FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRÁCTICAS PRE PROFESIONALES II

Título

MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA CURTIEMBRE LA

PISQUEÑA S.A.

AUTOR

LAURA ORE TORIBIO

ASESOREMILIO FLORES

LIMA - PERÚ

2015

Índice

CAPITULO I............................................................................................................................3

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA......................................................................................3

1.1. Antecedentes de la empresa.......................................................................................3

1.2. Líneas de produccion...................................................................................................4

1.3. Mercado de la empresa...............................................................................................5

1.4. Servicio de atención al cliente.....................................................................................8

1.5. Aporte de la empresa a la realidad nacional................................................................8

Capitulo II..............................................................................................................................9

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA...........................................................................................9

2.1. Planificación estratégica de la empresa.......................................................................9

Misión............................................................................................................................9

Visión.............................................................................................................................9

Objetivos Generales.......................................................................................................9

Objetivos Específicos......................................................................................................9

2.2. Sistemas de información de la empresa.....................................................................10

2.3. Organización de la empresa.......................................................................................10

2.4. Imagen institucional..................................................................................................12

Capitulo III...........................................................................................................................13

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................13

3.1. Diseño de la cadena de suministro............................................................................13

3.2. Gestión de inventarios..............................................................................................13

3.3. Gestión de almacenes...............................................................................................15

3.4. Gestión de compras...................................................................................................16

CAPITULO IV....................................................................................................................17

SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA...........................................................................17

4.1. Diseño del producto..................................................................................................17

4.2. Diseño de proceso.....................................................................................................18

4.3. Tamaño de planta.....................................................................................................19

4.4. Localización de la planta............................................................................................19

4.5. Análisis del proceso de produccion............................................................................20

4.6. Distribución de planta...............................................................................................29

4.7. Planeamiento y control de la produccion...................................................................31

4.8. Gestión de la calidad.................................................................................................31

4.9 .Mantenimiento de planta..........................................................................................32

i

4.10. Seguridad e higiene industrial..................................................................................33

CAPITULO V.........................................................................................................................35

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO..........................................................................................35

5.1. Planeación y organización de los recursos humanos..................................................35

5.2. Dirección y control de recursos humanos..................................................................38

5.3. Relaciones laborales..................................................................................................39

CAPÍTULO VI........................................................................................................................40

GESTIÓN FINANCIERA..........................................................................................................40

6.1. Estados financieros de la empresa.............................................................................40

6.2.Índices financieros de la empresa...............................................................................40

CAPÍTULO VII.......................................................................................................................40

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA...................................................40

7.1. Análisis externo de la empresa..................................................................................40

7.2. Análisis interno de la empresa...................................................................................42

7.3. Diseño de las estrategias...........................................................................................43

CAPÍTULO VIII......................................................................................................................44

PROPUESTAS DE MEJORA EN LA EMPRESA...........................................................................44

CAPÍTULO IX........................................................................................................................47

DESARROLLO Y APLICACIÓN DE PROPUESTA DE MEJORA.....................................................47

9.1 Presentación general de la propuesta de mejora........................................................47

9.2 Objetivos y ventajas de la propuesta de mejora.........................................................48

9.3 Soporte técnico y marco teórico.................................................................................49

9.4 Diseño y desarrollo de la propuesta de mejora...........................................................49

9.5 Beneficios y costos de la propuesta de mejora............................................................66

9.6 Sistema actual versus la propuesta de mejora............................................................67

9.7. Proceso de implementación de propuesta de mejora................................................67

9.10 Conclusiones de la propuesta de mejora...................................................................76

9.11 Recomendaciones de la propuesta de mejora...........................................................77

ii

CAPITULO I

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

1.1. Antecedentes de la empresa

La empresa “curtiembre la Pisqueña S.A.” está ubicada en la ciudad de Pisco

teniendo como sede el área de acabados y comercialización en la ciudad de Lima en

el distrito San Juan de Miraflores Lima

Curtiembre la pisqueña es especialista en la obtención de cuero, que van dirigidos a

diversos tipos de artículos como son: vestimenta, calzado, tapicería de vehículos,

cuenta con un personal altamente capacitado con la experiencia alcanzada en los

años de trabajo, brindan una oportuna respuesta a todas las exigencias de los

clientes, esto le ha permitido tener un gran prestigio en el mercado empresarial. La

adquisición de la materia prima que es la piel del animal se obtienen de los

diferentes sectores de las provincias de puno, Chiclayo. Trujillo. Ayacucho. etc.

Quienes proporcionan diferentes tipos de calidad de piel (vacuno, ovino, caprino,

etc.) La empresa funciona hace aproximadamente 31 años periodo en el cual ha

incrementado su desarrollo industrial, productivo y tecnológico este crecimiento y

adaptación a estándares modernos de calidad y producción, obligan a la empresa a

requerir de profesionales de alta competencia para mantenerse con éxito en el

mercado y a establecer diferentes políticas como de calidad y seguridad industrial

que protejan el talento humano y se incremente la producción y la productividad.

Descripción actual

Curtiembre La Pisqueña S.A. posee tecnología y maquinaria especializada para

producir Cueros, la calidad de los productos químicos utilizados en todos los

procesos, se manifiestan en las características de uso y en la sensación al tacto de

nuestros cueros. Su olor agradable no afecta al ambiente como sucede con cueros

de menor calidad.

La clasificación de las pieles desde la compra, hasta la del producto terminado, nos

permite asegurar a nuestros clientes una transparente relación entre la calidad y el

precio justo.

El cuero de calidad es sinónimo de clase, cultura y lujo. Ofrece al usuario, la

incomparable sensación de “piel sobre piel”, y su característico aroma lleno los

sentidos. Creado naturalmente fuerte, por la estructura física en la cual tiene su

origen, soporta 4 a 1, respecto a la tapicería de tela, los rigores cotidianos de la vida,

ya sea en el auto, marroquinería, hogar u oficina con mínimos cuidados.

3

UBICACIÓN

Actualmente Curtiembre La Pisqueña, (principal) se encuentra ubicada en la Av.

Fermín Tanguis N° 790 Pisco Ica. Cuenta con una sucursal ubicada en la ciudad de

Lima ubicada en el jr. Paita N° 111 en el distrito de San Juan de Miraflores Lima

teniendo como la planta de acabados y el almacén de ventas de productos

terminado. A continuación se detalla un croquis de la ubicación geográfica de la

empresa en la ciudad de lima

Figura 1: ubicación de la empresa

RECURSO HUMANO

La empresa en la actualidad cuenta con ciento doce empleados, dentro de este

grupo selecto de colaboradores están profesionales y mano de obra calificada.

1.2. Líneas de produccion

Los cueros van destinados a diferentes tipos de artículos finales

Cueros para marroquinería

Cueros para vestimenta

Cueros para tapicería de hogar (muebles)

Cueros para tapicería (automóvil)

Cueros para calzados

Figura 2. Líneas de produccion que van destinados para diversos artículos

Fuente: elaboración propia

4

Figura 3. Líneas de produccion por artículos

Fuente: la empresa

1.3. Mercado de la empresa

Ventas. La empresa diseña 2 colecciones anuales en el mes de Abril y Agosto donde

se elaboran las respectivas muestras para cada modelo y cada estación

Cada exposición de colección permite a la empresa tener contacto directo con sus

clientes nacionales, además de ofrecer los productos a clientes potenciales.

El proceso para efectuar la venta es el siguiente: el vendedor lleva el catálogo y

algunas muestras de la nueva colección para ofrecerlo al cliente y luego de

establecida la venta toma el pedido e inmediatamente informa correo o

telefónicamente a la empresa. Posteriormente la empresa revisa el estado de

cartera en que se encuentra el cliente con la empresa y si se encuentra en mora se

espera a que el cliente pague sus saldos para poder elaborar la orden de producción

del pedido; si es un cliente nuevo se solicitan las referencias y dependiendo del

resultado se realiza la orden de producción o se cancela el contrato.

Al finalizar la fabricación del producto correspondiente al pedido, este se envía

directamente al cliente por medio de la transportadora que decida la empresa, el

cliente confirma que recibió su pedido y realiza la consignación del dinero a la

cuenta bancaria establecida en el contrato.

Políticas de Ventas:

Los clientes cuentan con un crédito máximo de 30 a 60 días.

Los clientes que cumplen puntualmente con sus pagos reciben descuentos

máximos del 6 y 8%.

Mercados que atiende. Curtiembre la Pisqueña actualmente atiende solo el

mercado nacional e internacional abarcando la gran mayoría de regiones del

territorio nacional y su principal objetivo a largo plazo es lograr exportar más

5

productos. A continuación se hace una lista de los principales clientes que tiene

actualmente la empresa.

CLIENTES EN EL MERCADO NACIONAL

Calimod, Bruno ferrini, Calzado paez, Foresta internacional, Bata, Casual

shus, Innovaciones peruanas, Calzados Manrique, Comvert, Calzados lobo,

Platanitos, Hush puppies, etc.

CLIENTES EN MERCADO INTERNACIONAL

Ecuador, Venezuela, Bolivia estos clientes en un 15% consumen cuero

crust y cuero wet blue

Historia de ventas. En la siguiente tabla se presentan los datos de ventas de los

últimos años:

Fig.4 cuadro comparativo de ventas por año con estimación ventas

Fuente: la empresa

Fig.5 cuadro estadístico de pronóstico de ventas

Fuente: Curtiembre la Pisqueña

6

Como puede observarse en los promedios de ventas de los últimos años, curtiembre

la Pisqueña ha tenido un incremento de las ventas aproximadamente lineal desde el

año 2011 hasta lo corrido del año 2015

Estimación de demanda del producto.

Actualmente la empresa no maneja un sistema de pronósticos para estimar la

demanda, esto se maneja con base en la experiencia de sus directivos y al hecho de

tener un listado de clientes que los han acompañado durante varios años, los cuales

realizan sus pedidos en cantidades y espacios de tiempo aproximadamente

constantes.

También se basan en la información que suministran los vendedores sobre clientes

que podrían llegar a efectuar pedidos en el futuro. Este método cualitativo de

proyección fundamental, es la técnica utilizada para estimar la demanda a futuro.

Precio de Venta.

El precio de venta de los productos es establecido de manera empírica por el

Gerente teniendo en cuenta cálculos aproximados de costos de materia prima y

mano de obra, sin incluir otros aspectos como los costos indirectos de fabricación

(CIF) y otros costos fijos.

Figura6. Precios de venta por línea

Línea Precio de venta Forma de pago descuentos

Deportivo 6.80 Entre 30 y 60 dias 3 %

Crust 9.80 Entre 30 dias 10%

Fuente: curtiembre LA Pisqueña

Distribución.

La distribución de los productos se realiza por intermedio del chofer de la empresa

como también son llevados por los mismos clientes

Servicio Post-Venta.

En caso de presentarse devoluciones por productos defectuosos Curtiembre La

Pisqueña se responsabiliza por los costos de transporte y re fabricación, siendo esta

la garantía de un buen servicio y confiabilidad para el cliente.

En caso de no ser viable la re fabricación de los productos por su grado de dificultad

o exista imposibilidad de reutilizar los insumos, la organización se responsabiliza por

entregar nuevamente el pedido corriendo con todos los gastos asociados.

7

1.4. Servicio de atención al cliente

El buen servicio al cliente es un factor determinante para que los clientes queden

totalmente satisfechos, no solo con la adquisición de un producto de excelente

calidad, sino para que la imagen de la empresa sobresalga a la de la competencia. Es

vital para la empresa causar desde el inicio una impresión positiva para lo cual se

realizarán las siguientes acciones:

Contar con personal calificado y con una verdadera cultura y vocación del

servicio.

Valor agregado en el servicio

Los directivos de la empresa al alcance de los clientes

Escuchar a los clientes y asesorarlos para que ellos sientan que se tienen en

cuenta sus necesidades

Amabilidad 100%.

1.5. Aporte de la empresa a la realidad nacional

Generación de empleo.

Con más de 120 empleados en Lima y Pisco curtiembre la Pisqueña se

encuentra preparado para brindarles servicios a nuestros clientes

entregándoles productos con una buena calidad y diversidad de productos y

las únicas que nos conducen es la experiencia única através de los años

Sin embargo nos caracterizamos por crear ambientes de trabajo en equipo,

donde cada persona juega un papel decisivo y comparte entre si

responsabilidades.

Compromiso con el medio ambiente

Curtiembre la pisqueña se encuentra comprometida con el medio ambiente

tratando todos los efluentes y residuos que emana el proceso productivo del

cuero como son:

Acopio de patas colas y restos de carne que son derivados al vertedero o

empresas que fabrican productos alimenticios para canes, gatos, etc.

Acopio de grasas y sebos que son derivados a empresas productoras de

jabón y cola sintética.

Tratamiento de las aguas industriales con mayor contenido de sulfato de

cromo y sales minerales que se encuentran en el vertiente del proceso que

a su vez son recirculados para utilizarlos en un 80% en el proceso y resto

8

son decantados en posas de decantación para ser tratados y ser utilizados

para riego de áreas verdes.

