Informe Final ECOMAC

EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA PUESTA EN

MARCHA DE ECOMAC PREFABRICADOS

Junio de 2011, La Serena

RESUMEN

ECOMAC Prefabricados pretende ser una unidad de negocios centrada en el cliente interno, provisionando de soluciones constructivas de ventanas de aluminio y muebles, con su debida instalación, generando un impacto diferenciador al cumplir las expectativas de los clientes en términos de calidad del producto y servicio integral personalizado, oportuno, garantizado y cercano, que logre la satisfacción objetiva y subjetiva hasta fidelizar al cliente interno.

Actualmente resulta poco factible incorporar mejoras sustanciales en los procesos de aprovisionamiento de las obras de construcción, por esto el proyecto se considera estratégicamente conveniente desde un punto de vista logístico y operacional, y para su materialización se formularon planes de acción estratégicos basados en las 4 estrategias propuestas para esta Unidad de Negocios; el Liderazgo del producto y servicio, la Efectividad operacional, Desarrollo de relación con los clientes y el Desarrollo del capital humano, que en su conjunto lo posicionarán en su mercado objetivo, incrementando con ello sustentablemente el valor económico de Empresas ECOMAC S.A. Por lo tanto, considerando el escenario descrito anteriormente se requiere de una inversión total de $129.072.852, donde los activos fijos representan el 45,2% del total.

La evaluación económica del proyecto reflejó una rentabilidad moderada del 15% de la inversión con un VAN de $24.929.131, asumiendo la mantención de la tendencia creciente de desarrollo de proyectos inmobiliarios.

La estructura de costos es altamente sensible a variaciones del precio, en especial la instalación de ventanas en donde un aumento de un 10% en el valor del servicio genera un aumento del 46% en el VAN. Este servicio no es ofrecido hoy en día por la competencia, por lo tanto se podrían obtener ganancias significativas al aplicarlo. Así mismo, un aumento de un 10% en el costo de adquisición del aluminio, implicaría una reducción del 161% del VAN, resultando en una rentabilidad negativa del proyecto.

Se concluyó que ejecutar una alianza estratégica con los proveedores de ventanas de aluminios (los proveedores de muebles no expresaron ningún interés), no genera un impacto en la rentabilidad del negocio ni tampoco asegura mejorar los actuales problemas logísticos de entrega e instalación de los elementos en las obras.

Se analizó la conveniencia económica de realizar el proyecto considerando un aumento de la demanda interna, agregando un proyecto de viviendas en la RM y edificios M56 considerado un cambio de especificaciones de soluciones de PVC a Aluminio. Los resultados obtenidos reflejan un menor beneficio a nivel económico, $13.500.000 menos que el escenario inicial (-54%), pero se mejoró significativamente el nivel de utilización de la planta de aluminio a un 70%, mientras que la planta de muebles no presentó mejoras importantes.

Los beneficios intangibles significativos que aporta al valor de Empresas ECOMAC S.A., plantean una serie de desafíos que deben lograrse y gestionarse comprometidamente por toda la organización para convertir a ECOMAC Prefabricados en una empresa de valor para el Holding.

Una ilustración de estos desafíos es “Lograr que el liderazgo sea efectivo mejorando en términos reales el compromiso y clima organizacional, contribuyendo a su vez a través del compromiso en la mejora de los resultados de la empresa”

ÍNDICE 1 Antecedentes Generales del Proyecto ..................................................................... 1

1.1 La problemática y propuesta .............................................................................. 1

1.2 Marco Estratégico .............................................................................................. 1

1.2.1 Visión ........................................................................................................... 1

1.2.2 Misión .......................................................................................................... 1

1.2.3 Valores de ECOMAC Prefabricados ........................................................... 2

2 Análisis del Mercado Interno .................................................................................... 4

2.1 Análisis de la Situación Actual sin Proyecto ....................................................... 4

2.2 Identificación del Mercado Objetivo y Potencial ................................................. 4

2.3 Análisis del Mercado Consumidor Actual ........................................................... 5

2.3.1 Análisis de la Demanda ............................................................................... 5

2.4 Análisis del Mercado Consumidor Futuro .......................................................... 7

2.4.1 Análisis de la Demanda Proyectada ............................................................ 7

2.5 Estudio de Expectativas del Mercado Objetivo ................................................ 10

2.5.1 Factores de fidelización a priori ................................................................. 11

2.5.2 Expectativas del proyecto .......................................................................... 16

2.5.3 Compromisos de Clientes Socios .............................................................. 19

2.6 Análisis del Mercado Competidor ..................................................................... 20

2.6.1 Análisis de Posicionamiento del Mercado Competidor Externo ................. 20

2.7 Análisis de Competitividad ............................................................................... 25

2.7.1 Debilidades de los Competidores (Ventanas de Aluminio) ........................ 28

2.7.2 Debilidades de los Competidores (Muebles) ............................................. 30

2.7.3 Fortalezas de los Competidores ................................................................ 31

2.7.4 Evaluación del Poder de Negociación de los Proveedores ....................... 37

2.8 Análisis F.O.D.A. .............................................................................................. 41

2.9 Análisis escenario sin proyecto ........................................................................ 42

2.9.1 Análisis Estratégico del Escenario sin Proyecto ........................................ 47

3 Antecedentes Técnicos del Proyecto ...................................................................... 49

3.1 Análisis de la Situación Actual ......................................................................... 49

3.2 Estudio Técnico Ventanas de Aluminio ............................................................ 50

3.2.1 Descripción del Producto ........................................................................... 50

3.2.2 Especificaciones Técnicas ......................................................................... 50

3.2.3 Diagrama de Operaciones ......................................................................... 54

3.2.4 Diseño del Taller de Ventanas ................................................................... 57

3.3 Estudio Técnico Muebles ................................................................................. 58

3.3.1 Descripción del Producto ........................................................................... 58

3.3.2 Diagrama de Operaciones ......................................................................... 58

3.3.3 Diseño del Taller de Muebles .................................................................... 62

3.4 Análisis del Plan de Producción ....................................................................... 63

3.5 Localización geográfica de ECOMAC Prefabricados ....................................... 65

4 Diseño de la estructura organizacional ................................................................... 77

4.1 Estructura Organizacional ................................................................................ 78

4.2 Perfil de cargo .................................................................................................. 79

4.3 Unidades funcionales críticas........................................................................... 81

4.4 Principios asociados al recurso humano .......................................................... 81

5 Estrategias de Posicionamiento de ecomac PREfabricadoS .................................. 83

5.1.1 Planes de acción de efectividad operacional ............................................. 88

5.1.2 Planes de acción del liderazgo del producto y servicio ............................. 89

5.1.3 Planes de acción del desarrollo de la relación con los clientes internos ... 91

5.1.4 Planes de acción de desarrollo del capital humano ................................... 92

6 Inversiones y Estructura de Costos ........................................................................ 93

6.1 Producto Ventanas ........................................................................................... 93

6.1.1 Inversión en activos fijos............................................................................ 93

6.1.2 Inversión en activo nominal ....................................................................... 96

6.1.3 Costos de materiales de fabricación .......................................................... 98

6.1.4 Costo de mano de obra ............................................................................. 98

6.1.5 Costos indirectos de producción ................................................................ 99

6.1.6 Costos fijos de producción ....................................................................... 100

6.2 Producto Muebles .......................................................................................... 103

6.2.1 Inversión en activos fijos.......................................................................... 103

6.2.2 Inversión en activo nominal ..................................................................... 104

6.2.3 Costos de materiales de fabricación ........................................................ 105

6.2.4 Costo de mano de obra ........................................................................... 106

6.2.5 Costos indirectos de producción .............................................................. 107

6.2.6 Costos fijos de producción ....................................................................... 107

6.3 Capital de Trabajo .......................................................................................... 107

7 Análisis Económico y Sensibilización ................................................................... 108

7.1 Evaluación económica (Escenario 1) ............................................................. 108

7.2 Análisis Económico (Escenario 2) .................................................................. 110

7.3 Análisis de Sensibilización y Riesgo .............................................................. 112

7.3.1 Sensibilización del Punto de Equilibrio .................................................... 115

7.3.2 Polinomio de precios ............................................................................... 119

7.4 Sensibilización con Objetivo........................................................................... 121

8 Evaluación Multicriterial de la Alianza Estratégica ECOMAC - Proveedores ........ 123

9 Conclusiones y Recomendaciones ....................................................................... 127

9.1 Conclusiones .................................................................................................. 127

9.2 Desafío Generales de ECOMAC Prefabricados............................................. 129

ECOMAC PREFABRICADOS ANTECEDENTES GENERALES

1

1 ANTECEDENTES GENERALES DEL PROYECTO

1.1 La problemática y propuesta

La decisión de evaluar la factibilidad técnica y económica de ECOMAC Prefabricados, se justifica pues representa un mejoramiento de la calidad de las ventanas de aluminio y muebles utilizados en las unidades habitacionales, y una mejora significativa en los servicios de instalación que actualmente entregan las empresas proveedoras de dichos productos; además contribuirá en el fortalecimiento del posicionamiento de ECOMAC S.A Empresas (LA EMPRESA de aquí en adelante) en cada uno de sus mercados objetivos.

La unidad de negocios (UN de aquí en adelante) ECOMAC Prefabricados, pretende liderar la fabricación e instalación de los productos ventanas de aluminio y muebles para abastecer las obras internas de la Constructora ECOMAC S.A. Por lo tanto, en términos específicos la evaluación del proyecto encuentra su asidero en los siguientes puntos:

→ Incrementar la calidad en los productos utilizados en las obras de LA EMPRESA.

→ Reducir los tiempos de entrega de los productos en terreno.

→ Mejorar el servicio de Post – Venta por fallas en productos.

→ Ofrecer un menor precio que la competencia (ahorros para LA EMPRESA).

→ Disminuir la dependencia de proveedores (ahorro de tiempo y costos).

→ Rentabilizar y agregar valor a las actividades del actual Sitio 21.

1.2 Marco Estratégico

1.2.1 Visión

Ser una Unidad de Negocios que entregue un servicio de excelencia a nuestros clientes, creando vínculos sustentables de confianza, preferencia y lealtad hacia nuestras soluciones constructivas.

1.2.2 Misión

Proporcionar un servicio personalizado con marcada diferencia en términos de tiempo de entrega, calidad y costos, producidos por personas competentes, comprometidas y respetuosas con la seguridad y el medio ambiente, factores que serán la base de nuestro liderazgo competitivo en el mercado.


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1.2.3 Valores de ECOMAC Prefabricados

Los valores de ECOMAC Prefabricados fueron determinados realizando una comparación de similitudes entre la filosofía valórica de LA EMPRESA y la opinión de los clientes internos presente en obras (Administradores de Obras) respecto a los principales valores que deben internalizar el equipo de colaboradores de ECOMAC Prefabricados. Los resultados indican que los principales valores deben ser la responsabilidad, el esfuerzo y respeto (Gráfica 1).

Loa valores consensuados y correlacionados con los valores de LA EMPRESA que deben estar presentes en ECOMAC Prefabricados son los siguientes:

1. Responsabilidad: Creemos en la seriedad y profesionalismo del capital humano parte del equipo, y al cumplimiento eficaz y eficiente de los compromisos adquiridos.

2. Creatividad: Creemos en la capacidad creativa y participativa de los que forman parte del equipo, manifestada a través de la continua búsqueda de mejora de la productividad y eficiencia de los procesos.

3. Esfuerzo: Creemos en el esfuerzo como el motor de los logros y el cumplimiento de las metas.

Gráfica 1 – Representación gráfica de los valores anhelados para ECOMAC Prefabricados, (Visión clientes).


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4. Ética profesional: Creemos en la honradez y transparencia de las personas como herramienta fundamental para una relación laboral sólida y duradera.

5. Seguridad: Creemos en el auto-cuidado como una filosofía de vida, que nos permita proteger nuestra salud y hacer de nuestro trabajo un lugar seguro.

6. Respeto: Creemos en la validez e importancia de los intereses, derechos, espacios, tiempos que son del otro y que uno también tiene.

ECOMAC PREFABRICADOS ANÁLISIS DEL MERCADO INTERNO

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2 ANÁLISIS DEL MERCADO INTERNO

2.1 Análisis de la Situación Actual sin Proyecto

Actualmente y a nivel comercial, Constructora ECOMAC S.A. es responsable de la construcción de las unidades habitacionales que posteriormente Inmobiliaria ECOMAC S.A., división del Holding, se encarga de comercializar a los clientes finales.

En el proceso de construcción, Constructora ECOMAC S.A. depende de los servicios de una serie de proveedores regionales y nacionales para la adquisición de ventanas de aluminio y muebles para ser instalados en los diversos proyectos en desarrollo.

Debido al actual proceso de adquisición, almacenamiento, traslado a obra e instalación de estos productos, surgen diversos problemas que retrasan el término de los proyectos y entrega de las unidades habitaciones, lo que se traduce finalmente en deficiente calidad en las terminaciones, incumplimiento con UF comprometidas a cobrar a Inmobiliaria ECOMAC S.A. en E.E.P.P. mensuales, problemas de no pago de estados de avance, costos extras al mantener personal corrigiendo deficiencias y un sin número de quejas por parte de los usuarios finales los cuales son registrados por Inmobiliaria ECOMAC S.A.

2.2 Identificación del Mercado Objetivo y Potencial

El mercado potencial es representado por todas aquellas combinaciones de compradores industriales y tecnologías que hacen posible ofrecer los productos a dichos clientes.

A partir de lo anterior, lo relevante es la identificación del mercado objetivo que tendrá el proyecto, el cual contiene a los clientes internos reales que en última instancia tendrán relación comercial con ECOMAC Prefabricados.

Al estar la tecnología a emplear definida por las conclusiones del Estudio Técnico y la asesoría de un experto en el tema, y siendo además consecuentes con la misión de la UN, en la cual se explicita atender sólo a las obras a cargo de Constructora ECOMAC S.A., por lo tanto se concluye que el mercado objetivo son; “Los Administradores de Obra que lideren proyectos pertenecientes a Constructora ECOMAC S.A. en las regiones IV y III (Tabla 1), los cuales se encuentran insertos en una cadena industrial que comienza con la Inmobiliaria ECOMAC S.A. y termina con los clientes finales que adquieren las unidades habitacionales (Gráfica 2)”.


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2.3 Análisis del Mercado Consumidor Actual

2.3.1 Análisis de la Demanda

Con el objeto de realizar una estimación de la futura construcción de unidades habitacionales, que cuente con un bajo grado de incertidumbre para los próximos 5 años, se analizó la construcción histórica de viviendas1 y departamentos en los últimos 12 años y 18 meses respectivamente (Gráfica 3 y Gráfica 4).

1 En este estudio se entiende que el término vivienda se refiere a una casa, mientras que los términos casa y departamento pueden ser tratados como unidades habitacionales o edificios.

Gráfica 2 – Cadena industrial a la que pertenecen los clientes objetivo.

Se genera proyecto habitacional

Se demandan elementos de construcción

Se entrega solución constructiva de calidad, personalizada y justo a tiempo

Unidad habitacional de calidad, se evitan reprocesos y pérdidas de valor

Producto de calidad, se aumenta el valor económico de ECOMAC S.A.

Tabla 1.- Proyectos de construcción a cargo de Constructora ECOMAC S.A.


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Gráfica 3 – Comportamiento de la construcción histórica de viviendas durante los últimos 12 años.

En términos anuales, la construcción y venta de viviendas se ha incrementado a lo largo del tiempo, a costa de una alta variabilidad de las mismas. Con el objeto de realizar una correcta planificación de la producción para los 5 años de horizonte de evaluación del proyecto, será necesario entonces desagregar la venta hasta un nivel de detalle mensual, detectando estacionalidades las cuales introducen una serie de dificultades a superar, entre las que figuran:

Evaluar la decisión sobre el nivel de producción a mantener con el objetivo de evitar periodos de lucro cesante a lo largo del año.

Posibles problemas de contratación de personal al necesitar contratos flexibles, o despidos constantes debido a periodos de nula producción.

Introduce el concepto de costo de oportunidad debido a la paralización de los procesos de producción. La rentabilidad del proyecto debe ser castigada según este costo.

Para el caso de la construcción de departamentos, sólo se cuenta con datos históricos completos del año 2010, y hasta el mes de mayo del presente año, por lo tanto, dado lo pobre de la información, el equipo responsable tomó la decisión de fijar la demanda en el horizonte del proyecto según la cantidad de unidades a construir proyectadas por parte de LA EMPRESA.


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2.4 Análisis del Mercado Consumidor Futuro

2.4.1 Análisis de la Demanda Proyectada

El atractivo del mercado objetivo será cuantificado a través de la previsión de la demanda en relación a la venta de viviendas y departamentos, con el fin de obtener información clave para la toma de decisiones sobre los niveles de inventario y personal.

Para el caso de las viviendas, la obtención de una proyección razonable de las ventas, se realizará mediante una estimación conservadora del número de unidades habitacionales proyectadas a construir por parte de LA EMRESA.

Según los datos proporcionados, la construcción total esperada para el caso de las viviendas presenta patrones cíclicos anuales que menguan a partir del año 2014 (Gráfica 5) debido a las proyecciones asociadas a la IV Región.

Gráfica 4 – Construcción histórica de departamentos durante los últimos 18 meses. Fuente: ECOMAC S.A.

Tabla 2.- Construcción proyectada de viviendas Fuente: ECOMAC S.A.

REGIÓN 2011 2012 2013 2014III 100 171 174 183IV 577 343 605 594

VIVIENDAS PROYECTADAS (Unidades)


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Se tiene entonces la siguiente proyección de construcción de viviendas para los años en los cuales se evaluará el proyecto.

La estimación anterior fue realizada considerando que a partir del segundo año (2013) de operación del negocio, para el caso de las ventanas, se fabricarán las dos líneas (Tradicional y Xelentia) que se utilizan actualmente en los modelos de casa, relevantes para el proyecto, construidos por LA EMPRESA, mientras que en el primer año sólo se fabricará la línea Tradicional. Además, se tiene que la valorización de la demanda potencial fue calculada en base al total disponible PRESTO que LA EMPRESA posee para los ítems ventanas y muebles según información de cotizaciones recientes en obra, y una estimación de las unidades de producto requeridas por cada vivienda construida.

Gráfica 5 – Cantidad de viviendas a construir proyectadas para los próximos 4 años. Fuente: ECOMAC S.A

Tabla 3 – Viviendas proyectadas a construir durante el periodo de evaluación y su valorización en ingresos.

REGIÓN 2012 2013 2014 2015 2016III 171 174 183 183 183IV 343 605 594 594 594TOTAL 514 779 777 777 777MERCADO OBJETIVO 130 514 514 514 514INGRESOS VENTANAS $ 56.650.698 $ 223.988.144 $ 223.988.144 $ 223.988.144 $ 223.988.144 INGRESOS MUEBLES $ 16.465.924 $ 65.103.732 $ 65.103.732 $ 65.103.732 $ 65.103.732 INGRESO TOTAL 73.116.622$ 289.091.876$ 289.091.876$ 289.091.876$ 289.091.876$

VOLUMEN ANUAL DE CONSTRUCCIÓN DE VIVIENDAS


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En relación a la proyección de construcción de departamentos, se tomó la decisión de estimar el volumen futuro de construcción de departamentos igual a una estimación conservadora de las proyecciones que posee LA EMPRESA tal como se observa en las siguientes Tabla 4 y Gráfica 6.

La demanda total prevista que tendrá el proyecto en cuanto a departamentos viene dada por la siguiente Tabla 5, en la cual se utilizaron datos similares a los de las viviendas para el cálculo de la valorización en ingresos del negocio.

Gráfica 6 – Proyección de construcción de departamento hasta el año 2014. Fuente: ECOMAC S.A.

Tabla 4 – Construcción proyectada de departamentos Fuente: ECOMAC S.A.

Tabla 5 – Departamentos proyectados a construir durante el periodo de evaluación y su valorización en ingresos.

REGIÓN 2011 2012 2013 2014III 228 282 228 292IV 688 516 518 395

VIVIENDAS PROYECTADAS (Unidades)

REGION 2012 2013 2014 2015 2016III 282 228 292 292 292IV 516 518 395 518 518TOTAL 798 746 687 810 810TOTAL EDF. M58 290 290 290 290 290INGRESOS VENTANAS 90.615.780$ 90.615.780$ 90.615.780$ 90.615.780$ 90.615.780$ INGRESOS MUEBLES 290.480.581$ 271.552.022$ 250.075.388$ 294.848.710$ 294.848.710$ INGRESO TOTAL 381.096.361$ 362.167.802$ 340.691.168$ 385.464.490$ 385.464.490$

VOLUMEN ANUAL DE CONSTRUCCIÓN DE DEPARTAMENTOS


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Finalmente se presenta la demanda agregada que tendrá el proyecto para los cinco años de evaluación del mismo, en términos de unidades habitacionales y su valorización en ingresos potenciales.

2.5 Estudio de Expectativas del Mercado Objetivo Con el fin de entender de mejor forma aquellos aspectos relevantes de los clientes internos, los cuales deberán considerarse en la entrega de las soluciones que ECOMAC Prefabricados ofrecerá dentro de sus servicios, logrando por una parte, la fidelización de los clientes internos, y por otra, la generación de una mejora continua en los procesos internos de la UN gracias al aporte de ideas innovadoras de los clientes.

Esta parte del estudio consideró la aplicación de una serie de encuestas realizada a personas claves dentro de 2 áreas de LA EMPRESA, entre los que se incluyen los siguientes2:

1. Administradores de obras pertenecientes a CONSTRUCTORA ECOMAC S.A. (100%).

2. Visitadores de obras perteneciente a CONSTRUCTORA ECOMAC S.A. (66,6%). 3. Jefe de Post Venta perteneciente a INMOBILIARIA ECOMAC S.A. 4. Personal de Post Venta pertenecientes a INMOBILIARIA ECOMAC S.A. (25%).

Con la intención de contar con la mayor cantidad de puntos de vista y percepciones por parte de personas relacionadas con la cadena productiva, se aplicaron encuestas a funcionarios perteneciente a la Inmobiliaria ECOMAC S.A. (puntos del 3 al 4 de la numeración anterior), ya que al ser ellos los mandantes de la Constructora ECOMAC S.A., reciben en forma directa las quejas de los usuarios finales en relación a defectos o deficiencias encontradas en las instalaciones de las viviendas y departamentos,

2 Aun cuando la encuesta fue aplicada a personas perteneciente a varias áreas de LA EMPRESA, el análisis y conclusiones serán desarrollados de acuerdo a las opiniones de los Administradores de Obra.

Tabla 6 – Proyección de unidades habitacionales a construir en cinco años y su valorización en ingresos

TIPOLOGÍA 2012 2013 2014 2015 2016VIVIENDA 130 514 514 514 514DEPARTAMENTO M58 290 290 290 290 290DEPARTAMENTOS 798 746 687 810 810INGRESOS VENTANAS $ 147.266.478 $ 314.603.924 $ 314.603.924 $ 314.603.924 $ 314.603.924 INGRESOS MUEBLES 306.946.506$ 336.655.754$ 315.179.120$ 359.952.442$ 359.952.442$ INGRESO TOTAL $ 454.212.984 $ 651.259.678 $ 629.783.044 $ 674.556.367 $ 674.556.367

VOLUMEN ANUAL DE CONSTRUCCIÓN DE UNIDADES HABITACIONALES


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estando presente en reiteradas ocasiones el tema de las ventanas y muebles en el centro de atención de dichas quejas.

2.5.1 Factores de fidelización a priori

Se consultó a los administradores de obra acerca de aquellas características claves que debe poseer el servicio a entregar, que producirán la fidelización de los clientes internos, y obviamente la satisfacción de sus necesidades. Las respuestas obtenidas se clasificaron en factores de fidelización, con sus respectivas variables (Tabla 7).

El factor Información y Soporte engloba aquellas características anexas al servicio y que se refieren a la calidad y pertinencia de la Retroalimentación que se pueda requerir en algún momento acerca de los bienes adquiridos; la cantidad y claridad de las Especificaciones Técnicas y Planos de instalación, así como también información sobre el nivel de calidad que cumplen las soluciones ofrecidas, son considerada dentro de las variables de Información y Soporte que reciben atención por parte de los clientes.

Por su parte, los factores Calidad y Tiempo de Servicio poseen variables claramente diferenciadas entre sí. Mientras el primer factor hace referencia a todas aquellas variables relacionadas con el grado de adecuación del uso de los productos en relación

FACTOR VARIABLES

Retroalimentación

Especificaciones Técnicas Precisas

Planos Claros y Detallados

Claridad de Calidad Entregada

Costo de Adquisición Mejor Precio

Diseño de Producto

Diversidad de Productos

Servicio de Post Venta

Calidad del Producto

Ahorro de Tiempos

Cercanía del Proveedor

Entrega Oportuna

Información y Soporte

Calidad

Tiempo de Servicio

Tabla 7 - Variables mencionadas por los encuestas como claves para la fidelización.


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a las necesidades y exigencias de los clientes internos en términos de la calidad ofrecida en el diseño, fabricación e instalación de la diversidad de productos, el segundo factor engloba variables asociadas a una serie de beneficios que se generarían como consecuencia de la entrega de un servicio personalizado y justo a tiempo de dichos productos.

