INFORME DE SOSTENIBILIDAD 2019 - Takami
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INFORME DESOSTENIBILIDAD
2019CO N S C I E N C I A
P E R S O N A S D E C O N T A C T O[ G R I 1 0 2 - 5 3 ]
Nicolas Vásquez
Gerente general
Juliana Lugo
Directora de sostenibilidad y consciencia
Para preguntas y comentarios sobre el reporte y sus contenidos contacte a
Área de sostenibilidad y consciencia
Conceptualización y arquitectura gráfica:
Vanessa Barreto
Analista de mercadeo y comunicaciones
ÍNDICEPág 1. Avances Informe 2020: Takami en cuarentena
Pág 13. Agradecimientos
Pág 14. Carta del gerente general
Pág 15. Sobre este informe
Pág 16. ACERCA DE TAKAMI
Pág 25. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS 2019
Pág 26. PRINCIPALES CIFRAS 2019
Pág 27. MODELO DE SOSTENIBILIDAD Y CONSCIENCIA
Pág 32. MODELO DE INVOLUCRAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS
Pág 34. NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materialidad
Pág 36. CAPÍTULO 1: TRANSFORMANDO VIDAS- Impacto
- NUEVOS PROGRAMAS:
- Comer bien, Hacer bien
- Inclusión laboral: ImpaKTo +
- Conozca sobre nuestros empleados
- Bienestar físico, emocional y profesional.
Pág 58. CAPÍTULO 2: EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible- Impacto
- Nuestros proveedores
- Pesca Responsable
- Ganadería Sostenible
Pág 65. CAPÍTULO 3: CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente- NUEVOS PROGRAMAS:
- Domicilios verdes
- Un Domicilio Un Árbol
- Reducción de Gases de Efecto Invernadero
- Ahorro y uso eficiente de energía
- Ahorro y uso eficiente de agua
- Gestión de residuos sólidos y líquidos
- Implementación de prácticas sostenibles
ANEXOS- Compromiso de Takami con los ODS
- Índice de contenido GRI
Ava n c e s I n fo r m e 2 0 2 0En 2020, dimos inicio a la consolidación de los resultados del esfuerzo a muchas manos que
hicimos durante 2019 para ser una empresa más consciente y sostenible, con la emoción de ver
increíbles avances en nuestras acciones y procesos. Sin embargo, no queremos ignorar en este
informe, que a partir del mes de marzo del presente año, comenzamos a vivir una situación que a
todos nos tomó por sorpresa y que cambió sin duda el rumbo de la compañía y la sociedad.
De manera repentina nos vimos obligados a cerrar los restaurantes y de un día a otro cambiaron
nuestros planes, la rutina, y los recursos con los que contábamos, en otras palabras, nos cambió la
vida. Nos tocó aprender a hacer las cosas de una forma diferente y adaptarnos a la nueva realidad
del mundo.
En medio de esto hemos vivido meses de trabajo duro, pero también de grandes aprendizajes,
donde el bienestar y el cuidado de los unos por los otros han prevalecido y han sido el foco de
todas nuestras decisiones. Por eso, lo que hemos hecho ha tenido como base nuestros valores y
con ellos todas las personas que conforman ésta empresa.
Por esa razón, queremos contarles de manera breve, cómo hemos enfocado nuestros esfuerzos
para proteger a nuestros empleados, proveedores y clientes, durante estos meses de crisis de
manera que logremos salir adelante juntos.
¿Qué ha pasado en el 2020con nuestros colaboradores, clientes y proveedores?
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1. Durante todo el periodo de confinamiento, al que nos vimos enfrentados por la pandemia COVID 19, mantuvimos la vinculación laboral del 100% de nuestros empleados.
2. A aquellos empleados que no permanecieron activos, se les otorgaron auxilios económicos por valor total de $1.578 millones de pesos y se les cubrió el 100% de aporte a salud y pensión.
3. Entregamos 140 mercados por un valor aproximado de $15.500.000, entre las personas que ocupan los cargos con menor nivel de ingreso.
4. Destinamos $12.500.000 pesos, para apoyar económicamente 65 colaboradores que se encontraban en una situación economica critica finalizando el mes de marzo de 2020.
5. Conformamos el Comité de “Cuidado Takami”, con el objetivo de mantener contacto con la mayor cantidad de personas de nuestro equipo que se encontraban en casa, entender sus necesidades y gestionar-
E M P L E A D O S
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Creamos un fondo de ayuda para empleados, a través del cual invitamos a nuestros clientes y a toda la comunidad a hacer aportes para ayudar a los empleados en forma de mercado, bonos para pagar el arriendo, bonos para pagar los servicios públicos o kits con productos de aseo y alimentación para las familias que tienen bebés. En algunos casos con auxilios abiertos para suplir sus necesidades. Gracias a esta iniciativa, desde inicio del mes de abril y hasta el mes de septiembre, logramos recau-dar $91.844.301, con los cuales hemos podido entregar 552 ayudas distribuidas así:
56% en mercados por valor de $150.000
15% en bonos para pagar el arriendo por valor de $300.000
12% en auxilios abiertos desde $50.000 hasta $300.000
9% en kits con productos de aseo y alimentación para bebés
8% en bonos para pagar los servicios públicos por $75.000
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Creamos un programa denominado “Takami Contigo”, para acompañar a todo el
personal en medio de la situación, de tal forma que se sientan bien y tranquilos,
favoreciendo así su salud mental y emocional.
A través de éste programa:
Aplicamos encuestas en las cuales solicitamos información a todos
los colaboradores con el fin de conocer sus condiciones y necesidades y
poder atenderlas oportunamente.
Llevamos a cabo actividades para disminuir el estrés, mejorar la atención,
prevenir lesiones osteomusculares y facilitar la conexión con los compañe-
ros.
Enviamos comunicaciones por medio del correo, whatsapp y las
reuniones diarias de bioseguridad, con recomendaciones asociadas al
cuidado de la salud emocional.
Brindamos atención psicosocial individual y grupal de manera perma-
nente a los colaboradores.
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A través de Takami Contigo hemos logrado:
Integrar 100 personas, a través de 9 encuentros virtuales
entre compañeros, con contrato activo y suspendido, en el
marco de la actividad “Nos Tomamos un Café”.
6 actividades de gimnasia cerebral, auto reconocimiento,
música y emociones dirigidas a personas con contrato activo
en su lugar de trabajo en la reunión de bioseguridad.
19 comunicaciones dirigidas tanto a personal activo como
suspendido, relacionadas con:
- Manejo de la frustración y ansiedad
- Higiene del sueño
- Manejo de las emociones
- Resiliencia
- Alimentación consciente
- La importancia de la actitud
- Manejo del estrés
- Lo que hay detrás de la tristeza
Atención psicosocial a 80 personas (entre ellas suspendi-
das y activas), a quienes les hemos brindado un acompaña-
miento cercano.
Realizamos 4 foros virtuales dirigidos a líderes, para
abordar el contexto que enfrentamos, la importancia de la
empatía, cómo ser solidarios y generar cercanía en momentos
de distanciamiento con sus equipos de trabajo.
Todo esto, lo hemos hecho en coherencia con nuestra cultu-
ra de cuidado, a la que no sólo nos mantenemos fieles,
sino incluso más fuertes. Por eso, hemos entendido de
manera solidaria y empática que la situación ha trascendido los
problemas a los que se ha visto enfrentada la empresa, a
problemas y situaciones personales y familiares que requieren
de especial cuidado y que de manera genuina queremos aten-
der, mitigando en la medida de lo posible los efectos
negativos que toda ésta situación ha generado en cada
persona de nuestro equipo.
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Cómo verán manifestado a lo largo de este informe, nuestros proveedores
son parte fundamental de la operación, son los aliados con los que hemos
logrado crecer de manera fuerte y sostenida en este camino que empren-
dimos hace 18 años. Hemos crecido con ellos y ellos con nosotros, hemos
trabajado hombro a hombro para lograr los mejores ingredientes y repre-
sentarlos en creaciones impecables que entregamos en manos de nues-
tros clientes.
Por esa razón, desde el inicio de la pandemia en Colombia, y el cierre
súbito de los restaurantes, no nos tomamos mucho tiempo en pensar cuál
era la mejor manera para ayudarnos mutuamente y salir juntos adelante en
esta situación.
Reconocemos que vivimos momentos críticos, de perplejidad e incerti-
dumbre, pero gracias a esfuerzos conjuntos, voluntad, flexibilidad, creati-
vidad y trabajo en equipo, hemos logrado salir delante de la mejor manera
y diseñar escenarios positivos para ambos lados, sin dejar de pensar en el
bienestar de nuestros proveedores, de Takami y de todas las personas que
se ven afectadas directa e indirectamente por esta situación.
P R O V E E D O R E S
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Así, el 28 de marzo del 2020, en un momento en el que nuestros
clientes no podían disfrutar nuestras preparaciones en los res-
taurantes, nació Despensa Takami, una unidad de negocio que
se convirtió en el vehículo para que un porcentaje de los pro-
veedores de la compañía pudieran llegar a la casa de nuestros
clientes, y mantener viva su operación, igual que lo estábamos
haciendo nosotros.
Entonces no sólo nuestros platos, sino también los ingredien-
tes llegarían directamente a la casa de toda una comunidad que
entiende el valor de ingredientes que han sido producidos de
una manera distinta, de una manera responsable. Hoy sólo
tenemos palabras de agradecimiento, para todas esas personas
que han creído y que han hecho posible que estos proyectos
productivos continúen y que Takami pueda servir de enlace
para conectar a productores con consumidores finales.
- Mantuvimos relación vigente con 434 proveedores, con los restauran-
tes que siguieron operando a través de domicilios y Despensa Takami.
- El total de las compras en este periodo fue de 5.523 millones de pesos.
- El 51,79% de las compras correspondieron a frutas, vegetales, carnes,
huevos y lácteos.
Despensa Takami, ha vinculado 186 proveedores y ha representado el
17% de las compras realizadas en este periodo, en esta unidad de nego-
cio se han comprado 1.113 items.
A continuación, presentamos las cifras de compras que hemos logrado de marzo a agosto de 2020, en respuesta a mantener activa nuestra cadena de suministro, y que esperamos mejorar al cierre del año:
Total de compras mes ($)
Mar Abr May Jun Jul Ago
$1.600
Millonesde pesos
$1.400
$1.200
$1.000
$800
$600
$400
$200
$0
$115,8
$648,4
$979,1
$1.199,8
$1.424,6
$1.166,4
www.despensatakami.co
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Con el propósito de cuidar la salud de nuestros clientes y colaboradores acti-
vos, hemos trabajado arduamente desde 6 frentes diseñados por el Comité
de Bioseguridad, con el objetivo de realizar monitoreo constante a la
implementación de buenas prácticas para minimizar el riesgo de conta-
gio del virus COVID 19, divulgar los resultados de las auditorías efectuadas en
restaurantes y centro de procesos, revisar el estado de casos sospechosos o
confirmados de COVID 19, actualizar al personal frente a los requerimientos nor-
mativos y generar medidas adicionales de prevención y control de acuerdo a las
características de la operación.
Estos lineamientos fueron diseñados por el área de Gestión humana y
Operaciones, y divulgados con gerentes de unidad de negocio, directo-
res operativos y lideres de área, a través de reuniones constantes para el
seguimiento a las actualizaciones, y avances en la implementación en restau-
rantes y centros de proceso.
C U I D A D O D E C L I E N T E S Y C O L A B O R A D O R E S
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Integrar 100 personas, a través de 9 encuentros virtuales
entre compañeros, con contrato activo y suspendido, en el
marco de la actividad “Nos Tomamos un Café”.
6 actividades de gimnasia cerebral, auto reconocimiento,
música y emociones dirigidas a personas con contrato activo
en su lugar de trabajo en la reunión de bioseguridad.
19 comunicaciones dirigidas tanto a personal activo como
suspendido, relacionadas con:
- Manejo de la frustración y ansiedad
- Higiene del sueño
- Manejo de las emociones
- Resiliencia
- Alimentación consciente
- La importancia de la actitud
- Manejo del estrés
- Lo que hay detrás de la tristeza
Atención psicosocial a 80 personas (entre ellas suspendi-
das y activas), a quienes les hemos brindado un acompaña-
miento cercano.
Realizamos 4 foros virtuales dirigidos a líderes, para
abordar el contexto que enfrentamos, la importancia de la
empatía, cómo ser solidarios y generar cercanía en momentos
de distanciamiento con sus equipos de trabajo.
Todo esto, lo hemos hecho en coherencia con nuestra cultu-
ra de cuidado, a la que no sólo nos mantenemos fieles,
sino incluso más fuertes. Por eso, hemos entendido de
manera solidaria y empática que la situación ha trascendido los
problemas a los que se ha visto enfrentada la empresa, a
problemas y situaciones personales y familiares que requieren
de especial cuidado y que de manera genuina queremos aten-
der, mitigando en la medida de lo posible los efectos
negativos que toda ésta situación ha generado en cada
persona de nuestro equipo.
Creación del Manual de Bioseguridad: El Manual de Bioseguridad es un documento que contiene una serie de procedimientos en función de cuidar la salud de todos nuestros clientes y de los colaboradores activos.
Este manual fue publicado en https://takami.-co/la-nueva-realidad-takami/, para que proveedores, clientes, empleados y otras empresas del sector, tengan acceso a él y puedan replicar estas prácticas si es el caso.
Auditoría: Se realizan 2 visitas de auditoría por mes a los restaurantes y centros de proceso activos, para verificar el cumplimiento de las prácticas establecidas en el proto-colo de bioseguridad. Al 30 de septiembre se han realizado 161 auditorías a todos los centros de operación en funcionamiento garantizando el cumplimiento de los proce-dimientos de Bioseguridad.
Comunicación: Se definieron 74 temas de capacitación y sensibilización que se han ido abordando a lo largo de la pandemia con el personal activo.
A continuación, mencionamos las cifras generales de las acciones implementadas para hacer frente al COVID 19 y cuidarnos entre todos:
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Desinfección de choque: Mensualmente en todos los restaurantes y centros de procesos, se hace un proceso de desinfección a vapor y con nebulizador utilizando amonio cuaternario. Al 30 de septiembre se realizaron en total 158 desinfecciones.
Manejo de Casos: Al 30 de septiembre, se registró el seguimiento a 61 colaboradores activos, con sintomatología relacionada al virus COVID-19 de los cuales, 39 fueron descartados y 21 personas fueron posi-tivos. Dentro de los 21 casos positivos, 16 casos ya han sido cerrados por recuperación y 5 se encuentran en su proceso de recuperación de forma satisfactoria. Como parte del procedimiento del manejo de casos, la organi-zación tiene establecido el refuerzo de una desinfección a vapor cada vez que se presenta un caso sospechoso y adicionalmente, en caso de tener un caso confirmado se realiza una desinfección con nebuli-zación en frío o ULV.
Entrega de elementos de protección personal: Al 30 de septiembre, la empresa ha invertido $33.011.500, en la compra de Elementos de Protección Personal.
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INNOVACIÓN:
Tal vez uno de los mayores aprendizajes que nos ha dejado la pan-demia es la resiliencia y capacidad de innovación y adaptación en medio de la incertidumbre generada por una situación inesperada como esta. Gracias a la innovación y esfuerzo de nuestro equipo de trabajo, hemos logrado repensar el negocio, agili-zar ideas que estaba en construcción, y crear nuevos escenarios que garanticen la sostenibilidad y permanencia en el tiempo de la empresa, al tiempo que creamos espacios para reactivar nuestros colaboradores.
A continuación, les contamos los proyectos que se han dado como resultados del esfuerzo creativo y cuidadoso por seguir adelante, en meido de uno de los retos más grandes que hemos enfrentado. Esta es la forma de no perder la conexión con clientes maravillosos que durante años nos han apoyado.
DESPENSA TAKAMIQueremos ayudar a proveedores y clientes reduciendo la brecha entre
ellos. Nuestro enfoque principal es crear una revolución alimentaria en la que importa quién y cómo se producen nuestros alimentos. Creemos firmemente que la situación actual de nuestro país requiere consumo
consciente de alimentos.
TAKAMI COCINAUn proyecto lleno de cocina, aprendizaje y momentos únicos para compartir al lado de cada uno de ustedes.
Takami Cocina surge como una nueva manera de vivir la experiencia Takami pero mucho más cerca a nuestros chefs. Abrimos las cocinas para llevarles los mejores platos de nuestros restaurantes a sus casas mientras aprenden a cocinarlos. Una caja de ingredientes, unos utensilios de cocina sugeridos y una cita virtual con el chef de nuestro restaurante, para disfrutar un rato
memorable desde donde prefieran.Contamos con diferentes ciclos de clases que responden a un tipo específico de cocina, clases corporativas y con la posibilidad de
agendar un evento privado, todo ello con una sola condición, que cada uno de los asistentes disfrute el momento, se arriesgue y conozca un poco más de la gastronomía de los diferentes lugares.
ENTRETENIMIENTOUn lugar para encontrar música, podcasts y contenido multimedia recomendado y actualizado por Takami mensualmente. Hemos puesto a disposición de nuestros
clientes una selección curada de listas de reproducción que se asemejan al ambiente y la experiencia que solían recibir en nuestros restaurantes. Un sitio para seleccionar
y recomendar música, que también incluye contenido relacionado con la industria.
BARRA TAKAMIEs una plataforma virtual donde se venden licores, cocteles, vinos,
cervezas y más. Es la oportunidad de poner toda nuestra experiencia en desarrollo de barras de coctelería y todo nuestro conocimiento del mundo
del vino y los licores, para que la experiencia en Barra Takami sea lo más cercano a disfrutar de un bar en casa.
A G R A D E C I M I E N T O S
El Informe de Sostenibilidad y Consciencia 2019, no es más que
el resultado del esfuerzo, compromiso y voluntad de todas las
personas que hicieron posible que cada meta propuesta se
hubiera logrado.
¡Gracias! Por creer, por arriesgarse y por hacer posible el sueño
de seguir construyendo, de actuar diferente y querer cambiar el
curso de las cosas, con la plena consciencia de que cada acción
trae consigo un impacto poderoso en nuestro entorno.
Este fue un año, en el que pusimos a prueba nuestro ingenio y
creatividad para seguir creciendo, aún cuando cada reto trae
consigo obstáculos que parecieran difíciles de sortear. Hemos
entendido que la sostenibilidad es un ingrediente fundamental
para hacer realidad el propósito que tenemos como compañía.
Gracias a cada una de las personas a las que está dirigido este
informe, empleados, proveedores, clientes, socios y accionistas,
pues son quienes nos inspiran a ser cada vez mejores y a que
nuestras decisiones estén fundamentadas en la consciencia de
que podemos transformar vidas y transformar nuestro entorno.
Juliana Lugo Jaramillo
Directora de Sostenibilidad y Consciencia
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C A R TA D E L G E R E N T E G E N E R A L
N I C O L Á S V Á S Q U E Z D U Q U E GRI 102-14; GRI 102-15
Apreciado lector,
Estamos presentando el Informe de sostenibilidad del 2019,
en un año singular, donde las emociones están a flor de piel
y estamos saliendo de una crisis profunda y compleja que
apenas nos ha dado respiro para afianzar los aprendizajes
que nos ha dejado, social, ambiental y económicamente. El
2020 se proyectaba como un año de expansión y de seguir
trabajando en camino a lograr nuestro propósito como com-
pañía, sin embargo, ha sido un año atípico y retador, en el
que nos hemos esforzado por mantenernos fieles a nuestras
convicciones, aun cuando el mundo se haya detenido y
tuviéramos que responder rápidamente tomando decisiones
difíciles; no hemos dejado de innovar, de crear nuevas opor-
tunidades en medio de la crisis, y de centrar todas nuestras
decisiones en el cuidado de las personas.
En Takami, la innovación y la sostenibilidad, son parte funda-
mental de la estrategia, y ahora más que nunca somos cons-
cientes de nuestro entorno, y creemos genuinamente que el
desarrollo económico debe estar en equilibrio con la protec-
ción del ambiente y el cuidado de las personas con las que
nos relacionamos. En este sentido y como lo podrán eviden-
ciar a lo largo de este Informe, hemos obtenido logros que
nos han permitido consolidarnos como una compañía cons-
ciente, resiliente y sostenible, gracias al trabajo de nuestro
equipo, aliados, clientes y proveedores.
Desde el 2018, venimos reportando bajo los estándares
GRI; con el propósito de medir nuestra gestión, de ver
nuestras fortalezas y de enfocarnos en nuestras áreas de
oportunidad para ser cada vez mejores, son estas accio-
nes las que verán detalladamente en este documento y a
las cuales les seguiremos apostando.
En 2019, reafirmamos nuestro compromiso con el cuidado
de las personas y el medio ambiente, dimos continuidad a
los programas ambientales, lanzamos nuestro programa
Un Domicilio Un árbol como una apuesta de conservación
y la visión de ser una compañía carbono neutro en el
futuro, creamos nuevas marcas virtuales como una línea
de negocio inclusivo en la que las utilidades serán desti-
nadas a programas sociales para el bienestar de nuestros
empleados, reforzamos nuestros programas de bienestar
y desarrollo profesional entre otros aspectos.
Los invitamos a recorrer este informe para conocer más y,
expresamos nuestra gratitud a ustedes, con quienes
logramos enfrentar todos los retos que se presentaron, lo
que nos fortaleció como compañía y permitió dar un paso
sólido hacia el cumplimiento de nuestra visión.
