Informe de Practicas Profesionales 2010

EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L.

I. JUSTIFICACIÓN DE LA APLICACIÓN

Importancia del trabajo de aplicación

El país actualmente esta en un proceso de cambio, las ciudades del norte

del país están generando nuevos puesto de trabajo tales como el comercio

y los empleados en la mina por lo que las necesidades de transporte

interprovincial son necesarias para su libre desenvolvimiento.

La Empresa de Transportes Horna e Hijos S.R.L., entidad dedicada al

servicio de transporte interprovincial de pasajeros y encomiendas, se fundó

el 15 de Marzo de 1995 en la ciudad de Trujillo y es una de las empresas

que lidera en el mercado del nivel económico medio y medio bajo; sin

embargo este crecimiento ha hecho que HORNA se encuentre en una

desorganización por lo que se necesita tomar medidas correctivas para que

siga su normal funcionamiento. Para conseguir un alto nivel competitivo en

el mercado, debe haber cambios continuos y profundos que requieren de

un máximo de eficiencia y eficacia dentro de le empresa.

En primer lugar se debe realizar una revisión detallada de cada una de las

áreas y analizar los principales problemas, planteándose de esta manera

mejoras para que la empresa siga en su rumbo hacia el éxito y no truncar

su crecimiento. El no realizar un buen control del sistema logístico en la

empresa desde la compra de los repuestos hasta el mantenimiento de las

unidades resulta perjudicial para la entidad pues se hace tedioso comprar

los repuestos por cada requerimiento que se haga en el día además de no

existir un almacén con los repuestos que más se utilicen para evitar

complicaciones; es decir carece de una adecuada gestión de inventarios

que permita un eficiente manejo y control de sus existencias, las

principales deficiencias se mencionan a continuación:

No existe una clasificación de los artículos que permita llevar un

riguroso control de inventarios.

No se cuenta con un eficiente manejo y control de stocks de

implementos y repuestos.

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El proceso de compras se lleva a cabo sin seguir un procedimiento

formalmente implantado.

Compras mal realizadas por parte del personal que lo realiza,

debido a la falta de conocimiento de especificaciones técnicas que

requiere el producto solicitado.

No existe un procedimiento formal en el Área de Mantenimiento.

En la actualidad la Gerencia afronta cambios que le ha obligado a tomar

nuevas decisiones debido al amplio entorno competitivo que tiene el sector

transporte; por lo que es necesario poner un mayor índice en el control de

sus procesos operativos para que siga consolidándose como una de las

mejores si logra contar con un sistema de producción mejorado, dándole

las pautas a los responsables para una mejor organización, ejecución y

control.

Objetivos del trabajo de aplicación

o Realizar un diagnóstico organizacional que muestre el entorno de la

empresa.

o Realizar una catalogación de materiales para un eficiente manejo

de la información.

o Eliminar artículos obsoletos y que no sean útiles a la operación.

o Clasificación de los artículos empleando el método ABC.

o Elaborar una metodología para la evaluación de proveedores.

o Establecer un procedimiento de compas que sirva de guía al

momento de realizarlas y satisfaga las necesidades de las áreas

usuarias.

o Elaborar un manual de procedimientos del Sistema General de

Mantenimiento.

o Mantener un control eficaz del movimiento logístico de la

organización.

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II. BASE TEÓRICA DE LA APLICACIÓN

Para la elaboración del presente informe se aplicaron las siguientes

definiciones y técnicas:

1. PROCESO DE CATALOGACIÓN DE MATERIALES:

Se denomina catalogación de un material a la numeración, nominación y

especificación del mismo, de manera de poder identificarlo mediante un

código, un nombre y una descripción.

Con la catalogación se persigue la creación de un lenguaje único que

simplifique todo el control administrativo de los artículos y especialmente

la adquisición de los mismos.

En el proceso de catalogación, por un lado se especifican datos técnicos

de dimensión, calidad, estructura, etc. que definen las características de

los materiales/ objetos considerados y por otro se realiza la normalización

de dichos elementos, o sea se establece un estándar que define cada

producto normal o tipo.

ETAPAS DEL PROCESO:

a. Normalización:

Esla primera etapa del proceso y tiene como finalidad disminuir las

variedades existentes en almacenes, sobre la base del establecimiento

de normas o pautas (marcas a usar, denominaciones, calidad,

características, etc.), con las cuales es posible comparar las

existencias en el almacén, momento de realizar las compras y al

momento de solicitarlas en la empresa.

Se establecen las siguientes normas:

Calidad

Reducción de la variedad de materiales.

Importancia de los materiales.

8


b. Identificación:

Una vez que las existencias se han evaluado con la norma y se ha

decidido él mantenerlas, se procede con la siguiente etapa que es la

Identificación, para este propósito se le otorga una denominación, la

misma que debe diferenciarla y asegurar su naturaleza específica, al

respecto es fundamental preparar para cada tipo de material un

esquema de descripción que obligue en forma rígida a denominar un

cierto tipo de material con un orden preestablecido de atributos de

manera que se evite la duplicidad de denominaciones para un mismo

material con el consiguiente error que conlleva esto en el control de

existencias.

c. Clasificación:

Se establece una estructura dividida en grupos, clases y subclases.

Cuyo diseño se debe elaborar en función a la necesidad particular de

la empresa, la cantidad y variedad de las existencias empleadas y el

grado de detalle que sea adecuado para el control que se busca.

Sobre la base del listado de descripción se procede al sistemático

ordenamiento de todas las existencias similares identificadas, de

acuerdo a su naturaleza entre las clases inicialmente y luego en las

subclases.

Los sistemas para clasificar las existencias son muy numerosos, pero

se pueden reducir a dos tipos:

Agrupación de las existencias según las características propias de

las mismas, tanto físicas como de mercado.

Agrupación de las existencias bajo el punto de vista de su utilidad o

con respecto al producto final del que formará parte.

d. Codificación:

Se define el tipo de código a utilizar, la cantidad de dígitos, la

interpretación que debe de tener, etc. El uso de códigos representa una

considerable economía bajo diversos aspectos, evita esfuerzos de

memoria, perdida de tiempo y costes en registro de descripciones,

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además de posibles errores y malentendidos.

2. CLASIFICACIÓN ABC:

El control sistemático de cientos de miles de artículos puede traer consigo

el requerimiento de urgentes recursos a las organizaciones. Esta situación

ha obligado a agrupar bienes en función de sus principales características

especialmente físicas, el costo y su importancia, a lo que se conoce como

clasificación ABC.

Cada empresa utiliza diferentes productos, cada uno de ellos con sus

propias características y especificaciones; por lo tanto, cada uno de estos

necesita de un manejo particular, dependiendo de su importancia en los

procesos de la empresa y de las posibilidades de adquisición.

La clasificación ABC puede realizarse de tres diferentes formas; de

acuerdo al costo de unitario, de acuerdo al costo de existencia y de

acuerdo al orden de requerimientos sin tener presente el costo.

Esta técnica se utiliza especialmente en: Gestión de Stocks, análisis de

productos, análisis de ventas, análisis de clientes, entre otros.

Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan,

por lo que sugiere clasificar según la importancia y el consumo:

A. Por lo general estos artículos representan entre el 10% y 30% de los

artículos y corresponden al 70% y 90% del valor total del inventario.

Incluye los artículos que por su alto valor en el inventario, por su

utilización como material crítico o debido a su aportación directa a las

utilidades, merece ser controlado un 100%

B. Los artículos de este tipo corresponden al 30% y 40% de los

artículos y representan del 15% al 20% del valor total del inventario.

Comprende aquellos artículos que por ser de menor costo, valor e

importancia, su control requieren menos esfuerzo y más bajo costo

administrativo.

C. Estos productos corresponden al 40% y 50% de los artículos y

representan entre el 5% y el 10% del valor total del inventario. Son

10

Porcentaje de productos

Porcentaje

de costos

A

B

C


artículos de poco costo, poca inversión, poca importancia para ventas y

producción, y que solo requieren una simple supervisión sobre el nivel

de existencias para satisfacer las necesidades de ventas y producción.