Acopio de la viruta que es destinado para la utilización como materia prima

para obtener el cuero recuperado, etc.

Capitulo II

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.1. Planificación estratégica de la empresa

Misión

Servir con excelencia a nuestros clientes y satisfacer sus requisitos. Perseverar en

nuestro esfuerzo hacia el mejoramiento continuo a través de la utilización

racionalizada de los recursos, la capacitación, motivación y participación del

personal. Generar bienestar al consumidor y a la empresa y colaborar con el

desarrollo de la sociedad y la conservación del ambiente.

Visión

Una empresa rentable que persigue el mejoramiento continuo, utiliza tecnología

apropiada y controla sus procesos para producir cueros de excelente calidad y

satisfacer con excelencia a sus clientes. La empresa funciona armónicamente gracias

a la participación activa y permanente de colaboradores competentes y motivados.

El trabajo se realiza de manera disciplinada, con permanente responsabilidad hacia

la seguridad industrial, limpieza y cuidado del medio ambiente

Objetivos Generales

Hacer de Curtiembre La Pisqueña S.A. una empresa altamente rentable hoy y

en el futuro.

Objetivos Específicos

Cumplir con las metas establecidas para cada proceso, satisfaciendo la

demanda de nuestros clientes calificados incrementando el truput

constantemente.

Contar con una imagen corporativa fortalecida por las diferentes marcas.

Contar con productos de calidad estandarizados.

Contar con el número correcto de personal capacitado, motivado y

empoderado.

Disponer de las herramientas necesarias para comercializar adecuadamente

cada producto

9

2.2. Sistemas de información de la empresa

Los sistemas de información de la empresa se dan mediante un cardex que es

mayor mente todo el sistema financiero y contable también se da mediante los

correos, etc.

2.3. Organización de la empresa

Mapa de proceso de produccion del cuero

10

Diagrama de operaciones del proceso de pintado del cuero

Fuente: elaboración propia

MANUAL DE FUNCIONES

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

Producir bienes de acuerdo a los Planes de Producción establecido.

Elaborar productos con niveles de máxima calidad.

Utilizar con eficiencia los recursos asignados, evitando desperdicios y costos

elevados.

ÁREA: LABORATORIO Y DESARROLLO DE PRODUCTO

Responsable: Laura ore Toribio

Objetivos del área

Garantizar el cumplimiento pleno de los requisitos específicos definidos por el

cliente en temas de análisis, innovación.

Alcance del área

11

Aplica estándares de cumplimiento con los parámetros requeridos por el cliente a la

vez innovando nuevos diseños para el próximo consumo del cliente brindándole

alternativas de fabricación.

Funciones

Análisis de muestras de producto terminado

Análisis de insumos químicos

Ensayos físicos químicos al cueros

Muestreo de colores

Innovación de nuevos artículos

Desarrollo de nuevos productos por temporada 2 veces al año

Supervisa y participa en el desarrollo de ensayos de campo o de

laboratorio.

Elabora y firma informe de resultados de los exámenes o pruebas

practicadas realizadas

ÁREA CONTROL DE CALIDAD

Responsable: Laura ore Toribio

Objetivos del área: Principal objetivo del departamento de control de calidad de la

planta es minimizar las producciones defectuosas

Funciones

Delinear los controles a seguir en cada sesión asignada (elaboración de

fichas técnicas)

El jefe de control de calidad de planta debe analizar y determinar cuáles

son los parámetros requeridos para cada artículo

Elaboración de formatos, tablas adecuadas para el control de cueros

defectuosos

Elaboración de normas y procedimientos adecuados para dicho control

Plan de recuperación de material defectuoso

Análisis de pruebas y reporte a la gerencia de producción

Coordinación con los jefes responsables de la demás áreas para solucionar

los problemas existentes.

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2.4. Imagen institucional

La imagen corporativa resulta ser el conjunto de cualidades que los consumidores

atribuyen a una determinada compañía, es decir, es lo que la empresa significa para

la sociedad, cómo se la percibe.

La creación de la imagen corporativa generalmente está a cargo de los responsables

del área de Relaciones Públicas, quienes para construirla emplearán principalmente

campañas de comunicación en diferentes medios de comunicación, los

tradicionales: prensa escrita, televisión, radio, más los que han traído las nuevas

tecnologías tales como Internet, redes sociales, entre otros.

Por supuesto que esa imagen que se creará, especialmente direccionada hacia la

percepción, deberá ser sumamente atractiva para que el público la registre y sienta

interés por ella.

Capitulo III

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

3.1. Diseño de la cadena de suministro

La Gestión de la Cadena de Suministro es la planificación, organización y control de

las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades está implicada la

gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información, a través de

toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio

entregado al consumidor final.

13

3.2. Gestión de inventarios

Los inventarios son todos los bienes y materiales de una empresa que son utilizados

en los procesos de fabricación y distribución y son: las materias primas, sus

productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones, otros

materiales que se utilizan en el envase y empaque de mercancías y los productos

terminados. Además de lo anterior, “el inventario involucra el capital, utiliza espacio

de almacenamiento, requiere manejo, se deteriora, se vuelve obsoleto, causa

impuestos, necesita ser asegurado, puede ser robado y en algunas ocasiones se

pierde”

Propósito de los inventarios. Existen diversas razones por las cuales se

debe constituir y mantener un inventario entre ellas:

Capacidad de predicción: dado que el inventario permite hacer una

planeación de la capacidad y un cronograma de producción, siempre y

cuando se controle cuánta materia prima, cuántas piezas se procesan en

determinado momento. El inventario siempre debe mantener equilibrio

entre lo que se necesita y lo que se procesa.

Fluctuaciones en la demanda: el inventario ayuda a mantener equilibrada

la empresa a pesar de las fluctuaciones de la demanda.

Inestabilidad del suministro: el inventario protege de la falta de

confiabilidad de los proveedores o cuando un artículo escasea y es difícil

asegurar una provisión constante.

Protección de precios: la compra de inventario en momentos apropiados

ayuda a evitar el impacto de la inflación de los costos.

Descuentos por cantidad: se obtienen al comprar gran cantidad de

productos, se debe tener en cuenta el costo de mantenimiento del

inventario y el ahorro en el precio del producto.

Menores costos de pedido: son menores si se compran grandes cantidades

del artículo con menor frecuencia. Es importante tener en cuenta que el

costo de mantener un artículo por un largo período de tiempo es alto. El

principal elemento que afecta el inventario es la demanda y ésta es una

variable incontrolable, pero existen tres factores importantes en un

sistema de inventario, llamados variables de decisión, que si se pueden

controlar y son: ¿Qué debe ordenarse? (decisión de variedad), ¿Cuándo

debe ordenarse? (decisión de tiempo), ¿Cuánto debe ordenarse? (decisión

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de cantidad). La decisión de cantidad o volumen tiene que ver con cuánto

debemos comprar a la vez e implica dos tipos de costos: los que tienen que

ver con la compra de los artículos y los que se encuentran asociados con

tenerlos guardados. La decisión de tiempo está relacionada con la

incertidumbre de la demanda y con el tiempo de entrega y teniendo en

cuenta que ninguno de los dos es predecible, se hace importante obtener

un inventario de seguridad que ayuda a evitar faltantes del producto.

3.3. Gestión de almacenes

Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la excelencia en el servicio

al cliente, junto con una reducción drástica de los stocks, han potenciado la

necesidad de tener una organización eficaz en los almacenes, constituyendo hoy en

día, sin duda alguna, uno de los puntos neurálgicos más importantes para una

correcta política de distribución.

Los avances tecnológicos actuales, tanto en el campo de la manipulación física de

materiales como de las técnicas de almacenaje propiamente dichas, junto con la

aplicación extensiva de la informática o incluso la robótica, han creado un cambio

de cultivo suficientemente sustancioso como para hacer que los almacenes

constituyan una de las áreas más tecnificadas dentro de la llamada cadena logística

de distribución.

Funciones

Desde el punto de vista operativo, la función del almacén tiene un doble enfoque,

como actividad al servicio: del proceso productivo o de la organización distributiva.

En el primer caso, el almacén de aprovisionamiento se constituye en un sistema de

alimentación del proceso productivo, colaborando en la uniformidad y continuidad

de éste; es el eslabón que une la producción con el cliente. En el segundo caso, el

almacén se constituye como un sistema de alimentación al mercado, ayudando a la

función de ventas a proporcionar un servicio eficaz al cliente en Recepción

Inspección Clasificación Sistematización Distribución este caso sería la pieza de la

cadena que enlaza la producción con el cliente.

Actividades

Se puede señalar como actividades propias de almacén:

Gráfico 9 Actividades de un almacén

15

Fuente: Elaboración propia

3.4. Gestión de compras

Una correcta gestión de compras tendrá un alto impacto dentro de las utilidades de

la compañía debido a que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo

general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final.

La gestión de compras comienza con la selección y calificación de proveedores, La

Organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su

capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la

organización

Se propone comenzar el proceso por la evaluación de los proveedores actualmente

conocidos para analizar si se reeligen o si se debe hacer una nueva selección de los

mismos, de acuerdo a un formato que se explicará más detalladamente en un

apartado posterior. Dicha selección de proveedores requiere la realización de una

lista de requisitos con los cuales deben contar los productos a adquirir, tanto en

pieles como insumos, para que la empresa pueda cumplir con su objetivo.

Adicionalmente se debe hacer un análisis constante de la oferta en el mercado, para

poder comparar principalmente las promesas de valor y las ventajas competitivas

de los proveedores potenciales que se hallen y así realizar la selección de aquellos

proveedores que satisfagan los requerimientos de la empresa. Dicha selección,

principalmente para la piel cruda, Curtiembres Gales la ha basado en la confianza

que ya tiene con sus tres proveedores.

Se adopta una política de varios proveedores, porque aunque tener un único

proveedor en términos de negociación a largo plazo y estandarización del producto

es mejor, la disponibilidad de proveedores alternos, permite tener un respaldo en

términos de incumplimiento por parte de un proveedor, beneficiarse de la

competencia entre precio y calidad, diversidad en los productos, entre otros.

16

Una vez seleccionados los proveedores se procede a realizar la negociación

pertinente donde se establecen acuerdos en cuanto a condiciones de calidad, precio

y métodos de pago, buscando al mismo tiempo posibles descuentos que se puedan

conseguir de acuerdo a la cantidad comprada. Posteriormente se programan las

fechas en las que se realizarían los pedidos teniendo en cuenta los lead times o

tiempos de entrega de los productos:

Pieles: Curtiembres gales de acuerdo a su experiencia en el mercado determina

que el periodo de entrega de las pieles está en promedio de los 15 días, depende de

la capacidad de producción de las peleterías (Industria de comercialización de pieles

de animales).

Insumos Químicos (Tintes, lacas protectoras y químicos): Generalmente es de un

día mientras se procesa el pedido por parte del proveedor y el tiempo de entrega.

También puede ser inmediato si se recoge el insumo directamente en las

instalaciones del proveedor, dependiendo de la urgencia con la que se necesite usar

el insumo.

Gráfica Gestión de compras Curtiembres

Fuente: elaboración propia

17

CAPITULO IV

SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

4.1. Diseño del producto

El diseño del producto pasa por varias etapas: la investigación del producto, la

generación y selección de las mejores ideas, el diseño preliminar del producto y del

proceso, la construcción y prueba de prototipos, el diseño definitivo del producto y

diseño del proceso, la prueba de comercialización del nuevo producto y

lanzamiento del producto.

Estas etapas no se aplican en forma secuencial debido a que generarían mucho

tiempo, una inversión elevada y un alto riesgo de que el nuevo producto no tenga

los resultados esperados. Se aplica el método

concurrente, que significa que las etapas de

diseño del producto se ejecutan simultáneamente,

lo que da ventajas de tiempo, una mejor coordinación entre las fases de diseño,

bajo costo y mayores probabilidades de éxito del nuevo producto diseñado.

Durante todo el proceso de investigación y desarrollo participan la mayoría de áreas

de la empresa, conjuntamente con clientes y proveedores. Las áreas que tienen

mayor participación en este proceso son las de desarrollo e investigación,

operaciones o producción y márketing, las mismas que comienzan y terminan juntos

las etapas respectivas.

4.2. Diseño de proceso

El diseño del proceso es un conjunto de procedimientos y medios necesarios para la

producción de bienes y servicios de la empresa. Los procedimientos son los

procesos de producción, que son una secuencia de operaciones que transforman e

integran recursos para lograr el producto de la empresa. Los medios o

requerimientos de producción son los elementos físicos y humanos necesarios para

llevar a cabo el proceso de producción, tales como los materiales directos e

indirectos, la mano de obra directa e indirecta y los activos fijos.

18

El diseño del proceso de producción comprende una serie de decisiones agrupadas

en macro decisiones: selección del proceso, selección de tecnología y selección de

los medios de producción; y en micro decisiones: análisis de las operaciones y

distribución de planta que comprende el área y secuencia de los ambientes de la

empresa.