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S O B R E E S T E I N F O R M EGRI 102-12 GRI 102-32; GRI 102-45; GRI 102-50; GRI 102-51; GRI 102-52; GRI 102-54; GRI 102-55 GRI; 102-56
Este informe fue diseñado para dar a conocer la estrategia,
la gestión, la perspectiva a futuro y, los retos que hemos
identificado en sostenibilidad. Además, se constituye en una
herramienta muy poderosa no solo de comunicación a todos
nuestros grupos de interés, sino que además se convierte en
la memoria que recoge el resultado de los esfuerzos de todo
el equipo, llevándonos a ser capaces de ver hacia atrás con
satisfacción lo logrado, pero también hacia adelante de
manera clara y con decisiones contundentes para mejorar.
Para TAKAMI, es fundamental poder comunicar de manera
transparente sus esfuerzos por gestionar correctamente los
impactos tanto positivos como negativos que pueda gene-
rar la operación. Así, hemos entendido el desarrollo sosteni-
ble como, bienestar y equilibrio; la capacidad de seguir
creando, creciendo y construyendo en armonía con nuestro
entorno y con todos los que nos acompañan, por eso sabe-
mos que más que una cadena de restaurantes, estamos
llamados a ofrecer experiencias memorables que transfor-
men el actuar de todos los que estamos al servicio de nues-
tros clientes, así como de nuestros clientes mismos.
En este documento presentamos una visión integral
de nuestra organización y el progreso en los temas
materiales o relevantes para el desarrollo sostenible
de la compañía, se reportan los propósitos y, los prin-
cipales avances en la implementación de la estrate-
gia y las perspectivas a mediano y largo plazo.
El informe abarca 18 temas materiales y, fue elabora-
do de conformidad con la opción esencial de los
Estándares GRI, para el año calendario 2019. Para
esto, se utilizó también el suplemento del sector de
alimentos de la guía G4. Además, incluye indicado-
res que dan cuenta de cómo la organización aporta
al logro de nueve de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible –ODS 3, 8, 12,13, 14,15– [GRI 102-12], que
están relacionados con cada una de las prioridades
estratégicas en sostenibilidad: Transformar positiva-
mente la vida de las personas, Gestionar responsa-
blemente la cadena de suministro, y Reducir el
impacto ambiental de la operación.
Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los
que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS,2017)
1
1
1
ACERCA DE TAKAMIGRI 102-2; GRI 102-4; GRI 102-6; GRI 102-16
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El Informe de Sostenibilidad y Consciencia 2019, no es más que
el resultado del esfuerzo, compromiso y voluntad de todas las
personas que hicieron posible que cada meta propuesta se
hubiera logrado.
¡Gracias! Por creer, por arriesgarse y por hacer posible el sueño
de seguir construyendo, de actuar diferente y querer cambiar el
curso de las cosas, con la plena consciencia de que cada acción
trae consigo un impacto poderoso en nuestro entorno.
Este fue un año, en el que pusimos a prueba nuestro ingenio y
creatividad para seguir creciendo, aún cuando cada reto trae
consigo obstáculos que parecieran difíciles de sortear. Hemos
entendido que la sostenibilidad es un ingrediente fundamental
para hacer realidad el propósito que tenemos como compañía.
Gracias a cada una de las personas a las que está dirigido este
informe, empleados, proveedores, clientes, socios y accionistas,
pues son quienes nos inspiran a ser cada vez mejores y a que
nuestras decisiones estén fundamentadas en la consciencia de
que podemos transformar vidas y transformar nuestro entorno.
Juliana Lugo Jaramillo
Directora de Sostenibilidad y Consciencia
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SOMOS UN GRUPO DE RESTAURANTES CON UN SUEÑO QUE SE HA CONVERTIDO EN NUESTRA RAZÓN DE SER:
Transformar generando un impactopositivo en la vida de las personas que trabajan con nosotros.
N U E S T R O P R O P Ó S I T O :
Es anticiparnos al tomar decisiones para saber el impacto que estas
pueden tener, de tal forma que cuando actuemos sea para cuidar
de nosotros mismos, de los demás y del entorno.
Es ponernos en los zapatos de los demás, mostrando genuino
interés en el otro y teniendo interacciones cercanas y constructivas.
Es trabajar con gusto, pasión entusiasmo y excelencia, entregando
lo mejor de nosotros mismos, porque entendemos el sentido y el
valor de todo lo que hacemos.
Es ser coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Es
hablar y actuar con la verdad. Y creer en la palabra y las buenas
intenciones de cada persona.
Es aprender e innovar constantemente. Es buscar siempre nuevas
oportunidades para retar lo que hacemos y encontrar opciones
diferentes y novedosas que enriquezcan nuestro trabajo y mejoren
nuestros resultados.
Es entender que no nos la sabemos todas, que nadie es más que
nadie y que podemos aprender de nuestros errores.
CONSCIENCIA
EMPATÍA Y CALIDEZ
CONFIANZA Y TRANSPARENCIA
INTELIGENCIA CURIOSA
HUMILDAD
PASIÓN POR LO QUE HACEMOS AL 110%
GRI 102-16
Día a día buscamos cultivar y proporcionar un ambiente adecuado para el crecimiento y
desarrollo de todos nuestros colaboradores. Por esto, nuestra cultura organizacional está
enmarcada en seis valores que guían nuestro actuar y nos animan a entregar lo mejor de
nosotros, pues tenemos el pleno convencimiento que al ponerlos en práctica podremos cam-
biar la vida de miles de personas.
C U LT U R A TA K A M I :
1 8
2005 - Sede Andino
2006 - Sede Gran Estación
2007 - Sede Salitre
2010 - Sede Parque 93
2012 - Sede Unicentro
2013 - Sede Santa Fe
2014 - Sede Centro Mayor
2015 - Sede Fontanar Chía
2016 - Sede Parque la colina
2016 - Sede Plaza Central
2017 - Sede Titán
La grandeza de Sipote se resume en tres productos:
El burrito, el pote y el taco. Tres formatos para crear
combinaciones infinitas con ingredientes frescos y
nutritivos. En Sipote es grande ser bueno.
Las técnicas e ingredientes de la cocina Asiática
son la inspiración. Su menú es un recorrido por
distintos sabores que se concentran especial-
mente en el sudeste Asiático y Japón.
2002 - Sede calle 71
2003 - Sede Parque 93
2006 - Sede Usaquén
2012 - Sede Calle 82 (Solo domicilios)
2014 -. Sede EK
Su concepto gira alrededor del “Back to
basics”, siendo honestos con la comida, las
preparaciones y la técnica, centrando sus
preparaciones en los pescados y mariscos.
2006
N U E S T R A S M A R C A S
1 9
5
Central existe para vivir el mar a su manera,
trayendo sabores nuestros a la mesa de una
manera propia y responsable, en medio de un
ambiente descomplicado y alegre.
2008 - Sede Calle 85
2017 - Sede Calle 118
2019 - Sede Salitre
El primer barbecue sureño norteamericano en
Bogotá, el cual probó hasta encontrar los
mejores cortes que se consiguen localmente
para lograr el sabor del verdadero barbecue.
2012
Nace con el concepto de taverna italiana,
buscando ofrecer una nueva experiencia de
este tipo de comida, combinando la senci-
llez de las preparaciones, la frescura y el
origen de los ingredientes.
2014
2 0
Ugly es subterráneo, oculto y clandestino. Es
la evolución de la taberna clásica norte-ameri-
cana. Es una cocina sencilla pero contunden-
te. Es gringo, contemporáneo pero respetuo-
samente clásico.
2014 2015
2014
Su menú ofrece un capítulo del Raw Bar,
donde la frescura de los ingredientes predo-
mina; platos pequeños y platos grandes de la
cocina, completan un menú perfecto para
almuerzos o cenas.
Cantina crea la perfecta combinación entre
comida, bebida y un ambiente sofisticado
para evocar lo mejor de un México contempo-
ráneo, moderno y cosmopolita en Bogotá.
2 1
Es una auténtica taquería. Sus platos son interpretaciones
actuales de la comida mexicana. Es la complejidad de una
nación llena de sabores y cultura, en un menú sencillo, fácil de
entender y sin pretensiones.
2018
2 2
Durante el 2019 tuvimos la satisfacción de abrir las puertas de
N U E VA S A P E R T U R A S Y L A N Z A M I E N T O S :
5 NUEVOS RESTAURANTES.
BÁT se especializa en bowls, sándwiches y ensala-das basados en sabores del
sudeste asiático que se arman y personalizan de
acuerdo a las preferencias del cliente.
Se caracteriza por su ambiente relajado e
informal. La comida es la del Chef Rafael, puesta al día y descomplicada. Aquí
podrá encontrar platos italianos, mexicanos,
asiáticos y por supuesto algo peruano.
Elemental tiene una oferta de hamburguesas tradicionales de carne de res, pollo y falafel elabo-radas con ingredientes
cuidadosamente seleccionados.
Una nueva sede de CENTRAL CEVICHERIA, que se convierte en una oportunidad de expan-sión para traer lo mejor del pescado bien pesca-
do del pacífico a más comensales.
Una nueva sede de SIPOTE en la plazoleta
de comidas SALVIO, del parque la 93.
2 3
A P E R T U R A S 2 0 2 0 :
9
Chía Cajicá
Plaza Central y Chía Cajicá
2 4
Durante 2019, trabajamos en
seguir incorporando la estrategia
de sostenibilidad como parte del
ADN del negocio, fue un año de
grandes retos y de nuevas alian-
zas estratégicas con las que
logramos nuestros objetivos.
Gracias a esto, tuvimos la gran
oportunidad de ser reconocidos
en varios escenarios, lo que nos
llena de gran orgullo y motiva-
ción para seguir adelante con
nuestro propósito de transformar
e impactar positivamente nues-
tro entorno.
P R E M I O S Y R E C O N O C I M I E N T O S 2 0 1 9 :
9
Empresa Estratégica en el Reconocimiento Ambiental
CAR a Empresas SosteniblesTAKAMI recibió el reconoci-
miento Ambiental CAR a Empresas Sostenibles (RACES),
en el que quedamos en la categoría de Empresa Estraté-
gica. RACES, busca reconocer y premiar a aquellas empresas que demuestren responsabili-dad ambiental, trascendiendo el cumplimiento legal, a través de la aplicación de estrategias de mejoramiento ambiental y productivo que redunden en
beneficios ambientales y económicos tangibles. Este
reconocimiento lo han recibido empresas como ALPINA,
ALQUERÍA, BELCORP, QUALA entre otras de otros tamaños.
Esto genera un compromiso en nosotros para seguir trabajan-do en la Implementación de proyectos de mejoramiento
ambiental y productivo, no sólo en la empresa sino a lo largo de
la cadena de valor.
Nivel oro en el Estándar de comercialización responsable
de pescado, otorgado por Naturacert (2019-2021), para las marcas de TAKAMI S.A.
( OSAKI, Central cevichería, 80 Sillas, Black Bear,
Cacio e Pepe).
Aliado comercial de oro del Ministerio de Agricultura y
Desarrollo Rural, en el progra-ma Coseche y venda a la fija.
Creemos que el desarrollo sostenible es posible cuando
unimos fuerzas y creamos alianzas en pro de objetivos comunes. Este principio, lo
aplicamos en todo, sin embar-go es de resaltar que gracias a los espacios generados por el Ministerios de Agricultura y
desarrollo rural, en el programa Coseche y venda a la fija,
pudimos llegar a conocer más productores nacionales, y a
coadyuvar para que nuestros proveedores pudieran acceder a beneficios del ministerio en pro del fortalecimiento de sus
unidades productivas.
Sello Verde de Verdad, catego-ría semilla, concedido
por CO2CERO.Es una etiqueta ambiental
voluntaria, que reconoce las buenas acciones de las organi-
zaciones y cumple con la promesa que cada producto,
proceso o empresa está cumpliendo con estándares que
protegen el ambiente y que funciona como ejes de mitiga-
ción. El Sello VERDE DE VERDAD® busca incentivar el
desarrollo de las empresas, formando una comunidad
VERDE DE VERDAD en donde el enfoque ambiental se
convierte en una prioridad y un pilar de los objetivos
empresariales.
Reconocimiento como empresa inclusiva, por la generación de
empleo digno para jóvenes, entregado por la Cámara de Comercio de Bogotá. Cómo verán más adelante, desde
2018 hemos venido replantean-do la forma en la que genera-
mos empleo, hemos entendido, que parte de construir una
sociedad más equitativa y justa es abrir oportunidades para
aquellas poblaciones a las que el mercado laboral tradicional por alguna razón, ha cerrado
las puertas. Por esto, recibimos un reconocimiento de la Cámara de Comercio de
Bogotá, como una empresa inclusiva que abre oportunida-
des laborales de manera consciente a jóvenes de
población vulnerable, a través de la alianza con la Fundación Gente Estrategica. Sin embar-go, reconocemos que en este camino somos nuevos, y que tenemos oportunidades de
mejora inmensas, que espera-mos resolver, de la mano de
aliados como los ya menciona-dos, entre otros que han
recorrido este camino con nosotros.
En diciembre de 2019 nuestros Centros de Procesos TAKAMI, alcanzaron el reconocimiento Nivel III – Sistemas de Gestión
Ambiental y obtuvieron la aprobación en el marco de la
Estrategia ACERCAR del Programa Gestión Ambiental Empresarial de la Secretaría
Distrital de Ambiente. Certifi-cado válido hasta 2021.
2 5
P R I N C I PA L E S C I F R A S 2 0 1 9
GRI 102-3; GRI 102-4; GRI 102-7.
1 CIUDAD1 PAÍS
Promedio personas activas durante el año2
COLABORADORES
RESTAURANTES
MARCAS
APERTURAS RESTAURANTES FÍSICOS
10432
2.839.774
143
APERTURAS MARCAS VIRTUALES2
26
CLIENTES ATENDIDOS
340.000DOMICILIOS ENTREGADOS EN BOGOTÁ
INVERSIÓN EN ALIMENTACIÓN Y
NUTRICIÓN DE COLABORADORES
$ 972.120.822
$ 641.974.728INVERSIÓN EN BIENESTAR PROFESIONAL
$ 141.300.000 INVERSIÓN EN BIENESTAR EMOCIONAL
$ 70.488.193 INVERTIDOS EN SOSTENIBILIDAD
2 6
GRI 102-12; GRI 102-18
M O D E L O D E S O S T E N I B I L I D A D Y C O N S C I E N C I A
En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comu-
nidad, en el entorno y en la compañía; por esa razón hemos entendido que pensar sostenibili-
dad es pensar en generar bienestar y tener la capacidad de satisfacer las necesidades del
presente garantizando que los recursos necesarios para que se mantengan en el futuro.
En ese sentido, hemos definido 4 ejes estratégicos como nuestra política de sostenibilidad y
consciencia:
1 2
GRI 102-12; GRI 102-18
M O D E L O D E S O S T E N I B I L I D A D Y C O N S C I E N C I A
En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comu-
nidad, en el entorno y en la compañía; por esa razón hemos entendido que pensar sostenibili-
dad es pensar en generar bienestar y tener la capacidad de satisfacer las necesidades del
presente garantizando que los recursos necesarios para que se mantengan en el futuro.
En ese sentido, hemos definido 4 ejes estratégicos como nuestra política de sostenibilidad y
consciencia:
1 2
GRI 102-12; GRI 102-18
M O D E L O D E S O S T E N I B I L I D A D Y C O N S C I E N C I A
1 2
GRI 102-12; GRI 102-18
M O D E L O D E S O S T E N I B I L I D A D Y C O N S C I E N C I A
En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comuni-
dad, en el entorno y en la compañía; por esa razón hemos entendido que pensar sostenibilidad
es pensar en generar bienestar y tener la capacidad de satisfacer las necesidades del presente
garantizando que los recursos necesarios para esto se mantengan en el futuro.
En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comuni-
dad, en el entorno y en la compañía; por esa razón, nuestra visión de desarrollo sostenible, plan-
tea una gestión responsable de los negocios a través del equilibrio entre el crecimiento económi-
co, el desarrollo social y, la protección ambiental.
En ese sentido, hemos definido 4 ejes estratégicos como nuestra política de sostenibilidad y
consciencia:
PERSONAS INGREDIENTES MEDIO AMBIENTE
En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comu-
nidad, en el entorno y en la compañía; por esa razón hemos entendido que pensar sostenibili-
dad es pensar en generar bienestar y tener la capacidad de satisfacer las necesidades del
presente garantizando que los recursos necesarios para que se mantengan en el futuro.
En ese sentido, hemos definido 4 ejes estratégicos como nuestra política de sostenibilidad y
consciencia:
ECONÓMICOTransformar positivamente
la vida de las personasAbastecimiento sostenible: En
búsqueda del mejor ingredienteMinimizar impactos ambientales
negativosImpulsar el crecimiento rentable
2 7
Transformar las vidas a nuestros colaboradores, generando sentido de vida y permitiendo que
cada uno de ellos pueda prosperar, crecer emocional, moral, espiritual y profesionalmente.
2
T r a n s f o r m a r p o s i t i v a m e n t e
l a v i d a d e l a s p e r s o n a s :
2 8
A b a s t e c i m i e n t o
s o s t e n i b l e :
Lograr la gestión de la cadena de suministro, basa-
dos en el cumplimiento de altos estándares de
calidad y sostenibilidad, que nos permitan encontrar
los mejores ingredientes para nuestros platos; afian-
zar relaciones directas y de confianza con los pro-
veedores; reducir la cantidad de participantes en la
cadena de comercialización y, mitigar riesgos asocia-
dos al proceso de suministro que dependen de la
operación propia o de terceros.
2 9
Conservar el medio ambiente gestionando adecuada-
mente el recurso hídrico, consumo de energía, disminu-
ción de emisiones, y materiales de empaque además,
incorporando y exigiendo buenas prácticas ambientales
en nuestra cadena de valor.
M i n i m i z a r i m p a c t o s
a m b i e n t a l e s n e g a t i v o s :
3 0
Crecer rentablemente en el mercado, enfocando los
esfuerzos hacia la generación de una oferta diferenciada
de marcas y propuestas de valor que entreguen experien-
cias memorables respondiendo a las motivaciones de
nuestros clientes, soportados en una cultura centrada en
las personas y los valores.
I m p u l s a r e l
c r e c i m i e n t o r e n t a b l e :
3 1
3 2
2
La comunicación transparente y periódica con nuestros grupos de interés, contribuye a la construcción de confianza, a la identificación y gestión de riesgos y a la generación
de reputación positiva. Además, comprender sus necesidades y expectativas, nos permite posteriormente integrarlas en la gestión y búsqueda de resultados de la organización.
A continuación se presentan los propósitos y principales mecanismos para dicho involucramiento:
Para la identificación, caracterización y priorización de grupos de interés, se aplican metodologías basadas en el estándar internacional AA1000 (Stakeholder Engagement Standard), partiendo de preguntas como: ¿Con quiénes tiene TAKAMI responsabi-
lidades o compromisos? ¿Qué personas o grupos influyen en su desempeño? ¿Quiénes pueden verse afectados por su gestión?
3
Propósito: Asegurar el bienestar
físico, emocional y profesional de
nuestros colaboradores, favore-
ciendo su calidad de vida en el
trabajo, el desarrollo y la produc-
tividad, promoviendo escenarios
de comunicación que nos permi-
tan fortalecer relaciones de
confianza y, conectar sus propó-
sitos con los de la compañía.
ColaboradoresPropósito: Ofrecer experiencias memorables cuya propuesta de valor
se reconozca en la innovación, calidad, hospitalidad y sostenibilidad de
nuestras unidades de negocio. Al mismo tiempo, generar consciencia
y promover prácticas de consumo responsable.
Clientes
M O D E L O D E I N V O L U C R A M I E N T O C O N G R U P O S D E I N T E R É SGRI 102-21; GRI 102-40; GRI 102-42; GRI 102-43, GRI 102-4
3
Reuniones del gerente de marca con todos los miembros de su equipo
Encuesta de hospitalidad interna
Medición de liderazgo
Buzones de comentarios
Reunión de servicio en restaurantes
Boletines y carteleras
Comité de seguridad y salud en el trabajo
Comité de convivencia
Entrevistas de retiro
Talleres de hospitalidad y valores
Informe de sostenibilidad
Quincenal
9 evaluaciones en el año
Anual
Semestral
Diaria
Mensual
Mensual
Trimestral
Siempre que haya un retiro
Semestrales
Anual
Mecanismo de relacionamiento Frecuencia
Mecanismo de relacionamiento Frecuencia
Encuesta de satisfacción
Newsletter
Redes sociales
Centro de interacción
Informe de sostenibilidad
Permanente
Mensual
Permanente
Permanente
Anual
3 3
Propósito: Establecer relaciones comerciales fundamentadas en la
transparencia, justicia y responsabilidad, logrando su crecimiento
como socios en la cadena de abastecimiento y, asegurando un sumi-
nistro sostenible y de calidad, para la compañía.
Proveedores
Propósito: Crear relaciones constructivas en las zonas de influencia
donde impactamos, para aportar desde los distintos frentes de
gestión a la construcción de una sociedad más equitativa.
Comunidades
Mecanismo de relacionamiento Frecuencia
Correo electrónico
Eventos de transferencia de conocimiento
Evaluación de sostenibilidad a proveedores
Auditoría de calidad
Programas de desarrollo y fomento
Informe de sostenibilidad
Espacios de trabajo
Correo electrónico
Talleres de transferencia de conocimiento
Participación en foros y congresos
Participación en comités y redes interinstitucionales
Informe de sostenibilidad
Permanente
Eventual
Anual
Anual
Anual
Anual
Eventual
Eventual
Periódica
Eventual
Periódica
Anual
Mecanismo de relacionamiento Frecuencia
Propósito: Promover un ambiente de confianza, mediante una comuni-
cación transparente y oportuna con el fin de entregar información
relevante y confiable para la toma de decisiones de inversión en su
deber de definir la ruta hacia la sostenibilidad, asegurando el cumpli-
miento de estándares económicos, sociales y ambientales.
