Informe Final: “Estudio elementos para el fortalecimiento ... · Analizar las fortalezas,...

Evaluativa Ltda.

Informe Final:

“Estudio elementos para elfortalecimiento y mejora de la oferta

de los servicios de capacitación”

28 de Enero de 2010

i

Prefacio

El presente documento corresponde al Informe Final del “Estudio elementos para el fortalecimiento y mejora de la oferta de los servicios de capacitación”, cuyo objetivo es presentar los resultados de la investigación empírica y conceptual relevantes a todos los ámbitos de estudio determinados en el plan de trabajo y en el convenio de asesoría entre el SENCE y Evaluativa Ltda.

El Estudio según lo solicitado en los Términos de Referencia

El llamado de licitación realizado por el SENCE para contratar la presente investigación estableció los siguientes objetivos generales y específicos.

Objetivo General

Establecer si la estandarización de procesos administrativos establecidos por la NCH 2728 se correlaciona directamente con una mejora en la gestión y en los procesos formativos dirigidos a las personas que deben cumplir los OTEC, en tanto proveedores de servicios en el área de capacitación en empresas y en los programas de financiamiento directo, especialmente en lo relacionado con metodología y calidad del servicio.

Objetivos específicos

Evaluar el desempeño de los OTEC, profundizando en la calidad del servicio prestado, identificando indicadores de carácter general a todos los programas de SENCE y específicos para algunos de ellos, con el propósito de propender a identificar las mejores prácticas en los modelos de atención a las personas.

Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los proveedores identificando claramente las debilidades e insuficiencias en términos de resultados. De igual manera, se deberá presentar todos aquellos ámbitos cuyos resultados son destacables en términos de su desarrollo y calidad del servicio.

Rediseñar e implementar un sistema de costos estandarizados y referenciales, para los cursos en el ámbito de la franquicia tributaria de capacitación, basado en un procedimiento de cálculo del valor hora SENCE diferenciado, según tipo de capacidades a desarrollar.

Determinar áreas y especialidades de capacitación actualizadas a los requerimientos de los cambios científicos, tecnológicos y económicos del país.

ii

Formular recomendaciones orientadas a mejorar el desempeño de los OTEC. Estas deberán señalar con precisión los aspectos que requieren cambios, la orientación o sentido de éstos, y los requisitos o elementos que hacen posible su implementación.

Los Productos Esperados

Sistema de costos estandarizado y referencial para los cursos vía franquicia tributaria de capacitación, que permita un procesamiento informático ágil de datos y una evaluación pertinente.

Procedimiento cálculo valor hora SENCE diferenciado, según tipo de capacidades a desarrollar.

Áreas y especialidades de capacitación actualizadas a los requerimientos de los diversos sectores productivos nacionales e internacionales

Evaluación de OTEC en los términos aquí presentados, como mínimo.

La propuesta de investigación

En base a los citados Términos de Referencia se desarrolló un esquema en donde se sistematiza la solicitud de asesoría en ocho grandes actividades de investigación (temas), que se detallan a continuación:

iii

Estudios propuestos, interpretación de los Términos de Referencia del SENCE (Id 45-79-LE09)

Tema Nombre del Estudio Tipo y foco de indagación

Tema 1: Estudio sobre el clasificador de los servicios de capacitación

Referido al tipo de servicios financiables(Indagación Conceptual)

Tema 2: Estudio sobre el Valor Hora SENCE Referido a una cierta regulación de (precios) financiamiento

(Indagación Cuantitativa)

Tema 3: Estudio de costos sobre los servicios de capacitación que entregan los OTEC

Referida a una cierta regulación de (precios) financiamiento

(Indagación Cuantitativa)

Tema 4: Estudio sobre la Institucionalidad del sistema de la oferta de capacitación (OTEC)

Referido a los incentivos (roles) de los actores

(Indagación Cualitativa)

Tema 5: Estudio sobre la organización de la oferta de capacitación

Referido a la eficacia y eficiencia global de los OTEC


Tema 6: Estudio sobre las posibilidades del sistema de intermediación (OTIC) para mejorar la pertinencia y los resultados de la capacitación

Referido a la eficacia y eficiencia global del sistema por la vía de intervenir sobre los intermediadores de la capacitación


Tema 7: Estudio sobre las posibilidades de la Norma NCh 2728 de mejorar la pertinencia y los resultados de la capacitación

Referido al establecimiento de estándares de gestión para las instituciones de la industria


Tema 8: Estudio sobre las posibilidades de aplicar una Estrategia de Desarrollo de Proveedores

Referido a la preevaluación de estrategias para enriquecer la demanda desde el SENCE hacia los OTEC y también desde los OTIC hacia los OTEC


iv

Plan de investigación empírico

Para materializar el estudio de las temáticas enumeradas previamente se planteó como fuente principal de la investigación empírica dos componentes: uno cuantitativo y otro cualitativo.

Componente Cuantitativo: la muestra

Se determinó la realización de un Censo a todos los OTEC del sistema, a través de la implementación de una encuesta en línea. El tamaño final fue de 876 encuestas respondidas. No obstante, es importante consignar que la completitud de estas encuestas fue muy variable.

Así, las estadísticas para el análisis de resultados se trabajaron de manera diferenciada dependiendo del capítulo de la encuesta. En el caso del Funcionamiento del OTEC se trabajó con la totalidad de las 876 encuestas ingresadas, dado que esta parte tuvo un alto nivel de respuestas válidas; en el caso del capítulo de autoevaluación del sistema de calidad se trabajó con 487 casos que corresponden a las encuestas que contestaron de manera completa esta sección, esta condición de completitud era insoslayable para esta parte dado que el índice que se pretendía medir se calculaba a partir de la ponderación de todas sus preguntas; por último, la parte final de la encuesta que comprendía los temas del clasificador y la hora SENCE fue trabajado con un total de 461 registros válidos con información completa.

De los 2.477 OTEC del Registro 675 no fue posible de contactar, por lo tanto el Universo que se convocó a contestar la encuesta fue realmente de 1.779 organismos. Así, si se aplicara un criterio de representatividad muestral a la muestra alcanzada, para una varianza máxima y un nivel de confianza del 95%, se tendría que los 876 casos encuestados corresponderían a un número equivalente al que se determinaría en una muestra trabajada al 2.36% de error. Con este cálculo queda a la vista que el mínimo de casos garantizados que se comprometió se logró con holgura. Así, la muestra finalmente lograda fue la siguiente:

Tamaño universo convocado“N”

Tamaño de muestra efectiva “n”

1.779 876

v

Componente cualitativo: Entrevistas en Profundidad a actores de la industria de la capacitación

Las entrevistas en profundidad se realizaron a los siguientes actores asociados a la industria de la capacitación laboral.

Autoridades SENCE

Directivos OTIC

Directivos OTEC

Instituto de Normalización Nacional

Organismos certificadores

Consultores Norma Ch 2728

Muestra estructural entrevistas

La distribución por actores, su emplazamiento geográfico y características específicas se detallan en la tabla siguiente que contiene la muestra estructural que efectivamente consideró el Estudio.

RRReeegggiiiooonnneeesss VVVIII VVVIIIIIIIII RRRMMM EEEnnntttrrreeevvviiissstttaaasss

1 1 2Directivos SENCE

Encargado Programas Sociales

Encargado capacitación empresas

Directivo Franquicia

Directivo Programas sociales

4

2 2 4Directivos OTEC

1 OTEC mediano

1 OTEC pequeño

1 OTEC grande

1 OTEC pequeño

1 OTEC pequeño

1 OTEC micro

OTEC Universidad

OTEC e-learning

8

1 1 1Directivos OTIC

Asociado a gremio

Asociado a un territorio

Transversal

3

2Directivos instituciones certificadoras 1 INN y 1 certificador

OTEC

2

Consultores Norma

1 1 1 3

Total 5 5 10 20

vi

Así, dada la solicitud de asesoría del SENCE y la propuesta de trabajo se obtuvo los resultados de investigación que son presentados en este Informe Final.

Equipo de investigación

Para satisfacer los requerimientos de la investigación, Evaluativa Económica y Social conformó un equipo con los siguientes investigadores, los cuales cuentan con una vasta experiencia en estudios de evaluación.

Nombre Profesión

Osvaldo Jara Economista, Universidad de Chile, Licenciado en Ciencias del Desarrollo, ILADES, Chile, Master en Economía, Georgetown University.Director del Estudio

Miguel Jara Antropólogo Social, Universidad de Chile, Magíster en Informática Educativa, UFRO, Chile.Director metodológico

Ramón Castillo Ingeniero Comercial. Experto en políticas de capacitación laboral

Hernán Pavez Arquitecto.Experto en gestión de calidad

Nicola Cagnin Antropólogo Social.Investigador cualitativo

Sandra Serón Egresada Educación Diferencial.Coordinadora terreno

Agradecimientos

Por cierto, quiero agradecer, a nombre de todo el equipo de Evaluativa, los aportes y comentarios (incluso los más severos), del Equipo de Contraparte conducidos por los directivos del SENCE Carola Campero, Mauricio Perrin y Jaime Sáenz, aportes que estamos conscientes que mejoraron los resultados de este trabajo. Los errores u omisiones que puedan todavía existir, son sólo responsabilidad de Evaluativa.

Esperamos haber satisfecho las necesidades de información y conocimiento necesarias para mejorar el sistema de capacitaciónChileno.

Osvaldo Jara G.Director de la Investigación

Enero 2010

1

Informe Final:

“Estudio elementos para el fortalecimiento y mejora de la oferta de los servicios de

capacitación”28 de Enero de 2010

2

Tabla de Contenidos

Introducción 5

1 Organización de la oferta de capacitación 5

1.1 Aspectos Generales 51.2 Estructura de funcionamiento de los OTEC 131.3 Tipo y modalidad de vínculo con la demanda de capacitación 411.4 Desarrollo institucional del sistema OTEC bajo la Norma Ch 2728 431.5 Tipología de OTEC 55

2 Estudio de costos sobre los servicios de capacitación que entregan los OTEC 64

2.1 Introducción 642.2 Enfoque metodológico para el estudio de costos de los servicios de

capacitación de los OTEC 652.3 Áreas de Capacitación y Masa Crítica 672.4 Análisis de Costos 702.5 Síntesis de este componente 842.6 El Valor Hora SENCE 90

3 Análisis sobre la Norma Ch 2728 94

3.1 Comentarios Generales Respecto a La Norma Chilena Oficial: NCh 2728.Of2003, Organismos Técnicos de Capacitación – Requisitos 94

3.2 Por qué se creo la Norma NCh 2728.Of2003 (Organismos técnicos de capacitación – Requisitos) 97

3.3 Análisis de la encuesta a los directivos de los OTEC: evaluación de madurez del desempeño de los OTECs 98

3.4 Aspectos Críticos en la aplicación de la Norma 1023.5 Resultados 1043.6 Otras consideraciones complementarias 1083.7 Posibles acciones a seguir 110

4 Desarrollo de Proveedores una posibilidad para el Mercado de la Capacitación 111

4.1 Enfoque de desarrollo de proveedores 1114.2 Las posibilidades del sistema de intermediación (OTIC) para mejorar la

pertinencia y la calidad de la capacitación 1164.3 Posibilidades de aplicar una Estrategia de Desarrollo de Proveedores 1174.4 Temas técnicos posibles a potenciar por el establecimiento de un

Programa de Desarrollo de Proveedores 1184.5 Temas económicos para el establecimiento de un Programa de

Desarrollo de Proveedores 1224.6 Conclusiones 124

3

5 Estudio del Clasificador 126

5.1 El actual clasificador del SENCE 1265.2 El re planteo del clasificador del SENCE puede hacerse en dos etapas 1275.3 Los clasificadores en la experiencia internacional: las orientaciones

antiguas y las nuevas en la experiencia internacional 1285.4 La Evaluación del Clasificador por parte de los OTEC 1325.5 La propuesta de reformulación del Clasificador, Etapa I 1335.6 Preparación de Proyecto FONDEF 151

6 Conclusiones generales y recomendaciones 1526.1 Tipología OTEC 1546.2 Conclusiones estudio costos 1566.3 Conclusiones respecto de la implementación de la NCh 2728 en los OTEC 1606.4 Estrategia de Desarrollo de Proveedores 1636.5 Conclusiones sobre el Clasificador de acciones de Capacitación 1646.6 Recomendaciones 1646.7 Estrategia de Desarrollo de Proveedores 171

7 Anexo metodológico 174

7.1 Encuesta en línea a Directivos OTEC 1747.2 Entrevistas en profundidad a actores de la industria de la capacitación 1767.3 Muestra estructural entrevistas 1767.4 Encuesta aplicada a Directivos OTEC 178

4

Introducción

El presente documento corresponde al Tercer Informe de una serie de tres contemplados en el

“Estudio elementos para el fortalecimiento y mejora de la oferta de los servicios de capacitación”,

Cuyo objetivo es el presentar los resultados de la investigación empírica y conceptual relevantes a todos los ámbitos de estudio determinados en el plan de trabajo y en el acuerdo de asesoría.

En el capítulo 1 se presenta una detallada descripción del mercado de la capacitación y de los OTEC que constituyen la oferta del sistema.

En el capítulo 2 se desarrolla el estudio de costos de los servicios de capacitación tomando como unidad de costos los cursos realizados. Se exploran los costos a partir de segmentaciones intencionadas de OTEC. Este capítulo avanza también en la comparación entre costos unitarios y el Valor Hora SENCE.

El capítulo 3, por su parte, presenta un completo análisis de la norma de calidad NCh 2728. Además del análisis, se avanza en una evaluación desde los mismos OTEC y desde los otros actores relevantes del sistema, los OTIC y el SENCE.

En el capítulo 4 se explora las posibilidades de diseñar un Programa de Desarrollo de Proveedores en la industria o parte de la industria en vistas a realizar intervenciones a nivel de los servicios de capacitación que presionen hacia una mayor calidad del sistema.

El capítulo 5, por último, presenta una propuesta de ajuste del clasificador de los cursos del SENCE, tanto en relación a las Áreas como de las Especialidades.

Por su parte, en el capítulo 6 muestra las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación.

Finalmente en el capítulo 7, se detallan los aspectos metodológicos de la investigación empírica.

5

1 Organización de la oferta de capacitación

1.1 Aspectos GeneralesLa capacitación laboral en nuestro país está fuertemente asociada a las políticas públicas, específicamente las lideradas por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, SENCE.

Con la Franquicia Tributaria para Capacitación como principal fuente de financiamiento para que las empresas contraten capacitación para sus trabajadores, el sistema de capacitación se ha dado la estructura que tiene como principal actor a los Organismos Técnicos Ejecutores de la Capacitación, OTEC.

Hacia principios de la década estos organismos llegaron a sumar más de seis mil en todo el país. En ese momento en el mercado nacional se hacía difícil elegir a un OTEC. No existían instrumentos eficaces y objetivos para poder comparar los precios con los niveles de calidad del servicio de capacitación que se ofrecía.

La instalación de la Norma CH 2728 en el sistema de capacitación laboral buscó constituir un aporte en este sentido, ayudando al perfeccionamiento del mercado, toda vez que permitiría a personas e instituciones contratar acciones y actividades de capacitación que se habrían diseñado e implementado por organismos certificados, lo cual redundaría en un mayor valor agregado de todo el sistema.

Por las características de la Norma CH 2728 se estimó como altamente probable que la mayoría de los OTEC no podría cumplir con los requisitos exigidos en la Norma. Sus carencias más comunes se presentaban en la falta de organización y sistematización al especificar, documentar y registrar procesos y actividades que realizaban normalmente.

Esta alta exigencia se consideró como deseable, dado que se creía que la norma era una sana medida para la disminuir el número de OTEC en el mercado.1

1 En las entrevistas a Gerentes de OTEC y a profesionales del SENCE, aparece muy nítida la idea que el establecimiento de la Norma era una barrera a la entrada o un filtro que permitiría reducir el número de OTEC en el mercado.

6

Una de las características del mercado de servicio de acciones de capacitación identificadas en ese momento era la desarticulación de los actores involucrados. A excepción de los OTIC o empresas que tenían implementados sistemas de gestión de la calidad u otros equivalentes, la demanda de estos servicios no obedecía, en la mayoría de los casos, a necesidades claramente definidas por las empresas (clientes), esta carencia facilitó que los propios OTEC se hicieran cargo de estas necesidades y ofrecieran directamente sus servicios, previa aprobación del SENCE. Este aspecto, de fuerte importancia, significó por una parte desaprovechar los beneficios subsidiarios que la Ley les permitía a las empresas y cuyo impacto en su uso fue evaluado como claramente insuficiente. Por otra parte, como no existían exigencias claras respecto a las necesidades de estos servicios por las empresas, no se podía medir objetivamente los resultados alcanzados y el grado de satisfacción de estas acciones de capacitación por parte de los clientes finales. Como resultado de lo anterior, era muy difícil cuantificar con evidencias objetivas la real eficacia y eficiencia de estos servicios y el desempeño de los OTEC.

Así, la instalación de la Norma CH 2728 en el sistema de capacitación laboral se pensó influiría de manera relevante en superar estas limitaciones del sistema2.

Si bien la mayor parte del mercado de la capacitación es una actividad privada (empresas demandantes y empresas proveedoras), el financiamiento del sistema es principalmente público materializado a través de la franquicia tributaria para la capacitación establecida en el Estatuto de Capacitación y Empleo. Si bien el mismo Estatuto entrega al SENCE la responsabilidad de mejorar el sistema de capacitación, no fue automático que el SENCE pudiese establecer una norma que obligara la certificación de los OTEC para que éstos pudieran operar en el sistema.

Por otra parte, el SENCE sí podía establecer requisitos para los OTEC que participen de las líneas de capacitación financiadas con sus propios recursos presupuestarios (Programas Sociales, por ejemplo).

Respecto a la instalación de un sistema de certificación de calidad en el ámbito de acción de los OTEC, era posible imaginar dos opciones para el desarrollo de este sistema: la primera como una señal de mercado, esto es una norma de aplicación voluntaria por parte de los OTEC que deseen contar con esta “credencial”; la segunda como el establecimiento de una norma que fuese impuesta y de carácter obligatorio, para poder operar en el sistema de capacitación. Como sabemos, la opción implementada fue la segunda.

2 Investigación Cualitativa, Entrevistas a Gerentes de OTEC.

7

El Decreto 155 del Ministerio de Economía del 19 de mayo de 2003 oficializó la Norma Chilena de Calidad para Organismos Técnicos de Capacitación (NCh 2728). Posteriormente, en septiembre de 2004 se publica la Ley Nº 19.967 que modifica la Ley Nº 19.518 de 1998 estableciendo la obligatoriedad de la certificación en Norma Ch 2728 para poder ingresar el Registro de OTEC del SENCE. A partir del año 2006 esta obligatoriedad se hace efectiva.

1.1.1 Cobertura territorial de los OTEC

Los efectos que la Norma ha provocado en el escenario en estos años han sido claros, de los más de seis mil OTEC existentes en los registros del SENCE se ha pasado a un Registro de casi 2.500 el año 2009. Esto luego de haber pasado por un Programa de Gestión de Calidad para Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC) de carácter voluntario en que a fines del año 2003 participaban sólo una parte de los OTEC; y luego de que el año 2006 pasara a ser condición obligatoria la certificación para poder operar con recursos SENCE, sea de Programas Sociales como de Franquicia Tributaria.

Ya a fines del año 2009 se está en pleno proceso de recertificación de una parte importante del Registro, dado que se cumplen tres años desde la obligatoriedad de la certificación.

En la siguiente tabla se aprecia la distribución regional de los OTEC a lo largo del país:

8

Tabla 1.1: OTEC por Región

Región Frecuencia %

1ª Región 49 1,98

2ª Región 88 3,55

3ª Región 45 1,82

4ª Región 71 2,87

5ª Región 211 8,51

6ª Región 81 3,27

7ª Región 121 4,88

8ª Región 234 9,44

9ª Región 75 3,03

10ª Región 93 3,75

11ª Región 12 0,48

12ª Región 24 0,97

13ª Región 1.326 53,51

14ª Región 27 1,09

15ª Región 21 0,85

Total general 2.478 100,00

Los OTEC, por otra parte están presentes en 157 comunas, concentrándose en las comunas de mayor tamaño.

1.1.2 Tamaño de los OTEC

Respecto del tamaño de los OTEC existe cierta dificultad para establecerlo con precisión. Por un lado se tienen datos agregados del Servicio de Impuestos Internos en donde se cuentan, para el año 2008 un total de 2.162 OTEC. Estos se distribuyen por tamaño según ventas como se aprecia en la tabla siguiente:

9

Tabla 1.2:

Nivel de transacciones de los OTEC durante el año 2008

Descripción tramo venta

Inicio Tramo venta (UF)

Fin tramo venta(UF)

OTEC

Sin ventas - 374

Micro - 2.400 958

Pequeña 2.400 25.000 632

Mediana 25.000 100.000 60

Grande 100.000 y más 11

Sin información 127

Total general 2.162

Fuente: Área Gestión de la Información del Dpto. de Estudios Económicos y Tributarios de la Subdirección de Estudios del Servicio de Impuestos Internos de Chile.

Como se ve, entre OTEC que no facturan y respecto de las cuales no se registra información se llega a un 23,1% del total de OTEC. El resto son unos pocos OTEC grandes y un mayor número de empresas Se sabe que una gran proporción de la inversión total en capacitación la aporta el Estado a través de la franquicia. Por lo tanto, es dable esperar que buena parte de esas ventas 2008 correspondan a recursos de origen público.

Como se ve, entre OTEC que no facturan y respecto de las cuales no se registra información se llega a un 23,1% del total de OTEC. El resto se distribuye en unos pocos OTEC grandes y cantidades crecientes en la medida en que el tamaño disminuye. Un aspecto difícil definir con exactitud es cuánto de las ventas totales de los OTEC corresponden a los recursos aportados por la franquicia tributaria o directamente por el SENCE a través de sus Programa Sociales.

Lo que si sabemos es que una gran proporción de la inversión total en capacitación la aporta el Estado a través de la franquicia. Por lo tanto es dable esperar que buena parte de esas ventas 2008 correspondan a recursos públicos.

10

Tabla 1.3:

Participantes e inversión pública en Franquicia Tributaria

Años Participantes Inversión pública en

capacitación (1)

Inversión total en

capacitación (2)

2003 866.204 98,537 121,467

2004 856.751 76,501 100,865

2005 893.964 74,160 98,729

2006 931454 98,350 124,282

2007 1.042.277 109,961 115,693

(1) (2) En millones de pesos al 31 de diciembre del 2007

FUENTE: Elaboración en base en Anuarios Estadísticos SENCE (Cuadro Nº 6 y Nº 18).

Por otra parte, se tiene que la base de datos de financiamiento, acciones y participantes en cursos con Franquicia Tributaria y de Programas Sociales considera a un total de 1.709 OTEC con operaciones para el año 2008. A esta cantidad hay que sumar el total de OTEC del registro que no tienen movimientos el año 2008, es decir 769 OTEC que representan el 31% de dicho registro.

Dado que la información aportada por SENCE es precisa e individualizada por OTEC, para la caracterización por tamaño se ha tomado esta información y se ha aplicado los mismos tramos de ventas que define el SII, teniendo presente que podría haber una brecha menor entre el financiamiento efectivamente aportado por SENCE y las ventas totales de cada OTEC, las cuales podrían integrar adicionalmente co-pagos privados por los mismos servicios u otros pagos por servicios que no se asocian a dineros fiscales.

11

Figura 1.1

Distribución de OTEC por tamaño a partir de pagos realizados por SENCE el año 2008

(Franquicia Tributaria y Programas Sociales)

1092; 44,1%

769; 31,0%

41; 1,7%88; 3,6%

488; 19,7%

Grande Mediana Pequeña Micro Sin pagos 2008

El gráfico anterior nos muestra entonces la distribución de los OTEC por tamaño, incluidos los OTEC que no tuvieron actividades el año 2008. La existencia de este segmento que no factura y que está sobre el 30% es un punto relevante a explicar o caracterizar en el contexto del Estudio.

1.1.3 Atención de los Sectores del Sistema de Capacitación

El Sistema de Capacitación que se desarrolla con financiamiento del SENCE considera dos sectores principales. Por una parte las acciones de capacitación que tienen derecho a la franquicia tributaria, por otra, las acciones que son contratadas directamente por el SENCE para desarrollar diversos Programas Sociales.

La gran mayoría de los OTEC (91,2%) se dedica exclusivamente al sector de la franquicia tributaria, en tanto que el 3,3% se focaliza sólo en los Programas Sociales. Por último el 5,6% son OTEC que incursionan en ambos sectores.

12

Figura 1.2

OTEC según su participación en sectores del sistema de capacitación

5,6%

91,2%

3,3%

Ambos FT PS

Si se mira por tamaño de OTEC se puede apreciar que los OTEC que sólo se dedican a los Programas Sociales son los OTEC micro y pequeños. Por otra parte, entre los OTEC dedicados exclusivamente a la franquicia tributaria se identifican de todos los tamaños. Por último los OTEC que atienden ambos sectores son medianos, pequeños y micro.

Figura 1.3

Distribución de OTEC por sector del sistema de capacitación según tamaño OTEC

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Ambos

FT

PS

Grande Mediana Pequeña Micro

13

Una vez realizada esta primera revisión general a partir de la información que nos brinda la base de datos trabajada desde el SENCE, el análisis se centrará en los datos que arrojó la encuesta en línea a directivos OTEC que se aplicó en el contexto del Estudio y que busca caracterizar al actual registro y poder establecer una tipología de OTEC que dé cuenta del actual estado de desarrollo del sector. Lo anterior en vistas a identificar elementos para el fortalecimiento y mejora de los servicios de capacitación que ofrecen los OTEC bajo el actual marco normativo, reglamentario y de gestión.

1.2 Estructura de funcionamiento de los OTECLa realización de la encuesta en línea a los directivos de los OTEC permitió abordar al conjunto del Registro desde una perspectiva censal. Como ocurre en la realización de este tipo de encuestas, una parte de los OTEC no pudieron ser ubicados para solicitar que contestaran la encuesta. En primer lugar el alto número de OTEC sin actividades registradas durante el año 2008 hacía preveer que en torno al 30% sería difícil de contactar. Además, a partir de los contactos efectivamente realizados habría que hacer una labor de motivación y seguimiento muy intensa para lograr que los OTEC finalmente ingresaran al formulario en línea y contestaran las preguntas de la encuesta3.

Este primer acercamiento a la realidad de los OTEC se sintetiza en el siguiente gráfico:

Figura 1.4

Resultados dimensión catastral de la encuesta en línea a directivos OTEC

27,3%

35,0%

35,2%

2,5%

OTEC no ubicable OTEC que contestan la encuesta

Ubicable con disposición contestar Ubicable sin disposición a contestar

3 Ver Anexo referido al Informe del Trabajo de Campo del Censo de OTEC.

14

Como se aprecia, el 30% de los OTEC no pudieron ser contactados o siendo contactados manifestaron su no disposición a contestar la encuesta. Por otra parte, el 70% fue contactado y manifestó voluntad de contestar, no obstante la mitad de estos efectivamente contestó la encuesta.

También es interesante ver que OTEC de todos los tamaños no contestaron encuestas en proporciones importantes, agudizadas en los segmentos de OTEC pequeña y micro. Por otra parte, sólo entre los OTEC grandes se pudo contactar a todos.

Figura 1.5

Resultado dimensión catastral de la encuesta a directivos OTEC por tamaño de empresas

9

120

299

247

12

26

210

399

210

30

53

154

368

279

5

28

28

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

OTEC no ubicable OTEC que contestan la encuesta Ubicable con disposición contestar Ubicable sin disposición a contestar

Así, la muestra final lograda a partir de la cual se han trabajado las estadísticas de la encuesta suma 876 casos.

1.2.1 Autonomía y estructura organizacional de los OTEC

Ya trabajando con los datos obtenidos en la encuesta a directivos de OTEC se puede apreciar que la distribución de los OTEC por tamaño es prácticamente idéntica a la distribución de la base de datos del Registro. Esto es relevante puesto que permite trabajar con muchas más certezas respecto de la confiabilidad de la información obtenida.

15

Figuras 1.6

Comparación de distribución de tamaños de OTEC en base de datos del Registro y de los OTEC encuestado

Distribución de OTEC por tamaño apartir de pagos realizados por SENCE el año 2008 (Franquicia Tributaria y Programas

Sociales)

4188

488

1092

769

0

200

400

600

800

1000

1200

Grande Mediana Pequeña Micro Sin pagos2008

Tamaño de los OTEC, según pagos SENCE 2008

1227

213

398

226

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Grande Mediana Pequeña Micro Sin pagos 2008

Como se verá más adelante, la mera clasificación por tamaño de los OTEC tiende a distorsionar la realidad de estas organizaciones. Ello debido a que la normativa para poder desarrollar actividades de capacitación no permite que un conjunto de organizaciones que desarrollan capacitación como parte de un giro no único se reflejen de manera directa en los montos que se financian desde el SENCE.

Así, OTEC que aparecen con ingresos de OTEC de tamaño pequeño o incluso micro se tratan en realidad de unidades de negocios de empresas o instituciones de mayor tamaño.

Por este motivo, la encuesta consideró que cada OTEC se auto clasificara a partir del nivel de autonomía organizacional en que desarrolla sus actividades de capacitación.

Es importante consignar que el grupo de OTEC que declara plena autonomía podría estar un poco abultado producto de que la normativa que regula el funcionamiento de los OTEC impone un objeto social único. Así, algunos OTEC podrían haber escondido una relación de dependencia con una institución o empresa mayor no obstante, en términos generales, los resultados de esta pregunta constituyen una importante llave para comprender y caracterizar el Registro de los OTEC vigentes en el Sistema de Capacitación.

16

Tabla 1.4:

Distribución de OTEC por grado de autonomía organizacional

Autonomía organizacional Frecuencia

El OTEC constituye una unidad organizacional por si misma 617

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura 57

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque con altos niveles de autonomía 125

El OTEC es una unidad funcional en el contexto de una organización mayor 59

Otro 10

Total general 868

Como se aprecia en el siguiente gráfico, el 71,1% de los OTECdeclara ser una organización autónoma, en tanto que el 29 % restante reconoce ser parte de una organización mayor con diversos grados de dependencia en su forma de operar cotidianamente.

Figura 1.7

Distribución de OTEC por niveles de autonomía organizacional

71,1%

6,6%

14,4%

6,8% 1,2%

El OTEC constituye una unidad organizacional por si misma

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos f ijos y/o infraestructura

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos f ijos y/o infraestructura y está inserta en unesquema de dirección jerárquica común aunque con altos niveles de autonomíaEl OTEC es una unidad funcional en el contexto de una organización mayor

Otro

17

Como se ha planteado, el nivel de autonomía funcional viene a complementar al tamaño del OTEC en orden a lograr una comprensión más ajustada del tipo de organizaciones que son los OTEC que operan en el sistema de capacitación laboral.

Al cruzar el tamaño de los OTEC con el nivel de autonomía funcional se puede apreciar que en todos los tamaños se identifican OTEC que son parte de organizaciones mayores, constituyendo a esta variable como un aspecto transversal para poder caracterizar y clasificar a los OTEC que hoy integran el Registro.

Como se aprecia en el gráfico que viene, son los OTEC grandes los que muestran un mayor porcentaje de organizaciones que se desarrollan en el contexto de organizaciones mayores.

Por otra parte, se aprecia una composición casi idéntica entre los OTEC micro y el grupo de OTEC que no registran información de pagos en el SENCE. Como se verá en prácticamente en todas las estadísticas que se presentan en este capítulo, estos dos grupos consistentemente muestran grandes similitudes.

Figura 1.8

Tamaño de OTEC y niveles de autonomía funcional

5

20

142

289

161

1

8

29

1

5

37

55

28

2

2

20

20

15

3

4

219

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos f ijos y/o infraestructura

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos f ijos y/o infraestructura y estáinserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque con altos niveles de autonomía

El OTEC es una unidad funcional en el contexto de una organización mayor

Otro

Un aspecto en que se aprecia que la variable de autonomía organizacional ofrece un buen poder descriptivo se refiere a la dotación de personal contratado en los OTEC.

18

Como se aprecia en el gráfico siguiente los OTEC con autonomía organizacional tienden a tener dotaciones menores que los OTEC parte de organizaciones más grandes. Si bien se reconoce que los OTEC más grandes disponen de más personal, el gráfico es claro en mostrar que el factor autonomía organizacional tiene más fuerza que el factor del tamaño.

Así, los OTEC autónomos tienen en promedio 4,8 trabajadores dependientes, en tanto que en la medida que se va perdiendo autonomía, ese promedio va creciendo hasta llegar a un promedio de 7 trabajadores de dotación para los OTEC de mayor dependencia organizacional.

Una explicación a este fenómeno se puede encontrar en el hecho de que los OTEC dependientes se nutren de los recursos humanos de la organización mayor, así algunos trabajadores de la dotación están a tiempo completo para la organización mayor dedicando sólo parte de su tiempo al trabajo del OTEC. Esta distinción no es percibida como relevante por los directivos que contestaron la encuesta.

Por su parte, los OTEC autónomos ajustan sus dotaciones a un mínimo operacional que les permita una máxima eficiencia en su actividad

Figura 1.9

Promedio de trabajadores por nivel de autonomía según tamaño de OTEC

14,6

25,0

21,0

24,0

9,0

15,2

28,5

4,1

5,9

3,9

5,2

6,3

7,9

9,5

8,8

3,9

3,6

3,4

3,2

4,8

5,7

6,0

7,0

0 5 10 15 20 25 30

El OTEC constituye unaunidad organizacional

por si misma

El OTEC es parte deuna organización mayor

con la cual compartesólo algunos gastos fijos

y/o infraestructura



y/o infraestructura yestá inserta en un

esquema de direcciónjerárquica común

aunque con altos nivelesde autonomía

El OTEC es una unidadfuncional en el contexto

de una organizaciónmayor

Grande M ediana Pequeña M icro S/I Total general

19

Esta misma situación se aprecia al mirar los promedios de relatores que trabajan en diversas modalidades (contratados, a honorarios de manera permanente, frecuente o esporádica) para los OTEC.

Como se aprecia, el promedio general es creciente en la medida que el OTEC es más dependiente. Así, para los OTEC autónomos el promedio es de 14,7 relatores y en el otro extremo ese promedio se eleva a 22,7 relatores.

En general, este mayor promedio está asociado a que una buena parte de los OTEC más dependientes de organizaciones mayores son instituciones educacionales en donde existen redes estables y de gran tamaño de profesionales y académicos disponibles, al menos potencialmente, para realizar relatorías a través del OTEC de la institución.

Figura 1.10

Promedio de relatores por nivel de autonomía según tamaño de OTEC

55,4

19,0

0,0

13,0

30,8

26,2

151,5

17,7

43,6

33,9

22,5

13,0

16,6

13,4

18,1

12,1

8,9

8,1

12,1

14,7

17,9

18,7

22,8

0 20 40 60 80 100 120 140 160

El OTEC constituye unaunidad organizacional

por si misma



y/o infraestructura



y/o infraestructura yestá inserta en un

esquema de direcciónjerárquica común

aunque con altos nivelesde autonomía

El OTEC es una unidadfuncional en el contexto

de una organizaciónmayor

Grande M ediana Pequeña M icro S/I To tal general

20

Un último aspecto general relacionado a la variable de autonomía organizacional a destacar se refiere al año de certificación en la Norma Ch 2728. Como se aprecia, el segmento de OTEC que aparece sin información de ventas para el año 2008 es el que está más recientemente certificado. En todos los niveles de autonomía se produce esta situación y términos de frecuencia este segmento se ha certificado en un 62,1% después del año 2006. En definitiva, por lo general se trata de OTEC de reciente creación que han sido certificados en la NCh 2728 y forman parte del Registro OTEC pero que en realidad no tienen una trayectoria en el mercado.

Una parte de estos OTEC se pueden asociar a instituciones que están en proceso de abrir una línea de negocios o a emprendimientos particulares para desarrollar acciones de capacitación laboral pero que aún no tienen ventas. Otra parte se asocia a la creación de OTEC que se certifican con el objetivo de ser vendidas en el mercado.

Lo último es posible producto del actual marco normativo y reglamentario que exige RUT asociado a un objeto social único y certificación en la Norma Ch 2728 para poder optar a los fondos y subsidios públicos que financian en torno al 90% de la inversión en capacitación. Lo anterior, se puede asociar a un sistema de certificación que los actores del proceso reconocen como muy poco intensivo con muy pocas horas asociadas a las auditorías de calidad para la certificación.

La identificación este segmento es de la mayor relevancia a la hora de describir y clasificar el actual Registro OTEC y será tratado con mayor detalle más adelante.

Figura 1.11

Promedio de año de certificación de calidad por nivel de autonomía según tamaño de OTEC

2006

2005

2006

2005

2006

2006

2006

2006

2006

2005

2006

2006

2005

2006

2007

2006

2008

2007

2004 2004 2005 2005 2006 2006 2007 2007 2008 2008

El OTEC constituye una unidad organizacional porsi misma

El OTEC es parte de una organización mayor conla cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o

infraestructura

El OTEC es parte de una organización mayor conla cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o

infraestructura y está inserta en un esquema dedirección jerárquica común aunque con altos

niveles de autonomía

El OTEC es una unidad funcional en el contextode una organización mayor

Grande M ediana Pequeña M icro S/I

21

En resumen, de acuerdo a este análisis de datos, surge un número que llama poderosamente la atención: del total de OTEC que se declaran funcionalmente autónomas, un 69,8% corresponden a micro y pequeñas empresas. En tanto, de los OTEC que se declaran parte de una organización mayor con cierto grado de autonomía, es posible constatar una cifra parecida: cerca del 69% corresponde a micro y pequeñas empresas. Por su parte, en el caso de los OTEC que se declaran dependientes de una organización mayor, el 68% corresponde a micro y pequeñas empresas.

El análisis anterior permite verificar que la distribución de los OTEC según tamaño (volumen de venta) se mantiene bastante pareja al diferenciar por nivel de autonomía funcional. Ello llama la atención particularmente en el segmento de OTEC con alto grado de dependencia hacia unidades organizacionales mayores, donde, si bien existe una mayor participación de empresas medianas y grandes por la presencia de Universidades y Centros de Formación Técnica y Profesional, se sigue la estructura general donde micro y pequeñas empresas representan cerca de un 70% del total. Lo anterior es posible de explicar por el hecho de que algunas instituciones formativas, de hecho medianas o grandes, no han desarrollado un OTEC de dimensiones similares, es decir en tanto OTEC venden como empresas micro y pequeñas.

Finalmente, esta línea de análisis permite llegar a algunas conclusiones interesantes: cerca del 70% de los OTEC corresponden a unidades organizacionales autónomas, en tanto igual porcentaje del total de OTEC (y también de los OTEC autónomas) corresponden a micro y pequeñas empresas.

1.2.2 Recursos humanos

Una vez caracterizados los OTEC de acuerdo a su tamaño y nivel de autonomía, es pertinente adentrarse en algunas características respecto de su dotación: empleados.

22

Figura 1.12

Respecto del tipo de trabajadores estables, diferenciando por nivel de autonomía de los OTEC, se constata evidencia en relación a una relativa baja dotación estable (considerando las categorías Directivos, Administrativos, Auxiliares y Otros), la que se mueve entre 4 y 6 personas promedio4.

En efecto, en el caso de OTEC que se declaran unidades funcionalmente autónomas hay, en promedio, 4 trabajadores estables

4 La función de relatoría no es considerada por los Directivos como parte de la planta de

personal, sino como parte de su estructura de servicios asimilable a las partidas de los cursos, que si no se realizan no generan costos.

1,6

1,8

1,7

1,8

1,9

2,2

2,5

4,1

0,5

0,6

0,7

0,5

0,1

0,3

0,1

0,0

0,0 2,0 4,0 6,0


El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos

fijos y/o infraestructura

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está

inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque co altos niveles de

autonomía


Promedio de tipo de trabajadores por nivel de

autonomía

Otros Auxiliares Administrativos Directivos

23

de los cuales 2 corresponden a personal administrativo. Por su parte, en el otro extremo, los OTEC que declaran alta dependencia funcional muestran un promedio cercano a 6 personas como dotación estable, de los cuales 4 corresponden a personal administrativo y 2 a directores.

Es interesante constatar que el promedio de directivos se mantiene bastante estable a lo largo de los tipos de OTEC según autonomía funcional, siendo este número cercano a 1,7. Sin embargo, y sabiendo que el 70% de los OTEC son micro y pequeñas empresas, es posible sostener que las funciones de uno u otro director de OTEC pueden llegar a ser radicalmente distintas.

Por otro lado, y en sintonía con el análisis anterior, el número promedio de trabajadores administrativos tiende a elevarse a medida que el OTEC muestra mayor grado de dependencia. En efecto, en el caso de los OTEC funcionalmente autónomos, el personal administrativo representa en promedio 1,9 personas, creciendo gradualmente hasta 4,1 en el caso de OTEC dependientes.

Figura 1.13

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

Grande Mediana Pequeña Micro S/I

Otros 1,3 0,3 0,1 0,1 0,0

Auxiliares 1,3 1,1 0,4 0,7 0,3

Administrativos 10,3 6,8 1,6 3,1 1,4

Directivos 2,8 2,4 1,5 1,8 1,6

Promedio de tipo de trabajadores por tamaño de OTEC

De un análisis del tipo de trabajadores por tamaño de OTEC, es posible destacar hallazgos tales como la existencia, en promedio, de un auxiliar por OTEC, independiente de su tamaño. En cuanto a personal administrativo, se observa la mayor diferencia según tamaño de OTEC: el número de administrativos aumenta a medida

24

que aumenta el tamaño de la empresa, pasando de 1,4 a 10,3. Algo similar ocurre en el caso de cargos directivos, aunque el crecimiento es significativamente menor (1,5 a 2,8).

Llama la atención que, en promedio, OTEC clasificadas como microempresas muestran una dotación ligeramente superior a aquellas clasificadas como pequeñas. Ello da cuenta de un eventual mejor nivel de productividad en los OTEC pequeñas respecto de los OTEC microempresas.

Figura 1.14

Un análisis de cruce respecto del tipo de trabajadores estables, diferenciando por nivel de autonomía según tamaño del OTEC, muestra que la dotación promedio aumenta considerablemente al aumentar el grado de dependencia. Sin embargo, este promedio se ve fuertemente afectado por el comportamiento mostrado por grandes y medianas OTEC. En efecto, para los OTEC grandes se observa un promedio de 9 trabajadores en el caso de OTEC autónomas, en tanto para el caso de aquellas dependientes de

25

organizaciones mayores, este número aumenta a 37,5. En el caso de los OTEC medianas, los datos son 8,4 y 28 respectivamente.

Por otra parte, es posible observar que la dotación se mantiene bastante estable en el caso de OTEC pequeñas y micro, independiente de su grado de autonomía. En efecto, se observa un promedio de 6,4 trabajadores (para un rango que va desde 5,1 a 7,6) en el caso de pequeños OTEC y un promedio de 4 trabajadores (para un rango que va desde 3,5 y 4,6).

Es importante señalar que la encuesta consignó el conteo de relatores empleados de manera estable en los OTEC. Estos no fueron incluidos en este análisis de la dotación puesto que se estima que buena parte de esos relatores que promedian de manera general 0,8 relatores por OTEC expresan principalmente una segunda función de los directivos del OTEC y no un recurso humano individualizable.

Si sumamos a este recurso se tiene el ajuste que se visualiza en los siguientes gráficos:

Figuras 1.15

Promedio de tipo de empleados por niveles de autonomía de OTEC

1,6

1,8

1,7

1,8

1,9

2,2

2,5

4,1

0,5

0,6

0,7

0,5

0,1

0,3

0,1

0,0

0,8

0,9

1,0

1,4

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5

El OTEC constituye unaunidad organizacional por si

misma

El OTEC es parte de unaorganización mayor con lacual comparte sólo algunos

gastos fijos y/oinfraestructura

El OTEC es parte de unaorganización mayor con lacual comparte sólo algunos

gastos f ijos y/oinfraestructura y está insertaen un esquema de direcciónjerárquica común aunque coaltos niveles de autonomía

El OTEC es una unidadfuncional en el contexto de

una organización mayor

Directivos Administrativos Auxiliares Otros Relatores tiempo completo

Promedio de tipo de empleados por tamaño de OTEC

2,8

2,4

1,5

1,8

1,6

10,3

6,8

1,6

3,1

1,4

1,3

1,1

0,4

0,7

0,3

1,3

0,3

0,1

0,1

0,0

2,7

1,0

0,6

1,6

0,4

0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

Directivos Administrativos Auxiliares Otros Relatores tiempo completo

Una vez más, la combinación de tamaño y autonomía del OTEC permite visualizar distinciones relevantes.