Una de las decisiones más importantes que la administración de una empresa debe

tomar es la selección del proceso más apropiado para la producción de los bienes y

servicios, tal que sean eficientes y sensibles para competir con efectividad y que

minimicen los costos de corrección de fallas en la línea de producción.

En la empresa curtiembre la pisqueña el tipo de proceso que maneja en su totalidad

de productos son produccion por lote

Diseño del proceso del cuero

Fuente: elaboración propia

4.3. Tamaño de planta

El tamaño de planta o capacidad instalada de la empresa es la magnitud de sus

recursos o de sus productos ligados a su operación a plena capacidad en la unidad

de tiempo. Es la capacidad de procesamiento de materiales o capacidad de

producción de bienes y servicios que tiene una empresa en la unidad de tiempo.

Tamaño de la planta de produccion

19

Fuente: curtiembre la pisqueña

4.4. Localización de la planta

La localización de planta es una de las decisiones más importantes dentro de las

operaciones de una organización; cuya finalidad es determinar el lugar o lugares

óptimos donde se ubicará la planta, tal que le genere los mayores benéficos. Esta

decisión es tomada sobre la base del análisis de una serie de factores que de una u

otra forma afectan la localización de las instalaciones de la empresa.

4.5. Análisis del proceso de produccion

“Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente interno o externo. Los

procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados

definitivos7”. Para llevar a cabo el análisis de un proceso productivo, se debe

realizar un análisis a nivel macro que permita conocerlo de principio a fin y si es

necesario, hacer un análisis más específico. Además debe hacerse una descripción

textual y luego elaborarse un diagrama que facilite la comprensión de dicho

20

proceso. Estos diagramas pueden ser: de operaciones, de flujo y de recorrido del

proceso.

“Un diagrama es un esquema gráfico que permite comprender en forma lógica y

ordenada las diferentes fases o etapas ejecutadas una tras otra, con el propósito de

fabricar un artículo”8. La mejora permanente de los procesos ayuda a obtener

ventajas competitivas tales como: flujo de producción más ordenado, servicio al

cliente más eficiente, disminución de costos de producción y un adecuado ambiente

de trabajo

Detalle del proceso principal

El curtido, es el proceso mediante el cual se convierten las pieles de los animales, tal

como es el caso de los bovinos, ovinos y porcinos, en cuero. En general, los

principales procesos industriales involucrados en la fabricación de cuero se pueden

agrupar en tres grandes etapas: ribera, pre-acabado y acabado.

La etapa de ribera está constituida por los procesos de salado, remojo, pelambre,

descarnado, dividido, curtido, escurrido, rebajado y recurtido. La etapa de pre-

acabado está constituida por vacío húmedo, secado al ambiente, ablandado, lijado y

desvenado; finalmente esta la etapa de acabado, la cual está constituida por los

procesos de pintado y planchado.

A. ETAPA DE RIBERA

El procesamiento del cuero puede empezar poco después del sacrificio del animal

pero en muchos casos se almacenan las pieles por un tiempo prolongado. Cuando

ellas son almacenadas, deben recibir un tratamiento denominado “salado” para

impedir el desarrollo de micro-organismos y la putrefacción de las mismas.

SALADO

La preservación se realiza por inmersión en salmuera. Las pieles se apilan una por

una intercalándolas con una capa de sal. En estas condiciones, las pieles se pueden

guardar por meses previos al proceso de curtido, ya que saladas presentan fuerte

resistencia a los micro-organismos. Por otro lado, salar le permite a la empresa

tener un stock que no es afectado por problemas de escasez o por ciclo de estación.

Acopio de pieles

21

Fuente: la empresa

REMOJO

El objetivo de esta operación es rehidratar las pieles. Las que no son saladas se

lavan simplemente para quitar la sangre y materias orgánicas adheridas al pelo. En

cambio, las pieles saladas son remojadas con varios baños de agua enriquecidos con

humectantes, bactericidas, detergentes y desinfectantes.

La operación de remojo se lleva a cabo en tambores rotativos, los cuales desde

ahora en adelante denominaremos botales. Dentro de ellos, se introduce un lote de

pieles (aproximadamente entre 100 a 120 unidades), agua potable y determinados

productos químicos, los cuales se combinan dentro del botal que se encuentra

girando, aproximadamente, veinticuatro horas, esto con la finalidad de brindar las

características antes mencionadas.

En este proceso es donde se generan los efluentes contaminantes que contienen

sal, sangre, tierra, heces y productos químicos (humectantes, álcalis y encima de

remojo); los cuales cuando tienen que descargarse salen por determinados orificios

del botal y van directamente al alcantarillado, sin un previo tratamiento.

Se emplea alrededor de tres metros cúbicos de agua potable en todo este proceso,

sin contabilizar la cantidad de agua que se emplea para enjuagar las pieles y el botal

que en promedio es la misma cantidad que la inicial.

Proceso de remojo

22

Fuente: la empresa

PELAMBRE

Después del remojo, las pieles pasan al proceso de pelambre. Esta operación se

realiza con la finalidad de hinchar la epidermis, retirar el pelo del cuero, saponificar

las grasas naturales y entumecer las fibras para facilitar el efecto del curtido. Se

utiliza un baño con agitación periódica en una solución que contiene sulfuro de

sodio, cal hidratada y amina de pelambre, durante un periodo de veinticuatro horas

y con un consumo de dos metros cúbicos de agua. Éste proceso se realiza en el

mismo botal que del remojo, con la diferencia de que se intercambian los baños de

agua potable e insumos. Aquí también se generan efluentes contaminantes.

proceso de pelambre

Fuente: la empresa

23

Luego de terminado este proceso, se abre un compartimiento (ventana pequeña)

que tiene el botal y se deja que las pieles caigan hacia el suelo mientras el botal está

girando (esto con la finalidad de que puedan caer en su totalidad), y luego alrededor

de cuatro operarios proceden a agacharse a recoger, cortar las partes que no sirven

(orejas, ubres, colas, etc.). Y apilar las pieles en una zona determinada para que

empiece el siguiente proceso. Esta actividad tiene una duración aproximada de dos

horas

Proceso de pelambre

Fuente: la empresa

DESCARNADO

La operación de descarne involucra la remoción de los tejidos adiposos,

subcutáneos, musculares y el sebo adherido a la cara interna de la piel, para

permitir una penetración más fácil de los productos curtientes. Esta operación se

lleva a cabo con máquinas o manualmente en curtiembres de pequeño tamaño. En

nuestro caso, se realiza utilizando una máquina “descarnadora”, la cual es operada

por dos operarios, en la cual introducen un lado de la piel hasta determinada

profundidad por un lado y luego por el otro, tienen que jalarlas fuertemente para

que no se introduzca por completo, ya que la máquina genera una gran presión.

Este proceso genera gran cantidad de residuos, tales como la carne triturada por la

máquina. En la figura

Proceso de descarne

24

Fuente: la empresa

DIVIDIDO

Se puede hacer en la ribera después del pelambre o después del curtido con el

cuero en “wet-blue”, en nuestro caso se hace después del pelambre. Esta operación

consiste en dividir en dos capas la piel, separando el cuero de la carnaza, para lo

cual se emplea una máquina “divididora” y necesita ser operada por dos

trabajadores. El hecho de partir el cuero en dos capas hace que indirectamente se

generan residuos. Lo primordial aquí es tener un mayor cuidado con el cuero, pues

es lo que más nos importa.

DESENCALADO Y PURGA

El desencalado y purga es la preparación de las pieles para el curtido, mediante

lavados con agua limpia, tratando de reducir la alcalinidad removiendo los residuos

de cal y sulfuro de sodio. Se utiliza agua con reactivos químicos, como sulfato de

amonio y ácidos.

PIQUELADO

La operación de piquelado, consiste en la acidulación de las pieles, con el objeto de

evitar el hinchamiento y buscar la fijación de las sales de cromo entre las células de

la piel.

En los procesos anteriormente descritos, se generan grandes cantidad de efluentes

contaminantes, esto por el hecho de que se emplean productos químicos muy

perjudiciales para la salud humana.

En todo el proceso de curtido se utilizan alrededor de 1.5 metros cúbicos de agua,

los que luego son desechados y contienen productos químicos, tales como: sulfato

de amonio, bisulfito de sodio, enzilon, sal industrial, desengrasante, acido fórmico,

cromo.

CURTIDO

La etapa de curtido está constituida por varios procesos, los cuales se desarrollan en

un mismo botal giratorio pero en diferentes etapas, tienen en total una duración de

dieciséis horas. Los procesos en mención son los siguientes: Desencalado, purga y

piquelado.

ESCURRIDO

Después del curtido, se realiza un prensado del cuero (llamado escurrido), para

retirar gran parte la humedad y de cierta manera estirar las partes arrugadas,

25

principalmente se busca reducir su humedad. Éste proceso se lleva a cabo en una

maquina “escurridora”, la cual sólo requiere de un operario para ser operada.

Proceso de escurrido

Fuente: la empresa

REBAJADO

Los cueros se raspan y se rebajan de grosor en una máquina “rebajadora” que

necesita de un operario para ser operada. Este procedimiento le da al cuero un

espesor uniforme en la medida deseada por el cliente. Etapa en la que se generan

grandes residuos de viruta debido al rebajado de las pieles.

Proceso de rebajado

Fuente: la empresa

NEUTRALIZACIÓN

Según el tipo de cuero que se desea fabricar, se realiza el neutralizado de forma

diferente.

Para la obtención de cueros blandos se realiza un neutralizado de forma intensa por

todo el corte del cuero y para curtidos más firmes sólo hasta una determinada

profundidad.

En algunos casos se prescinde del empleo de álcalis neutralizantes y se trata sólo

con productos auxiliares sintéticos ligeramente neutralizantes.

El grado de neutralización varía con los distintos tipos de cuero. El cuero napa, por

ejemplo, requiere generalmente una neutralización uniforme, sin zona. El tipo e

26

intensidad de la neutralización no solo la fijación de los colorantes y recurtientes

sino que también influencia extraordinariamente el tacto del cuero.

RECURTICION

Se realiza con el fin de otorgar plenitud o cuerpo a los cueros provenientes del curtido

primario, para mejorar su rendimiento de utilización, para modificar en mayor grado las

características de la flor, dar mejor homogeneidad y lograr efectos uniformes en el teñido

y engrase. Extracto tánicos vegetales: quebracho, mimosa, castaño, tara. Teñidos sintéticos auxiliares (dispersantes) Curtientes resinosos (rellenantes

TINTURA

En este proceso que es prácticamente un procedimiento químico en húmedo se

busca conferirles al cuero un color determinado según las necesidades o exigencias

del comprador esto se logra mediante la adición de colorantes.

Existen varios tipos de colorantes como Colorantes directos Colorantes básicos Colorantes ácidos Colorantes especiales

Estos colorantes tienen afinidad por el cuero cromado, penetran en la estructura

fibrosa a pH altos y se fija en la misma a pH bajos

El teñido se logra a temperatura de 60 a 65 ºC disolviendo previamente la anilina a

utilizar para luego agregarlo en forma proporcional al botal estando este en rotación

, el tiempo ideal puede ser en media hora o una hora para luego fijar con ácido

fórmico.

ENGRASE

27

Los engrasantes confieren al cuero propiedades especiales con mayor resistencia e

incremento de capacidad de alargamientos y flexibilidad, actúan a la vez como

rellenantes de los espacios enterfibrilares, disminuyendo la humectabilidad del

cuero y mejorando la impermeabilidad al agua, los engrasantes pueden ser de

origen mineral (vaselina, ceras, parafina) animal y vegetal (pata de buey, ballena,

pescado, ricino, oliva) y sintéticos. Se aplican en forma combinada y diluidos a

temperatura de 60ºC

B. ETAPA DE PRE-ACABADO

Como se mencionó antes, aquí se procederá a describir de una forma más detallada

los procesos de desvenado, secado al vacío, secado al ambiente, ablandado, lijado,

desempolvado y finalmente, la medida de mantas.

SECADO AL VACÍO

Esta operación tiene como finalidad secar más rápido las mantas para lo cual se

emplea una máquina de vacío. Ésta es una máquina de gran tamaño en la cual se

colocan varias mantas de cuero en su superficie para luego ser secadas por una

plancha caliente que se coloca encima. Tiene mucha semejanza al proceso de

planchado de una prenda de vestir.

ABLANDADO

Proceso que consiste en ablandar las mantas de cuero, es decir suavizarlas para

tener una mayor facilidad al momento de darle una acabado final, pues como se

dejó que sea secado al ambiente, las mantas tienden a presentar una mayor rigidez

y dureza. Éste proceso se lleva a cabo en una maquina denominada “Moliza”.

Proceso de ablandado

Fuente: la empresa

LIJADO

Las mantas deben lijarse para corregir los defectos eventuales y así mejorar la

superficie del cuero, empleando una maquina “lijadora”. Cabe resaltar que este

proceso genera mucho polvo, lo cual es un poco riesgoso para la salud del operario

que lo realiza.

