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INFORME DE GESTIÓN PLAN DE ACCIÓN AÑO 2015

Enero de 2016

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Junta Directiva

DR. LUIS SANTIAGO GÓMEZ BARRERA Presidente Delegado del Señor Alcalde DRA.CLAUDIA ARENAS PAJON Secretaria de Salud de Medellín DR. JOSÉ MARÍA MAYA MEJÍA Representante Asociaciones Científicas de la Salud DR. VICTOR MANUEL GONZÁLEZ GÓMEZ Representante Profesionales de la Salud HGM DR. FERNANDO LÓPEZ ALVAREZ Representante Gremios de Producción SR. FABIO DE JESUS PATIÑO MESA Representante de la Comunidad DR. LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ Gerente HGM

Grupo Directivo

Dr. Leopoldo Giraldo Velásquez Gerente

Dr. Fernando Hincapié Agudelo Subgerente Procesos Asistenciales

Dr. Sergio Jaramillo Marín

Subgerente Procesos Administrativos y Financieros

Dr. Carlos García Berrio Director Clínicas Quirúrgicas

Dr. Jorge Uriel Urrego Herrera

Director Gestión Humana Dr. Mauricio Álzate Cataño

Director Ambulatorios

Dra. Marta Sepúlveda Valderrama Directora Hospitalización

Dr. Alexander Arbeláez Hincapié Director de Apoyo Diagnostico

Dr. Sergio Jaramillo Marín Director de Apoyo Logístico (E)

Dr. Efrén Marulanda Carmona Director Financiero

Dr. Gustavo Hernández Giraldo Jefe Oficina de Calidad y Planeación

Dr. Alberto Aristizábal Ocampo Asesor Control Interno

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Presentación

Nuestro Plan de Desarrollo está proyectado para el período 2012-2015 y su ejecución está definida por planes de acción anuales, los cuales nos permiten lograr las metas establecidas. Con los logros de los planes de acción 2012, 2013, 2014 y 2015 se cumpliría con lo proyectado y mediante una gestión gerencial se superarán estas metas, ubicando nuestra institución en mejores condiciones para afrontar los cambios que hoy se gestan en el medio y en el sector de la salud. La presentación de la ejecución está de acuerdo con el plan aprobado por la Junta Directiva para el periodo 2012 - 2015 y su respectivo Plan de Acción presentado para el año 2015. El Plan de Desarrollo en su estructura está definido de la siguiente forma: objetivos, estrategias, metas, programas, acciones y proyectos. Partiendo de esta estructura se realiza el informe de gestión para el año 2015. En la primera parte del informe se presentan las metas estratégicas, definidas en el Plan de Desarrollo y los resultados de su evaluación. En la segunda parte se presentan los objetivos estratégicos planteados, con la respectiva ejecución de cada uno de los 9 programas, con los logros obtenidos representados en sus correspondientes acciones y proyectos.

LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ GERENTE

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PRIMERA PARTE. METAS

Las metas definidas en el plan de desarrollo y en el plan de acción 2015 fueron las siguientes: 1. Lograr una FACTURACIÓN de $17.600 millones mensuales.

Meta Logro Cumplimiento

$ 211.200 millones $229.565 millones 108.6%

2. Lograr una RECUPERACIÓN DE CARTERA de $15.167 millones mensuales. Meta Logro Cumplimiento

$182.000 millones $141.444 millones 77,7%

3. Obtener un porcentaje de glosas definitivas menor del 5%. El resultado de glosas definitivas es del 3.5%.

4. Lograr el cumplimiento del 100% de las ACCIONES ASISTENCIALES programadas.

ACTIVIDAD PROGRAMADO EJECUTADO % CUMP.

Consultas Urgente 78.506 70.545 89,9%

Consultas Electiva 90.731 82.301 90,7%

Cirugías 8.381 8.386 100,1%

Egresos 20.066 24.185 120,5%

Partos y Cesáreas 3.950 3.947 99,9%

Actividades de Imagenología 98.232 97.496 99,3%

Producción Unidosis Preparadas 216.300 204.406 94,5%

Exámenes y procedimientos Banco de Sangre

125.607 112.918 89,9%

Exámenes Laboratorio 581.639 618.292 106,3%

Fisioterapia 24.095 24.398 101,3%

Nutriciones parenterales 7.500 6.974 93,0%

TOTAL ACTIVIDADES ASISTENCIALES 1.255.007 1.253.848 99,9%

5. Mantener y Desarrollar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC). Mantenimiento de la certificación en Acreditación en Salud primer seguimiento tercer ciclo y mantenimiento de las certificaciones: NTC OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud Ocupacional y en la NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental. 6. Lograr mantener por debajo de 3,0% el Índice de Infección Intrahospitalaria. El índice global de infección intrahospitalaria para el año 2015 fue de 3,39 para un cumplimiento de la meta del 88.5%.

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SEGUNDA PARTE

PROGRAMAS, ACCIONES Y PROYECTOS. Se tienen definidos nueve objetivos estratégicos, uno por cada programa del Plan de Desarrollo, como se presenta a continuación:

OBJETIVO 1. Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad en el desempeño de los procesos, mediante la prestación de servicios de salud pertinentes, seguros, innovadores, de alta complejidad y con enfoque de riesgo, que generen satisfacción de las partes interesadas, competitividad y desarrollo de la Institución.

PROGRAMA 1. ACCIONES ASISTENCIALES. Principales indicadores asistenciales.

PARÁMETRO INDICADOR AÑOS

2014 2015

EFICIENCIA TÉCNICA

% Ocupacional 90,70% 89,43%

Promedio Día Estancia 7,86 5,96

USO % Cirugía Electiva 56,30% 56,98%

% Cirugía Urgente 43,70% 43,02%

% Cesáreas 22,56% 22,35%

CALIDAD Cirugías Canceladas 2,27% 3,01%

Satisfacción del usuario 98,38% 98,58%

Fuente: Estadística HGM

PROYECTOS

1.1. Cirugía mínimamente invasiva. 1.2. Fortalecer atención del paciente con politrauma (ortopedia, neurocirugía, cirugía

general, cirugía plástica, cirugía infantil). 1.3. Parto humanizado, digno y respetado 1.4. Estructuración de la unidad de medicina materno perinatal. 1.5. Sistematización de cuadros de turno por SAP. 1.6. Mejorar el índice de unidades UCI: UCE. 1.7. Unidad de protección microbiológica. 1.8. Gestión integral de la cama. 1.9. Adoptar e implementar modelo de atención en cáncer.

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1.1. Cirugía mínimamente invasiva En el Hospital general de Medellín, con el objetivo de mejorar los resultados del proceso de atención en salud y la calidad de vida de la población, a través de la atención integral al usuario durante el año 2015 se revisaron y re-definieron los siguientes productos:

Urología

Ortopedia

Cirugía Infantil

Neurocirugía,

Cirugía de tórax

Cirugía general Se definieron los costos de los procedimientos por cirugía laparoscópica y se empaquetaron en procedimientos quirúrgicos para ofertar a las EPS con las cuales tenemos contratos. Además, se adquirieron los siguientes equipos para la realización de cirugía endoscópica:

Equipo Valor

Uretero-fibroscopio flexible 19.699.993

Bronco fibroscopio para intubación 22.846.200

Uretero-renoscopio rígido 23.080.479

Set de resectoscopio bipolar 150.212.086

Total 215.838.758

1.2. Fortalecer atención del paciente con politrauma (ortopedia, neurocirugía, cirugía

general, cirugía plástica, cirugía infantil). Desde el diseño arquitectónico del proyecto de adecuación del servicio de urgencias adulto y pediátrico, se estructuro el flujo de atención de los pacientes con trauma y el acceso de los pacientes con otras causas de consulta de urgencia, esto permitirá una atención con mayor oportunidad, seguridad y privacidad para los usuarios que demanden prestación de servicios de consulta de urgencias en el Hospital General de Medellín.

Se aumentó la capacidad instalada en el servicio de urgencias adultos pasando de 33 camillas a contar con 96 unidades de atención, con la adquisición de camillas y sillas para la atención en la sala de fast track, adicionalmente se estructuro la Sala de Atención Inmediata SAI en el servicio de urgencias adultos

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1.3. Parto humanizado, digno y respetado.

Como estrategia para el fortalecimiento del proceso de atención del binomio madre e hijo, el HGM acoge las 16 recomendaciones de la OMS (Organización Mundial de la Salud) para implementar el parto humanizado en la institución. En la ejecución del programa de Parto Humanizado para el 2015, se han generado avances en el proceso de humanización de atención del parto, consistentes en que el 87,31% de las usuarias manifestó haber estado acompañada durante la fase del trabajo de parto, el 90,6% de los neonatos tuvo alojamiento conjunto, se estimuló la lactancia materna exclusiva alcanzando un 89,87%, se fomentó el contacto temprano piel a piel en el 89,19% de los eventos atendidos en el año; como un valor agregado el 84,26% de los neonatos se les tomó su primera foto y al 91,9% se le entregó su camiseta de "YO NACI EN EL HGM". Lo anterior se refleja en la calificación de la satisfacción que las usuarias y sus familias realizan de la atención en el servicio de Ginecobstetricia, logrando un porcentaje del 99,62%.

Adicionalmente el Hospital presento informe de seguimiento al “Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil” y postuló al Banco de Leche como Experiencia Exitosa dentro de Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2015, reafirmando el compromiso con la prestación de servicios de salud a la población materno infantil a través de adopción de criterios y estándares de clase mundial, con el fin de lograr altos niveles de desempeño técnico y humano, mejorando la calidad vida y contribuyendo al logro de una ciudad saludable. En el mes de noviembre de 2015 fue reconocido el HGM nuevamente en categoría plata al galardón y categoría bronce en la experiencia exitosa. Otro logro obtenido fue Premio por la Nutrición Infantil Fundación Éxito 2015; en la categoría atención de instituciones de salud en el área materno-infantil (Banco de Leche Humana). En Infraestructura se adelantan reformas en el área de Ginecobstetricia para brindar atención segura, confortable e Integral. Se programaron durante el año 6 capacitaciones en Parto Humanizado y Parto respetado, protegido y consentido.

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1.4. Estructuración de la unidad de medicina materno perinatal. El objetivo del proyecto es desarrollar el Servicio de Medicina Materno Fetal del Hospital General de Medellín, con oferta de atención altamente especializada a pacientes con enfermedades fetales y maternas complejas, durante el año 2015, se realizaron las siguientes actividades:

Se formuló el proyecto de estructuración de la unidad de medicina materno fetal.

Se conformaron al interior de la Institución grupos multidisciplinarios, con diferentes

especialidades que complementarán la atención de las usuarias y de sus recién

nacidos.

Se definieron las variables que serán registradas en la base de datos del programa

para su diligenciamiento una vez se proceda a ejecutar el proyecto en el área

asistencial.

Se certificaron en prestación de servicios de consulta externa modalidad de tele

medicina a dos obstetras.

1.5. Sistematización de cuadros de turno por SAP.

Se revisó el proceso de realización de los cuadros de turnos de enfermería y se realizó

estudio para establecer si se podían configurar en el sistema SAP, se definió la

viabilidad de montar los cuadros de turnos y se realizó un desarrollo que implico

montar las plantillas en el sistema acorde con las características del personal de

enfermería de cada uno de los servicios, se está en el proceso de pruebas para salir

a productivo.

1.6. Mejorar el índice de unidades UCI:UCE

Se define como área posible de construir 12 unidades de cuidados especiales

adultos, la terraza del 4° norte.

Se realizaron los diseños arquitectónicos preliminares.

Se incorpora la nueva UCE Adultos en el proyecto del Plan Maestro de

infraestructura, el cual fue presentado para su verificación al Departamento

Administrativo de Planeación del Municipio de Medellín.

1.7. Unidad de protección microbiológica

Se estructura propuesta de funcionamiento de la Unidad de Protección

Microbiológica que incluye criterios de ingreso.

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Se definió el plan de capacitación para el personal que operará el servicio, y su

perfil.

Se establece como lugar de la Unidad de Protección Microbiológica el piso 10 Norte

que fue entregado por el Laboratorio Departamental de Salud Pública.

Se realizaron los diseños arquitectónicos y estudios técnicos para la construcción

de la Unidad.

El proyecto es inscrito en el Plan Bienal de Inversiones y aprobado en el Consejo

Departamental de Seguridad Social en Salud. Se define inicio de obra física en el

primer semestre del año 2016.

1.8. Gestión integral de la cama

Se elaboró programa de Gestión Integral de la Cama coordinado por la Dirección de

Hospitalización y liderado por una médica especialista en auditoría en salud, el cual

tiene como objetivo optimizar el recurso cama, sin perder la calidad de la atención del

paciente desde el ingreso, identificando los riesgos y las características de la

enfermedad para brindar oportunidad en el tratamiento hasta su egreso y responder

a la creciente demanda de camas en la cuidad, impactando así indicadores como día

estancia y giro cama en la institución. Algunos de los resultados de este proyecto se

relacionan a continuación:

Reorganización del proceso de solicitud y asignación de camas, seguimiento a

la oportunidad de traslados, y el seguimiento al recambio de pacientes.

Sensibilización a los diferentes grupos de especialistas sobre el programa de

gestión de la cama hospitalaria, empoderamiento de los médicos de pisos para

la gestión de altas tempranas, y seguimiento a esta gestión.

Gestión y monitorización del egreso hospitalario.

Se desarrollaron herramientas en el sistema SAP que permitieron apoyar desde

el sistema de información la ejecución del programa.

Como resultado, se han optimizado durante el 2015, 1,9 días de estancia por egreso

hospitalario, lo cual significa que el promedio día estancia paso de 7.86 días en el

2014 a 5.96 días en el año 2015, lo que permitió que los egresos hospitalarios

aumentaran en un 22%. El total de egresos programados para el 2015 fue 20.066 y

se ejecutaron 24.185, para un cumplimiento de la meta del 120,5%.

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Promedio Día Estancia

Indicador 2014 2015

Número de días de estancia de los egresos del periodo

154.657 144.077

Numero de egresos en el mismo periodo

19.671 24.185

Total 7,86 5,96

1.9. Adoptar e implementar modelo de atención en cáncer.

Se realizó autoevaluación con el instrumento enviado por el Instituto Nacional de

Cancerología para la implementación del modelo de atención de cáncer,

estableciendo una línea de base para plan de mejoramiento.

Se definieron como unidades de atención integral las siguientes: cáncer seno,

cáncer de cérvix y leucemias en niños.

Se estableció en conjunto con SAVIA SALUD EPS un modelo de gestión de los

pacientes con diagnóstico de cáncer para la atención oportuna.

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OBJETIVO 2. Contribuir al mejoramiento de la salud, el bienestar y desarrollo integral de la comunidad usuaria a través de la prestación de servicios basados en estándares óptimos de calidad y su participación en los procesos de mejoramiento continuo PROGRAMA 2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE CALIDAD. 2.1. Mantener y Desarrollar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC). 2.1.1. Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC) mantenido (Sistema

Único de HABILITACIÓN cumplido en todas las áreas)

Tres profesionales realizaron curso de habilitación con el Área Metropolitana.

Autoevaluación y verificación de los estándares según resolución 2003 de 2013 en Unidad Neonatal y UCI segundo piso.

Ejecución y seguimiento al plan de acción de habilitación, con un cumplimiento del 98%.

Diseño de base de datos en Excel con funcionalidades de macros, tablas y gráficos dinámicos en seguridad del paciente, infecciones intrahospitalarias, violencia sexual, servicio transfusional, convenio docencia servicio, programa higiene de manos, laboratorio clínico.

Documentación del SGIC en herramienta EURODOC lo que permitira la trazabilidad y control automatizado de los documentos en la institución.

Actas y seguimiento a compromisos en herramienta EURODOC, para gestión y control automatizado de las actividades de los comites institucionales.

El Hospital realizó la siguiente novedad de habilitación durante el año 2015.

Apertura de capacidad instalada 3 camas hospitalización pediátrica.

Cierre de toma de muestras de laboratorio clínico sede ambulatoria.

Apertura consulta especializada nefrología modalidad telemedicina. 2.1.2. Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad (PAMEC).

Se realizaron auditorias externas e internas que han permitido gestionar las estrategias para la implementación del PAMEC y sus resultados. Se realizó seguimiento a los planes de mejoramiento de acreditación, habilitación, NTC ISO 14001, Sistema de Gestión Ambiental, OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional y auditorías internas. A continuación se presentan las actividades

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realizadas dentro de las 11 estrategias establecidas en el Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad (PAMEC) en el año 2015:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Auditorías Internas de

procesos del SGIC

Desempeño de los

procesos del SGICControl Interno 27

Visitas de Calidad

Desarrollo y

cumplimiento de los

estándares de calidad

adoptados por la

Institución

Calidad y

Planeación 36

Calidad de la Historia

Clínica

Calidad del registro

acorde con requisitos

legales y estándares de

calidad definidos por la

Institución

Subgerencia de

Procesos

Asistenciales

91%

Paciente Trazador

Calidad de la atención

integral al paciente

durante el proceso de

atención.

