Informe Final Estudio para Levantar una Propuesta de Manual de ...

INFORME FINAL

Mayo 2013

Estudio para levantar una propuesta de Manual de

Procedimientos de Intermediación Laboral

I N S T I T U C I Ó N E J E C U T O R A ARSChile Ltda.

Estudio para levantar una propuesta de Manual de Procedimientos de Intermediación Laboral - SENCE

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Ficha Técnica

Título de la Asistencia Técnica: Estudio para levantar una propuesta de Manual de Procedimientos de Intermediación Laboral. Palabras Clave: Intermediación laboral; OMIL; Mercado Laboral; Procedimientos; Buenas prácticas. Tipo de Asistencia Técnica: Estudio Período de ejecución: enero – junio 2013 Contraparte Técnica: Andrea Quezada, Unidad de Estudios SENCE Raúl del Canto, Unidad de Estudios SENCE Equipo de Trabajo ARSChile: José Ignacio Porras (Coordinador) Tomás Gueneau Rubén Pino Constanza Varela Paloma Sepúlveda María Salmerón Erika Silva


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Listado de Acrónimos

AFC Aseguradora de Fondos de Cesantía

BNE Bolsa Nacional de Empleo

DIDECO Dirección (Municipal) de Desarrollo Comunitario

FPS Ficha de Protección Social

FCS Fondo de Cesantía Solidario

INE Instituto Nacional de Estadísticas

MINTRAB Ministerio del Trabajo y Previsión Social

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

ODEL Oficina (Municipal) de Desarrollo Económico Local

OIT Organización Internacional del Trabajo

OMIL Oficina Municipal de Intermediación Laboral

OTEC Organismo Técnico de Capacitación

OTIC Organismo Técnico Intermedio para Capacitación

SENCE Servicio Nacional de Capacitación y Empleo


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Índice

Introducción ................................................................................................................................... 4

1. Marco Analítico. ...................................................................................................................... 5

2. Metodología del Estudio ......................................................................................................... 9

2.1 Objetivos del estudio ............................................................................................................ 9

2.2. Trabajo de campo ................................................................................................................. 10

Entrevistas OMIL .............................................................................................................. 12

Entrevistas equipos SENCE ............................................................................................. 14

Entrevistas Empresas ....................................................................................................... 14

Focus Group Usuarios ...................................................................................................... 16

Talleres de Validación ...................................................................................................... 17

3. Hallazgos. ............................................................................................................................ 23

4. Recomendaciones ................................................................................................................ 61

Anexos ........................................................................................................................................ 64

Bibliografía ........................................................................................................................... 64


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Introducción

El presente documento corresponde al informe final del “Estudio para levantar una

propuesta de Manual de Procedimientos de Intermediación Laboral” que ARSChile se encuentra desarrollando a requerimiento de la Unidad de Estudios del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE). El objetivo general del estudio consiste en proveer la estandarización, a través de una propuesta de manual, de procedimientos y buenas prácticas que deberían desarrollar las OMIL en lo vinculado a atención e intermediación laboral y la relación con SENCE. El estudio, realizado desde un enfoque cualitativo comprende el levantamiento de la información en las 15 regiones de Chile con distintos actores ligados al proceso de intermediación laboral desempeñado por las Oficinas Municipales de Intermediación Laboral (OMIL) y de los lineamientos planteados por el SENCE.

El informe se encuentra organizado en cinco apartados. En el primero se recuerdan los antecedes y las orientaciones que guían el estudio. Un segundo apartado da cuenta del trabajo de campo realizado, así como los diferentes tipos de problemáticas encontradas y las estrategias adoptadas para encontrar soluciones. Se completó la totalidad del trabajo comprometido en la propuesta realizándose 87 entrevistas a los equipos de las OMIL, 26 entrevistas a representantes de las empresas,15 encargados a nivel central y regionales de intermediación laboral del SENCE y 10 focus a usuarios cesantes. El informe concluye con un tercer apartado que concentra la presentación de los hallazgos a partir de los cuáles se fundamenta un mapa de procesos. Con este objetivo, en primer lugar se presentan los hallazgos de carácter general y los hallazgos específicos. Los primeros son presentados a partir de la aplicación de un análisis FODA. Un segundo punto de apartado se concentrará en presentar los hallazgos específicos, los cuales se encuentran organizados a través tres perspectivas en el funcionamiento de las OMIL: a) la atención directa con los usuarios/as finales, los trabajadores; b) la relación con las empresas; y c) la propia gestión interna. Por último, el tercer punto de este apartado vincula estos hallazgos a la construcción de la propuesta del manual de procedimientos desde la mirada de la gestión de procesos. En el tercer punto, se procede a presentar el mapa de procesos que se fundamenta en los hallazgos presentados previamente. Con anterioridad se introduce un enfoque de procesos, dando cuenta de la orientación y la nomenclatura de la propuesta. El último apartado da cuenta del proceso de validación del Mapa de Procesos realizado a través de 11 talleres realizados durante el mes de abril con los profesionales de las OMIL. El informe se cierra en su último apartado con un conjunto de conclusiones generales de la consultoría.


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1. Marco Analítico.

1.1 El Sistema de Intermediación Laboral en Chile.

El Sistema de Intermediación Laboral que opera en Chile surgió en 1976 con la fundación del Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE). Este sistema responde a la ratificación del Convenio 2 (1919) relativo al desempleo y al Convenio 122 (1964) relativo a la política del empleo, ambos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Mediante estos convenios el Estado de Chile se comprometía “a mantener un sistema de agencias públicas no retribuidas de colocación, bajo el control de una autoridad central” y “a formular y llevar a cabo una política activa destinada a fomentar el pleno empleo, productivo y libremente elegido”.

El sistema de intermediación se desarrolló con una lógica de descentralización de las

funciones públicas y los servicios públicos de empleo se entregaron a los gobiernos locales. Así, en 1977 se crearon las Oficinas Municipales de Colocación (OMC). Su principal función consistía en ofrecer servicios de colocación laboral (acercamiento entre la oferta y demanda local de trabajo). Sin embargo, debido al tipo de trabajo desarrollado por los municipios y a la marcada dependencia de la OMC del departamento social al interior de la municipalidad, la OMC paulatinamente focalizó su atención sólo en los trabajadores que presentaban mayor dificultad en su inserción laboral. De hecho, durante los años ochenta la mayor parte de colocaciones gestionadas a través de estas agencias municipales de intermediación correspondían a los planes de empleo de emergencia en el contexto de la crisis económica de inicios de esta década. Este sesgo inicial generó que la OMC fuese vista como una oficina de apoyo social a un segmento de la población con baja empleabilidad más que como un servicio público de empleo (Chanamé, 1999). A partir de de los año noventa se llevaron a cabo diversas acciones e iniciativas para potenciar el quehacer de las OMC. En 1992 se creó la Línea de Fortalecimiento Institucional con fondos del programa Chile Joven que financió mejoras de infraestructura y capacitación para los equipos de 58 oficinas a lo largo de Chile. Luego, en 1993 se inició el proyecto del Sistema Nacional de Información y Orientación para el Empleo (SNIO) que logró sistematizar e integrar los aspectos metodológicos de la intervención de las OMC (Chanamé, 1999; SENCE, 1999).

En 1997 se promulgó la ley 19.518 que rige el nuevo Estatuto de Capacitación y Empleo. Mediante esta publicación las OMC pasaron a denominarse Oficinas Municipales de Información Laboral (OMIL) y se establecieron sus principales funciones. Esta son: entregar información, orientar y proporcionar los antecedentes para el desarrollo laboral; recibir las ofertas y solicitudes de capacitación y trabajo de la comuna; verificar los antecedentes de oferentes y demandantes y


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los requerimientos de los puestos de trabajo; y entregar información en forma periódica al SENCE o a los organismos que mediante éste la requiriesen. Dentro de este nuevo marco la OMIL se configuró como un organismo técnico que enfrenta las tradicionales barreras del mercado laboral, asistida técnicamente por el SENCE y trabajando directamente sobre la territorialidad municipal. Lo que debiera llevarle a desarrollar una visión multidimensional del mercado local, siendo un agente activo del desarrollo socio-económico de la comuna a partir de la entrega de herramientas efectivas a sus usuarios/as para la búsqueda de empleo y/o capacitación.

A pesar de los cambios en el marco institucional desde el cuál operaban las instancias de

intermediación laboral en las comunas, el sistema siguió mostrando importantes debilidades en su gestión, lo que se traducía de manera directa en su eficacia para cumplir el propósito perseguido. La explicación a estos problemas de gestión se relaciona con la falta de recursos materiales y humanos, así como con procesos inadecuados e insuficientes para atender las demandas de los trabajadores en su proceso de inserción en el mercado laboral. En este sentido importante resaltar que las OMIL, al igual que las OMC que la precedían, presentan una doble dependencia institucional: desde el punto de vista administrativo dependen de los municipios, mientras que técnicamente dependen del SENCE. Este doble vínculo presenta desafíos importantes a su gestión, ya que los objetivos municipales pueden ser muy diferentes a los del Estado. Si bien los municipios tienen una agenda que debe incorporar las actividades de intermediación laboral con un cierto nivel de prioridad, éste puede ser mínimo o no relacionarse con el énfasis dado por el SENCE.

Bajo este análisis compartido desde el ámbito gubernamental y los expertos, en 2009 se

implementó el Programa Fortalecimiento OMIL. Se trata de un plan de transferencia de recursos y orientaciones para el mejoramiento de la gestión de las OMIL, buscando ofrecer a las personas que buscan empleo, un servicio de información, orientación e intermediación de claridad. En un principio este programa estaba dirigido sólo para el trabajo con usuarios vulnerables de la OMIL. Pero a partir del año 2011 se extendió a toda la gestión de las oficinas que suscriben el convenio con el Servicio.

En términos de recursos, hasta el año 2009 la provisión de recursos monetarios, humanos

y de infraestructura de las OMIL eran de exclusiva responsabilidad de las municipalidades de las que éstas dependían. A partir de entonces, y mediante la implementación del Programa Fortalecimiento OMIL, SENCE ha dispuesto de modalidades de apoyo monetario a las OMIL sujeto al cumplimiento de metas. Algunos recursos siguen siendo provistos por la municipalidad, como el pago del sueldo del encargado de la OMIL y el aseguramiento de un espacio para que la OMIL


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pueda operar. Esto constituye un requisito para el funcionamiento del convenio del Programa de Fortalecimiento OMIL.

Hoy existen 323 OMIL constituidas de un total de 346 municipalidades o comunas, un 93%.

Las realidades de cada una de las OMIL varían ampliamente y están sujetas a las condiciones de recursos y de gestión que la municipalidad de la que dependen les pueda proveer.

1.2 Intermediación Laboral desde una mirada comparada.

1.2.1 Unión Europea

Los mercados laborales de toda la Unión Europea se han visto regularmente afectados por crisis económicas que han provocado variaciones en el empleo de sus respectivos países. Estas coyunturas, unidos a temas estructurales, dan cuenta de la existencia de tres modelos distintos en materia de intermediación: la cooperación, la complementariedad y la concurrencia. Se procede a continuación a presentar estos tres tipos analizando el caso de los países donde se presenta como característica dominante.

En la regulación francesa se marca la cooperación entre el servicio público de empleo y las agencias privadas, que pueden depender de estos últimos o ser totalmente privadas, como forma de gestionar la Intermediación. Según el modelo francés las competencias en materia de Intermediación las asumen los Servicios Públicos de Empleo, aunque no de manera exclusiva, ya que la propia Agencia Nacional de Empleo puede ceder a las agencias privadas (por concurso público en términos de resultados, productividad y calidad) las acciones relacionadas con la búsqueda de empleo, evaluación de competencias y el intercambio de información, tanto del lado de la oferta como de la demanda.

La complementariedad es la nota dominante de las relaciones existentes entre el Servicio

Público de Empleo del Reino Unido y las Agencias privadas de ese país. En el Reino Unido existen parcelas de actuación pública y otras encomendadas específicamente a los servicios privados, de forma que ambos están conectados de manera reticular, ofreciendo conjuntamente medidas de políticas activas de empleo, entre las que se encuentra la Intermediación, donde las actuaciones externalizadas y las que no son coordinadas por los servicios públicos de empleo. Además estos servicios se encargan del control de los objetivos previstos a nivel nacional en materia de colocación.


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El Servicio Público de empleo holandés tiene en la competitividad la nota dominante en las relaciones público-privada. En Holanda los agentes públicos y privados interactúan en el mercado de trabajo en igualdad de condiciones, de manera que la función de intermediación se encuentra ampliamente externalizada. Los operadores privados pactan con el Gobierno del país el perfil de los contratos, sus parámetros generales y la calidad de los servicios ofertados, de manera que estos operadores participan en las concesiones para poder adjudicarse los servicios que ofrece el Instituto de Seguridad y Asistencia Social.

1.2.2 América Latina

En América Latina también se pueden identificar distintos modelos de intermediación

laboral. A diferencia de los países europeos y de la OCDE, los países latinoamericanos presentan una inversión en política laboral baja y seguros de desempleo muy básicos (Mazza, 2003). Estas consideraciones hacen que, por tradición y beneficio económico, no exista un interés práctico en desarrollar los sistemas de intermediación laboral. Por otra parte, los desafíos de estos mercados no son el desempleo prolongado sino más bien los de subempleo y la baja calificación. Consecuentemente, la articulación con la capacitación y el desarrollo de habilidades se hace relevante por partida doble.

Un avance importante se ha registrado en los sistemas conectados de intermediación

laboral. Este hecho, que ha implicado la inversión en conectividad y en desarrollo de plataformas de uso y sistemas de gestión ha implicado una mejor coordinación y mejor desempeño en distintos países. Con la puesta en marcha de InfoEmpleo, Chile se convirtió en uno de los pioneros de la región en implementar sistemas conectados. Otros que también lo hicieron tempranamente son Brasil, México y Costa Rica. Hoy, en un contexto de proliferación de plataformas participativas en línea, todos los sistemas de intermediación cuentan con sistemas conectados de gestión1.

La inclusión del sector privado ha sido disímil en los distintos países de la región, dando

cuenta de los modelos de base que se utilizan para la intermediación laboral. Desde elementos de monopolio público hasta modelos de servicios basados en el sector privado, los sistemas de intermediación laboral de la región son primordialmente: asociaciones entre servicios de empleo públicos y privados y sistemas con menos regulación basados en el sector público.

1 Un panorama de los sistemas de la región se puede encontrar en la Red SEALC del Banco Interamericano de Desarrollo (BID): http://iadb.libguides.com/redsealc

http://iadb.libguides.com/redsealc


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2. Metodología del Estudio

2.1 Objetivos del estudio

El objetivo general de la consultoría ha sido proveer la estandarización, a través de una propuesta de manual, de procedimientos y buenas prácticas que deberían desarrollar las OMIL en lo vinculado a atención e intermediación laboral y la relación con SENCE.

Este objetivo general se ha desglosado en los siguientes objetivos específicos: a) Definir cada una de las dimensiones y variables a considerar en el levantamiento de

información para la sistematización de procedimientos de intermediación laboral. b) Levantar e Indagar los procedimientos en los servicios entregados por las instituciones

analizadas, a partir de entrevistas a los distintos actores relevantes del sistema tomando en cuenta cada una de las dimensiones definidas.

c) Levantar buenas prácticas en cada una de las dimensiones definidas. d) Identificar a partir de la información levantada en cada una de las dimensiones los

principales aspectos de cada uno de los procesos que comprende la labor en el sistema de intermediación laboral de las Oficinas Municipales.

e) Sintetizar el modelo adecuado de gestión utilizado y que se debería utilizar en cada una de las instituciones, incluyendo sus requerimientos técnicos, dotación de recursos materiales y humanos (perfiles y funciones).

f) Sistematizar los procedimientos para cada una de las dimensiones que componen la labor de intermediación laboral de las Oficinas Municipales.

g) Diseñar y levantar una propuesta de manual de procedimientos a partir de cada uno de los aspectos levantados por dimensión que conforman la labor de intermediación laboral de las Oficinas Municipales de Intermediación Laboral.

h) Identificar y tipificar las redes interinstitucionales que se configuran a partir de las OMIL y que transcienden desde el nivel local al nacional.

i) Identificar y tipificar las redes sociales de apoyo de los usuarios de las OMIL que condicionan su capacidad de reinserción al mercado laboral.