Socios-Accionistas
Mecanismo de relacionamiento Frecuencia
Correo electrónico
Reunión de gerencia
Junta de socios
Informe de sostenibilidad
Permanente
Semanal
Bimensual
Anual
3 4
N U E S T R A S P R I O R I D A D E S : A n á l i s i s d e m a t e r i a l i d a d
Tema/Asunto material: Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS, 2016)
Impacto: Es el efecto que una organización tiene sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad, lo que a su vez puede indicar su contribución (positiva o negativa) al desarrollo sostenible. El término “impacto” puede hacer referencia a impactos positivos, negativos, reales, potenciales, directos, indirectos,
a corto plazo, a largo plazo, intencionados o no intencionados. Nota: Los impactos sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad también pueden estar relacionados con las consecuencias para la propia organización. Definición adoptada de (GRI STANDARDS, 2016)
Obtenido de Norma Técnica Sectorial de Turismo Sostenible NTS – TS 004 https://www.fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/2008/NTS_TS004.pdf SASB Materiality Map https://www.sasb.org/materiality/sasb-materiality-map/ y, Sustainability Topics for Sectors, G4 SECTOR DISCLOSURES:
Food Processing, GRI https://www.globalreporting.org/Documents/ResourceArchives/GRI-G4-Food-Processing-Sector-Disclosures.pdf
GRI 102-46, GRI 103-1
Se efectuó un análisis de materialidad básico, que le permitió a la compañía
priorizar los temas estratégicos en materia de sostenibilidad, con el propósi-
to de identificar aquellos que más contribuyen a su capacidad de crear valor
en el corto, mediano y largo plazo, alineados con la estrategia corporativa, la
promesa de valor actual de la organización y los retos de sostenibilidad que
enfrenta la compañía. .
En este ejercicio se usó la metodología sugerida por el Estándar GRI (Global
Reporting Initiative), por lo que se evaluaron los impactos generados por la
organización y, la influencia que estos pueden tener en las decisiones de los
grupos de interés.
Asi, además de las opiniones de los stakeholders, se consideraron los riesgos
globales y las tendencias emergentes del sector de alimentos y, restaurantes,
publicaciones relevantes en sostenibilidad, así como documentos internos.
Es necesario validar y sistematizar procesos del ejercicio propio de la com-
pañía, los cuales no han sido medidos y deben ser visibles en próximos
reportes.
En este ejercicio se priorizaron 18 asuntos materiales, clasificados como de
alto impacto o materiales:
4
5
6
4
5
6
- Bienestar profesional.
- Bienestar físico.
- Bienestar emocional.
- Diversidad e igualdad.
- Seguridad y Salud en el trabajo.
- Ahorro y uso eficiente del agua.
- Reducción de gases de efecto invernadero.
- Reducir impacto de operación de domicilios
(empaques y emisiones).
- Gestión de residuos sólidos y líquidos.
- Implementación de prácticas sostenibles.
- Valor económico directo generado y distribuido
- Impactos económicos indirectos
- Gestión social y ambiental en la cadena de valor.
- Desarrollo de capacidades y transferencia de
conocimiento a proveedores.
- Exigencia de criterios de bienestar animal y
conservación de la biodiversidad.
Social
Ambiental
Económica
Transformar positivamente la
vida de las personas
Gestionar estrategias de
abastecimiento sostenible
Minimizar impactos ambientales
negativos de la operación
Impulsar el crecimiento rentable
5
DIMENSIÓN TEMAS MATERIALESPRIORIDADES ESTRATÉGICAS
C A P Í T U L O 1 C A P Í T U L O 2 C A P Í T U L O 3
Conscientes de Nuestro entorno: Medio ambiente
En búsqueda del mejor
ingrediente
Transformandovidas
3 5
TRANSFORMANDOVIDAS
3 6
Hacer parte del cumplimiento de un propósito superior como el nuestro, se
convierte en todo un reto, pues en nuestro entorno social puede parecer un sueño
inalcanzable. Sin embargo, para nosotros, este sueño, trae consigo iniciativas que
tienen como objetivo común, lograr que la experiencia de nuestros colaboradores
durante su permanencia en TAKAMI, sea la oportunidad, no solo de encontrar esa
tan anhelada estabilidad laboral, sino una posibilidad de conectarse con su propó-
sito de vida a través del trabajo que desempeñan en la empresa y de esta forma
contribuir a una verdadera transformación de sus vidas.
Tomando como base nuestras dimensiones de bienestar físico, emocional y profe-
sional, que son la estrategia con la que damos cumplimento a nuestro propósito
superior, se desarrollaron durante el 2019 programas de formación para todos
nuestros colaboradores, enfocándonos de manera especial en nuestros líderes
que son de vital importancia para nosotros, pues son quienes, en el día a día, inspi-
ran a sus equipos a ser mejores y de manera consciente reconocen su impacto
para lograr conectar a las personas con su pasión.
Con el fin de generar programas de bienestar para nuestros colaboradores, nos
hemos dedicado a conocer su percepción y reconocer sus necesidades reales, a
escuchar sus sugerencias que nos permitan tener un plan de trabajo realmente
enfocado en lo que ellos necesitan.
C A R TA D E O L G A L U C Í A S A S T O Q U E Gerente de Gestión Humana
Es un orgullo presentar el capítulo Transformando Vidas de nuestro Informe de sostenibilidad TAKAMI 2019.
Queremos que nuestros colaboradores se sientan felices de trabajar en
TAKAMI, que se reconozcan como parte de una cadena de construcción de
experiencias positivas, que tenemos en nuestras manos la posibilidad de
cambiar positivamente el día de cualquier persona con quien interactuamos
y que seamos conscientes del impacto que generamos en la transformación
de las vidas de nuestros compañeros y de nuestros clientes, fomentando
nuestra cultura de cuidado de los unos por los otros.
Siempre estamos en búsqueda del mejor talento y es así
como en coherencia con nuestro propósito, hemos
venido implementando el programa de Inclusión Labo-
ral IMPAKTO +, a través del cual generamos alianzas
con entidades que contribuyen a la construcción de
paz e inclusión en nuestro país, promoviendo la
reincorporación laboral de poblaciones vulnerables.
Nuestro reto 2020, es seguir conformando un
equipo de personas conectadas con su pasión y
seguras de que somos parte del cambio de nues-
tro país.
3 7
TRANSFORMANDO VIDAS
I M PA C T O 2 0 1 9
1043 empleados26 restaurantes
190 personas promovidas en plan carrera.
4 categorías de desempeño / áreas de trabajo o cargos
$ 1.763.747.550 invertidos enacciones que materialicen nuestro propósito.
BIENESTAR FÍSICO $ 980.472.822
BIENESTAR PROFESIONAL $ 641.974.728
BIENESTAR EMOCIONAL $ 141.300.000
TOTAL $ 1.763.747.550
DISTRIBUCIÓN DE LAS INVERSIONES SEGÚN NUESTRAS DIMENSIONES DE IMPACTO
3 8
Reducir la accidentalidad un 5% a través de
nuestros programas y estrategias de Seguri-
dad y Salud en el Trabajo.
Lograr la participación del 70% de los
empleados en actividades que promuevan
hábitos de vida saludable.
Incrementar en un 10% la participación de
los empleados en la Semana de la Salud.
Impactar al 10% de la población identificada
con aumento o disminución anormal de peso
y obesidad a través de un acompañamiento
personalizado.
N U E S T R O S R E T O S A 2 0 2 0 PA R A S E G U I R T R A N S F O R M A N D O V I D A S
Bienestar físico
4 0
IMPAKTO+, es un programa de inclusión laboral que hemos empezado a desarrollar de
manera consciente y estructurada, para apoyar la inserción al mercado laboral de 18
colombianos, en 2019, a los que la dinámica tradicional de mercado, les ha dificultado
esa posibilidad, en colaboración con aliados como Fundación Acción Interna (50%),
Gente estratégica (19%), Agencia para la Reincorporación y Normalización ARN (6%),
Fundación ventanas y la Cámara de Comercio de Bogotá, el (25%) restante.
Hoy tenemos la oportunidad de transformar más vidas y generar consciencia social,
por esa razón a través de este programa queremos contribuir al desarrollo de sentido
de vida, desde el bienestar físico, emocional y profesional de aquellas personas que
están buscando ¡Una oportunidad!
Conseguir que el 30% de los empleados ahorran durante un
año para su estudio o el de sus hijos a través de nuestros aliados.
Tener una continuidad del programa de líderes conscientes
impactando mínimo al 95% de la población de líderes.
Llegar al 75% de los empleados, con nuestros programas de
TAKAMI SABE.
Realizar evaluaciones de desempeño al 100% de las personas
que les corresponda.
Reducir en 10% la rotación voluntaria de las personas vincula-
das a través del programa de inclusión laboral IMPAKTO+.
Sensibilizar sobre los valores y la cultura TAKAMI, al 90% de los
empleados a través de iniciativas como:
Hoy me voy a poner en los zapatos de…
Un Trato por el buen Trato
Agradecimiento
Venta de Garaje y
Actividades para compartir
Bienestar profesional
4 1
Llegar al 90% de las personas a través de acciones de reconoci-
miento con las cuales los hagamos sentir importantes
y especiales.
Lograr el 95% en el indicador de satisfacción de solicitudes a
nivel interno.
Bienestar Emocional
4 94 2
N U E V O S
P R O G R A M A S :
Un negocio social, es una compañía 100% enfocada en resolver un problema social. A diferencia de una orga-
nización benéfica, ésta genera ganancias y debe ser auto sostenible, eliminando la necesidad de recaudar
fondos y, en cambio generando ingresos de manera que se puedan reinvertir las ganancias nuevamente en
generar impacto positivo. Por esto, después de 19 años de operación, contamos con la experiencia y conoci-
miento, pero sobre todo ¡con energía y mucho entusiasmo para crear Jelp! Jelp es el punto de partida de todos
los proyectos e iniciativas a través de los cuales Takami, como organización, busca impactar positivamente a sus
colaboradores.
En TAKAMI, hemos sabido adaptarnos a una nueva realidad y a los cambios que ha tenido el sector en años
recientes. También a la situación general de la sociedad y a las nuevas formas de hacer negocios de cara al desa-
rrollo sostenible. Por eso, decidimos recoger nuestra experiencia culinaria, para un negocio social, a partir de
la creación de “marcas de restaurantes virtuales” cuyas utilidades, serán destinadas a iniciativas que contri-
buyan a mejorar el bienestar de nuestros empleados, una vez que se haya recuperado la inversión inicial de
cada proyecto.
Durante este proceso, contratamos agencias especializadas en medios digitales con el fin que nuestros clientes
vivan una experiencia única desde el momento en que se genera al primer contacto con estas marcas, y puedan
sentir que “Comer Bien, Es Hacer Bien”.
Nuestra meta, es que cada una de estas marcas tenga algo diferenciador y especial, que en estos momentos no
se encuentre en el mercado. Así, trabajaremos en desarrollar productos apropiados para el servicio de domici-
lios, que se caracterizan por la calidad y frescura, tiempo de entrega menor o igual a 30 minutos, con empaques
sostenibles y responsables con el medio ambiente.
Como se mencionó antes, el factor fundamental de estas nuevas unidades de negocio, es que todas las utilida-
des serán destinadas a programas sociales para nuestros empleados, y la razón de ser de esto es que desde
hace 10 años hemos venido desarrollando una cultura y un propósito que busca impactar de manera positiva la
vida de las personas que trabajan en la compañía.
Nuestra apuesta de negocios sociales para transformar la vida de los empleados TAKAMI.
COMER BIEN HACER BIEN:
9
BáT y ELEMENTAL, son las primeras marcas de domicilios en las que se materializa esta visión de nuevos negocios con propósito.
BáT, Significa bowl en vietnamita, también significa hablar
de nuestra principal preparación y del origen de los sabo-
res que han inspirado este concepto. En BáT, el wok, la
parrilla y los sartenes reciben ingredientes frescos y cuida-
dosamente seleccionados para evocar los sabores del
Sudeste Asiático en un bowl, un sándwich o una ensalada
armados de acuerdo al gusto de cada uno.
Por su parte, ELEMENTAL Burgers & Fries, es un menú
sencillo en el que se destacan las técnicas de prepara-
ción y los productos de alta calidad, para construir una
hamburguesa con sabores locales, social y ambiental-
mente responsable.
2020, será el año en el que, junto a nuestros empleados, construyamos y definamos los ejes
de intervención en los cuales se enfocará “Jelp” a través de las marcas ya mencionadas, de
esa forma la inversión de los recursos obtenidos, será transparente y consensuada.
4 3
2 6USAID: Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional de las siglas en inglés United States Agency for International Development.7
IMPAKTO+, es un programa de inclusión laboral que hemos empezado a desarrollar de
manera consciente y estructurada, para apoyar la inserción al mercado laboral de 18
colombianos, en 2019, a los que la dinámica tradicional de mercado, les ha dificultado
esa posibilidad, en colaboración con aliados como Fundación Acción Interna (50%),
Gente estratégica (19%), Agencia para la Reincorporación y Normalización ARN (6%),
Fundación ventanas y la Cámara de Comercio de Bogotá, el (25%) restante.
Hoy tenemos la oportunidad de transformar más vidas y generar consciencia social,
por esa razón a través de este programa queremos contribuir al desarrollo de sentido
de vida, desde el bienestar físico, emocional y profesional de aquellas personas que
están buscando ¡Una oportunidad!
Durante el 2019, continuamos nuestro proceso de aprendizaje, y de 710 personas
contratadas, logramos vincular 18 personas, que se desempeñaron en cargos como
auxiliar de línea y picado, auxiliar de cocina, stewards, y meseros, esto equivale al
3,9% es decir 1,9% superior al año anterior. No obstante, registramos una deserción
de 12 personas durante el año.
Además de capacitarlos y realizar el seguimiento de su adaptación, sensibilizamos al
equipo de selección y reclutamiento, y a sus compañeros en los equipos en que se inte-
gran. Gracias a estas sensibilizaciones --2 en total-- y mediante entrevistas de segui-
miento, esperamos en 2020 aumentar el número de personas vinculadas y disminuir la
rotación de los participantes del programa del 42% al 32% anual.
Sabemos que está es una apuesta retadora, en la que tenemos un gran camino por
recorrer, sin embargo, estamos dispuestos a abrir nuestra mente y buscar nuevas
formas de hacer las cosas para quitar las barreras de inequidad y desigualdad que han
hecho que estas poblaciones se vean excluidas de la dinámica tradicional.
Así, 2020 será un año en el que repensemos los procesos de vinculación de estas
poblaciones. Como compañía, debemos replantearnos la forma en la que realizamos
nuestros procesos de selección, y nuestra capacidad, de dar más para lograr que este
programa sea parte de nuestro día a día, y que desde lo que hacemos podamos dar la
oportunidad de crecer emocional y profesionalmente a más personas.
4 4
GRI 102-8, GRI 102-36, GRI 102-37, GRI 102-41, GRI 103-2, GRI 103-3, GRI 401- GRI 401-3, GRI 405-1,
C O N O Z C A S O B R E N U E S T R O S E M P L E A D O SPara TAKAMI, es fundamental generar estrategias que nos permitan crear
vínculos estables y duraderos, por lo que nos enfocamos en ofrecer
opciones de crecimiento y bienestar a nuestros empleados, queremos
que puedan ver en la compañía una oportunidad de presente y futuro
para su desarrollo profesional, emocional y físico.
En 2019 contratamos a 710 nuevos empleados, en un contexto de compe-
titividad y tasa de rotación elevada característica del sector en el que nos
desenvolvemos. Así, registramos una tasa de rotación general del 65%,
de la cual el 11% se dio en el equipo de soporte en centro corporativo y
89% para equipos en restaurantes.
TAKAMI, continúa enfocando sus esfuerzos en fidelizar al empleado y
mejorar condiciones de contratación directa; razón por la que en 2019
cerramos con un 100% de contratos a término indefinido, para garantizar
su estabilidad y seguridad laboral y mejoramos los programas dirigidos a
su bienestar. Con lo que evidenciamos, que en 2019 se redujo la rotación
en un 3% con respecto al año anterior, con 682 desvinculaciones en total.
Esto nos lleva ante el reto de fidelizar a nuestros colaboradores afianzan-
do su permanencia y compromiso con la organización, motivo por el cual
seguimos en la búsqueda de nuevas formas que nos permitan generar
vínculos duraderos, ofreciendo perspectivas de bienestar, fortaleciendo
la vivencia de la cultura organizacional y, generando oportunidades de
crecimiento personal y desarrollo profesional.
En este capítulo queremos mostrar la forma que hemos encontrado
para agradecer a los 1043 empleados que nos acompañaron durante
2019, y que nos permitieron seguir dándole vida a nuestro propósito,
pues hemos entendido que es la suma de sus esfuerzos, lo que nos
lleva a brindar experiencias memorables a nuestros clientes y, alcanzar
resultados clave para el crecimiento y la eficiencia de la compañía.
4 5
Un negocio social, es una compañía 100% enfocada en resolver un problema social. A diferencia de una orga-
nización benéfica, ésta genera ganancias y debe ser auto sostenible, eliminando la necesidad de recaudar
fondos y, en cambio generando ingresos de manera que se puedan reinvertir las ganancias nuevamente en
generar impacto positivo. Por esto, después de 19 años de operación, contamos con la experiencia y conoci-
miento, pero sobre todo ¡con energía y mucho entusiasmo para crear Jelp! Jelp es el punto de partida de todos
los proyectos e iniciativas a través de los cuales Takami, como organización, busca impactar positivamente a sus
colaboradores.
En TAKAMI, hemos sabido adaptarnos a una nueva realidad y a los cambios que ha tenido el sector en años
recientes. También a la situación general de la sociedad y a las nuevas formas de hacer negocios de cara al desa-
rrollo sostenible. Por eso, decidimos recoger nuestra experiencia culinaria, para un negocio social, a partir de
la creación de “marcas de restaurantes virtuales” cuyas utilidades, serán destinadas a iniciativas que contri-
buyan a mejorar el bienestar de nuestros empleados, una vez que se haya recuperado la inversión inicial de
cada proyecto.
Durante este proceso, contratamos agencias especializadas en medios digitales con el fin que nuestros clientes
vivan una experiencia única desde el momento en que se genera al primer contacto con estas marcas, y puedan
sentir que “Comer Bien, Es Hacer Bien”.
Nuestra meta, es que cada una de estas marcas tenga algo diferenciador y especial, que en estos momentos no
se encuentre en el mercado. Así, trabajaremos en desarrollar productos apropiados para el servicio de domici-
lios, que se caracterizan por la calidad y frescura, tiempo de entrega menor o igual a 30 minutos, con empaques
sostenibles y responsables con el medio ambiente.
Como se mencionó antes, el factor fundamental de estas nuevas unidades de negocio, es que todas las utilida-
des serán destinadas a programas sociales para nuestros empleados, y la razón de ser de esto es que desde
hace 10 años hemos venido desarrollando una cultura y un propósito que busca impactar de manera positiva la
vida de las personas que trabajan en la compañía.
Nuestra operación está divida entre el centro corporativo, desde donde el 15% de nuestro
talentoso y diverso equipo de trabajo soporta la operación de los restaurantes, que por
su parte vinculan el 85% restante de los empleados, lo que evidencia un aumento del 13%
en el personal activo, respecto a 2018, es decir 117 personas más.
En nuestro equipo promovemos la diversidad, desde un enfoque integral que beneficie
nuestra labor como compañía garantizando un trato igualitario a todos los empleados. En
relación al género, contamos con una destacada participación de mujeres, que supone el
36% a nivel operativo, y 42% en cargos gerenciales y administrativos y, seguimos aumen-
tando progresivamente. Así, 5 mujeres entre 30 y 50 años ocupan cargos en gerencia
(26%) y el 52% restante es ocupado por hombres (7) en el mismo rango de edad.
Todos nuestros colaboradores se benefician de permisos por maternidad o paternidad en
el rango del tiempo legal. Durante el periodo de este informe, 28 empleados tomaron la
licencia, de estos el 54% fueron mujeres y 46% hombres. Hasta ahora, no se encuentra
medida la tasa de reincorporación luego del permiso.
4 6
4 7
PLANTILLA POR CATEGORÍA PROFESIONAL, EDAD Y GÉNERO
Número de personas por categoría laboral y rango de edad
Categoría Laboral Mujeres Rango Edad Hombres Rango
36-45: 3 personas
46-55: 2 personasEstratégico Gerencial 5
17
60
301
14
104
535
736-45: 6 personas
46-55: 1
Directivos
Supervisores
26-35: 5 personas
36-45: 7
46-55: 5
26-35: 3
36-45: 4
46-55: 7
18-25: 6
26-35:36
36-45: 13
46-55: 4
Mayor a 55: 1
18-25: 11
26-35: 48
36-45: 30
46-55: 13
Mayor a 55: 2
Otros cargos
operativos
18-25: 136
26-35: 117
36-45: 27
46-55: 18
Mayor a 55: 4
18-25: 244
26-35: 204
36-45: 67
46-55: 13
Mayor a 55: 7
GRI 405-1
Por otra parte, destacamos que el 77,5%
de nuestros empleados, se sitúa en un rango
de 18 a 35 años de edad, lo cual nos da la
capacidad necesaria para enfrentar nuestros
retos y crecer de la mano de personas jóvenes.
