Informe-Final-Krieger POAII ATI 1.10

Comunidad Europea República Argentina

SENASA

AGRICONSULTING EUROPE

EuropeAid/123383/C/SER/AR

PROGRAMA DE APOYO AL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DEL SENASA –

ALA/2006/18-398

COMPONENTE: 1

ACTIVIDAD: 4

DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD: 110 DIAS / PERSONA

Especialista en Planeamiento Estratégico

Participativo y Sensibilización para el Cambio

Informe Final

CONSULTOR Código ATI: 1.10 Lic Mario Krieger

Periodo: 14 de octubre 2008 – 24 de abril 2009

En consorcio con

, y

Buenos Aires, de 2009

Este informe ha sido preparado con la asistencia financiera de la Comisión Europea.

La responsabilidad sobre los puntos de vista y opiniones expresadas en el mismo corresponde

exclusivamente al consultor y no reflejan de ningún modo la opinión oficial de la Comisión

Europea ni de ninguna de las instituciones implicadas en el proyecto.

Informe Final POA II CONSULTOR Código ATI: 1.10 Lic Mario Krieger -24/04/09

GLOSARIO DE ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS............................................................................3

1. RESÚMEN..........................................................................................................................................5

Como principales recomendaciones puede señalarse que:........................................8

2. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................10

3. OBJETIVOS.....................................................................................................................................11

3.1 Objetivos Generales – Componente 1, Actividad 4 (POA 1)...............................113.2 Objetivo específico...............................................................................................113.3 Resultados que debe alcanzar el consultor para la misión 2 correspondiente al POA 2 – 5 Meses.........................................................................................................11

4. ACTIVIDADES ESPECÍFICAS....................................................................................................12

5. METODOLOGÍA............................................................................................................................19

6. RESULTADOS.................................................................................................................................23

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................................26

8.1 Conclusiones......................................................................................................268.2 Recomendaciones..............................................................................................29

8. BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................36

9. ANEXOS...........................................................................................................................................36


GLOSARIO DE ABREVIATURAS Y ACRÓNIMOS

ATI Asistencia Técnica Internacional

ATL Asistencia Técnica Local

PEPS Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

PAFIS Programa de apoyo al fortalecimiento institucional del SENASA

SENASA Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria

SLU Sistema de información financiera Local Unificado de la Secretaría

de Hacienda de la Nación,

TDR Términos de Referencia


PROGRAMA DE APOYO AL FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DEL SENASA –

ALA/2006/18398

TITULO DE LA CONSULTORIA: Especialista en Planeamiento Estratégico

Participativo y Sensibilización para el Cambio

COMPONENTE: 1

ACTIVIDAD: 4

CÓDIGO ATI: 1.10

DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD: 110 DIAS / PERSONA

INICIO: 14 de octubre de 2008.


1. RESÚMEN

Resultado 1: Desarrollo de la IIª fase del Plan Estratégico elaborado de manera

participativa con el personal clave del SENASA. Análisis FODA y detalle de

estrategias y planes para operacionalizar las definiciones estratégicas,

Se comienza el trabajo encarando acciones tendientes a completar la elaboración

y recepción del material del FODA encargado el 22 y 23 de julio del 2008 durante

la vigencia del POA 1.

Se da inicio a la elaboración del marco teórico- referencial sobre Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) vinculante entre el POA 1 y éste

POA 2.

A partir de los análisis FODA recibidos, el consultor encara la Construcción de una

propuesta de ejes estratégicos del Plan Estratégico Participativo del SENASA.

También se da comienzo a la programación de un evento de actualización del

análisis de escenarios efectuado en marzo del 2008. Tarea necesaria por los

cambios producidos en el contexto a raíz de la crisis económica global. Resulta

importante mantenerlos actualizados dada su incidencia en el análisis FODA y en

la determinación de Ejes Estratégicos. Se encara la preparación de la actividad

para el último trimestre del 2008, pero razones presupuestarias y de agenda de

expertos internacionales comprometidos a asistir obligan a postergarla para la

primera semana de marzo de 09.

Continuando con la metodología participativa se desarrollan las visitas a las

regiones buscando discutir los ejes estratégicos, sus objetivos estratégicos e iniciar

el debate de su alcance programático en su dimensión regional.

A fines de febrero del 09 se analiza el FODA y la propuesta de ejes y objetivos

estratégicos con la Casa Central.

La primera semana de marzo del 09, se obtuvieron las conclusiones del Encuentro

de Escenarios Agroalimentarios, se incorporaron al análisis FODA y se evaluó su


incidencia en los ejes estratégicos. El 4 de Marzo del 09 se aprueban los cinco

ejes estratégicos del “Plan Estratégico Participativo del SENASA” con sus

respectivos objetivos.

Finalmente, durante los meses de marzo y abril de 09, se encaró el apoyo

metodológico a las Direcciones Nacionales en materia del desarrollo de la

programación y su vinculación a los ejes y objetivos estratégicos. La

operacionalización de ejes y propósitos estratégicos traduciéndolos en programas

operativos con objetivos, metas, productos, indicadores y actividades, hasta poder

establecer el costo de las mismas.

Esta actividad posiciona al SENASA teniendo un plan estratégico elaborado

participativamente, con ejes estratégicos y programas estratégicos que sirven de

base para la presupuestación por programas del ejercicio presupuestario 2010 del

Organismo. Sin dudas será la base de:

La Gestión Estratégica del Organismo.

La implementación de la gestión programática por objetivos.

Programas presupuestarios y sustantivos del organismo integrados.

Instrumentos instalados para una mejor gestión gerencial.

Una administración ordenada por programas de los recursos y

Un mejor control de gestión.

La metodología participativa utilizada, los talleres de formación y la aplicación de

instrumentos formulados al efecto dieron como resultado que el organismo se

encuentre muy motivado, en proceso de cambio, con más de 90 facilitadores

formados en todo el país y con la casi totalidad de sus cuadros directivos y gran

parte de los mandos medios y coordinadores temáticos sensibilizados y

entrenados, partícipes y convencidos del proceso de cambio

Resultado 2. Se desarrollan acciones de capacitación a directivos, temáticos y

facilitadores simultáneamente en las visitas a las regiones y en los talleres de casa

central, con vistas a que puedan formular el Planeamiento Estratégico Participativo

del SENASA (PEPS).


Resultado 3. Se asiste al SENASA en la elaboración de los TDR de las

Asistencias Técnicas Locales ATL. Cabe consignar que en materia del Resultado

3, sólo se pudo asistir al SENASA en la elaboración de los TDR de las Asistencias

Técnicas Locales ATL’s y no en el resto de las tareas previstas en los TDR, pues el

Organismo no pudo materializar la contratación de los mismos. Por lo tanto, las

referidas actividades quedarán pendientes para el POA 3.