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2.2. Trabajo de campo

La base de datos de contacto facilitadas por el SENCE sirvió para la primera toma de contacto y el establecimiento de una agenda para la realización de las entrevistas con los encargados de las OMIL consideradas en la muestra y los equipos de Intermediación Laboral de SENCE a nivel regional. También se han realizado entrevistas a empresas que utilizan el servicio de las OMIL y focus group con personas usuarias. Previamente, al inicio del trabajo de campo, y con el propósito de orientar su desarrollo, se llevaron a cabo entrevistas en el nivel central del SENCE a los encargados de Empleo, Programa Fortalecimiento OMIL, Bolsa Nacional de Empleo y Fondo Cesantía Solidario. Por último, se realizó la entrevista del Jefe de Beneficios de la AFC Chile.

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Imagen n.1. OMIL Villarica

El trabajo en terreno se ha desarrollado en función de lo planificado. Sin embargo, en algunos casos se ha producido retraso como consecuencia de los problemas derivados de las ausencias de los profesionales OMIL (ej. el caso OMIL de San Ignacio, Collipulli, El Bosque, San Joaquín,…) o por otros motivos (ej: encargada regional SENCE del programa en Atacama se encontraba en su pre-natal y post-natal durante el período del estudio). Todos los casos pendientes, excepto en el caso de Atacama, se completaron satisfactoriamente.


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En la tabla n.1 se detalla el trabajo de campo realizado. Los contactos con los actores a entrevistar se establecieron a partir de la base de datos proporcionada por la contraparte técnica y por las OMIL (para el caso de las empresas o usuarios).

Tabla n. 1. Trabajo en Terreno.

Zona Región Actores Actividades realizadas

Norte

Arica y Parinacota

OMIL 1 Entrevista OMIL SENCE 1 Entrevista encargado regional

Tarapacá OMIL 2 Entrevistas OMIL

SENCE 1 Entrevista encargado regional

Antofagasta

OMIL 3 Entrevistas OMIL SENCE 1 Entrevista encargado regional

Usuarios 2 Entrevistas empresas 1 Focus Usuarios

Atacama OMIL 3 Entrevistas OMIL

SENCE No se pudo realizar

Coquimbo OMIL 5 Entrevistas OMIL

SENCE 1 Entrevista encargado regional Usuarios 2 Entrevistas empresas

Centro

Valparaíso

OMIL 8 Entrevistas OMIL SENCE 1 Entrevista encargado regional

Usuarios 4 Entrevistas Empresas 1 Focus Usuarios

Metropolitana

OMIL 10 Entrevistas OMIL

SENCE 4 Entrevistas encargados nacionales 1 Entrevista encargado regional

1 Entrevista encargado nacional AFC


O'Higgins OMIL 8 Entrevistas OMIL

SENCE 1 Entrevista encargado regional Usuarios 4 Entrevistas empresas

Maule OMIL 8 Entrevistas OMIL


Sur

Biobío

OMIL 11 Entrevistas OMIL


Usuarios 5 entrevistas Empresas 2 Focus Usuarios

Araucanía

OMIL 7 Entrevista OMIL



Los Ríos OMIL 1 Entrevista OMIL



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Zona Región Actores Actividades realizadas

Los Lagos

OMIL 2 Entrevista OMIL


Usuarios 1 Focus Usuarios

Aysén OMIL 2 Entrevista OMIL


Magallanes OMIL 2 Entrevista OMIL


Entrevistas OMIL

Se realizaron la totalidad de las 86 entrevistas a OMIL consideradas en la planificación del trabajo de campo.

Imagen n.2. Equipo OMIL Coronel.


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Tabla n. 2. Entrevistas realizadas a equipos OMIL. Region Comuna Arica Arica

Tarapacá Alto Hospicio Iquique

Antofagasta Antofagasta Mejillones Tocopilla

Atacama Chañaral Copiapó Vallenar

Coquimbo

Andacollo Combarbala La Serena

Monte Patria Salamanca

Valparaíso

Calle Larga Casablanca La Calera Los Andes

Petorca San Antonio Valparaíso

Villa Alemana

Región Metropolitana

Macul El Bosque Lo Prado

Maipú Padre Hurtado

Peñalolen Pirque

Puente Alto Recoleta

San Bernardo San Joaquín

Santiago

O’Higgins

Chimbarongo Codegua Nancagua

Peumo Placilla

Rancagua San Fernando

Region Comuna

Maule

Cauquenes Colbún Curicó Linares Parral

Pelarco Pencahue

Talca

Bíobío

Arauco Chillan

Coihueco Coronel

Curanilahue El Carmen

Los Angeles Nacimiento

Penco San Carlos Talcahuano San Ignacio

Araucanía

Angol Collipulli

Curacautin Loncoche Renaico Toltén

Victoria Villarrica

Los Lagos

Ancud Hualaihue

Los Muermos Maullin Osorno

Puerto Montt Purranque Coyhaique

Los Ríos

Valdivia Lanco Mafil

Panguipulli

Magallanes Natales Punta Arenas


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Entrevistas equipos SENCE

Se han realizado las entrevistas a los equipos regionales de SENCE en todas las regiones, excepto en la región de Atacama2. En el nivel central se entrevistó a las personas del equipo nacional de Empleo, del Programa Fortalecimiento OMIL, de la Bolsa Nacional de Empleo y del Fondo Solidario de Cesantía.

Tabla n. 3. Entrevistas realizadas equipo SENCE.

Región Tipo de entrevistado

Encargados nacionales

Encargado regional

Arica 1

Tarapacá 1

Antofagasta 1

Coquimbo 1

Valparaíso 1

Metropolitana 4 1

O’Higgins 1

Maule 1

Bíobío 1

Los Ríos 1

Aysén 1

Magallanes 1

Entrevistas Empresas

Las empresas entrevistadas fueron contactadas, en su gran mayoría, por parte de las OMIL. Los datos de contacto de empresas entregados por las OMIL fueron posteriormente ampliados y validados a través de otras fuentes, como la propia información entregada por los equipos regionales del SENCE o los representantes de las empresas que fueron entrevistados. Adicionalmente se consideró una empresa en función de una petición particular de la contraparte técnica. Todas las empresas entrevistadas trabajan con al menos una OMIL de la región y en varios casos trabajan con más de una. Las empresas entrevistadas cuentan con una alta heterogeneidad, sin existir ningún tipo de preponderancia en términos de sector productivo o tamaño.

2 No puedo realizarse la entrevista a la encargada de empleo de la Dirección Regional de Atacama por encontrarse en situación de postnatal.


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Imagen n.3. Ofertas Laborales. OMIL Valparaíso.

Tabla n. 4. Entrevistas a empresas realizadas. Región Comuna Contacto y Empresa

Antofagasta Antofagasta Ana Zambrano (Panne Nostrum)

Fabiola Alfaro (Sodexho)

Coquimbo Combarbalá Isabel Arroyo (Unimarc Combarbalá) La Serena/Coquimbo Andrés Alcayaga (Link Humano)

Valparaíso Valparaíso

Mauricio Escobar (Escobar Hmnos) Eduardo Rivera (Vinycon)

Luis Morales (Comercial PANAL) Verónica Lazo (SITRANS)

Metropolitana

Macul Gustavo Huilipan (AMF Medios) Pirque Alejandro Tapia Rockeford (Viña Concha y Toro)

Recoleta Sergio Matamala (G4S Security Service) Santiago Felipe Hormazábal (bbosch)

La Cisterna Grace Cereceda (Traverso)

Libertador Bernardo O’Higgins

Rancagua

Pamela (Link Humano) COPEC (Macarena Cabrera)

Condor Bus (José Tobar) Cite Luz (Evelyn Quezada)

Bío Bío

Concepción

Ricardo Figueroa (Tottus) Sergio Carrasco (G4S Security Service)

Curanilahue Germán Palma (Ingetal) Penco Marcelo C (Aramark)

Talcahuano Andrea Puga (Boutique Puga)

Araucanía Temuco Juan Rubilar (Hotel Don Eduardo) Victoria Jorge Espinoza (Romana)


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Focus Group Usuarios

La convocatoria de los focus group se realizó a partir de los datos provistos por las OMIL donde se llevaron a cabo. El contacto se realizó de manera telefónica, citando a los participantes a las dependencias habilitadas para el evento. En aquellos casos en los que el número de asistentes era inferior al número de convocados, se invitó a participar a personas que estaban siendo atendidas por la OMIL en ese momento. Las actividades se llevaron a cabo en dependencias apropiadas para tal efecto. El contacto para acceder a dichas dependencias fue a menudo facilitado por los funcionarios de las OMIL de las municipalidades de las que éstas dependen.

Tabla n. 5. Focus group realizados.

Región Comuna

Antofagasta Antofagasta

Valparaíso Casablanca

Metropolitana Puente Alto

Padre Hurtado

Bío Bío Curanilahue

Talcahuano

Araucanía Temuco

Imagen n.4. Focus Group de Usuarios en Loncoche


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Talleres de Validación

En conjunto con la contraparte técnica, se propuso modificar el diseño inicial de la propuesta para cambiar la realización de focus group con las OMIL por Talleres de Validación de los procesos. El propósito de este cambio es disponer de una herramienta que fuera más adecuada para cumplir con el propósito de contar con una propuesta de Manual de Procesos que fuera asimilado, validado y mejorado por los propios profesionales que van a utilizarlo.

Tabla n. 6. Talleres de Validación

Segmentos / Zonas Zona Norte Zona Centro Zona Sur Total

Regiones II III IV V XIII VI VII VIII IX X XIV Talleres Validación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11

La última etapa del estudio se ha concentrado en validar el Mapa de Procesos diseñado a partir del procesamiento de datos obtenidos durante el trabajo de campo. Para llevar adelante este proceso de validación, se realizaron un total de 11 talleres durante el mes de abril del 2013.

Tabla n. 7. Talleres de Validación Sedes Fecha de realización Número de Asistentes

Santiago 9 de abril 13

Talca 11 de abril 9

Concepción 12 de abril 15

Temuco 15 de abril 10

Valparaíso 16 de abril 13

Valdivia 16 de abril 9

Puerto Montt 17 de abril 7

Rancagua 18 de abril 12

Coquimbo 23 de abril 12

Antofagasta 24 de abril 9

Iquique 25 de abril 5

Presentación del Taller - El diseño metodológico de los talleres se orientó a generar

espacios para compartir con los profesionales de la OMIL los resultados del estudio, así como identificar junto a ellos posibles omisiones y potenciales mejoras a los distintos procesos levantados. Con este objetivo, el programa del taller se estructuró en dos componentes principales: a) una primera etapa se concentró en la presentación general del estudio, el tipo de datos levantados en terreno, sus fundamentos desde el enfoque de la gestión de procesos y los resultados generales obtenidos (el mapa de procesos); y b) la segunda etapa de taller se centró en


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el desarrollo de una actividad basada en la revisión por parte de los participantes, divididos en grupos de trabajo, de un proceso para identificar posibles fallas y proponer mejoras. Cada grupo de trabajo estuvo evaluando un proceso específico, presentándolo posteriormente en plenaria al resto de los participantes. La duración programada del taller fue de 3 horas.

La convocatoria al taller fue realizada directamente por parte de las direcciones regionales

del SENCE, siendo previamente definido con la contraparte técnica del estudio el listado de OMIL que iban a ser convocadas. Se trabajo con una convocatoria a un máximo de 12 participantes para asegurar el cumplimiento del propósito del taller.

La realización de un primer taller en Santiago sirvió para testear su diseño e incorporar

algunos ajustes en términos de la dinámica grupal. En concreto, se optó por ampliar el tiempo dedicado a la plenaria para permitir la discusión entre las diferentes propuestas de los participantes.

Realización de los Talleres - Los talleres se realizaron entre los días 9 y 25 de abril del

2013, teniendo una convocatoria promedio de 11 asistentes en cada sede. El taller que tuvo mayor participación fue el de Concepción, donde participaron 15 participantes mientras que la menor participación fue en Iquique, con 5 participantes. En los talleres estuvieron presentes diferentes tipos de cargos dentro de las OMIL. Todos los asistentes registraron su asistencia en una hoja al inicio del taller3.

Los talleres se realizaron en hoteles o salas de eventos localizados en zonas céntricas de

las capitales regionales. Por parte de ARSChile, en los talleres participaron consultores y relatores, asegurando una comprensión integral de los contenidos y un levantamiento comprensivo e integrativo de las sugerencias y observaciones de las OMIL.

3 En los anexos del informe se incluye un listado de las personas asistentes, con dato de su OMIL de procedencia y correo electrónico.


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Tabla n. 8. Procesos revisados por Taller Sede Taller Proceso Revisado

Antofagasta PP31- GESTION DE VACANTES

Antofagasta PS62- GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA

Antofagasta PS65- SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Concepción PP11- INSCRIPCION BNE

Concepción PE54- RECLUTAMIENTO EN OMIL

Concepción PS64- ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Iquique PE55- SEGUIMIENTO COLOCACIONES

Iquique PS61- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Iquique PS64- ALIANZAS ESTRATÉGICAS

La Serena PP31- GESTION DE VACANTES

La Serena PP32- IDENTIFICACIÓN DE OFERTAS CON PERFIL TRABAJADOR

La Serena PE55- SEGUIMIENTO COLOCACIONES

Puerto Montt PP22- ORIENTACIÓN LABORAL

Puerto Montt PP23- APRESTO LABORAL

Puerto Montt PP33- DERIVACIÓN A EMPRESA

Rancagua PP23- APRESTO LABORAL

Rancagua PE52- ENCUENTRO CON EMPRESAS

Rancagua PE53- LEVANTAMIENTO VACANTES ESPECÍFICAS

Santiago PP12- DERIVACIÓN EXTRA OMIL

Santiago PE53- LEVANTAMIENTO VACANTES ESPECÍFICAS

Santiago PS61- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Talca PP13- CERTIFICACIÓN AFC FCS

Talca PS63- GESTION DE RRHH

Talca PS65- SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Temuco PP13- CERTIFICACIÓN AFC FCS

Temuco PP24- GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Temuco PE52- ENCUENTRO CON EMPRESAS

Valdivia PP33- DERIVACIÓN A EMPRESA

Valdivia PE51- IDENTIFICACIÓN DEMANDA LABORAL

Valdivia PE54- RECLUTAMIENTO EN OMIL

Valparaíso PP11- INSCRIPCION BNE

Valparaíso PP12- DERIVACIÓN EXTRA OMIL

Valparaíso PE51- IDENTIFICACIÓN DEMANDA LABORAL


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Imagen n.4. Taller Validación Santiago.

Imagen n.5. Taller Validación Rancagua


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Imagen n.6. Taller Validación Valparaíso

Imagen n.7. Taller Validación Concepción


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Imagen n.8. Taller Validación La Serena

Condicionantes en el desarrollo del trabajo de campo

El hecho de que el trabajo de campo se iniciara durante el mes de febrero dificultó en primera instancia su ejecución dado que muchos de los/as encargados de OMIL se encontraban de vacaciones, lo que obligó a postergar la realización de las entrevistas. Asimismo, también se encontraron algunas dificultades en las empresas, obligando a concentrar gran parte de las entrevistas a la última semana de febrero o principios de marzo. A pesar de esta situación coyuntural, debe señalarse que la mayoría de las personas que fueron entrevistadas mostraron una buena disposición a colaborar con el estudio, e interesados en colaborar con el mejoramiento del funcionamiento de las OMIL y motivados en ser consultados respecto de su experiencia y punto de vista. Los principales problemas de convocatoria se produjeron en la realización de los focus group. En particular en comunas grandes donde en varias ocasiones se postergó su realización por la ausencia de un número adecuado de participantes.


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3. Hallazgos.

El propósito de este apartado será presentar y desarrollar los principales hallazgos de la consultoría, siendo ésto la base que fundamentará posteriormente la propuesta del Manual de Procedimientos y Buenas Prácticas de Intermediación Laboral.