28

Proceso de lijado

Fuente: la empresa

DESEMPOLVADO

Luego de concluir el proceso antes descrito, se procede a desempolvar las mantas o

retirar el polvo generado, con lo cual se busca tener una mayor limpieza en su

superficie. Este proceso se realiza en una máquina desempolvadora, es operada por

un solo operario, el cual introduce la manta en la máquina y está ya sale totalmente

desempolvada.

C. ETAPA DE ACABADO

En esta etapa es en la cual se le da al cuero su color final, dependiendo de los

requerimientos de los clientes. Además de poderle brindar ciertos relieves de

diseño a su superficie. Es importante indicar que en muchos de los casos se pueden

repetir o cambiar el orden de los procesos que se realizan, esto depende del tipo de

cuero que se desee obtener.

PINTADO

En este proceso se le da el acabado final al cuero, es decir el retoque final del

producto que será la presentación hacia el cliente cumpliendo cada uno de las

especificaciones requeridas.

PLANCHADO

29

Proceso en el cual se le da una impregnación final a la superficie del cuero con la

finalidad de obtener una mayor uniformidad del producto final. Es aquí, donde se le

puede dar un diseño particular a la superficie del cuero, además de poderle brindar

un mayor brillo.

Proceso de planchado

Fuente: la empresa

ACABADO

Es un conjunto de operaciones basadas en el tratamiento superficial del cuero para

darle el aspecto final con el cual es comercializado productos a utilizar Pigmento,

anilinas, lacas

MEDICIÓN

En este proceso se mide el área con el que cuenta cada manta, la unidad de

medición es el pie cuadrado. Este proceso se realiza con la ayuda de una máquina

“medidora”.

Máquina de medir

Fuente: la empresa

4.6. Distribución de planta

La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para

movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos

industriales, etc., que permita conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo

tiempo que la mayor seguridad y la satisfacción de todos los trabajadores

30

4.6.1. Objetivos de la distribución de planta.

El principal objetivo que persigue la distribución de planta es hallar la mejor forma

de la ordenación de todas las áreas de trabajo y los equipos, tratando siempre que

sea aquella con la cual los empleados se sientan más seguros y satisfechos. Con una

buena distribución de planta se logran otros objetivos tales como incremento de la

producción, disminución de retrasos, ahorro de áreas ocupadas, reducción de

materiales en proceso, acortamiento en el tiempo de fabricación de los productos y

disminución de congestiones.

4.6.2. Principios básicos de la distribución de planta.

La distribución de planta se rige bajo seis principios importantes que son: “principio

de la satisfacción y la seguridad, principio de la integración de conjunto, principio de

la mínima distancia recorrida, principio de la circulación, principio del espacio

cúbico y principio de la flexibilidad”.

El primer principio trata de hallar la mejor distribución de tal manera que sea

aquella que brinde a los trabajadores el trabajo más seguro y satisfactorio.

El segundo enuncia que será mejor aquella distribución que integre a hombres,

materiales, maquinaria y cualquier otra actividad, de tal forma que se genere un

alto grado de compromiso entre ellos.

El tercero menciona la importancia del tiempo de recorrido del material. Aquella

distribución de planta que consiga que este tiempo sea el menor posible, será la

mejor.

El cuarto principio, de flujo de materiales, explica que será mejor la distribución que

ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso estén en el

mismo orden en que se transformen o tratan los materiales.

El quinto hace énfasis en la utilización efectiva del espacio que se tiene disponible,

tanto en forma horizontal como vertical.

El último principio o de flexibilidad, explica que siempre será más efectiva aquella

distribución que consiga ser diseñada y ordenada con el menor costo posible y el

menor número de inconvenientes.

31

4.8. Gestión de la calidad

Generalmente, la gestión de calidad enseña a conocer al cliente, las necesidades y

qué se debe hacer para mejorarlas, especificando la satisfacción y conservación de

los clientes activos, la atracción de clientes potenciales, el diseño de estrategias que

satisfagan necesidades cambiantes de los nuevos clientes y la reducción de costos al

responder quejas y procesar reclamos.

Dentro de este contexto Drucker (1990, p. 41), sostiene que "el cliente evalúa el

desempeño de la organización de acuerdo con el nivel de satisfacción que obtuvo al

compararlo con sus expectativas. Para ello, utiliza cinco dimensiones:

Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para

ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadosa. Dentro del concepto fiabilidad

se encuentra incluida la puntualidad y todos los elementos que permitan al cliente

detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa

Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y

honestidad. Esto significa, que no sólo es importante el cuidado de los intereses del

32

cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este

sentido, para dar al cliente una mayor satisfacción.

Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los

clientes y suministrar un servicio rápido; también es considerado parte de este

punto, el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también

lo accesible que pueda ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades

de entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que se pueda lograrlo.

Empatía: Requiere un fuerte compromiso e implicación con el cliente, conocimiento

a fondo de sus características y necesidades personales de sus requerimientos

específicos

Intangibilidad: Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario. Si no se utiliza

la capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre.

Es como el vendedor que dispone de tiempo y no ha vendido, ese tiempo no lo

recuperará jamás.

Interacción humana: Para suministrar servicios es necesario establecer un contacto

entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la

elaboración del servicio.

4.9 .Mantenimiento de planta

Las maquinas con las que cuenta Curtiembres la pisqueña llevan más de 10 años en

operación, razón por la cual están totalmente depreciadas. A cambio de esto los

autores del presente documento proponen un mantenimiento preventivo, para esto

se efectuará una provisión con el fin de cumplir con este mantenimiento y es

equivalente al 0,2% del valor de adquisición de la maquinaria (el valor total de la

maquinaria fue descrito en los antecedentes del proyecto). Este valor resulta de un

promedio histórico de los mantenimientos que ha realizado el Gerente de la

33

compañía al total de sus máquinas ya que no todas precisan del mismo

mantenimiento.

Tabla: mantenimiento preventivo

Fuente: elaboración propia

4.10. Seguridad e higiene industrial

En el siguiente párrafo se describe el siguiente riesgo que puede ocasionar la

curtiembre tanto en los trabajadores como ala ambiente y para ello se da un

método de mitigación

Riesgo:

Contacto dérmico( piel)

Inhalación de sustancias químicas

Infecciones (ántrax)productos de colonias de hongos

Riesgo ergonómico(adaptación del personal)

Accidentes pro suelos resbaladizos y mojados ( espacios reducidos)

Impacto ambiental

Contaminación del agua (efluentes de aguas servidas

Contaminación de las aguas

Residuos sólidos (basuras – descomposición)

34

Medidas de mitigación

Recuperación de la sal : aprovechamiento de la sal común en industrias externas .no

reutilizar en la curtiembre pues contiene alta carga bacteriana

Residuos sólidos: el pelo con materia orgánica animal rico en proteína en grasa, se

puede utilizar como abono.

ahorro y uso de energia ( control de proceso de produccion ) y agua

( medidores ,mantenimiento)

35

dar informacion acerca de la snormas de seguridad industrial e higiene

industrial

proporcionar alos empleados lod adecuados equipos de proteccion

personal (epp)

CAPITULO V

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

5.1. Planeación y organización de los recursos humanos

Comunicación efectiva

La comunicación en las empresas es uno de los puntos más importantes y críticos,

pues de esta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. Si esta no

es efectiva y no cuenta con los métodos correctos y eficientes se corre el riesgo de

llegar a puntos críticos como: malos entendidos, notificación inadecuada de las

prioridades, órdenes confusas o aplicación de criterios personales mal interpretados

(yo pensé que…a mí me dijeron que…yo no sabía que…), todo esto genera un clima

organizacional tenso y poco productivo. Uno de los principales obstáculos, es no

reconocer que existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia

con relación a la complejidad de la comunicación interpersonal y organizacional

36

TRABAJO EN EQUIPO

Curtiembre la pisqueña busca la participación de todos los miembros de la

Organización lo cual conduce a un alto grado de interacción e involucramiento de

los mismos en la organización y crea un buen ambiente laboral

Motivación

La motivación desde dos puntos de vista Trabajador: impulso que le lleva a actuar

para satisfacer una necesidad y conseguir un objetivo

Aumento de salario

Seguridad laboral

Línea de carrera

Empresa: habilidad para conseguir que los trabajadores realicen un buen

trabajo de calidad

Rentabilidad económica

Las actividades de fin de año (Cenas, paseos u otros) también ayudan a

mejorar la motivación. Es un espacio para crear identidad y pertenencia, y

recordemos que la motivación sólo se consigue cuando la persona ve que hay

concordancia entre sus intereses personales y los de su empresa.

37

INTEGRACION

Inducción Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por él,

o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socialización" entre el

nuevo empleado y la organización.

El proceso a través del cual “el empleado empieza a comprender y aceptar los

valores, normas y convicciones que se postulan en una organización” se

llama socialización

INCENTIVOS

Reconozca públicamente los logros que ha conseguido un departamento o área y

cómo ello contribuye a los logros de la empresa en general.

El “empleado del mes” también como reconocimiento social ayuda a saber qué

modelo de trabajador se espera, reconociendo los aspectos positivos. Son mejores

los reconocimientos de equipos que individuales, ya que así se genera mayor

colaboración y sentido de pertenencia, que no se logra con reconocimientos

individuales

De una evaluación mensual o trimestral a todos sus trabajadores. Este reporte,

idealmente verbal, debe ser en privado y destacar lo que ha hecho bien y marcar el

camino por donde debe mejorar.

En jefe saluda personalmente en los cumpleaños o fechas importantes.

Preocuparse por la familia de los trabajadores es el mayor incentivo.

Recuerde siempre fechas como el día del niño, navidad u otros. Saludarlos y

mantener canales de comunicación con ello resulta central.

5.2. Dirección y control de recursos humanos

Descripción del proceso de capacitación de personal.

El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente

su ingreso al mercado laboral. En cualquiera de estos casos es muy probable que

requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el

personal mejore su desempeño en el trabajo.

38

Un factor importante es que la empresa no debe considerar a la capacitación como

un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La mejor forma

de capacitación es aquella que se da en un proceso continuo, siempre en búsqueda

de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para

estar al día con los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente

competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los

trabajadores se encontrarán preparados para avanzar hacia oportunidades mejores

y más difíciles, ya sea dentro o fuera de la propia empresa. Esto, a su vez, permitirá

mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más

importante de la capacitación continua, es que resultan beneficiados tanto la

compañía como los empleados.

Capacitación

Los autores del presente documento proponen realizar una capacitación con el fin

de proporcionar al personal conocimientos tanto teóricos como prácticos que

contribuyan al desarrollo de sus funciones y que permitan al personal no solo

enfocarse en sus tareas diarias sino también crear la posibilidad de rotar las

funciones lo que ayuda a generar un ambiente de trabajo dinámico y permite a la

empresa suplir personal en caso de ser necesario.

Esta capacitación deberá ser realizada antes de iniciar las operaciones y será dada

por el gerente general de la compañía, el cual tiene el conocimiento suficiente para

explicar el proceso de transformación de pieles. La capacitación deberá ser dada en

piso, es decir, en el lugar donde se desarrolla cada actividad y abordará los

siguientes temas:

Presentación y beneficios de la alianza estratégica

Proceso de transformación de pieles

Materia primas e insumos involucrados en el proceso.

Maquinas necesarias para la trasformación y cómo opera cada una.

Elementos necesarios para la realización de cada proceso.

Manejo adecuado de químicos.

Para asegurar la efectividad de la capacitación se realizará una evaluación tanto

teórica como práctica y teniendo en cuenta los resultados de esta evaluación se

distribuirán las funciones, esto con el fin de explotar las cualidades de cada uno de

los operarios.

Descripción del proceso de evaluación del desempeño.

39

Este instrumento permite conocer la capacidad, rendimiento y posibilidades de

desarrollo de las personas que integran la organización manteniendo una estrecha

relación con los demás subsistemas de RR.HH. tales como

- Reducir la rotación de personal

- Elevar la moral de la fuerza laboral

- Reforzar la seguridad laboral

Fortalezas:

Equipo humano, motivados a la mejora.

Equipo enfocado en mantener relaciones positivas con la sociedad.

Baja conflictividad Laboral.

Asegura la correcta comunicación dentro de la empresa.

Alcanza la mayor eficiencia de cada uno de nuestros empleados.

Debilidades:

No implementación de Mejora Continua.

Contratación de personal no idóneo para los puestos.

Falta de capacitación y desarrollo del personal.

Indeterminación de las funciones de los empleados.

5.3. Relaciones laborales

Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo.

Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el

marco del proceso productivo.

Descripción del clima laboral

La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionado con el manejo

social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su

manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las

máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su

cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se

desarrolle.

Las políticas de personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el

uso de técnicas precisas como escalas de evaluación para medir el clima laboral.

Condiciones de ambiente de trabajo y condiciones psicológicas de trabajo y su

influencia en la actividad y productividad de las personas.