Resultado 4. Se formula una propuesta de plan de capacitación para el desarrollo

del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) y se evalúan

algunos de los postulantes.

Orientación Metodológica

La metodología utilizada por el consultor estuvo expresada a través de:

a) Elaboración de un marco referencial del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS).

b) Desarrollo de instrumentos de Planeamiento Estratégico. (Planillas e

instructivos del PEPS).

c) Capacitación en la utilización de los instrumentos por parte de directivos,

temáticos y

d) Formación y entrenamiento de facilitadores.

Se fue orientando el proceso, de tal manera que el propio organismo, a través de

sus integrantes, cada uno asumiendo su nivel de responsabilidad, en forma

participativa e involucrando desde autoridades hasta los equipos de trabajo fuera

elaborando el Plan Estratégico del Organismo. Esta metodología fue altamente

motivadora y transformadora a través de su propia aplicación.

Resultados

A partir de la consecución del POA 2, puede afirmarse que:

a) El organismo cuenta con un Plan Estratégico desarrollado participativamente.

Con tres mil agentes involucrados en el proceso de elaboración del mismo, con

más de 90 facilitadores formados, en casa central y regionales, en varias

reuniones y actividades desarrolladas durante el POA1 y continuadas en el

POA 2. Con Directores, coordinadores y demás mandos medios en casa

central y en las regiones (200) capacitados y altamente motivados en el

proceso.


b) El Plan es representativo del SENASA. La participación no ha sido

declamativa, sino efectiva, donde cada participante pudo contribuir en cada

actividad desde sus propios saberes y experiencias, como así también

interactuar integrando equipos interdisciplinarios. El Plan Estratégico no es del

Consultor, sino que el “Plan es del Organismo” porque lo han hecho

participativamente sus autoridades, funcionarios y agentes.

c) Con áreas que hasta el presente no habían o habían desarrollado muy pocos

programas y que se encuentran abocados al desarrollo de los programas

estratégicos del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

con convencimiento, entusiasmo y con gran participación, esfuerzo y

dedicación.

d) Con el reconocimiento de que la planificación estratégica es un instrumento

fundamental para hacer más eficiente el funcionamiento y la cohesión

organizativa, hacer frente a escenarios cambiantes y ajustar a ellos sus

programas y actividades.

Conclusión

Como síntesis, puede decirse que se ha logrado movilizar el organismo tras un

proceso de cambio, utilizando como herramienta tecnológica el Planeamiento

Estratégico Participativo para inducir al cambio de la cultura burocrática a una cultura

de gestión por objetivos estratégicos, operacionalizada en programas con su correlato

presupuestario.

Recomendaciones

Como principales recomendaciones puede señalarse que:

a) La estrategia, para hacerse efectiva deberá traducirse no sólo en la

programación y presupuestación, sino reflejarse en las operaciones

cotidianas del SENASA. Para ello, debe aprovecharse como prueba piloto

la actual programación presupuestaria 2010 para comenzar un aprendizaje

institucional en materia de programación y presupuestación por objetivos,

desarrollando metas, indicadores; costos por actividad; programa y

evaluando los resultados.


b) Al mismo tiempo, formar los equipos de implementación del Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) en el segundo semestre de

2009.

c) La conducción del SENASA debería desarrollar el mapa de fuerzas propias,

amigas, posibles aliadas y opositoras a los designios del Plan Estratégico

del SENASA, evaluar apoyos y rechazos a cada objetivo estratégico del

SENASA, a los efectos de dimensionar la viabilidad y las estrategias de

alianzas, de negociación y eventualmente de manejo de conflictos

necesarias para viabilizar el Plan en el próximo trienio.

d) Fortalecer y profundizar el proceso de regionalización y descentralización

del SENASA dotando de más flexibilidad al Organismo para reaccionar ante

contextos cambiantes.

e) Será necesario fortalecer la capacidad de gerenciamiento de áreas y

regiones para la mejor implementación del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS) y el desarrollo de sus programas. En

particular deberá fortalecerse el área de administración por ser clave en

todos los ejes estratégicos y de implementación del Plan.


2. INTRODUCCIÓN

Conforme a los Términos de Referencia de esta consultoría, el Consultor inicio sus

tareas el 14 de octubre de 2008, en las oficinas del Programa de Apoyo en la Casa

Central del SENASA, Paseo Colón 315, sexto piso de la Ciudad Autónoma de Buenos

Aires, Argentina.

En el inicio del mismo, se mantuvieron reuniones de información con Roberto Bensi,

Experto Principal, Jefe de la ATI, Silvia Martínez, Directora Nacional del Proyecto; y el

consultor, experto de corto plazo, Dr. Héctor Larocca de programación de las

actividades.

El consultor ha contado, para el desarrollo de sus actividades, con el invalorable apoyo

de la conducción del Organismo: Presidente, Vice-Presidente y Gerenta General para

realizar su trabajo.

En particular se trabajó con la Gerenta General, Ing Agr. Diana Guillén para

consensuar actividades, acordar cronogramas e ir obteniendo resultados sustentables

capaces de dejar instalado el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS).

No menos importante ha sido la colaboración continua de los responsables del

programa PAFIS: Directora Nacional Silvia Martínez, José Folgueiras, y coordinador

de Asistencia Técnica Internacional, Roberto Bensi y sus equipos, que en todo

momento han brindado su apoyo al consultor.

Cabe destacar la permanente cooperación de Directores Nacionales de Sanidad

Animal, Dr. Jorge Dillon; Protección Vegetal, Ing. Agr. Diego Quiroga y Fiscalización

Agroalimentaria, Dr. Carlos Ameri así como Directores, coordinadores temáticos,

mandos medios del Organismo que de ellos dependen, por su arduo trabajo en

materia de ejes y programas y por las fructíferas reuniones de trabajo mantenidas con

ellos. Cabe una mención especial al Dr.Guillermo Coll, Coordinador General de la

URO, que facilitó el trabajo con el interior y a los Coordinadores Generales

Regionales.

Nuestro agradecimiento a Marcelo Valente, Coordinador de Comunicaciones, que

coordinó el trabajo con las áreas de Presidencia y a Mariano Fantoni, que posibilitó el

muy necesario vínculo con la Dirección Nacional de Administración.


A los facilitadores Jimena Melón de Sanidad Animal, a Nora Isola, de Protección

Vegetal y Miguel Tenaglia de Fiscalización Agroalimentaria. A todos los demás

facilitadores, sin cuya colaboración este esfuerzo no hubiera sido posible..