Con este objetivo, en primer lugar se plantearán los principales hallazgos sobre las OMIL a

partir de la evidencia levantada a lo largo del estudio y la ordenación de sus datos desde la perspectiva de un análisis FODA. Un segundo punto de apartado se concentrará en presentar los hallazgos específicos, los cuales se encuentran organizados a través de tres perspectivas respecto del funcionamiento de las OMIL: a) la atención directa con los usuarios/as finales, los trabajadores; b) la relación con las empresas; y c) la propia gestión interna. Por último, el tercer punto de este apartado vincula estos hallazgos a la construcción de la propuesta del manual de procedimientos y buenas prácticas desde la mirada de la gestión de procesos.

3.1 Hallazgos Generales La idea de un sistema de intermediación laboral se encuentra abierta a la identificación de

variados objetivos a perseguir, así como de poblaciones que atender. La experiencia comparada pone de manifiesto que el sistema puede estar orientado a la búsqueda de empleo de la población activa e inactiva, lo cual incorpora como objetivo el aumentar el nivel general de actividad de la población o de algún grupo particular de la población (por ejemplo de las mujeres o jóvenes). Puede estar destinado a la búsqueda de empleo dependiente o independiente, incorporando en sus actividades la identificación y el fortalecimiento de capacidades emprendedoras.

La definición de uno u otro objetivo o la atención de una u otra población beneficiaria

debiera llevar a la orientación de las acciones a seguir, así como ordenar el uso eficiente de los recursos. En ausencia de esta definición o, más apropiadamente, de la asimilación de esta definición por el conjunto de actores que se encuentran involucrados en la operacionalización de este sistema en sus diferentes niveles, existe un contexto muy propicio para la confusión y la incertidumbre. En este sentido, cabe considerar como uno de los hallazgos generales del estudio que la explicación a las debilidades del sistema de intermediación laboral en Chile puede explicarse, en gran medida, a la falta de claridad sobre sus objetivos y sus alcances.

“Como todas las OMIL de Chile, sus objetivo son, el objetivo principal es inserción laboral. Esa es, ese es el objetivo. Es decir, surgen como una oficina del servicio municipal hacia la comunidad para ayudar a los ciudadanos de la comuna a


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encontrar un empleo y como complemento también, capacitación”. (Encargado OMIL de Osorno, X región) “Partimos con el tema de encontrarle trabajo a las personas. Aquí es difícil, pero un trabajo que sea más permanente. Ahora el objetivo se ha ampliado un poco más porque vamos a la preparación de la persona. Con el psicólogo vamos a preparar un poco más a la persona, los aprestos laborales. Porque tenemos acá mucha rotación de personas”. (Encargada OMIL de Salamanca, IV región) “Estamos enfocándonos en afianzar alianzas con empresas que nos han respondido y con que hemos trabajado varios años. Pero sobre todo que el usuario que llegue a la OMIL esté preparado para trabajar, que se note que hay una preocupación en capacitarlo, en verlo como un complemento social con derivación igual a empleo”. (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana)

Esta situación puede explicarse por el propio desarrollo del sistema de intermediación laboral en Chile, resultado de una secuencia de hitos que no siempre presentan un grado de coherencia evolutiva entre ellos. A ello han contribuido también las indefiniciones que, dentro de un escenario más general, se producen en el proceso de descentralización administrativa y política en Chile. En este sentido, aparece como un elemento recurrente en las distintas entrevistas los problemas que se producen por la dualidad existente en la dependencia institucional de las OMIL: si desde el punto de vista administrativo y financiero dependen de los municipios, desde la perspectiva técnica son dependientes del SENCE. Como es bien sabido, este doble vínculo es la causa de muchos de los problemas que las aquejan, ya que los lineamientos planteados por la autoridad municipal no siempre tienen el mismo énfasis que se plantea desde el SENCE.

“Bueno, no existe un reglamente como de funcionamiento de la oficina OMIL. El desempeño como profesionales se rige de acuerdo a los reglamentos del municipio en cuanto no se a cosas como horarios, logísticas, acceso a movilización. Todo eso es mediante el cómo funciona en general municipio para todos los funcionarios, pero no hay un reglamento de funcionamiento de la OMIL”. (Encargada OMIL de Hualaihué, X región) “Aunque siempre no hay que perder de vista lo siguiente, que sigue siendo una oficina municipal y que el objetivo de la oficina como oficina municipal es un servicio gratuito a la comunidad para que la comunidad, el ciudadano se le pueda ayudar en la inserción laboral y lo que esto implica, es decir, prepararlo, no cierto, a


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través de aprestos laborales, a través de, no cierto, en cursos de nivelación de estudios, orientarlos hacia la capacitación, etc… y en ese aspecto estos recursos no cierto del SENCE que se llama FOMIL vienen a apoyar este trabajo”. (Encargado OMIL de Osorno, X región) “Nosotros estamos trabajando con un convenio que ya viene hace tres o cuatro años que es el convenio Fortalecimiento OMIL. A través del SENCE y municipalidad, en el cual el programa en si hace un aporte para contratar personal, profesionales y a su vez el municipio aporta ingresos como por ejemplo el sueldo de la encargada, en este caso mi sueldo, gasto en movilización, viáticos en caso de necesitar”. (Encargada OMIL de Ancud, X región)

Las OMIL enfrentan problemas de accountability en tanto que deben rendirle cuentas a

quién es su principal sostenedor. Esto a menudo no queda tan claro y ocasiona tensiones a la gestión del SENCE al momento de asegurar que se cumplan sus directrices técnicas.

“Es que mira, yo justamente recién estaba leyendo el convenio de este año del Fortalecimiento OMIL. Lo ideal sería que nosotros pudiésemos arrendar un local e irnos. Pero yo no me atrevo a hacerlo, porque, ponte tú el convenio, las platas se nos terminen en octubre y qué hacemos el resto del año porque ya hemos perdido el lugar acá en la municipalidad. Por eso yo no me atrevo a arrendar, porque si después no tengo plata para pagar, el municipio de aquí no tiene la solvencia económica como para decirnos: “oye ya, Uds. pongan un resto de plata y nosotros ponemos el otro”. (Encargada OMIL de Petorca, V Región) “En el tema de presupuesto, cuesta que el municipio dé presupuesto a la OMIL para materiales, bienes inventariables, equipos. Siempre hemos tratado de hacerlo a través de los programas SENCE de Fortalecimiento a OMIL, tratando de asegurarnos con material para todo el año e ir funcionando en ese sentido.” (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana)

De hecho, el funcionamiento de las OMIL se encuentra claramente condicionado por la

posición que ocupan en el organigrama de la municipalidad. Las OMIL que son parte de la Dirección del Departamento de Desarrollo Productivo operan en una lógica claramente diferente a las OMIL que se encuentran en la Dirección de Desarrollo Comunitario. Más allá de presentar ventajas determinadas, cada uno de estos modelos determina el foco y énfasis del servicio que entrega la OMIL.


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“Ahora dependemos de DIDECO, de la Dirección de Desarrollo Comunitario, pero van a hacer un cambio porque acá va a ser una dirección de desarrollo social y económico local. Entonces ahí tendríamos nuestro propio presupuesto y no dependeríamos de social para que nos asignen materiales ni recurso humano”. (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana) “Y hemos tratado de hacer un servicio global, ya no en la parte social, y eso se ha mirado de esa manera. Antes se dependía mucho de DIDECO y depender de DIDECO significa prácticamente irse a la parte social. Pero los programas que se han dado dentro del mismo gobierno nos ha permitido hartas cosas como traer profesionales, como tener gente capacitada, ofrecer profesionales a las empresas, técnicos, y hemos obtenido excelentes resultados”. (Encargado OMIL de Chillán, VIII región) “Soy jefe de desarrollo económico, ese es mi cargo municipal. Y desarrollo económico, la estructura de Desarrollo Económico es bien particular. Nosotros, desde que se creó Desarrollo Económico, por allá por el año 2000, tuvo una independencia física y en cierta forma una independencia administrativa. Cuando yo me hago cargo de esta oficina, el desafío fue que uno pueda administrar una oficina pública con una mirada netamente privada, y así se partió en la antigua administración municipal”. (Encargado OMIL de La Calera, V región)

El Programa de Fortalecimiento OMIL, implementado desde el año 2009, ha supuesto una

importante contribución al intento de potenciar y ordenar la situación en que se encontraban estas instancias de intermediación laboral en los municipios. Esta contribución se explica, principalmente, por dos razones. La primera se asocia a la trasferencia de recursos implicados en el marco de este programa, lo que ha generado condiciones más propicias para que desde los municipios se sigan las directrices técnicas procedentes desde el SENCE. La segunda porque asume en su propio diseño la diversidad existente entre las diferentes OMIL a partir de su categorización.

“Tenemos dos profesionales. Vamos a contratar dos profesionales ahora. Bueno, el convenio, la resolución debe llegar ahora, esta próxima semana. Un profesional psicosocial, que es una trabajadora social, que ya tiene experiencia en este trabajo porque ya lleva alrededor de tres, cuatro años y un gestor territorial que el gestor es ingeniero comercial o administrador de empresa. Todavía se va a ver porque


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todavía no se aprueba la contratación de ese personal”. (Encargada OMIL de Ancud, X región) “Una persona que lleva el convenio de fortalecimiento OMIL y además atiende público, y una persona que hace el tema de las certificaciones y en forma paralela nosotros también llevamos los programas de empleo, y ahí también tengo que yo salir a terreno en conjunto con dos personas que tienen que estar físicamente en terreno pero por términos de responsabilidad administrativa yo también tengo que ir a supervisar las obras”. (Encargada OMIL de Punta Arenas, XII región)

Se concluye este primer componente del apartado con la aplicación de un Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) al conjunto de las OMIL en su situación actual. Como es sabido, el Análisis FODA es un análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia). Sus resultados son elementos que serán posteriormente expresados en la elaboración del Manual de Procedimientos y Buenas Prácticas.

Tabla n. 7. Análisis FODA al conjunto de las OMIL en su situación actual Fortalezas

o La operacionalización del sistema de intermediación laboral en Chile a través de los municipios permite asegurar su cobertura nacional.

o La continuidad del sistema desde fines de los años setenta ha permitido no sólo avanzar en su perfeccionamiento, sino también alcanzar notables logros en su institucionalización.

o El estatuto del SENCE incorpora nuevas funciones a las OMIL. En el mediano plazo, les permitirá asumir una gestión más integral de las políticas de empleo locales.

o La Bolsa Nacional de Empleo ha permitido unificar esfuerzos de sistematización de la información y coordinación.

o El Programa Fortalecimiento OMIL ha permitido destinar recursos a las oficinas municipales y que éstas cuenten con mejor infraestructura y con más recursos humanos para su operación.

o Además, la asignación recursos a través Programa Fortalecimiento OMIL han generado un mayor alineamiento de las oficinas en tanto se encuentra sujeta al cumplimiento de objetivos de la oficina.


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Oportunidades

o Existe una notable preocupación por parte de la administración actual por mejorar el funcionamiento del sistema de intermediación laboral, lo que queda plenamente reflejado en la inversión de recursos.

o La articulación del sistema de intermediación laboral con el sistema de protección social posibilita un espacio más propicio para crear políticas de empleo para poblaciones vulnerables.

o La exigencia de mejorar las competencias laborales de los trabajadores y elevar la competitividad de los sectores productivos amplia el requerimiento de servicios desde las OMIL.

o En la agenda pública se instala, en la medida que se profundiza en el proceso de descentralización política, la necesidad de una mirada territorial al conjunto de las políticas y los programas públicos.

Debilidades

o Persisten los problemas para converger en una mirada compartida de cuáles son los objetivos y el alcance de las OMIL entre SENCE y autoridades municipales.

o A pesar de las mejoras realizadas durante los últimos años, un número significativo de OMIL presentan precariedad en su infraestructura y, principalmente, en la capacidad de gestión interna de sus recursos.

o No siempre los encargados de la OMIL parecen definidos en razón de ajustarse a un perfil técnico apropiado.

o No existe una preocupación general y sistemática por la formación de los recursos humanos de la OMIL, lo que se traduce en una baja capacidad de actualización de competencias.

o La rotación de personal es alta, lo que dificulta la gestión y continuidad de la asistencia técnica del SENCE.

o Las OMIL presentan importante dificultades para acercarse y entenderse con el mundo de las empresas, limitando su capacidad de poder cumplir con su propósito.

Amenazas

o En un mercado laboral con altas tasas de ocupación existe una tendencia a restar importancia a las OMIL desde una mirada que enfatiza su función como colocador de empleos y no desde una perspectiva más amplia.

o En un mercado laboral con altas tasas de ocupación se potencian las instancias de intermediación laboral que tienen mejores condiciones para proveer de empleos de mayor calidad.

o Los ciclos políticos condicionan el entendimiento entre el SENCE y las autoridades municipales.


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o Se extiende la idea entre los empresarios y también los profesionales que las OMIL son una agencia de empleo de baja calidad con un foco netamente asistencialista para las poblaciones vulnerables, limitando su alcance potencial.

3.2 Hallazgos Específicos La presentación de los hallazgos específicos del estudio se organiza en función de la

existencia de tres ámbitos de actuación que son complementarios entre las OMIL. Un primer ámbito de actuación se encuentra directamente relacionado con el cumplimiento de su propósito. Esto es, la atención de personas desocupadas o trabajadores de baja calificación laboral para su colocación en puestos de trabajo de calidad. Este primer ámbito comprende la recepción del usuario, su habilitación laboral y las actividades de intermediación laboral propiamente tal. El segundo ámbito de actuación considerado tiene que ver con la vinculación de la OMIL con el actor clave que permite el cumplimiento de su propósito, las empresas. Son acciones que buscan establecer, desarrollar y potenciar el vínculo con los demandantes de mano de obra. Por último, el tercer ámbito de actuación corresponde a las propias actuaciones de la OMIL en su gestión interna, buscando asegurar una calidad y sustentabilidad en el cumplimiento de sus objetivos.

En la presentación de los hallazgos específicos se tomará en consideración la existencia

de diferentes tipos de OMIL en función tanto del contexto socio-económico en el que operan, como en su propia especificidad institucional.

3.2.1 Atención al Usuario/a Certificación FCS El sistema público de intermediación laboral en Chile se ha ido formalizando a través de la

legislación y normativa vinculada al seguro de cesantía. La persona que ha quedado cesante y que es potencial beneficiaria de la prestación con cargo al Fondo de Cesantía Solidario, debe acudir a la Administradora del Fondo de Cesantía (AFC), para que ésta determine la procedencia del beneficio. Una vez verificada la procedencia del beneficio, la AFC debe remitir los antecedentes del beneficiario a la OMIL de la comuna en la cual reside el beneficiario. Además, debe informar de ello al peticionario, para que concurra a la OMIL a inscribirse y así acceder a los potenciales empleos intermediados por la OMIL, como a los cursos de apresto laboral y/o capacitación.

“Se llena como una ficha de ellos, donde se detalla cuántos meses tienen que cobrar y se les indica, se les entrega calendario a ellos en qué fecha se tienen que presentar acá, luego, iniciando el proceso de certificación, si ellos no se han


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presentado a la pre certificación o durante la certificación, los empezamos a llamar(…)Ellos se presentan a firmar y nosotros llevamos registro, de todo, de los que ya certificaron, de los que están actualmente con el beneficio, y de los que han sido bloqueados a mitad de proceso y por qué motivo”. (Encargada OMIL de El Carmen, VIII región) “H1: Las OMIL utilizan un sistema que se llama Bolsa Nacional de Empleo. La BNE además de ser una bolsa de trabajo, que es lo que ve todo el mundo, o sea cuando tú ingresas a la BNE ves que es una bolsa de trabajo, pero por detrás de ese sistema hay un módulo que solamente lo ve cada OMIL y que ahí está lo que tiene que ver con el Seguro de Cesantía y con un pequeño diagnóstico también, o sea es información que es netamente laboral, de empleo. Y ahí nosotros cargamos en esos módulos información, fichas de protección social, por qué programas SENCE ha pasado la persona, qué cursos aprobó la persona, y aparte tiene una serie de preguntas vinculadas al diagnóstico, si no puede trabajar la persona porque tiene que cuidar a su hijo, o porque tiene problemas de salud, etc. Entonces hay una herramienta base informática, que deberían estar utilizando todas las OMIL a nivel nacional”. (Nivel Central SENCE, Región Metropolitana)

Ahora bien, la evidencia pone de manifiesto que el usuario/a que acude a la OMIL por el seguro de cesantía no siempre demuestra interés en la búsqueda de empleo. Ya sea porque se encuentra inserto en un mercado de empleo de carácter informal o porque, por motivos personales, desea no integrarse al mercado laboral durante un período de tiempo. La OMIL es percibida por estos usuarios como una instancia que se limita a tramitar su beneficio. A pesar que la normativa dispone prerrogativas para que las OMIL puedan condicionar la obtención de este beneficio a la búsqueda activa de empleo, en la mayoría de casos esto no ocurre. Son principalmente los incentivos positivos y no las sanciones, las herramientas que se utilizan desde las OMIL para asegurar que este tipo de usuarios/as tenga la intención de reinsertarse en el mercado laboral.