Figura Nº: 01: Clasificación ABC

La siguiente grafica nos da una visión de la clasificación ABC, la idea

es que a los productos de la zona A se le busquen modelos que

permitan un control muy fuerte sobre el criterio clave que se esté

manejando y a medida que se alejen los productos de esta zona, los

modelos puedan ser más flexibles.

3. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Las exigencias competitivas actuales han forzado a las organizaciones

empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su cadena

de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en precio, calidad,

plazo y servicio. En este sentido, la selección de una base de proveedores

competitiva es de alta importancia en la búsqueda de mejores resultados.

Por tal razón, se debe realizar una evaluación de la base de proveedores,

ya que es un punto álgido y de gran importancia para conseguir mejores

resultados en la Gestión de Compras.

11


Es así que se debe desarrollar una metodología, una de ellas es la

basada en la aplicación de técnicas multicriterio que permite detectar los

proveedores con resultados críticos, como primer paso en el diseño de

actividades de mejoramiento.

4. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la

descripción de actividades que deben seguirse en la realización de

las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.

El manual incluye además los puestos o unidades administrativas que

intervienen precisando su responsabilidad y participación.

Suelen contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones

o documentos necesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y

cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las

actividades dentro de la empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información

básica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,

facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su

vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el

trabajo se está realizando o no adecuadamente.

Conformación Del Manual

A) IDENTIFICACIÓN

Este documento debe incorporar la siguiente información:

Logotipo de la organización.

Nombre oficial de la organización.

Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en

particular debe anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboración.

Número de revisión (en su caso).

Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o

autorización.

12

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml



Clave de la forma. En primer término, las siglas de la

organización, en segundo lugar las siglas de la unidad

administrativa donde se utiliza la forma y, por último, el número

de la forma. Entre las siglas y el número debe colocarse un

guión o diagonal.

B) ÍNDICE O CONTENIDO

Relación de los capítulos y páginas correspondientes que forman

parte del documento.

C) PRÓLOGO Y/O INTRODUCCIÓN

Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de

aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede

incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas

comprendidas en el manual.

D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Explicación del propósito que se pretende cumplir con los

procedimientos.

E) AÉREAS DE APLICACIÓN Y/O ALCANCE DE LOS

PROCEDIMIENTOS

Esfera de acción que cubren los procedimientos.

F) RESPONSABLES

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los

procedimientos en cualquiera de sus fases

G) POLÍTICAS O NORMAS DE OPERACIÓN

En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales

de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la

cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que

participaban en los procedimientos.

A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben

considerarse en su planteamiento:

Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que

circunscriben el marco general de actuación del personal, a

efecto de que esté no incurra en fallas.

13

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que

sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con

los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua

consulta a los niveles jerárquicos superiores.

H) CONCEPTO (S)

Palabras o términos de carácter técnico que se emplean en el

procedimiento, las cuales, por su significado o grado de

especialización requieren de mayor información o ampliación de su

significado, para hacer más accesible al usuario la consulta del

manual.

I) PROCEDIMIENTO (descripción de las operaciones).

Presentación por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada

una de las operaciones que se realizan en un procedimiento,

explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y

cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a

cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo

mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad

administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de

una descripción detallada dentro de una unidad administrativa,

tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es

conveniente codificar las operaciones para simplificar su

comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones

en una misma operación.

J) FORMULARIO DE IMPRESOS.

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales

se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apéndices. En

la descripción de las operaciones que impliquen su uso, debe

hacerse referencia específica de éstas, empleando para ello

números indicadores que permitan asociarlas en forma concreta.

También se pueden adicionar instructivos para su llenado.

K) DIAGRAMAS DE FLUJO.

Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las

14

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/valoracion/valoracion.shtml#TEORICA

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml



operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o

materiales, en donde se muestran las unidades administrativas

(procedimiento general), o los puestos que intervienen

(procedimiento detallado), en cada operación descrita.

L) GLOSARIO DE TÉRMINOS.

Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el

contenido y técnicas de elaboración de los manuales de

procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.

Procedimiento general para la elaboración de manuales

administrativos

5. PROCESO DE COMPRAS

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas,

suministros y componentes para la organización. Las actividades

asociadas con este proceso incluyen lo siguiente:

o Seleccionar y calificar proveedores.

o Evaluar el desempeño del proveedor.

o Negociar contratos.

o Comparar precio, calidad y servicio.

o Contratar bienes y servicios.

o Programar compras.

o Establecer las condiciones de venta.

o Evaluar el valor recibido.

o Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es

responsabilidad de control de calidad.

o Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.

o Especificar la forma en la que se recibirán los bienes.

De manera que el proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo

de bienes dentro del canal de suministros físico. Las decisiones

relacionadas con la selección de los puntos de envío del proveedor, la

determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo

de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación

15

http://www.monografias.com/trabajos6/maca/maca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/glosadm/glosadm.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml


del producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los

costos de logística.

Por otro lado, las actividades relacionadas con la negociación de

contratos, la evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento

de calidad y el análisis de valor no tienen influencia directa sobre el

movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de suministros.

En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser

responsabilidad completa del encargado de la logística. Sin embargo, la

interrelación entre las compras y las actividades de movimiento y

almacenamiento puede ser sustancial.

16


III. METODOLOGÍA

ETAPAFUENTE DE

INFORMACIÓNTÉCNICAS DE

RECOPILACIÓNRESULTADOS

Diagnóstico Organizacional

Dpto. de Administración Análisis de documentos

Organigrama Misión Visión Valores

Diagnóstico del Sistema Logístico Actual

Dpto. Almacén Dpto. Operaciones Dpto. Administración

Observación directa. Análisis de documentos. Entrevistas

Diagnóstico de la Organización Diagnóstico del Personal Diagnóstico de Almacén Diagnóstico de Compras

Diseño de Mejoras en el Dpto. de Compras

Resultados de la Etapa 2 Análisis y síntesis

Catalogación de Materiales Clasificación ABC. .Ingreso de ítems al Sistema de

Almacén

Diseño de Propuestas de Mejora en el Dpto. de Operaciones y de Compras

Dpto. de Almacén Dpto. de Compras Dpto. de Operaciones

Análisis y síntesis

Metodología de Evaluación de Proveedores

Procedimiento de Gestión de Compras Procedimiento de Gestión General de

MantenimientoAcciones de Garantía Dpto. de Almacén Análisis Indicadores de Gestión

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1. Misión

2. Visión

3. Valores

4. Organigrama

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ETAPA Nº 1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

OBJETIVO: Conocer la situación general de la Empresa, su organigrama, misión, visión y valores.

Motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización. Define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer

Camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad

Son aquellos por los cuales se rigen sus normas de conducta en todos

los niveles y la encaminan en la dirección al logro de su Visión, con el

constante cumplimiento de su Misión.

Definir la Estructura Organizacional de la Empresa para poder tener

una clara visión de la jerarquía de los puestos y una mejor

coordinación entre las funciones que se realizan.


19

ETAPA Nº 2

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO ACTUAL

OBJETIVO: Detectar los principales problemas que afronta el Departamento de Compras y Mantenimiento para realizar seguimiento.

1. Diagnóstico de la Organización

2. Diagnóstico del Personal

3. Diagnóstico de Almacén

4. Diagnóstico de Compras

Identificación

Normalización

Clasificación

Codificación


20

ETAPA Nº 3

DISEÑO DE MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

OBJETIVO: 1. Catalogación de Materiales: Clasificación y codificación2. Clasificación ABC

CATALOGACIÓN DE MATERIALES

“Establecer normas: Calidades, tamaños dimensiones, pesos, volúmenes, marcas, etc.”

1. Listado de repuestos necesarios en mantenimiento.2. Definición de cualidades, tamaños y/o dimensiones.

“Otorgar una denominación a cada material con un orden preestablecido de atributos para evitar duplicidad”

1. Relación de atributos existentes.2. Depuración completa de ítems duplicados.3. Estandarización de denominaciones de materiales.

“Establecer grupos, clases y subclases”1. Listado de grupos2. Identificación de clases.3. Identificación de subclases.