3. OBJETIVOS

En los términos de referencia se señalan los siguientes objetivos generales y

específicos:

3.1 Objetivos Generales – Componente 1, Actividad 4 (POA 1)

En el marco del resultado del componente 1: mejorar la presencia institucional del

SENASA en todo el país, así como la política de formación de sus recursos y debido a

que el SENASA necesita obtener herramientas útiles para el modelo de gestión,

involucrarse con el planeamiento estratégico y consensuar su aplicación, el objetivo

general para esta ATI es: Apoyar al desarrollo del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS) y capacitar en planificación estratégica al personal

directivo de la Sede Central y de los Centros Regionales, para su mejor formulación,

implementación y seguimiento.

3.2 Objetivo específico

Desarrollar la IIª fase de formulación del Plan Estratégico Participativo para el

SENASA, (Planeamiento Estratégico Participativo SENASA (PEPS) contribuyendo a la

sustentabilidad del proceso como elemento de capacidad institucional permanente del

organismo.

3.3 Resultados que debe alcanzar el consultor para la misión 2 correspondiente al POA 2 – 5 Meses

Resultado 1, Desarrollo de la IIª fase del Plan Estratégico elaborado de

manera participativa con el personal clave del SENASA. Análisis FODA

y detalle de estrategias y planes para operacionalizar las definiciones

estratégicas.

Resultado 2, Constitución y fortalecimiento de un equipo de agentes

referenciales del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS).


Resultado 3, Asistir al SENSA en el acompañamiento y supervisión de

las Asistencias Técnicas Locales (ATL´s) que serán contratadas en

materia de Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS).

Resultado 4, brindar asistencia al Beneficiarios en la formulación de

los requerimientos de actividades de capacitación necesarias para el

fortalecimiento de las capacidades del SENASA para el desarrollo del

PEPS.

4. ACTIVIDADES ESPECÍFICAS

4.1 Desarrollo de la IIª fase del Plan Estratégico elaborado de manera

participativa con el personal clave del SENASA.

Realización de análisis FODA: Análisis y evaluación del medio ambiente

interno y externo de la organización, identificando:

o Fortalezas y debilidades, oportunidades y desafíos;

o Estrategias para aprovechar las oportunidades, hacer frente a los

desafíos, y a las debilidades y aprovechar las fortalezas existentes.

Definición de Objetivos estratégicos.

Definición de Programas Estratégicos para operacionalizar las definiciones

estratégicas.

RESULTADO ESPERADO:

a) Documento final del Planeamiento Estratégico Participativo SENASA

(PEPS) Elaborado.

b) Documento conteniendo una propuesta de metodología de implementación

del PEPS.

Actividades desarrolladas

Conforme a los Términos de Referencia, Componente 1, Actividad: 4, Código ATI: l.10

inició sus tareas el 14 de octubre de 2008, en las oficinas del Programa de Apoyo al

Fortalecimiento Institucional del SENASA, Paseo Colón 315, sexto piso de la Ciudad

Autónoma de Buenos Aires, Argentina, en una reunión con los responsables locales e

internacional del Programa y el responsable ATI 1.04, a efectos de coordinar el

programa inicial de puesta en marcha de la consultoría.


1. Primeramente se procedió a la elaboración del plan de trabajo. De acuerdo a

los TDR del ATI 1.10 correspondiente al Planeamiento Estratégico Participativo

del SENASA (PEPS) relativo al POA 2, donde se señalaba que:

“su labor estará estrechamente vinculada a la ATI 1.04 en Gestión por

Objetivos, tanto que es deseable que las dos misiones coincidan en

cuanto a tiempos y que la planificación específica de ambos resalte los

aspectos operativos comunes que requieran articulación y

coordinación”,

2. Se procedió a coordinar un plan de acción conjunta entre ambas ATI, dado que

planeamiento estratégico y gestión por objetivos son un continuo de un

proceso, donde el primero orienta al segundo y el segundo especifica y hace

operativo al primero. Producto de lo antes mencionado, y de los acuerdos entre

la autoridades del Programa y los Consultores (ATI: 1.04 y ATI: 1.10), la

agenda de trabajo se programó de manera tal de articular ambas consultorías,

a efectos de maximizar la gestión, producir sinergia y potenciar los resultados.

También se procedió a coordinar los talleres y eventos de la Consultoría con

otras actividades del Organismo a los efectos de una mejor utilización de

tiempos y recursos, Para consultar el plan de trabajo, ver Anexo I.

3. Para informarse del cronograma de las actividades realizadas durante los 110

días de trabajo de la consultoría, ver Anexo XIV.

4. En reunión con la Gerenta General se acordó que la crisis internacional había

dejado desfasado el análisis de escenarios realizado en marzo de 08 y se

acordó la planificación del II Encuentro de Escenarios Agroalimentarios. Los

cambios mundiales (crisis global), y su repercusión local, hicieron necesario

replantear este punto, dado su incidencia en análisis FODA del Organismo y

por ende en sus estrategias y programas prioritarios.

5. En forma paralela, se comenzó el desarrollo de un documento conteniendo el

marco conceptual referencial de esta etapa, vinculándola con la del POA 1.

Ver Anexo II.

6. Se pasó a la revisión de los principales resultados alcanzados en el POA 1:

Definición consensuada de los Valores Comunes, la Visión Compartida y la


Misión Comprometida, para todo el organismo y a evaluar los avances en

materia de análisis FODA.

7. Para poder realizar el análisis del contexto en donde se desenvuelve el

Organismo, se buscó completar el trabajo de Análisis FODA encargado a

Direcciones Nacionales y Regiones en el mes de Julio del 08. Para ello, se

reclamó el envío de la documentación faltante del Análisis FODA. La

documentación recibida se encuentra en el Anexo III. También pueden

descargarse de:

http://www.pafis-senasa.gov.ar/download/novedades/analisis_FODA.zip

Al comienzo de la consultoría se percibió que las unidades de Presidencia (varias

e importantes) habían quedado relativamente aisladas del proceso de elaboración

de los FODAs, por lo cual se propuso producir un encuentro tendiente a

comprometer en el proceso a los responsables, al mismo tiempo que formar

facilitadores, para equipar la capacitación con el resto de los agentes. En este

sentido se aprobó un programa de trabajo para el mes de noviembre de 2008 que

incluyó las Unidades de Prensa y Comunicación, Relaciones Internacionales,

Gestión Ambiental, Ceremonial y Protocolo, Vigilancia Operativa, etc. y se encargó

la producción del análisis FODA del Organismo por parte de las áreas de

Presidencia del organismo que no fueron desarrollados en el POA 1. La

documentación recibida se encuentra en el Anexo III, y en http://www.pafis-

senasa.gov.ar/download/novedades/analisis_FODA.zip

8. Entre las actividades mencionadas en el punto 3 y 4 participaron alrededor de

200 personas, entre Directores Nacionales, Responsables de Unidades de

Presidencia, Coordinadores Temáticos y Facilitadores.