40

CAPÍTULO VI

GESTIÓN FINANCIERA

6.1. Estados financieros de la empresa

Estos datos no se pueden presentar ya que es política de la empresa es no brindar

con esta información.

6.2.Índices financieros de la empresa

Los índices de la empresa no se podra presentar ya que son de suma confidencialidad de la empresa según sus políticas.

CAPÍTULO VII

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

7.1. Análisis externo de la empresa

Cinco fuerzas de Michael Porter. Esta metodología desarrollada por Michael Porter

estudia las técnicas del análisis de la industria o sector industrial, definido ¨cómo el

grupo de empresas que elaboran productos que son sustitutos cercanos entre sí,

con el fin de hacer una evaluación de los aspectos que componen el entorno del

negocio, desde un punto de vista estratégico Esta metodología permite conocer el

sector comercial teniendo en cuenta varios actores como: el número de

proveedores y clientes, la frontera geográfica del mercado, el efecto de los costos

en las economías de escala, los canales de distribución para tener acceso a los

clientes, el índice de crecimiento del mercado y los cambios tecnológicos.

Estos factores nos lleva a determinar el grado de intensidad de las variables

competitivas representadas en precio, calidad del producto, servicio, innovación; ya

que, en algunas industrias el factor del dominio puede ser el precio mientras que en

otras el énfasis competitivo se puede centrar en la calidad, el servicio al cliente o en

la integración o cooperación de proveedores y clientes.

Amenazas de entrada de nuevos competidores.

Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de

entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, falta de canales de

distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también

podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los

existentes, o precios más bajos. La empresa debe contar con procesos de

tratamiento de agua que no afecten el medio ambiente, utilizar bombillas con una

buena tecnología para la evacuación de aire.

41

Rivalidad entre competidores

Los competidores de la Curtiembre la Pisqueña, tienen precios altos, y están

constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias

agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. En la actualidad existe

competidores informales estos no cuentan con la tecnología suficiente o tecnología

apropiada (de punta) para la elaboración y curtimiento de los cueros. Existen

empresas que elaboran cueros pero de mala calidad acabados pobres, se compite

en precios sin embargo no se iguala con la calidad, comodidad y servicios que

ofrecen las empresas curtiembres a sus clientes.

Poder de negociación de proveedores

La curtiembre la Pisqueña cuenta con varios proveedores pero muy pocos son los

que tienen cueros de buena calidad, por lo que los proveedores tienen la ventaja de

ofrecer precios muy competitivos.

Poder de negociación de clientes

Se debe establecer estrategias para mejorar el servicio ofreciéndoles garantías y

formas de comunicación con el propósito de captar la mayor cantidad de clientes,

obtener su fidelidad y lealtad, ya que menos compradores existan mayor será su

poder de negociación y éstos a su vez pueden exigir precios más bajos al no haber

tanta demanda de los productos. Los clientes son la parte fundamental de la

empresa y para que ésta crezca, a los clientes hay que mantenerlos satisfechos.

Amenaza de ingresos de productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan la misma función para el

mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología y materiales

diferentes. Algunas empresas se dedican a la fabricación de cuero sintético, de igual

manera algunas empresas se dedican a la fabricación de la “Cuerina” producto que

es muy similar al cuero, sin embargo son productos de baja calidad.

Ante la amenaza de los productos sustitutos es poco viable luchar contra la

penetración de éstas empresas pero lo que sí se pueden diseñar estrategias que

permitan competir con ellas, como por ejemplo ampliar los locales, incrementar la

gama de productos, hacer énfasis en la importancia del buen vestir y los beneficios

que tiene el cuero en cuanto a durabilidad y comodidad.

7.2. Análisis interno de la empresa

42

FORTALEZAS

Imagen corporativa

Estímulos al personal

Excelente ambiente laboral y relación colaborador – empresario.

Calidad del producto

Acceso a capital cuando se lo requiere

Cuentan con una infraestructura propia.

Alto grado de comunicación entre cada uno de los departamentos de la empresa.

Control y dirección sobre las ventas al cliente final.

Organización dinámica, no estática (es decir que cada departamento toma sus

propias decisiones) Producto, de calidad y confiabilidad.

Mejor desempeño del producto, comparado con competidores

Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.

La empresa cuenta con un sistema de seguridad industrial.

DEBILIDADES

Inexistencia de un plan estratégico de producción

No existe una correcta delegación de autoridad a los mandos medios

Falta de cooperación de los empleados con las tareas asignadas

La empresa no realiza con frecuencia una evaluación

7.3. Diseño de las estrategias

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES (FO)

1.Adquirir maquinaria con tecnología de punta

que permita realizar el proceso de producción

DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES (DO)

1. Mantener un excelente ambiente laboral,

permitiendo que los empleados aporten con

43

en menos tiempo y a mayor cantidad.(F4,O5)

2.Mejorar los procesos de producción del

cuero de manera que se optimice tiempo y

recursos con la ayuda de la información y

cursos que provee citeccal.(F2,O2)

3.Incurrir en mayores oportunidades de

crédito, lo cual garantizara el incremento de la

producción.(F6,O5)

4.Transmitir una metodología clara y

productiva de atención al cliente, logrando

que se sientan que de verdad se les está

asesorando en su compra.(F1,O4)

sus ideas para incrementar la cartera de

clientes.(D3,O4)

2. Diseñar un plan estratégico para lograr una

estabilidad de precios en relación a la

competencia.(D1,O1)

3. Proponer alianzas estratégicas con la

finalidad de mejorar los procesos.(D4,O3)

FORTALEZAS Y AMENAZAS (FA)

1. Implementar la rotación de personal, con el

fin de que los empleados puedan adquirir

conocimientos de diferentes áreas, esto

ayudara a que el personal sea competitivo.

(F2,A1)

2. Brindar motivación al Recurso Humano

incentivándolo y logrando que sienta a la

empresa como suya, es decir que se ponga la

camiseta de la empresa.(F3,A3)

3. Medir y corregir el proceso productivo para

garantizar el incremento de la oferta en la

Curtiembre la pisqueña.(F4.A5)

4. Proveerse de suficiente capital fijo, para

acelerar la producción y abastecer a los

clientes.(F6,A4)

DEBILIDADES Y AMENAZAS (DA)

1. Optimizar los recursos materiales, humanos

y sobre todo el tiempo de los procesos

mediante la implementación de un plan

estratégico.(D1,A6)

2. Influir en las personas de la organización

para que de forma voluntaria y con interés

contribuyan al logro de los objetivos de la

empresa.(D3,A4)

3. Realizar con frecuencia una evaluación de

procesos y rendimiento para alcanzar el

liderazgo en el sector.(D4,A5)

CAPÍTULO VIII

PROPUESTAS DE MEJORA EN LA EMPRESA

8.1 Propuestas para la Organización de la empresa

Sistemas de información

44

La información es el instrumento necesario para planificar y dirigir las actividades de

la empresa, siendo un medio que facilite la supervisión de lo que se ha realizado.

Administración de la obtención y el manejo del Conocimiento

Razones: La falta de administración del conocimiento ha limitado a la empresa

poder dar solución inmediata a problemas frecuentes en la operación, ocasionando

demoras o defectos al momento de desarrollar el producto o servicio. Asimismo la

carencia de manuales que faciliten el entendimiento del desarrollo de las

actividades de la organización, ha generado dificultades en el rendimiento y

pérdidas aún no cuantificadas, como lo son: costo de perder un cliente al no cubrir

sus necesidades, el realizar correcciones en los servicios entregados por no cumplir

con las especificaciones, entre otras. Del mismo modo, la deficiencia en la

disponibilidad del conocimiento limita a la organización el poder sustentar las

decisiones al momento de realizar ofertas en productos y servicios; además de

generar esfuerzos innecesarios por obtener información cada vez que se necesita y

que este flujo sea lento

Beneficios: El aplicar un enfoque de administración del conocimiento en la

empresa, puede brindar los siguientes beneficios:

Asegurar la confiabilidad, oportunidad y consistencia de la información para

facilitar los tiempos de respuesta en la toma de decisiones.

Incrementar el valor agregado para el cliente y la empresa.

Desarrollo de soluciones innovadoras.

Mejorar la transmisión de conocimiento entre los miembros.

Estimular el desarrollo tecnológico mediante la mejora de procesos

productivos.

Ser flexible ante los cambios.

Establecer las bases para la creación de alianzas futuras con proveedores,

competencia y clientes.

Conocer las condiciones de la empresa.

Corregir procesos y optimizar los recursos.

8.2 Propuestas para la Gestión de la cadena de suministro

Propuestas de mejora en: diseño de la cadena de suministro, gestión de inventarios,

gestión de almacenes, gestión de compras y gestión de distribución.

Buscar más proveedores de materia prima

45

Capacitar sobre el tema de inventarios de almacenes

Realizar una planificación detallada en cuanto a la Materia Prima necesaria para

producir, con el fin de ahorrar recursos y no tener pérdida de materiales por un

mal pedido al proveedor.

Aumentar la cartera de clientes con la entrega de un producto de calidad

Aprovechar el liderazgo en el mercado para producir y ofrecer de manera

eficiente y competitiva el mejor producto y servicio con el fin de aumentar la

rentabilidad de la empresa.

8.3 Propuestas para el Sistema productivo de la empresa

Implementar herramientas para facilitar la innovación en los procesos.

Razones.

La falta de control en insumos y recursos requeridos para el proceso afecta el

desempeño óptimo, originando decadencia del valor agregado para el cliente. Por

otro lado la variabilidad implícita en los mismos origina pérdidas para la

organización, ya que no se encuentran identificados y por lo tanto no son

cuantificados.

Beneficios.

Entender las necesidades y expectativas del cliente facilitará el diseño del

producto, al establecer una forma ordenada de trabajar.

Desarrollar una plataforma que permita ofrecer flexibilidad y adecuación de

los productos y servicios; que responda con rapidez a las necesidades del

mercado.

Crear alianzas de negocios a largo plazo con los proveedores y clientes, que

facilite: ¾ Reducir la variabilidad de los insumos al asegurar la calidad. ¾

Mejorar el financiamiento de créditos. ¾ Transferencia de conocimiento.

8.4 Propuestas para la Gestión del talento humano

Implementación de un Programa de Desarrollo Organizacional

Razones. La falta de motivación en los trabajadores, impide la colaboración para

realizar las tareas necesarias para el buen funcionamiento de la empresa. La rutina

cotidiana es un enemigo del CH y por ello son necesarios los programas de

capacitación organizacional que motiven e instruyan a los empleados, evitando caer

en la monotonía de actividades y eliminado el aburrimiento de los empleados.

Beneficios.

46

Mejora de la productividad laboral.

Participación del personal.

Fortalecer el liderazgo para el logro de los objetivos.

Identificación personal con la empresa.

Mejora del clima laboral.

Análisis y solución de problemas más sistematizados.

Mejores relaciones inter-departamentales.

Reducción del ausentismo.

Mayor satisfacción.

8.5 Propuestas para la Gestión de la cadena de suministro

Proceso de gestión de inventarios debe involucrarse en el control de

procesos de las áreas en donde mantiene relaciones críticas, es decir debe

incluir el control de la compra y recepción de insumos del área de logística,

el control de tiempo, recursos y costos de producción del área de

planeamiento y control de la producción y el control del monto

presupuestado del área de finanzas.

Por otro lado, el área de logística debe supervisar y controlar los pedidos

recepcionados por parte del proveedor, ya que una equivocación puede

originar retrasos en la producción y la confiabilidad del proveedor

disminuiría

8.6 Propuestas para la Gestión financiera

Lograr que el cliente interno estructure y maneje su presupuesto anual con

optimización y control propio antes de la presentación de la solicitud de

compromiso de pago según calendarios operacional de recepción y

efectivización del pago a proveedores.

CAPÍTULO IX

DESARROLLO Y APLICACIÓN DE PROPUESTA DE MEJORA

47

9.1 Presentación general de la propuesta de mejora

En este capítulo se mostrarán los aspectos explicando la forma de operar de la

empresa y definiendo los detalles de cada una de las operaciones y la forma en la

cual influyen en el flujo de producción; para lograr este propósito, se utilizarán las

siguientes herramientas:

- Diagrama de proceso: Representación gráfica de los pasos que se siguen en toda la

secuencia de operaciones generales dentro de un proceso determinado

identificando mediante símbolos según su naturaleza.

- Diagrama de operaciones: Representación gráfica de las operaciones detalladas de

un proceso, los puntos en los que se introducen materiales y las inspecciones de

todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales.

- Diagrama de flujo: Representación gráfica de la secuencia de todas las

operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos

que ocurren durante un proceso; incluye información básica para el análisis como el

tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto,

un operario, una pieza, etc.

Diagramas detallados (Hombre-Máquina y Mano izquierda-Mano derecha):

Estos diagramas son utilizados para analizar operaciones consideradas críticas, y

que requieren un estudio más específico que el considerado en los diagramas

anteriores.