Oficina de Calidad y

Planeación 81

Adhesión a Guías e

Instructivos de práctica

clínica

Adherencia a los

estándares definidos en

la Institución para la

atención con calidad.

Subgerencia de

Procesos

Asistenciales,

Directores

Asistenciales y

Coordinadoras de

Enfermería

85%

Auditorías externas de

Aseguradores

Cumplimiento de los

componentes del SOGC

y de los términos

contractuales.

Subgerencia de

Procesos

Asistenciales,

Calidad y

Planeación y

responsable del

SA

VIA

CO

OM

EV

A

CO

OS

ALU

D

3

Auditorías de vigilancia y

control

Cumplimiento de

condiciones legales

Control Interno,

Calidad y

Planeación

INV

IMA

-

BA

NC

O D

E

SA

NG

RE

INV

IMA

FA

RM

AC

OV

IGIL

AN

CIA

INV

IMA

, B

PE

DS

SA

ME

DIC

AM

EN

TO

S

DE

CO

NT

RO

L

DS

SA

TR

AS

PLA

NT

ES

SS

M -

PA

ME

C

SU

PE

RS

ALU

D

7

Auditorías externas de

Certificación y

Acreditación

Cumplimiento de

requisitos definidos por

los entes certificadores

y acreditadores

Gerencia,

Subgerencias,

Calidad y

Planeación, Control

Interno, Directores y

Líderes de

Procesos SY

SO

Y A

MB

IEN

TA

L

AC

RE

DIT

AC

ION

2

Autoevaluación

componentes del Sistema

de Gestión Integral de

Calidad - SGIC

Cumplimiento de

estándares del SGIC

Gerencia,

Subgerencias,

Calidad y

Planeación, Control

Interno, Directores y

Líderes de

Procesos

BPM BPE

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

D

SO

CIA

L

AC

RE

DIT

AC

ION

HA

BIL

ITA

CIO

N

BPC 6

Seguimiento al Plan de

DesarrolloGestión de la Institución

Subgerentes,

Directores y

Líderes de proceso

6

Comités institucionales

normalizados

Promoción y

Seguimiento del

mejoramiento de la

calidad en los procesos

y acciones relacionadas

Coordinadores de

los Comités38

TIPO DE AUDITORIA

O ESTRATEGIA¿QUÉ EVALÚA?

RESPONSABLE

RESULTADOS

2015 - MES NUMERO DE

ACTIVIDADES

REALIZADAS

13

2.1.3. Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (SOGC) (ACREDITACIÓN). Fiel al compromiso con la búsqueda de la excelencia y el mejoramiento institucional, el Hospital General de Medellín, continúa manteniendo la certificación en Acreditación en salud (SUA), al trabajar de forma permanente, en el cumplimiento de los estándares contenidos en el Manual Único de Acreditación, versión 3, de acuerdo a las directrices de la resolución 2082 de 2014. En el Hospital, el mejoramiento continuo de la calidad en la prestación de servicios y en la realización de los procesos, es un compromiso de todos y hace parte de nuestro pensamiento organizacional; de igual manera se ha constituido en una de las principales herramientas gerenciales del sistema de gestión integral de calidad para la obtención de las metas y objetivos Institucionales. A continuación se describen algunas actividades que se realizaron durante el año 2015 para lograr el mantenimiento de esta certificación en el marco del Sistema de Gestión Integral de Calidad:

Despliegue sistemático del modelo de mejoramiento institucional, ejes y estándares de acreditación a través de estrategias como: Intranet, reunión de despliegue semanal, folleto del Sistema de Gestión Integral de Calidad, estrategia lúdica de evaluación olimpiadas de calidad, y de forma directa en las reuniones con los grupos de mejoramiento de primer, segundo y tercer nivel.

Capacitación y entrenamiento a los gestores de calidad y otros grupos en el modelo de mejoramiento de la calidad.

Actualización y seguimiento al plan de mejoramiento institucional teniendo en cuenta las oportunidades de mejora derivadas de las diferentes fuentes.

Acompañamiento a los grupos de primer, segundo y tercer nivel, en el seguimiento a planes de mejoramiento por grupo de estándares e institucional.

Proporción de ejecución de los grupos de mejoramiento año 2015

GRUPO DE MEJORAMIENTO

EJECUTADO EN

PROCESO SIN AVANCE TOTAL % EJECUCIÓN

Gerencia del ambiente físico

26 17 0 43 100%

Gestión de la tecnología

10 6 0 16 100%

Gerencia del talento humano

28 24 1 53 98%

Gestión de información

12 8 0 20 100%

14

GRUPO DE MEJORAMIENTO

EJECUTADO EN

PROCESO SIN AVANCE TOTAL % EJECUCIÓN

Cliente asistencial

147 116 2 265 99%

Direccionamiento y Gerencia

36 16 3 55 95%

Mejoramiento Institucional

5 11 0 16 100%

SySOMA 36 7 0 43 100%

TOTAL 300 205 6 511 99%

Fuente seguimiento plan de acción bimestre noviembre-diciembre 2015

Autoevaluación y calificación de los estándares del Sistema Único de Acreditación.

Estructuración consensuada y presentación del segundo informe de seguimiento al tercer

ciclo de acreditación.

Actualización de la plataforma virtual de inducción, en la cual se incluyeron los ejes de

acreditación (Resolución 2082 de 2014). 860 Personas con inducción en los ejes.

Jornada de presentación de avances y cierres de ciclo de los grupos de mejoramiento.

3,7 4,1 3,9 3,6 3,6 3,6 3,8 3,5

4,14,4 4,2 4 4 4,2 4,4 4,3

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Autoevaluación Cuantitativa SUA2014-2015

2014 2015

15

2.1.4. Fortalecer la gestión clínica: seguridad del paciente.

Para el desarrollo de la cultura de seguridad como compromiso con el paciente y su familia, la Institución ha documentado y desplegado un modelo de atención sistemático que incluye la seguridad del paciente como uno de sus objetivos principales. La definición del modelo de atención del Hospital tiene como eje la atención centrada en el paciente y su familia, comprometidos con su seguridad y el seguimiento a riesgos, para lo cual el hospital dispone de todos sus recursos para el desarrollo de este modelo, en coherencia con la política de seguridad del paciente. Estas dos directrices han sido el soporte para las acciones desarrolladas por la institución en la implementación del programa de seguridad del paciente. Su aplicabilidad se evidencia en:

Identificación, prevención e intervención de los factores de riesgo para los usuarios, durante los procesos de atención.

Elaboración y aplicación de estrategias que permiten disminuir el riesgo y mejorar la seguridad de los usuarios atendidos, definiendo competencias y responsabilidades.

Adopción e implementación de recomendaciones avaladas por los entes gubernamentales e instituciones reconocidas en los ámbitos nacional e internacional y requeridas por las diferentes evaluaciones externas a las que el Hospital se ha comprometido en forma voluntaria y en cumplimiento de normatividad vigente.

Definición de la atención centrada en el usuario y su familia como una prioridad inmersa en todos los procesos y procedimientos que tiene la Institución y que contribuyen a la información y satisfacción del usuario de nuestros servicios.

Así mismo, siendo la Política de Seguridad del Paciente la expresión del compromiso de la Institución con la mejora de las condiciones estructurales y de sus procesos en busca de niveles de excelencia en esta materia, el Hospital ha incluido este compromiso dentro del contexto de la política integral de calidad, congruente con su direccionamiento estratégico.

16

Entre las estrategias que han permitido que la política de seguridad del paciente sea aplicada, controlada y mantenida, se tiene el programa de seguridad del paciente, que promueve el autocontrol y la autodisciplina en materia de seguridad, la identificación y control de los riesgos en las áreas de trabajo y el reporte y análisis de los eventos adversos y casi eventos que se presentan. El programa de seguridad del paciente contiene pilares fundamentales como lo es la cultura del reporte, justa y no punitiva. Por lo anterior, el Hospital, en su cultura de seguridad, decidió gestionar todos los reportes de fallas que ocasionaron daño y también, de aquellas que no llegaron a ocasionar daño, permitiendo de esta manera identificar, intervenir y prevenir fallas en el proceso de atención, aceptando que, en parte, los fallos se originan en un sistema inseguro y no en el individuo en el que se observa el error, y por eso muchos de ellos son prevenibles. Las fallas son entendidas como una oportunidad para el aprendizaje individual y para la mejora del sistema. Como evidencias de la implementación de la cultura de seguridad, para el 2015 se tiene:

Cultura del reporte (Proporción de reportes de Casi eventos y eventos adversos)

– Índice de eventos adversos años 2015 -2015

Nivel de apropiación en capacitaciones sobre política de seguridad del paciente,

donde se evidencia un mayor conocimiento, previo a las capacitaciones (pretest):

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cultura del Reporte 10,5 11,7 13,1 16,4 20,3 21,8

Indice Eventos Adversos 5,5 6,1 5,8 7,7 8,5 9,3

0

5

10

15

20

25

Cultura del Reporte Indice Eventos Adversos

17

Resultado en Encuesta de Percepción del Cliente Interno 2015.

Cumplimiento en implementación de la Lista de Chequeo de Prácticas Obligatorias

requerida por el Ministerio de Salud y Protección Social.

2014 2015

¿Recuerda si en el Hospital se le habrindado a usted capacitación o

entrenamiento en el tema deSeguridad del paciente?

96,5% 94,3%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

¿Recuerda si en el Hospital se le ha brindado a usted capacitación o entrenamiento en el tema de Seguridad

del paciente?

18

2.1.5. Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (NTC OHSAS 18001:2007) y de Gestión Ambiental (NTC ISO 14001:2000) mantenidos

A continuación se presentan algunas de las actividades realizadas y logros obtenidos en las diferentes acciones asociadas a éstos componentes del sistema de gestión integral del HGM.

Seguridad y Salud en el Trabajo

Gestión de la accidentalidad

Durante el año 2015 se desarrollaron diferentes actividades, con el fin de implementar medidas correctivas, preventivas o de mejora, encaminadas al control de la accidentalidad; se implementó la campaña de sensibilización llamada "Cuídate que yo te cuidaré", en la cual se capacitaron 877 personas trabajando temas como:

Me cuido con mis elementos de protección personal. Estándares de seguridad. Trabajo en equipo. Pausas activas.

En busca de incentivar la cultura del cuidado y favorecer condiciones ambientales seguras:

Se desarrolló durante todo el año la estrategia del comparendo pedagógico

para favorecer la adherencia a las condiciones de seguridad.

Se analizaron y evaluaron elementos de protección personal como: mascarillas de alta eficiencia poniéndose a prueba la NIOSH N95 (Particulate respirator TC-84 a -4007), gafas de seguridad y calidad de la tela de las batas anti fluidos, teniendo en cuenta que estos deben cumplir con todas las condiciones de comodidad, funcionalidad, seguridad y practicidad.

Se realizaron 156 observaciones de comportamiento seguros en

bioseguridad en todo el año; de las cuales 141 fueron positivas; el cual dio como resultado de 90% cumpliendo con la meta establecida

Para el cuidado Osteomuscular en áreas asistenciales se realizaron 59

observaciones de comportamiento de las cuales 54 fueron positivas con una adherencia del 93%, en áreas administrativas se realizaron 110 observaciones de comportamiento de las cuales 105 fueron positivas con una adherencia del 95%.

19

En relación a las condiciones de accidentalidad:

Se realizó la investigación del 100% de los accidentes (142) e incidentes (47) laborales y se intervinieron los hallazgos identificados como causas básicas en los accidentes investigados.

Se presentaron 134 accidentes de trabajo por comportamientos inseguros y 8 accidentes de trabajo por condiciones inseguras.

El índice de severidad en el año 2015 fue de 20, observándose una

disminución significativa con relación al año 2014 que fue de 67

La tasa de accidentalidad en el año 2015 fue de 9,7%, observándose un aumento con relación al año 2014 que fue de 7,7%. La tasa del sector es de 9.5%

Gestión de la Bioseguridad

La Gestión de la Bioseguridad tiene como objetivo controlar y disminuir en forma temprana la incidencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, derivadas de la exposición al riesgo biológico, a través de acciones de prevención efectivas y estandarización en el manejo de la exposición cuando la desviación del control del riesgo biológico se presente. Para ello durante el 2015 se realizaron las siguientes actividades:

Capacitaciones y sensibilización en normas de Bioseguridad y estándar de seguridad en uso de equipo de micro método, con un cumplimiento del 100%.

Se realizaron 156 observaciones de comportamiento en estándares de seguridad, con una adherencia del 90 % de comportamientos positivos seguros.

Aplicación de 27 comparendos por accidente de riesgo biológico.

En relación a la accidentalidad por riesgo biológico:

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El número de eventos por accidente biológico durante el año 2015 fue de 45, aumento en relación al 2014 con un total de 32.

La tasa de accidentes por riesgo biológico fue para el 2015 de 3,8%.

El 100% de los accidentes ocurridos corresponden a actos inseguros (incumplimiento de normas, no uso de elementos de protección personal).

Gestión del cuidado osteomuscular. En el año 2015 se implementaron actividades tendientes a mejorar las condiciones ergonómicas de trabajo, fortalecer la cultura del cuidado osteomuscular mediante la evaluación de las condiciones laborales y el cumplimiento de estándares de seguridad y de esta manera minimizar la ocurrencia de enfermedades laborales ocasionadas por el factor de riesgo ergonómico. Para lo cual se realizaron:

Evaluaciones ergonómicas de 75 puestos de trabajo.

Rediseños de puestos de trabajo.

Pausas activas en áreas asistenciales y administrativas para un total de 685 personas.

Dotación de elementos ergonómicos en puestos de trabajo: 42 sillas secretariales, 146 pad mouse, 53 descansa pies, 15 bases de monitor, 10 cojines lumbares.

Se capacitaron 683 personas en estándares de seguridad osteomuscular, estándar de movilización de pacientes y estándar de trabajo en computador.

Seguimiento a recomendaciones laborales: 93 funcionarios con un cumplimiento del 100%.

En el sistema de control de riesgo osteomuscular se obtuvieron los siguientes resultados:

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Indicador 2014 2015

Incidencia de Eventos Osteomusculares 5,84 4,85

Severidad de eventos Osteomusculares 11,77 9,14

Tasa de accidentes por riesgo osteomuscular 1,4 1,47

En relación a esto podemos afirmar que hubo una disminución de la tasa de incidencia y severidad de eventos osteomusculares respecto el año 2014, la tasa de accidentes tuvo un leve aumento.

Gestión de las Radiaciones Ionizantes Con el fin de prevenir la aparición de efectos nocivos sobre la salud de los trabajadores expuestos a radiaciones ionizantes, durante el 2015 se realizaron las siguientes actividades:

Realización de evaluaciones de dosimetría a 63 funcionarios expuestos. El 100% con exposición por debajo a los niveles permitidos.

Evaluaciones médicas de seguimiento y exámenes de laboratorio.

Se gestionó y se tiene la renovación de la licencia de funcionamiento de 5 equipos.

Se realizó las adecuaciones para la reubicación del equipo Essenta, además, de la medición ambiental y la evaluación de calidad.

Se tiene cumplimiento del 100% de la evaluación de calidad de todos los equipos de radiaciones ionizantes.

Control Operacional Para definir e implementar los controles necesarios para la gestión del riesgo en Seguridad y Salud en el Trabajo, de aquellas operaciones y actividades que están asociadas con peligros identificados y así cumplir con los requisitos legales, durante el 2015 se realizaron las siguientes actividades: Capacitaciones:

Se realizó la capacitación y entrenamiento en trabajo en alturas y rescate para brigadistas: asistieron 31 brigadistas, obteniendo certificaciones en: trabajo alturas avanzado y salvamento y rescate.

Se realizaron capacitaciones en plan de emergencias y manejo de extintores para un total de 566 personas capacitadas.

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Otras actividades:

Se actualizó el plan de atención de emergencia interna y externa teniendo como referente el manual de planeamiento hospitalario para emergencias del ministerio de salud y de protección social.

Se revisó y actualizó la matriz de vulnerabilidad del Hospital.

Compra de diferentes elementos de protección para la Brigada, equipos para rescate y el recibo de pacientes por helipuerto: 2 equipos completos para bomberos, cuerdas, desendedores, cascos, radio con frecuencia aérea, mueble (el cual se ubicó en el piso 11 de la torre norte).

Se realizó dotación del nuevo kit para emergencias.

Con la Gobernación de Antioquia se realizó pre simulacro y simulacro contra incendio.