9. En base a los FODAs, se elaboró un documento preliminar de Propuesta de

Ejes Estratégicos, para ser sometido a consideración de los diversos

estamentos del Organismo. Ver Anexo IV. Y también http://www.programace-

senasa.gov.ar/download/novedades/ejes_propuestos.zip

10. Se formuló un plan de desarrollo de talleres participativos de discusión,

elaboración y búsqueda de consenso de los ejes estratégicos del Planeamiento


http://www.programace-senasa.gov.ar/download/novedades/ejes_propuestos.zip

http://www.programace-senasa.gov.ar/download/novedades/ejes_propuestos.zip




Estratégico Participativo del SENASA (PEPS). Se lo consensuó con la

Gerencia General, y se programaron encuentros que permitieran abordar la

totalidad de las regiones y de Direcciones Nacionales y Áreas de Presidencia

de Casa Central.

11. Habida cuenta, de la importancia de fortalecer el proceso de Regionalización,

se programó una gira a las regiones, con el apoyo de la URO Unidad Regional

Operativa a cargo del Dr. Guillermo Coll, a los efectos de continuar el proceso

del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) para discutir

los ejes estratégicos formulados, los cuales son reformulados

participativamente, subsumiendo unos, fusionando otros. Las visitas a las

regiones se realizaron durante todo el mes de febrero de 2009, abarcando el

total de las Regionales, concentrando los encuentros en cinco localizaciones:

Trelew, Córdoba, Azul, Santa Fe y Tucumán. Ver Anexo V.

12. La misma actividad se desarrolló para la casa Central a fines de febrero 09,

abarcando a todas las Direcciones Nacionales y Áreas de Presidencia. Ver

anexo V.

13. El análisis de escenarios agroalimentarios futuros se actualiza en el Simposio

público internacional sobre escenarios futuros en el control agroalimentario,

con participación de expertos internacionales, autoridades nacionales y

funcionarios y facilitadores del SENASA, los días 4 y la mañana del 5 de marzo

del 2009.

14. El Simposio público internacional sobre escenarios futuros en el control

agroalimentario permitió actualizar el análisis FODA del organismo, la tarde del

5 marzo de 2009 donde también quedaron definidos los Ejes Estratégicos y los

objetivos estratégicos. Este espacio del encuentro fue conducido por la

Gerenta General ing. Agr. Diana Guillén y el apoyo de los ATI´s. En la

discusión se subsumen y aprueban definitivamente los ejes estratégicos del

SENASA. El Encuentro Plenario se realizó en el Auditorio y aulas de la

Universidad Católica Argentina, y contó con la participación de 106 agentes.

Ver anexo VI


15. La actividad continua el 6 marzo del 09, en un plenario de Direcciones

Nacionales, Direcciones, áreas de Presidencia y Coordinaciones Regionales,

con la participación de los facilitadores donde, los Directores Nacionales de

Protección Vegetal, Sanidad Animal y Fiscalización Agroalimentaria dan su

visión estratégica hacia el 2010 y luego se consideran y aprueban los objetivos

estratégicos de cada uno de los cinco ejes. Con ello queda finalizado el

Documento del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

Ver anexo VII.

16. Queda planteado a partir de allí, el desarrollo de la programación del SENASA

(programas por eje estratégico) que el Organismo habrá de ejecutar por cada

Dirección Nacional y Áreas de Presidencia, involucrando a Direcciones

Simples, Coordinaciones y Regiones Operativas. Para la lista de Programas

por eje estratégico consultar el anexo VIII. La lista de 61 programas con sus

sub-programas todavía puede sufrir ajustes y modificaciones a criterio de las

autoridades del Organismo.

17. Se asiste técnicamente a las Direcciones Nacionales en la elaboración de los

programas. Participan agentes de la Dirección Nacional de Administración

(DNA), cuya incumbencia en materia presupuestaria resulta un gran aporte

pues ilustran acerca de los plazos de formulación presupuestaria preliminar

para elevar a la Oficina de Presupuesto de la Nación y de las fechas de la

programación definitiva. (30 de junio para su presentación interna y fin de julio

para su elevación por parte de la DNA a la Secretaría de Hacienda).

18. Particular relevancia tiene la reunión realizada con la Unidad de Presidencia de

Prensa y Comunicación para el diseño y contenido de materiales relacionados

con la difusión de los documentos y la filosofía del cambio.

19. Finalmente, se elabora un Documento conteniendo una propuesta de

metodología de implementación del PEPS. Ver anexo IX.


4.2 Constitución y fortalecimiento de un equipo de agentes referenciales del

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS).

Se constituirán y fortalecerán equipos de agentes referentes del PEPS en los

siguientes ordenes:

o Equipo de Dirección

o Equipo de facilitadores

Elaboración y ejecución de la Segunda Fase del Programa de Formación de

Facilitadores del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

RESULTADO ESPERADO:

Personal clave del SENASA sensibilizado e involucrado en un proceso continuo

de Planeamiento Estratégico Participativo, con una visión compartida del éxito.

Todas las actividades del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

en Casa Central y en las regionales tuvieron el acompañamiento de formación de

directivos, temáticos y facilitadores en la utilización de los instrumentos de

Planeamiento Estratégico propuestos, sensibilizándolos en la conveniencia de su

utilización para la gestión estratégica, la programación, el gerenciamiento, la

presupuestación y la asignación de prioridades en la asignación de recursos escasos.

Se puede decir que se ha alcanzado el resultado de constituir y fortalecer los equipos

de agentes referentes del PEPS en los siguientes órdenes:

o Equipo de Dirección y Coordinación

o Equipo de Temáticos Regionales

o Equipo de Facilitadores

Se ha ejecutado la Segunda Fase del Programa de Formación de Facilitadores del

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) con más de 90

facilitadores formados en sucesivas a actividades y talleres del POA 1 y el POA 2

Puede referirse que el Personal clave del SENASA se encuentra sensibilizado e

involucrado en un proceso continuo de Planeamiento Estratégico Participativo, con

una visión compartida, indicadores de ello es la elaboración colectiva del Planeamiento

Estratégico y el hecho que áreas que nunca antes habían encarado una actividad de


planeamiento estratégico y programación actualmente se encuentren abocadas a ello

para elaborar los requerimientos presupuestarios 2010 del organismo que verá

reflejado operativamente el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS). Ver anexo X.

4.3 Asistir al SENSA en el acompañamiento y supervisión de las Asistencias

Técnicas Locales (ATL´s) que serán contratadas en materia de Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS)

Asistencia a las autoridades del SENASA en la elaboración de los TDR de las

ATL´s.

Asistencia a las autoridades del SENASA en el proceso de selección de los

ATL´s.