- Diagrama de recorrido: Se utiliza para complementar el análisis del proceso.

Se elaboran tomando como base un plano a escala de la planta, en donde se indican

las máquinas, puestos de trabajo y demás instalaciones fijas; sobre este plano se

dibuja la forma en la cual las tareas de producción, los operarios y los insumos

siguen su recorrido por cada una de las secciones de la planta.

De igual forma, se analizarán aspectos del funcionamiento que inciden

directamente en el trabajo de producción de la planta y la productividad de la

misma teniendo en cuenta los siguientes puntos:

Análisis de despilfarros

48

Análisis de las áreas de trabajo bajo la estrategia de las 5 S

9.2 Objetivos y ventajas de la propuesta de mejora

OBJETIVOS GENERAL

Analizar y evaluar los procesos de fabricación de las mantas de cuero de la

empresa en estudio para proponer el uso de herramientas más eficientes que le

permitan volverse más competitiva empresa curtiembre la Pisqueña S.A.

OBEJETIVOS ESPECIFICOS

● Utilizar la técnica de despilfarro para un mejor aprovechamiento del área de

produccion

● Proponer mejoras en las áreas de fabricación.

VENTAJAS

Con la implementación de los métodos tendremos una empresa más productiva

como también tendremos un control de las existencias con lo que cuenta la

empresa

Aseguraremos la calidad de producto

Se le atenderá al cliente sus pedidos a fecha pactada

9.3 Soporte técnico y marco teórico

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Cuando se habla de producción y operaciones se hace referencia a un conjunto

ordenado de etapas con características de acción concatenada, dinámica y

progresiva, que concluye en la obtención de un resultado o a la mezcla y

transformación de un conjunto especifico de insumos en un proceso buscando un

resultado específico.

En todas las empresas los procesos deben mejorarse constantemente teniendo en

cuenta que la reducción de despilfarros, no puede afectar la calidad de los

productos o servicios de la empresa.

49

Las mejoras que se implementen dentro de la empresa deben ser reales, esto

quiere decir que deben atacar las causas de los despilfarros solucionando el

problema para siempre, teniendo en cuenta que la capacitación del personal es un

punto importante en la disminución de errores y en la reducción de costos causados

por pérdidas de productos defectuosos.

Lo anterior, se refiere a que mejorar un proceso significa hacerlo más eficiente

empleando el mínimo de recursos y obteniendo los mismos o mejores resultados y

tratando de hacer las cosas de una mejor manera que las empresas de la

competencia.

Para aplicar el mejoramiento debe existir constancia y compromiso para lograr este

propósito. El mejoramiento no debe verse como un sinónimo de grandes

inversiones de dinero o transferencia de alta tecnología, es posible que una buena

mejora surja de una idea innovadora y creativa dentro de la organización y esta idea

de mejoramiento debe considerarse como un propósito permanente dentro de la

organización.

Es muy importante conformar equipos de trabajo para el mejoramiento de procesos

de la empresa, y para ello debe fomentarse previamente esta cultura entre los

empleados.

9.4 Diseño y desarrollo de la propuesta de mejora

En esta parte se detallan todos los elementos del diseño o rediseño del proceso

propuesto, se describe el desarrollo de la propuesta en cada una de las fases o

etapas. Aquí se construyen los diagramas de procesos: diagramas de operaciones

con tiempos y diagrama de recorrido. Se describen los recursos utilizados: Activos

fijos, materiales, mano de obra y otros recursos de la propuesta.

9.5. DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO ACTUAL

DIAGRAMA DE PROCESO

El diagrama de proceso se elaboró mediante la observación directa de un pedido

escogido aleatoriamente (ya que todos los productos tienen los mismos procesos),

con base en la información recopilada en el capítulo anterior donde se describió

textualmente el proceso productivo de cuero.

El Diagrama de proceso de curtiembre la pisqueña muestra de manera general el

proceso productivo de la empresa.

Aquí se denotan las actividades principales de:

50

Diagrama de operaciones

El Diagrama de operaciones de curtiembre la pisqueña muestra la secuencia de

operaciones específicas que sigue un producto dentro de la fábrica, así como el

punto de entrada de cada material necesario y los tiempos de operación, los cuales

fueron tomados de manera general para cada proceso de fabricación, detallando

solamente operaciones críticas de los procesos.

Además de las actividades contempladas en el diagrama de proceso, en este

diagrama interviene la revisión, verificación e inspección del producto.

51

En el diagrama de operaciones se observa que una vez terminada cada operación se

realiza una inspección del producto, y a su vez, en el puesto de trabajo siguiente se

repite esta actividad antes de iniciar las labores propias del proceso; lo anterior

denota la falta de control del producto para asegurar que el material cumple con las

especificaciones.

DIAGRAMA DE FLUJO

El Diagrama de Flujo de curtiembre la pisqueña contiene información adicional a la

contenida en los anteriores diagramas, describiendo con mayor grado de detalle la

secuencia de actividades de todo el proceso productivo.

Las actividades adicionales que se tienen en cuenta en este diagrama son:

- Almacenamiento

- Operación-Transporte

52

- Demora

En este diagrama se calcularon las distancias (basados en el diagrama e recorrido) y

tiempos correspondientes a transportes, demoras y alistamiento de máquinas y

puestos de trabajo (con la misma metodología aproximada que se aplicó en el

diagrama de operaciones); lo anterior con el fin de localizar puntos críticos del

proceso susceptibles de mejora, ya que son estas las actividades que no agregan

valor al producto.

En el diagrama de flujo del cuero tipo sport se observa que existen 36 actividades de

transporte que representan 331 m. recorridos en 123 min. Durante todo el proceso

productivo, predominando aquellos traslados de los operarios para buscar las

tareas, el material y los moldes utilizados.

Estos transportes muestran que los operarios emplean tiempo en actividades que

no son propias de su trabajo, las cuales no influyen en el incremento de la

productividad de la organización debido a que no agregan valor al producto.

DIAGRAMAS DETALLADOS

Los diagramas detallados tienen como función desglosar con alto grado de detalle

aquellas operaciones del proceso productivo que se encontraron como críticas en el

análisis del diagrama de flujo.

Estas operaciones críticas son corte y soladura; la primera por los constantes

desplazamientos que debe hacer el operario para buscar la tarea, la materia prima y

los moldes necesarios para realizar la operación, y la segunda debido al tiempo

perdido por el operario mientras realiza la operación de pegado de suela con la

máquina pegadora de bolsa.

53

54

Diagrama Mano Izquierda-Mano Derecha. Este diagrama muestra por separado las

operaciones realizadas por la mano izquierda y la mano derecha indicando la

relación entre ellas. Se toma este diagrama para analizar el proceso de acopio

debido a que esta actividad es totalmente manual, tiene una corta duración y es de

carácter repetitivo

Para representar las actividades se emplearon los mismos símbolos que en el

diagrama de flujo, pero otorgando un sentido ligeramente distinto para poder

analizar los detalles.

Observando el diagrama Mano Izquierda-Mano Derecha del proceso de corte se

corrobora el análisis realizado en el diagrama de flujo, tomando como base que el

desplazamiento excesivo es la actividad que debe simplificarse para lograr un mayor

aprovechamiento del operario en su tarea específica.

Diagrama Hombre-Máquina. Este diagrama representa gráficamente la secuencia

de elementos que componen las operaciones del operario y la máquina, así como el

tiempo empleado por cada uno. Se toma este diagrama para analizar el proceso de

planchado, específicamente el planchado se utiliza para mejorarle el luck del cuero

se utiliza la máquina prensa hidráulica; lo anterior, con la intensión de identificar

los tiempos inactivos del operario y la máquina para establecer puntos de mejora

sobre esta operación

En este diagrama puede verse que mientras la máquina realiza la operación de

pegado de suela el operario tiene un periodo de inactividad de 15 segundos,

55

igualmente, cuando la pieza es retirada de la máquina el operario inspecciona la

pieza manteniendo la máquina en periodo de espera durante 10 segundos; lo

anterior, muestra que deben tomarse medidas para lograr el aprovechamiento de la

interacción entre el trabajador y la máquina.

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Este diagrama se elabora con el propósito de analizar el desplazamiento del

producto desde que se encuentra como materia prima hasta que se convierte en

producto terminado. Este diagrama indica el grado de adecuación de la distribución

de planta tomando como referencia el flujo de las operaciones propias del proceso

productivo.

El diagrama de recorrido se elabora como complemento de la información

recopilada en los diagramas anteriores, de modo que se evidencie gráficamente las

distancias empleadas en los recorridos del proceso productivo.

Analizando el diagrama de recorrido se denota que la distribución física de la planta

afecta considerablemente la eficiencia del proceso productivo, ya que esta no es

adecuada al flujo de operaciones generando transportes excesivos y

desorganización en el sistema de producción de la empresa; este se convierte en

punto clave para implementar acciones de mejora posteriores.

Fig. Diagrama de recorrido

1. proceso de produccion

2. proceso de produccion

3. preparación de los insumos químicos

4. almacén de materia prima (pieles)

5. almacén de cueros producto terminado

6. Área Administrativa

7. Gerencia

56

8. Despacho de Mercancía

ANÁLISIS DE DESPILFARROS

Los despilfarros dentro de las organizaciones son de diferentes tipos y causados por

distintos factores, pero sin importar su naturaleza, todos ellos son costos en los

cuales se incurre de manera injustificada.

Realizar un análisis de despilfarros permite conocer aquellas actividades, equipos,

materiales, piezas y condiciones que se mantienen dentro de la empresa y que no

agregan ningún valor para el cliente., una vez conocidos los despilfarros pueden

llevarse a cabo planes de acción encaminados a la eliminación (cuando es posible) o

la minimización del impacto negativo de los mismos en la producción de la empresa.

El presente análisis se realiza dividiendo los despilfarros según el factor que los

produce, tomando el despilfarro 5MQS que tiene en cuenta:

- Personas

- Maquinas

- Material

- Dirección

- Métodos

- Calidad

- Seguridad

Personas. El despilfarro presentado en los operarios por realizar actividades

distintas a la producción se puede dividir en tres bloques:

- Desplazamientos para traer/llevar las tareas: Los operarios de lija, rebajado y

planchado deben desplazarse por la planta para buscar las tareas y materiales;

Los operarios de dividido y teñido deben desplazarse hacia los puestos de trabajo

del proceso anterior para buscar las tareas y volver a sus puestos de trabajo para

iniciar las labores de producción.

- Búsqueda de herramientas en el puesto de trabajo: Los operarios de plancha y

medida (donde este despilfarro es crítico) no cuentan con una ubicación ordenada

de las herramientas de trabajo, provocando pérdidas de tiempo en el momento de

iniciar labores por las demoras en la localización de los elementos de trabajo.

- Cantidad excesiva de inspecciones: Cada operario al finalizar una tarea cuenta y

realiza inspección de los productos, sin embargo, el operario del proceso siguiente

antes de empezar con su trabajo realiza nuevamente la inspección de los mismos

57

productos; esta repetición de actividades de inspección inciden directamente

aumentando el tiempo total de producción de la planta.

Máquinas. Existe una máquina lijadora que se encuentra averiada, la cual fue

ubicada en el área de acabado y está ocupando espacio que puede aprovecharse

para mejorar el tránsito del personal dedicado a esta actividad; además de esto, el

despilfarro principal lo constituye el tener una máquina que no se necesita en la

organización debido a que para los requerimientos de lijado se tiene un solo

operario y su respectiva máquina. En la figura puede verse que la máquina cuenta

con una mesa de trabajo incorporada que no tiene ningún uso, incrementando el

espacio despilfarrado.

Otro punto focal de despilfarro es la no realización de mantenimiento preventivo a

la maquinaria de la organización, conllevando el deterioro progresivo de la misma a

través del tiempo.

Este despilfarro provoca costosos mantenimientos correctivos y un rápido

envejecimiento de la maquinaria.

Material. El despilfarro generado en materiales es engendrado por dos situaciones

específicas:

- Exceso de inventario de cueros, tanto en pieles crudas, semiterminados y cueros

terminados: En el almacén se mantienen stocks altos de cueros e insumos químicos

ya que no se cuenta con un sistema de inventarios que permita saber cuánto

material y cada cuanto tiempo deben realizarse pedidos.

Presentar altos niveles de inventarios es un despilfarro que tiene implicaciones en

los costos de mantenimiento de los inventarios, posibilidad de deterioro de los

materiales y la obsolescencia de los mismos cuando se presentan cambios de los

diseños y tendencias.

Fig. Cueros en almacén de productos terminados

- En la sección de medida los operarios no cuentan con una forma de distribución

de corte que permita aprovechar al máximo el material, lo cual conlleva a que se

58

generen residuos que bajo otro esquema de corte harían parte del producto en

proceso.

La anterior situación se presenta principalmente por dos causas; la primera está

ligada a la falta de control de la entrega de cueros a los operarios por parte del

almacenista la cual se hace sin restricciones, la segunda parte de la primera y como

el enfoque de los operarios es producir rápido.