Participación con el Aeropuerto Olaya Herrera en el simulacro emergencia por impacto de aeronave.

Se realizo simulacro de emergencia interna, se cumplió con el 80% de los objetivos planteados.

Se realizaron las 4 simulaciones de planes de contingencia a los programas: SAP, gases medicinales, gestión de compras, falla de caldera.

Se realizó evaluación del cumplimiento de los contratistas y arrendatarios que se encuentran en el HGM en la aplicación de la lista de verificación para inspección a los vehículos que transportan sustancias químicas, con un cumplimiento del 100%.

Se realizó inducción de Seguridad y Salud en el Trabajo y Ambiental a 242 contratistas. Se revisa y verifica la documentación solicitada: seguridad social y documentación para trabajos en alturas (certificados de capacitación), al igual que los elementos de seguridad para ese tipo de trabajo, cumplimiento del 100%.

Capacitación Rescate para Brigadistas Capacitación Trabajo en Alturas

Promoción y Prevención

El Hospital participa en el Programa de Certificación de Organizaciones Saludables PCOS de la Fundación Colombiana del Corazón con el respaldo de la Sociedad Colombiana de Cardiología y Cirugía Cardiovascular. Este programa está orientado

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a impulsar entornos saludables en las organizaciones, referentes a la promoción de hábitos y estilos de vida saludables con lineamientos técnicos en la prevención de riesgos de enfermedades cardiovasculares y otras enfermedades crónicas no transmisibles. Los beneficios del programa y con los que se espera impactar al personal vinculado del Hospital, son potenciar la cultura del cuidado, detectar oportunamente problemas de salud, aumentar el bienestar de los funcionarios, mejorar el compromiso de estos hacia el cuidado de su salud y así evitar desenlaces intermedios y tardíos. Se realizó revisión de los lineamientos técnicos del programa de organizaciones saludables, de la Fundación Colombiana del Corazón y se elaboró instrumento de percepción de factores protectores (incidencia de hábitos de conducta en la prevención de la enfermedad), la cual fue aplicada a un 52 % de la población, correspondiente a 637 encuestas. Se ejecutó al 100% del personal vinculado. Se complementó la línea base de diagnóstico situacional de factores de riesgo cardiovascular obtenidos de las evaluaciones médicas al personal que labora en el Hospital, luego se conformó el grupo coordinador de organización saludable y se asignó presupuesto para proyecto de organizaciones saludable denominado “Cuidamos la vida con Corazones Responsables”. Se realizaron otras actividades tales como:

Exámenes de laboratorio (perfil lipídico – glicemia) a 623 personas, de los cuales 3 de ellas fueron remitidas a la EPS para tratamiento y seguimiento médico.

Se realizó ampliación de horario de asistencia al gimnasio.

Se realizó campañas de sensibilización en manejo de la voz, tamizaje facial, desparasitación, etiquetado nutricional, movilidad vial con el acompañamiento de secretaria de salud y de tránsito, de la cual participaron 158 personas.

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Programa manejo integral de los residuos hospitalarios

Se realizaron 51 visitas de inspección a los diferentes servicios aplicando lista de chequeo a todos los servicios asistenciales, de apoyo y vehículos de trasporte de residuos peligrosos.

Se capacitaron a 652 personas en manejo de residuos sólidos.

Entrega de residuos en programas de postconsumo (pilas, baterías, amalgamas).

Se envió informe a las entidades de vigilancia y control: Área metropolitana generación de residuos del año 2014 (RESPEL), RH1, PCB`S y primer semestre 2015.

Visitas de inspección por asignación verificando descarte de residuos en recipiente gris, con un cumplimiento del 81% de las asignaciones tenían una adecuada clasificación de los residuos.

Se realizaron 10 inspecciones a proveedor y vehículos de trasporte de residuos peligrosos.

Respecto al porcentaje de residuos durante el 2015 se evidencia una disminución de los residuos ordinarios y reciclables y un aumento en los peligrosos con respecto al año 2014, a continuación se expone el grafico:

El porcentaje de conocimiento en relación al manejo de los residuos en el Hospital 2015 se evidencia así:

86,77

92,7

97,8 96,9

86,9

82,6

86,9

95,6

75,00

80,00

85,00

90,00

95,00

100,00

Estado recipientes Descarte deresiduos

uso y descarte deguardián

Conocimiento

Manejo Integral de Residuos

2015 2014

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En el año 2015 se inactivaron en la institución 220.123 Kg, correspondientes al 44.3 % del total de residuos biosanitarios generados por el HGM, con un ahorro del 68.9% correspondientes a $76 millones con respecto al costo proveedor externo.

Programa manejo seguro de las sustancias químicas. Con el objetivo de prevenir la ocurrencia de eventos por el manejo de sustancias químicas en el Hospital se realizaron las siguientes actividades:

32 inspecciones a los sitios de almacenamiento de sustancias químicas, con lista de chequeo, con un cumplimiento del 100%.

Capacitación en manejo de sustancias químicas a 513 personas, incluyendo el tema de manejo de gases medicinales y cilindros de oxígeno.

Se rotulan todas las sustancias químicas del laboratorio, farmacia y almacén general.

Uso Eficiente de los Recursos Naturales. Este programa hace parte de la Gestión Ambiental del Hospital, se han implementado diferentes estrategias y acciones que permiten tener un uso eficiente de los recursos naturales, tratando de generar el menor impacto posible negativo al medio ambiente. El Hospital cuenta con un software que administra los mantenimientos del Hospital y permite tener mayor eficiencia en los mantenimientos preventivos y reducir los correctivos, incluso en tiempos de ejecución (AM), lo cual contribuye a la vez en la eficiencia del programa. Se estableció tablero de indicadores con seguimiento mensual. Entre las acciones están:

4,7 4,6 4,8

3,6

4,5 4,54,8

4,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

INSTALACIONES FISICAS ALMACENAMIENTO GASES CONOCIMIENTO

Comparativo almacenamiento sustancias quimicas 2014 -2015

2015 2014

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GAS

Se realizó instalación de control link y tablero de control de la caldera Distral de 200 BHP, permitiendo su autorregulación y economía en el consumo de agua y combustible.

Revisión y eliminación de fugas brindando seguridad a la red de gas natural.

CONSUMO 2013 2014 2015

m³/año 365.338 338.084 338.970

AGUA

Cambio y calibración de lavamanos con sensores ahorradores en las zonas de mayor consumo. Se realizó la compra e instalación de 30 sensores.

Cambio de sanitarios ahorradores con sensores y fluxómetro.

Implementación de sanitarios de bajo consumo con doble descarga, en las nuevas reformas de los servicios de urgencias y ginecoobstetricia.

Rutinas de chequeo para la verificación de fugas y daños en la red hidráulica. Cambio de 400 metros lineales de tubería que presenta alto grado de deterioro, por tubería de polietileno.

Realización de caracterización de agua potable y agua residual incluyendo todos los parámetros establecidos por la norma.

Se realizó cambio de varios tramos de tubería del agua potable y se implementó un sistema de dosificación de una sustancia para regular el pH.

CONSUMO 2013 2014 2015

m³/año 83.670 85.992 84.532

ENERGIA

Se realizó la compra de 273 panel led y 806 tubos led (572 largos y 234 cortos)

Se instalaron 215 ojos de buey y 449 tubos led (274 de 16 W y 175 de 9 W).

Se encuentras en proceso de compra el nuevo chiller de aire acondicionado que se espera genere un ahorro del 30% en el consumo.

Mantenimiento de los paneles solares.

CONSUMO 2013 2014 2015

KWH/año 5.737.493 5.846.913 6.108.455

2.1.6. Responsabilidad Social Empresarial. El Hospital fue certificado en responsabilidad social por la Corporación Fenalco Solidario Colombia por su compromiso con el desarrollo permanente de prácticas socialmente responsables y por ser una empresa visionaria que hace parte de un cambio social.

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Acciones de responsabilidad social realizadas por la institución en el año 2015:

Parámetro Resultado

Programa de Apoyo al Paciente Hospitalizado Damas Voluntarias

Aproximadamente $ 61 millones invertidos en actividades de apoyo

Programa de Psicopedagogía y paciente pediátrico con continuidad en su escolaridad.

Se atendieron 456 niños

Actividades de apoyo de las Promotoras Sociales

Se realizaron 1.615 actividades e intervenciones de casos especiales.

Actividades de Desarrollo del Talento Humano, Recreación y Deportes y de tipo Social y Cultural

9.902 personas entre funcionarios y sus familias beneficiados

Capacitaciones entre las que incluyen temas de humanización

Se invirtieron $1.910 millones.

Programa Madre Canguro Se ejecutaron 2.233 consultas.

Programa de bienestar Inversión de $707 millones

Programa Palabras que acompañan 1207 niños atendidos con lectura y música

Programa Risoterapia 928 niños

Balance social $ 2.909 millones.

Atención de visitas de referenciación Se atendieron 51 instituciones, 206 personas, solicitando información en 77 procesos, valor invertido $ 8.5 millones

Espacios amigables

Accesibilidad.

Sala de lactancia materna

Sala familiar Ronald Mcdonals

Sala de espera para el banco de leche

Participación en el programa “Plan Padrino” de la cámara de comercio de Medellín

Acompañamiento a IPS Ortosalud y Oralflex en gestión de procesos y planificación organizacional.

Aporte al Hospital Infantil Concejo de Medellín

$ 900 millones

2.1.7. Gestión de Reclamos, Sugerencias, Felicitaciones y Agradecimientos.

Estas manifestaciones se reciben a través de los diferentes medios que el HGM dispone para tal fin, se relacionan, clasifican, analizan, radican y se envían a los respectivos jefes para gestionar la respuesta.

Total expresiones de los usuarios año 2015

Manifestación Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total % Pro

Agradecimientos 70 116 175 111 100 107 251 67 86 267 230 128 1708 41% 142

Felicitaciones 41 125 187 117 95 104 89 32 66 92 80 32 1060 26% 88

Reclamo 97 98 152 135 120 90 100 84 88 99 72 74 1209 29% 101

Sugerencia 13 17 15 23 11 12 8 26 10 21 14 7 177 4% 15

Total 221 356 529 386 326 313 448 209 250 479 396 241 4154 100% 346

Fuente: SIAU

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Para el año 2015 la Oficina de Atención al Usuario recibió un total de 4.154 manifestaciones de los usuarios, de las cuales el 41,12% (1.708) son Agradecimientos, el 25,52% (1.060) Felicitaciones, el 29,10% (1.209) Reclamos y 4,26% (177) Sugerencias. Comparado con 2014, observamos que el total general de las manifestaciones disminuyo en un 5,91%; entrando en detalle con respecto al mismo año, encontramos que los agradecimientos se incrementaron en un 9,06% y las felicitaciones disminuyeron en 21,82%, al igual que los reclamos en 2,10% y las sugerencias 31,39%. de lo anterior es importante resaltar la gestión realizada en el Hospital General de Medellín para satisfacer al usuario y su familia. Como puede observarse los agradecimientos sobre la prestación de los servicios aumentaron, en relación a los reclamos y sugerencias disminuyeron.

Novedad / año 2014 2015 Incremento 2014-2015

Agradecimientos 1.566 1708 9,06%

Felicitaciones 1.356 1060 -21,82%

Reclamos 1.235 1209 -2,10%

Sugerencias 258 177 -31,39%

Totales generales 4.415 4154 -5,91%

Indicador de Promedio de Tiempo de Respuesta Reclamaciones y Sugerencias

Promedio de tiempo de respuesta a reclamos y sugerencias -2015

Periodo Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Sumatoria de tiempo de respuesta a reclamos y sugerencias

1,779 1,080 2,492 1,005 1,575 718 1,265 914 743 873 793 479 13,716

Total reclamos y sugerencias

110 115 167 158 131 102 108 110 98 120 86 81 1,386

Indicador 16.17 9.39 14.92 6.36 12.02 7.04 11.71 8.31 7.58 7.28 9.22 5.91 9.90

Meta < 10 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00

Fuente: Indicadores Gerenciales 2015 HGM.

0,00

20,00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicIndicador Meta < 10

29

Este es un indicador decreciente y mide la oportunidad de la respuesta brindada al usuario. La meta es de máximo 10 días. Si bien para el período Enero – Diciembre de 2015 presenta un promedio acumulado de 9,90 días, se evidencia un leve incremento con respecto al 2014 que fue 9,29 , permaneciendo sin embargo por debajo de la meta.

Índice Combinado de Satisfacción

Índice combinado de satisfacción - (indicador de imagen institucional) -2015

Periodo Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

(Número total de sugerencias * 3) + (Número total de felicitaciones *5)

594 1,256 1,855 1,209 1,008 1,091 1,724 573 790 938 1,592 821 13,451

Número total de reclamaciones en un periodo

97 98 152 135 120 90 100 84 88 99 72 74 1,209

Indicador 6.12 12.82 12.20 8.96 8.40 12.12 17.24 6.82 8.98 9.47 22.11 11.09 11.13

Meta > 7 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00 7.00

Fuente: Indicadores Gerenciales 2015 HGM.

Se llama Índice Combinado Satisfacción (ICS) a la relación que se establece entre las diferentes posiciones que asumen las manifestaciones de los usuarios con respecto a los servicios y al trato recibido en su interacción con la institución. La meta es mantener el indicador por encima de 7. Para el período Enero – Diciembre del año 2015 el acumulado del ICS fue de 11,13, mientras que para 2014 fue de 12,47, manteniendose por encima de la meta lo que evidencia que el HGM, continua generando una opinión positiva en sus usuarios.

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,0020,0022,0024,00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov DicIndicador Meta > 7

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Monitoreo de la satisfacción del usuario Esta actividad se realiza a través de encuestas que evalúan el grado de satisfacción de los usuarios y, de acuerdo con los resultados obtenidos, se implementan las acciones de mejora que sean necesarias para intervenir estos resultados que, finalmente, son la fuente para el modelo de mejoramiento Institucional sirviendo de guía para mejorar o mantener la calidad de la prestación de los servicios en la Institución. Para el seguimiento y trazabilidad de la satisfacción de los usuarios, se consolida global y por servicios, se generan informes y se mide con los indicadores:

Proporción de usuarios satisfechos Año 2015

Fuente: Indicadores Gerenciales 2015 HGM.

La proporción de usuarios satisfechos para el el 2015 fue de 98,58%, es la proporción de usuarios encuestados que califican con 4 ó 5 el servicio prestado por la Institución. Para este indicador se aplica el formato de encuesta diseñado por la Institución y la meta es del 95%.

2.1.8. Modelo Estándar de Control Interno (MECI 1000/2005) en consolidacion

El control interno se define como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo por la gerencia, las direcciones y demás personal del hospital, diseñado con el propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable sobre el logro de los objetivos relacionados con las operaciones, el reporte y el cumplimiento y que permiten a la empresa minimizar los riesgos y maximizar las utilidades. El programa de auditoria interna definido en el año 2015 se cumplió en un 96%, se realizó auditoría a los siguientes procesos de la entidad: Gestión de la adquisición de bienes y servicios, gestión de la innovación, seguridad de la información, gestión de

92%

93%

94%

95%

96%

97%

98%

99%

100%

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Indicador Meta > 95%

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la innovación, gestión de atención en laboratorio clínico, gestión de atención en banco de sangre, sistema de información y atención al usuario, gestión docencia servicio, gestión farmacéutica, gestión de la planeación institucional, planificación y consolidación del SGIC. Se ha incorporado a las auditorias de control interno el monitoreo y la evaluación de los procesos en la herramienta SAP tanto en el ERP como en la vertical salud. La organización avanza en el reconocimiento de la evaluación independiente de la oficina de control interno y se percibe mayor aceptación al ejercicio de las auditorías, aportándole valor a la organización y se convierte en una magnífica herramienta de mejoramiento de los procesos. Se coordinó y asesoro el programa de auditorías de calidad propuesto por la administración para auditar diez procesos, generando 156 oportunidades de mejoramiento de riesgo bajo, medio y alto los cuales se han socializado con los líderes de procesos, estos hallazgos y oportunidades de mejoramiento le ayudaran a la institución ajustar sus procesos. La oficina de control interno ha incorporado el seguimiento regular a los hallazgos de las auditorías internas con una periodicidad trimestral lo que nos permite evaluar la eficacia y efectividad del modelo de mejoramiento Institucional y la contribución al logro de los objetivos estratégicos. En el proceso de autoevaluación de las auditorías internas se aplicó encuesta de satisfacción a los líderes, directores y subgerentes de los procesos auditados y se obtuvo una calificación excelente en la pregunta, el informe de auditoría es coherente con la auditoría realizada y le aportó valor agregado a su proceso. A partir del resultado del diagnóstico realizado, el equipo MECI, estructura un plan de trabajo para el año 2015 con acciones para los módulos y componentes en los cuales se identificaron oportunidades de mejora. La proporción de ejecución de este plan fue del 93%. Para el año 2016, se debe trabajar de manera importante en el fortalecimiento del elemento de operación por procesos, buscando mejorar la adherencia de los colaboradores a los procesos y procedimientos institucionales y en el fortalecimiento de la cultura de gestión de riesgos. Como parte de la implementación del modelo de gerencia pública “Conglomerado Público Municipio de Medellín”, la Secretaría de Evaluación y Control, realizó una auditoria al sistema de control interno, buscando que las instituciones identifiquen las brechas de desempeño e implementen prácticas que contribuyan a consolidar la efectividad del sistema de control interno y logren los objetivos, planes, programas y proyectos para obtener mayor sostenibilidad y mejor desarrollo de ciudad. Como resultado, se concluye que el nivel de madurez del Sistema de Control Interno del Hospital General de Medellín, con respecto a los estándares definidos en el MECI, se encuentra en un nivel ADMINISTRADO. Lo que significa que los elementos evaluados están documentados, formalizados, divulgados y operando y además

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tienen esquemas de monitoreo para determinar su gestión y se identifican mejores prácticas.