“Representar cada artículo por medio de un código”1. Elegir el tipo de código a utilizar.2. Establecer formato y longitud del código.


Figura Nº: 02: Catalogación de Materiales

1. Relación de elementos

2. Metodología

21

CLASIFICACIÓN ABC

ELEMENTOS

Lista de inventarios o clase de stock.Precio unitario de adquisición de cada ítem.Demanda anual de cada ítem.Monto del capital invertido anualmente.

PROCEDIMIENTO

Depuración de ítems. (cuando existe sentencias repetitivas o de alguna otra característica que no sea relevante para la Clasificación ABC Simple).

Agregar el Consumo Anual (en unidades) de cada ítem. Determinar el Consumo Anual (en S/.), multiplicando el Costo

Unitario (S/.) de adquisición por el Consumo Anual (en unidades) de cada ítem.

Determinar el % de Utilización que cada ítem representa con relación al Costo Total, además del % de utilización Acumulado.

Finalmente realizar la Clasificación ABC Simple propiamente dicha.


22

ETAPA Nº 4

DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

OBJETIVO: 1. Realizar una Metodología para la Evaluación y Selección de Proveedores.2. Elaborar de 2 procedimientos: Distribuyendo claramente las responsabilidades

para ejecutar, controlar y evaluar las actividades en el Departamento de Almacén y Operaciones.

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Delimitación del Procedimiento

ObjetivoDonde iniciaDonde termina

1Recolección de la Información

Investigación documentalEntrevista directaObservación de campo

2Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento

Tipo de ActividadesResponsablesSecuencia de Actividades

3


Figura Nº: 03: Evaluación de Proveedores

1. Delimitación del Procedimiento

2. Recolección de la Información

3. Análisis de la Información y Diseño del Procedimiento

23

PROCEDIMIENTO DE GESTIÓN DE COMPRAS Y DE GESTIÓN GENERAL DE MANTENIMIENTO


Figura Nº: 04: Procedimiento de Gestión

24

ETAPA Nº 5

ACCIONES DE GARANTÍA

OBJETIVO: 1. Comprometer a todos los trabajadores de la empresa en el cumplimiento de sus

tareas asignadas.2. Realizar un seguimiento de logros que van ocurriendo.

1


IV. RESULTADOS

ETAPA Nº 1

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA DE

TRANSPORTES HORNA

Organización

Después de realizar el diagnóstico de la estructura organizativa de la

empresa, se determinó la definición de sus objetivos plasmados en la

misión y visión, así como se elaboró el organigrama más apropiado para

la entidad de acuerdo a las funciones que se realizan.

Misión

Brindar un excelente servicio de transporte interprovincial de pasajeros,

giros, encomiendas y valores a lo largo de los lugares comprendidos en

25

Nivel de Cumplimiento de Proveedores

Calidad de los Pedidos Generados

Entregas Perfectamente Recibidas

2

3


nuestras rutas basado en comodidad y seguridad.

Visión

Ser una empresa líder, consolidada y reconocida en el medio por la

seriedad y organización del trabajo en el rubro del transporte, con miras a

ampliar las rutas a todo el Perú.

Valores

- Responsabilidad social

- Cultura de éxito

- Respeto

- Servicio

- Dedicación al trabajo

- Comunicación eficiencia

Organigrama

De acuerdo a las funciones desempeñadas por todos los colaboradores

de la empresa así como la opinión del directorio se llegó a elaborar el

organigrama de la entidad en el cual pueda observarse la jerarquía de

todos los puestos que la conforman.

26


Figura Nº: 05: Organigrama de la Empresa

27


ETAPA Nº 2

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA ACTUAL DE ADMINISTRACIÓN DE

INVENTARIOS:

Según la realidad problemática de la empresa en estudio, no presenta un

área de Logística, por consiguiente existe una inadecuada administración

de inventarios. Además se ha podido observar que no se tiene establecido

un procedimiento de compras ni de recepción de materiales por lo que

genera un retraso en esta área.

Cualquier falla logística afecta considerablemente toda la actividad

planificada en el Departamento de Mantenimiento, esto trae como

consecuencia costos altos que pudieron ser evitados y retrasos en las

salidas de lo buses generando molestias a los clientes.

Se detalla a continuación como se ha venido realizando las actividades

logísticas de la empresa, sus alcances y limitaciones:

Diagnóstico de la Organización

Diagnóstico del Personal

Diagnóstico de Almacén

Diagnóstico de Compras

1. DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN:

La EMPRESA DE TRANSPORTES HORNA estaba conformada por

cuatro oficinas quienes eran manejados por separado cada quien

por su dueño. Es decir, que cada oficina contaba con una flota no

mayor a 8 buses por lo que el manejo del almacén y del

mantenimiento de estos no era un problema.

A mediados del año 2009, después de una reunión con el directorio

se tomó la decisión de fusionar dichos grupos en uno solo para así

poder evaluar la verdadera situación de la empresa, por tal motivo

esta no contaba con una estructura organizacional establecida por

lo que había duplicidad de funciones y en otros casos carencia de

28


personal en algunas áreas.

Actualmente la empresa cuenta con una flota de 38 buses quienes

tienen salidas todos los días, por lo que el tiempo en el área de

mantenimiento es crucial para que se pueda cumplir con el horario

de salida y así dar un buen servicio a los clientes.

De acuerdo al diagnostico de la organización, en la empresa

TRANSPORTES HORNA E HIJOS S.R.L. no se encuentra

totalmente organizada en lo que respecta a cumplimiento de

procedimientos pues se ha dado el caso de hasta duplicar

actividades. La empresa solo cuenta con un manual de funciones el

cual solo se ha aplicado en un 25%.

No existe además un área de compras adecuado pues solo hay una

persona responsable para esta área, lo cual no cubre las

necesidades que esto implica, generando problemas en el momento

de las compras; como, mala calidad, compras de ultimo minuto,

adquisición de un articulo por otro, demora en la entrega de

materiales, entre otros.

La empresa si bien es cierto cuenta con un Sistema Informático

Integrado el cual se divide en:

Módulo de Servicios: pasajes y encomiendas

Módulo de Contabilidad

Módulo de Almacén

Durante el año 2009 solo se había manejado los dos primeros

módulos dejando de lado el modulo de almacén. Para realizar el

ingreso de las compras solo se realizaba por contabilidad,

generando muchos problemas para la empresa ya que no se podía

obtener información adecuada sobre las entradas y salidas de cada

ítem según sus especificaciones. El objetivo principal para el año

29


2010 es comenzar a manejar el Modulo de Almacén de la empresa,

para lo cual se debe empezar por la codificación de los artículos que

se compra, así mismo se debe ingresar la base de datos de los

proveedores, para un futuro análisis del sistema logístico.

2. DIAGNÓSTICO DEL PERSONAL

El personal de administración y de contabilidad está conformado por

personas con amplia experiencia profesional, pero no en el proceso

de compras y adquisiciones. Además, durante todo el año 2009 no

hubo un curso, taller o seminario de especialización de compras

para el personal. Solo se llevo a cabo un curso sobre la

manipulación del módulo de Contabilidad que maneja la empresa.

Solo existe un responsable para el área de almacén quien no realiza

un kardex detallado de cada entrada y salida de los materiales

según sus especificaciones, sino que solo lo realiza para los ítems

más “importantes”, es decir los que considera de mayor valor

monetario, como cambio de aceite, de llantas, de zapatas, etc.

El encargado de compras no cuenta con una base de datos

actualizada de proveedores, por lo cual para evaluar una cotización

debe hacerlo personalmente en diferentes establecimientos lo cual

es muy tedioso.

30


CUADRO Nº 01: Diagnóstico de Personal

ÁREA ASPECTOS EVALUADOSCALIFICACIÓN

COMENTARIOSM R B E

Compras

Grado de Instrucción XEl personal no cuenta con estudios superiores, solo por

experiencia.

Experiencia Profesional X Poca experiencia profesional dentro del Área de Logística.

Cursos y TalleresX

No poseen ningún curso y/o taller de especialización en

procesos logísticos, compras y suministros.