En el factor Calidad (35,3%), en particular la variable Calidad del Producto (20,6%) posee una importancia3 igual de relevante para los Administradores de Obra. Actualmente se sabe que la calidad de los productos se ve alterada por varias irregularidades a los largo del proceso productivo que se inicia con la recepción de los despachos en la bodega de LA EMPRESA. La falta de un control de calidad al recibir los productos, un incorrecto almacenaje de los mismos y problemas detectados en las construcciones obligan a las personas que instalan las ventanas y muebles a forzar y en ocasiones realizar modificaciones relevantes en estos productos con el fin de terminar la instalación. Estos “defectos aparentes” de los productos son en realidad “defecto inducidos” por el mismo sistema de producción.

Es importante observar la correlación que existe entre las variables Diseño del Producto (2,9%), Servicio Post Venta (5,9%), Cercanía del Proveedor (2,9%) con la variable Calidad del Producto (20,6%). Mientras las primeras poseen poca importancia para los Administradores de Obras, siendo sólo la Calidad del Producto relevante para ellos, no se observa la verdadera importancia de diseñar un producto acorde a la realidad de cada obra en particular. Lo anterior genera en forma repetitiva problemas con las medidas de los productos que de forma errónea son atribuidos al diseño de los mismos. ECOMAC Prefabricados pretende incluir en su oferta un servicio personalizado, para cual la cercanía a las obras es crucial, ya que de esta forma se logrará diseñar un producto cuyas medidas estarán basadas en lo observable en terreno. La sola fabricación de productos a la medida no es suficiente para garantizar la plena satisfacción del cliente, luego debe existir un servicio de instalación y post venta que acompañe y apoye al cliente.

Dentro del factor Tiempo de Servicio (32,4%), la variable Entrega Oportuna (26,5%), véase Gráfica 7, posee un importancia relevante y es una de las variables clave a satisfacer, ya que la no existencia de las ventanas según los tiempos del proyecto, retrasa una gran cantidad de otras partidas (pintura, pavimento, artefactos sanitarios, etc.), además de ser un hito importante en la construcción, el cierre de la vivienda. Esta variable está claramente correlacionada con la variable Cercanía del Proveedor (2,9%), lo cual en el caso de ECOMAC Prefabricados pasa a ser una fortaleza que permitiría entregar los productos en forma oportuna. La ubicación geográfica de la planta es un factor que debe ser explotado, ya que favorece el Ahorro de Tiempos (2,9%) de los 3En este análisis importancia se refiere al número de oportunidades en la cual una variable en particular fue mencionada por los encuestados.


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clientes en caso de requerir repuestos en forma urgente y/o algún tipo de Información y Soporte en Terreno (11,8%).

El retraso en la entrega de los productos también trae consigo problemas de tipo económico-contractuales por parte de la constructora, ya que el no logro de las metas acordadas con Inmobiliaria ECOMAC S.A. en términos de plazos y volumen de entrega, generan el no pago de los estados de avance según lo presupuestado hasta una fecha determinada, lo cual impide el pago de las remuneraciones y demás costos de producción.

Desde un punto de vista intangible, el retraso en la instalación de las ventanas, sumado a la presión por entregar las viviendas en una fecha estipulada, conlleva a que se realicen construcciones de mala calidad, lo cual es percibido finalmente por los usuarios de dichas viviendas, afectando negativamente a la reputación de LA EMPRESA.

Por último se tiene que el precio de adquisición de los productos es un factor importante (20,6%), ya que claramente los Administradores de Obra deben gestionar de forma eficiente el presupuesto que tienen asignados para cada obra. Esta oportunidad debe ser aprovechada por ECOMAC Prefabricados al fijar precios de entrada al mercado que estén en concordancia con la realidad competitiva del mismo y el valor del producto a ofertar.

Gráfica 7 – Factores de fidelización según los Administradores de Obra.


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En conclusión, para cumplir con las expectativas descritas y evitar reprocesos, ECOMAC Prefabricados debe ser una organización basada en la calidad, por lo cual se deben diseñar procesos efectivos tanto en la producción como en la instalación, asegurando la fabricación de bienes de calidad con cero fallas y un servicio de entrega e instalación justo a tiempo. Todo lo anterior debe ser complementado con un servicio Post – Venta oportuno, cercano y en terreno capaz de solucionar los problemas de los clientes con un bajo tiempo de respuesta.

Dentro de la misma encuesta, se solicitó asignar, sólo a las variables más relevantes según la Gráfica 7, una ponderación según escala Likert, con el fin de identificar ahora, no solo la variable más recurrente entre las respuestas, sino que además la importancia ponderada que poseen dichas variables para los encuestados. Lo anterior es crítico para definir las prioridades que se establecerán en la oferta de las características más sustantivas dentro de los clientes internos que conlleven a arraigar la fidelización.

Los resultados son clarificadores (Gráfica 8), la Calidad del Producto (4,2) resulta ser la variable más importante para los administradores, ya que, aun existiendo tiempos de entrega adecuados, la calidad se ve modificada debido a deficiencias en las obras, lo cual genera una serie de efectos contraproducentes tales como inconsistencias con las medidas, quincallería desajustada y necesidad de repuestos provenientes fuera de la región. Por otro lado, y con una importancia levemente menor, la Entrega Oportuna (3,9) es altamente deseada por los administradores para no producir retraso en las obras en cuanto al comienzo de otras partidas, lo cual impide el cumplimiento de los contratos acordados de entrega de las viviendas y departamentos.

Gráfica 8 – Ponderación de las variables más relevantes para los clientes.


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Dentro del contexto del proyecto y como análisis complementario del factor calidad, a continuación se presentan las partidas que resultan más afectadas en términos de calidad y que inciden directamente a la Inmobiliaria ECOMAC S.A. Para este análisis se recabo información histórica de los requerimientos de post venta (información documentada) sistematizados entre los años 2008-2010 mediante el sistema ECOLINE, considerando sólo el análisis de un extracto específico de los reclamos más recurrentes y los costos asociados a éstos, dentro del ámbito que compete al estudio, tal como refleja la gráfica posterior.

La representación gráfica expuesta, ilustra claramente que las partidas referidas a los cerrojos de ventanas, presentan el 3,5% del total de las partidas con solicitud de reparación, aunque dicha partida asociada representa un bajo costo estimativo de reparación para la Inmobiliaria ($212.716 en comparación con $2.203.887 de partida artefacto sanitario), a la vez es el costo más alto dentro de las partidas que considera el proyecto, igualmente su mejora es anhelada y no menos significativa para los clientes internos de inmobiliaria. Posteriormente, con menor recurrencia se tienen los reclamos de ventanas y marcos de puertas exteriores de aluminio (µ = 3,0%), closets (µ = 1,8%) y mobiliario de cocina (µ = 1,0%).

Gráfica 9 – Muestra de partidas con reclamos recurrentes y sus costos estimados.


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Al ejecutar el proyecto se obtendrá la solución de dichas partidas produciendo un ahorro marginal en reparaciones totales realizadas a las unidades habitacionales, estimado en $114.562 al año, más consideraciones intangibles como la satisfacción del cliente Inmobiliaria. Dichos beneficios serán posibles, especialmente, gracias al servicio de instalación y fabricación personalizada que ofrecerá ECOMAC Prefabricados, evitando así la deformación de los cerrojos de ventanas al hacer calzar a éstas últimas a los vanos ya que serán fabricadas a la medida, los marcos de puertas de aluminio serán instalados por las cuadrillas de la unidad, y por último, los muebles de closets y cocina serán armados e instalados en obras, procurando buenas prácticas de almacenamiento para evitar humedad, efectos del sol directo, u otras variantes que pudiesen alterar, en especial, las hojas del producto.

Se estima en el largo plazo aplicar innovaciones en los cerrojos de ventanas, evaluando y cotizando nuevos modelos de cerrojos en la Región Metropolitana (R.M), que entreguen la misma funcionalidad, si bien con mejores diseños, calidad y procurando mantener un equilibrio coherente en temas relativos al costo. Por otro lado, se visualiza brindar a futuro un producto de puertas precolgadas listas para la instalación fácil y directa en obra, contribuyendo hacia una fidelización permanente del cliente interno.

2.5.2 Expectativas del proyecto

Una vez identificadas las variables críticas de fidelización, es importante realizar un contraste con las expectativas que tienen los clientes internos del proyecto, ayudando a centrarse en aquellos aspectos que mayores expectativas de mejora existen respecto de lo que actualmente sucede en las obras.

El éxito del proyecto se basa en sobrepasar las expectativas de los clientes; la cercanía basada en un servicio personalizado, la confianza de adquirir un producto con 0 fallas y la entrega de las soluciones justo a tiempo son las características distintivas que se deben ofrecer para marcar la diferencia (Gráfica 10).


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Dentro de las variantes que se esperan mejoren según las perspectivas de los Administradores de Obras dada la ejecución del proyecto, se tiene que la Calidad del Producto (23%) y el Servicio Post Venta (23%) deberá mejorar sustancialmente respecto a la realidad actual, lo cual en su conjunto deberá crear una mayor Confiabilidad (23%) en las soluciones entregadas. Lo anterior tiene su asidero en el hecho de que ECOMAC Prefabricados será una unidad de negocio conformada por personas pertenecientes a LA EMPRESA, con conocimiento de la realidad internas de las obras y con vasta experiencia en el rubro de la construcción, lo cual genera la percepción de que los productos entregados reflejaran en parte las necesidades que se demandan satisfacer.

Los Ahorros en Tiempos (20%)de entrega debido a la potencial cercanía que genera la ubicación del proyecto se espera que mejoren en forma similar a las expectativas ya señaladas, cuyo menor valor se puede explicar debido al paradigma o creencia instalada de que este problema no podrá ser del todo solucionado.

Por último se tiene que el Ahorro de Costos (10%) es lo que menos esperan los administradores que el proyecto les aporte en su ejecución, lo que indica claramente que éstos esperan un precio igual a los de la competencia o levemente inferior, siendo la principal fuente de los ahorros la reducción de los problemas de calidad y retraso en la entrega de los productos instalados.

Gráfica 10 - Mejoras esperadas que producirá el proyecto según las expectativas de los clientes.


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En reunión sostenida entre el Jefe de Post Venta perteneciente a Inmobiliaria ECOMAC S.A. y el equipo evaluador del proyecto, se logró recabar las expectativas de este sector, y que hace referencia a temas de seguridad en el caso de las ventanas, ya que los elementos de quincallería no siempre proveen suficiente seguridad para las viviendas (ausencia de caracoles), además se tienen problemas con el rayado de vidrios y marcos. Esto último sin embargo, no es detectado por el cliente final, ya que es previamente corregido por Inmobiliaria ECOMAC S.A. Un punto interesante mencionado en la reunión, es el requerimiento de inclusión de un manual de uso de las ventanas para conservar su vida útil ante la incorrecta utilización por parte del cliente final.

Respecto a los muebles, sólo se presentan problemas relacionados con las puertas de grandes dimensiones, las cuales sufren curvaturas por diversos motivos, para lo cual se sugieren soluciones rápidas y en terreno. Análogamente al caso de las ventanas, se hizo el requerimiento de diseño para que tanto el zócalo como el mueble viniesen en forma separada.

Finalmente se hizo referencia a la escasa comunicación que existe entre Constructora ECOMAC S.A., las empresas contratistas e Inmobiliaria ECOMAC S.A., lo cual se ve claramente reflejado al ocurrir cambios en el diseño de construcción de las unidades habitacionales, cambios que no son informados a Inmobiliaria ECOMAC S.A., generando en última instancia inconsistencias entre lo que se ofrece al cliente final y lo que finalmente es comercializado.

Es importante señalar que los factores que deberían mejorar según las expectativas de los administradores de obra no necesariamente deben ser los mismos factores de fidelización antes analizados.

Lo anterior se debe a que un producto debe poseer una cantidad mínima de atributos que deben coincidir con las necesidades de cada consumidor para lograr fidelizarlo a una marca en particular. Sin embargo, la misma cantidad y calidad de los atributos que cada consumidor demanda de un producto, puede no coincidir con los atributos que un proyecto ofrecerá al salir al mercado debido a factores tales como la reputación y experiencia de las personas detrás del proyecto, la ubicación y tamaño de la planta productiva, la diversidad de productos y el estilo de promoción, sólo por nombrar algunas.

En conclusión se tiene que los factores sobre los cuales se tienen expectativas de mejora, merecen atención prioritaria por parte de ECOMAC Prefabricados para lograr su cumplimiento en el menor tiempo posible, ya que al representar expectativas latentes y deseables por parte de los clientes, pueden ser fuente de gran desilusión y frustración si estas no se cumplen en el grado y plazo esperado.


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2.5.3 Compromisos de Clientes Socios

La participación de los clientes internos y clientes finales como clientes socios de ECOMAC Prefabricados, es decir contribuyendo continuamente a su innovación y productividad, y en consecuencia obtener un posicionamiento que le permita crecer sustentablemente en el mercado interno. En este sentido, existe voluntad absoluta de los administradores de obra evaluados a actuar como clientes socios internos para el proyecto, debido al entendimiento que ambas partes recibirán beneficios. Lo que los estimulará a retroalimentar con el aporte de conocimientos y realidad en terreno, emisión de sugerencias ante variaciones en obras, que conlleven a la entrega de un producto de mejor calidad, así como también propuestas de mejoramiento en otras áreas que tengan relación con ECOMAC Prefabricados (diseño, abastecimiento, etc.), mejorando la cadena del valor de LA EMPRESA (Gráfica 11).

Se reitera que la formación de un cliente socio requiere de una comunicación continua y cercana con las personas que están a diario en terreno instalando ventanas y muebles, por parte de personal de ECOMAC Prefabricados encargado de prestar el servicio de venta e instalación de los productos comercializados. Por lo tanto, este cliente requiere de una satisfacción objetiva (en precio, tiempo y calidad) y de una satisfacción subjetiva (se debe lograr una vinculación emocional con la UN)

Gráfica 11 – Existe total disposición de los potenciales clientes a participar como socios de la empresa.


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2.6 Análisis del Mercado Competidor

2.6.1 Análisis de Posicionamiento del Mercado Competidor Externo

Los competidores potenciales del proyecto, representan en su mayoría, para ambos productos, empresas de mediana importancia en el mercado y algunas de gran tamaño, por lo cual su producción es en serie y es posible obtener precios convenientes, aunque con altas probabilidades de incumplimiento del calendario de despacho hacia las obras de LA EMPRESA.

Para iniciar la formulación de las estrategias de posicionamiento, es imprescindible sistematizar el conocimiento de la competencia directa, por ello a continuación se detalla registra información relevante en las Tabla 8 y Tabla 9.

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2.6.1.1 Producto Ventanas de Aluminio

Tabla 8 - Información general de competidores de ventanas de aluminio.

EMPRESA LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA ANTIGÜEDAD RELEVANCIA

PRECIO UNITARIO VIV

(Ref: Totoralillo) PRINCIPALES

CLIENTES VENTAJAS

COMPETITIVAS

WINTEC S.A Quilicura –Santiago 20 años Alta $393.039 - SODIMAC - EASY - CONSTRUMART - ECOMAC

- Economía de escala - Clientes fijos - Diversidad de productos - Trayectoria en el mercado - Innovación y tecnología moderna - Experticia RR.HH - Cumplimiento de norma chilena de

resistencia al viento

SRC Ltda. Metalúrgica Pudahuel – Santiago 10 años Alta $405.343

- Constructora Guzmán y Larraín

- PACAL - POCURO - Constructora GPR - SOCOVESA - ECOMAC

- Economía de escala - Clientes Fijos - Diversidad de productos - Acreditación de sistemas Xelentia y

Superva

CONSTRUCTORA GROTHE Llda.

Parque Chañar, Barrio Industrial - Coquimbo 20 años Media $437.052

- OVCO - ECOMAC - SALFA (Unimarc) - ARIEL EGAÑA

- Diversidad de productos - Cliente con trayectoria, ECOMAC. (14

años) - Volumen ventas: 500 mill/ año aprox. - Cercanía con el mercado objetivo

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2.6.1.2 Producto Muebles

Tabla 9 - Información general de competidores de muebles.

EMPRESA LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA ANTIGÜEDAD RELEVANCIA

MERCADO PRECIO UNITARIO

MUEBLE (Ref: Tongoy )

PRINCIPALES CLIENTES

VENTAJAS COMPETITIVAS

Empresa de Carpintería Mondaca y Durán e Hijo Ltda. (MONDUR)

Miraflores #60, Coquimbo 14 años Media $385.428 - ECOMAC

- ENJOY casino & Resort

- Diversidad de productos - Atención personalizada - Experticia RR.HH - Cercanía con el mercado objetivo - Maquinaria disponible

DEKOMUEBLES, Muebles y Equipamiento Ltda.

Aldunate #1073, Coquimbo 15 años Baja $380.000

- Multitiendas La elegante y Mall Plaza Sur

- Gob. Regional - ECOMAC - Hospital Coqbo - Constructora

Emilio Sirón Valle - Santa Beatriz

- Diversidad de productos - Cercanía con el mercado objetivo - Diversas formas de pago - Clientes fijos - Precio de mercado - Servicio de post venta

MUEBLES MARTINEZ Ltda.

Juan Bosco #822, La Serena 17 años Media $397.332

- CPS Gestión Inmobiliaria

- ECOMAC - Las Tacas S.A - GPR - Const. Serena

- Certificación ISO 9001 - 2008 - Diversidad de productos - Experticia RR.HH - Innovación y tecnología, línea de

producción desarrollada. - Volumen de compra /Precio mercado - Conocimiento de fabricación y trabajo

en obras de Ecomac. - Servicio de post venta - Proceso de expansión de planta

productiva de 1.000 m2 - Interés por unión estratégica con

ECOMAC.


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Para complementar la información anterior, se deben considerar aspectos comunes dentro de las empresas competidoras, y detectar ventajas competitivas, como:

La totalidad de los competidores, a excepción de la empresa MUEBLES MARTINEZ, no poseen certificaciones de calidad (Normas ISO), sin embargo algunos (caso ventanas) cumplen con la norma chilena de resistencia al viento para la fabricación de las ventanas, y poseen acreditación de sistemas. Las condiciones de pago responden a estados de pago quincenales para todas las empresas proveedoras de ambos productos. El servicio de post – venta de las empresas que provisionan de ventanas a obras sólo es válido hasta el despacho de los pedidos.

Para el caso de los muebles, los competidores ofrecen el diseño, fabricación e instalación del producto en las obras, no así acontece con las ventanas de aluminio, donde sólo se fabrica, siendo esta desventaja una oportunidad para conseguir mayor compromiso por parte de los clientes internos hacia ECOMAC Prefabricados.

Considerando que ECOMAC Prefabricados será una empresa autónoma y que los clientes internos de LA EMPRESA no presentan obligatoriedad de compra a la UN, junto al escenario de competidores relevantes descritos, es crucial para lograr el posicionamiento de la UN reflejar como barrera de entrada al mercado una diferenciación de los productos, basada primordialmente en la calidad ofrecida, creando ventajas competitivas que aseguren la rentabilidad, crecimiento y supervivencia de la organización, sin considerar las ventajas de cercanía de los talleres de fabricación con respecto al mercado objetivo u obras de la III y IV región, y la complementariedad de la unidad al Holding, generando cierta confiabilidad.

Cabe destacar, que la penetración al mercado de ECOMAC Prefabricados, es factible que provoque como reacción que los actuales proveedores bajen sus precios, lo cual es posible que cause acontecimientos importantes. Es claro que los márgenes de ganancias de las empresas competidoras, nominalmente están entre el 20% - 30%, pero debido a las demoras, reprocesos y/o ajustes menores, este margen disminuye hasta variar entre el 10% - 15%, alcanzando una baja rentabilidad, por lo tanto, si el ingreso de ECOMAC Prefabricados al mercado causa la baja de los precios de los productos, es muy probable que las empresas competidoras no tengan rentabilidad, causando en el peor de los casos el quiebre de éstas. Lo comentado afecta directamente a LA EMPRESA, ya que se aumentan los riesgos de trabajar con dichos competidores afectados, pudiendo no cumplir con la producción de lo requerido, el atraso de los productos, entre otros efectos adversos.


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2.6.1.3 Localización Geográfica de los Potenciales Competidores de Muebles

El análisis de localización sólo será aplicado a los competidores de muebles quienes se encuentran en la zona objetivo, no así los competidores relevantes de ventanas de aluminio quienes mayoritariamente se ubican en la Región Metropolitana. Esta distancia igualmente genera ventajas significativas al proyecto debido principalmente al cumplimiento de los fechas de entrega y puntualidad que se ofrecerán por parte de ECOMAC Prefabricados en comparación con las empresas actualmente proveedoras de este producto.

MONDUR

DEKOMUEBLE

Muebles Martínez

ECOMAC Prefabricados

Gráfica 12 – Ubicación geográfica de los potenciales competidores en la región de Coquimbo.


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Primero que todo, los clientes internos prefieren competidores cercanos a la zona objetivo, por tanto todas las empresas de muebles son competidores potenciales en este ámbito, dicha preferencia se justifica porque se infiere la generación de ahorros por concepto de fletes, disminución del tiempo de entrega y además, disponer de la existencia de una relación más cercana con los actuales proveedores para resolver problemas.

Como ventaja de ECOMAC Prefabricados, es posible analizar que los actuales proyectos de LA EMPRESA, se encuentran mayoritariamente en la región, específicamente en la ciudad de Coquimbo y La Serena, en los sectores del Boque San Carlos, Compañía Baja, La Florida, Centro de La Serena, entre otros, ante este escenario se observa que la localización en el Barrio Industrial de Coquimbo, de ECOMAC Prefabricados, es adecuadamente céntrico a los proyectos actuales y a los que a futuro continuarán edificando en territorios de expansión de La Serena y Coquimbo (según información histórica y proyectada), generando una importante accesibilidad a ellos.

Por último, es posible posicionar una diferenciación al ser prácticamente una de las únicas empresas que entregará en forma oportuna los requerimientos a obra, considerando la cercanía y exclusividad para con los clientes internos que requieren aprovisionamiento tanto de ventanas como de muebles.

2.7 Análisis de Competitividad

El análisis estratégico competitivo de la unidad de negocio está enfocado en captar la atención, compra y fidelización del mercado objetivo, al aprovechar tanto las debilidades de las empresas competidoras con el fin de mejorarlas, como potenciando las fortalezas de éstas, con mayor énfasis en el competidor de mayor relevancia, de tal manera de marcar una diferenciación integral.

Como información crucial para el análisis, se ejecutó un taller de “Formulación planes de mejoramiento para el servicio actual ofertado por los proveedores relevantes de ventanas de aluminio y muebles”, con la participación total de un 92,9% de la población total de clientes internos de terreno de los proyectos de la IV región (correspondiente a administradores de obra y jefes de obra), quienes reflejaron su percepción sobre las fortalezas y debilidades de los actuales proveedores y establecieron posibles planes de mejoramiento a dichas debilidades, para así cuantificar el escenario sin proyecto, y simultáneamente identificar información clave que será relevante para la formulación de las estrategias de posicionamiento de ECOMAC Prefabricados.


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Luego de sistematizar la información recolectada, se obtienen diversas variables que representan las percepciones de fortalezas y debilidades consideradas por los clientes internos, las cuales serán debidamente agrupadas en factores internos, analizando posteriormente la incidencia de cada una de ellas. Los factores resultantes son:

- Calidad del producto: se refiere a la obtención de resultados excelsos de un producto, en términos de materia prima utilizada, medidas exactas según requerimiento (ajuste del producto a lo establecido), terminación de detalles, quincallería o producto final alterado por malas prácticas u otros.

- Servicio entregado: se refiere al servicio entregado de manera integral por parte de la empresa abastecedora, tanto de atención en ámbitos como la instalación brindada, la comunicación vía telefónica y soporte, el servicio post venta y de despacho, los plazos de entrega, y otros como la supervisión impartida en obra por parte de personal competente de la empresa proveedora.

- Perfil características del competidor: se refiere a las particularidades propias de una empresa, que reflejen su grado de seriedad, objetividad y efectividad, basado en la calidad del RR.HH, políticas, responsabilidad ante compromisos, valor competitivo (precio dentro del presupuesto), capacidad de producción y la relación cercana que exista con el actual proveedor.

Gráfica 13 – Fortalezas y debilidades de los factores internos de competidores de ventanas y muebles.


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Es concluyente que el servicio entregado es el factor más predominante, ya que representa tanto las principales fortalezas (90,2% total) como debilidades (97% total) para los competidores de ambos productos, lo cual determina que la diferenciación debe potenciar las fortalezas del servicio entregado por sobre el potenciamiento de las fortalezas de la calidad del producto y el perfil de características del competidor. Las fortalezas y “pseudo” satisfacción del servicio entregado, actualmente no genera una conformidad total en los clientes (administradores y jefe de obra), por lo cual existe una debilidad consolidada que debe aprovechar ECOMAC Prefabricados, a través de una estrategia competitiva pertinente y efectiva.

Como excepción a lo anteriormente mencionado, la calidad del producto recaba la mayor insatisfacción en el caso de los competidores de ventanas de aluminio (µ = 47,2%), siendo necesario un análisis focalizado de las debilidades y fortalezas de los actuales proveedores, para identificar con mayor claridad los procesos, materiales y/o características que debiesen mejorar, estableciendo de esta manera un diagnóstico acertado.

A continuación se presentan explícitamente las fortalezas y debilidades que poseen las empresas competidoras de ventanas y muebles.