Edad 18-25 Edad 26-35 Edad 36-45 Edad 36-45 Mayores de 55
Mayores de 55
Edad 18-25
Edad 26-35
Edad 36-45
Edad 36-45
60
50
40
30
20
10
0
ENERO
21
21
13
13
1
1 1 0 00
1
0
28
2829
16
16
7
7
0
0
29
20
20
1
0
0
35
35
25
25
5
0
0
31
31
17
17
2
2
0
0
32
32
9
9
1
0
0
22
22
14
14
0
0
0
36
36
24
24
10
10
2
1
32
31
7
1
0
51
51
42
42
7
1
0
26
26
12
12
3
2
0
24
18
18
2
1
0
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DIECIEMBRE
12
1 00 1 0 1
7500 00 00
32
1 00
7
24
3 2 0200 0 1
31
El 39,5% de la población contratada se ubica en el rango de
edad de 26 a 35 años, seguido por el rango de 18 a 25 años,
que ocupan un porcentaje del 38%, el 15% corresponde
a personas entre los 36 y 45 años y el 6% restante a personas
entre los 46 a 55 años, y el 1,5% restante corresponde a
personas de 55 años en adelante.
En TAKAMI nos interesamos en las personas y en su ser,
más allá del individuo y del centro de trabajo; es por esto
que, en 2019, aumentamos en un 93% la inversión en
temas relacionados a bienestar y cultura para un total de
$ 1.763,7 millones de pesos, invertidos en actividades de
impacto en el bienestar, físico, emocional y profesional,
como integración y recreación, celebraciones para nues-
tros empleados, formación de nuestros líderes, promo-
ción de hábitos de vida saludables, entre otros.
Todo lo anterior, para mantener nuestra cultura de hospi-
talidad basada en el cuidado de los unos por los otros, en
la cual partimos de las relaciones al interior de cada
equipo, para luego transmitir ese mismo cuidado hacia
clientes, proveedores y comunidades con las que nos
relacionamos.
GRI 102-16, GRI 102-48, GRI 404-1, GRI 404-2, GRI 404-3 Cuidar de nosotros
empleados51
Nuestros clientes
Nuestrosinversionistas
Nuestracomunidad
CICLO VIRTUOSO DE LA HOSPITALIDAD
B I E N E S TA R
Nuestrosproveedores
4 9
5 0
Para nosotros es fundamental que nuestros empleados se sientan
bien, con buena salud y energía para desempeñarse en el día a
día. En ese sentido, promovemos hábitos de vida saludable, de tal
forma que las personas se sientan con salud y energía, necesarios
para estar bien.
Por esto, hemos venido implementando ocho líneas de trabajo
que estén orientadas a la sensibilización de nuestros empleados
sobre la importancia de hábitos de vida saludable, la práctica del
deporte y, actividades que enseñen o promuevan una buena
alimentación y una adecuada actividad física.
Así, gracias a que en 2019 logramos contar con la participación de
536 personas que invirtieron 122 horas en estos espacios, nos
hemos propuesto como meta en 2020, vincular el 70% de nues-
tros empleados en espacios que sirvan para cultivar consciencia,
conocimiento y cuidado del cuerpo y la mente.
Además, pensando en la nutrición y alimentación de los colabora-
dores, se invirtieron $ 972.120.822 millones de pesos para ofrecer
alimentación al personal de los restaurantes y centro corporativo.
B I E N E S TA R F Í S I C O
5 1
GRI 403-1; GRI 403-2
P R O G R A M A M A N O S A L A O B R A : Seguridad y Salud en el Trabajo
En línea con lo anterior, el cuidado de nuestros colaboradores, se efectúa mediante los progra-
mas de prevención ejecutados por el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, partiendo del prin-
cipio de cuidarnos los unos a los otros. Por esto, además a todos los programas de prevención y
control, le damos especial protagonismo a la “Semana de la Salud”, que incluye campañas de
prevención, diagnósticos médicos y asesoría nutricional, actividades deportivas, jornadas de
vacunación, jornadas de donación de sangre, además de talleres sobre autocuidado y la adop-
ción de estilos de vida saludables.
Durante el 2019, se presentaron 219 accidentes, en 1043 empleados lo que nos muestra que se
redujo la accidentalidad en empleados en un 1% respecto al año anterior.Conscientes de la opor-
tunidad de mejora que esto implica, hemos reforzado internamente el monitoreo y seguimiento
a las actividades de mayor impacto ejecutando los respectivos planes de acción para lograr redu-
cir esta tasa. Por lo cual, a partir de febrero de 2019, se realizaron visitas a los restaurantes que
presentaban mayor índice de accidentalidad para hacer lanzamiento e implementación del
Programa Manos a la Obra, el cual tiene como objetivo establecer controles que permitieran
reducir frecuencia y severidad con respecto a accidentes en manos, como parte del cuerpo que
presenta mayor vulnerabilidad dentro de los eventos que se presentan en la compañía.
Conscientes de esto, hemos reforzado internamente el monitoreo y seguimiento a las actividades
de mayor impacto ejecutando los respectivos planes de acción para lograr reducir esta tasa. Por
lo cual, a partir de febrero de 2019, se realizaron visitas a los restaurantes que presentaban mayor
índice de accidentalidad para hacer lanzamiento e implementación del Programa Manos a la
Obra, el cual tiene como objetivo establecer controles que permitieran reducir frecuencia y seve-
ridad con respecto a accidentes en manos, como parte del cuerpo que presenta mayor vulnerabi-
lidad dentro de los eventos que se presentan en la compañía.
2018Total empleados 926
Accidentes reportados 200
22%
2019Total empleados 1043
Accidentes reportados 219
% Accidentes Laborales (Al) 21%
% Accidentes Laborales (Al)
ACCIDENTES LABORALES 2018
22%
#Al 2018
200
926
ACCIDENTES LABORALES 2019
21%
219
1043
#Empleados 2018 %Al 2018 #Al 2019 #Empleados 2019 %Al 2019
Adicionalmente, implementamos inicia-
tivas en pro de la salud y el bienestar de
nuestro equipo, teniendo en cuenta la
dinámica de la operación, esto se con-
vierte en un pilar importante de apoyo,
para el cual hemos establecido activida-
des como la “Semana de la Salud”, que
tiene una duración de diez días aproxi-
madamente y es extensiva a todo el
personal de la organización, con campa-
ñas de prevención y la posibilidad de
chequeos médicos sin ningún costo, en
los que en 2019 contamos con la partici-
pación del 50% del personal activo de la
compañía.
En la Semana de la Salud de 2019 se
realizaron las siguientes actividades en
restaurantes: sesión de masajes, zum-
ba/rumba y salud visual en las cuales
participaron 382 colaboradores y, 24
personas se sumaron y donaron sangre,
lo que contribuyó a transformar la vida
de 72 pacientes que la estaban esperan-
do.
En el primer semestre del año se realiza-
ron capacitaciones en manejo de heri-
das, quemaduras y fracturas a través de
nuestro proveedor Emermédica, en las
cuales participaron 129 brigadistas de
toda la organización y se realizaron
algunas sesiones para fortalecer conoci-
mientos e intervención del equipo de
brigadistas de sedes corporativas en
temáticas como: plan de emergencia,
qué hacer en caso de sismo y evacua-
ción. Así mismo se contó con sesión
especial de camillaje con práctica en las
instalaciones de la compañía en la cual
participaron 14 brigadistas.
A 2020, se espera reducir la accidentali-
dad en un 5% con la implementación del
nuevo Programa “Cuidarnos los unos a
los otros”, creando y fortaleciendo la
cultura de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
5 2
Brindamos acompañamiento psicosocial a 175 personas que recibieron orientación y acompañamiento a nivel personal, familiar y laboral, 138 personas más que el año anterior.
B I E N E S TA R E M O C I O N A L
En entornos de cambio como los que caracterizan el sector, queremos entregar herra-
mientas que ayuden a cimentar la felicidad de nuestros colaboradores, buscamos
construir de manera continua y conjunta un entorno de trabajo basado en la satisfac-
ción personal y profesional.
Parte de nuestro propósito nace de un principio esencial, y es que, nos preocupamos
para que cada contacto sea especial y significativo, buscando dejar una huella que
trascienda y pueda transformar la vida de las personas. Para lograrlo, debemos estar
de acuerdo en lo que es importante y, esforzarnos por conducirnos de manera cohe-
rente con nuestros valores que son los que guían nuestro actuar.
Creemos en la importancia de cuidar la manera cómo interactuamos con nuestros
empleados y como ellos interactúan entre sí, de tal forma que promovamos un
ambiente de relaciones positivas y constructivas, promoviendo el cuidado genuino de
los unos por los otros.
Por esta razón, hicimos énfasis en nuestros valores corporativos, y destinamos 345 horas
para llevar a cabo talleres e integraciones en los que 671 empleados, cerca del 70% del
promedio activo, tuvieron la oportunidad de experimentar y llevar a la realidad el signifi-
cado de la empatía, respeto y agradecimiento.
De la misma forma, para TAKAMI es fundamental el cuidado hacia sus empleados, y cree-
mos que cada uno de ellos debe poder sentir lo especiales que son para la empresa, por
medio de acciones que les demuestren que los cuidamos y valoramos.
Por eso celebramos fechas especiales como el día de la madre y el padre, navidad y fin de
año, con encuentros, comidas especiales, regalos para todos.
Asimismo invertimos $128.500.000.000 de pesos en rifas de electrodomésticos como,
lavadoras, neveras, televisores y bicicletas de las que se beneficiaron el 40% de los
empleados.
5 4
B I E N E S TA R P R O F E S I O N A L :GRI 404-1; GRI 404-3
Inversión en formación: $541.524.678 millones de pesos
Conscientes del reto que conlleva el crecimiento sostenido de nuestras marcas, trabajamos en desarro-
llar estrategias que nos permitan atraer y retener el mejor talento, para alcanzar los retos que nos
proponemos año tras año y contribuir a la generación de sentido y propósito mostrando posibilidades
de progreso y pasión. Más que capacitar, buscamos proveer el entorno y las herramientas adecuadas
para el desarrollo de nuestros colaboradores y, la adquisición de habilidades críticas para la ejecución
de la estrategia de la compañía.
Asimismo, evaluamos e implementamos estrategias para desarrollar a nuestros colaboradores y sus
capacidades, impulsar su progreso y brindarles las mejores oportunidades. Trabajamos para generar
un impacto positivo en la educación y formación de nuestros colaboradores, a partir del crecimiento
educativo, el mejoramiento de su desempeño, por esto nuestro objetivo es brindar formación y capaci-
tación a todas las personas de la familia TAKAMI, para que puedan desarrollarse como personas y
como profesionales de manera adecuada y podamos mantener la consistencia de nuestra propuesta
de valor como compañía.
Así, con el fin de fortalecer las acciones de progreso y desarrollo
profesional de nuestros empleados, durante 2019, TAKAMI
diseñó y dio inicio a la implementación del programa “TAKAMI
SABE” con el objetivo de establecer un proceso de formación y
espacios dedicados al aprendizaje, en donde aprovechamos los
conocimientos de nuestros expertos para nuestros programas de
formación interna y el conocimiento de nuestros proveedores y
aliados para la formación externa.
Así, se realizaron cursos básicos de cocina, vinos, operación en
caja, entre otros y, le dimos relevancia al desarrollo del proceso
de formación de Líderes Conscientes, en el que particularmente
invertimos 72 horas, para que el 96% de líderes, directores y
administradores, participaran en procesos de fortalecimiento de
sus capacidades de liderazgo, desde un enfoque de trabajo cons-
ciente desde el ser y el hacer.
Durante estos espacios se hizo énfasis en temas como la cultura
TAKAMI (propósito y valores), trabajo en equipo, confianza,
consciencia, comunicación, resiliencia, reconocimiento, y lideraz-
go trascendente.
Así, hemos venido desarrollando y fomentando alianzas con insti-
tuciones educativas y fondos de ahorro para la educación de
nuestros colaboradores y sus hijos.
Inversión en temas técnicos: $124.452.432 millones de
Inversión en líderes y personal administrativo: $417.072.246 millones de pesos
Durante el 2019, mantuvimos la alianza con la Universidad de la Sabana, en la que 38 empleados de
TAKAMI, participaron en clases de “Técnicas básicas de culinaria mundial y culinaria Colombiana”, con
56 horas de formación, certificadas por la universidad.
Fue el mismo caso, con ESCALA, a través de la cual, se incentiva y apoya a los colaboradores TAKAMI,
para que ahorren para su educación superior o la de sus hijos. Al cierre del 2019, alrededor de 65
personas se encontraban vinculadas a este proceso, y generaron un ahorro cercano a los $105.070.000
millones de pesos, sobre el cual la compañía aportó un valor de $62.479.000, así, durante 2019, 29
personas de las 65, se matricularon en algún curso y empezaron a disfrutar de su ahorro.
Total 65 29
MATRÍCULASAFILIADOS AHORRADORES
25 % de los ahorradores se han beneficiado del programa y 49,2 % de
la población desertó.
Ahorro Empleados: $ 93.370.000
Aportes Empresa: $ 62.470.000
Adicional a esto, en 2019 mantuvimos nuestra apuesta por la
formación, sin embargo, tuvimos una reducción en el número de horas
totales de formación, correspondiente a 13.145 comparado con 14.898
horas de 2018, entregando así un promedio de 13 horas por
participante, en capacitaciones de conformidad con las actividades
asociadas al cargo, así como una gran parte focalizada en la calidad,
cultura organizacional, sostenibilidad y seguridad y salud en el trabajo.
No obstante, vemos que hubo una reducción en el número de
personas vinculadas, con respecto al año pasado, donde 51
ahorradores que habían iniciado su proceso de ahorro en 2018,
dejaron de hacerlo por retiro de la compañía, retiro de la alianza,
sobre endeudamiento o terminación de estudios. En el 2020
analizaremos las razones de retiro buscando replantear la estrategia
sobre esta alianza.
A L I A N Z A TA K A M I E S C A L A
5 5
Seguridad y Salud: 51,7%
Conocimientos: 19,7%
Liderazgo: 14,7%
BPM-Calidad: 7,5%
Cultura y Hospitalidad: 3,7% Sostenibilidad: 2,6%
A L I A N Z A TA K A M I E S C A L A C A PAC I TAC I O N E S
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0
6138
17521300
445 310
3200
TOTA L H O R A S D E F O R M AC I Ó N P O R T E M A S
Total horasreportadas
Total personasactivas
Promedio personas
Promedio horas por persona
12.292 1026 960 12 Horas
S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L
T R A B A J O
C O N O C I M I E N T O S
T É C N I C O S L I D E R A Z G O B P M - C A L I D A DC U LT U R A Y
H O S P I TA L I D A D S O S T E N I B I L I D A D
S E G U R I D A D Y S A L U D E N E L
T R A B A J O
C O N O C I M I E N T O S
T É C N I C O S
L I D E R A Z G O B P M - C A L I D A D C U LT U R A Y
H O S P I TA L I D A D
S O S T E N I B I L I D A D
6 1 3 8 3 2 0 0 1 7 5 2 1 3 0 0 4 4 5 3 1 0
5 6
Igualmente, nuestros colaboradores son evaluados anualmente en
su desempeño, con el fin de contribuir en el desarrollo y
fortalecimiento de sus habilidades, con un proceso común a toda
la compañía. Sabemos que el monitoreo es clave para detectar
áreas de oportunidad e implementar acciones de mejora en el
desempeño de los colaboradores y, que nos brindará beneficios,
por lo que en 2019 se evaluó el 64% del total de las personas que
se vincularon a la compañía (710) para un total 76 mujeres y 129
hombres, es decir, el 28,8% del personal que se vinculó durante el
año.
El objetivo de este instrumento es evaluar el ajuste del nuevo
empleado a la cultura organizacional, el cumplimiento de sus
funciones y el desempeño general de acuerdo a las competencias
de su cargo antes de cumplir dos meses de trabajo en la empresa,
con el fin de promover actividades de formación y favorecer la
retroalimentación entre jefe directo y colaborador. Para el 2020
nos enfocaremos en crear una estrategia que nos permita abarcar
el 100% de los nuevos colaboradores.
M U J E R E S H O M B R E S
T O TA L 7 6 1 2 9
Hombres: 62,9%
Mujeres: 37,1%
5 7
EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE Abastecimiento sostenible
5 8
5 9
I M PA C T O
Visitamos 20 proveedores, y aplicamos la evaluación de sostenibilidad para aumentar el conocimiento de nuestra cadena de suministro.
Cerramos el año con 38 proveedores que cumplieron la evaluación y se encontró, que implementan buenas prácticas sociales y ambientales.
Obtuvimos la certificación Nivel Oro de MarViva en Pesca Responsable para 5 marcas (OSAKI, BLACK BEAR, CACIO E PEPE, CENTRAL CEVICHERÍA Y 80 SILLAS) válida hasta 2021.
10 proveedores de Cundinamarca, participaron en el fortalecimiento para mejorar su competitividad y a la vez su desempeño ambiental, con el apoyo de la Corporación Autónoma Regional-CAR, la Universidad de los Andes, Universidad Piloto y otras instituciones aliadas.
Gestionamos 10 alianzas estratégicas para el fortalecimiento de proveedores sostenibles.
Compramos 517 toneladas de producto sostenible equivalentes a $4,106.202.926 de pesos.
El 37.5% del abastecimiento en productos pareto de la compañía, es de origen sostenible.
El 60% de nuestros huevos proviene de gallinas libres de jaula.
El 30% de nuestra carne de cerdo, es de granjas en las que se promueven el bienestar animal y prácticas de sostenibilidad.
El 94% de nuestro pescado de mar, está certificado con el estándar ambiental comercialización responsable de pescado de mar, de la Fundación MarViva. En 2019 compramos 42 toneladas de pescado fresco de mar.
Obtuvimos ahorros por $74,407.144 en adquisición de materia prima por medio de productos clasificados como sostenibles.
Es un orgullo presentar el capítulo de Abastecimiento
sostenible, de nuestro Informe de sostenibilidad
TAKAMI 2019.
En los últimos años, hemos entendido que la cadena de
suministro, además de ser un proceso relevante dentro
de la compañía y su rentabilidad, tiene un impacto
poderoso para transformar vidas y transformar nuestro
entorno de manera positiva, por esa razón empezamos
a hacernos preguntas como ¿quiénes están detrás de
nuestros procesos? ¿a quién estamos impactando?
¿cómo estamos impactando el medio ambiente a
través de nuestras compras? ¿qué podemos hacer para
hacerlo mejor, más eficiente y con menor impacto?
Hacernos estas preguntas, implica salir de nuestra zona
de confort, y cambiar nuestras prácticas de manera que
el desarrollo de la empresa y de nuestra cadena de
suministro se de en equilibrio con el entorno y
propenda por el bienestar de todos los que hacen parte.
Así, este tiempo nos ha enseñado, que el conocimiento
de la cadena y las relaciones cercanas de confianza con
nuestros proveedores, nos llevan a obtener productos
de alta calidad, a crear espacios para la innovación e
C A R TA D E A N D R É S R O J A SDirector de compras
inclusión de productos locales y exóticos en nuestros
menús, a generar alianzas en las que las relaciones
comerciales trascienden y se convierten en la suma
de esfuerzos conjuntos de mayor impacto.
Desde el área de compras, hemos entendido que lo
económico, ambiental y social van de la mano, y que
implementar estos criterios en las compras, es parte
de la estrategia de negocio. Por esta razón, las
buenas prácticas agrícolas, bienestar animal, conser-
vación entre otros aspectos, empiezan a permear
todo el proceso y a tomar completa relevancia a la
hora de buscar nuevos proveedores.
Nos enfrentamos a grandes desafíos, a mantener una
búsqueda continua y, a entender mejor la eficiencia
de la operación desde la producción o cultivo hasta
que es transformado en nuestros restaurantes e
implementar acciones que permitan cerrar brechas,
a seguir generando alianzas perdurables, para que
nuestra cadena de suministro sea sostenible.
6 0
- Llegar al 50% de abastecimiento en productos producidos con prácticas de sostenibilidad.
- Incluir 10 nuevos proveedores sostenibles para productos pareto.
- Evaluar el desempeño y evolución en sostenibilidad de 60 proveedores pareto
- Realizar 20 visitas de auditoría a proveedores actuales
- Gestionar 4 espacios para desarrollo de proveedores
- Puesta en marcha del proyecto Despensa TAKAMI
- Comprar 2 toneladas de carne de res procedente de ganadería sostenible
Como parte fundamental de nuestro negocio, la cadena de suministro nos permite contar con las
materias primas e insumos necesarios para brindar experiencias memorables a nuestros clientes. Por
esta razón, reconocemos el trabajo de nuestros proveedores y, la importancia de crecer juntos
mediante el trabajo colaborativo, el impulso de los pequeños y medianos productores, las buenas
relaciones y el pago justo.
Por esta razón, buscamos El Mejor Ingrediente a nivel local, nos interesamos por proteínas que en su
proceso de producción se hayan tenido en cuenta criterios de bienestar animal y sostenibilidad, así
como granos, hortalizas, frutas y vegetales que hayan sido cultivados por pequeños productores
locales, que implementen prácticas de producción más limpia y eviten el uso de agroquímicos de
manera excesiva en el proceso.Estos son evaluados por el equipo de sostenibilidad en compañía del
área de calidad, de manera que logremos incorporarlos en nuestra cadena de suministro, siempre y
cuando cumplan nuestros estándares. Así, ofrecemos negociaciones a largo plazo en la que reciben
una estabilidad y seguridad económica, lo que les permite a su vez reinvertir en su crecimiento y les
guiamos en cuanto a mejoras en procesos a través de alianzas estratégicas con otras organizaciones.