La exclusión de los relatores de la dotación de personal de los OTEC refleja una realidad transversalmente extendida en el sistema: los relatores, salvo aquéllos que desarrollan dicha función junto con la gerente, director o socio, constituyen recursos externos a la

26

organización y se relacionan con ésta a partir de la venta de servicios profesionales con cobro de honorarios.

Dado que este servicio es el de mayor relevancia para la producción de un servicio de capacitación, se analiza por separado en la siguiente sección.

1.2.3 Relatores

Respecto a un análisis del número de relatores según relación contractual y nivel de autonomía del OTEC, es posible hacer varias constataciones. Llama la atención el hecho que los OTEC funcionalmente autónomos tienden a privilegiar relaciones no vinculantes con sus relatores, es decir, predominan ampliamente las relaciones part time o free lance y, en esta categoría contractual, aquellas en las que no existe un vínculo estable por curso.

Sin duda, y considerando que este tipo de OTEC representa casi el 70% del total de OTEC, lo anterior entrega señales respecto a la existencia de un mercado de relatores, más que del desarrollo de equipos y cuerpos docentes estables al interior de éstos.

Lo anterior es confirmado al analizar el caso de OTEC con algún grado de dependencia hacia unidades organizacionales mayores: también predominan ampliamente relaciones contractuales part time o free lance, aunque en este caso sí existe predominancia de redes con vínculos estables por curso. En efecto, en las tres categorías en las que existe algún grado de dependencia, es mayor el número de relatores con vínculo por sobre relatores sin vínculo estable por curso.

Tabla 1.5: Nº de relatores por tipo de OTEC

Número de Docentes por tipo de OTEC y tipo de contrato de

relatores

El OTEC constituye una unidad

organizacional por si misma

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual

comparte sólo algunos gastos



comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está inserta

en un esquema de dirección jerárquica común aunque co altos

niveles de autonomía


Otro

Jornada completa 465 50 129 84 4Jornada Parcial 783 39 179 55 16Red con vinculo estable por curso 3.346 543 1.154 756 54Sin vinculo estable por curso 4.502 387 888 427 32

Una vez más se aprecia que los OTEC autónomos disponen de redes de relatores en promedio más pequeñas. No obstante internamente predominan las redes estables por sobre las sin vínculo estable. Esto se entiende por el predominio en este segmento de las instituciones

27

educacionales en donde sus cuerpos docentes constituyen una red a la mano para buscar relatores para cursos de capacitación; es más, es común que los OTEC de estas instituciones tengan como de sus objetivos el constituir un espacio para que sus docentes hagan operativos sus propios proyectos de formación continua o capacitación.

Figura 1.16

Promedio de tipo de relatores según nivel de autonomía organizacional

0,8

0,9

1,0

1,4

1,3

0,7

1,4

0,9

5,4

9,5

9,2

12,8

7,3

6,8

7,0

7,2

0 2 4 6 8 10 12 14


El OTEC es parte de una organización mayor con la cualcomparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura

El OTEC es parte de una organización mayor con la cualcomparte sólo algunos gastos f ijos y/o inf raestructura y

está inserta en un esquema de dirección jerárquica comúnaunque co altos niveles de autonomía

El OTEC es una unidad funcional en el contexto de unaorganización mayor

Relatores jornada completa Relatores a jornada parcial Red estable de relatores Relatores sin vínculo estable

Promedio de tipo de relatores según tamaño OTEC

2,7

1,0

1,6

0,6

0,4

1,0

1,4

2,1

1,0

0,8

3,2

28,5

10,0

5,1

4,0

20,0

8,0

8,3

6,7

5,9

0 5 10 15 20 25 30

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

Relatores jornada completa Relatores a jornada parcial Red estable de relatores Relatores sin vínculo estable

1.2.4 Infraestructura: oficinas administrativas y locales para impartir capacitación

Siguiendo con el análisis, corresponde indagar respecto a las instalaciones o dependencias utilizadas por los OTEC tanto en funciones administrativas como al impartir cursos de capacitación.

28

Tabla 1.6: Nº de sedes de Funcionamiento por tipo de OTEC

Sedes de Funcionamiento por

tipo de OTEC




comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura

El OTEC es parte de una organización mayor con la

cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o

infraestructura y está inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque co altos niveles de

autonomía

El OTEC es una unidad funcional

en el contexto de una organización

mayor

Otro

Oficinas propias de uso exclusivo del OTEC 650 60 159 121 10

Oficinas propias de una organización mayor de la cual es parte el OTEC y en donde el OTEC comparte piso o inmueble con otras unidades autónomas

676 44 123 59 11

Oficinas de una organización de la cual el OTEC es una unidad funcional y que comparte con otras unidades funcionales

84 42 176 95 7

Otro 687 79 178 147 14

Teniendo en cuenta que más del 70% de los OTEC corresponden a unidades funcionalmente autónomas, y considerando además que SENCE consigna, en la Guía para la acreditación de Organismos Técnicos de Capacitación5, que los OTEC deben disponer en forma permanente de oficinas de uso exclusivo para el desarrollo de sus operaciones administrativas, parece lógico el hecho que más del 60% de las sedes administrativas hayan sido declaradas por este tipo de OTEC.

Es interesante constatar, dentro de esta categoría, el hecho que el porcentaje de oficinas de uso exclusivo es muy similar al de oficinas de uso compartido. En este último caso, cabe señalar que los OTEC pueden compartir oficinas y los gastos asociados, manteniendo siempre la exclusividad de uso de al menos una de las habitaciones del inmueble.

Este caso es bastante similar, en términos de utilización de oficinas administrativas, al caso de aquellos OTEC que son parte de una organización mayor con la cual comparten algunos gastos fijos y/o infraestructura y que representan cerca del 16% de las sedes de funcionamiento declaradas.

Respecto de un análisis por tamaño de OTEC, en aquellos OTEC que se declaran funcionalmente autónomos y en aquellos que son parte de una organización mayor con la cual comparten sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura, el promedio de instalaciones administrativas

5 http://www.sence.cl/docs/GuiaAcreditacionOTEC_200309.pdf

29

se muestra bastante estable y cercano a 3, indistintamente de su tamaño.

Las diferencias comienzan a ser evidentes en el caso de grandes OTEC que son parte de una organización mayor con la cual comparten algunos gastos fijos y/o infraestructura y están insertas en un esquema de dirección jerárquica. En este caso, se observan cerca de 16 oficinas en promedio por OTEC, lo que sugiere fuerte presencia regional y eventualmente nacional. En efecto, este grado de dependencia dice relación con la vinculación que este tipo de OTEC puede tener con instituciones gremiales o de educación.

Figura 1.17

El análisis último, sin duda encuentra coherencia al revisar el promedio de instalaciones administrativas de grandes y medianos OTEC que declaran total dependencia funcional. En este caso, se observan cifras que, sin duda, dan cuenta de la utilización de infraestructura inserta en el contexto de entidades de gran cobertura,

30

probablemente nacional, como universidades, institutos profesionales o centros de formación.

Figuras 1.18:

Promedio de tipo de sedes de funcionamiento según nivel de autonomía

1,0

0,7

1,2

1,3

0,4

0,5

0,4

0,7

0,2

0,2

0,4

0,7

0,1

0,1

0,1

0,0

1,8

1,6

2,2

1,8

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5

El OTEC constituye una unidadorganizacional por si misma

El OTEC es parte de unaorganización mayor con la cualcomparte sólo algunos gastos


El OTEC es parte de unaorganización mayor con la cualcomparte sólo algunos gastosfijos y/o infraestructura y está

inserta en un esquema dedirección jerárquica comúnaunque co altos niveles de

autonomía

El OTEC es una unidadfuncional en el contexto de una

organización mayor

Total sedes de funcionamientoOtras situacionesOficinas de una organización de la cual el OTEC es una unidad funcional y que comparte con otras unidades funcionalesOficinas propias de una organización mayor en donde comparte piso o inmueble con otras unidades autónomasOficinas propias de uso exclusivo

Promedio de tipo de sedes de funcionamiento según tamaño OTEC

1,5

1,5

1,1

1,0

1,3

2,9

0,4

0,4

0,4

0,5

0,4

0,1

0,2

0,2

0,3

0,0

0,0

0,1

0,1

0,1

4,8

2,0

1,8

1,6

2,2

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

Total sedes de funcionamientoOtras situacionesOficinas de una organización de la cual el OTEC es una unidad funcional y que comparte con otras unidades funcionalesOficinas propias de una organización mayor en donde comparte piso o inmueble con otras unidades autónomasOficinas propias de uso exclusivo

Promedio de tipo de locales para entrega de servicios capacitación según nivel de autonomía OTEC

0,8

0,9

0,8

1,0

0,9

1,1

1,0

1,0

1,9

1,6

1,3

1,5

2,2

1,5

1,3

1,5

0,02

0,00

0,04

0,02

5,8

5,1

4,6

5,0

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0

El OTEC constituye una unidadorganizacional por si misma

El OTEC es parte de unaorganización mayor con la cualcomparte sólo algunos gastos


El OTEC es parte de unaorganización mayor con la cualcomparte sólo algunos gastosfijos y/o infraestructura y está

inserta en un esquema dedirección jerárquica comúnaunque co altos niveles de

autonomía

El OTEC es una unidadfuncional en el contexto de una

organización mayor

Total locales entrega de servicios capacitaciónOtra situaciónLocal (es) del cliente que solicita la actividad de capacitaciónLocal (es) arrendado (s) de manera puntual por el OTEC cuando ejecuta actividadesLocal (es) arrendado (s) de manera permanente por el OTECLocal (es) de propiedad del OTEC

Promedio de tipo de locales para entrega de servicios capacitación según tamaño OTEC

1,7

1,0

0,9

0,7

0,8

1,5

1,2

1,1

0,9

0,9

1,1

1,6

1,6

1,5

2,4

1,9

1,2

1,9

1,4

3,0

0,00

0,00

0,02

0,03

0,01

6,2

5,0

5,5

4,6

7,1

0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

Total locales entrega de servicios capacitaciónOtra situaciónLocal (es) del cliente que solicita la actividad de capacitaciónLocal (es) arrendado (s) de manera puntual por el OTEC cuando ejecuta actividadesLocal (es) arrendado (s) de manera permanente por el OTECLocal (es) de propiedad del OTEC

31

1.2.5 Servicios para la producción de la capacitación

La revisión de los datos levantados respecto a la capacidad propia o de externalización de servicios, sirve para profundizar el análisis respecto de las instalaciones y, en particular, respecto de las instalaciones destinadas a la impartición de los cursos.

Tabla 1.7: Infraestructura para la realización de los cursos por tipo de OTEC

Exte

rnal

izado

Capa

cidad

pro

pia

Amba

s

Exte

rnal

izado

Capa

cidad

pro

pia

Amba

s

Exte

rnal

izado

Capa

cidad

pro

pia

Amba

s

Exte

rnal

izado

Capa

cidad

pro

pia

Amba

s

servicios de salas 285 130 144 15 18 21 32 46 38 16 18 18laboratorios computacionales 233 110 57 17 15 8 25 47 18 11 21 10laboratorios 202 66 46 18 11 6 25 31 12 8 18 9talleres 223 60 73 12 10 8 21 26 17 12 16 8






comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está inserta en un

esquema de dirección jerárquica común aunque con


Al analizar el comportamiento de los números llama la atención elhecho que, marcadamente, los OTEC tienden a externalizar los servicios asociados a salas de clase, laboratorios y talleres. Del total de salas declaradas por los OTEC, el 45% corresponde a servicios externalizados. En tanto, respecto a laboratorios computacionales esta cifra equivale al 50%, en el caso de laboratorios 56% y en el caso de talleres 55%.

Al analizar específicamente los datos correspondientes al grupo de OTEC funcionalmente autónomos, la tendencia hacia la externalización se acentúa: 51% en salas, 58% en laboratorios computacionales, 64% en laboratorios y 63% en talleres.

Sin duda, al igual que en el caso de la externalización de relatores, existen señales que dan cuenta de la existencia de un potente mercado de instalaciones para la capacitación, en detrimento del desarrollo de capacidad propia por parte de los OTEC en estas materias.

32

Figura 1.19

Respecto al número promedio de salas de capacitación, un análisis por nivel de autonomía y tamaño de OTEC arroja hallazgos importantes que dan cuenta de una marcada diferencia entre un reducido grupo de OTEC y el resto.

Salvo en el caso de aquellos OTEC grandes y medianas que declaran ser una unidad funcional en el contexto de una organización, esto es, completamente dependientes, se observa un promedio bastante estable y reducido en el número de salas. Así, y hecha esta salvedad, es posible constatar que sin importar el nivel de autonomía funcional el promedio de salas por OTEC es cercano a 5.

En particular para el caso de OTEC medianas y grandes con absoluta dependencia funcional, es plausible considerar que dicha dependencia obedece a que estas están insertas en organismos como Universidades y Centros de Formación. Así, al declarar la

33

disponibilidad de salas de clases este tipo de organizaciones cuentan con una capacidad instalada considerable, aunque no siempre esta capacidad instalada sea de libre disposición del OTEC respectivo.

Finalmente, llama la atención el hecho que en todos los niveles de autonomía funcional, el promedio de salas de clase es mayor en los OTEC micro que en los pequeños, contrario a lo que pudiera esperarse. Nuevamente, como en el caso del análisis realizado respecto a dotación, este hallazgo pudiera dar señales en dirección a un mejor nivel de productividad y eficiencia en el uso de los recursos de pequeños respecto de los OTEC microempresas.

A continuación un detalle de la distribución de las modalidades de cómo se proveen los diversos servicios asociados a la producción del servicio de capacitación.

Figuras 1.20

Modalidad de servicio de salas para capacitación por tamaño OTEC

2

11

63

94

54

5

6

56

98

53

2

8

78

168

95

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

ambas Capacidad propia Externalizado

Modalidad de servicio de laboratorios computacionales para trabajo con participantes

1

7

26

35

26

4

8

54

89

44

0

6

60

133

89

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicio de laboratorios para trabajo con participantes en tecnologías diversas

1

7

19

26

21

4

5

42

53

26

0

3

47

129

78

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicio de talleres para el trabajo con participantes en diversos oficios

0

7

32

38

29

4

4

31

46

29

0

5

54

141

72

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


34

Figuras 1.21

Modalidad de servicios de plataforma computacional para apoyar procesos de administración, comercialización, y/o coordinación

académica de los cursos

0

3

11

20

17

7

10

98

176

91

0

1

24

50

34

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicios de administración computacional para apoyar procesos de administración, comercialización, y/o

coordinación académica de los cursos

0

2

16

21

13

7

9

97

169

89

0

4

21

46

37

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicios de plataforma e-learning para desarrollar programas de capacitación e-learning o b-learning

0

2

9

8

9

3

2

38

30

21

1

5

18

33

20

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicios profesionales para la administración de programas de capacitación e-learning o b-learning

0

2

9

10

6

3

2

30

27

20

1

5

18

28

21

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicios de café, almuerzos o asociados

1

11

67

104

50

3

2

34

81

43

2

12

74

140

91

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicios de producción de material para los participantes de los cursos

1

7

60

95

45

3

10

86

192

105

2

8

46

64

47

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


35

Figura 1.22:

Modalidad de servicios de diseño gráfico y publicidad

2

6

46

59

29

1

6

49

109

51

4

11

77

160

101

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


Modalidad de servicios de diseño de contenidos y metodología cursos

1

8

49

67

50

5

14

129

256

123

1

2

14

21

23

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I


1.2.6 Modalidades de cursos que realizan los OTEC

Las principales modalidades de cursos que forman parte de la oferta de los OTEC son los cursos presenciales con uso de materiales y equipamiento de aula, 631 de los OTEC consultados señalan hacer este tipo de cursos. Luego vienen los cursos presenciales que además usar equipamiento de aula, usan equipamiento en laboratorios o talleres, 364 OTEC declaran impartir esta modalidad de cursos.

Más atrás viene la modalidad de cursos presenciales individuales, normalmente asociados a desarrollo gerencial, 149 OTEC dan este tipo de capacitación.

Más atrás se ubican los cursos que integran, de manera parcial o total, el uso de plataformas y metodologías e-learning para impartir programas de capacitación. Como se aprecia en la gráfica siguiente, entre 50 y 60 OTEC declaran utilizar modalidades que hacen uso de estas tecnologías.

36

Figura 1.23:

Figura 1.24:

Frecuencia de modalidades de cursos realizados por los OTEC(pregunta de selección múltiple)

631

364

149

53 60 50 50

0

100

200

300

400

500

600

700

Presencialesgrupales con

uso dematerialesimpresos y

equipamientode aula

Presencialesgrupales con

uso dematerialesimpresos,

equipamientode aula y de

laboratorios otalleres

Presencialesindividuales

Presencialesgrupales concomponentesecundario adistancia e-

learning

A distancia contecnologíastradicionales

(audiovisuales,impresos, etc.)

Cursos E-learning

CursosBlended

Learnining

Al mirar por tamaño de los OTEC, se puede apreciar que la distribución de las modalidades de cursos es bastante pareja en todos los tamaños. En torno al 40% de los OTEC de todos los tamaños se dedican a una sola modalidad; entre un 35% y 40% consideran dos modalidades en su oferta de servicios de capacitación. En torno al 10% consideran tres modalidades, a excepción de los OTEC grandes. Luego existe un pequeño grupo de OTEC que compone su oferta en una cantidad grande de modalidades. Lo más común entonces es que los OTEC impartan pocas modalidades de cursos y en su mayoría presenciales.

Referido al cruce de modalidades de cursos por nivel de autonomía organizacional, se puede aprecia que la distribución por cantidad de

Modalidades de curso por tamaño OTEC

3

8

66

119

65

3

9

61

100

60

2

21

55

19

2

8

9

2

1

4

3

3

2

5

6

5

7

3

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Grande

Mediana

Pequeña

Micro

S/I

1 modalidad 2 modalidades 3 modalidades 4 modalidades 5 modalidades 6 modalidades 7 modalidades

37

modalidades de cursos es bastante similar entre los OTEC autónomos y los OTEC con diversos grados de dependencia organizacional

Figura 1.25:

Modalidades de cursos según autonomía organizacional

192

67

165

68

68

29

16

5

6

4

11

2

8

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Organización autónoma

Parte de organización mayor

1 modalidad 2 modalidades 3 modalidades 4 modalidades 5 modalidades 6 modalidades 7 modalidades

Por otra parte, la frecuencia de cada modalidad de curso a partir del tamaño de los OTEC es como se describe el gráfico siguiente:

Figura 1.26:

Modalidades de cursos según tamaño OTEC

7

3

1

1

1

1

19

11

2

2

3

1

161

94

16

16

18

17

12

290

169

17

17

26

21

14

154

87

17

17

12

10

7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Cursos presenciales grupales conuso de materiales impresos y

equipamiento de aula

Presenciales grupales con uso demateriales impresos, equipamiento de

aula y de laboratorios o talleres

Presenciales individuales

Presenciales grupales concomponente secundario a distancia

e-learning

A distancia con tecnologíastradicionales (audiovisuales,

impresos, etc.)

Cursos E-learning

Cursos Blended Learnining

Grande Mediana Pequeña Micro S/I

38

1.2.7 Áreas de la capacitación

Los OTEC encuestados y que tienen información de actividad en la base de datos de ejecución de acciones de capacitación SENCE 2008 suman un total de 49.135 acciones, considerando a las áreas de la Franquicia Tributaria y a la de Programas Sociales.

Mientras las acciones asociadas a la Franquicia Tributaria ascienden a 48.875 acciones, las asociadas a Programas Sociales sólo llegan a 250, es decir una mínina porción del total. Por otra parte, los cursos del área de administración son los más frecuentes con 18.406 acciones lo que corresponde al 37,5% del total de acciones.

Figura 1.27:

Frecuencia de cursos por áreas ordenadas de mayor a menor

18.406

7.701

5.404

3.971

2.643 2.332 2.1891.189 1.046 894 598 553 406 385 321 310 232 187 140 79 57 56 17 9

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

20.000

Admini

strac

ión

Compu

tació

n E In

form

ática

Idio

mas

Y C

omun

icació

n

Cienc

ias Y

Técn

icas

Aplica

das

Servic

io A L

as P

erso

nas

Educa

ción

Y Cap

acita

ción

Trans

porte

Y T

eleco

mun

icacio

nes

Const

rucc

ión

Salud

, Nut

rició

n Y D

ieté

tica

Agricu

ltura

Comer

cio Y

Ser

vicios F

inan

ciero

s

Mec

ánica

Aut

omot

riz

Proce

sos

Indu

stria

les

Aliment

ació

n, G

astro

nom

ía Y

Tur

ismo

Mec

ánica

Indus

trial

Electr

icida

d Y E

lectró

nica

Min

ería

Fores

tal

Ecolo

gía

Artes,

Arte

saní

a Y G

ráfic

a

Espec

ies A

cuát

icas

Agrop

ecuar

io

Nivela

cion

De Est

udio

s

Energ

ía N

ucle

ar

Las siguientes tablas muestran en detalle como se distribuyen las acciones de capacitación a partir del sector del sistema de capacitación, el tamaño del OTEC y el área de capacitación de los cursos.

39

Tabla 1.8: Nº de cursos de capacitación Franquicia Tributaria y Programas Sociales por tamaño de OTEC

Franquicia Tributaria Programas Sociales

Tamaño OTEC Tamaño OTEC

Áreas cursos Total Grandes Medianas Pequeñas MicroTotal

general Grandes Medianas Pequeñas MicroTotal áreas

Administración 18.378 4.435 3.681 8.121 2.141 28 0 0 17 11 18.406

Agricultura 861 37 58 530 236 33 0 0 28 5 894

Agropecuario 40 2 0 30 8 16 0 0 7 9 56

Alimentación, Gastronomía Y Turismo 346 58 46 189 53 39 0 0 28 11 385

Artes, Artesanía Y Gráfica 76 35 13 14 14 3 0 0 2 1 79

Ciencias Y Técnicas Aplicadas 3.970 1.097 724 1.493 656 1 0 0 1 0 3.971

Comercio Y Servicios Financieros 590 72 102 338 78 8 0 0 6 2 598

Computación E Informática 7.692 3.335 1.550 2.210 597 9 0 0 4 5 7.701

Construcción 1.164 211 749 75 129 25 0 0 23 2 1.189

Ecología 140 13 13 60 54 140

Educación Y Capacitación 2.328 479 455 1.200 194 4 0 0 1 3 2.332

Electricidad Y Electrónica 299 67 66 84 82 11 0 0 9 2 310

Energía Nuclear 9 0 2 3 4 9

Especies Acuáticas 56 4 2 43 7 1 0 0 1 0 57

Forestal 185 0 133 47 5 2 0 0 1 1 187

Idiomas Y Comunicación 5.400 1.115 473 2.947 865 4 0 0 3 1 5.404

Mecánica Automotriz 548 0 13 520 15 5 0 0 5 0 553

Mecánica Industrial 319 5 70 118 126 2 0 0 2 0 321

Minería 231 0 111 75 45 1 0 0 1 0 232

Nivelacion De Estudios 17 0 0 17 0 17

Procesos Industriales 398 98 123 107 70 8 0 0 5 3 406

Salud, Nutrición Y Dietética 1.035 124 220 572 119 11 0 0 8 3 1.046

Servicio A Las Personas 2.626 340 642 1.318 326 17 0 1 6 10 2.643

Transporte Y Telecomunicaciones 2.167 28 911 912 316 22 0 0 22 0 2.189

Total general 48.875 11.555 10.157 21.023 6.140 250 0 1 180 69 49.125

40

Tabla 1.9: Nº de cursos por tipo de OTEC

Tamaño OTEC

Áreas cursos Grandes Medianas Pequeñas Micro Total áreas

Administración 4.435 3.681 8.138 2.152 18.406

Agricultura 37 58 558 241 894

Agropecuario 2 0 37 17 56

Alimentación, Gastronomía Y Turismo 58 46 217 64 385

Artes, Artesanía Y Gráfica 35 13 16 15 79

Ciencias Y Técnicas Aplicadas 1.097 724 1.494 656 3.971

Comercio Y Servicios Financieros 72 102 344 80 598

Computación E Informática 3.335 1.550 2.214 602 7.701

Construcción 211 749 98 131 1.189

Ecología 13 13 60 54 140

Educación Y Capacitación 479 455 1.201 197 2.332

Electricidad Y Electrónica 67 66 93 84 310

Energía Nuclear 0 2 3 4 9

Especies Acuáticas 4 2 44 7 57

Forestal 0 133 48 6 187

Idiomas Y Comunicación 1.115 473 2.950 866 5.404

Mecánica Automotriz 0 13 525 15 553

Mecánica Industrial 5 70 120 126 321

Minería 0 111 76 45 232

Nivelacion De Estudios 0 0 17 0 17

Procesos Industriales 98 123 112 73 406

Salud, Nutrición Y Dietética 124 220 580 122 1.046

Servicio A Las Personas 340 643 1.324 336 2.643

Transporte Y Telecomunicaciones 28 911 934 316 2.189

Total general 11.555 10.158 21.203 6.209 49.125

41

En general los OTEC micro y pequeños tienden a focalizar en pocas áreas del clasificador y en la medida de que son más grandes abarcan más áreas.

Los OTEC que operan en los dos sectores del sistema de capacitación del SENCE tienden a cubrir más áreas que los OTEC que operan sólo con Franquicia Tributaria y estos más que los que operan sólo con Programas Sociales.

Figura 1.27:

Promedio de áreas de capacitación según sectores del sistema de capacitación y tamaño de OTEC

7,5

9,0

6,6

5,3

4,0

3,9

2,9

2,1

1,7

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ambos

FT

PS


1.3 Tipo y modalidad de vínculo con la demanda de capacitación

Los cursos cerrados, es decir vendidos como paquete para una cantidad máxima de participantes constituyen una tendencia clara en la forma de abordar el mercado por los OTEC.

Al respecto un gerente general de OTIC describe la situación:

“…entonces si es que… y eso explica por ejemplo, que cada vez, por lo demás la evaluación nuestra, cada vez más los OTEC hacen cursos sólo cerrados y no abiertos. Hace 7 años, todas los OTEC hacían calendarios de cursos abiertos y uno sabía que todos los lunes partía un curso de ..te invento.. Office 2003 en …. EDUTECNO que es de los grandes y por tanto uno tenía la confianza como

42

Otic de decir mira…. recomendarle a sus clientes que partían esos cursos. Como hoy día la mayor cantidad de los OTEC lo que están haciendo es responder a la demanda y adaptarse a esa demanda ya no hay cursos abiertos, y a nosotros nos ha pasado muchas veces que mandamos gente a cursos abiertos y de esos cursos abiertos no logran el quórum de 15 personas mínimo….. y no se da el cursos. Te fijai, entonces se ha ido transformando el tema de que los OTEC lo que están haciendo es vender cursos cerrados y dejando de correr el riego de los cursos abiertos. Como ya nadie corre costo… corre el riesgo de los cursos abiertos… o la industria no corre riesgo de los cursos abiertos, pasa que cada vez más todos nos hemos ido acostumbran a que todos los cursos son cerrados y más se concentra la oferta en los grandes o más los que tienen esas cuentas, entre comillas, cautivas”.

(Directivo OTIC)

La oferta de cursos abiertos se ha ido alojando básicamente eninstituciones formativas, especialmente universidades, que abren ofertas a partir de modular programas académicos de post título o post grado y ofrecerlos como diplomados.

“Se organiza una malla de diplomados con ofertas abiertas y se espera que haya un mínimo de participantes para realizarse. Hay un mínimo de cursos por encargo, algo así como el 10% del total de la capacitación que realizamos y a veces nos presentamos a licitaciones por Chile Compra. Pero lo principal es esta oferta que se mantiene abierta y viene de las Unidades Académicas a las que les interesa mantener una oferta complementaria de formación profesional continua a lo que son planes de formación de pre y post grado”.

(Directivo OTEC universitario)

Así, el mercado de la capacitación ha ido incorporándose, desde instituciones de formación profesional, como el eslabón más básico de los programas de formación continua para profesionales y técnicos. Esta tendencia apela a las personas de calificación profesional y técnica directamente y eventualmente a instituciones antes que empresas.

En el contexto de las empresas, junto con primar los cursos cerrados, existe una demanda importante por cursos individuales que se desarrollan en las dependencias del cliente.

No obstante, la gran mayoría de los cursos se desarrollan en la infraestructura que el OTEC dispone para la realización del servicio de capacitación.

Del punto de vista temático se visualizan las siguientes tendencias:

- Como ya se planteó, está el área de programas de formación continua para profesionales y técnicos

43

- El surgimiento de cursos con enfoque de formación por competencias laborales

- Programas de formación en oficios realizados por instituciones proveedoras de los Programas Sociales del SENCE

- Realización de seminarios enfocados en introducir a profesionales y técnicos en determinadas temáticas o tecnologías

- Realización de cursos y talleres de Coaching y liderazgo orientadas al desarrollo profesional y gerencial

- El surgimiento y desarrollo de la oferta de la modalidad de cursos e-learning

1.4 Desarrollo institucional del sistema OTEC bajo la Norma Ch 2728

En septiembre de 2004 se publica la Ley Nº 19.967 que modifica la Ley Nº 19.518 de 1998, donde se establece, respecto de los OTEC, que a excepción de las Universidades, CFT, Institutos Profesionales y Municipalidades, su único objetivo social deberá ser la capacitación; además, los OTEC deberán estar certificados bajo la norma NCh 2728.

El texto que se modifica señala6:

Artículo 21.- Para solicitar la inscripción en el Registro a que se refiere el artículo 19 de esta ley, los organismos deberán cumplir con los siguientes requisitos:

1º Contar con personalidad jurídica, la que deberá tener como único objeto social la prestación de servicios de capacitación.

2º Acreditar que disponen de la certificación bajo la Norma NCh 2728, establecida como Norma Oficial de la República por la Resolución Exenta Nº 155, del Ministerio de Economía, Fomento y Reconstrucción, publicada en el Diario Oficial el 19 de mayo de 2003, o aquélla que la reemplace.

3º Disponer en forma permanente de una oficina administrativa en la región en la cual se solicita su inscripción en el registro, acreditada según lo establece el reglamento.

4º Acompañar los antecedentes y documentos que se requieran para los efectos de proporcionar la información pública a que se refiere el artículo 19.

6 Ley Nº 19.967, Septiembre de 2004.

44

La inscripción en el Registro se acreditará mediante copia de la respectiva resolución. El Servicio Nacional no podrá negar la inscripción en el Registro Nacional de Organismos Técnicos de Capacitación, salvo que la entidad que requiera la inscripción no cumpla con alguno de los requisitos establecidos en el inciso primero de este artículo.

Cuando los organismos técnicos de capacitación dejaren de cumplir con alguno de los requisitos señalados en este artículo, cesará su inscripción en el Registro Nacional, perdiendo su calidad de organismos capacitadores”.

En un principio, a partir del año 2003, la Norma fue promovida a través del Programa Gestión de Calidad para Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC), desarrollado en el contexto de Programa interministerial Chilecalifica, el cual era de carácter voluntario.

Durante los tres años que los OTEC se certificaron voluntariamente, la Norma operó como una señal al mercado de la capacitación. La certificación de calidad, en ese contexto, fue entendida por los OTEC que ingresaron el Programa como una señal en el mercado que va desde el oferente hacia el demandante. Esta señal consiste en entregar información sobre la calidad de los servicios al comprador de éstos. El impacto de esa señal en el mercado debería traducirse en que, a iguales precios, el demandante preferirá un servicio certificado a otro no certificado. La certificación, entonces, se concibe como un proceso sistemático de intervención en el mercado a través de la provisión de información.

La obligatoriedad de la Norma, en importante medida, ha venido a dibujar una institucionalidad para los OTEC que ha significado un conjunto de beneficios pero también una serie de externalidades negativas de diversa magnitud y alcance que es preciso señalar.

1.4.1Impacto de la Norma en tanto filtro del Registro OTEC

Todos los actores coinciden en que el primer y más importante efectode la aplicación de la obligatoriedad de la Norma ha sido reducir el número de OTEC a un tercio de los que había antes de su aplicación obligatoria. Efectivamente, antes de la Norma CH 2728 el Registro OTEC del SENCE era superior a los seis mil organismos, muchos de los cuales no realizaban, o lo hacían de manera muy esporádica, acciones de capacitación. Además, las acciones de capacitación se producían en un contexto de gestión de los OTEC que no respondían a parámetros mínimos conocidos, y por tanto imposibles de evaluar tanto de un punto de vista específico (en la relación cliente proveedor) como de manera agregada a nivel del sistema de capacitación.

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“Por ejemplo en la región hasta antes de la modificación legal que obliga a los organismos técnicos a certificar calidad y clasificar su objeto social como único y exclusivo, teníamos 735 organismos técnicos, no todos fueron capaces cierto de poder cumplir esta nueva exigencia y a la fecha límite digamos de la ley donde nos imponen está situación, nos quedamos nosotros con casi 140 organismos técnicos, 150 en la región. Desdramatizando el número, porque ahí también parece una caída estrepitosa, pudiéramos decir que efectivamente esta caída obedece a que también nos encontramos con que habían muchos organismos técnicos que efectivamente no estaba desarrollando la tarea ¿no es cierto? Que se constituyeran como tales prácticamente porque a lo mejor pensaron que podía ser un negocio pero nunca lo exploraron”.

(Directivo Dirección Regional SENCE)

Este filtro significó una tendencia a profesionalizar la industria:

“…además con la instalación de esta norma … nosotros observamos como una especie de externalidad positiva el hecho de que se acercaron muchas sociedades de profesionales ahora si interesados en participar en este sistema nacional de capacitación, y de constituir parte de este registro nacional ¿ya? Porque vieron también en ellos una barrera de entrada que de alguna forma profesionalizaba este negocio”.


“Yo diría que de cierto modo llevar a la práctica un proceso administrativo clásico digamos, ha sido capaz de poder entregar herramientas de planificación emm… ha sido capaz de organizar al OTEC y por sobre todo ha sido capaz poder controlar el funcionamiento de los OTEC. En ese sentido yo diría que las personas que pudieron haber tomado un OTEC y no tenían especialización técnica en términos de administración de empresa por ejemplo, no tenían esta carta de navegación que hablábamos al principio de cómo hace la empresa y mas allá de que los OTEC o la norma 2728 se refiera al funcionamiento de organismo de capacitación ha tenido la gran fortaleza de que ha entregado herramientas de cómo funciona porque les ha entregado objetivos, les ha hecho validar sus misiones, les ha permitido además controlar sus procesos, controla sus ventas, controla quién relata, controlar como fue la calidad de sus servicios, entonces si la empresa no ha sido capaz de analizar todos estos elementos, que necesariamente debe tener en la mesa para funcionar”.

(Consultor Norma Ch 2728)

La Norma fue pensada como un incentivo para que aquéllas organizaciones que estaban realmente interesadas en desarrollarse en el mercado de la capacitación lo hicieran y aquéllas que se involucraban de manera eventual con esta industria tomaran la decisión económica de seguir adelante o cerrar esta línea de negocios.

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“…por lo tanto, entre otras, se encontró como solución que el INN preparara una norma especial para los OTEC basada en ISO 9001 el objetivo no se cumplió, de ahí sale la norma chilena 2728 y además haciendo cambios en la ley incluyendo el requisito de giro único entre otros, con eso logró yo creo en gran medida el filtro inicial, el filtro inicial cierto sacar a todas aquellos OTECque no tenían un giro único, es decir ahí, claramente la empresa tenía que pensarlo 2 o 3 veces en constituir una organización distinta, aparte especialmente para la capacitación y adicionalmente certificarla, y certificarla no implica llegar y pescar el teléfono, si no que además en forma previa haber implementado el sistema de gestión, por lo tanto yo creo que desde el punto de vista de la problemática de un catastro extenso y hacer un filtro inicial fue exitosa la medida”.

(Directivo INN)

También los actores perciben que este impacto inicial en el tamaño del Registro OTEC ha tendido a cambiar de dirección, generándose un incremento progresivo de creación de OTEC bajo los nuevos requisitos que exige el sistema.

“…por su lado el SENCE, que parte de la visión que tengo yo por lo menos, parte con este tema de la promulgación de la ley como tú bien señalas y eso genera una depuración del sistema importante, lo conversábamos antes y bajábamos de 6500 a 1200 inicialmente y ahora por lo que tú me dices ha estado en 2500 oferentes, eso siempre es una mejora, porque hay una oferta nominal que no era real y por tanto hay un desgaste adicional en los clientes finales que son las empresas o nosotros mismos como OTIC, de estarofertando cursos que en términos reales no se daban en ese tiempo, estaban caducos, no existían, etc., etc”.

(Gerente OTIC)

Como señala un Directivo de la Unidad de Organismos del Nivel Central del SENCE, existe una alta volatilidad en el Registro. Constantemente están muriendo OTEC pero a la vez se crean nuevas y en mayor cantidad de las que mueren.

“…hay una alta mortalidad y se entra en un círculo del eterno retorno… yo puedo cancelar 20 OTEC en un mes por diversas razones pero se crean otras 30, las cuales luego de un año otras 20 veinte fracasan como empresa”.

(Directivo SENCE)

Esto también es percibido desde las direcciones regionales del SENCE

“…claro y va creciendo cada vez más digamos, o sea permanentemente nosotros tenemos mensualmente una orden de dos o tres organismos técnicos que se están constituyendo.


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1.4.2Impacto en el cumplimiento de requisitosbásicos de funcionamiento de los OTEC

Desde el punto de vista de SENCE, la Norma ha tenido un efecto positivo en el sentido de que ha ayudado a que los OTEC fortalezcan su funcionamiento logrando una serie de requisitos básicos que con anterioridad a la Norma no eran muy extendidos en el sistema.

No obstante, esta apreciación positiva se complementa con una visión que cuestiona el impacto de la Norma respecto de los objetivos más profundos a la base del sistema de certificación.

“Yo creo que la certificación tuvo impacto en el cumplimiento de los requisitos formales del OTEC. La norma ha ayudado a que el OTEC se mantenga en comunicación con el SENCE a que tenga una oficina administrativa y que cumpla con los requisitos mínimos de funcionamiento. Pero en rigor, a tres años de la puesta en vigencia de ley, nosotros no hemos visto que la Norma haya generado un cambio en las prácticas de gestión que tengan un impacto positivo en la calidad del servicio que prestan. En rigor se ha limpiado elsistema, desde le punto de vista formal se cuenta con OTEC que están apegadas a la normativa pero del punto de vista de la calidad de los servicios que se prestan en el sistema no ha constituido un input relevante”.

(Directivo Unidad de Organismos Nivel Central SENCE)

Ahondando en esta evaluación, la visión que tiene SENCE es que existe un segmento minoritario en que la Norma se asocia empresas con capacidades para implementar y desarrollar consistentemente un sistema de gestión de la calidad. Lo dominante es que se trate de empresas cuyas capacidades propias no alcancen para soportar tal proceso.

“Este gran segmento de OTEC chicos no tiene sistemas de gestión maduros, aunque estén certificados por la norma. Claramente un porcentaje importante de esos OTEC están certificados porque les implementaron el sistema, es un sistema de tramoya, como podríamos llamar. Contrataron a un consultor para que los certificara, los auditaron y certificaron y luego siguieron trabajando durante un año de la misma forma de antes. Al año realizan una presentación cosmética para la auditoría de seguimiento y así pasar el requisito de la Norma”.


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1.4.3 La “confusión del objeto social único”

Un elemento que tiende a generar un grado de distorsión en la caracterización del Registro OTEC es la exigencia del objeto social único de la actual normativa. Como ya se expresó el 30% del Registro expresado a través de la encuesta a directivos OTEC manifiesta ser parte de una organización mayor con diversos grados de dependencia, 30% que es transversal a todos los tamaños de OTEC, es decir no se asocia necesariamente a una cierta dimensióndel negocio, sino al lugar que ocupa la capacitación en contextos de apoyo a la gestión de empresas e instituciones.

Lo anterior se refiere a que en muchas ocasiones, la oferta de capacitación de una empresa surgió como una consecuencia o extensión de una actividad profesional más amplia. Por ejemplo las universidades normalmente entienden la capacitación como una extensión de programas formativos a nivel profesional. Las empresas consultoras en recursos humanos entienden la capacitación como parte de una estrategia de desarrollo de recursos humanos para sus empresas clientes. O para empresas de innovación tecnológica la capacitación es la forma de introducir tales tecnologías en sus empresas clientes a través de la adopción de las nuevas tecnologías por parte de los empleados.

Así, el objeto social único ha llevado a producir un corte un tanto artificial entre el OTEC y su organización madre. Tal exigencia llevó crear muchas veces una empresa formalmente autónoma pero que en la práctica funciona en un contexto mayor.

El tamaño de 30% para este segmento está presumiblemente minimizado puesto que estos OTEC se han acostumbrado a manejar esta doble identidad: por una parte son unidades de negocio de organizaciones mayores que funcionan de manera integrada, aunque con diversos niveles de dependencia; por otra parte, frente al SENCE, se presentan como empresas de objeto social único, autónomas en su funcionamiento.

“Pero en general esta estructura es bastante básica para la mayoría de los OTEC dentro de incluso, incluso dentro de los vicios que yo digo… que se van generando para darle movimiento a esto alguna vez ¿cierto? Dentro de los requisitos, salió una interpretación que por ejemplo si una empresa tenía dentro de sí a un OTEC, tenía que tener un ingreso, un ingreso diferenciado de las otras empresas, entiéndase otro (no se entiende palabra) y la empresa para cumplir con eso más que cambiar los OTEC a otra oficina la tenían en la misma empresa y botaban un muro y construían una puerta al lado, o sea ¿qué es lo que te quiero decir con esto? Que a lo mejor el sentido que tenía esa interpretación de ese requisito era justamente, si usted es una empresa, genera otra, póngala en otra parte y que opere efectivamente en forma independiente y no se mezcle con su giro. Yo he estado en empresas donde

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tienen puertas, entonces dicen “oye de aquí para allá se supone que es elOTEC”.

(Directivo INN)

Esta situación, de un punto de vista formal, podría ser definida como un vestirse para la ocasión frente a la autoridad. Las distorsiones que se producen dificultan una evaluación exhaustiva acerca de composición del Registro. Por ejemplo, un OTEC con niveles de facturación que la ubica en el segmento de las micro empresas pero que en rigor es una unidad de negocio eficiente en el contexto de una organización mayor con un sistema de gestión robusto y con un nivel de ventas de empresa mediana. El tipo de servicios que entrega y la calidad de sus procesos de gestión presumiblemente son muy distintos a los de un OTEC efectivamente autónoma de objeto socialúnico que con esa misma facturación vive luchando por sobrevivir como empresa.

Un segundo efecto que genera esta “confusión del objeto socialúnico” se refiere a la señal de rigidez que genera hacia los OTEC respecto del tipo de servicio que ofrecen. Como decíamos más arriba, la capacitación laboral sólo puede ser entendida en un contexto mayor de desarrollo de las personas en el contexto de las empresas y del mercado laboral. Así, el relacionar el servicio de capacitación a otras líneas de intervención para incrementar el capital humano de la fuerza laboral y la competividad de las empresas no sólo es una realidad, constituye también una oportunidad de agregar valor al servicio.

Si bien esta concatenación podría ser integrada en el contexto de la empresa que compra los servicios, no es menos cierto que para la gran mayoría de las micro, pequeña y mediana empresas la capacidad de asesoría interna y diseño de soluciones de gestión es muy reducida. Por lo tanto, ciertos OTEC se ubican en el nicho de ofertar la capacitación como parte de un pool de servicios de agregación de valor hacia el ámbito de los recursos humanos.

Especial relevancia adquiere en este sentido la relación que establece el OTEC con sus clientes en orden a hacer el levantamiento de sus requerimientos de capacitación, lo que en un contexto específico de cada empresa está más cerca de la asesoría en desarrollo de recursos humanos que el simple levantamiento de ofertas genéricas en el mercado.