Dimensiones Calificación por dimensión

Estado Actual Estado Futuro

Talento Humano 4.04 5,0

Direccionamiento Estratégico 4.02 5,0

Administración del riesgo 3.0 5,0

Autoevaluación institucional 4.0 5,0

Auditoría Interna 3.0 5,0

Planes de mejoramiento 4.0 5,0

Información y comunicación 4.0

Diagnóstico auditoría interna y sistema de control interno, Secretaria de Evaluación y Control, Alcaldía de Medellín diciembre 2015 2.2 Mantener la certificación en buenas prácticas de elaboración (BPE) y

BuenasPracticas de Manufactura en aire medicinal (BPM)

Se realizó la autoinspección en BPM y BPE con sus respectivos planes de mejoramiento.

Se realizaron actividades de seguimiento a cronograma de garantia de la calidad del servicio farmaceutico que incluye controles microbiologicos y mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y areas y validación de procesos.

Se realizo auditoria interna en en BPM y BPE con sus respectivos planes de mejoramiento.

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Otros reconocimientos Mantenimiento del Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2014, categoría plata

Premio por la Nutrición Infantil Fundación Éxito 2015; en la categoría atención de instituciones de salud en el área materno-infantil (Banco de Leche Humana)

Premio a la Calidad Medellín Ciudad Saludable año 2015 categoría oro.

Experiencia Exitosa Banco de Leche Humana Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2015, categoría bronce.

Puesto 22 en el ranking de Clínicas y Hospitales de la Revista América Economía 2015. Primer Hospital público de América Latina.

Puesto 16 ° Ranking MERCO de IPS (Clínicas y Hospitales con mejor reputación en el país – 2015- 2° Público).

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OBJETIVO 3. Mantener las condiciones técnico científicas, que faciliten la gestión tecnológica y el desarrollo de los sistemas de información orientados a la eficiencia, la efectividad y la seguridad, en un marco de aplicación acorde con las posibilidades institucionales y las necesidades de la comunidad. PROGRAMA 3. CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA.

El total invertido para este programa fue de $ 8.027 millones garantizando la disponibilidad y uso en condiciones seguras de equipos biomédicos, industriales y soporte asistencial durante el año 2015. 3.1. Gestión de mantenimiento y seguridad de equipos biomédicos, industriales y de

soporte asistencial.

3.1.1. Mantenimiento Preventivo: De 2.803 mantenimientos preventivos programados de equipo médico se realizaron 2.886 para un cumplimiento del 103%.

Mantenimiento Preventivo

Mes Programado Ejecutado %

Ejecución

Enero 157 158 100,6%

Febrero 145 146 100,7%

Marzo 273 286 104,8%

Abril 238 267 112,2%

Mayo 296 268 90,5%

Junio 265 242 91,3%

Julio 196 207 105,6%

Agosto 249 229 92,0%

Septiembre 304 287 94,4%

Octubre 228 253 111,0%

Noviembre 248 250 100,8%

Diciembre 204 293 143,6%

Total 2.803 2.886 103,0%

3.1.2. Control Metrológico

Se programaron 2.936 equipos médicos para control metrológico, se realizaron 2.749 calibraciones para un cumplimiento del 93,6%.

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Metrología

Mes Programado Ejecutado %

Ejecución

Enero 184 169 91,8%

Febrero 323 276 85,4%

Marzo 318 295 92,8%

Abril 256 245 95,7%

Mayo 234 230 98,3%

Junio 206 196 95,1%

Julio 163 157 96,3%

Agosto 274 256 93,4%

Septiembre 334 314 94,0%

Octubre 266 246 92,5%

Noviembre 241 240 99,6%

Diciembre 137 125 91,2%

Total 2.936 2.749 93,6%

3.1.3. Capacitaciones en el uso de la tecnología y manejo de equipos.

Se capacitaron un total de 1326 personas para un cumplimiento por encima de la meta (800 personas) del 166%.Algunas de los temas de las capacitaciones fueron:

Manejo y Transporte Seguro de Gases Medicinales

Manejo Telepack

Manejo de Fibroscopio

Sistema de Alarma Telemetría

Entrenamiento Monitor VGM- 300

Manejo Craneotomo

Manejo de Desfibrilador TEC-5631

Manejo Monitor Fetal

Manejo Aspiradores Portátiles

Manejo Sistema de Telemetría

Manejo de Infantometro SECA 416

3.2. Reposición, renovación y adquisición de Equipos Biomédicos, industriales y de

Soporte Asistencial. Se gestionaron las siguientes actividades:

Inventario de tecnología obsoleta en 2015 donde se evaluaron 402 equipos de los cuales 59 se encontraron en estado de obsolescencia.

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Se reemplaza la tecnología biomédica obsoleta priorizada.

Se adquirieron 368 equipos durante el año 2015 lo que ha permitido el mejoramiento en la prestación de los servicios de salud, con una inversión de $ 7.139 millones. A continuación se relacionan algunos de los equipos adquiridos en el periodo:

Equipo Cantidad Valor

Angiógrafo 1 2.599.800.001

Tomógrafo 1 2.160.922.966

Camilla hospitalaria hidráulica 34 254.388.000

Cama de hospitalización 30 243.252.000

Camilla de transporte 23 199.520.000

Set de resectoscopio bipolar 1 150.212.086

Ventilador de alta frecuencia 1 80.620.000

Monitor fetal 3 71.048.840

Videogastroscopio 1 69.600.000

Telepack 1 68.813.984

Monitor de signos vitales 4 68.487.862

Electro cardiógrafo 8 60.320.000

Equipo de electroencefalografía (amplificador) 1 60.000.000

Visualizador de venas Flex 3 50.528.452

Monitor signos vitales parámetros básicos 4 50.425.200

Ventilador mecánico t75 1 45.820.000

Cama para partos 1 44.544.000

Desfibrilador cardiolife 2 43.681.540

Monitor signos vitales 3 41.275.166

Transductor 1 34.881.200

Pulsoximetros nellcor oximax n600x 9 34.800.000

Microscopio trinocular 2 33.698.232

Ventilador mecánico c1 1 33.640.000

Dermatomo a batería acculan 3ti 1 31.900.000

Desfibrilador bifásico 1 27.207.336

Desfibrilador con marcapasos 1 27.207.336

Camacuna hospitalaria electrom 4 25.238.950

Uretero-renoscopio rígido 1 23.080.479

Bronco fibroscopio para intubacion 1 22.846.200

Electrocardiógrafo 3 22.620.000

Torre de alto flujo (humificador) 2 20.764.000

Uretero-fibroscopio flexible 1 19.699.993

Visualizador de venas 1 19.577.981

Módulo multiparametros 2 19.456.000

Sierra oscilante a batería 1 18.386.000

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Equipo Cantidad Valor

Central de monitoreo 1 17.408.000

Electrobisturi 1 17.400.000

Camacuna pediátrica 3 17.037.767

Sierra reciprocante a batería 1 16.704.000

Equipo de vía aérea difícil adulto 1 16.062.621

Nasofibrolaringoscopio 1 13.920.000

Ecotone fetal 10 12.586.000

Monitor lcd para ecógrafo 1 10.672.000

Blender 1 10.405.200

Aspirador electrónico portátil 12 9.256.800

Pantalla touchscreen 19" 1 9.216.000

Monitor para presión arterial 1 9.112.786

Separador craneal de leyla 1 8.816.000

Grabadora de holter 2 8.700.000

Cama hospitalaria de 4 secciones 1 8.665.200

Monitor signos vitales neonatal 1 8.572.284

Autoclave de 14lt 1 8.352.000

Monitor touch screen lcd 22" 1 8.192.000

Pantalla esclavas 32" 2 8.192.000

Cuna neonatal antireflejo azul 11 8.064.320

Pesa mecánica 7 7.064.400

Aspirador de pared digital vacum 11 6.943.507

3.3. Programa gestión de la tecnología.

Se consolida el modelo de gestión de la tecnología implementando acciones antes de la adquisición con la herramienta Evaltech, evaluación durante el funcionamiento de la tecnología con las actividades de tecnovigilancia y la evaluación de obsolescencia, cerrando el ciclo de vida de la tecnología.

38

OBJETIVO 4. Fortalecer la gestión de la información de manera que asegure la continuidad en la prestación de servicios, la toma de decisiones basada en hechos y datos y facilite la articulación de la información de las instituciones integradas en red. PROGRAMA 4. DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA. El total invertido para este programa fue de $ 2.696 millones. 4.1. Fortalecimiento y Desarrollo del Sistema de Gestión Documental

4.1.1. Software de gestión documental y calidad implementado de acuerdo al alcance

definido El software de Gestión Documental Eurodoc en SAP, tiene como objetivo garantizar la trazabilidad de la información ya que permite radicar, escanear e indexar los diferentes documentos físicos desde su origen hasta su destino final. De igual forma, involucra la trazabilidad del flujo documental, la generación de consultas y reportes, su adecuada conservación y seguridad, facilita la recuperación de la información en forma rápida, segura y oportuna, permite acceder a su consulta con facilidad a cada uno de los responsables involucrados en los procesos para la respectiva gestión y el control administrativo de la información para la toma de decisiones. Inició con la implementación de la administración de correspondencia, generando luego procesos de radicación de documentos de historia clínica, historia ocupacional, historia laboral, pólizas, facturas. En el periodo 2015 se invirtieron $120 millones en nuevos requerimientos. Integración con la vertical de salud Esta funcionalidad permite asociar los documentos de soporte del paciente como cedula, autorizaciones, pólizas, entre otras, al episodio generado en la prestación del servicio de atención al usuario, disminuyendo la tramitología que este debe realizar en la institución. Sistema documental de calidad El Sistema Documental para la Calidad en Eurodoc garantiza la radicación, indexación y publicación de documentos para su visualización en la intarnet a través del Mapa de Procesos, permite la gestión del responsable en relación a la solicitud de creación, modificación y eliminación de documentos,asi como la notificación de vencimiento de vigencia al administrador del sistema, brindando de esta manera seguridad y trazabilidad en la información del Sistema de Gestión Integral de la Calidad.

39

Gestión de actas, control de compromisos, Sistema de PQR Se implemento un sistema de gestión de actas en Eurodoc en el cual los comites creados por resolución gerencial del hospital radican y diligencian este documento, generando soporte y evidencia de las decisiones tomadas en las reuniones. Además como seguimiento a las acciones cada integrante adquiere compromisos con notificación al correo y bandeja de Workplace para ser tramitados oportunamente para la adecuada gestión institucional. Además, se desarrollo la gestión del Sistema de Información y Atención al Usuario- SIAU, para la radicación de los reclamos, sugerencias, felicitaciones y agradecimientos, indexación y envío del Workflow con notificación al correo de cada responsable encargado de la gestión de la respuesta a la manifestación del usuario para su respectivo cierre y seguimiento de la gestión realizada.

Activación módulos eventos adversos Se inicia con el desarrollo de la definición del proceso de eventos adversos y la construcción del formato de captura de los eventos adversos, este se realiza con el fin de lograr trazabilidad y seguridad en la información al mismo tiempo que su gestión portuna y eficiente.

4.1.2. PEAYCP (Plan de Eficiencia Administrativa y Cero Papel) aplicación de acuerdo a prioridades. Para aportar a la disminución de la tala de árboles, ahorro del papel y costo de impresión, los dispositivos de impresión del Hospital General de Medellín, tienen configurados las siguientes estrategias:

Se definió la politica de cero papel para el HGM.

Para el ahorro del costo de impresión y fotocopias se definio:

Ahorro de energía: Los dispositivos de impresión están configurados para activar el modo de ahorro de energía a partir de la inactividad de la máquina por un periodo de tiempo.

Ahorro de papel: Todos los dispositivos de impresión están configurados para

imprimir automáticamente en modo dúplex, impresión de documentos por ambas caras. Esta estrategia permite reducir en un 50% el consumo de papel de la institución.

Impresión N-UP: Esta modalidad permite imprimir documentos en tipo de

presentación, es decir, varias páginas en una sola.

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Impresión retenida: Los equipos de impresión tienen una funcionalidad de retención de documentos, los cuales son liberados una vez el usuario realiza el desplazamiento hacia la máquina y se autentica por medio del código numérico conformado por cuatro dígitos.

4.1.3. Tabla de retención y valoración documental (Etapa IV)

Durante el 2015 se invertieron 118 millones, realizando actividades de:

Capacitación a 527 personas en organización de archivos de gestión.

Capacitación al personal de gestión documental en la aplicación de las TRD y TVD dentro del proceso de organizacion de archivos.

Organización de todo el archivo del área de gestión documental: 800 Cajas (200) archivo de gestión y archivo central 2.102 cajas (300).

Se terminaron de reempacar, inventariar y etiquetar con códigos de barra, 2,102 cajas (300) para ser trasladadas a las instalaciones de Alarchivo dentro del proyecto de custodia externa.

Cambio en las unidades de conservación (caja baxter-caja x300) de 2.093 unidades del archivo central administrativo.

Apoyo logístico y técnico en el traslado externo de todo el archivo central administrativo y gestión-central de archivo clínico, a las instalaciones de ALPOPULAR

Foliación de 1.400 expedientes de historia laboral, además de la indexación de documentos a dichos expedientes.

Adecuación del archivo del proceso de docencia servicio. 4.1.4. Adecuación de los archivos físicos

El Hospital realizó una inversión de $ 550 millones para la adecuación del área del archivo central con la instalación de un sistema de archivadores rodantes para una mejor organización de los documentos, para lo cual se desarrollaron las siguientes actividades:

Se realizo formulación del proyecto de adecuación del archivo físico en el area del sotano, lo que incluyo diseño arquitectonicos y estudios tecnicos.

Se contrato a la empresa Alarchivo, para la custodia externa de los archivos clínicos y administrativos, con el fin de garantizar la seguridad, conservación y confidencialidad de los documentos y cumplir con la normatividad vigente.

Contratación para la adecuación locativa del sotano, compra de archivos rodantes y dotación de muebles de oficina.

41

4.2. Gestionar, fortalecer y desarrollar el sistema de información

4.2.1. Implementación y gestión de la plataforma de Business Intelligence BI (Business Intelligence) o inteligencia de negocios, es un sistema automático y analítico que recoge la información que se genera en SAP y la presenta de una manera gráfica y resumida, cuantificando y cualificando datos en indicadores de gestión para la toma de decisiones. Durante el 2015 el hospital se realizó una inversión de $ 364 millones para lo cual se implementó:

Investigación de los extractores estándar, tanto del ERP como de la vertical salud de SAP.

Construcción de la bodega de datos con varios modelos del ERP y la vertical de salud.

Compra y configuración de BO, software para la creación de tableros multidimensionales y visualizaciones de datos que genera información útil al alcance de los tomadores de decisiones.

Construcción del tablero de indicadores administrativo y asistencial.

Rediseño de los tableros pensando en su uso y manejo.

Salida a productivo de 2 indicadores del tablero estratégico gerencial (Facturación y recaudo de cartera), tablero estratégico asistencial (está en pruebas).

4.2.2. Programa de Gobierno de Información y calidad del dato

Con base en consultas en la web, con proveedores expertos en el tema se define y documenta el programa de gobierno de datos y se estructura el equipo de gobierno de datos que debe tener el HGM, conformado por una gerente de sistemas de información, una analista de sistemas, el asesor SAP y la líder de sistemas. Se hace auto capacitación en gobierno de la información al equipo de proyecto. Se dictan charlas al equipo de auxiliares de facturación donde se les evidencian los problemas detectados y su impacto en el proceso. El área de estadística dicta charlas al personal médico mostrando el impacto positivo en la adecuada clasificación de diagnósticos en las historias clínicas. El área de auditoria médica se concientiza sobre

42

la importancia de tener un buen maestro de prestaciones y se realiza la revisión de estos y su posterior modificación por el equipo de facturación. Se trabaja con los líderes de facturación y cartera para el mejoramiento del proceso de creación de aseguradoras, acreedores y prestaciones.