Capacidad de OrganizaciónX

Existe buena relación con los proveedores y personal de la

empresa.

Responsabilidad de funcionesX

No se cumple con la entrega de material a tiempo ante una

necesidad, no hay funciones establecidas formalmente.

Almacén

Grado de Instrucción X El personal cuenta con estudios superiores.

Experiencia Profesional X Experiencia profesional dentro del Área de Logística.

Cursos y TalleresX

No poseen ningún curso y/o taller de especialización en

procesos logísticos, compras y suministros.

Capacidad de Organización X Buena relación con los proveedores y personal de la empresa.

Responsabilidad de funcionesX

No se cumple con la entrega de material a tiempo ante una

necesidad, no hay funciones establecidas formalmente.

31


Fuente: Elaboración propia

32


3. DIAGNÓSTICO DE ALMACÉN

El objetivo de un sistema de almacén es mantener una adecuada

organización de los materiales diversos que se emplean en el

proceso del mantenimiento.

El encargado de almacén es quien ordena, realiza los despachos,

controla los documentos, realiza stocks, controla el inventario, etc.

Ha continuación se muestra el detalle de la situación actual en el

Departamento de Almacén en sus tres etapas:

Recepción y Registro de Materiales

Nomenclatura, Clasificación y Codificación de los Materiales

Despacho de Materiales

33


34


CUADRO Nº 02: Diagnóstico de Almacén – Recepción y Registro de Materiales

ASPECTOS EVALUADOSCALIFICACIÓN

COMENTARIOSM R B E

Operación en la

recepción

Verificación de

cantidad y calidad

recibida.

XSiempre se verifica la calidad del artículo y la cantidad recibida

acorde con la factura y guía de remisión.

Informe de

recepción.X

Se presentan un informe de recepción a la administración.

Procedimientos de

recepciónX

No se han establecido procedimientos para la recepción de

materiales.

Responsabilidad en

la recepción.X

El encargado de almacén se responsabiliza de recepcionar,

verificar y almacenar los artículos.

Registro de

Ingreso de

Materiales al

Almacén

Uso de formatos

X

No se emplean Kardex, solo se ingresa las cantidades por

cada artículo manualmente.


35


Dentro de la empresa, el proceso de Registro de Materiales se

realiza de la siguiente manera:

Se inicia con la llegada de los diferentes artículos que han sido

pedidos, para esto el encargado del ingreso de artículos al

almacén registra los diferentes materiales en la computadora,

además del ingreso de los distintos documentos como la

Factura (copia) y la Guía de Remisión (original).

Luego en el área de administración se procede a archivar los

siguientes documentos: Factura (original) y Guía de Remisión

(copia).

Finalmente, el jefe de almacén procede a la colocación de los

distintos artículos en las áreas establecidas, sin embargo no

existe una adecuada distribución de la instalación.

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CUADRO Nº 03: Diagnóstico de Almacén – Nomenclatura, Clasificación y Codificación de los Materiales


COMENTARIOSM R B E

Nomenclatura X Los artículos no están bajo una nomenclatura correcta.

Clasificación X No hay una adecuada clasificación de los artículos.

CodificaciónX

Los códigos están mal asignados a los artículos, existiendo repetición

entre ellos.


CUADRO Nº 04: Diagnóstico de Almacén – Despacho de Materiales


COMENTARIOSM R B E

Orden en el despacho. X

No se ha establecido prioridades en el momento del despacho

de materiales, pero se procura satisfacer las urgencias más

importantes.

Tiempo de Entrega.X

El tiempo que se emplea para la búsqueda de los artículos es

demasiado, debido a la falta de ordenamiento de los ítems.

Documentación en el momento de

despacho.X

No existe una documentación formal adecuada al momento

del despacho.

Supervisión en el momento de despacho.X

El jefe de taller se encarga de supervisar los artículos que se

reciben por parte de almacén.


37


38


Dentro de la Organización, el proceso de despacho de materiales se

realiza de la siguiente manera:

El jefe de taller solicita material al jefe de almacén en forma oral

o escrita (no existe una Orden de Pedido de Materiales).

El jefe de almacén consulta el material requerido en el

inventario, si hay stock, entonces se hace entrega del material

solicitado al jefe de taller quien revisa el estado del material; en

caso que el material no se encuentre en stock se realiza la

orden de pedido correspondiente.

El jefe de almacén actualiza el stock del material.

4. DIAGNÓSTICO DE COMPRAS

Procedimiento

Los mecánicos hacen la requisición oral al jefe de taller, quien

visualmente busca en su almacén los repuestos requeridos. En el

caso de que no hubiera dichos repuestos, éste se comunica con el

jefe de compras para la adquisición de éstos.

El jefe de compras analiza si considera necesaria la compra

requerida, si es así se solicita el dinero al asistente administrativo,

quien le entrega el dinero solicitado a cambio de la firma de un vale

de egreso.

El jefe de compras acude a los establecimientos de los principales

proveedores a adquirir los repuestos y hace cotizaciones “in situ”.

Luego de comparar precios, decide realizar la compra de lo

requerido exigiendo factura para sustentar la compra.

Después de realizar la adquisición, el jefe de compras entrega lo

requerido al jefe de taller o mecánico encargado, si existiese alguna

disconformidad en las especificaciones de lo adquirido, el jefe

compras acude nuevamente a los proveedores a realizar el cambio

necesario.

De igual manera si surgiera un nuevo requerimiento, el jefe de

compras acude a los proveedores a cotizar y comprar lo solicitado.

Si el dinero no fuese suficiente, el jefe de compras debe acudir

39


nuevamente al asistente administrativo a solicitar más dinero.

Al final de la jornada, el jefe de compras realiza la liquidación

correspondiente al asistente administrativo adjuntando los

comprobantes obtenidos. Finalmente, el asistente administrativo

registra los gastos en el libro de mantenimiento y destruye los vales

de egresos.

CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

PERSONAL:

Se cuenta con personal con amplia experiencia laboral dentro de las áreas

administrativas, pero no la suficiente en las actividades de logística, lo que

ocasiona demora y errores al momento de realizar actividades de compras,

almacenaje y gestión de inventarios.

No existe una programación de capacitaciones al personal que permita

adquirir nuevos conocimientos.

ALMACÉN:

No hay una correcta codificación, agrupación y catalogación de los

materiales.

Inadecuada información al adquirir artículos.

Existencia de material en estado obsoleto.

No existe un kardex que permita un control de entradas y salidas de los

distintos materiales requeridos.

Falta de control y supervisión de los stocks.

Falta de orden en los documentos de entrega y salida e materiales lo

que causado pérdida de información histórica.

GESTIÓN DE COMPRAS:

Se pierde tiempo buscando ciertos repuestos en diferentes proveedores

y al realizar las cotizaciones en el momento, por no contar con una

base actualizada de precios según principales proveedores.

40


El proceso de compras no se encuentra bien definido entre el

Departamento de Almacén y de Administración, lo que origina una

duplicidad de labores y genera conflictos en el Área de Mantenimiento

que requiere la atención inmediata en sus pedidos.

No existe un procedimiento formal de compras que guie

adecuadamente el proceso de adquisiciones.

Los proveedores son siempre los mismos al momento de realizar las

compras.

No existe control a los proveedores en los plazos de entrega, calidad de

producto, calidad de servicio y poder de negociación con respecto a

precios.

ETAPA Nº 3

DISEÑO DE MEJORAS EN EL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Se realizara el proceso aplicativo para todos los artículos que influyen en el

área de mantenimiento; es decir los repuestos y sus accesorios los cuales

se ha observado que existen muchas complicaciones.

A. PROCESO DE CATALOGACIÓN DE MATERIALES

ETAPAS DEL PROCESO:

La Catalogación de Materiales consiste en identificar las existencias en

base a normas o estándares determinados para clasificarlos de acuerdo a

su naturaleza y uso, una adecuada catalogación de materiales permite:

Asignar un código único a los artículos, evitando la duplicidad de

ellos.

Facilidad a la hora de ubicar los artículos.

