionar y supervisar el cumplimiento de las condicio-

nes necesarias para la aplicación de los instrumentos y me-

todologías de levantamiento y análisis de información cuan-

titativa y cualitativa, convirtiéndose en secretarios técnicos

de los Comités de Autoevaluación constituidos en cada

sede, y en los encargados de liderar el plan de socialización

de los resultados con los distintos informantes clave.

Para fortalecer la conducción y liderazgo del actual proce-

so de autoevaluación, se consideró la participación de dis-

tintas personas responsables de la gobernanza institucional.

El proceso implicó una estructura de gobierno con roles y

responsabilidades explícitos, con objeto de facilitar la parti-

cipación activa de todas las sedes y las unidades de Casa

Central en los niveles jerárquicos de la Institución. La Figura 2

muestra las instancias de participación de los diferentes ni-

veles institucionales y las profundidades de análisis asocia-

das a dichas instancias de autoevaluación, siendo la Vice-

rrectoría de Desarrollo Institucional la responsable, a través

de sus direcciones, de proveer el soporte requerido para la

ejecución en tiempo, forma y contenido del proceso.

figura 2. CoMITéS DE AUToEVALUACIóN E INSTANCIAS DE PARTICIPACIóN


ro

le

s d

e c

oM

ité

s

• Ponderación de fortalezas y debilidades

• Análisis criterios transversales

• Juicios evaluativos integrados

• Propuesta de plan de mejora

• Análisis y síntesis por área de:

• Avances de proyectos, desafíos, evidencias

• Indicadores, información de opinión

• Definición de juicios evaluativos preliminares

• Análisis del logro de los propósitos a través de la implementación de MAC

• Indicadores y evidencias

comité nAcionAl de AutoevAluAción(cnAe)

comités de áreA(cAeA)

comités de cAsA centrAl y de sede

comité de área gestión institucional

comité autoevaluación casa central

(cAecc)

comité de área de docencia de pregrado

comité autoevaluación de sede(cAes)

11


Entre junio y agosto de 2016 se constituyeron los 26 Co-

mités de Autoevaluación en Sede y los siete Comités de

Casa Central, los cuales desarrollaron dos talleres de autoe-

valuación. El primero tuvo como objetivo analizar los indi-

cadores institucionales a nivel local y nacional, en tanto que

el segundo estuvo enfocado en la evaluación de la aplica-

ción sistemática de los mecanismos de aseguramiento de la

calidad, en torno a la gestión administrativa y académica

nacional y en sede.

Durante los meses de octubre y noviembre de 2016 se

constituyó e inició el trabajo de los Comités de Autoevalua-

ción de Área (Gestión Institucional y Docencia de Pregrado),

orientado a realizar un análisis crítico del CFT INACAP a par-

tir de la información proporcionada por los Comités de Au-

toevaluación en Sede y de Casa Central; la información de

opinión-CFT 2016, con los resultados de la encuesta de au-

toevaluación aplicada a estudiantes, docentes, colaborado-

res, egresados y empleadores; y los resultados de los talleres

con informantes clave (docentes y estudiantes), junto con

los indicadores institucionales y evidencia. A partir de estos

antecedentes, los Comités de Autoevaluación de Área ela-

boraron los juicios evaluativos preliminares.

El Comité Nacional de Autoevaluación (CNAe) se formó

y desarrolló su trabajo entre los meses de diciembre de

2016 y abril de 2017, durante los cuales efectuó un análisis

integrado de los juicios evaluativos y ponderó la impor-

tancia de estos para la definición de fortalezas y debilida-

des respecto de los mecanismos que utiliza la Institución

para asegurar el cumplimiento de sus propósitos institu-

cionales.

2.4. principales actividades desarrolladas en el proceso de autoevaluación

Para el cumplimiento del proceso de evaluación, fue dise-

ñado un plan de trabajo que consideró claramente los ob-

jetivos, metodologías, plazos, recursos y responsables. Con

el propósito de mantener a las distintas audiencias activas e

informadas respecto del avance de cada etapa, este plan

fue acompañado por una estrategia de difusión y comuni-

cación a la comunidad, ejecutada en conjunto por la Direc-

ción de Comunicaciones Internas y la Dirección de Marke-

ting. Las principales actividades del actual proceso de

autoevaluación se presentan en la Figura 3.


figura 3. PRINCIPALES ACTIVIDADES DE FASE II: AUToEVALUACIóN CoN FINES DE ACREDITACIóN

Inicio Fase II

Redacciónde informe

base

Aplicación de encuestas

de opinión

Constitución Comités Autoevalución de Área

(CAeA)

Talleres con informantes

clave de en Sedes

Análisis crítico por área

Actualización de Indicadores Institucionaes

Constitución Comité Nacional de

Autoevalución (CNAe)

Constitución Comités de Autoevalución Sede (CAeS)

y Casa Central (CAeCC)

Elaboración de F&D y Plan de Mejora

Institucional

Talleres de Autoevalución Sede

y Casa Central

Entrega Informe de Autoevaluación

Inicio de socialización de resultados

Diciembre 2015

Septiembre 2016

Abril-Mayo 2016

octubre2016

Abril-Mayo 2016

Diciembre2016

Junio-Julio2016

Agosto-Septiembre2016

Enero, Marzo, Abril2017

Agosto-Septiembre2016

Junio2017

Julio-Agosto2016

Mayo2017

Junio2016

octubre-Noviembre2016

12

2.5. Metodología de trabajo

Dentro del actual proceso de autoevaluación del CFT

INACAP sobresale la diversidad de acciones ejecutadas y de

instancias definidas para conocer y analizar la opinión de

los distintos actores, destacándose los altos niveles de

participación logrados en las 26 sedes y las unidades de

Casa Central.

Los esfuerzos por lograr un mayor nivel de participación

en el actual proceso de autoevaluación se tradujeron en un

aumento de la misma: las actividades fueron desarrolladas

en la totalidad de las sedes, la participación en la encuesta

de opinión sobrepasó los 30 mil informantes, los talleres

contaron con más de 900 participantes, y en los distintos

Comités de Autoevaluación para el análisis participaron

más de 500 colaboradores. Todo lo anterior contribuye a

que las distintas audiencias aprecien y sean parte del pro-

greso del CFT INACAP.

El proceso de recolección de información consideró el

diseño de una matriz que integra los diferentes métodos

para la obtención de la información. Entre estos se contem-

plan la encuesta de autoevaluación, los talleres con infor-

mantes clave, la evidencia documental e indicadores, junto

con los temas a ser consultados según las pautas de evalua-

ción de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA-Chile).

Su diseño permite contar con información de carácter

cuantitativo y cualitativo, otorgando una mirada integral

sobre los temas abordados y contrastando las diferentes

fuentes de información.

En línea con ello, un importante avance se relaciona con

la implementación de un método de recolección de infor-

mación y de opinión con metodología mixta, que com-

prende una etapa cuantitativa y otra cualitativa, vinculadas

de manera secuencial (Figura 4).

Una de las mejoras incorporadas durante el actual proce-

so de autoevaluación fue la elaboración de un informe que,

mediante la técnica de análisis documental, consolidó las

observaciones de los acuerdos de los consejos de las agen-

cias que acreditaron carreras del CFT INACAP entre 2011 y

2016. Este documento fue utilizado por el CNAe, junto a los

otros informes, con el propósito de triangular información

durante la elaboración de los juicios evaluativos, de manera

que se constituyera en un insumo para argumentar dichos

juicios.


figura 4. MéToDo DE RECoLECCIóN DE INFoRMACIóN

método cuantitativo

método cualitativo

encuesta de opinión• Estudiantes• Docentes• Directivos• Colaboradores• Egresados• Empleadores

A través de

Profundizando por medio de:

talleres con informantes clave• Estudiantes• Docentes

talleres de Autoevaluación• Comités de Autoevaluación de Sede

• Comités de Autoevaluación de Casa Central

13


2.6. análisis crítico del proceso de autoevaluación del cft inacap (fase ii)

El Modelo de Evaluación Institucional formaliza los

procesos de autoevaluación mediante la aplicación

sistemática de distintas fases. Esto ha permitido

perfeccionar las metodologías e instrumentos de

recolección y análisis de información, aumentar la

participación de diferentes actores en el proceso, mejorar

los tiempos de entrega de los productos e instalar

capacidades de análisis en las sedes y en Casa Central. En el

actual proceso de autoevaluación se incorporaron

metodologías para identificar las prioridades vinculadas a la

aplicación de los mecanismos que resguardan el

cumplimiento de los propósitos y fines institucionales. Estas

metodologías fueron sistematizadas e incorporadas en el

Plan de Mejora Institucional. Del mismo modo, se amplió la

cobertura de integrantes de los Comités de Autoevaluación

de Área y Nacional, buscando aumentar la participación

hacia colaboradores de sede y otros niveles jerárquicos de

la Institución. Se incluyeron, además, mejoras derivadas de

la experiencia de los sucesivos procesos de autoevaluación

a los cuales se ha sometido el CFT INACAP, y que están

relacionadas con la permanencia de algunos integrantes de

los comités, dada su experiencia en un tema en particular;

el rol activo de los secretarios técnicos de la DEI para apoyar

el trabajo de los comités; la generación de instancias de

capacitación a los integrantes de los comités en la dinámica

de trabajo, entre otros.

Sin perjuicio de los avances evidenciados, el CFT INACAP

entiende el aseguramiento de la calidad y la aplicación

efectiva de mecanismos de autorregulación como desafíos

permanentes. A partir de esto, la DEI, desde su rol de

liderazgo, contempla el análisis y evaluación del proceso

mismo, identificando focos de mejora en los siguientes

ámbitos: a) socialización del proceso; b) aumento en la

cobertura de participación de distintos actores; c) mejora

de estrategias de acompañamiento de sedes; d)

perfeccionamiento del acceso a la información generada

en el proceso de autoevaluación y en la evaluación externa;

e) mayor colaboración entre vicerrectorías y sedes para

vincular y coordinar las distintas acciones con los procesos

de autoevaluación; f ) formalización de mecanismos para

evaluar acciones del proceso de autoevaluación; g) mayor

rol de vicerrectores nacionales en el comité nacional; y h)

mayor preparación y conocimiento de los directores de

carrera. El abordaje sistemático de cada uno de estos

desafíos es incorporado en los planes de trabajo de la DEI,

mediante la planificación de las acciones ejecutadas en el

Modelo de Evaluación Institucional.

2.7. avances del cft inacap en relación con los resultados de la acreditación anterior

En la Tabla 2 se presentan en forma resumida las principa-

les acciones que la Institución ha desarrollado respecto de

los temas observados en el acuerdo N° 165 de 2011.

14

tabla 2. AVANCES DEL CFT A PARTIR DE LoS RESULTADoS DE ACREDITACIóN ANTERIoR

Fuente: Vicerrectoría de Desarrollo Institucional.

Acciones desarrolladas









Área: gestiÓn instituciOnal

observación: monitoreo financiero y establecimiento del nivel de riesgo de insolvencia del CFT INACAP.

observación: diferencias de homogeneidad de infraestructura.

observación: necesidad de avance en la acreditación de carreras.

observación: consolidar el nivel de participación de distintos niveles organizacionales en la definición de lineamientos del Plan de Desarrollo Estratégico.

2012: implementación de nuevas metodologías para sus procesos de planificación estratégica, con la par-ticipación activa de la comunidad académica y cobertura de participación en Casa Central y en las 26 sedes, reflejado en la elaboración del actual PDE 2020.

2016: transformación a corporación de derecho privado sin fines de lucro.

2017: ajustes de procesos de gestión, que permitirán contar con un mejor seguimiento de la información financiera contable.

2012-2017: diseño e implementación del Programa de Renovación de Infraestructura, a partir del cual se han construido, a la fecha, 12 nuevas sedes.

2013: diseño e implementación de parámetros de arquitectura, que estandarizan la construcción y amplia-ción de sedes.

2011: diseño e implementación de Proceso de Aseguramiento de la Calidad de Carreras (PACC); a la fecha se cuenta con 29 carreras vigentes acreditadas.

2012: implementación de Proceso Anual de Retroalimentación, para evaluar la pertinencia de la formación de la Institución, complementada con estudios realizados por la Dirección de Egresados y Empleabilidad.

2012: identificación de competencias genéricas más requeridas en el mercado laboral y su incorporación progresiva al currículum, a través del Proceso de Diseño Curricular.

Implementación progresiva de políticas y procesos que permiten asegurar una adecuada proporción entre estudiantes y JCE de académicos que desarrollan labores docentes.

Avance en políticas alineadas con el Modelo Educativo Institucional y el Modelo Curricular para asegurar el apoyo de la progresión académica de los estudiantes.

2012 -2014: implementación del Programa de Renovación Curricular, con la renovación de la totalidad de los programas del CFT.

2016: diseño de marco regulatorio de la gestión del vínculo con el medio, a través de una Política Institu-cional con el Medio que identifica dos propósitos principales: a) contribuir al desarrollo local, regional y nacional, en los ámbitos productivo, social y cultural; y b) articular la función de la vinculación con el medio con la docencia, para contribuir a la calidad y pertinencia de su labor educativa.

2016: implementación del Modelo de Relacionamiento con Exalumnos, que incluye el propósito específi-co de vinculación con cada grupo de interés.

Avance en definición de metas e indicadores de seguimiento en: a) definición de umbrales mínimos en la ejecución de ciertos tipos de acciones de vinculación; b) inclusión de líneas base de acciones en vínculo con el medio en los Tableros de Gestión; y c) sistematización y análisis de acciones.

observación: avanzar en retroalimentación con empleadores y egresados para el desarrollo de competencias blandas.

observación: resguardar la proporción entre matrícula y número de profesores, a fin de evitar el debilitamiento del control del proceso de formación.

observación: bajas tasas de titulación del CFT.

observación: especificar las acciones de vinculación con el medio en el CFT.

observación: necesidad de evaluación del impacto de las actividades de vinculación realizadas interna y externamente.

Área: dOcencia de PregradO

Área: vinculaciÓn cOn el mediO

15


3. Gestión Institucional

3.1. diMensión i. planificación y desarrollo del proyecto institucional

3.1.1. criterio 1. Misión y propósitos

El objetivo del CFT INACAP es impartir enseñanza técnica y

otorgar títulos técnicos de nivel superior, con la Misión de

“formar personas en valores y competencias que les permitan

desarrollarse como ciudadanos responsables e integrarse

con autonomía y productividad a la sociedad”. El CFT INACAP

guía su accionar y el cumplimiento de la Misión a partir de

cinco Valores Institucionales (Figura 5).

Los principales instrumentos normativos mediante los

cuales la Institución define sus propósitos y establece los

lineamientos son el Modelo Educativo Institucional y el

Modelo Curricular. El primero incorpora las tendencias en la

educación superior chilena y su propósito es hacer explícitas

las líneas de acción que hacen posible que el CFT INACAP

cumpla su función esencial como institución formadora.

Desde el 2012, la implementación de este modelo se realiza

a través del Modelo Curricular, el cual fija los propósitos

prioritarios para su desarrollo, que son promover una

adecuada progresión académica de los estudiantes y velar

por la inserción y desarrollo laboral de sus titulados.

Por su parte, la planificación estratégica tiene como fin ge-

nerar una hoja de ruta que guíe el quehacer de la Institución

hacia el cumplimiento de su Misión. En esta línea, el Proyecto

de Desarrollo Estratégico para el período 2017-2020, deno-

minado PDE 2020, incorpora el análisis interno, los resultados

de los procesos de acreditación institucionales y de carreras,

y otros mecanismos de evaluación externa, así como la evo-

lución de las tendencias en educación superior, mediante un

ejercicio participativo de planificación. A contar del 2012, el

CFT INACAP implementó un Sistema de Gestión de la Cali-

dad, que le ha permitido identificar procesos clave y de so-

porte, así como evolucionar hacia un mayor estado de desa-

rrollo en el aseguramiento de la calidad institucional.

resultados

La Misión y propósitos institucionales son claros y amplia-

mente conocidos, lo cual se evidencia en los resultados de

la encuesta de autoevaluación 2016 y se confirma en los

talleres de autoevaluación en sede. Para verificar su cumpli-

miento, la Institución dispone de un conjunto de procesos

y mecanismos que se implementan a lo largo del ciclo de

vida del estudiante, con el fin de que el CFT INACAP integre

con éxito a sus titulados en la sociedad.

La Institución cumple con el compromiso adquirido con sus FUENTE: DIRECCIóN DE EVALUACIóN INSTITUCIoNAL

figura 5. VALoRES INSTITUCIoNALES

igualdad de oportunidades

vinculacióncon el medio

innovación

servicio

misión

excelencia

16

estudiantes, a partir de la declaración de sus propósitos y prio-

ridades, y su implementación en todas las sedes y programas,

a través de la ejecución del Modelo Curricular, herramientas

de planificación estratégica, el diseño y gestión de sus proce-

sos clave, el Sistema de Gestión de Calidad de Pregrado, y los

procesos de autoevaluación y de evaluación externa.