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2.7.1 Debilidades de los Competidores (Ventanas de Aluminio)

Gráfica 14 – Identificación de las principales debilidades de los competidores de ventanas de aluminio Leyenda:


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Según expresa la gráfica anterior, las principales causas de la insatisfacción posicionada en los aspectos referidos a la calidad del producto, hacen mención a problemas en la quincallería (µ = 19,4%) y malas prácticas de instalación del producto final propiciada por LA EMPRESA (µ = 16,7%), que provocan alteraciones importantes en éste. Cabe hacer notar, que los clientes internos reciben el producto en buen estado, en su gran mayoría o su totalidad, pero éste va sufriendo alteraciones por causas externas a la producción misma de la ventana o su traslado. Profundizando este tema, es importante mencionar que, al realizar un seguimiento de este producto, desde su recepción hasta completar la partida en la obra, el producto se daña al manipularlo sin la debida instrucción, al almacenar el producto en bodega apilándolo (inadecuada técnica de acopio para este producto), posteriormente, los rasgos para la ventana no se encuentran correctamente dimensionados; pudiendo ser de mayor medida, donde se debe rectificar el vano (relleno) para ajustar la ventana al espacio mal dimensionado; en el caso de menor dimensión, será necesario desbastar hasta ampliar el rasgo y lograr el ajuste de la ventana mediante malas prácticas realizadas por personal de la obra (no especialistas), causando desajustes en las hojas, quincallería, raspaduras, etc., por ende las medidas mal dimensionadas, quincallería desajustada y alteraciones varias que perciben los administradores de obra, se deben prácticamente en su totalidad a la deficiente realización de la construcción de los rasgos e instalación en obra. Los administradores de obra sólo se enteran del problema existente según lo percibido en terreno, y lógicamente el personal en obra no admite las malas prácticas de la labor efectuadas, por tal razón se excusa la falla responsabilizando a los proveedores de ventanas. Todo lo anterior explica cada una de las variables insatisfactorias de la calidad del producto, siendo necesario mejorar cada una de las causas que alteran de manera importante el producto, por medio de la entrega de un servicio personalizado y con personal especializado en obra, generando así un impacto relevante, que sea percibido por los administradores de obra, con el fin último de marcar la diferencia.

A su vez, dentro del factor servicio entregado por los competidores, la principal debilidad detectada hace referencia a la demora en la respuesta del servicio de post venta (µ = 16,7%), lo cual se encuentra directamente relacionado con la deficiente comunicación y soporte vía telefónica con algunos proveedores, pero por sobre todo por la nula o tardía respuesta de post venta cuando se debe responder por algún problema en el producto, debido a que, como ya fue mencionado, las problemáticas o alteraciones son causa principal de las precarias condiciones de bodegaje e instalación en la obra. Como mayor agravante, al momento de la recepción de los requerimientos, no se asegura la calidad de los productos (post traslado). En cuanto al perfil de características de los proveedores, no se refleja una variable predominante que explique las mayores preocupaciones e insatisfacciones de los clientes internos.

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2.7.2 Debilidades de los Competidores (Muebles)

Gráfica 15 – identificación de las principales debilidades de los competidores de muebles. Leyenda:


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La principal debilidad que se observa por parte de los competidores de muebles es factor Servicio Entregado (55,3%), tanto antes, durante y después de haber concretado la decisión de compra. Lo anterior abre una serie de oportunidades de diferenciación para ECOMAC Prefabricados, al ofrecer un tiempo de entrega justo a tiempo en obra, y no causar incumplimientos en los plazos de entrega (13,2%); disponer en terreno de capataces especialistas que supervisen la instalación de los productos, ya que actualmente se destaca la ausencia de una supervisión directa en obra (15,8%); y por último ofrecer un servicio post venta con un bajo tiempo de respuesta orientada a satisfacer las necesidades de los clientes luego de la instalación de los productos, escenario muy distinto al actual en donde existe tardanza y escaza reacción por parte del proveedor (13,2%).

Las debilidades de los competidores de la Calidad del Producto (21,1%), está por debajo de las debilidades asociadas a las Características del Proveedor (23,7%). Por lo tanto, la estrategia comercial de ECOMAC Prefabricados, en lo referente a muebles, debe ser concentrarse primordialmente en entregar un servicio de excelencia que cumpla con los plazos justo a tiempo en forma integral. A lo anterior se le debe sumar el ofrecer una imagen como empresa que marque la diferencia, lo cual se logrará sólo a través de un capital humano suficiente y calificado presente tanto en planta, oficinas y especialmente en terreno, además de exhibir una sólida imagen corporativa a través de medios publicitarios.

Con respecto a la calidad del producto, se debe seguir en la misma línea de las ventanas de aluminio al fabricar un producto con 0 fallas, con ajustes y terminaciones dentro de las especificaciones de diseño, evitando la alteración de dicha calidad asegurando la mencionada supervisión de las instalaciones.

2.7.3 Fortalezas de los Competidores

Es relevante identificar de las empresas proveedoras de ventanas de aluminio y muebles, cuáles son las más competitivas para ECOMAC Prefabricados, mismas que pueden complicar el posicionamiento de la UN como empresa proveedora de soluciones para los clientes internos (objetivo), en el corto plazo, y como proveedora para clientes potenciales, en el mediano – largo plazo. Las fortalezas que han consolidado el actual posicionamiento de las empresas, se analizarán a continuación para ambos productos, con el fin de identificar cuáles son las oportunidades que le generan a ECOMAC Prefabricados, en la medida que ésta pueda superarlas (Gráfica 16).


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Como es posible observar en la gráfica anterior, para el caso de los competidores de los muebles existen dos empresas que causan mayor conformidad que las restantes, siendo éstas: MONDUR Ltda. y Muebles Martínez Ltda. (Ambas 39,1%), la información de las fortalezas que han logrado dicha satisfacción del personal será profundizada en el detalle por productos ofrecidos (Gráfica 18).

Cabe mencionar que los clientes internos bajo el contexto de fortalezas posicionadas de las empresas proveedoras de muebles, consideraron cinco empresas, de las cuales sólo tres de ellas emiten presupuestos con LA EMPRESA para la ejecución de las obras (corroboración por material documentado), y las dos restantes corresponden a empresas que ellos quisieran disponer como proveedores actuales, pero dicha decisión sólo la determina el cliente directo de la UN correspondiente al Gerente Construcción de LA EMPRESA. Las empresas deseadas por los clientes de obra, son: Muebles San Cristóbal y NOVAFORMA, esta última, es una empresa de alta relevancia en el mercado y con importantes ventajas competitivas, como: versatilidad de adaptación,

Gráfica 16 – Comparación entre empresas competidoras e identificación del nivel de competitividad.


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personal especializado, planos 2D Y 3D, diseños personalizados, diversidad de productos, ubicación geográfica central a obras, maquinaria especializada, gran infraestructura y trascendencia en el mercado.

En el caso de las ventanas, se refleja que el principal competidor de la UN, es la empresa WINTEC S.A (50,0%), seguida por SRC Metalúrgica Ltda. (36,7%), ambas empresas proveedoras emiten presupuesto a LA EMPRESA, al igual que GROTHE Ltda. (6,7%), la cual posee insuficientes satisfacciones y fortalezas para fidelizar a sus clientes. Esta última empresa se iguala a ALUMAR (6,7%), la cual no figura dentro de las empresas proveedoras de la EMPRESA, siendo sólo una aspiración de pocos clientes internos, en términos generales, estas dos últimas empresas resultan ser escasamente un riesgo importante para la UN.

Para analizar con detalle las causas de las fortalezas que hacen relevante a las empresas ya mencionadas, se presenta a continuación las gráficas pertinentes.


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2.7.3.1 Fortalezas de los Competidores (Ventanas de Aluminio)

Es concluyente que las principales fortalezas responden al servicio entregado (46,7%), lo cual se explica primordialmente por la oportuna capacidad de respuesta del servicio por parte de WINTEC (información adquirida de otros análisis complementarios sobre los competidores, haciendo concordantes los resultados), empresa que destaca en este aspecto en comparación a las restantes, siendo un desafío igualar o hasta superar esta meta para así generar preferencia y confiabilidad de los clientes. Otra variable que demuestra fortaleza es la apropiada respuesta de post venta (13,3%) y con igual relevancia la buena calidad del producto final donde se destaca en este ámbito a la empresa SRC Metalúrgica Ltda. Las fortalezas menos posicionadas de las empresas proveedoras de ventanas de aluminio hacen referencia al perfil de características de los competidores, como: relación cercana, capacidad y volumen de compra, esto puede

Gráfica 17 – Detalles de las fortalezas identificadas en los competidores de ventanas.


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deberse a que los actuales proveedores son primordialmente de la ciudad de Santiago, retardando el servicio de entrega de los requerimientos, afectando a una mayor cercanía ya sea para solventar problemáticas o para la obtención de una atención más personalizada, presencia de existencia de problemas de comunicación que entorpecen el servicio, y por último, se expresa que existe sobreventa por parte de los competidores lo cual es imposible remediar por parte de LA EMPRESA ya que no es factible imponer condiciones a los actuales proveedores para limitar las ventas de productos de ellos a cambio de cumplir con los compromisos adquiridos, debido a que el volumen de compra generado por LA EMPRESA es insuficiente y además no existe un contrato fijo de compra, lo mencionado, afecta primordialmente al cumplimiento de los plazos de entrega de los requerimientos.

Es crucial aprovechar las fortalezas de las empresas competidoras, éstas debiesen considerarse como desafíos que ECOMAC Prefabricados debe superar para generar una satisfacción objetiva y subjetiva del cliente interno.


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2.7.3.2 Fortalezas de los Competidores (Muebles)

Los resultados reflejan cierta variabilidad en las opiniones entregadas por los participantes del taller. Dentro del factor Servicio Entregado (43,5%), se destacan variables como una correcta instalación (13%), pertinente reacción de Post Venta y una capacidad de respuesta eficiente (entrega oportuna), ambas con un (8,7%), estas mismas 3 variables fueron identificadas como las principales debilidades de los competidores, por tanto no existe satisfacción absoluta de la variable instalación por parte de los clientes, sólo existe conformidad puntual con la empresa Muebles Martínez, reflejando la fortaleza prevista.

Gráfica 18 - Detalles de las fortalezas identificadas en los competidores de muebles.


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Se concluye la existencia de diferencias de calidad importantes entre cada competidor evaluado, lo cual obliga a estudiar más de cerca a las ofertas de estos competidores con el fin de tener estándares de comparación en cuanto a la calidad de los productos.

Dentro de las fortalezas se encuentra el Valor Competitivo de los muebles (13,0%), del factor Perfil de Características del Proveedor (34,8%), amenaza que se ve disminuida con la capacidad a priori que tendría ECOMAC Prefabricados de ofrecer productos a un precio menor al del mercado. Se observan tendencias menores tales como la reputación del proveedor (4,3%), buena responsabilidad con los compromisos (4,3%), y trabajos hechos a la medida cumpliendo los formatos establecidos (4,3%), todas características que serán cumplidas íntegramente por ECOMAC Prefabricados (al igual que la correcta instalación mencionada anteriormente) desde el inicio de sus operaciones, a excepción de la primera de ellas la cual inexorablemente requerirá un tiempo prudente para convertirse en una realidad.

2.7.4 Evaluación del Poder de Negociación de los Proveedores

Los proveedores seleccionados abastecerán sólo a algunos requerimientos básicos de fabricación, como; aluminio, cristal y quincallería, evitando así una dependencia crítica e inconveniente desde un punto de vista estratégico.

A continuación se detalla información generalizada del nombre de estas empresas, su ubicación geográfica y principales características (ver Tabla 10 y Tabla 11).

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Tabla 10.- Atributos más importantes de los proveedores relevantes para el proyecto.

EMPRESA Materia prima /insumos Localización Geográfica Antigüedad Relevancia Ventajas Competitivas

PLACA CENTRO, DIMAPLAC

- Maderas y placas - Quincallería - Servico dimensionado y

enchapado - Maquinaria

12 de febrero #1489, Coquimbo 40 años Alta

- Diversidad de productos nacionales e importados

- Trayectoria en el mercado (Experiencia en el rubro)

- Precios competitivos

DVP - Quincallería variada (manillas, tapacantos, soportes, escuadras)

Planta de producción en Santiago, con sucursal de venta en la zona.

30 años Alta

- Fabricante e importador - Diversidad y disponibilidad

de productos - Trayectoria en el mercado

(Experiencia en el rubro)

METALVID S.A

- Cristales - Quincallería - Aluminio - Maquinaria

San Miguel, Santiago 25 años Media



- Precios competitivos

ALUMCO S.A, HOLDING MADECO

- Cristales - Quincallería - Aluminio - PVC - Maquinaria

San Miguel, Santiago 40 años Alta


- Respaldo - Diversidad de productos - Volumen de compra - Cobertura nacional - Charla técnica

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Tabla 11.- Atributos más importantes de los proveedores relevantes para el proyecto.

EMPRESA Materia prima /insumos Localización Geográfica Antigüedad Relevancia Ventajas Competitivas

ALAR S.A - Cristales - Quincallería - Aluminio - Maquinaria

Cerrillos, Santiago 30 años Alta


- Respaldo - Volumen de compra - Diversidad de productos

PHGLASS (Grupo Penta)

- Cristales (Termopaneles, cristal monolítico, hasta productos especiales)

Padre Hurtado, Santiago 15 años Media


- Experiencia en el rubro - Productos especiales.

Vidriossdell Orto (CRH plc)

- Cristales (Cristal monolítico, termo paneles, hasta productos especiales)

Cerrillos, Santiago 130 años Media

- Variedad de productos - Respaldo - Amplia trayectoria en el

mercado (Experiencia) - Certificación ISO

9001:2001


40

Para complementar los datos anteriores, cabe considerar aspectos comunes dentro de las empresas proveedoras, e información relevante adicional, como:

En términos generales, los proveedores diversifican sus productos, se estima además que entregan los requerimientos según el volumen y tipo de producto solicitado, las condiciones de pago que exigen son al contado y mediante líneas de créditos garantizadas por seguros (primordialmente) y propiedades en casos aislados, y por último el volumen de ventas promedio del total de proveedores es de M$2.500.000 al mes.

Por último, se estima que a largo plazo (5 años) y según la rentabilidad y crecimiento que enfrente la UN, se podrá evaluar y ejecutar la opción de importar las materias primas principales utilizadas por ECOMAC Prefabricados, por parte de empresas proveedoras extranjeras localizadas en países como China (aluminio), Colombia (aluminio, cristal), México (cristal), Brasil (quincallería, aluminio), Perú (maderas, quincallería) y posteriormente, en lo posible comercializar soluciones a empresas de rubros distintos a LA EMPRESA, generando nuevos clientes externos que privilegien los productos de calidad y servicio personalizado.

Una vez aprobado el proyecto, el administrador de ECOMAC Prefabricados realizará un presupuesto de materias primas (acorde al mercado), identificando los proveedores ya señalados con los precios más convenientes, para luego invertir el financiamiento proveniente de LA EMPRESA para comenzar con la operación y producción en la UN.

A continuación, se presentará el análisis FODA asociado al proyecto, donde se reflejará explícitamente las características y/o aspectos internos de la UN, es decir, fortalezas y debilidades que pueden generar posicionamiento al saber aprovechar las fortalezas y aminorar y/o eliminar las debilidades haciendo una adecuada gestión de ellas, también se obtendrán características y/o aspectos externos a la UN correspondientes a las oportunidades y amenazas, que entregarán posibilidades externas de mejoramiento latentes para aprovechar y mejorar, y posibles riesgos que deben controlarse, manteniendo cautela sostenible sobre ellos.

Se debe mencionar que luego de concluido el Estudio Técnico, se estará en condiciones de emplear el análisis FODA para fundamentar la formulación de las estrategias de posicionamiento de ECOMAC Prefabricados.

41

2.8 Análisis F.O.D.A.

- O1 Se puede aprovechar economías de escala

- O2 Se puede incorporar nueva tecnología a la empresa

- O3 Al tener personal centralizado se evita rotación

- O4Posibilidad de nuevos mercados para insumos

- O5Posibilidad de nuevos clientes externos a L/P (Distinto giro)

- O6Conocimiento de las fortalezas y debilidades de los principales

competidores

- O7Aprovechamiento de posibles bajas de competidores en el

mercado (bajas de precio, competitividad)

- O8Rubro de la construcción es un mercado ascendente

- O9Lucidez sobre las expectativas y mejoras que esperan los

clientes

- O10Rentabilizar y agregar valor a las actividades del Sitio 21.

OPORTUNIDADES

- A1 Atrasos e indefiniciones de proyectos nuevos (estacionalidad)

- A2 Competencia puede presionar a través de la mano de obra

- A3Sustituto latente ventanas de PVC

- A4Posicionamiento relevante de algunas empresas competidoras

AMENAZAS

- F1 Se conoce al cliente

- F2 M.O calificada en los rubros y con conocimiento de los productos

- F3 Especificaciones del producto definidos y estandarizados

- F4 Se cuenta con infraestructura física

- F5 Producto no requiere muchos insumos y no existe problemas de quiebres de stock

- F6 Asociatividad con clientes, beneficia la retroalimentación bidireccional para beneficios mutuos

- F7 Ubicación geográfica cercana a obras de ECOMAC S.A.

- F8 Servicio integral garantizado (calidad, atención personalizada, instalación)

- F9 Vías de comunicación y difusión propias de la empresa, Intranet de ECOMAC.

FORTALEZAS

- D1 Resistencia al cambio de algunos actores

- D2 Obras no respetan planificaciones ni programas

- D3 Partidas previas sin el estándar de calidad para asegurar el éxito (rasgos, escuadras, etc.)

- D4Grado de incertidumbre y confiabilidad hacia la UN

- D5Imposibilidad de sensibilizar el precio en el C/P

DEBILIDADES

ANÁLISIS INTERNO / EXTERNO

F.O.D.A.


42

2.9 Análisis escenario sin proyecto

Para finalizar el estudio de mercado, serán expuestas las propuestas de mejoramiento que deben realizar o poseer los actuales proveedores para optimizar su servicio y obtener gran satisfacción y fidelización de los clientes de LA EMPRESA, según la percepción de los administradores de obra de la IV región, recabadas en el taller “Formulación planes de mejoramiento para el servicio actual ofertado por los proveedores relevantes de ventanas de aluminio y muebles”.

A continuación se presentan tablas matriciales cuyos contenidos corresponden a estrategias y planes de mejoramiento (incluyendo breve descripción) para ambos productos.

43

→ Matriz de planes de mejoramiento para los actuales proveedores de ventanas de aluminio Tabla 12 – Matriz de estrategias y planes de mejoramiento para ventanas de aluminio.

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

(EM) PLAN DE MEJORAMIENTO VENTANAS(PM) Y BREVE DESCRIPCIÓN

1

Implantar supervisión en terreno, en forma permanente, que establezca rigurosidad en la instalación

→ Disponer de personal, en forma constante, que ejerza como asesor técnico en terreno, controlando y responsabilizándose de la calidad obtenida, siendo capaz de dar soluciones a requerimientos de obra. (Control de calidad, proceso de instalación)

→ Controlar el estado de los productos previa instalación, sólo efectuarla si éstos cumplen exactamente con lo requerido (asesor técnico)

→ Instaurar instrumentos de control como CheckList para evaluar el correcto término de la instalación realizada.

2

Establecer mejores prácticas de producción e implantar supervisión en taller de fabricación.

→ Utilizar una mejor calidad de los materiales de fabricación (estándares altos de calidad), para que la ventana quede bien instalada, sin requerir la repetición del trabajo.

→ Disponer de personal, constante, que controle el proceso de fabricación del producto. (control de calidad y proceso productivo)

→ Manejar tecnología idónea para cumplir con los plazos requeridos por las obras, minimizando los atrasos.

→ Contar con infraestructura de primera línea.

3

Mejorar la planificación y programación de despacho, recepción e instalación de productos

→ Ubicar una bodega de acopio para los insumos de aluminio en cada una de las obras, con el fin de reducir el mal estado de las ventanas en obra.

→ Entregar productos cubiertos con material reforzado, para proteger y asegurar su correcto estado hasta el término de obra.

→ Realizar la entrega del producto bajo una asesoría de calidad (control y aseguramiento de calidad) efectuada por la UN, que otorgue mayor control en la programación de entrega. (descarga – revisión)

→ Chequear con anticipación la calidad y tipo de material del producto entregado. → Programar y planificar el ritmo de despacho según instrumento Carta Gantt → Implementar listados de recepción de entrega del producto, para definir responsabilidades

(instrumento CheckList) → Efectuar la recepción del material por personal encargado de calidad.

44

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO (EM) PLAN DE MEJORAMIENTO VENTANAS(PM) Y BREVE DESCRIPCIÓN

4 Entregar un servicio integral (instalación, plan de post venta)

→ Disposición y capacidad de una empresa para entregar diseño, producción (fabricación) e instalación completa de la partida para el producto en cuestión.

→ Disponer de adecuada atención post venta que garantice productos eficaces (a medida) y en forma eficiente.

5 Disponer de recurso humano calificado

→ Reclutar personal altamente especializado y específico en instalación y fabricación, para mejorar la calidad de mano de obra actual.

→ Contar con subcontratos de personal acordes al mejoramiento continuo, disposición a aprender, avanzar en sus tecnologías y estar a la vanguardia.

6

Realizar más y mejores prácticas de comunicación y técnicas de feedback unidireccional y bidireccional (retroalimentación)

→ Participación de los administradores de obra en confección de proyectos para incorporar realmente las mejoras identificadas en obras.

→ Efectuar las programaciones del servicio en forma conjunta entre administradores de obra y representantes de la UN.

→ Establecer retroalimentación continúa unidireccional por medio del aprendizaje, solución de problemas e instauración de mejoras de diversos escenarios que acontezcan.

→ Establecer, cuando se amerite, retroalimentación de la UN a obra y viceversa, para mejorar el proceso y calidad del producto y servicio.

7 Instaurar innovaciones al producto ofrecido

→ Reestudiar el diseño de ventanas, que ofrezca mejor calidad y considere todas las normas vigentes

→ Mecanizar proceso de fabricación y despacho (tecnología)

8 Asegurar buenos proveedores de la UN

→ Indagar y considerar la capacidad productiva que dispone el proveedor que aprovisionará de materias primas y/o insumos a la UN, para asegurar el abastecimiento de la obra.

→ Establecer altos estándares de la calidad de la materia prima utilizada para el producto → Seleccionar proveedores locales, para mejorar la atención de post venta y disminuir costos

de flete

9 Concientizar sobre necesidades e ideas adicionales próxima al producto ofrecido

→ Hacer entrega de planos con más detalles sobre ventanas, junto con las especificaciones técnicas, especificando con claridad los tipos de quincallería a utilizar, tipo de línea, u otros

→ Planificar y coordinar instancias entre capataces y mandos medios, para establecer mejoras en las partidas previas a la instalación de aluminios (rasgos, grados)

10 Resolver expectativas de competitividad del precio del servicio. → Actualizar presupuestos según alzas en el mercado

45

→ Matriz de planes de mejoramiento para los actuales proveedores de muebles

Tabla 13 .- Matriz de estrategias y planes de mejoramiento para muebles

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO (EM) PLAN DE MEJORAMIENTO MUEBLES(PM) y BREVE DESCRIPCIÓN

1

Implantar supervisión en terreno permanente que establezca rigurosidad en la instalación

→ Disponer de personal de la U.N,en forma constante, que ejerza como asesor técnico en terreno, controlando la calidad y responsabilizándose de ella, siendo capaz de entregar soluciones a los requerimientos de obras. (control de calidad, proceso de instalación)

→ Controlar el estado de los productos previa instalación, sólo efectuarla si éstos cumplen exactamente con lo requerido.

→ Instaurar instrumentos de control como checklist para evaluar el correcto término de la instalación realizada.

2 Establecer mejores prácticas de producción

→ Establecer altos estándares de la calidad de la materia prima utilizada para el producto

3

Mejorar las planificación y programación de bodega, despacho, recepción e instalación de productos

→ Disponer de una bodega de acopio (zona de almacenaje) adaptada para la seguridad de los elementos, y enviar en forma paulatina los productos a medida del avance de las obras.

→ Ubicar bodegas de acopio en la UN, con el fin de manejar bodegas propias para no saturar las bodegas de obra.

→ Realizar la entrega del producto bajo una asesoría de calidad efectuada por el proveedor, que otorgue mayor control en la programación de entrega.

→ Programar y planificar el ritmo de despacho según instrumento carta Gantt → Implementar listados de recepción de entrega del producto, para definir

responsabilidades (instrumento checklist)

4 Entregar un servicio integral (plan de post venta)

→ Disponer de una adecuada atención post venta que garantice productos eficaces (a la medida), de calidad y en forma eficiente.

5 Disponer de recurso humano calificado

→ Disponer de personal idóneo y altamente especializado para el equipo de fabricación e instalación del producto, ayuda a evitar retrasos y sólo se ejecuta el trabajo una sola vez.

→ Efectuar continuas, pertinentes y coherentes capacitaciones al personal.

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Tabla 14.- Matriz de estrategias y planes de mejoramiento para muebles

ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO (EM) PLAN DE MEJORAMIENTO MUEBLES(PM) y BREVE DESCRIPCIÓN

7 Realizar más y mejores prácticas de comunicación efectiva

→ Mejorar la programación de provisión ante dinámica de la obra, considerando una óptima comunicación con administrador.