Esta misma contextualización de la capacitación es posible de identificar cuando la capacitación se asocia a la innovación en tecnologías blandas o en nuevas tecnologías de la información y comunicación.

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1.4.4 Los riesgos de la obligatoriedad de la Norma

En general la obligatoriedad que se impuso a la certificación en la Norma CH 2728 no es evaluada de manera positiva. Ya sea desde el punto de vista de los sistemas de gestión de la calidad que se entienden en general como voluntarios7, o desde el punto de vista específico de la industria del sistema de capacitación laboral:

“La certificación no debería haber sido obligatoria, como se le va a pedir a una empresa un sistema de gestión eficiente si son dos personas”.


Si bien era esperable que una cantidad importante de los OTEC pre Norma desaparecieran del mercado, lo cierto es que el actual registro aún no termina de decantar, lo cual se evidencia en el significativo segmento que no evidencia un camino de consolidación ni del punto de vista de sus procesos de gestión ni del punto de vista de inserción en el mercado. Paralelamente se han establecido algunas prácticas y criterios que no apuntan hacia que el proceso de decantamiento llegue a su fin y genere las condiciones esperadas en el Registro OTEC; por el contrario, la certificación obligatoria, en tanto punto de llegada (y no de partida de un proceso de mejora continua) tiende a ser entendida como una inversión inicial para ingresar al sistema de capacitación laboral, apuntando a un tratamiento que se asemeja al de una patente antes que a un sistema de gestión.

Esto se verifica en la percepción de que los procesos de implementación de la Norma son desarrollados al margen de los OTEC concretos y, por lo tanto, son estandarizados y más que implementarse en el OTEC son comprados por éste; adicionalmente, en la percepción de los actores tiende a identificar los procesos de certificación y auditoría como cada vez menos exigentes y apuntado principalmente a los requisitos básicos de funcionamiento del OTEC.

Así, se verifica una amplia tasa de creación de nuevos OTEC, las cuales en muchos casos no nacen con la perspectiva de desarrollar actividades de capacitación, sino para ser vendidas a quienes necesiten realizar capacitación y requieran un OTEC ‘llave en mano’.

El siguiente diálogo entre el entrevistador del equipo de investigación del Estudio y un ejecutivo del INN es ejemplificador de lo recién planteado:

7 Sobre este tema se volverá en el capítulo 4

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“Entrevistador: pero lo que es interesante ha sido tratar de explicar… hay un 30% que no facturó el año pasado.

Entrevistado: ¿30% sin actividad?

Entrevistador: y eso es un dato interesante

Entrevistado: el año pasado…

Entrevistador: si el 2008…

Entrevistado: si la verdad es que más que interesante digamos, ahora bien se han ido generando vicios cierto, los cuales son algunos de estos, lo que por lo menos a uno le ha tocado percibir: se generó de repente un mercado de venta de OTEC en el sentido de… vamos a crear una empresa, vamos a implementar el sistema, le vamos a certificar y la vendemos lista. Esta es un OTEC implementada, regularizada y certificada

Entrevistador: y cero kilómetro

Entrevistado: cero kilómetro

Entrevistador: pero….con todo lo que tiene que tener para salir a la calle…

Entrevistado: claro…entonces…claro, el sistema va de una u otra forma permitiendo ese tipo de práctica que en definitiva eeh…de una u otra forma no era el objetivo inicial, entonces alguien llega y te ofrece, te vende un OTEC para el curso que quieras hacer, o bien un OTEC de idiomas te interesa comprarla….bueno se genera un poquito ese vicio, se generó también de una u otra forma otros vicios en la implementación, por ahí nos llegaron algunos comentarios que habían empresas que vendían paquetes de sistemas de gestión hechos para OTEC, simplemente les cambiaban el logo, cierto…estaban listos los manuales de calidad los procedimientos, era la compra de un paquete y que eso era aceptado por algunos organismos de certificación, entonces, por lo tanto de una u otra forma van apareciendo esos vicios en el mercado que son difíciles de controlar y de demostrar.”

Este tipo de prácticas convoca la preocupación de los actores del sistema, dado que es la credibilidad de todo el sistema la que pone en tela de juicio.

“Nosotros valemos por la marca que representamos y si no somos éticos, transparentes y si no aportamos a esto y se genera un ‘descreimiento’ en el sistema…, chao sistema y esto no sirve para nadie… y es preocupante para mi escuchar que esto en muchos aspectos se ve como una patente porque lo vengo diciendo desde hace como cuatro meses: cuidemos el tema porque la certificación de un sistema de este tipo no es una patente; se va a transformar en una patente, cuando se transforma en una patente deja de ser creíble”.

(Gerente General organismo certificador)

El hecho de que la Norma sea obligatoria termina por desinformar a los clientes del sistema. Es decir, si la Norma la tienen todos quienes operan en el sistema, y la tienen incluso antes de empezar a dar

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servicios, entonces la norma pierde su poder en tanto señal de información del proveedor al cliente, no sólo se pierde la diferenciación de los proveedores en el mercado, se da una señal de homogenización inversa promovida por la autoridad competente que regula el mercado de la capacitación.

Así, no es extraño que la Norma esté más en la cabeza de la autoridad que regula el mercado y en los actores del proceso de certificación y mucho menos en los clientes de la industria

Antes que la Norma, los clientes valoran las franquicias tributarias, los clientes valoran mucho eso, los otros clientes que nosotros tenemos particulares eh.. yo creo que valoran un poco todo lo que es nuestra rapidez y todo lo que son nuestra emisión de certificados y todo lo que son la.. nuestra forma de trabajar la valoran mucho ahora no sé si tendrán eeeh… implícito en sus formas de cuando emiten las órdenes de compra , que esto está respaldado con una norma… deberían saberlo ehh yo creo que la gente… las niñas con que trabajo yo deberían por lo menos decirlo…

(Director OTEC)

En resumen, el mercado está certificado pero la Norma no parece haberse constituido en la herramienta de cambio esperada, ni en el mejoramiento de los procesos de gestión que regula, ni en el mejoramiento de los servicios de capacitación que ofrecen los organismos técnicos en el mercado. Todo indica que hay una brecha entre los actores de la oferta y la demanda de capacitación y los actores técnicos asociados a la implementación, certificación y mantención del sistema asociado a la Norma Ch 2728.

“Los OTEC no han entendido el sentido último de la Norma, entienden la Norma como un requisito que solicita el SENCE y no se produce el cambio cultural que significa que enfoquen su trabajo al mejoramiento continuo que implica el enfoque de la calidad”.


Sobre estos temas se volverá en el capítulo 4 en cual se profundiza en el análisis técnico de la Norma Ch 2728.

1.4.5 Proceso de certificación

En este contexto los actores coinciden en evaluar el proceso de certificación como poco intenso, fácil de pasar por parte de los OTEC y con un ciclo de producción que permite el desarrollo de ciertas desviaciones respecto de los objetivos virtuosos que debiese generar en la industria.

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Respecto al proceso mismo de certificación existe en el SENCE la impresión de que progresivamente se ha ido simplificando y acortando y que sólo se termina haciendo un check list de aspectos formales y no sustantivos asociados al servicio que prestan los OTEC.

“Ya, 6 meses, 8 meses, oye ya estamos…$5.000.000 costaba en sus inicios el tema de la norma. Ya pero la implementación 5, 6 meses y después la certificación un mes más, como en 7 o 8 meses se acaba, entonces llama la atención que hoy por hoy en un mes está cuestión este lista, un mes y medio (silencio de 4 seg.) algo pasó ahí, algo pasó ahí, no sé que pasó ahí, no sé por qué… antes era mucho más… y ahora menos digamos y los precios han bajado enormemente digamos…”

(Directivo Franquicia Tributaria Dirección Regional SENCE)

“…es que estoy pensando en una empresa certificadora que dice ya, yo le certifico su OTEC pero tiene que evidenciarme 100 hrs. de capacitación ¨ ¿de dónde salen esas 100 horas? Lo lógico y lo que mi cabecita inocente piensa es que efectivamente el organismo técnico hace una experiencia piloto real ¿no cierto? Con participantes a la usanza curso SENCE, todo eso lo observa y se plasma en el manual de procedimiento, eso es lo que yo quiero creer y eso es lo que yo siempre quiero creer digamos ¿cómo evidencias esas horas? Puede ser que haya una empresa que hace mucho tiempo está haciendo cursos pero cursos privados, cursos privados y voy a hacer la próxima semana cursos privados y quiero evidenciar eso y son como 100 hrs. No sé, ya pudiera ser, pero yo creo que hay un montón, diría que el 50% que no sé de dóndesalieron esas horas de licencia”.

(Directivo Franquicia Tributaria Dirección Regional SENCE)

Por su parte, desde la vereda técnica del sistema de describe el proceso teniendo en cuenta sus limitaciones:

“…y ahora además como hay que hacer la actividad en ….en 2 etapas, debieran ser de 2 días pero como se pueden aplicar algunas reducciones, prácticamente todos llegan a un día y medio, como hay que hacer una etapa 1 que antes le llamaban la pre-auditoría pero ahora es parte de la auditoría decertificación etapa 1, ahí está en general el mediodía y la etapa 2 que es como una auditoría inicial de certificación un día, por lo tanto (no se entiende una palabra) un día a evaluar todo un sistema para una empresa pequeña, tienes que optimizar los tiempos, ver las cosas generales y si esta cumple, y no tienen más que eso, por lo tanto todo el esquema cierto, da pie a que no haya una revisión exhaustiva en el sentido de “este traje a la medida” que debiera ser para cada OTEC un sistema de gestión, realmente estará asimilada como tal en estas 3 o 5 personas? Queda poco tiempo para hacer ese análisis, por lo tanto el auditor de certificación ahí va a aplicando una lista de verificación, una lista de chequeo, “tiene, tiene, tiene, no tiene, no tiene” y algún tema podrá también darle 10 o 15 minutos a la discusión y tiene que seguir con un montón de requisitos que tiene por evaluar, por lo tanto al auditar este tipo de sistemas no quedan mucho tiempo, y después el seguimiento después de un año también va a ser un año, un año después y otra vez un día, por lo tanto ahí en el mejor de los casos va a encontrar cursos efectuados y tendrá que ver si aplicó bien los procedimientos conforme

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a lo que ellos efectúan, y otra vez el tiempo limitado para poder ver todo esto”.

(Directivo INN)

En este sentido, se establece que el rol principal en la verificación de los requerimientos está depositado en los organismos de certificación:

“…por lo tanto después ya es función del organismo de certificación verificar que esto está bien implementado y, que sé yo, pero como son empresas pequeñitas, también hay poco tiempo para efectuar las auditorías de certificación, además como son empresas pequeñitas tampoco les puedes cobrar tanto….por el mismo tamaño, porque los organismos de certificación de sistemas, cubren conforme, en general, conforme a la cantidad de personas que constituye la organización o los procesos involucrados, por lo tanto para empresas pequeñitas hasta 10 personas prácticamente un día y medio en terreno”.

“…a ver, bueno, mi apreciación ¿cierto? Nosotros en general no estamos presentes en los OTEC, nosotros como acreditamos los organismos de certificación de sistema, nosotros nos preocupamos de evaluar a los certificadores, a los que a su vez van y certifican a los OTEC, nuestro contacto directo con los OTEC es cuando presenciamos, cuando desarrollamos la actividad de testificación que se llama, que es que nosotros estamos presentes durante una auditoría de certificación, ahí recién es nuestro contacto directo con la OTEC ¿ya? El resto es todo también extraído de parte de la evaluación que le hacemos al organismo de certificación cuando como parte de la entrevista vamos obteniendo información de parte de éste en relación con el mercado, también tenemos cercanías con los OTECS ¿cierto? Cuando ellos nos formulan algún reclamo o alguna denuncia en contra de un organismo de certificación y ahí tomamos contacto con ellos y que sé yo, también hay denuncias entre OTEC ¿cierto? De lo que pueda estar mostrando en su pagina Web, también tenemos muchos temas con respecto de eso, uso de logos, que se yo… muchos OTEC que vienen nos piden a nosotros el logo del INN para ponerlo en su pagina y se le explica que no corresponde”.

(Directivo INN)

Finalmente, desde el SENCE se expresa la preocupación respecto de la institucionalidad técnica que regula todo el proceso de certificación de los OTEC:

“Un problema es que el SENCE no tiene la tuición de los organismos de certificación, esa pega la tiene el INN. Yo he visto auditorías que se hacen en medio día. ¿de qué me están hablando? Se producen certificaciones Express, en cinco días llegan con la Norma”.


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Un problema que se identifica desde el mismo sistema de certificación se refiere a la heterogeneidad de los organismos certificación.

“Lo que si hay que cuidar mucho quienes están entrando. Nosotros como organismos de certificación tenemos la responsabilidad de denunciar o de dar aviso, y ya lo hemos hecho a las partes interesadas de que estamos preocupados por este tema”.

“Es importante de que todos estemos en un esquema de trabajo similar… ahí hay una crítica que yo le hago al sistema, el sistema debe depurar los organismos de certificación serios y con experiencia en el mercado, si no se va a lograr y eso tiene que quedar bien plasmado, porque si los estándares bajan, lo que nosotros depuremos lo filtra otro, y nosotros hemos empezado a ver eso; nosotros depuramos bastante y de repente… no sabemos cuántos son pero son de este año y son casos de organismos de certificación que nosotros vamos a denunciar en su momento porque creemos que están afectando a la transparencia y credibilidad de este sistema”.

“Cuando un organismo de certificación se crea sólo para atender un esquema de certificación obligatorio del cual depende su negocio, esas empresas pueden ver afectada su imparcialidad en el otorgamiento de los certificados que emite”.

(Gerente General organismo certificador)

1.5 Tipología de OTEC

Como ya se ha expuesto, del total de OTEC cerca de un 70% corresponden a micro y pequeñas empresas. Asimismo, también es importante la constatación de que un 71% de los OTEC corresponden a organizaciones funcionalmente autónomas. El cruce de ambos análisis entrega, consecuentemente, que un 69,8% de los OTEC corresponden a micro y pequeñas empresas funcionalmente independientes.

Desde la perspectiva del SENCE existe una clara distinción entre OTEC grandes y OTEC chicos, las cuales se evidencian no sólo en el tamaño de sus ventas sino también en diferencias culturales importantes.

En el caso de los OTEC grandes estos son vistos con estas características:

“Los 50 OTEC más grandes se llevaron el 40% de los participantes el año pasado. Estos OTEC están asociados a las Universidades o los holdings más importantes del mercado… DyS, Falabella, INACAP, Home Center, DUOC, SOFOFA… estos son los OTEC que se llevan buena parte de la torta de participantes en el ámbito de la FT. En estos OTEC uno puede hablar efectivamente de empresas con una infraestructura adecuada, con sistemas

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de gestión medianamente eficientes, disponen de recursos para realizar asesorías de mejor calidad para el diseño de sus actividades de capacitación: asesorías metodológicas, en el diseño de cursos. En general la relación se tiene con estas empresas es bastante fluida dado que se mantienen bajo las normas técnicas que nosotros señalamos…”

(Directivo de la Unidad de Organismos del Nivel Central del SENCE)

Por otra parte los OTEC Chicos constituyen la mayoría y son vistos con todas las debilidades de las MIPE. Una alta tasa de creación y mortalidad de empresas:

“Después viene el gran mundo, que es la mayoría, que son los OTEC chicos. Aquí están todas las debilidades de la micro empresa…hay una alta mortalidad y se entra en un círculo del eterno retorno… yo puedo cancelar 20 OTEC en un mes por diversas razones pero se crean otras 30, las cuales luego de un año otras 20 veinte fracasan como empresa”.


Sus características serían:

“Este gran segmento de OTEC chicos no tiene sistemas de gestión maduros, aunque estén certificados por la norma. Claramente un porcentaje importante de esos OTEC están certificados porque les implementaron el sistema, es un sistema de tramoya, como podríamos llamar. Contrataron a un consultor para que los certificara, los auditaron y certificaron y luego siguieron trabajando durante un año de la misma forma de antes. Al año realizan una presentación cosmética para la auditoría de seguimiento y así pasar el requisito de la Norma”.


En este segmento incluso se ven casos más extremos:

“Incluso hay OTEC que ni siquiera son micro empresas, más bien son nano empresas porque es un señor que monta un OTEC que es un profesional desempleado o un profesional recién egresado de la universidad que a la par de sus actividades profesionales principales como la asesoría, se le ocurrió que un OTEC podía un buen negocio.”


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En esta misma línea, la visión que se tiene de este segmento del Registro en las direcciones regionales del SENCE agrega una imagen aún más gráfica del fenómeno de la precariedad de parte de los OTEC que operan en el sistema:

“Claro, y los mas pequeños que subsisten haciendo cursos de capacitación tanto de la franquicia o esporádicamente, algunos de programas sociales, pero que también son un poco muy venidos a menos digamos. Hay mucha duda, de repente no son tan formales, a mi me pasa que no todos actualizan y formalizan sus domicilios y nos hemos encontrado con que hay gente que armó el organismo técnico, constituyó la oficina y resulta que nosotros no tenemos tampoco la capacidad a repasarlo todas las semanas ni todos los meses; entonces vamos de cuando en cuando entre comillas y tratando de repasar y hacer algunas llamadas telefónicas, hacemos vistas en domicilio a ver si está todo bien pero más de alguno se nos pasa, así como servicios de impuestos internos tiene una capacidad de fiscalización enorme, se le pasa gente que le evade impuestos igual digamos ¿ya? Y a nosotros nos pasa lo mismo probablemente en este rato deben haber unas cuantos OTEC que están con el organismo técnico en el auto, en el bolso digamos, o en la casa”.

(Encargada en Dirección Regional SENCE Franquicia Tributaria)

En términos generales este gran segmento demuestra grandes brechas respecto de lo que SENCE estima debiesen ser los Organismos que prestan servicios de capacitación:

“En general tienen una baja profesionalización que se traduce en que trabajancon cualquier relator y el diseño de las actividades de capacitación es de baja calidad”.


Pero no todos los OTEC pequeños son vistos como empresas precarias en lo organizativo o en la calidad de sus servicios. Desde la perspectiva del SENCE existe un segmento de mayores capacidades que podría ser llamado como OTEC boutique.

“Si bien no tienen gran cobertura en el sistema, su público objetivo son profesionales o cargos medios gerenciales de grandes empresas”.

“Estos OTEC están muy segmentados y están abocados a capacitación en habilidades blandas o habilidades duras pero muy acotados a sectores productivos muy específicos. Además tienen grandes estándares de calidad por cuanto las exigencias de las empresas que les compran sus servicios son muy altas. Estos OTEC en general prestan un muy buen servicio de capacitación pero yo tengo la impresión de que mientras más especializado y

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mientras mejor el servicios de capacitación que entrega, menos nos necesita a nosotros”.


Por último, se identifican los OTEC que se enfocan en atender los Programas Sociales de SENCE.

“Otro mundo es el de los OTEc que vive en la esfera de los Programas Sociales. Por lo general son OTEC chicos cuyo medio de vida es adjudicar cursos en estos programas, por lo tanto cuando no les asignan cursos quedan al borde del abismo.


De igual modo y contrario a lo que pudiera creerse al respecto, es posible constatar que a medida que avanzamos hacia mayores grados de dependencia funcional, es decir, a medida que los OTEC forman parte de instituciones de mayor tamaño, la importancia relativa de la micro y pequeña empresa no decrece, vale decir, insertas en organismos mayores (con mayor o menor grado de autonomía) cohabita un considerable número de micro y pequeñas empresas de la capacitación.

El hallazgo anterior, da cuenta de que el mercado de la capacitación está conformado, desde la oferta, fundamentalmente por una gran masa de micro y pequeñas empresas de la capacitación lo que, sin duda alguna, reviste gran importancia a la hora de evaluar las políticas orientadas a este mercado.

Ciertamente, este hecho permite anticipar muchos de los hallazgos en los análisis subsiguientes, toda vez que la dinámica de una micro y pequeña empresa, independiente de su actividad económica, reviste características transversales ligadas a la supervivencia.

“… en el mercado de las OTEC, como en la mayoría de los mercados en Chile, se cumple que el 20% de los oferentes de estos 2400, 2500 que salen como OTEC, concentran el 80% de la facturación, y una carpa entre ellos, los más grandes, los OTEC relacionadas con las OTIC, que tienen un comprador importante y por eso también facturan muchísimo por ahí …”

(Directivo OTIC)

Respecto de la dotación de trabajadores estables es posible observar que la dotación promedio es bastante baja y estable a lo largo de los distintos tipos de micro y pequeños OTEC, con un promedio cercano a

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3 personas. En tanto este número, como sería lógico pensar, se eleva en OTEC medianos y grandes, fundamentalmente por una mayor dotación administrativa.

Figura 1.28:

15,7

10,6

3,6 3,3


Trabajadores estables por tamaño OTECPromedio

“… bueno, la estructura básica es una cabeza visible con un representante legal, alguien que se encarga de vender, lisa y llanamente necesitan ventas y necesitan, bueno… secretaria o alguien que lleve el tema administrativo. Básicamente yo lo veo como una estructura liviana, una estructura muy liviana en términos de personas... pero generalmente yo distingo una persona que es el representante legal, alguien o algunas personas de venta… secretarias y alguien que vea el tema logístico de cómo hacer la capacitación…poco costo”

(Directivo OTEC)

Otro hecho interesante que es posible constatar desde los datos levantados, corresponde a la baja contratación relativa de relatoresen comparación a modalidades contractuales parciales o sin vínculo estable. Ello da cuenta de la existencia de un mercado secundario de relatores para la provisión de servicios de capacitación.

“en general el OTEC común y corriente lo que hace es que va definiendo su oferta de capacitación de acuerdo a los negocios que es capaz de cerrar; y en esa lógica a nosotros nos pasa que recibimos con los convenios que hacemos, una gran cantidad de OTEC y todos son expertos en todos los temas y todos los OTEC son capaces de probarte todo, todos los OTEC tienen los mejores relatores de lo que tú pidas y no es porque sea falso por definición, sino que porque aquí se genera un mercado secundario de relatores…”

(Directivo OTIC)

Siguiendo el análisis, es posible considerar como una conclusión interesante también el fenómeno que ocurre en el ámbito de las

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instalaciones y que es parecido al que ocurre en el caso de relatores: es posible constatar un alto grado de externalización en el servicio de salas de clase, incluso en aquellos OTEC que declaran cierto grado de dependencia hacia unidades organizacionales mayores. Ello implica la conformación y existencia de un mercado secundario de servicios de salas y equipos para la capacitación y, como en el caso de relatores, los OTEC pueden definir su oferta de cursos usando esta capacidad instalada como un elemento de venta.

La contextualización hasta aquí desarrollada sirve para generar elementos de juicio que permiten formular una tipología al interior del Registro OTEC.

Lo principal, es este sentido, es comprender que no basta una clasificación por tamaño asociado al volumen de facturación asociado a los recursos públicos aportados por SENCE. Para entender la estructura del Registro una variable de mayor relevancia es la de autonomía o dependencia organizacional. A partir de ellos se pueden entender segmentos de OTEC que en los números pueden aparecer como pequeñas e incluso micro empresas, las cuales en realidad son unidades de negocios de organizaciones mayores.

Por otra parte, el efecto de la institucionalidad de los OTEC asociado a la obligatoriedad de la Norma Ch 2728 permite comprender algunos fenómenos, que aunque emergentes, constituyen un riesgo para la credibilidad del sistema de gestión de la calidad que se ha buscado afianzar en estos últimos años, frente a lo cual los actores institucionales manifiestan consenso.

1.5.1 OTEC de papel

El OTEC de papel es un OTEC que tienen existencia en Registro del SENCE pero que no realiza acciones de capacitación. En parte estos OTEC pueden ser OTEC antiguos que son unidades de organizaciones mayores que decidieron certificarse pero que no han logrado desarrollar ventas.

Por otra parte están OTEC nuevos que fueron creados al parecer con la única finalidad de ser vendidas, es decir en base a un conocimiento técnico del sistema de certificación de la calidad y de la normativa del SENCE realizar una inversión que rentabiliza de manera importante en el corto plazo. Esto es posible en la medida que el sistema de certificación supone auditorías por lo general de pocas horas y certificar no supone una gran dificultad.

Lo anterior, unido al hecho de que la Norma 2728 sea obligatoria para iniciar servicios de capacitación ha generado los incentivos para

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crear este verdadero mercado segundario en que se crean OTEC sin trayectoria y se transan en el mercado.

El volumen de este segmento suma el 31% del Registro OTEC según los datos SENCE 2008. El estudio no permite cuantificar al interior de ese 31% cuántos OTEC son antiguos sin movimiento y cuántos son nuevos creados sólo con la finalidad de ser vendidos. Lo que si está claro es que estos OTEC son especies valoradas el mercado, entonces más allá de si fueron o no creadas para esos fines forman parte de ese mercado, toda vez que su existencia supone gastos de iniciación y de mantención que de no ser solventados por la ventas se enfrentar a la posibilidad de ser compradas o simplemente desaparecer del Registro.

1.5.2 OTEC subsidiados o inviables

Este grupo de OTEC está constituido por unidades de negocios de organizaciones mayores que no tienen un modelo de negocios sustentable o por OTEC autónomos que están en una situación de insolvencia respecto de los costos mínimos anuales para sostener la existencia del OTEC.

Para definir este grupo se ha tomado el criterio de corte en $6.800.000 de gastos anuales. Esto considera el financiamiento de una persona que dedique media jornada al OTEC con una remuneración de $ 300.000 mensuales; además de gastos por$200.000 mensuales para sostener una oficina; y un costo anual de$800.000 por la certificación en la Norma Ch 2728 la cual tiene una vigencia de tres a años.

Así, en el Registro OTEC suman 454 los casos asociados a este grupo, es decir un 18,32 % (de los OTEC encuestados 115 OTEC con el 18,1 %)

Cuando se trata de OTEC dependientes de organizaciones mayores (26,5 % de este segmento) la situación se puede caracterizar por una organización mayor que no gasta o gasta muy poco en el funcionamiento del OTEC. La pregunta es por cuánto tiempo estas organizaciones seguirán solventando los gastos que supone tener una unidad de negocios que no financia sus gastos más básicos.

1.5.3 OTEC que son unidades de negocios de organizaciones mayores

62

Este segmento de OTEC se define por ser organizaciones que trabajan en un contexto de colaboración con una organización de manera sustentable.

Estos OTEC financian sus operaciones, aprovechan economías de escalas en el contexto de la organización mayor, una de sus fortalezas es mayor disponibilidad de infraestructura. Además están en un contexto en que existen redes de profesionales potenciales relatores para la capacitación que pertenecen a la organización mayor.

Las organizaciones madres son normalmente instituciones educacionales de formación de capital humano genérico

Universidades

Institutos Profesionales

Centro de Formación Técnica

Fundaciones (escuelas de oficios)

Institutos de idiomas

En este grupo de OTEC también se deben incorporar a OTEC grandes o medianos de organizaciones gremiales, que en ese contexto institucional están íntimamente relacionadas con OTIC.

Aunque también es posible encontrar OTEC pequeñas que desarrollan este tipo de colaboración en el contexto de un holding de empresas que permite ganar en eficiencias en diversos indicadores de su gestión.

1.5.4 OTEC de objeto social único, organizaciones autónomas

Este es el segmento más mayoritario del Registro. Son empresas que financian sus operaciones con sus ventas en capacitación y otras actividades complementarias. Son de estructura liviana tanto en recursos humanos como infraestructura y tienden a externalizar los servicios que se asocian a la producción de acciones de capacitación.

El principal recurso externalizado son los relatores de los cursos con los cuales desarrollan vínculos a partir de la realización de cursos específicos en un contexto de redes de colaboradores más bien estables.

Se puede afirmar que son organizaciones flexibles para atender todo requerimiento de capacitación de los clientes; se enfocan en cursos de capacitación laboral por áreas y especialidades diversas, entrenamiento para el puesto de trabajo o en el uso de tecnologías específicas o tecnologías blandas orientadas al desarrollo gerencial en temas como liderazgo y coaching.

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Tienen un carácter gestor antes que formativo, su rol es identificar las necesidades de capacitación de las empresas clientes y traducirlas en una oferta de capacitación la cual se concreta a través de combinación de factores que se traducen en un servicio de capacitación. A veces como un servicio más genérico (cursos enfocados en la trasmisión de conocimiento o en el desarrollo de competencias), otras veces como un servicio customizado para cada empresa (cursos guiados por una función anterior de asesoría orientada a precisar requerimientos en el contexto del desarrollo de recursos humanos de la empresa cliente).

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2 Estudio de costos sobre los servicios de capacitación que entregan los OTEC

2.1 Introducción

Los objetivos de la investigación en el ámbito de los costos fueronplanteados en los Términos de Referencia como sigue:

Rediseñar e implementar un sistema de costos estandarizados y referenciales, para los cursos en el ámbito de la franquicia tributaria de capacitación, basado en un procedimiento de cálculo del valor hora SENCE diferenciado, según tipo de capacidades a desarrollar, y con áreas y especialidades de capacitación actualizadas a los requerimientos de los cambios científicos, tecnológicos y económicos del país.8

En relación al estudio de costos y a la determinación del valor hora SENCE la Propuesta de Investigación de Evaluativa Ltda. concretizó los citados objetivos específicos y resultados esperados de los Términos de Referencia. Se plantea que se realizarán dos desarrollos: uno referido al estudio de los costos de los OTEC y otro referido a la determinación del Valor hora SENCE. Para esto se plantearon las siguientes preguntas:

¿Por qué se fija el valor hora por trabajador?, ¿Por qué no se fija el valor hora por curso?

¿Tienen las capacitaciones el mismo valor en toda circunstancia? ¿Por qué se fija un valor estándar y no uno diferenciado por tipo de curso? ¿O por costos reales estimados?

¿Tienen las capacitaciones a ser desarrolladas iguales costos en los diferentes Industrias rubro de actividad económica, área de capacitación, tipos de beneficiarios, regiones, modalidades de capacitación?

¿Qué beneficios se ganan en el sistema por operar desde este tipo de estandarización? ¿Qué beneficios se pierden si se producen cambios hacia la desestandarización del valor hora?

Para entender adecuadamente el fenómeno en este apartado se comienza con un análisis respecto a una caracterización de los OTEC enfocado hacia sus estructuras de costo para los servicios de capacitación provistos. Dicho análisis, es desarrollado respecto a algunas variables relevantes identificadas en la encuesta aplicada, como son la distribución de las acciones de capacitación según área de capacitación, número mínimo de participantes para la impartición

8 Ver Términos de Referencia del “Estudio elementos para el fortalecimiento y mejora de la

oferta de los servicios de capacitación”, página 8.

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de los cursos (masa crítica), identificación y distribución del tipo de OTEC según su nivel de autonomía organizacional, tamaño del OTEC (clasificación de acuerdo a nivel de ventas), cantidad y tipo de trabajadores y relatores, instalaciones (oficinas administrativas y salas de capacitación) y, específicamente respecto a la estructura de costos, externalización de servicios, ítemes de costo en la realización de los diferentes tipos de cursos y comparación con el valor de la hora SENCE.

La metodología utilizada realiza y analiza procesamientos estadísticos sobre los datos levantados desde la encuesta aplicada a los OTEC, la cual tiene características censales, generando indicadores que dan cuenta de las variables arriba señaladas y sus cruzamientos más relevantes.

Luego de esto se presenta los resultados conseguidos respecto de la estandarización del sistema de costeo de los cursos en el marco de la revisión que hace el SENCE junto con las solicitudes de códigos de que hacen los OTEC al SENCE.

2.2 Enfoque metodológico para el estudio de costos de los servicios de capacitación de los OTEC

Todo bien que se produce o servicio que se presta tiene un costo de producción o provisión. En un esquema básico de costeo, se diferencian típicamente la existencia de costos fijos y variables, siendo los primeros independientes del número de unidades producidas y los segundos dependientes de este número.

En el presente caso, los Costos Fijos Totales (CFT) son aquellos costos que no dependen del número de participantes que cursen el Programa y que, una vez decidida la realización del curso se pagan independientemente de la matrícula alcanzada. Este es por ejemplo el caso de los Honorarios a los relatores, los que típicamente son valores fijos por hora pedagógica o cronológica y cuyo costo total está dado por el número de horas que conforman cada programa de estudios, lo cual es una cuestión que está definida de antemano en las bases del Programa del curso.

Una vez que cada OTEC, determina el valor a cancelar por hora de relatoría, queda determinado automáticamente el honorario del relator del respectivo curso.

Son Costos Variables aquellos costos que sí dependen del número de participantes matriculados, siendo el Costo Variable Total del curso (CVT) mayor mientras más participantes realicen el programa y viceversa.

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Así entonces podemos concluir que el costo total de cada curso (CT) es igual a la suma del costo fijo total (CFT), el costo variable total (CVT) y el Over Head (OH) o margen de utilidad, cuando éste último corresponda.

Lo señalado precedentemente se puede representar mediante la siguiente expresión:

[2.1] CT = CFT + CVT + OH

A partir de los instrumentos metodológicos diseñados para recabar la información de costos reales de los OTEC (en la encuesta) se determinaran las diferentes partidas que componen cada uno de los conceptos de costo a los que hemos hecho referencia.

Profundizaremos en los conceptos de costos fijos y costos variables, debido a que los componentes de los costos adicionales, ya han sido señalados precedentemente.

Los Costos Fijos

Para proceder a costear los cursos que realizan los organismos ejecutores, se determinó que las partidas que conforman el costo fijo, son las que se indican a continuación:

Honorarios de Relatores: es la remuneración pagada a los relatores que imparten la instrucción directamente a los participantes del Programa. Fijada normalmente como un valor fijo por hora impartida.

Gastos de Administración y Coordinación.

Gestión del proyecto: son los gastos en que incurre el proveedor del servicio por ejecutar acciones tendientes a que la totalidad de los servicios y acciones, que forman parte del o los cursos contratados, sean eficaces.

Coordinación académica: son los gastos en que incurre el prestador de servicios por todas aquellas acciones que implican el uso de recursos para hacer que el funcionamiento académico de los programas se ajuste a los estándares del servicio contratado.

Infraestructura

Uso de infraestructura: es la asignación de los costosde la infraestructura propia del proveedor, considerando entre otros los servicios básicos, tales como electricidad, calefacción, etc.

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Gastos complementarios

Difusión del programa: costos de confección de material de difusión y publicidad de los programas de capacitación, los que incluyen entre otros la producción de material grafico, audiovisual y acciones de difusión en terreno, entre otras.

Ceremonia de clausura: gastos asociados al evento con que se produce el cierre formal de cada curso.

Los costos variables

Para los costos variables se determinaron los siguientes componentes:

Textos de estudio: costos de los textos que incluyen los contenidos sistematizados de cada programa de perfeccionamiento.

Fotocopias y otros materiales de apoyo: costos de materiales adicionales de apoyo a los textos de estudio.

Café y galletas: costos de proveer el servicio de coffe break.

Los ‘over head’ o margen de utilidad

Por último es necesario agregar un costo adicional. Es el relacionado con los montos que los OTEC recargan a sus costos y que deben asignarse como ingresos netos a la institución que provee el servicio. Esta remuneración a la institución es comúnmente denominada “utilidad”, “margen de comercialización” u “over head”. Este concepto normalmente toma la forma de un porcentaje de los costos totales y es parte del precio final del servicio que se contrata.

A partir de lo señalado, el costo total de un curso se puede representar de la siguiente forma:

[2.2] C T = CFT + CVT + OH

Donde:

OH equivale a la Utilidad Total proyectada por el curso

2.3 Áreas de Capacitación y Masa CríticaEn primer lugar, resulta familiar el hecho que de los datos recogidos, y de un total de 1.557 cursos declarados (impartidos durante 2008 y 2009), cerca del 15% de los cursos (208) pertenecen al área

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Administración, un 9,9% de los cursos (154) pertenecen al área Computación en Informática y un 8,9% de los cursos (140) a Servicios a las Personas, agrupando en conjunto cerca del 35% del total de los cursos impartidos.

Resulta interesante, al analizar la concentración de las acciones de capacitación de acuerdo a las áreas o temáticas descritas, hacerlo a la luz de otro dato provisto por la encuesta: la masa crítica por curso. Este análisis permite conocer, de acuerdo a la información provista, el promedio de participantes mínimos que cada curso necesita para ser impartido.

Figura 2.1

No es posible constatar que la masa crítica promedio para las áreas de capacitación que concentran la mayor cantidad de acciones de capacitación sea relativamente menor, por lo que es plausible considerar que la concentración de cursos en estas áreas tiene que ver exclusivamente con la demanda y no necesariamente con aspectos de la oferta. Ilustrativo en este sentido, resulta realizar el análisis inverso: la masa crítica de aquellos cursos con baja participación relativa, como por ejemplo Energía Nuclear, no es en ningún caso mayor que el promedio, lo cual indica en igual dirección, esto es, no existe conexión de implicancia entre la participación relativa y la masa crítica por área de capacitación.

69

Tabla 2.1: Masa Crítica según Área de Capacitación

Área de Capacitación Masa Crítica Promedio

Cursos presenciales grupales con

uso de materiales impresos y equipamient

o de aula

Cursos presenciales grupales con

uso de materiales impresos,

equipamiento de aula y

de laboratorios o talleres

Cursos presenciales individuales

Cursos presenciales grupales con componente secundario a distancia e-

learning

Cursos a distancia

con tecnologías tradicionales (audiovisuales, impresos,

etc.)

Cursos E-learning

Cursos Blended

Learnining

Administración 12,7 12,8 12,8 12,2 14,1 12,3 13,7 13,3Agricultura 10,1 10,1 10,6 9,7 13,1 10,1 13,0 11,3Agropecuario 9,0 8,8 9,4 9,6 13,0 10,2 12,5 11,8Alimentación, Gastronomía Y Turismo 12,2 12,0 12,1 12,2 14,2 12,8 13,7 12,6Artes, Artesanía Y Gráfica 8,7 8,3 9,3 9,8 11,6 10,2 11,1 9,5Ciencias Y Técnicas Aplicadas 10,7 10,8 10,8 11,2 13,7 12,5 12,6 12,6Comercio Y Servicios Financieros 11,3 11,3 11,8 11,3 13,9 12,4 12,2 12,8Computación E Informática 11,9 12,1 12,6 12,4 15,9 14,0 14,7 15,2Construcción 10,0 9,7 10,2 10,1 14,3 11,4 12,3 10,9Ecología 7,8 7,7 7,8 8,2 11,4 8,9 10,9 10,8Educación Y Capacitación 13,2 13,0 13,2 13,1 17,1 15,0 15,3 16,2Electricidad Y Electrónica 10,6 10,5 11,0 9,7 14,0 12,2 14,4 13,6Energía Nuclear 5,2 5,1 5,6 6,7 11,1 8,2 11,9 9,3Especies Acuáticas 6,2 6,2 6,9 7,5 9,5 7,4 9,8 8,5Forestal 7,5 7,4 8,2 7,6 12,3 9,3 9,8 8,9Idiomas Y Comunicación 11,2 11,6 12,1 12,9 18,4 16,7 20,1 20,1Mecánica Automotriz 8,8 8,5 9,3 8,5 12,8 9,5 13,1 11,0Mecánica Industrial 8,1 8,0 8,7 7,6 12,9 10,8 12,9 13,8Minería 7,3 7,2 7,9 8,0 11,6 8,8 11,2 11,2Procesos Industriales 10,2 10,3 10,8 10,4 17,8 15,5 18,7 20,5Salud, Nutrición Y Dietética 10,9 10,9 11,7 11,1 14,2 11,2 13,6 11,1Servicio A Las Personas 12,4 12,5 12,6 12,7 15,4 13,2 14,9 16,5Transporte Y Telecomunicaciones 9,3 9,1 10,1 10,7 14,2 12,9 14,0 13,8Nivelación De Estudios 10,6 10,2 12,0 11,9 23,5 17,7 23,6 21,0Promedio General 9,8 9,8 10,3 10,2 14,2 11,8 13,8 13,2

En general, se constata que la masa crítica promedio es cercana a los 10 participantes. Al indagar respecto a este número de acuerdo al tipo de curso, surge un hallazgo interesante: contrario a lo esperado, la masa crítica para cursos presenciales es menor a la declarada para cursos a distancia. En este sentido, llama la atención por ejemplo el caso del área Nivelación de Estudios, en la cual la masa crítica para cursos a distancia es cercana al doble que para el caso de cursos presenciales.

Vale la pena detenerse un poco en este punto, puesto que el costo marginal de los cursos a distancia es mínimo (en términos relativos), lo que debiera manifestarse en una masa crítica pequeña o, al menos, menor a la presencial. En este sentido, es importante señalar que un curso a distancia tiene dos instancias generales que son, la construcción del curso y su impartición. Así, cuando se desarrolla un curso a distancia, debe financiarse tanto su desarrollo instruccional como gráfico, además de la propia impartición. Sin embargo, para la siguiente y subsiguientes veces que se imparte el mismo curso, estos

70

gastos ya no se deben financiar (por haber sido financiados en la primera impartición) por lo que la masa crítica tiende a 1 alumno9.

Es posible afirmar, sobre estos hallazgos, que no existen mayores diferencias en cuanto a masa crítica según área de capacitación, siendo este valor promedio cercano a 10. Por otra parte, también es posible afirmar que los cursos a distancia requieren una mayor masa crítica que aquellos presenciales, diferencia que en promedio se acerca a los 4 participantes.

2.4 Análisis de CostosA continuación se desarrolla un análisis respecto a las variables de costo consultadas por la encuesta, de acuerdo a las diferentes categorías de cursos identificadas.

Cabe señalar que, del total de OTEC que contestaron la encuesta, algo más de un 50% contestó de manera completa las preguntas relativas a estructura de costos, over head y cobertura de subsidio SENCE. Igualmente, los datos aportados en este apartadoconstituyen una masa crítica importante de datos con amplia representatividad respecto del universo de OTEC consultado.

La primera parte de este análisis, evalúa la estructura de costos de acuerdo a los distintos niveles de autonomía funcional declarada por los OTEC.

Tabla 2.5: Ítemes de Costo

9 Tanto en la segunda como subsiguientes veces en que imparte un curso a distancia, cuyo

desarrollo ha sido financiado en su primera impartición, los costos (variables) corresponden básicamente a tutores o administradores del curso y eventualmente la plataforma de impartición.

(%)

Personal de la institución (sin considerar a relatores o

facilitadores)

Material de Consumo

Medios y Material Didáctico

Utilización de LocalUtilización de

Equipos

Movilización, Viáticos y Traslado

DocentesGastos Generales Gastos Fijos

Pago de Relatores/Docentes

Cursos presenciales grupales con uso de

materiales impresos y equipamiento de aula

12,1 7,5 7,7 9,9 6,6 4,3 9,1 22,9 19,8

Cursos presenciales grupales con uso de materiales impresos,

equipamiento de aula y de laboratorios o talleres

11,3 8,2 7,5 9,9 8,3 4,2 9,0 22,2 19,3


12,2 7,0 7,5 7,8 6,6 4,1 9,1 24,5 21,1


learning

12,9 7,1 10,3 5,4 7,3 3,1 9,2 24,0 20,8

Cursos a distancia con tecnologías tradicionales (audiovisuales, impresos,

etc.)

12,6 8,4 10,3 6,5 7,0 4,7 9,9 18,7 21,8

Cursos E-learning 12,4 5,2 10,7 3,1 9,0 2,5 10,9 23,6 22,7Cursos Blended Learnining 8,9 7,3 9,8 6,5 9,2 4,3 9,2 23,4 21,5

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La Tabla 2.5 entrega información agregada respecto de la estructura mostrada por los ítemes de costos involucrados en la provisión de los servicios de capacitación, de acuerdo a los distintos tipos de cursos. Así, se verifica la suma equivalente a 100% por cada fila.

La estructura de costos mostrada por los datos, da cuenta de que los Costos Fijos (Gastos Fijos + Personal de la Institución) para todos los cursos, representa en promedio un 35% del total de costos. En detalle, los gastos fijos representan en promedio cerca del 23% de los costos totales en tanto el personal de la institución cerca de un 12%.

Del restante 65% correspondiente a Costos Variables, es posible decir que el componente con mayor participación relativa corresponde a Pago de Relatores/Docentes, con un 21% promedio.