4.2.3. Gestión de Información por grupos de patologías prevalentes

Desde el área de Estadística, se han establecido las variables que debe llevar un conjunto mínimo básico de datos para el proceso de análisis de información por grupos de diagnóstico, desde el área de costos se valoraron las actividades y se hicieron los ajustes para su implementación, el modelo fue probado para el costeo de partos y las enfermedades del sistema circulatorio. Se logra establecer una estructura de base de datos que permite evaluar el comportamiento de estas patologías prevalentes.

4.2.4. Fortalecimiento gestión de estadísticas vitales y apoyo epidemiológico e

investigación Se hace permanente seguimiento a la calidad de los registros de hechos vitales, se hace evaluación de la coherencia del diagnóstico de historia clínica y el certificado de defunción, se tiene proceso de auditoría de estadística vitales, plasmado en el manual de EEVV, se recibió auditoria de la Secretaria de Salud de Medellín y el Dane, obteniéndose resultados positivos por encima del 95%.

4.3. Gestión plataforma SAP

Durante el año 2015 se invirtieron $592 millones para realizar diferentes desarrollos en los servidores SAP y $ 2.592 millones para soporte y mantenimiento de la plataforma. A continuación se relaciona la disponibilidad de los servidores SAP:

Disponibilidad de los servidores SAP en UNE año 2015

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Meta 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80

Indicador 98,60 98,50 99,99 99,95 99,98 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99

97,50

98,00

98,50

99,00

99,50

100,00

% D

isp

on

ibili

dad

43

4.4. Administración de la infraestructura informática Se ejecutaron el 100% de los mantenimientos programados, se realiza el seguimiento al desempeño de la mesa de ayuda, oportunidad de atención y solución de casos, porcentaje de llamadas contestadas, además se controla el inventario de equipos y actualización de los antivirus en las estaciones de trabajo. Además se monitorea la disponibilidad de los servidores no SAP con un cumplimiento del 99,9%.

Disponibilidad de los servidores ubicados HGM año 2015

4.5. Automatización de Procesos

Se implementaron los MRP en el almacén general, en el almacén de urgencias, en el almacén de cirugía, en el almacén del laboratorio clínico, con un ahorro aproximado de $ 62 millones.

Se revisa, define e implementa el proceso de manejo de mercancía en consignación.

Se implementa prueba piloto para la marcación de muestras en sitio, para los servicios de UCI.

Se desarrolla el acta de recibo de medicamentos que permitirá capturar la información de lote y código CUM para cumplir con habilitación

Se definió alcance del desarrollo de la central de Mezclas con grupo de Farmacia 4.6. Mejoramiento SAP

Se realizaron los siguientes desarrollos en SAP que apoyan el proceso asistencial:

Partograma

Tablero y modificaciones para medir gestión de la cama

Clasificación de riesgo y reporte de enfermedad trombo embolica

Lista de chequeo de parto seguro

Consentimiento informado de enfermería

Plan de atención de enfermería PAE

Factor de riesgo asociado a medicamentos

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Meta 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90

Indicador 99,99 99,96 99,90 100,00 99,97 99,78 99,79 99,99 99,97 99,95 99,94 99,99

97,50

98,00

98,50

99,00

99,50

100,00

% D

isp

on

ibili

dad

44

Tablero de reportes de enfermería

Reporte de medicamentos de control especial

Fichas de vigilancia epidemiológica

Manejo del dolor

Se realizaron los siguientes desarrollos en SAP que apoyan el proceso administrativo:

Implementación de funcionalidad MRP (reposición automática de inventarios)

Liquidación de cirugías múltiples

Sistema de glosas (proceso y reporte)

Reporte semaforizado para manejo de anexos 2 y 3

Evaluación de desempeño

Tablero operacional para la central de referencia

Manejo de camillas

Asignación de especialidad tratante y tipo de aislamiento

Implementación de normas internacionales de información financiera (NIIF)

Facturación de tecnologías No POS

Acta de recepción de farmacia 4.7. Renovación de tecnología informática

Se invirtieron $1.953 millones, en el desarrollo de las siguientes actividades:

Se actualizó el software del sistema RIS y PACS con una inversión de $528 millones, se implementaron nuevas funcionalidades para mejorar la experiencia de los médicos en la visualización de los resultados y la oportunidad con que tienen acceso a ellos

Actualización del firewall quedando configurado en alta disponibilidad.

Renovación y aumento de la capacidad de la plataforma de swiches de la red de datos para red inalámbrica inversión $ 276 millones y red alambrada $ 160 millones.

Renovación y mejora de la cobertura de la red inalámbrica.

Renovación de los servidores, se actualizó el software y se cambiaron todos los teléfonos análogos a tecnología IP, con una inversión de $ 391 millones. Se implementaron nuevas funcionalidades como presencia, buzón de voz, video llamada y movilidad integrada a la planta telefónica.

Actualización de los Servidores No SAP, inversión $ 596 millones. 4.8. Seguridad de la Información.

Se realizó diagnóstico de seguridad contra la norma ISO 27000, se integró con los estándares de acreditación, GEL y MECI. Se definieron 10 planes de mejoramiento

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para cubrir la brecha. El alcance definido para la implementación de este año fue el proceso de Gestión de TICs, además se clasificaron los hallazgos según la criticidad:

Criticidad Hallazgos Porcentaje Ocurrencias

Altos 0 0% 0

Medios 1 11% 4

Bajos 8 89% 61

Total 9 100% 65

Top de Hallazgos

N° Criticidad Nombre

1 4.8 (Media) Soporte de

cifrado inseguro

2 2.9 (Baja) Conexión con

sesiones anónimas

3 2.9 (Baja) Enumeración de

usuarios en equipos locales

4 2.9 (Baja) Enumeración de servicios locales

5 2.7 (Baja) Envíos de mails sin autorización

Las actividades del plan de acción de seguridad de la información tuvieron un cumplimiento del 100%, impactando en aspectos relevantes tales como:

Enumeración de Usuarios

Captura de Credenciales SAP

Enumeración de servicios locales de los servidores

Enumeración de directorios compartidos en la Red. 4.9. Implementación del Programa Gobierno en Línea

Se realizó la capacitación en TIC Confio sobre seguridad en redes sociales e internet, con el apoyo del MinTIC. Igualmente se participó en el taller sobre la estrategia realizado por MinTIC.

En relación a los indicadores 2015 la retroalimentación redes sociales 47% Facebook y el promedio de consultas electrónicas fueron de 23% en facebook, contacto en página web y a través de la página del cluster.

46

Se realizó diagnóstico de seguridad contra la norma ISO 27000, se integró con los estándares de acreditación, GEL y MECI. Se definieron 10 planes de mejoramiento para cubrir la brecha. El alcance definido para la implementación de este año fue el proceso de Gestión de TICs.

Se implementó la generación de certificados vía web para retención en la fuente y rete ICA.

Se inscribieron en el Sistema Único de Información y tramites SUIT, nueve servicios definidos y priorizados en la institución.

Se elaboró el plan de participación a través de medios electrónicos, se hicieron ejercicios de democracia en línea, entre los que se cuentan planeación estratégica, higiene de manos, cómo afrontar la crisis de la salud, mejor funcionario de libre nombramiento, encuesta de satisfacción del usuario interno.

4.10. Gestión del Plan Comunicacional.

En la Gestión Comunicacional el Hospital trabaja en dos grandes frentes como son consolidación de la imagen institucional, y en la ejecución del plan de comunicaciones.

Para diciembre se alcanzó 5.676 fans en la página de facebook, un 126 % más de lo esperado, aumentando el promedio del alcance.

Se realizaron 21 jornadas de promoción y prevención, para un total de 2.416 personas atendidas correspondientes al 89%, de las cuales el 16 % se les dio indicación de acudir a su EPS, la satisfacción fue del 99,5 %.

El 71 % de los usuarios y sus familias han visto el “Canal HGM se TV la Salud”, el 85 % de ellos están satisfechos con el canal, el 96 % consideran que el contenido es claro y el 83 % aprendieron con la programación transmitida, se realizaron 10 videos con contenidos propios del canal.

Se patrocinó el préstamo del auditorio para los siguientes eventos por un valor de 69 millones: seminario actúa con corazón de mujer, seminario de supervisión e interventoría, capacitación nuevos alcaldes contraloría departamental y simposio antioqueño para pacientes con cáncer, entre otros.

Se celebró con los usuarios el día del paciente hospitalizado, el día de la mujer, de la madre y del padre, el día de cáncer, el del cáncer de seno, el día mundial del corazón y el día mundial sin tabaco.

En relación a la consolidación de la imagen institucional se realizan dos eventos: Rendición de cuentas con programación de tres reuniones para la comunidad

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hospitalaria, proveedores y grupos de interés y el I simposio de medicina con 325 asistentes y satisfacción del 95%.

Se realizó olimpiadas de la calidad como estrategia de medición de los conocimientos en relación a este tema a los funcionarios, la apropiación del Sistema de Gestión Integral de Calidad y el Hospital fue del 64%.

Se realizaron acciones comunicacionales para: cambio de extensiones, unificación de urgencias, uso de ascensores internos, cultura organizacional, higiene de manos, rendición de cuentas y aislamientos

En la alianza somos 14+1 se realizó foro con candidatos a la alcaldía y a la gobernación, encuentro con representantes de la bancada antioqueña en el congreso y relacionamiento con medios de comunicación además de la presencia en rede sociales.

Se instalaron dos pantallas para público mixto en los ascensores, digiturno de urgencias, dos pantallas informadoras de cirugía y ginecobstetricia, al igual que para triage obstétrico, vacunación y lactancia.

Para mejorar la comunicación del equipo de salud se realizó prueba piloto aplicando la Escala CICAA (Conectar, identificar, comprender, acordar y apoyar), teniendo como línea de base 150 personas observadas en los pisos 9 y 5 Norte, en urgencias y consulta externa, se realizó capacitación de 16 horas de comunicación efectiva a los colaboradores de estos servicios, posteriormente se realizó otra medición observando: La exploración del entorno socio familiar del paciente subió de un 78,5% a un 100%, el correcto uso del ordenador de pasó de un 82,1% a un 100%, la cortesía y amabilidad del profesional cambió de un 87,9% a un 92.9%, en el anterior informe se hizo énfasis en el contacto visual, el cual tuvo una mejoría importante, pasó del 78,9% al 92,9%.

Salió a productivo la nueva Intranet.

En Palabras que acompañan se atendieron a 1.207 usuarios y con la estrategia Risoterapia se beneficiaron 928 niños y sus familiares.

La sala familiar ha atendido 2.245 familias en el año 2015, un 7% más con respecto a 2014.

48

OBJETIVO 5. Fortalecer la gestión del conocimiento, a través de la investigación y la relación docencia – servicio, como estrategias para la generación de innovaciones. PROGRAMA 5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN. 5.1. Gestión del Sistema de Investigaciones

En relación al Sistema de Investigaciones para el año 2015 se aprobaron 56 proyectos de los cuales 15 corresponden a Investigaciones propias del hospital.

Año Proyectos

Presentados Proyectos Aprobados

Proyectos Terminados Publicados

Proyectos Terminados

No Publicados

Proyectos Retirados

Proyectos Suspendidos

Investigaciones Propias

Ene - Feb 4 3 0 0 0 1 2

Mar -Abr 8 7 1 0 0 0 3

May -Jun 19 15 0 0 0 0 3

Jul -Ago 12 8 0 0 0 0 2

Sept - Oct 16 15 1 0 1 0 2

Nov-Dic 9 8 6 0 0 0 3

Total 68 56 8 0 1 1 15

Tabla Resumen Estado Proyectos Investigación 2012 - 2015 HGM

Reconocimiento del Grupo de Investigación Clínica HGM-CES en Colciencias, categoría D. El grupo esta integrado por 19 investigadores.

Se realizo auditoria interna a la certificación en Buenas Practicas Clínicas BPC , con un experto externo.

Se paso de 1 ensayo clinico en ejecución en el año 2014 a tener 5 ensayos clinicos en ejecución a diciembre de 2015, se esta en proceso de negociación de 11 ensayos clínicos.

En la intranet se tiene establecido un micrositio para investigaciones, docencia e innovación, todos los proyectos de investrigación entregados y que han tenido resultados esta publicados.

Cuatro integrantes del Grupo de Investigación han participado en el curso de escritura científica para la gestión de proyectos de investigación, auspiciado por el CES.

Se realizaron dos referenciaciones en Argentina por dos integrantes del grupo de ensayos clinicos, adicionalmente se realizan referenciaciones virtuales idenficando las mejores practicas en este objeto del conocimiento.

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5.2. Gestión del Sistema de Docencia.

Se realizó un plan de acción el cual se ejecutó de forma sistematica con el objetivo de cumplir los requisitos de la Resolución 3409 de 2012 de certificación como Hospital Universitario. La documentación fue enviada y aprobada por el Ministerio de Salud y esta pendiente la visita del Ministerio de Educación.

Se gestionaron los 17 convenios docencia servico a través de los comites de docencia servicio institucional con las instituciones educativas.

Visitas de referenciación realizadas a la Fundación Santafé de Bogota y Hospital San Vicente Fundación con relación a Hsopital Univeristario.

5.3. Gestión de Programas de Práctica Clínica.

Para las especialidades priorizadas: cirugìa y ortopedia, se cuentan con un instrumento estandarizado para la captura de información, el cual esta siendo gestionado por las especialidades.

5.4. Gestión del Sistema de Innovación.

Participación en gestores de innovación auspiciado por ruta N, en el que participaron dos personas de la Institución. Se ha aplicado la técnica de ideación SCAMPER para dos proyectos priorizados: Gestión de la cama; control de las Infecciones asociadas a la atención en salud.

El HGM hace parte del proyecto repositorio de historia clínica electrónica auspiciado por Ruta N.

El HGM hace parte como invitado permanente del Comité Univesidad Empresa Estado.

El HGM hace parte de la Red de Investigación en Ciencia-Tecnología-Innovación-Sociedad Red ÍCONOS conformada por el Instituto Tecnológico Metropolitano ITM, la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de Antioquia, la Universidad Pontificia Bolivariana.

Se adaptaron 101 Guias de Practica Clínica en la metodologia definida por la institución y se adoptaron 26 Guias de Practica Clínica del Ministerio de Salud, las guias estan normalizads, con su instrumento de adherencia.

El HGM para fortalecer su capacidad de innovación ha desarrollado convenios con Ruta N, Clúster de Salud, Escuela de Ingeniería de Antioquia, Universidad de Oregon, Instituto Nacional de Cancerología, entre otros

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OBJETIVO 6. Disponer de los recursos físicos, tecnológicos y de infraestructura que respondan a las necesidades y características técnicas requeridas para la prestación de servicios, garantizando un ambiente humanizado para los usuarios y empleados. PROGRAMA 6. ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA.

6.1 Programa de mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura física ejecutado

Se realizaron las siguientes actividades en la adecuación y mejoramiento de la infraestructura física por un valor de $ 17.091 millones.

Obra Ejecutada 2015 Ubicación Valor

Adecuación del servicio de Ginecobstetricia. Piso 2 torre sur $ 1.064.051.559

Adecuación del servicio de Urgencias. Piso 1 torre sur $ 1.922.390.142

Adecuación del servicio de imagenología para la instalación de tomógrafo y angiógrafo.

Piso 1 torre Norte $ 110.000.000

Construcción de rampa patio de maniobras. Sótano $ 45.496.495

Adecuación del archivo documental y aula para docencia servicio.

Sótano $ 139.938.250

Compra de bien inmueble. Calle 35 # 45 A -10 de la ciudad de Medellín (Ant). $ 13.700.000.000

Instalación y puesta en funcionamiento de 400 metros lineales de tubería para la reposición de la red de impulsión que conduce el agua potable.

Todos los servicios en el Hospital General de Medellín

$ 109.976.485

Total Inversión 2015 $ 17.091.852.931

La ejecución del plan de mantenimiento preventivo de la infraestructura física fue del 112%, se realizaron las actividades de mantenimiento programadas y los ajustes con base en la disponibilidad de los servicios. Adicionalmente se está utilizando el aplicativo AM, para realizar seguimiento, control y trazabilidad a las órdenes de servicio de infraestructura física y se consolidaron las rutinas de mejoramiento de la infraestructura. Se realizaron las actividades de lechada de pisos, revisión de instalaciones hidrosanitarias, carpintería de madera, cambio de lámina protectora de camillas, labores de pintura en los pisos 1,2 y 3, 7 y 9, para la instalación de la nueva señalización, mantenimiento de puertas y closets

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6.2. Ejecutar Plan Maestro de Infraestructura.