Mejor control sobre las existencias.

a. Normalización:

Se determinan las normas (marcas a usar, denominaciones, calidad,

41


características, etc.), que se adecuen mejor a la empresa como son

las existencias en el almacén, momento de realizar las compras y al

momento de solicitarlas.

Se establecen las siguientes normas:

Calidad

Reducción de la variedad de materiales.

Importancia de los materiales.

Identificación de familias.

A continuación se presenta la relación de los repuestos que se

utilizan en el Departamento de Mantenimiento, a los cuales se les

hizo un análisis de acuerdo a sus características técnicas.

NRO REPUESTOS Y ACCESORIOS NRO REPUESTOS Y ACCESORIOS

1 ABRAZADERA 67 INTERRUPTOR

2 ACCESORIO 68 INVERSOR

3 ALMA 69 JEBES

4 AMORTIGUADOR 70 LAYNA

5 AMPLIFICADOR 71 MANGUERAS

6 ANILLO 72 METAL

7 ANTENA 73 MICAS

8 ARANDELA 74 MONITOR

9 ARAÑA 75 MOTOR TRICOR

10 ARO 76 MUELLES

11 ASIENTO 77 MÚLTIPLE

12 AUTORADIOS 78 MUÑÓN

13 BARRA 79 NIPLE

14 BASE 80 PALANCAS

15 BATERÍAS 81 PARABRISA

16 BOBINA 82 PARLANTE

17 BOCAMASA 83 PASADOR

18 BOCINA 84 PASTILLA

19 BOLSA 85 PERILLA

20 BOMBA 86 PERNO

21 BOMBÍN 87 PINES

22 BRAZO 88 PIÑÓN

23 BRIDA 89 PISTA

24 BUJÍA 90 PISTÓN

25 BUZO 91 PLACA

42


26 CABLES 92 PLATO

27 CAJA 93 POLEA

28 CAMISETA 94 PULSADOR

29 CAÑERÍA 95 PURGADOR

30 CARBÓN 96 RACHET

31 CARDAN 97 RACOR

32 CHAPA 98 RADIADOR

33 CHAVETAS 99 RELAY

34 CIGÜEÑAL 100 RELOJ

35 CLAXON 101 RESISTENCIA

36 COCODRILO 102 RESORTE

37 COLECTOR 103 RETEN

38 COLLARÍN 104 RODAJE

39 COLUMNA 105 RODILLO

40 CONDENSADOR 106 RONDANA

41 CONECTOR 107 ROTULO

42 CONO 108 SEGURO

43 CORNETAS 109 SENSOR

44 CORONA 110 SERBO

45 CRUCETA 111 SILICONA

46 CULATA 112 SOCKET

47 DIAFRAGMA 113 SOPORTE

48 DIODO 114 SWITCH

49 DISCOS 115 TABLERO

50 EJE 116 TAMBOR

51 EMPAQUETADURA 117 TAPA

52 ESFERA 118 TAPÓN

53 ESPARRAGO 119 TERMINALES

54 FAJA 120 TERMOSTATOS

55 FARO 121 TOBERA

56 FILTRO 122 TRANSITOR

57 FLAT 123 TRINQUETE

58 FLUORESCENTE 124 TUBO

59 FOCO 125 TUERCA

60 FRENO 126 TURBO

61 FUSIBLE 127 UNIÓN

62 GRASERAS 128 VÁLVULA

63 GUARDAPOLVO 129 VARILLA

64 GUÍA 130 VENTILADOR

65 HORQUILLA 131 ZAPATA

43


66 INTEGRADOS

b. Identificación:

Se obtuvo una relación completa de los artículos existentes en los

que se indiquen las características particulares para diferenciarlas

de los demás artículo incluso del mismo grupo.

En el sistema de almacén de la empresa utilizado en el año 2009 se

encontró que contenía la cantidad, nombre y código de 2058

artículos que se venían empleando a la hora de realizar los

despachos, registros y compras.

Al realizar una depuración completa de todos los ítems, se encontró

que 1224 artículos estaban entre duplicados y fuera de uso,

teniendo como resultado el uso de solo 834 artículos.

c. Clasificación:

Se establecen los grupos, las clases y subclases que comprenderán

la clasificación, teniendo en cuenta las normas elegidas y los

artículos en existencias.

Se establecen los siguientes grupos:

TABLA Nº 01: Grupos de Artículos

GRUPO DENOMINACIÓN CUENTA CONTABLE

CB Combustible 60601LB Lubricantes 60602RP Repuestos y Accesorios 60603LA Llantas 60604UI Útiles 60605PN Pinturas 60606OC Otras Compras 60608


44

AAAAAAAA

Orden Correlativo por Grupo

Sub Clase

Clase

Grupo


Para cada grupo se le establece las clases correspondientes, se

toma como ejemplo el grupo “CB” denominado “Combustible” y se

definen las clases pertenecientes al grupo:

TABLA Nº 02: Clases de Materiales del grupo “CB“

GRU-PO DENOMINACIÓN CLASE COD. CLASE

CB COMBUSTIBLE

PETRÓLEO 01

GASOLINA 02

KEROSENE 03

GAS 04

OXIGENO 05

CARBURO 06

GAS REFRIGERANTE 07

ACETILENO INDUSTRIAL 08

NITRÓGENO 09


d. Codificación:

Es la elección de números, símbolos y letras que permita identificar

fácil y rápidamente los artículos del almacén, así también acorde

con el sistema contable de la empresa.

45


ANEXO Nº 01: CODIFICACIÓN DE MATERIALES

GRUPODENOMINA-

CIÓN CLASECOD.

CLASE SUB CLASE

COD. SUB CLA-

SE DESCRIPCIÓN

CB COMBUSTIBLE

PETRÓLEO 01 PETRÓLEO DIESEL 001PETRÓLEO DIESEL 02PETRÓLEO DIESEL 03

GASOLINA 02

GASOLINA 84 OCTANOS 001 GASOLINA 84 OCTANOSGASOLINA 90 OCTANOS 002 GASOLINA 90 OCTANOSGASOLINA 95 OCTANOS 003 GASOLINA 95 OCTANOS

KEROSENE 03 KEROSENE D - 1 001 KEROSENE D - 1

GAS 04GAS PROPANO 001 GAS PROPANOGAS COMBUSTIBLE GLP 002 GAS COMBUSTIBLE GLP

OXIGENO 05OXIGENO 10 M3 001 OXIGENO 10 M3 TIPO H (CI, 2,2 NU 1072)OXIGENO 6 M3 002 OXIGENO 6 M3 TIPO K (CL. N 1072)

CARBURO 06 CARBURO 001 CARBUROGAS REFRIGERANTE 07 GAS REFRIGERANTE 001 GAS REFRIGERANTE 134 - 4

ACETILENO INDUSTRIAL 08 ACETILENO INDUSTRIAL 001 ACETILENO INDUSTRIALNITRÓGENO 09 NITRÓGENO 001 NITRÓGENO


Para mayor detalle de toda la lista de repuestos y accesorios utilizados en el Departamento de Mantenimiento

ver Anexo Nº 01)

46


B. CLASIFICACIÓN ABC

Obtener un eficiente sistema de control de inventarios implica aplicar

métodos de control y análisis en correspondencia con la importancia

económica relativa de cada producto, es así que a partir del empleo de una

variable o parámetro base cuantificable se aplica el Análisis ABC.

Es un método de diferenciación de inventarios muy aplicado, está

clasificación nos permite determinar y diferenciar los artículos según el

impacto económico de estos en los costos de las operaciones logísticas de

TRANSPORTES HORNA S.R.L. en todo el año 2009.

El desconocimiento del impacto económico generado en los inventarios y

no saber diferenciar los artículos más importantes con respecto a otros, es

consecuencia de una gestión ineficiente por parte de la administración de

TRANSPORTES HORNA S.R.L.

Se tuvo que recolectar datos en el periodo de enero - abril de las

diferentes oficinas que realizaban su mantenimiento por separado.

Acoplando a la información que se pudo obtener del periodo de mayo –

diciembre del 2009. El área de almacén no ha tenido mucha importancia

para la gerencia durante este periodo de tiempo, por lo que no existe una

información detallada de la compra de repuestos y accesorios que se

adquirido según sus especificaciones.