Al realizar el mismo análisis por tipo de curso -y para mayor ilustración-, distinguimos 3 grupos: cursos presenciales, a distancia y semi presenciales. Es interesante constatar que la estructura de costos, identificando Costos Fijos y Variables, sigue exactamente la misma construcción en los tres casos: los costos fijos representan un 35% del total de costos, en tanto el restante 65% corresponde a costos variables. El hallazgo es interesante puesto que se tiende a pensar que la estructura de costos debiera consignar que los costos fijos, en cursos presenciales, debiera tener una mayor importancia relativa que en el caso de los cursos a distancia, cosa que en la práctica no ocurre. Ello, sin duda, puede explicarse a la luz de hallazgos anteriores, que dan cuenta del gran nivel de externalización tanto de relatores como de salas, así como del homogéneo nivel de trabajadores estables, lo que implica en la práctica, que la estructura de costos fijos es muy similar a todo nivel.

A continuación, se desarrolla un análisis desagregado por nivel de autonomía funcional de la estructura de costos en la provisión de servicios de capacitación por tipo de cursos.

Para complementar dicho análisis, se incorporan los datos levantados respecto a Over Head y Subsidio SENCE (% del Valor Total aportado por el financiamiento del SENCE).

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Tabla 2.6: Ítemes de Costo por nivel de autonomía

El OTEC constituye una unidad organizacional

por si misma (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos




Cursos presenciales grupales con uso de

materiales impresos y equipamiento de aula

12,0 7,6 7,7 10,2 6,5 4,2 8,9 22,7 20,1

Cursos presenciales grupales con uso de materiales impresos,

equipamiento de aula y de laboratorios o talleres

11,1 8,2 7,5 10,5 8,6 4,0 9,0 21,7 19,5


12,0 7,3 7,6 8,4 6,4 4,1 9,6 23,4 21,1


learning

14,1 6,9 8,7 6,1 8,0 2,6 9,7 21,5 22,4


etc.)

13,0 8,0 10,5 6,8 7,1 4,6 10,9 17,1 22,2

Cursos E-learning 13,3 5,1 10,6 2,6 8,8 3,0 12,2 22,3 22,0Cursos Blended 10,7 7,3 10,2 6,6 9,4 4,2 10,5 20,0 21,1

La Tabla 2.6 muestra la estructura de costos de los distintos tipos de cursos provistos por OTEC que constituyen una unidad organizacional por sí mismas.

Considerando que este tipo de OTEC es el más numeroso, coherente resulta constatar que la construcción de costos encontrada es muy similar al análisis agregado: 33,6% de Costo Variable y 66,4% de Costo Fijo. Incluso, es posible constatar que la composición del Costo Fijo también sigue la construcción del análisis agregado: 21,3% de gastos fijos y 12,3% de personal de la institución. Asimismo, el componente más importante en el Costo Variable es el Pago a Relatores/Docentes con un 21%.

Si bien un análisis surgido de agrupar los diferentes tipos de curso en las categorías presencial, semipresencial y a distancia, no entrega diferencias significativas respecto a la estructura de costos promedio, vale la pena detenerse a revisar los datos promedio, que dan cuenta de una leve tendencia para este tipo de OTEC: a) cursos presenciales: 34,3% de costo fijo y 65,7% de costo variable; b) cursos semi presenciales: 33,2% de costo fijo y 66,8% de costo variable y c) cursos a distancia: 32,9% de costo fijo y 67,1% de costo variable.

Tabla 2.7: Over Head y Subsidio SENCE por nivel de autonomía

El OTEC constituye una unidad organizacional

por si misma (%)

Cursos presenciales

grupales con uso de materiales impresos y


Cursos presenciales

grupales con uso de materiales

impresos, equipamiento de

aula y de laboratorios o

talleres


Cursos presenciales grupales con componente secundario a

distancia e-learning

Cursos a distancia con tecnologías

tradicionales (audiovisuales, impresos, etc.)

Cursos E-learning Cursos Blended

Learnining

Over Head 88,8 92,2 94,0 89,8 91,7 92,4 85,8Subsidio SENCE 66,2 77,2 58,6 70,7 73,6 74,2 71,4

Por otra parte, el grupo de OTEC autónomas declara que, en promedio para los distintos tipos de curso, el Over Head corresponde

73

a un 90%, es decir, la utilidad por cada curso corresponde al 90% de la suma del costo total de provisión. En tanto, respecto del porcentaje que de estos costos cubre el aporte SENCE, estos OTEC declaran un promedio de 70%, es decir, el aporte SENCE cubre en promedio dicho porcentaje del costo total de producción.

Respecto del análisis por grupo de cursos, los resultados indican: a) cursos presenciales: 91,7% de Over Head y 67,3% de Subsidio SENCE; b) cursos semi presenciales: 87,8% de Over Head y 71% de Subsidio SENCE y c) cursos a distancia: 92% de Over Head y 74% de Subsidio SENCE.

74


Para el grupo de OTEC que se declaran parte de una organización mayor con la cual comparten sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura, los datos señalan la siguiente construcción de costo promedio, levemente distinta a la construcción agregada: 39% de Costo Fijo y 61% de Costo Variable. En particular, los Costos Fijos se componen de un 16,6% de Personal de la Institución y un 22,6% de Gastos Fijos. Por su parte, Pago a Relatores/Docentes corresponde al ítem más importante en el Costo Variable con casi un 20%.

El análisis de los grupos de cursos (presencial, semipresencial y a distancia) entrega un hallazgo interesante en dirección contraria a la tendencia mostrada en el grupo de OTEC autónomas, respecto de su estructura de costos. En este caso, los datos indican en dirección contraria: a) cursos presenciales: 34,6% de costo fijo y 65,4% de costo variable; b) cursos semi presenciales: 41,1% de costo fijo y 58,9% de costo variable y c) cursos a distancia: 44,1% de costo fijo y 55,9% de costo variable.




infraestructura (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos




Cursos presenciales grupales con uso de materiales

impresos y equipamiento de aula

13,2 6,9 7,7 9,6 5,2 3,9 10,5 21,0 22,1


impresos, equipamiento de aula y de laboratorios o

talleres

10,4 8,0 8,4 9,0 7,5 4,3 8,9 21,8 21,6


10,9 5,9 8,5 8,0 5,2 5,2 8,0 26,2 22,1

Cursos presenciales grupales con componente secundario

a distancia e-learning19,7 5,6 7,9 5,8 3,8 3,5 8,7 23,1 21,9


etc.)

30,6 7,1 10,9 2,8 1,7 3,1 4,7 15,0 24,2




infraestructura (%)

Cursos presenciales



Cursos presenciales




talleres







Learnining


75

Este grupo de OTEC declara que, en promedio para los distintos tipos de curso, el Over Head corresponde a un 91,3%. En tanto, respecto del análisis que corresponde al porcentaje que del costo total cubre el aporte SENCE, no existen datos suficientes que permitan levantar juicio válido.


Para el grupo de OTEC que se declaran parte de una organización mayor con la cual comparten sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y están insertas en un esquema de dirección jerárquica común aunque con altos niveles de autonomía, los datos señalan la siguiente construcción de costo promedio: 36,7% de Costo Fijo y 63,3% de Costo Variable. En particular, los Costos Fijos se componen de un 9% de Personal de la Institución y cerca de un 28% de Gastos Fijos. Por su parte, Pago a Relatores/Docentes corresponde al ítem más importante en el Costo Variable con un 21%.

Respecto al análisis por grupo de cursos, se constata una estructura bastante homogénea para los tres grupos: a) cursos presenciales: 36,8% de Costo Fijo y 63,2% de Costo Variable; b) cursos semipresenciales: 36,6% de Costo Fijo y 63,4% de Costo Variable y c) cursos a distancia: 36,7 de Costo Fijo y 63,3% de Costo Variable.

Este grupo de OTEC declara que, en promedio para los distintos tipos de curso, el Over Head corresponde a un 94%, en tanto, respecto del porcentaje que de estos costos cubre el aporte SENCE, estos OTEC declaran un promedio de 73%.


cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está

inserta en un esquema de dirección jerárquica

común aunque con altos niveles de autonomía (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos






11,0 7,4 7,5 8,4 7,2 5,1 9,7 24,4 19,5



talleres

10,6 8,6 7,2 8,8 7,2 4,8 9,4 24,7 18,6


10,3 5,9 7,2 7,0 6,6 4,3 6,9 29,4 22,4




etc.)

7,7 7,6 8,6 6,2 8,1 5,5 8,6 26,6 21,2


76


Respecto del análisis por grupo de cursos, los resultados indican: a) cursos presenciales: 90,1% de Over Head y 66,2% de Subsidio SENCE; b) cursos semi presenciales: 94,3% de Over Head y 72,4% de Subsidio SENCE y c) cursos a distancia: 99,5% de Over Head y 83,5% de Subsidio SENCE.


Finalmente, para el grupo de OTEC que se declaran parte de una organización mayor, los datos señalan la siguiente construcción de costo promedio: 32,5% de Costo Fijo y 67,5% de Costo Variable. En particular, los Costos Fijos se componen de un 10,4% de Personal de la Institución y cerca de un 22,1% de Gastos Fijos. Por su parte, Pago a Relatores/Docentes corresponde al ítem más importante en el Costo Variable con un 21,3%.

Respecto al análisis por grupo de cursos, se constata una estructura que muestra una tendencia similar a la mostrada por el grupo de OTEC funcionalmente autónomos: a) cursos presenciales: 37,4% de Costo Fijo y 62,6% de Costo Variable; b) cursos semipresenciales: 29,5% de Costo Fijo y 70,5% de Costo Variable y c) cursos a distancia: 28,1% de Costo Fijo y 71,9% de Costo Variable.


cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está

inserta en un esquema de dirección jerárquica

común aunque co altos niveles de autonomía (%)

Cursos presenciales



Cursos presenciales




talleres







Learnining


El OTEC es una unidad funcional en el contexto

de una organización mayor (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos






12,9 7,6 7,9 10,3 7,4 4,3 9,0 24,2 16,3



talleres

16,9 7,4 7,6 7,9 9,8 5,0 8,0 21,2 16,2


11,5 7,2 6,8 5,6 11,1 2,6 10,3 25,4 19,5




etc.)

8,5 11,7 11,5 8,1 7,2 5,6 6,2 21,8 19,4


77


El grupo conformado por los OTEC funcionalmente dependientes declara que, en promedio para los distintos tipos de curso, el Over Head corresponde a un 81,3%, en tanto, respecto del porcentaje que de estos costos cubre el aporte SENCE, estos OTEC declaran un promedio de 69,8%.

Respecto del análisis por grupo de cursos, los resultados indican: a) cursos presenciales: 86,1% de Over Head y 56,9% de Subsidio SENCE; b) cursos semi presenciales: 80,1% de Over Head y 79,3% de Subsidio SENCE y c) cursos a distancia: 75,5% de Over Head y 79,9% de Subsidio SENCE.

A modo de conclusión de esta parte del análisis, que dice relación con la estructura de costos, over head y aporte SENCE de acuerdo al nivel de autonomía de los OTEC, es posible decir que en general se observa una construcción de costos bastante homogénea, que consigna un rango para los Costos Variables que va desde un 32% al 40% (35% agregado) y un consecuente rango para los Costos Fijos que va desde un 60% al 67% (65% agregado).

Por otro lado, respecto del over head, se observa un valor promedio cercano al 90% y poca desviación. En tanto, en el caso del porcentaje que de los costos totales cubre el aporte SENCE, el promedio es de un 65% con una desviación que tiene un rango de 47,7% para el caso de OTEC que son parte de una organización mayor con la cual comparten sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura hasta un 73% en el caso de OTEC que son parte de una organización mayor con la cual comparten sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está inserta en un esquema de dirección.

A continuación, se desarrolla el mismo análisis anterior, esta vez, de acuerdo al tamaño de OTEC.

El OTEC es una unidad funcional en el contexto

de una organización mayor (%)

Cursos presenciales



Cursos presenciales




talleres







Learnining


78

Tabla 2.14: Ítemes de Costo por tamaño

Es importante, antes de desarrolar cualquier análisis respecto a esta clasificación, señalar que el número de OTEC que conforman este grupo (Grandes) es muy reducido y que, del total, se cuenta con pocos datos. De ahí que los números mostrados revelan una realidad que no necesariamente sirve para su extrapolación.

En primer lugar, los datos revelan una estructura de costos que contempla un 27,6% de Costos Fijos y un 72,4% de Costos Variables. Sin embargo, existe un dato que escapa completamente a esta estructura y que corresponde a cursos presenciales grupales con uso de materiales impresos y equipamiento de aula. En este caso, la estructura de costos consigna un 58,3% de Costo Fijo (con fuerte presencia de remuneraciones del personal) y un 41,7% de Costo Variable.

Siguiendo el análisis por grupos de cursos, tanto para los cursos semipresenciales como para cursos a distancia, los Costos Fijos equivalen a un 20% en tanto los Costos Variables a un 80%. Considerando el dato antes identificado, la estructura de costos para cursos presenciales cuenta con un componente de alta desviación que invalida un análisis de media. Con todo, considerando solamente los otros dos tipos de cursos presenciales, la estructura de costo consigna un 25% de Costo Fijo y un 75% de Costo Variable.

Tabla 2.15: Over Head y Subsidio SENCE por tamaño

Grande (%)

Cursos presenciales



Cursos presenciales




talleres







Learnining


Grande (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos






41,1 4,8 6,4 3,2 3,2 2,3 7,3 17,3 14,5



talleres

5,0 10,0 10,0 5,0 5,0 5,0 10,0 20,0 30,0


5,0 10,0 10,0 5,0 5,0 5,0 10,0 20,0 30,0




etc.)

5,0 10,0 10,0 5,0 5,0 5,0 10,0 20,0 30,0


79

En un análisis de over head, nuevamente es la categoría de cursospresenciales grupales con uso de materiales impresos y equipamiento de aula la que sale de la media (la que, en caso contrario, estaría en torno al 100%). Con todo, el promedio de over head aplicado por la gran OTEC equivale a un 94,8%. Similar es el caso para el aporte SENCE como porcentaje del costo total, el cual se aleja del 100% a causa de este dato. Igualmente, el promedio de esta variable corresponde a 90,5%.

El análisis por grupo de cursos indica información sumamente relevante: sólo para el caso de cursos presenciales (y en particular, para el tipo de curso identificado), el Over Head y Subsidio SENCE no equivale al 100%.


Mediana (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos






11,7 6,2 7,8 7,4 8,7 2,8 9,7 27,8 18,0



talleres

12,4 5,6 6,0 8,6 12,5 2,9 9,9 25,2 17,0


13,2 5,4 5,6 3,8 16,6 1,0 8,0 33,0 13,4




etc.)

14,9 7,4 8,8 12,8 2,3 11,8 10,0 11,5 20,8


En el caso de OTEC medianos, el análisis de la estructura de costos promedio señala que los Costos Fijos representan un 36,3% en tanto los Costos Variables un 63,7%. En particular, los Costos Fijos están conformados por remuneraciones (13,2%) y gastos fijos (23,1%). Por su parte, los Costos Variables también muestran que el componente más relevante es Pago a Relatores/Docentes (18,5%), aunque también aparece relevante el ítem Gastos Generales (14,2%).

Respecto al análisis por grupo de cursos, se constata una estructura bastante similar al agregado, salvo por el caso de cursos presenciales: a) cursos presenciales: 41,1% de Costo Fijo y 58,9% de Costo Variable; b) cursos semipresenciales: 32,8% de Costo Fijo y 67,3% de Costo Variable y c) cursos a distancia: 34,5% de Costo Fijo y 65,5% de Costo Variable.

80


El análisis de over head para el mediano OTEC revela un promedio equivalente al 98%, en tanto los datos correspondientes a subsidio SENCE indican un promedio de 74,5%. Llaman la atención los datos del porcentaje que de los costos cubre el aporte SENCE para cursos a distancia con tecnologías tradicionales y cursos presenciales individuales, los cuales son sensiblemente inferiores al promedio y a los datos revelados a lo largo de la encuesta.

Respecto del análisis por grupos de cursos, los medianos OTEC declaran: a) cursos presenciales: 95,6% de Over Head y 72% de subsidio SENCE; b) cursos semipresenciales: 100% en ambas y c) cursos a distancia: 99,4% de Over Head y 67,6% de subsidio SENCE.


El OTEC pequeño muestra una estructura de costos coherente con el agregado, lo que es bastante lógico considerando su peso relativo. Así, identificamos un promedio de 34,8% de Costo Fijo y un 65,2% de Costo Variable. Igualmente, la descomposición de estos costos siguen la estructura agregada, esto es: el costo fijo está compuesto por remuneraciones del personal (11,7%) y gastos fijos (23,1%) en

Mediana (%)

Cursos presenciales



Cursos presenciales




talleres







Learnining


Pequeña (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos






13,4 6,6 7,3 8,8 6,8 4,1 8,4 23,2 21,4



talleres

11,2 8,2 7,3 9,6 8,2 4,5 8,7 22,6 19,6


11,1 7,2 7,4 7,5 5,7 3,5 9,2 26,3 22,2




etc.)

9,8 8,5 12,3 5,2 8,4 3,5 9,3 17,7 25,3


81

tanto el componente más relevante del costo variable corresponde alpago de relatores/docentes (23,4%).

Respecto del análisis por grupo de cursos, el pequeño OTEC muestra una estructura homogénea: a) cursos presenciales: 35,9% de Costo Fijo y 64,1% de Costo Variable; b) cursos semipresenciales: 35,6% de Costo Fijo y 64,4% de Costo Variable y c) cursos a distancia: 32,2% de Costo Fijo y 67,7% de Costo Variable.


El over head mostrado por el pequeño OTEC revela un promedio del 90,7%, en tanto el dato alcanza un 73,3% para el subsidio SENCE.

En cuanto al análisis por grupo de cursos, los datos muestran: a) cursos presenciales: 89,3% de over head y 69,8% de subsidio SENCE; b) cursos semi presenciales: 93,1% de over head y 73,3% de subsidio SENCE y c) cursos a distancia: 90,4% de over head y 78,7% de subsidio SENCE.


Igual que en el caso anterior, el alto peso relativo del micro OTEC hace coherente su estructura de costos con el agregado. Así, se observa que los Costos Fijos representan un 35,4% en tanto los

Pequeña (%)

Cursos presenciales



Cursos presenciales




talleres







Learnining


Micro (%)


facilitadores)

Material de Consumo



Equipos






10,9 7,4 7,7 10,6 6,4 4,3 9,8 23,8 19,1



talleres

11,8 7,8 7,5 9,7 8,4 4,3 9,1 22,8 18,7


11,5 7,2 7,7 8,7 7,3 4,9 8,8 25,0 18,9




etc.)

11,0 8,4 9,6 7,3 5,8 6,1 10,0 23,9 17,9


82

Costos Variables un 64,6%. Los Gastos Fijos que componen el costo fijo equivalen en promedio a un 25,4%, mientras el ítem remuneraciones de personal no docente a un 10%. Por su parte, nuevamente el ítem de mayor relevancia en el costo variable corresponde a Pago a Relatores/Docentes con un 17,5%.

Respecto a los grupos de cursos, los datos señalan que: a) cursos presenciales: 35,3% de Costo Fijo y 64,7% de Costo Variable; b) cursos semi presenciales: 34,5% de Costo Fijo y 65,5% de Costo Variable y c) cursos a distancia: 36,4% de Costo Fijo y 63,6% de Costo Variable.


Un análisis de Over Head para el micro OTEC, consigna una cifra promedio equivalente a 88,8%. En tanto, esta cifra para el subsidio SENCE corresponde a un 69,4%.

Respecto del análisis por grupos de cursos, los datos indican: a) cursos presenciales: 90,6% de Over Head y 67% de subsidio SENCE; b) cursos semi presenciales: 86,2% de Over Head y 72,6% de subsidio SENCE y c) cursos a distancia: 88,7% de Over Head y 69,8% de subsidio SENCE.

A modo de conclusión de esta parte del análisis, que dice relación con la estructura de costos, over head y aporte SENCE de acuerdo al tamaño de los OTEC, se observa una construcción de costos bastante homogénea en el caso de la mediana, pequeña y micro OTEC, que consignan Costos Variables en torno al 35% y un consecuente nivel para los Costos Fijos equivalente al 65%. Distinto es el caso del gran OTEC, cuya estructura considera un Costo Fijo mayor, cercano al 72%.

Por otro lado, respecto del over head, es posible señalar que los mayores índices se encuentran mayoritariamente en la gran OTEC aunque, en promedio, el nivel de over head es mayor en el medianoOTEC.

Respecto de un análisis del nivel de subsidio SENCE como aporte a los costos de provisión, a modo de conclusión es posible señalar que el promedio se muestra estrictamente asociado al tamaño, es decir,

Micro (%)

Cursos presenciales



Cursos presenciales




talleres







Learnining


83

es menor en el micro OTEC y va creciendo estrictamente hacia la gran empresa, la que muestra un promedio cercano al 90%.

Para complementar el análisis desarrollado a partir de los datos levantados respecto al porcentaje de costos que es cubierto por el aporte SENCE, a continuación se desarrolla un análisis de los datos respecto a la relación entre el costo general y el Valor Hora SENCE. Dicho análisis, se realiza en función al nivel de autonomía de los OTEC, su tamaño y los tipos de cursos provistos.

Tabla 2.22: Comparación de costo con valor hora SENCE

Autonomía funcional OTEC Nº ObservacionesCursos menos costosos que el valor hora SENCE

Cursos igual de costosos que el valor hora SENCE

Cursos más costosos que el valor hora SENCE


9127% 48% 45%

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura

924% 65% 30%

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y

está inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque co altos niveles de autonomía

154

8% 38% 55%


1160% 57% 43%

El primer hallazgo, desde el análisis por nivel de autonomía, es evidente y corresponde al hecho de que el nivel de cursos que son considerados menos costosos que el valor hora SENCE es muy bajo o nulo. Un análisis caso a caso por nivel de autonomía, permite evaluar si cada nivel desarrolla cursos que son igual o más caros que el valor hora SENCE. Por ejemplo, es interesante el caso de los OTEC que son parte de una organización mayor con la cual comparten sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura y está inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque con altos niveles de autonomía, que desarrollan cursos que, en un 55% de las veces, son más caros que el valor hora SENCE.

84


Tipo de Curso Nº ObservacionesCursos menos costosos que el valor hora SENCE



Cursos presenciales grupales con uso de materiales impresos y equipamiento de aula

4029% 56% 36%

Cursos presenciales grupales con uso de materiales impresos, equipamiento de aula y de laboratorios o talleres

331

5% 37% 58%Cursos presenciales individuales 198 5% 36% 59%

Cursos presenciales grupales con componente secundario a distancia e-learning

10913% 50% 38%

Cursos a distancia con tecnologías tradicionales (audiovisuales, impresos, etc.)

11515% 50% 36%

Cursos E-learning 101 20% 52% 28%

Cursos E-learning con componente secundario presencial (Blended Learnining)

889% 48% 43%

En cuanto a un análisis por tipo de curso, los resultados también indican baja importancia relativa para aquellos cursos menos costosos que el valor hora SENCE, aunque en este caso no encontramos valores nulos y sí algunos significativos, como el caso de cursos e-learning. Este caso es en particular interesante puesto que, como ya se ha señalado, el costo marginal de estos cursos es muy bajo y los OTEC pueden impartirlos (una vez financiados en su elaboración) a un precio mínimo.


Tamaño OTEC Nº ObservacionesCursos menos costosos que el valor hora SENCE



Grande 24 0% 100% 0%Mediana 14 0% 86% 14%Pequeña 567 5% 42% 53%

Micro 366 3% 58% 39%

Finalmente, el análisis por tamaño de OTEC arroja datos llamativos. Por ejemplo, llama la atención el hecho de que el gran OTEC sólo imparte cursos por el valor hora SENCE, es decir, ajusta sus precios a la disponibilidad de franquicia tributaria de las empresas demandantes. También es interesante el caso del mediano OTEC, la que no desarrolla cursos por debajo del valor hora SENCE.

2.5 Síntesis de este componente

En primer lugar, es interesante destacar que, en promedio, la estructura de costos sigue una construcción bastante homogénea a lo largo del análisis según nivel de autonomía. La Tabla 2.25 muestra

85

los agregados, los tipos de OTEC según nivel de autonomía funcional y un promedio de sus resultados. Aquí se pude observar que, salvo aquellos OTEC que son parte de una organización mayor con la cual comparten sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura, que se desvía levemente del agregado y el promedio, las demás siguen una estructura bastante homogénea y cercana a la media. Igualmente, al analizar la composición de cada tipo de costo por cada tipo de OTEC según autonomía, es posible encontrar que dicha composición también es bastante homogénea.

Tabla 2.25: Costos Fijos y Costos Variables

El análisis que este capítulo incorpora como un complemento del anterior, corresponde al tamaño de OTEC de acuerdo a volumen de ventas.

Tabla 2.26: Costos Fijos y Costos Variables

Al igual que en el caso anterior, la construcción es bastante homogénea salvo por la gran OTEC, la cual tiene una mayor participación relativa del costo variable. Este resultado llama la atención, considerando que se ha constatado en este estudio que este tipo de OTEC son los que poseen la mayor estructura estable. Con todo, el promedio es prácticamente igual a los valores agregados, lo que indica que, en efecto, la construcción de costo de la gran mayoría de los OTEC sigue esta estructura.

Sin embargo, para la construcción del costo total, es necesario incorporar el análisis respecto del over head.

% AgregadoEl OTEC constituye una unidad organizacional

por si misma





infraestructura y está inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque co altos niveles de autonomía

El OTEC es una unidad funcional en el

contexto de una organización mayor

Promedio

Costo Fijo 34,5 33,6 39,2 36,7 32,5 35,5Costo Variable 65,5 66,4 60,8 63,3 67,5 64,5

% Agregado Grande Mediana Pequeña Micro PromedioCosto Fijo 34,5 27,6 36,3 34,8 35,4 33,5Costo Variable 65,5 72,4 63,7 65,2 64,6 66,5

86

Figura 2.2

La Figura 2.2 muestra una visión conjunta de este indicador para los distintos tamaños de OTEC y nivel de autonomía. Llama la atención el hecho que, si bien es el gran OTEC el que muestra la mayor cantidad de índices máximos, es el mediano OTEC el que muestra el mayor promedio (98%). Con todo, la tendencia es clara en relación a que, a menor tamaño, menor es el over head.

Finalmente, la siguiente gráfica desarrolla el mismo ejercicio conjunto para el porcentaje de costos que es cubierto con el aporte SENCE (tipo de curso por tamaño de OTEC).

63,6

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

97,0

96,5

93,2

100,0

100,0

98,8

100,0

88,9

90,3

88,7

94,5

91,5

89,4

91,7

89,9

94,3

87,6

92,6

86,9

90,6

79,9






Cursos E-learning


Over HeadMicro Pequeña Mediana Grande

87

Figura 2.3

La Figura 2.3 muestra una visión agregada de cómo el aporte SENCE cubre los costos de provisión de los servicios de capacitación, distinguiendo por tipo de curso y tamaño de OTEC. Es interesante constatar que mientras mayor tamaño tiene el OTEC, mayor es la importancia que tiene el aporte SENCE en la cobertura de los costos. En efecto, si para la gran empresa el porcentaje promedio de cobertura es 90%, para la mediana es 75%, para la pequeña 73% y para la micro 69,5%. Considerando que la estructura de costos es bastante homogénea y los hallazgos mostrados en la Tabla 2.26, este hallazgo entrega luces respecto al nivel precios de los servicios de capacitación. Ello puede interpretarse en el sentido de un alto nivel de competencia al que se enfrentan las medianas –y sobre todo-, pequeñas y micro OTEC, debiendo (y pudiendo) por tanto operar su oferta de cursos a valores por debajo del valor hora SENCE.

Estandarización de los sistemas de costos

Se planteaba en los Términos de Referencia que en esta asesoría se desarrollara un sistema de costos que permitiera evaluar las solicitudes de los OTEC respecto de los cursos que venden en el mercado. Una posible forma en que este requerimiento podría haberse materializado es a partir de la ‘capacidades’ a desarrollar (competencias) en los participantes en la capacitación.

33,3

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

78,072,9

65,0

90,0

50,0

85,480,0

68,7

79,8

60,8

74,380,1 77,3

72,466,5

80,0

54,7

75,8 75,8

63,869,4

Cursos presenciales


impresos y equipamiento de

aula

Cursos presenciales




talleres



learning



Cursos E-learning Cursos Blended Learnining

Subsidio SENCEGrande Mediana Pequeña Micro

88

Pues bien, en la investigación se logra diferenciar claramente las distintas modalidades de los cursos utilizando criterios tales como: cursos presenciales, a distancia, blended learning, etc., pero aúncuando los OTEC presentan sus cursos en un formulario que les pide la explicitación de las competencias a ser desarrolladas, lo cierto es que el llenado de estos sistemas de registros no tiene el sustento en catálogos precisos de competencias provenientes de conceptos y definiciones prácticas que hayan sido desarrollados para Chile y que sean conocidas por los OTEC. Por lo tanto, intentar definir módulos de competencias hoy no es posible para los cursos, y, obviamente, menos es posible costearlos.

En adición a esta solicitud, se propone simplificar el sistema de solicitudes para la solicitud de “Código SENCE”, a través del siguiente formulario para registro de los costos.

Tabla 2.27: Formulario para el registro de valores del curso

El formulario de la Tabla 2.27, no presenta grandes diferencias con el que actualmente está utilizando el SENCE, sólo que identifica mejor las modalidades de los cursos y permite transparentar el tema del

Modalidad del Curso:Seleccionar la

que correspondaPresencial Grupal con uso de materiales impresos y equipamiento de aulaPresencial grupal con uso de materiales impresos, equipamiento de aula y de

Presencial individual

Presencial grupal con componente secundario a distancia e-learningA distancia con tecnologías tradicionales (audiovisuales, impresos, etc.)

E-learning

Blended Learnining

Nro de trabajadores participantes:

Item $Valores Unitarios

por alumno $% sobre costos

totalesPersonal de la institución (sin considerar a relatores o facilitadores)

Material de Consumo


Utilización de Local

Utilización de Equipos

Movilización, Viáticos y Traslado Docentes

Gastos Generales

Gastos Fijos


Total Costos 100%

Utilidad

Over-head

Valor total de la Actividad

89

over-head. Al igual que el vigente éste sigue siendo un formulario de registro básico y no está especialmente orientado a la ‘evaluación’.

Corolarios: ¿Es deseable la diferenciación de las estructuras de costos por servicio?

No existe diferencias en las estructuras de costos en los OTEC

Una de las motivaciones iniciales de esta investigación era indagar sobre las posibles diferenciaciones de las estructuras de costos según criterios que permitieran entender de mejora manera el mercado de la capacitación para conseguir una mayor eficiencia en la asignación de recursos.

Consecuentemente, para la realización del análisis de las estructuras de costos de los OTEC se exploró desde una serie de miradas: la del clasificador de las áreas de capacitación, la de tamaño de los OTEC, la proveniente de la tipología de OTEC, elaborada en este estudio, de las modalidades de cursos. Las conclusiones fueron que las estructuras de costos de los cursos declaradas por los OTEC no varía significativamente bajo ninguno de los criterios o segmentaciones. Así, los costos fijos ocupan cerca de un tercio, los costos variables cerca de los dos tercios de los costos. Cabe hacer notar que ni siquiera la mirada de modalidades de los cursos muestra diferencias declaradas de costos, ni respecto de las otras segmentaciones ni tampoco dentro de diversas modalidades.

Así, siendo las estructuras de costos de los OTEC muy similares según los distintos tipos de OTEC presentados en esta investigación significa que diferenciaciones basadas en los criterios originalmente planteados en los términos de referencia no harían sentido ni producirían cambios significativos sobre el mercado.

No existe diferencias en las tasas de Over-Head en los OTEC

Un punto aparte merecen los Over-Head. Para la realización del análisis de los Over-Head cobrados por los OTEC también se indagó considerando las segmentaciones de las áreas de capacitación: la tipología de OTEC, las modalidades de cursos. Las conclusiones en este ámbito muestran que prácticamente todos los actores que componen la oferta trabajan con Over-Head de 100%. Así, las tasas de over-head no permiten discriminar entre cursos.

No existen fundamentos técnicos para diferenciar los costos de los cursos

90

Es un ineludible resultado y conclusión de esta investigación el hecho de que, dado la lógica de organización institucional del sistema de capacitación, el SENCE no cuenta con herramientas legales como para cuestionar o alterar las propuestas de costos planteadas por los OTEC cuando solicitan la aprobación de los cursos y el denominado código SENCE. Aun cuando existieran instrumentos técnicos para evaluar la pertinencia de determinadas partidas de los costos, el SENCE sólo puede hacer objeciones de forma y no de fondo a las solicitudes, las cuales siendo resueltas, deben dar origen a la aprobación y la entrega del código a los OTEC.

Los resultados de esta investigación muestran que dónde es posible diferenciar es en los valores por hora de los servicios según el tamaño de los OTEC. Sin embargo, generar cambios en este sentido podría perjudicar a los OTEC más pequeños o los que están comenzando, por lo cual podría reducirse en nivel de competencia del mercado.

2.6 El Valor Hora SENCE

El valor hora SENCE tiene hoy algunas características de precio social (precio sombra). Así los actores saben que cuando capacitan a los trabajadores, respetando las normativas vigentes, el Estado les aportará $ 4,000 pesos por hora contratada para cada trabajador.

El siguiente ejercicio muestra los efectos de la fijación de este valor con la actual metodología:

Si el curso tiene un alumno el valor hora que el Estado financiará será de $ 4,000

Si un curso tiene 10 participantes, el valor hora que el financiará será de $ 40,000

Si un curso tiene 10 participantes, y se dicta por 10 horas, el valor que el financiará será de $ 400,000

Si un curso tiene 30 participantes, y se dicta por 10 horas, el valor que el financiará será de $ 1,200,000

2.6.1 La mirada económica del fenómeno

La Figura 2.4 muestra que el efecto de la franquicia es un aumento de la demanda en el mercado de la capacitación laboral, generándose una demanda social mayor que la demanda privada.

91

Lo anterior, en teoría, se produciría porque la franquicia permite que se exprese la demanda de empresas que no tienen los recursos suficientes para participar del mercado de manera independiente, óporque se aumenta los recursos con que cuentan las empresas que ya participan en él.

También en teoría, el precio se fijaría libremente en el mercado mediante la interacción de oferentes y demandantes. El efecto de la franquicia tributaria sería que ese nuevo equilibrio entre la “demanda social” y la oferta sería a un mayor precio y una mayor cantidad demandada.

En la Figura 2.4 se representa el efecto descrito anteriormente, siendo EP el equilibrio de mercado antes de la intervención estatal y ES el equilibrio post intervención a través de la Franquicia Tributaria. El área sombreada FT representa el costo que debe ser asumido por el Estado.

El demandante en este mercado son las empresas, pues ellas son las que reciben el beneficio. En efecto, en sus inicios, la Franquicia Tributaria fue entendida como un mecanismo que ayudase al proceso de reconversión industrial (entre mediados y fines de los 70’). En efecto, se trataba de fomentar la operación de un mercado hasta ese momento prácticamente inexistente como tal.

En este contexto, la fijación de un valor hora máximo por participante, asume dos elementos:

En primer lugar, que la unidad relevante en base a cual se determina el precio es “el participante”, es decir, que la

OP

DS

DP

ES

QS

PS

PP

FT

Figura 2: el efecto franquicia tributaria en el mercado de la capacitación laboral

Precio

Cantidad

EP

OP

DS

DP

ES

QS

PS

PP

FT

Figura 2: el efecto franquicia tributaria en el mercado de la capacitación laboral

Precio

Cantidad

EP

Figura 2.4: Efecto de la Franquicia Tributaria en el mercado de la Capacitación Laboral

92

capacitación laboral podría, en el extremo, ser contratada por una hora y un participante por las empresas.

En segundo lugar, de acuerdo a la Figura 2.4, la fijación del monto “franquiciable” (que correspondería al tramo PS-PP) permitiría poner bordes al monto total anual de aporte estatal FT a la operación de este mercado.

Para seguir adelante con esta discusión es necesario hacer la distinción entre Industria de la capacitación y los productos específicos de ésta, esto es, los cursos.

Así se entenderá que la industria de la capacitación la componen todos los mercados o segmentos en los cuales es posible agrupar las actividades de entrenamiento o formación, sean estas externas o internas a la empresas, ya sea para habilitar o desarrollar a los trabajadores en competencias (conocimientos, habilidades y actitudes), parciales o globales.

Se entenderá por cursos, servicios que pueden ser contratados por empresas o trabajadores específicos. Una característica esencial de los cursos es que la forma típica de medición es la ‘cantidad de horas’.

En todo mercado, cuando se habla de precio se hace referencia a una unidad de producto perfectamente homogénea (estandarizada). En la práctica, la industria de la capacitación laboral se compone de un sinnúmero de productos diferenciados en calidades, por lo que pareciera ser el agregado de varios mercados segmentados que operan simultáneamente. Para efectos de abordar el tema del Valor Hora SENCE se requiere indagar si los servicios en el mercado son homologables y traducibles a una o unas pocas unidades estandarizadas o sí, por el contrario, estamos en presencia de un mercado altamente diferenciado en tipos de servicios, cuyos precios podrían ser muy distintos por definición.

Si bien cada uno de los servicios ofrecidos pudiesen ser distintos, todo indica que la unidad transable en el mercado de la capacitación se encuentra en el concepto llamado la “hora de capacitación”.

Respecto del incentivo, la experiencia práctica pareciera indicar que lo relevante para las empresas es el porcentaje de la planilla de sus remuneraciones anuales que disponen para capacitación laboral, más que el valor hora. Esto pareciera estar corroborado por el valor hora promedio que se paga por servicios de capacitación en las principales empresas que utilizan el sistema, que no alcanza a ser la mitad que el valor hora fijado.

93

Por el contrario, el valor hora máximo fijado sería común en las transacciones de pequeñas y microempresas, las cuales carecen de capacidades de negociación frente a los oferentes, desconocen los productos y no manifiestan sus requerimientos en el mercado, aún cuando dispongan de la posibilidad de franquiciar sus compras. Luego, en este segmento del mercado, las MYPE, podría ser que el Valor Hora SENCE” interese más a los oferentes, como mecanismo de captura del beneficio estatal.

Interesa, por tanto, indagar los efectos positivos o negativos que genera en el mercado de la capacitación laboral la fijación de un precio máximo franquiciable, tal como existe actualmente, en el contexto de una franquicia que es ad valorem, pero relacionada con una variable externa al mercado de la capacitación laboral (la planilla de remuneraciones anual).

Respecto de las dinámicas de fijación de precios en la sección de conclusiones se presentará las pocas posibilidades de intervención que tiene el SENCE para trabajar estas variables de política.

2.6.2 No es posible fundar diferenciaciones en el Valor Hora SENCE

Al final, luego de haber realizado la investigación sobre los costos de los servicios provistos por los OTEC no fue posible obtener evidencias que funden cambios tales como sectorizaciones del valor hora SENCE, ni en la forma ni tampoco en las modalidades de asignación de valores diferenciados en los subsidios por hora de capacitación.

Los argumentos para establecer distintos Valor Hora SENCE que originalmente fueron hipótesis respecto de eventuales diferenciaciones no tendrían fundamentos en diferenciales de costos. Esta, que era la hipótesis principal de la presente investigación, quedó descartada.

Tampoco se prueba diferencias entre

Tipos de OTEC

Áreas de cursos

Respecto de las reglas de fijación de precios, se prueba que los OTEC se ajustan casi exactamente al valor hora SENCE, arguyendo over-head que los llevan a tener coincidencia caso total con el valor hora SENCE así sea ajustando esta parte del precio al 100%

94

3 Análisis sobre la Norma Ch 2728

3.1 Comentarios Generales Respecto a La Norma Chilena Oficial: NCh 2728.Of2003, Organismos Técnicos de Capacitación – Requisitos

3.1.1 Los sistemas de gestión de la calidad, SGC, según la norma internacional ISO 9001:2008 en el sector educativo, de formación y de capacitación en el mundo10

La Organización Internacional de Normalización, ISO tiene como propósito, entre otros, el crear y consensuar normas que faciliten el intercambio de productos y servicios en el mundo. La conformidad con, y la certificación bajo normas ISO constituyen un reconocimiento de calidad, es decir, la capacidad inherente de los productos y servicios en cuestión para satisfacer los requerimientos mínimos establecidos por las partes (clientes y otros actores).

La familia de normas ISO 9000 está enfocada a los sistemas de gestión de la calidad, para todo tipo y tamaño de organizaciones, ya sea la industria o los servicios.

El enfoque de la Calidad no constituye un fenómeno nuevo dentro de la enseñanza y la capacitación, pero el interés por las normas ISO 9000 es de origen relativamente reciente. Desde comienzos de la década de los años 90, toda una serie de instituciones docentes de Europa han obtenido un certificado ISO 9001. Aun cuando la certificación ISO 9001 siga siendo un fenómeno marginal en el mundo de la enseñanza y la capacitación, la cifra de organizaciones certificadas ha ido en aumento, particularmente entre los oferentes de formación y capacitación profesional y formación y capacitación profesional continua. Sin embargo, son muchos los profesionales del mundo docente que se preguntan si esta evolución constituye la mejor vía para perfeccionar la calidad dentro de las instituciones formativas y de capacitación. Para muchas personas, el valor agregado real de un proceso de certificación de este tipo sigue siendo dudoso, y ello sin mencionar los costos que implica dicho proceso.

10 Nota: debe mencionarse que la actual Norma ISO 9001, fue actualizada en octubre del

año 2008, y tiene algunas diferencias con la versión del año 2000, versión en que se basó la Norma Chilena NCh 2728.Of2003 Organismos Técnicos de Capacitación –Requisitos.

95

Desde los comienzos de la década de los años 90, la aplicación de las normas ISO 9000 se ha extendiendo rápidamente a otros sectores de la economía. De hecho, a pesar de los problemas terminológicos o de interpretación, la mayor parte de los expertos de la calidad coinciden en que los requisitos que plantean las normas proporcionan un marco correcto para un sistema de aseguramiento de la calidad en todo tipo de organizaciones. Aunque el valor de los sistemas de gestión de la calidad en ISO 9001 difiera entre los diversos sectores o países, la evolución en los últimos años ha llevado, al menos en Europa, a un reconocimiento mayoritario del valor de un sistema de gestión de la calidad en ISO 9001 y de su función como certificación de la calidad.

En este contexto, no resulta sorprendente que también el mundo de la educación, la formación y la capacitación haya mostrado su interés por la Norma de gestión de la calidad ISO 9001. Los primeros grupos que prestaron atención a las mismas fueron los oferentes de cursos de formación y capacitación continua para el mundo empresarial y también, si bien en menor grado, las escuelas profesionales. Ambos tipos de organizaciones se encuentran de hecho más próximas a las necesidades del mercado y la evolución económica que otras instituciones educativas. Algunas escuelas de enseñanza general o instituciones de enseñanza superior también han emprendido el camino de la Norma ISO 9001; algunos pioneros han alcanzado incluso la fase de certificación.

El hecho de que organizaciones europeas hayan adoptado la Norma ISO 9001 quiere decir que ven alguna ventaja en ello. Este argumento se aplica también a las organizaciones educativas, formativas y de capacitación en otras partes del mundo, incluyendo América Latina, que han adoptado las ideas y las prácticas implícitas de estas normas. Podríamos pensar que el primer motivo para aplicar esta innovación haya sido mejorar la calidad de su oferta educativa y de capacitación. Sin embargo, la realidad es más compleja. A partir de una revisión documental no exhaustiva, la lógica fundamental que explica la orientación a la adopción de las normas ISO en las instituciones educativas pioneras parece ser la siguiente:

una mejor percepción e imagen exterior de la calidad, gracias a opciones políticas internas más claras, mayor orientación hacia el cliente y comercialización más eficaz;

una estructura organizacional interna más eficaz, con recursos utilizados eficientemente, personal más motivado y mejor comunicación interna;

una mayor profesionalidad en los servicios no educativos y de capacitación, esto es, los servicios y actividades que funcionan dentro de la organización además de la dictación de cursos programados (matrículas, administración, supervisión);

96

un incremento en la calidad de los propios servicios y productos educativos, formativos y de capacitación: la pertinencia de los cursos programados, la calidad didáctica de la enseñanza, la eficacia de los análisis de necesidades, los procesos de evaluación, etc.