3.1.2. criterio 2. estructura organizacional2

A partir de su Misión y Valores Institucionales, la estructu-

ra del CFT INACAP se articula mediante un conjunto de nor-

mativas formalmente establecidas y conocidas por la co-

munidad interna. Los roles y responsabilidades asociados a

las decisiones adoptadas en la Institución están claramente

definidos en los estatutos y en el Reglamento General,

complementados por el Modelo de ética y Cumplimiento.

estructura organizacional del cft inAcAP. La estruc-

tura organizacional para la dirección y administración aca-

démica y administrativa del CFT INACAP se despliega en

unidades especializadas y funcionales al cumplimiento de

los propósitos, con responsabilidades específicas. La Figura

6 representa la relación entre las distintas unidades del Cen-

tro hasta el nivel de Vicerrectorías Nacionales.

estructura organizacional de las sedes. Las sedes son

las unidades responsables de impartir los programas de es-

tudio y de gestionar los recursos, sistemas y procesos acadé-

micos y administrativos. Su estructura se encuentra definida

en función del número de estudiantes, clasificándose en

sedes grandes (sobre 4.500 estudiantes), medianas (de 2.000

hasta 4.500 estudiantes) y pequeñas (bajo los 2.000 estu-

diantes), lo que determina la estructura de funciones y car-

gos en organigramas tipo. Desde 2010 a la fecha, la estructu-

ra organizacional de las sedes ha evolucionado para contar

con las capacidades requeridas frente a los proyectos em-

prendidos a nivel institucional y local. De esta forma, se for-

taleció la estructura con la incorporación de cargos orienta-

dos a reforzar y potenciar funciones requeridas a nivel local.

En el marco de la mejora continua, durante 2016 el CFT

INACAP comenzó el diseño del proyecto estratégico Modelo

de Gestión en Red, con el objetivo de profundizar el fortaleci-

dirección Asuntos

estudiantiles

dirección de Planificación

y control estratégico

rectoría

vicerrectoría sede

directorio

vicerrectorías regionales

dirección Admisión y

comunicaciones

secretaría General

direcciónvinculación

con el medio

vicerrectoríaAcadémica

de Pregrado

dirección Académica

vicerrectoríade Administración

y finanzas

dirección Administración

y finanzas

vicerrectoríade recursos

Humanos

Gerencia de capacitación

vicerrectoría de vinculación con el medio y

comunicaciones

vicerrectoríade desarrollo institucional

dirección de innovación

vicerrectoríanacional de sedes

2. En el contexto de la implementación de la gratuidad de los estudios de educación superior impulsada por el gobierno de Chile, el CFT INACAP decidió incorporarse a las instituciones que pueden acceder a esta política de financiamiento, lo que requirió que la Institución se constituyera, en diciembre de 2016, en una corporación privada sin fines de lucro. Dado que el período de autoevaluación comprende desde el 2012 al 2016, en este criterio se describen el funcionamiento y los resultados asociados a la estructura y organización bajo la sociedad en comandita civil por acciones.

FUENTE: SECRETARÍA GENERAL

figura 6. ESTRUCTURA oRGANIzACIoNAL DEL CFT INACAP

co

nse

josu

per

ior

17


miento de la estructura organizacional, contribuyendo a una

mejor definición y precisión de roles y responsabilidades. La

implementación de este proyecto busca maximizar el impac-

to y valor del servicio a los estudiantes, mejorar los niveles de

productividad y perfeccionar la gestión en la transferencia de

las mejores prácticas identificadas.

resultados

La Institución cuenta con una estructura organizacional

coherente con su Misión, que asegura el cumplimiento de

sus propósitos. Esto es reconocido por el 93,7% de los direc-

tivos y por los consejos de acreditación de las agencias que

han acreditado carreras del CFT INACAP. Además, el funcio-

namiento de la estructura organizacional se encuentra for-

malizado en los estatutos, el Reglamento General y en di-

versas políticas y procedimientos, los cuales establecen

claramente los roles y responsabilidades asociados a la

toma de decisiones.

Para enfrentar los cambios en el entorno y los desafíos au-

toimpuestos, el CFT INACAP actualizó su estructura organiza-

cional. Si bien su reciente implementación no permite aún

evidenciar el impacto esperado de dichos ajustes, existen

evidencias de que tales cambios en la estructura han acelera-

do la implementación progresiva de acciones estratégicas y

la ejecución de la mayoría de las acciones contempladas en

los proyectos estratégicos. Asimismo, los criterios de clasifica-

ción de estructura de sedes favorecen el incremento de do-

taciones y la generación de nuevos cargos en la medida en

que el número de estudiantes de la sede aumenta. Esta clasi-

ficación debe ser acompañada de criterios que adopten con-

tinuamente los ajustes necesarios en la estructura de la sede.

3.1.3. criterio 3. capacidad de autorregulación

Con el propósito de identificar fortalezas y desafíos de su

quehacer, el CFT INACAP procura mantener un conocimien-

to acabado de los cambios internos y externos. Para ello, el

principal instrumento de planificación utilizado es el Plan

de Desarrollo Estratégico (PDE), el cual se revisa y actualiza

periódicamente. Como resultado de la revisión y ajuste de

la planificación estratégica de la Institución, el PDE 2020

mantiene como prioridades la calidad educacional, la expe-

riencia de los estudiantes, la vinculación con el medio, la

formación a lo largo de la vida, la gestión de la calidad, y el

uso de mecanismos internos y externos de aseguramiento

de la calidad (Tabla 3).

tabla 3. PILARES, PRoPóSIToS y LÍNEAS DE ACCIóN PDE 2020

FUENTE: DIRECCIóN DE PLANIFICACIóN y CoNTRoL ESTRATéGICo

ProPósitos estrAtéGicos

Maximizar la satisfacción del estudiante, fortalecien-do su experiencia, potenciando su desarrollo y faci-litando su inserción en el mundo laboral.

Mantener permanentemente una oferta académica de calidad, distintiva y flexible, con una docencia de excelencia para un mejor aprendizaje de los estu-diantes.

Robustecer la relación con los grupos de interés, en particular con el sector productivo, de manera de enriquecer la calidad de nuestro quehacer y contri-buir al desarrollo local.

Contar con personas comprometidas y con una or-ganización habilitada, potenciando una cultura in-novadora y ágil, que permita alcanzar el sueño insti-tucional.

líneAs de Acción

1. Mejorar la progresión académica de nuestros estudiantes.2. Fortalecer la experiencia del estudiante.3. Apoyar el desarrollo laboral de nuestros estudiantes y egresados.

4. Implementar un modelo de gestión docente y metodologías de enseñanza de excelencia.5. Desarrollar investigación pertinente a nuestro quehacer.6. Desarrollar un modelo de educación continua de clase mundial.7. Consolidar nuestra oferta de educación online.

8. Robustecer el modelo de relacionamiento con nuestros grupos de interés clave.9. Desarrollar una estrategia de innovación productiva y red de emprendimiento.

10. Contar con una estructura organizacional en red y alineada a la estrategia.11. Gestionar el talento de la Institución.12. Contar con una operación eficiente y de calidad.13. Asegurar un crecimiento que permita mantener la posición de liderazgo de la Institución.

PilAres

foco en el alumno

calidad formativa

vinculación con el sector productivoy actores clave

Personas, organización y cultura

18

Gestión de proyectos estratégicos. La adopción de

prácticas de estándar internacional y el uso de la metodolo-

gía de gestión de proyectos estratégicos permitieron mejo-

rar el foco de los objetivos institucionales y aumentar el rit-

mo de avance de los proyectos. Uno de los principales

aprendizajes emanados de la implementación de los PDE

anteriores fue la creación, en 2012, de la oficina de Gestión

de Proyectos, cuya función es profundizar la metodología

utilizada para la gestión de proyectos.

Respecto del avance de los proyectos incluidos en el por-

tafolio estratégico del PDE 2012-2016, se observa que mu-

chos de estos alcanzaron los objetivos propuestos. Entre los

proyectos con mayor nivel de avance se cuentan la instala-

ción del Sistema de Apoyo a la Progresión (SIAP), la profun-

dización de la vinculación con el medio, y el aumento de

cobertura de los estudiantes con beneficios internos y ex-

ternos.

Para asegurar la sustentabilidad del proceso de planifica-

ción estratégica, se estableció el Ciclo Anual de Gestión Es-

tratégica, proceso continuo que analiza el avance del PDE y

realiza los ajustes necesarios. La implementación de este

ciclo y su seguimiento a nivel de Casa Central posibilitan

identificar tempranamente eventuales desviaciones respec-

to de las acciones planificadas.

Gestión de la calidad. La definición de un nuevo Mapa

de Procesos Institucional en 2012 significó la organización

de actividades y recursos, con el monitoreo del avance de la

planificación estratégica y sus metas. Este mapa precisa ro-

les y responsabilidades, impactando positivamente en la

oportunidad de la toma de decisión e identificando el flujo

de trabajo, el funcionamiento de las unidades y el límite de

acción de cada proceso.

• sistema de Gestión de calidad de Pregrado. A partir

de la elaboración del Mapa de Procesos Institucional, desde

2013 el CFT INACAP adoptó una estrategia de implementa-

ción secuencial para su Sistema de Gestión de Calidad de

Pregrado, diseñando y aplicando en 2016 una Política de

Calidad, que entrega los lineamientos generales para imple-

mentar su sistema de gestión de calidad en el marco de su

Misión y Valores.

• Proceso de Aseguramiento de la calidad de carreras (PAcc). Desde 2011, el CFT INACAP cuenta con un proceso

de aplicación sistemática para asegurar la calidad de la oferta

de sus programas de estudio. El PACC formaliza la autoeva-

luación permanente de cada programa de estudio, en fun-

ción de los propósitos institucionales y la normativa vigente.

Su exitosa implementación está respaldada por los resulta-

dos obtenidos en los procesos de autoevaluación y de eva-

luación externa de carreras, que han permitido transitar

desde un estado en que no había carreras acreditadas en

2010 a 29 carreras vigentes acreditadas en marzo de 2017.

• modelo de evaluación institucional. Entre 2012 y

2013, la Dirección de Evaluación Institucional diseñó e im-

plementó una primera versión de este modelo, enfocado

en la acreditación. Desde 2014, la Institución adoptó un en-

foque de mejoramiento continuo en sus procesos de auto-

evaluación. Los principales logros alcanzados a partir de la

implementación de este modelo son un involucramiento

temprano y un alto nivel de participación de los miembros

de la comunidad interna y externa, junto con el seguimien-

to permanente de las acciones en curso y el mejoramiento

de las capacidades de análisis en sedes y en Casa Central.

resultados

Para responder a los cambios en la educación superior y a

los desafíos del proyecto institucional, el CFT INACAP ha des-

plegado capacidades y herramientas que evalúan el nivel de

desarrollo interno y del entorno. A partir de esto, la Institu-

ción realiza los ajustes necesarios para enfocar sus recursos y

procesos hacia el cumplimiento de los propósitos institucio-

nales. Los distintos PDE han establecido focos estratégicos,

prioridades y metas que fijan el rumbo del CFT INACAP, con-

siderando el análisis de las competencias y recursos institu-

cionales. La distribución de capacidades en distintas unida-

des favorece el monitoreo de las transformaciones relativas a

la educación superior nacional e internacional, así como

otros factores que afectan su desarrollo y desempeño.

A partir de la implementación del Ciclo de Gestión

Estratégica, desde marzo de 2016 cada sede diseña e

implementa un plan de acción local, en sintonía con la

estrategia para asegurar el cumplimiento del foco

estratégico y los propósitos institucionales. Este mecanismo

resuelve una debilidad detectada en algunos acuerdos de

acreditación de carreras del CFT INACAP, respecto de la

19


inexistencia de planes de acción propios a nivel de sedes.

Ante los desafíos que la Institución debió enfrentar en los

últimos años y como resultado de su capacidad de autorre-

gulación, se avanzó de forma sistemática en el diseño, insta-

lación y ajuste de distintos procesos y mecanismos, tales

como la transformación del CFT INACAP en corporación sin

fines de lucro, los ajustes de la estructura organizacional, el

Sistema de Gestión de Calidad de Pregrado, el Proceso de

Aseguramiento de la Calidad de Carreras y el Modelo de

Evaluación Institucional.

3.1.4. criterio 4. gobierno institucional

Para el ejercicio de las funciones de los niveles jerárquicos

de su estructura organizacional, el CFT INACAP cuenta con

definiciones contenidas en los estatutos y en sus diversos

reglamentos, así como también con procedimientos que

en su conjunto definen el sistema de gobierno institucional.

Con el propósito de favorecer el proceso de toma de de-

cisiones en sus distintos niveles jerárquicos, la Corporación

CFT INACAP se organiza a través de tres instancias: 1) el Di-

rectorio, donde el rector da cuenta de la gestión del mes

respectivo y se analizan temas de interés para el desarrollo

institucional; 2) el Consejo Superior, organizado en comités

de trabajo para desarrollar temas específicos; y 3) el Comité

Ejecutivo en Sede, que ayuda a favorecer el proceso de

toma de decisiones en cada sede y es responsable de abor-

dar temas relevantes para el CFT INACAP.

instancias de relacionamiento y participación. Estas

instancias aportan a la difusión y aplicación de normas, po-

líticas y procedimientos académicos y administrativos defi-

nidos por la Institución. En este contexto, la Dirección de

Comunicaciones es la responsable de desarrollar y coordi-

nar las comunicaciones y la gestión de los medios propios,

permitiendo divulgar el quehacer y las definiciones institu-

cionales en las respectivas audiencias.

La realización de encuestas, talleres de diagnóstico, estu-

dios de seguimiento laboral y encuentros anuales, que

cuentan con la participación de distintos informantes clave,

proporciona información para una toma de decisiones per-

tinente. De esta forma, para el CFT INACAP es fundamental

no solo contar con mecanismos para conocer la opinión de

estos actores, sino que también formar espacios de partici-

pación colaborativa e instancias para potenciar la creativi-

dad y motivar la generación de acciones concretas de

transformación.

respeto de las condiciones de enseñanza. Conforme a

la normativa legal vigente, los contratos de prestación de

servicios educacionales que suscriben los estudiantes con

el CFT INACAP han sido revisados y aprobados por el Servi-

cio Nacional del Consumidor. Además, en el Reglamento

Académico General se establecen los deberes y derechos,

las condiciones de enseñanza y los mecanismos de evalua-

ción de los estudiantes.

El quehacer institucional se encuentra cautelado a través

de procesos clave contenidos en el Sistema de Gestión de

Calidad de Pregrado, los que son monitoreados mediante

indicadores de oferta académica, duración de carreras, ca-

pacitación de docentes, entre otros. El resguardo de las

condiciones de enseñanza se expresa en la opinión de los

estudiantes, quienes muestran una percepción positiva de

los espacios destinados a la actividad educativa. otra evi-

dencia que da cuenta de que la Institución vela por el ase-

guramiento de la calidad de las condiciones de enseñanza

ha sido la aplicación del Proceso de Aseguramiento de la

Calidad de Carreras y sus exitosos resultados, entregando

garantía de calidad en sus programas de estudio.

buenas prácticas de gobierno corporativo. Para ase-

gurar el logro de los objetivos institucionales, en cumpli-

miento de la ley y de políticas y procedimientos internos, la

Gerencia de Auditoría Interna3 ejecuta auditorías planifica-

das anualmente sobre la base de riesgos, así como audito-

rías especiales cuando ello es requerido.

Para el CFT INACAP, la calidad de la gestión considera el

estricto cumplimiento de la normativa interna y externa,

así como la conducta ética de todos sus colaboradores. En

línea con lo anterior, en agosto de 2013 se implementó un

Modelo de ética y Cumplimiento, que incluye un Código

3. En el contexto de buenas prácticas internacionales, la gerencia fue evaluada externamente por Deloitte con miras a su certificación. Los resultados, presentados en marzo de 2016, dieron cuenta de que la función de auditoría interna en la Institución está en una posición favorable y de avanzada.

20

de ética y un Sistema de Prevención de Delitos, además

de un conjunto de políticas internas, procedimientos e

instructivos.

resultados

El CFT INACAP dispone de un sistema de gobierno corpo-

rativo que permite cumplir con las obligaciones y responsa-

bilidades que impone la ley, ejecutando mecanismos efec-

tivos de autorregulación dentro de un marco ético y legal.

Este sistema ha adoptado e implementado prácticas que

facilitan la instalación de políticas y mecanismos de control

y gestión de riesgos institucionales, propiciando el cumpli-

miento de su Misión.

El proceso de toma de decisiones cuenta con diversas

instancias, mediante las cuales quienes se relacionan con el

CFT INACAP opinan acerca de la gestión académica e insti-

tucional. Evidencias de esto son la existencia de diversos

instrumentos que se aplican a estudiantes, académicos y

administrativos; la implementación de los consejos consul-

tivos, y las instancias de retroalimentación con exalumnos y

empleadores, entre otras.

Asimismo, el CFT INACAP cumple con las condiciones de

enseñanza bajo las cuales se matriculan sus estudiantes,

aplicando el Reglamento Académico General y respetando

las condiciones establecidas en el contrato de prestación

de servicios educacionales, que estipula los derechos y de-

beres de los estudiantes. Esto es reforzado por los resulta-

dos del Ranking de Reclamos de Instituciones de Educación

Superior del SERNAC 2016, donde el CFT INACAP se posicio-

na como la institución con la tasa de reclamo más baja en-

tre los CFT del sistema.