6.2.1. Plan Maestro de Infraestructura Física formulado.

Se contrató con la firma consultora PELÁEZ FREIDEL Arquitectos la formulación del plan maestro de infraestructura física, a la firma consultora se le entregaron planos arquitectónicos, diagnósticos e información obtenida desde la formulación del API (Área de preservación de infraestructura), para poder recibir una propuesta de formulación coherente con los planes del Hospital y el plan de ordenamiento territorial POT de la ciudad. El plan elaborado estableció que la Institución puede crecer en su actual sede 11.208 m² y en los dos lotes adquiridos por el Hospital para crecimiento futuro 29.988 m², para un total de 41.196 m², el plan maestro de infraestructura física se presentó al Departamento Administrativo de Planeación Municipal para su verificación. Planeación Municipal conceptuó sobre dos proyectos de interés institucional, referentes a la peatonalización de la carrera 46 A Camellón de la Asomadera y a la ubicación temporal de un sitio de parqueo en el lote al frente de Almacentro.

MUROS CIELOS PUERTAS CLOSETS Total

Programado 16000 8500 274 138 24912

Ejecutado 17237,8 10284 288 140 27949,8

-2000

3000

8000

13000

18000

23000

28000

Mantenimiento de la Infraestructura Física Año 2015

Programado Ejecutado

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Plan maestro de infraestructura crecimiento futuro de la institución

6.2.2. Adecuación del área de Urgencias y Urgencias Norte

Se formuló proyecto en metodología MGA, se inscribió en el plan bienal de inversiones, se presentó al consejo Departamental de Seguridad Social en Salud para su aprobación, se desarrolló el proyecto con entrega completa de los diseños arquitectónicos y estudios técnicos, se adjudicó la obra a la empresa CNV Construcciones, la cual inicio obras en el mes de octubre de 2015. A 31 de diciembre el avance de obra física es de aproximadamente el 50%. El servicio de urgencias pasa de 1.900 metros cuadrados a 2.400 aproximadamente, se están adecuando dos ingresos de pacientes, uno para urgencias adultos y otro para urgencias pediátricas y ginecobstétricas, habrá un ingreso general para las emergencias, los consultorios de triage y de atención tendrán su respectiva unidad sanitaria como norma de habilitación. En relación a Urgencias Norte la adecuación se realizara el próximo año ya que esta área se utilizara para reubicación de servicios de urgencias.

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6.2.3. Adecuación del área de Gineco-Obstetricia. Se formuló proyecto en metodología MGA, se inscribió en el plan bienal de inversiones, se presentó al consejo Departamental de Seguridad Social en Salud para su aprobación, se desarrolló el proyecto con entrega completa de los diseños arquitectónicos y planos técnicos, se adjudicó la obra a la empresa CNV Construcciones, la cual inicio obras en el mes de octubre de 2015. A 31 de diciembre el avance de obra física es de aproximadamente el 50%.Con la remodelación, Ginecoobstetricia pasa de 1.030 metros cuadrados a 1.494, dándole más relevancia a la zona de recepción de las maternas, mejorando las circulaciones restringidas, así como los consultorios y los cubículos de hospitalización cada uno con su respectivo baño individual.

Adecuación del área Urgencias Adecuación del área de Gineco-

Obstetricia 6.2.4. Valoración e intervención de la red de acueducto interna

Se cambiaron 400 metros lineales de tubería de acero al carbón por tubería de polietileno, garantizando agua de mejor calidad, llenado de tanque en menor tiempo, lo que conlleva a un ahorro de energía, la tubería instalada tiene una vida útil mayor a 50 años.

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OBJETIVO 7. Gestionar la sostenibilidad y el desarrollo empresarial con procesos de planeación estratégica que permitan mejorar el posicionamiento en el mercado, la gestión de los riesgos y la calidad institucional. PROGRAMA 7. CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL. 7.1. Plan de Mercadeo.

El plan de mercadeo del Hospital General de Medellín tiene 7 estrategias a través de las cuales se identifican acciones que determinan un desarrollo institucional en este tema, las siguientes son las actividades desarrolladas en el año 2015: Primera estrategia: Ofrecer paquetes de servicios ambulatorios para patologías crónicas.

Vacunación extramural de presupuesto participativo con la SSM. Programa de atención integral al paciente con hemofilia y a su familia. (Savia

Salud EPS) Programa de Protección Renal (Savia Salud EPS). Programa madre canguro. Segunda estrategia: Ofrecer paquetes de servicios quirúrgicos para las patologías requeridas por las EPS. Se han empaquetado los siguientes procedimientos quirúrgicos para ofertar a las EPS con las cuales tenemos contratos Cirugía Bariátrica Prostatectomía radical con apoyo diagnóstico. Prostatectomía radical sin apoyo diagnóstico. Resección Transuretral de Próstata Ureterolitotomía endoscópica neumática con apoyo diagnóstico Ureterolitotomía endoscópica neumática sin apoyo diagnóstico Ureterolitotomía endoscópica con Laser Puente Aborto bifemoral Embarazo Ectópico Parto Artroplastia total de cadera primaria cementada y no cementada Histerectomía abdominal Legrado Obstétrico Curetaje ginecológico Cesárea

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Cirugía de Epilepsia foco extratemporal Hemisferectomía Neuroestimulación cerebral, psicocirugía Neurocirugía para movimientos anormales Estimulación espinal para espasticidad Nueve diferentes cirugía de P.I.P. (Extracción de implante, remodelación de la

mama, explante implante. Explante-implante-mas mastopexia ( y de estas hay tres tipos)

Cirugía de Piso pélvico

Tercera estrategia: Conformar grupos de “excelencia en salud” basados en las necesidades identificadas en las encuestas realizadas a las EPS Esta estrategia se fundamenta en que los grupos de excelencia generan rentabilidad por la disminución de insumos, maximizan la capacidad instalada; además es un servicio innovador y diferenciado. Se realizó revisión sistemática de la literatura sobre capacidades y requisitos para el desarrollo de centros de excelencia en salud, se conformó un grupo de trabajo. Las especialidades priorizadas: cirugía y ortopedia, están capturando información en un instrumento estandarizado lo que está permitiendo sistematizar la información.

Cuarta estrategia: Cultura del Servicio. Fomentar la cultura del servicio en el personal asistencial y administrativo. Se han realizado las siguientes actividades y programas:

Las evaluaciones periódicas de satisfacción a los usuarios con un logro en el año 2015 del 98,58%.

Talleres de humanización y servicio: Tierra de líderes, charlas de humanización, habilidades para la vida, programa cultura organizacional, entre otras, a las que han asistido 1096 personas.

Quinta estrategia: Alianzas estratégicas.

El Hospital con 8 Empresas Sociales del Estado del Valle de Aburra conformó la Red Prestadora de Servicios de Salud, “HOSPIRED”, con el fin de prestar servicios de salud integrales, además de incrementar los niveles de eficiencia de las ESEs.

Alianza entre el Hospital General de Medellín, Metrosalud y la Cooperativa de Hospitales de Antioquia COHAN para realizar compras conjuntas de medicamentos y material médico quirúrgico, para optimización de los recursos financieros utilizando economías de escala.

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Con la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas ACHC, la asociación es un gremio que ha influido y construido la historia de la salud en Colombia en las últimas 5 décadas para promover el fortalecimiento técnico y administrativo de las instituciones afiliadas mediante gestiones de concertación, información, comunicación, capacitación y representación, con carácter gremial.

Con la Asociación de Empresas Sociales del Estado AESA, la cual es una entidad sin ánimo de lucro que agremia a toda la red pública hospitalaria del departamento y cuyo objetivo principal es el de representar a sus asociados en todos los espacios ante los diferentes actores del sector salud, gestionando recursos, orientando los esfuerzos y las voluntades de los Hospitales públicos del Departamento en la búsqueda de su crecimiento y desarrollo, aportando al mejoramiento del Sistema de Seguridad Social en Salud. Igualmente como gremio de la red pública, asesoran y capacitan a sus 118 asociados en temas que le apunten al desarrollo hospitalario de la red pública.

Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontología Medellín Health City, un proyecto que busca seguir fortaleciendo a Medellín en servicios hospitalarios, odontológicos, de educación e investigación en salud. Desde hace varios años la Ciudad se ha venido destacando por ser altamente emprendedora e innovadora y se ha consolidado como el principal destino de turismo en salud de Colombia.

Con el Instituto Nacional de Cancerología, para el desarrollo del modelo de atención en cáncer del instituto en el Hospital General de Medellín.

Apertura de una nueva sede para prestar servicios de salud del programa de protección renal en conjunto con SAVIA SALUD.

Alianza 14 más 1, para hacer visible a la sociedad el problema del aumento de la cartera hospitalaria.

Sexta estrategia: Optimizar la infraestructura subutilizada del Hospital General de Medellín.

Adecuación del servicio de urgencias de ginecobstetricia en piso 2 torre sur

Adecuación del servicio de urgencias adultos y pediátricas en piso 1 torre sur

Adecuación del servicio de imagenología para la instalación de un tomógrafo y un angiógrafo nuevos

Séptima estrategia: Formular un Plan de Medios para posicionar la marca HGM En cuanto a las actividades relacionadas con comunicaciones y mercadeo institucional, el hospital realizó actividades que lo posicionaron como una entidad con una atención excelente, sustentable y sostenible. Se realizaron actividades como:

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Rendición de cuentas al personal del Hospital, los proveedores y la comunidad a través de los medios de comunicación de la ciudad, la página web y el fanspage en Facebook, donde se tienen más de 5.676 fans.

21 jornadas de promoción y prevención, para un total de 2.416 personas atendidas.

Se realizaron 189 campañas extramurales de donación de sangre.

Se entregaron 2860 camisetas “YO NACI EN EL HGM” a los recién nacidos en el Hospital

Realización del evento académico, curso de actualización en cuidados médicos, con la asistencia de 325 profesionales.

Durante el año se han atendido solicitudes de entrevistas para notas de salud y del Hospital en diferentes temas de medios como: Telemedellín, Teleantioquia Noticias, Hora 13, Todos por la Vida radio y TV, Hoy por Hoy, el Mundo, Q’Hubo, El Colombiano, 30 Minutos, El Tiempo, Medellín Ciudad Saludable, Opinión y Salud, Blue radio.

Consolidación de la programación del canal de televisión institucional.

Realización de campañas y entrega de información educativa día mundial del cáncer, día sin tabaco, día del corazón y día del cáncer de mama.

7.2. Gestión integral del riesgo

Se destaca el compromiso de la gerencia en apoyar la gestión de los riesgos, ya que se definió como alta prioridad en la agenda del año 2015. Mayor interés y concientización de los diferentes líderes en el tema de la gestión de riesgos, a través de reuniones de despliegue, de acompañamiento y el trabajo en equipo a la hora de realizar las actividades de identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos operativos inherentes al proceso. El porcentaje de cumplimiento de los procesos, en la elaboración de la matriz de riesgo es del 100%, lo cual evidencia el compromiso y participación activa de los Directores y líderes de los procesos. Se obtiene el mapa de riesgos único de la institución, esta herramienta le permite al Hospital tener un inventario detallado con la descripción de riesgos y las posibles consecuencias y las acciones para su tratamiento dependiendo del análisis y la valoración. Se identifican 214 riesgos entre 39 procesos, como riesgos residuales se obtienen, 25 riesgos en zona extrema, 93 en zona alta, 45 en zona moderada y 51 riesgos en zona baja. Ver tabla:

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Tabla Número de riesgos identificados según zona de riesgo.

Los riesgos extremos residuales conforman el 12%, los riesgos altos el 43,5%, los

riesgos moderados el 21% y los riesgos bajos el 23,8% de los riesgos totales.

Se destaca el apoyo de un consultor en riesgos dentro del contrato con la empresa de

corretaje que impulsa el programa, la cultura del autocontrol, el seguimiento regular a

los controles definidos aplicando la metodología sistemática de administración de

riesgos.

7.3. Formulación del Plan Estratégico 2016 – 2027

Se contrató a la Fundación ECSIM Centro de Estudios en Economía Sistémica, como firma consultora del Plan Estratégico 2016 – 2027, la formulación se realizó en el segundo semestre del año 2015, con la participación de todas las partes interesadas como la junta directiva, equipo directivo, empleados, usuarios, universidades, proveedores, entidades gubernamentales, EPS, sindicato. Del trabajo realizado se obtuvieron los siguientes entregables:

Direccionamiento del ejercicio de planeación apuestas Inicial

Análisis de alto nivel de la situación general del Hospital

Fortalezas Limitantes Oportunidades Retos

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8

64

25

106

93

31

45

13

51

Número de riesgos identificados según la zona de riesgo, antes y despues de evaluar los controles.

HGM 2015

Procesos Riesgos

Identificados

EVALUACIÓN DE RIESGO

Riesgos Extremos

Riesgos Altos Riesgos

Moderado Riesgos

Bajos

39 214 64 25 106 93 31 45 13 51

59

Brechas de los procesos.

Planeación por escenarios

Plan estratégico 2016 – 2027, el cual va a ser presentado para revisión y aprobación de la nueva junta directiva en el primer trimestre del año 2016.

7.4. Construcción del Hospital General de Medellín Sede Norte

Estado del proyecto a diciembre del 2015

Se está en el proceso de adquirir 54 predios por parte del Municipio de Medellín, para darle accesibilidad al lote, de la primera fase de compra de predios que son 22 predios se están realizando la oferta económica a los propietarios, de la segunda fase de compra de predios que son 32 lotes se está en la realización de los avalúos.

Mesa de trabajo Hospital General de Medellín Sede Norte entre Hospital General de Medellín y Alcaldía de Medellín (Vicealcaldía de Salud, Secretaria de Salud, Secretaria Privada, Secretaria de Infraestructura, Unidad de Adquisición de bienes inmuebles), para seguimiento del proyecto.

Se realizó trabajo de campo de promoción e intervención social del proyecto, realzando convocatorias comunales para la sensibilización y socialización del proyecto con los siguientes resultados: 2.279 personas socializadas en la comuna 1, 2, 3 y 4, 73 encuentros con la comunidad y organizaciones de base, 22 encuentros interinstitucionales, donde se generaron alianzas para el acompañamiento a las familias que serán reubicadas por la obra pública.

La Empresa CONDISEÑO entrego los diseños arquitectónicos y los siguientes estudios técnicos:

Estudio de vías y movilidad

Estudio de suelos

Estudio y diseño calculos estructurales

Diseño eléctrico

Estudio de iluminación interno y externo

Diseño de interiores y paisajismo

Estudio y diseño bioclimatico

Diseño de señaletica

Movilidad vertical

Lyfe safety (seguridad)

Estudio y deseño hidrosanitario interno y externo

Diseño de red de gas natural interno

Diseño de red contra incendio

Diseño de las redes de gases medicinales

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Diseños para el control de radiaciones ionizantes

Diseño de aire acondicionado y ventilación mecánica

Presupuesto de obra con cantidades

Tramite de la licencia de construcción

Manual de especificaciones técnicas de construcción

Programación de obra

7.5. Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia

La Secretaria de Salud del Municipio de Medellín firmo convenio interadministrativo con la Empresa de Desarrollo Urbano EDU para la construcción e interventoría del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia, a diciembre 31 de 2015 se tiene una ejecución de la obra del 94%.

Se realizaron reuniones conjuntas entre la Secretaria de Salud, Secretaria de la Mujer y Hospital General de Medellín para definir el modelo de gestión del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y la Familia, el cual incluyo la articulación de los diferentes actores y la sostenibilidad social y financiera

7.6. Gestión de activos fijos y de bienes en comodato.

Con el objetivo de gestionar los activos fijos y contribuir en la trazabilidad de la información en la realización de inventarios se desarrolló automatización en el sistema SAP y se compró dispositivo remoto de lectura de códigos QR, se han entregado activos con valor en libros de $48.870 millones equivalentes al 73% del total de activos institucionales. La entrega se ha realizado a 69 centros de costos de un total de 98.

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7.7. Gestión del almacén general y suministros.

Se realizó la configuración de los MRP.

Se realizó una segunda depuración de los materiales y se determinaron nuevos puntos de pedido. Se mantendrá como actividad constante su monitoreo.

Se configuraron las bodegas en los pisos de Hospitalización.

Se configuró el MRP del laboratorio clínico y el banco se sangre y el de imagenología.

Se realizó el catálogo de precios y se está comprando con los precios en este ofertados.

Se realizó renegociación de condiciones con los proveedores y se consiguieron ahorros importantes.