Además, este es de hecho el orden en el que parecen materializarse las ventajas de la implementación de sistemas de gestión de la calidad con la norma ISO 9001.

Muchas organizaciones educativas, formativas y de capacitación han adoptado la Norma ISO 9001:2008 para dar una dirección a su organización, instrumento bastante útil, como lo fue la intención en el caso de Chile a través de Norma Chilena NCh 2728.Of2003,dejando muy en claro que su aplicación y desarrollo no garantiza en sí la calidad de la educación, formación y capacitación, pero sí ayuda a direccionar las actividades y procesos encaminados hacia ésta.

Este instrumento al aplicarlo se convierte en un sistema de gestión de la calidad, el cual permite y exige desarrollar un círculo de mejora continua desde un punto de partida, con unos datos que reflejan de acuerdo a la misión, visión, y objetivos de la organización, hacia dónde debe mejorar, haciendo explícitos las debilidades y fortalezas que habrá que considerar.

Finalmente se debe mencionar que la ISO tiene aprobada una norma para el sector educativo, que tiene una mejor aplicación que la actual Norma Chilena NCh 2728.Of2003. Este documento se conoce como la Guía IWA 2, que facilita la aplicación y uso de la norma ISO 9001:2008 en el sector educación.

En cuanto a este último punto, académicamente el uso de la guía IWA2 deja evidente que es posible enfocar las actividades propias de una organización escolar hacia las necesidades de los clientes, considerando en las organizaciones educativas al cliente en dos sentidos: el propio alumno (trabajador en el caso chileno) y el siguiente nivel educativo o grado escolar.

El otorgamiento por parte de ISO al IWA 2, de un período adicional de tres años (2006-2009) permitirá identificar no solamente si su uso apoya la implementación de sistemas de gestión de la calidad con la Norma ISO 9001:2008, sino también evaluar su impacto en términos académicos. Es decir identificar su impacto en términos de la correlación que existe entre la aplicación de esta guía y los resultados evaluados en términos de los aprendizajes adquiridos y aplicados por parte de los participantes.

97

Los beneficios del uso de la guía IWA 2 ya mencionada son evidentes en los resultados arrojados por la encuesta 2006 sobre este tema.

3.2 Por qué se creo la Norma NCh 2728.Of2003(Organismos técnicos de capacitación – Requisitos)

Un elemento fundamental para la práctica de la calidad en la capacitación es: la dirección y gestión administrativa y académica del Organismo Técnico de Capacitación, OTEC.

“Los qué” de la capacitación debieran ser temas establecidos a partir de consultas, encuestas, investigaciones y otras herramientas. Sin embargo “los cómo” se han alejado de los cuestionamientos del sector capacitación, y es en este aspecto en el cual el apoyo de las normas ISO 9000 y la norma NCh 2728.Of2003 esperaban contribuir a una mejor interacción entre el qué hacer como prioridad de capacitación y cómo hacerlo en términos de organización para la capacitación.

En gran medida el éxito de estas organizaciones de capacitación, considerada por muchos estudios internacionales, depende de la parte organizativa, es decir de ‘los cómo’ se desarrollan los proyectos, los planes y programas de cursos, los sistemas evaluativos, la gestión de recursos, la formación continua de los profesores (relatores en el caso chileno), el análisis de datos, la toma de decisiones, el mejoramiento continuo, entre otros.

Si bien la implementación de sistemas de gestión de la calidad con la Norma ISO 9001:2008 ha sido adoptada por ya muchas organizaciones educativas y de capacitación en el mundo, incluso desde el sector público como es el caso de Chile (SENCE), Colombia, México y otros, resulta relevante que su apoyo es de gran ayuda para lo siguiente:

1. Reduce el tiempo a invertir en la etapa de la comprensión de la Norma ISO 9001:2008, lo cual implica necesariamente una mayor motivación por la implementación de los sistemas de gestión de la calidad en el sector de capacitación.

2. Ayuda a una comprensión más efectiva sobre los requisitos de que establece esta Norma.

98

3. Inspira confianza en los clientes al percatarse de que es una herramienta válida y útil para un sector tradicionalmente débil en este tema.

4. Ofrece una clara evidencia de que realmente las organizaciones educativas, de formación y de capacitación tienen clientes, y se debe medir su satisfacción.

5. Ofrece una clara evidencia de que sus resultados (educativos y de capacitación) son cuantificables y sujetos a mejora continua.

6. Pone en evidencia la necesidad obligatoria de la medición y análisis de datos para la toma de decisiones basada en hechos y por ende, la posibilidad y la exigencia de la mejora continua.

3.3 Análisis de la encuesta a los directivos de los OTEC:evaluación de madurez del desempeño de los OTECs

Para evaluar la implementación de un sistema de gestión de la calidad y su certificación, según la norma (NCh 2728.Of2003

Organismos técnicos de capacitación – Requisitos)

3.3.1 Objetivo de la encuesta de evaluación

La evaluación de madurez del desempeño tiene por objeto determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad en una organización, en adelante OTEC.

Sus criterios generales son los que se aplican a todos los sistemas de gestión de la calidad (recomendado por la ISO), en una escala que fluctúa de 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase dedesempeño), para identificar áreas de mejoramiento en ella.

Este documento, proporciona directrices en forma de preguntas a losOTEC para evaluar su madurez de desempeño y permite conocer el mejoramiento continuo que han tenido después de implementar y certificar un sistema de gestión de la calidad según a la Norma NCh 2728.Of2003.

Las preguntas consideradas, permiten evaluar e identificar sus fortalezas y debilidades y el grado de madurez de su desempeño frente a un sistema de gestión de la calidad, y que acciones globales se pueden proponer como resultado de esta, identificando las áreas de mejoramiento para lograr potencialmente los mejores beneficios en un OTEC, basados en las necesidades prioritarias de ésta.

99

Figura 3.1

Para estos efectos se deben considerar los resultados obtenidos junto con los beneficios potenciales que se logran en un sistema de gestiónde la calidad robusto en el OTEC.

3.3.2 Niveles de madurez del desempeño

Esta evaluación proporciona un enfoque sencillo para medir la madurez del desempeño en el OTEC adecuado a sus necesidades. Ello permite compararlo con los requisitos exigidos en la Norma NCh 2728.Of2003 Organismos técnicos de capacitación – Requisitos, que es la Norma que se aplica y certifica.

Los niveles de madurez del desempeño utilizados en esta evaluaciónse indican en la Tabla 3.1.

3.3.3 Resultados obtenidos en la encuesta y su procesamiento estadístico.

Para esta sección 487 OTEC contestaron de manera completa todas las preguntas. Dado que la evaluación supone un promedio de los 26 temas autoevaluados se ha excluido del análisis todas las encuestas incompletas de esta sección de la encuesta.

A continuación se indican los promedios generales obtenidos por preguntas:

Año de certificación NCh 2728

2033 41

79

419

86111

68

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Año 2002 yanteriores

Año 2003 Año 2004 Año 2005 Año 2006 Año 2007 Año 2008 Año 2009

100

Tabla 3.1

Resultados del grado de madurez del desempeño autoevaluado para cada

preguntaPromedio

autoevaluación

1. GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS 82,67

2. DOCUMENTACIÓN 85,13

3. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA 89,564. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS 82,94

5. POLÍTICA DE LA CALIDAD 88,05

6. PLANIFICACIÓN 87,02

7. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN 88,93

8. REVISIÓN POR LA GERENCIA 88,65

9. GESTIÓN DE RECURSOS 88,94

10. PERSONAL 86,95

11. INFRAESTRUCTURA 89,02

12. AMBIENTE DE TRABAJO 89,66

13. INFORMACION 89,99

14. PROVEEDORES Y ALIANZAS 79,76

15. RECURSOS FINANCIEROS 87,51

16. REALIZACIÓN DEL SERVICIO 89,2017. PROCESOS RELACIONADOS CON LAS PARTES INTERESADAS 88,44

18. DISEÑO Y DESARROLLO 87,90

19. COMPRAS 87,92

20. REALIZACIÓN DEL SERVICIO 89,8121. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION 85,14

22. MEDICION, ANALISIS Y MEJORAMIENTO 87,94

23. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN 87,18

24. CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES 88,70

25. ANÁLISIS DE DATOS 89,44

26. MEJORAMIENTO 88,26

PROMEDIO GENERAL 87,49

101

Tabla 3.2: Resultado total de la autoevaluacion de los 487 OTEC

% 87,49

Nº de nivel 5

Figura 3.2: Resultados por pregunta, ordenados de mayor a menor, respecto al grado de madurez del desempeño autoevaluado

79,76

82,67

82,94

85,13

85,14

86,95

87,02

87,18

87,51

87,90

87,92

87,94

88,05

88,26

88,44

88,65

88,70

88,93

88,94

89,02

89,20

89,44

89,56

89,66

89,81

89,99

74 76 78 80 82 84 86 88 90 92

14. PROVEEDORES Y ALIANZAS

1. GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS

4. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

2. DOCUMENTACIÓN

21. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION

10. PERSONAL

6. PLANIFICACIÓN

23. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

15. RECURSOS FINANCIEROS

18. DISEÑO Y DESARROLLO

19. COMPRAS

22. MEDICION, ANALISIS Y MEJORAMIENTO

5. POLÍTICA DE LA CALIDAD

26. MEJORAMIENTO

17. PROCESOS RELACIONADOS CON LAS PARTES INTERESADAS

8. REVISIÓN POR LA GERENCIA

24. CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES

7. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN

9. GESTIÓN DE RECURSOS

11. INFRAESTRUCTURA

16. REALIZACIÓN DEL SERVICIO

25. ANÁLISIS DE DATOS

3. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA

12. AMBIENTE DE TRABAJO

20. REALIZACIÓN DEL SERVICIO

13. INFORMACION

102

3.4 Aspectos Críticos en la aplicación de la Norma

La Norma tiene diversos actores que participan directa o indirectamente en su aplicación:

a) La autoridad competente, que en este caso es el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, en adelante SENCE, que requiere de una información complementaria a la Norma, para apoyar su gestión interna de actividades de capacitación, cuando necesite aplicarla y que la declaró de cumplimiento obligatorio a través de su Estatuto de Capacitación.

b) Los OTEC, que son los usuarios principales de la Norma y que realizan acciones de capacitación destinadas a sus clientes. Ellos tienen la responsabilidad de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad certificado, asegurando la instalación de nuevas capacidades de gestión para fortalecer su posicionamiento y mejorando así su competitividad. De esta manera podrán entregar un servicio que cumple con requisitos internacionalmente aceptados.

c) Los Organismos Técnicos Intermediarios de la Capacitación, en adelante OTIC, que son los mandantes directos de las acciones de capacitación hacia los OTEC, y que requieren conocer en forma objetiva las reales capacidades de sus proveedores.

d) Los consultores que apoyan los procesos de implementación de la Norma en los OTEC.

e) Los organismos de certificación de sistemas de calidad acreditados, que otorgan la certificación.

f) El Sistema Nacional de Acreditación del INN, que acreditó a los organismos certificadores.

g) Los clientes de los OTEC. Ellos son su mercado objetivo, el que debe ser estudiado respecto a su grado real de satisfacción, en términos de mejorar la gestión y competitividad de las empresas, su eficacia, eficiencia y desempeño, y fundamentalmente el impacto que han tenido en sus trabajadores, que es su capital humano.

Al respecto debe mencionarse que en la última versión de la Norma ISO 9001:2008, se hace un especial énfasis en este tema, que es un cambio significativo respecto a la versión del año 2000 (que sirvió de base para el estudio de la Norma NCH 2728. Of2003).

103

A lo anterior debe agregarse que han sido publicadas por la lSO un conjunto de normas complementarias que se refieren específicamente a la satisfacción del cliente y que han sido declaradas oficiales en septiembre de 2009:

Norma NCh-ISO10001.Of2009 Gestión de la calidad –Satisfacción del cliente –Directrices para los códigos de conducta de las organizaciones

Norma NCh-ISO10002.Of2009 Gestión de la calidad –Satisfacción del cliente – Directrices para el tratamiento de los reclamos en las organizaciones.

Norma NCh-ISO 10003. Of2009 Gestión de la calidad –Satisfacción del cliente – Directrices para la resolución de conflictos de forma externa a las organizaciones.

3.4.1 Identificación de los aspectos críticos:

a) Faltó mayor representatividad de los actores involucrados en el estudio de la Norma

Esta falta de representatividad, se ve claramente reflejada en las 19 instituciones que participaron en el Comité Técnico del Instituto Nacional de Normalización, INN, que estudió y elaboró la Norma. En este Comité sólo participaron siete OTEC, de los cuales existía sólo una de los 475 inscritos en el Programa Gestión de Calidad para OTEC del SENCE, cuando se realizó su estudio.

A pesar de su aplicación obligatoria en todas los OTEC actualmente registrados en el SENCE, existen severas dudas respecto a los reales beneficios de esta Norma en la implementación de un sistema de gestión de la calidad en éstos.

Este estudio es una herramienta para poner en la agenda de discusión el tema, sobre la base de evidencias objetivas recogidas en todos los actores involucrados, ello permitirá validar la Norma o la necesidad de hacer las mejoras o acciones correctivas que correspondan.

b) Mercado inmaduro

Actualmente en el mercado nacional de ofertas de capacitación no existen instrumentos eficaces y objetivos para poder comparar los precios y estimar los niveles de calidad del servicio de capacitación que se ofrece, lo anterior es independiente de su condición de OTEC certificada.

104

c) Capacidad de los OTEC para cumplir los requisitos de la Norma

Por las características de la Norma, que en algunos requisitos supera incluso a la Norma NCh-ISO 9001:2000, versión de la norma que se tomó como base para el estudio, debe mencionarse que esta versión cambió de estado en octubre de2008, lo que amerita por tanto una revisión hoy. A lo anterior debe agregarse que el plazo de vigencia de una norma no debe superar los seis años, recomendación dada por la ISO.

Es de opinión generalizada por todos los actores, que es altamente probable que la mayoría de los OTEC no cumplan los requisitos exigidos en la Norma, a pesar de estar certificados. Sus carencias más comunes se presentan por la falta de organización y sistematización al especificar, documentar y registrar sus procesos y actividades que realizan normalmente y aplicar la mejora continua que es un factor relevante en un sistema de gestión de la calidad, que permite medir la eficacia, eficiencia y el desempeño del OTEC en el tiempo.

Además las actuales limitaciones que tiene la gran mayoría de los OTEC, particularmente las más pequeñas, cuando deciden implementar un sistema de gestión de la calidad se encuentran con una serie de barreras. Estas barreras tienen su origen, entre otras razones, en los pocos recursos que disponen, en lo difícil y excesivamente técnico del lenguaje, en lo complejo que les resulta aplicar determinados requisitos de la Norma y en los altos costos asociados a dicha implementación y mantención.

Estos aspectos de gran relevancia se levantaron en el estudio, a través de una evaluación de madurez del desempeño de los sistemas de gestión de la calidad a través de una encuesta a los OTEC certificadas y que forman parte del registro del SENCE, dado que han transcurrido casi seis años de la oficialización y aplicación de la norma y tres años de su aplicación en forma obligatoria por el SENCE.

3.5 Resultados

El estado del arte en este tema ha cambiado significativamente y la actual Norma Chilena NCh 2728.Of2003, debe ser revisada.

El estudio debe enfocarse a detectar, por sus actores ya mencionados, cual ha sido el real grado de impacto que ha tenido a nivel nacional la aplicación de ella. Incluso por opiniones técnicas de expertos en el tema, esta norma sólo ha servido, para exigir un conjunto de requisitos mínimos que están muy lejos de sus reales objetivos.

105

No se tiene información de la real satisfacción de los clientes respecto a los servicios entregados por los OTEC, y establecidos en la Norma NCh 2728. Of2003.

o Como se comentó en los factores críticos de la Norma 2728, hoy existe información muy completa sobre el tema a través de las normas NCh-ISO 10001; NCh-ISO 10002 e NCh-ISO 10003.

Una de las conclusiones más relevantes del estudio, según los valores indicados en las autoevaluaciones, es que los OTECencuestados no conocen lo que es realmente un sistema de gestión de la calidad, su importancia, beneficios y sus reales objetivos que son mejorar su eficacia, eficiencia, su desempeño y la mejora continua.

El promedio general de las 26 preguntas para los 487 OTECs encuestados es de 87,49 %, lo que dejaría a la mayoría de ellas en un Nivel 5, que según lo indicado en la Tabla 3.1, tendrían un “Proceso de mejoramiento ampliamente integrado; resultados demostrados de “mejor en su clase” por medio de estudios comparativos (benchmarking)”. Esto está absolutamente fuera de la realidad nacional, si se toman otros antecedentes obtenidos del estudio, por lo tanto estos datos carecen de representatividad y pierden consistencia y al contrario de lo que indican, demuestran un alto grado de inmadurez en sus sistemas de gestión de la calidad.

Si se considera otras áreas económicas y de servicios en que se ha hecho esta evaluación a organizaciones con certificación ISO 9001 y con un grado de madurez avanzado, el promedio no supera el 65% (Nivel 3 “Aproximación sistemática basada en el proceso, etapa temprana de mejoramientos sistemáticos), a ello se agrega que sus dispersiones son bajas (con desviaciones normales inferiores a 5 %).

Lo anterior reafirma lo que se quería conocer, e indicado en la Nota del punto 1, que el grado de conocimiento de sus ejecutivos respecto al real significado de un sistema de gestión de la calidad maduro es prácticamente nulo.

A modo de un simple ejercicio estadístico, si se hace un análisis fino con los datos obtenidos, y se consideran las preguntas que obtienen mayor y menor promedio, se puede concluir que:

El punto en que los OTEC declaran su mayor fortaleza (autoestima y seguridad) se refiere a la pregunta 1311.

11 Ver preguntas en formulario de encuesta aplicada a Directivos OTEC en Anexo Metodológico

106

Información: ”¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia asegura que la información apropiada está fácilmente disponible para tomar decisiones basadas en hechos?”, con un promedio de 89,99 %, pero con una alta dispersión dado que su desviación normal es de 12,9 %, como se indica en el siguiente gráfico de distribución de frecuencias:

Figura 3.2

El punto en que los OTEC declaran su menor fortaleza se refiere a las preguntas: 14 a). Proveedores y alianzas: ¿Cómo autoevalúa la alta gerencia implica a los proveedores en la identificación de necesidades de compras y en desarrollo de una estrategia conjunta?, con un promedio de 79,6 %, pero con una altísima dispersión dado que su desviación normal es de 22,5%, como se indica en el siguiente gráfico de distribución de frecuencias:

107

Figura 3.3

En relación a Proveedores y alianzas (Pregunta 14.b) ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia promueve el establecimiento de alianzas de negocios con los proveedores? con un promedio de 80,29%, pero con una altísima dispersión dado que su desviación normal es de 22,8%, como se indica en el siguiente gráfico de distribución de frecuencias:

Figura 3.4

Existe muy poca claridad y conocimiento de lo que significa realmente la mejora continua en un sistema de gestión de la calidad en los OTEC, esto provocó la respuesta que se obtuvo

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de la encuesta. Este punto es de la mayor relevancia dado que pasa a constituirse en un requisito fundamental con el tiempo.

Al respecto se debe mencionar por la experiencia que existe en la aplicación de este tipo de sistemas de gestión en distintas organizaciones a nivel extranjero, que estos sistemas adquieren su madurez alrededor de los cinco años, tiempo que corresponde al periodo de vigencia de la Norma NCh 2728. Esta situación no ha ocurrido con los OTEC en Chile.

Los niveles de madurez de los sistemas de gestión de la calidad, que son aceptados a nivel internacional y aplicables a los OTEC, junto a sus beneficios potenciales y que fueron considerados en la evaluación y procesamiento de los resultados de la encuesta, no son aplicados ni conocidos por los OTEC, ello permite concluir que pasado un tiempo más que suficiente de la puesta en vigencia la obligatoriedad en el cumplimiento de la Norma, el desarrollo y evolución de sus sistemas de gestión de la calidad ha sido nulo.

3.6 Otras consideraciones complementarias

La certificación obligatoria de esta Norma para todo los OTEC, como exigencia para incorporarse al Registro del SENCE, ha desdibujado el real sentido de un sistema de gestión de la calidad. Esta certificación se ha considerado como un punto de llegada y no de partida para iniciar el proceso de mejoramiento continuo al interior de ella, que es lo que le da sentido al sistema. Lo anterior se produce por:

a) Las normas técnicas, por su naturaleza no son obligatorias, su obligatoriedad se puede producir cuando el Estado por razones de seguridad u otras razones establecidas en los Obstáculos Técnicos al Comercio y aceptadas por la Organización Mundial del Comercio, OMC, o cuando contractualmente un cliente la exige y pasa a ser obligatoria para ambas partes.

Esta norma, que tomó como base la Norma ISO 9001:2000, está dirigida fundamentalmente a los OTEC para que mejoren su eficacia, eficiencia y su desempeño, el hecho que el SENCE la declarara de cumplimiento obligatorio a través del Estatuto de Capacitación, ha provocado una gran confusión, porque lo único que se rescata es que se transformó en un conjunto de requisitos mínimos para ingresar al Registro del SENCE, entre los cuales muchas cláusulas de la Norma no se asegura si se

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están cumpliendo. Existen confusiones en su aplicación, y los propios certificadores no la aplican con el rigor que ella exige.

Es una opinión generalizada de todos los actores que intervienen en el sistema, que la certificación se haya relajado a tal nivel, que su credibilidad es baja,. Esto involucra a los asesores de los OTEC en la implementación de los sistemas de gestión de la calidad, a los organismos certificadores y al propio Sistema Nacional de Acreditación del INN que es la institución oficial en Chile que los acredita, que en rigor no han tomado las acciones correctivas ni preventivas necesarias para corregir estas anomalías.

b) La Norma NCh 2728, como otras normas que establecen sistemas de gestión de la calidad para distintas organizaciones, ISO 9001 entre otras, no garantizan necesariamente que sus productos cumplan con requisitos establecidos por los clientes, esta situación se puede producir cuando los clientes no están en condiciones de exigirlos, es el caso chileno que tiene un mercado inmaduro con fuertes asimetrías de información, y donde muchos clientes no están ni formados ni informados respecto a sus propias exigencias.

Los requisitos de los productos están establecidos para cada caso en particular en normas técnicas, reglamentos técnicos o especificaciones técnicas de compra, y para ellos existe otro tipo de certificación que es denominada “Certificación de Conformidad de Productos”.

La Norma 2728 en la cláusula 3.13 define textualmente producto como “resultado de actividades o procesos. A través de esta norma, cuando aparece el término producto, este puede significar un servicio” y en su Nota de la misma cláusula aclara que “para un organismo técnico de capacitación el término producto puede ser interpretado como su provisión o satisfacción de necesidades y entonces el producto puede ser visto como desarrollo de habilidades, conocimientos, actitudes, o valores para satisfacer requerimientos de capacitación del cliente”. Además la Norma define como cliente “empresa, organización o persona que solicita y/o recibe un servicio de capacitación” 12.

12 Si se analiza el “término producto” con un criterio de conformidad, la propia

Norma deja una confusión en este punto, dada la alta complejidad que tiene este término y del cual existen distintas interpretaciones por los propios especialistas. Además se contradice con la definición que da la Norma NCh 9000 ISO 9000, citada como referencia, que define producto como “el resultado de un proceso” y no de una actividad.

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Lo indicado anteriormente permite concluir que tanto la elaboración de la Norma, su implementación en los OTEC y su certificación, no han aportado valor en sus procesos como en sus productos resultantes. El impacto que ha tenido la Norma en la capacitación a nivel nacional ha sido muy poco significativo y está muy lejos de ser una palanca que ayude y facilite a que se cumplan los objetivos de todos los actores involucrados.

3.7 Posibles acciones a seguir

Tanto el estado del arte como las condiciones de entorno han cambiado significativamente desde el momento que se solicitó el estudio13 de esta Norma, la que fue financiada por el Estado a través del SENCE, exigen una revisión inmediata, dado que ha provocado serías externalidades negativas, las que de continuar atentan seriamente con los objetivos que inicialmente se habían establecido para su estudio y elaboración por parte del INN.

Revisar en profundidad lo que ha significado la certificación obligatoria de esta Norma, que afecta seriamente el desempeño e idoneidad de los organismos certificadores de estos OTEC.

A la luz de lo anterior se debe considerar la posibilidad de reemplazarla por un conjunto de requisitos mínimos, lo que hará más eficiente y eficaz lo que el SENCE espera como resultado para regular su Registro de los OTEC.

Poner en conocimiento del Sistema Nacional de Acreditación del INN las no conformidades encontradas en el estudio, muchas de ellas conocidas y donde no ha actuado según lo que sus propios reglamentos le exigen, y que aplique las acciones correctivas que correspondan.

13 En el lenguaje ISO, el “estudio de la Norma” es la primera parte del proceso de instalación

de una Norma. Se entiende que es un proceso participativo de alta representatividad estamental.

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4 Desarrollo de Proveedores una posibilidad para el Mercado de la Capacitación

En el presente capítulo se describe las principales consideraciones que llevan a proponer con bastante cautela el establecimiento de una estrategia de desarrollo de proveedores como un instrumento para mejorar la calidad de los servicios de capacitación por parte de los OTEC.

Se desarrolla los intereses de los actores involucrados (SENCE, OTIC y OTEC) y las condiciones favorables y desfavorables que genera un esquema como el planteado.

4.1 Enfoque de desarrollo de proveedoresEn el presente enfoque se señalan las principales consideraciones que llevan a proponer el establecer una estrategia de desarrollo de proveedores como un mecanismo de adquisición de productos y servicios en el contexto del sistema de capacitación que se financia con recursos SENCE.

Se desarrolla los intereses de los actores involucrados (SENCE, OTIC y OTEC) y las condiciones que genera un esquema como el planteado, favorables, a juicio del equipo consultor, para que la demanda de capacitación y sus proveedores puedan alinear sus intereses en pro de objetivos compatibles entre sí.

Finalmente se desarrolla algunos aspectos considerados como las ventajas del modelo pues facilitan la función de compra.

4.1.1 Los intereses institucionales en el sistema de capacitación

Si bien los compradores finales de la capacitación son las empresas que capacitan a sus trabajadores, o por otro lado los ciudadanos que califican como beneficiarios de los Programas Sociales del SENCE, los principales poderes de compra en el sistema lo constituyen los OTIC que concentran más del 70% de los pagos asociados a la Franquicia Tributaria para la Capacitación, y por otro lado el SENCE mismo que es el que compra los servicios de capacitación para que los beneficiarios de los Programas Sociales se capaciten.

Siempre es conveniente tener presente que el gasto en capacitación asociado a la franquicia tributaria es inmensamente superior al de los Programas Sociales y por tanto cualquier intento por producir un cambio significativo en la calidad de los servicios de capacitación, a partir de una estrategia de desarrollo de proveedores, pasa por hacerse cargo de dicho sector. No obstante, el impacto a nivel

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cualitativo que puede tener el sector de los Programas Sociales puede ser muy relevante si se asume desde una perspectiva de la innovación apuntado a desarrollar investigación y desarrollo que luego permee al resto del sistema.

Los intereses del SENCE y de los OTIC, en tanto compradores de capacitación, están de acuerdo al cumplimiento de sus objetivos estratégicos vinculados a los temas de capacitación, requiriendo para la ejecución e implementación de sus actividades y programas de servicio contar con “proveedores”. En este contexto, sus intereses en tanto compradores de capacitación podrían resumirse como:

Diseñar programas y servicios que den cuenta de sus objetivos estratégicos.

Implementar programas costo efectivos (buscando la mejor relación calidad precio).

Evaluar los resultados de tales programas y servicios a fin de corregir imperfecciones (tanto por problemas de diseño del programa como por incompetencias de los ejecutores).

Hacer lo anterior reiteradas veces, con un horizonte de evaluación prolongado tanto de sus programas como de sus proveedores.

4.1.2 Los intereses de los proveedores

Los proveedores, como contrapartida, requieren saber las posibilidades de hacer sus ofertas (¿qué es lo que el SENCE o el OTIC está comprando?) y en qué contexto se pueden hacer tales ofertas a fin de evaluar el negocio. En tal sentido, sus intereses podrían resumirse como:

Conocer los distintos requerimientos del comprador, en cuanto a laejecución de programas y servicios.

Conocer las especificaciones técnicas de programas y servicios.

Conocer las cantidades a comprar de tales programas y servicios.

Conocer los plazos en los cuales regirán las condiciones anteriores.

Conocer los sistemas de evaluación que regirán al conjunto de proveedores a fin de darle transparencia al proceso de adjudicación de trabajos.

4.1.3 Condiciones favorables para “jugar el juego”

Dados los intereses antes señalados, se pueden establecer algunas condiciones en las que coinciden los intereses del SENCE u OTIC y de sus proveedores, de modo de facilitar el accionar conjunto.

Unificación de la demanda: El SENCE o un OTIC son grandes compradores de servicios siendo éstos muy variados. Desde la

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perspectiva de los proveedores, el “ver” una demanda atomizada no es tan atractivo como si esta demanda se viera unificada. Lo anterior debe entenderse como la posibilidad teórica que tendría un proveedor cualquiera de proveer los distintos tipos de servicios, siempre y cuando “califique” para ello. En la práctica debiera darse que haya muchos proveedores interesados en acceder a otorgar los distintos servicios y que también sean muchos los que los proveen dado que la demanda total sería suficiente para un gran número de ellos.

El elemento principal de este enfoque es que la evaluación del negocio por parte del proveedor es absolutamente distinta si el proveedor se ve a sí mismo como un pequeño proveedor (que debe competir por una pequeña parte de la demanda) a que si se ve a sí mismo con la posibilidad de ser un gran proveedor (y de muchos servicios).

Posibilidades de “ascender” en la escala de proveedores: El poder acceder a lo anterior no es un regalo del comprador a sus proveedores, es un premio en reconocimiento a sus méritos, en principio, a los méritos que pueda acreditar, y luego, cuando el sistema funcione en régimen, a los méritos que vaya alcanzando.

Los distintos servicios que requiere el sistema de capacitación presentan diferentes características en cuanto a su complejidadtécnica y a los recursos económicos involucrados en su ejecución. Esto determina un ranking de servicios, a los cuales se podría acceder como proveedor en la medida que se cumplen determinadas condiciones y se logran buenos desempeños en la provisión de los servicios que estén más abajo en el ranking.

El estar en una determinada posición en la escala de proveedores del sistema de capacitación puede ser una opción o un estado coyuntural. En el primer caso, tal proveedor evalúa que ha alcanzado un nivel de especialización que representa ventajas competitivas a su favor y que salir de esa condición, hacia arriba, no le representará un beneficio significativo. Por otra parte, el proveedor que evalúa que se encuentra en una situación circunstancial, tiene como meta alcanzar los niveles superiores del ranking para mejorar su negocio. De lo anterior se puede ver que el diseño de la escala de proveedores debe generar suficientes incentivos para que haya una situación dinámica.

Reglas de evaluación: La evaluación de los proveedores se convierte en el gran catalizador de la dinámica que requiere un esquema con una escala de proveedores. Este sistema debe permitir premiar y castigar a los proveedores según su desempeño asociado a los resultados obtenidos.

Dicho sistema debe ser lo más simple, objetivo y transparente posible, a fin de que sea fácil de aplicar por parte del SENCE o el

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OTIC y entendible por parte de los evaluados. El saber cuál es la dinámica de evaluación, los ámbitos que se evalúan y los estándares a partir de los cuales el demandante hace sus juicios permitiría a los proveedores orientar sus acciones a fin de mejorar su posición relativa respecto de otros proveedores.

4.1.4 Un sistema de desarrollo de proveedores

Todo lo anterior significa en la práctica, que el SENCE o los OTIC asuman una política de desarrollo de proveedores en la que tendrían cabida los intereses de los involucrados y las condiciones que facilitan la articulación e interacción de los mismos.

Este esquema de funcionamiento debiera materializarse en registros de proveedores en el que se consigne cierta información que permita clasificarlos y evaluarlos. Esto significa que el registro debe permitir:

Definir los tipos de proveedor: esto significa la adscripción del proveedor a una determinada categoría definida por su capacidad de proveer determinados servicios.

Ordenar en un ranking a los proveedores: esto significa que para una determinada licitación se puede discriminar qué proveedores tienen mejores condiciones para poder ejecutarla.

Definir ámbitos y estándares: esto significa definir áreas de observación para la evaluación y las condiciones a cumplir para calificar dentro de una categoría.

Mantener información al día de cada uno de los proveedores: lo que implica generar un mecanismo que garantice que cada proveedor aportará los antecedentes relevantes para ser evaluado en el momento que se requiera y que el comprador alimentará el registro con sus propias evaluaciones de los proveedores.

4.1.5 Las ventajas del modelo

Las ventajas de aplicar este modelo son diversas, sin embargo, se destacan algunas por el significativo cambio que generan en la relación de cliente y proveedor:

Mejora en la calidad del servicio

Una forma de asegurar la calidad de los servicios prestados es, primero, especificando con detalle cuáles son los productos, servicios y atributos de los mismos que el SENCE requiere. Esto es obvio, sin embargo, siempre hay una curva de aprendizaje que demanda que “el juego se juegue varias veces” para que sea perfeccionado. En segundo término, debieran ser evidentes los costos de proveer un mal servicio por parte del proveedor.

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En el mercado, en forma general, hay un ajuste de precio y calidad, siendo los consumidores los que deciden entregar su dinero a quién les de esta mejor oferta. El más malo de los proveedores no vende y desaparece. ¿Cuáles son los costos de proveer un mal servicio para los actuales proveedores del SENCE? El sistema de evaluación de los proveedores debiera resolver estos aspectos.

La ampliación del horizonte de evaluación.

La existencia de una “siguiente vez” o la existencia de un futuro en la relación cliente-proveedor determina de gran manera el cómo ésta se va a llevar a cabo. El comprador evalúa en el largo plazo, sus políticas tienen objetivos que no cambian significativamente en el tiempo, de modo que su accionar debiera evaluarse en este contexto. Por su parte, los proveedores, no necesariamente ven al SENCE o el OTIC como un cliente para el futuro, quizás es un cliente circunstancial, de “una vez” en el peor de los casos.

El que haya un horizonte de evaluación prolongado refuerza el interés por desarrollar una relación satisfactoria para clientes y proveedores.

Disminución de los costos de transacción y la generación de un contexto de obviedad.

Toda relación de negocios en que hay un cliente y un proveedor requiere de diversas etapas, desde el momento en que el cliente expresa su requerimiento hasta que es satisfecho. Sin embargo, todas esas etapas con sus derivados y sofisticaciones, se pueden resumir en cuatro etapas básicas e infaltables:

La especificación del producto o servicio a ser provisto por parte del cliente.

La negociación entre el cliente y el proveedor respecto a las condiciones de satisfacción finales del servicio, detallando atributos del producto, los costos involucrados y los plazos de cumplimiento del trato.

La ejecución del “trabajo” por parte del proveedor, trabajo que se determina por la complejidad operacional de proveer el servicio.

La evaluación final por parte del cliente, una vez que el proveedor señala que ha terminado su trabajo, donde éste manifiesta su conformidad (o inconformidad) con el servicio provisto.

Si se establece un sistema de compra que privilegie y fomente las relaciones de largo plazo, se construirá un contexto de obviedad común entre cliente y proveedores, de modo que cada vez será más

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fácil llevar a cabo cada una de las etapas anteriores, disminuyendo los costos de transacción.

Este contexto común implica que cada vez es más fácil interpretar los requerimientos del cliente, conociendo sus necesidades y estándares de evaluación, produciendo en la práctica una suerte de “especialización” por parte del proveedor en brindar satisfacción a un cliente que ya conoce. Se produce un proceso de aprendizaje y que, como tal, requiere de tiempo para que lo que se aprenda, en este caso por ambas partes, sea ejecutado cada vez de una mejor forma.

4.2 Las posibilidades del sistema de intermediación (OTIC) para mejorar la pertinencia y la calidad de la capacitación

La implantación de una estrategia de desarrollo de proveedores al interior del mercado de la capacitación, en condiciones normales se basaría en la necesidad de un gran comprador (por ejemplo un OTIC o el SENCE) de mejorar los servicios que entrega a sus clientes o beneficiarios (las empresas usuarias de la capacitación o los beneficiarios del SENCE). Desde el punto de vista conceptual, es necesario que el requerimiento de mejoramiento de calidad se exprese como una demanda por algún servicio, así sea al menos la demanda por un subsidio para la implementación de un programa de desarrollo de proveedores.

Así, en la perspectiva del estudio planteado por el SENCE en los Términos de Referencia, los OTIC tienen algunos de los atributos necesarios para ser considerados como clientes, en tanto, por una parte representan a las empresas usuarias del sistema de capacitación y, por otra, agrupan demanda y regulan la oferta en varios ámbitos.

Las preguntas que se responden con este capítulo de la investigación son las siguientes:

¿Qué potencial tienen los OTIC para establecer programas de desarrollo de proveedores?

¿Es compatible este tipo de proyectos con los estatutos, misiones y prácticas de los OTIC en el mercado?

El desarrollo de proveedores ¿es una iniciativa que pueda ser interesante para los OTIC?

¿Puede el SENCE, como comprador de Programas Sociales tomar esta estrategia para mejorar los servicios que entrega a sus beneficiarios?

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¿Es para el SENCE, como regulador del sistema una oportunidad este tipo de enfoque?

4.3 Posibilidades de aplicar una Estrategia de Desarrollo de Proveedores

Un Programa de Desarrollo de Proveedores tiene por objetivo que las empresas proveedoras logren satisfacer los requerimientos de las empresas demandantes y, de esta manera, establecer relaciones comerciales a largo plazo con beneficios económicos para ambas partes.

En general, un Programa de Desarrollo de Proveedores trae consigo un conjunto mejoras en los proveedores, que les permiten cumplir con los requerimientos establecidos por la entidad que demanda los productos o servicios.

En estos Programas se establece la relación entre dos actores principales. Por un lado, está el Demandante que es la empresa o institución que define los requerimientos y estándares que deben satisfacer quienes les proveen de un producto o les prestan un servicio. Por otro lado, están los Proveedores, que son todas aquellas empresas, por lo general de un mismo ámbito de producción, que abastecen a la empresa del producto o servicio requerido.

Es fundamental, en un Programa de Desarrollo de Proveedores contar con un Demandante, que esté interesado en trabajar con estos métodos y enfoques, para luego en el marco de esta estrategia, explicitar claramente sus requerimientos y los estándares que se utilizarán para determinar que la provisión del producto o servicio es satisfactoria.

En el caso del mercado de la capacitación podemos distinguir dos actores que pueden cumplir con este rol de demandante, entendido como aquel que define las condiciones de satisfacción del producto o servicio a proveer. En el ámbito de la franquicia tributaria los OTIC aparecen como el actor que podría ejercer este rol, sobre un conjunto de proveedores. Ello porque cada empresa demandante de capacitación por separado no tiene los incentivos para establecer condiciones a un conjunto de proveedores con los cuales interactúa ocasionalmente. En el ámbito de los Programas Sociales, el actor que puede cumplir este rol es el SENCE, dado que a través de las licitaciones que realiza es posible establecer condiciones a un conjunto de OTEC e incentivar, por esa vía, el cumplimiento deestándares de mayor exigencia.

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De esta forma, en este estudio, se responde a la principal pregunta respecto de la posibilidad de instalar una estrategia de desarrollo de proveedores, esto es:

¿Tiene sentido establecer un Programa de Desarrollo de Proveedores para mejorar la oferta de los OTEC?

4.4 Temas técnicos posibles a potenciar por el establecimiento de un Programa de Desarrollo de Proveedores

Las áreas de mejoramiento en el servicio de capacitación que entregan los OTEC, a abordar en el contexto de un programa de desarrollo de proveedores, pueden focalizarse en tres aspectos ampliamente compartidos por los actores de la industria: los estándares de los servicios que se entregan, los estándares exigidos a los relatores del sistema y los enfoques de la capacitación basadas en el desarrollo de competencias.

En relación a cada una de estas condicionantes cabe destacar que de lo que se trata es descubrir dónde y hasta qué punto los posibles líderes del mercado (los OTIC para la franquicia tributaria y el SENCE para los Programas Sociales) le asignan valor a las categorías mencionadas.

Nuevos estándares para los servicios

En los actores de la industria hay claridad respecto del rezago en el desarrollo de los estándares de los servicios de capacitación que se prestan en el sistema. Si bien se reconoce que normalización de los organismos ejecutores ha permitido mejorar algunos estándares de servicio, se tiene claro que ello no apunta al centro del problema, sino a aspectos formales asociados la producción del “evento de capacitación”.

“Te diría yo que hay mejor capacitaciones a partir de la pertinencia de la capacitación, de la entrega de los materiales, hay mejores materiales que antes… hay mejor, por definirlo de alguna manera, mejor producción del evento de capacitación, hoy día la gente esta más preocupada… porque eso se ha ido instalando el coffe break…hoy día es impensable que un curso de empresa que no tenga un buen estándar de términos de salas, de elementos audiovisuales, de material, de carpeta, de material de apoyo, de coffe break…. Eso es muy extraño, por lo menos insisto en el segmento en el que estamos nosotros, y ahí hay un estándar que se ha ido mejorando y en eso como esta fijo el precio, en eso

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compiten mucho los OTEC, en lo que nosotros denominamos “producción del evento de capacitación” calidad del servicio “producción del evento de capacitación”.

Gerente OTIC

Por otra parte, se visualiza que los aspectos sustantivos del servicio, es decir que las personas aprendan y que ese aprendizaje tenga un impacto en la productividad de las personas y en la competitividad de las empresas que los capacitan, no están siendo abordados de manera sistemática ni en la industria ni por la autoridad del sistema.

“en algún minuto y dejó trunco un camino que yo tenía la sensación o por lo menos creía que se iba a ir dando con el tiempo, que era que el SENCE se dedicara más a los momentos que de verdad dicen relación con la capacitación, que fueran poniendo los acentos en aquellos aspectos que tienen algún impacto sobre lo que realmente importa, y es que si el gallo aprendió o no aprendió eh… y eso, ese esfuerzo siento yo que se perdió y se diluyó en algún minuto, así que yo siento que desde el punto de vista institucional SENCE como te decía cumple dos, debiera cumplir dos grandes funciones: una, desde el punto de vista supervisión del sistema; y dos, sobre el incentivo o el desarrollo de políticas y estrategias que tengan impacto sobre la calidad en los procesos de aprendizaje, contribuir a la mayor productividad de los trabajadores, de las empresas y del país en su conjunto y eso no basta solamente con incentivar el gasto, sino que hay que asegurar también el impacto, ese impacto siento yo que no se está asegurando hoy día”.

Gerente OTEC

Esta demanda por estándares hacia el SENCE también es planteada desde los OTIC. Para los OTIC un Programa de Desarrollo de proveedores no necesariamente funcionaría y descansan en que el SENCE controle la calidad de los servicios,

“M: yo creo que agregaría valor si sólo si… y en esto me voy a mojar… en las declaraciones…. Si sólo si el SENCE asume un rol activo en la fiscalización de las OTIC”.

(Gerente de OTIC)

En la práctica, para el sostenimiento de un programa como el estudiado, sería esperable que los OTIC asumiesen un rol mucho más protagónico en la gestión de los OTEC que el que hoy tienen.

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Estándares de los relatores

Otro tema que podría estar en el centro de una estrategia de desarrollo de proveedores se relaciona con el fortalecimiento del cuerpo de relatores que hoy operan en la industria.

Un enfoque de estandarización de los servicios que entregan los OTEC pasa necesariamente por garantizar la calidad y pertinencia de los servicios relatoría que, como sabemos, están fuera del ámbito de los OTEC mismos.

Por lo mismo, el tratamiento de este tema tiene dos dimensiones complementarias. Por una parte, el desarrollo de la función de relatoría misma; por otra, cómo dicha función es integrada a los servicios que el OTEC entrega a sus clientes.