3.2. diMensión ii. adMinistración y recursos

3.2.1. criterio 5.gestión de personas

La gestión del recurso humano del CFT INACAP tiene

como objetivo contar con colaboradores competentes y

comprometidos, que le permitan implementar su proyecto

institucional en todas las áreas y niveles de la organización,

tanto en lo académico como en lo administrativo.

La gestión de personas es un proceso estratégico que

posibilita el cumplimiento de los objetivos institucionales a

través del desempeño de sus colaboradores, factor clave en

el proceso formativo y en la experiencia de los estudiantes.

Por esta razón, en 2015 se creó la Vicerrectoría de Recursos

Humanos (VRRHH), relevando el valor fundamental que

tienen las personas para la Institución y posicionando su

gestión en un nivel estratégico. Esta vicerrectoría desarrolla

su plan de acción orientado a hacer converger los objetivos

individuales de las personas con los objetivos estratégicos de

la Institución, reforzando los valores institucionales (Figura 7).

Los principales hitos logrados en el período son la

implementación del Modelo de Gestión del Desempeño

(MGD) tanto para administrativos como para docentes, el

programa de formación de líderes y todas las acciones

asociadas a mejorar el compromiso de los colaboradores del

CFT INACAP.

Procesos para la gestión de personas. La Institución

aplica sistemáticamente políticas y mecanismos definidos

para la gestión de personas. Este proceso forma parte del

Sistema de Gestión de Calidad de Pregrado, lo que garanti-

za su implementación eficaz y da cumplimiento a las políti-

cas y propósitos en cuanto a gestión de personas y a los

propósitos institucionales.

Como parte de la evolución del nivel de madurez de los

procesos de gestión de recursos humanos, se encuentran

en desarrollo herramientas para evaluar la eficacia o el im-

pacto de los mecanismos en cada una de las etapas del ci-

clo de gestión de personas. Evidencias de esto son el proce-

so de gestión docente, donde se aplican mecanismos que

permiten verificar cambios en su desempeño, y mejoras en

la etapa de reclutamiento.

dotación y dedicación. En este ámbito, la Institución

experimentó un importante crecimiento de su dotación en

el período 2012-2016, en respuesta a los requerimientos

para la implementación de las acciones del PDE 2012-2016.

En el mismo período, considerando el total de académicos,

se observa un aumento equivalente al 16% de la dotación,

donde el principal incremento corresponde a los académi-

cos de media jornada. Este comportamiento está alineado

21


misiÓn inacaP / Plan estratégicO 2020

con la política institucional y el perfil docente definido en el

Modelo Educativo, puesto que se busca contar con acadé-

micos relacionados con el mundo productivo laboral.

El CFT INACAP tiene la política de fomentar el desarrollo,

promover la movilidad interna y propiciar la estabilidad de

sus colaboradores. Para lograr estos objetivos, uno de los

mecanismos empleados son los concursos internos. Duran-

te el 2016, la Dirección de Desarrollo organizacional tomó

bajo su responsabilidad el desarrollo de un plan comunica-

cional que diera mayor visibilidad a los concursos internos,

aumentando la cantidad de interesados en postular a las

distintas oportunidades laborales dentro de la Institución.

Con el fin de avanzar en torno a la estabilidad en el me-

diano plazo y mejorar procesos, desde 2016 se aplica a los

académicos y administrativos que renuncian voluntaria-

mente un conjunto de acciones de salida, entre las que se

encuentra una encuesta para detectar los principales moti-

vos que explican la desvinculación de la Institución.

Perfeccionamiento. La identificación de las necesidades

de perfeccionamiento del personal radica en las unidades

de Casa Central y en las autoridades de cada sede, así como

en el propio colaborador. En esta línea, se observa un au-

mento en el número de inscripciones en 2013 y 2014, pro-

ducto de una serie de necesidades de formación asociadas

a los proyectos en curso o por iniciar, tales como el Progra-

ma de Renovación Curricular, el Sistema de Gestión de Per-

sonas por Competencias y el Programa de Formación y De-

sarrollo de Competencias Docentes. otro mecanismo

diseñado para favorecer el perfeccionamiento del personal

son las becas de estudio para colaboradores, extensivas a

cónyuges e hijos. El número de becas y el monto asignado

se incrementaron, con más de 700 becas asignadas a cola-

boradores o sus familiares en 2016.

Gestión del compromiso institucional. En el ámbito

del compromiso con la Institución y su proyecto, en el se-

gundo semestre de 2015 se diseñó e implementó la prime-

ra etapa del Modelo de Gestión del Compromiso, aplicando

una encuesta denominada ECo, cuyo objetivo es medir el

grado de compromiso de los colaboradores hacia la Institu-

ción. Los resultados globales hablan de un nivel de com-

FUENTE: VICERRECToRÍA DE RECURSoS HUMANoS

figura 7. PLAN DE TRABAJo DE LA VICERRECToRÍA DE RECURSoS HUMANoS

lín

eAs

de

Acc

ión

Pro

Pósi

tos

Contar con las mejores personas para todas las funciones que desarrolla INACAP

Atracción de talentos

desarrollode talentos

liderazgo compensación compromiso eficiencia y productividad

comunicaciones internas

cumplimiento normativa

Identificar nuestros talentos para el desarrollo de modelos y programas que favorezcan la permanencia de colabora-dores clave

Contar con líderes competentes y empoderados, responsables de su gestión y del desarrollo de sus equipos

Asesorar a los líderes en la toma de decisiones que tengan relación con su equipo

Asegurar la equidad interna y la competitividad con el mercado, acorde al posicionamiento definido y al grupo de comparación deseado

Generar ambientes de trabajo que promuevan la satisfacción y el compromi-so de los colaboradores

Disponer de procesos simples y eficientes, identificando mejores prácticas de gestión

Desarrollar estructuras organizativas eficientes

Asegurar la comunicación de la estrategia institucional y alinear a los colaboradores con ella, manteniendo una comunica-ción interna oportuna y pertinente, asegurando la comunicación bidireccional

Cumplir con las normativas laborales legales y entregar el mejor servicio a nuestros colaboradores en su relación contractual con la Institución

fortalecer una cultura inAcAP con foco en el alumno,

comprometida y promotora de meritocracia

contar con un equipo con las competencias necesarias

para cumplir la estrategia inAcAP

Alinear a las personas con la estrategia

inAcAP

lograr un alto nivel de eficiencia en materia de

recursos humanos

22

promiso con la Institución de un 70%, que sitúa a la Institu-

ción siete puntos porcentuales por sobre el promedio del

compromiso de otras organizaciones.

La aplicación de la encuesta ECo 2016 tuvo el propósito

de evaluar el nivel de avance respecto del proceso anterior.

Sus resultados muestran, en general, un incremento en los

porcentajes de las evaluaciones de las distintas dimensio-

nes. Para el 2020, la Institución se propone contar con un

nivel de compromiso del 80%, lo que será posible a través

del diseño, implementación y gestión de acciones de mejo-

ra por unidad y a nivel nacional.

evaluación del desempeño del personal. Frente a los

desafíos institucionales en el ámbito de la evaluación del

desempeño y de la gestión de personas, durante 2014 las au-

toridades del CFT INACAP reconocieron la necesidad de am-

pliar el alcance del Modelo de Gestión por Competencias. Así,

a fines de 2015 y durante el 2016 se diseñó y comenzó a im-

plementar el Modelo de Gestión del Desempeño (MGD) (Fi-

gura 8), con el fin de potenciar y documentar el desempeño

de cada colaborador para alcanzar las metas institucionales.

La implementación progresiva del MGD y su aplicación

en 2016 se tradujeron en una participación mayor al 90%,

tanto para la autoevaluación como para la evaluación del

supervisor, lo que evidencia una aplicación sistemática y

eficaz. A partir de la necesidad institucional de mejorar el

impacto de las competencias docentes en el proceso de

enseñanza-aprendizaje, el CFT INACAP ha comenzado a im-

plementar un Modelo de Gestión del Desempeño Docente

(MGD-D), el cual focaliza sus evaluaciones en competencias

pedagógicas alineadas al Modelo Curricular.

resultados

El CFT INACAP dispone de políticas y procedimientos

que permiten implementar una gestión de personas efi-

caz y contar con los colaboradores requeridos para las

funciones desarrolladas en el ámbito académico y admi-

nistrativo. En las encuestas de autoevaluación se eviden-

cian resultados satisfactorios respecto del conocimiento y

eficacia de los procedimientos de selección, contratación,

evaluación y desvinculación, además de la necesidad de

profundizar con los colaboradores la difusión de objetivos

y resultados de los distintos procesos de gestión del per-

sonal.

Respecto de la dotación total de académicos, la Insti-

tución experimentó un aumento, principalmente en el

segmento de quienes tienen una dedicación equivalente

a media jornada; esto, debido a que la trayectoria profe-

sional activa de los académicos que ejercen docencia es

uno de los requisitos del perfil docente para dictar las

asignaturas. Sin embargo, existen escasos registros en los

sistemas para ratificar dicha condición, lo que requiere

ser abordado a través de acciones específicas en el corto

plazo.

El CFT INACAP ha revisado y mejorado sus procesos de

evaluación del personal, implementando mecanismos de

aplicación sistemática. Esto se ve refrendado por la evalua-

ción de gestión por competencias para los colaboradores,

iniciada en 2012, y su mejora mediante el diseño del Mode-

lo de Gestión del Desempeño, que considera a todos los

colaboradores en forma progresiva, contribuyendo a forta-

lecer la coherencia interna en la gestión de las personas.

FUENTE: VICERRECToRÍA DE RECURSoS HUMANoS

figura 8. MoDELo DE GESTIóN DEL DESEMPEño

cAteGoríAevAluAcióndesemPeño

comPensAciones50%

objetivos individuAles

50%

23


3.2.2. criterio 6. inforMación institucional

El CFT INACAP requiere contar con herramientas eficien-

tes para generar información estratégica que evalúe el

avance del proyecto institucional. Para ello, se profundizó

en las capacidades internas de análisis, con mejoras para

apoyar el proceso de toma de decisiones. Asimismo, la Ins-

titución ha incrementado las capacidades de la Dirección

de Análisis Institucional, cuyo objetivo es elaborar informa-

ción sistemática y oportuna acerca del desempeño de indi-

cadores clave de la Institución. En esta línea, la Figura 9

muestra los hitos y etapas asociados al ciclo de vida del es-

tudiante para la generación de datos.

La identificación de estas etapas permite validar los datos

y transformarlos en información confiable para la toma de

decisiones; crear mecanismos que aseguren la calidad de la

información; realizar estudios, reportes y análisis para apo-

yar la toma de decisiones; entre otros.

Desde el punto de vista académico, el Sistema Integrado

de Gestión Académica (SIGA) responde a la necesidad de

contar con información segura y confiable del historial aca-

démico de los estudiantes. Dado que este sistema es un

desarrollo de INACAP, responde de manera más efectiva y

ajustada a las necesidades institucionales, con cada módulo

desarrollado en función del requerimiento específico.

El CFT INACAP ha definido que la Dirección de Análisis

Institucional sea la unidad responsable de proveer la infor-

mación institucional oficial a organismos internos y exter-

nos, de acuerdo con los criterios y formatos establecidos

por el órgano regulador. Así, la misma información entrega-

da al Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de

la Educación Superior es la que se utiliza como fuente para

generar indicadores para la gestión interna, los cuales están

incorporados en los Tableros de Gestión.

resultados

El CFT INACAP cuenta con unidades responsables del

análisis y publicación de la información interna y externa, la

cual considera los antecedentes e indicadores de gestión

interna según área y los resultados de los estudios que

aportan a la toma de decisiones. Además, los sistemas de

FUENTE: DIRECCIóN DE ANÁLISIS INSTITUCIoNAL

figura 9. PRINCIPALES REPoRTES y ANÁLISIS ASoCIADoS AL CICLo DE VIDA DEL ESTUDIANTE

24

información institucional que apoyan la toma de decisio-

nes son altamente valorados por los distintos usuarios, lo

que es corroborado por los resultados de la encuesta de

autoevaluación. A su vez, los consejos de las agencias que

han acreditado las carreras del CFT INACAP relevan como

fortaleza la utilización de un sistema adecuado que pro-

porciona información clara y confiable, que facilita la toma

de decisiones, el monitoreo y seguimiento de los procesos

académicos.

Considerando la estructura de la Institución para analizar

y gestionar información, así como para desarrollar estudios,

se han observado dificultades en la coordinación entre las

unidades responsables de dichas funciones y aquellas que

requieren esta información para el diseño o implementa-

ción de sus acciones. Pese a esto, el CFT INACAP posee sis-

temas de información confiables para la gestión de los pro-

cesos académicos y financiero-contables, lo que se ve

respaldado con la certificación CMMI nivel 3 con que cuen-

ta la Institución4 , a fin de generar información completa

para el reporte oportuno al Sistema Nacional de Asegura-

miento de la Calidad de la Educación Superior y para los

requerimientos de la gestión interna.

3.2.3. criterio 7. recursos Materiales

El CFT INACAP diseña y aplica procesos para disponer de

la infraestructura y los recursos necesarios para implemen-

tar con éxito el proceso de enseñanza-aprendizaje, garanti-

zando la calidad del proyecto educativo.

infraestructura. A través de la implementación del

Programa de Renovación de Infraestructura, la Institución

ha reemplazado y ampliado las edificaciones de la mayor

parte de las sedes existentes. Además, en el período se

han llevado a cabo múltiples obras menores en diferentes

sedes, orientadas a mejorar las condiciones para estu-

diantes y colaboradores (ampliaciones de cafeterías y bi-

bliotecas, techado de espacios, entre otros). Actualmente,

existen proyectos en construcción con distintas etapas de

desarrollo, cuya habilitación permitirá incorporar más de

29.000 m2 de infraestructura con un estándar de van-

guardia.

Además, desde el 2013, el CFT INACAP implementa pará-

metros de arquitectura para la construcción y ampliación

de sedes, que se constituyen en una guía para que el dise-

ño considere lineamientos arquitectónicos para espacios

académicos y comunes, actualizándose según las necesida-

des de los usuarios. Mediante la implementación del Pro-

grama de Renovación de Infraestructura y su evaluación, la

Institución ha mejorado sus lineamientos constructivos, lo

que se complementa con el desarrollo de un Procedimien-

to de Diseño, Construcción y Habilitación de Sede, cuyo

objetivo es establecer las etapas y actividades necesarias

para diseñar, construir y habilitar una nueva sede, o bien

ampliar una existente.

mantenimiento de infraestructura, equipos e instala-ciones. Para la realización de mantenimientos preventivos

de infraestructura y equipos, las sedes utilizan distintos ma-

nuales que definen sus características y periodicidad. Adi-

cionalmente, la Gerencia de Inmobiliaria e Infraestructura

monitorea los niveles de calidad de los servicios de mante-

nimiento contratados por las sedes, por medio de visitas de

inspección en todas las sedes.

sistemas y tecnologías de la información y la comuni-cación (tic). El nivel de rendimiento y disponibilidad de los

sistemas y tecnologías de la información y la comunicación

permite que la Institución responda a las necesidades de las

sedes y de Casa Central. Para cumplir con esto, la Gerencia

de Sistemas y Tecnologías lidera el desarrollo y asegura-

miento de la calidad de los sistemas de información y co-

municación de toda la Institución. En este ámbito, el CFT

INACAP cuenta con una plataforma tecnológica de infor-

mación y comunicación moderna y en constante actualiza-

ción (Figura 10).

Con el fin de proveer el soporte requerido para la opera-

ción de las plataformas tecnológicas y abordar las crecien-

tes demandas del proceso de enseñanza-aprendizaje, en

4. Esta certificación está vinculada al Modelo de Integración de Madurez de Capacidades (CMMI) del CMMI Institute. Se trata de un reconocimiento internacional del objetivo y el compromiso de la Gerencia de Sistemas y Tecnologías para desarrollar y entregar servicios con altos estándares de la calidad y madurez, reconocidos y usados en la industria global de las tecnologías de información y comunicaciones.

25


agosto de 2015 el CFT INACAP puso en funcionamiento un

nuevo Data Center, diseñado para mejorar y maximizar el

desempeño y continuidad operacional de los sistemas, in-

corporando un equipamiento moderno, ecológico y preci-

so, que disminuye significativamente los riesgos de discon-

tinuidad de los servicios computacionales.

recursos informáticos. Para asegurar el uso efectivo

de la plataforma por parte de los distintos usuarios, el CFT

INACAP desarrolla y utiliza diversos sistemas basados en

su totalidad en tecnologías web. En virtud de los desafíos

que presenta la Institución, y a partir de las nuevas de-

mandas por información oportuna y pertinente, durante

el último período se han rediseñado o actualizado todos

los sistemas o herramientas tecnológicas. De esta forma,

para la Institución es fundamental no solo disponer de es-

tas herramientas, sino que también efectuar un uso efecti-

vo de estas, dada su repercusión en el cumplimiento del

proyecto institucional, particularmente en temas como

ambientes de aprendizaje, seguimiento de estudiantes y

egresados, entre otros.

resultados

El CFT INACAP cuenta con un nivel de infraestructura e

instalaciones de alta calidad, que le permiten asegurar la

operación en las 26 sedes a nivel nacional. La infraestruc-

tura se encuentra en permanente actualización, a través

del Programa de Renovación de Infraestructura, que eleva

los estándares e impacta positivamente en la experiencia

de los usuarios. Para ello, también se han definido pará-

metros de arquitectura en la construcción y habilitación

de las sedes.