→ Establecer una reunión informativa donde los representantes la UN, comenten a los clientes internos como podría mejorar el producto en cuestión.

8 Instaurar innovaciones al producto ofrecido y servicio

→ Reestudiar los antecedentes técnicos, diseños del producto y quincallería, para evitar problemas de funcionamiento.

→ Brindar apoyo en entrega a inmobiliaria

9 Instaurar condiciones de limitancia a la demanda interna adquirida por los proveedores

→ Requerir y/o enmendar que la cantidad de obras solucionadas por proveedor dispongan de un máximo de 3 obras. (evitar sobredemanda)

10 Asegurar buenos proveedores de la UN

→ Indagar y considerar el tipo de taller productivo, los estándares de calidad ofrecidos para la fabricación, capacidad productiva y tecnología que dispone el proveedor seleccionado, para asegurar el abastecimiento de calidad en obra, evitar atrasos, u otros efectos.

11 Concientizar sobre necesidades e ideas adicionales próxima al producto ofrecido

→ Mejorar y definir detalle de planos, precisión de medidas y especificaciones técnicas claras y concordantes.

12 Instaurar identificación y nombre de la UN.

→ Contar con personal con uniforme personal, diferenciando la presencia del personal.

→ Disponer de una imagen corporativa, para identificarlos con mayor claridad.


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2.9.1 Análisis Estratégico del Escenario sin Proyecto

Al analizar las tablas matriciales se observa, en términos generales, que optimizar a los actuales proveedores de ambos productos no es íntegramente factible, en varios casos, y no resulta ser estratégicamente conveniente, por las razones que se mencionan:

→ Existe un alto nivel de riesgo de mantener como proveedores a las actuales empresas de muebles, ya que se encuentran sobrevendidas, generando vastas probabilidades de adquirir trabajos ineficaces y bajos en calidad (al realizar labores muy rápidas), retrasos de entrega e instalación, falta de materias primas y perdidas económicas.

→ A su vez, no es posible limitar la sobredemanda de las empresas que proveen a LA EMPRESA, ya que el volumen de compra emitido a las actuales empresas proveedoras no es el suficiente para establecer restricciones o condiciones de compra, trascendiendo la deficiente capacidad de respuesta que actualmente poseen las empresas.

→ Instaurar supervisión en terreno, en forma permanente, resulta prácticamente imposible para los competidores de ventanas, quienes se ubican mayoritariamente en la ciudad de Santiago, lo cual dificulta el control de los productos y su posible instalación, por tanto el aseguramiento de calidad del producto despachado por las empresas proveedoras seguirá sujeto a posibles alteraciones.

→ Las empresas competidoras de ventanas de aluminio, dentro de sus políticas, no establecen el ofrecimiento del servicio de instalación en obra, siendo poco factible de aplicar estas prácticas en las obras de LA EMPRESA, lo cual implica continuar con las malas prácticas de instalación realizadas por personal no especialista que daña el producto.

→ Las empresas competidoras de ambos productos, ya disponen de una dotación de personal, y éstas difícilmente establecerán medidas de evaluación de competencia y habilidades a su personal, para asegurar la permanencia e ingreso en la empresa sólo de personal competente y altamente especializado.

→ Establecer correctas prácticas de comunicación y feedback unidireccional y bidireccional, se ve entorpecido por la distancia geográfica de algunos competidores (caso ventanas), baja a nula relación de confianza existente entre LA EMPRESA y la actual empresa proveedora, y por último, debido al nulo paradigma de los administradores de obra sobre un posible beneficio mutuo con la actual empresa proveedora. Lo anterior perjudica al cumplimiento sistémico de los requerimientos generales y específicos del producto y el servicio entregado.

→ Para mejorar la planificación y programación de despacho, recepción e instalación de productos, se requiere implementar nuevos procedimientos


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formales en LA EMPRESA o la incorporación de una UN específica (ya que la mayoría de las actividades mencionadas las ejerce personal de obra), junto con un alto profesionalismo, rigurosidad y compromiso por parte del personal de obra.

→ Establecer mejores prácticas de construcción de las cuadrillas de obras, con su debida supervisión, para lograr disponer de rasgos bien dimensionados. Considere que es complejo cambiar el sistema de trabajo de las personas, siendo optimistas se obtendrán resultados después de un par de meses de aprendizaje.

Para finalizar, se concluye que es estratégicamente conveniente implementar el proyecto (puesta en marcha de ECOMAC Prefabricados), según lo afirman las aseveraciones anteriores, donde es posible dilucidar claramente que al mantener las actuales prácticas surgen diversas brechas irremediables y difícilmente gestionables para alcanzar soluciones de mayor calidad diferenciada y un servicio integral de excelencia (personalizado) para entregar a las obras de LA EMPRESA.

ECOMAC PREFABRICADOS ESTUDIO TÉCNICO

49

3 ANTECEDENTES TÉCNICOS DEL PROYECTO

3.1 Análisis de la Situación Actual

A nivel técnico la situación de ECOMAC Prefabricados viene representada por una carencia significativa de elementos tecnológicos, físicos y humanos necesarios para la ejecución de las operaciones de fabricación, no así los procesos de administración los cuales estarán a cargo de las personas gestoras de la idea del negocio.

Las condiciones anteriores obligan a evaluar los requerimientos de arrendar o adquirir el terreno en donde se ubicará la planta productiva, así como también la construcción o remodelación de las instalaciones según sea el caso. En una reunión sostenida por el representante del equipo evaluador con la plana mayor de gerentes de LA EMPRESA en abril del presente año, se decidió en forma unánime utilizar los galpones que se encuentran a un costado de las bodegas del actual Sitio 21 como lugar en donde se ubicará la planta productiva del negocio. En consecuencia, se deberá evaluar la posibilidad de arrendar o comprar dichos terrenos, y se excluye la opción de evaluar otras localizaciones.

Por su parte, el equipo de colaboradores que formará parte de la estructura organizacional en sus diferentes niveles de responsabilidad, serán seleccionados en base a las competencias laborales requeridas por las estrategias de posicionamiento, y por ende por los objetivos que se deben alcanzar.


50

3.2 Estudio Técnico Ventanas de Aluminio

3.2.1 Descripción del Producto

Las funciones básica que cumplen las ventanas de aluminio, será omitida dado el amplio nivel de conocimiento que posee al respecto el Directorio y equipo gerencial de ECOMAC S.A.

3.2.2 Especificaciones Técnicas

A continuación se presentan las diversas exigencias técnicas que deberá cumplir el producto ventana de aluminio.

Según la normativa chilena toda ventana debe cumplir tres requisitos básicos:

a) Estanqueidad al aire (capacidad para oponerse a las infiltraciones de aire): según la Norma NCh 888: “En una ventana sometida al ensayo de estanqueidad al aire, el aire infiltrado a través de las juntas debe ser menor o igual a lo indicado en la Tabla 15, para una diferencia de presión entre el exterior e interior de 100 Pa, debiendo cumplirse, por lo menos, con la condición menos exigente”.

Tabla 15 – Estanqueidad al aire.

Tipo Caudal máximo de

aire, m3 (h x m2), por superficie de hoja

Caudal máximo de aire, m3 (h x m2), por metro lineal de junta

Presión de prueba, Pa

60 a (mínimo) 60 12 100 30 a (normal) 30 6 100

10 a (especial) 10 2 100 7 a (reforzada) 7 1,4 100

Fuente: NCh 888

b) Estanqueidad al agua (capacidad de una ventana cerrada de oponerse a las infiltraciones de agua): según la Norma NCh 888: “Una ventana sometida al ensayo de estanqueidad al agua, debe ser estanca a caudales de agua de 750 cm3/min x m2 de superficie de hoja a las presiones indicadas en la Tabla 16 para diferentes tipos de ventanas”.

Tabla 16 - Estanqueidad al agua. Tipo Presión estática, Pa

4 e (mínima) 40 15 e (normal) 150

30 e (especial) 300 50 e (reforzada) 500

Fuente: NCh 888


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c) Resistencia al viento (deformación admisible, conservando las propiedades y garantizando la seguridad de los usuarios): según la Norma NCh 888: “La flecha máxima alcanzada en cualquiera de los perfiles que forman la ventana debe ser menor o igual a L/175, para vidrios monolíticos; esta medida se debe realizar en el momento en que se alcanza la presión diferencial requerida para cada caso (columna P2 Tabla 17)”.

Tabla 17 – Resistencia al viento.

Ensayo

Clase De deformación (P1) De presión y/o depresión

repetidos (P2) Pa

De seguridad (P3) Pa

5 V (mínima) 500 500 900 7 V (normal) 750 750 1.125

10 V (mejorada) 1.000 1.000 1.500 12 V (especial) 1.200 1.200 1.800 15 V (reforzada) 1.500 1.500 2.400

20 V (excepcional) 2.000 2.000 3.000 Nota: Para los ensayos de presión y/o depresión repetidos, el número de ciclos a que debe ser sometida

la ventana, es mínimo 50 ciclos 1Kgf/cm2 = 0,098 Mpa; 1 N/m2 = 1 Pa

Fuente: NCh 888

3.2.2.1 Aspectos Sobre la Fabricación de los Perfiles de Aluminio

El aluminio es el tercer elemento en abundancia en nuestro planeta, precedido por el oxígeno y el silicio. Sin embargo es un metal relativamente nuevo, siendo aislado en el laboratorio por primera vez en 1827.

Los perfiles de aluminio usados en la fabricación de ventanas pueden ser extruidos o laminados.

Para estos perfiles se recomienda la aleación que se indica en las Tabla 18 y Tabla 19.

Tabla 18 - Composición química de aleación de aluminio AA 6063 T5.

Elemento Símbolo Cantidad, % Magnesio Mg 0,45 – 0,90

Silicio Si 0,20 – 0,60 Fierro Fe >0,35

Aluminio Al Resto Fuente: NCh 523


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Tabla 19 - Propiedades físicas de la aleación AA 6063 T5.

Propiedades Cantidad Unidad

Tratamiento térmico 60 Dureza Brinell (carga de 500 kgs. 10 mm. bola

Módulo de Elasticidad 700.000 Kg / cm2 Densidad 2.700 Kg / cm2

Fatiga límite blando 5,6 Kg / cm2 Resistencia al cizalle duro 11,9 Kg / cm2

Resistencia al cizalle blando 7,0 Kg / cm2 Fuente: NCh 523

El diseño del perfil debe ser tal que permita a la ventana cumplir con todos los requisitos especificados en la norma, para una altura y ancho máximos determinados por el fabricante, considerando un espesor mínimo de 1,2 mm en cualquiera de sus lados.

3.2.2.2 Aspectos Sobre la Terminación de los Perfiles de Aluminio

Los perfiles de aluminio empleados en la fabricación de ventanas deben tener como acabado superficial algunos de los indicados a continuación:

a) Sin tratamiento exterior (aluminio natural) b) Con tratamiento (anodizado: natural o color) c) Con recubrimiento (orgánico)

→ Anodizado

El espesor del anodizado debe ser el que se indica en Tabla 20. Para otras aplicaciones (sanitarias, industriales, otras), se recomienda consultar a los fabricantes.

Tabla 20 - Espesor del anodizado.

Anodizado natural promedio Mínimo, micras, um

Anodizado natural promedio Mínimo, micras, um

Uso general 10 15 Zona costera 15 10

Fuente: NCh 523

→ Tolerancia del espesor anodizado

Debe ser -0, +2 de los valores indicados en ASTM B 244: 1.972. Los instrumentos para medir el espesor son del tipo electrónico de alta frecuencia, que permite la medición de corrientes Eddy.


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→ Ensayo envejecimiento

El perfil anodizado en color, sometido al ensayo de envejecimiento acelerado por radiación ultravioleta durante 500 h, debe alcanzar el punto 8 (máximo en la escala internacional)

→ Prueba de Calidad del Sellado

Este ensayo se realiza para confirmar que la superficie tratada no tiene pro. El perfil sometido al ensayo de absorción de colorantes no debe presentar coloración en el área ensayada. Este ensayo se realiza según ISO2143: 1.981.

→ Exposición a Ambientes Salinos

Los perfiles destinados a ser utilizados en zona costera deben ser sometidos al ensayo de oxidación en cámara de niebla salina a 35°C ±2 °C durante 500 h controladas cada 50 h de exposición. El resultado de esta prueba no debe presentar indicios de corrosión. Este ensayo se realiza según NCh904.

→ Perfiles Electro Pintados

La calidad y requisitos mínimos que debe cumplir este recubrimiento son los que se indican en Tabla 21.

Tabla 21 - Requisitos para los perfiles electro pintados.

Ensayo Norma Valor Unidad Espesor de película ISO 2360 40 - 120 Micras Resistencia a la corrosión Niebla Salina NCh 904 1.000 h Ensayo a la humedad cíclica BS 3900 F2 1.000 h Inmersión en agua 25° ISO 3210 1.000 h Ensayo de resistencia al rallado ISO 2815 4.000 g Brillo nivel 60° ISO 2813 ±5 Valor indicado Ensayo de adherencia ISO 2409 0 GT Ensayo Xeno Test ISO 105 1.000 h

Fuente: Sitio 21


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3.2.3 Diagrama de Operaciones

El diagrama lógico del flujo de trabajo para la producción de ventanas de aluminio se muestra en la siguiente Gráfica 19 y es explicado en detalle en la Tabla 22 para el caso de una ventana tipo corredera, y en la Tabla 23 para una ventana tipo proyectante. En ambos casos se explican paso a paso cada una de las tareas que en su conjunto permiten obtener una ventana de aluminio como producto terminado.

Gráfica 19 – Flujo del proceso de trabajo para la fabricación de ventanas de aluminio.


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Tabla 22 – Descripción del proceso de fabricado de una ventana corredera.

El tiempo total calculado (18,8 minutos) es lo que demora un maestro en terminar una ventana de tamaño unitario (1,00 m2), este dato relevante será utilizado para realizar la planificación de la producción correspondiente.

PROCESO DESCRIPCIÓN DE PROCESO TIEMPO (MIN)

1 Selección para corte

- Selección y Retiro de perfiles de cancheras, de acuerdo a orden de trabajo. 2

2 Hacia máquina corte

- Desplazamiento de material y colocación en mesa de medidas. 0,2

3 Corte perfil - Corte de los perfiles según pauta de cortes. Control de Medidas 2

4 Hacia destaje - Desplazamiento de perfiles dimensionados a zona de matrices y pantógrafo. 0,2

5 Destaje - Destaje de acuerdo a especificación del producto, marcos, hojas, pestillos 2

6 Hacia mesón de Tº - Desplazamiento de perfiles dimensionados y destajados a mesones de trabajo. 0,2

7 Enfelpado - Colocación de felpa, traslapos, zócalos. 0,5

8 Armado marco/hoja - Armado considera colocación de carros en hojas,

tornillos para marcos (8 x 1/2) 8 por marco y hojas (8x3/4)4 por hoja.

2,5

9 Hacia burleteo - Desplazamiento a mesones de burleteo. 0,2

10 Toma medida cristal

- Verificación de medidas de hojas para corte de vidrios(Vidriero) 0,3

11 Corte cristal - Corte de cristales de acuerdo a medidas verificadas y espesores indicados en orden de trabajo. 3

12 Burleteo

- Colocación de cristal en hojas de ventana. Se abre la hoja en dos puntos, se coloca burlete en el canto del cristal, se lubrica con parafina, se arma hoja, colocando el cristal y burlete juntos. Se cuadra hoja y se hace inspección visual de cristal.

1,5

13 Colocación Pestillo/caracol

- Se coloca pestillo en destaje realizado en pierna de hoja corredera. 1,5

14 Plastificado cristal - Se protege cristal con lámina plastificada. 2,5

15 Hacia almacenamiento

- Desplazamiento a atriles de acopio predeterminados por obra. 0,2

TIEMPO TOTAL 18,8


56

Tabla 23 - Descripción del proceso de fabricado de una ventana proyectante.


1 Selección para corte - Selección y Retiro de perfiles de cancheras, de acuerdo a orden de trabajo. 2

2 Hacia máquina corte - Desplazamiento de material y colocación en mesa de medidas. 0,2

3 Corte perfil - Corte de los perfiles según pauta de cortes. Control de Medidas 2

4 Hacia Destajes y matrices - Desplazamiento a matrices y pantógrafo. 0,2

5 Destaje - Se realiza destaje de bota-aguas. Pantógrafo 2

6 Hacia mesón de Tº - Desplazamiento de perfiles dimensionados B13a mesones de trabajo. 0,2

7 Armado marco/hoja - Armado considera colocación de escuadras y

cuñas en marco y hojas, si es Ventana proyectante y en marco en paños fijos. Se instalan brazos en ventanas proyectantes.

5

8 Toma medida cristal - Verificación de medidas de hojas para corte de vidrios(Vidriero) 0,3

9 Corte cristal - Corte de cristales de acuerdo a medidas

verificadas y espesores indicados en orden de trabajo.

2,5

10 Acristalamiento - Colocación de cristal en hojas de ventana. Se

coloca burlete y cristal de acuerdo a especificación, se coloca junquillo.

1,5

11 Colocación Manilla - Se coloca manilla realizado en hoja. 1,5

12 Plastificado cristal - Se protege cristal con lámina plastificada. 2,5

13 Hacia almacenamiento - Desplazamiento a atriles de acopio predeterminados por obra. 0,2

TIEMPO TOTAL 20,1

Al comparar los tiempos, es posible observar que un mismo maestro demora un delta de 1,30 minutos más al fabricar una ventana proyectante que una ventana corredera. La producción de esta última resulta ser más eficiente debido al proceso específico de armado marco/hoja, aunque casi de manera despreciable.

Por último, la producción estimada mensual se considerará de 480 m2 al mes por maestro. La producción total mensual será estimada una vez realizada la planificación de la producción, la cual entregará entre otros resultados, la cantidad máxima de m2 de ventanas al mes del equipo completo (mezcladas para viviendas o departamentos).

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3.2.4 Diseño del Taller de Ventanas

Se muestra a continuación la distribución de la planta del taller de ventanas en un terreno de 320 m2 (Galpón 2), la cual fue determinada considerando la línea más lógica de producción (optimización de tiempos de traslados desde un proceso a otro) según la experiencia del especialista en el tema y la recomendación de los proveedores de maquinaria.

Gráfica 20 – Distribución de la planta del taller de ventanas de aluminio.


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3.3 Estudio Técnico Muebles

3.3.1 Descripción del Producto

Por razones similares al caso de las ventanas de aluminio, esta información será omitida por no ser relevante para el directorio revisor del presente proyecto.

3.3.2 Diagrama de Operaciones

El diagrama lógico del flujo de trabajo para la producción de muebles se muestra en la siguiente Gráfica 21 y es explicado en detalle en las Tabla 24, Tabla 25 y Tabla 26 para el caso de un mueble de closet para vivienda, departamento y mueble de cocina respectivamente, en donde se explica paso a paso cada una de las tareas que en su conjunto permiten obtener un muebles como producto terminado.

Gráfica 21 – Flujo del proceso de trabajo para la fabricación de muebles de closet.


59

Tabla 24 – Descripción del proceso de fabricado de un mueble closet de corredera, caso viviendas.

CLOSET DE CORREDERA, VIVIENDAS


1 Selección para corte

- Selección y Retiro de planchas de cancheras, de acuerdo a orden de trabajo. 2

2 Hacia escuadradora - Desplazamiento de material y colocación en mesa de medidas. 0,4

3 Corte o dimensionado de plancha

- Corte de los planchas según pauta de cortes. Control de Medidas 5

4 Hacia acopio temporal

- Acopio de material dimensionado, en espera para nuevo proceso 0,2

5 Hacia enchapadora - Desplazamiento de maderas dimensionadas a máquina enchapadora 0,2

6 Enchape - Colocación de enchape en canto de maderas. Revisión de enchape. 5


- Acopio material dimensionado y enchapado, en espera de nuevo proceso. 0,2

8 Hacia Taladro multipropósito

- Desplazamiento de maderas dimensionadas y enchapadas a Taladro multipropósito. 0,2

9 Taladro multipropósito

- Se realizan destajes de tiradores. Control de destajes 0,5


- Acopio material dimensionado, enchapado y destajado, en espera de nuevo proceso. 0,2

11 Revisión final y embalaje

- Chequeo final de dimensionado y terminaciones, colocación de display con quincallería, rieles y embalaje final para despacho.

5

12 Despacho - Envío de material a obra. 0

TIEMPO TOTAL 18,9

El tiempo total calculado (18,9 minutos) es lo que demora un maestro en terminar un mueble de closet para vivienda de tamaño unitario (1,00 m3), este dato relevante será utilizado para realizar la planificación de la producción correspondiente.


60

Tabla 25 – Descripción del proceso de fabricado de un mueble closet de corredera, caso departamentos.

CLOSET DE CORREDERA, DEPARTAMENTOS


1 Selección para corte - Selección y Retiro de planchas de cancheras, de acuerdo a orden de trabajo. 2



- Corte de los planchas según pauta de cortes. Control de Medidas 5










- Se realizan destajes de bisagras. Control de destajes 5





5


TIEMPO TOTAL 23,4


61

Tabla 26 - Descripción del proceso de fabricado de un mueble de cocina.

MUEBLE DE COCINA


1 Selección para corte - Selección y Retiro de planchas de cancheras, de acuerdo a orden de trabajo. 2



- Corte de los planchas según pauta de cortes.- Control de Medidas 5










- Se realizan destajes de bisagras. Control de destajes 5





5


TIEMPO TOTAL 23,4

La producción total de muebles en términos de dimensiones unitarias asciende a los 454 m3. La producción total mensual será estimada una vez realizada la planificación de la producción, la cual entregará entre otros resultados, la cantidad máxima de m3 de muebles al mes del equipo completo (mezcladas para viviendas o departamentos).

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3.3.3 Diseño del Taller de Muebles

La distribución de planta del taller de muebles fue realizada siguiendo la misma lógica que para el caso de las ventanas. El diseño de la planta fue realizada en el terreno correspondiente al Galpón 1 cuya área es de 340 m2.

Gráfica 22 – Distribución de la planta del taller de muebles.


63

3.4 Análisis del Plan de Producción

El presente análisis es crucial para determinar los niveles de inventario y la cuantía de ocurrencia de los ingresos.

Para el análisis se consideró un horizonte de tiempo de 5 años, junto con información de entrada referente a la demanda total proyectada de viviendas y departamentos (Información documentada de LA EMPRESA) ajustada debidamente a los metros cúbicos por mix de viviendas y edificios de los futuros proyectos.

Para el caso de las viviendas, la demanda considerada para el primer año de operación (130 viviendas), fue calculada gracias a información sobre los proyectos que LA EMPRESA posee actualmente en cartera. Sin embargo, a partir del año 2013 en adelante, sólo se cuenta con información agregada por región en cuanto a las viviendas a construir, razón por la cual se tomó la decisión de considerar sólo una fracción de la demanda proyectada con el fin de no sobreestimar ingresos futuros. También se debe señalar que durante el primer año, sólo se consideró la fabricación de ventanas de la línea tradicional, para luego a partir del segundo año en adelante abarcar las dos líneas de producción.

Para el caso de los departamentos, la demanda se fijó constante e igual a 290 departamentos por año en lo referente a las ventanas de aluminio. El resto de los departamentos se corresponden a edificaciones M56 las cuales poseen ventanas de PVC. Caso contrario sucede con el caso de los muebles de closet y cocina, para los cuales se consideró la totalidad de los departamentos proyectados según LA EMPRESA.

El principal objetivo de este análisis radica en minimizar el inventario, manteniendo un colchón de seguridad, y maximizar la utilización de la planta. Las gráficas siguientes reflejarán dichos resultados, representados por el inventario disponible y la utilización de la planta.

Se establecieron una serie de parámetros de operación para realizar los cálculos los cuales se describen a continuación:

→ Se considera un avance de 2 casa/departamento por día en lo referente a la instalación de ventanas y muebles.

→ El tiempo que trascurre entre el comienzo de la construcción y los requerimientos de las ventanas y muebles para su instalación es de 2 meses para las viviendas y 3 meses para los departamentos.


64

→ Se consideran 20 días laborales al mes, lo cual en forma conjunta con el avance promedio por día resulta en una cantidad de unidades habitacionales por mes de 40 unidades.

→ La cantidad de m2 de ventanas y m3 de muebles a producir por mes no debe exceder los límites de capacidad de planta correspondiente a 1.500 m2 para el taller de ventanas y 1.500 m3 para el taller de muebles.

→ No deben existir faltantes.

Gráfica 23 – Inventario y utilización de planta para la producción de ventanas y muebles.


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La planificación de las unidades a producir de ventanas arroja un inventario promedio de 853 m2, y una utilización de planta del 52%, mientras que para el caso de los muebles el inventario promedio resulta en 411 m3, y una utilización del 24%.

Los valores de utilización de los talleres se consideran aceptables para el caso de las ventanas, y con posibilidad de mejorar para el caso de los muebles debido a que también se desarrollarán trabajos para el edificio corporativo de LA EMPRESA, lo cual no está reflejado en la planificación desarrollada. Además, considerando que la planilla de personal se encuentra en un mínimo y algunos cargo presenta características funcionales, claramente la utilización del taller de muebles se encuentra subestimado.