Método. El despilfarro que generan los métodos de trabajo constituyen un aspecto

importante de este trabajo, ya que mediante el estudio de estos se presentarán las

mejoras en el proceso productivo; los despilfarros observados más significativos

son:

- Existen transportes excesivos: Este despilfarro se analiza en los diagramas de

operaciones, de flujo y detalladamente en el diagrama de recorrido

Calidad. El despilfarro producido en la organización por el incumplimiento de los

estándares de calidad tiene dos causas principales:

- NO realización de inspección del producto final: Contrastando con la repetición de

inspecciones realizada para el producto en proceso, no se realiza de manera

sistemática la inspección del producto fina,

- Se generan productos defectuosos con frecuencia: Como consecuencia de la no

realización adecuada de la inspección de producto final se producen mensualmente

devoluciones 3000 pies²

Se evidencia el despilfarro derivado de las devoluciones de la siguiente manera:

Costos de producción del producto

Los costos de devolución y reenvío, los cuales son asumidos por curtiembre la

pisqueña

Costos de arreglo o refabricación (en caso de que no sea posible arreglarlos) de los

productos.

Seguridad. Se produce despilfarro por la dificultad permanente que provocan los

riesgos existentes, los cuales pueden desmejorar la salud de los trabajadores,

producir accidentes (caso en el cual hay cese de actividades del operario, reducción

de sus capacidades de producción o pago por parte de la empresa de las

59

consecuencias del accidente). Teniendo en cuenta que las condiciones de los

puestos de trabajo influyen sobre el nivel de riesgo existente, se describen las

condiciones de trabajo críticas por áreas a continuación:

Recojo de cuero del suelo: Los operarios asumen posiciones inadecuadas de carga

estática de pie, manteniendo la cabeza permanentemente inclinada debido a la

altura de la mesa .Esta condición de trabajo puede generar problemas lumbares lo

cual traería consigo sucesivos descansos para aliviar el dolor.

Pintado: Esta sección no cuenta con una ventilación adecuada y los químicos son un

material muy utilizado. Con los olores fuertes que desprenden los pegantes los

operarios se exponen al riesgo de tener mareos, enfermedades respiratorias,

excesivo cansancio e irritabilidad, fuentes de despilfarro originado por la pérdida de

capacidad de producción.

- Residuos de cuero: Cuando se realiza el raspado se producen residuos viruta y los

operarios no cuentan con caretas que les brinden protección para no inhalarlo; este

polvillo puede producir enfermedades de tipo respiratorio que redunden en la

disminución de la salud de los operarios, y por ende, disminución de su rendimiento

laboral.

60

61

ANÁLISIS DE 5S

La estrategia de las 5S se originó en el Japón bajo el tutorial de W.E. Fleming,

haciendo parte fundamental de la filosofía de mejoramiento continuo. La función

de realizar un análisis en la curtiembre la pisqueña responde a la necesidad de

Conocer la forma en la cual factores de orden y aseo favorecen o perjudican el nivel

de productividad de la planta.

SEIRI: Despejar, clasificar o arreglo apropiado

En el lugar de trabajo solo deben estar los elementos o útiles totalmente necesarios

para realizar las tareas de manera satisfactoria.

SEITON: Orden

Aquellos elementos que se identificaron como necesarios en el puesto de trabajo

deben ser organizados de tal forma que se facilite su localización, uso, devolución y

clasificación.

SEISO: Limpieza

Los empleados deben mantener pulcros y limpios sus puestos de trabajo, pasillos,

bodegas, y todos los puestos de trabajo en general.

SEIKETSU: Estandarizar la limpieza

Deben crearse los mecanismos de verificación y seguimiento para asegurar el

cumplimiento de las tres S operativas (Seiri, Seiton y Seiso)

SHITSUKE: Disciplina

Crear el ambiente propicio para que las 5S se conviertan en un hábito adquirido

dentro de la organización, convirtiéndose así en parte de la cultura organizacional

Los hallazgos críticos en curtiembre la pisqueña en cuanto a las 5S teniendo en

cuenta cada área de la planta de producción se presentan a continuación:

Seiri. Medida: En esta área de la empresa los residuos de cuero se encuentran en el

piso mostrando que no se tiene una forma se clasificar los residuos del proceso

adecuadamente.

62

Pintado: El pintador recibe material de todos los demás procesos y este material es

soltado en el piso por la falta de lugares para almacenarlo; como muestra la este

lugar de trabajo tiene cortes de cuero en el piso rodeando el área de trabajo.

GUARNICIÓN: En las mesas de trabajo es común encontrar cosas innecesarias

donde se observa que no se han clasificado dentro de las áreas las cosas que deben

permanecer allí y las que deben ser expulsadas.

También se observa alrededor de la columna material en el piso obstaculizando el

paso de los trabajadores de esta área.

Acopio de Pieles: En la sección de pieles no existen lugares para almacenar lo

insumos, por tanto, estos materiales se encuentran rodeando permanentemente el

área de trabajo, a su vez, puede verse el piso con alto nivel de suciedad se denota la

falta de clasificación de materiales inservibles ya que se mantienen apiladas sillas

metálicas dañadas y chatarra.

Medida: Los medidores una vez realizada su labor empacan el producto y lo dejan

en el piso, originando apilamiento de producto terminado lo anterior muestra que

no se ha clasificado el producto terminado en un área específica.

63

almacenes: En el piso de la bodega se encuentra retal de cuero totalmente

innecesarios en este lugar, ya que aquí debe solo existir material para la realización

de las tareas; también se observa gran cantidad de material de cuero en el piso del

almacén obstaculizando el paso por la misma.

Lija: Debido a que este proceso es realizado por un solo trabajador mediante una

máquina, su estación de trabajo contiene organizadas las cosas que se necesitan.

GUARNICIÓN: No existen lugares para el almacenamiento de materiales propios del

proceso, generando desorganización en la realización de la tarea debido a la

búsqueda de materiales de manera aleatoria y no mediante una metodología

estandarizada.

Almacenes: Hay tres aspectos básicos de desorganización en la bodega de la

empresa que se nombran a continuación:

- Es difícil encontrar insumos cuando van a ser utilizados.

- Las áreas no se encuentran señalizadas.

- No hay ningún control sobre los materiales propios del almacén, estos se

encuentran distribuidos aleatoriamente por orden de llegada y se dificulta la

supervisión aproximada del inventario.

Seiso. Pelambre: Existe suciedad tanto en el piso (los operarios arrojan al piso los

residuos de corte, como se explicó anteriormente) y las paredes del puesto de corte

ubicado en el patio presentan suciedad y pintura en mal estado.

Teñido: El área de desbaste se encuentra limpia permanentemente.

GUARNICIÓN: Las escaleras de entrada a guarnición tienen suciedad de manera

permanente y las paredes se encuentran manchadas

64

Almacén de producto terminado: El piso de la bodega se encuentra sucio en el área

donde se encuentra el retal de cuero, situación explicada en el análisis de seiri.

Seiketsu. En cuanto a las condiciones de bienestar puede hablarse de manera

general que los trabajadores no reciben ningún tipo de dotación por parte de la

empresa

Existen trabajadores que reciben rayos solares de manera directa, lo cual fue

explicado en el análisis de despilfarros al tocar las condiciones de seguridad.

Aún con lo anterior, el problema más grave se evidencia en que no hay programas

de orden y aseo en la organización, lo cual dificulta que el ambiente de trabajo sea

agradable para el trabajador y le brinde bienestar.

Shitsuke. No existen intensiones del personal ni de la Gerencia por implementar

una cultura de orden y aseo, los trabajadores solo se concentran en producir por su

pago y no existe la conciencia de implementarla lo cual imposibilita que haya una

disciplina integral de 5S en el mediano plazo.

Para determinar el estado actual en relación con las 5S dentro de la organización se

diligencia un formato que contiene preguntas relativas a cada una de los puntos

respectivos.

La calificación va de 1 a 5 según el nivel o frecuencia presentado para cada

pregunta, siendo 1 el de menor nivel o frecuencia evidenciado y 5 el más alto.

65

Como puede observarse en la tabla anterior, las áreas de la empresa con mayor

grado de desorden y desaseo son guarnición y soladura., lo anterior se debe en

gran medida a la falta de compromiso de la Gerencia y la apatía mostrada por los

trabajadores porque estas actividades no son consideradas importantes para el

desarrollo de su trabajo.

9.5 Beneficios y costos de la propuesta de mejora

Tenazas ergonómicas: Mejora las condiciones de trabajo, pues los operarios

tendrán una mejor posición al momento de ejecutar sus labores (jalar las pieles del

suelo), ya que ahora no será necesario que adopten posiciones incomodas

(agacharse debajo de los botales), pues con las tenazas de largo alcance pueden

jalar las pieles desde zonas en las cuales antes les era muy complicado.

Reduce la probabilidad de que puedan ocasionarse problemas lumbares en los

operarios, con lo cual evitamos incurrir en gastos de salud (tratamientos, medicinas,

etc.) y en gastos por abstinencias que puedan generarse debido a descansos

médicos.

66

Extractor de polvo: Absorbe gran cantidad de polvo generado en el ambiente,

ocasionado por el proceso de lijado. Con esto evitamos considerablemente la

posibilidad de que el operario pueda inhalarlo.

Se evita incurrir en costos relacionados a la salud del operario, debió a

tratamientos, medicinas o chequeos que se tengan que ocasionar si es que los

operarios presentan algún problema por la inhalación del polvo. Y también en

gastos ocasionados por abstinencias que puedan generarse debido a descansos

médicos.

EPP´S: Mejora las condiciones de trabajo y de seguridad de los operarios y reduce el

daño que puedan sufrir los operarios en la generación de posibles accidentes, con lo

cual ahorramos en costos asociados a tratamientos, medicinas, descansos médicos,

etc.

Transportadores de pallets : Disminución en la cantidad de tiempo empleado en la

carga y descarga de mantas, lo cual nos permite ganar un ahorro de 120 minutos

que pueden ser aprovechados para procesar una mayor cantidad de cueros, con lo

cual estaríamos aumentando la productividad del cuero.

Costo de Mano de Obra:

Cargo Grado Académico Costo /Mensual

Jefe de área Ingeniero s/ 2,500.00

Analista de C. de

Calidad

Técnico s/ 1,300.00

Auxiliar de almacén Obrero S/ 900.00

Total s/ 4,700.00

Costo por Instrumentos y Equipo:

Instrumento uso Costo Inicial

Equipos de epp Cuantificar impurezas S/. 2000.00

Ventiladores de roller Disminución de temperatura S/. 500.00

Capacitaciones al personal Mayor conocimiento sobre el S/. 150.00

67

proceso y seguridad e higiene

industrial

extractora Para retirar impurezas S/. 120.00

Señalización de pisos para evitar accidentes S/. 200.00

Muebles Para colocar muestras S/. 400.00

total S/. 6,680.00

Costo Total para implementar el manual de procedimiento

Mano de obra S/. 4,700.00

Instrumentos y equipos S/. 6,680.00

total S/. 11,380.00

9.6 Sistema actual versus la propuesta de mejora

Sistema actual Sistema mejoradadimensión : calidad

productos defectuosos Producto de mejor calidaddevolución de productos Disminución de producto defectuoso

entrega de productos a desfecha Entrega más rápida del producto hacia el clientepérdida de credibilidad de la empresa Vender más y producir másdisminución de clientes Mayor prestigio para la empresa.alta rotación de personal Aumento de número de clientesIncremento de costos por reproceso Disminución de alta tasa de rotación de personal.

Reducción de costos debidos a la mala calidad 9.7. Proceso de implementación de propuesta de mejora

En el presente capítulo se describirán las mejoras implementadas en el proceso

productivo de curtiembre la pisqueña las cuales se realizaron en aras de

incrementar la productividad de la empresa; las mejoras tuvieron como base las

falencias encontradas en el diagnóstico del proceso productivo al inicio de la

práctica (con el apoyo incondicional del Gerente de la empresa para realizar la

inversión correspondiente), dividiéndose en:

- Reducción de despilfarros

- Mejoras en Estrategia de 5S

REDUCCIÓN DE DESPILFARROS

a. Personas. Las actividades encaminadas a la reducción del despilfarro de los

operarios por realizar actividades distintas a la producción se puede dividir en los

mismos puntos encontrados en el diagnóstico:

- Eliminación de transportes de los operarios: Se incorporó un cargo dentro de la

organización llamado auxiliar de almacén, cuya finalidad es entregar los materiales

68

necesarios en cada uno de los puestos de trabajo y llevar el producto en proceso

que sale de cada sección de la fábrica hacia la sección siguiente.

El trabajo realizado por el auxiliar de almacén evita que los operarios tengan que

desplazarse para buscar los materiales hasta el almacén y traer o llevar tareas por

las diferentes secciones, eliminando el despilfarro por el tiempo utilizado en labores

distintas a la producción. Esta reducción del despilfarro por transportes de los

operarios puede verse claramente en los diagramas de flujo y recorrido después de

mejoras

- Reducción de búsqueda de herramientas en el puesto de trabajo: En los procesos

de plancha a y medida donde este problema incidía en gran medida en el tiempo

empleado para las labores, se instalaron estantes conjuntos al puesto de trabajo

para ubicar las herramientas de trabajo.