Después de haber realizado la Clasificación ABC Simple de

materiales se muestra el siguiente cuadro:

TABLA Nº 03: Clasificación de Insumos por Monto de Utilización

ClasificaciónNº Artícu-

los

UtilizaciónArtículos

(%)Costos Total

Anual

Monto de Utilización

(%)

Monto de Utilización Acum (%)

A 114 13.67%S/.

588,508.48 69.81% 69.81%

B 172 20.62%S/.

169,720.77 20.13% 89.95%C 548 65.71% S/. 84,748.65 10.05% 100.00%

Total 834 100.00%S/.

842,977.89 100.00%

47



Teniendo en cuenta:

Materiales de Clasificación A: 69.81 %.

Materiales de Clasificación B: 20.13 %.

Materiales de Clasificación C: 10.05 %.

Gráfico Nº 01: Clasificación del % de utilización de Artículos


Ver Anexo Nº 02: Clasificación ABC

48


ETAPA Nº 4

A. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Las exigencias competitivas actuales han forado a las organizaciones

empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su cadena

de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en precio, calidad,

plazo y servicio.

Es en ese sentido que se ha decidido hacer una evaluación de la base de

de proveedores, ya que es un punto álgido y de gran importancia si se

quiere conseguir mejores resultados en la Gestión de Compras.

Es así que surge la propuesta de la siguiente metodología: “Metodología

basada en la aplicación de Técnicas Multicriterio”, permite detectar los

proveedores que resultan críticos en la organización, esto claro como

primer paso hacia un franco mejoramiento en las relaciones Proveedor –

Empresa.

Metodología de Evaluación de Proveedores mediante técnicas

multicriterio

a. Introducción:

La presión competitiva en la que se ven involucradas las

organizaciones ha generado la necesidad de transitar hacia el

perfeccionamiento e integración de los procesos claves, para

lograrlo, las empresas deben involucrar en su estrategia, el tránsito

por un camino de tres etapas:

La Integración Funcional de cada área de la organización.

La Integración Interna entre las áreas funcionales formando

una cadena de suministro interna.

La Integración Externa entre los proveedores, la cadena de

suministro interna y los clientes.

49


Siendo esta última etapa la de mayor relevancia en este capítulo, se

puede agregar que la tendencia misma de: fortalecer las relaciones,

a partir de verdaderas alianzas estratégicas, basadas en acuerdos

colaborativos que faciliten la integración de los procesos del Sistema

Proveedor – Cliente, se considera en la actualidad como una de las

prácticas de gestión de clase mundial.

Pero en la actualidad, para establecer este tipo de relaciones de

colaboración y a largo plazo, es necesario, en primer lugar, evaluar y

seleccionar de manera permanente a los mejores proveedores, en

función del nivel de desempeño integral que estos ofrezcan en torno

a los múltiples criterios que la estrategia de operaciones de la

organización persiga a largo plazo. En este sentido, las decisiones

en torno a la selección de proveedores, ya no está supeditada a

aquellos que ofrezcan el precio más bjo y la mejor calidad de los

materiales o servicios que se ofertan, ya que criterios como el nivel

de efectividad, el servicio y la adaptabilidad ya han tomado un lugar

de importancia frente al reto competitivo actual. Por tanto, elegir a lo

mejores proveedores, es una decisión multicriterio y de impacto

estratégico.

b. Estructura General y Desarrollo de la Metodología

Dentro de la Gestión de Compras de la Empresa de Transportes

Horna, se ha notado que necesita hacer una urgente Evaluación de

Proveedores, es en ese marco que se aplicará la Metodología con

todo su rigor, de manera que sirva como un punto fuerte de Mejora

en dicha Gestión.

Para comenzar Horna en la actualidad posee una base de 60

proveedores, los cuales fueron sometidos a un proceso de

calificación basado en métodos multicriterio.

El problema fundamental radica en que actuariamente la relación

de aprovisionamiento con los proveedores se ha sostenido en razón

a los bajos precios que estos han venido ofreciendo; sin embargo, el

desempeño en materia de calidad y plazo de entrega no ha sido

satisfactorio, afectando notablemente el proceso productivo de la

50


empresa en estudio. De tal manera, la empresa advierte que el

problema es más recurrente en algunos proveedores críticos.

Por tanto, la solución que se plantea, obliga en primera instancia, a

detectar el conjunto de proveedores críticos a partir de una

valoración integral de su desempeño, en función de los criterios más

relevantes para la empresa.

1. Definición de los Criterios de Evaluación

1.1. Selección y Determinación de Nº de Expertos

Para la selección de lo expertos, se decidió trabajar con

el Departamento de Compras, el Departamento de

Almacén y el Departamento de Operaciones, en cuanto

al nº de experto que la conformarían, se procedió a

trabajar con la Fórmula 1, la cual de acuerdo al nivel de

confianza y de precisión deseado nos recomienda

trabajar con un número de 4 expertos.


1.2. Selección de los Criterios de Evaluación

51


Para seleccionar los criterios de evaluación, se recurrió a

la técnica de lo grupos nominales, el cual se trabaja con

el grupo de expertos, que a su vez definió los siguientes

criterios de decisión:

Cuadro Nº 05: Selección de los criterios de Evaluación


1.3. Construcción de la Escala de Valorización

Esta escala de valorización, incluye la calificación del

proveedor con respecto a cada criterio, la calificación de

las alternativas con respecto a cada criterio y finalmente

el grado de preferencia entre criterios, cada uno de ellos

realizado por los expertos.

52

Criterio 1 (C1):Nivel de Efectividad en las Especifica-ciones técnicas

Criterio 2 (C2): Tiempo de entrega

Criterio 3 (C3):Nivel de Calidad en el servicio de post-entrega

Criterio 4 (C4): Cantidad de artículos suministrados

Criterio 5 (C5):Adaptabilidad a los cambios sugeridos por la empresa



53

Alternativa Calificación PreferenciaC1 - 1 45%

1ºC1 - 2 35%C1 - 3 16%C1 - 4 4%C2 - 1 40%

2ºC2 - 2 35%C2 - 3 25%C2 - 4 2%C3 - 1 30%

3ºC3 - 2 40%C3 - 3 20%C3 - 4 10%C4 - 1 60%

4ºC4 - 2 40%C5 - 1 40%

5ºC5 - 2 35%C5 - 3 25%


TABLA Nº 05: Construcción de la escala de ValorizaciónNº Puntos Rango Nivel Alternativa Calificación Preferencia

C1

1 100% - 75% de efectividad Muy Alto C1 - 1 45%

1º2 74% - 50% de efectividad Alto C1 - 2 35%3 49% - 25% de efectividad Medio C1 - 3 16%4 24% - 0% de efectividad Bajo C1 - 4 4%

C2

1 Puntual Alto C2 - 1 40%

2º2 Dentro de la Tolerancia Medio C2 - 2 35%3 Tolerancia Máxima Bajo C2 - 3 25%4 Fuera de Tolerancia Muy Bajo C2 - 4 2%

C3

1 100% - 75% de satisfacción Excelente C3 - 1 30%

3º2 74% - 50% de satisfacción Bueno C3 - 2 40%3 49% - 25% de satisfacción Regular C3 - 3 20%4 24% - 0% de satisfacción Malo C3 - 4 10%

C41 >=1 Múltiple C4 - 1 60%

4º2 =1 Único C4 - 2 40%

C5

1

No presenta resistencia al cambio y rápidamente implan-ta las modificaciones necesa-

rias.

Versátil

C5 - 1 40%

5º2

Con un poco de dificultad, acepta las modificaciones que

deba llevar a cabo.Cumplido

C5 - 2 35%

3Presenta alta resistencia al

cambio y le cuesta adaptarse.Conformista

C5 - 3 25%


54


2. Determinación de la Importancia Relativa entre Criterios

El presente paso, consiste en determinar la importancia relativa

entre criterios, para lo cual se realizó primero una ponderación

siguiendo una técnica cuantitativa, luego una cualitativa y

finalmente una ponderación definitiva que conjuga las dos

primeras y por tanto, ofrece mayor grado de precisión.