Acompañamiento y asistencia en la elaboración del plan de trabajo y los

cronogramas

Inducción a las ATL´s en el marco de lo actuado en PEPS

Articulación y supervisión del trabajo de las ATL´

Lectura de los informes de las ATLs y elaboración de consideraciones.

RESULTADO ESPERADO:

Equipo de ATL´s conformado y trabajando en equipo con las ATI´s.

Se ha brindado asistencia a las autoridades del SENASA en la elaboración de los

TDR de las ATL´s. Ver anexo XI.

Se ha colaborado con las autoridades del SENASA en el proceso de selección de los

ATL´s, los cuales fueron seleccionados, pero el proceso de contratación se encuentra

demorado hasta la fecha, por lo que los siguientes puntos de los TDR fueron

materialmente imposibles de cumplir:

a) Acompañamiento y asistencia en la elaboración del plan de trabajo y

los cronogramas

b) Inducción a las ATL´s en el marco de lo actuado en PEPS

c) Articulación y supervisión del trabajo de las ATL´


d) Lectura de los informes de las ATLs y elaboración de

consideraciones.

4.4 Brindar asistencia al Beneficiario en la formulación de los requerimientos de

actividades de capacitación necesarias para el fortalecimiento de las

capacidades del SENASA para el desarrollo del PEPS.

Asistencia al SENASA en la definición de las necesidades de capacitación para

el Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS), elaborando los

contenidos mínimos, el perfil de profesores, cantidad y lugar de los eventos de

capacitación requeridos,

Asistencia en la elaboración de la lista mínima de bibliografía requerida.

Asistencia en la definición de las tecnologías educativas a utilizar

RESULTADO ESPERADO:

Plan de capacitación requerido por el Planeamiento Estratégico Participativo

del SENASA (PEPS) formulado.

Se asistió al SENASA en la definición de las necesidades de capacitación para el

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS), elaborando los

contenidos mínimos, el perfil de profesores, cantidad y lugar de los eventos de

capacitación requeridos, elaboración de la lista mínima de bibliografía requerida y

definición de las tecnologías educativas a utilizar

Al efecto se elaboró un Plan de capacitación requerido por el Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) que se adjunta en Anexo XII.

5. METODOLOGÍA

Los aspectos metodológicos de esta etapa del POA 2 consistieron en:

2. Producir documentación metodológica sintetizada en dos tipos de

documentación:


i. Referidos a marcos conceptuales del Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) para esta

etapa. (ver anexo II).

ii. Referidos a instrumentos como: cuestionarios con

instructivos y planillas de trabajo, para facilitar el desarrollo

de los talleres, de manera tal de concretar resultados a partir

de las deliberaciones en equipos previamente organizados, y

luego generalizar con los plenarios para arribar a

conclusiones compartidas. Ver anexo XIII.

3. Para todas las actividades planteadas, la metodología utilizada fue la más

amplia participación, debate e inclusión en el proceso del Planeamiento

Estratégico del SENASA a través de las Direcciones Nacionales,

Direcciones, áreas de Presidencia, Regionales, continuando la estrategia

participativa desarrollada en el POA 1 del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS) de involucramiento de los niveles

directivos y de mandos medios del organismo, acompañados de la

formación de facilitadores que permitieran asistir al proceso y ampliar la

participación a los demás estamentos del Organismo por áreas y Regiones,

en un método descendente, ascendente en la pirámide organizacional.

4. Mediante la orientación metodológica del consultor, expresada a través de:

i. instrumentos de Planeamiento Estratégico y

ii. capacitación en la utilización de los instrumentos por parte

de directivos, temáticos y

iii. formación y entrenamiento de de facilitadores.

Se fue orientando el proceso, de tal manera que el propio organismo, a

través de sus integrantes, cada uno asumiendo su nivel de responsabilidad,

en forma participativa e involucrando desde autoridades hasta los equipos

de trabajo fuera elaborando el Plan Estratégico del Organismo.

5. A los efectos de alcanzar los resultados previstos en los objetivos generales

y específicos, el Consultor desarrolló una metodología consistente en lograr

consensos en cada una de las actividades desarrolladas, procurando y

alcanzando la sensibilización y el involucramiento de los actores clave del


organismo, a través de mecanismos que, en la práctica concreta, fuesen

sustentables en el tiempo, optándose como dispositivo central la modalidad

de Taller – Plenarios, en un flujo continuo de participación descendente-

ascendente iterativa y transferencia de conocimientos y cooperación

horizontal entre áreas y regiones.

6. Se utilizó una estrategia de Desarrollo Organizacional de intervención -

acción que permitiera ir procesando el cambio participativamente. Al efecto,

se desarrollaron instrumentos de planeamiento estratégico, que una vez

puestos en marcha por los participantes organizacionales por la propia

acción que originan mueven al cambio hacia la adopción de una visión

estratégica del accionar del Organismo y una gestión por objetivos en su

implementación.

7. Se buscó que los actores se involucraran motivándolos en que vieran el

beneficio de la utilización de las herramientas propuestas.

8. Mediante la introducción del Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS) y su implementación a través de la gestión por objetivos,

se procura que por medio del cambio técnico el organismo migre

paulatinamente hacia el cambio de su cultura organizacional, pasando de

un modelo de gestión tradicional a uno por resultados, avanzando en cada

actividad juntamente y en forma articulada con la ATI l.04 de Gestión por

Objetivos.

9. Se buscó sensibilizar y entrenar en el proceso a Directivos, Coordinadores,

temáticos y facilitadores tanto de las diversas regiones como de Casa

Central, en la seguridad que sólo el convencimiento de las conveniencias

del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) y de la

gestión por objetivos son la motivación necesaria para ir adoptando

paulatinamente este modelo de gestión, superando las restricciones del

modelo tradicional.

10. La necesidad de volver a evaluar los escenarios donde se desenvuelve la

actividad del SENASA, dados los cambios producidos en el último año,


graficaron para los integrantes del Organismo, la importancia de

considerarlos a la hora de desarrollar sus estrategias y programas y como

actividad permanente de monitoreo.

11. Desarrollar el análisis FODA en forma participativa descendiendo y

ascendiendo por la estructura organizacional de áreas y regiones llevó al

diseño de una batería de propuestas estratégicas para aprovechar las

oportunidades, hacer frente a los desafíos y amenazas, en lo externo y

hacer valer las fortalezas y superar las debilidades en lo interno. Se

capacitó a los facilitadores en materia de análisis FODA, en la finalización

del POA 1 en julio del 08 y al iniciarse en octubre del 08 el POA 2 se

recogieron los análisis FODA efectuados en el ínterin por áreas y regiones,

completándolo con las áreas de Presidencia. Al tiempo que se les pidió que

identificaran Oportunidades y amenazas y desafíos en lo externo y

fortalezas y debilidades en lo interno, se les solicitó que señalaran las

estrategias que creían más convenientes para aprovechar dichas

oportunidades, hacer frente a los desafíos, pararse sobre las fortalezas y

superar las debilidades.