La instalación de estos estantes en un principio genero demoras en el proceso, sin

embargo, una vez estandarizada la localización de las herramientas se redujo el

despilfarro por búsqueda de herramientas en los puestos de trabajo; las siguientes

figuras corresponden a los estantes instalados en las áreas de plancha y medida

Figura. Estante para herramientas plancha

Fuente: Curtiembre la pisqueña

- Eliminación de inspecciones repetitivas: Se realizaron charlas con el personal de la

planta para que las inspecciones fueran realizadas exclusivamente por cada

operario al terminar su tarea, enfatizando en el concepto de clientes internos y la

responsabilidad de cada sección con la calidad del producto que entrega al proceso

siguiente.

Se eliminó el despilfarro producido por realizar nuevamente la inspección del

producto en proceso, ya que este tiempo invertido innecesariamente se utiliza en

las actividades de producción.

b. Máquinas. El despilfarro ocasionado por mantener en las locaciones de la

empresa una maquina lijadora averiada se solucionó mediante la venta de la misma

69

a un pequeño taller, dejando el espacio que esta ocupaba para mejorar el tránsito

por el pasillo de la sección de guarnición.

En cuanto al despilfarro ocasionado por el envejecimiento prematuro de la

maquinaria y la falta de mantenimiento preventivo de la misma, se creó un

programa general de aseo y mantenimiento de maquinaria que contempla cada una

de las máquinas de curtiembre la pisqueña el seguimiento de este programa de

mantenimiento preventivo es realizado por el jefe de producción con aprobación

del Gerente de la empresa para la realización de las actividades por personal de la

empresa o la contratación de personal experto cuando sea necesario.

En el momento de finalización del presente documento el programa se encontraba

funcionando acorde con las fechas y responsabilidades propuestas, ejecutándose el

100% e las actividades programadas.

c. Material. Para reducir el impacto del despilfarro por manejo inadecuado de los

materiales se implementaron dos planes de acción:

- Reducción de inventarios: Se creó un sistema de inventarios de materia prima (ya

que el inventario de producto en proceso y producto terminado no incide

directamente como despilfarro porque se trabajó solamente bajo pedidos)

enfocada a los cueros y insumos químicos los cuales son los insumos críticos por su

precio, uso o probabilidad de obsolescencia y daño.

Mediante este sistema de inventarios se conoce la cantidad mensual de materia

prima que debe pedirse, por tanto, se reduce notablemente el despilfarro al

70

mantener el almacén la cantidad necesaria sin incurrir en costos de mantenimiento

de inventarios, obsolescencia o danos de materiales.

- En cuanto al desperdicio de cuero originado en la sección de medida se logró

disminuir el mismo mediante el cargo del auxiliar de almacén, ya que este controla

la cantidad de entrega de cueros para eliminar el despilfarro ocasionado por la falta

de conciencia de los cortadores en cuanto al aprovechamiento del mismo; de igual

forma, se brindaron charlas a los trabajadores sobre el impacto económico que los

despilfarros de este tipo provocan en la organización.

d. Método. La eliminación de despilfarro en cuanto a los métodos de trabajo se

explica detalladamente en el presente capítulo en el punto d.2. En el cual se

muestra la forma en la cual se mejoraron los tiempos de las operaciones, recorridos,

distancias recorridas y flujo del proceso productivo de Curtiembre la pisqueña.

d. Calidad. Para reducir el despilfarro provocado por las devoluciones presentadas

de productos defectuosos y refabricación de productos se estableció una inspección

minuciosa del producto final antes de ser embalado, investigando las causas de

productos no conformes y tomando acciones correctivas que permitan desaparecer

la fuente de los errores cometidos.

d. Seguridad. El despilfarro ocasionado por operar bajo condiciones inseguras de

trabajo que producen riesgos laborales se analizó por áreas, produciendo las

siguientes mejoras:

Recojo de cuero del suelo: se les incorporara un montacargas como para poder

evitar la mala postura y como también eliminar el riesgo de caída del trabajador.

Pintado: Para controlar los riesgos críticos a los cuales se encontraban expuestos los

trabajadores se tomaron las siguientes medidas,

Los ventiladores de la roller de pigmentación son cambiados eliminando el calor

excesivo al cual se exponían permanentemente los trabajadores, ya que esta

máquina aísla el calor en su compartimiento cerrado.

71

- Para evitar la exposición de los trabajadores al polvo de residuos de cuero

producidos en la máquina de pigmentación, se dispuso en la parte inferior un

extractor de residuos

72

Esquema del área de paso libre de obstáculos

5.2 MEJORAS EN ESTRATEGIA DE 5 S´s

En cuanto a la mejora de la estrategia de 5 S se tomaron medidas para iniciar un

proceso de cambio organizacional, ya que los aspectos de esta estrategia

contemplan no es considerados como importantes por parte de la Gerencia ni por

parte de los trabajadores.

Se presentaron dificultades para llevar a cabo la implementación de un programa de

5 S por apatía de los operarios quienes se encuentran enfocados en ‘’producir’’, sin

reconocer que el mejoramiento del orden y aseo de los puestos de trabajo influyen

positivamente en la productividad; aun con lo anterior, se lograron avances

significativos para contrarrestar las falencias halladas en el diagnóstico inicial los

cuales se presentan por área a continuación:

5.2.1 Seiri. CORTE: En el área de corte los desperdicios de cuero ya no son arrojados

en el piso debido a que se instalaron estantes dedicados a guardar este material

73

sobrante, sin embargo, un factor influyente lo constituye el cambio de método de

corte que disminuye notablemente el desperdicio de cuero producido

Pintado: los cueros son puestos en lugares cerca al pintador para no ser expuestos

en el suelo y no interrumpir el paso de los demás compañeros de trajo y no

obstaculizar el libre transito

Acopio de las pieles: las pieles son clasificados y almacenados en stand para dar

una buena distribución a planta de produccion y de la misma forma disminuye la

suciedad en los pisos.

Medida: los medidores empacan y lo embalan a los cueros en una paleta y lo forran

dejándolo listo como para ser almacenados o ser distribuidos a los cliente.

Almacenes: los cueros son embalados, empaquetadas y puestos en paletas para la

distribución a los clientes.

74

Seiso. Pelambre: Existe suciedad tanto en el piso (los operarios arrojan al piso los

residuos de corte, como se explicó anteriormente) y las paredes del puesto de corte

ubicado en el patio presentan suciedad y pintura en mal estado.

Los pisos son limpiados y los residuos sólidos son almacenados como para ser

vendidos como materia prima a las industrias de jabón y para alimentos

balanceados de gatos y perros.

Teñido: El área de desbaste se encuentra limpia permanentemente

Seiketsu. En el punto de seguridad perteneciente al análisis de despilfarro se explica

detalladamente la implementación de mejoras en cuanto a la prevención de riesgos,

lo cual conlleva al bienestar de los trabajadores. Lograr el suministro de dotación al

personal tuvo restricciones fuertes impuestas por los trabajadores de curtiembre la

pisqueña ya que se evidenció la aversión al uso de uniformes y elementos de

protección personal.

Shitsuke. Se implementó un programa de aseo clasificado por áreas en Curtiembre

la pisqueña de forma efectiva, el cual contempla la limpieza de superficies de

trabajo, pisos de las áreas de trabajo, pasillos y escaleras de toda la empresa; el

programa se lleva a cabo con algunas falencias en el cumplimiento de las fechas y

eficacia de las actividades por razones de flexibilidad en la producción, sin embargo,

las ejecución de las mismas responde en su totalidad a las programadas.

75

76

9.8 Prueba de la propuesta de mejora

Curtiembre la pisqueña puso en prácticas en el área de produccion ,luego en los

almacenes ,laboratorio dejando un área de trabajo saludable y como para los

trabajadores que a la ves tendrán un mejor rendimiento en sus labores

9.9 Resultados de la propuesta de mejora

Los resultados son muy favorables para la empresa ya que el personal estará más

concientizado por tener un área de trabajo más limpio y ordenado.

También tendrá un producto con mejor calidad y tendrá un mejor almacenamiento.

9.10 Conclusiones de la propuesta de mejora

Curtiembre la pisqueña realizó un diagnóstico del proceso productivo en el momento de iniciar el presente documento, a partir del cual se puede concluir principalmente que:

Se encontró poco nivel en cuanto a la aplicación de la estrategia de 5 S´s en todos los puestos de trabajo, observándose que la problemática es crítica en las áreas lijado, planchado, medida; las causas principales de esta falencia son la falta de compromiso de la Gerencia con este tema, asi como el bajo nivel de educación de Los trabajadores ubicados en estas secciones.

En el análisis de despilfarro realizado se catalogaron como críticos tanto los excesivos transportes de material, producto en proceso y personas por toda la planta (personas), como los residuos de cuero generados en el proceso de corte (material).

Se encontró que los despilfarros producidos no se analizaban debido a la asunciones realizadas por la Gerencia en cuanto a la normalidad de la presencia de los mismos.

Al analizar los diagramas de operaciones, flujo y recorrido se encontró pérdida de tiempo en los traslados de personas en búsqueda de material y producto en proceso, tiempos de espera en el pintado.

9.11 Recomendaciones de la propuesta de mejora

Se recomienda realizar evaluaciones periódicas de los despilfarros y la aplicación de la estrategia de 5 S´s en la empresa, de forma tal que los análisis ejecutados generen acciones de mejora permanentes enfocadas en el incremento de la eficiencia de curtiembre la pisqueña.

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Conclusiones

No se contaba con un plan de capacitaciones para los trabajadores de la organización, generando desconocimiento general en cuanto a herramientas que permitieran lograr mejoras en el proceso productivo de la planta.

A partir del diagnóstico realizado se analizaron e implementaron acciones de mejora dirigidas a incrementar la eficiencia del proceso productivo de curtiembre la pisqueña.

78

ANEXOS

1

DISEÑO DE MEJORAS EN LOS PROCESOS Y GESTIÓN DE RECURSOS EN LA EMPRESA

IMPLEMENTACIÓN DE LAS BUENAS PRÁCTICAS OPERACIONALES

Buenas prácticas para almacenamiento y manipulación de materias primas

Separar los productos químicos incompatibles, especialmente sulfuros,

ácidos y álcalis.

Almacenar separadamente los productos químicos de los residuos sólidos

generados en el proceso (normalmente empacados en sacos de

polipropileno).

Reservar áreas seguras de almacenamiento, cerradas y con una adecuada

ventilación e iluminación.

Solicitar a los proveedores las hojas de seguridad y fichas técnicas de los

productos con el fin de formar al personal sobre la correcta manipulación

de los productos.

Disponer de un equipo básico de primeros auxilios y capacitar al personal

sobre su utilización.

2

Tener siempre los envases y recipientes herméticamente cerrados, salvo

cuando sea necesario para el uso en el proceso productivo.

Limpiar de la forma más rápida y eficaz posible cualquier fuga o derrame

detectado y disponer de material de limpieza adecuado para ello.

Agotar al máximo las materias primas de cada recipiente con el objeto de

minimizar la cantidad de agentes de limpieza necesarios y de residuos

generados.

Ubicar las materias primas más utilizadas en el proceso actual más cerca del

área de salida.

Buenas prácticas para la protección personal

Los elementos de protección personal más utilizados en la industria de curtiembres

son:

• Guantes de neopreno o látex según su aplicación.

• Gafas ajustables.

• Mascarillas de protección respiratoria o máscara integral con variedad de

filtros según su uso. Se identifican con un color distinto para cada aplicación: para

álcalis, gases ácidos, productos de naturaleza orgánica, universales, entre otros.

• Botas de trabajo reforzada y botas de agua.

3

Buenas prácticas en salud ocupacional

Las medidas de salud ocupacional son de gran importancia en las operaciones

donde se generen o utilicen sustancias peligrosas y donde las condiciones del

proceso afecten la salud humana o el medio ambiente.

Algunas prácticas generales son:

Hábitos en el lugar donde se realiza el proceso productivo:

• Evitar beber o comer sin lavarse antes las manos, ya que eso puede conducir a

la ingestión de contaminantes activos por vía digestiva.

• Al finalizar el trabajo, los operarios deben cambiarse la ropa usada y guardarla

en un casillero, separada de la ropa limpia.

• Utilizar siempre que sea posible ropa de trabajo impermeable.

• Mantener la ropa de trabajo en buenas condiciones de limpieza.

• Cambiar inmediatamente la ropa de trabajo en caso de impregnación

accidental con disolventes o cualquier otra sustancia tóxica.

• Utilizar jabones neutros para limpieza de las manos y nunca disolventes

orgánicos, ya que provocan la destrucción de los mecanismos de autoprotección de

la piel.

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