“Las personas que vienen a tramitar el seguro no vienen propiamente a buscar trabajo, vienen a inscribirse porque les interesa por el tema del dinero. Pero, nosotros los involucramos en las capacitaciones que existen, en la oferta de trabajo que hay, en todo ese tipo de cosa. Es una parte más de los servicios que entregamos”. (Encargada OMIL de Santiago, Región Metropolitana)

“De hecho nos llaman todos los días por eso. Lo que sí pasa, es que a la OMIL le falta darle más importancia a eso. Ellos tienen que entender que si no certifican a


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alguien, esa persona no va a poder ir a cobrar su seguro de cesantía. Entonces como que no valoran, y tengo OMIL que de repente se va de vacaciones, y les digo “oye, tú te puedes ir de vacaciones, pero va a ir alguien a cobrar su seguro de cesantía, se tiene que ir a certificar con la OMIL, ¿las vas a dejar sin pagar?”, entonces ellos como que no asimilan la importancia. Lo hacen obviamente, pero siempre nos quedan OMIL que no”. (Encargada Empleo Dir. Regional SENCE Coquimbo, IV región)

Inscripción BNE En el momento en que la persona se presenta en la OMIL, el asistente laboral procede a

inscribirlo y registrarlo en la Bolsa Nacional de Empleo (BNE). Esta plataforma es percibida por la mayoría de OMIL como una herramienta que ha facilitado la captura y la gestión de los datos de los usuarios/as. La información que debiera obtenerse del usuario/as son sus datos personales, experiencia laboral y otra información que eventualmente pudiera ser relevante. No siempre estos datos se obtienen de forma completa o se registran de forma adecuada, lo que dificulta su uso posterior. Existe la posibilidad de que desde las OMIL se instruya a usuarios/as para que, una vez inscritos por primera vez, puedan personalmente actualizar sus datos y revisar las distintas ofertas laborales acordes a su perfil e interés.

Existen diferentes tipos de estrategias que utilizan las OMIL para hacer más expeditas el

proceso de inscripción de usuarios/as durante el período previsto. Un problema recurrente que mencionan los encargados de las OMIL en el proceso de inscripción es el olvido o la confusión por parte de los usuarios con respecto a la documentación básica necesaria. En este sentido, por ejemplo, la OMIL de la municipalidad de Angol informa periódicamente a través de los medios de comunicación locales sobre el procedimiento y los requerimientos que deben cumplirse.

“Generalmente cuando voy a la radio, cada dos semanas se entrega una información que tiene que ver con los requisitos para postular que es su carnet y el currículo vitae…Entonces el primer proceso de ingresar el currículo vitae a la Bolsa Nacional de Empleo y, posteriormente, viendo el perfil que tengan, nosotros lo derivamos con el psicólogo”. (Encargado OMIL de Angol, IX región)

Derivación Extra OMIL Desde su rol como oficina que atiende a un gran número de personas que se encuentran

dentro de la categoría de población vulnerable, las OMIL cumplen una función muy relevante como nodo o punto de derivación hacia otros servicios públicos de atención a nivel municipal o de otras esferas del Estado.


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“Vienen muchas personas a buscar trabajo pero tienen muchos obstaculizadores laborales, no tienen posibilidad de tener ningún trabajo, por lo tanto son derivadas al área de emprendimiento para buscarles alguna forma de tener un trabajo independiente, para iniciar alguna actividad económica o autoempleo”. (Encargada OMIL de Santiago, Región Metropolitana)

Se entiende por derivación la transferencia de la necesidad de atención ante una demanda

que sobrepasa o complementa las competencias del servicio o programa, a otro organismo o institución especializada en abordarlo. La derivación efectiva implica por parte del operador que atiende al usuario/a:

1) Detección de la vulnerabilidad compuesta del usuario/a (por ejemplo, la búsqueda de

empleo se ve condicionada por otros problemas que se encuentran al margen de la capacidad de actuación de la OMIL);

2) Diagnóstico para identificar cuál es la composición de la vulnerabilidad y jerarquizar la prioridad de cada uno de los componentes (por ejemplo, la solución a un problema de habitabilidad debiera ser prioritario a la mejora de competencias laborales ya que condiciona severamente el modo en que la persona puede adquirir y/o poner en práctica sus competencias laborales);

3) Identificación de la Ruta de Derivación más eficaz, al interior de la municipalidad o por otro tipo de servicios públicos para atender la vulnerabilidad;

4) Derivación a través de las coordinaciones con los diferentes responsables de los servicios involucrados en la ruta establecida y seguimiento del cumplimiento de las diferentes secuencias establecidas en la misma.

La evidencia levantada en el estudio pone de manifiesto las debilidades existentes en la

mayoría de las OMIL para cumplir esta función como punto de derivación de sus usuarios/as. Las causas se encuentran en una incapacidad de sus profesionales para transcender la mirada más allá de su ámbito de actuación, la debilidad de los mecanismos de coordinación con otros servicios, incluso al interior de la propia municipalidad, y las limitaciones para gestionar y procesar los datos que involucra la construcción de rutas de derivación. Estas causas no son propias de las OMIL y son extensibles para el conjunto de los servicios públicos que operan en las comunas. Pero lo que sí es posible identificar como causa propia en las OMIL es la indefinición sobre si esta función debe ser considerada como parte de sus actividades o una actividad complementaria o derivada.


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La eficacia de las OMIL en el cumplimiento de esta función de derivación depende de varios factores. Un primer factor relevante es el sesgo o la orientación primaria. En general, cuando se trata de una OMIL con una mirada centrada en lo productivo se tiende a limitar la comprensión de la derivación a aquellos ámbitos relacionados, principalmente, con el emprendimiento. Si la OMIL responde más a un sesgo asistencialista se trabaja con una red más amplia de contactos que incluye organismos tales como PRODEMU, SERNAM, Chile Solidario, Programa Jefas de Hogar, Consultorios, programas dentales, entre otros. Se puede decir que cuanto más centrada se encuentra la mirada de la OMIL en el tema productivo y menos en lo social será menor su preocupación por realizar derivaciones y viceversa.

“…pueden emprender a través de un trabajo dependiente o independiente. Entonces es complementario porque vienen muchas personas a buscar trabajo pero tienen muchos obstaculizadores laborales, no tienen posibilidad de tener ningún trabajo, por lo tanto son derivadas al área de emprendimiento para buscarles alguna forma de tener un trabajo independiente, para iniciar alguna actividad económica o autoempleo”. (Encargado OMIL de Santiago, Región Metropolitana)

“Lo que pasa es que eso se utilizaba hasta el año pasado en los usuarios de Chile Solidario a ellos se les… porque a ellos había que hacerles una intervención más… más profunda y derivarlos a otro tipo de habilitación, que podía ser educacional, distinta a otras cosa”. (Encargada OMIL de La Serena, IV región)

Pero no siempre el sesgo de la OMIL determina su capacidad de derivación. El segundo

factor, y que tiene muchas veces un peso más relevante, tiene que ver con la instalación de un enfoque de gestión en red al interior de la municipalidad o en el conjunto de la institucionalidad pública que opera en comuna. Este tipo de gestión permite la entrega de un servicio más coordinado entre sus partes al usuario. Una buena constatación de este argumento se encuentra en la municipalidad de Peñalolén.

“…tenemos una reunión en donde nosotros aplicamos un Itinerario Personalizado de Inserción Laboral que es IPIL. Es una ficha en donde nos muestra una especie de fotografía social de la persona. (…) finalmente la gente que viene a las municipalidades tiene que ir unidad por unidad contando sus problemas, entonces decidimos estandarizar esta ficha, entonces yo ya previamente sé quién viene, sé quién es, sé su nombre. Entonces es una atención mucho más personalizada, mucho más rápida porque me indica a mí a dónde la puedo intermediar, a qué tipo


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de trabajos, si es para capacitarse primero. Entonces ahí vamos viendo. Entonces se trabaja con este IPIL en donde me lo hacen llegar digitalmente las unidades o las profesionales y yo los atiendo con hora determinada y le buscamos algún trabajo.” (Profesional de Apoyo OMIL Peñalolén, Región Metropolitana)

Orientación Laboral Una vez que ha sido registrado el/la usuario de la OMIL, el primer paso para apoyar su

proceso de reinserción en el mercado laboral es la elaboración de un perfil psico-laboral. En ausencia de capacidades para realizar este tipo de perfil, no es posible entregar una orientación más detallada, una habilitación laboral más pertinente y, como resultado de ello, colocaciones más duraderas. De ahí el impacto positivo que ha tenido el Programa de Fortalecimiento OMIL al involucrar la incorporación de psicólogos laborales.

La elaboración de perfiles psico-laborales se privilegia para los casos en los que el

empleador no realizará una instancia de evaluación psico-laboral. En La Serena, por ejemplo, sólo se realiza para aquellas personas que postulan a cargos de asesoras de hogar. Hay OMIL en las cual el psicólogo realiza entrevistas psicológicas y realiza la selección de las personas más indicadas para el cargo que la empresa está ofreciendo, siendo este el test psicológico que tendrá que aprobar el trabajador antes de entrar a su nuevo puesto laboral.

“Hay muchas empresas que nos piden que nuestra psicóloga realice la preselección, “ya, ningún problema”. Tenemos nuestra oficina, un espacio físico para que la psicóloga trabaje con una persona. Ella hace una preselección, una vez que tenga lista su preselección llama a la empresa “Señor Juan Pérez, sabe que tengo a las personas más idóneas que creo que pueden ocupar su cargo, qué hacemos usted viene para acá a hablar con él o nosotros lo derivamos a la empresa”, “No mándamelo a la empresa”. Luego, otra encargada llama a las personas seleccionadas y se les dice que deben ir en tal fecha a la empresa”. (Encargada OMIL, Talcahuano, VIII región)

Las OMIL donde no se realiza un perfil psico-laboral son aquellas que no cuentan con un

psicólogo laboral. En otros casos no sólo es la ausencia de este profesional, sino de que no se considera posible por la falta de tiempo o, incluso, de infraestructura adecuada.

“Currículums y nada más o sea no le hacemos ni entrevista ni hacemos el perfil, ni le podemos dar certeza de que la persona es proactiva, cosas que de repente dicen que “Quiero que la persona sea proactiva, responsable, acá” y uno les aclara


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que nosotros no tenemos cómo saber esa parte”. (Encargada OMIL de La Serena, IV región)

“Hay algunas OMIL que de hecho hay OMIL que tienen psicólogos trabajando, lo que pasa es que es bastante genérico, es una oficina de intermediación laboral, dependiendo de cuantos servicios pueden poner de recursos, pero se puede dar el caso, entonces el foco está definido arbitrariamente o quizás bastante caso a caso, pero es interesante que en el fondo si se debería dar”. (Entrevista Empresa, Santiago, Región Metropolitana).

La orientación laboral ocurre dentro del proceso inicial de diagnóstico que busca averiguar

cuál es su objetivo para asistir y ocupar los servicios de la OMIL. La orientación consiste en descubrir cuál es el interés de la persona a través de una conversación informal, y posterior a ello entregarle información sobre los puestos de trabajo ofertados y también sobre los cursos de capacitación ofrecidos de su interés. El proceso de orientación se lleva a cabo principalmente por la psicóloga, en los casos en que la OMIL cuente con este recurso humano. Si no, se da indistintamente por la(s) persona(s) que atiendan al público. En muchas OMIL está situación es vivida día a día y representa el trabajo mancomunado que todos realizan, así como también en las OMIL en donde sólo hay una persona cumpliendo todas las funciones.

“Según vamos ingresándolos en la BNE, nosotros le orientamos a ellos en torno a qué ofertas de trabajo hay disponibles, que les acomoda o no por tiempo, porque la mayoría de las mujeres que nosotros tenemos son mujeres trabajadoras y jefas de hogar a la vez”. (Encargada OMIL de Victoria, IX región) “Porque la psicóloga ve una parte solamente dentro de los talleres, pero no a todos los usuarios de la OMIL, normalmente ella trabaja por media jornada, entonces básicamente los que alcanza a atender dentro de los talleres, entonces no es todo, a veces íbamos nosotros derivando las mismas inscripciones”. (Encargada OMIL de El Carmen, VIII región)

Apresto Laboral Una vez que el funcionario de la OMIL evalúa las competencias laborales y de búsqueda

de empleo de el/la usuario de la OMIL, se le invita a participar al taller de apresto laboral que más se adecúe a su perfil. Se contempla dos niveles de complejidad para estos cursos: básico y


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complementario. Si bien el proceso del apresto laboral presenta hoy bastante uniformidad en sus contenidos4, su alcance y las formas de ejecución varía sustancialmente. Este sistema se basa en la entrega de competencias básicas tanto en habilidades blandas (fortalecimiento de características individuales al momento de enfrentar el mercado laboral), como también en habilidades específicas que permitan al usuario una mayor apropiación de los procesos de reclutamiento y selección de personal llevado a cabo por las empresas.

“E: ¿Cómo es el proceso de apresto laboral?, ¿quiénes participan? S: El apresto, como apresto lo tiene a cargo la psicóloga. Ella en virtud del material que nos entrega SENCE, mejora el material, lo adecua a nuestra realidad, a nuestra población y tenemos un material que se les entrega a las personas. Los aprestos pueden ser dados de manera individual o colectiva y también están dados por dos o tres instancias. Hay gente que llega voluntariamente porque necesitaba pega y cuando es identificada que no tiene experiencia laboral previa, sobretodo, pasa a apresto de inmediato”. (Encargada de OMIL de Villarrica, IX región)

“Sí, la psicóloga laboral. Nosotros damos, aparte del típico taller de apresto laboral donde se explica cómo ir a una entrevista, cómo hacer un currículum. Nosotros, además, damos énfasis y trabajamos las debilidades blandas como la tolerancia, presentación, compromiso, frustración, la responsabilidad. Hemos diagnosticado que en estos aspectos los usuarios fracasan”. (Encargada OMIL de Santiago, Región Metropolitana) “Es para que la gente cuando se enfrente al mundo laboral sepa cómo llegar, sepa expresarse, sepa como comunicarse, porque hay mucha gente que no, tu entenderás que no… no tiene el lenguaje como para una entrevista ¿me entiendes?, entonces se capacita en ese sentido”. (Encargada OMIL de Purranque, X Región)

Algunas comunas realizan talleres de apresto laboral a jóvenes estudiantes en las propias

instituciones educativas en las que estudian, principalmente liceos técnicos. Asimismo, también se han realizado talleres de apresto como parte de procesos de reclutamiento masivo realizados en

4 Los contenidos compartidos en los talleres de apresto laboral son: a) deberes y derechos de los trabajadores; b) elaboración de curriculum vitae; c) elaboración de lista de contactos personales; d) apoyo a la planificación para la búsqueda de empleo; e) técnicas de búsqueda de empleo; f) técnicas de entrevista laboral; g) técnicas de autoevaluación; h) apoyo para la coordinación de entrevistas de trabajo.


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las propias dependencias de la OMIL. Por último, destacar el trabajo de algunas OMIL que realizan una intervención directa con la comunidad. El trabajar en terreno, directamente con las juntas vecinales, entrega la posibilidad a la OMIL de recopilar información valiosa sobre las necesidades y requerimientos laborales de la comuna.