R E T O S 2 0 2 0
¿QUÉ CRITERIOS BUSCAMOS EN UN SUMINISTRO SOSTENIBLE?1. Mitigar impactos negativos que se puedan ocasionar al medio ambiente, a la economía y a la sociedad.
2. Hacer uso eficiente de recursos renovables y no renovables para la producción del bien o servicio.
3. Promover el uso de materiales reciclados o la correcta disposición de los mismos.
4. Conservar especies nativas y endémicas, respetando la estacionalidad de los recursos.
5. Apoyar negocios inclusivos que tengan claridad en la viabi-lidad económica del negocio.
6. Implementar prácticas de responsabilidad social y ambien-tal al interior, exterior y en la cadena de valor de la empresa.
7. Implementar buenas prácticas agrícolas y pecuarias.
8. Aplicar conceptos y estándares internacionales de bienes-tar animal.
9. Reducir o eliminar el uso de hormonas, antibióticos, sustan-cias químicas o materiales peligrosos.
10. Comunicar atributos sociales o ambientales asociados al bien o servicios.
7Se incluyeron criterios de negocios verdes constituidos por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia y, a su vez, criterios de bienestar animal
sugeridos por la Humane Society International.
La validación de estos criterios se hará a través del formato “Evaluación de proveedores en sostenibilidad” y los proveedores sostenibles se relacionarán en el formato
“Listado de proveedores sostenibles”.
6 1
6 2
Buscamos aumentar la participación de proveeduría local directa, garantizando
calidad, sostenibilidad y trazabilidad de los productos, así como trabajar conjun-
tamente en el desarrollo de consciencia y la implementación buenas prácticas
ambientales y sociales, a todo nivel de la cadena de suministro.
El conocimiento de la cadena de suministro, nos da la oportunidad de acercarnos
a los proveedores, construir relaciones de confianza y entender la realidad de las
diversas regiones de nuestro país y aportar a la construcción de una sociedad
más equitativa y justa a través de la generación de oportunidades para pequeños
productores y emprendimientos locales sostenibles. Al mismo tiempo, hemos
logrado incluir prácticas de innovación a lo largo de la cadena, de manera que
desde el eslabón primario surjan procesos de innovación y nuevas prácticas y que
ese se vea reflejado en la producción de los platos que llevamos a la mesa del
cliente final.
Contamos con más de 400 proveedores de materias primas, de los cuales 60
representan el 83% de nuestras compras. Así, las compras de esta categoría
durante el 2019 ascendieron a $ 28.182.191.946 millones de pesos, un 0,61% más
que en el 2018, de los cuales, los productos más representativos fueron los pesca-
dos y mariscos, carnes de res y cerdo, limón, aguacate hass, quesos, entre otros.
Nuestra gestión en el 2019, estuvo orientada al entendimiento de la cadena de
suministro, evaluación de proveedores con los que tenemos relación comercial
desde hace más de 5 años y, se enfocó trabajar de manera cercana con los
proveedores sostenibles vinculados durante el 2018. Aún así, llegamos a 34
proveedores sostenibles, correspondientes al 56,67% de nuestros proveedores
principales. Este resultado se traduce en transacciones por $4.106.202.926, es
decir, un 41,42% más que en el 2018, lo que quiere decir que se cumplió con el
objetivo de desarrollar el ingreso de los 30 proveedores base, añadiendo 4
proveedores adicionales; con quienes a su vez se generó un ahorro de
$74.407.144, un 35,45% más, comparado con el 2018.
Creemos en la capacidad de autogestión de nuestros
proveedores, es por ello que realizamos la autoevaluación
de sostenibilidad anualmente, en la cual nuestros provee-
dores pueden observar si han mejorado o desmejorado
frente al año anterior en temas relacionados a sostenibili-
dad. A partir de esto, identificamos y proponemos accio-
nes de mejora en aspectos legales, administrativos,
ambientales y sociales.
Para el 2019, logramos la participación del 88,23% de nues-
tros proveedores sostenibles, de los cuales 5 obtuvieron
puntajes por encima del 90% con los estándares de soste-
nibilidad, 15 se encontraban entre el 70 y el 90% de cumpli-
miento, mientras 11 se encontraban entre el 50 y el 70% de
cumplimiento. Como resultado, se decidió implementar
acciones de mejora inmediata con los últimos 11 proveedo-
res y se comenzará a trabajar en el 2020 en el desarrollo de
sus capacidades por medio de la alianza “Primeros pasos
en RSE” con la Facultad de Administración de la
Universidad Externado de Colombia.
N u e s t r o s p r o v e e d o r e s
A u t o e v a l u a c i ó n ap r o v e e d o r e s
GRI 414-1
6 3
Mantener el cumplimiento del Estándar de
Responsabilidad Ambiental para la
Comercialización de Pescado de mar, es
fundamental. Por esa razón, nos enfocamos
durante 2018 a trabajar en la implementación de
este estándar en todos los restaurantes
relacionados a TAKAMI S.A, y logramos obtener la
Certificación Nivel Oro, lo que significa que las 42.6
toneladas compradas durante el año, cumplieron al
100% con los criterios, en las marcas Osaki, Central
CevicherÍa, 80 Sillas, Cacio e Pepe y, Black Bear.
Esta certificación, es una evaluación integral a los
procesos de TAKAMI que incluye el cumplimiento
de requisitos legales de operación, auditorí v as
internas, capacitación a proveedores,
sensibilización a clientes, exigencia de criterios de
conservación de las especies a proveedores e
implementación de programas de desarrollo social
con estos.
En términos generales, del total de producto
comprado de pescado fresco de mar, el 94% llegó
desde el pacífico colombiano y el 6% restantes del
caribe, aunque hicimos acercamientos y visitamos
esta zona 4 veces durante el año, específicamente
La Guajira y Santa Marta, evidenciamos que existen
enormes retos de abastecimiento, que
comprenden desde brechas relacionadas a la
asociatividad de los pescadores artesanales,
opciones logísticas, infraestructura, hasta la
escasez del recurso, en la región.
P e s c a R e s p o n s a b l e
2019-2021
100% del pescado que sale de nuestro centro de operaciones cumple con los estándares de calidad más altos, respetando los ecosistemas, las vedas y tallaje mínimo de reproducción para asegurar la subsistencia de las especies.
Por otro lado, de la mano de 13 proveedores de
este producto, logramos ofrecer a nuestros clien-
tes una variedad de 24 especies durante el año,
ninguna en vía de extinción o estado de vulnerabi-
lidad, y de las cuales el 99% cumplía con el criterio
de talla mínima de madurez sexual, lo que asegura
su reproducción y descendencia en el hábitat. Así,
de las 24 especies, el 95% de la proveeduría se
concentró en 13 especies, siendo las principales,
corvina, atún aleta amarilla / albacora, berrugate,
róbalo, merluza, cherna roja, pargo lunarejo y
dorado.
El caso del atún es de resaltar que como resultado
del trabajo realizado en 2018, de acercamiento y
fortalecimiento de buenas prácticas a nuestros
proveedores de Bahía Solano, Chocó, logramos
pasar de 800 kilos en total para el 2018, a recibir
un total de 7.539 kilos de este producto en 2019,
ubicándose en el segundo lugar de compras en la
categoría de pescado fresco de mar.
Por otro lado, con el objetivo de reforzar el conoci-
miento a nivel interno y tener la capacidad de
transmitir esta información a nuestros clientes, de
manera que podamos generar más consciencia
respecto al conocimiento del origen de los
productos, capacitamos 279 colaboradores en
pesca responsable.
GRI 304-4
G a n a d e r í a s o s t e n i b l e
El abastecimiento de producto cárnicos y derivados lácteos es representa-
tivo en las compras de la empresa, y teniendo en cuenta su impacto
ambiental, desde el 2017, hemos participado activamente en el Proyecto
Ganadería Colombiana Sostenible, en el que se gestaron espacios de cons-
trucción colectiva, entre instituciones del gobierno nacional, organizaciones
conservacionistas sin ánimo de lucro, sector privado, gremios ganaderos,
entre otros, con el objetivo de definir y unificar criterios de ganadería soste-
nible y la implementación de proyectos piloto a nivel nacional.
Así, en 2017 se dio inicio a la relación comercial con el Comité Departamen-
tal Ganaderos del Caquetá para el abastecimiento de derivados lácteos
como quesos y mantequillas, quienes desde 2013 lideraron el Pacto de cero
deforestación y la reconciliación ganadera en Caquetá, y dieron inicio a la
implementación de prácticas de silvopastoreo, conservación de la biodiver-
sidad y creación de Reservas Naturales de la Sociedad Civil -RNSC.
Mientras que en 2018, se hizo un piloto de trazabilidad en la cadena cárnica
con Proyección Ecosocial y la Universidad de Wisconsin, para entender el
origen de estos productos y las prácticas de reducción de impacto ambien-
tal, los resultados no fueron satisfactorios, dado que en el país, aún existen
brechas de desarticulación de todos los eslabones de esta cadena de valor.
Aún así, se iniciaron procesos de articulación con el Programa Riqueza
Natural de USAID, la Cámara de Comercio de Casanare, Solidaridad
Network y la Mesa Colombiana de Ganadería Sostenible, entre otros acto-
res con el fin de dar inicio a la búsqueda de posibles alianzas comerciales
con ganaderos y comercializadores de carne de res que ya han empezado
a implementar prácticas de sostenibilidad en sus procesos.
Así, podemos afirmar que durante el 2019 se sentaron las bases de
trabajo en ganadería sostenible, es por ello que se logró la firma de
dos acuerdos de cero deforestación en la cadena láctea y cárnica,
asegurando así, el compromiso de la empresa por generar menor
cantidad de emisiones de CO2 al medio ambiente, procurando
fomentar prácticas sostenibles ganaderas en nuestros proveedores
como cero deforestación, sistemas silvopastoriles, reservas natura-
les de árboles nativos, cuidado y cercamiento de fuentes de agua
naturales, aprovechamiento de agua lluvia, disminución de quími-
cos utilizados en la cadena de producción, pastizales orgánicos y
estándares de bienestar animal.
Nuestra meta para el 2020, será asegurar el ingreso a la cadena
cárnica de producción ganadera sostenible, para ello nos hemos
aliado con organizaciones como The Nature Conservancy, Progra-
ma Riqueza Natural de USAID, Mesa de Ganadería Colombiana
Sostenible, entre otros.
Desde la perspectiva, de abastecimiento de derivados lácteos,
TAKAMI ya ha recorrido un camino de la mano del Comité Departa-
mental de Ganaderos del Caquetá con quienes se ha venido traba-
jando en el suministro de quesos y mantequilla desde 2017, y quie-
nes en el 2019, nos entregaron 320 toneladas de productos ecológi-
cos y antideforestación.
Así mismo, más allá de la relación comercial se ha venido trabajan-
do con el Comité Departamental de Ganaderos del Caquetá en el
diseño del programa Un Domicilio Un Árbol.
Este programa, será en 2020, el año de implemen-tación, nuestra apuesta por generar un esquema de compensación voluntaria de carbono de la compa-ñía, trabajando de la mano de aliados como los gana-deros que hacen parte del Comité, Fundación AVA JEVA Amazonía y el Pro-grama de Conservación y Gobernanza de USAID y Fondo Patrimonio Natural.
7
7
6 4
3 3
CONSCIENTES DE NUESTRO
ENTORNO: Medio ambiente
6 5
6 6
C A R TA D E J U L I A N A L U G O J A R A M I L L O
Directora de Sostenibilidad y Consciencia
Así, para tener un progreso real, debemos ir más allá de estos
retos, por lo que el trabajo en equipo y la creatividad, nos han
permitido soñar y visualizar llegar a tener una operación carbo-
no neutro, reducir la cantidad de referencias de empaques de
domicilios, cambiar el tipo de materiales que utilizamos, hasta
pensar en llegar a programas de economía circular, entre otros
temas.
En ese sentido, cuando lea este capítulo espero que se lleve
cómo mensaje principal, que hay un esfuerzo humano real,
detrás de cada una de estas estadísticas, y queremos cada
vez fijarnos metas más altas y trabajar día a día hasta
lograr cambios culturales y estructurales.
Seguimos trabajando incansablemente para com-
prender mejor cuál es el impacto que generamos y
qué podemos hacer para reducirlo.
¡Acompáñenos a ver que hemos logrado este año y
súmese para que en el 2020 podamos ser mejores!
3 2
Es un orgullo presentar nuestra sección de medio ambiente, del
Informe de sostenibilidad TAKAMI 2019.
¡Gracias por leer este reporte y llegar hasta aquí! En esta sección,
estamos compartiendo el impacto que tiene nuestra operación en
el medio ambiente y cómo estamos trabajando para reducirlo.
Hemos entendido que hacemos parte de un entorno vibrante y
complejo, que no estamos solos en esto, sino que afectamos posi-
tiva y/o negativamente nuestro entorno y todos los que lo confor-
man con nuestras decisiones. Por esa razón, hemos decidido abor-
dar la responsabilidad ambiental y la adaptación al cambio climáti-
co de manera integral y alineada al negocio.
A medida que trabajamos para gestionar nuestro impacto
ambiental, hemos encontrado grandes desafíos que probablemen-
te no hemos resuelto con la rapidez que quisiéramos, pero hemos
comprendido que más allá de la implementación de acciones pun-
tuales para resolver estos retos, la articulación de voluntades y el
esfuerzo para alinear en el mismo sentir desde tomadores de deci-
siones de la compañía, empleados en general, proveedores, hasta
nuestros clientes, se convierte en la columna vertebral de este
capítulo.
I M PA C T O
CONSUMO ENERGÉTICO
CONSUMO DE AGUA
2.296.459,72 kWh/año
38.942,60 m3/año
HUELLA DE CARBONO (Alcance 1,2 y 3)
RESIDUOS RECUPERADOS Y RECICLADOS135,02 toneladas/año
8.065,95 toneladas CO2e
RESIDUOS ORGÁNICOS RECUPERADOS Y TRANSFORMADOS EN COMPOSTAJE617,70 toneladas/año
4.860 kWh/añoENERGÍA GENERADA POR PANELES SOLARES
6 7
D O M I C I L I O S V E R D E S
¿Cómo minimizar el impacto negativo de los domicilios?
E s una pregunta que TAKAMI se ha hecho
durante varios años y, en la que seguimos
explorando alternativas que nos permitan
además de ofrecer experiencias memorables
a nuestros clientes en casa, reducir el impac-
to que genera la operación de domicilios a
nivel de uso y disposición final de material
de envases y empaques y emisiones de
dióxido de carbono o CO2.
Desde esta óptica y pensando cómo pode-
mos hacer para transformar nuestros proce-
sos de manera que dejemos una huella de
menor impacto, hemos acudido a la creativi-
dad, innovación y disposición de un gran
equipo de trabajo para encontrar posibles
soluciones en los dos frentes en los que se va
a desglosar este capítulo:
GRI 301-2
N U E V O S
P R O G R A M A S :
6 8
6 9 3 23 2
E M PA Q U E S Y E N VA S E S :
META
PROGRESO
Reducir el uso de plástico en 40% en 2019, pasando del
49% del consumo de este material al 9%
Se redujo en 25% el consumo de plástico de un sólo
uso en domicilios, pasando de 24.567 kilos al año, a
13.797 kilos al año.
Estamos constantemente explorando alternati-
vas más sostenibles para nuestros empaques y
envases. Hemos encontrado nuevas formas de
reducir nuestro impacto, y en algunos casos nos
hemos atrevido a crearlas. En ese sentido, traba-
jamos activamente para reducir la cantidad de
referencias, incluir más opciones reciclables y
compostables, y entender el ciclo de vida de los
empaques que estamos incorporando.
No obstante, hemos entendido que no se trata
sólo del tipo de material que estamos usando,
sino que es clave entender, qué pasa después de
su uso, cuál es la mejor forma de disponerlos y
aprovecharlos, y por qué no, cómo lograr inte-
grarlos en un nuevo ciclo productivo.
En este proceso, hemos enfrentado todo tipo de desafíos;
económicos, de innovación y practicidad de los empaques,
entre otros.
Sin embargo, en 2018, Osaki fue pionero y decidió compro-
meterse públicamente a reducir el uso de plásticos en sus
domicilios, con la meta de reducir el uso de este material de
un 52% a un 8%, compromiso de Osaki, lo que motivó a que
las demás marcas con domicilios, decidieran implementar
esos cambios en sus empaques de manera gradual y a su
vez, a pensar en unificar el tipo de empaques, esta decisión
incluye que se unifique la marcación de los empaques y
puedan hacerse negociaciones a escala que beneficien a
todos por igual, restaurantes, proveedores y clientes.
Así, se logró esta meta en un 100% de manera conjunta,
comparando el consumo del 2018 versus 2019, en el que la
compañía redujo el consumo de plástico en 44%, pasando
de usar a nivel de todas las marcas 24.567,32 kilogramos en
2018 a usar 13.797,48 kilogramos en 2019. Lograr llegar al 0%
no ha sido posible dado que no se han encontrado opciones
que permitan reemplazar algunas referencias como las
salseras, cubiertos, tapas de los bowls, entre otros.
Como se puede observar en las gráficas anteriores, se evidencia el uso de otro tipo de
material de empaque, se redujo el plástico y el icopor, y se incluyeron empaques hechos
a partir de fibras naturales como el bagazo de caña, y el cartón.
Ahora bien, en el proceso nos hemos encontrado con retos para lograr la reciclabilidad
de algunos de estos empaques como el bowl de kraft, que además de tener una huella
de carbono superior por su origen, no todos los gestores de residuos están dispuestos
a reciclarlo dado que tiene una película de plástico para lograr que cumpla con las condi-
ciones de inocuidad necesarias para el contacto con alimentos. ¡No es perfecta la soste-
nibilidad!, pero seguimos entendiendo el ciclo de vida de los materiales de empaque, y
buscando alternativas para llegar a un punto óptimo y de menor impacto ambiental, en
el que logremos una integración de todos los eslabones de la cadena de valor de manera
que haya un aprovechamiento de este tipo de residuos generado por los domicilios en el
hogar de nuestros clientes.
Por esa razón, durante este año, trabajamos en equipo con el área de domicilios, merca-
deo, experiencia y hospitalidad, para diseñar un proyecto piloto de economía circular, de
manera que en 2020 logremos articular cerrar el ciclo de los empaques de domicilios y
darles un nuevo uso, integrando la cadena de valor, proveedores de empaques, restau-
rantes, clientes, gestores ambientales y transformadores. ¡Esto será todo un reto! Y los
clientes serán un aliado fundamental para lograrlo. Aunque Colombia es el primer país en
Latinoamérica en tener una Estrategia Nacional de Economía Circular, todavía no se ha
lanzado un primer piloto en el sector gastronómico por lo que esperamos poder ser
parte de esto, pues es un tema que realmente nos importa y en el que queremos aportar
una solución práctica.
GRÁFICA DE CONSUMO EN KILOGRAMOS POR TIPO DE MATERIAL EN 2018 PARA TODAS LAS MARCAS
GRÁFICA DE CONSUMO EN KILOGRAMOS POR TIPO DE MATERIAL EN 2019 PARA TODAS LAS MARCAS
16
Para consultar la Estrategia Nacional de Economía Circular haga clic en este enlace: http://www.andi.com.co/Uploads/Estrategia%20Nacional%20de%20EconA%CC%83%C2%B3mia%20Circular-2019%20Final.pdf_637176135049017259.pdf
CONSUMO MATERIAL DE EMPAQUE 2018 TODAS LAS MARCAS
CONSUMO MATERIAL DE EMPAQUE 2019 TODAS LAS MARCAS
497,29 kg
1.718,04 kgPapel parafinado
13.797,48Plástico
7.390,67 kgCartón 119,11 kg
3,78 kg
2.167,04 kg
33.539,30 kgPapel
1.265,93 kgPapel Adhesivo
AluminioCaucho
Compostable
Icopor
302,41 kg
24.580,60 kgPlástico
Cartón5.306,74 kg 585,65 kg
3,45 kg
2.167,04 kg
15.339,60 kgPapel
1.090,18 kgPapel Adhesivo
897,40 kgPapel parafinado
AluminioCaucho
Compostable
Icopor
285,36 kgVidrio
En la medición de la huella de carbono de domicilios
se tuvo en cuenta, el material de empaque , su origen
y la cantidad de kilómetros recorridos.
En cuanto al material de empaque, la huella de carbo-
no de 2018 fue de 99,26 toneladas de CO2e, teniendo
en cuenta los insumos para siete marcas con domicilio
propio y tercerizado a través de plataformas tecnoló-
gicas; para el año 2019 el total de CO2e generado fue
de 63,86 toneladas, reduciendo las emisiones en un
36%, esto fue posible principalmente por la disminu-
ción de poliestireno expandido (icopor) en un 96% y
de plástico como PET (tereftalato de polietileno) y PP
(polipropileno) en 44%.
Por otro lado, en 2019 recorrimos aproximadamente
576.000 kilómetros para entregar 285.911 domicilios a
través de canal propio y alianzas con plataformas tecno-
lógicas como Rappi y Uber Eats, lo que generó 72,66
toneladas de CO2e. Esta información no puede ser com-
parada con el 2018, ya que, para ese periodo, no se
contó con la información suficiente.
Asimismo, la variación que se dé en 2020, debe ser ana-
lizada teniendo en cuenta que la alianza con Uber Eats
arroja información sólo de junio a diciembre de 2019, y
no se cuenta con ningún reporte de parte de Rappi que
dé cuenta de los kilómetros recorridos de enero a julio
de ese año.