Aun cuando se han realizado importantes inversiones en

el mejoramiento de infraestructura a nivel nacional, existe

una percepción de parte de los estudiantes de baja dispo-

nibilidad de las instalaciones académicas fuera del horario

de clases. Además, en los talleres con informantes clave se

pudo apreciar que, en algunas sedes, los estudiantes tienen

la percepción de contar con espacios insuficientes, con un

alto flujo para el uso de servicios no académicos en ciertos

períodos. La corrección de esta situación requiere la aplica-

ción de estándares de usabilidad y mayor disponibilidad de

FUENTE: GERENCIA DE SISTEMAS y TECNoLoGÍAS

figura 10. PLATAFoRMA DE TECNoLoGÍAS DE INFoRMACIóN y CoMUNICACIóN DE LA INSTITUCIóN

• PoSTULANTES

• ALUMNoS

• DoCENTES

• ADMINISTRATIVoS

• oTRoS USUARIoS

PrinciPAles sistemAs centrAlizAdos

• SIGA

• Ambiente de aprendizaje

• World Class Peoplesoft

• World Class CRM Dynamics

• World Class Millenium

• Business Inteligence CoGNoS

• SharePoint

• Comunicaciones unificadas

• oTEC

• y más de 300 aplicaciones, 100% Web

Microsoft Corp(EE.UU.)

500 mil casillas de correo

Se negocia con bancos, Telecheques,

etc.

Red merlot En el mundo

Red bibliotecas millenium

en el mundo

INTERNET

cAsA centrAl

dAtA center inAcAP

mecAnismos de seGuridAd

26 sedes en las 15 regiOnes de chile

CLAVE úNICASINGLE

SIGN oN

Intranet académica y administrativa

Sistemas centralizados red corporativa

26

algunos espacios (cafeterías/casinos, bibliotecas y espacios

de recreación en general).

Respecto de sus recursos tecnológicos, la Institución de-

sarrolla permanentemente su red privada de telecomunica-

ciones y su plataforma informática y de comunicaciones, así

como las aplicaciones requeridas para el registro, monito-

reo e interacción de quienes participan del proceso forma-

tivo. La actualización y ampliación de estas herramientas

posicionan al CFT INACAP como una institución a la van-

guardia en temas informáticos.

3.2.4. criterio 8. sustentabilidad econóMico-financiera5

Antes de la transformación de la persona jurídica que orga-

niza al CFT INACAP en la actual Corporación Centro de For-

mación Técnica INACAP, hasta febrero de 2017 la administra-

ción financiera del Centro fue gestionada en forma integrada

con el Instituto Profesional INACAP y la Universidad Tecnoló-

gica de Chile INACAP. En respuesta a la conformación de la

corporación, se ajustaron los mecanismos de gestión admi-

nistrativa y financiera entre las instituciones señaladas. Entre

estos ajustes deben destacarse la derogación del convenio

de sesión de flujos del CFT INACAP a la Universidad Tecno-

lógica de Chile INACAP y la continuidad del convenio de

asesorías en servicios docentes y educacionales.

situación financiera y patrimonial. Hasta febrero de

2017, el CFT INACAP se organizó como una sociedad en co-

mandita civil por acciones. Sin embargo, dicha situación no

significó que haya perseguido fines de lucro, puesto que

todos los recursos obtenidos de sus actividades de educa-

ción superior se destinaron exclusivamente a los fines edu-

cacionales propios6. Asimismo, la Institución presenta un

desarrollo viable y sostenible de su proyecto educativo en

el largo plazo, reinvirtiendo los excedentes financieros de

acuerdo con sus propósitos institucionales y los Planes de

Desarrollo Estratégico. Además, la razón de endeudamiento

de la Institución ha disminuido entre 2011 y 2016, producto

de la mejora en los resultados obtenidos, en tanto que la

razón de liquidez aumentó en el mismo período.

Independientemente de los positivos resultados en el

ámbito financiero, que dan garantía de contar con los re-

cursos para financiar el proyecto educativo, el cambio de

estructura jurídica del CFT INACAP condujo a sus socios

fundadores a realizar aportes extraordinarios de recursos y

préstamos a largo plazo a la Corporación Centro de Forma-

ción Técnica INACAP durante el primer semestre de 2017.

resultados

El CFT INACAP cuenta con un proceso presupuestario ali-

neado con los propósitos institucionales, que introdujo me-

joras en las cuentas presupuestarias y en las aplicaciones

informáticas, lo que asegura la asignación de los recursos

materiales y financieros en cantidad, calidad y oportunidad.

Además, la implementación de políticas y procesos relati-

vos a la gestión de recursos financieros ha favorecido el

cumplimiento de los propósitos institucionales, asegurando

la sustentabilidad financiera de la Institución. En este senti-

do, los Comités de Autoevaluación de Sedes y de Casa Cen-

tral identifican como evidencias las inversiones destinadas a

mejorar la infraestructura, la compra de terrenos, las remo-

delaciones de sede y el equipamiento de programas de es-

tudio. También constatan que los excedentes generados

por la Institución se reinvierten, lo que se comprueba a tra-

vés de los proyectos de inversión, cuya finalidad es desarro-

llar actividades de carácter académico y extracurricular, a fin

de complementar los estándares definidos en cada progra-

ma de estudio.

Por otra parte, la estabilidad de los indicadores de liqui-

dez y solvencia se funda en un bajo endeudamiento de cor-

to y largo plazo, y en buenos márgenes operacionales y de

rentabilidad final, lo que posibilita que la Institución dispon-

ga de los recursos necesarios para llevar a cabo su Misión,

según las definiciones y estándares establecidos.

5. Producto de la reciente introducción de los cambios en la gestión ad-ministrativa y financiera y la conformación de la Corporación Centro de Formación Técnica INACAP, la información de este criterio responde a la gestión integrada del CFT INACAP, IP INACAP y Universidad Tecnológica

de Chile INACAP, tal como ocurría hasta fines de 2016.6. Esto se evidencia en la revisión de los estados financieros entre 2011 y 2016,

donde no se observaron retiros de excedentes hacia los socios, permanecien-do todas las utilidades dentro de la sociedad para su reinversión.

27


compromiso Autogestión dominio de la especialidad

capacidad emprendedora

responsabilidad social

vida estudiantil

3.3. diMensión iii. servicios orientados al estudiante

3.3.1. criterio 9. servicios de apoyo

Para el CFT INACAP, la calidad de los servicios académicos

y de apoyo a los estudiantes ha sido una preocupación per-

manente, lo que se refleja en la incorporación de pilares

estratégicos con foco en el estudiante en los PDE 2012-

2016 y 2020. La calidad de la infraestructura, los sistemas

para acceder a registros académicos, la ejecución de activi-

dades extracurriculares y las instancias para recoger la opi-

nión, sugerencias y observaciones de sus estudiantes, son

dimensiones que aportan significativamente al logro de

una experiencia educacional satisfactoria.

necesidades básicas y de esparcimiento. El proceso

de renovación de infraestructura de sedes ha contempla-

do la habilitación adecuada de espacios que cubran las

necesidades básicas de los estudiantes (servicios higiéni-

cos, cafeterías y/o casinos, espacios de estar). Pese a ello,

los lineamientos para la construcción y remodelación de

algunos espacios de uso no académico no consideran

estándares de uso asociados al número de estudiantes,

lo que constituye un aspecto a abordar en el marco del

mejoramiento de los estándares de construcción de las

sedes.

Acceso a registros académicos. La Institución posee

mecanismos que permiten a los estudiantes acceder no

solo a información académica, sino que también a toda

aquella documentación que certifica su condición de estu-

diantes. En este sentido, el Sistema Integrado de Gestión

Académica cuenta con funcionalidades según el usuario

que lo utilice, lo que es complementado por la Intranet

Alumnos INACAP, red privada donde los estudiantes pue-

den consultar toda su información académica, así como los

servicios a los cuales pueden acceder.

Con el propósito de velar por que los estudiantes reciban

información necesaria para una mejor experiencia estu-

diantil, la Institución utiliza las redes sociales institucionales

como un canal más de difusión, desplegando selectiva-

mente la información contenida en el portal web, con un

formato pertinente para el estudiante.

Actividades extracurriculares. La implementación de

este tipo de actividades se considera una estrategia que

contribuye al desarrollo integral del estudiante, fomentan-

do su autonomía y su capacidad de establecer relaciones

estudiantiles saludables y constructivas. Las actividades ex-

tracurriculares se clasifican según cuatro lineamientos (Fi-

gura 11), lo que contribuye al logro del sello del estudiante

y a una experiencia diferenciadora.

FUENTE: DIRECCIóN NACIoNAL DE ASUNToS ESTUDIANTILES

figura 11. LINEAMIENToS PARA LA IMPLEMENTACIóN DE ACTIVIDADES ExTRACURRICULARES

Enfocado a las actividades de apoyo en el proceso de

formación del alumno, orientado a mejorar las habilidades

transversales necesarias para su desarrollo personal y profesional

emprendimientoy empleo

Actividades de apoyo a la formación del emprendimiento, la capacidad de innovación y el fomento de la empleabilidad, como herramientas esenciales

del alumno INACAP

Involucra aquellas actividades que propicien y fomenten el relacioamiento entre pares,

de vinculación y participación, en función a mejorar

su experiencia y sentido de identidad con INACAP

Actividades que fomenten la incorporación de valores y

competencias que les permitan desarrollarse como ciudadanos

responsables en el medio en que se desarrollan

Apoyo y desarrollo del estudiante

28

evaluación del funcionamiento de los servicios estu-diantiles. La Institución dispone de diversos medios para

recoger la opinión, sugerencias y observaciones de sus es-

tudiantes, dentro de los cuales destaca la encuesta de sa-

tisfacción. Los resultados de su aplicación permiten identi-

ficar las variables con mayor incidencia e impulsar acciones

concretas para mejorar la satisfacción de los estudiantes.

Sin embargo, dado que los resultados de esta encuesta se

socializan solo a nivel de directivos, existe una baja visibili-

dad de la gestión realizada y de los recursos comprometi-

dos para superar las brechas detectadas, lo que amerita

una mejor difusión de resultados a todos los actores invo-

lucrados.

Apoyo para el financiamiento estudiantil. El CFT

INACAP implementa mecanismos de apoyo a los

estudiantes que requieren obtener financiamiento para

solventar el pago de sus aranceles, así como también los

gastos de manutención. Durante el proceso de matrícula se

pone a disposición de los estudiantes servicios de

orientación y acreditación socioeconómica para la

postulación a beneficios de financiamiento estudiantil,

promoviendo el acceso a fuentes de financiamiento externo.

Las acciones ejecutadas en este ámbito constituyen un

importante apoyo a la progresión académica de los

estudiantes, puesto que buscan mitigar la deserción por

causas económicas, lo que se evidencia en que la retención

de estudiantes con beneficios es mayor a la de estudiantes

sin beneficios.

resultados

El CFT INACAP ha implementado un proceso sistemático

de renovación de su infraestructura, que incluye espacios

académicos y ambientes que cubren las necesidades

básicas de estudiantes. Si bien la Institución cuenta con

l ineamientos para la construcción de espacios

complementarios, estos no definen estándares asociados

al número de estudiantes, por lo cual dichos espacios

muestran diferentes situaciones de uso. Pese a ello, el

CFT INACAP procura la entrega de los servicios a todos

sus estudiantes, considerando las distintas carreras y

jornadas.

Con el fin de abordar las brechas detectadas en torno a la

satisfacción de los estudiantes, se han generado planes de

mejora cuyos resultados no se han socializado con todas las

audiencias internas. Esta situación instala la necesidad de

una mejor visibilización, principalmente hacia los

estudiantes, con el objetivo de impactar en los resultados

de satisfacción de los mismos.

Respecto del acceso a los antecedentes académicos y a

la documentación que certifique la condición de

estudiante, el CFT INACAP dispone de un conjunto de

plataformas y procesos que facilitan el registro oportuno y

el acceso de manera perfilada a la información, con altas

tasas de disponibilidad. Además, el CFT INACAP aplica

mecanismos que orientan a los estudiantes para acceder a

las fuentes de financiamiento y beneficios que dispone la

Institución. La existencia de estos mecanismos y el impacto

del acceso a dichos beneficios en los resultados

académicos ponen de manifiesto la relevancia que tiene

para la Institución el acceso al financiamiento de sus

estudiantes.

3.3.2. criterio 10. difusión y publicidad

La línea editorial y los contenidos generales de la infor-

mación publicada a través de los canales de comunicación

son definidos a partir de la estructura organizacional y de

distintos mecanismos con que cuenta el CFT INACAP. En

este contexto, la Vicerrectoría de Vinculación con el Medio y

Comunicaciones define las políticas y lineamientos necesa-

rios para la gestión del marketing y las comunicaciones in-

ternas y externas.

Para lograr una gestión más eficaz de los medios internos

de la Institución, en 2016 se realizó el primer Estudio de Me-

dios de Comunicación Interna de INACAP, en el que se con-

sultó sobre el impacto de cada uno de los medios existen-

tes y sus contenidos. Los aprendizajes obtenidos a partir de

este estudio se han traducido en iniciativas de mejora en el

uso y gestión de los diversos medios institucionales, entre

las que destacan la reestructuración del portal web y la ela-

boración del Primer Informe de Gestión de Redes Sociales

Institucionales.

29


La Política de Gestión del Portal Web lo define como

medio de comunicación oficial de la Institución y estipula

su línea editorial. Para asegurar el estricto cumplimiento

de esta política, la Dirección de Comunicaciones realiza

trimestralmente un Informe de Gestión del Portal Web,

que mide la cantidad y calidad de las publicaciones reali-

zadas. Complementariamente, en 2017 se aprobó la Políti-

ca de Gestión de Redes Sociales (RRSS) Institucionales, con

el fin de potenciar el rol de las RRSS. Asimismo, la elabora-

ción de las publicaciones impresas considera la definición

de contenidos, su desarrollo y validación para su posterior

publicación. La aplicación de las políticas mencionadas

asegura que la información difundida a través de los cana-

les de información sea veraz y precisa, contribuyendo al

nivel de reconocimiento y prestigio del que goza la Insti-

tución.

resultados

La información que el CFT INACAP difunde sobre su ofer-

ta académica, mediante documentos o a través de los me-

dios propios y masivos de comunicación, es veraz en cuan-

to a sus características y el contenido de sus programas de

estudio. Además, el CFT INACAP aplica mecanismos que

aseguran la precisión de la información entregada pública-

mente, lo que es destacado como fortaleza en los acuerdos

de acreditación de carreras de la Institución.

En el caso de los medios digitales, se cuenta con Políticas

de Gestión validadas y socializadas, cuya implementación

es monitoreada por un Comité de Medios Digitales. Igual-

mente, para la elaboración de los medios impresos de ca-

rácter institucional, la Dirección de Comunicaciones cuenta

con una estructura que apoya su elaboración, efectuando

los respectivos desarrollos, revisiones y validaciones.

30

4. Docencia de Pregrado

4.1. diMensión i. carreras

4.1.1. criterio 1. diseño y provisión de carreras

Con el fin de proveer las condiciones necesarias que de-

terminan el diseño, la implementación y el mejoramiento

continuo de los programas de estudio requeridos por el

medio profesional, el CFT INACAP dispone de un marco ins-

titucional compuesto por políticas y procesos en el ámbito

de la docencia de pregrado, que responden al avance de las

disciplinas, a los requerimientos del mundo productivo y a

las necesidades de sus estudiantes (Figura 12).

Para implementar y articular el Modelo Educativo Institu-

cional y el Modelo Curricular, la Institución ha puesto en

marcha de manera progresiva el Macro Proceso de Gestión

Curricular, cuyo propósito es evaluar y mejorar el currículo

en forma permanente, considerando el “ciclo de vida” de un

plan de estudio (Figura 13).

Para regular los mecanismos de apertura y cierre de ca-

rreras, la Institución dispone del Proceso de Gestión de Por-

tafolio, en tanto que la modificación del perfil de egreso y

actualización del currículum se realiza mediante mecanis-

mos estandarizados a través del Proceso de Diseño Curricu-

lar, que considera requerimientos del mercado laboral, ten-

dencias nacionales e internacionales, y la opinión de

egresados, empleadores, docentes y directivos.

Programa de renovación curricular. La Vicerrectoría

Académica de Pregrado lideró su implementación desde

2012, lo que permitió la actualización curricular de todas las

carreras de la Institución, considerando como marco los li-

neamientos del enfoque de formación orientado a compe-

tencias, así como el desarrollo e implementación de inno-

vaciones curriculares que mejoraran la progresión

académica y la inserción laboral de los estudiantes. Para

ello, se consideraron innovaciones curriculares en torno a la

nivelación de competencias básicas, la incorporación de

competencias genéricas, la actualización de los recursos de

aprendizaje y la revisión de las metodologías de enseñanza-

aprendizaje. La Figura 14 presenta la cronología de la imple-

mentación del Programa de Renovación Curricular.