“Nosotros tenemos un convenio con los alumnos en práctica de la universidad San Sebastián y el Valle Central, de la carrera de asistente social… y estamos haciendo un diagnostico territorial, en el cual trabajamos directamente con las mesa barriales, para ver cuáles son las necesidades que tienen, ya sea necesidad de capacitación, de empleabilidad, odontológico, vista, nivelación de estudios… Aplicamos una ficha diagnóstico, entregamos un informe y ese informe se le entrega a la encargada del apresto laboral y comienzan a trabajar con los vecinos de ese sector”. (Encargada OMIL de Talcahuano, VIII región)

Gestión de la Capacitación Si el beneficiario no cumple los requisitos para acceder al curso de apresto laboral, o si ya

ha efectuado dicho curso, el funcionario de la OMIL procede a informar las alternativas de capacitación disponibles. La forma en que las distintas OMIL cumplen con el propósito de entregar mayores capacidades a sus usuarios/as presenta diferencias en función de la disponibilidad de recursos existentes. Así, por ejemplo, en la OMIL de Los Ángeles a través del apoyo que entrega la propia municipalidad se ha generado un modelo bastante completo de capacitación para sus usuarios/as. En Salamanca y Coronel, en ausencia de recursos directos, las posibilidades de establecer un sistema de capacitación queda supeditado a establecer alianzas con empresas y/o OTIC para utilizar el remanente de la franquicia tributaria en capacitaciones, pudiendo obtener cursos específicos para desarrollar competencias requeridas en la localidad.

“H1: Mira, si bien es cierto, los cursos que llegan, nosotros hemos hecho muy poco cursos con financiamientos propios, pero sí hemos realizado, y sobre todo los excedentes de dinero que nos han quedado del SENCE, algunas veces hemos pedido autorización al SENCE para nosotros con esos fondos preparar algunos cursos”. (Encargado OMIL de Cauquenes VII región)

Los resultados de la capacitación se encuentran supeditados a la relación de las OMIL con las entidades encargadas de ejecutar los cursos de capacitación, los OTEC. En este sentido, se plantea como requerimiento obtener una mayor capacidad de gestionar estas relaciones.


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“E: ¿Considera usted que las OMIL deberían cumplir funciones que actualmente no cumplen? M: Si, por ejemplo, tener directa vinculación con las otras OTEC, nosotros trabajar en conjunto con las OTEC detectando necesidades de capacitación de nuestros beneficiarios porque fundamentalmente a nosotros nos entregan las nóminas de capacitación ya aprobadas, sin hacer un estudio previo de las necesidades de nuestros beneficiarios….” (Encargada OMIL de Punta Arenas, XII Región) “Es principalmente lo que te ofrece el sistema porque acá también llega toda la oferta problemática del Sence (…) y aparte de eso compramos durante el año dos o tres cursos, dejamos pasar un poco el año y a mediados de año, para ver cuáles son las necesidades del mercado en ese momento y como OMIL dentro del presupuesto del funcionamiento dejamos unas luquitas para cursos.” (Encargado OMIL de Maipú, Región Metropolitana)

En su calidad de gestor o mediador de procesos de capacitación, cabría esperar que las

OMIL tuvieran establecidos una metodología tanto para identificar las necesidades de capacitación como para evaluar los resultados alcanzados una vez realizados los cursos. Pero los pocos casos en los que se ha identificado la aplicación de una metodología similar su alcance es limitado y su uso muy poco sistemático. Si bien se reconoce la necesidad de monitorear y de evaluar los procesos de capacitación para asegurar el propósito de mejorar las condiciones de empleabilidad de sus usuarios/as, se argumentan la escasez de personal y recursos para poder realizar esta tarea de forma eficaz.

En ausencia de una metodología establecida, la identificación de los cursos de

capacitación requeridos se obtiene a partir de extraer la información de la relación cotidiana con los usuarios y la detección de sus necesidades laborales y de capacitación que se registran en la BNE. Siempre el objetivo de los cursos de capacitación es que responda a la demanda actual de vacantes existente en el mercado laboral próximo.

“Nosotros buscamos a la gente para que se capacite, tenemos una base de datos con gente inscrita que vemos que tiene la necesidad de capacitarse en esto o esto otro. Entonces cuando nosotros solicitamos los cursos al SENCE, tratamos que sean en base a lo que nosotros tenemos como lo que la gente ha pedido, ha solicitado”. (Encargada OMIL de Puente Alto, Región Metropolitana)


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“Nosotros no improvisamos, la capacitación no se improvisa, se diagnostica. Diagnosticamos mediante las ofertas de empleo (…) Hay capacitaciones que no tienen real inserción laboral y qué pasa, que dan Peluquería, dan Moda, y pasan a ser capacitados cesantes”. (Encargado OMIL de San Antonio, V región)

Intermediación Laboral La función de relacionar a usuarios/as con empleadores se realiza de forma diversa entre

las distintas OMIL. En general, esta vinculación dará resultados siempre que exista un eficaz y eficiente servicio de colocación.

Las OMIL suelen considerar tres alternativas de vinculación entre trabajador y empleador.

En primer lugar la derivación directa de los usuarios pre-seleccionados por la OMIL en función de los requisitos de las vacantes para la selección final por parte de los responsables de la empresa, que sería la forma más tradicional. En este caso se entrega a los usuarios/as una carta de presentación para las empresas. Esta carta emitida por la OMIL es un documento importante, que entrega un respaldo a los usuarios/as para demostrar ante las empresas que ya ha sido entrevistada, ha tenido orientación, apresto laboral y que ha sido informada sobre los requisitos y condiciones del cargo al que están postulando.

“M: En la pizarra y el código, él puede editar por código, aquí hay una 2030, que por último dice eso, administrativo por último, la 2030 por código, “-Quiere ir, su curriculum, sus antecedentes, empresa pide esto, paga esto, los horarios son éstos, bla, bla, bla”. “-¿Le interesa? -Sí”. Llamo y listo e inmediatamente sale la carta de envío a la empresa. La derivamos con una carta de presentación”. (Encargado OMIL de San Antonio, V región)

No puede olvidarse que las personas que llegan a las OMIL son personas con notables

carencias y que, tal y como fue señalado por el encargado en Antofagasta, disponen de recursos muy limitados para movilización. Por este motivo, sólo en la medida que los profesionales de la OMIL son capaces de identificar vacantes adecuadas para su perfil y en las que tienen ciertas posibilidades de ser empleados funcionará su papel como relacionador. En caso contrario, los usuarios/as terminan desistiendo de ir a las entrevistas que les proponen.

“S: yo en la semana pasada fui a un trabajo que me pareció bueno, estaba ahí en el cartel, llegue a la empresa, gaste mis pasajes y bueno tu sabes que cuando uno está sin trabajo de repente… aquí en Antofagasta es caro y ida y vuelta y de aquí y para allá se te van 3000 pesos o 4000 pesos fáciles en el día, y llego allá a la empresa, y


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ya lo habían tomado… la empresa o bien se olvida o bien no tienen muy claro que tiene que avisar para evitar que la municipalidad siga mandando gente cuando ya no hay cupos porque está tomado”. (Focus Group Usuarios/as de OMIL de Antofagasta)

Otra alternativa de relacionamiento es el envío de nóminas completas de trabajadores a las empresas, dentro de un perfil determinado relacionado con la vacante, para que la propia empresa realice el proceso de selección directamente en todas sus etapas. Por último, también por parte de la OMIL de Coronel se facilita a las empresas la realización de todo el proceso de reclutamiento en sus propias dependencias. Una de las OMIL que también incluye entre sus servicios esta última facilidad para las empresas es la OMIL de Salamanca. En concreto, se facilitan salas o espacios para que los reclutadores puedan reunir a grupos de trabajadores e ahí explicarles las funciones y condiciones del trabajo que están ofreciendo.

“E: ¿Y qué es lo que pasa si el usuario se interesa en algo? H1:…uno de los que está atendiendo por parte de los inscriptores, lo atiende y le dice “esta es la oferta laboral que existe, los antecedentes que pide el empresario” y se deriva con una carta”. (Encargado OMIL, Chillán, VIII región)

“B: Las dependencias. Oficinas. Se les ofrece incluso citarle a la gente muchas veces, para hacer las entrevistas. Nosotros tenemos un salón grande abajo. Cuando tú llegaste, minutos antes se había ido Sodexho, donde tenía que subir a una persona urgente. Nosotros les facilitamos la oficina para que hicieran el contrato”. (Encargada OMIL de Salamanca, IV región)

Al cierre de este apartado se resume de forma sintética en el siguiente cuadro las fortalezas y las debilidades que de forma general comparten las OMIL en lo que respecta a la atención de usuarios, así como aquellos aspectos en donde resulta más fácil identificar diferencias.

Esquema n.1 – Resumen Hallazgos Específicos Atención Usuarios/as.

Fortalezas

•Oportunidad que genera la BNE como herramienta de intermediación. •OMIL como principal canal

de atención a los segmentos más vulnerables de la población de las comunas en búsqueda de empleo.

Debilidades

•Dificultades para poder establecer filtros efectivos entre usuarios OMIL y no usuarios. •Registros incompletos con la

información de los usuarios •Debil capacidad para

elaborar perfiles.

Diferencias

•Procedimientos de derivación varian en función de la municipalidad en que se encuentran las OMIL. •Diversa formulas para

implementación de las orientaciones generales en el diseño de los talleres de apresto laboral.


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3.2.2 Vinculación con empresas Para que las OMIL sean capaces de cumplir con su propósito de mejorar la inserción de las

personas desempleadas en el mercado laboral es necesario que sean capaces de relacionarse de forma eficaz con su potencial empleador, las empresas. La evidencia relevada por el estudio da cuenta de algunas deficiencias que encuentran las OMIL para realizar esta función. Más allá de los argumentos que recurrentemente se plantean sobre la carencia de personal o recursos adecuados, es posible identificar tanto entre los encargados de las OMIL como en los representantes de las empresas una marcada desconfianza sobre la naturaleza y las posibilidades de esta relación. Mientras que desde el lado de las OMIL se percibe mayoritariamente que las empresas las consideran agentes incapaces de satisfacer los servicios de reclutamiento que necesitan, desde la mirada de las empresas existe un notable desconocimiento sobre lo que son las OMIL y los servicios potenciales que pueden ofrecer.

“Establecemos un primer contacto. Nos mostramos como oficina. Luego tratamos de tener una atención sistemática en el tiempo, preguntando cuáles son sus necesidades. Ahí es donde estaban antes las falencias de la OMIL y que hemos tratado de ir mejorando. Bueno, muchas veces tenemos el problema de que no tenemos el personal idóneo como para derivarlo a la empresa. Nos cuesta satisfacer las demandas de las empresas, (…) Cuesta mucho cumplir con ellas. ¿Ya? Pero también se hacen las ferias laborales, donde también hay otra instancia de vincularnos con las empresas”. (Encargada OMIL de Codegua, VI Región)

E: Cuando tú te acercas a la OMIL en busca de sus servicios ¿cuáles son tus expectativas? ¿Qué es lo que esperas de la OMIL? B: Lo que yo esperaba era que nos dieran un listado o información de las personas interesadas en algún tipo de trabajo. Por ejemplo, en el caso de nosotros hemos solicitado siempre personal para operarios de producción. Entonces lo que yo pensaba era que yo le enviaba la solicitud, y ellos me daban un listado con la gente del perfil para ese trabajo. Pero es mejor. Lo que la OMIL hace es que ellos buscan el perfil de la persona. No es que me mandan un listado con los interesados y eso "velo tú". Lo que la OMIL hace es, yo envío la solicitud y ellos hacen la búsqueda. Ellos contactan a las personas y me dicen -por el criterio de ellos y a partir de las conversaciones que hemos tenido- cuántas personas hay interesadas, y cuándo pueden ir a entrevista. Es genial. Yo solamente tengo que decir qué días puedo recibir a las personas y ahí vemos a continuación”. (Jefe Administrativo empresa, V región)


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No obstante, existen notables excepciones de OMIL que han desarrollado a lo largo de los

años una cierta especialización en el trato con las empresas. Lo que puede entenderse que en ocasiones supone subordinar los intereses de los trabajadores a las necesidades de las empresas.

“Hay varios factores que influyen sobre todo en cuanto a lo que te comentaba en el tema de crear lazos con la empresa. Nosotros somos tan necesarios para la empresa a como ellos para nosotros, entonces es bueno amarrar esa necesidad mutua a través de convenios de colaboración. (…) también de acuerdo a la población que tenemos porque no puedo hacer convenios con empresas que sé no le voy a sacar personal por ningún lado, entonces tratamos de ver esa necesidad pero con la demanda espontánea, sin ningún estudio muy acabado ni nada, y tratamos de ir generando esos lazos con las empresas y regresando los masivos acá.” (Encargada OMIL de Recoleta, XIII Región)

Las OMIL despliegan una serie de actividades orientadas a establecer, desarrollar y

potenciar la relación que tienen con las empresas. Éstas buscan: identificar la demanda potencial de trabajo, generar espacios de encuentro del empresariado, difundir los servicios de las OMIL, entre otras.

La primera actividad que realizan las OMIL con las empresas es la identificación de la

oferta potencial de vacantes. El medio más tradicional y, aparentemente, más eficaz para realizar esta identificación es el trabajo en terreno. Los funcionarios de la OMIL visitan las empresas e indagan sobre el tipo de puesto laboral que deben cubrir en las próximas fechas. Esta actividad no sólo es utilizada por las OMIL para identificar vacantes, sino como en el caso de la OMIL de Salamanca o Talcahuano también para difundir la oficina y el tipo de servicios que ofrecen al mundo de las empresas en su territorio.

“B: Nosotros tuvimos que partir con el posicionamiento. Darnos a conocer como OMIL, visitar empresas (…) como todavía tenemos mentalidad de pueblo, nosotros vemos las camionetas y "Ah, llegó una empresa". Y empezamos a averiguar, porque todos tienen que pasar por acá. Empezamos a averiguar quiénes son, dónde están, con quién tengo que contactar”. (Encargada OMIL de Salamanca, IV región)

M1: Claro, y lo otro que tienen los empresarios es que ellos vienen, nos piden que…. pero ese ya es el trabajo con los empresarios, es que ellos vienen y dicen “necesitamos personal de aseo” que es una de las ofertas que más nos piden, ahí


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nosotros les tomamos todos los datos a todas las empresas y les decimos “a contar de hoy día los damos a conocer” y aparte les pasamos un archivador con todos los curriculum que hay, entonces ellos los leen sacan, dejan de lado el que les interesa, a ese le sacamos copia y ellos se lo llevan para comunicarse directamente con la gente. E: Perfecto… ¿Y esto pasa también a nivel, esto mismo sucede por teléfono por ejemplo… alguien que llama, una empresa que llama? M: Ya si nos llaman por teléfono que sí se da, lo que les solicitamos es el requerimiento que lo manden vía correo electrónico específicamente qué necesitan, el Rut, nombre de la empresa, el Rut de la empresa, con quién se contacta la gente interesada…”. (Encargada OMIL de Andacollo, IV región)

Encuentros Empresariales Una de las principales estrategias para mejorar la relación de las OMIL con las empresas,

así como de economizar el uso de recursos en la construcción de este vínculo se encuentra en la convocatoria y realización de los llamados encuentros empresariales. Estos eventos son instancias donde la OMIL convoca a distintos actores del empresariado del territorio. El propósito del encuentro es, al menos, doble. Busca entregar herramientas y conocimientos al empresariado para mejorar la gestión y/o producción de sus empresas. Y por otro lado, pretende fortalecer la relación y llegada que la OMIL tiene con el empresariado con el propósito de aumentar instancias de trabajo mutuo que resulte finalmente en una mayor colocación de mano de obra por parte de la oficina. La existencia de estos espacios permite concentrar, en el marco de un espacio adecuado para este fin, una multiplicidad de contactos que de forma contraria debieran hacerse individualmente y en mucho mayor tiempo.