Como punto positivo se puede mencionar la alta capacidad de respuesta que tendrá ECOMAC Prefabricados al disponer de capacidad libre para cubrir cualquier alza en la demanda fuera de lo previsto, evitando problemas con faltantes y retraso en la entrega de las soluciones. En este sentido la capacidad ociosa es un activo, pues permite que ECOMAC Prefabricados tenga una alta capacidad de respuesta, es decir, en un tiempo muy breve puede producir pedidos no programados, permitiendo a LA EMPRESA cumplir con los plazos de entrega con 0% de atraso.

3.5 Localización geográfica de ECOMAC Prefabricados

Por petición del directorio y equipo gerencial de ECOMAC, se evaluarán alternativas de localización geográfica donde se podrían situar los talleres de ventana y muebles de ECOMAC Prefabricados.

La totalidad de las localizaciones se encuentran ubicadas en el Barrio Industrial de Coquimbo, específicamente en galpones sin equipamiento pertinente para el rubro, aunque algunos listos para operativizar y otro ofreciendo sólo la infraestructura externa del galpón. Cada una de las ubicaciones evaluadas dispone de suficiente espacio físico para oficinas administrativas, trabajadores y levantamiento de los talleres. Las localizaciones se cuantificarán en arriendos mensuales (para posterior utilización en estructura de costos), siendo un posible riesgo a futuro para la operativización de ECOMAC Prefabricados justificando aún más la decisión de evaluar diversas localizaciones para el proyecto.


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Se comenzará con el detalle de los galpones contiguos al actual Sitio 21 y posteriormente serán detalladas otras opciones visitadas a terreno.

A. Galpones ECOMAC

→ Ficha técnica

Tabla 27 – Información variada y relevante de galpones ECOMAC.

INFORMACIÓN GENERAL DETALLE

Ubicación terreno: Av. Gerónimo Méndez, Barrio Industrial, Alto Peñuelas, Coquimbo

Superficie total: 5.423 m2

Sup. Galpón 1: 340 m2 (17m x 20 m)

Sup. Galpón 2: 320 m2 (16m x 20 m)

Modalidad y valor terreno: Arriendo, UF 80

Destino de la propiedad: Industrial

→ Características

• Cada uno de los galpones incluye oficinas administrativas y baños. • La propiedad o terreno donde se encuentran los galpones dispone de: oficinas,

baños, comedor, sala de recepción, garita y estacionamiento techado.

→ Ubicación geográfica y entorno

La propiedad se encuentra ubicada en la avenida principal del Barrio Industrial de Coquimbo (Av. Gerónimo Méndez), y a 150 m. aproximadamente de la carretera Ruta 43, facilitando la accesibilidad hacia las comunas de la región.


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La representación gráfica de la ubicación de Sitio 21 incluyendo los galpones 1 y 2 se refleja a continuación:

Es posible observar la ventajosa cercanía que mantienen los galpones con el resto de la dependencia, lo que facilitará las prácticas de administración del Sitio 21. La infraestructura superficial de los galpones se visualiza en la gráfica posterior:

Gráfica 24 – Localización geográfica más probable de ECOMAC Prefabricados.


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Los galpones exhibidos corresponden a los posibles talleres de ventana (2) y muebles (1) respectivamente, siendo estos galpones independientes para la fabricación de soluciones de líneas de producción distintas. Los galpones deben cumplir como requisito pertinente para la instalación y correcta operativización de los talleres, una altura de 9 m y 7m mínimo, la alternativa en cuestión dispone de dicho requisito. Por último, los galpones lindantes no se entregan operativos, por lo cual será necesario en incurrir en gastos de instalación eléctrica, acceso a los baños, implementos de seguridad y señalética.

Gráfica 25.- Talleres de fabricación colindantes al actual Sitio

2 1 1 1


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B. Galpón LLACOLEN

→ Ficha técnica

Tabla 28 – Información variada y relevante de galpón Llacolen.


Ubicación terreno: Av. Gerónimo Méndez #1995, Barrio Industrial, Alto Peñuelas, Coquimbo


Superficie construida: 5.400 m2

Modalidad / Valor: Arriendo x metros / UF 0,052 m2

Arriendo 900 m2: 46,8 UF



• Ubicación en Zona S. Plan Regulador: ZUI – 1 • Dispone de Áreas Consolidadas y Áreas Especiales • Uso Permitido:

- Equipamiento de comercio y científico. - Actividades productivas de carácter inofensivo y molesto, e instalaciones

de impacto similar al industrial inofensivo y molesto. - Espacio público. - Área verde.


La propiedad se encuentra ubicada en la avenida principal del Barrio Industrial de Coquimbo, y a 323 m. aproximadamente de la carretera Ruta 43, tal como se muestra en la gráfica siguiente:


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El galpón Llacolen posee una superficie bastante amplia, que se presume sobredimensionada para el taller de ventanas y muebles, por lo cual sólo se considerará una superficie definida (900 m2) como óptima para las plantas, empero hoy en día los corredores y propietarios se encuentran evaluando la subdivisión del galpón de acuerdo a los requerimientos que se pudiesen tener, más aún, al solicitar uso de los espacios exteriores probablemente el costo sería mayor que lo cotizado, es concluyente que aún no existe claridad de los límites y cobros del galpón.

El presente galpón es entregado operativo, sin embargo es sustancial incurrir en gastos en señalética y seguridad apropiadas.

Por último, se observa en la gráfica anterior que el galpón se encuentra junto a otros de menor tamaño, sin embargo la totalidad de la infraestructura se encuentra conectada manteniendo dependencia entre galpones, siendo esto reflejado junto a otros detalles en las gráficas siguientes donde se dimensiona la infraestructura del galpón desde diferentes vistas.

Gráfica 26 – Localización geográfica galpón Llacolen.

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Gráfica 28 – Vista de interior frontal galpón Llacolen Gráfica 27 – Vista de costado exterior galpón Llacolen

Gráfica 29 – Vista de interior desde esquina galpón Llacolen Gráfica 30 – Vista de interior galpón contiguo conectado galpón Llacolen


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C. Galpón CIMENTA

→ Ficha técnica

Tabla 29.- Información variada y relevante de galpón Cimenta


Ubicación terreno: Calle la Fragua #1011, Coquimbo


Superficie: 900 m2

Modalidad/ Valor: Arriendo por metros / UF 0,1 m2

Total: 90 UF galpón completo



- Uso permitido: - Equipamiento de comercio y científico. - Actividades productivas de carácter inofensivo y molesto e instalaciones de

impacto. - Espacio público - Áreas verdes

- Forma de reserva, se debe cancelar: - Mes de arriendo - Mes de garantía - 50% del valor de arriendo, por concepto de comisión, a pagarse sólo por única

vez.


La propiedad se encuentra ubicada en una calle perpendicular a la avenida principal del Barrio Industrial de Coquimbo, y cercano a la carretera Ruta 43, presumiendo menos probabilidad de retrasos en tiempo por atochamientos de tránsito. La ubicación se muestra en la gráfica siguiente:


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Profundizando en la localización específica del galpón Cimenta, se tiene:

Gráfica 32 – Localización geográfica específica del galpón Cimenta

Gráfica 31 – Ubicación geográfica del galpón Cimenta


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El galpón en cuestión se encuentra en las periferias del Barrio Industrial, siendo parcialmente ventajoso desde el punto de vista de la molestia externa ocasionada, referidas específicamente al ruido proveniente del taller de ventanas, debido al corte de aluminio.

Para visualizar vistas frontal e interior del galpón se exhiben las gráficas posteriores:

Gráfica 33.- Vista frontal exterior galpón Cimenta

Gráfica 34.- Vista interior galpón Cimenta


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Se observa que la infraestructura del galpón Cimenta no posee espacios independientes para la colocación apropiada de los talleres de ventanas y muebles (ideal en forma separada), además las gráficas anteriores exhiben que la altura del galpón es bastante baja y con altas probabilidades de ser inferior a lo requerido como óptimo.

El presente galpón, al igual que el anterior, es entregado operativo, sin embargo es sustancial incurrir en gastos en señalética y seguridad apropiadas.

Lo rescatado de la visita a terreno al galpón (no fue posible observar su totalidad), son los problemas de acceso que presenta lo cual complicaría tanto la descarga de materias primas como el despacho de materiales terminados.

Para concluir, se estima que la mejor alternativa en términos técnicos y operativos, hace referencia a los galpones colindantes a Sitio 21, al disponer de ventajas relevantes y trascendentes, tales como:

→ La accesibilidad y cercanía con Sitio 21, facilitando labores administrativas y logística asociada a toda la operación del Sitio 21, por lo cual no sería conveniente alejar las plantas de esta localización.

→ La unidad de negocios de ECOMAC Prefabricados utilizará bodegas comunes con el actual Sitio 21, ubicadas en esta misma dependencia.

→ Superficie construida de los galpones conforma el límite mínimo de espacio disponible para la óptima producción de las soluciones (operativización), disponiendo de espacio exterior para posible ampliación a futuro.

→ Independencia de los galpones, favoreciendo la labor en cada línea de trabajo de productos distintos.

→ Las mejoras y procedimientos que se pretenden implementar, se aplicarían a todo el Sitio 21, debido a aquello resulta más sustancial la cercanía a la dependencia.

→ Pese al espacio físico límite de los galpones, se dispondrá del espacio exterior (incluido en el arriendo) para ubicar bodegas de MP o productos terminados, si se amerita.

→ Beneficios que satisfacen directamente al personal como estacionamiento, oficinas apropiadas, baños en galpones, entre otras.

Los galpones restantes, son descartados como la opción más probable debido al distanciamiento con Sitio 21, inadecuado espacio físico interior (altura), espacio sobredimensionado (pudiendo compartir el galpón con otras empresas productivas), falta claridad de restricciones, problemas de acceso y dependencia entre galpones. Cabe considerar como desventaja importante de los galpones lindantes no


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proporcionarlos en forma operativa en comparación con los restantes, debiendo incurrir en gastos para componerlos (considerados en estructura de costos).

En términos económicos, la alternativa más conveniente hace referencia al galpón Llacolen, considerando los 900 m2 a utilizar en dicho galpón a un precio de 46,8 UF, en comparación con los 660 m2 totales de los galpones de ECOMAC a 78 UF, y por último la alternativa menos rentable, galpón Cimenta, con la misma cantidad de superficie a utilizar 900 m2 (superficie total construida) a 90 UF. Sin embargo, es conveniente considerar que la alternativa de los galpones de ECOMAC genera:

→ Ahorros en los costos indirectos y fijos, debido a la aplicación de gastos prorrateados en caso de ser aprobado la ampliación del actual Sitio 21.

→ Evaluación futura de la compra del terreno donde radica Sitio 21 junto a su unidad de negocios, según los potenciales retornos obtenidos.

Bajo este análisis es posible afirmar que la opción más probable corresponde a los galpones de ECOMAC, que colindan con Sitio 21, empero, bajo ciertos riesgos económicos, siendo necesario analizar todas las alternativas previstas con mayor profundidad en el análisis económico, considerándolas como variables de sensibilización.

ECOMAC PREFABRICADOS ESTUDIO ORGANIZACIONAL

77

4 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional propuesta responde satisfactoriamente a la aplicación y ejecución permanente de las estrategias de posicionamiento (véase 5 Estrategias de Posicionamiento de ecomac PREfabricadoS), con el propósito común de converger hacia el éxito de ECOMAC Prefabricados en el mercado.

La unidad de negocio ECOMAC Prefabricados estará dirigida por el administrador general del Sitio 21, quien será apoyado en su gestión integral por 4 miembros colaboradores que contribuirán mediante sus competencias, experiencia y liderazgo en el área, siendo éstos: el encargado de calidad, jefe ECOMAC Prefabricados, jefe unidad maquinarias y jefe unidad bodega.

El desglose de las unidades funcionales de ECOMAC Prefabricados, junto con la actual sección existente en Sitio 21 correspondiente a bodega de LA EMPRESA, se representa en forma esquemática a continuación a través de la estructura organizacional y operacional del Sitio 21.

78

4.1 Estructura Organizacional

Gráfica 35 – Estructura organizacional propuesta.


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4.2 Perfil de cargo

El perfil de cargo de las funciones operativas con mayor relevancia en las plantas productivas, son los siguientes:

Planta productiva soluciones de aluminio (ventana)

A. Encargado Taller de Aluminio, Maestro Cortador, Maestro Armado, Maestro Vidriero.

→ Sexo: Masculino → Edad: Mayor a 30 años → Requisito excluyente: Experiencia en terreno, 5 años y taller, 5 años. → Competencias laborales: Persona proactiva, organizada, con capacidad de

liderazgo, capacidad de mando, capacidad de trabajar bajo presión. → Cocimientos específicos: Manejo de equipos industriales relacionados,

cubicaciones, pautas de corte, computación nivel usuario y toma de medidas finales. En el caso particular del maestro vidriero poseer especialidad en cristales.

B. Ayudantes → Sexo: Masculino → Edad: Entre 18 a 25 años → Requisito excluyente: Con o sin experiencia en el rubro. → Competencias laborales: Ganas de aprender, con o sin experiencia en el rubro,

proactivos y manejo de herramientas de construcción.

Planta productiva soluciones de madera (muebles)

A. Maestro Cortador → Sexo: Masculino → Edad: Mayor a 30 años → Requisito excluyente: Experiencia en terreno, 5 años y taller, 5 años. → Competencias laborales: Persona proactiva, organizada, con capacidad de


cubicaciones, computación nivel usuario y toma de medidas finales.

B. Maestro de Armado → Sexo: Masculino → Edad: Mayor a 25 años → Requisito excluyente: Experiencia en terreno, 3 años y taller, 3 años.


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→ Competencias laborales: Persona proactiva, organizada, con capacidad de liderazgo, capacidad de mando, capacidad de trabajar bajo presión.

→ Cocimientos específicos: Manejo de equipos industriales relacionados, cubicaciones, pautas de corte, computación nivel usuario y toma de medidas finales.

C. Ayudante Avanzado → Sexo: Masculino → Edad: Mayor a 25 años → Requisito excluyente: Experiencia en terreno, 1año y taller, 1 año. → Competencias laborales: Persona proactiva, organizada, con capacidad de


cubicaciones, computación nivel usuario y toma de medidas finales.

D. Perfil de ayudantes taller productivo de muebles igual a perfil de ayudantes de taller productivo de ventanas, debido a que éstos abastecerán a las labores y necesidades varias de ambos talleres de soluciones.


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4.3 Unidades funcionales críticas

UNIDAD FUNCIONAL FUNCIONES CRÍTICAS DESCRIPCIÓN

Unidad de Bodegas

Gestión eficiente de inventarios

Balance entre lo existente en bodega central y requerimientos de obra

Control de bodegas de obras Eficiencia en obra, en manejo de información y materiales

Logística de transporte Eficiencia en traslados

Unidad de Maquinarias

Gestión de inventario de maquinaria menor

Uso eficiente en obra: “ruta de cada máquina”

Gestión de maquinaria mayor Control al detalle de uso de maquinaria mayor en obra

Gestión de mantención Control de garantías y reparaciones para aumentar vida útil.

Unidad de Prefabricados

Gestión de moldaje Uso adecuado y coordinación entre obra (“ruta contech”)

Gestión de prefabricados para muros

Aumento de productividad y eficiencia de los procesos

Gestión de talleres Rentabilidad, crecimiento e innovación en los productos fabricados

4.4 Principios asociados al recurso humano

Una de las principales conclusiones consensuadas es que el talento interno y su desarrollo es determinante para asegurar la fidelización del cliente interno y así la rentabilidad del proyecto, por ello se propone lo siguiente:

1 La selección e incorporación de los mejores profesionales en cada posición Los mejores, los más competentes y competitivos de su área, satisfaciendo de esta manera requerimientos exigentes y variables de los clientes internos.

2 Todas las posiciones de la organización, especialmente aquellas que están en directa relación con los clientes internos, son muy importantes, tales como el


82

proceso de toma de medidas en obra, instalación y despacho. Por esta razón se tendrá especial cautela en no infravalorar ningún proceso de selección e incorporación, y los demás procesos de la UN.

3 Las competencias que debieran tener los líderes son las siguientes: Orientación de Servicio al Cliente, Orientación al Logro, Liderazgo de Equipo, Desarrollo de los demás, Compromiso Organizacional, Flexibilidad y Adaptabilidad al Cambio.

4 Toda la actividad operativa de las personas que conformarán la UN, sin

excepción, estará orientada primero que todo a los resultados (calidad producto), seguido por el servicio al cliente y, no menos importante, la calidad integral del servicio.

5 Brindar un salario fijo equitativo a los colaboradores de la UN, en función de sus competencias laborales y responsabilidades en la organización.

ECOMAC PREFABRICADOS ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

83

5 ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DE ECOMAC PREFABRICADOS

Las estrategias de posicionamiento propuestas para ECOMAC Prefabricados, evidentemente se basan en toda la información y conocimiento del negocio descritas y analizadas en cada uno de los capítulos anteriores, sistematizándose e integrándose “creativamente” para generar valor.

El objetivo estratégico central: Incrementar sustentablemente el valor económico de ECOMAC, será alcanzado exitosamente con el logro de otros objetivos estratégicos más específicos e interdependientes entre sí, que convergerán hacia la solución óptima para la UN.

Objetivos Estratégicos Interdependientes:

- Mejorar continuamente la eficiencia operacional para potenciar los beneficios de los clientes internos y la UN.

- Ofertar productos y servicios innovadores que superen las expectativas de los clientes internos.

- Construir alianzas con los clientes internos que contribuyan sistemáticamente a sus respectivas cadenas de valor

- Fortalecer el talento y satisfacción interna para dar sustentabilidad al compromiso de su equipo de colaboradores.

A continuación se ilustra una representación gráfica que engloba los objetivos estratégicos planteados anteriormente.


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Gráfica 36.- Objetivos estratégicos y su interdependencia

En la representación anterior figuran claramente los objetivos estratégicos y su interdependencia, hasta confluir hacia el fin último de ECOMAC Prefabricados, mismos que contribuyen al logro del valor económico de LA EMPRESA.

Cada objetivo estratégico se encuentra asociado a una estrategia de posicionamiento, el conjunto de ellas son nombradas y descritas a continuación:

Estrategias

- Efectividad Operacional: Se refiere a lograr durante el desarrollo del producto, gran eficiencia y eficacia en cada uno de los procesos, eliminando continuamente las actividades, subprocesos y procesos que no generan valor para el cliente, es decir, obtener en lo ideal un 100% de funcionalidad, 100% con el precio acordado y 0% de atrasos.


85

- Liderazgo del producto y servicio: Implica superar continuamente las expectativas de los clientes, a través de ofertar productos y servicios innovadores y de calidad superior.

- Desarrollo de relación con los clientes: Se refiere a la necesidad de mantener una relación cercana, de confianza y una alianza efectiva con los clientes internos, estimulándolos a contribuir en la cadena de valor de la UN.

- Desarrollo del capital humano: Se refiere a la necesidad de atraer, mantener y desarrollar al equipo de colaboradores para que sus competencias y potencial aporte en el corto y largo plazo al logro de valor económico de la UN.

Las estrategias requieren de programas (tácticas) y planes de acción, que son decisiones de mediano y corto plazo, respectivamente, para el logro continuo de los resultados esperados por los socios de la empresa, los colaboradores, los clientes y el entorno relevante.

A continuación se ilustra una representación gráfica que correlaciona los objetivos estratégicos, estrategias y programas asociados.

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Gráfica 37 – Objetivos, estrategias y programas asociados a ECOMAC Prefabricados.


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A continuación se detallan el conjunto de planes de acción alineados a cada una de las estrategias; Efectividad Operacional, Liderazgo del Producto y Servicio, Desarrollo de Relación con los Clientes y Desarrollo del Capital Humano. Se anhela que la correcta ejecución de los planes de acción descritos genere desde el primer día una imagen a seguir para el resto de las unidades productivas de Constructora ECOMAC S.A.

Las matrices siguientes no sólo representan los mencionados planes de acción, sino en términos concretos las inversiones y costos que posteriormente se cuantificarán en el flujo de caja.

88

5.1.1 Planes de acción de efectividad operacional

Tabla 30 – Matriz de estrategia efectividad operacional y sus planes de acción asociados.

4 ACR: Área Clave de Resultados

ESTRATEGIA: EFECTIVIDAD OPERACIONAL

ACR4 OBJETIVO PROGRAMAS PLANES DE ACCIÓN

Mej

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Diseño del Producto

Instaurar un producto de calidad garantizada en cuanto a dimensiones se refiere, generando beneficios complementarios sujetos a la integridad de la quincallería utilizada

Fabricar sin desajustes y en

forma personalizada.

• Producir soluciones a la medida, al disponer de las especificaciones técnicas precisas y dimensiones específicas de los rasgos y ubicaciones de muebles en obra, gracias a la asistencia a ellas.

• Utilizar preliminarmente software de licencia gratuita tal como GOOGLE SKETCHUP, para diseñar prototipos virtuales de los productos antes de ser fabricados (vista 2D y 3D).

Producto Despachado

Cubrir la demanda interna de los productos en forma óptima, respetando los contratos firmados, evitando faltantes y retrasos

Establecer herramientas de

gestión y técnicas para satisfacer la

demanda

• Establecer en forma semestral una acertada planificación de la producción.

• Establecer control de orden de compra.

• Mantener un paradigma de responder justo a tiempo e internalizar los valores de PRE-fabricadoS21, por medio de una ejemplificación constructiva.

Competitividad en precio

Ingresar al mercado con precios atractivos y convenientes que aseguren la preferencia de los clientes internos en el corto plazo, manteniéndola en el tiempo.

Instaurar precio competitivo y actualizable

• Ofertar productos a un precio equivalente al 75% del presupuesto disponible PRESTO de la obra para cada ítem (el precio incluye la instalación).

• Aplicar un modelo polinomial para variar precios en función del mercado, respondiendo rápidamente ante las variaciones de éste.

Competitividad en los procesos

Establecer nuevos horizontes en temas de calidad y procesos productivos, que logre consolidar a la unidad en el mercado y diferenciarse en forma integral de los competidores.

Ofrecer productos y servicios certificados

• Alcanzar al tercer año de operación la certificación internacional ISO 9001:2008 en los procesos productivos y administrativos de la unidad.

• Alcanzar al tercer año de operación la certificación APL (acuerdo de producción limpia) en los procesos productivos de la unidad.

89

5.1.2 Planes de acción del liderazgo del producto y servicio

Tabla 31 – Matriz de estrategia liderazgo del producto y sus planes de acción asociados.

ESTRATEGIA: LIDERAZGO DEL PRODUCTO ACR OBJETIVO PROGRAMAS PLANES DE ACCIÓN

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Diseño Diversificación del diseño, generando exclusividad e innovación en los productos ofrecidos.

Diversificación del producto • Producir variedad de soluciones para el producto

Fabricación del Producto

Fabricar un producto con altos estándares de calidad y seguridad del proceso productivo, para obtener la fidelización del cliente interno.

Internalizar atributos claves

de calidad

• Reestudiar periódicamente especificaciones técnicas, MP, diseños del producto y quincallería

• Realizar un control de calidad del producto terminado, según normativas y especificaciones.

• Crear una cultura de prevención de riesgos como estilo de vida al iniciar operación en la UN

• Disponer de proveedores internacionales a los 6 meses de operación, con el fin de conseguir materiales de fabricación (MP e insumos) convenientes en términos de calidad y costos.

Almacenamiento del Producto

(Seguridad)

Establecer cuidados para resguardar el estado de calidad de los productos terminados, de tal manera de mantenerlos libres de defectos, durante su acopio.

Preservar el producto

inventariado

• Establecer una bodega de acopio de productos terminados e inventariados, completamente adaptada y estandarizada para el almacenaje de éstos, a la espera de su despacho a obra.

Formato

Generar innovación del producto mueble sobre su formato terminado, que entregue mayor facilidad de traslado e instalación, junto con mayor información y confianza.

Innovar el formato de envío

del producto

• Enviar a obra productos fraccionados (accesorios incluidos), recubiertos y con instructivo de manejo e instalación (manuales)

Información del producto

Establecer constante transparencia, claridad y confiabilidad del producto ofrecido, creando conciencia de las soluciones constructivas ofrecidas

Posicionar un producto de

confianza

• Entregar información del producto, tales como: características del producto, calidad, MP utilizada, entre otros importantes

90

Tabla 32 – Matriz de estrategia liderazgo del servicio y sus planes de acción asociados. ESTRATEGIA: LIDERAZGO DEL SERVICIO

ACR OBJETIVO PROGRAMAS PLAN DE ACCIÓN

Ofe

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Distribución

Lograr la entrega de cada solución en el momento y lugar exactos, sin alteraciones, generando tranquilidad en el cliente interno al liberarlo de retrasos en las obras (alta capacidad de respuesta).

Generar soluciones justo a tiempo y

protegidas

• Realizar una programación semanal de los despachos periódicos a realizar, asegurando una sincronización con el avance de instalación en obra y un nulo retraso en tiempo de entrega.

• Realizar un control de calidad (checklist) al cargar y descargar los productos en obra (manteniendo registro), asegurando la integridad del lote a distribuir.

• Transportar los productos cubiertos por material protector reforzados, evitando fallas por golpes y/o sobre presión.

• Disponer de bodega de acopio de productos en obra estandarizada y adaptada para la seguridad de los elementos.