Una forma de abordar este desafío sería el integrar un Registro de Relatores SENCE acreditados por un marco de competencias y un sistema de evaluación de desempeño en la industria. De esta manera, se garantizaría que los relatores que los OTEC contrataran para impartir sus cursos contaran con las competencias requeridas y un desempeño adecuado. Esta opción no genera gran adhesión en los OTEC:

“Si y no, yo creo que todos los organismos deberíamos ir avanzando sobre esa lógica pero pasa con lo que pasa con todos los registros, pasaría que los relatores pasarían a ser una tercera fuerza que… y tendrían una cierta capacidad o adquirirían una cierta capacidad negociadora por decirlo de alguna manera, que atentaría contra los beneficios impuestos por el sistema ¿qué es lo que nos ha pasado? Por ejemplo experiencias que nos han pasado: nosotros somos buenos patrones por decirlo de alguna manera, nosotros pagamos bien a nuestros relatores, les pagamos súper a tiempo, no esperamos que nos paguen nuestros clientes tenemos espalda suficiente pa’h hacer eso, hemos desarrollado una actitud súper colaborativa con nuestros relatores, ellos de hecho llegan a la clase y no tienen que andar transportando nada, nosotros les entregamos todos los materiales, contenido, los programas, el manual, etc. Los primeros dos años espectacular hasta que se sienten estrellas, entonces que es lo que ocurriría con un registro de relatores por ejemplo o un sistema de acreditación de relatores, pasaría en (no se entiende una palabra) estándar o una certificación a la cual ellos obviamente tratarían de sacarle mayor precio. Se podría generar ciertas tensiones que yo creo no… podrían ser nocivas en definitiva pa’l sistema”.

Del punto de vista de los OTEC las expectativas van más orientadas a que el sistema ayude a promover capacidades institucionales al

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interior del OTEC para mejorar la calidad de la selección de sus relatores:

“yo creo que efectivamente lo que habría que… o lo que yo esperaría del sistema es que ponga énfasis o incentivo en el desarrollo de ciertas estrategias por ejemplo, no hay fondos, no hay fondos ni en el SENCE ni en el estado ni en ningún lado por ejemplo o subsidios o instrumentos que le permitan a los OTEC o a las consultoras desarrollar estrategias para sus relatores sus equipos etc. No hay investigaciones que ha desarrollado el SENCE respecto de la andragogía o como pueden aprender los adultos en un contexto social distinto, por ejemplo ¿cómo aprenden los Mapuches? ¿cómo aprende una persona de los sectores marginales de las grandes urbes de Chile? ¿cómo aprenden los campesinos? ¿qué estrategias de aprendizaje se podían utilizar? Eh… te voy a poner la siguiente situación, hacer un curso de capacitación para pequeños agricultores es proporcionalmente más caro desde el punto de vista de los contenidos, que hacer un curso de capacitación para ingenieros de un banco, si porque aparte de la calidad del relator yo tengo que desarrollar un manual especialmente pensado en personas que tienen un bajo nivel de comprensión de lecto-escritura y que más bien aprenden por (no se entiende una palabra) o sea eso significa que tengo, debiera yo incorporar en ese proyecto a un diseñador instruccional que entienda como aprende un campesino de Colchahua.”

(Gerente OTEC)

La experiencia de algunos OTEC, incluso de tamaño pequeño, es promisoria en este ámbito. La profesionalización en el sistema de selección y gestión de relatores es posible toda vez que existe la visión de su necesidad y la disposición a gastar en un sistema de gestión al efecto:

“a ver, nosotros tenemos, yo tengo un equipo de tres sicólogos organizacionales. Lo que nosotros hacemos cuando enfrentamos un proyecto de capacitación relativamente largo, nosotros vamos a los relatores básicamente a través de tres procedimientos: primero, análisis de currículo, verificación de antecedentes;segundo entrevista personal; y tercero, aplicación de algunos instrumentos psicométricos que nos permiten identificar cuales son las habilidades que tiene el relator, las habilidades más allá obviamente de lo que dice el currículo y verificar que obviamente no tenga ninguna desviación estándar digamos no tenga ninguna patología o que tenga cierta fobia que vayan en contra del logro de los objetivos del curso. Ese es el proceso que nosotros aplicamos normalmente, distinto es cuando un cliente nos sugiere, nos propone un determinado relator con el cual ha mantenido experiencias anteriores y sobre el cual después nosotros

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desarrollamos todo el proceso que es de bajada de los objetivos y los contenidos y los vamos aplicando de acuerdo a las necesidades de las empresa o de acuerdo a la necesidades locales de programas de becas que ese también es un tema súper complejo y súper importante”

(Gerente OTEC)

Nuevo enfoque de competencias

La aplicación de los enfoques de competencias para modular los contenidos de las actividades de capacitación podría tener un potencial de colaboración muy interesante en el contexto del desarrollo de proveedores. En efecto, el enfoque de competencias permitiría contar con resultados objetivables a ser alcanzados por los OTEC frente a la evaluación de la institución líder (la OTIC o el SENCE).

4.5 Temas económicos para el establecimiento de un Programa de Desarrollo de Proveedores

Según las formas en que ocurren los Programas de Desarrollo de Proveedores, es importante notar que difícilmente este sistema puede ser compulsivo o coercitivo. Su establecimiento es típicamente voluntario y proviene de los mejoramientos de calidad que eventualmente es posible alcanzar siguiendo estas formas de organización.

“mira ahí hay dos temas… y ahí hago una auto critica como industria, OTIC, yo creo que los llamados a hacer ese desarrollo de proveedores debiéramos ser los OTIC, porque las empresas como te decía hace un rato probablemente su prioridad de desarrollo de proveedores esta por la línea productiva y no por la vía de capacitación”

(Gerente de OTIC)

Lo clave en esta situación es que el juicio de valor respecto de la incorporación o no a un Programa de Desarrollo de Proveedores lo hace siempre la institución eventualmente líder del programa (el OTIC o el SENCE en nuestro caso).

“... entonces sinceramente si bien nosotros debiéramos hacer como OTIC los llamados a armar un cadena de Desarrollo de Proveedores o a hacer programas … inclusive sin platas CORFO los OTIC podríamos apelar a ese 5% pa´ hacer Desarrollo de

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Proveedores y no me cabe duda que el SENCE lo aprobaría además. Pero no están en la misma…“

(Gerente de OTIC)

“Pa’ que voy a desarrollar proveedores, no tiene ni un sentido suponer que los OTIC nos vamos a meter en eso, es suponer que la SOFOFA le va a quitar el negocio de l OTEC a la SOFOFA…”

(Otro Gerente de OTIC)

Por otra parte, se requiere que el escenario hacia los proveedores sea transparente y colaborativo. En este ámbito se aprecia que la situación no es óptima.

Un directivo OTEC refiriéndose a los OTIC:

“…pero que claro a mi me llegan peor, yo sé que ellos tienen muchas más de las que a mi me llegan, entonces me gustaría que en eso fueran un poco mas abiertos, no fueran tan selectivos”.

Y otro directivo de OTEC sobre el mismo aspecto:

“Mira una crítica que yo haría de la OTIC es por ejemplo que no indican cuando hay postulaciones, de hecho la semana pasada se cerró una y no teníamos idea, entonces yo creo que falta un poquito informar más. Eso es un error de la OTIC y de hecho yo por ejemplo ingresando la asistencia del curso que termino hace poco me di cuenta que había otra postulación y cuando yo veo la imagen de promoción tenia fecha de julio, es decir, entonces la imagen también la ponen mala… claro, difundir no solamente a los más cercanos que ellos tengan porque no sé como es el proceso…”.

Esta falta de apertura es visualizada por los mismos OTIC aunque vista como un problema de la competencia:

“Yo estoy abierto y no me cazo, no es mi interés. No es tampoco el de la línea del directorio como te digo estamos abiertos y aquí trabajan los mejores y ellos se van ganando, muchas veces el OTEC te viene a vender su poma su cuento pero yo les digo: chiquillos, yo los puedo direccionar, les puedo enviar ofertas de nuestros clientes porque nosotros estamos abiertos, y es el papel de la OTIC , el papel de la OTIC es un intermediario por lo tanto es un intermediario no tiene que tener mayores intereses con OTEC ya.. yo estoy abierto a todas las OTEC y hay OTEC que le ha ido muy bien y hay OTEC que han salido

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por la puerta de atrás porque no cumplieron con calidad y las empresas finalmente les cierran las puertas, imagínate… y si debieran haber instancias de acuerdo a lo que tú me manifiestas, debieran haber más instancias, nosotros estamos dispuestos a poder participar y dar nuestro punto de vista en términos de qué aspectos mejorar para mejorar digamos en realidad el sistema, la oferta, hablamos del sistema de competencia y algunos OTEC me preguntan a mi siendo que ellos son los que están directamente con lo que es capacitación..

Por último, los mismos OTIC reconocen que no existe un clima de confianza con el SENCE y desde la institucionalidad del sistema de certificación también se espera que los OTIC estén bajo mayor control, en el contexto de un sistema que se enfoca hacia la calidad de industria de la capacitación.

“A ver, ¿cómo lo veo yo? Si yo tengo un proceso completo en el cual tengo varios actores y la mitad de ellos están siendo controlados y la otra mitad no, mi opinión es más bien que se controle la mitad de los que no están siendo controlados para que el proceso en si tenga un control global, más que entregarle más herramientas de control al que no está siendo controlado, en Chileno, en síntesis creo que más que entregarles herramientas a las OTIC de selección de los OTEC creo que también debiera de colocársele algún requisito a las OTIC misma ¿ya? Porque en algunos casos ellos también han sido, si bien es cierto promotores como tú dices o facilitadotes en algunos casos no ha sido tan efectiva su labor, por lo tanto eh… creo que más bien amerita que el proceso completo quede bajo control y una mirada a cuáles son los requisitos que se están exigiendo hoy en día a las OTIC, quien está verificando que se cumplan esos requisitos o quien está fiscalizando su actuar, creo que cuando tienen varios actores todos debieran de estar sujetos a algún control”.

4.6 Conclusiones

En consecuencia, es posible afirmar que para los OTIC, instalar un Programa de Desarrollo de Proveedores, no necesariamente constituye una ruta de especial interés para ser abordada. Si bien reconocen que podrías ser un aporte desde su rol en el sistema, identifican un clima relativa desconfianza que frena el impulso a generar proyectos colaborativos.

Por otra parte, la imagen de los OTIC frente a sus proveedores, si bien es valorada desde el punto de eficiencia técnica y administrativa, presenta más sombras en el ámbito de la transparencia, específicamente a la hora de la selección de sus proveedores, punto esencial para desarrollar esta estrategia.

125

Por lo tanto, si bien existen condiciones normativas, técnicas y de estructura de mercado para imaginar una estrategia de desarrollo de proveedores en la industria, existen un conjunto de elementos que impiden plantear desafíos colaborativos mayores como el analizado en este capítulo.

Por cierto para el SENCE, en tanto ejecutor de Programas Sociales, sí sería posible hacerlo. Desde ya, sería necesario revisar las lógicas operativas provenientes de los sistemas de compras públicas y el propio Estatuto de Capacitación y Empleo, de modo proponer cambios de carácter legal, que permitan al SENCE evaluar (ex-post) el desempeño de los OTEC. La lógica del nuevo catálogo electrónico que comenzará a operar el año 2010 es una señal en esta dirección, plasmando los requisitos del producto desde las especificaciones técnicas que define la demanda.

En un escenario de proyección, un Programa de Desarrollo de Proveedores aplicado en el sector de los Programas Sociales podría tener un efecto de demostración hacia el resto del sistema y operar como un escenario de innovación en donde se investigaran y desarrollaran las metodologías de enseñanza aprendizaje adecuadas al público objetivo que atiende el sistema de capacitación (andragogía), se explorara en nuevos ambientes de aprendizaje como el e-learning, o se diseñaran cursos bajo el enfoque de competencias laborales o el enfoque práctico orientado al puesto de trabajo en la empresa.

126

5 Estudio del Clasificador

Este estudio es presentado como último capítulo de resultados de esta investigación. Tal como se acordó con la contraparte del SENCE, básicamente se ha hecho un ejercicio de agrupación de frecuencias de uso de las clasificaciones actualmente en uso.

5.1 El actual clasificador del SENCE

El actual clasificador del SENCE consta de 24 áreas de capacitación, las cuales se abren en subcategorías que en total generan 244 sub-áreas que son aquellas donde los usuarios del sistema finalmente deben clasificar sus cursos para obtener la validación que da origen al denominado “código SENCE”, con lo cual el curso se hace elegible para ser parte de la franquicia tributaria por la capacitación.

La Tabla 5.1 muestra las actuales áreas de clasificación y en el Anexo A se muestran todas las divisiones para cada una de las áreas en sub áreas.

La actual clasificación para los cursos fue creada en el propio SENCE sin necesariamente seguir las recomendaciones provenientes de otros sistemas de nomenclaturas, ni del sistema de formación, ni del clasificador de ocupaciones (CIUO), ni de sistema descriptivos de los sectores de actividad económica o de las Cuentas Nacionales (CIIU o CAE).

Quizás la principal deficiencia de fondo que hoy tiene el sistema (además de estar desestandarizado en su forma) es que no “conversa” con los sistemas de formación (capacitación) por competencias, y consecuentemente no permite incorporar los procesos de formación continua (permanente).

Según los datos del sistema de capacitación, los cursos realizados a través de la franquicia tributaria las áreas del clasificador son usadas por los OTEC siguiendo la siguiente estructura:

127

Tabla 5.1: Áreas de Capacitación en Clasificador SENCE y Nº de participantes

Fuente: SENCE, Departamento de Capacitación, Base de Datos Franquicia Tributaria, 2008.

Así, con el objeto de mejorar la calidad de la oferta del sistema, entendiendo por ello, proveer de regulaciones que permitan orientar a los demandantes y oferentes del mercado de la capacitación se presenta como una buena herramienta regulatoria el cambio del clasificador de actividades de capacitación del SENCE.

5.2 El re planteo del clasificador del SENCE puede hacerse en dos etapas

En una primera etapa se ha optado por producir ajustes del clasificador que permitan simplemente mejorar la descripción de las acciones de capacitación, esto es, trabajar con las frecuencias de uso de las áreas y las especialidades para mejor distribuir la actividad del sistema.

Área Total Participación

Administración 54,144 35.5%Agricultura 2,418 1.6%Agropecuario 129 0.1%Alimentación, Gastronomía Y Turismo 1,812 1.2%Artes, Artesanía Y Gráfica 346 0.2%Ciencias Y Técnicas Aplicadas 14,298 9.4%Comercio Y Servicios Financieros 5,581 3.7%Computación E Informática 19,836 13.0%Construcción 2,150 1.4%Ecología 456 0.3%Educación Y Capacitación 6,795 4.5%Electricidad Y Electrónica 1,578 1.0%Energía Nuclear 60 0.0%Especies Acuáticas 243 0.2%Forestal 373 0.2%Idiomas Y Comunicación 16,909 11.1%Mecánica Automotriz 1,358 0.9%Mecánica Industrial 1,232 0.8%Minería 1,000 0.7%Nivelacion De Estudios 132 0.1%Procesos Industriales 1,659 1.1%Salud, Nutrición Y Dietética 3,376 2.2%Servicio A Las Personas 10,631 7.0%Transporte Y Telecomunicaciones 6,098 4.0%Total 152,614 100.0%

128

En una siguiente etapa se podrá rediseñar completamente el clasificador, de modo de orientarlo hacia descripciones relacionadas con el desarrollo de competencias laborales. Para el rediseño citado, de la lectura de literatura al respecto, salta como un imperativo el aprovechamiento de la experiencia ganada por los países que han avanzado en esta materia.

Así, en primer lugar es necesario destacar una fuente de información que resultó ser clave para lo planteamientos que se harán en la siguiente sección, esto es, el trabajo de Fernando Vargas (2002) presentado en el Seminario “Mercado de Trabajo y Dinámica Ocupacional”, Organizado por el SENAI14. En este trabajo se sistematiza el conocimiento respecto de los principales procesos de cambio y actualización de los clasificadores de la formación y ocupacionales a la luz del movimiento de los sistemas hacia la formación por competencias.

5.3 Los clasificadores en la experiencia internacional: las orientaciones antiguas y las nuevas en la experiencia internacional

Es posible afirmar que en un primer momento las Clasificaciones Ocupacionales fueron desarrolladas con un fin estadístico mucho más que con un fin descriptivo y mucho menos con un fin de apoyo a las decisiones de las personas o las empresas. El CIUO (Clasificador Internacional Uniforme de Ocupaciones) estuvo orientado básicamente en ese propósito.

En algún sentido es posible afirmar que la abundancia de información que existen hoy en día exige a los sistemas ocupacionales y de formación contar con información que, de manera ordenada, conduzcan a los involucrados a entender mejor sus acciones, esto es, saber por ejemplo a nivel específico a qué nivel de ocupación se está postulando y, consecuentemente, qué nivel de competencias se requiere para calificar para ese puesto específico de trabajo.

Además, un buen sistema de registro e información operativo, puede desembocar en un buen sistema de registro estadístico, el cual puede ser usado con diversos fines, entre los que se encuentran, los fines

14 Fernando Vargas (2002): Clasificaciones Ocupacionales, Competencias y

Formación Profesional: ¿Paralelismo o convergencia? Documento elaborado como documento de discusión para el Seminario Internacional “Mercado de Trabajo y Dinámica Ocupacional”, Organizado por el SENAI-DN en Belo Horizonte- MG, Brasil.

129

descriptivos, analíticos, prospectivos, etc. No ocurre necesariamente vice-versa.

Vargas plantea que,

“La necesidad de contar con una herramienta, no sólo para la cuantificación estadística, sino también para propósitos de información y consulta, ha llevado a que las Clasificaciones se integren como una herramienta descriptiva de las ocupaciones en el mercado y a que sus usuarios no sean sólo las autoridades públicas. Ahora también los empresarios y trabajadores recurren a las clasificaciones y éstas tienden a facilitar un lenguaje común de las ocupaciones en un país.

Puede afirmarse que las clasificaciones de ocupaciones han pasado de tener ciertos usos pasivos preponderantemente centrados en la estadística, la consulta y el recuento; a tener una buena cantidad de usos activos dentro de los cuales podemos citar:

Actualización de los contenidos ocupacionales del mercado de trabajo Orientación ocupacional Diseño y organización de programas formativos Programas de certificación ocupacional Programas de búsqueda de empleo Observatorio y análisis del mercado de trabajo”15

Como se observa en esta lista, los usos posibles de información clasificada del mercado del trabajo, así como de sistemas cuya llegada indirectamente también es mercado laboral, como el sistema de formación y de capacitación, son variados. No obstante, cuando los sistemas de formación comienzan a modernizarse hacia fines de los 80’ y principios de los 90’, ninguno de los clasificadores parece ajustarse como para reflejar los radicales cambios metodológicos que significa redefinir la formación en base al desarrollo de competencias.

También se observa una tensión conceptual entre los clasificadores de ocupaciones y los clasificadores de la formación (que incluyen a las actividades de capacitación).16

De este modo, en relación a los sistemas de formación (por competencias) una hipótesis interesante es que los países se han estado desmarcando de los clasificadores ocupacionales y especificando los niveles de competencias mucho más en los propios de las competencias que asimilándose a las características de las ocupaciones que requieren de competencias. Lo anterior resulta claro al ver que, en la práctica, las competencias en lo referido a las

15 Vargas, Op. cit.16 De hecho no es un ejercicio trivial, modularizar en competencias un curso de capacitación

diseñado con otras metodologías. Viceversa es mucho más sencillo. No obstante, los operadores OTEC y OTIC en Chile no han terminado de incorporar estas metodologías a la fecha.

130

“habilidades” y las “actitudes” son comunes a un sinnúmero de ocupaciones, y que las diferencias en lo específico ocurren en los “conocimientos”.

Un ejemplo muy citado es el de los “Cajeros”: Se está intentando clasificar de manera uniforme al “Cajero” entendiéndose que para ser,

Cajero de banco

Cajero de empresa

Cajero de supermercado o

Cajero de almacén

Se requiere tener las mismas competencias y, analíticamente hablando, se descubre que las competencias de los cajeros son las siguientes 17;

Interactuar con clientes

Recibir valores monetarios en pago y calcular el cambio

Tramitar pagos con tarjetas de crédito

Dar informaciones generales que orienten al cliente sobre el negocio y

Saber derivarlo de acuerdo con su duda.

Vargas (2002) sostiene que

“utilizando el enfoque de competencias se ha logrado identificar que las ocupaciones, independientemente del contexto físico en el que se desenvuelven, conllevan un núcleo de competencias clave; cierto grupo de habilidades, actitudes y conocimientos generales que garantizan un desempeño competente en un amplio grupo de ocupaciones. Ese núcleo esconstante para grandes grupos de funciones como las de un “cajero”

Lo más interesante, y que estamos tratando de transmitir indirectamente, es que la ausencia de marcos conceptuales (de nivel técnico –CIUO de la ONU o de Marcos de Política como el Sistema de Competencias Laborales-, genera muchas veces un exceso de casuística y repeticiones abundantes en las categorías de los clasificadores. El Clasificador SENCE podría estar lleno de ejemplos como ese.

17 El CONOCER de México y el SENAI de Minas Gerais realizaron investigaciones en los últimos cinco

años, con metodologías similares, mediante las cuales se establecieron los comportamientos laborales comunes para grandes grupos de ocupaciones, estos pudieron ser clasificados en unos pocos grupos que facilitan el análisis transversal.

131

El principal aporte en los nuevos usos de las Clasificaciones Ocupacionales está en su valor como fuente de información orientada a ser usada por alguien, más que como referencia para la codificación. Los sistemas de información ocupacional que incluyen las competencias requeridas para desempeñarse en ámbitos laborales considerados permiten que los usuarios entiendan mejor los sistemas en donde se están moviendo, funcionando, preguntando, decidiendo, proyectándose, etc. más que como una mera formalidad informativa, sino como parte de la información necesaria para “hacer algo”.

En este sentido es muy notable, el sistema de Información canadiense denominado “Job Future”18 en donde desde la perspectiva del futuro, se orienta a las personas que están decidiendo sobre a qué tipo de formación acceder, de los caminos y trayectorias que deben seguir para obtener determinadas competencias y conseguir tener determinados resultados en su vida laboral.

La Figura 5.1 muestra algunas de las formas que han ido tomando los clasificadores en función de los usos posibles que se les está dando en algunos países.

Figura 5.1:

18 El sitio www.futurolaboral.cl en Chile se inspira en ese Sistema creado por la Human

Resource Development de Canadá (HRDC)

CLASIFICACIONES OCUPACIONALES: CLASIFICACIONES OCUPACIONALES: HACIA UNA DIVERSIFICACION EN EL USOHACIA UNA DIVERSIFICACION EN EL USO

Sistemaintegrado

Red apoyo EmpleoSist. información Educación

Formación Empleo Marco Nal.Empleo SalariosTendencias

CompetenciasNivel educativo

Lista uniforme InvestigaciónComparaciónEstadísticasInternales

CIUO68 CIUO 88 COLCIUO68 CIUO 88 COL--BOL EEUUBOL EEUU--CANADA UK MX.CANADA UK MX.

132

Lo que llama la atención es que nuestro país está muy atrás en todo sentido en esta discusión, lo que se observa en que no existe una línea de trabajo ni de reflexión, ni siquiera esporádica respecto de este tema, ni en las agencias del Gobierno, ni en el ambiente académico nacional.

5.4 La Evaluación del Clasificador por parte de los OTEC

Las evaluaciones de los OTEC respecto del clasificador, especialmente las reflejadas en la pregunta 4.1 a 4.8 de la correspondiente sección de la encuesta realizada entregan valores altos para todas las categorías evaluadas. Los resultados son mostrados en la siguiente Figura.

133

Figura 5.2: Evaluaciones de los OTEC respecto del Clasificador

5.5 La propuesta de reformulación del Clasificador, Etapa I

Cabe recordar que en la propuesta de esta investigación se contemplaba la constitución de un Grupo Técnico para producir el rediseño del clasificador de los curso de capacitación.

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

Grande M ediana M icro Pequeña

Total

134

En virtud de lo gravitante que es el tema hoy se ha cambiado el objetivo de este componente en el siguiente sentido:

Realizar un examen operacional de los usos prácticos y de las frecuencias de uso de los ítemes del clasificador a objeto de producir ajustes operacionales a éste.

5.5.1Análisis de frecuencias

Como se observa en la Tabla 5.3, el uso de las áreas de capacitación (primer dígito19) es bastante disímil, lo que se ve a simple vista si se considera que el 35% de las acciones de capacitación son de cursos clasificados en “Administración” y el 0.04% lo hacen en el área de la Energía Nuclear. De hecho 10 de las 24 Áreas exhiben frecuencias de uso menores al 1%.

Tabla 5.3:

Ranking de frecuencias de uso de las Áreas, según el Nº de Acciones de Capacitación


Administración 54,144 35.48%Computación E Informática 19,836 13.00%Idiomas Y Comunicación 16,909 11.08%Ciencias Y Técnicas Aplicadas 14,298 9.37%Servicio A Las Personas 10,631 6.97%Educación Y Capacitación 6,795 4.45%Transporte Y Telecomunicaciones 6,098 4.00%Comercio Y Servicios Financieros 5,581 3.66%Salud, Nutrición Y Dietética 3,376 2.21%Agricultura 2,418 1.58%Construcción 2,150 1.41%Alimentación, Gastronomía Y Turismo 1,812 1.19%Procesos Industriales 1,659 1.09%Electricidad Y Electrónica 1,578 1.03%Mecánica Automotriz 1,358 0.89%Mecánica Industrial 1,232 0.81%Minería 1,000 0.66%Ecología 456 0.30%Forestal 373 0.24%Artes, Artesanía Y Gráfica 346 0.23%Especies Acuáticas 243 0.16%Nivelacion De Estudios 132 0.09%Agropecuario 129 0.08%Energía Nuclear 60 0.04%Total 152,614 100.0%

135

5.5.2Criterios para producir el ajuste

El ajuste de la clasificación que se propone para esta primera etapa consiste en producir una mejor distribución de las áreas de modo de suavizar las diferencias entre aquellas de más uso con aquellas de menos uso relativo.

También en la medida que no altera el propósito anterior, se agruparán las áreas temáticas en virtud de mejorar la estructura general del clasificador y su representación de los rubros de la actividad productiva según clasificaciones del estilo CIIU.

5.5.3Ajustes del clasificador directo a las Áreas según clasificaciones de rubro de actividad productiva.

Tabla 5.4:Primer ajuste por rubros de actividad productiva


Agricultura 2,418 1.58% Forestal 373 0.24% Especies Acuáticas 243 0.16% Agropecuario 129 0.08% Agropecuario, Silvícola y Especies Acuáticas 3,163 2.07%

* En esta área habrá una casilla “Otras”

19 Siendo el primer dígito el área de capacitación y el segundo la especialidad de la

capacitación.

136

Tabla 5.5: Ajuste Área Agropecuaria, Silvícola y Especies Acuáticas*

ÁreaReclasificación

Fusión de EspecilidadesNueva

Especialidad Frecuencia propuesta

Frecuencia anterior

Participación

Cultivos (Siembra, Cosecha, Postcosecha)

Cultivos (Siembra, Cosecha, Postcosecha) 203 203 0.13%

Floricultura 3 0.00%Fruticultura 260 0.17%Horticultura 80 0.05%Jardinería 14 0.01%Poda 14 0.01%Viticultura Y Enología 174 0.11%

Maquinaria Agrícola (Operación, Reparación, Mantención, Etc.)

Maquinaria Agrícola (Operación, Reparación, Mantención, Etc.) 312 312 0.20%

Sanidad Vegetal (Control De Plagas Y Malezas, Etc.) Sanidad Vegetal 1,091 1,091 0.71%Suelos Y Agua (Manejo, Fertilizantes, Riego, Etc.) Manejo de Suelos y Agua 267 267 0.17%Total Agricultura 2,418 2,418 1.58%Apicultura (Abejas) Apicultura 402 1 0.00%Avicultura (Aves) 3 0.00%Esquila (Ovejas, Conejos, Llamas, Cabras) 2 0.00%Ganadería Mayor (Vacunos, Equinos ) 31 0.02%Ganadería Menor (Ovejas, Cabras, Porcinos) 1 0.00%Inseminación Artificial 44 0.03%Lechería 18 0.01%Maquinaria Agropecuaria (Operación, Reparación, Mantención, Etc.) 15 0.01%

Sanidad Pecuaria (Veterinaria) 14 0.01%Total Agropecuario 530 129 0.08%Combate De Incendios 52 0.03%Máquinas Forestales (Operación, Reparación Y Mantención, Etc.) 241 0.16%Plantación, Conservación Y Explotación (Poda Y Raleo Forestal, Viveros) 11 0.01%Sanidad Forestal 30 0.02%Tecnología De La Madera 39 0.03%Total Forestal 373 373 0.24%Biología Marina 11 0.01%

Manejo Y Explotación De Especies Acuáticas (Salmón, Ostión, Ostras, Etc.) 198 0.13%Maquinaria Pesquera (Operación, Reparación Y Mantención) 5 0.00%Pesca Artesanal Y Buceo 10 0.01%Pesca Industrial 19 0.01%Total Especies Acuáticas 243 243 0.16%

Totales 3,564 2.07%

128Otros Pecuarios

Forestal 373

Especies Acuáticas

243

AgriculturaPecuario, Silvícola y

Especies Acuáticas

545

Foricultura, Fruticultura, Horticultura, Jardinería, Vitivinicultura y Enología

* En cada una de estas áreas habrá una casilla “Otras”

5.5.4 Administración

Los ajustes propuestos en el área de la administración son los siguientes mostrados en la Tabla 5.6:

137

Tabla 5.6: Propuesta Área Administración*


Fusión de EspecilidadesNueva Especialidad

Frecuencia propuesta

Frecuencia anterior

Participación

Abastecimiento Y Control De Existencias

Abastecimiento Y Control De Existencias 5,863 5,863 3.842%

Administración Bancaria (Banca, Operaciones, Crédito, Etc.)

Administración Bancaria (Banca, Operaciones, Crédito, Etc.) 1,188 1,188 0.778%

Administración Contable Administración Contable 3,114 3,114 2.040%

Administración De La Comercialización

Administración De La Comercialización 6,913 6,913 4.530%

Administración De La Producción (Tiempo, Métodos)

Administración De La Producción (Tiempo, Métodos) 2,198 2,198 1.440%

Administración De Personal (Liderazgo, Supervisión, Motivación, Coaching Trabajo En Equipo, Negocia

Administración De Personal (Liderazgo, Supervisión, Motivación, Coaching Trabajo En Equipo, Negocia 20,275 20,275 13.285%

Administración Financiera Administración Financiera 1,850 1,850 1.212%

Administración General (Empresas, Cooperativas, Etc.)

Administración General (Empresas, Cooperativas, Etc.) 3,101 3,101 2.032%

Administración Y Legislación Tributaria

Administración Y Legislación Tributaria 1,332 1,332 0.873%

Legislación Laboral Y Previsión Social

Legislación Laboral Y Previsión Social 3,993 3,993 2.616%

Administración De Oficinas (Secretaría, Operación De Máquinas De Oficina)

Administración De Oficinas (Secretaría, Operación De Máquinas De Oficina) 786 786 0.515%

Administración EducacionalAdministración Educacional 498 498 0.326%

Evaluación De Proyectos (Económica, Financiera, Administración, Ventas, Importación, Ingeniería,

Evaluación De Proyectos (Económica, Financiera, Administración, Ventas, Importación, Ingeniería, 872 872 0.571%

Legislación (Agricola, Financiera, Y Otras)

Legislación (Agricola, Financiera, Y Otras) 492 492 0.322%

Administración De Costos Administración De Costos 154 154 0.101%Auditoría Y Afines Otras 84 84 0.055%Administración Aduanera 54 0.035%Administración Agrícola, Agropecuaria, Agroindustrial 41 0.027%Administración De Emergencias Y Catástrofes 35 0.023%Administración De Justicia 68 0.045%Administración De La Capacitación 171 0.112%Administración De La Construcción 145 0.095%Administración Forestal 3 0.002%Administración Hospitalaria 145 0.095%Administración Hotelera, De Restaurantes Y Afines 111 0.073%Administración Inmobiliaria 55 0.036%Administración Minera 48 0.031%Administración Pesquera 1 0.001%Administración Y Contabilidad Pública 66 0.043%Seguros 488 0.320%

Total Administración 54,144 54,144 35.48%

Administración

Administración en Sectores Específicos

1431


138

5.5.5 Área Artes, Artesanía y Gráfica

Se propone que el área de Artes, Artesanía y Gráfica deje de ser Área y pase a ser Especialidad.

Tabla 5.7: Propuesta Área Artes, Artesanía y Gráfica




Frecuencia anterior

Participación

Arquitectura Y Urbanismo (Proyectos, Restauración De Edificios Y Vivienda) 19 Artesanía En Cuero, Madera, Tejidos, Géneros Y Afines (Fibras, Crines Mimbre, Paja Y Junco, Etc.) 36 0.024%Artesanía En Piedras, Metales Y Vidrio (Joyería, Orfebrería, Platería, Etc.) 10 0.007%Cerámica Artesanal (Alfarería, Papel, Etc.) 4 0.003%Danza 28 0.018%Decoración 57 0.037%Diseño (Artesanal, Industrial, Arquitectónico, Gráfico, Fotográfico) 36 0.024%Escultura 1 0.001%

Fotografía (Digital Y No Digital) 13 0.009%Grabados Y Litografía 1 0.001%Gráfica ( Impresión, Encuadernación Y Afines) 111 0.073%Literatura (Teatro, Cuento, Poesía Y Afines) 10 0.007%Música Y Sonido 3 0.002%Pintura Y Dibujo Artístico 17 0.011%

Total Artes, Artesanía Y GráficaTotal Artes, Manualidades, Gráfica, Decoración y Otras 346 346 0.23%

Deja de ser área y pasa a especilidad.

Artes, Artesanía y Gráfica

139

5.5.6 Ciencias aplicadas

Se propone que el área de Ciencias Aplicadas incorpore también a Ecología y se agrupe las ciencias básicas. Sólo se mantiene separada la especialidad de “Calidad” y Prevención de Riesgos”.

Tabla 5.8: Propuesta Área de Ciencias Aplicadas / (*) (**)

* En esta áreas habrá una casilla “Otras”

** En esta área se agrega la especialidad Energía Nuclear (que antes tenía rango de Área)




Frecuencia anterior

Participación

Calidad (Normas, Control, Metrología, Etc.)

Calidad (Normas, Control, Metrología, Etc.) 6,260 6,260 4.102%

Antropología 58 0.038%Arqueología (Paleontología, Etc.) 2 0.001%Bibliotecología 78 0.051%Biología (Marina Y Otras) 79 0.052%Dibujo Técnico 169 0.111%Economía 107 0.070%Estadística 235 0.154%Física 96 0.063%Geodesia (Agrimensura, Cartografía, Fotogrametría, Topografía) 46 0.030%Geofísica (Sismología, Meteorología, Climatología) 4 0.003%Geografía (Social, Política, Económica, Cultural, Urbana, Física) 13 0.009%

Geología (Mineralogía, Petrología, Cristalografía, Etc.) 47 0.031%Hidráulica Y Neumática 366 0.240%Química 226 0.148%Tecnología Y Resistencia De Los Materiales 96 0.063%Matemáticas Matemáticas 754 754 Seguridad Y Prevención De Riesgos

Seguridad Y Prevención De Riesgos 5,662 5,662 3.710%

Contaminación Ambiental 33 0.022%

Gestión E Impacto Ambiental 175 0.115%Manejo Y Conservación De Recursos Naturales 25 0.016%

Producción De Energía Limpia 84 0.055%Tratamiento De Residuos o Riles (Líquidos, Sólidos, Gaseosos, Etc.) 139 0.091%

Total Ciencias Y Técnicas Aplicadas 14,754 9.67%

Ecología 456

Ciencias Y Técnicas Aplicadas

1622Otras Ciencias

No Matemáticas y Técnicas

140

5.5.7 Servicios Alimentación, Comercio, Financieros y de Computación e Informática

Se propone para el área de Servicios Alimentación ajustes fundamentalmente en el ámbitos de las especialidades, como se muestra en la Tabla 5.9.

Tabla 5.9: Propuesta Servicios alimentación, comercio, financieros y de computación e informática*





Frecuencia anterior

Participación

Higiene Y Manipulación De Alimentos

Higiene Y Manipulación De Alimentos

1,451 1,451 0.951%

Banquetería 2 0.001%Cocina Nacional E Internacional 160 0.105%Panadería Y Pastelería 51 0.033%Repostería Y Confitería 71 0.047%

Servicio De Bar Y Comedores 65 0.043%Servicio De Recepción, Pisos Y Afines 1 0.001%Turismo (Ecoturismo, Agroturismo, Etnoturismo, Servicios De Guías, Información, Etc.) 11 0.007%

Total Alimentación, Gastronomía Y Turismo 1,812 1,812 1.19%Comercio Electrónico 70 0.046%

Comercio Exterior Y Cambios 575 0.377%Comercio Y Distribución Interna (Cajas, Etc.) 3,841 2.517%Detección Circulante Y Documentos Falsos 320 0.210%Mercado Financiero (Bolsa De Valores, Capitales, Monetarios, A Futuro, Etc.) 564 0.370%

Riesgos (Análisis, Solvencia, Liquidez, Endeudamiento, Etc.) 211 0.138%

Total Comercio Y Servicios Financieros 5,581 5,581 3.66%

Análisis De Sistemas ( Proyectos Informáticos, Problemas, Modelamiento De Información, Reingeniería

Análisis De Sistemas ( Proyectos Informáticos, Problemas, Modelamiento De Información, Reingeniería 410 410 0.269%

Base De Datos (Relacional, Oracle, Sybase, Sql Server, Db2, Access, Informix, Datacom, Unicenter Tng

Base De Datos (Relacional, Oracle, Sybase, Sql Server, Db2, Access, Informix, Datacom, Unicenter Tng 1,053 1,053 0.690%

Control De Calidad (Auditoría Computacional, Evaluación De Software, Sistemas De Seguridad)

Control De Calidad (Auditoría Computacional, Evaluación De Software, Sistemas De Seguridad) 158 158 0.104%

Hardware Y Equipos (Arquitectura De Pc, Mantención, Configuración)

Hardware Y Equipos (Arquitectura De Pc, Mantención, Configuración) 269 269 0.176%

Internet E Intranet(Administración De Fire Well, Java, Perl, Correo Electrónico, Navegadores)

Internet E Intranet(Administración De Fire Well, Java, Perl, Correo Electrónico, Navegadores) 644 644 0.422%

Lenguaje De Programacion (Pascal, Básic, Cobol, Visual Básic,C+++, Power Builder, Clipper)

Lenguaje De Programacion (Pascal, Básic, Cobol, Visual Básic,C+++, Power Builder, Clipper) 332 332 0.218%

Programas De Escritorio (Office, Planillas Electrónicas, Procesadores De Texto, Power Point, Work, C

Programas De Escritorio (Office, Planillas Electrónicas, Procesadores De Texto, Power Point, Work, C 10,032 10,032 6.573%

Programas Y Software Computacionales Especializados (Flex,Smartsuit, Autocad, Softland, Arc View, 3d

Programas Y Software Computacionales Especializados (Flex,Smartsuit, Autocad, Softland, Arc View, 3d 5,505 5,505 3.607%

Redes (Armado, Operación, Mantención Y Conectividad, Windows Nt, Solaris, Novell, Unix, Zenix, Sun/O

Redes (Armado, Operación, Mantención Y Conectividad, Windows Nt, Solaris, Novell, Unix, Zenix, Sun/O 717 717 0.470%

Sistema Operativo (Ms-Dos, Windows 3xx, 95, 98, 2000, Vms, Computación Básica U Operación De Comput

Sistema Operativo (Ms-Dos, Windows 3xx, 95, 98, 2000, Vms, Computación Básica U Operación De Comput 716 716 0.469%

Total Computación e Informática (Sin Reclasificar) 19,836 19,836 13.00%

Computación e Informática

361Otros Alimentación

Comercio

Mercado Financiero y Riesgos

4,806

775

Comercio Y Servicios Financieros

Alimentación, Gastronomía Y Turismo

141

La Tabla 5.9 el área de “Comercio” y “Financieros” también muestra cambios en el ámbito de las especialidades.

El área de computación e informática no ha sido reclasificada en tanto, como se observa en la Tabla 5.10, muestra que las especialidades exhiben suficiente dispersión y diversificación.

5.5.8 Construcción, Educación y Electricidad

En Construcción se propone distinguir solamente las tres especialidades de la Tabla 5.10.

En Educación y Capacitación no se propone cambios. Mientras que en Electricidad y Electrónica se propone separar sólo en dos especialidades: las relacionadas con las ‘corrientes fuertes’ (instalaciones domiciliarias de redes de energía) de las instalaciones de ‘corrientes débiles’ (instalaciones telefónicas).

142

Tabla 5.10: Propuesta Construcción, Educación y Capacitación y Electricidad*





Frecuencia anterior

Participación

Soldadura (Eléctrica Y Oxigas, Radiografía, Etc.)

Soldadura (Eléctrica Y Oxigas, Radiografía, Etc.) 905 905 0.593%

Tecnología De La Construcción ( Materiales, Estructuras, Etc.)

Tecnología De La Construcción ( Materiales, Estructuras, Etc.) 563 563 0.369%

Albañilería Y Estuco 63 0.041%Calderería 14 0.009%Carpintería De Obra Gruesa Y Terminaciones (Paneles, Puertas, Vigas, Cerchas, Ventanas, Quincallerí 73 0.048%

Carpintería Metálica (Muebles) 14 0.009%Enfierradura 15 0.010%Estructura Metálica (Cerchas, Vigas, Etc.) 36 0.024%Instalaciones Sanitarias (Alcantarillado, Gasfitería) 160 0.105%Mantención De Edificios 2 0.001%Máquinas De Construcción (Operación , Mantención) 203 0.133%Obras Viales (Caminos, Puentes, Túneles, Etc.) 67 0.044%Piping (Cañonería) (Conducción De Agua, Gas, Cobre,Petróleo, Etc.) 14 0.009%

Recubrimiento De Interiores Y Exteriores (Pintura, Alfombra, Azulejos, Carpetas, Empapelados, Parqu 21 0.014%

Total Construcción 2,150 2,150 1.41%Capacitación Capacitación 375 375 0.246%Diseño Educativo Y Curricular (Elaboración De Proyectos Educativos,Planes Y Programas)

Diseño Educativo Y Curricular (Elaboración De Proyectos Educativos,Planes Y Programas) 1,412 1,412 0.925%

Evaluación Del Aprendizaje Evaluación Del Aprendizaje 860 860 0.564%Filosofía (Ética, Valores, Religión, Etc.)

Filosofía (Ética, Valores, Religión, Etc.) 304 304 0.199%

Formación De Instructores, Facilitadores, Monitores, Maestros Guías

Formación De Instructores, Facilitadores, Monitores, Maestros Guías 523 523 0.343%

Medios Didácticos Medios Didácticos 200 200 0.131%Metodología Y Técnica De Aprendizaje (Pre Básica, Básica, Media, Diferencial, Adulto, Superior)

Metodología Y Técnica De Aprendizaje (Pre Básica, Básica, Media, Diferencial, Adulto, Superior) 2,500 2,500 1.638%

Orientación Orientación 621 621 0.407%Total Educación Y Capacitación (Sin Reclasificar) 6,795 4.45%

Electricidad Domiciliaria E Industrial (Reparación, Manejo Y Mantención) 729 0.478%Protección Y Comando Eléctrico Industrial 155 0.102%Electrónica Industrial 262 0.172%Electrotecnia Y Luminotecnia (Uso Industrial Y Artístico Del Sistema De Alumbrado, Voltaje, Resist 24 0.016%Electromecánica (Instalación Y Mantención De Motores Eléctricos) 117 0.077%Electrodomésticos (Reparación, Manejo Y Mantención) 3 0.002%

Redes Eléctricas (Baja, Media Y Alta Tensión, Instalaciones) 230 0.151%Instalación Telefónica (Reparación, Manejo Y Mantención)

Instalación Telefónica (Reparación, Manejo Y Mantención) 58 58 0.038%

Total Electricidad y Electrónica 1,578 1,578 1.03%

682

Electricidad Domiciliaria e Industrial

1520

Construcción

Electricidad Y Electrónica

Educación Y Capacitación

Otros Oficios de la Construcción

143

5.5.9 Energía Nuclear

El Área de Energía Nuclear se propone que pase a ser una especialidad. Además se propone incorporarla al Área de Ciencias.