Los encuentros empresariales se realizan en ocasiones de forma conjunta por varias OMIL

y también cuenta con el apoyo de las direcciones regionales del SENCE, quienes a menudo entregan contactos con servicios públicos y/o otras instancias que pudieran ser pertinentes de considerar e invitar a los encuentros, para provecho y beneficio de los empresarios que asistan al encuentro. De hecho, uno de los propósitos de los encuentros no es sólo el tema de la contratación, sino también dar a conocer tanto los servicios de la OMIL como los programas sociales y económicos que SENCE tienen para las empresas.

“…realizamos encuentros empresariales, ¿qué significa eso?, que invitamos a representantes de las empresas o dueños de las empresas ¿cierto?, y… damos a conocer por ejemplo, el trabajo de la OMIL. De repente también a través de la página del SENCE hay como beneficios para los empleadores, que pueden


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postular también a ciertos tipos de beneficios, a sus trabajadores y todas esas cosas”. (Encargada OMIL de Purranque, X región)

“Entonces hacemos como una mini capacitación en donde el funcionario del SENCE les explica todo lo que son los programas que ellos tienen, qué es lo que es el SENCE, todo. Los empresarios hacen sus consultas respectivas, se les entrega toda la información en dípticos, trípticos o cualquier antecedente y después vemos el tema interrogantes que ellos puedan tener referente a otros temas”. (Encargada OMIL de Petorca, V región)

“Se ha citado por ejemplo a través de organismos colaboradores de nosotros como por ejemplo COANIL que es… y ellos citan a sus empresas a sus empresas para que nosotros mostremos lo que nosotros hacemos a ellos y también que SENCE publicite el tema de capacitación y la franquicia SENCE”. (Encargada OMIL de La Serena, IV región)

El uso de los medios de comunicación locales es una alternativa utilizado por las OMIL para hacer llegar a los trabajadores la oferta laboral de la comuna. Esta es una manera estratégica y eficiente que tienen algunas OMIL de hacer llegar la información a la comunidad, ya que cuando una empresa requiere un perfil específico de trabajador o un masivo número de personas, no basta con publicarlo en el panel de la oficina porque las personas no asisten todos los días a las dependencias de la OMIL, sino que hay que buscar canales con los que la comunidad se relacione diariamente.

“B: publicamos en la radio "Se necesita prevencionista de riesgos, presentarse en la OMIL". Con las partidoras de nueces, por ejemplo, que empieza ahora en abril hasta septiembre, necesitan alrededor de 120. Obviamente que tenemos algunas acá y las llamamos, pero hay que llamar masivamente. Tampoco nos convendría poner aquí en un panel, porque la gente no va a venir todos los días a mirar si es que hay ofertas o no”. (Encargada OMIL de Salamanca, IV región)

Seguimiento Colocaciones Otro de los procesos de soporte que significan una retroalimentación importante para

orientar el trabajo de las OMIL es el vinculado al seguimiento laboral de los usuarios, el cual se da a través de dos vías. La primera de ellas es el seguimiento a la misma empresa solicitándole una copia del certificado de contratación. Esta documentación, comentan las OMIL, se entrega muy esporádicamente, ya que la empresa tiende a perder relación con el organismo de intermediación


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una vez que ha colocado a un usuario como trabajador. En los casos en que la entrega del documento es exitosa, la empresa argumenta que se da por un tema de responsabilidad frente a la OMIL y porque éstos dan harta facilidad para que el proceso se lleve a cabo, por ejemplo enviando un formulario listo para que sea completado.

“Nosotros tenemos los datos de cuantas personas le enviamos, quienes fueron y quienes se presentaron a entrevista. La idea es entregarle esa nómina a la empresa para saber cuántas de esas personas fueron contratadas. Entonces al tener esa información la registramos en el sistema para cerrar las vacantes. La idea es darle seguimiento a todas las empresas, pero hay empresas que nunca nos contestan. Tenemos un plan de seguimiento con las empresas, cada 8 días les preguntamos a las empresas si sigue su oferta vigente o si ya contrató a alguien”. (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana)

“Haber, ellos mandan un formulario, lo cual nosotros lo llenamos, damos lo cupos disponible de los cargos, hacemos referencia a veces del monto a cancelar que obviamente no es exacto pero si un aproximado (…) ellos publican el tema de la disponibilidad de cargo, y cuando ellos envían cualquier personal o cualquier persona a entrevistas llegan con una carta dirigida de la OMIL, en la cual ellos ya prácticamente han visado a la persona para que se acerque obviamente con los requisitos que nosotros estamos solicitando”. (Entrevista empresa, Antofagasta, II región)

“M: el seguimiento, hasta ahora, se hace súper manual, se llama “¿todavía estas trabajando con la persona?”, ah y se visita, E: ¿da lo mismo uno u otro? M: da lo mismo lo uno u otro porque en realidad lo que uno quiere saber es cómo le va, pero la visita es mucho más completa porque ahí uno habla con el empleador y con el trabajador (Gestora de Empleo OMIL de Valparaíso, V región)

El seguimiento también se realiza a los usuarios/as, para que ellos den cuenta de su colocación y de las condiciones bajo las cuales han quedado contratados. De esta forma se puede examinar que lo hecho por la empresa sea coherente con lo prometido antes de efectuar el reclutamiento. La forma de llevar a cabo este seguimiento varía según los medios y el contexto de la OMIL. Algunas OMIL aprovechan la instancia de la visita a empresa para dialogar con los trabajadores que hayan sido colocados mediante el servicio de la OMIL, mientras que otras


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oficinas lo hacen mediante la entrevista que resulta del paso casual (pero recurrente) de los usuarios por la OMIL (esto tiende a suceder de manera más frecuente en OMIL de comunas más chicas).

“Se hace un seguimiento de los contratos y además con las personas que se van a trabajar. Sobre todo con las personas que se van a trabajar fuera. Para ver en qué situación están. Porque igual nos interesa que la gente que se va a trabajar fuera esté bien ubicada. Después de los tres meses, nosotros llamamos para ver en qué situación están”. (Encargada OMIL de Victoria, IX región)

“Por lo general nos damos el trabajo de estar llamando para saber si esa persona aún sigue trabajando, y lo otro que reiteramos bastante es que ellos cuando quedan sin trabajo pasen nuevamente al OMIL, para poder saber si les extendieron el contrato, si necesitan volver a encontrar empleo, si van a seguir trabajando en la misma área, o tienen ideas de cambiar de trabajo”. (Encargada OMIL de El Carmen, VIII región)

La experiencia entre la OMIL de La Serena y las empresas puede destacarse como una

experiencia que genera un canal más expedito de vinculación entre ambos actores a partir del uso de tecnología. En concreto, se pone a disposición del reclutador los curriculums de usuarios/as que se han ido archivando en las bases de datos de la OMIL al momento de su inscripción en la BNE. Como lo señala el supervisor de la empresa Link Humano, para la organización ha sido de gran ayuda poder acudir a las bases de datos de curriculums que posee la OMIL de La Serena, ya que pueden seleccionar y llamar directamente desde la empresa a los usuarios/as con el perfil que requieren. Asimismo, señala que el sistema podría mejorar más aun si esta base de datos estuviera digitalizada. Una alternativa es escanear los curriculums a medida que las OMIL los van recibiendo y asociar la base de datos al sitio web de la municipalidad. Otra alternativa sería que el supervisor pudiese consultar la Base de Datos de la Bolsa Nacional de Empleo.

“H1: Ellos (OMIL) tienen distribuida todas sus carpetas en la cual me solicitan qué rubro ando buscando, les informo yo qué rubro ando buscando, me pasan la carpeta, reviso los currículum, dentro de la base que tienen ellos los reviso completamente, saco los que realmente me sirven y de ahí ya empiezo mi gestión personal acá de la empresa”. (Supervisor LINKHUMANO, La Serena, IV región) H1: Claro, currículum escaneados en el link de la municipalidad, en donde esté el link de la OMIL, en donde estén escaneados los currículum por áreas, como lo tiene igual


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en las carpetas, pero por área profesionales, administrativos…Porque muchas veces están muy ocupados, tienen mucha gente”. (Supervisor LINKHUMANO, La Serena, IV región)

Al cierre de este apartado se resume de forma sintética en el siguiente cuadro las

fortalezas y las debilidades que de forma general comparten las OMIL en lo que respecta a la forma de relacionarse con las empresas, así como aquellos aspectos en donde resulta más fácil identificar diferencias.

Esquema n.2 – Resumen Hallazgos Específicos Relacionamiento con Empresas

3.2.3 Gestión Interna de las OMIL La gestión interna de las OMIL es el resultado de la convergencia de diferentes elementos,

que terminan reflejando diferencias importantes en los modelos de gestión entre las distintas oficinas. El primer elemento son las directrices de gestión interna que se expresan a través del Programa de Fortalecimiento OMIL y que pretenden la estandarización de determinados procedimientos. El segundo elemento, y que en ocasiones contrarresta el primero, es la práctica que deriva de la cotidianeidad. Un quehacer diario que se encuentra muy impregnado por la cultura organizacional al interior de las municipalidades. Por último, y no de menor importancia, por el aprendizaje de los referentes o las buenas prácticas que se obtiene a partir del contacto con otras OMIL que encuentran soluciones a desafíos similares.

“Entonces ya que vimos que la gente no estaba llegando teníamos que ver estrategias de ir nosotros a la gente o a lo mejor por desconocimiento no llegaban

Fortalezas

•Cercanía con algunas empresas de la comuna. •Potencialidad de los

encuentros empresariales.

Debilidades

•Desconfianza existente en la mayoría de las OMIL sobre su capacidad de relacionarse con las empresas. •Problemas para enviar el

número y el tipo de trabajadores solicitados por las empresas. •Incapacidad de realizar un

seguimiento efectivo de los resultados de la intermediación.

Diferencias

•Estrategias para relacionarse con las empresas.


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y ahí se nos ocurrió la idea de hacer el volanteo en las ferias, coordinar con los presidentes de las juntas de vecinos, y eso nos ha funcionado bastante bien, generalmente los días miércoles vamos a una junta vecinal o a un club deportivo y ahí nos ayuda a la difusión el presidente o el coordinador y también volanteamos antes por el sector y llevamos a empresas que quieran reclutar ese día con nosotros en terreno”. (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana)

“Bueno, aquí... Nunca hemos tenido un reglamento de la OMIL. En el año 2009, alrededor de once encargados de la región hicimos un curso con el SENCE, en el que nosotros, como grupo, hicimos nuestra misión. Ordenamos nuestros procedimientos. Tratamos de estandarizar un poco entre nosotros, con otras comunas como Rancagua, Rengo, Machalí. Y los convenios, el que hay es el convenio de fortalecimiento OMIL, que nosotros lo tenemos desde el año 2010 y que ha sido fundamental”. (Encargada OMIL de Codegua, VI región)

Planificación estratégica La existencia de un proceso de planificación estratégica que guie el desarrollo del trabajo

de una organización aparece como un factor clave para explicar su desempeño. En este sentido es importante advertir que la planificación aparece en la mayoría de las OMIL como una práctica informal y, por tanto, escasamente procedimentada. Lo que incide en su eficacia como ordenador del accionar de las OMIL.

“Nosotros lo dejamos en forma obviamente interna. Porque claro, nosotros tenemos un registro que es el CM, entonces ahí ponemos que se mandó a 3 entrevistas E: ¿CM es como un EXCEL? No, es un programa interno de atención, que es donde va quedando el historial de la persona, pero es interno, es nuestro, no es público” (Encargada OMIL de Puente Alto, Región Metropolitana)

Gestión de la Infraestructura La disponibilidad de infraestructura por parte de las OMIL presenta situaciones diversas.

Existe un porcentaje no menor de OMIL que no considera tener problemas en relación al espacio. Es visible la comodidad que tienen en cuanto a oficinas independientes, lugares amplios, iluminados y confortables para la atención de público. Sin embargo, existe otro porcentaje que no cuenta con un mínimo de condiciones apropiadas para la atención de usuarios, como es por ejemplo un espacio privado para la atención inicial de la persona. Se identifican OMIL que


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funcionan en una casa de dos pisos con 6 dependencias para las distintas personas involucradas, mientras que otras cuentan solamente con uno o dos escritorios en medio de otro departamento de la municipalidad. Estas diferencias guardan principalmente relación con la cantidad de fondos y las prioridades financieras de la comuna. Las implicancias de estas diferencias son plausiblemente deducibles: los espacios de atención personalizada y garantizando la privacidad del usuario tienen más cabida en oficinas con mejores instalaciones.

“Y tenemos una oficina de, no sé, seis por seis será esta oficina, tenemos cinco escritorios donde trabajan cinco personas sin ninguna intimidad, nada, por lo tanto, nosotros hacemos la entrevista. Yo trato de ser súper cauta en ese sentido, porque hay mucha gente que no le gusta hablar sus cosas personales, pero bueno, hacemos la entrevista aquí mismo”. (Encargada OMIL de Petorca, V región) “Claro, porque aquí la gente no tiene dónde esperar, tiene que esperar parada y todos escuchan. Por ejemplo, estas entrevistando a una persona y todo el mundo está escuchando, entonces es incomodo para el usuario”. (Encargada OMIL de Petorca, V región)

Si bien la mayoría de las OMIL no cuentan con computadores de libre acceso para el

público, sí cuentan con salas o salones especialmente acondicionados para atender a las empresas, tanto en los encuentros empresariales como en los procesos de selección masivos. Estas salas también son utilizadas para los aprestos y en algunos casos para las capacitaciones. Esto constituye un gran aporte y una situación ideal para el usuario final quien, en todo momento en que la sala de computación no se encontrase ocupada, puede hacer uso de la instalación para autonomizar su proceso de búsqueda de empleo y monitoreo de vacantes.

“En general, creo que nosotros estamos bastante bien. Porque tenemos una oficina que es independiente, tenemos nuestra bodega... Un espacio que, aunque es pequeño, es adecuado para atender público. Pero, este año se nos va a hacer un poco insuficiente. Hicimos unas gestiones y conseguimos unos computadores para instalar un infocentro. Así que estamos a la espera de que nos asignen algún espacio para ello”. (Encargada OMIL de Codegua, VI región)

Gestión de RR.HH. Dos son los factores que aparecen como más relevantes con respecto a la gestión de los

recursos humanos en una OMIL. Por una parte el equipo debe contar con un encargado, una


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persona que atienda a los usuarios, una psicóloga y un gestor territorial. Asimismo, los funcionarios OMIL deben ser capacitados en temas técnicos, como en el uso de la BNE o formulación de proyecto, y en otras capacitaciones relacionadas a habilidades más blandas, tales como atención al cliente, trabajo en equipo. Para esto es muy importante contar con el apoyo de SENCE y de las respectivas municipalidades, como es en el caso de la OMIL de Corbambalá, en donde el municipio entrega facilidades para que los miembros de la OMIL puedan asistir a las distintas capacitaciones dentro y fuera de la comuna.

“B: Lo bueno que tenemos es que el Municipio nos da todas las garantías para que podamos ir a las capacitaciones que nos entregan. También nosotros participamos de muchas de las capacitaciones con la OIT. El año pasado tuvimos varias, en Valparaíso y en Santiago”. (Encargada OMIL de Combarbala, IV región)

Es importante señalar que, en relación a la gestión de recursos humanos, hay una noción

compartida por la mayoría de las OMIL de que el trabajo realizado se estructura en base a la práctica cotidiana, más que al seguimiento de un manual de procedimientos. Este hecho se explica fundamentalmente en la ausencia de un marco normativo de común aceptación y lineamientos que resultan de una interpretación del convenio del programa Fortalecimiento OMIL. Esta realidad implica que los aprendizajes en torno a la atención de personal y al mismo funcionamiento de la OMIL se obtienen en la intervención diaria que realizan.

“Yo creo que la fortaleza de nosotros a pesar de ser pocos, crear un equipo motivado para trabajar en esto, porque creo que para trabajar en la OMIL te tiene que gustar, tenemos que estar todos con el mismo objetivo y las mismas ganas de trabajar porque el trabajar en equipo es complicado aunque sean 2, 5 o 10 personas es complicado lograr que el profesional se comprometa y que el usuario sienta que uno de verdad lo quiere ayudar”. (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana)

La rotación de personal es muy alta, con lo que se pierde una continuidad en el trabajo y hace más difícil estandarizar y definir funciones. El hecho de que sólo existen dos o tres personas, en algunos casos sólo una, para realizar los trabajos diarios afecta significativamente la labor de la OMIL y en la atención que se da a los usuarios y empresas.