Provisión de recursos de programas de estudio. El

Modelo Educativo Institucional, el Modelo Curricular y el

Proceso de Diseño Curricular otorgan directrices para el

cumplimiento de dos propósitos principales para el desa-

rrollo adecuado de las actividades curriculares: a) proveer y

asegurar los recursos necesarios para el diseño, actualiza-FUENTE: VICERRECToRÍA ACADéMICA DE PREGRADo (VRAP)

figura 12. MARCo INSTITUCIoNAL PARA LA oFERTA, DISEño, IMPLEMENTACIóN y ACTUALIzACIóN CURRICULAR

• Razón de ser de INACAP• Contexto y tendencias en educación superior• Elementos distintivos del proyecto institucional• Directrices para el quehacer institucional y el proceso de enseñanza y aprendizaje

• Elementos de contexto y bases• Propósitos y contenidos curriculares de la institución• Marco de acción para la gestión curricular y de la docencia

• Gestión de portafolio• Diseño curricular• Implementación de planes de estudio• Mejora continua de programas de estudio

modeloeducativo

institucional

modelocurricular

macro Proceso de Gestión curricular

31


figura 13. MACRo PRoCESo DE GESTIóN CURRICULAR

FUENTE: VICERRECToRÍA ACADéMICA DE PREGRADo


figura 14. IMPLEMENTACIóN DEL PRoGRAMA DE RENoVACIóN CURRICULAR 2012-2014

diseño curriculAr

Creación de programas y planes de estudio

Actualización de planes de estudio

Adecuación de planes de estudio

Ajustes a programas de asignatura¿Qu

é H

Ac

emo

s PA

rA c

reA

r Pr

oG

rAm

As

de

estu

dio

o

Ac

tuA

lizA

r lo

s ex

iste

nte

s?

¿Es necesario crear programas de estudio o actualizar los existentes?

Gestión de PortAfolio de ProGrAmAs de estudio de PreGrAdo

Prospección de nuevos programas de estudio

Definición de modificación de programa de estudio

Descontinuación y cierre de programas de estudio

Comunicación de oferta nacional vigente

mejorA continuA ProGrAmAs de estudio

Creación de programas y planes de estudio

Actualización de planes de estudio

Adecuación de planes de estudio

Ajustes a programas de asignatura

imPlementAción de ProGrAmAs

Proceso de instalación de planes de estudio

Proceso de enseñanza y aprendizaje

Proceso de desarrollo curricular

Proceso de definición, actualización y mantención de estándares de equipamiento

1 2

4 3

Creación del modelo curricular

Actualización del proceso de diseño curricular

2012 20152013 20162014

Marco inacapino de cualificaciones

orientaciones curriculares para licenciatura

Fortalecimiento de las capacidades organizacionales(Estructura, procesos y sistemas de apoyo)

Aumento de la oferta de perfeccionamiento docente(en sintonía con la actualización del plan de estudio)

Sistema de evaluación progresiva

fase de mejoramiento continuo del programa de renovación curricular

eval

uaci

ón d

e m

edio

térm

ino

Actualización de los recursos de aprendizaje (equipamiento y bibliografía)

Actualización de las metodologías de enseñanza y aprendizajeFoco en resultados de aprendizaje

32

ción y mejora continua de los programas de estudio; y b)

disponer de las instalaciones, equipos y materiales requeri-

dos para el desarrollo de las actividades de enseñanza-

aprendizaje. Para ello, la VRAP dispone de la estructura or-

ganizacional, capacidades profesionales, y recursos

suficientes para la gestión curricular.

Según el perfil de egreso y las competencias que deben

alcanzar los estudiantes, el CFT INACAP establece estánda-

res de equipamiento, software y bibliografía, que conside-

ran los avances tecnológicos y tendencias disciplinares. Es-

tos estándares se cumplen en cada sede y jornada en que

se imparten los programas de estudio, a fin de que todos

los estudiantes dispongan de los recursos de aprendizaje

requeridos para su proceso formativo.

recursos para la implementación de los programas de estudio. Como resultado del Programa de Renovación

de Infraestructura, la Institución aceleró el ritmo de cons-

trucción de edificios destinados a la función académica.

Este avance ha propiciado el aumento de espacios destina-

dos a las actividades académicas y mantener, entre 2011 y

2016, el tamaño promedio de la sección de clases en jorna-

da diurna en alrededor de 23 estudiantes, y disminuir en

jornada vespertina a 19 estudiantes en promedio en el

2016. Además, para apoyar a los estudiantes en el logro de

los aprendizajes esperados y el desarrollo de sus competen-

cias, la Institución dispone de equipos computacionales y

de telecomunicaciones (Figura 15).

Para la definición de los recursos de cada asignatura, la

Institución utiliza una metodología que involucra a especia-

listas técnicos y docentes de sedes. Todos son asesorados

técnicamente por la Dirección Nacional de Bibliotecas, uni-

dad responsable de liderar y apoyar la red de bibliotecas,

estableciendo políticas y procedimientos que velen por la

calidad y dotación de los recursos. A partir del 2013 se han

incorporado gradualmente recursos digitales, ampliando la

frontera de atención desde lo físico hacia lo virtual.

sistema de registro de información académica. A tra-

vés del Sistema Integrado de Gestión Académica (SIGA), los

estudiantes pueden acceder a su información académica,

conocer la asignación de horarios y solicitar certificados.

Asimismo, mediante este sistema, los académicos que cum-

plen funciones de docencia pueden visualizar el programa

y contenido de las asignaturas, revisar su carga docente,

entre otros.

resultados

El nivel de compromiso de la Institución con sus estu-

diantes y con el medio en el cual se desarrolla contribuye a

la formación de ciudadanos responsables, que se integran

con autonomía y productividad a la sociedad. Esto se sus-

tenta en el Modelo Educativo Institucional y se concreta en

el Modelo Curricular, el cual determina altos estándares de

calidad para la actualización curricular de las carreras y para

el desarrollo de la docencia.

El proceso de mejora continua ha permitido contar con

mecanismos de seguimiento y evaluación de la instalación


figura 15. EqUIPAMIENTo CoMPUTACIoNAL (2016)

nº comPutAdores / estudiAnte

MATRÍCULA DIURNA 0,30

MATRÍCULA VESPERTINA 0,51

MATRÍCULA ToTAL 0,19

7.988estudiAntes

disponiblEs para

3.569AdministrAtivos

280sAlAs de

Profesores

1.136estudiAntes en bibliotecA

33


y ejecución de los programas de estudio, asegurando la im-

plementación de acciones que corrigen los problemas de-

tectados en relación con el cumplimiento de los propósitos

institucionales. En este marco, la aplicación del Macro Pro-

ceso de Gestión Curricular establece una evaluación inte-

grada del ciclo de vida de un programa de estudio.

La implementación del Proceso de Diseño Curricular, la ins-

talación estandarizada de los planes de estudio, y el proceso

de definición e implementación de estándares, aseguran la

existencia de condiciones adecuadas de operación para

cumplir los propósitos institucionales. Esto es corroborado en

distintos acuerdos de carrera, al señalar que las carreras cuen-

tan con instalaciones y recursos que responden a los requeri-

mientos de las actividades docentes. Por su parte, el Sistema

Integrado de Gestión Académica (SIGA) almacena y gestiona

la información relacionada con estudiantes, académicos, ad-

ministrativos y sus recursos, dando respuesta a las necesida-

des de desarrollo, rendimiento y demandas de información

académica y administrativa pertinente.

4.1.2. criterio 2. proceso de enseñanza-aprendizaje

A través del proceso de enseñanza-aprendizaje, el CFT

INACAP busca que sus estudiantes adquieran las compe-

tencias definidas en los programas de estudio, a partir de

tres dimensiones (Figura 16).

El Programa de Renovación Curricular incorpora metodo-

logías de enseñanza-aprendizaje acordes al enfoque de for-

mación orientado a competencias. Para implementar el enfo-

que didáctico del Aprender Haciendo en los programas de

estudio, los docentes son apoyados por la Institución a través

de planes de formación de competencias docentes, instan-

cias de acompañamiento docente, plataformas tecnológicas

que facilitan la interacción con sus estudiantes, entre otros.

sistema de admisión. La admisión se identifica como

un proceso clave en el Sistema de Gestión de Calidad de

Pregrado, cuyo sistema no selectivo permite el acceso a la

educación superior de todos quienes deseen beneficiarse

de la formación ofrecida. Además, el CFT INACAP cuenta

con procedimientos estandarizados que facilitan los proce-

sos de orientación y matrícula de los estudiantes.

En el marco del proyecto estratégico Docencia 2020 y

con el objeto de profundizar los mecanismos orientados a

favorecer la progresión académica de los estudiantes, la Ins-

titución decidió avanzar en el diseño de un sistema de ad-

misión que considera un perfil mínimo que debe cumplir

un estudiante para ingresar a un programa de estudio. Este

nuevo sistema de admisión llevará a un nuevo estado de

desarrollo, que busca la obtención de mejores resultados

en retención de primer año, además de la progresión aca-

démica de sus estudiantes.


figura 16. DIMENSIoNES DEL PRoCESo DE ENSEñANzA-APRENDIzAJE

los docentes

el currículuM y evaluación

el estudiante

Un enfoque pedagógico acorde a las necesidades de los estudiantes y a los perfiles de egreso; la utili-zación de diversos recursos peda-gógicos y la implementación de mecanismos de apoyo al desem-peño docente.

mediador de aprendizajes

que requiere

considerasus características (sociales, económi-cas, geográficas, etarias, entre otras); el perfil de egreso de la carrera; la progre-sión esperada de los aprendizajes que debe ocurrir en el proceso de formación.

34

Perfil del estudiante del cft inAcAP. Teniendo en

cuenta su extensión geográfica y cobertura, la Institución

vela por que el sistema de admisión sea coherente con la

Misión y propósitos institucionales. En este contexto, el per-

fil de ingreso de los estudiantes del CFT INACAP responde a

las características de la población promedio de los egresa-

dos de educación media del país (Figura 17).

Aun cuando es posible describir factores comunes entre

los estudiantes, se observa una significativa heterogeneidad

en sus características, razón por la cual se implementan me-

canismos que atiendan a la diversidad del perfil de ingreso.

mecanismos implementados antes del inicio de cla-ses. Con el propósito de favorecer la inserción y adaptación

del estudiante a la educación superior, la Institución ejecuta

mecanismos antes del ingreso a clases, tales como la induc-

ción del estudiante de primer año y el reconocimiento de

aprendizajes previos. Respecto de este último, existe un

conjunto de normas contenidas en el Reglamento Acadé-

mico General que regulan la convalidación y homologación

de asignaturas, además de la Evaluación de Competencias

Relevantes, donde se especifican los procedimientos y do-

cumentación necesaria para optar a estos beneficios.

medición de las competencias de entrada de los estu-diantes. A partir de 2011, el proceso de evaluación diagnós-

tica se constituye como el primer componente del Sistema

de Evaluación Progresiva definido en el Modelo Curricular. El

análisis de los resultados ha permitido detectar brechas for-

mativas en el rendimiento académico y la progresión de los


figura 17. PERFIL DE ESTUDIANTES DE LA CoHoRTE 2016 DEL CFT INACAP

edAdDel total de estudiantes de la cohorte 2016, un 62,3% de la jornada diurna es mayor de 18 años y menor o igual a 21 años. en el caso de los estudiantes de la jor-nada vespertina solo el 37% es mayor de 25 años.

GéneroDel total de estudiantes diurnos de la cohorte 2016, un 67,6% son de género masculino y un 32,4% es fe-menino, mientras que para la jornada vespertina este porcentaje es del 77,1% para el género masculino y un 22,9% es femenino.

nivel socioeconómico (nse)Este indicador se estima indirectamente utilizando la clasificación que realiza el Ministerio de Educación, respecto del nivel socioeconómico de los colegios de origen. De acuerdo a esta fuente, más del 89% de los estudiantes proviene del NSE medio, medio bajo y bajo. Esta situación es similar tanto en la jornada diurna como vespertina.

ProcedenciADel total de estudiantes de la cohorte 2016, un 47,8% de la jornada diurna y un 20,2% de la jornada vesper-tina provienen directamente de la educación media

dePendenciA AdministrAtivA del coleGio de ProcedenciA

Del total de estudiantes de la cohorte 2016, cerca del 55,2% de la jornada diurna y un 55,3% de la jornada vespertina proviene de colegios de dependencia particular subvencionado, mientras que un 39,5% de la jornada diurna y un 41% de la jornada vespertina provienen de establecimientos municipales.

nemEn el caso de las notas de enseñanza media (NEM) para 2016, un 48,1% del total de estudiantes de la cohorte 2016 se con-centra entre el 5,0 y 5,5, esta situación es similar tanto en la jornada diurna como vespertina.

con beneficios de ArAncelDel total de estudiantes de la cohorte 2016, un 53,8% de la jornada diurna y un 41,1% de la jornada vespertina ingresa-ron a la institución con beneficio de arancel.

con HijosDel total de estudiantes de la cohorte 2016, un 10% de la jor-nada diurna tienen hijos, mientras que en los de jornada ves-pertina, este porcentaje aumenta a 30%.

con cAeDel total de estudiantes de la cohorte 2016, un 36,1% de la jornada diurna y un 30,3% de la jornada vespertina ingresa-ron con CAE a la institución.

situAción lAborAlDel total de estudiantes de la cohorte 2016 en jornada diurna un 33% corresponde a población inactiva, un 30% a desocupa-dos y un 37% a ocupados. Respecto a la jornada vespertina, un 9% pertenece a población inactiva, un 16% son desocupados y un 75% corresponde a ocupados.

modAlidAd de enseñAnzADel total de estudiantes de la cohorte 2016, cerca del 43,6% de la jornada diurna y un 33,4% de la jornada vespertina pro-vienen de la modalidad científico-humanista, mientras que un 26,3% de la jornada diurna y un 34,9% de la jornada ves-pertina provienen de la modalidad técnico-profesional.

35


estudiantes en su proceso de enseñanza-aprendizaje. El ob-

jetivo del sistema de evaluación diagnóstica es avanzar en la

precisión con que se detecta el nivel de desarrollo de las

competencias de los estudiantes, para abordar su heteroge-

neidad en cuanto a necesidades de apoyo y nivelación. Den-

tro de los mecanismos implementados mediante el currícu-

lum, los métodos pedagógicos de enseñanza consideran el

perfil de ingreso de los estudiantes, el Modelo Educativo

Institucional, el Modelo Curricular y el Proceso de Diseño Cu-

rricular, los cuales contienen las directrices que orientan los

procesos pedagógicos que utilizan los docentes, lo que im-

plica desarrollar actividades formativas inductivas, prácticas

y próximas a la realidad laboral.

Con el objetivo de mejorar la inserción a la educación su-

perior de los estudiantes, el currículum se hace cargo de

nivelar las competencias básicas habilitantes para la educa-

ción superior, principalmente en primer año, y de desarro-

llar competencias de autoeficacia y habilidades sociales,

que se presentan en cuatro asignaturas para primer año:

Matemática, Comunicación Efectiva, Tecnologías de la Infor-

mación y la Comunicación (TIC), y Autogestión.

En este marco, el diseño del Sistema de Apoyo a la Pro-

gresión (SIAP) contempló un levantamiento de las buenas

prácticas implementadas por diferentes sedes, y las deriva-

ciones a instancias de apoyo académico de acuerdo a las

necesidades de los estudiantes, con especial foco en aque-

llos con bajos resultados de aprendizaje y, por lo tanto, con

mayor riesgo de deserción.

mecanismos de apoyo curricular. Las actividades co y

extracurriculares son complementarias al plan de estudio, y

apuntan a mejorar los resultados de una asignatura y/o dis-

minuir las brechas de competencias que presentan los estu-

diantes a lo largo de su formación. Entre las actividades de-

sarrolladas se identifican: seminarios, talleres, charlas, salidas

a terreno, visitas técnicas y acciones de desarrollo local.

Además, en el marco del Proceso de Mejora Continua de

Programas de Estudio, la Institución se encuentra realizan-

do una revisión del proceso de práctica, con el fin de mejo-

rar y actualizar su implementación. Todos los programas de

estudio de nivel técnico superior incorporan el desarrollo

obligatorio de prácticas durante el proceso formativo, las

que permiten profundizar el vínculo del estudiante y de la

Institución con el mundo productivo.

mecanismos para la evaluación y retroalimentación de los aprendizajes. El concepto central del sistema de

evaluación de aprendizajes en las asignaturas es que los

aprendizajes esperados son el estándar de desempeño que

los estudiantes deben demostrar al ser evaluados. En cada

asignatura se define la evaluación sumativa para cada

aprendizaje esperado, explicitando la forma en que debe

ser evaluado y el instrumento de evaluación más pertinen-

te. La Figura 18 muestra la integración de las evaluaciones

FUENTE: DIRECCIóN DE DESARRoLLo ACADéMICo

figura 18. INTEGRACIóN DE LAS EVALUACIoNES PARA EL LoGRo DE LoS APRENDIzAJES ESPERADoS

• Para medir nivelación de competen-cias básicas (matemáticas, comunicación,TIC y autogestión)

• Para el reconocimiento de conocimiento y habilidades de entrada a las asignaturas

• Califica, según el logro y nivel alcanzado por el estudiante, de acuerdo a aprendizajes esperados y los criterios de evaluación

• Retroalimenta al estudiante

• Es permanente, durante el desarrollo del programa de asignatura, a través de situaciones de aprendizaje similares a las de la evaluación sumativa

diagnóstica suMativa forMativa

36

en pos de alcanzar los aprendizajes esperados.