12. Se clasificaron y sistematizaron los FODA para su análisis y posterior

elaboración de la propuesta de ejes estratégicos.

13. Diseñada la Propuesta de Ejes Estratégicos producidos por la ATI de

Planeamiento Estratégico, a partir de los documentos de análisis FODA

enviados por las Direcciones Nacionales, áreas de Presidencia y Regiones

se procedió a consensuar ejes estratégicos propuestos a través de una

amplia participación de Direcciones Nacionales, áreas de Presidencia y

Regiones. Para ello se hicieron reuniones en casa Central y en las regiones

con participación de Directivos, coordinadores, temáticos y facilitadores. Se

subsumieron ejes propuestos a partir del análisis FODA. Se definieron, los

objetivos prioritarios de cada eje estratégico a través de los referidos

debates regionales y sectoriales, hasta alcanzar un consenso estratégico

en un plenario de Directivos y facilitadores. Se utilizó como método de

discusión una suerte de Phillip 66 acumulativo donde los avances

elaborados en una región sirvieron de base para la actividad en la siguiente


y los de todas las regiones para compatibilización y síntesis de los ejes en

casa central, hasta llegar al plenario de definición final. De esta manera se

potenció el saber acumulativo y la estrategia participativa. En el proceso se

fueron subsumiendo y ajustando los ejes propuestos por el consultor y

elaborando participativamente los objetivos de cada uno. Ello permitió llegar

al plenario con fuertes consensos previos que posibilitaron acordar los ejes

con la Conducción del debate por parte de la Gerente General Ing. A. Diana

Guillén en la tarde del 5 de marzo del 09.

14. Se buscó traducir dichos ejes estratégicos en programas operativos que

viabilizaran su consecución a través de un trabajo en las áreas,

(Direcciones Nacionales, Direcciones, Áreas de Presidencia,

Coordinaciones, con participación de las regiones).

15. Junto con el ATI 1.04 de Gestión por Objetivos se asistió

metodológicamente a las áreas de casa central a elaborar la programática

de los ejes.

6. RESULTADOS

El SENASA, a la culminación del POA 2, y en función del apoyo metodológico,

técnico y de implementación brindado al mismo por esta ATI, ha obtenido los

siguientes avances y logros en el Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS):

a) El análisis FODA del Organismo elaborado participativamente por

Direcciones Nacionales, Direcciones y Regionales.

b) Luego, con asistencia de esta consultoría, se lo ha sistematizado e incluido

en la página web del PAFIS para su difusión, discusión y consideración en

la discusión de estrategias y ejes estratégicos. Puede consultarse en :

http://www.programace-senasa.gov.ar/novedades_planeamiento.php

c) Se ha desarrollado una propuesta de Ejes Estratégicos para su posterior

discusión por parte del Organismo. (pueden consultarse en la página

anteriormente referida).


http://www.programace-senasa.gov.ar/novedades_planeamiento.php

d) Se han discutido los ejes estratégicos con todas las regiones y con las

áreas de Casa Central, con aportes muy importantes en cada reunión fruto

del debate intra-área, e intra-región. De hecho de once ejes propuestos

fueron subsumidos en cinco estratégicos.

e) Se han elaborado participativamente los objetivos de cada eje y los

contenidos indicativos de los mismos, para dar lugar luego a la

programación y posterior presupuestación.

f) Se han aprobado los ejes y sus objetivos estratégicos en un plenario

presidido por la Gerenta General e integrado por Directores Nacionales,

Directores que dependen de ellos, Directores simples de primera apertura,

Funcionarios de la Presidencia, Coordinadores de casa Central y

Coordinadores Regionales y facilitadores del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS).

g) Se formaron más de 90 facilitadores del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS). En esta etapa, se los entrenó en

desarrollo de ejes estratégicos, formulación de objetivos de los mismos y

desarrollo de los programas estratégicos del organismo. Para ello se

desarrollaron reuniones en Casa Central y en las regiones, donde también

se formó en los mismos temas, a parte del cuerpo de coordinadores

temáticos del Organismo en un número estimado de 200 personas.

h) Se elaboraron los TDR de las ATLs y se colaboró en su selección. La tarea

programada no se pudo continuar pues por problemas presupuestarios, las

ATLs no pudieron ser contratadas.

i) Se desarrolló el programa de capacitación para el desarrollo del

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS), se elaboró el

perfil de los capacitadores, contenidos mínimos y bibliografía indicativa de

los cursos. Se ayudó a diseñar su programación y en algunos casos a la

selección de los mismos.

En síntesis:

El organismo cuenta con un Plan Estratégico desarrollado

participativamente.

Con mas de tres mil agentes involucrados en el mismo.


Con más de 90 facilitadores formados en varias reuniones y actividades

desarrolladas durante el POA1 y continuadas en el POA2.

Con Directores, coordinadores y demás mandos medios en casa central y en

las regiones (200) capacitados y altamente motivados en el proceso.

Con áreas que hasta el presente no habían o habían desarrollado muy

pocos programas y que se encuentran abocados (al) a el desarrollo de los

programas estratégicos del Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS) con convencimiento, entusiasmo y con gran participación,

esfuerzo y dedicación.

Con el reconocimiento de que la planificación estratégica es un instrumento

fundamental para hacer más eficiente el funcionamiento y la cohesión

organizativa, hacer frente a escenarios cambiantes y ajustar a ellos sus

programas y actividades.

El organismo ha elaborado el Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS), le pertenece, la participación no ha sido declamativa, ni

consultiva, sino efectiva, donde cada participante pudo contribuir en cada

actividad desde sus propios saberes y experiencias, como así también

interactuar integrando equipos interdisciplinarios.

El Plan Estratégico no es del Consultor, como en experiencias fallidas

anteriores del SENASA, sino que el “Plan es del Organismo” porque lo han

hecho participativamente sus autoridades, funcionarios y agentes.

En pocas palabras, puede decirse que se ha logrado movilizar el organismo tras un

proceso de cambio, utilizando como herramienta tecnológica el Planeamiento

Estratégico Participativo para inducir al cambio de la cultura burocrática a una cultura

de gestión por objetivos estratégicos, operacionalizada en programas con su correlato

presupuestario.


7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

1. El Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) permitirá

que sus áreas, regiones, equipos de trabajo y agentes, sepan qué se

espera de ellos, sin que sea necesario una permanente supervisión de los

mismos. Ello ayudará a fomentar el reemplazo de la cultura burocrática por

otra centrada en la realización de la Visión y la Misión, comprometida con

los programas para materializarla.