H U E L L A D E C A R B O N O E N D O M I C I L I O S :
7 1
La apuesta de compensación voluntaria de TAKAMI
U N D O M I C I L I O U N Á R B O L :A partir de ahora, nuestros domicilios en canal propio, promoverán la
gestión y conservación de árboles en Reservas Naturales de la Sociedad
Civil, en el departamento del Caquetá.
Como compañía queremos dejar una huella que transforme positivamente
nuestro entorno. Nuestra huella en el ambiente en 2019 fue de 8.065,95
toneladas CO2e, por lo tanto, queriendo ser parte de la solución, hemos
encontrado una forma de compensar estas emisiones por medio de uno de
los elementos más nobles de la naturaleza: el árbol.
Por esa razón, nos hemos propuesto lograr la conservación de al menos
70.000 árboles anuales y la creación de 40 Reservas Naturales de la Socie-
dad Civil ante Parques Nacionales Naturales de Colombia, que nos permi-
tan desarrollar un modelo de compensación voluntaria basado en la recu-
peración de la Amazonía colombiana. Este proyecto es el fruto de la alianza
estratégica entre el Comité Departamental de Ganaderos del Caquetá,
TAKAMI y el Programa Conservación y Gobernanza de Fondo Patrimonio
Natural, financiado por USAID.
Este esquema de compensación voluntaria, busca valorar los servicios
ecosistémicos del bosque presente en el piedemonte amazónico, entre los
que se encuentra la protección de las fuentes hídricas, regulación y secues-
tro de dióxido de carbono, así como la mitigación del cambio climático.
Pues hemos entendido que toda acción positiva que se haga en la A mazo-
nía se ve reflejada en Colombia y en el mundo.
GRI 304-3
7 2
En este departamento encontramos un grupo de ganaderos consciente, y con la con-
vicción de producir leche y derivados lácteos, de manera sostenible. Logramos esta-
blecer una alianza comercial, a partir de los productos con denominación de origen
ofrecidos por la marca colectiva Queso del Caquetá, y a partir del propósito conjunto
de reducir el impacto negativo en el ambiente decidimos ir más allá.
En las últimas tres décadas, el país ha perdido cerca de seis millones de hectáreas de
bosque. Según el Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales
IDEAM, casi el 66% del bosque de Colombia está en la región Amazónica, y el 62% de
la deforestación nacional sucedió en esta zona, aunque en 2019, hubo una reducción
del 8% con respecto al año anterior.
Caquetá por su parte, en 2019 reportó 30.317 hectáreas de 158.894 hectáreas defores-
tadas a nivel nacional, no obstante en 2019, fue el departamento con mayor reducción
de 16 mil hectáreas deforestadas comparado con el año anterior.
Asimismo, Caquetá es el quinto departamento de importancia de producción lechera
en el país, cuenta con el 7% del inventario de ganado bovino, y produce el 5% de la
leche que se consume diariamente en el territorio nacional, y 72 productores de leche
afiliados al Comité departamental de Ganaderos del Caquetá, suscritos al Pacto
Caquetá de reforestación y reconversión ganadera, firmaron acuerdos ambientales
para implementar procesos de silvopastoreo, división sostenible de praderas, y medi-
ción de indicadores ambientales.
¿Por qué en Caquetá?
7 3
Estos últimos años, hemos entendido el impacto ambiental que genera la operación y el
efecto que tiene en diferentes recursos. Por esa razón, nos hemos interesado en conocer qué
tan grande es la huella que estamos dejando en el ambiente y cómo podemos trabajar para
que sea una huella positiva.
Por esto, durante 2019 nos propusimos dar continuidad a las acciones del año anterior, y
avanzamos en la formalización del Programa de Reducción de Gases de Efecto Invernadero
(GEI), a través del Sistema de Gestión de Sostenibilidad, con el objetivo de implementar
estrategias que reduzcan la generación de GEI y minimizar la huella de carbono en los
alcances 1, 2 y 3.
Este trabajo, supuso la adopción de nuevas herramientas tecnológicas, que permitieron
mejorar en aspectos como la gestión documental, la medición y el monitoreo de la
información para el cálculo de la huella de carbono de la compañía.
Esta medición, se ha efectuado desde 2018 hasta el presente, realizando el inventario de
emisiones de GEI bajo los estándares del Greenhouse Gas Protocol, con la visión de calcular
las emisiones directas e indirectas, cubriendo los tres alcances que establece esta
metodología. En general, las emisiones identificadas en la operación están vinculadas con el
uso de combustibles y gases refrigerantes, consumo de electricidad, manejo de residuos
R E D U C C I Ó N D E G A S E S D E E F E C T O I N V E R N A D E R O
El alcance 3, es voluntario, y contempla la medición de emisiones por generación de residuos, compra
de insumos o materias primas, vuelos de empleados, transporte tercerizado y de colaboradores,
recorridos por domicilios, empaques de domicilios, no obstante, para estas líneas se realiza seguimiento
a las acciones de reducción, a través de los Programas de Abastecimiento Sostenible y Gestión Integral
de Residuos Sólidos y Líquidos y del Plan de Gestión de Sostenibilidad y Consciencia.
Para la generación del inventario de emisiones de GEI se utilizó el Estándar Corporativo del Protocolo
de Gases Efecto Invernadero (GHG Protocol Corporate Standard) del World Resources Institute (WRI)
y el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), con el apoyo de la Herramienta
Web App desarrollada por CO2CERO y Natura Software que permite desarrollar el cálculo y el inventa-
rio de GEI de la operación.
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GRI 305-1, GRI 305-2, GRI 305-3
sólidos, adquisición y transporte de materias primas, entre otros, aspectos que hemos
considerado relevante medir.
Conocer y cuantificar estas emisiones, permite revelar el verdadero impacto ambiental de la
operación lo que nos invita a ser más responsables a la hora de desarrollar iniciativas
encaminadas a la reducción de emisiones y a la gestión eficiente de los recursos.
A partir de esto, en 2019 tuvimos como resultado de la medición de la huella de carbono de
la compañía un incremento del 47,24% con respecto al año anterior, para un total de 8.065,9
toneladas de CO2e, para lo cual bajo el esquema de CO2CERO, necesitaríamos la ayuda de
48.395 árboles que lo capturen por un periodo de 10 años y nos permitan compensar este
daño.
Este aumento, se debe a la mejora en la captura, disponibilidad y confiabilidad de la
información requerida en el alcance 1 y 3, y a la inclusión de 4 restaurantes o
establecimientos adicionales en la medición, sin embargo, nos queda el reto de progresar en
la consolidación de datos, así como en la implementación de acciones de mejora en
infraestructura, procesos y consciencia para reducir la generación de GEI.
Las emisiones directas de GEI son aquellas que provienen de fuentes que son propiedad o están bajo control de la empresa,
en estas se incluyen las emisiones por fuentes estacionarias y gases refrigerantes. Estas corresponden al Alcance 1.
Las emisiones indirectas de GEI son consecuencia de las operaciones de la empresa que debe reportar, pero que ocurren a
partir de fuentes que son propiedad o están bajo control de otras empresas, y los residuos que se convierten en materias
primas que se reutilizan en otros procesos. Estas corresponden al Alcance 2 y Alcance 3.
CO2e (dióxido de carbono equivalente): es la unidad de medición que compara el potencial de calentamiento global de cada
uno de los Gases de Efecto Invernadero con respeval dióxido de carbono. Obtenido de Resolución 1447 de 2018 del Ministerio
de Ambiente y Desarrollo Sostenible https://www.minambiente.gov.co/images/normativa/app/resolucio-
nes/98-RES%201447%20DE%202018.pdf
En la tabla a continuación, se encuentra la
distribución por emisiones de toda la
compañía según su alcance, en donde se
evidencia que el 48,64% corresponde a
emisiones directas generadas por el
consumo de combustibles y refrigerantes,
el 4,67% son las emisiones asociadas al
consumo de energía eléctrica, y el 46,69%
restante pertenecen a las emisiones
dadas por la producción y transporte de
materias primas (con un 37,15%), el
transporte y viajes de colaboradores,
domicilios, material de empaque,
generación y aprovechamiento de
residuos, entre otros aspectos, cabe
resaltar que la medición de este último
alcance, es voluntaria y hemos trabajado
para hacerla lo más detallada posible
según la información disponible.
R E S U LTA D O S
G E N E R A L E S
Resumen inventario de emisiones GEI TAKAMI - 2019.
E M I S I O N E S D E G A S E S D E E F E C T O I N V E R N A D E R O
ALCANCE
INDIRECTAS
ORIGEN DE LA EMISIÓN tCO2e % EN EL TOTAL
DIRECTAS
Combustibles sólidos fuentes fijas
Combustibles líquidos y gases fuentes fijas
Gases refrigerantes y extintores
Emisiones asociadas al consumode energía eléctrica
Energía autogenerada por fuentes alternativas
Emisiones generadas por vuelos corporativos
Transporte tercerizado terrestre
Consumo de papel
Emisiones generadas por residuos
Emisiones evitadas por separación en la fuente (reciclaje, reutilización)
Compra y transporte de materias primas
Transporte colaboradores
TOTAL ALCANCE 1
TOTAL ALCANCE 2
TOTAL ALCANCE 3
TOTAL EMISIONES
29,99 0,37%
3.115,39 38,62%
778,12 9,65%
3.923,5 48,64%
377,49
-0,8
4,68%
-0,01%
376,69 4,67%
7,35 0,09%
960,25
2,42
60,97
-262,49
11,91%
0,03%
0,76%
-3,25%
37,15%
0,01%
2.996,36
0,89
8.065,95 100%
3.765,76 46,69%
7 5
Ahora bien, podemos evidenciar en estas gráficas la
distribución de las emisiones de GEI por marcas según su
número de sedes y la representatividad de cada uno de los
3 alcances en esa cifra. Si bien podría pensarse que a
mayor número de sedes mayor huella de carbono,
encontramos que no es directamente proporcional a ese
criterio.
De manera que decidimos verlo con más detalle
comparando el total de toneladas de CO2e generadas
versus el número total de clientes atendidos.
Así, encontramos que Sipote es la marca, que más
emisiones generó, arrojando un total 2.268,29 tCO2e,
correspondiente al 28,12% de las emisiones totales de la
empresa, esto se dio principalmente por el suministro de
materias primas como tomate, aguacate, maíz, carne de
res y de pollo.
No obstante, Sipote tiene 13 sedes y atendió alrededor de
1.649.088 clientes, mientras que en segundo y tercer lugar
de mayor generación de GEI, tenemos a Cacio & Pepe con
1.374,07 tCO2e equivalentes al 17,04%, y Black Bear con
1.150,86 tCO2e equivalentes al 14,27% de emisiones, sobre
el total de la compañía, ambos con una sede y con un
promedio de clientes atendidos inferior.
HUELLA DE CARBONO POR MARCA
UNIDAD DE NEGOCIO
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
Sipo
te (13
sed
es)
Black
Bea
r (1 S
ede)
Cac
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Pep
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ede)
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ede)
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ede)
Taco
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ede)
Ofic
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1 Sed
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80 S
illas
(1 S
ede)
2.268,29
1.314,07
1.150,86
861,19714,87
562,26
259,08242,07 238,39 169,08
91,28 121,05
2019HUELLA DE CARBONO POR ALCANCE Y UNIDAD DE NEGOCIO
UNIDAD DE NEGOCIO
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
SIPO
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sede
s)CACIO
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X(1 s
ede)
80 S
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ede)
OFI
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2.2
68
,29
1.374
,07
1.15
0,8
6
86
1,19
714
,87
56
2,2
6
259
,08
24
2,0
7
23
8,3
9
169
,22
97,
28
121,0
5
Alcance 3
Alcance 2
Alcance 1
EM
ISIO
NE
S D
E G
EI
tC
O2
e
EM
ISIO
NE
S D
E G
EI
tC
O2
e
7 6
2019
HUELLA DE CARBONO POR RESTAURANTE
TIPO CADENA / CLIENTES ATENDIDOS
UNIDAD DE NEGOCIO
2.500,00
2.000,00
1.500,00
1.000,00
500,00
0,00
SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA
2.268,29
861,19714,87
Alcance 3
Alcance 2
Alcance 1
Clientes 2019
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
EM
ISIO
NE
S D
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EI
tC
O2
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NÚ
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O2
e
NÚ
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CL
IEN
TE
S A
TE
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IDO
S
Alcance 3
Alcance 2
Alcance 1
Clientes 2019
HUELLA DE CARBONO POR RESTAURANTE SEDE ÚNICA / CLIENTES ATENDIDOS
UNIDAD DE NEGOCIO
1600,00
1400,00
1200,00
1000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
0,00
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
1.15
0,8
6
56
2,2
6
23
8,3
9
24
2,0
7
169
,22
97,
28
1
1.374
,07
2019
Cac
io &
Pep
e
Black
Bea
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Can
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y
punt
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y
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Taco
s M
X
Ofic
ial
121,0
5
80 sillas
92.669
57.665
88.834
66.064
52.795
82.940
23.730
44.663
Para el caso de estas dos marcas, se observó que el foco de las emisiones estuvo en
el consumo de combustibles, principalmente de gas natural, lo cual nos genera
especial interés e invita a revisar con detalle posibles ineficiencias, pues sus resulta-
dos son muy altos comparados con otras marcas de servicio a la mesa similares a
estas.
Mientras que Central Cevichería, Tacos MX, Osaki, Cantina y Punto y Ugly American,
fueron las marcas que mostraron una mejor relación entre la cantidad de recursos
utilizados versus el número de clientes atendidos.
Estas cifras a nivel general, nos hacen trazar metas más ambiciosas para el 2020, y
nos invitan a reforzar los procesos de capacitación, medición y cambios en infraes-
tructura, de manera que en el día a día independientemente de nuevas aperturas,
logremos reducir la cantidad de emisiones generadas.
Un área fundamental para lograr estos procesos es mantenimiento, con quienes
trabajamos de la mano en la ejecución del plan de trabajo de este programa y quie-
nes están en constante capacitación. Por esto en 2019, 15 colaboradores de esta
área, fueron formados por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) para la “Apli-
cación de buenas prácticas en el uso de refrigerantes y lubricantes en instalaciones
RC, según normatividad ambiental” y para “Instalar redes internas de gas según
diseño y normativa”, esto permite crear y fortalecer conocimiento técnico que
aporte en algún grado a materializar la política de sostenibilidad de la compañía.
7 3
7 8
El consumo de energía eléctrica, genera un impacto en el ambiente que
se puede determinar a través de la medición de la huella de carbono, las
emisiones producidas a través de este consumo son de carácter indirec-
to y son las que se evidencian en el alcance 2 de la tabla anterior.
Hemos querido analizar este sub-capítulo, por que aunque el control del
mismo esté fuera del alcance de la compañía, dado que las emisiones no
dependen exclusivamente del consumo, sino del tipo de energía que
genere el sector eléctrico, hemos considerado este tema como un
asunto material en el periodo anterior, y por que a su vez la compañía
aún tiene grandes ajustes por hacer en este campo a nivel de infraestruc-
tura.
Cerca del 70% de la energía eléctrica de nuestro país, es generada por
hidroeléctricas, que, si bien proviene de un recurso renovable, es limita-
do, especialmente en épocas de sequía, donde es necesario recurrir a la
energía térmica que corresponde aproximadamente al 30% y que
emplea recursos fósiles, como carbón y gas natural, generando más
emisiones de CO2 que la hidráulica. Por lo que es necesario, incentivar en
la compañía aún más el uso eficiente de este recurso en épocas de
sequía para disminuir nuestro impacto y la huella de carbono.
Durante el año 2019 el consumo de energía eléctrica en TAKAMI fue de 2.296.459,72 kWh consi-
derando todos nuestros restaurantes, centros corporativos y de procesos, es decir, que el consumo
aumentó en un 40,48% frente al año anterior.
Por parte del Centro Corporativo y Centro de Procesos este consumo fue 491.199,46 kWh,
representando el 21,39% dentro del consumo total de energía eléctrica de la compañía. El mes
donde se tuvo mayor eficiencia energética fue mayo ya que con 37.680,00 kWh fue posible produ-
cir 36,27 toneladas, sin embargo, el mes con menor eficiencia fue noviembre porque fue necesario
emplear 42.541,00 kWh para producir 30,53 toneladas, es decir, se empleó un 12,90% más de ener-
gía para producir 15,83% menos toneladas. A continuación, se muestra la relación del consumo de
energía eléctrica frente a las toneladas producidas durante el año.
A H O R R O Y U S O E F I C I E N T E D E E N E R G Í A
CONSUMO DE ENERGÍA VS TONELADAS PRODUCIDASCENTRO CORPORATIVO Y CENTRO DE PROCESOS 2019
CO
NS
UM
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RG
ÍA E
LÉ
CT
RIC
A (
kW
h)
TO
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CID
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50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5000
0
40
35
30
25
20
15
10
5
0
MESES
Consumo de energía eléctrica 2019 Ton producidas 2019
ENERO
37,40
33.85
32.09
33.68
33.68
31.11
35,42
29,75
33,86
36,10
30,53
34,10
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
42.7
38
,00
37.
50
9,0
0
40
.45
4,0
0
42.2
55
,00
37.
68
0,0
0
38
.30
6,0
0
41.79
5,0
0
40
.771,0
0
42.0
20
,00
41.8
15,0
0
42.5
41,0
0
43
.315
,46
GRI 302-1, GRI 302-4
Por otra parte, el consumo de energía en los
restaurantes durante el año 2019 representó el
78,61% del consumo total de la compañía, lo que
equivale a 1.805.260,25 kWh. Para conocer qué
tan eficientes fueron los restaurantes a la hora de
utilizar la energía, se tuvo en cuenta los clientes
atendidos por cada marca y hallamos que, para las
cadenas de restaurantes, Sipote Burrito fue la que
mejor consumió la energía ya que sólo empleó 0,18
kWh/cliente, pero Osaki, fue la que más consumo
tuvo por cliente con 1,67 kWh/cliente.
Para los restaurantes con una única sede, Cacio &
Pepe fue el que mejor eficiencia tuvo con 0,96
kWh/cliente, sin embargo, Segundo fue el que
menor eficiencia energética tuvo ya que empleó
7,74 kWh/cliente, es decir, cerca de 4 veces más
que el promedio de nuestros restaurantes.
Del restaurante Tacos MX, no se tuvo un registro
sobre el consumo de energía eléctrica, por lo que
es prioridad para nosotros, realizar el seguimiento
y monitoreo en este punto.
Realizar un adecuado mantenimiento en
equipos, es una forma de contribuir a la
gestión eficiente de los recursos, por ello,
se llevaron a cabo 1.330 mantenimientos
preventivos a los equipos de refrigera-
ción, optimizando el consumo eléctrico
en un 25% por equipo y un ahorro de 25
kW/mes por equipo. Además, se ejecutó
el cambio de 792 luminarias halógenas y
fluorescentes de 50 Watts por luminarias
LED de 7 Watts, generando un ahorro
energético de 34 kWh.
Reconocemos que aún tenemos muchas
oportunidades para mejorar la eficiencia
energética en nuestros restaurantes,
centros corporativos y de procesos, por
ello estamos en búsqueda de proyectos
con terceros que a través de herramientas
tecnológicas, nos permitan visualizar y
entender el consumo de este recurso para
tomar acciones efectivas en la gestión de
los recursos y en la reducción de la huella
de carbono.
CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA RESTAURANTES TIPO CADENA VS CLIENTES ATENDIDOS
2019
RESTAURANTES TIPO CADENA
CO
NS
UM
O D
E E
NE
RG
ÍA E
LÉ
CT
RIC
A (
kW
h)
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.00
200.00
0
SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA
1.649.088
309.513 371.813
290.451,03 518.321,31 283.285,42
Consumo de energía eléctrica Clientes 2019
CONSUMO DE ENERGÍA RESTAURANTES VS CLIENTES ATENDIDOS
CO
NS
UM
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RG
ÍA E
LÉ
CT
RIC
A (
kW
h)
Nº
DE
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TE
S A
TE
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S
RESTAURANTE SEDE ÚNICA
Consumo de energía eléctrica 2019 Clientes 2019
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Black
Bea
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Pep
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Fam
a Ugl
y Am
eric
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tina
y Pun
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Taco
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X
Ofic
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80 S
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Segu
ndo
88
.85
01
112.3
69
99
.75
1
104
.570
46
.34
4,5
0
86
.76
4
61.29
6
0
123
.23
8
Nº
DE
CL
IEN
TE
S A
TE
ND
IDO
S
Ahora bien, podemos evidenciar en estas gráficas la
distribución de las emisiones de GEI por marcas según su
número de sedes y la representatividad de cada uno de los
3 alcances en esa cifra. Si bien podría pensarse que a
mayor número de sedes mayor huella de carbono,
encontramos que no es directamente proporcional a ese
criterio.
De manera que decidimos verlo con más detalle
comparando el total de toneladas de CO2e generadas
versus el número total de clientes atendidos.
Así, encontramos que Sipote es la marca, que más
emisiones generó, arrojando un total 2.268,29 tCO2e,
correspondiente al 28,12% de las emisiones totales de la
empresa, esto se dio principalmente por el suministro de
materias primas como tomate, aguacate, maíz, carne de
res y de pollo.