Para las asignaturas que presentan niveles críticos de apro-

bación a nivel nacional, el CFT INACAP desarrolla acciones de

reforzamiento, que incluyen actividades grupales, ejercita-

ción y resolución de problemas. Además, los estudiantes cuen-

tan con ayudantías para asignaturas críticas de especialidad,

cuyo propósito es apoyar al estudiante en las asignaturas que

presentan mayor reprobación a nivel de sede. Por otra parte,

las tutorías tienen el objetivo de facilitar la inserción activa de

los estudiantes de primer año a la educación superior, de ma-

nera de apoyar su progresión y prevenir su deserción tem-

prana. Para este fin, la Institución cuenta con un Sistema de

Alerta Temprana de Deserción, el cual identifica los factores

que inciden en la deserción estudiantil, para así diseñar estra-

tegias de retención para estudiantes de primer año.

resultados

El sistema de admisión del CFT INACAP es concordante

con la Misión y propósitos institucionales, y ha sido incorpo-

rado permanentemente en los Planes de Desarrollo Estraté-

gicos. Para asegurar su cumplimiento, la Institución identifica

el sistema de admisión como un proceso clave en el Sistema

de Gestión de Calidad de Pregrado, estandarizando los pro-

cesos de orientación y matrícula de los estudiantes. Junto

con esto, se identifica el perfil de ingreso de los estudiantes,

lo que ha permitido profundizar en el conocimiento de las

características académicas y psicosociales de estos. El análisis

de estas características favorece la retroalimentación a las se-

des con información detallada, para facilitar la toma de deci-

siones en el desarrollo de políticas, lineamientos y procesos.

El CFT INACAP cuenta con políticas y mecanismos de ase-

guramiento de la calidad del proceso de enseñanza-apren-

dizaje, los que se encuentran contenidos en el Modelo Edu-

cativo Institucional y el Modelo Curricular, y que se

implementan a través del Proceso de Diseño Curricular, el

cual contiene las directrices que orientan los enfoques de

enseñanza-aprendizaje que utilizan los docentes. En esta lí-

nea, aplica actividades inductivas, prácticas, activas y próxi-

mas a la realidad, lo que se evidencia en los programas de

asignaturas, particularmente en el desarrollo de actividades

curriculares con el sector productivo.

De manera complementaria a los mecanismos de apoyo

implementados durante el ingreso a la Institución y al inicio

de las clases, la Institución desplegó a nivel nacional un Sis-

tema de Apoyo a la Progresión, que focaliza sus acciones,

principalmente, en estudiantes de primer año cuyo resulta-

do académico sea deficiente o que presenten mayor riesgo

de deserción. La evaluación de impacto de este sistema

mostró resultados favorables y estadísticamente significati-

vos sobre la retención.

4.1.3. criterio 3. innovación de contenidos

El CFT INACAP considera la vinculación con el sector pro-

ductivo como una función esencial, que busca privilegiar un

aprendizaje práctico y orientado a la actualización de com-

petencias propias de los procesos productivos. El Modelo

Educativo Institucional y el Modelo Curricular proporcionan

los lineamientos para el diseño e implementación de meca-

nismos que permiten que la Institución asegure la incorpora-

ción de adelantos propios de los procesos productivos aso-

ciados a las carreras que ofrece. Así, la vinculación con el

sector productivo es parte de la estrategia de innovación que

propone aportar valor mediante un proceso bidireccional,

mejorando la productividad de las empresas y beneficiando

el proceso formativo de los estudiantes con la retroalimenta-

ción del entorno empresarial. La Tabla 4 muestra algunos de

los mecanismos que dan cuenta del vínculo formal que man-

tiene la Institución con el sector productivo.

Los programas de estudio incorporan recursos tecnológicos

que modelan la formación del estudiante en el uso de estas

tecnologías durante su proceso formativo, a través del uso de

plataformas como el Ambiente de Aprendizaje INACAP (AAI)

y el Aula Virtual Docente (AVD), perfilándose como evidencias

de cómo el CFT INACAP incorpora las tecnologías educativas

provenientes del entorno en su proceso de enseñanza-

aprendizaje. En esta misma línea se sitúa el Concurso de

Innovación Docente, liderado por el Centro de Innovación en

Educación (CIEDU), que promueve e incorpora materiales y

estrategias de enseñanza para mejorar la calidad y

pertinencia de la docencia.

Por otro lado, los procedimientos de definición, imple-

mentación y actualización de equipamiento, bibliografía y/o

37


software, son una fuente que la Institución utiliza formal-

mente para incorporar los avances provenientes del ámbito

científico/tecnológico en los materiales de enseñanza. A

partir del Programa de Renovación Curricular se actualizaron

los estándares de equipamiento, software y bibliografía de

todos los programas de estudio del CFT INACAP.

resultados

El CFT INACAP cuenta con modelos y políticas que defi-

nen los lineamientos y establecen los procedimientos para

incorporar sistemáticamente las tendencias y necesidades

del sector productivo, con sus innovaciones científicas/tec-

nológicas, a los programas de estudio. Esto es confirmado

en algunos de los acuerdos de acreditación de las carreras

de la Institución, donde se destaca que las carreras mantie-

nen información actualizada acerca del desarrollo de la dis-

ciplina, la que se ve reflejada en los programas de estudio.

Además, la actualización de los estándares de equipa-

miento, bibliografía y software es una evidencia de que el

CFT INACAP dispone de un mecanismo formal que le per-

mite, de manera sistemática, incorporar en su material de

enseñanza los avances provenientes del ámbito científico/

tecnológico.

4.2. diMensión ii. docentes

4.2.1. criterio 4. dotación

Para cumplir con su Misión, el CFT INACAP considera in-

dispensable el rol que ejercen los académicos que desarro-

llan docencia, quienes contribuyen a transmitir los valores

de la Institución mediante el contacto directo con los estu-

diantes. Además de su función de docencia, los académi-

cos, en su rol de especialistas técnicos y/o pedagogos, pue-

den participar de funciones asociadas, como la gestión

curricular, que implica el diseño y actualización del currícu-

lo y asignaturas, gestión de especialidad que implementa

funciones de gestión y disciplinares. Por último, los acadé-

micos también pueden ejercer funciones ligadas a proyec-

tos de investigación e innovación pedagógica.

Respecto de la participación docente, entre 2010 y

2016 se han registrado 869 participaciones en distintas

etapas del Proceso de Diseño Curricular, 9.397 participa-

ciones docentes en instancias de procesos de autoeva-

luación de carreras (Comités de Autoevaluación en Sede,

talleres de diagnóstico participativo y encuestas), y 663

FUENTE: INFoRME DE AUToEVALUACIóN CFT 2017

tabla 4. INSTANCIAS DE VÍNCULo FoRMAL DEL CFT INACAP CoN EL SECToR PRoDUCTIVo

instAnciAs

modelo de relacionamiento de la Política de vinculación con el medio

comités sectoriales

comité de innovación productiva

centro de Gestión para la innovación (cGi)

descriPción

Mecanismo que detecta las oportunidades e incorpora permanentemente, en el proceso formativo, las tendencias y necesidades del sector productivo, con sus innovaciones científicas/tecnológicas, a fin de entregar una mejor forma-ción que impacte, a su vez, en la formación y empleabilidad de los estudiantes y exalumnos.

• Área de Informática y Telecomunicaciones, que participa en las mesas de Capital Humano y Educación de la Asocia-ción Chilena de Empresas de Tecnología de la Información (ACTI) y en el Consejo Consultivo de Economía Digital 2017 de la Subsecretaría de Economía.

• Área de Electricidad y Electrónica, que participa en la Asociación de la Industria Eléctrica-Electrónica (AIE).

• Directores de carrera del Área Construcción, quienes participan en comités de educación de la Cámara Chilena de la Construcción.

Instancia que define lineamientos estratégicos para la innovación productiva y el emprendimiento que, alineados con la Misión institucional, favorecen la aceleración de los procesos de adopción y adaptación de la innovación en perso-nas y empresas, para agregar valor a los sectores productivos y contribuir a la productividad del país.

Contribuye al mejoramiento de la productividad y competitividad de las empresas del país, a través de la promoción de metodologías que aceleren la adopción de la innovación aplicada y el desarrollo de proyectos de innovación entre la Institución y el entorno empresarial y social.

38

participaciones en asignaturas asociadas al proceso de

titulación, lo que muestra la magnitud de participación

de los académicos en funciones distintas a la docencia

directa.

dedicación del cuerpo académico. En función de los

lineamientos establecidos en el Modelo Educativo Institu-

cional, el Modelo Curricular y el Plan de Desarrollo Estraté-

gico, la Institución implementa diversas estrategias de ges-

tión del cuerpo académico, lo que le ha permitido

conformar un cuerpo académico con dedicación suficiente

para cubrir las necesidades de la docencia. En este sentido,

la dotación aumentó en 676 académicos totales en el pe-

ríodo 2011-2016, en línea con el incremento de la matrícula

y las necesidades surgidas de la implementación de nuevos

proyectos estratégicos.

Por su parte, la dotación de académicos con funciones

docentes aumentó en 271 entre el 2011 y 2016. En este pe-

ríodo, sobre el 77% de estos académicos se encuentran vin-

culados a través de un contrato indefinido, llegando a un

83,7% en 2016. En consideración del propósito institucional

de mantener una dotación de académicos que desarrollen

funciones de docencia y se vinculen activamente con los

sectores productivos del país, el CFT INACAP ha procurado

tener un número mayoritario de académicos con dedica-

ción por hora y media jornada (sobre el 80%).

En el caso de los académicos que cumplen otras funcio-

nes, incluyendo la de gestión académica, la Institución ha

incrementado la dotación con dedicación de jornada com-

pleta entre 2012 y 2016. Asimismo, se observa una alta esta-

bilidad de los académicos con contrato indefinido y, en

particular, de aquellos que realizan docencia, debido a que

sus tasas de rotación se mantienen relativamente estables y

bajas, en torno al 10%, en los últimos años.

La dirección académica es responsable de la gestión cu-

rricular de los programas de estudio, la implementación de

estrategias para la gestión académica de los estudiantes, y

el desarrollo de la didáctica de la disciplina. Para cumplir es-

tas funciones, todas las carreras en sede cuentan con la de-

dicación de un director de carrera y, según el número de

estudiantes, con coordinadores de carrera, para apoyar el

desarrollo de sus funciones. En términos generales, se ob-

serva un aumento de directores de carrera en jornada com-

pleta y de coordinadores en todos los rangos de dedicación

horaria. Pese a esto, en algunas sedes, la alta carga adminis-

trativa de los directores de carrera, que en ciertos casos es-

tán a cargo de más de una carrera y no cuentan con coordi-

nadores que apoyen su función, confirma que su

dedicación no cubre adecuadamente las necesidades de

atención de los estudiantes.

A partir de los resultados de la evaluación de medio tér-

mino realizada al Programa de Renovación Curricular y las

definiciones del PDE 2020, el CFT INACAP diseñó y comen-

zó a implementar el proyecto estratégico Gestión del Cuer-

po Académico, el cual considera, entre otras dimensiones,

la actualización de los perfiles de competencias de los aca-

démicos relacionados con docencia; la jerarquización se-

gún trayectoria académica, y la sistematización de los es-

fuerzos de capacitación de los académicos en una malla de

formación y desarrollo de competencias.

resultados

El CFT INACAP cuenta con políticas y procedimientos sis-

temáticos para la gestión de la dotación de su cuerpo aca-

démico, lo que permite cubrir adecuadamente las necesi-

dades de la docencia, según cada asignatura y perfil

docente definido. Esto se ve reforzado a través del incre-

mento sistemático del cuerpo académico entre 2011 y

2016, tanto para la realización de docencia directa como

para otras funciones académicas.

La estructura organizacional, alineada con los propósitos

de la docencia, define que todas las carreras cuenten con

un director de carrera y, de acuerdo al número de estudian-

tes, con coordinadores que apoyen el desarrollo de sus fun-

ciones en todas las jornadas. En algunas sedes, la alta carga

administrativa de los directores de carrera confirma que su

dedicación no cubre adecuadamente las necesidades de

atención de los estudiantes. Pese a ello, en el proceso de

autoevaluación, el 90,2% de los docentes señala que la de-

dicación de los directores y/o coordinadores de carrera es

adecuada para sus requerimientos. Asimismo, los estudian-

tes que participaron en los talleres con informantes clave

destacaron positivamente el tiempo que dedican los direc-

tores de carrera en la gestión administrativa, valorando su

capacidad para resolver problemas.

39


4.2.2. criterio 5. calificación

El CFT INACAP da cuenta del nivel de calificación de sus

académicos a través de cuatro dimensiones (Figura 19).

Después de la evaluación de medio término del Progra-

ma de Renovación Curricular, la Institución actualizó las

competencias técnicas y conductuales para las funciones

de docencia, lo que consideró el desarrollo de focus groups

y la participación de 161 académicos de todas las sedes.

La Institución entiende que la formación de los académi-

cos es clave para el desarrollo de la calidad en la docencia,

la cual se consolida a través de interacciones compartidas

y del compromiso con la profesión académica. En esta lí-

nea, el CFT INACAP pone a disposición de los académicos

con funciones docentes el Programa de Formación y De-

sarrollo de Competencias para la Docencia (Figura 20),

cuyo propósito es fortalecer las competencias didácticas

de la especialidad.

Para la Institución, el mejoramiento del desempeño del

cuerpo académico es una preocupación permanente, mo-

tivo por el cual se aplican de forma periódica diversos me-

canismos diseñados para la evaluación del desempeño de

todos los docentes, con el objetivo de retroalimentar su

gestión y adoptar las medidas necesarias que permitan me-

jorar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

En el contexto del proyecto estratégico de Gestión del

Cuerpo Académico, la Institución actualizó las competen-

cias docentes para alinearlas con el Modelo Curricular. A

partir de esta actualización, el CFT INACAP comenzó a im-

Corresponde a profesionales con o sin licenciatura. Como hallazgo del proceso de autoe-valuación, la Institución ha de-tectado la necesidad de inten-sificar la aplicación del proceso que mantiene actualizada la evidencia de la vinculación efectiva de sus académicos

Programa de Apoyo a la Docencia

(PAD)

Magíster en Pedagogía

Aplicada

Dispositivos complementarios

Diplomado

Cursos de especialidad

en el área

Becas de formación de especialidad

en competencias pedagógicasformación y desarrollo docente

Propósitofortalecer las competencias didácticas de la especialidad

en competencias de especialidad

nivel de formAción Perfil docente exPerienciA ProfesionAl evAluAción de desemPeño

Como una herramienta de es-tudio para el seguimiento del perfil docente, durante la pri-mavera 2016 se puso en mar-cha un registro para identificar el cumplimiento de los requisi-tos del perfil docente de cada asignatura. El análisis de los re-sultados permite afirmar que el 93,5% de los académicos con carga académica vigente en 2016 cumple con los requisitos del perfil docente definido.

La trayectoria profesional de los académicos que desplie-gan funciones de docencia es considerada uno de los requi-sitos del perfil docente para dictar las asignaturas. Se ob-serva que solo el 1,18% de los académicos que imparten do-cencia no posee el mínimo de años de experiencia solicitado en el perfil docente, no obs-tante, sí cumplen con los re-quisitos de título y/o grado.

Hasta 2015, el CFT INACAP de-sarrolló la evaluación de sus académicos con funciones do-centes mediante tres instru-mentos estandarizados: autoe-valuación docente, evaluación del director de carrera, y eva-luación por parte de los estu-diantes.

FUENTE: INFoRME DE AUToEVALUACIóN CFT 2017

FUENTE: SUBDIRECCIóN DE DESARRoLLo DE LA DoCENCIA

figura 19. ASPECToS CoNSIDERADoS PARA LA CALIFICACIóN DE ACADéMICoS

figura 20. PRoGRAMA DE FoRMACIóN y DESARRoLLo DE CoMPETENCIAS PARA LA DoCENCIA

40

plementar gradualmente el Modelo de Gestión del Desem-

peño Docente (MGD-D), instrumento que da cuenta de un

rango mayor de atributos de las competencias para la do-

cencia (Figura 21).

La complejidad de las labores de docencia ha llevado al

CFT INACAP a implementar el Programa de Acompaña-

miento Docente en Aula (ADA), con el fin de evaluar en

aula el desempeño pedagógico de los docentes y regis-

trar, mediante observación directa, información sobre la

aplicación de los métodos pedagógicos en el aula y su

efectividad en el logro de los aprendizajes esperados. A

partir de 2016, este programa se incorpora al Tablero de

Gestión de las sedes, procurando su implementación en

las asignaturas hito y en aquellas donde el desempeño

global del docente obtiene resultados menores a un 75%,

según la opinión de los estudiantes en la evaluación de

desempeño docente.

Los resultados del “Estudio de impacto del ADA sobre los

docentes derivados con mal desempeño” muestran que los

docentes mal evaluados, y que son acompañados en el si-

guiente semestre en el que se les asigna carga, mejoran la

evaluación docente. Esto da cuenta del ADA como herra-

mienta que impacta en el desempeño docente.

resultados

El CFT INACAP implementa mecanismos que verifican la

calificación de los docentes, en coherencia con el cumpli-

miento del nivel de formación del perfil deseado. Esto posi-

bilita que la Institución cuente con una dotación docente

idónea, con la experiencia profesional adecuada para cubrir

los requerimientos de los planes de estudio. En relación con

las competencias del cuerpo directivo, los consejos de acre-

ditación de carreras declaran que este posee las calificacio-

nes necesarias, desenvolviéndose en un marco normativo

con responsabilidades, funciones y atribuciones claramente

definidas y conocidas.