2. Ayudará a pasar de una cultura organizacional centrada sólo en actividades

a otra orientada a cumplir con las normas fitozoosanitarias y de calidad

alimentaria, orientada a cumplir objetivos y metas y evaluar logros.

3. Contribuirá a migrar de una cultura presupuestaria poco vinculada de metas

estratégicas y sus programas operativos a una mucho más vinculada, con

centro de costos por programa y con imputación de los gastos a los

mismos, de tal manera que la evolución del gasto se comporte como otro

parámetro más de monitoreo de la gestión de áreas y regiones.


4. En el SENASA se encontrará plenamente integrado el modelo de gestión

por normas, cuya función principal es la de dotar garantías y pautas de

comportamiento a los controlados por el sistema y garantizar la calidad

agroalimentaria a los consumidores de los productos fiscalizados, con el de

gestión por objetivos, orientado a maximizar los logros, eficiencia y eficacia

en la gestión y por valores, realizando los valores estipulados en el Plan

Estratégico de tal modo que permitan realizar mejor los dos primeros

objetivos y pasar de una cultura organizacional tradicional a otra moderna y

hasta posmoderna por el modo constructivista como fue elaborado el

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS).

5. A partir del Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) el

SENASA podrá hacer efectiva su MISIÓN COMPROMETIDA SENASA de

“Planificar, formular y ejecutar acciones y programas de: sanidad animal,

protección de las plantas; inocuidad, higiene y calidad de productos

agropecuarios, insumos y alimentos de su competencia; certificación

cuando corresponda; temas emergentes y tendencias de nuevos

escenarios; cumpliendo con los requerimientos nacionales e

internacionales, siendo la autoridad referente ante los organismos

internacionales en la materia”.

6. Tiene estrategias desarrolladas para alcanzar su visión de éxito consistente

en “Ser reconocidos en el ámbito nacional e internacional por su liderazgo

técnico, excelencia y confiabilidad en preservar y controlar la sanidad

animal y vegetal, así como la calidad, higiene e inocuidad de productos

agropecuarios, insumos y alimentos de su competencia”.

7. Todo ello realizado en un marco valorativo de:

a. Ética y Transparencia

b. Confiabilidad

c. Compromiso Social

d. Profesionalidad y Aptitud Técnica

e. Integración

f. Adaptabilidad

g. Equidad


El objetivo de la formulación de estrategias es precisamente

encontrar aquellas que permiten de una forma más adecuada el cambio

estratégico, porque disminuyen la diferencia entre lo que se es y lo que

se quiere ser. De ahí que cobre importancia el descubrir aquellos

comportamientos organizativos (principalmente valores y orientaciones)

que se han estado utilizando y que podrían servir de cimiento para

construir en la dirección deseada.

8. La implantación cobra relevancia una vez que se hayan formulado y

depurado las estrategias, aspecto abordado en esta etapa de discusión

participativa de las mismas.

9. Es evidente que para conseguir cambios organizativos hay que pensar en

términos de implantación ya en la fase de diseño; el solo planteamiento de

las estrategias, abstraídas de su posterior ejecución, no hace que éstas

produzcan el cambio. Para conseguir que la implantación se pueda poner

en marcha ha sido necesario que en la formulación de las mismas se

pusiera especial cuidado en los siguientes aspectos:

La generación de un consenso sobre la necesidad de afrontar el

proceso, habiendo incluido a los decisores clave en el análisis de

escenarios que llevó al diseño de las estrategias.

Haber sido participativo, incluyendo en el proceso desde la Conducción

Política, las Direcciones Nacionales, las Direcciones, los mandos

medios y todo el personal. Esto evita errores, motiva, identifica a las

personas con el Plan Estratégico y facilitará el proceso de

implementación.

En el proceso de Planificación Estratégica Participativa del SENASA fue

fundamental el énfasis puesto en los siguientes aspectos: a) Haber

partido de la conciencia sobre la necesidad de planificar

estratégicamente de la conducción de la organización y b) Buscar la

más amplia participación, inclusión e involucramiento posible de todos

los agentes en el proceso c) Haber desarrollado equipos de

facilitadores del proceso que posibilitaran lo anterior y asistieran a la

conducción en el desarrollo del mismo. Sin esta enorme colaboración


no podría haberse desarrollado el Planeamiento Estratégico del

SENASA Participativamente. d) La insistencia en que el Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) termine en programas

gestionados por objetivos, con metas, indicadores de resultado, centros

de costos y por sobre todas las cosas que estos se vean reflejados en

las aperturas del presupuesto por programas del organismo. e)

Resaltado la importancia de la propuesta de implantación, generando

equipos de puesta en marcha y desarrollando programas, proyectos y

actividades debidamente financiadas, orientadas a la consecución de

las estrategias priorizadas en el Plan. f) La conciencia de que lo

importante no es el plan o el documento final, lo importante es el

proceso de planeamiento y el involucramiento en el mismo de actores e

interesados, de miembros conspicuos de la órbita organizacional, y de

todos los miembros de la organización y el aprendizaje que el personal

del SENASA vaya logrando en el proceso.

10. El Planeamiento Estratégico y la programación clarifican el rol de la casa

central y las regiones facilitando el proceso de conducción del organismo y

la descentralización en las regiones y facilitan el accionar y toma de

decisiones de todas las áreas y ayuda a integrar la cadena de valor del

organismo

7.2 Recomendaciones

1. La estrategia, para hacerse efectiva deberá traducirse no sólo en la

programación y presupuestación, sino reflejarse en las operaciones

cotidianas del SENASA.

2. La incorporación de nuevas tecnologías de gestión como el Planeamiento

Estratégico Participativo, la gestión por objetivos, la programación y la

apertura programática presupuestaria al interno del Organismo en

programas y subprogramas contributivos a los acordados con la Secretaría

de Hacienda de la Nación, y la constancia en el esfuerzo y direccionalidad

del proceso de cambio del SENASA, será lo que permita institucionalizar el

cambio del modelo de gestión planteado en el Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS) y transformarlo en cultura organizacional.


3. En forma simultánea, será necesario fortalecer, aún más del proceso ya

iniciado, las áreas de administración y personal en materia de ejecución del

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS), con particular

referencia a lo señalado en el punto anterior, formando en la gestión y

presupuestación por objetivos a todos los integrantes y referentes de

administración de casa central y regiones.

4. Sería conveniente poder acordar con la Secretaría de Hacienda de la

Nación y la Secretaría de la Función Pública de la Jefatura de Gabinete de

Ministros incluir al SENASA, en el programa piloto de Gestión por

Objetivos. Ello facilitará la selección del Organismo en cuanto a su

elegibilidad en materia de créditos de fortalecimiento institucional para la

implementación del programa de Gestión por Objetivos. Desarrollar lo

mencionado en la programación presupuestaria del 2011 y ponerlo en

práctica en la del 2012.