No obstante, Sipote tiene 13 sedes y atendió alrededor de
1.649.088 clientes, mientras que en segundo y tercer lugar
de mayor generación de GEI, tenemos a Cacio & Pepe con
1.374,07 tCO2e equivalentes al 17,04%, y Black Bear con
1.150,86 tCO2e equivalentes al 14,27% de emisiones, sobre
el total de la compañía, ambos con una sede y con un
promedio de clientes atendidos inferior.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD. (2020). Objetivos de Desarrollo Sostenible . Obtenido de Objetivo 12: Producción y Consumo
Responsable: https://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals/goal-12-responsible-consumption-and-production.html
15
Monitorear el consumo de agua es fundamental, ya que conociendo
la demanda que tenemos de este recurso, es posible tomar acciones
concretas para hacer un uso eficiente, pues sólo el 3% del agua del
mundo es potable y los humanos la consumimos más rápido de lo
que la naturaleza podría reponerla, asimismo es indispensable para
la vida y el equilibrio dentro de los ecosistemas.
En TAKAMI, el consumo del recurso hídrico durante el año 2019
fue de 38.942,60m3 teniendo en cuenta todas las marcas, centros
corporativos y de procesos. Sólo en el Centro Corporativo y Centro
de Procesos se consumió un total de 3.088 m3 representando el
7,93% dentro del consumo total de agua de la compañía. El periodo
del año donde el consumo de este recurso fue más eficiente fue en
enero-febrero ya que se emplearon 467,00 m3 de agua para la
producción de 71,25 toneladas; por otro lado, el periodo en el cual el
consumo no fue eficiente fue hacia final de año (noviembre-diciem-
bre) ya que, se consumieron 536,00 m3 para producir 64,63 tonela-
das, en otras palabras, se destinó un 14,78% más de este recurso en
la producción de 9,29% menos toneladas. En la siguiente gráfica, se
presenta la relación del consumo de agua frente a las toneladas
producidas durante el año.
CONSUMO DE AGUA VS TONELADAS PRODUCIDASCENTRO CORPORATIVO Y CENTRO DE PROCESOS 2019
CO
NS
UM
O D
E A
GU
A (
M3
)
TO
NE
LA
DA
S P
RO
DU
CID
AS
Consumo de agua 2019 Ton producidas 2019
MESES
600
500
400
300
200
100
0
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ENEROFEBRERO
MARZOABRIL
MAYOJUNIO
JULIOAGOSTO
SEPTIEMBREOCTUBRE
NOVIEMBREDICIEMBRE
71,25
65,7767,39
65,1669,95
64,63
46
7,0
0
46
9,0
0
537,
00
528
,00
55
1,0
0
53
6,0
0
A H O R R O Y U S O E F I C I E N T E
D E L A G U A : GRI 303-5
15
En la ejecución de acciones para lograr un uso eficiente y ahorro de agua, el equipo de manteni-
miento es fundamental, ya que, gracias a ellos, fue posible la instalación de 132 ahorradores de
agua en la compañía reduciendo el consumo en un 30% en los grifos, ahorrando un total 960m3
de este recurso. Además, gracias a la adquisición de la máquina de vapor en seco, fue posible
realizar 153 lavados a los equipos gasodomésticos en las cocinas ahorrando 27 m3 de agua en
todo el proceso del año 2019.
2019
CONSUMO DE AGUA RESTAURANTES TIPO CADENA VS CLIENTES ATENDIDOS
RESTAURANTES TIPO CADENA
Co
nsu
mo
de
ag
ua (
m3
)
Nº
de
cli
en
tes
ate
nd
ido
s
4.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
SIPOTE BURRITO
Consumo de agua 2019 Clientes 2019
OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA
1.649.088
309.513
3.968,97 12.037,00 4.777,00
371.813
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
2019
CONSUMO DE AGUA RESTAURANTES VS CLIENTES ATENDIDOS
RESTAURANTES SEDE ÚNICA
Co
nsu
mo
de
ag
ua (
m3
)
Nº
de
cli
en
tes
ate
nd
ido
s
Consumo de agua 2019 Clientes 2019
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
3.10
3,5
0
2.14
1,0
0
1,6
46
,00
88
1,6
3
1.5
89
,00
2.5
20
,50
2.2
05
,00
98
6,0
0
0,0
0
BLA
CK B
EAR
CACIO
& P
EPE
LA F
AM
AUG
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MER
ICA
NCA
NTI
NA
Y P
UN
TO
TACO
S M
X
80 S
ILLA
S
OFI
CIA
L
SEG
UN
DO
A su vez, el consumo de agua en los restaurantes, fue de 35.854,60 m3, lo que corres-
ponde al 92,07% del consumo total. Al revisar las cadenas de restaurantes, encontra-
mos que Sipote fue la que mejor uso dio a este recurso ya que sólo se emplearon 2,41
litros por cliente, seguido de Central Cevichería donde se utilizaron 12,85 litros por
cliente. Sin embargo, Osaki fue la cadena que usó más agua por cliente con un total de
38,89 Litros por cliente.
Por otra parte, de los restaurantes que tienen única sede, los que mejor aprovecharon
este recurso fueron Ugly American y La Fama, ya que consumieron 16,70 L/cliente y
18,53 L/cliente, respectivamente. Por el contrario, Segundo, con el uso de 196,65
L/cliente fue el restaurante que realizó un manejo ineficiente de este recurso. Del
restaurante Tacos MX, no se tuvo registro del consumo de agua, por lo que es clave en
2020, registrar esta información.
8 1
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD. (2020). Objetivos de Desarrollo Sostenible . Obtenido de Objetivo 12: Producción y Consumo Responsable: https://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-develop-
ment-goals/goal-12-responsible-consumption-and-production.html
La disposición inadecuada de los residuos sólidos y líquidos, tiene un alto impacto en
el medio ambiente, por eso buscamos generar consciencia en colaboradores, para
que contribuyan a una adecuada separación en la fuente, para ello, realizamos activi-
dades de sensibilización en los restaurantes, Centro corporativo y Centro de procesos.
En 2019, llegamos con este mensaje a 288 colaboradores a través de sesiones de
sensibilización directa, es decir talleres, y al 90% de la compañía a través de mensajes
vía correo electrónico; sabemos que este es un aspecto a mejorar durante el siguiente
año, y debemos trazarnos una meta más ambiciosa en jornadas de sensibilización a un
mayor porcentaje de empleados. Adicional a esto, fortalecimos las alianzas con
gestores, de manera que de la mano de ellos, pudiéramos mejorar la trazabilidad y la
calidad de la información reportada.
En el año 2019, el total de residuos generados fue de 1.036,25 toneladas, donde por
un lado el 25,29% equivalentes a 262,11 toneladas, fueron residuos ordinarios y
residuos peligrosos no aprovechables, y por el otro lado, el 74,71% correspondiente a
774,14 toneladas, fueron residuos susceptibles de aprovechamiento, entre los que se
encuentran los residuos orgánicos, Aceite Vegetal Usado, reciclables y residuos
peligrosos aprovechables.
A continuación, se presenta una gráfica que indica la distribución de los residuos que
generamos en la compañía, en la que se puede observar que cerca del 60% corres-
ponde a residuos orgánicos.
G E S T I Ó N D E R E S I D U O S S Ó L I D O S Y L Í Q U I D O S :
En el año 2019, el total de residuos generados fue de 1.036,25 toneladas, de las cuales se aprovecharon el 74,71%.
D I S T R I B U C I Ó N P O R C E N T U A L D E R E S I D U O S
ResiduosOrgánicos59,61%
Aceite VegetalUsado 2,03%
ResiduosPeligrosos0,05%
ResiduosOrdinarios25,28%
ResiduosReciclables13,03%
2019
GRI 306-2
8 2
Se generaron en total 617,70 toneladas de residuos orgánicos, de
las cuales 529,52 toneladas, pertenecen exclusivamente a
orgánicos provenientes de producción y de las cocinas de los
restaurantes, por otro lado, las 88,18 toneladas restantes, se
derivaron de lodos generados en los mantenimientos periódicos
que se realizan en las 12 trampas de grasas que posee la compañía.
Todos los residuos orgánicos son transportados y dispuestos a
plantas de compostaje y parte de ellos retornan a los jardines de
los restaurantes en forma de abono. Nuestro propósito es, lograr
un proceso de circularidad en la que logremos retornar este
material a la cadena de suministro de la empresa.
Los residuos de Aceite Vegetal Usado, sólo representan el 2,03% del total de residuos
de la compañía, sin embargo, gracias a la separación adecuada de este residuo
evitamos la contaminación de 22.835.391 litros de agua y, así mismo contribuimos para
que las redes de tuberías de nuestros restaurantes se encuentren en buen estado; la
totalidad de este residuo es destinado para la producción de biocombustible. Los
restaurantes que dispusieron mayor cantidad de Aceite Vegetal Usado fueron Cantina
y Punto, Central Cevichería 85 y Cacio & Pepe, es relevante mencionar que la cadena
Sipote Burrito, no es generadora de Aceite Vegetal Usado, pues el uso de este
producto se hace en el Centro de Procesos.
8 3
La gestión adecuada de residuos peligrosos permite que
componentes y sustancias perjudiciales no puedan emitirse al
ambiente o afecten la salud humana, ejemplo de estos son los
Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos, luminarias o
baterías plomo - ácido. En el año 2019, se realizó la disposición
adecuada de 519 kg de estos residuos, de los cuales 413 kg fueron
residuos peligrosos que se les puede dar algún tipo de
aprovechamiento. Enfrentamos desafíos de articulación interna y
consciencia de todos los actores involucrados, para lograr una
mejor recuperación de estos a lo largo del año.
Durante el año 2019 fueron entregados a Recicladores de Oficio un total de 135,02
toneladas de residuos reciclables. Los restaurantes que se destacaron por la
separación de estos residuos fueron Central Cevichería 85, Central Cevichería Av. 19 y
La Fama. El vidrio fue el material que más se generó con 100,22 toneladas. A
continuación, se muestra la distribución de los materiales que encontramos en
nuestros residuos reciclables.
C I F R A S P O R C A D A T I P O D E R E S I D U O G E N E R A D O :
Orgánico
617,70t21,01t
135,02t413kg
Aceite Vegetal Usado:
Residuos Peligrosos: Reciclables:
8 4 3 2
De las marcas de restaurantes tipo cadena, la que tuvo una mejor tasa de apro-
vechamiento de residuos, fue Central Cevichería, ya que fue del 83%, sin embar-
go, Osaki aprovechó sólo el 69% de los residuos generados en sus sedes.
Por parte de las marcas con única sede, Segundo y Oficial tuvieron una tasa de
aprovechamiento superior al 90%, en cambio, debemos trabajar aún más con
marcas como 80 Sillas y Black Bear, para que aumenten su tasa de aprovecha-
miento de residuos ya que fue de 49% y 54%, respectivamente.
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL RESIDUOS RECICLABLES 2019
TAKAMI
Cartón15,87%
Metales5,24%
Plástico 2,62%
Papel1,16%
Plegadiza0,55% Otros
0,34%
Vidrio74,22%
GENERACIÓN DE RESIDUOS RESTAURANTES TIPO CADENA
2019
RESTAURANTES TIPO CADENA
RE
SID
UO
S G
EN
ER
AD
OS
(t)
Residuos Aprovechables Residuos Ordinarios
237,79
98,80
196,07
87,62
44,17 39,60
SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA
250,00
200,00
150,00
100,00
50,00
0,00
GENERACIÓN DE RESIDUOS SEDE ÚNICA
2019
SEDES ÚNICAS
RE
SID
UO
S G
EN
ER
AD
OS
(t)
Residuos Aprovechables Residuos Ordinarios
44
,79
14,7
3 18,9
4
15,9
0
28
,01
16,5
6
30
,67
38
,84
4,9
0
17,8
2
8,4
1
14,4
615
,12
3,5
1
0,16
9,7
2
22,3
8
5,0
2
PLA
NTA
GEN
ERA
LBLA
CK B
EAR
CACIO
& P
EPE
LA F
AM
AUG
LY A
MER
ICA
NCA
NTI
NA
Y P
UN
TOTA
CO
S M
X80
SIL
LAS
SEG
UN
DO
50,00
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
20
,47
0,16
OFI
CIA
L
8 5
I M P L E M E N TA C I Ó N D E P R Á C T I C A S S O S T E N I B L E S :
Entendiendo la estructura administrativa y operativa de TAKAMI, encontramos la nece-
sidad de consolidar a través del Programa de Implementación de Prácticas Sostenibles,
criterios de desarrollo sostenible que permitan evaluar de manera integral cada uno de
los restaurantes de la compañía de manera que se conozca periódicamente, en qué
nivel de sostenibilidad se encuentra cada uno y, así poder identificar nuevos ejes de
fortalecimiento en este sentido.
Este será un programa para implementar en 2020, que deberá tener constante actuali-
zación, pues a partir de los resultados obtenidos en la evaluación de cada marca, y
según el avance de los demás programas ambientales mencionados de manera general
en el Plan de Gestión de Sostenibilidad, se incluirán nuevas iniciativas como parte de la
estrategia general.
La implementación de prácticas sostenibles, fomenta el compromiso, el empodera-
miento y el respeto por el medio ambiente mediante la formación de los empleados y
la inclusión de estos criterios en la columna vertebral del negocio.
Así, esperaremos ver entre 2020 y 2021 avances en la implementación de programas
de sostenibilidad entre marcas y una cultura de sostenibilidad y consciencia cada vez
más arraigada.
A continuación presentamos un ejemplo de visualización, sobre los resultados genera-
les y avances esperados, en las auditorías de sostenibilidad entre marcas:
Esta gráfica es solo una ilustración de lo que se espera ver, que no cuenta con una base de información sólida, pues deberá ser a partir del 2020.
SIMULACIÓN % AVANCE EN CUMPLIMIENTO DE CRITERIOS DE SOSTENIBILIDAD POR MARCA 2020 VS 2021
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5
2020 2021
Marca 6 Marca 7 Marca 8 Marca 9 Marca 10 Marca 11 Marca 12 Marca 13 Marca 14
ANEXOSEl cumplimiento de las metas relacionadas a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, se
ha incorporado en los programas del Plan de Gestión de Sostenibilidad y Consciencia
de TAKAMI, de manera que los indicadores propuestos responden a estas metas. Para
esto, nos hemos basado en los instrumentos desarrollados por el Global Reporting
Initiative (GRI) y el Pacto Mundial para las Naciones Unidas, como la Guía práctica para
incorporar los ODS en informes corporativos y Un análisis de las metas y objetivos de
desarrollo sostenible.
No ha sido un camino fácil de comprender, pero en este recorrido hemos aprendido
cómo TAKAMI puede alinear su estrategia de sostenibilidad con la Agenda mundial
2030 para el Desarrollo Sostenible y contribuir al logro de las metas que tiene el
Gobierno Nacional en esta materia.
Por esa razón, a partir de los asuntos materiales priorizados y el desarrollo de los
programas del Sistema de Gestión de Sostenibilidad interno, hemos priorizado 6 Obje-
tivos de Desarrollo Sostenible de 17.
A continuación haremos mención de cada Objetivo sobre el cual estamos trabajando y
las respectivas metas a las que apuntamos a partir de nuestra gestión.
El desarrollo de los mismos y el cumplimiento de las metas, se identificará en el desa-
rrollo del informe de sostenibilidad de 2019.
Para consultar Integrando los ODS en los informes corporativos: una guía práctica haga clic en este enlace: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Integrando_los_ODS_en_los_informes_corporativos.pdf
Para consultar Un análisis de las metas y objetivos de desarrollo sostenible haga clic en este enlace: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Un_analisis_de_los_objetivos_y%20metas_espanol.pdf
1718
17 18
1 . C O M P R O M I S O D E TA K A M I C O N
L O S O B J E T I V O S D E D E S A R R O L L O
S O S T E N I B L E
GRI 102-12
Objetivo de Desarrollo Sostenible 3: Objetivo de Desarrollo Sostenible 8:
META 3.4
Para 2030, reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermeda-des no transmisibles mediante la prevención y el tratamiento y promover
la salud mental y el bienestarTAKAMI se ha propuesto contribuir a lograr esta meta, a partir de la promo-
ción de la actividad física y deportes en entornos seguros y saludables cerca
de los centros de operación, este programa se viene ejecutando desde el
2018, liderado por el área de gestión humana.
Se espera poder apoyar a los empleados en el acceso a programas internos
y externos que promuevan el cuidado de su salud y bienestar físico, mental,
y emocional. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO
VIDAS, pág. 27 de este informe.
Meta 3.5
Fortalecer la prevención y el tratamiento del abuso de sustancias adicti-vas, incluido el uso indebido de estupefacientes y el consumo nocivo de
alcohol.
TAKAMI cuenta con una Política de no consumo de alcohol y sustancias
psicoactivas, ejecutado por el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, para
educar a los empleados en los efectos del abuso de estas sustancias, que
incluye políticas sobre el tratamiento de casos en los que haya incumplimien-
to de estas normas. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO
VIDAS, pág. 27 de este informe.
GARANTIZAR UNA VIDA SANA Y PROMOVER EL BIENESTAR PARA TODOS
EN TODAS LAS EDADES
PROMOVER UN CRECIMIENTO ECONÓMICO SOSTENIDO, INCLUSIVO Y SOSTENIBLE, UN EMPLEO COMPLETO Y PRODUCTIVO Y UN TRABAJO
DECENTE PARA TODOS
Meta 8.3Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las actividades productivas, la creación de puestos de trabajo decentes, el emprendimiento, la creatividad y la innovación, y fomentar la formalización y el crecimiento de las microempre-sas y las pequeñas y medianas empresas, incluso mediante el
acceso a servicios financierosTAKAMI, generó en 2019, 1.049 empleos directos, con contrato
indefinido, como estrategia de generación de empleo responsa-
ble y decente. Para más información ver el capítulo TRANSFOR-
MANDO VIDAS, pág. 27 de este informe.
Adicional a esto, se estableció en la Política de Sostenibilidad y
Consciencia la selección de proveedores de manera justa y
objetiva, con el fin de mejorar la inclusión económica en toda la
cadena de suministro. Para más información ver el capítulo EN
BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sosteni-
ble, pág. 20 de este informe.
Abastecimiento Local: El porcentaje de presupuesto de adquisi-
ciones de ubicaciones con operaciones significativas que se
emplea en proveedores de la localidad de la operación (como el
porcentaje de productos y servicios que se compra a nivel local),
Estándar GRI 204-1.
Meta 8.5De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad
de remuneración por trabajo de igual valorTAKAMI, generó 1.049 empleos directos, en los cuales el 100% de
los empleados recibieron salarios proporcionales a su cargo en la
compañía, sin embargo, la remuneración mínima alcanza a satisfa-
cer las necesidades básicas de los trabajadores. Asimismo, cuenta
con un programa de promoción y plan carrera que le permita a los
empleados tener la oportunidad de crecer al interior de la compa-
ñía. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO
VIDAS, pág. 27 de este informe.
Meta 8.6De aquí a 2020, reducir considerablemente la propor-ción de jóvenes que no están empleados y no cursan
estudios ni reciben capacitaciónEl 76% de los trabajadores de TAKAMI, se sitúa en un
rango de 18 a 35 años de edad. La empresa cuenta con
alianzas con entidades de promoción laboral como
Gente Estratégica, Fundación Acción Interna y Agencia
para la Reincorporación y la Normalización, para
generar empleo a jóvenes en situación de vulnerabili-
dad. Para más información ver el capítulo TRANSFOR-
MANDO VIDAS, subcapítulo Inclusión laboral - Progra-
ma ImpaKTo, pág. 39 de este informe.
Meta 8.8Proteger los derechos laborales y promover un entor-no de trabajo seguro y sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas
con empleos precariosTAKAMI, cuenta con un Sistema de Gestión de Seguri-
dad y Salud en el Trabajo, basado en principios naciona-
les e internacionales, para proteger la salud y seguridad
de los trabajadores y reducir riesgos asociados a la
operación. Para más información ver el capítulo
TRANSFORMANDO VIDAS, subcapítulo de Bienestar
físico, pág. 41 de este informe.
Meta 13.1Fortalecer la resiliencia y la capacidad de adaptación a los riesgos relacionados con el clima y los desastres
naturales en todos los paísesTrabajamos en la identificación de riesgos y oportunida-
des de gestión a causa del cambio climático, para esto
identificamos, medimos y reportamos las fuentes de
emisiones de GEI en los alcances 1, 2 y 3. A partir de esto,
establecemos objetivos de reducción de GEI. En esa
línea, desarrollamos alianzas estratégicas para la imple-
mentación de buenas prácticas a nivel de la cadena de
suministro y gestión de proyectos de reducción de
emisiones de GEI, reducción de la deforestación y
diseño de un esquema de compensación voluntaria.
Para más información ver el capítulo CONSCIENTES DE
NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, subcapítulo
Reducción de Gases de Efecto Invernadero, pág. 52 y
subcapítulo Un Domicilio Un Árbol, pág. 67 de este
informe.
1314
Objetivo de Desarrollo Sostenible 12: Objetivo de Desarrollo Sostenible 12:
GARANTIZAR MODALIDADES DE CONSUMO Y PRODUCCIÓN SOSTENIBLE ADOPAR MEDIDAS URGENTES PARA COMBATIR EL CAMBIO CLIMÁTICO Y SUS EFECTOS
19
19
Para consultar la Política de Sostenibilidad y Consciencia de TAKAMI haga clic en este enlace: https://www.takami.co/TAKAMI-Politica-de-Sostenibilidad-y-Consciencia.pdf
Meta 12.1Aplicar el Marco Decenal de Programas sobre Modalidades de Consumo y Producción Sostenibles, con la participación de todos los países y bajo el liderazgo de los países desarrollados, teniendo en cuenta el grado de desarrollo y las capacidades de
los países en desarrolloHemos incorporado el desarrollo sostenible como parte de la visión
de negocio como se expresa en la Política de Sostenibilidad y
Consciencia publicada en la página web de la empresa. A partir de
esta política, hemos estructurado el Sistema de Gestión de Sosteni-
bilidad basados en la ISO 14001 y la ISO 26000, de manera que los
objetivos, metas y estrategias propuestas cuenten con indicadores,
planes de acción y planes de mejora continua que le permitan a la
empresa avanzar en la implementación de prácticas sostenibles.