2.1. Ponderación Objetiva

Esta forma de ponderación se obtuvo aplicando el

Método de Entropía (Entropía de Shannon), mediante los

siguientes pasos:

Cálculo de la Entropía de cada criterio: Se halló a

través de la Fórmula 2.

55


56

Ej: Entropía del criterio j n: Número de alternativas Rij: Calificación de la alternativa i, respecto al criterio

TABLA Nº 06: Cálculo de la Entropía de cada Criterio

Nº AlternativaNº Alternati-

vas(n)

Calificación Log nCalifica-

ciónRelativa

Suma Cali-ficación Relatva

Entropía(Ej)

C1

C1 - 1

4

45%

0.60205999

-0.15605437

-0.49888896 0.82863662C1 - 2 35%-

0.15957618C1 - 3 16% -0.1273408C1 - 4 4% -0.0559176

C2

C2 - 1

4

40%

0.60205999

-0.159176

-0.50324659 0.83587449C2 - 2 35%-

0.15957618C2 - 3 25% -0.150515C2 - 4 2% -0.0339794

C3C3 - 1

430%

0.60205999

-0.15686362

-0.55583363 0.92321967C3 - 2 40% -0.159176C3 - 3 20% -0.139794C3 - 4 10% -0.1

C4 C4 - 1 2 60% 0.30103-

0.13310925 -0.29228525 0.97095059C4 - 2 40% -0.159176

C5

C5 - 1

3

40%

0.47712125

-0.159176

-0.46926719 0.98353863C5 - 2 35%

-0.15957618

C5 - 3 25% -0.150515

)2(...log*log

1

1

ij

n

iijj RR

nE



57


Cálculo de la Dispersión de cada Criterio: Se halló

a través de la Fórmula 3


Cálculo del Peso Objetivo de cada Criterio: Se

halló a través de la Fórmula 4


2.2. Ponderación Subjetiva

El peso subjetivo de los criterios se halló a través de la

aplicación del Método del triángulo de Fuller Modificado,

el cual se lleva a cabo de la siguiente manera:

58


Comparación de los Criterios por parejas: Para

llevar a cabo esta comparación, se elabora una

Matriz Criterio – criterio, donde se consigan las

preferencias en cada pareja de criterios (1

significa que el criterio i es más importante que el

criterio j).


Cálculo del Peso Subjetivo de cada Criterio: Aquí

se determina la preferencia total de cada criterio,

es decir, la cantidad de veces que el criterio es

preferido respecto a los restantes. Se halla a

través de la Fórmula 5.

59



2.3. Ponderación Definitiva

Para determinar el peso definitivo de los criterios se

aplicó el Método Combinatorio, el cual incluye el Peso

Objetivo y Subjetivo de los criterios. Se halla a través de

la Fórmula 6.

60



3. Evaluación de Proveedores

61


Una vez establecida la importancia relativa entre criterio, el

procedimiento nos exige realizar la calificación de nuestra base

de proveedores, en cada criterio, usando la Escala de

Valorización.

3.1. Construcción de la Matriz Criterio – Proveedor

Como anteriormente se mencionó, la empresa cuenta

con una base de 60 proveedores, entre los cuales se

puede mencionar a los 5 primeros proveedores de la

lista.

La lista completa de Evaluación de Proveedores se

detalla en Anexo Nº 03.

ANEXO Nº 03: Construcción de la Matriz Criterio -

Proveedor


3.2. Homogenización de la Matriz

Al realizar este procedimiento, se pretende que todos los

criterios tengan el mismo criterio de optimización; es

decir, de maximización o de minimización. Para el caso

62

Nº de Proveedo-res (i)

Nombre de Proveedor C1 C2 C3 C4 C5

1 ACCESBUS 1 1 2 1 12 ALFREDO PIMENTEL SEVILLA S.A. 2 2 1 2 13 AMADO GUTIERREZ SAC 3 2 3 2 24 AUTOMOTRIZ GENERAL DEL PERÚ S.A. 2 1 3 1 25 CARPINTERÍA & TAPIZADOS "ROMIK´S" 4 3 4 2 2


en estudio, todos los criterios fueron de maximización, es

decir que los proveedores críticos son los que obtienen el

mayor puntaje, por lo cual no fue necesaria la

homogenización de la matriz.

3.3. Normalización de la Matriz

En vista que todos los puntos están en unidades

comparables, no es necesario normalizar la Matriz

Criterio – Proveedor.

4. Clasificación de la Base de Proveedores

4.1. Método de la Suma Ponderada

En vista de que no hubo necesidad de homogenizar y

normalizar la Matriz Criterio – Proveedor se procede a

aplicar la Suma Ponderada para hallar la Calificación de

la Base de Proveedores, para el caso solo se ha

considerado los primeros 5 proveedores, para mayor

detalle, la Calificación completa se muestra en Anexo Nº

04

63


ANEXO Nº 04: Matriz de Calificación de la Base de

Proveedores a través de la Aplicación del Método

de la Suma Ponderada


4.2. Orden de Proveedores

Una vez obtenida la calificación de cada proveedor se

procede a ordenar de acuerdo al puntaje más alto, el cual

va a develar a los proveedores más críticos, para mayo

detalle, la Matriz completa de Calificación Ordenada por

Proveedor más Crítico se muestra en Anexo Nº 05

ANEXO Nº 05: Matriz de Calificación Ordenada por

Proveedor más crítico

64



5. Evaluación Integral del Desempeño de los Proveedores

Críticos

Como paso final del procedimiento una vez detectados los

proveedores críticos, es necesario realizar una evaluación

integral del desempeño, que involucra no solo aspectos de tipo

cuantitativo, sino también cualitativo. Para este estudio se

realizó una entrevista con cada uno de los proveedores, lo cual

es importante anotar, ya que si se quiere asegurar un plan de

mejoramiento continuo dentro de los acuerdos de cooperación a

largo plazo, es necesario trabajarlo de manera coordinada con

cada uno de ellos.

El diagnóstico integral de proveedores críticos reveló, que gran

parte de los problemas de la base de proveedores, eran

causados por el recurso humano, políticas y procedimientos

errados de la misma empresa, que ocasionan conflictos en la

relación de aprovisionamiento. Entre las principales acciones

perjudiciales, se encuentran:

Implementación de un sistema de información para la

Gestión de Compra.

Baja eficiencia en el filtro de detalles técnicos por parte de

los colaboradores en almacén y del Departamento de

Mantenimiento, a la hora de dar visto bueno para la

65


respectiva solicitud de cotización.

La falta de un área definida de compras en donde descargar,

centralizar y filtrar la información necesaria para una mejor

comunicación con los proveedores.

En razón a las dificultades encontradas y mediante acuerdos de

cooperación conjunta, el anterior estudio fue tomado en la

empresa como punto de partida para mejorar e integrar los

procesos con los proveedores, en la búsqueda de mejores

niveles de desempeño colectivo.

DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORA EN EL DEPARTAMENTO DE

OPERACIONES

Este paso tiene por objetivo elaborar la secuencia de actividades y

responsables en los Procesos de Compras y de Mantenimiento, los cuales son

los puntos críticos según el diagnóstico que se ha realizado en la Etapa Nº 2.

B. PROCEDIMIENTO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS


Objetivo: Establecer procedimientos para realizar las

compras y revisarlo continuamente para alcanzar el

menor nivel de costos de administración y una mejor

relación con los proveedores.

Inicio: Requisición de Pedidos por parte del

Departamento de Mantenimiento.

Fin: Generación del cheque por el Administrador.


El Departamento de Compras se encuentra conformado por

el Gerente de Compras, el Encargado de Compras y el Jefe

de Taller, éste último se encarga del almacén en el área.

Para la recolección de todos los datos que se necesitan para

elaborar un procedimiento eficiente se utilizó el Método de la

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Observación Directa, el cual nos dio como resultado todos

los problemas que afronta este departamento, así como

formalizar las funciones de cada colaborador y los formatos

respectivos para una mejor administración del almacén.