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OBJETIVO 8. Fortalecer la cultura organizacional por medio de los procesos de capacitación e incentivos y la gestión por competencias, que contribuya a la satisfacción, motivación y calidad de vida de nuestro recurso humano, para humanizar la prestación de los servicios de salud. PROGRAMA 8. GERENCIA DEL RECURSO HUMANO. 8.1. Gestión de la Cultura Organizacional

Durante el 2015, se realizaron actividades de intervención sobre el modelo definido para la cultura organizacional:

Diseño estratégico completo del modelo de la cultura organizacional para el HGM. Se realizó construcción de conceptos y línea base de la cultura: principios, valores, atributos, liderazgo transformacional, oferta de servicio, mapa de la cultura y se estructuro el programa de cultura organizacional.

CULTURA

HGM

1. CONSTRUCCIÓN LÍNEA ESTRATÉGICA DE CULTURA CON LA COMUNIDAD DEL

SABER

2. MODELO DE GESTIÓN Y VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

3. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA

PRUEBA PILOTO DEL MODELO DE

ENDOMARKETING

4. DE JORNADAS DE INTERVENCIÓN CON TODO

EL PERSONAL DEL HGM SOBRE EL MODELO GLOBAL INTEGRAL DEFINIDO PARA

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

5. RESULTADOS DE MONITOREO SOBRE LA

METODOLOGÍA Y EL DESARROLLO DEL PLAN

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Modelo de gestión y valoración del desempeño por competencias.

Diseño del modelo de gestión por competencias: proceso de selección, capacitación, formación, entrenamiento y evaluación del desempeño por competencias.

Actualización y ajustes al manual de competencias de acuerdo a los requerimientos de ley.

Diseño de la matriz de correlación de las variables de la cultura y competencias laborales.

Diseño metodológico para la actualización del manual de funciones con los líderes del Comité Ampliado de Gerencia.

Diseño e implementación de una prueba piloto del modelo de endomarketing. Recolección de información y construcción del modelo de endomarketing con la línea temática a trabajar para generar impacto en la cultura HGM: salud mental, sentido de pertenencia, estilos de liderazgo, comunicación, relaciones interpersonales y equidad e inclusión. Jornadas de intervención con todo el personal del HGM sobre el modelo global integral definido para la cultura organizacional. Se realizó despliegue estratégico a través de reuniones individuales y grupales para sensibilizar sobre la necesidad de contar con la participación activa de todos los miembros del Hospital en el proceso de construcción de la cultura. Razón por la cual 1.700 personas participaron de diferentes actividades relacionadas con la recolección de información: construcción de la línea base, participación en encuestas, sensibilización en avances, conceptualización de atributos de la cultura, socialización de las variables de la cultura y la nueva política de cultura.

Resultados de monitoreo sobre la metodología y el desarrollo del plan Documento con el diseño del modelo de medición de la cultura organizacional, el cual se definió con base en las mediciones realizadas en los siguientes vectores: impacto en las personas, impacto en los procesos, impacto en el usuario y su familia, impacto en la percepción de transformación cultural, además de las mediciones de participación. En relación a otras actividades para la gestión de la cultura y contribuir a las competencias organizacionales se realizó la capacitación: Tierra de líderes a 12 grupos con la participación de 223 funcionarios.

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Programa de Humanización El HGM dentro de su modelo de atención centrado en el usuario y su familia y con un claro enfoque de atención humanizada, integral y segura, define entre sus objetivos específicos: “Desarrollar permanentemente una cultura de atención humanizada e integral al usuario y su familia”. Se han desarrollado las siguientes estrategias: Cliente externo

1.632 pacientes atendidos por cuidados al final de la vida.

Se realizaron 4 capacitaciones como acompañamiento al paciente terminal.

Acompañamiento a 456 pacientes en la implementación del programa de psicopedagogía y paciente pediátrico con continuidad en su escolaridad.

Cliente interno:

Charlas de Humanización, se realizaron 8 conferencias con 902 participantes.

En el programa de humanización de la atención, se incorporó como línea uno “Infraestructura y Tecnología Humanizadas”. Esta línea hace referencia a cómo la institución dispone de todos los recursos necesarios para garantizar atenciones en espacios dignos, privados, confortables, seguros, aseados, agradables, con tecnología segura, confiable, menos invasiva, que genere menos dolor y resulte amigable con el medio ambiente.

8.2. Gestión del Talento Humano

Programa de inducción

Para el año 2015 se realizaron 2.618 inducciones programadas en la plataforma al personal nuevo vinculado, por contratación y en formación. Las inducciones respectivas fueron: Inducción general 1.758 funcionarios, contratistas y

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estudiantes, Sistema de Gestión Integral de la Calidad 266 funcionarios y plataforma SAP 594 estudiantes y funcionarios del área asistencial. La nota promedio obtenida en cada uno de los módulos fue en la inducción general 94 puntos de 100, Sistema de Gestión Integral de Calidad: 93 puntos sobre 100 y SAP 23 puntos sobre 5.

Programa de entrenamiento Para el año 2015 ingresaron 119 funcionarios a los cuales se les realiza entrenamiento en el puesto de trabajo, liderado por el director, responsable o jefe a cargo. Se consolida la información y se registra el 90% de los entrenamientos reportados.

Programa de Capacitación A lo largo del 2015 fue una prioridad para el Hospital General de Medellín, brindar capacitación a los funcionarios ya que contribuimos a su formación integral, al perfeccionamiento de sus habilidades y competencias, logrando de esta manera elevar los niveles de satisfacción personal y laboral de quienes día a día contribuyen al logro de nuestra misión. Se da un cumplimiento del 91,6% de las capacitaciones programadas.

De enero a diciembre de 2015 se generaron 7.459 horas de capacitación, costo capacitación, asumido salarios fue $ 1.361 millones y el costo capacitación, asumido valor total (Salario-auditorio-refrigerio-expositor) $ 1.910 millones.

Programa de Bienestar Laboral Se elaboró el plan de bienestar, de acuerdo con sus posibilidades y prioridades el Hospital da respuesta a las necesidades que en el ámbito laboral, social y familiar presenten los funcionarios, mediante la movilización de recursos internos y externos. Durante el año se realizaron diversas actividades dirigidas a los funcionarios y sus familias, en el programa social y cultural participaron 5.696 asistentes, en recreación y deportes 4.206 asistentes para una total de 9.902 asistentes a las diferentes actividades de bienestar laboral.

Ejecución presupuestal de recursos asignados a bienestar laboral.

Rubro Presupuesto Ejecutado % Ejecución

Programa de Bienestar

$886.672.353 $707.674.841 80%

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Programa de Vivienda Con este programa se da solución de compra, mejoras y liberación de gravamen hipotecario (deshipoteca) de vivienda para los empleados del Hospital General de Medellín. Para el año 2015 se asignaron $ 713 millones del presupuesto del fondo de vivienda, se beneficiaron 20 funcionarios en relación a compra de vivienda 9, Mejora de vivienda 6 y liberación de hipoteca 5.

Programas de estilos de vida saludables.

Riesgo Cardiovascular:

Se realizó revisión de los lineamientos técnicos del programa de organizaciones saludables, de la Fundación Colombiana del Corazón.

Se elaboró instrumento de percepción de factores protectores (incidencia de hábitos de conducta en la prevención de la enfermedad), la cual fue aplicada a un 52 % de la población, correspondiente a 637 encuestas.

Se complementó la línea base de diagnóstico situacional de factores de riesgo cardiovascular obtenidos de las evaluaciones médicas.

Se conformó grupo coordinador de organización saludable.

Se envió pre diagnóstico de situación actual, y documentación requerida a la Fundación Colombiana del Corazón.

Se asignó presupuesto para proyecto de organizaciones saludables y se definió el nombre de la campaña: “Cuidamos la vida con Corazones Responsables”.

Se realizó exámenes de laboratorio (perfil lipídico – glicemia) a 623 personas, de los cuales 3 de ellas fueron remitidas a la EPS para tratamiento y seguimiento médico.

Evaluación del Desempeño.

El Hospital para el periodo 2015 termino su proceso de evaluación del desempeño con un cumplimiento del 100%, se evaluaron 314 funcionarios de carrera administrativa y se realizó la evaluación de los acuerdos de gestión por la Gerencia a todos los Directivos.

Programa de estímulos e incentivos.

Se dio cumplimiento a los planes de incentivos, enmarcados dentro del plan de bienestar programado por el Hospital, otorgando reconocimientos por diferentes categorías, propiciando así una cultura de trabajo orientada a la calidad, seguridad y productividad bajo un esquema de mayor compromiso con los objetivos de la Institución.

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Se realizó el evento en el mes de agosto y se premiaron las diferentes modalidades establecidas en la resolución.

Se exaltó al funcionario de carrera administrativa mejor evaluado en el año anterior, tanto del área asistencial como administrativa.

Desempeño en la parte científica.

Trabajo en el mejoramiento de la cultura de la seguridad.

Atención con calidad asistencial y administrativo.

Atención con calidad de personal por out – sourcing.

Años de servicio.

Personal jubilado en el año 2015

Fortalecimiento de la investigación.

Administración de personal.

Formalización del empleo, la Junta Directiva del Hospital teniendo como objetivos la vinculación del personal, cumplir con la política municipal de empleo digno y decente crea 151 plazas en la planta de cargos, los cuales se nombraron por meritocracia

PLANTA DE PERSONAL AÑO 2015 HGM No

Periodo 2

Libre nombramiento 14

Nombrados en carrera 300

Provisionales 457

Trabajadores oficiales 11

Temporales 367

Total vinculados 1151

Vacantes carrera 95

Vacantes temporales 92

Total vacantes 187

Total plazas 1338

8.3. Estudio de Carga Laboral

La Escuela de Ingeniería de Antioquia realizo el estudio de carga labora al proceso de enfermería en el servicio de hospitalización, el informe se entrega a la coordinación de enfermería quien realizo su revisión para definir los ajustes según resultados del estudio realizado.

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OBJETIVO 9.

Lograr la sostenibilidad empresarial en el tiempo, mediante el fortalecimiento de la

productividad, gestión de costos y racionalidad del gasto, que mejore las ganancias

operacionales para garantizar rentabilidad económica y social.

PROGRAMA 9.

FORTALECIMIENTO FINANCIERO

9.1. Gestión de la Facturación La gestión de la facturación, durante el año 2015, tuvo como objetivo la consolidación de las cuentas generadas en el proceso de atención para su radicación y envío como cuentas de cobro con sus respectivos soportes ante las EAPB y demás pagadores garantizando la calidad en el dato y la oportunidad según los requisitos exigidos en la normatividad. El Hospital General de Medellín facturo $ 229.565 millones a 31 de diciembre del 2015, para un cumplimiento de la meta del 108,7%.

Facturación Enero-Diciembre 2015

Meta año $ 211,200,000,000

Mes Total

Enero 19.398.863.549

Febrero 17.871.256.650

Marzo 20.442.635.244

Abril 19.645.325.933

Mayo 19.474.282.820

Junio 17.728.480.020

Julio 20.139.704.336

Agosto 18.526.345.770

Septiembre 18.325.108.771

Octubre 18.195.876.293

Noviembre 19.011.376.295

Diciembre 20.806.417.216

Total 229.565.672.897

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Facturación por Régimen – Clase de Empresa 2015

Régimen Total general

Régimen Subsidiado 130.891.394.064

Régimen Contributivo 48.864.436.184

SSSA 25.709.977.827

SOAT 5.206.215.995

Particular 3.040.149.065

Fosyga 2.224.594.172

Otros departamentos 1.576.161.595

Otros 2.916.673.456

Total 220.429.602.358

9.2. Gestión de la Glosa

La gestión del área de auditoría médica de cuentas durante el 2015, tuvo como finalidad garantizar la calidad, oportunidad y pertinencia en la gestión de las devoluciones y/o objeciones planteadas por los pagadores a la facturación por prestación de los servicios de salud. Para ello, el proceso de gestión de la glosa fue mejorado mediante un desarrollo en SAP generando alternativas de variables de tipificación y caracterización de la glosa lo que ha permitido a la dependencia de auditoría médica de cuentas monitorear la oportunidad de la gestión de la glosa y el proporción glosa por primera vez generando trazabilidad en la información, calidad del dato y distribución de responsabilidades y roles en relación al proceso de facturación. Logrando la gestión de la información en el sistema SAP y el cumplimiento de la gestión de los resultados, así: Indicador de Proporción de Glosa por primera vez durante el año 2015 paso de 48.1 a 14.6 %. El 98% de las glosas se respondieron en los términos establecidos por la normatividad vigente. El análisis continuo, sistemático, metodológico de la información en relación con la gestión de la glosa, ha permitido tipificar y caracterizar el comportamiento de las Entidades Administradoras de Planes de Beneficio y Pagadoras, obteniendo como proporción de glosa final para el año 2015 un resultado de del 3.5%

REG SUBSIDIADO60%

REG CONTRIBUTIVO

22%

SSSA12%

SOAT2%

PARTICULAR 1%

FOSYGA1%

OTROS DEPARTAMENTOS

1%

OTROS1%

70

9.3. Gestión de Cartera (Recaudar el 100% de los Ingresos Presupuestados en forma

eficiente).

En el año 2015 Cartera tuvo como principal objetivo gestionar el recaudo de los servicios facturados para garantizar el flujo de los recursos financieros, para ello a 31 de Diciembre se logró una recuperación de Cartera de $ 141.444 millones con un porcentaje de cumplimiento del 77,7%.

Meses Año 2015

Enero 4.654.257.897

Febrero 9.483.299.526

Marzo 11.080.359.865

Abril 10.780.426.938

Mayo 9.218.278.730

Junio 15.362.789.973

Julio 10.128.479.710

Agosto 7.995.943.989

Septiembre 14.464.394.517

Octubre 16.248.194.070

Noviembre 14.274.946.133

Diciembre 11.451.938.265

Totales 141.444.928.392

Vencimientos de Cartera 2012-2015

Vencimientos Diciembre 31-

2012 Diciembre 31-

2013 Diciembre 31-

2014 diciembre 31-

2015 Cte vs

vencida

Sin vencer 21.288.493.739 31.390.098.365 28.746.116.376 23.368.520.836 10%

De 0 a 30 días 13.889.075.501 4.757.006.922 25.492.016.107 20.353.152.394 9%

De 31 a 60 días 12.561.425.022 8.317.589.797 11.523.266.584 12.064.873.019 5%

De 61 a 90 días 15.917.322.386 6.372.233.943 9.243.761.567 15.750.510.966 6%

De 91 a 180 días 25.190.084.225 17.261.779.383 9.715.986.539 50.949.229.571 22%

De 181 a 360 días 23.382.971.347 10.099.688.181 15.492.031.830 47.890.346.216 21%

Mayor a 360 días 56.660.412.327 60.765.908.936 67.704.475.955 60.036.709.840 26%

Total 168.889.784.547 138.964.305.527 167.917.654.958 230.413.342.842 31 vs 69

71

Se realizaron compras de cartera por valor de $ 15.000 millones y giros directos por valor de $ 30.000 millones, adicionalmente se gestionaron pagos adicionales con Savia Salud EPS y Coosalud por $ 13.000 millones.

Se realizaron 180 conciliaciones con entidades deudoras, con las cuales se recuperaron más de $ 40.000 millones.

Se obtuvo un recaudo por cobro jurídico por valor de $ 3.621 millones.

El valor de la cartera del año 2015 aumento en un 37% con respecto al año 2014. 9.4. Gestión de la tesorería (Lograr resultados financieros que permitan una gestión

efectiva). Durante el 2015 el objetivo del área de tesorería fue gestionar de manera eficiente los recursos recaudados para atender oportunamente los pagos institucionales y optimizar el rendimiento de dichos recursos, a continuación se presentan los resultados:

Indicador Meta Logro % Cumpl.

Descuentos por pronto pago $ 2.500.000.000 $ 2.615.548.000 105%

Rotación de cuentas por pagar 30 días - 60 días 45 días 100%

Rendimientos financieros $ 4.000.000.000 $ 8.220.309.000 205%

9.5. Gestión de los costos hospitalarios para la toma de decisiones con base en la

información. El área de costos en el año 2015, realizó varios avances, convirtiéndose en una herramienta estratégica y operativa valiosa en la toma de decisiones. Se generó la base para determinar los costos de la organización, que son las cuatro Direcciones asistenciales, en cada Dirección se revisaron y ajustaron el 100% de los objetos de costos, lo que ha permitido mejorar la confiabilidad en la información para la toma de decisiones. En promedio se tienen 1.300 objetos de costo por mes. Se pasó de 765 tablas de asignación en el año 2014 a 811 en el año 2015, las cuales se actualizan cada mes permitiendo la mejor distribución de los costos y la confiabilidad de la información.