Instalación

Lograr la fidelización final del cliente interno e incorporarlo a la empresa como socio cautivo que proporcione mejora continua a la unidad, a través de la satisfacción en el servicio de excelencia de instalación.

Ofrecer un servicio de instalación garantizado

• Disponer de personal uniformado calificado en terreno responsable de la instalación de las soluciones constructivas.

• Asegurar con antelación las condiciones en terreno óptimas para una instalación satisfactoria.

Post - Venta

Entregar al cliente la seguridad de disponer siempre de la atención de la empresa cuando lo necesite, en forma eficiente y eficaz.

Crear mecanismos de atención continua

al cliente interno

• Responder en terreno y en un plazo no superior a las 48 horas ante los requerimientos del cliente interno.

• Disponer de un stock de inventario de repuestos y partes en caso de falla.

• Entregar al cliente interno de un canal de comunicación con disponibilidad 100% y personal calificado a cargo del área de soporte.

91

5.1.3 Planes de acción del desarrollo de la relación con los clientes internos

Tabla 33 – Matriz de estrategia de desarrollo de relación con los clientes internos y sus planes de acción asociados.

ESTRATEGIA: DESARROLLO DE RELACIÓN CON LOS CLIENTES INTERNOS


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ribuy

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ente

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resp

ectiv

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aden

as d

e va

lor Confianza y

Personalización

Lograr una importante diferenciación al ofrecer productos únicos, conocidos y exclusivos para cada cliente en términos de la adecuación para su uso, asegurando la fidelidad de éstos.

Ofrecer confianza, un servicio cercano y a la medida del cliente

interno

• Establecer comunicación cercana entre los responsables de la unidad de negocio y cada cliente interno, antes, durante y después de la fabricación del producto, si se amerita, para crear lazos de confianza y evitar reprocesos.

• Confeccionar presupuestos y programación de servicios en forma conjunta con el cliente interno.

• Invitar a los clientes relevantes a visitar la planta de fabricación para generar confianza hacia la calidad del proceso productivo, tecnología y materiales utilizados.

Comunicación Efectiva

Lograr una relación cercana con los clientes, demostrándoles lo importante que son para el posicionamiento y sustento de la nueva unidad, pudiendo también dilucidar mejoras en conjunto sobre sus propias operaciones, debiendo ellos considerar su aporte y colaboración de PRE-fabricadoS21 como beneficio mutuo.

Generar prácticas de feedback

bidireccional constructivo

• Establecer y mantener comunicación efectiva con el

cliente interno y su personal a cargo, generando una retroalimentación positiva para la unidad y obra en terreno.

• Comunicar en forma clara los ahorros y beneficios que implica adquirir los servicios de la unidad de negocios.

• Establecer reuniones participativas basadas en el Brainstorming, con el fin de recabar nuevas expectativas u opiniones sobre la satisfacción del cliente respecto a la calidad de la solución entregada e ideas al respecto en caso de insatisfacción.

• Introducir innovaciones en los sistemas constructivos de la Constructora ECOMAC, que tengan relación con el rubro de PRE-fabricadoS21.

92

5.1.4 Planes de acción de desarrollo del capital humano

Tabla 34 – Matriz de estrategia de desarrollo del capital humano y sus planes de acción asociados.

ESTRATEGIA: DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Fort

alec

er e

l tal

ento

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nera

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el

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labo

rado

res.


Satisfacción

Generar y reflejar un sentimiento de importancia de la UN hacia cada uno de sus trabajadores, quienes expresaran mayor compromiso hacia la organización, entregando su mayor potencial.

Generar estímulo, motivación y

participación del recurso humano.

• Implementar incentivos intrínsecos para aumentar la satisfacción laboral del equipo colaborador.

• Instaurar instancias de esparcimiento con la participación de todos los trabajadores de Sitio 21, para establecer mayor confianza y compañerismo.

• Brindar facilidades e instancias y estimular el empoderamiento, para incitar la autonomía en los trabajadores.

• Estimular prácticas de trabajo en equipo e internalización de los valores organizacionales de PRE-fabricadoS21, a través de la ejemplificación de las jefaturas directas y administrador.

Reclutamiento y Selección

Obtener personal altamente calificado en el rubro, con vastas competencias laborales y capaces de aprender de sus errores, hasta alcanzar un nulo reproceso, generando así mayor confianza de los clientes internos,

Reclutamiento y Selección de

personal calificado

• Selección de personal en base a experiencia de entre 3 a 5 años en el rubro y según las competencias y habilidades personales.

Aprendizaje

Orientar y desarrollar

continuamente al personal

• Generar retroalimentación descendente que oriente y entregue aprendizaje a los trabajadores por parte de los jefes directos, para alcanzar confianza, mejor desempeño y menos reprocesos u errores.

• Establecer un desarrollo continuo del recurso humano, a través de la generación, estimulación y aprovechamiento de “escuelas de liderazgo” que desarrollen al personal por medio de capacitaciones formativas permanentes de liderazgo y construcción, con el fin de fortalecer o aumentar las competencias laborales y/o habilidades personales.

ECOMAC PREFABRICADOS INVERSIONES Y ESTRUCTURA DE COSTOS

93

6 INVERSIONES Y ESTRUCTURA DE COSTOS

6.1 Producto Ventanas

Las inversiones y estructura de costos de ECOMAC Prefabricados, se encuentran totalmente alineadas a las estrategias de posicionamiento ya planteadas (véase acápite 5 Estrategias de Posicionamiento de ecomac PREfabricadoS), por lo que le permitirán lograr cada uno de los objetivos estratégicos, considerando como mínimo la solución a las principales problemáticas e insatisfacciones que los Administradores de Obras y ejecutivos de Post – Venta mantienen, con el producto y servicio entregado por los actuales proveedores.

6.1.1 Inversión en activos fijos

En las siguientes tablas se muestran los diferentes ítems que conforman las inversiones en activos fijos requeridos por el proyecto.

Estas inversiones corresponden a la adquisición de maquinarias necesarias para la fabricación de ventanas de aluminio de la línea tradicional, las cuales se comercializarán al comenzar la ejecución del proyecto. Por otra parte, al comenzar el segundo año de operación, se deberán realizar las reinversiones necesarias para la adquisición de nueva maquinaria destinada a la fabricación de ventanas de la línea Xelentia.

Como propuesta de negocio, se desarrollará una solicitud de cambio de uso de ventanas de aquellas viviendas que utilizan ventanas de la línea Xelentia a la línea Tradicional. En este escenario, la adquisición de matrices extras no sería necesaria, lo cual será analizado en la evaluación económica con sensibilización del riesgo.

Tabla 35 – Inversiones por concepto de maquinarias para la producción de ventanas línea tradicional.

Máquina cortadora 2 3.450.000$ 6.900.000$ 15 460.000$ Fresadora copiadora(Pantógrafo) 1 2.250.000$ 2.250.000$ 10 225.000$ Matrices 4 750.000$ 3.000.000$ 10 300.000$ Pulmón neumático para matrices 3 650.000$ 1.950.000$ 10 195.000$ Compresor aire 2 500.000$ 1.000.000$ 10 100.000$ Mesa de medidas(Transfer) 2 650.000$ 1.300.000$ 15 86.667$

16.400.000$

DEPRECIACIÓN NORMAL

INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE MAQUINARIAS TRADICIONAL

MAQUINARIA TRADICIONAL CANT VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL VIDA UTIL (AÑOS)


94

En la siguiente Tabla 37 se muestran las herramientas necesarias para la fabricación de ventanas de la línea tradicional. La fabricación de la línea Xelentia no requiere de la adquisición de herramientas adicionales.

Tabla 37 – Inversiones por concepto de herramientas.

Se muestra a continuación las inversiones relacionadas con la adquisición de elementos y/o equipamientos necesarios para la implementación del taller, asegurando con ello la correcta fabricación de los productos.

Tabla 38 – Inversiones por concepto de implementaciones en el taller.

Las siguientes inversiones están orientadas a condicionar los actuales galpones a cargo de LA EMPRESA. Para la evaluación del negocio, se tienen otros dos galpones alternativos los cuales serían entregados en condiciones totalmente operativas por parte de los dueños, razón por la cual no sería necesario este ítem de inversión.

Herramientas eléctricas 1 550.000$ 550.000$ 3 183.333$ Herramientas manuales 1 500.000$ 500.000$ 3 166.667$

1.050.000$ INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS CANT VALOR UNITARIO



Tabla 36 – Inversiones por concepto de maquinarias para la producción de ventanas línea Xelentia.

Mesón armado 4 108.164$ 432.656$ 7 61.808$ Mesón burleteo 2 114.625$ 229.250$ 7 32.750$ Mesón corte vidrios 1 279.872$ 279.872$ 7 39.982$ Red neumática 1 2.500.000$ 2.500.000$ 7 357.143$ Atriles taller 1 1.738.069$ 1.738.069$ 7 248.296$ Transfer de recepción 2 238.395$ 476.790$ -Nivelación 1 358.632$ 358.632$ -Cancheras 1 2.831.127$ 2.831.127$ -

8.846.396$


INVERSIÓN IMPLEMENTACIÓN TALLER

IMPLEMENTACION TALLER CANT VALOR UNITARIO


Matriz X69 1 790.000$ 790.000$ 10 79.000$ Matriz Comb X43 y X27 1 720.000$ 720.000$ 10 72.000$ Matriz X67 1 650.000$ 650.000$ 10 65.000$

2.160.000$


INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE MAQUINARIAS XELENTIA

MAQUINARIA XELENTIA CANT VALOR UNITARIO



95

En la siguiente Tabla 41 se muestran las inversiones referente a la adquisición de equipo informático, muebles e implementos de seguridad para la prevención de riesgos por accidentes o siniestros.

Por último, se tiene que para asegurar la correcta conservación de los productos comercializados en terreno, se debe construir una bodega de acopio en cada una de las obras en las cuales esté presente ECOMAC Prefabricados cuyo gasto de construcción se muestra en la siguiente Tabla 42.

Camión 3/4" 1 9.300.000$ 9.300.000$ 7 1.328.571$ Atril Camioneta 1 1.300.000$ 1.300.000$ 7 185.714$

10.600.000$

VIDA UTIL (AÑOS)


INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE TRANSPORTE

TRANSPORTE CANT VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

Tabla 40 – Inversiones por concepto de transporte.

Tabla 41 – Inversiones por concepto de oficinas.

Tabla 39 – Inversiones por concepto de infraestructura del taller.

Remodelación taller (pintura y otros) 1 800.000$ 800.000$ Acceso a baño y casino 1 1.000.000$ 1.000.000$ Instalación eléctrica 1 1.500.000$ 1.500.000$

3.300.000$ INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE INFRAESTRUCTURA

INFRAESTRUCTURA TALLER CANT VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

Computadores 3 450.000$ 1.350.000$ 6 225.000$ Impresoras 1 80.000$ 80.000$ 6 13.333$ Implementaciones de seguridad 1 300.000$ 300.000$ - -Mobiliario oficinas 1 700.000$ 700.000$ 7 100.000$

2.430.000$ INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE OFICINAS

IMPLEMENTACION OFICINAS CANT VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL VIDA UTIL (AÑOS) DEPRECIACIÓN NORMAL


96

Se tiene que el total de inversiones requeridas por el proyecto en la línea producción de ventanas de aluminio, en activo fijo y la depreciación correspondiente asciende a un total de:

6.1.2 Inversión en activo nominal

La adquisición de software hace referencia a aplicaciones destinadas a la fabricación de ventanas y las especificaciones técnicas, además del módulo de producción del SOFTWARE FLEXLINE, el cual en la actualidad forma parte de otras unidades de negocio de LA EMPRESA.

Para la puesta en marcha de la unidad de negocio, se consideró necesaria la realización de charlas de inducción a todos los colaboradores de ECOMAC Prefabricados, como también la constitución de su personalidad jurídica para que contable y tributariamente opere como una unidad de negocios.

Bodegas acopio en terreno 7 200.000$ 1.400.000$

1.400.000$ INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE BODEGA EN OBRA

BODEGA DE ACOPIO CANT VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

Tabla 42 – Inversión por concepto de la construcción de bodegas de acopio

Tabla 43 – Inversión por concepto de adquisición de software.

4.277.121$ 49.226.396$

TOTAL DEPRECIACIÓN (ANUAL)TOTAL INVERSION ACTIVOS FIJOS

Software de aluminios 1 100% 1.000.000$ 1.000.000$ 200.000$ Software FlexLine (Módelo Producción) 1 30% 1.500.000$ 450.000$ 90.000$

1.450.000$

ADQUISICIÓN DE SOFTWARE CANT % ASIG VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL AMORTIZACIÓN

INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE SOFTWARE


97

Prototipos virtuales para la Intranet 1 200.000$ 200.000$ 40.000$ Creación de instructivos 1 300.000$ 300.000$ 60.000$ Actividad de difusión 50 10.000$ 500.000$ 100.000$ Medios publicitarios 1 500.000$ 500.000$ 100.000$ Creación de imagen corporativa 1 200.000$ 200.000$ 40.000$ Capacitaciones - 1.500.000$ 1.500.000$ No aplica

3.200.000$ INVERSIÓN INICIAL ÍTEMS VARIOS

INVERSIONES VARIAS CANT VALOR UNITARIO

AMORTIZACIÓNVALOR TOTAL

Tabla 44 – Inversión por concepto de constitución y charlas de inducción.

Las estrategias de posicionamiento planteadas con anterioridad, engloban una serie de inversiones para lograr los objetivos planteados; estas inversiones en activo nominal hacen referencia a actividades de capacitación, la cual se impartirá en forma anual y por tanto no estará sujeta a amortización; actividad de difusión de lanzamiento y pendones publicitarios; creación de instructivos para el uso de los productos, y prototipos virtuales disponible para los clientes en la Intranet de LA EMPRESA, entre otros.

Se tiene que el total de inversiones requeridas por el proyecto en activo fijo y la depreciación correspondiente asciende a un total de:

Los activos nominales recién descritos están relacionados con ambos productos a fabricar por la unidad de negocios, por lo tanto no se detallarán nuevamente en la sección de muebles, a excepción del prorrateo del módulo de producción del SOFTWARE FLEXLINE, ya que como se observa en la Tabla 43, sólo tiene asignado un 30% de cargo al producto ventanas, quedando pendiente aún un 30% restante en relación a los muebles.

Tabla 45 – Inversión por concepto de actividades varias para la puesta en marcha del negocio.

968.800$ 6.344.000$

TOTAL AMORTIZACIÓN (ANUAL)TOTAL INVERSION ACTIVOS NOMINALES

Charla de Inducción 30 4 3.700$ 444.000$ 88.800$ Constitución de la Sociedad - - 500.000$ 500.000$ 100.000$

944.000$

AMORTIZACIÓN

INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE CONSTITUCIÓN Y CHARLAS DE INDUCCIÓN

CONSTITUCIÓN Y CHARLAS DE INDUCCIÓN

PERS HORAS VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL


98

6.1.3 Costos de materiales de fabricación

El costo unitario directo de fabricación, tomando como unidad de medida el metro cuadrado (m2), es calculado por medio del promedio simple de los costos unitarios para cada uno de los tipos de casa que Constructora ECOMAC S.A. ofrece en el mercado.

Para el caso de las ventanas de departamento, el costo es calculado mediante la misma lógica y se presenta en la siguiente Tabla 47.

6.1.4 Costo de mano de obra

En la siguiente Tabla 48 se muestran los costos asociados a las remuneraciones del personal requerido según las necesidades del proyecto. Los costos de mano de obra directa se dividen en aquellos que se dedican a la fabricación de los productos en el taller, y aquellos que tienen la responsabilidad de instalar loa productos terminados tanto en la II y IV regiones.

Las remuneraciones líquidas son aumentadas en un factor de 1,34 el cual expresa leyes sociales y beneficios tales como cajas de compensación. Por otro lado, el

Tabla 46 - Cálculo del costo unitario promedio para la producción de ventanas de aluminio para viviendas.

Tabla 47 – Cálculo del costo unitario promedio para la producción de ventanas de aluminio para departamentos

TIPOLOGIA DEPARTAMENTOS

ALUMINIO CRISTAL QUINCALLERÍA COSTO UNIT CANTIDADCOSTO POR

TIPOTIPO A 113.730$ 27.347,31$ 37.895$ 171.918$ 8 1.375.348$ TIPO A1 100.753$ 22.042,73$ 33.228$ 149.884$ 2 299.769$ TIPO B 113.813$ 28.165,33$ 33.132$ 168.011$ 16 2.688.180$ TIPO B1 96.865$ 21.684,06$ 28.226$ 140.848$ 4 563.390$ TIPO C 107.123$ 27.775,20$ 23.401$ 151.555$ 16 2.424.883$ TIPO C1 90.176$ 21.293,92$ 18.495$ 124.391$ 4 497.566$ TIPO D 124.071$ 34.256,47$ 28.308$ 178.719$ 8 1.429.751$

9.278.887$ COSTO EDIFICIO M58

PEÑUELAS 99.174$ 27.898$ 33.915$ 154.633$ 35% 9,89 3,46 15.635$ 54.122$ TOTORALILLO 142.266$ 43.489$ 44.896$ 221.363$ 35% 17,78 6,22 12.450$ 77.477$ TONGOY 172.379$ 41.749$ 52.407$ 255.829$ 10% 15,00 1,50 17.055$ 25.583$ DIAGUITAS 210.091$ 58.569$ 65.623$ 320.851$ 15% 15,38 2,31 20.862$ 48.128$ PERALILLO 148.462$ 46.298$ 49.907$ 234.929$ 5% 14,99 0,75 15.672$ 11.746$

15.242$

TOTAL NETO

% MIX m2COSTO

UNITARIOCOSTO MIX

m2 Ponderados

COSTO UNITARIO PONDERADO

VIVIENDAS ALUMINIO CRISTAL QUINCALLERÍA


99

personal que deberá trasladarse a la III región, tiene asociado un costo extra de mantención el cual equivale a un total de $15.000 por día y $40.000 en pasajes ida y vuelta dos veces al mes.

Los ayudantes entregarán apoyo importante a los maestros del taller de ventanas y de muebles respectivamente, por tanto sus funciones serán multipropósito.

Además, la remuneración será fija, ya que no existirá un sueldo variable por concepto de bonos, horas extras o turnos complementarios. Se estima que la dotación del personal propuesta abastecerá completamente la producción diaria y demanda, evitando nuevos contratos y costos variables de remuneración.

6.1.5 Costos indirectos de producción

En la siguiente Tabla 49 se muestran los costos indirectos generados por el personal del proyecto, los cuales se consideran como un porcentaje de la remuneración mensual recibida. Los porcentajes asignados se pueden considerar como la cantidad de tiempo de la jornada laboral que cada operario debe dedicar a la fabricación de las ventanas.

Tabla 48 – Costos asociados a la mano de obra requerida por el proyecto.

Encargado de Taller de Aluminio 1 100% 550.000$ 737.000$ 737.000$ Maestro cortador 1 100% 450.000$ 603.000$ 603.000$ Maestro matrices 1 100% 400.000$ 536.000$ 536.000$ Maestro vidriero 1 100% 450.000$ 603.000$ 603.000$ Ayudantes 2 100% 260.000$ 348.400$ 696.800$

3.175.800$

Capataces 1 50% 430.000$ 576.200$ 288.100$ Alumineros 2 100% 330.000$ 442.200$ 884.400$ Mantención 2 100% - 490.000$ 1.225.000$

Capataces 1 50% 430.000$ 576.200$ 288.100$ Alumineros 1 100% 330.000$ 442.200$ 442.200$

3.127.800$ TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA INSTALACIÓN

TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA FABRICACIÓN

REMUNERACIÓN LÍQUIDA

REMUNERACION MENSUAL

REMUNERACION TOTAL

MANO DE OBRA RELACIONADA CON LA INSTALACIÓN EN LA IV REGIÓN

CARGO Nro. PUESTOS

% ASIG REMUNERACIÓN LÍQUIDA


REMUNERACION TOTAL

REMUNERACION TOTAL

REMUNERACIÓN LÍQUIDA

MANO DE OBRA RELACIONADA CON LA FABRICACIÓN

MANO DE OBRA RELACIONADA CON LA INSTALACIÓN EN LA III REGIÓN

CARGO Nro. PUESTOS

% ASIG

CARGO Nro. PUESTOS

% ASIG REMUNERACION MENSUAL


100

En términos generales, se estima que la fabricación de ambos productos demandaría un 60% del tiempo, distribuido equitativamente entre ambos, mientras que el 40% restante se dedican a las otras actividades de producción y servicio que actualmente se realizan en Sitio 21

Las asignaciones correspondientes a valores de 50% hacen referencia a cargos dedicados exclusivamente a ECOMAC Prefabricados, razón por la cual el tiempo total se divide en partes iguales entre ambos productos a fabricar. El cargo Jefe de Proceso s está relacionado con el control de los procesos de fabricación, control de calidad de los mismos, análisis de reportes, etc.

6.1.6 Costos fijos de producción

Los elementos de seguridad serán utilizados en ambos procesos productivos, por lo tanto, su porcentaje de asignación equivale al 60%, y el restante a otras actividades dentro de la actual bodega que requieran elementos de seguridad.

Tabla 49 – Costos indirectos asociados al personal del proyecto.

Tabla 50 – Costos indirectos asociados a elementos de protección personal

P. UNIT ($) TOTAL ($)Buzo multiuso con cinta reflectante uni 0,17 40 30% 3.600$ 7.200$ Lente seguridad uni 2,00 40 30% 525$ 12.600$ Guantes con palma de goma uni 2,00 40 30% 580$ 13.920$ Tapón auditivo uni 1,00 1 30% 10.000$ 3.000$ Zapato seguridad uni 0,17 40 30% 7.260$ 14.520$ Artículos de aseo gl 0,50 - 30% 40.000$ 6.000$ Manguillas protección cristal uni 0,25 4 100% 35.100$ 35.100$

92.340$

COSTO MENSUAL

TOTAL ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

ITEM UNIDAD MEDIDA

FREC CANT % ASIG

Administrador General 1 30% 1.940.299$ 2.600.000$ 780.000$ Jefe Unidad Prefabricados 1 50% 800.000$ 1.072.000$ 536.000$ Encargado de Calidad 1 50% 1.119.403$ 1.500.000$ 750.000$ Jefe Taller 1 30% 865.672$ 1.160.000$ 348.000$ Jefe Administrativo 1 30% 350.000$ 469.000$ 140.700$ Jefe Bodega Central 1 30% 500.000$ 670.000$ 201.000$ Jefe de Abastecimiento 1 30% 600.000$ 804.000$ 241.200$ Jefe Prevención de Riesgos 1 30% 500.000$ 670.000$ 201.000$ Pañolero 1 30% 400.000$ 536.000$ 160.800$ kardista 1 30% 350.000$ 469.000$ 140.700$ Chofer 1 30% 350.000$ 469.000$ 140.700$

3.398.900$ TOTAL MANO DE OBRA GGD

CARGO N° PUESTOS



REMUNERACION TOTAL


101

El agua corresponde a la utilizada por el personal según necesidades no relacionadas con el proceso productivo.

Cada taller de producción estará ubicado en galpones independientes, razón por la cual el 100% de costo de arriendo de un galpón es asignado como costo fijo de cada producto a fabricar, en este caso las ventanas de aluminio.

La compañía de telefonía a contratar para contar con comunicación interna entre personal de la unidad corresponde a ENTEL S.A.

Empresa relacionadas con LA EMPRESA en relación al cálculo de las remuneraciones prestarán sus servicios para encargarse del pago de las remuneraciones del personal de la unidad de negocios.

Tabla 52 – Costos fijos asociados al arriendo del recinto

Tabla 51 - Costos fijos asociados a servicios básicos.

Tabla 53 – Costos fijos asociados a enlaces de comunicación y telefonía

P. UNIT ($) TOTAL ($)Arriendo Galpones ECOMAC S.A. mes 1 100% 860.000$ 860.000$ Arriendo Galpón Cimenta mes 1 100% 990.000$ 990.000$ Arriendo Galpón Llacolen mes 1 100% 514.800$ 514.800$

860.000$

COSTO MENSUAL

TOTAL ARRIENDO GALPÓN

ITEM UNIDAD MEDIDA

CANT % ASIG

P. UNIT ($) TOTAL ($)Enlace de datos mes 1 30% 112.000$ 33.600$ Teléfonos celulares mes 1 30% 40.000$ 12.000$

45.600$ TOTAL ENLACES Y TELEFONÍA

ITEM UNIDAD MEDIDA

CANT % ASIG COSTO MENSUAL

P. UNIT ($) TOTAL ($)Agua mes 1 30% 250.000$ 75.000$ Electricidad mes 1 30% 760.000$ 228.000$

303.000$

COSTO MENSUAL

TOTAL SERVICIOS BÁSICOS

ITEM UNIDAD MEDIDA

CANT % ASIG


102

La camioneta que actualmente posee LA EMPRESA será utilizada para la coordinación en obras y apoyo a los capataces por parte de personal encargado en el taller.

Se presenta a continuación otros ítems que corresponden a costos fijos que la unidad deberá considerar mensualmente para mantener su normal ejecución

Se tiene entonces que el costo fijo total que la unidad deberá afrontar por concepto de la producción de ventanas de aluminio asciende a:

Tabla 54 – Costos fijos asociados al servicios adquiridos a otras empresas.