Tabla 5.11: Propuesta Energía Nuclear




Frecuencia anterior

Participación

Absorción Atómica (Espectrofotometría De Absorción Atómica) 4 0.003%Ciencia De Los Materiales (Modificación De Metales, Materias Primas, Etc.) 2 0.001%Equipos E Instrumentos (Desarrollo, Operación Y Mantención) 4 0.003%Seguridad Nuclear Y Radiológica 31 0.020%Uso Y Aplicación De Energía (Aplicada A Medicina, Alimentos, Medio Ambiente, Etc.) 19 0.012%

Total Energía Nuclear (Fusión del Área) 60 0.04%

Energía Nuclear Energía Nuclear 60

144

5.5.10 Mecánica Automotriz e Industrial

Como se muestra en la Tabla 5.12, en el área de Mecánica y Electricidad Automotriz e Industrial se propone algunos cambios de las especialidades al interior de cada una de las dos áreas.

Tabla 5.12: Mecánica y Electricidad Automotriz, Mecánica Industrial*




Frecuencia anterior

Participación

Carrocería (Mantención, Reparación, Desabolladura Y Pintura, Etc.) 34 0.022%Interpretación De Catálogos Y Diagramas 31 0.020%Mecánica General 569 0.373%

Motores (Ajuste Y Mantención) 267 0.175%Sistemas De Dirección, Frenos, Suspensión,Transmisión 207 0.136%Vulcanización (Montaje Y Desmontaje Neumáticos, Balanceo De Ruedas, Etc.) 4 0.003%Electricidad Y Electrónica (Encendido)

Electricidad Y Electrónica246 246 0.161%

Total Mecánica Automotriz 1,358 0.890%Máquinas Y Equipos Industriales (Operación Y Mantención)

Máquinas Y Equipos Industriales (Operación Y Mantención) 1,132 1,132 0.742%

Forja (Fabricación De Piezas Mediante Calor Y Compresión) 3 0.002%Fresado (Fabricación De Piezas, Engranajes, Etc., Mediante Fresadora) 1 0.001%Fundición (Fabricación De Piezas Mediante La Fusión De Metales) 1 0.001%Matricería (Fabricación De Moldes Y Matrices De Piezas En Serie) 25 0.016%Mecánica De Banco (Fabricación De Piezas Y Partes Mediante Herramientas De Mano) 30 0.020%Tornería (Fabricación De Piezas Y Partes Mediante Torno) 20 0.013%

Tratamientos Térmicos (Mejoramiento De Propiedades De Los Metales Mediante El Uso De Calor Y Frío) 20 0.013%

Total Mecánica Industrial 1,232 0.81%

Otros Mecánica Industrial 100

Mecánica y Electricidad Automotriz Mecánica en General 1112

Mecánica Industrial


145

Minería

Para la Minería se propone que el área de Minería pase a ser una especialidad en el Área de “Procesos Industriales”.

Tabla 5.13: Propuesta para la Minería*




Frecuencia anterior

Participación

Albañilería Refractaria (Construcción Y Reparación De Hornos Para Fundir) 3 0.002%Balance Metalúrgico (Preparación De Muestras, Análisis Químico Y Balance De Materiales) 37 0.024%

Camiones Fuera De Carretera (Operación, Mantención, Reparación, Etc.) 139 0.091%Explosivos 19 0.012%Explotación Minera (Extracción De Cobre, Hierro, Petróleo, Otros) 120 0.079%

Maquinaria Minera (Operación, Reparación, Mantención De Chancadoras, Correas Transportadoras, Molin 501 0.328%Metalurgia (Procesos Piro, Hidro Y Electro) 179 0.117%Transporte Hidráulico De Concentrado (Vía Piping) 2 0.001%

Total Minería 1,000 0.655%

Minería Minería


146

5.5.11 Servicio a las Personas, Salud y Nutrición y Dietética

En Salud, Nutrición y Dietética, así como en Servicios a las Personas, se propone ajustes sólo en las especialidades, fusionando sólo aquellas que presentan bajas frecuencias de uso.

Tabla 5.14: Propuesta para Servicio a las personas, Salud y Nutrición y Dietética*





Frecuencia anterior

Participación

Ergonomía Ergonomía 1,290 1,290 0.845%Medicina Tradicional Y Alternativa (Cirugía, Oftalmología, Psiquiatría, Fonoaudiología, Obstetrici

Medicina Tradicional Y Alternativa (Cirugía, Oftalmología, Psiquiatría, Fonoaudiología, Obstetrici 357 357 0.234%

Psicología (Clínica, Social, Laboral, Inteligencia Emocional, Etc.)

Psicología (Clínica, Social, Laboral, Inteligencia Emocional, Etc.) 449 449 0.294%

Salud Pública (Atención De Salud Adulto, Materno-Infantil, Atención Primaria, Enfermedades Trasmisib

Salud Pública (Atención De Salud Adulto, Materno-Infantil, Atención Primaria, Enfermedades Trasmisib 908 908 0.595%

Implementos De Rehabilitación (Prótesis, Etc.) 1 0.001%Instrumentos, Equipos Y Materiales Médicos (Operación, Reparación, Mantención, Etc.) 35 0.023%Nutrición Y Dietética 114 0.075%Odontología (Asistente Dental, Etc.) 7 0.005%Podología 3 0.002%Radiología Scanner, Electrocardiografía Y Otros 63 0.041%Tecnología Médica (Laboratorios) 60 0.039%Terapia Ocupacional (Rehabilitación De Lisiados, Etc.) 89 0.058%

Total Salud, Nutrición Y Dietética 3,376 2.21%Atención De Público (Interno Y Externo, Asistente De Farmacias, Etc.)

Atención De Público (Interno Y Externo, Asistente De Farmacias, Etc.) 6,657 6,657 4.362%

Seguridad Y Vigilancia Privada Seguridad Y Vigilancia Privada 3,294 3,294 2.158%Recreación Y Deportes Recreación Y Deportes 363 363 0.238%Aseo Industrial (Oficina, Casa Habitación) 93 0.061%

Correos, Mensajes Y Repartos 12 0.008%Corretaje De Bienes Muebles E Inmuebles 7 0.005%Eventos 16 0.010%Fumigación Y Control De Plagas En Edificios Y Casas Particulares 3 0.002%Modelaje (Vestuario, Cosméticos, Calzado, Etc.) 7 0.005%Patentes, Marcas Y Propiedad Intelectual 2 0.001%Peluquería, Tratamientos De Belleza Y Afines (Cosmetología) 22 0.014%Servicio Doméstico 15 0.010%Servicio Social Y Bienestar 119 0.078%

Servicios De Tasación (Agrícola, Minera, Joyas, Etc.) 20 0.013%Tintorería Y Lavandería 1 0.001%

Total Servicio A Las Personas 10,631 6.97%

317

Salud, Nutrición Y Dietética

Servicio a las Personas

Otros Salud, Nutrición Y Dietética

372

Otros Servicio a las Personas

147

5.5.12 Transporte y Telecomunicaciones

Como se muestra en la Tabla 5.15, en el área de Transporte y Telecomunicaciones sólo se propone algunos cambios a nivel de las especialidades al interior del área.

Tabla 5.15: Propuesta para Transporte y Telecomunicaciones*





Frecuencia anterior

Participación

Conducción De Vehículo Terrestre

Conducción De Vehículo Terrestre 3,309 3,309 2.168%

Maquinaria De Movimiento De Materiales (Operación Y Mantención, Grúa Horquilla, Bulldozer, Pay-Lode

Maquinaria De Movimiento De Materiales (Operación Y Mantención, Grúa Horquilla, Bulldozer, Pay-Lode 1,426 1,426 0.934%

Transporte De Carga Y De Pasajeros (Aéreo, Fluvial, Marítimo, Terrestre)

Transporte De Carga Y De Pasajeros (Aéreo, Fluvial, Marítimo, Terrestre) 613 613 0.402%

Aeronáutica (Control De Operaciones, Tránsito Aéreo, Diseño Y Construcción De Aeronaves, Etc.) 294 0.193%Construcción Naval Y Carpintería De Ribera 1 0.001%

Fibra Óptica (Instalación, Mantención, Reparación, Etc.) 5 0.003%Mantención De Aeronaves Y Naves 78 0.051%

Pilotaje Y Técnicas De Navegación (Aéreo, Fluvial, Marítimo, Visual, Instrumental, Y/O Radar, Etc. 293 0.192%Telecomunicaciones (Comunicación Telegráfica, Satelital, Etc.) 79 0.052%

Total Transporte Y Telecomunicaciones 6,098 6,098 4.00%

Transporte Y Telecomu-nicaciones

Otros Transportes 750

148

5.5.13 Procesos Industriales

El área de Procesos Industriales se propone mantener esta área que esta área pase a ser especialidad en tanto no tiene suficiente frecuencias de uso.

Tabla 5.16: Propuesta para Procesos Industriales*




Frecuencia anterior

Participación

Agua 21 0.014%Alimentos (Tecnología, Producción, Etc.) 248 0.163%Anticorrosivos (Cromado, Niquelado, Plastificado, Etc.) 4 0.003%Automatismo Industrial Y Robótica 416 0.273%

Calderas (Operación, Mantención, Reparación, Etc.) 222 0.145%Cemento 4 0.003%Cuero Y Calzado 1 0.001%Electricidad 20 0.013%Envases Y Embalajes 56 0.037%Equipos De Refrigeración Y Aire Acondicionado (Operación, Reparación, Mantención, Etc.) 108 0.071%Faenamiento, Conservacion Y Envasado De Alimentos (Carnes, Frutas, Verduras, Embutidos, Etc.) 63 0.041%Farmoquímica 109 0.071%Gas 61 0.040%

Industria Química (Galvanoplastía, Tinturas, Abonos, Plaguicidas, Barnices, Lacas, Jabones, Cosméti 97 0.064%Lubricantes 29 0.019%Muebles 9 0.006%Papeles Y Cartones 8 0.005%Petroquímica 73 0.048%Plásticos 73 0.048%Textil 8 0.005%Vestuario 29 Minería 1,000 0.019%

Total Procesos Industriales (reclasificación del Área) 2,659 2,659 1.74%

Procesos Industriales 2,659 Procesos Industriales

* En esta áreas habrá una casilla “Otras”

5.5.14 Nivelación de Estudios

Por su naturaleza, especialmente la cantidad de horas, los cursos de nivelación de estudios aun cuando tengan financiamiento de la franquicia tributaria serán clasificados junto con aquellos que el SENCE financia a través de los Programas Sociales.

Tabla 5.17: Propuesta para Nivelación de Estudios*





Frecuencia anterior

Participación

1er Ciclo Enseñanza Media 2ºMedio 47 0.031%1er Nivel 4º Básico 7 0.005%2do Ciclo Enseñanza Media 4º Medio 50 0.033%2do Nivel 5º Y 6º Básico 11 0.007%3er Nivel 7º Y 8º Básico 17 0.011%

Nivelacion De Estudios Nivelacion De Estudios 132

149

5.5.15 Los Programas Sociales del SENCE

La Tabla 18, muestra el número de cursos de los programas Sociales según su clasificación por área. En esta mirada de ajuste global, es posible proponer que el clasificador de los cursos (acciones de capacitación) sea utilizado a nivel de “Área” también por los Cursos de los Programas Sociales; sin embargo, en tanto, los pogamas sociales ya son definidos y modularizados por desarrollo de competencias, al hablar de “Especialidades”, este documento no debiese comprometer ajustes, que realizados de esta manera (sólo por examen de frecuencias) sin duda conllevará imprecisiones y errores.

Nótese que se ha agregado a la lista los cursos de nivelación de estudios.

Tabla 5.18: Frecuencia de uso de las clasificaciones de los Programas Sociales

Área Total

Administración 46Agricultura 45Agropecuario 29Alimentación, Gastronomía Y Turismo 81Artes, Artesanía Y Gráfica 19Ciencias Y Técnicas Aplicadas 1Comercio Y Servicios Financieros 11Computación E Informática 26Construcción 37Educación Y Capacitación 6Electricidad Y Electrónica 15Especies Acuáticas 5Forestal 2Idiomas Y Comunicación 13Mecánica Automotriz 7Mecánica Industrial 4Minería 2Procesos Industriales 16Salud, Nutrición Y Dietética 22Servicio A Las Personas 31Transporte Y Telecomunicaciones 28Nivelación de Estudios 132Total general 446

150

5.5.16 Corolario respecto del clasificador

Como consecuencia del análisis de las frecuencias de uso de las áreas de capacitación según el clasificador se propone un nuevo listado con las siguientes áreas reformuladas:

Tabla 5.19:Ajuste del clasificador para Áreas de Capacitación

Área %

Agricultura, Pecuario, Silvícola y Especies Acuáticas 2.1%

Administración 35.5%

Ciencias y Técnicas Aplicadas 9.7%

Alimentación, Gastronomía Y Turismo 1.2%

Comercio y Servicios Financieros 3.7%

Computación e Informática 13.0%

Construcción 1.4%

Educación y Capacitación 4.5%

Electricidad y Electrónica 1.0%

Idiomas y Comunicación 11.1%

Mecánica Automotriz 0.9%

Mecánica Industrial 0.8%

Minería 0.7%

Salud, Nutrición y Dietética 2.2%

Servicio a las Personas 7.0%

Transporte y Telecomunicaciones 4.0%

Procesos Industriales 1.7%

Nivelación de Estudios 0.1%

Otros* 0.0%

Totales 100.0%

* Otros es una nueva Área, la cual puede ser especificada, o ampliada a más de una, en función incorporar procesos emergentes. Cabe hacer notar que al interior de cada área también se ha incorporado un espacio denominado otras especialidades con el fin de dar cuenta de otros cursos en especialidades emergentes.

151

5.6 Preparación de Proyecto FONDEFDe esta forma, se podrá llegar a una actividad final de este componente de la investigación considerando tanto enfoques pragmáticos (ajustes de mejoramientos al clasificador actual) y enfoques de compatibilidad conceptual y desarrollos de largo plazo para el clasificador que adoptará el SENCE y el resto de instituciones en Chile. Entre las formas de abordar este tema, se esbozará métodos de trabajo entre los que no debiese descartarse, por ejemplo, la presentación de un proyecto FONDEF (en la línea de innovación de interés público) o de otros recursos que maneja el Fondo de Innovación para la Competitividad.

152

6 Conclusiones generales y recomendaciones

El objetivo general definido por SENCE del este Estudio y que guió esta investigación fue:

Establecer si la estandarización de procesos administrativos establecidos por la NCH 2728 se correlaciona directamente con una mejora en la gestión y en los procesos formativos dirigidos a las personas que deben cumplir los OTEC, en tanto proveedores de servicios en el área de capacitación en empresas y en los programas de financiamiento directo, especialmente en lo relacionado con metodología y calidad del servicio.

Luego de tres años de la obligatoriedad de la Norma Ch 2728 el Registro OTEC está en una etapa de recertificación de una cantidad importante de sus organismos miembros. En este contexto, se aprecia una amplia volatilidad expresada en que existe una cantidad importante de OTEC que desaparecen y una mayor cantidad de OTEC que se crean.

En términos generales, se tiene la visión que el principal aporte de la normativa vigente es haber ajustado el tamaño del Registro OTEC. En una primera etapa a menos de un tercio del Registro que había antes de la Norma y a más de un tercio en la actualidad. Es decir, luego de una contracción inicial, el Registro ha ido creciendo paulatinamente y se identifican signos de que ese crecimiento no decaerá. Lo anterior, a pesar de que se tiene una percepción extendida de que aún subsiste una cantidad importante de OTEC que, a pesar de estar certificada bajo la Norma Ch 2728, presenta importantes carencias en sus sistemas de gestión.

Si bien se reconoce que la Norma ha ayudado a muchos OTEC a ordenar su funcionamiento, se tiene la visión de que más que asegurar un sistema de gestión de la calidad, para muchos OTEC la Norma ha significado poder demostrar ante SENCE un piso de requisitos mínimos de funcionamiento.

Lo anterior se puede asociar a que el sistema de calidad intencionado por la autoridad se implementó de manera obligatoria, transformando a la Norma Ch 2728 en un elemento homogenizador y no diferenciador de los organismos que conforman la oferta de capacitación con subsidio fiscal. El corolario de esto es que el sistema de certificación en la Norma da señales de bajar sus exigencias, con la natural preocupación que esto genera en todos los actores del proceso.

153

Así, los beneficios que la Norma ha entregado a la industria de la capacitación son vistos, de manera transversal, como moderados y no alineados con los principales objetivos perseguidos desde la política pública que la creó. Esto es, aún existe un registro OTEC en donde predominan organizaciones con sistemas de gestión altamente precarios, muchas de las cuales viven bajo las condiciones de sobrevivencia o no están en condiciones de asegurar la prestación de servicios de capacitación de alta calidad. Si la tendencia fuese que el Registro sigue cayendo en su tamaño, esta situación podría ser vista como un proceso de filtro aún no terminado; no obstante, la tendencia es crecer, agregando a las carencias detectadas el surgimiento de prácticas que para los actores suman a una situación más de degradación que de depuración. Este el caso de los OTEC que nacen para ser vendidos como patentes en el mercado, esto es, OTEC que son creados, luego certificados bajo la norma y puestos a la venta de quienes quieren funcionar en el mercado de la capacitación.

Por otra parte se reconoce que existe un segmento importante de OTEC que ha escalado en su capacidad de producir un servicio de capacitación a partir de los requisitos del servicio que define la Norma. No obstante, los actores concuerdan que dichos requisitos son aún muy básicos y que no llegan a definir un estándar de servicio de calidad asociado a los aspectos sustantivos de un proceso de capacitación.

Todo parece apuntar a que la mejora de los servicios de capacitación no está presionada por el sistema de gestión de la calidad asociado a la Norma Ch 2728. Los posibles cambios en el ámbito específico de la Norma antes que abordar el tema de los requisitos del producto seguramente irán alineados a la necesidad de reorientar el sistema hacia la mejora continua de los procesos de gestión que en esta etapa aparece tan cuestionada.

La exploración de instrumentos que signifiquen elaborar estrategias para presionar al fortalecimiento y mejora de los servicios de capacitación se abre inevitablemente más allá del sistema de gestión de la calidad implementado.

La exploración de elementos estrictamente económicos, como el análisis del valor hora SENCE o el estudio de costos de los cursos de capacitación no arroja pistas relevantes en orden a arribar a definiciones sistémicas o estrategias desde las cuales se pudiese apalancar escenarios para levantar procesos de mejora a nivel de los servicios de capacitación que se prestan desde el Registro OTEC.

Por otra parte, la idea de desarrollar una estrategia de desarrollo de proveedores a partir de los OTIC y del mismo SENCE, aparece como una idea de grandes potencialidades desde el punto de vista conceptual y del estudio de los roles que establece la normativa a los actores de la industria. No obstante, presenta dificultades asociadas a

154

un nivel no despreciable de desconfianza entre los actores de la industria, especialmente en la relación recíproca entre SENCE y los OTIC, y de una imagen de falta de transparencia por parte de los OTIC a la hora de adjudicar cursos a los OTEC.

Así, cualquier búsqueda de un salto en el status quo de la industria pasa por definir acciones técnicas y ajustes institucionales en orden a re encauzar el sistema de gestión de la calidad en implementación, desarrollar estrategias para definir estándares más exigentes en los requisitos de los servicios de capacitación y asegurar que la institucionalidad transite hacia un ambiente de mayor confianza, que potencie espacios de colaboración en un contexto de mayor competencia para los OTEC. Se trata de elaborar medidas que apunten a hacer madurar un mercado que requiere de mayor empoderamiento de sus clientes en orden a exigir la capacitación que sus empresas y empleados demandan.

6.1 Tipología OTEC

La aplicación de la encuesta a los directivos OTEC y la realización de entrevistas en profundidad a los actores de la industria de la capacitación ha permitido identificar una tipología de los Organismos asociada a la forma en que se ha ido aplicando la nueva normativa vigente.

El desarrollo de la investigación permitió observar que existen al menos cuatro tipos de OTEC en el Registro:

las de papel,

las subsidiadas o inviables,

las que son unidades de negocios de organizaciones mayores,

las de objeto social único y que son organizaciones autónomas

6.1.1 OTEC de papel

El OTEC de papel es un OTEC que tiene existencia en Registro del SENCE pero que no realiza acciones de capacitación (31% del Registro). En parte estos OTEC pueden ser OTEC antiguos que son unidades de organizaciones mayores que decidieron certificarse pero que no han logrado desarrollar acciones de capacitación.

Por otra parte están OTEC nuevos, que fueron en algunos casos creados, al parecer, con la única finalidad de ser vendidos, es decir

155

en base a un conocimiento técnico del sistema de certificación de la calidad y de la normativa del SENCE realizar una inversión que rentabiliza de manera importante en el corto plazo.

6.1.2 OTEC subsidiados o inviables

Este grupo de OTEC está constituido por unidades de negocios de organizaciones mayores que no tienen un modelo de negocios sustentable o por OTEC autónomos que están en una situación de insolvencia respecto de los costos mínimos anuales para sostener la existencia del OTEC.

Así, en el Registro OTEC suman 454 los casos asociados a este grupo, es decir un 18,3 % (de los OTEC encuestados 115 OTEC con el 18,1%).

Cuando se trata de OTEC dependientes de organizaciones mayores (26,5 % de este segmento) la situación se puede caracterizar por una organización mayor que no gasta o gasta muy poco en el funcionamiento del OTEC. La pregunta es por cuánto tiempo estas organizaciones seguirán solventando los gastos que supone tener una unidad de negocios que no financia sus gastos más básicos.

6.1.3 OTEC que son unidades de negocios de organizaciones mayores

Este segmento de OTEC se define por ser organizaciones que trabajan en un contexto de colaboración con una organización de manera sustentable.

Estos OTEC financian sus operaciones, aprovechan economías de escalas en el contexto de la organización mayor, una de sus fortalezas es mayor disponibilidad de infraestructura. Además, están en un contexto en que existen redes de profesionales que constituyen potenciales relatores para la capacitación quienes pertenecen a la organización mayor.

Las organizaciones madres son normalmente instituciones educacionales de formación de capital humano genérico: Universidades, Institutos Profesionales, Centros de Formación Técnica, Fundaciones (escuelas de oficios) o Institutos de Idiomas.

En este grupo de OTEC también se deben incorporar a OTEC grandes o medianos de organizaciones gremiales, que en ese contexto institucional están íntimamente relacionadas con algún OTIC.

También es posible encontrar OTEC pequeñas que desarrollan este tipo de colaboración en el contexto de un holding de empresas que permite ganar en eficiencias en diversos indicadores de su gestión. Como ya se ha expresado, es dable pensar que un grupo de los OTEC

156

que se declaran como autónomos en realidad estén en este segmento.

6.1.4 OTEC de objeto social único, organizaciones autónomas

Este es el segmento más mayoritario del Registro. Son empresas que financian sus operaciones con sus ventas en capacitación y otras actividades complementarias. Son de estructura liviana tanto en recursos humanos como infraestructura y tienden a externalizar los servicios que se asocian a la producción de acciones de capacitación.

El principal recurso externalizado son los relatores de los cursos con los cuales desarrollan vínculos a partir de la realización de cursos específicos en un contexto de redes de colaboradores más bien estables.

Se puede afirmar que son organizaciones flexibles para atender todo requerimiento de capacitación de los clientes; se enfocan en cursos de capacitación laboral por áreas y especialidades diversas, entrenamiento para el puesto de trabajo o en el uso de tecnologías específicas o de tecnologías blandas orientadas como el liderazgo, y el coaching.

Tienen un carácter gestor antes que formativo, su rol es identificar las necesidades de capacitación de las empresas clientes y traducirlas en una oferta de capacitación la cual se concreta a través de combinación de factores que se traducen en un servicio de capacitación. A veces, como un servicio más genérico (cursos enfocados en la trasmisión de conocimiento o en el desarrollo de competencias), otras veces como un servicio customizado para cada empresa (cursos guiados por una función anterior de asesoría orientada a precisar requerimientos en el contexto del desarrollo de recursos humanos de la empresa cliente).

6.2 Conclusiones estudio costos

Respecto de la estructura de costos los OTEC según la tipología propuesta siguen una estructura bastante homogénea y cercana a la media. Igualmente, al analizar la composición de cada tipo de costo por cada tipo de OTEC según niveles de autonomía, es posible encontrar que dicha composición también es bastante homogénea.

157

Tabla 6.1: Estructura de Costos Fijos y Costos Variablessegún niveles de autonomía tamaño de los OTEC

Fuente: Tabla 2.27 y 2.28 de este Informe Final

Producto esperado 1: Sistema de costos estandarizado y referencial para los cursos vía franquicia tributaria de capacitación, que permita un procesamiento informático ágil de datos y una evaluación pertinente: Aunque se sugiere una estructura nueva para la consignación de los costos, no se responde la pregunta realizada tanto en nuestra reunión de coordinación como en el correo electrónico de fecha 7 de septiembre, a saber: ¿Por qué debemos evaluar los costos, o mejor dicho, tenemos las herramientas para hacerlo? ¿No es acaso ello materia de mercado? Dado que el artículo 35 de la Ley Nº 19.518 señala que el SENCE debe velar porque los costos que presenten los OTEC sean razonables y apropiados, cabe preguntarse si dicho mandato se cumple de por sí por los límites fijados por el valor hora SENCE y los tramos de remuneraciones de los trabajadores (100%, 50% y 15%), no debiendo el SENCE pronunciarse por el costo total del curso, o si por el contrario debemos evaluar los costos en su totalidad. No cumplido.

Respecto de los over-head

Como lo muestra La Figura 6.1 para los distintos tamaños de OTEC, llama la atención que es la gran OTEC la que muestra mayores índices máximos, es el OTEC mediano el que muestra el mayor promedio (98%). Con todo, la tendencia es clara en relación a que, a menor tamaño, menor es el over head.

% AgregadoEl OTEC constituye una unidad organizacional

por si misma





infraestructura y está inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque co altos niveles de autonomía

El OTEC es una unidad funcional en el

contexto de una organización mayor

Promedio

Costo Fijo 34,5 33,6 39,2 36,7 32,5 35,5Costo Variable 65,5 66,4 60,8 63,3 67,5 64,5

% Agregado Grande Mediana Pequeña Micro PromedioCosto Fijo 34,5 27,6 36,3 34,8 35,4 33,5Costo Variable 65,5 72,4 63,7 65,2 64,6 66,5

158

Figura 6.1: Over-head cobrados por los OTEC según tamaño

Respecto del financiamiento por concepto del subsidio SENCE

Es interesante notar que los Grandes OTEC capturan, en general, más subsidio que los medianos y chicos, lo que podría corresponder a un más afinado modelo de negocio por parte de los grandes. Por su parte, el resto de los OTEC, probablemente funcionan en segmentos más competitivos no pudiendo cubrir el 100 por ciento de los costos con el subsidio. Así a menor tamaño del OTEC, menores son los costos cubiertos con el subsidio SENCE (salvo en los cursos: presenciales, grupales con uso de materiales impresos y equipamiento de aula).

Figura 6.2: Subsidio SENCE capturado por los OTEC según tamaño

63,6

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

100,0

97,0

96,5

93,2

100,0

100,0

98,8

100,0

88,9

90,3

88,7

94,5

91,5

89,4

91,7

89,9

94,3

87,6

92,6

86,9

90,6

79,9






Cursos E-learning


Over HeadMicro Pequeña Mediana Grande

33,3

100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

78,072,9

65,0

90,0

50,0

85,480,0

68,7

79,8

60,8

74,380,1 77,3

72,466,5

80,0

54,7

75,8 75,8

63,869,4

Cursos presenciales


impresos y equipamiento de

aula

Cursos presenciales




talleres



learning



Cursos E-learning Cursos Blended Learnining

Subsidio SENCEGrande Mediana Pequeña Micro

159

Respecto de la estandarización de los sistemas de costos

En relación con el objetivo de estandarizar los costos para producir mejores evaluaciones del SENCE, se concluye que, como se presentó en el Capítulo 2 de este Informe Final, no es posible estandarizar en base a “capacidades a desarrollar”, mientras no se cuente con estándares de competencias modularizadas en los programas de capacitación20.

Sin embardo, como resultado de la aplicación de la encuesta, si fue posible proponer una simplificación del sistema de información en lo referido a la solicitud de “Código SENCE”. En la práctica, dadas las diferencias de costos detectadas, se mejora la especificación de las modalidades de los cursos siguiendo la misma lista presentado en la Figura 6.1 y presentado en detalle en la Tabla 2.28 del Capítulo 2 de este Informe Final.

Respecto del valor de los Costos

Una de las conclusiones más importantes del estudio de costos y de Valor Hora SENCE, es que los proveedores del sistema ajustan sus costos al Valor Hora SENCE, por la vía de financiar sus costos con el Subsidio de la Franquicia Tributaria y, sobre eso sumar un Over-head. De esta forma, y por tautología es posible afirmar que el mercado está en equilibrio de corto plazo.

Desde el punto de vista del largo plazo, el sólo hecho que sigan entrando OTEC al mercado, indica que existen ganancias sobre normales y, por lo tanto, mientras ellas existan seguirán entrando nuevo operadores.

Cabe hacer notar que lo anterior, se debe precisamente a la existencia de un financiamiento subsidiado, sea sobre la base de valor hora o sobre otras bases mientras sea específico y exclusivamente dedicado a la capacitación.

Respecto del Valor Hora SENCE

En esta investigación no fue posible obtener evidencias como para fundar cambios, ni en la forma ni en las modalidades de asignación de valores diferenciados en los subsidios por hora de capacitación.

20 Lo mismo se verá como conclusión en la sección del Clasificador.

160

6.2.1 Corolarios: No es posible fundar diferenciaciones en el Valor Hora SENCE

Del estudio empírico de costos

Una vez ejecutadas todas las líneas de trabajo de la presente investigación se arriba a la conclusión de que, al no haber diferenciales determinables desde las estructuras de costos de los cursos, los posibles argumentos para establecer distintos Valor Hora SENCE no tendrían fundamentos en diferenciales de costos. Esta, que era la hipótesis principal de la presente investigación, queda descartada.

Del estudio empírico de los tipos de OTEC

También a partir de la sección de 2.1 del presente documento, se desprende que no hay evidencia significativa para diferenciar el Valor Hora SENCE, según el tipo de OTEC que entrega el servicio (en ninguna de las tipologías identificadas).

Del estudio empírico de las áreas de cursos

Por su parte, del análisis de los cursos agrupados por áreas de capacitación, las evidencias de costos e ingresos siguen el mismo patrón que en las otras agrupaciones, por lo tanto, diferenciaciones del Valor Hora SENCE no tendrían justificaciones.

Tampoco, es posible establecer valores diferenciados por módulos de competencias laborales o aprendizajes esperados, debido a la ausencia de estándares para ello.

Del estudio empírico de los ingresos por venta de cursos

Desde el punto de vista de las estructuras de ingresos de las instituciones, el estudio de costos de esta investigación muestra que mientras menor es el tamaño del OTEC más relevante es el Valor Hora SENCE (Tabla 2.26) en los ingresos producto de la venta de cursos. También se muestra que los OTEC grandes se ajustan en un 100 por ciento al Valor de la Hora.

De esta forma, y en conclusión, no resulta fundable un cambio en la forma en que se asigna el valor del subsidio, basado en este cálculo.

6.3 Conclusiones respecto de la implementación de la NCh 2728 en los OTEC

161

Como se ha señalado, la autoevaluación que se pidió realizar a los directivos de OTEC demostró un bajo nivel de conocimiento y comprensión respecto de un sistema de gestión de calidad. Entonces, más que medir la madurez de sus sistemas de gestión, la encuesta constituyó una medición respecto de los niveles de autoestima que los directivos tienen respecto a la implementación del sistema.

Ahora, esa autoestima sólo puede cobrar sentido respecto a las expectativas concretas que el sistema genera en sus usuarios. Así, el sistema da señales de un nivel de exigencia moderado que unido al hecho de ser obligatorio genera la percepción de que la Norma es un punto de llegada y no de partida en el camino de la calidad.

El sistema de certificación da señales de haberse acomodado a una industria que ha tomado la Norma de calidad como un elemento de homogenización y no de diferenciación.

El tipo de certificación y auditorías que se enfocan en chequear los requisitos básicos de funcionamiento de los OTEC, la destinación de días consultor muy baja dado el tamaño muy pequeño que prima entre los OTEC, la inexistencia de criterios únicos para llevar adelante los procesos de auditorías de certificación o mantención, son todos elementos que los actores del sistema identifican con preocupación.

Del punto de vista de un segmento importante de los directivos OTEC, el hecho de estar certificados significa que la autoridad les reconoce la calidad de su sistema de gestión, declarándolos aptos para operar con ese timbre de calidad en el mercado que regula.

El sistema, además, demuestra una alta tasa de recertificación asociando normalmente las bajas al no pago antes que a no conformidades con los requisitos de la Norma21.

Por otra parte, se ha ido creando un mercado segundario en que se crean OTEC para certificarlas y venderlas, sin que exista una trayectoria que sea reflejada en el sistema de gestión de calidad que se certifica. Estos OTEC de papel, como se han clasificado, en la práctica dan un tratamiento de patente al sistema de gestión de la calidad, permeando hacia el resto del sistema esta imagen equívoca.

El resultado de todos estos elementos es que se crea una cultura de que tiende a la autocomplacencia antes que al mejoramiento continuo, especialmente de los actores más débiles en el Registro. Los más fuertes en rigor no necesitan la Norma CH 2728 para disponer de sistemas de gestión robustos y maduros.

Por lo tanto, frente a las señales concretas que da el sistema no es extraño que los directivos de los OTEC demuestren tan alta

21 Sólo el 2% de las bajas se asocian a no conformidades técnicas, según lo informado por

el Jefe de la Unidad d Organismos del SENCE.

162

autoestima respecto del desempeño de organizaciones en el marco de la Norma Ch 2728.

6.3.1 Evaluación a tres años de la obligatoriedad de la norma

Una de las conclusiones más relevantes del estudio, por los valores indicados en las autoevaluaciones, es que los OTECs encuestados no conocen lo que es realmente un sistema de gestión de la calidad, su importancia, beneficios y sus reales objetivos que son mejorar su eficacia, eficiencia, su desempeño y la mejora continua.

Así, se reafirma que el grado de conocimiento de sus ejecutivos respecto al real significado de un sistema de gestión de la calidad maduro es muy bajo, visión recogida en las entrevistas a los actores del sistema.

Existe muy poca claridad y conocimiento de lo que significa realmente la mejora continua en un sistema de gestión de la calidad en los OTEC.

Como fue señalado en el Capítulo 3 referido a la NCh 2728, “la certificación obligatoria de esta Norma para todo los OTEC, como exigencia para incorporarse al Registro del SENCE, ha desdibujado el real sentido de un sistema de gestión de la calidad. Esta certificación se ha considerado como un punto de llegada y no de partida para iniciar el proceso de mejoramiento continuo al interior de ella, que es lo que le da sentido al sistema. Lo anterior se produce por:

a) Las normas técnicas, por su naturaleza no son obligatorias. El hecho que el SENCE la declarara de cumplimiento obligatorio a través del Estatuto de Capacitación, ha provocado efectos perversos en el sistema porque lo que se rescata es que se transformó en un conjunto de requisitos mínimos para ingresar al Registro del SENCE.

b) La Norma NCh 2728, como otras normas que establecen sistemas de gestión de la calidad para distintas organizaciones, ISO 9001 entre otras, no garantizan necesariamente que sus productos cumplan con requisitos establecidos por los clientes.

Se concluye, por tanto, que tanto la elaboración de la Norma, su implementación en los OTEC y su certificación, no han aportado valor en sus procesos como en sus productos resultantes; por esto, el impacto que ha tenido la Norma en la capacitación a nivel nacional ha sido muy poco significativo y

163

está muy lejos de ser una palanca que ayude y facilite a que se cumplan los objetivos de todos los actores involucrados.

6.4 Estrategia de Desarrollo de Proveedores

Respecto de la aplicación de estrategias de Desarrollo de Proveedores, es posible afirmar que para los OTIC, instalar un Programa de este, no necesariamente constituye una ruta de especial interés para ser abordada. Si bien reconocen que podrían ser un aporte desde su rol en el sistema, identifican un clima relativa desconfianza que frena el impulso a generar proyectos colaborativos.

Por otra parte, la imagen de los OTIC frente a sus proveedores, si bien es valorada desde el punto de eficiencia técnica y administrativa, presenta más sombras en el ámbito de la transparencia, específicamente a la hora de la selección de sus proveedores, punto esencial para desarrollar esta estrategia.

Por lo tanto, si bien existen condiciones normativas, técnicas y de estructura de mercado para imaginar una estrategia de desarrollo de proveedores en la industria, existen un conjunto de elementos que impiden plantear desafíos colaborativos mayores como el analizado en este capítulo.

Por cierto, para el SENCE, en tanto ejecutor de Programas Sociales, sí sería posible hacerlo. Desde ya, sería necesario revisar las lógicas operativas provenientes de los sistemas de compras públicas y el propio Estatuto de Capacitación y Empleo, de modo proponer cambios de carácter legal, que permitan al SENCE evaluar (ex-post) el desempeño de los OTEC. La lógicadel nuevo catálogo electrónico que comenzará a operar el año 2010 es una señal en esta dirección, plasmando los requisitos del producto desde las especificaciones técnicas que define la demanda.

En un escenario de proyección, un Programa de Desarrollo de Proveedores aplicado en el sector de los Programas Sociales podría tener un efecto de demostración hacia el resto del sistema y operar como un escenario de innovación en donde se investigaran y desarrollaran las metodologías de enseñanza aprendizaje adecuadas al público objetivo que atiende el sistema de capacitación (andragogía22); se explorara en nuevos ambientes de aprendizaje como el e-learning; o se diseñaran

22 Esto es, formas de enseñar a los adultos.

164

cursos bajo el enfoque de competencias laborales o el enfoque práctico orientado al puesto de trabajo en la empresa.

6.5 Conclusiones sobre el Clasificador de acciones de Capacitación

Según los desarrollos presentados en el Capítulo 5, la principal conclusión es que el rediseño del Clasificador para el sistema de capacitación en Chile debiese realizarse en el contexto del diseño del modelo de capacitación basado en el desarrollo de competencias laborales (y sus derivaciones hacia la modularización de éstas en el sistema de formación y capacitación permanente). Lo anterior, para ser realizado adecuadamente, debiese ser abordado como un proyecto país, en donde se involucre a todos los sectores y actores relevantes. Esta iniciativa podría desarrollarse a través de la postulación de un proyecto de innovación, por ejemplo al FONDEF, lo cual le daría la envergadura y la categoría que esta se merece tener y permitiría involucrar especialmente a la comunidad académica, que vería como un campo de interés participar en este proyecto.

Por la parte más operacional, también se rescata la propuesta de ajuste del actual clasificador, mejorando marginalmente su diseño por la vía de ajustar la Nomenclatura para generar distribuciones y frecuencias más descriptivas y representativas del mercado de la capacitación en Chile.

6.6 Recomendaciones

Como se ha concluido, del punto de vista de sus sistemas de gestión los OTEC aún están en una etapa muy temprana y el sistema asociado a la Norma Ch 2728 deberá hacer una serie de esfuerzos y ajustes para poder enrielar a los organismos del Registro en la senda del mejoramiento continuo.

Por este motivo se estima que el escalamiento en estándares más exigentes asociados a la prestación de los servicios de capacitación de la industria no puede esperar la madurez en la gestión de los organismos del Registro; se requiere diseñar e implementar una serie de estrategias que apunten directamente a una redefinición de los requisitos del producto que entregan los OTEC, de modo de producir un cambio significativo en dos ámbitos complementarios al mejoramiento continuo de la gestión que debe brindar la Norma Ch 2728. Por una parte, incrementar las competencias y capacidades

165

sustantivas asociadas al servicio de capacitación; por otra, informar y empoderar a clientes y usuarios del sistema en orden a identificar y bien comunicar sus reales necesidades asociadas al servicio de capacitación que demandan a la industria.

Bajo una óptica que pone el foco en potenciar la madurez del mercado de la capacitación, un mercado más informado y con menos asimetrías, es que se plantean este conjunto de recomendaciones.

6.6.1 Áreas mejoramiento de servicios de capacitación

Desde el punto de vista de en qué se capacita existe una visión extendida de que el modelo escolar y formativo sigue siendo dominante en nuestro sistema de capacitación. Así, los objetivos de los cursos siguen estando marcados por una fuerte tendencia a la entrega de contenidos antes que a objetivos prácticos asociados a potenciar la productividad de los trabajadores y la competitividad de las empresas que demandan la capacitación.

La industria de la capacitación requiere hacer un giro en este sentido en orden a mejorar su pertinencia en función de los objetivos de productividad de los trabajadores que capacita y de la competitividad de las empresas que compran la capacitación.

Focos temáticos a potenciar

Sistemas de capacitación y certificación en competencias laborales: uno de los temas en expansión en nuestro sistema laboral y formativo es el de la certificación de competencias laborales. Los beneficios de este tipo de sistemas son conocidos tanto para los trabajadores como para las empresas e industrias que los incorporan.

Del punto de vista del sistema de capacitación laboral la certificación de competencias laborales constituye un gran desafío, tanto del punto de vista del desarrollo institucional como en el ámbito del desarrollo de programas formativos.

Si bien el país está haciendo un esfuerzo por avanzar en esta línea, lo más probable es que sólo una parte de mercado laboral pueda alinearse con este enfoque. Sin embargo el sistema de formación, y consecuentemente el de la capacitación, sí podría alinear todos sus contenidos hacia la formación por competencias.23

23 Así por ejemplo se ha planteado el proyecto denominado K12 en EE.UU., donde hacia

mediados de la próxima década habrá terminado de enfocar todos contenidos del sistema

166

Por definición las competencias laborales son acreditadas por los trabajadores que las desarrollan24, y por tanto pasan a formar parte del capital humano individual que viene a fortalecer la oferta de esas personas en el mercado laboral. Así, un sistema de certificación de competencias laborales, a parte de servir a los trabajadores, sirve a las industrias antes que a las empresas. Esto significa que se requiere de espacios de colaboración al interior de una industria para viabilizar este enfoque, espacios que no siempre existen con la intensidad requerida.

Así, potenciar el foco de la capacitación y certificación de competencias laborales constituye una clara oportunidad, y cada vez más un imperativo, para mejorar la pertinencia de los servicios que se imparten en el sistema de capacitación pero no es dable esperar que todo el sistema sea llevado a este enfoque en el corto plazo.

La construcción de una malla de competencias laborales a certificar podrá crecer pero, si bien no cubrir todo el mercado laboral si puede hacerlo en el sistema formativo.

Enfoque centrado en el desarrollo de RRHH de las empresas: un enfoque complementario para el desarrollo temático de la industria de la capacitación es pararse en el centro de la empresa que capacita a sus trabajadores y plantear la capacitación como una herramienta para el desarrollo de sus recursos humanos. Este enfoque requiere que el OTEC desarrolle un diálogo profesional con la empresa en orden a hacer un levantamiento sistemático de las necesidades de capacitación en el contexto de la planificación estratégica de la empresa. Este diálogo, más allá de la expresión con que se denomine, constituye una dimensión de asesoría que se agrega al servicio de capacitación mismo. Lo anterior lleva a que el OTEC oferte cursos a la medida de la empresa que los requiere, lo cual supone un esfuerzo de diseño de cursos únicos o de costumización25 de cursos más genéricos. Entonces, bajo este

educativo (básico, secundario y de formación técnica) en bases a competencias a desarrollar en las personas.

24 Especialmente trabajadores que no cuentan con procesos formales de formación y requieren certificar sus capacidades en el mundo del trabajo o por trabajadores que se desenvuelven en áreas profesionales y/o tecnológicas que requieren de un manejo competente de determinadas tecnologías cuyos certificados sólo los entregan las empresas propietarias de esas tecnologías

25 Expresión que proviene del Inglés “customize” que significa hacer o adaptar según los requisitos específicos del cliente.