“Puede ser una debilidad también que tengo mucha rotación de funcionarios entonces debo estar enseñando el trabajo a todos los nuevos que llegan. Esta idea


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que tienen ustedes es súper buena porque habría un manual que la persona pueda revisar para aprender”. (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana) “Y acá los contratos que se les hace a la gente son contratos part-time, son contratos por periodo de tiempo corto... No son contratos indefinidos. Entonces, eso es lo que más cuesta. Mantener a una persona en un puesto de trabajo. La permanencia”. (Encargada OMIL de Victoria, IX región) “Es importante y dado que se da o solo en las grandes OMIL sino que hay muchas pequeñas, que todo el equipo de la OMIL sepa realizar las diversas funciones, desde el tema de la BNE, FCS, entre otros dado que de esta manera se trabaja de mejor manera y mas coordinadamente”. (Encargado OMIL de Maipú, Región Metropolitana)

Alianzas estratégicas Desde el SENCE se enfatiza en orientar a las OMIL hacia la construcción de redes o

alianzas estratégicas que les permita potenciar sus acciones. Si bien este tipo de vinculaciones se da, en pocas ocasiones responde a una planificación estratégica que incluye el diagnóstico, el establecimiento de la relación y el seguimiento.

“Nosotros realizamos dos reuniones mensuales con organizaciones comunitarias y un representante de la OMIL. En estas reuniones llegan encargados de salud de los consultorios, presidentes de las juntas de vecinos, participan fundaciones, ONGs. Esta es una mesa de reunión (…) les entregamos información de en que está la OMIL, los ponemos al día con los documentos que pedimos para inscripción, los masivos que estamos realizando, les dejamos folletos y ellos nos ayudan a derivar usuarios.” (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana)

Las alianzas, cuando se producen, significan un intercambio de aprendizajes y difusión de

buenas prácticas las cuales puedan ser replicables.

“Creo que si nos van a reunir a 5 OMIL o si vamos a trabajar formando redes, que sea para eso, formando apoyo, haciendo actividades en conjunto y que nos capaciten en áreas, por ejemplo, si de las 5 OMIL hay 3 o 4 que están indicando que no saben manejar la bolsa ni hacer la colocación, podemos trabajar en eso, las


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que sabemos podemos apoyar a las que no saben”. (Encargada OMIL de Recoleta, Región Metropolitana) “Entonces que se hizo, se están generando alianzas, nos juntamos con Pirque por ejemplo y con la Granja, y hacemos una pura reunión con 10 empresas en vez de hacer una con 2 empresas. Entonces yo creo que ahí las alianzas estratégicas han sido muy beneficiosas en ese aspecto”. (Encargada OMIL, Puente Alto, Región Metropolitana)

Sistemas de información Algunas OMIL han adoptado nuevas iniciativas y herramientas de comunicación que

complementan los mecanismos ya existentes, como los anuncios en los paneles de las oficinas o la misma plataforma BNE. De esta forma se logra entregar un servicio de mayor calidad para el usuario y una entrega más completa de información sobre las labores de la OMIL, puestos de trabajo, capacitaciones. Si bien la BNE es una plataforma de gran ayuda para la administración de información, deben recurrir a otros sistemas para gestionar de manera más ordenada la información sobre los distintos tipos de usuarios que asisten a la OMIL.

“E: ¿La gente ya ocupa el blog? G: Ya lo sigue, yo igual, cuando el otro día fui a hacer una charla a un grupo de mujeres y a todas les anoté la página y en el correo también pongo la página (…) Ese blog está ligado a la página municipal, o sea, cuando uno entra a la página de la municipalidad y al lado sale OMIL y uno pincha ahí y te tira al blog. Esa era la idea, que la gente fuera revisando la información ahí, tener como nuestro espacio ahí”. (Encargado OMIL de Valparaíso, V región)

“P: Nosotros trabajamos con la Bolsa Nacional de Empleo y además con nuestro sistema interno que es un sistema del Duoc, entonces de repente hacemos doble pega, pero en realidad lo que nos sirve es que podemos saber cuántas personas fueron derivadas a este trabajo, cuantas personas vinieron por el tema de cesantía o sea, como generar estadísticas, que es lo que no hace la BNE”. (Encargado OMIL de Maipú, Región Metropolitana)

S


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Esquema n.3 – Resumen Hallazgos Específicos Gestión Interna OMIL.

3.3 Resultados de los Talleres de validación. Los talleres cumplieron el propósito de identificar mejoras relevantes en la mayoría de los

procesos. A continuación se procede a presentar de forma sistemática los principales resultados de los talleres. Para ello en primera instancia se abordaran un conjunto de conclusiones de carácter transversal, para después plantear las mejoras propuestas en algunos procesos que fueron trabajados en estas instancias

Las principales conclusiones transversales obtenidas en los talleres sobre la propuesta del

Manual de Procesos y Buenas Prácticas de Intermediación Laboral para las OMIL fueron las siguientes:

1) Valoración Positiva sobre el Manual de Procesos- En todos los talleres fue acogida

positivamente la existencia de una guía que permitiera orientar el quehacer de las OMIL. Esta valoración fue justificada, principalmente, por dos motivos. La primera por la alta rotación de personal que se sucede en las OMIL. En la actualidad, y dada la ausencia de este tipo de manual, se invierte mucho tiempo en el aprendizaje por parte de los nuevos profesionales del trabajo que debe realizar. La segunda justificación tiene que ver con la posibilidad de poder generar certidumbre sobre lo que deben realizar las diferentes OMIL en todos los casos.

Fortalezas

•Impacto del Programa de Fortalecimiento OMIL en los resultados de su gestión. •Disposición de equipo de

trabajo de las OMIL al aprendizaje individual y colectivo.

Debilidades

•Dualidad en su dependencia institucional (SENCE y municipio) condiciona las capacidades de gestion interna. •Ausencia de procedimientos

limita el aprendizaje colectivo dado que el quehacer se basa en la práctica cotidiana. •Debil capacidad de

planificación de la estrategia de la OMIL. •Alta rotación de personal de

la OMIL.

Diferencias

•Sesgo de la OMIL en función de su localización en el organigrama dentro del municipio. •Disponibildiad de recursos

humanos e infraestructrura. •Capacidad de

establecimiento de redes con potenciales contrapartes en la comuna y, principalmente, más allá de sus limites territoriales.


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2) Riesgos por la heterogeneidad de las OMIL- La propia convocatoria de los talleres puso en evidencia la heterogeneidad de las OMIL, lo que sugirió entre los asistentes las dificultades que puede darse para que todas asuman un mismo proceso. En concreto, esta situación se hizo principalmente palpable al momento de establecer el recurso humano que era necesario disponer para la realización de procesos al comparar las OMIL Tipo 3 con el resto. Por este motivo se sugirió la necesidad de tomar en consideración esta situación, organizar los procesos de manera que diesen cuenta de la labor fundamental de la OMIL, definirlos en los términos de mayor especificidad, y sugerir flexibilidad en la aplicación de los procesos.

3) Dependencia institucional – La forma en que actualmente se realizan las actividades al

interior de las OMIL se encuentra supeditada a su engranaje dentro de la municipalidad. Por este motivo, los participantes plantean que la forma en que se definen los procesos no solo debieran considerar la heterogeneidad de las OMIL en términos de su tamaño o disposición de recursos, sino también su dependencia institucional. Existe la percepción clara que un manual de procesos validado y definido permite establecer metas operativas claras y definir los funcionamientos particulares de cada OMIL, asegurando el cumplimiento de estos procesos.

4) Tener una nomenclatura compartida - Una dificultad no menor para viabilizar un

manual de procesos de las OMIL es que existen una amplia gama de conceptos para denominar las mismas tareas, los mismos cargos o los mismos propósitos. En este sentido, la propuesta de manual de este estudio propone una normalización a partir del uso actual de conceptos compartidos de forma mayoritaria y que han podido ser relevados en el trabajo desarrollado. En este mismo sentido, se ha procurado utilizar y validar los conceptos más utilizados por las OMIL, buscando el mejor entendimiento de los equipos respecto de los conceptos que ellos utilizan.

Las principales observaciones o propuestas de mejora planteadas para algunos de los

procesos son los siguientes: 1) PP115 Inscripción BNE – Si bien se considera que el proceso levantado orienta de

forma adecuada el quehacer de las OMIL, se propuso un mayor desarrollo de los filtros

5 La nomenclatura de los procesos responde a un orden de los mismos para mayor claridad y capacidad de disposición del sistema en un plano de organización documentaria. Los procesos primarios llevan las letras PP y números que van separados por decenas para los 3 ámbitos de este tipo de proceso (atención al usuario, habilitación e intermediación laboral). Los procesos de soporte empresa son diferenciados de los procesos de soporte y reciben la sigla de PE (proceso


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que determinan aquellos usuarios que deben ser inscritos en la BNE y los que no. La eficacia de estos filtros aparece como un requisito de especial importancia para dimensionar de forma adecuada quiénes son los verdaderos usuarios OMIL. En este sentido, se plantearon en los distintos talleres la necesidad de establecer un flujo de información adecuado y regular sobre los distintos programas sociales que solicitan a sus usuarios/as la inscripción en la plataforma. Hasta el momento, no existen lineamientos claros respecto de los motivos que requieren la inscripción de alguien en la BNE y la principal fuente de información al respecto han sido los propios usuarios/as y sus requerimientos. También se planteó la necesidad de determinar claramente la documentación básica y la documentación recomendada que se precisa para la inscripción en la BNE. Por último, se planteó la necesidad de incluir como parte del proceso tanto la entrega de la clave de usuario a la plataforma, como una pequeña inducción sobre su uso.

2) PP12 Derivación Extra OMIL – La única observación que se planteó en varios de los talleres a este proceso tiene que ver con la necesidad de establecer un criterio claro de registro por parte de las OMIL de estos casos de derivación. Dada la dedicación de tiempo que destinan sus profesionales a esta tarea, se considera que debe ser visible como carga de trabajo dado que ahora se invisibiliza al considerarse únicamente la atención a los usuarios/as inscritos en la BNE. Por otro lado, se sugiere la necesidad de utilizar la Carta de Derivación como guía del proceso que debe seguir el usuario para obtener la atención que precisa en la red de servicios públicos.

3) PP13 Certificación AFC– Se propone como mejora del proceso que la certificación tiene que derivar a capacitación y/o a intermediación, sino no se cumple con la normativa. Asimismo, se debe incluir una verificación de la inscripción en la BNE.

4) PP22 Orientación Laboral– La principal observación a este proceso tiene que ver con la definición de criterios que permitan discriminar de forma adecuada cuando es pertinente realizar el test y cuando no es necesario.

5) PP31 Gestión de Vacantes - Se plantea como observación al proceso la necesidad de establecer mecanismos que permitan identificar claramente la vigencia de la oferta. Esta verificación debiera realizarse antes de la derivación del usuario.

de empresa) y números de la quinta decena. Por último, los procesos de soporte reciben la sigla PS (proceso de soporte) y números entre el 60 y 70. El ordenamiento, aún cuando es uno entre otros posibles, presenta fortalezas de versatilidad y escalabilidad.


56

6) PE52 Encuentro con Empresas – En el trabajo con este proceso se consideró la

necesidad de redefinir la secuencia de actividades y también las responsabilidades asociadas a cada una de éstas dentro de las OMIL. En concreto, se plantea que es el gestor territorial quien comienza el proceso definiendo con el encargado OMIL la orientación estratégica del encuentro. Una vez establecido esta definición estratégica, se debe establecer una comunicación al conjunto de profesionales de la OMIL sobre el evento. La opción estratégica también debe ser determinante en el proceso de selección de espacios y convocatoria. Por último, es muy importantes estandarizar actividades asociadas a publicitar los logros del encuentro.

7) PE53 Levantamiento de Vacantes Específicas- Si bien se considera que el proceso se encuentra bien diseñado, se plantea la necesidad de identificar alguna instancia que permita evaluar y discriminar a las empresas que ofrecen cargos en función de su comportamiento anterior con los trabajadores. La mejor opción sería evaluar la empresa con los datos de la Dirección del Trabajo.

8) PE54 Reclutamiento OMIL – Se planteó en los talleres que debe entenderse este proceso como un medio para los reclutamientos masivos. Aunque solo sea una vacante, el proceso permite disminuir los costos de contratación a las empresas.

El resto de los procesos fueron plenamente validados tal y como fueron presentados o se

plantearon modificaciones de rango muy menor.

3.4. Elementos para Manual de Procedimientos Una vez establecidos los principales hallazgos del estudio, se procede a concentrar la

atención en fundamentar la elaboración del manual de procedimientos de intermediación laboral. Para cumplir con este objetivo se introduce, en primer lugar, algunos elementos del enfoque de gestión de procesos que orientará la construcción del manual tanto en términos de principios como de nomenclatura. Posteriormente, se desarrolla la propuesta general a partir de un mapa de procesos. Finalmente, en una tercera instancia se justifica el proceso de levantamiento de procesos y la función instrumental de la identificación y sistematización de las buenas prácticas a partir de las diferencias identificadas entre las distintas OMIL.


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3.4.1 La Gestión por Procesos.

Un proceso es una serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en bienes o servicios. En general, un proceso está integrado por un conjunto de subprocesos que se interrelacionan en forma lógica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial (sub objetivo) del proceso y se constituye con un determinado número de actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados.

Sólo aquellas tareas o actividades que añadan valor al proceso de transformación del

insumo tendrán sentido como parte del proceso. La determinación de las tareas que deben considerarse en función de su aporte al valor del bien o servicio final estará determinada, principalmente, por su calidad y su costo.

El enfoque de la gestión por procesos implica simplificar la concepción de la organización a

un número limitado de procesos que permiten, desde una mirada sistémica e integrada, asegurar la provisión de los bienes y servicios que justifican su existencia. A su vez, los procesos deben ser clasificados para orientar mejor su gestión. La clasificación más común sobre los procesos, haciendo uso de diferentes nomenclaturas, los distingue entre:

Procesos Primarios.- Todos aquellos que conducen directamente al cumplimiento de los

objetivos o finalidad de la organización, dando por resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un destinatario externo.

Procesos de Soporte.- Su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. Por este motivo, se desprenden del análisis y el diseño de los procesos primarios.

El desafío de instalar el enfoque de la gestión por procesos implica los siguientes

requerimientos básicos: 1) Identificar los procesos a través de diagramas que permitan reconocer la secuencia de

actividades a seguir y las evidencias de su realización. 2) Un responsable de cada uno de los procesos. 3) Un mecanismo de monitoreo que permita detectar potenciales desvíos de los procesos, así

como potenciales mejoras.


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Tabla n. 8. Transición de la Gestión Funcional a la Gestión por Procesos Gestión Funcional Gestión Por Procesos

El Departamento Importancia “per se” Eslabón de un proceso

Enfoque Cómo se hace Qué se hace

Orientado a Tareas Resultados

Responsabilidades Frente a jefes funcionales Frente al jefe del proceso

Jerarquía Jefe Equipo

Decisiones Centralizadas Compartidas

La instalación de un enfoque de gestión por procesos cumple el propósito de aportar a las

administraciones locales y facilitar la relación entre todos los componentes de la organización, facilitando su vinculación y coordinación dentro de los diferentes procesos. En concreto, para el caso concreto de la gestión de los sistemas de intermediación laboral, la implementación de un enfoque de las características planteadas orienta a la organización hacia el objetivo de insertar a los trabajadores en el mercado laboral a partir de la articulación de partes y con un énfasis en la calidad del producto, mediante la implementación de objetivos sujetos al cumplimiento de metas e indicadores claros. A su vez permite el reconocer la existencia de procesos internos (de soporte) que aseguran la correcta disposición de los insumos del funcionamiento, distribuyendo así los recursos de manera más eficiente.