Tabla 55 - Costos fijos asociados a movilización y combustible

P. UNIT ($) TOTAL ($)Arriendo camioneta mes 1 50% 350.000$ 175.000$ Combustible mes 1 30% 100.000$ 30.000$

205.000$ TOTAL MOVILIZACIÓN Y COMBUSTIBLE

ITEM UNIDAD MEDIDA


Tabla 56 – Costos fijos asociados a seguros

P. UNIT ($) TOTAL ($)Recursos Humanos mes 1 30% 45.918$ 13.776$ Otras Empresas mes 1 30% 68.878$ 20.663$

34.439$

COSTO MENSUAL

TOTAL SERVICIOS OTRAS EMPRESAS

ITEM UNIDAD MEDIDA

CANT % ASIG

P. UNIT ($) TOTAL ($)Actividades de Recreación mes 1 50% 183.333$ 91.667$ Seguro contra Incendio y Robo mes 1 30% 78.333$ 23.500$ Seguridad (1 puesto 12 hrs) mes 2 30% 1.800.000$ 1.080.000$ Papelería y otros insumos mes 2 50% 10.000$ 10.000$ Fotocopias y otros mes 2 50% 5.000$ 5.000$

1.210.167$ TOTAL OTROS ÍTEMS

ITEM UNIDAD MEDIDA


2.750.545$ COSTO FIJO TOTAL


103

6.2 Producto Muebles

6.2.1 Inversión en activos fijos

En la siguiente Tabla 57 se muestran las diferentes inversiones asociadas a la adquisición de maquinaria necesaria para la fabricación de muebles de closet y cocina para equipar tanto viviendas y departamentos.

En la siguiente Tabla 58 se muestran las inversiones relacionadas con la adquisición de las herramientas necesarias para la fabricación de muebles.

Tabla 58 – Inversiones asociadas a la adquisición de herramientas para el taller de muebles.

En la siguiente Tabla 59 se muestran las inversiones asociadas a las implementaciones necesarias de realizar en el taller en donde se ubicará la planta productiva de muebles.

Tabla 57 – Inversiones asociadas a la adquisición de maquinarias para el taller de muebles.

Escuadradora 1 4.000.000$ 4.000.000$ 15 266.667$ Chapadora 1 7.000.000$ 7.000.000$ 15 466.667$ Taladro Multiuso 1 2.500.000$ 2.500.000$ 15 166.667$ Captadora de polvo y viruta 2 550.000$ 1.100.000$ 15 73.333$ Compresor de Aire 1 500.000$ 500.000$ 15 33.333$

15.100.000$



INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE MAQUINARIAS

MAQUINARIA CANT VALOR UNITARIO

Taladro perforador 2 100.000$ 200.000$ 3 66.667$ Cepillo 2 150.000$ 300.000$ 3 100.000$ Atornillador eléctrico 2 90.000$ 180.000$ 3 60.000$ Taladro percutor industrial 2 65.000$ 130.000$ 3 43.333$ Sierra circular industrial 2 100.000$ 200.000$ 3 66.667$ Set herramientas básicas 1 120.000$ 120.000$ 3 40.000$

1.130.000$

HERRAMIENTAS CANT VALOR UNITARIO



INVERSIÓN INICIAL POR CONCEPTO DE HERRAMIENTAS


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Tabla 59 – Inversiones asociadas a la implementaciones requeridas en el taller de muebles.

En la siguiente Tabla 60 se muestran las inversiones de infraestructura de taller. Al igual como sucede en el caso de las ventanas, este ítem de inversión no será necesario si la elección de localización no son los galpones de LA EMPRESA.

Al igual que en el caso de las ventanas, el taller de muebles requiere inversiones por concepto de implementación de oficinas equivalente a $2.980.000. Se tiene en consecuencia los siguientes montos de inversión en activos fijos y la depreciación

anual asociada.

6.2.2 Inversión en activo nominal

La inversión nominal para el caso de los muebles equivale al porcentaje de prorrateo del gasto de adquisición del módulo de producción del SOFTWARE FLEXLINE equivalente a $450.000 con una amortización a cinco años de $90.000. Los otros

Tabla 60 – Inversiones asociadas a la infraestructura del taller de muebles.

Remodelación taller 1 500.000$ 500.000$ Instalación eléctrica 1 1.000.000$ 1.000.000$ Acceso a baño y casino 1 1.000.000$ 1.000.000$ Señalética taller 1 50.000$ 50.000$

2.550.000$

INFRAESTRUCTURA TALLER CANT VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

Inversión inicial en infraestructura

Mesones de trabajo 1 250.000$ 250.000$ 7 35.714$ Atril 1 250.000$ 250.000$ 7 35.714$ MO y materiales de implementacion 1 3.000.000$ 3.000.000$ - -Mueble multiuso 1 150.000$ 150.000$ 7 21.429$

3.650.000$



Inversión inicial en implementación

IMPLEMENTACION TALLER CANT VALOR UNITARIO

1.476.190$ 22.430.000$

TOTAL DEPRECIACIÓNTOTAL INVERSION ACTIVOS FIJOS


105

ítems de activos nominales fueron detallados anteriormente, pues como se mencionó representan las inversiones requeridas para las 2 líneas de producción.

6.2.3 Costos de materiales de fabricación

En la siguiente Tabla 61 se muestran los costos unitarios y totales para cada uno de los tipos de viviendas relevantes para el proyecto. Se identifican dos grupos de casos según la cantidad de m3 de muebles requeridos, Grupo 1 constituido por las casas tipo Tongoy, Peralillo y Diaguita, y Grupo 2 por el resto de las casas. Esta diferenciación es importante considerarla en la evaluación económica del proyecto ya que el costo total de cada grupo es significativamente diferente entre sí.

Para el caso de los departamentos se calculó un costo promedio único para todos lo tipo disponibles ya que los costos son idénticos entre sí, a excepción del departamento Tipo D, cuya diferencia no justifica la creación de grupos diferentes.

Tabla 61 – Costo de fabricación unitario y metros cúbicos de tipo de mobiliario por vivienda.

Tabla 62 – Costo de fabricación unitario y metros cúbicos de tipo de mobiliario por departamento.

$ $ $ $ m3 $ m3TIPO A 46.489$ 46.489$ -$ 88.358$ 1,06 181.336$ 4,18 43.408$ 10 1.813.360$ TIPO B 46.489$ 46.489$ -$ 88.358$ 1,06 181.336$ 4,18 43.408$ 20 3.626.720$ TIPO C 46.489$ 46.489$ -$ 88.358$ 1,06 181.336$ 4,18 43.408$ 20 3.626.720$ TIPO D -$ -$ 111.195$ 88.358$ 1,06 199.553$ 5,24 38.057$ 8 1.596.424$

10.663.224$

TOTAL DEPTO. VALOR UNTITARIO

COSTO EDIFICIO M58

Nro. DEPTOS.

COSTO POR TIPO EN EDIFICIO

DEPARTAMENTO CLOSET 1 CLOSET 1-A CLOSET 2-3-4 COCINA

$ $ $ $ m3 $ m3TONGOY 53.849$ 43.263$ 43.263$ 61.996$ 0,73 202.371$ 7,49 10% 0,748581 20.237$ 27.034$ PERALILLO 53.849$ 43.263$ 43.263$ 143.634$ 1,42 284.009$ 7,46 5% 0,3729192 14.200$ 38.079$ TOTORALILLO -$ -$ -$ 15.956$ 0,30 15.956$ 0,30 35% 0,104832 501$ 4.779$ PEÑUELAS -$ -$ -$ 15.956$ 0,30 15.956$ 0,30 35% 0,104832 501$ 4.779$ DIAGUITAS 53.849$ 43.263$ 43.263$ 143.634$ 1,42 284.009$ 7,46 15% 1,1187576 42.601$ 38.079$

78.041$

COCINA % MIXTOTALES m3 Ponderado

COSTO MIX VALOR UNITARIO

COSTO UNITARIO PONDERADO

VIVIENDAS CLOSET 1 CLOSET 2 CLOSET 3

ECOMAC PREFABRICADOS ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD Y RIESGOS

106

6.2.4 Costo de mano de obra

Tal como ocurre con el producto ventana, los muebles requieren de personal para la fabricación y posterior instalación de los productos terminados. En la siguiente Tabla 63 se muestran los costos para cada una de estas planillas de personal.

Tabla 63 – Costos de mano de obra para la fabricación e instalación de muebles.

Maestro cortador 1 100% 559.701$ 750.000$ 750.000$ Maestro armado 1 100% 485.075$ 650.000$ 650.000$ Maestro enchapador 1 100% 400.000$ 536.000$ 536.000$ Ayudantes 1 100% 260.000$ 348.400$ 348.400$

2.284.400$

Capataces 1 50% 430.000$ 576.200$ 288.100$ Carpinteros 2 100% 330.000$ 442.200$ 884.400$ Mantención 3 100% - 490.000$ 1.225.000$

Capataces 1 50% 430.000$ 576.200$ 288.100$ Carpinteros 1 100% 330.000$ 442.200$ 442.200$

3.127.800$


REMUNERACION TOTAL

TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA INSTALACIÓN

MANO DE OBRA RELACIONADA CON LA INSTALACIÓN EN LA IV REGIÓN

MANO DE OBRA RELACIONADA CON LA INSTALACIÓN EN LA III REGIÓN

CARGO Nro. PUESTO



REMUNERACION TOTAL

CARGO Nro. PUESTO


TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA FABRICACIÓN

CARGO Nro. PUESTO



REMUNERACION TOTAL

MANO DE OBRA RELACIONADA CON LA FABRICACIÓN


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6.2.5 Costos indirectos de producción

Los costos indirectos de producción son equivalentes a los analizados para las ventanas y ascienden a $3.398.900 mensuales.

6.2.6 Costos fijos de producción

Los costos fijos mensuales son equivalentes a los analizados para el caso de las ventanas y ascienden a $2.715.445. La diferencia se explica dada la no necesidad de adquirir manguillas de protección cristal, las cuales son requeridas sólo para el proceso productivo de ventanas.

6.3 Capital de Trabajo

El capital de trabajo, como concepto de inversión inicial fue calculado por medio de la técnica del déficit máximo acumulado. Debido a la baja demanda que se presenta durante el primer año de operación y la política de mantener un nivel de mano de obra constante durante todo el periodo, este ítem de inversión resulta ser de $64.742.456, el cual deberá ser recuperado íntegramente al final del horizonte de evaluación.


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7 ANÁLISIS ECONÓMICO Y SENSIBILIZACIÓN

7.1 Evaluación económica (Escenario 1)

El análisis económico entregará información acerca de la conveniencia de realizar, postergar o rechazar el proyecto desde el punto de vista económico por medio del cálculo de índices de rentabilidad tales como el valor actual neto (VAN) y su índice (IVAN), la tasa interna de retorno (TIR), y el periodo de recuperación de la inversión. Se considerará lo siguiente para el presente análisis:

a) La tasa de descuento equivale a un 8%, la cual corresponde a la utilizada por LA EMPRESA en la evaluación de proyecto con riesgos similares. Este valor deberá ser aumentado en 2 puntos porcentuales para reflejar la capacidad ociosa de los talleres de producción, lo cual genera un costo de oportunidad por lucro cesante del activo fijo no utilizado.

b) El proyecto será evaluado en un horizonte de tiempo de cinco (5) años.

c) El proyecto será financiado con recursos propios de LA EMPRESA, por lo cual no existirán gastos financieros dados la no utilización de fuentes de financiamientos externos.

d) El año 2011 es considerado como el año cero (0) en la evaluación del proyecto. En términos de la ocurrencia de ingresos y egresos este supuesto no genera distorsiones en los resultados dado el comportamiento futuro esperado de la demanda.

e) En cuanto a la modalidad de depreciación de los activos fijos, los cálculos realizados se apegan a lo estipulado por el SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS (SII), los cuales ya fueron expuestos en el capítulo anterior.

f) Se consideró un aumento del 4% anual real en las remuneraciones de la mano de obra en correspondencia a la actual política de remuneraciones de LA EMPRESA.

g) El precio de venta por unidad de producto en lo referente a la provisión e instalación, es equivalente al precio mínimo que existe actualmente en la competencia, con un tope máximo igual al tope del disponible PRESTO para cada producto en particular para efectos de sensibilización, tal como se describe en la siguiente Tabla 64.


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Tabla 64 – Comparación de los precios considerados en la evaluación del proyecto.

Producto Precio de Provisión

Precio de Instalación Disponible PRESTO Diferencia

Ventana $26.200 $4.400 $29.733 $6.600 15,78%

Mueble, Vivienda $51.700 $55.152 6,26%

Mueble, Departamento $84.173 $97.297 13,49%

h) Se consideró un valor de salvamento para los activos fijos en función de los años de utilización y el valor la depreciación anual a la cual están afectos.

El flujo de caja completo se encuentra en el respaldo en digital que acompaña a este informe, mientras que a continuación se muestran los indicadores de rentabilidad de ECOMAC Prefabricados.

Como se observa a partir de los anteriores indicadores, el proyecto presenta una rentabilidad moderada (rentabilidad de la inversión), equivalente a un VAN igual a $24.929.131 (excedente adicional a lo que se obtendría si se invirtiera en una alternativa que genere el 10% de rentabilidad), lo cual se explica por la limitada demanda interna asociada al negocio, que genera un margen de ganancia que cubre en forma ajustada los costos directos, indirectos y de administración.

Durante el primer año de operación el negocio reporta pérdidas económicas por un total de $31.614.501, lo cual obliga a que la inversión inicial, la cual asciende a los $129.072.852, sea recuperada en el quinto (5) año de operación. Claramente en este escenario, el atractivo de la realización del proyecto para LA EMPRESA se basa en los excedentes económicos adicionales a su costo de oportunidad, así como también en los beneficios intangibles que dicen relación con proveer productos y servicios de mayor calidad, tanto en la provisión como en la instalación, contribuyendo con ello directamente en el valor económico de ECOMAC Prefabricados y LA EMPRESA.

Tabla 65 – Resultados de la evaluación económica (Escenario 1).

10,00%24.929.131$

14,95%129.072.852$

Año 50,19

INVERSIÓN TOTAL

INDICADORES DE RENTABILIDAD

TASA DE DESCUENTO (TD)VALOR ACTUAL NETO (VAN)TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

PERIODO DE RECUPECIÓN DE LA INVERSIÓN INDICE DEL VALOR ACTUAL NETO (IVAN)


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7.2 Análisis Económico (Escenario 2)

Con el objetivo de subsanar la baja demanda que presenta el proyecto en el escenario anteriormente descrito, se concertó una reunión de trabajo entre el equipo evaluador, el Sub Gerente de Desarrollo de Proyectos y un arquitecto de dicho departamento de LA EMPRESA, en la cual se consultó acerca de la posibilidad de cambiar la actual política de instalación de ventanas de PVC en los edificios M56 por ventanas de aluminio, esgrimiendo la equivalencia de calidad entre ambos tipos de productos. Esta solicitud fue aprobada con la condición de introducir innovaciones en los actuales productos de ventanas de aluminio, específicamente en el ítem quincallería, con el fin de evitar la aparición de deterioros por efecto de la humedad (mayor resistencia a la corrosión) a la cual están ubicados los nuevos edificios a considerar dentro de la demanda a satisfacer.

En dicha reunión se consideró además la posibilidad de instalar las ventanas de un nuevo proyecto a comenzar su fase de construcción para el año 2012 en la localidad de Buin, Región Metropolitana, en donde el número de viviendas asciende a las 442 unidades. Este proyecto está emplazado en un región en donde existe una fuerte competencia entre las inmobiliarias, razón por la cual las soluciones constructivas ofrecidas deben representar un elemento de diferenciación frente a la competencia.

En el análisis económico de siguen manteniendo los mismos supuestos del Escenario 1 con excepción de los siguientes cambios:

a) Se considera una demanda adicional de viviendas en la localidad de Buin equivalente a las 442 unidades divididas en cuatro (4) etapas, comenzando la primera de ellas en el año 2012.

b) Se considera una demanda adicional de cuatro (4) edificios M56 por cada año de operación del proyecto, divididos en dos (2) edificios para la III Región y dos (2) edificios para la IV Región.

c) Se estableció el precio de instalación de las ventanas en $5.400, es decir, $1.000 adicionales a lo considerado en el Escenario 1. Lo anterior fue necesario con el fin de cubrir los costos adicionales por concepto de mano de obra descritos en el punto siguiente.

d) Fue necesario considerar mano de obra adicional por concepto de instalación en las regiones III y IV. Dada la nueva demanda de unidades habitacionales en la Región Metropolitana, se consideró además una cuadrilla de instaladores pertenecientes a dicha región.


111

e) El costo por concepto de flete desde la ciudad de La Serena hasta Santiago fue estimado en $1.500.000 anuales.

En estas condiciones la evaluación económica del proyecto presenta los siguientes índices de rentabilidad (Tabla 66)

Tal como se observa, la rentabilidad del proyecto disminuye monetariamente en $13.500.000 y un 12,21% de retorno en comparación con otras alternativas de inversión, debido a los mayores costos de mano de obra de instalación que el proyecto afrontaría dada la mayor demanda considerada. Lo anterior es consistente con la capacidad que debe mantener la unidad para responder con el servicio esperado en los requerimientos de instalación, generando valor en la entrega de las soluciones constructivas.

Respecto a la utilización esperada de las plantas productivas, el taller de ventanas presenta una mejora sustancial respecto a lo obtenido en el Escenario 1, obteniendo una utilización del 70% aproximadamente, mientras que para el caso de los muebles no se presentaron variaciones significantes. Este resultado es importante en el sentido de que era este punto uno de los aspectos negativos que presentaba el proyecto en las condiciones originales.

Tabla 66 – Resultados de la evaluación económica (Escenario 2).


112

7.3 Análisis de Sensibilización y Riesgo

Con el fin de identificar aquellas variables que poseen una mayor incidencia en la rentabilidad del proyecto, se realizó un análisis de sensibilidad del flujo de caja, obteniendo como resultado una cuantificación del riesgo asociado a la variabilidad de dichos factores. Dicho análisis estará fundamentado en la realización de cientos de experimentos en los cuales las variables del proyecto, controlables y no controlables, asumirán los sucesivos valores dentro del rango posible de ocurrencia, dando como resultado todos los escenarios posibles en los cuales eventualmente el proyecto se pueda desenvolver.

Un análisis de probabilidad de ocurrencia del VAN, es decir, la obtención de frecuencias y probabilidades de densidad para este valor, mediante la técnica de la simulación no será considerada dada la no realización de conjeturas o supuestos acerca del comportamiento probabilístico de las variables de interés (ajuste de variables a distribuciones de probabilidad), ya que como se ha mencionado, se ha preferido la determinación de variables de decisión con rangos estimativos de cambio del valor de los factores tanto controlables como los que no lo son y afectarían directamente al proyecto. Lo anterior se justifica debido a la no tenencia de datos históricos acerca de precios, descuentos y/o costos en una cuantía suficiente que permita ajustar dichos datos a funciones de probabilidad conocidos. En consecuencia, el VAN será analizado en base a escenarios posibles y no en base a rangos de certeza de ocurrencia.

Cabe destacar que el presente análisis de sensibilidad será realizado considerando el escenario original del proyecto, ya que, dada la estructura de costos y la naturaleza de las variables externas del proyecto, los resultados a obtener son aplicables a los dos (2) escenarios considerados en la sección anterior.

La identificación de las variables relevantes a sensibilizar fue realizada gracias a la experiencia del equipo evaluador del proyecto, fijando valores básicos, topes máximos, mínimos e incrementos (se refiere al salto numérico que ocurre entre los diferentes valores de prueba) tal como se observa en la siguiente Tabla 67.


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En base a la tabla anterior es importante recalcar los siguientes puntos que se consideraron al llevar a cabo la sensibilización del modelo económico:

1. El precio de provisión e instalación de los productos será equivalente al valor mínimo que actualmente posee la competencia, con una tope máximo para cada ítem igual al disponible PRESTO de LA EMPRESA.

2. La tasa de descuento podrá variar entre el valor recomendado por LA EMPRESA para la evaluación de sus proyectos y un máximo de un 15%, siendo la diferencia un reflejo del costo de oportunidad de la capacidad no utilizada de la planta.

3. Las diversas localizaciones en las cuales puede ubicarse la unidad de negocios, determinan la disminución y/o eliminación de ciertos costos/inversiones, por ejemplo, los gastos en remodelación de los galpones de LA EMPRESA, y el aumento de otros costos, en especial aquellos que serían prorrateados entre la actuales actividades de Sitio 21 en caso escogerse los galpones que colindan la actual bodega como ubicación de los talleres.

4. Se considera que la demanda de unidades habitacionales podría experimentar una aumento del 6% en el cuarto y quinto año de operación del negocio (según opinión del equipo evaluador) lo que se traduciría en un proyecto adicional de 70 viviendas y 116 departamentos para cada uno de los años señalados. Lo anterior se asume dado el plazo de dos (2) años en promedio que tarda un

Tabla 67 – Valores de las variables relevantes de sensibilización.

Precio Provisión Ventanas 26.200$ 26.200$ 29.733$ 1.000$

Precio Instalación Ventanas 4.400$ 4.400$ 6.600$ 200$

Precio Provisión Muebles (Viviendas) 51.700$ 51.700$ 55.152$ 500$ Idem

Precio Provisión Muebles (Departamentos) 84.173$ 84.173$ 97.297$ 1.000$ Idem

Tasa de Descuento 10% 7% 15% 1% Varía el costo de oportunidad por lucro cesante

Alternativa de Arriendo 1 1 3 1 S/O

Aumento Anual Mano de Obra 4% 4% 10% 1% Posibles aumentos debido a negociaciones colectivasVariación Dda. Viviendas Año 4 100% 100% 106% 6%Variación Dda. Viviendas Año 5 100% 100% 106% 6%Variación Dda. Departamentos Año 4 100% 100% 106% 6%Variación Dda. Departamentos Año 5 100% 100% 106% 6%

Variación Costo Aluminio 95% 95% 125% 5%

Variación Costo Cristal 95% 95% 125% 5%Variación Costo Quincallería 95% 95% 125% 5%

Se considera la incorporación de un proyecto pequeño de viviendas adicionales.

Se considera la incorporación de un proyecto con dos edificios adicionales.

Se puede conseguir un descuento máx. del 5%

VALOR BASE

VALOR MÍN.

VALOR MÁX.

INCVARIABLE OBSERVACIONES

El precio total de la solución debe ser en lo posible un 85% inferior al total disponible.


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proyecto de LA EMPRESA para entrar en la fase de ejecución desde su aprobación a nivel de directorio.

5. En las condiciones actuales, las materias primas para la fabricación de ventanas de aluminio se pueden adquirir con un descuento máximo del 5%, lo cual está sujeto a los volúmenes de pedidos y los contratos firmados, lo que eventualmente generaría descuentos mayores. Por otro lado, la tendencia histórica es que el costo de estas materias primas sufran alzan con un tope máximo de un 25% por sobre el precio normal (según experiencia del especialista). En contraparte se tiene que las materias primas para los muebles se considerarán constantes y no sujetos a variaciones importantes.

6. Las remuneraciones de la mano de obra directa poseen un aumento porcentual del orden del 4% en forma anual, lo cual se podría ver aumentado debido a posibles negociaciones colectivas. Se hace necesario entonces evaluar cómo afectaría este tipo de eventos a la rentabilidad del proyecto.

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7.3.1 Sensibilización del Punto de Equilibrio

El primer análisis realizado corresponde a lograr determinar la influencia de cada variable sensible sobre el VAN del proyecto. El objetivo anterior se logró haciendo variar cada una de las variables de la Tabla 67 anterior en forma individual y cuantificando los cambios generados sobre el valor del proyecto (Tabla 68 y Tabla 69).

Variable Cambio % Valor Actual Valor Crítico Comentario

El aumento anual del costo de la mano de obra no puede ser superior al 8%. Valores superiores a este límite implican la no conveniencia de realizar el proyecto.

Costo MO 4% 4% 8%

VARIABLES CRÍTICAS PARA EL PROYECTO

El costo del aluminio no debe incrementarse más allá de un 6,49% sobre la base de un 5% de descuento considerado para la evaluación. Lo anterior implica un costo máximo de $226.186 por cada vivienda denro del Mix, y de $6.387.066 por cada edificio M58.

Costo Aluminio 6,83% 95,00% 101,49%

Tabla 69 – Análisis de punto de equilibrio.

Tabla 68 – Variación máxima del costo del aluminio para obtener un VAN = 0.