Se procedió a elaborar la secuencia de actividades por cada

responsable, este documento se puede observar en Anexo

Nº 06.

C. PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA GENERAL DE MANTENIMIENTO


Objetivo: Establecer y desarrollar normas, políticas,

procedimientos y controles; para la administración de

las actividades del Mantenimiento y Conservación de

los buses, garantizando así la calidad y eficiencia del

servicio que el cliente espera.

Inicio: Conductor reporta posible falla de su unidad.

Fin: Asistente de Operaciones recibe documentación

y actualiza Bitácora General correspondiente.


Para la obtención de los datos se realizó una encuesta con

los colaboradores del Departamento de Operaciones, en

cual dio como resultado que no existe una política para el

mantenimiento de las unidades, así como los colaboradores

no tienen bien definido sus funciones resultando complicado

la comunicación entre ellos. Ver Anexo Nº 07.


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Se elaboró las normas, políticas y procedimientos que son

necesarios en el Departamento de Operaciones para un

correcto mantenimiento de las unidades, el documento se

puede observar en el Anexo Nº 08.

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ETAPA Nº 5

INDICADORES:

TABLA Nº 11: Indicadores de Gestión

69


V. DISCUSIÓN

Respecto al Diagnóstico realizado (Cuadros Nº 01, 02, 03 y 04), se ha

observado que de todo el personal de la Empresa de Transportes Horna

S.R.L., ninguno posee un conocimiento profesional de las diferentes

actividades logísticas que se requiere dentro del funcionamiento equilibrado

de una empresa, esto sería lo que ocasiona demora y errores al momento

de realizar actividades de despacho, gestión de inventarios, gestión de

compras y almacenaje.

De un registro actual de 2058 artículos se logró eliminar 1224 artículos que

generaban información errónea y trabajo ineficiente en el Departamento de

Almacén. Con la eliminación des estos artículos se podrá trabajar

eficientemente con 834 artículos al momento de realizar pedidos,

despachos, compras, etc.

Después de la eliminación de los artículos obsoletos y duplicados de la lista

de existencias, se procedió a hacer una catalogación de materiales con la

cual se consiguió una correcta codificación de existencias a través de

agrupaciones por afinidad (Tabla Nº 01), la cual sirvió como punto de

partida en la mejora del sistema actual y servirá al Departamento de

Almacén para llevar una mejor identificación de sus existencias.

Se clasificó todos los artículos, utilizando el Método de Clasificación ABC,

la cual nos muestra que el porcentaje de utilización de artículos para la

Clase A es de 13.67%, el porcentaje de utilización de artículos para la

Clase B es de 20.62% y el porcentaje de utilización de artículos para la

Clase C es de 65.71% (Tabla Nº 03)

La actual gestión de inventarios, carece de una administración eficiente de

los recursos, lo cual está generando los siguientes problemas:

- Falta de control y supervisión de los stocks.

- Inadecuada información al adquirir artículos, lo que conlleva a

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devoluciones o stock de material inservible.

- No existe un kardex que permita un control de entradas y salidas de

los distintos materiales requeridos.

- Presencia de una incipiente e incorrecta codificación, agrupación y

catalogación de los materiales.

- Falta de un sistema eficiente que mantenga y asegure el orden en

los documentos de entrega y salida de materiales, lo que ha

causado pérdida de información histórica.

- No hay un sistema de Gestión de Inventarios que mejore el

aprovisionamiento de materiales y permita la planificación de las

operaciones.

- No se realiza una adecuada clasificación ABC de materiales, que

permita mostrar los artículos de más o menos demanda.

La actual Gestión de Compras, no tiene definido las funciones que deben

realizar cada responsable, lo cual repercute en los siguientes resultados:

- Duplicidad de labores y generación innecesaria de conflictos entre

los demás departamentos.

- No existe una metodología adecuada que asegure una evaluación y

selección de proveedores eficiente.

- El proceso de compras no se encuentra claramente establecido,

causando demoras en los requerimientos y entrega de materiales.

Con la propuesta de una Metodología para evaluar a los proveedores, se

complementa eficientemente la Gestión de Compras, ya que permitirá al

comprador optar por una lista de proveedores de calidad y competitividad

asegurada con los propios estándares de la Empresa.

La propuesta del Sistema de Gestión de Mantenimiento se busca garantizar

la prestación del servicio dentro de los estándares establecidos y que la

misma se proporcione dentro de las condiciones óptimas de seguridad,

eficiencia y confort, que el público espera.

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VI. CONCLUSIONES Y RESULTADOS

A. CONCLUSIONES

Se realizó un Diagnóstico Organizacional cuyo resultado nos

muestra las limitaciones en las que se trabaja en el

Departamento de Operaciones y de Almacén.

Se elaboró la codificación de materiales de todos los

repuestos y accesorios que se utilizan en el Departamento

de Operaciones según las especificaciones técnicas

respectivas.

La base de datos inicial de los repuestos y accesorios

usados en el Almacén eran de 2058 ítems de los cuales,

después de una depuración completa se encontró que 1224

artículos estaban entre duplicados y fuera de uso, teniendo

como resultado el uso de solo 834 artículos.

Se clasificó a todos lo ítems utilizando el Análisis ABC,

obteniendo como resultado 114 artículos dentro de la Clase A

que corresponde al 69.81% del monto de utilización, 172

artículos de la Clase B que corresponde al 20.13% del monto

de utilización y 548 artículos de la Clase C que corresponde

al 10.05% del monto de utilización. (Tabla Nº 03)

Se logró elaborar la Metodología para la Evaluación de

Proveedores usando la Técnica Multicriterio por medio del

cual se hallaron los proveedores más críticos, siendo “EL

comercial J.C” el de mayor grado de criticidad, el cual obtuvo

una puntuación de 3.79, le siguen “Depósito Pakatnamu

E.I.R.L.” y “La Casa del Perno S.R.L.” los cuales obtuvieron

una puntuación de 3.76. (Anexo Nº 05)

Se elaboró el correspondiente Procedimiento de Compras

detallando a los responsables que intervienen, quienes son:

El Gerente de Compras, El Encargado de Compras, El

Encargado de Almacén y el Administrador; así como se

elaboró los formatos necesarios para su correcto

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funcionamiento, los cuales son: Requisición de Materiales,

Salida de Materiales, Solicitud de Cotización y Orden de

Compra. (Anexo Nº 06)

Se realizó el Sistema General de Mantenimiento, que

establece las normas, procedimientos y controles para la

administración de mantenimiento y conservación de los

buses de la Empresa. (Anexo Nº 08)

El establecimiento de los indicadores de gestión ayudará a

comprometer a todos los colaboradores de la empresa en el

cumplimiento de sus tareas asignadas y a la vez a realizar

un seguimiento de logros que van ocurriendo. (Tabla Nº 11)

B. RECOMENDACIONES

Después de haber realizado la evaluación de proveedores,

se debe realizar una selección de éstos para poder

garantizar un adecuado filtro de aquellos proveedores que no

cumplan con los distintos criterios que la empresa demanda.

Aprobar los procesos de compras y del sistema de

mantenimiento propuestos, que ayudarán a tener en claro a

todo el recursos humano que intervienen en estas

actividades, reduciendo tiempos y evitando duplicidad de

funciones.

Mantener actualizada la base de datos del sistema

informático de todos los artículos utilizados en el almacén,

según sus especificaciones técnicas y teniendo en cuenta la

catalogación de materiales, para así evitar nuevamente

duplicidades.

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VII. BIBLIOGRAFÍA

Tesis Mejoramiento de Organización, Funciones y Procesos en la Empresa de Transportes Horna e Hijos S.R.L. 2008

Ingeniería Industrial-métodos, estándares y diseño del trabajo 11a edición Nievel/Freivalds 2004

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/ingenie/ retamozo_pj/cap2.PDF

http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/ catalogacion-materiales.pdf

http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml#clas http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml http://www.monografias.com/trabajos16/procedimiento-

administrativo/procedimiento-administrativo.shtml

VIII. ANEXOS

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http://www.monografias.com/trabajos16/procedimiento-administrativo/procedimiento-administrativo.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml#clas

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