Durante el último período, la Institución ha implemen-

tado programas de formación docente en el ámbito peda-

gógico y disciplinar. Los programas de formación pedagó-

gica y de especialidad son reconocidos por los consejos

de acreditación de carreras y valorados por los docentes,

quienes en un 85,1% señalan que uno de los factores que

permiten asegurar su calidad es la implementación del

Programa de Acompañamiento Docente (PAD). Pese a

este importante avance, aún se evidencia la necesidad de

aumentar la cobertura en programas de formación peda-

gógica y disciplinar, en particular, en los programas de

FUENTE: DIRECCIóN DE DESARRoLLo oRGANIzACIoNAL

figura 21. MoDELo DE GESTIóN DEL DESEMPEño DoCENTE

cAteGoríAde evAluAciónde desemPeño

comPetenciAs conductuAles

50%

objetivos individuAles

50%

• Diseñar los procesos de enseñanza y aprendizaje, aten-diendo al enfoque de competencias, perfil de egreso de la carrera y contextos disciplinares, de actuar profe-sional, curriculares y sociales amplios.

• Aplicar planificación de procesos de enseñanza apren-dizaje de manera efectiva, creativa e innovadora.

• Retroalimentar a estudiantes respecto a sus logros de aprendizaje, en contexto de aula.

• Asegurar el cumplimiento de la totalidad de las tareas administrativas en tiempo y forma.

• Evaluar las asignaturas/secciones de alumnos - resultados del período en evaluación.

• Liderazgo

• Foco en el alumno

• Conciencia institucional

• Proactividad y mejora continua

• Gestión de procesos académicos

• Trabajo en equipo

41


diplomado y cursos de especialidad.

La actualización de las competencias docentes defini-

das en 2016 y la implementación progresiva del Modelo

de Gestión de Desempeño Docente han capacitado al CFT

INACAP para realizar un diagnóstico más preciso del nivel

de desarrollo de los académicos. En relación con la aplica-

ción de este modelo de gestión, se incorporó formalmen-

te en 2016 el concepto de retroalimentación, que estable-

ce las fortalezas y las debilidades del desempeño de los

docentes, junto con determinar planes de mejora.

4.3. diMensión iii. resultados

4.3.1. criterio 6. progresión

La no selectividad y la heterogeneidad del perfil de ingre-

so de los estudiantes del CFT INACAP implican mayores de-

safíos para lograr su éxito académico. Por esta razón, la pro-

puesta de valor a los estudiantes plantea “un aprendizaje

eficiente y pertinente a las necesidades actuales y futuras

del mundo laboral”. Esto se traduce en mejorar la progre-

sión académica de los estudiantes y los indicadores de in-

serción laboral de los titulados.

Con este fin, el CFT INACAP implementa políticas y meca-

nismos que buscan asegurar la adecuada progresión acadé-

mica de los estudiantes, a través de la provisión de un currí-

culum pertinente, de recursos adecuados para el proceso

de enseñanza-aprendizaje, y de docentes idóneos y com-

prometidos. En este contexto, el Sistema de Apoyo a la Pro-

gresión (SIAP), dirigido a estudiantes de primer año, es uno

de los principales mecanismos implementados a nivel na-

cional para apoyar la progresión académica.

Principales resultados de progresión académica. Res-

pecto de la implementación de los programas de estudio

actualizados, el porcentaje de aprobación de asignaturas de

primer año de programas actualizados en 2013, 2014 y

2015 muestra un incremento en relación con los resultados

registrados en el año anterior a su renovación. En un análisis

global e independientemente de la renovación curricular, el

porcentaje de aprobación de las asignaturas de primer se-

mestre se incrementó desde la cohorte 2010 al 2016.

En relación con las tasas de retención de primer año, entre

el 2007 y 2015 se observa un aumento significativo en la re-

tención de estudiantes de cohorte de primer año. Asimismo,

se observa un crecimiento en la retención de aquellos estu-

diantes que cambian de carrera y continúan perteneciendo

al CFT o a algún programa de estudio del Instituto Profesio-

nal o de la Universidad Tecnológica de Chile INACAP.

efecto del perfil de ingreso de los estudiantes en los indicadores de progresión. El CFT INACAP analiza los re-

sultados del sistema de admisión para identificar el perfil de

ingreso de sus estudiantes, con el fin de diseñar e imple-

mentar mecanismos de apoyo para favorecer su progresión

académica. Algunos de los factores considerados para la

identificación del perfil son:

• edad: en todas las cohortes, los estudiantes de 18 años

o menos son quienes presentan resultados de reten-

ción de primer año mayores que los de los otros ran-

gos de edad.

• nivel socioeconómico: entre 2010 y 2015, el nivel me-

dio alto es el que presenta los mayores resultados de

retención de primer año (sobre 71%).

• establecimiento de procedencia de los estudiantes: los estudiantes provenientes de establecimientos téc-

nico-profesionales son los que presentan las mayores

tasas de retención en cada cohorte desde 2010.

• situación laboral de los estudiantes: los estudiantes

que se encuentran en la categoría de inactivos (no tra-

bajan ni buscan trabajo) son quienes muestran una

mejor retención de primer año.

Acceso a fuentes de financiamiento y retención de estudiantes. El CFT INACAP pone a disposición de los estu-

diantes servicios de orientación y acreditación socioeconó-

mica para la postulación a beneficios de financiamiento

estudiantil, promoviendo activamente el acceso a fuentes

de financiamiento externo e interno, que se constituyen en

mecanismos de apoyo a la progresión académica, al procu-

rar mitigar la deserción por causas económicas.

Los resultados muestran que la retención es aproximada-

mente 20 puntos porcentuales mayor cuando los estudian-

tes tienen acceso a fuentes de financiamiento. Además, se

42

observa que los estudiantes con Crédito con Aval del Esta-

do (CAE) presentan 10 o más puntos porcentuales de reten-

ción que los sin CAE y que califican para dicho mecanismo

de financiamiento. Esta situación justifica las políticas insti-

tucionales que buscan favorecer el acceso a mecanismos

de financiamiento.

Independientemente de los análisis que buscan explicar

las variables que inciden en la retención de primer año, las

tendencias globales a nivel institucional muestran una me-

jora sostenida, que ubica al CFT INACAP en una posición

favorable en comparación con los centros de formación

técnica del sistema educativo chileno.

tiempo de permanencia, egreso y titulación. La dis-

minución en un semestre del tiempo de titulación entre

las cohortes 2008-2012 y el comportamiento estable que

presenta el egreso oportuno de los estudiantes del CFT

INACAP, con una titulación oportuna con tendencia al

alza, dan cuenta del progresivo impacto de las acciones

implementadas para apoyar la progresión. Esto ha permi-

tido, además de renovar la totalidad de los programas de

estudio de pregrado vigentes de la Institución, obtener

resultados parciales positivos.

mecanismos para el análisis de factores críticos que inciden en la progresión académica. El CFT INACAP dis-

pone de diversos mecanismos a través de los cuales las

sedes y las unidades de Casa Central analizan sistemática-

mente los principales factores críticos que inciden en los

resultados del proceso formativo de los estudiantes. Me-

diante la aplicación de mecanismos curriculares, co-curri-

culares y extracurriculares, es posible nivelar las compe-

tencias de ingreso de los estudiantes para el logro de los

aprendizajes y el desarrollo de las competencias del perfil

de egreso.

• Programa Propedéutico: es uno de los programas

más destacados de la línea de reforzamiento para la

educación superior, aplicado a estudiantes de estable-

cimientos de educación media antes del ingreso a la

educación superior. Respecto de la aprobación de asig-

naturas en general, en todos los niveles los estudiantes

que participaron en el Propedéutico muestran mejores

resultados en relación con aquellos que no participa-

ron de este programa.

• identificación de perfiles de ingreso: con el fin de

conocer el perfil de ingreso del estudiante y focalizar

las estrategias de apoyo a la progresión, a partir de

2015 se realiza el estudio “Identificación de perfiles de

ingreso”. La Dirección de Análisis Institucional identificó

tres grupos de estudiantes, según la proximidad o leja-

nía respecto de determinadas características vocacio-

nales y socioeconómicas: vespertinos, diurnos que no

trabajan, y diurnos que trabajan. El estudio evaluó el

comportamiento de los distintos grupos en relación

con la retención de primer año. Los resultados indican

que la deserción es mayor en el grupo de estudiantes

vespertinos (hombres y mujeres), ya sea que trabajen o

no, sin mayores diferencias según la edad. El comporta-

miento diferencial de estos grupos desde el punto de

vista de la retención justifica el diseño de estrategias de

intervención diferenciadas, que apunten a su satisfac-

ción y permanencia.

• estudio “Principales factores que inciden en la de-serción de los estudiantes”: en 2014 se desarrolló un

estudio de causales de deserción a estudiantes nuevos

desertores, cuyos resultados permitieron identificar

que, de los estudiantes de jornada diurna, un 29,3% de-

serta por motivos económicos, un 24,9% por motivos

vocacionales, y un 14,2% por falta de tiempo. A partir

de estos resultados, la Institución ha implementado un

conjunto de mecanismos que buscan enfrentar dichos

factores de deserción. Es así como el CFT INACAP abor-

da las razones económicas de deserción mediante la

entrega de becas internas y facilitando el acceso a

fuentes de financiamiento externas; las razones voca-

cionales, por medio de la aplicación de test vocaciona-

les al ingreso de los estudiantes; y la falta de tiempo, a

través del Reglamento Académico, con una rebaja de

asistencia mínima para la aprobación (de 60% a 50%)

para aquellos estudiantes trabajadores o con hijos me-

nores de un año.

sistema de Apoyo a la Progresión. En 2014, la Vicerrec-

toría Nacional de Sedes inició el despliegue a nivel nacional

del Sistema de Apoyo a la Progresión (SIAP). El foco de las

intervenciones del SIAP han sido desde su inicio, principal-

mente, los estudiantes de primer año con resultados acadé-

43


micos deficientes y que presentan mayor riesgo de deser-

ción. A dos años de la implementación del SIAP, la

evaluación de impacto temprana muestra resultados favo-

rables y estadísticamente significativos sobre la retención,

en particular respecto del componente de nivelación de

matemática.

sistema de Alerta temprana de deserción (sAtd). El

desarrollo de esta herramienta de análisis responde a la ne-

cesidad de optimizar los recursos de retención disponibles,

orientándolos hacia los estudiantes que presentan mayor

probabilidad de deserción. El modelo de análisis compren-

de variables tales como: momento de matrícula, años de

egreso de enseñanza media hasta ingreso a programa de

estudio, área de INACAP, entre otras.

resultados

El CFT INACAP dispone de mecanismos que, consideran-

do la heterogeneidad del perfil de ingreso, aseguran el

cumplimiento de los propósitos declarados en torno al

apoyo a la progresión académica de sus estudiantes. Para

apoyar la progresión académica, el CFT INACAP despliega

un conjunto de dispositivos durante todo el ciclo de vida

de sus estudiantes, donde resaltan la instalación y evalua-

ción del Programa de Renovación Curricular, del Sistema de

Apoyo a la Progresión (SIAP), entre otros. Asimismo, la Insti-

tución implementa mecanismos para identificar los factores

críticos que inciden en los resultados de progresión, para

gestionar acciones enfocadas a disminuir la brecha de di-

chos resultados. Evidencia de esto son el Sistema de Alerta

Temprana de Deserción (SATD), y los estudios “Identifica-

ción de perfiles de ingreso” y “Principales factores que inci-

den en la deserción de los estudiantes”.

Los resultados de los indicadores de progresión muestran

un aumento de 6,7 puntos porcentuales entre las cohortes

2007 y 2015, comportamiento al alza que se observa en es-

tudiantes diurnos y vespertinos. Se destaca la evolución

progresiva, desde 2008, en la reducción de los tiempos pro-

medio de titulación en programas de dos años. Estos resul-

tados dan cuenta del impacto progresivo de las acciones

que implementa la Institución para apoyar la progresión, en

especial, la implementación del SIAP y del Programa de Re-

novación Curricular. A partir de los resultados de progresión

de sus estudiantes, el CFT INACAP desarrolla permanente-

mente nuevas acciones y ajustes de metodologías, que per-

miten continuar con la mejora de los indicadores de pro-

gresión, en especial respecto de la retención de primer año,

posicionándolo por sobre el promedio de los centros de

formación técnica del sistema.

4.4. criterio 7. inserción laboral

La inserción laboral de los estudiantes es un propósito

definido en el Modelo Educativo Institucional y el Modelo

Curricular, donde la empleabilidad representa el compromi-

so de la Institución para con el logro de aprendizajes perti-

nentes en las carreras, de modo de satisfacer las necesida-

des de integración laboral del titulado.

El CFT INACAP fomenta el desarrollo laboral y el empren-

dimiento integrando iniciativas y servicios que forman par-

te de un Ciclo de Seguimiento Laboral, que comienza cuan-

do el estudiante ingresa a la Institución y continúa más allá

de su titulación. Este ciclo es liderado por la Dirección de

Egresados y Empleabilidad, responsable de entregar los li-

neamientos institucionales para el desarrollo de las accio-

nes de relacionamiento con exalumnos.

resultados de inserción y empleabilidad. A partir de

las conclusiones del Estudio de Seguimiento de Titulados,

se observa que los exalumnos titulados presentan un alto

nivel de ocupación, estable en los últimos cinco años y cer-

cano a un 90%. De acuerdo al Servicio de Información de

Educación Superior (SIES), en 2015 los titulados del CFT IN-

ACAP presentaron un 73% de empleabilidad, 3,9 puntos

porcentuales por sobre el promedio del sistema.

Al analizar los resultados de empleabilidad según género

entre 2012 y 2016, existe una mejora en la empleabilidad

del género femenino y una leve tendencia a la baja en la

empleabilidad del género masculino. Respecto del tiempo

para insertarse laboralmente, más del 50% de los titulados

del CFT INACAP demoran entre uno y tres meses, con una

mejora en la percepción en torno a la pertinencia de la em-

pleabilidad.

Desde 2012, la Institución coordina reuniones con em-

44

pleadores en el marco del Proceso Anual de Retroalimenta-

ción, instancia que permite conocer la opinión de este gru-

po de interés sobre la pertinencia de la formación. Los

aspectos más valorados por parte de los empleadores en el

2015 se muestran en la Figura 22.

estrategias de apoyo a la empleabilidad. Para que el

proceso formativo incida en el empleo, la Institución definió

un ciclo de vida del estudiante y sus exalumnos, para deter-

minar los servicios y las acciones que facilitan la obtención

de empleos de calidad, junto con potenciar las capacidades

emprendedoras de estos (Figura 23).

Atendiendo las necesidades relacionadas con los exalum-

nos, el CFT INACAP implementa desde 2016 un Modelo de

Relacionamiento con Exalumnos, cuyos objetivos son po-

tenciar la inserción y desarrollo laboral de los exalumnos, y

asegurar la retroalimentación de los procesos formativos.

Para fortalecer este vínculo, la Institución cuenta con el

Centro de Desarrollo Laboral (CDL), mecanismo estratégico

que facilita y apoya dicha gestión. Su propósito es instalar

en la comunidad la idea de que la inserción laboral es un

proceso integral, que requiere de orientación, planificación

y autogestión desde el ingreso del estudiante a la Institu-

ción. Para cumplir con este fin, el CDL pone a disposición de

las unidades gestoras de vínculo el Programa de Vincula-

ción Laboral con Exalumnos (Figura 24).

resultados

El Modelo de Relacionamiento con Exalumnos permite

que el CFT INACAP focalice su quehacer y potencie la inser-

ción y desarrollo laborales, mediante un conjunto integrado

de iniciativas y servicios definidos a partir de un ciclo de

vida del estudiante y exalumno, el que identifica las necesi-

dades específicas requeridas para orientar el diagnóstico y

la implementación de las acciones a desarrollar con cada

grupo de interés. Además, la articulación e integración de

diversas acciones de apoyo a la inserción laboral en el Cen-

tro de Desarrollo Laboral han mejorado las oportunidades

de trabajo, la obtención de empleos pertinentes y el poten-

ciamiento del emprendimiento de estudiantes y exalum-

nos, lo que es visto positivamente por la comunidad interna

y externa.

Los titulados de las carreras del CFT INACAP alcanzan re-

sultados destacables en los niveles de inserción laboral y

FUENTE: DIRECCIóN DE EGRESADoS y EMPLEABILIDAD

figura 22. NUBE DE FoRTALEzAS DE ExALUMNoS SEGúN EMPLEADoRES


figura 23. SEGMENTACIóN DEL CICLo DE VIDA DEL ESTUDIANTE y ExALUMNo

orientAción1º y 2º

semestre

desArrollo3º y penúltimo

semestre

PlAnificAción e inserción

último semestre

inserción0 a 1 año

trabajando

fortAlecimientoVigencia de 3 a 15 años trabajando

exPerimentAdosConsolidación más de

15 años trabajando

crecimientoValidación 1 a 3 años

Segm

enta

ción

gru

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alum

nos

Segm

enta

ción

de

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Prin

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s

Cre

cim

ient

o

Fort

alec

imie

nto

Expe

rimen

tado

s

45


empleabilidad, posicionándolos por sobre la media del sis-

tema de los centros de formación técnica a nivel nacional.