En este marco de gestión, contamos con el Programa de Abasteci-
miento Sostenible, con el fin de establecer criterios para gestionar
la cadena de suministro, basados en el cumplimiento de altos
estándares de calidad y sostenibilidad.
Asimismo, hemos venido trabajando en la mejora de programas
ambientales, medición y monitoreo de los mismos, de manera que
la empresa pueda mejorar su desempeño ambiental. Para más
información ver el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGRE-
DIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20 y el capítulo CONS-
CIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, pág. 49 de
este informe.
Meta 12.2De aquí a 2030, lograr la gestión sostenible y el uso eficiente de
los recursos naturalesSeguimos trabajando en la implementación de programas ambien-
tales, como Gestión Integral de Residuos Sólidos y Líquidos,
Reducción de Gases de Efecto Invernadero, Uso E ficiente y
Ahorro del Agua y Domicilios Verdes, para comprender la gestión
sostenible y eficiente de los recursos en toda la operación, logran-
do así, mitigar de manera proactiva el impacto ambiental que
pueda generarse. Para más información ver el capítulo CONSCIEN-
TES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, pág. 49 de este
informe.
Meta 12.3De aquí a 2030, reducir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita mundial en la venta al por menor y a nivel de los consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las cadenas de producción y suministro, incluidas las pérdidas
posteriores a la cosechaA través del Programa de Gestión Integral de Residuos Sólidos y
Líquidos trabajamos para reducir el desperdicio de alimentos, y
garantizar la correcta gestión y disposición de los residuos orgáni-
cos generados en la compañía. Por otro lado, hemos venido traba-
jando en sensibilizar a los clientes para que estos hagan parte de
estas prácticas de consumo sostenible. Para más información ver
el capítulo CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio
ambiente, pág. 49 de este informe.
Al mismo tiempo, procuramos gestionar correctamente la cadena
de suministro de manera que nuestro abastecimiento sea eficien-
te, tenga una menor huella de carbono y apoye redes de produc-
tores locales. Para más información ver el capítulo EN BÚSQUEDA
DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20
de este informe.
Meta 12.5De aquí a 2030, reducir considerablemente la generación de desechos mediante actividades de prevención, reducción,
reciclado y reutilizaciónTrabajamos en la mejora de los procesos de monitoreo e informa-
ción sobre los residuos generados, discriminados por tipo de
material, tratamiento y gestión final. Asimismo, esperamos lanzar
en 2020 el proyecto piloto de economía circular en respuesta a la
Resolución 1407 de 2018, responsabilidad extendida del productor
de envases y empaques de domicilios. El propósito principal,
además de la reincorporación de dichos materiales, es incidir en el
comportamiento del cliente de las marcas a domicilio, generar
consciencia sobre el impacto de la separación de sus residuos y
articular los actores de esta cadena de valor. Para más información
ver el capítulo CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio
ambiente, subcapítulo Domicilios Verdes, pág. 63 de este informe.
Meta 14.2
De aquí a 2020, gestionar y proteger sosteniblemente los ecosistemas marinos y costeros para
evitar efectos adversos importantes, incluso fortaleciendo su resiliencia, y adoptar medidas para
restaurarlos a fin de restablecer la salud y la productividad de los océanosDesde el 2017 implementamos el Estándar de Responsabilidad Ambiental para la Comercialización de
Pescado de Mar de la Fundación Marviva, cuya certificación otorgada por NaturaCert tiene vigencia
hasta el año 2021, para todas las marcas asociadas a TAKAMI S.A., en la que se asegura la trazabilidad
y buenas prácticas de pesca artesanal en la cadena de suministro para productos de mar obtenidos en
el territorio nacional. Para más información ver el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE:
Abastecimiento sostenible, subcapítulo Pesca Responsable, pág. 25 de este informe.
Meta 14.7
De aquí a 2030, aumentar los beneficios económicos que los pequeños Estados insulares en
desarrollo y los países menos adelantados obtienen del uso sostenible de los recursos marinos, en
particular mediante la gestión sostenible de la pesca, la acuicultura y el turismoCon la certificación obtenida sobre el Estándar de Responsabilidad Ambiental para la Comercialización
de Pescado de Mar de la Fundación Marviva, promovemos la pesca responsable, en la que a través de
un trabajo directo con pescadores artesanales, se sensibiliza para la gestión adecuada del recurso, se
promueve la diversidad de especies y se evita la sobre explotación, se respetan las temporadas de
reproducción y se hace uso de métodos de pesca altamente selectivos. Para más información ver el
capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, subcapítulo Pesca
Responsable, pág. 25 de este informe.
Meta 15.2
Para 2020, promover la gestión sostenible de todos los tipos de bosques, poner fin a la deforesta-
ción, recuperar los bosques degradados e incrementar la forestación y la reforestación a nivel
mundialTAKAMI se adhirió como firmante de los acuerdos de cero deforestación en la cadena láctea y cárnica;
dio inicio al proyecto de compensación voluntaria Un Domicilio Un Árbol, e incorporó en el Programa de
Abastecimiento Sostenible, la evaluación de criterios de sostenibilidad, ganadería sostenible y cero
deforestación para proveedores de productos cárnicos y de derivados lácteos. Para más información ver
el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20 y el capítulo
CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, subcapítulo Un Domicilio Un Árbol, pág. 67
de este informe.
Objetivo de Desarrollo Sostenible 14: Objetivo de Desarrollo Sostenible 15:CONSERVAR Y UTILIZAR EN FORMA SOSTENIBLE
LOS OCÉANOS, LOS MARES Y LOS RECURSOS MARINOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE
GESTIONAR SOSTENIBLEMENTE LOS BOSQUES, LUCHAR CONTRA LA DESERTIFICACIÓN, DETENER E INVERTIR LA DEGRADACIÓN DE LAS TIERRAS Y DETENER LA PÉRDIDA
DE BIODIVERSIDAD
2 . Í N D I C E D E C O N T E N I D O S G R I
INDICADOR
102-14 Declaración de altos ejecutivos
responsables de la toma de decisiones
102-1 Nombre de la organización
102-2 Actividades, marcas, productos y
servicios.
102-3 Ubicación de la sede principal
102-4 Ubicación de las operaciones
Carta del Gerente General
TAKAMI S.A
https://takami.co/portfolio/masonry-wide/nues-
tras-marcas-restaurantes/
Calle 98a #60-53 Barrio Rionegro, Bogotá.
102-4 Ubicación de las operaciones
Bogotá, Colombia. Calle 98A #60-53
Calle 98A #60-48
Calle 118 # 6A -05
Cra 11A # 89 - 06
Carrera 13 # 85-14
Av 19 # 118-92
Calle 24 A #60-49
Calle 71 # 05-50
Calle 82 # 16A - 21 Local 1
Cra 11A Nº 89 - 10
Cra 11A # 93A - 46
Calle 118A # 6A - 05
Cra 11A # 89-38
Calle 65BIS # 4-85
Calle 71 N. 5-10
C.C. Andino
C.C. Parque Colina Cra 58d #146-51
C.C. Plaza Central Cra 53 # 11-50 L3-59
C.C. Fontanar
C.C. Santa Fe
C.C. Gran Estación
C.C. Salitre Plaza
Calle 93 A #12-07
C.C. Titán
C.C. Unicentro
Calle 66 No 4A-33
Calle 65BIS # 4-85
Calle 81 No. 9-12
Av. Boyacá # 146 Área Social C.C. Parque Colina
Carrera 13 # 85-14
Calle 85 # 12 - 47
INDICADOR RESPUESTA 2019
102-7 Tamaño de la organización
102-8 Información sobre empleados y
otros trabajadores
102-9 Cadena de suministro
102-10 Cambios significativos en la organización y
su cadena de suministro
102-11 Principio o enfoque de precaución
102-12 Iniciativas externas
102-13 Afiliación a asociaciones
102-16 Valores, principios, estándares y normas de
conducta
102-32 Función del máximo órgano de gobierno
en la elaboración de informes de sostenibilidad
102-40 Lista de grupos de interés
102-42 Identificación y selección de grupos de
interés
102-43 Enfoque para la participación de los
grupos de interés
102-44 Temas y preocupaciones clave
mencionados
Número de empleados directos: 1.043
Página 33.
Abastecimiento Sostenible Página 20
Durante 2019 no presentamos cambios significati-
vos en la organización ni cadena de suministro,
aparte de lo mencionado en el documento.
CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio
ambiente. Página 56
TAKAMI no cuenta con iniciativas externas para
reportar.
ACODRES
Acerca de Takami. Página 8.
Gerencia General / Dirección de Sostenibilidad
Empleados, Proveedores, Clientes, Socios,
Accionistas.
Nos basamos en los lineamientos de la guía
AA1000, para poder identificar los grupos de
interés.
Durante 2017 analizamos la encuesta de bienestar
y hospitalidad, los resultados de la evaluación
psicosocial y un muestreo aleatorio de evaluacio-
nes a proveedores para entender su percepción de
impacto respecto a nuestra operación.
NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materiali-
dad. Página 25.
INDICADOR RESPUESTA 2019
102-45 Entidades incluidas en los estados financieros
consolidados
102-46 Definición de los contenidos de los informes
y las coberturas del tema
102-47 Lista de los temas materiales
103-1 Explicación del tema material y su cobertura
102-48 Re expresión de la información
102-49 Cambios en la elaboración de informes
102-50 Periodo objeto del informe
102-51 Fecha del último informe
102-52 Ciclo de elaboración de informes
102-53 Punto de contacto para preguntas sobre el
informe
102-54, 102-55 Declaración de elaboración del
informe de conformidad con los Estándares GRI;
Índice de contenidos GRI
102-56 Verificación externa
Takami no reportó estados financieros consolida-
dos en 2019.
En este informe presentamos los asuntos más
relevantes, el cumplimiento de metas y los
indicadores más importantes que llevamos como
compañía durante el 2019. Consolidamos en este,
la información de TAKAMI S.A, GRUPO ARTAK
S.A.S, Y SIPOTE BURRITO S.A.
NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materiali-
dad. Página 25.
Todos los asuntos identificados en la matriz de
materialidad son relevantes para los grupos de
interés de la compañía. Y se han convertido en
prioridades estratégicas a nivel del negocio.
Durante el año 2019, no hubo re expresión de
información perteneciente a la memoria anterior
(2018).
No hay cambios significativos en el alcance,
cobertura o métodos de valoración en el informe.
Año calendario 2019
Período comprendido entre el 1 de Enero y el 31
de Diciembre del 2019
Anual
Para elaborar este informe seguimos la metodo-
logía de Global Reporting Initiative (GRI), en su
versión Standards complementada en versión
esencial.
Hasta ahora el informe no ha sido auditado por
una entidad externa.
RESPUESTA 2019
IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS MATERIALES
GRUPOS DE INTERÉS
PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN
PERFIL DEL REPORTE
Gestionar estrategias de abastecimiento
sostenible
Transformar positiva-mente la
vida de las personas
Comprar 50% del total de materias primas en produc-
tos sostenibles.
Aplicación de la herramienta de Evaluación de sostenibili-dad a proveedores con crite-rios sociales, ambientales y
económicos.
Bienestar profesional
Bienestar Emocional
Diversidad e igualdad
Bienestar fisico
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019
204-1Proporción de gasto en proveedores locales
414-1Nuevos proveedores que han pasado filtros de
selecciónde acuerdo con los criterios sociales
401-1Nuevas contrataciones de empleados y rotación de
personal
01-3Permiso parental
405-1Diversidad en órganos de gobierno y empleados
403-1Representación de los trabajadores en comités formales trabajadorempresa de salud y seguridad
Total de compras en pesos colombianos. / Porcentaje de compras a
proveedores sostenibles en pesos colombianos. Página 22.
Proceso de Autoevaluación de sostenibilidad de proveedores y verifica-
ción. Página 24.
Página 33. a. El número total y la tasa de nuevas contrataciones de
empleados durante el periodo objeto
del informe, por grupo de edad, sexo y región.
b. El número total y la tasa de rotación de personal durante el periodo
objeto del informe,
por grupo de edad, sexo y región.
a. El número total de empleados que han tenido derecho a permiso
parental, por sexo.
b. El número total de empleados que se han acogido al permiso parental,
por sexo.
Página 35. a. El porcentaje de personas en los órganos de gobierno de la organización para cada
una de las siguientes categorías de diversidad:
i. sexo;
ii. grupo de edad: menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años;
iii. otros indicadores de diversidad, cuando proceda (como grupos minoritarios
o grupos vulnerables).
b. El porcentaje de empleados por categoría laboral para cada una de las siguientes categorías
de diversidad:
i. sexo;
ii. grupo de edad: menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años;
iii. otros indicadores de diversidad, cuando proceda (como grupos minoritarios
o grupos vulnerables).
a. El nivel al que los comités formales trabajador-empresa de salud y seguridad funcionan dentro
de la organización.
b. El porcentaje de trabajadores cuyo trabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte
de la organización y que estén representados por comités formales trabajador-empresa de salud
y seguridad.
INDICADOR RESPUESTA 2019
Minimizar impactos ambientales negativos de la
operación
Seguridad y Salud en el trabajo
Bienestar profesional
Ahorro y uso eficiente del agua
403-2Tipos de accidentes y tasas de frecuencia de acci-
dentes,enfermedades profesionales, días perdidos, absen-
tismo y númerode muertes por accidente laboral o enfermedad
profesional
404-1 Media de horas de formación al año por empleado
404-3Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones
periódicasdel desempeño y desarrollo profesional
303-5Consumo de agua
a. Los tipos de accidentes, la tasa de frecuencia de accidentes (TFA), la tasa de incidencia
de enfermedades profesionales (TIEP), la tasa de días perdidos (TDP), la tasa de absentismo
laboral (TAL) y las muertes por accidente laboral o enfermedad profesional para todos
los empleados.b. Los tipos de accidentes, la tasa de frecuencia de accidentes
(TFA) y las muertes por accidentelaboral o enfermedad profesional para todos los trabajadores
(excluidos los empleados) cuyotrabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte de la
organización.
a. La media de horas de formación que los empleados de la organización hayan tenido duranteel periodo objeto del informe, por:
i. sexo; ii. categoría laboral.
a. El porcentaje del total de empleados por sexo y por categoría laboral que han recibido
una evaluación periódica del desempeño y desarrollo profesio-nal durante el periodo
objeto del informe.
a. Consumo total de agua (en megalitros) de todas las zonas.b. Consumo total de agua (en megalitros) de todas las zonas
con estrés hídrico.c. Cualquier información contextual necesaria para comprender cómo se han recopilado los datos (como estándares, metodolo-gías y supuestos utilizados), así como si la información se calcu-
la, seestima, se obtiene a partir de un modelo o procede de medicio-nes directas, y el método empleado para ello, tal como el uso de
factores específicos para el sector.
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019
Reducción de gases de efecto invernadero
305-1Emisiones directas de GEI
(alcance 1)
305-2Emisiones indirectas de GEI al generar energía (alcance
2)
a. El valor bruto de emisiones directas de GEI (alcance 1) en toneladas métricas
de CO2 equivalente.
b. Los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC, PFC, SF6, NF3 o todos.
c. Las emisiones biogénicas de CO2 en toneladas métricas de CO2 equivalente.
d. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:
i. la justificación de la selección;
ii. las emisiones en el año base;
iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya dado
lugar a nuevos
cálculos de las emisiones en el año base.
e. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamiento
global (PCG)
utilizadas o una referencia a la fuente del PCG.
f. El enfoque de consolidación para las emisiones: participación accionaria,
control financiero
o control operacional.
g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones y/o las herramientas de
cálculo utilizados.
a. El valor bruto –en función de la ubicación– de emisiones indirectas de GEI al
generar energía
(alcance 2) en toneladas métricas de CO2 equivalente.
b. Si procede, el valor bruto –en función del mercado– de emisiones indirectas de
GEI al generar
energía (alcance 2) en toneladas métricas de CO2 equivalente.
c. Si están disponibles, los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC,
PFC, SF6, NF3 o todos.
d. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:
i. la justificación de la selección;
ii. las emisiones en el año base;
iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya dado
lugar
a nuevos cálculos de las emisiones en el año base.
e. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamiento
global (PCG)
utilizadas o una referencia a la fuente del PCG.
f. El enfoque de consolidación para las emisiones: participación accionarial,
control financiero
o control operacional.
g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones o las herramientas de
cálculo utilizados.
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019
102-45 Entidades incluidas en los estados financieros
consolidados
102-46 Definición de los contenidos de los informes
y las coberturas del tema
102-47 Lista de los temas materiales
103-1 Explicación del tema material y su cobertura
102-48 Re expresión de la información
102-49 Cambios en la elaboración de informes
102-50 Periodo objeto del informe
102-51 Fecha del último informe
102-52 Ciclo de elaboración de informes
102-53 Punto de contacto para preguntas sobre el
informe
102-54, 102-55 Declaración de elaboración del
informe de conformidad con los Estándares GRI;
Índice de contenidos GRI
102-56 Verificación externa
305-3Otras emisiones indirectas
de GEI (alcance 3)
302-4 Reducción del consumo
energético
a. El valor bruto de otras emisiones indirectas de GEI (alcance 3) en toneladas
métricas
de CO2 equivalente.
b. Si están disponibles, los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC,
PFC, SF6, NF3 o todos.
c. Las emisiones biogénicas de CO2 en toneladas métricas de CO2 equivalente.
d. Las categorías y actividades relativas a otras emisiones indirectas de GEI
(alcance 3) incluidas en
el cálculo.
e. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:
i. la justificación de la selección;
ii. las emisiones en el año base;
iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya
dado lugar
a nuevos cálculos de las emisiones en el año base.
f. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamien-
to global (PCG)
utilizadas o una referencia a la fuente del PCG.
g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones o las herramientas de
cálculo utilizados
La organización informante debe presentar la siguiente información:
a. El consumo total de combustibles procedentes de fuentes no renovables
dentro
de la organización en julios o múltiplos, incluidos los tipos de combustibles
utilizados.
b. El consumo total de combustibles procedentes de fuentes renovables
dentro de la organización
en julios o múltiplos, incluidos los tipos de combustibles utilizados.
c. En julios, vatios-hora o múltiplos, el total del:
i. consumo de electricidad
ii. consumo de calefacción
iii. consumo de refrigeración
iv. consumo de vapor
d. En julios, vatios-hora o múltiplos, el total de:
i. la electricidad vendida
ii. la calefacción vendida
iii. la refrigeración vendida
iv. el vapor vendido
e. El consumo total de energía dentro de la organización, en julios o múltiplos.
f. Los Estándares, las metodologías, los supuestos o las herramientas de cálculo
utilizados.
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019
306-2 Residuos por tipo y método
de eliminación a. El peso total de los residuos peligrosos, desglosado de acuerdo
con los siguientes métodos
de eliminación cuando proceda:
i. Reutilización
ii. Reciclaje
iii. Compostaje
iv. Recuperación, incluida la recuperación energética
v. Incineración (quema de masa)
vi. Inyección en pozos profundos
vii. Vertedero
viii. Almacenamiento en el sitio
ix. Otros (que debe especificar la organización)
b. El peso total de los residuos no peligrosos, desglosado de
acuerdo con los siguientes métodos
de eliminación cuando proceda:
i. Reutilización
ii. Reciclaje
iii. Compostaje
iv. Recuperación, incluida la recuperación energética
v. Incineración (quema de masa)
vi. Inyección en pozos profundos
vii. Vertedero
viii. Almacenamiento en el sitio
ix. Otros (que debe especificar la organización)
c. Cómo se ha decidido el método de eliminación de los residuos:
i. Eliminación directa por parte de la organización o confirmación
directa de cualquier
otro modo
ii. Información proporcionada por el contratista de eliminación
de residuos
iii. Valores predeterminados por la organización del contratista
de eliminación de residuos
Total de compras en pesos colombianos. / Porcentaje de compras a
proveedores sostenibles en pesos colombianos. Página 22.
Proceso de Autoevaluación de sostenibilidad de proveedores y verifica-
ción. Página 24.
Página 33. a. El número total y la tasa de nuevas contrataciones de
empleados durante el periodo objeto
del informe, por grupo de edad, sexo y región.
b. El número total y la tasa de rotación de personal durante el periodo
objeto del informe,
por grupo de edad, sexo y región.
a. El número total de empleados que han tenido derecho a permiso
parental, por sexo.
b. El número total de empleados que se han acogido al permiso parental,
por sexo.
Página 35. a. El porcentaje de personas en los órganos de gobierno de la organización para cada
una de las siguientes categorías de diversidad:
i. sexo;
ii. grupo de edad: menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años;
iii. otros indicadores de diversidad, cuando proceda (como grupos minoritarios
o grupos vulnerables).
b. El porcentaje de empleados por categoría laboral para cada una de las siguientes categorías
de diversidad:
i. sexo;
ii. grupo de edad: menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años;
iii. otros indicadores de diversidad, cuando proceda (como grupos minoritarios
o grupos vulnerables).
a. El nivel al que los comités formales trabajador-empresa de salud y seguridad funcionan dentro
de la organización.
b. El porcentaje de trabajadores cuyo trabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte
de la organización y que estén representados por comités formales trabajador-empresa de salud
y seguridad.
Gestión de residuos sólidos y líquidos