3.4.2 La intermediación laboral como cadena de valor.

La información levantada en el estudio permite sintetizar el quehacer de las OMIL en la búsqueda del mejoramiento de los proyectos de vida de las personas mediante la colocación laboral y el desarrollo de la empleabilidad de las mismas. El cumplimiento de este objetivo implica una secuencia de actividades que pueden ser estructuradas en procesos que se articulan entre sí dando lugar a lo que puede entenderse como la cadena de valor de la intermediación laboral. Una cadena cuyo punto de partida se inicia con la recepción del usuario de la OMIL y concluye con su colocación en un empleo de calidad. Entre ambas etapas se producen un conjunto de productos intermedios que valorizan o empoderan al trabajador como componente del mercado laboral.

Las cuatro etapas propuestas que se suceden hasta el cumplimiento del objetivo de la

OMIL son las siguientes:

a) Recepción del usuario. Los procesos que constituyen esta etapa están orientados a entregar a los usuarios, sean vecinos de la comuna u otras personas que lleguen a la OMIL, respuesta a sus demandas. Dentro de esta etapa se incluye la atención principal


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hacia la persona desempleada, procediendo a su identificación y registro en el BNE, el diagnóstico de su situación e información para la siguiente etapa. La OMIL también asume como función principal la certificación de los beneficiarios del Fondo de Cesantía Solidario (FCS), debiendo esta función estar articulada con la primera. Por último, la evidencia en terreno da cuenta que una función secundaria de la OMIL aparece en la recepción y atención de usuarios con demandas compuestas en las que la inserción en el mercado laboral es una más de las problemáticas existentes y, en ocasiones, no la principal. En esos casos la OMIL aparece como una instancia primaria de derivación de las personas dentro de la estructura de los diferentes servicios de apoyo ofrecidos por el municipio o el conjunto de los servicios públicos. La recepción al usuario OMIL busca también atenderlo en su particularidad y desde sus requerimientos específicos. Así, da respuestas precisas a las demandas de sus usuarios según sus necesidades programáticas y sus niveles de empleabilidad.

b) Habilitación Laboral. La segunda etapa de intervención de la OMIL tiene como finalidad la mejora de la empleabilidad de la persona. Esto se logra mediante el desarrollo de las habilidades y competencias profesionales de los usuarios. Dicho potenciamiento comprende procesos destinados al diagnóstico y mejoramiento de patrones conductuales de los usuarios, mediante la elaboración de perfiles psicolaborales, el desarrollo de habilidades específicas necesarios para la búsqueda de empleo (creación de currículos, desempeño en entrevistas laborales) y la articulación con instancias para el desarrollo de habilidades relacionadas al rubro o cargo potencial del trabajo. Dentro de esta etapa debe considerarse tanto el levantamiento de las necesidades de capacitación de los usuarios como la gestión de los procesos de capacitación, el modo en que se articula la capacitación con los planes de SENCE y de su seguimiento.

c) Intermediación Laboral. La tercera etapa se concentra propiamente en la intermediación laboral, es decir en la vinculación de la oferta y la demanda de trabajo. Orientada a la generación de instancias efectivas de reclutamiento y selección, esta etapa comprende la búsqueda de ofertas específicas a partir del perfil del trabajador, asegurando la pertinencia de las mismas y la derivación hacia las instancias mencionadas.

d) Seguimiento. Desde la perspectiva de la cadena de valor, esta cuarta etapa es la que asegura la sustentabilidad y calidad de la intervención llevada a cabo. Realizada en mayor o menor medida por las distintas oficinas entrevistadas, esta etapa busca conocer el


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impacto que tiene en la persona usuaria el conjunto de procesos en los que participa durante su paso por la OMIL.

El esquema n.1 representa gráficamente el proceso de intervención anteriormente descrito.

Si bien es evidente que en la heterogeneidad de las prácticas de las OMIL hay diferencias, este modelo sintetiza los procesos en su mayor homogeneidad. Se diferencian las etapas del proceso global de intervención, los procesos primarios asociados a ellas y proceso de soporte el cumplimiento del objetivo general de la OMIL. Dentro de los procesos de soporte se diferencian los procesos de atención al usuario/a y relación con empresas. Éstas constituyen un usuario fundamental de las OMIL ya que son quienes aportan las vacantes necesarias para llevar a cabo la intermediación laboral. Es por este motivo que los procesos orientados a ellas están enfocados a establecer y desarrollar relaciones de trabajo y confianza.

Esquema n.1: Mapa de procesos de la OMIL


61

4. Recomendaciones

El objetivo de este propósito será definir un conjunto de recomendaciones fundadas en los principales hallazgos del estudio para generar las condiciones más positivas para la implementación de los procedimientos de intermediación laboral.

1) Bajo las circunstancias actuales en que opera el mercado laboral, las labores de

intermediación no pueden limitarse únicamente a constituirse como un mero conector entre

oferta y demanda. Se hace necesario que la institucionalidad debe participar activamente

en esa conexión, por un lado con acciones dirigidas a activar la oferta y por otro

dinamizando a la propia demanda. Es decir, tal y como puede observarse en experiencias

comparadas mencionadas al inicio del informe, definir y ejecutar actividades para generar

en los empleadores condiciones para crear ofertas de empleos más sostenibles y, por otro

lado, trabajar con los trabajadores generando en ellos capacidades para su inserción en

este tipo de vacantes.

2) La apuesta ligada a esta mirada más amplia y comprensiva de la intermediación laboral

debe estar vinculada, desde la posición que ocupan las OMIL, de un enfoque territorial. En

este sentido, se hace necesario integrar las acciones de intermediación laboral con el resto

de acciones que se desarrolla desde el municipio para fomentar el desarrollo productivo en

la comuna.

3) Los trabajadores deben ser el foco de atención preferente de las OMIL. Con ellos se

necesita que la relación sea continúa y no solamente centrada en la búsqueda de empleo,

también la orientación y la formación para encauzar la trayectoria dentro del mercado

laboral. En este sentido, es importante reforzar las capacidades internas de las OMIL en la

elaboración de perfiles, detección de necesidades formativas o seguimiento (mediante

talleres de transferencia técnica, espacios de estudio y socialización del trabajo del

Profesional Psico-Laboral). Por otro lado, la participación activa del demandante resulta

crucial en las labores de intermediación, ya que los datos suministrados correctamente y

sus posteriores activaciones y actualizaciones, siempre con la validación de los mismos


62

por parte de los técnicos, va a permitir agilizar los procesos de intermediación. La propia

organización de los inscritos en la Bolsa Nacional de Empleo permite que, a través de

sinergias, proporcionar la orientación y la formación, se pueda pasar de un grupo a otro

mejorando las cifras de intermediación.

4) Las relaciones con el empleador deben, al igual que con los trabajadores, ser continúas y

construirse sobre la confianza mutua. Para cumplir este objetivo se plantea como

necesario aumentar las capacidades internas en las OMIL para relacionarse con el mundo

empresarial entendiendo sus requerimientos, sus expectativas y como satisfacerlos.

Muchas de las estrategias que deben guiar el accionar de los profesionales de la OMIL

deben partir desde las empresas. No sólo en cuanto a la identificación de vacantes, sino

también para determinar las necesidades formativas. Las capacidades a aumentar pueden

estar dadas en función de personal como también en las competencias de relación

comercial con las empresas.

5) Las OMIL deben ser capaces de transcender a los agentes directos de la intermediación y

proyectar la construcción de redes con otros actores del entorno comunal. No sólo los

trabajadores o las empresas inciden en los resultados de la intermediación, también, por

ejemplo, otras entidades públicas o universidades que trabajan en la comuna deben ser

consideradas como potenciales catalizadores de un mejor funcionamiento del mercado

laboral. La construcción de estas redes implica por parte de las OMIL, además de

transcender la perspectiva tradicional, desarrollar una capacidad estratégica que permita

identificar y priorizar aquellos stakeholders más relevantes para el cumplimiento de su plan

de trabajo. El proceso de Alianzas Estratégicas busca asegurar este punto.

6) El éxito de la intermediación requiere contar con una planificación de las acciones basada

en la implementación de una fase previa de captación y procesamiento de información

sobre el mercado laboral comunal, una fase de recepción de la oferta, concreción de la

misma y selección del candidato y también una fase de cierre que considere el seguimiento

y la evaluación. Esto debería concretizarse en la correcta elaboración del Estudio Territorial

y en la toma de decisiones estratégicas desde este insumo. El proceso de Identificación de

Demanda Laboral apunta a este propósito.


63

7) También es necesario contar con un personal adecuado, motivado y capacitado que sea

capaz de cumplir de forma exitosa con las distintas etapas consideradas en esta

planificación. No sólo es requisito para ello asegurar la presencia en las OMIL de

profesionales con competencias duras, sino también aquellas competencias blandas que

inciden de forma directa en la capacidad de establecer relaciones. En este sentido ha de

fortalecerse el apoyo técnico que realiza SENCE mediante los encargados regionales y

entregar a través de ellos las herramientas y competencias necesarias.

8) El uso de las nuevas tecnologías aparece como una herramienta con gran potencial para

facilitar la gestión de varias de las fases involucradas en un proceso de intermediación. Sin

embargo, y dado el tipo de población atendida preferentemente por las OMIL, su uso

indiscriminado pudiera generar confusión y desconfianzas. En este sentido, la apuesta por

las nuevas tecnologías debiera concentrarse principalmente en la relación con las

empresas y el uso de la gestión interna. En términos concretos, podrían generarse

estructuras de bases de datos para la gestión interna y una adaptación de un CRM para

registrar el historial de atención al usuario de manera cotidiana (actualmente la BNE

permite ingresar algo de historia, pero con pocas categorías).

Imagen n.9. OMILTemuco


64

Anexos

Bibliografía

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Listado Participantes en Talleres Validacion

El listado de los participantes se presenta en la siguiente tabla: Taller de Santiago

Nombre Municipio Correo Electrónico

1 Domingo Godoy El Bosque [email protected]

2 María de los Angéles Pérez Puente Alto [email protected]

3 Solange Montaldo Recoleta [email protected]

4 Tania Miranda Santiago [email protected]

5 Angela Concha Ojeda Peñalolen [email protected]

6 Patricio Díaz Díaz Lo Prado [email protected]

7 Felipe Campos Padre Hurtado [email protected]

8 Pablina Galaz Cáceres Pirque [email protected] 9 Pablo Vergara Guerrero Macul [email protected]

10 Francisco Montecinos Maipú [email protected]

11 Raquel Cornejo Fairlie

Pudahuel [email protected]; [email protected]

12 Rene Figueroa San Bernardo [email protected]; [email protected]

mailto:[email protected]




67

13 Luz Muñoz Yañez San Joaquín [email protected]

Taller Talca


1 Luis Martínez Jara San Rafael [email protected]

2 Paulina Ortiz Muñoz Curicó [email protected]

3 Felipe Aguilera Romeral [email protected]

4 Yaritza Gutierrez Maule [email protected]

5 Daniela Maureira Talca [email protected]

6 Jacqueline Muñoz Yañez Pelarco [email protected]

7 Piscilla Ibañez Molina [email protected]

8 Manuel Muñoz Rio Claro [email protected]

9 Francisco Gargari Linares [email protected]












68

Taller Temuco


1 Ingrid Castro Gutierrez Temuco [email protected]

2 Osvaldo Bravo Toltén bravo.osvaldogmail.com

3 Ricardo Díaz Curacautín [email protected]

4 José Bizama Loncoche [email protected]

5 Valeska Burgos Victoriano Padre las casas [email protected]

6 Paulina Campos Contreras Victoria [email protected]

7 Alejandra Malian Collio Collipulli [email protected],

8 S Farias Villarrica [email protected]

9 José Manuel Cortés Angol [email protected]

10 Florencia Bingles Villarrica [email protected]

Taller Concepción


1 Lorena Basuar Concha Florida [email protected]

2 Patricia Venegas Arteaga Florida [email protected]

3 Lucinda Morales Salas Concepción lmorales@concepción.cl

4 Rolando Castro Araneda Chiguayante [email protected]

5 Carola Barrientos Vidal San Pedro [email protected]

6 Teresa Camilla Lota [email protected]

7 Rossana Meza Tomé [email protected]

8 Angeline Flores Hualpi [email protected]

9 Yonmi Tapia Hualpi [email protected]

10 Luisa Henríquez Hualpen [email protected]

11 Marcela Muñoz Talcahuano [email protected]

12 Karen Montoya Talcahuano [email protected]

13 Jeannette Alarcin Coronel [email protected]

14 Carolina Lagos Penco [email protected]

15 Patricia Romero Penco [email protected]











mailto:lmorales@concepción.cl














69

Taller Valparaíso


1 Gabriela Tapia Limache [email protected]

2 Rose Marie Baeza SENCE [email protected]

3 Priscilla Paredes Villa Alemana [email protected]

4 Claudio Orellana Vera Casablanca [email protected]

5 Mauricio Saavedra Valparaíso [email protected]

6 Andrea Rojas Valparaíso [email protected]

7 Cristina Mella San Antonio [email protected]

8 Ana Anlbornoz San Antonio [email protected]

9 Paola Henríquez Los Andes [email protected]

10 Claudia Lobos Pinto Calle Larga [email protected]

11 Irene Basualto Vergara Petorca [email protected]

12 Cristin Astudillo Petorca [email protected]

13 Alexis Rojas La Calera [email protected]

Taller en Valdivia


1 Jessica Corvalán Lanco [email protected]

2 Patricia Escobar Mariquina [email protected]

3 Jorge Los Lagos [email protected]

4 Patricia Mendoza Mafil [email protected]

5 Rosita Ampuero Mafil [email protected]

6 Roxana Gubelin Paillaco [email protected]

7 Mauricio Hiriart Panguipulli [email protected]

8 Carolina Tejeda Lago Ranco [email protected]























70

Taller Puerto Montt


1 Gloria Ojeda Puerto Montt [email protected]

2 Jimena Cardenas Queilen [email protected]

3 Marina Vera Llanquihue [email protected]

4 Johana Tapia Hualaihue [email protected]

5 Karla Asenjo Ancud [email protected]

6 Ivone Oyarzún Los muermos [email protected]

7 Claudio Pison Osorno [email protected]

Taller Antofagasta


1 Brisa Santiago Berrios Calama [email protected]

2 Freddy Urbina Cortés Mejillones [email protected], [email protected]

3 Vivian Cáceres Antofagasta [email protected]

4 Claudia Ibacache Calama [email protected]

5 Enelda Pizarra Tapia Tocopilla [email protected]

6 Gina Flores Bravo Antofagasta [email protected]

7 Gabriela Gálvez Taltal [email protected]

8 María Alejandra Olivares Sierra Gorda [email protected]

9 Jaime SENCE

Taller en Iquique


1 Karen Ovalle Gardella Poza Almonte [email protected]

2 Paula Valencia Iquique [email protected]

3 Francisco Díaz Murillo Iquique [email protected]

4 María López A. SENCE [email protected]

5 Carla Loyola Pica [email protected]





















71

Taller en La Serena


1 Jorge Manldonado Rivera Monte Patria [email protected]

2 Inés María Díaz Tello Ovalle [email protected]

3 Génesis González Portilla Andacollo [email protected]

4 Luz Mery Viñas Andacollo [email protected]

5 Luisa Camus Araya Andacollo

6 Manuel Barraza Rojas Vicuña

7 Elizabhet Pastén Gómez Punitaqui [email protected],

8 Ema Olivares Salamanca [email protected]

9 Emelenie Angel Flores Combarbalá [email protected]

10 Wilma Tabilo Plaza La Serena [email protected]

11 Karen Leiva Cortés Río Hurtado [email protected]

12 Patricia Urrutia Monte Patria [email protected],

Taller Rancagua


1 Romina Soto Doñihue [email protected]

2 Carolina Pacheco Chimbarongo [email protected]

3 Juan Figueroa Peumo [email protected]

4 María Elena Cruz Codegua [email protected]

5 Margarita Castro San Fernando [email protected]

6 Jimena Seguel Placilla [email protected]

7 Alejandra Aravena Rancagua [email protected]

8 Carlos Gomez Nancagua [email protected]

9 Fabiola Farias Nancagua [email protected]

10 Patricia Carreño Requinoa [email protected]

11 Julio Carmona Rancagua [email protected]

12 Natalia Carvacho Rengo [email protected]



















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