167

enfoque los servicios de capacitación podrían ser ofertados bajo este tipo de objetivos asociados a la empresa:

Inducción al puesto de trabajo

Competencias blandas o transversales para el trabajo en equipo o de adaptación a las condiciones de trabajo

Capacitación en los sistemas de información y de producción de la empresa

Desarrollo del trabajador en el puesto de trabajo. Capacitación en tecnologías muy específicas (fuera de la malla de un sistema nacional de competencias)

Programas formativos para incrementar capital humano genérico en profesionales y técnicos: un área que se ha consolidado en el sistema de capacitación la constituye la formación continua de profesionales y técnicos. Esta es desarrollada desde los OTEC que son instituciones formadoras y su formato por excelencia es el “Diplomado”.

En general, estos programas de diplomado han tendido a ir a enfoques de competencias asociadas aspectos específicos del desarrollo profesional, no obstante no están cerca de un sistema de certificación de competencias dado que lo que estas instituciones ofrecen es incrementar la formación de capital humano genérico y la posibilidad de financiar formación con cargo a la franquicia tributaria para la capacitación.

Con todo, este segmento de la oferta de capacitación se ha consolidado y está focalizado en un segmento minoritario del Registro OTEC pero de amplia relevancia en la industria en Chile.

Programas de formación en oficios o de desarrollo de la empleabilidad de grupos vulnerables: esta capacitación está orientada fundamentalmente a promover la inserción y reinserción de las personas al mercado laboral, fortaleciendo su empleabilidad en orden a generar ingresos laborales sostenibles en el tiempo.

Cómo capacitar: procesos de enseñanza-aprendizaje

Una de las debilidades más reconocidas por los actores de la industria se refiere al ámbito del marco conceptual desde donde se desarrolla el proceso de enseñanza aprendizaje en los cursos y programas de capacitación.

168

Lo dominante es que el proceso de enseñanza aprendizaje no se desarrolla desde un curpus explícito, más bien es producto de las prácticas de los relatores, los cuales, en su gran mayoría, no tienenuna formación al efecto. Se trata por lo general de profesionales de áreas específicas que en el mejor de los casos tienen experiencia en realización de clases en carreras profesionales o técnicas.

Por su parte los OTEC normalmente no tienen recursos para desarrollar modelos pedagógicos para que sus relatores apliquen en las aulas, u otros ambientes de aprendizaje que son utilizados, de los programas de capacitación. Sólo los OTEC más grandes y los OTEC que son instituciones formativas tienen capacidades para desarrollar e implementar sistemáticamente modelos especializados para orientar a sus relatores.

Como sea, incluso en los OTEC con mayor capacidad en estos aspectos, la existencia de modelos conceptuales para abordar el proceso de enseñanza aprendizaje de los trabajadores participantes tiende a ser muy débil o inexistente, o poco pertinente en el sentido de que no es un proceso que se construye desde la especificidad del trabajador adulto como sujeto del proceso de aprendizaje.

Prácticas pedagógicas asociadas al paradigma de enseñanza aprendizaje de niños o de jóvenes de pregrado no dan cuenta de la especificidad del problema que se aborda en un curso de capacitación laboral.

Entonces, ni los OTEC ni los relatores que trabajan para los OTEC demuestran tener capacidades o competencias para iniciar un camino sostenido de escalamiento en esta área que es esencial para poder desarrollar mejores servicios de capacitación.

La acción de una política pública en este ámbito aparece como una necesidad toda vez que la inercia del mercado no ha logrado provocarcambios significativos en la forma en que es impartida la capacitación en la industria. Existen fuertes barreras culturales, institucionales y de organización del mercado que hacen difícil que un cambio en este ámbito se produzca con la profundidad y velocidad requeridas.

Avanzar en este camino supone que la autoridad defina estándares que integren a los requerimientos de los servicios de capacitación las estrategias y metodologías que garanticen las mejores prácticas de los relatores que llevan adelante el proceso de enseñanza aprendizaje.

Estos estándares debiesen enfocarse en producir o afianzar las siguientes innovaciones:

- De la pedagogía a la andragogía: el enfoque del proceso de enseñanza aprendizaje debe desapegarse de los conceptos tradicionales de la pedagogía escolar y estructurarse a partir del sujeto trabajador adulto que participa en los procesos de

169

capacitación laboral. En la actualidad se habla de andragogía para identificar la disciplina que se hacer cargo de la enseñanza de los adultos y es ese enfoque el que permite identificar las potencialidades que facilitan el aprendizaje en contextos significativos y orientados al desarrollo del conocimiento práctico que está en el centro de un proceso de capacitación orientada al trabajo.

- El enfoque práctico de la capacitación: el enfoque práctico no sólo brinda un contexto externo al proceso de enseñanza aprendizaje del trabajador adulto, constituye también, el contexto real y significativo desde donde desarrollar actividades de aprendizaje para la construcción de conocimiento desde el cual fluya el aprendizaje de conceptos, habilidades y destrezas en los participantes. Este enfoque práctico es igualmente válido para los tres focos temáticos antes descritos: capacitación orientada al puesto de trabajo, enfoque de desarrollo de competencias laborales y programas formativos para profesionales y técnicos.

Capacitación y certificación de los relatores

Como se sabe, son los relatores y no los OTEC quienes portan los modelos, profesionales o no, para la gestión de los procesos de enseñanza aprendizaje de las acciones de capacitación. Si bien hay un segmento de OTEC que tiene la capacidad organizacional para definir políticas y gestionar instrumentos en este ámbito, la gran mayoría no dispone de esas capacidades. Además, del punto de vista organizacional tampoco dispone del conocimiento que portan los relatores dado que estos no son parte de la organización y se relacionan como proveedores del OTEC.

En este ámbito el OTEC sólo debe mejorar sus capacidades en orden a definir estándares para sus relatores y disponer de sistemas de selección y evaluación para mejorar el servicio que entregan.

Así, aparece como insoslayable un trabajo directo con los relatores que se asocian al Registro OTEC. La capacitación de los relatores parece ser el camino a seguir. No es razonable esperar que a los profesionales que en algún momento ingresan como relatores a la industria de la capacitación se les exija una formación inicial que integre las competencias que debe tener un relator del sistema.

Lo que si es razonable exigir es que los relatores pasen por un proceso de capacitación y certificación que acredite las competencias necesarias para hacer relatoría en el sistema de capacitación. Esta certificación permitiría mejorar la selección de relatores por parte de los OTEC y abriría la posibilidad de mantener un sistema de evaluación estandarizado para los relatores.

170

Si bien la inversión y esfuerzo de incorporar un sistema de capacitación y certificación de relatores es alta, los resultados esperables son de gran magnitud. A través de esta estrategia es posible imaginar un salto cualitativo e la calidad de los servicios que entrega la industria sin necesidad de cambiar la normativa e institucionalidad del sistema.

Desafíos para el OTEC: potenciar la capacidad de levantamiento de necesidades de capacitación y de diseño de cursos

Las áreas que si deben ser potenciadas al interior de los OTEC se refieren a aquéllas en que rol de la gerencia es irremplazable. Esto apunta a la capacidad del OTEC de interactuar con la demanda y traducir ese diálogo en especificaciones que guíen la estructuración de una oferta de valor.

El levantamiento de las necesidades dependerá del foco temático en que se mueva el OTEC, es decir representa diversas exigencias el trabajar hacia un sector en donde la capacitación se asocia a un sistema de competencias laborales que si se está trabajando con el enfoque asesor de empresas o con formación continua de profesionales y técnicos o en programas sociales de empleabilidad del SENCE.

Como sea, el rol de la gerencia del OTEC debe ser fortalecido a partir de procesos de capacitación que fortalezcan y orienten su mirada del cliente o que los doten de la capacidad de acercar asesoría experta para el desarrollo de sus productos y servicios, bajo los estándares que asuma el sistema de capacitación.

Una vez más, este enfoque parte de la realidad de los OTEC que cuentan con estructuras muy básicas en donde el rol del gerente o director concentra casi todas las decisiones y no se ve la necesidad de hacer crecer la organización.

6.6.2 Norma Ch 2728

El estado del arte en este tema ha cambiado significativamente y la actual Norma Chilena NCh 2728.Of2003 debe ser revisada por la autoridad junto con las partes interesadas del sistema. Para esto se recomienda la realización de un estudio específico enfocado en detectar, cual ha sido el real grado de impacto que ha tenido a nivel nacional la aplicación de ésta. Incluso según afirman expertos y ejecutivos del sistema26 en el tema, esta norma sólo ha servido,

26 Resalta lo anterior en las entrevistas realizadas en esta investigación.

171

para exigir un conjunto de requisitos mínimos que están muy lejos de sus reales objetivos que pretendía lograr, esto es, disponer de un dispositivo que orientara el sistema hacia la calidad de los servicios que se entrega.

La evaluación de la norma debiese incorporar una sección especial donde se obtenga información de la real satisfacción de los clientesrespecto a los servicios entregados por los OTEC, y establecidos en la Norma NCh 2728. Of2003.

Del punto de vista institucional se sugiere que la Norma no tenga un carácter obligatorio en el sistema de capacitación laboral toda vez que varios de las desviaciones identificadas en el Estudio se pueden asociar a esta característica. No obstante, un cambio de esta naturaleza supone una nueva modificación a nivel legal del Estatuto de Capacitación y por tanto no es de fácil tramitación.

Se recomienda hacer un estudio reglamentario que permita, al menos, modificar el proceso de acreditación en el Registro OTEC. Ello en vistas a evitar el fenómeno de los OTEC de papel que están deslegitimando todo el sistema de calidad. Por ejemplo que los nuevos OTEC obtengan membresía provisional en el Registro para operar en el sistema y certificar en la Norma después de un periodo que garantice que el sistema de gestión no es sólo papel sino que refleja una trayectoria real. O que los OTEC que se venden en el mercado tengan un tratamiento especial en orden al proceso de auditoría y/o recertificación de manera de asegurar que el sistema de gestión de calidad asociado al OTEC vendido sigue vigente o desapareció con el cambio de propiedad del OTEC.

6.7 Estrategia de Desarrollo de Proveedores

Como fue presentado en el Capítulo 4, la posibilidad de instalación de una estrategia de Desarrollo de Proveedores, pasa por el interés de los grandes operadores del sistema para hacerse de una oferta de servicios a partir de instituciones de menor tamaño. Si bien existen estos grandes operadores (OTIC-SENCE) y también, mayoritariamente, los proveedores son de menor tamaño (OTEC auto suficientes), el sistema no cumpliría con otra de las condiciones necesarias para que ocurra el Desarrollo de Proveedores, esto es, que exista un ambiente colaborativo entre los operadores grandes y las instituciones proveedoras pequeñas.

Así, para las actividades financiables con la franquicia tributaria, la estrategia de Desarrollo de Proveedores difícilmente funcionaría entre las OTIC y los OTEC.

172

Por otra parte entre el SENCE y los OTEC, en el ámbito de los Programas Sociales, también sería muy difícil que funcionara, dado las formas en que los organismos del Estado, incluido el SENCE, operan en el mercado en la compra de servicios. Si bien son explorable, por ejemplo, opciones que compatibilicen las compras por licitación con tratos de largo aliento, lo cierto es que son sistemas y métodos de funcionamiento que no conversanmucho entre sí.

Por lo anterior, se recomienda no destinar recursos a la instalación de estrategias de Desarrollo de Proveedores.

6.7.1 Respecto del Valor Hora SENCE

Como fue desarrollado en el Capítulo 2 y presentado en la secciónprevia de este Capítulo 6, es difícil fundar cambios en el Valor Hora SENCE en base a los estudios de costos desarrollados en esta investigación. Por otra parte, introducir cambios en este tema, como se mostró previamente producirá impacto inmediato en los márgenes de utilidad de los OTEC, y consecuentemente se podría anular la legitimidad como para plantear otras iniciativas más contundentes e interesantes para el sistema de capacitación.

Por lo anterior, se recomienda supeditar los cambios en este ámbito a al planteamiento de otras iniciativas, que podrían proponerse en el marco de una reforma más abarcadora del sistema.

Líneas de exploración a futuro

En diversas conversaciones respecto del tema del Valor Hora SENCE es escucha un discurso en donde se intenta fundamentar la diferenciación del subsidio en base a una focalización de tipo sectorial. Este estudio, de hecho recogió parte de esa discusión, e indagó respecto de fundamentos posibles en el lado de la oferta (costos).

La incorporación de focalizaciones de tipo sectorial puede perfectamente pasar por simples priorizaciones, no necesitándose de estudios de costos. Por ejemplo, así como los fondos de innovación se están asignando principalmente hacia un grupo de clusters definidos como prioritarios, el Estado (SENCE) podría, por la vía declarativa, proponer una modificación legal y reglamentaria para diferenciar el Valor Hora SENCE favoreciendo más a algún sector que a otro.

Por cierto, planteamientos de ese tipo debiesen tener fundamentos, ya sea en consideraciones de eficiencia (impacto medido como rentabilidad de la inversión en capital humano) o de equidad (reducción de pobreza, por la vía de mejorar la empleabilidad de ciertos grupos poblacionales, por ejemplo). Planteamientos de este

173

tipo, no requieren de justificaciones como las buscadas en esta investigación y representan una mejor oportunidad de dar solución a estas interrogantes.

Seguir con la inercia, no aumentar nominalmente el Valor Hora SENCE

Hasta hace poco tiempo el Valor Hora SENCE había estado prácticamente congelado en términos nominales ($ 3,800), razón por la cual estaba constantemente perdiendo valor real. Hace poco tiempo atrás se reajustó este valor a $ 4,000, recuperando parte del valor real. Así, en un mercado que opera con 100% de utilidad operacional (over-head), la disminución en términos reales del Valor Hora SENCE permite disminuir en el tiempo los márgenes de utilidad de la industria de la capacitación.

La anterior también debiese considerarse como una política posible de seguir la que exhibe la gran ventaja de tener mínimos costos de implementación.

6.7.2 Respecto del Clasificador de Actividades de Capacitación

La principal recomendación que surge de esta investigación en este ámbito es que el rediseño del Clasificador para el sistema de capacitación en Chile debiese realizarse en el contexto del diseño del modelo de capacitación basado en el desarrollo de competencias, adaptando los desarrollos de países que llevan la delantera en esto especialmente en América Latina (como es el caso de Colombia. Estos desarrollo demandan la convocatoria de los actores del mundo empresarial (demandantes de la capacitación), de los organismos del Estado (generadores de políticas), y muy sustantivamente del mundo académico para realizar los trabajos teórico conceptuales necesarios para aprovechar adecuadamente la experiencia internacional y lograr diseños apropiados al país.

Se recomienda que la iniciativa se desarrolle a través de la postulación de un proyecto de innovación, por ejemplo al FONDEF yço a otros fondos de innovaciones de interés público, lo cual le daría la envergadura y la categoría que este tema se merece tener.

Por su parte desde el punto de vista operacional, el capítulo 5 es toda una recomendación de ajuste del actual clasificador en base a frecuencias de uso de las Áreas y Especialidades vigentes.

174

7 Anexo metodológico

7.1 Encuesta en línea a Directivos OTEC

Se aplicó una encuesta en línea con seguimiento telefónico de carácter censal a responsables institucionales de los OTEC vigentes en el Registro del SENCE.

Dado su carácter censal permitió tener una primera aproximación de carácter catastral, toda vez que reportó información acerca del estado de funcionamiento de cada unos de los OTEC. Lo anterior en términos de localización y disponibilidad efectiva de los servicios que prestan en el contexto abierto del mercado.

Cabe hacer notar que, al ser un Censo no se trabajó en rigor con una estimación de error estadístico predefinido. No obstante, la propuesta técnica para la realización del estudio estableció un rango mínimo de encuestas a lograr el cual se cumplió como se verá más adelante.

7.1.1 Procedimiento de ejecución

El procedimiento fue el siguiente:

1) El primer paso fue enviar e-mail a todos los OTEC cuyo contenido fue una carta formal desde la Dirección Nacional del SENCE informando del Estudio y solicitando contestar la encuesta en línea elaborada por la Consultora.

2) Se realizó un primer contacto e información telefónica a todos los OTEC para chequear si el mail fue recibido. Esta acción se realizó en un plazo de 15 días y cubrió al total de la base de datos del Registro OTEC. Con los OTEC contactados se concordó una fecha de respuesta.

3) Seguimiento: El seguimiento al tiempo de respuesta de la encuesta se produjo en el día que vencían los plazos comprometidos con el OTEC. El resultado del seguimiento dejaba al OTEC en dos estados:

Cumple: Si el OTEC cumple con el llenado dentro del plazo comprometido, la encuesta quedó registrada.

No cumple: Si no cumplía con el plazo, se debía verificar las razones y acordar una nueva fecha para responder.

175

4) Nuevo seguimiento:

Cumple: Si el directivo cumplía con el llenado dentro del nuevo plazo comprometido, la encuesta quedaba registrada.

No cumple: Si no cumplía con el plazo, se debía verificar las razones y acordar una nueva fecha para responder.

Este proceso de seguimiento se realizó durante 45 días, entre el 25 de septiembre y el 9 de noviembre de 2009. En total se realizaron 5.084 llamadas telefónicas a una tasa de 2,13 llamadas por cada OTEC del Registro. La cantidad de mailing masivos que se envió fue a razón de uno por semana, es decir se realizaron 6 mail masivos a todos los OTEC que aún no contestaban la encuesta.

Como resultado de la aplicación de esta actividad, se dispone de dos insumos complementarios:

Base de datos con situación de accesibilidad a través de datos de contacto en el sistema (teléfono, e-mail) lo cual constituye un indicador de funcionamiento de los OTEC (OTEC no ubicables, OTEC ubicables pero sin capacidad o disposición de respuesta, OTEC con capacidad de respuesta.

Base de datos con respuesta a la encuesta de evaluación de los OTEC.

7.1.2 Sobre la muestra

Dado que la intención fue censar todos los OTEC del sistema, la muestra fue constituida por todos los OTEC que respondieron la encuesta en línea. El tamaño final fue de 876 encuestas respondidas. No obstante, es importante consignar que la completitud de estas encuestas fue muy variable.

Así, las estadísticas para el análisis de resultados se trabajaron de manera diferenciada dependiendo del capítulo de la encuesta. En el caso del Funcionamiento del OTEC se trabajó con la totalidad de las 876 encuestas ingresadas, dado que esta parte tuvo un alto nivel de respuestas válidas; en el caso del capítulo de autoevaluación del sistema de calidad se trabajó con 487 casos que corresponden a las encuestas que contestaron de manera completa esta sección, esta condición de completitud era insoslayable para esta parte dado que el índice que se pretendía medir se calculaba a partir de la ponderación de todas sus preguntas; por último, la parte final de la encuesta que comprendía los temas del clasificador y la hora SENCE fue trabajado con un total de 461 registros válidos con información completa.

De los 2.477 OTEC del Registro 675 no fue posible de contactar, por lo tanto el Universo que se convocó a contestar la encuesta fue

176

realmente de 1.779 organismos. Así, si se aplicara un criterio de representatividad muestral a la muestra alcanzada, para una varianza máxima y un nivel de confianza del 95%, se tendría que los 876 casos encuestados corresponderían a un número equivalente al que se determinaría en una muestra trabajada al 3% de error. Con este cálculo queda a la vista que el mínimo de casos garantizados que se comprometió y logró con holgura. Así, la muestra finalmente lograda fue la siguiente27:

Tabla 7.1: Universo y Muestra efectiva

Tamaño universo convocado“N”

Tamaño de muestra efectiva “n”

1.779 876

7.2 Entrevistas en profundidad a actores de la industria de la capacitación

Las entrevistas en profundidad se realizaron a los siguientes actores asociados a la industria de la capacitación laboral.

Autoridades SENCE

Directivos OTIC

Directivos OTEC

Instituto de Normalización Nacional

Organismos certificadores

Consultores Norma Ch 2728

7.3 Muestra estructural entrevistas

La distribución por actores, su emplazamiento geográfico y características específicas se detallan en la tabla siguiente que contiene la muestra estructural que efectivamente consideró el Estudio.

27 Lo que equivaldría a un error muestral de 2.36% si fuera producto de un método de

muestreo.

177

Tabla 7.2: Muestra Estructural de la Investigación Cualitativa

RRReeegggiiiooonnneeesss VVVIII VVVIIIIIIIII RRRMMM EEEnnntttrrreeevvviiissstttaaasss

1 1 2Directivos SENCE

Encargado Programas Sociales

Encargado capacitación empresas

Directivo Franquicia

Directivo Programas sociales

4

2 2 4Directivos OTEC

1 OTEC mediano

1 OTECpequeño

1 OTEC grande

1 OTEC pequeño

1 OTEC pequeño

1 OTEC micro

OTEC Universidad

OTEC e-learning

8

1 1 1Directivos OTIC

Asociado a gremio

Asociado a un territorio

Transversal

3

2Directivos instituciones certificadoras 1 INN y 1 certificador

OTEC

2

Consultores Norma

1 1 1 3

Total 5 5 10 20

178

7.4 Encuesta aplicada a Directivos OTEC

Estudio Elementos Para el Fortalecimiento y Mejora de la Oferta de los Servicios de Capacitación SENCE 2009

ENCUESTA DIRECTIVOS OTEC

A seis años del inicio de la instalación del Sistema de Gestión de la Calidad asociado a la implementación de la NCh 2728, y a tres de su plena obligatoriedad, el SENCE está realizando un estudio para identificar el nivel de madurez que el sistema de OTEC certificados ha alcanzado.

Esta investigación es de la mayor relevancia poder lograr la mejor y más amplia información de cada uno de los OTEC vigentes en el Registro Nacional administrado por el SENCE, de cara a identificar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y así lograr el mejoramiento continuo de la industria y mercado de la capacitación en el país.

Lo invitamos pues a contestar esta encuesta en línea. Conscientes de que toda la información requerida requiera de un apoyo complementario a su recordación, le comentamos que usted puede avanzar en el llenado del formulario y guardar los cambios todas las veces que sea necesario antes de enviar la encuesta totalmente completa.

I. FUNCIONAMIENTO DEL OTEC

Accesibilidad

a. Se logra contacto Telefónico

b. Responde Correo electrónico

c. Responde encuesta

NOTA: Estas tres primeras preguntas no son parte del formulario que responderán los ejecutivos de OTEC. Estas preguntas serán respondidas por el personal a cargo de aplicar la encuesta en línea y constituyen la información de base para identificar los OTEC que demuestran accesibilidad y capacidad de respuesta frente a un requerimiento básico como es responder una encuesta solicitada por SENCE. Sólo se completarán una vez que el encargado de contactar a un OTEC haya aplicado el protocolo completo de contacto.

Se entiende que los OTEC que contesten la encuesta pasaron positivamente estos tres filtros. Así, la base de datos final a entregar al SENCE considerará a todos los OTEC vigentes en el Registro de OTEC, unos tendrán sólo información acerca de estas tres preguntas de accesibilidad y otros la información completa de la encuestas respondida.

Hasta aquí no se manda a la OTEC sino que lo llena el encuestador previo a enviarlo.

***************************************************************************************************************************************************

SI NO

SI NO

SI NO

179

1. Datos de identificación

1.1. Nombre de quien responde la encuesta:

1.2. Cargo:

1.3. Correo electrónico:

1.4. Teléfono de contacto directo:

1.5. RUT OTEC:

1.6. Año de certificación OTEC NCh 2728

2. Estructura de funcionamiento del OTEC

2.1. Autonomía organizacional. Por favor marque la alternativa que más representa a su OTEC

El OTEC constituye una unidad organizacional por sí misma 1

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte sólo algunos gastos fijos y/o infraestructura

2

El OTEC es parte de una organización mayor con la cual comparte gastos fijos y/o infraestructura y está inserta en un esquema de dirección jerárquica común aunque con altos niveles de autonomía

3

El OTEC es una unidad funcional en el contexto de una organización mayor 4

Otra situación, especificar: 5

2.2. Empleados del OTEC. Por favor indique la cantidad por tipo de empleados que el OTEC mantiene como empleados estables (si no hay empleados estables seleccionar el valor 0)

Tipo de empleado Cantidad

Directivos

Administrativos

Auxiliares

Personal docente o relatores

Otros

2.3. Sedes de funcionamiento: por favor indique cuántas oficinas administrativas tiene el OTEC por cada tipo identificado (la categoría de oficinas propias se refiere a que es arrendada por el OTEC o es propietaria del inmueble)

Sedes de funcionamiento Cantidad

Oficinas propias de uso exclusivo del OTEC

Oficinas propias de una organización mayor de la cual es parte el OTEC y en donde el OTEC comparte piso o inmueble con otras unidades autónomas

Oficinas de una organización de la cual el OTEC es una unidad funcional y que comparte con otras unidades funcionales

Otra situación, especifique:

2.4. Locales de entrega de servicios de capacitación: por favor indique la situación (es) que corresponde (n) con el o los locales en donde el OTEC realiza las actividades de capacitación. Priorice de acuerdo a la situación que es la más frecuente, siendo el valor 1 lo más frecuente, el valor 2 el segundo más frecuentes, el 3 el tercero más frecuente…

Locales de entrega de servicios de capacitación Prioridad

Local (es) de propiedad del OTEC

180

Local (es) arrendado (s) de manera permanente por el OTEC

Local (es) arrendado (s) de manera puntual por el OTEC cuando ejecuta actividades

Local (es) del cliente que solicita la actividad de capacitación

Otra situación, especifique:

2.5. Relatores o facilitadores: por favor indique el número de relatores o facilitadores para cada categoría. En las categorías que el OTEC no tenga relatores o facilitadores asociados llenar con el número 0.

Categorías de docentes o relatores Cantidad

Relatores o facilitadores empleados de manera permanente en el OTEC a jornada completa

Relatores o facilitadores empleados de manera permanente en el OTEC a jornada parcial

Relatores o facilitadores de una red estable contratados por curso

Relatores o facilitadores sin vínculo estable contratados por curso

2.6. Externalización de servicios: por favor seleccione qué servicio o servicios desarrolla con capacidad propia o externaliza para la entrega de cursos de capacitación. Si no ocupa alguno de estos servicios puede dejarlos sin seleccionar.

Servicios Capacidad propia Externalizado

Servicios de salas para la entrega de servicios de capacitación

Servicios de laboratorios computacionales para el trabajo con participantes

Servicios de laboratorios para trabajar con participantes en tecnologías diversas

Servicios de talleres para el trabajo con participantes en diversos oficios

Servicios de plataforma computacional para apoyar procesos de administración, comercialización y/o coordinación académica de los cursos

Servicios profesionales de administración computacional para apoyar procesos de administración, comercialización y/o coordinación académica de los cursos

Servicios de plataforma e-learning para desarrollar programas de capacitación e-learning (en línea) o b-learning (semi presenciales)

Servicios profesionales para la administración de programas de capacitación e-learning (en línea) o b-learning (semi presenciales)

Servicios de Café, almuerzos o asociados

Servicio de producción de material para los participantes de los cursos

Servicios de diseño gráfico y publicidad

Servicios de diseño de contenidos y metodología cursos

3. Tipo de cursos y estructura de costos. A continuación le pedimos que llene el siguiente cuadro con el % de los costos que significa cada ítem de costo respecto del Total de costos para cada uno de los tipos de cursos considerados en las columnas. Llene sólo aquellas columnas en que efectivamente su OTEC ha impartido cursos. La suma vertical de la columna debe ser 100.

181

3.1. Ítemes de costos / Tipos de cursos

Cur

sos

pres

enci

ales

gru

pale

s co

n us

o de

m

ater

iale

s im

pres

os y

equ

ipam

ient

o de

aul

a

Cur

sos

pres

enci

ales

gru

pale

s co

n us

o de

m

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y de

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Cur

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pres

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ales

indi

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ales

Cur

sos

pres

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gru

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.)

Cur

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ng

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Lear

nini

ng

Personal de la institución (sin considerar a relatores o facilitadores)

Material de consumo

Medios y material didáctico

Utilización de local

Utilización de equipos

Movilización, viáticos y traslados docentes

Gastos generales

Gastos fijos compartidos

Pago de docentes/relatores

TOTAL en % previo a la utilidad

% de utilidad neta por curso

TOTAL: debe sumar 100

Aporte del SENCE

% del Valor Total aportado por el financiamiento del SENCE

4. Estimación de N° de participantes requeridos para decidir hacer un curso por áreas de curso. Respecto de las áreas en donde su OTEC realiza cursos ¿Cuál es N° mínimo de participantes que su OTEC necesita para decidir hacer un curso? Marque sólo las áreas en que su OTEC realiza o ha realizado en los últimos 2 años.

Código AREA

Escriba el Número Mínimo de participantes que su OTEC

necesita para ejecutar el curso.

1 Administración

2 Agricultura

3 Agropecuario

4Alimentación, Gastronomía Y Turismo

182

5 Artes, Artesanía Y Gráfica

6 Ciencias Y Técnicas Aplicadas

7 Comercio Y Servicios Financieros

8 Computación E Informática

9 Construcción

10 Ecología

11 Educación Y Capacitación

12 Electricidad Y Electrónica

13 Energía Nuclear

14 Especies Acuáticas

15 Forestal

16 Idiomas Y Comunicación

17 Mecánica Automotriz

18 Mecánica Industrial

19 Minería

20 Procesos Industriales

21 Salud, Nutrición Y Dietética

22 Servicio A Las Personas

23 Transporte Y Telecomunicaciones

24 Nivelación De Estudios

99 NS/NR

5. Nivel de actividad 2008

Franquicia Tributaria

Programas Sociales

5.1. Por favor escriba el porcentaje de la actividad de su organización asociado al sistema de capacitación financiado por SENCE (franquicia tributaria de capacitación, Programa Sociales del SENCE) (considere que la suma de los % de las actividades asociadas a Franquicia Tributaria y Programas Sociales debe ser de 100 si su OTEC sólo desarrolla actividades financiadas por SENCE y menor que 100 si su OTEC realiza otras actividades sin financiamiento del SENCE

5.2. Escriba la cantidad total de participantes 2008 asociados al sistema de capacitación financiado por SENCE

5.3. Escriba la cantidad de cursos realizados en el año 2008 asociados al sistema de capacitación financiado por SENCE

5.4. Por favor indique el % de copago privado complementario al financiado por SENCE (franquicia tributaria de capacitación)

5.5. De total de facturación 2008 asociada al sistema de capacitación financiado por SENCE, por favor indique el porcentaje que se facturó a OTIC

183

II. EVALUACIÓN DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO DE LOS OTEC

Esta sección de la encuesta está basada en la Norma Chilena NCh 2728, Of2003 (Organismos técnicos de capacitación – Requisitos).

En el siguiente grupo de preguntas se le solicitará estime el porcentaje de logro en el desempeño de su OTEC para cada uno de los aspectos considerados. Recuerde que esta información servirá como input para procesos de auditoría futuros y que tiene un carácter esencialmente formativo en orden a identificar áreas de mayor y menor desarrollo en el contexto del mejoramiento continuo que al SENCE interesa promover en el sistema de capacitación del país.

La autoevaluación solicitada requiere de un proceso de reflexión y análisis riguroso que permita estimar en una escala de 1 a 100 el nivel de logro que su organización ha alcanzado para cada aspecto evaluado. La escala identifica al valor 1 como el nivel mínimo en que no se aprecia aproximación formal ni resultados en el desempeño; el nivel 100, en el otro extremo, significa el nivel de desempeño máximo con prestaciones de “mejor en su clase”, en base a estudios comparativos (benchmarking o buenas prácticas).

Considere que ubicarse en algunos de los valores extremos podría restarle credibilidad a su juicio, dado que tanto el valor mínimo como el valor máximo pueden ser entendidos como valores teóricos. Un OTEC que cuenta con certificación NCh 2728 no podría tener aspectos con el valor mínimo; tampoco es dable esperar que un OTEC no demuestre ninguna brecha respecto a al nivel máximo de excelencia expresado en el valor 100.

1. GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS % de logro

¿Cómo autoevalúa la aplicación de la alta gerencia el enfoque al proceso para conseguir el control eficaz y eficiente de los procesos, resultando en el mejoramiento del desempeño?

2. DOCUMENTACIÓN % de logro

¿Cómo autoevalúa la utilización de los documentos y los registros para apoyar la operación eficaz y eficiente de los procesos del OTEC?

3. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA. % de logro

¿Cómo autoevalúa la demostración de la alta gerencia respecto a su liderazgo, compromiso e involucramiento?

4. NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS % de logro

4.1 ¿Cómo autoevalúa la identificación de las necesidades y expectativas del cliente de manera regular?

4.2 ¿Cómo autoevalúa la identificación de la necesidad de reconocimiento, satisfacción del trabajo, competencia y desarrollo del conocimiento del personal?

4.3 ¿Cómo autoevalúa la consideración de los beneficios potenciales del establecimiento de alianzas con sus proveedores?

4.4 ¿Cómo autoevalúa la identificación de las necesidades y expectativas de otras partes interesadas que pueden resultar en el establecimiento de objetivos?

4.5 ¿Cómo autoevalúa que en el OTEC se han considerado los requisitos legales y reglamentarios?

5. POLÍTICA DE LA CALIDAD % de logro

5.1 ¿Cómo autoevalúa que la política de la calidad asegura que las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas son entendidas?

5.2 ¿Cómo autoevalúa que la política de la calidad guía a mejoramientos visibles y esperados?

184

5.3 ¿Como autoevalúa que la política de la calidad considera la visión de futuro del OTEC?

6. PLANIFICACION % de logro

6.1. ¿Cómo autoevalúa la manera en que los objetivos traducen la política de la calidad en metas medibles?

6.2. ¿Cómo autoevalúa la manera en que son establecidos los objetivos a cada nivel de la gestiónpara asegurar la contribución individual para su logro?

6.3. ¿Cómo autoevalúa que la gerencia asegura la disponibilidad de los recursos necesarios para cumplir los objetivos?

7. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN % de logro

7.1. ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia asegura que se establecen y comunican las responsabilidades a las personas del OTEC?

7.2. ¿Cómo autoevalúa la forma en que se contribuye al mejoramiento del desempeño del OTEC la comunicación de los requisitos, objetivos y logros de la calidad?

8. REVISIÓN POR LA GERENCIA % de logro

8.1. ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia asegura la disponibilidad de información de entrada válida para la revisión por la gerencia?

8.2. ¿Cómo evalúa la actividad de revisión por la gerencia la información para mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos del OTEC?

9. GESTIÓN DE RECURSOS % de logro

¿Cómo autoevalúa la planificación de la alta gerencia la disponibilidad de recursos de manera oportuna?

10. PERSONAL % de logro

10.1. ¿Cómo autoevalúa la promoción que hace para el involucramiento y el apoyo de las personas para el mejoramiento de la eficacia y eficiencia de ella?

10.2. ¿Cómo autoevalúa que el nivel de competencia de cada individuo es adecuado para las necesidades actuales y futuras?

11. INFRAESTRUCTURA % de logro

11.1. ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia asegura que la infraestructura es apropiada para el logro de los objetivos del OTEC?

11.2. Cómo autoevalúa la consideración de la alta gerencia los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?

12. AMBIENTE DE TRABAJO % de logro

¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia asegura que el ambiente laboral promueve la motivación, la satisfacción, el desarrollo y el desempeño de su personal en el OTEC?

13. INFORMACION % de logro

185

¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia asegura que la información apropiada está fácilmente disponible para tomar decisiones basadas en hechos?

14. PROVEEDORES Y ALIANZAS % de logro

14.1. ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia involucra a los proveedores en la identificación de necesidades de compras y en desarrollo de una estrategia conjunta?

14.2. ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia promueve el establecimiento de alianzas de negocios con los proveedores?

15. RECURSOS FINANCIEROS % de logro

15.1. ¿Cómo autoevalúa si se planifica, provee, controla y sigue la alta gerencia sus recursos financieros para mantener un sistema de gestión de la calidad efectivo y eficiente y para asegurar el logro de los objetivos de la calidad?

15.2. ¿Cómo autoevalúa si la alta gerencia asegura que el personal esté consciente acerca del vínculo entre calidad y costos?

16. REALIZACIÓN DEL SERVICIO % de logro

¿Cómo autoevalúa si la alta gerencia aplica el enfoque de calidad al proceso para asegurar la operación eficaz y eficiente de los procesos de realización y de apoyo y de la red de procesos asociados?

17. PROCESOS RELACIONADOS CON LAS PARTES INTERESADAS % de logro

17.1. ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia ha definido los procesos relativos al cliente para asegurar la consideración de las necesidades del cliente?

17.2. ¿Cómo autoevalúa que la alta gerencia ha definido los procesos de otras partes interesadas para asegurar la consideración de las necesidades y expectativas?

18. DISEÑO Y DESARROLLO % de logro

18.1. ¿Cómo autoevalúa si la alta gerencia ha definido los procesos de diseño y desarrollo para asegurar que responden a las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas?

18.2. ¿Cómo autoevalúa sin son gestionados en la práctica los procesos de diseño y desarrollo incluyendo la definición de los requisitos de diseño y desarrollo y el logro de los resultados planificados?

18.3. ¿Cómo autoevalúa si se consideran en los procesos de diseño y desarrollo las actividades relativas a la calidad tales como revisiones, verificación, validación y gestión de la configuración?

19. COMPRAS % de logro

19.1. ¿Cómo autoevalúa si la alta gerencia ha definido los procesos de compras que aseguran que los productos comprados satisfacen las necesidades del OTEC?

19.2. ¿Cómo autoevalúa si son gestionados en la práctica los procesos de compras?

19.3. ¿Cómo autoevalúa si se asegura la conformidad de los servicios desde la especificación hasta la aceptación?

20. REALIZACION DEL SERVICIO % de logro

186

20.1. ¿Cómo autoevalúa si la alta gerencia asegura que los insumos de los procesos de realización tienen en cuenta las necesidades del cliente y de otras partes interesadas?

20.2. ¿Cómo autoevalúa si son gestionados en la práctica los procesos de realización desde los insumos hasta los resultados?

20.3. ¿Cómo autoevalúa si son consideradas en los procesos de realización las actividades relativas a la calidad tales como control, verificación y validación?

21. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION % de logro

¿Cómo autoevalúa el control que efectúa la alta gerencia de sus dispositivos de seguimiento y medición para asegurar que se están obteniendo y usando los datos correctos?

22. MEDICION, ANALISIS Y MEJORAMIENTO. % de logro

¿Cómo autoevalúa la promoción que se realiza respecto a la importancia de las actividades de medición, análisis y mejoramiento para asegurar que el desempeño del OTEC satisface a las partes interesadas?

23. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN % de logro

23.1. ¿Cómo autoevalúa si la alta gerencia asegura la recolección de datos relacionados con el cliente para su análisis, con el fin de obtener información para mejoramientos?

23.2. ¿Cómo autoevalúa si se obtienen los datos de otras partes interesadas para análisis y posibles mejoramientos?

23.3. ¿Cómo autoevalúa si se usan metodologías de autoevaluación del sistema de gestión de la calidad para el mejoramiento de la eficacia y la eficiencia globales de ella?

24. CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES % de logro

24.1. ¿Cómo autoevalúa el control de las no conformidades de procesos y servicios?

24.2. ¿Cómo autoevalúa el análisis que realiza de las no conformidades para aprendizaje y mejoramiento del proceso y del servicio?

25. ANÁLISIS DE DATOS % de logro

¿Cómo autoevalúa el análisis que realiza de los datos para evaluar y eliminar los problemas registrados que afectan a su desempeño?

26. MEJORAMIENTO % de logro

26.1. ¿Cómo autoevalúa el uso de las acciones correctivas para evaluar y eliminar los problemas registrados que afectan a su desempeño?

26.2. ¿Cómo autoevalúa el uso de las acciones preventivas para la prevención de pérdidas?

26.3. ¿Cómo autoevalúa el aseguramiento de la alta gerencia en el uso sistemático de métodos y herramientas para mejorar el desempeño del OTEC?

III. CLASIFICADOR DE ÁREAS Y ESPECIALIDADES DE LA CAPACITACIÓN

Los cursos que se realizan en el Sistema Nacional de Capacitación que administra el SENCE en el ámbito de la franquicia tributaria de capacitación han sido clasificados dentro de 24 áreas y dentro de cada área se clasifican en una especialidad. En total suman 246 especialidades distribuidas en las 24 áreas.

187

A continuación le pediremos responda una serie de preguntas asociadas a esta forma de clasificar las actividades de capacitación utilizada por el SENCE.

1. ¿Conoce usted esa clasificación de las actividades de capacitación?

Si su respuesta es positiva, por favor responda las tres preguntas siguientes; si su respuesta es negativa, salte las tres preguntas siguientes y siga con la encuesta en la Sección IV.

2. ¿Esta clasificación es utilizada por usted y el equipo del OTEC para la administración y/o gestión de las actividades de capacitación?

3. Por favor marque todas las áreas en los cuales su OTEC ha realizado cursos los años 2008 y 2009

AREA

Marque con una X si hizo cursos en esa Área

1 Administración

2 Agricultura

3 Agropecuario

4 Alimentación, Gastronomía Y Turismo



7 Comercio Y Servicios Financieros


9 Construcción

10 Ecología



13 Energía Nuclear


15 Forestal




19 Minería


SI NO

SI NO

188



23 Transporte Y Telecomunicaciones


99 NS/NR

189

4. Por favor indique el nivel de acuerdo o desacuerdo con las siguiente afirmaciones:

Totalmente en

desacuerdo

Parcialmente en

desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

Totalmente de acuerdo

4.1. La estructuración de la oferta de capacitación del OTEC se realiza en función de las áreas y especialidades que considera SENCE

4.2. Las áreas y especialidades que considera SENCE en esta clasificación reflejan de manera adecuada las actuales necesidades del sistema de capacitación laboral

4.3. Las áreas y especialidades que considera SENCE en esta clasificación reflejan de manera adecuada el sistema productivo del país

4.4. Las áreas y especialidades que considera SENCE en esta clasificación reflejan de manera adecuada el actual desarrollo científico y tecnológico

4.5. La identidad del OTEC en el mercado de la capacitación se asocia con las áreas en las cuales se desarrolla la oferta de cursos

4.6. Esta clasificación de áreas y especialidades es de gran utilidad para el OTEC

4.7. Esta clasificación de áreas y especialidades es de gran utilidad para las empresas que capacitan trabajadores

4.8. Esta clasificación de áreas y especialidades es de gran utilidad para los participantes de los programas de capacitación

4.9. Por favor indique áreas que usted cree no están consideradas y que debieran considerase en la clasificación

IV. Valor Hora SENCE

1. Comparación del Valor Hora SENCE por áreas de curso. Respecto del área asociada a los cursos ¿Cuál es la relación entre el costo general de un curso asociado a un área específica y el Valor Hora SENCE? Marque sólo las áreas en que su OTEC realiza o ha realizado en los últimos 2 años.

AREA

Marque 1: si cursos en general son menos costosos que el valor hora SENCE

Marque 2: si cursos en general calzan con el valor hora SENCE

Marque 3: si cursos en general son más costosos que el hora SENCE

1 Administración

2 Agricultura

3 Agropecuario

4Alimentación, Gastronomía Y Turismo

190



7Comercio Y Servicios Financieros


9 Construcción

10 Ecología



13 Energía Nuclear


15 Forestal




19 Minería




23Transporte Y Telecomunicaciones


99 NS/NR

2. Comparaciones Regionales. Respecto de la ubicación donde se dan los cursos ¿Cuál es la relación entre el costo general de un curso asociado a una región y el Valor Hora SENCE? Clasifique las regiones en general según la experiencia de su OTEC. Marque sólo las regiones en donde Usted opera o ha operado en los últimos 2 años.

Nº Región




14 Arica

1 Iquique

2 Antofagasta

3 Atacama

4 Coquimbo / La Serena

191

5 Valparaíso

6 O’ Higgins

7 Maule

8 Bío Bío

9 Araucanía

15 Los Ríos

10 Los Lagos

11 Aysén

12 Magallanes

13 Metropolitana

3. Comparaciones por tipo de curso. Respecto del tipo de curso ¿Cuál es la relación entre el costo general por tipo de curso y el Valor Hora SENCE? Clasifique los tipos de cursos en general según la experiencia de su OTEC (marque sólo las regiones en donde Usted opera o ha operado en los últimos 2 años.

Tipo de curso









Cursos E-learning

Cursos E-learning con componente secundario presencial (Blended Learnining)

Informe Final: “Estudio elementos para el fortalecimiento ... · Analizar las fortalezas,...

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