1,0% 33,7% 66,3% 99,0%PRECIO DE VENTA MUEBLES (DEPARTAMENTOS) $ 24.929.131 $ 152.754.749 $ 127.825.618 $ 24.929.131 $ 64.486.708 $ 113.933.679 $ 152.754.749 84.173$ 97.173$ 84.173$ ALTERNATIVA DE ARRIENDO -$ 72.011.071 $ 24.929.131 $ 96.940.201 $ 24.929.131 -$ 72.011.071 -$ 72.011.071 -$ 34.691.079 2 1 1COSTO DEL ALUMINIO -$ 55.522.665 $ 24.929.131 $ 80.451.796 $ 24.929.131 -$ 1.888.135 -$ 28.705.400 -$ 55.522.665 125% 95% 95%PRECIO DE PROVISIÓN VENTANAS $ 24.929.131 $ 103.926.516 $ 78.997.385 $ 24.929.131 $ 51.261.593 $ 77.594.054 $ 103.926.516 26.200$ 29.200$ 26.200$ PRECIO DE INSTALACION VENTANAS $ 24.929.131 $ 82.860.547 $ 57.931.416 $ 24.929.131 $ 45.995.100 $ 61.794.577 $ 82.860.547 4.400$ 6.600$ 4.400$ TASA DE DESCUENTO -$ 218.730 $ 37.507.689 $ 37.726.418 $ 37.507.689 $ 24.929.131 $ 8.880.565 -$ 218.730 15% 8% 10%AUMENTO COSTO MANO DE OBRA -$ 6.892.608 $ 24.929.131 $ 31.821.739 $ 24.929.131 $ 14.710.962 $ 4.107.338 -$ 6.892.608 10% 4% 4%COSTO DE LA QUINCALLERÍA $ 4.767.305 $ 28.961.496 $ 24.194.192 $ 28.961.496 $ 20.896.766 $ 12.832.035 $ 4.767.305 125% 95% 100%COSTO DEL CRISTAL $ 2.913.164 $ 24.929.131 $ 22.015.967 $ 24.929.131 $ 17.590.475 $ 10.251.820 $ 2.913.164 125% 95% 95%PRECIO DE VENTA MUEBLES (VIVIENDAS) $ 24.929.131 $ 35.433.723 $ 10.504.592 $ 24.929.131 $ 27.930.443 $ 32.432.411 $ 35.433.723 51.700$ 55.200$ 51.700$ DEMANDA AÑO 4 (VIVIENDAS) $ 24.929.131 $ 29.178.174 $ 4.249.043 $ 24.929.131 $ 24.929.131 $ 29.178.174 $ 29.178.174 100% 106% 100%DEMANDA AÑO 5 (VIVIENDAS) $ 24.929.131 $ 28.791.897 $ 3.862.766 $ 24.929.131 $ 24.929.131 $ 28.791.897 $ 28.791.897 100% 106% 100%DEMANDA AÑO 4 (DEPARTAMENTOS) $ 24.929.131 $ 26.296.538 $ 1.367.407 $ 24.929.131 $ 24.929.131 $ 26.296.538 $ 26.296.538 100% 106% 100%DEMANDA AÑO 5 (DEPARTAMENTOS) $ 24.929.131 $ 26.172.228 $ 1.243.097 $ 24.929.131 $ 24.929.131 $ 26.172.228 $ 26.172.228 100% 106% 100%

Aumento Porcentual del Rango de las Variables de DecisiónVALOR ACTUAL NETO (VAN) VARIABLES DE DECISIÓN

VARIABLESVAN Mínimo VAN Máximo Rango Valor

MínimoValor

MáximoValor Base


116

Importancia relativa merecen aquellas variables que provocan un VAN igual a cero en algún punto de su rango de valores posibles.

Durante la normal ejecución del negocio, se debe cotizar continuamente el precio de adquisición del ítem aluminio (segunda variable de las tablas), ya que el VAN presenta una alta sensibilidad antes alzas por este concepto. En particular, el costo del aluminio no debe presentar un alza mayor al 101,49% (Tabla 68), ya que por sobre este porcentaje se presentan indicadores de rentabilidad negativa (VAN < $0 para todo costo superior al 101,49% en base al actual).

En la misma línea se tiene que el costo anual de la mano de obra directa no debería aumentar más de un 8% en forma anual con el fin de seguir obteniendo alguna rentabilidad del proyecto. Aumentos en este valor pueden ocurrir, por ejemplo, debido a negociaciones colectivas entre los trabajadores y administradores de la unidad de negocio.

Según lo que se puede concluir de la Tabla 69, la ubicación más conveniente para el proyecto corresponde a los galpones de LA EMPRESA, por sobre las otras dos alternativas propuestas, dado el aumento de los costos fijos por prorrateo que significaría arrendar galpones lejanos de la actual bodega en Sitio 21, y la adición de mano de obra indirecta.

Analizando el precio de venta de los muebles para departamentos, mediante una sensibilización parcial se obtiene que pequeñas alzas porcentuales en este valor, significan aumentos importantes en el VAN del proyecto. Se tiene que para un aumento del 3,37% por sobre el valor base del precio, $87.012, el VAN del proyecto presenta un aumento del 120% aproximadamente, estableciéndose en los $ 54.597.314.

Especial relevancia cobra en este punto el tema del precio de instalación de las ventanas, ya que actualmente la mayoría de los proveedores de este ítem no ofrecen dicho servicios, lo cual genera una serie de inconvenientes ya explicados en detalle. Lo anterior permite aumentar progresivamente el precio de instalación dada la calidad superior y servicio personalizado que tendría los productos comercializados en comparación con los de la competencia.


117

Del gráfico anterior se observa un comportamiento importante a considerar si se pretende aumentar la rentabilidad del proyecto sin castigar en demasía otros precios de ventas. Un aumento del 5,65% en el precio de instalación hasta los $4.649, genera un aumento del 21,12% en el VAN lo que se traduce en un retorno del orden de los $30.195.623. Si se produce un nuevo aumento en el precio en $227 del precio de instalación, el aumento del VAN en este caso es menor, y se sitúa en un 17,44%, obteniendo un VAN de $ 35.462.116. En este proceso gradual de aumento del precio de instalación se observa que el aumento del VAN se va haciendo cada vez más aplanado, es decir, se pierde el grado de sensibilidad que se presentó en las primeras variaciones del precio de instalación.

La pregunta que surge entonces es saber hasta qué punto conviene aumentar el precio de instalación para obtener un aumento del VAN de forma significativa.

Gráfica 38 – Porcentaje de variación del VAN antes alzas en el precio de instalación de las ventanas.


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El análisis de Pareto presentado en la Gráfica 39 permite identificar el nivel de aumento en el precio de instalación que genera el 80% de las mejoras en el VAN del negocio. Tal como se observa, este punto viene representado por el 32% en el aumento acumulado en el precio de instalación, lo que equivale a $6.000 por m2.

La idea de comprar los terrenos en donde se ubican los actuales galpones de LA EMPRESA es factible en la medida que exista un excedente suficiente para realizar dicha inversión (no considerando como fuente de financiamiento la utilidad después de impuesto). El gasto total por este concepto equivale a los $214.000.000 dado un terreno de 4854 m2 y un precio de 2 UF/m2. Para permitir que esta inversión se concrete en base a un aumento de la demanda interna, se relajó la restricción de un aumento máximo de la demanda de un 6%, con el fin de identificar el aumento mínimo necesario para obtener un VAN actual $200.000.000 superior al actual. Los resultados indican que debería existir un aumento del orden de 180% en viviendas y departamentos en el cuarto año, y de un 60% en el quinto año. Este escenario es imposible desde el punto de vista de los datos históricos, el plan quinquenal y de las políticas de LA EMPRESA ya que sólo se permite un aumento máximo del 30% en el mejor de los casos. Lo anterior impide adquirir los terrenos de localización al menos en los primeros 5 años.

Gráfica 39 – Análisis de Pareto para determinar el precio más conveniente de instalación.


119

Introduciendo como variable de sensibilización el porcentaje de aumento anual del costo de la mano de obra, se tiene que esta debería aumentar en un 10% anual para obtener una rentabilidad negativa, lo cual estadísticamente según la tendencia a nivel país en los índices del IPC representa un escenario poco probable.

7.3.2 Polinomio de precios

En base a la necesidad de expresar el precio de provisión de las ventanas en función del costo de las materias primas, se realizó una sensibilización en la cual se estableció el VAN como constante, mientras se permitía variar el precio de venta y el costo de las materias primas. El objetivo de este ejercicio es la recopilación de datos que permitan realizar una regresión lineal, la cual entregue como resultado un polinomio con el cual calcular variaciones en el precio ante perturbaciones en el costo de materias primas.

El proceso de sensibilización arroja como resultado los diferente precios que se deben establecer cuando se producen variaciones en los costos de las materias primas medidas en porcentajes, con la restricción de mantener el VAN aproximadamente constante. Estos datos obtenidos son posteriormente utilizados para realizar una regresión lineal a través del SOFTWARE IBM SPSS STATISTICS, cuyos resultados se muestran a continuación.

Tabla 70 – Coeficientes de la regresión lineal. Polinomio de viviendas.

B Std. Error Beta(Constant) 10322,27 148,088 69,704 0Var. Aluminio 1,59E-03 0 0,894 121,996 0Var. Cristal 1,69E-03 0 0,260 35,826 0Var. Quincallería 1,81E-03 0 0,309 42,056 0

En donde:A: Aluminio Aluminio Cristal QuincalleríaC: Cristal 6.387.066$ 1.603.876$ 1.687.492$ Q: Quincallería

t Sig

PRECIO PROVISIÓN = 10.322 + 1,585E-03(A) + 1,6862E-03(C) + 1,814E-03(Q)

VALORES BASE

ModelUnstandardized

CoefficientsStandardized Coefficients


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Para el caso de los departamentos se desarrolló un procedimiento similar, el cual varía en resultados debido a las diferencias que existen entre viviendas y departamentos en cuanto a las cantidades de materias prima utilizadas en los proceso de fabricación.

Los modelos desarrollados poseen un coeficiente de determinación R de un 99%, es decir, se ajustan en buena medida a los datos observados. Esta ecuación representa una buena aproximación en el proceso de sensibilización del precio en el corto plazo. En el largo plazo se pueden agregar nuevas variables tales como la demanda, el tipo de cambio, y el precio promedio de mercado en la medida que fluctuaciones en estas variables influyan significativamente en el precio a los cuales se deban ofrecer las soluciones constructivas.

Tabla 71 - Coeficientes de la regresión lineal. Polinomio de departamentos.

B Std. Error Beta(Constant) 10322,27 148,088 69,704 0Var. Aluminio 1,59E-03 0 0,894 121,996 0Var. Cristal 1,69E-03 0 0,260 35,826 0Var. Quincallería 1,81E-03 0 0,309 42,056 0

En donde:A: Aluminio Aluminio Cristal QuincalleríaC: Cristal 6.387.066$ 1.603.876$ 1.687.492$ Q: Quincallería

PRECIO PROVISIÓN = 10.322 + 1,585E-03(A) + 1,6862E-03(C) + 1,814E-03(Q)

VALORES BASE

ModelUnstandardized

CoefficientsStandardized Coefficients t Sig


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7.4 Sensibilización con Objetivo

Por decisión del equipo evaluador del proyecto, se decide buscar las condiciones que permitan obtener una tasa de retorno entre el 20 – 25%, lo cual es considerado como aceptablemente bueno o rentable, es decir, más allá de este umbral, el proyecto genera ganancias económicas importantes para los inversionistas. Para ello se establecen las siguientes restricciones respecto a las variables de sensibilización:

Se desea aumentar la TIR hasta un 20 – 25%.

El precio de venta de las ventanas no puede ser superior al 90% del disponible PRESTO, ya que siempre se deben ofrecer ahorros por esta partida para LA EMPRESA.

El precio de instalación de las ventanas no puede ser superior al 85% del disponible PRESTO.

El precio de venta de los muebles para departamentos no puede ser superior al 90% del disponible PRESTO.

El precio de venta de los muebles para viviendas no varía ya que en el escenario actual este valor es mayor al 90% del disponible PRESTO

La unidad de negocio de localiza en los galpones de ECOMAC S.A. dado los resultados obtenidos anteriormente.

La tasa de descuento es del 10%.

El costo de las materias primas puede variar libremente.

La demanda en los últimos dos años puede variar libremente.


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Realizando la sensibilización respectiva se obtienen los siguientes resultados:

Este resultado confirma la alta sensibilidad de la rentabilidad ante pequeños cambios en algunas de las variables relevantes, en especial el precio de instalación de las ventanas. La combinación de valores identificada como la mejor solución indica que el precio de instalación debe ser $600 por m2 superior al actual y se deben conseguir descuentos del 5% en las materias primas de cristal y quincallería para conseguir una tasa de retorno del 22,68%, lo cual se refleja en un VAN de $64.937.745, es decir, $ 40.008.614 más que la situación actual.

Este escenario es claramente factible de obtener, a corto plazo, y una vez demostrada la calidad de las soluciones constructivas ofrecidas y fidelizado a gran parte del mercado objetivo, tanto los precios de provisión como se instalación deberían reflejar el tipo de servicio entregado, el cual según las estrategias de posicionamiento planteadas, pretende ser muy superior al ofrecido actualmente por la competencia.

Tabla 72 – Resultados de sensibilización con objetivo.

ECOMAC PREFABRICADOS EVALUACIÓN ALIANZA ESTRATÉGICA

123

8 EVALUACIÓN MULTICRITERIAL DE LA ALIANZA ESTRATÉGICA ECOMAC - PROVEEDORES

La evaluación de la factibilidad de la alianza estratégica y su impacto en la rentabilidad de ECOMAC Prefabricados, se focalizó sólo en los proveedores de ventanas de aluminio, pues los proveedores de muebles expresaron explícita e implícitamente un total desinterés por esta alianza.

El procedimiento utilizado por el equipo de ECOMAC Prefabricados, fue programar reuniones con el representante legal y/o gerencia de las siguientes empresas proveedoras; Alumnort S.A., Grothe Ltda., Alumce y Crisal Ltda. Como consecuencia de la información reunida, el conocimiento que se tiene de cada de empresa y el poco interés de los proveedores (sólo se concretaron dos reuniones), se concluyó lo siguiente:

a) Los proveedores no se comprometen a garantizar un precio menor al que actualmente están cobrando. Por lo tanto, es irrelevante el impacto que generarán en la rentabilidad de LA EMPRESA.

b) Los proveedores se comprometen a dar prioridad a LA EMPRESA. Específicamente, si con la demanda de ventanas de aluminio se utiliza de manera significativa su capacidad de producción, darán un servicio más exclusivo a LA EMPRESA, por sobre otros clientes.

c) El principal beneficio de la alianza y tal vez único, es la mejora en la calidad de los productos y la reducción y eliminación de los tiempos de atrasos que actualmente existen en la provisión e instalación de las ventanas de aluminio.

Por lo tanto, para concluir justificadamente la factibilidad de la alianza se continuó con la evaluación cualitativa de cada uno de los siguientes criterios:

1. Capacidad de Producción. El proveedor debe disponer de tecnología e instalaciones suficientes, para garantizar la entrega en los plazos, precio y calidad comprometidos.

2. Capacidad Financiera. El proveedor debe tener solvencia y liquidez, para poder resolver con independencia cualquier requerimiento de los procesos productivos, de logística, de abastecimiento y de distribución.

3. Respaldo Técnico. El proveedor debe disponer de un equipo técnico y operativo para resolver cualquier problema/requerimiento que le plantee LA EMPRESA, tendiente a mejorar la calidad de los productos.


124

4. Experiencia y Competencias en el Rubro. El proveedor debe estar inscrito en el registro correspondiente y/o demostrar explícitamente los años de servicios requeridos como mínimo, garantizando con ello a LA EMPRESA que dispone de las competencias organizacionales para cumplir los compromisos de calidad, plazos y precio.

5. Soporte de RRHH. El proveedor debe disponer de un equipo centrado en la fabricación e instalación de las ventanas, garantizando la entrega en los plazos y calidad comprometidos.

6. Compromiso con la Alianza. El proveedor debe expresar su compromiso con implementar en su empresa una alianza estratégica con LA EMPRESA, lo que sin dudas le implicará rediseños, reestructuraciones e innovaciones.

Se construyó la matriz que se adjunta, donde se resume la evaluación multicriterial cualitativa de la alianza estratégica ECOMAC - Proveedores de ventanas de aluminio.

Criterio de Evaluación Alumnort S.A. Grothe Ltda. Alumce Crisal Ltda.

Capacidad de Producción 2 3 2 2

Capacidad Financiera 3 3 2 1

Experiencia y Competencias en el Rubro

4 4 3 3

Respaldo Técnico 3 3 2 1

Soporte de RRHH 2 2 1 1

Compromiso con la Alianza 1 4 1 1

Resumen de la Evaluación Cualitativa 2.5 3.1 1.8 1.5

Escala para la evaluación cualitativa de cada criterio:

Muy Bajo 1 Bajo 2 Moderado 3 Alto 4 Muy Alto 5


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Comentarios:

a) Como era previsible, la empresa Grothe Ltda., es la que en promedio tiene la mejor calificación respecto empresas similares del rubro. Esto se explica por su experiencia en el mercado, la vasta relación de sus dueños con la Constructora ECOMAC S.A. y la relativa disposición a conversar el tema.

b) Se excluyó del análisis a empresas de menor envergadura producto que no reunían el perfil de empresas que pueden responder técnica y económicamente a la demanda proyectada de LA EMPRESA.

c) Alumnort S.A. a pesar de puntuar en segundo lugar se descarta debido a que se le ha llamado a cotizar en obras anteriores y no ha manifestado interés.

d) Considerando estos proveedores, se puede realizar el siguiente resumen de ventajas y desventajas de la ejecución de una alianza estratégica.

VENTAJAS

1. Las estacionalidades de la demanda las asume el proveedor

2. No se utiliza línea de crédito por compra de materiales ni se incurre en costos financieros por mantención de inventarios

3. No hay costo de inversión en activos fijos que inmovilizan recursos financieros

DESVENTAJAS

1. Se limita la introducción de mejoras e innovación en los productos.

2. El proveedor no traspasará a precio los descuentos por compras por volumen o por caídas en el valor de mercado de los insumos.

3. El proveedor a pesar de tener una demanda cautiva con LA EMPRESA, no dejará de lado sus antiguos clientes, pudiendo privilegiar a éstos en caso de una baja de demanda o que las utilidades sean mayores.

4. Las actuales prácticas contractuales de la Constructora impiden una relación transparente y permanente con los contratistas, lo que genera desconfianzas y poca credibilidad.

5. No se puede garantizar que la mano de obra, tanto en la fabricación como en la instalación sea la que la empresa requiere.


126

6. No se puede asegurar un servicio de calidad permanente en la entrega de los productos, dado que la coordinación proveedor-obra históricamente ha sido deficiente.

7. La post-venta se vería amenazada al manifestar la mayoría de los proveedores que su responsabilidad termina al entregar los productos fabricados e instalados a la Constructora. Esto generará un problema a futuro debido a la demora entre el término físico de la obra y la entrega a la inmobiliaria.

CONCLUSIÓN:

Por todo lo anterior, se concluye que hacer una alianza estratégica con los proveedores de ventanas de aluminios, no genera un impacto en la rentabilidad del negocio ni tampoco asegura mejorar los actuales problemas logísticos de entrega e instalación de los elementos en las obras.

Se podría decir que su factibilidad es Moderada a Muy baja (promedio más alto = 3,1), los riesgos son altos y además si igual se insistiera en ello se estima que no será sustentable en el tiempo.

ECOMAC PREFABRICADOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

127

9 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 Conclusiones

Considerando las conclusiones de cada uno de los estudios realizados en la evaluación técnica y económica del proyecto, se puede concluir lo siguiente:

a) ECOMAC Prefabricados se centrará en fidelizar a los Administradores de Obra al ofrecer calidad en el servicio y en el producto, reflejado en tiempos de respuesta óptimos, una atención cercana y personalizada, un producto con cero fallas, líder y diferenciado entre la competencia, y caracterizado por la responsabilidad por los compromisos adquiridos.

b) Mejorar lo actual no aporta ni asegura beneficios en términos de cumplimiento de plazos, calidad del producto final y su instalación en comparación con ECOMAC Prefabricados, unidad que además genera cercanía con sus clientes, provee de asesoría en terreno e incrementa el valor de su capital humano al capacitar en temas de liderazgo.

c) La actual ubicación de Sitio 21 ofrece inmejorables condiciones de logística de bodegaje y despacho de productos, con potencia de crecer en capacidad de almacenamiento debido al espacio son construir.

d) La rentabilidad del proyecto es sensible a variaciones en los precios de venta, lo cual posibilita obtener ganancias económicas importantes si el precio refleja la calidad de las soluciones entregadas.

e) Dado que los clientes son internos, el proyecto considera una demanda conservadora, lo cual se traduce en bajas utilizaciones de los talleres de producción y una tasa de descuento de evaluación mayor a la utilizada por ECOMAC S.A.

f) Pese a la baja demanda, se propone una dotación laboral apropiada para los logros de calidad y competitividad, generando niveles moderados de capacidad disponible que se empleará en demandas internas no previstas, en el mejoramiento continuo de los procesos e instalación, en capacitaciones, etc., de este modo de incrementa el valor del capital humano y de la empresa.

g) ECOMAC Prefabricados aumenta el valor económico de ECOMAC S.A., no solo al asegurar que el cliente final reciba un producto de calidad, y disminuyan las quejas Post Venta, los reprocesos y tiempo de retraso, sino también pues es un proyecto rentable en un período limitado y con una demanda interna que


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además de dar estabilidad es una fuerte restricción. Esta rentabilidad disminuye en un 54% si se aprueba formalmente el cambio de ventanas PVC por ventanas de aluminios, dado el incremento en la demanda interna de 442 viviendas y cuatro (4) edificios M56 por año. Sin embargo la utilización de la planta de aluminio aumenta hasta un nivel del 70%.

h) Si consideramos un escenario en que se acepta una propuesta de cambio de especificaciones de soluciones de PVC a Aluminio, esto permitiría aumentar los volúmenes de compra y aprovechar de mejor manera los descuentos asociados, un mejor aprovechamiento de la planta, mejor logística, ya que se trabajaría con productos y proveedores similares, también se consideraría un mejor aprovechamiento del material.

i) Los niveles de riesgo más altos están asociados a variaciones bruscas en el precio de las materias primas, específicamente el aluminio, y en algunos indicadores de la economía a nivel nacional que conlleve a un aumento del costo de los recursos financieros de LA EMPRESA. Estos escenarios pueden ser gestionados con éxito dado el Know How del negocio que posee el Holding, las competencias centrales que actualmente están y deberán instalarse, y considerando un estilo de liderazgo que le dará un sello a ECOMAC Prefabricados y en el mediano plazo al Holding.

j) Finalmente, no se recomienda la ejecución de una alianza estratégica entre los proveedores de muebles y de ventanas de aluminios, pues su factibilidad no es sustentable y tampoco contribuyen a la rentabilidad de LA EMPRESA,


129

9.2 Desafío Generales de ECOMAC Prefabricados

Considerando además, la alta intensidad de la competencia de la industria donde participa Empresas ECOMAC S.A., y el nivel moderado de rentabilidad de ECOMAC Prefabricados, resulta estratégico que sus líderes asuman los siguientes desafíos:

a) Deben instalar una cultura laboral donde la eficiencia se entienda como “lograr resultados según las expectativas del cliente al menor costo real posible”. Entendiéndose por costo real no solo los costos tangibles sino que también los intangibles internos y los costos generados por la empresa al entorno como consecuencia de su desempeño. Por lo tanto, la evaluación de eficiencia en ECOMAC Prefabricados debe tener una mirada sistémica, no solo centrado a la empresa

El paradigma anterior fortalecerá las mejores prácticas laborales, asociadas a un ambiente laboral íntegramente seguro (sin accidentes y preventivo) y además estimulará una producción limpia (reduciendo o eliminando el impacto de los residuos de aluminio, melanina, vidrios, etc.)

b) Deben conformar el mejor equipo humano, comprometido realmente con el

proyecto, con una visión cohesionada y alineada, un equipo autónomo y emprendedor, para seleccionar e implementar las mejores soluciones en conjunto y con el apoyo de sus “clientes socios”, un equipo que debe dar seguimiento y mejoramiento continuo a sus desempeños.

En este contexto es relevante que los líderes de ECOMAC Prefabricados inviertan en la formación de “clientes socios”, tarea compleja y tal vez no se internalicen beneficios en el corto plazo, por el estilo de trabajo de los administradores y jefes de obra, e incluso de los ejecutivos de la inmobiliaria, pero es una inversión imprescindible, pues es la mejor alternativa para trabajar con calidad total desde la perspectiva de su mercado interno (se hace real la participación y el desarrollo de relaciones), generando con las contribuciones de este tipo de clientes mejoras continuas en la innovación, costos y calidad de los productos y servicios de ECOMAC Prefabricados.

c) Deben prepararse para pasar de la formulación de las estrategias a su

implementación efectiva, único camino para lograr resultados extraordinarios, no es una opción conformarse con ser altamente creativo en el diseño.


130

d) Deben entender que sus decisiones también requieren aportar al crecimiento personal y profesional de los colaboradores, y ser complementadas con sistemas de apoyos efectivos.

e) Deben comprender que un liderazgo efectivo mejora el compromiso y clima organizacional en un 70%, y que a su vez a través del compromiso los resultados de la empresa pueden mejorar en un 30% (McClelland y Equipo McBer).

f) Deben internalizar que los incentivos tangibles (asociados a una remuneración competitiva) e incentivos intangibles permitirán fortalecer la cultura de trabajo requerida para la implementación y sustentabilidad de las estrategias propuestas para ECOMAC Prefabricados.

g) Deben comprender que la calidad de las ventanas y muebles no se hace sino se fabrica, y que junto con la calidad del servicio, instalarán en ECOMAC Prefabricados una marca registrada, que incrementará significativamente la diferenciación con respecto a la competencia directa relevante.

Informe Final ECOMAC

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