72

9.6. Implementar las normas internacionales de información financiera (NIIF) Dando cumplimiento a la Resolución 414 y al instructivo No.002, ambos del 8 de septiembre de 2014; el Hospital General de Medellín ha realizado en sus diferentes etapas el proceso de implementación de las normas internacionales de las cuales informa el proceso llevado a cabo.

Se presentó el cronograma de implementación a la Superintendencia de Salud el

15 de octubre de 2014 en el cual se presentaron las etapas de: preparación

obligatoria, transición y aplicación.

Se estructuró el plan de acción para la implementación de las actividades a

desarrollar y los tiempos definidos para ello.

Se definió el grupo de trabajo para la implementación del nuevo marco normativo

el cual fue aprobado por la Junta Directiva del Hospital comprendido por: Director

financiero, líder de contabilidad, líder de sistemas, profesional de contabilidad

(Líder proyecto NIIF), técnico operativa, asesor SAP, auxiliar administrativo,

consultoría financiera-Hospired, consultoría tecnológica – SAP con Price Water

House respecto a la consultoría FI, MM, HCM, CO, AF.

En el plan de acción a convergencia hacia el nuevo marco normativo, se realizaron

las siguientes actividades:

Etapa de diagnóstico:

Se analizó la información emitida por los entes reguladores y su efecto en el

Hospital General de Medellín.

Se definió, se aprobó y se ejecutó el plan de capacitación transversal al personal

involucrado con el área financiera (costos, auditoría médica, facturación, cartera,

tesorería, presupuestos, inventarios, activos fijos, contabilidad, contador, dirección

financiera, sistemas).

Se definió el personal responsable de liderar el proyecto.

Se definió el recurso humano y económico que se requiere para desarrollar el

proyecto.

Se analizó el nuevo marco normativo para identificar las normas aplicables al

Hospital.

Se definió el cronograma de actividades a desarrollar.

Se dio a conocer a la Junta Directiva la expedición del nuevo marco normativo, el

grupo de trabajo designado y los tiempos para desarrollar dicho proyecto.

Se evaluaron las diferentes propuestas para el diagnóstico financiero y su

implementación tecnológica.

73

Etapa de desarrollo e implementación:

Se evaluó la contratación de entes externos que intervengan en el desarrollo del

proyecto.

Se realizó el diagnóstico financiero para determinar los procesos de conversión.

Se socializó a la Junta Directiva del Hospital el diagnóstico financiero.

Se definieron y elaboraron las políticas contables las siguientes políticas contables:

Inversión en administración de liquidez.

Cuentas por cobrar.

Préstamos por cobrar.

Inventarios.

Propiedad, planta y equipos.

Propiedades de Inversión.

Activos intangibles.

Arrendamientos.

Deterioro del valor de los activos no financieros.

Cuentas por pagar.

Beneficios a los empleados.

Provisiones y activos y pasivos contingentes.

Subvenciones.

Las políticas construidas pendientes de presentar a la Junta Directiva son :

Ingresos por actividades ordinarias.

Para el proceso de cierre de los estados financieros está pendiente la

construcción de las siguientes políticas:

Efectos de las variaciones en las tasas de cambio de la moneda extranjera.

Préstamos por pagar.

Presentación de Estados Financieros.

Políticas contables, cambios en las estimaciones y corrección de errores.

Hechos ocurridos después del período contable.

Se realizaron las valoraciones de los activos

Se ha elaborado el ESFA- Estado de Situación Financiera de Apertura al cierre de

diciembre 31 de 2014.

Actualmente en proceso dentro de la etapa de desarrollo e implementación estamos

en:

74

Ajuste de los procesos técnicos del sistema de información SAP, para ajustarlo al

nuevo marco normativo a partir de los desarrollos de valoración en activos fijos,

inventarios, beneficios a empleados, préstamos de vivienda, VPN de los

inventarios, valoración de las inversiones, el deterioro de las cuentas por cobrar, el

deterioro de los activos no financieros, valoración de los activos intangibles con la

asesoría de los consultores de Price Water House.

El Hospital General de Medellín actualmente se encuentra procesando la

contabilidad bajo los nuevos parámetros del nuevo marco.

Etapa de seguimiento:

Aún no se ha dado comienzo hasta dar por terminada la etapa de desarrollo. Para esta

se realizarán las siguientes actividades:

Elaboración y presentación de estados financieros comparativos con sus

respectivas revelaciones bajo el nuevo marco normativo.

Normativa a aplicar por el Hospital General de Medellín

A partir de resolución 663 del 30 de diciembre de 2015 en la cual la Contaduría General

de la Nación modifica la resolución 414 de 2014 permitiendo aplazar el período de

transición para el período 1 de enero al 31 de diciembre de 2016 y el de aplicación

para el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2017. Frente a ello, el Hospital ha

decidido acogerse; y continuar bajo el cumplimiento de la resolución 414 del 8 de

septiembre de 2014.

9.7. Gestión de la Contabilidad

Se cumplió con la presentación oportuna de cada una de las declaraciones tributarias y los requerimientos de ley.

Se definieron 5 módulos a conciliar, de los cuales se encuentran estables: facturación, cartera y bienes; para la conciliación del módulo de inventarios se está realizando un desarrollo que permita evidenciar las diferencias que se presentan; del módulo de nómina, se tiene conciliado los préstamos de vivienda.

9.8. Gestión de recursos financieros relacionados con el talento humano

Como resultado final para el 2015 se obtuvo un 91% de recobro correspondiente a $656.817.718 por concepto de incapacidades generadas y $598.483.425 representado como monto recobrado, con un saldo a diciembre 31 de 2015 de $930.120.824. En lo respectivo a transcripción y radicación de 3113 incapacidades se tramitaron 3113 con un porcentaje del 100% de gestión.

75

A la fecha se tiene conciliada 12 EPS a 2014 en un 100% con un remanente a favor del hospital por valor de $ 1.146 millones, de 5 fondos de pensiones están conciliados el 60% ya que a la fecha todavía se está conciliando vigencia 1994 -2011 con el fondo Porvenir y Colpensiones, los 3 fondos restantes están en generación de actas y en conciliación según resolución 3459 de 2015 con Minsalud vigencia 1994 – 2011.

Evaluación presupuestal, ejecución de ingresos y gastos

Ejecución de Ingresos a diciembre de 2015

Concepto Disponibilidad Inicial

Ingresos Corrientes

Ingresos de capital

Totales

Presupuesto 2015 184.370.153 61.779.370 115.288.891 361.438.414

Recaudado año 2015 184.370.153 68.052.512 85.126.800 337.549.465

Ejecución en % 100% 110% 74% 93%

Ejecución anual 93%

Ingresos no ejecutados 23.888.949

En miles de pesos

Ejecución de Gastos a diciembre de 2015

Concepto Inversión Funcionamiento Totales

Presupuesto 2015 43.829.936 218.294.357 262.124.293

Gastado año 2015 33.099.008 193.611.301 226.710.309

Ejecución en % 76% 89% 86%

Cumplimiento anual 86%

Gastos no ejecutado 35.413.984

En miles de pesos

76

Estados financieros

Balance General a diciembre de 2015

Comparando el año 2015 con el año 2014 hubo un incremento de los activos del 14,5 % del

patrimonio 15.3% y los pasivos del 9.2%

Expresado en miles de pesos colombianos

A Diciembre de 2015 – Con Provisión y Contingencias

Total Activos$ 493.578.397

100%

Total Activos$ 430.975.988

100%

Total Pasivos$ 57.608.390

13,3 %

Total Patrimonio$ 373.367.598

86,7 %

Total Pasivos62.933.414

12,7 %

Total Patrimonio$ 430.644.983

87,3%

A Diciembre de 2014 – Con Provisión y Contingencias14.5%

77

Estado de Actividades Enero – diciembre 2015

Excedentes del ejercicio del año 2015 por un valor de $ 26.757 millones, con una disminución

en relación a la vigencia anterior del 45%.

Indicadores Financieros Comparativos – 2011 - 2015

A Diciembre de 2014 - Con Provisión

Excedente del ejercicio$ 26.757.856

Excedente del ejercicio$ 48.887.438

-45%

Ingresos $ 225.037.282

Costos $ 157.362.898

Gastos $ 40.916.528

Ingresos $ 232.286.205

Costos $ 148.534.562

Gastos $ 34.864.205

A Diciembre de 2015 - Con Provisión

Expresado en miles de pesos colombianos

INDICADOR 2015 2014 2013 2012 2011 UNIDAD

5,3 VECES

CAPITAL DE TRABAJO Activo corriente - Pasivo Corriente 217.446.029 263.133.752 228.885.277 169.141.981 131.899.275 MILES DE PESOS

RAZÓN CORRIENTE o PRUEBA DE

SOLVENCIAActivo Corriente / Pasivo Corriente 5,7 7,8 7,5 6,4

2,0 VECES

ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR

COBRAR

360/ (Venta de Servicios / Cuentas por

Cobrar Promedio) 261 179 159 235 181 DIAS

ROTACION DE CUENTAS POR COBRARVenta de Servicios / Cuentas por

Cobrar Promedio 1,4 2,0 2,3 1,5

12,3 VECES

ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR

PAGAR

360/(Compras Mcias + Compras

Servicios) / Ctas por Pagar Promedio) 45 37 43 36 29 DIAS

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR(Compras de Mcías + Compra de

Servicios) / Ctas por Pagar Promedio 7,9 9,7 8,5 10,0

14,9 VECES

ROTACION EN DIAS DE INVENTARIOS360/(Costo Mercancía Vendida /

Inventario Promedio) 36 32 34 31 24 DIAS

ROTACION DE INVENTARIOSCosto de la Mercancía Vendida /

Inventario Promedio 10,0 11,2 10,7 11,6

18,5 %

APALANCAMIENTO Pasivo Total / Patrimonio 14,6 15,4 16,6 19,0 22,8 %

ENDEUDAMIENTO Pasivo Total / Activo Total 12,8 13,4 14,3 16,0

9,8 %

DIAS DE FINANCIACION VS DIAS DE PAGO

(Rotación en días de Cartera y de

Inventarios) - (Rotación en días de

Cuentas por Pagar)252 174 150 230 176 DIAS

RENTABILIDAD DEL ACTIVOExcedentes del Ejercicio / Activos

Totales 5,4 11,4 15,4 10,2

78

Seguimiento al cumplimiento del Plan de Acción 2015

N° PROGRAMA HGM

% DE

EJECUCIÓN

PONDERADO

1 ACCIONES ASISTENCIALES 91,0%

2 MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL DE CALIDAD 97,6%

3 CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA 83,8%

4 DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA 93,8%

5 GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 91,5%

6 ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA 86,0%

7 CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL 96,6%

8 GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 98,4%

9 GESTIÓN FINANCIERA 97,5%

92,9%CUMPLIMIENT O DEL PLAN DE ACCION

SEGUIMIENTO AL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACCION 2015

79

Ejecución Presupuestal Plan de Acción Año 2015

El presupuesto de inversión del año 2015 se ejecutó en un 73%.

PLAN DE ACCION 2015 PLAN DE ACCION 2015 PLAN DE ACCION 2015 PLAN DE ACCION 2015

PRESUPUESTO INICIAL

DE INVERSION AÑO 2015

PRESUPUESTO

DEFINITIVO DE

INVERSION AÑO 2015

PRESUPUESTO

EJECUTADO DE

INVERSION AÑO 2015

PROPORCION DE

EJECUCION

PRESUPUESTO DE

INVERSION AÑO 2015

1. ACCIONES ASISTENCIALES 0 0 0 0

2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 334.900.000 441.900.000 405.278.488 92%

2.1

SOGC: Sistema Único de Habilitación, Programa de Auditoría para el

Mejoramiento de la Calidad, Sistema de Información para la Calidad, Sistema

Único de Acreditación de acuerdo con la resolución 123/2012 y Modelo

Estándar de Control Interno.

50.000.000 50.000.000 46.400.000 93%

2.2Normas de calidad NTC OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud

Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental284.900.000 391.900.000 358.878.488 92%

3. CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA 6.500.000.000 9.581.912.890 8.027.464.899 84%

3,2, Reposición y adquisición de equipamento 6.500.000.000 9.581.912.890 8.027.464.899 84%

4. DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA 5.854.800.000 6.452.800.000 2.696.449.945 42%

Inteligencia de negocios 850.000.000

Gestion documental y calidad 420.000.000

Trazabilidad medicamentos 590.000.000

Central mezclas 217.500.000

Marcacion muestras laboratorio barras 200.000.000

Control y manejo material medico quirurguico 400.000.000

Glosas Fase II 120.000.000

Integracion ayudas diagnosticas 300.000.000

Renovación tecnología 2.339.800.000

Gobierno en línea 200.000.000

Implmentación del NIIF 217.500.000

5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 0 0 0 0%

6.ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA. 1.250.000.000 18.235.000.000 15.679.265.123

86%

6.1 Readecuacion de Urgencias Torre 1 (1900 m2)350.000.000

6,2, Adecuacion ginecoobstetricia (700 m2 de rediseño) 350.000.000

6,3, Plan Maestro de Infraestructura Física formulado 50.000.000

6,4, Adecuacion de Urgencias Torre 3 (1000 m2) 500.000.000

7. CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL 13.178.960.000 3.189.113.135 1.373.426.537 43%

Estudios previos para la construccion y puesta en funcionamiento del Hospital

General del Norte 1.200.000.000 1.388.866.849 1.373.426.53799%

Construccion y Dotacion del Hospital General del Norte 11.978.960.000 1.800.246.286 0 0%

8. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 1.000.000.000 1.836.336.215 824.249.000 45%

8.6 Programa de Bienestar Social (Fondo de vivienda) 1.000.000.000 1.836.336.215 824.249.000 45%

9 GESTIÓN FINANCIERA 0 0 0 0%

TOTAL PRESUPUESTO DE INVERSION 28.118.660.000 39.737.062.240 29.006.133.992 73%

No PROGRAMAS

80

Resultados

Cumplimiento del Plan de Acción a diciembre 31 del 2015 del 92,9 %. Obtención del 98,58 % de satisfacción de los usuarios, superior a la meta del 95% A diciembre de 2015 se atendieron 133.768 usuarios en los diferentes servicios. Realización de 1.343.495 acciones y procedimientos asistenciales. Se obtuvo una facturación de $ 229.565 millones a 31 de diciembre del 2015, para un

cumplimiento de la meta proyectada del 108.6 %. Se obtuvo un recaudo de $ 141.444 mil millones de pesos a 31 de diciembre del 2015,

para un cumplimiento de la meta proyectada del 77,7%. Excedentes del ejercicio a 31 de diciembre del 2015 por un valor de $ 26.824 millones. Se optimizo durante el año 2015, 1,9 días de estancia por egreso hospitalario, lo cual

significa que el promedio día estancia paso de 7.86 días en el 2014 a 5.96 días en el año 2015, lo que permitió que los egresos hospitalarios aumentaran en un 22%.

Logros Inversión de $ 1.910 millones en capacitación del personal. Inversión de $ 824 millones en el fondo de vivienda. Inversión de $ 707 millones en bienestar laboral. Inversión de $ 28.181 millones en dotación de equipos biomédicos, infraestructura, medio

ambiente, sistema de calidad y sistemas de información e informática. Atención de visitas de referenciación a 51 instituciones y 206 personas. Premio por la Nutrición Infantil Fundación Éxito 2015; en la categoría atención de

instituciones de salud en el área materno-infantil (Banco de Leche Humana) Mantenimiento de las certificaciones OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud

Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental. Mantenimiento del Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2014, categoría

plata. Premio a la Calidad Medellín Ciudad Saludable año 2015 categoría oro. Experiencia Exitosa Banco de Leche Humana Galardón al Cuidado de la Salud Materno

Infantil 2015, categoría bronce. Puesto 22 en el ranking de Clínicas y Hospitales de la Revista América Economía 2015.

Primer Hospital público de América Latina. Puesto 16 ° Ranking MERCO de IPS (Clínicas y Hospitales con mejor reputación en el

país – 2015- 2° Público). Actividades asistenciales Personas atendidas: 133.768 Acciones y procedimientos asistenciales realizados: 1.343.495 Total atención inicial urgencias: 70.545 Atención inicial urgencias adultos: 37.636

81

Atención inicial urgencias pediátricas: 14.932

Atención inicial urgencias obstetricias: 17.977

Egresos: 24.185 Consulta Externa médica especializada: 59.796 Cirugías realizadas: 8.386 Total Partos: 3.065 Cesáreas: 882 Total partos y cesáreas: 3.947 Relación de cesáreas vs partos: 22.35% Total actividades imagenología: 97.496 Total actividades laboratorio: 635.689 Total actividades Banco de Sangre: 189.301 Preparación de Medicamentos Parenterales: 204.406 Nutriciones parenterales: 6.974