Además, la formación técnica de nivel superior proporcio-

nada por la Institución contribuye al mejoramiento de la

competitividad de los distintos sectores productivos del

país, lo que es reconocido por un 91,5% de los empleado-

res, quienes destacan la disposición y el compromiso mos-

trados por los exalumnos en el trabajo, además de las cuali-

dades de adaptación al entorno, capacidad de trabajo en

equipo, colaboración y comunicación efectiva.

4.5. criterio 8. seguiMiento de egresados

El CFT INACAP implementa acciones y mecanismos de re-

lacionamiento y seguimiento de sus exalumnos en forma

permanente. El despliegue de estas acciones se asegura me-

diante un Procedimiento de Relacionamiento y Seguimiento

de Exalumnos (Figura 25), el cual posibilita la gestión del vín-

culo mediante actividades estandarizadas y la actualización

del relacionamiento y seguimiento de exalumnos.

Con el fin de obtener información de acuerdo al seg-

mento del ciclo de vida del estudiante y exalumno, la Ins-

titución aplica instrumentos cuantitativos y cualitativos.

Entre los primeros destacan las encuestas a estudiantes

nuevos y a estudiantes por egresar, además de las encues-

tas de titulación y de seguimiento de egresados y titula-

dos. Respecto de la aplicación de instrumentos cualitati-

vos, desde 2012 el CFT INACAP realiza reuniones anuales

en el marco del proceso de retroalimentación con exa-

lumnos y empleadores, el que es monitoreado por la Di-

rección de Egresados y Empleabilidad.

Para apoyar transversalmente la gestión del seguimiento

de los egresados, la Institución cuenta desde marzo de 2013

con un Customer Relationship Management, cuyo fin es me-

jorar y facilitar la gestión de relacionamiento, información y

retroalimentación con los exalumnos. La implementación de

esta plataforma ha supuesto conocer la situación y el entor-

no laboral de los exalumnos; mejorar la calidad de la informa-

ción provista; y realizar acciones pertinentes para el convoca-

do (campañas, encuestas, actividades de extensión).


figura 24. PRoGRAMA DE VINCULACIóN LABoRAL CoN ExALUMNoS

entrenAmiento lAborAl• Programa llega preparado: Talleres online de empleabilidad• Programa llega preparado: Charlas mundo laboral• Programa de desarrollo de competencias transversales: Crecimiento personal y profesional

cen

tro

de

des

Arr

oll

o l

Abo

rAl inserción

y desArrollo lAborAl

emPrendimiento

inserción y desArrollo lAborAl

búsQuedA de trAbAjo• Bolsa de trabajo de contacto laboral• Feria laboral Todo Chile Conectado• oportunidades laborales en el extranjero• Reclutamiento masivo en las sedes

emPrendimiento• Talleres de emprendimiento online• Desafíos de emprendimiento• Cowork if• Fase 0• Incubadora de negocios INACAP

continuidAd de estudio• Cursos de capacitación INACAP• Postgrados• Cursos y certificaciones en alianza con instituciones externas• Cursos cortos en el extranjero

46

resultados

El CFT INACAP asegura el mejoramiento de los proce-

sos formativos a través de la aplicación sistemática de

mecanismos de retroalimentación y seguimiento de sus

exalumnos. Con el objetivo de conseguir información ac-

tualizada respecto de la inserción laboral de sus exalum-

nos, la Institución implementa, en distintos momentos

del ciclo de vida del estudiante y exalumno, metodolo-

gías cuantitativas y cualitativas, que permiten disponer

de indicadores de seguimiento para la gestión de distin-

tas unidades.

Por su parte, el Customer Relationship Management apo-

ya de manera efectiva el relacionamiento y seguimiento de

exalumnos. Mediante una comunicación bidireccional per-

manente, se ha actualizado de forma sistemática la base de

datos de exalumnos, gestionando eficientemente el relacio-

namiento con este grupo de interés. En el marco de la me-

jora continua, el CFT INACAP se encuentra diseñando pro-

cesos de relacionamiento con empleadores, para asegurar

un mayor nivel de contactabilidad y una retroalimentación

oportuna, que fortalezcan la gestión de la inserción laboral

de los estudiantes.


figura 25. PRoCEDIMIENTo DE RELACIoNAMIENTo y SEGUIMIENTo DE ExALUMNoS

reportes Mensuales

actualización de datos de exalumnos

Planificación del relacionamiento y seguimiento con

exalumnos

ejecución del relacionamiento y seguimiento con

exalumnos

monitoreo del relacionamiento y seguimiento con

exalumnos

Análisis de resultados

Necesidad Institucional de relacionamiento

y seguimiento con exalumnos

Mejoras definidas a las actividades

47


5. Tabla resumen de fortalezas, debilidades y acciones de mejora CFT 2018Gestión institucionAl

dimensión i. Planificación y desarrollo del proyecto institucional criterio 1. misión y propósitos

fortalezas Misión con Valores Institucionales sólidos, que definen su quehacer, y mecanismos sistemáticos en las distintas áreas de la gestión institucional.

debilidadesEl Comité Nacional de Autoevaluación no identifica debilidades para este criterio.

dimensión i. Planificación y desarrollo del proyecto institucional criterio 2. estructura organizacional

fortalezas Estructura organizacional alineada con las prioridades estratégicas, con roles y responsabilidades delimitados para una toma de decisiones oportuna y coherente con las necesidades institucionales.

debilidades AccionesLa estructura de sedes requiere evolucionar en sintonía con los cambios Implementación de proyecto de estructura organizacionalde Casa Central para el seguimiento de proyectos. Los criterios para en red, acorde con las definiciones que se generen en elajustar la dotación de cargos y personal de sedes afecta la efectividad proyecto estratégico, en conjunto con el MGD del VRNS,en la implementación de políticas. VRR y vicerrector de sede.

dimensión i. Planificación y desarrollo del proyecto institucional criterio 3. capacidad de autorregulación

Fortalezas Implementación de Planes de Desarrollo Estratégico que orientan el quehacer institucional, con instrumentos de gestión como el Portafolio de Proyectos Estratégicos y los Tableros de Gestión.

debilidades Acciones

Bajo nivel de desarrollo y aplicación de mecanismos para determinar las Uniformar procedimientos y metodologías de fijación demetas de indicadores clave, e insuficiente articulación y coordinación metas, con indicadores estratégicos, para articular losde dispositivos para el seguimiento de los planes de acción y procesos de mejora continua de programas de estudio,de autoevaluación de carreras e institucional. de autoevaluación institucional, de carreras, y de gestión. estratégica.

dimensión i. Planificación y desarrollo del proyecto institucional criterio 4. Gobierno institucional

fortalezas Sistema de gobierno corporativo con altos estándares y buenas prácticas que permite la participación oportuna de distintos estamentos, con procesos y mecanismos que velan por el cumplimiento de derechos y deberes de los estudiantes.


Baja efectividad de los mecanismos de difusión de indicadores, Implementar un sistema centralizado para la difusiónestudios e información generada por algunas unidades de Casa Central de indicadores, investigaciones e información generaday de las sedes, limitando el uso oportuno en el proceso de toma por Casa Central y sedes, con acceso hasta el nivel dede decisiones. director de carrera, a través de protocolos/procesos para la toma de decisiones.

dimensión ii. Administración y recursos criterio 5. Gestión de personas

fortalezas Existencia de procesos de gestión de personas de público conocimiento, que resguardan las políticas de reclutamiento, selección, contratación y evaluación de los colaboradores, permitiendo disponer de una dotación acorde con las necesidades institucionales.


Baja estandarización de procedimientos de actualización de antecedentes Aplicación de procedimientos de actualización dede colaboradores y heterogeneidad del nuevo proceso de inducción. antecedentes de colaboradores. Implementación de unInsuficiente evaluación del impacto de las acciones de perfeccionamiento programa de inducción institucional, que incluye evaluacióndel personal. de impacto. Incorporar en el MGD de responsables de unidades correspondientes la evaluación de impacto de acciones de capacitación y perfeccionamiento.

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5. Tabla resumen de fortalezas, debilidades y acciones de mejora CFT 2018

Gestión institucionAl

dimensión ii. Administración y recursos criterio 6. información institucional

fortalezas Existencia de política, estructura organizacional y plataformas tecnológicas para la comunicación de información institucional pertinente y actualizada, que asegura un acceso fácil de la comunidad y de audiencias específicas.

debilidades AccionesInsuficiente registro de las evidencias del uso de estudios e indicadores Implementar un procedimiento para el registro dede gestión en la toma de decisiones. Incipiente desarrollo de mecanismos evidencias del uso de información asociada a proyectosde medición de evaluación de proyectos. estratégicos, así como de evaluación de impacto de las acciones estratégicas, a través de un sistema que difunda indicadores e investigaciones.

dimensión ii. Administración y recursos criterio 7. recursos materiales

fortalezas Existencia de procedimientos y plataforma tecnológica para la elaboración de un presupuesto integrado, que facilita la asignación y gestión de los recursos a nivel institucional y de carreras, contando con infraestructura institucional que permite asegurar la operación a largo plazo a nivel nacional.

debilidades AccionesLos lineamientos definidos para la construcción y remodelación de Definición de estándares de uso para espaciosalgunos espacios complementarios utilizados por los estudiantes no complementarios a la docencia, optimizando la asignaciónconsideran la definición de estándares de uso. de salas y reduciendo el número de vacantes de primer año en algunas sedes y jornadas. Diseño de plan que defina acciones para mejorar la experiencia de los estudiantes respecto de la infraestructura.

dimensión ii. Administración y recursos criterio 8. sustentabilidad económico-financiera

fortalezas Sólida posición financiera y económica, que se ajusta a la aplicación sistemática de mecanismos de asignación de recursos requeridos para garantizar el proyecto educativo y su permanencia en el tiempo.

debilidadesEl Comité Nacional de Autoevaluación no identificó debilidades para este criterio.

dimensión iii. servicios orientados al estudiante criterio 9. servicios de apoyo

fortalezas Mecanismos de apoyo a los estudiantes y de medición de satisfacción de servicios complementarios a la docencia, aplicados sistemáticamente a la comunidad para la generación de planes de acción de mejora de la experiencia de los estudiantes.


Falta de comprensión de variables que inciden en la satisfacción de Implementar una nueva política de asuntos estudiantilesestudiantes, insuficiente difusión de acciones implementadas para y un plan que defina acciones para mejorar la satisfacciónresponder a sus necesidades y baja satisfacción de actividades de los estudiantes respecto de la infraestructura y de lasextracurriculares. actividades extracurriculares.

dimensión iii. servicios orientados al estudiante criterio 10. difusión y publicidad

fortalezas Existencia de mecanismos que aseguran la difusión oportuna y precisa de las características y el contenido de los programas de estudio.

debilidadesEl Comité Nacional de Autoevaluación no identificó debilidades para este criterio.

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docenciA de PreGrAdo

dimensión i. carreras criterio 1. diseño y provisión de carreras

fortalezas Implementación de Macro Proceso de Gestión Curricular, coherente con la Misión y los propósitos institucionales, con una oferta académica renovada de pregrado y estándares actualizados de equipamiento, software y bibliografía para todas las carreras a nivel nacional.


dimensión i. carreras criterio 2. Proceso de enseñanza-aprendizaje

fortalezas Modelo Educativo Institucional permite una formación práctica y vinculada al mundo laboral, favoreciendo una rápida inserción de los titulados. Mecanismos de evaluación de condiciones de entrada de los estudiantes, que retroalimentan el proceso de enseñanza-aprendizaje. Programa de relacionamiento con establecimientos de educación media permite articular los niveles secundario y superior.

debilidades AccionesAusencia de mecanismos de registro sistemático de los ajustes efectuados Incorporar en el Proceso de Diseño Curricular la evidencia delpor los docentes a su práctica pedagógica respecto de las condiciones de uso de la información del perfil de ingreso de los estudiantes,ingreso de los estudiantes. Indefinición en la evaluación de uso, impacto, socializándola a través de jornadas de análisis sobre suseguimiento y pertinencia de los convenios de práctica. Falta de consenso impacto en el proceso de enseñanza. Aplicar en el libro de para el registro de la retroalimentación realizada en asignaturas hito, que clases electrónico el registro de las acciones de ajustepermita evaluar los ajustes implementados en el proceso de formación pedagógico a partir del perfil de ingreso. Evaluar el impactode los estudiantes. de los convenios de prácticas para la generación de criterios que se integren en el Procedimiento Gestión de Convenios de Mutua Colaboración y Específicos, considerando un modelo de supervisión de prácticas.

dimensión i. carreras criterio 3. innovación de contenidos

fortalezas La actualización de los planes de estudio y de los estándares de equipamiento, bibliografía y software, definidos en los programas de asignatura en función de los avances del ámbito productivo y científico/tecnológico, por medio del Macro Proceso de Gestión Curricular y el Modelo de Relacionamiento de Vinculación con el Medio.


dimensión ii. docentes criterio 4. dotación

fortalezas Gestión de recursos humanos que permite contar con un cuerpo académico idóneo y acorde con el Modelo Educativo Institucional, en función del logro de las competencias de los estudiantes, garantizando la dotación y dedicación requeridas para desempeñar las funciones de docencia y gestión.

debilidades AccionesSe requiere asignación formal de horas de dedicación de los académicos Implementar un centro de apoyo a la docencia, considerandodocentes fuera del horario de clases para la atención de estudiantes. la atención de estudiantes a través de tutores, ayudantes yDiversidad de mecanismos dificulta el acceso de estudiantes a los docentes, con estándares que permitan priorizar su atención,directores y coordinadores de carrera. considerando ajustes de la estructura y funciones de sede para su puesta en marcha.

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docenciA de PreGrAdo

dimensión ii. docentes criterio 5. calificación

fortalezas Mecanismos para la selección, evaluación y perfeccionamiento del cuerpo académico que cumplen funciones de docencia, que responden de acuerdo al Modelo Educativo Institucional.

debilidades AccionesInsuficiente evaluación del impacto de las acciones de formación docente Incluir la evaluación del impacto de la formación docentey su efecto en el aprendizaje de los estudiantes. Disparidad en la sobre el aprendizaje de los estudiantes en la evaluación desistematización de las evidencias de la experiencia profesional de los desempeño docente (MGD). Integrar en el programa deacadémicos, lo que dificulta la evaluación de las trayectorias profesionales. formación docente la evaluación de impacto de las acciones de formación en el aprendizaje de los estudiantes. Establecer mecanismos uniformes de incentivo para la actualización de antecedentes en sistemas institucionales.

dimensión iii. resultados criterio 6. Progresión

fortalezas Procesos y procedimientos coherentes con los propósitos institucionales, que aseguran la aplicación sistemática de mecanismos de gestión y mejora, a través de políticas que contribuyen a mantener resultados de retención de primer año por sobre el promedio de los CFT del país.

debilidades AccionesLos resultados de retención de primer año aún son insuficientes y varían Implementar el proyecto estratégico Progresión Académicaentre sedes, carreras y jornadas. Deficiencia en el uso de los estudios que para favorecer la gestión del éxito académico de losdesarrolla la Institución para la identificación de los factores críticos que estudiantes, integrando el indicador de retención de primerinciden en la progresión académica de los estudiantes. año en Tableros de Gestión. Puesta en marcha de un sistema centralizado que difunda información institucional para la toma de decisiones, a través de protocolos y procesos.

dimensión iii. resultados criterio 7. inserción laboral

fortalezas Aplicación sistemática de modelos, procesos y mecanismos eficaces que han permitido alcanzar niveles destacados de inserción laboral, los que se encuentran por sobre el promedio de los CFT del país.

debilidades AccionesEvaluación insuficiente del impacto de estrategias de relacionamiento con Integrar en el Modelo de Relacionamiento con Exalumnosexalumnos a través del Centro de Desarrollo Laboral (CDL). Evaluación la evaluación del impacto de las estrategias implementadasinsuficiente de la contribución del proceso formativo en la remuneración y por el CDL, a través de un informe anual y a partir demovilidad laboral de los estudiantes que al momento de ingresar a la instrumentos que permitan profundizar la contribucióncarrera se encontraban desarrollando una actividad laboral formal. del proceso formativo en la movilidad laboral y el impacto en remuneraciones de los titulados y egresados.

dimensión iii. resultados criterio 8. seguimiento de titulados

fortalezas Mecanismos de relacionamiento para gestionar la información de la situación laboral y de empleabilidad de los exalumnos, a través de procesos participativos, que han permitido conocer la evolución profesional de los titulados, así como mejorar la oferta de servicios que agregan valor a su desarrollo profesional.

debilidades AccionesNo existen registros uniformes del uso de la información de seguimiento Incorporar en el Proceso de Diseño Curricular el registro de lade titulados en el Proceso de Diseño Curricular y de actualización de carreras. evidencia del uso de la información obtenida de distintas fuentes utilizadas por la Institución en el seguimiento de titulados.

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Informe de Autoevaluación Institucional - INACAP · 6 1.4. estructura organizacional y sisteMa de...

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