5. Aprovechar como prueba piloto la actual programación presupuestaria 2010

para comenzar un aprendizaje institucional en materia de programación y

presupuestación por objetivos, desarrollando metas, indicadores y costos

por actividad y programa.

6. Desarrollar durante el 2010 un primer ejercicio del Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) de gestión programática por

objetivos:

a. Evaluando los ejes estratégicos del Planeamiento y su desarrollo

programático.

b. Evaluando las prioridades asignadas.

c. Probando las metas e indicadores desarrollados.

d. Imputando el gasto a actividades y programas.

e. Consolidando los mismos en el sistema de administración

financiera.

7. Desarrollar en el 2009 los sistemas de monitoreo e implementación del

Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) y su desarrollo


programático. Poner en funcionamiento una prueba piloto de los mismos en

el 2010.

8. Formar los equipos de implementación del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS) en el segundo semestre del 2009.

9. Poner en funcionamiento los equipos de implementación del Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) en el 2010.

10. Realizar el primer monitoreo de implementación del Planeamiento

Estratégico Participativo del SENASA (PEPS) en el primer semestre del

2010, antes de la finalización del programa PAFIS, para ajustar los

instrumentos, los equipos y desarrollar la capacitación complementaria

necesaria.

11. Se deberán revisar procesos, sistemas, normas y procedimientos a los

efectos de ajustarlos al Planeamiento Estratégico Participativo del SENASA

(PEPS),en especial la normativa de programación y presupuestación

interna.

12. Es particularmente clave para el éxito del Planeamiento Estratégico

Participativo del SENASA (PEPS), apoyar el desarrollo de los ejes

estratégicos 1, 2 y 5,1 y la programación, presupuestación y gestión por

objetivos en los ejes 3 y 4 por donde trascurre el mayor cambio planteado

en el Organismo.

13. La conducción del SENASA debería desarrollar el mapa de fuerzas propias,

amigas, posibles aliadas y opositoras a los designios del Plan Estratégico

1 EJE 1: Diseño institucional y modelo de gestión EJE 2: Desarrollo de las personas y valores; EJE 3: Preservación y mejora del patrimonio fitozoosanitario EJE 4 : Inocuidad y calidad alimentaria, EJES 3 y 4 : Productos farmacológicos y veterinarios y

Laboratorio. EJE 5: Financiamiento y administración.


del SENASA, evaluar apoyos y rechazos a cada objetivo estratégico del

SENASA, a los efectos de dimensionar la viabilidad y las estrategias de

alianzas, de negociación y eventualmente de manejo de conflictos

necesarias para viabilizar el Plan en el próximo trienio.

14. Se deben contabilizar no sólo los factores negativos, sino también los

positivos, (Oportunidades). Estos pueden detectarse en los medios

ambientes políticos, económicos, sociales, educativos, tecnológicos,

regulatorios, nacionales o internacionales en que se desenvuelve la

organización. O sea aquellas otras organizaciones y personas con la que

esta interactúa o podría interactuar de su contexto mediato e inmediato.

También, es muy importante identificar el Dominio Organizacional, ya que

esta es la porción del contexto que el SENASA puede controlar.

15. Resulta muy importante evaluar la constelación de poder de la

Organización, actores, fuerzas, visiones, intereses, que puedan resultar

favorables o desfavorables a los objetivos estratégicos de la organización.

Ello llevará a diseños estratégicos de poder para el Organismo:

Coaliciones, alianzas, estrategias cooperativas y estrategias de manejo del

conflicto. Se hará necesario, listar las fuerzas colaborativas o cooperativas

a la misión y proyecto estratégico de la organización y las fuerzas

competitivas o antagónicas que se mueven en la constelación de poder del

entorno organizacional. Se debe realizar un mapa de fuerzas y de poder de

cada una y evaluar las visiones, intereses y proyectos. En dicho mapa se

consignarán las fuerzas propias, posibles amigas y aliadas y las opuestas o

antagónicas a la Visión y Misión del SENASA. Deberá explorarse la visión y

los intereses de cada una a los efectos de evaluar los posibles cursos de

acción, delinear las estrategias y evaluar la viabilidad del proyecto

estratégico propuesto. Esto no sólo permitirá evaluar la viabilidad de las

estrategias que la organización se plantea para la consecución de su

Misión, sino que también permitirá diseñar estrategias de negociación y de

manejo de los potenciales conflictos.

16. En este análisis sólo se deberán considerar aquellos actores que puedan

favorecer, perjudicar o impedir la Misión de la organización y que solos o en

coalición cuenten con el poder suficiente para ello. Se descartan del


análisis a todos aquellos que puedan tener una visión o intereses

conflictivos o antagónicos que no puedan directa o indirectamente incidir

sobre la Misión.

17. Los miembros políticos de la conducción de la Organización,

particularmente, suelen ser mejores en analizar escenarios y mapa de

fuerzas que los funcionarios o directivos de origen técnico o administrativo.

Por lo tanto se recomienda que los cuadros políticos, técnicos y

administrativos se complementen en esta tarea, en especial en los

próximos años que se visualizan de contextos cambiantes y turbulentos.

18. Fortalecer y profundizar el proceso de regionalización y descentralización

del SENASA dotando de más flexibilidad al Organismo para reaccionar ante

contextos cambiantes.

19. Desarrollar el Código de ética o manual de comportamientos operativos

valorados por el organismo que permita hacer efectivos los valores del Plan

estratégico.

20. Fortalecer la capacidad de gerenciamiento de áreas y regiones para la

mejor implementación del Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS) y el desarrollo de sus programas. También deberá

contemplar fortalecer la capacidad de gestión del nivel de los mandos

medios.

21. También se deberá desarrollar la propuesta de áreas a fortalecer. El

Rediseño / diseño de los procesos operativos vinculados al Planeamiento

Estratégico Participativo las reformas de estructuras que fueren necesarias

para el desarrollo del plan, dando lugar a la Organización definitiva.

22. Se habrán de planificar los equipos de implementación del plan. Es bueno

conformarlos inter-áreas en lo que hace a los programas de mejora

transversal y por áreas en los temas sustantivos. Conviene integrarlos con

los facilitadores formados durante el proceso de formulación del

Planeamiento Estratégico Participativo.


23. Estos equipos de implementación del plan también podrán más adelante

asumir el rol de gestión de la calidad y mejora continua del Organismo.

24. El plan deberá programar acciones de fortalecer sus sistemas informáticos

operativos para una mejor ejecución del plan estratégico, su programación,

presupuestación y control de gestión.

25. Deberá desarrollarse la Capacitación de personas y equipos en los

aspectos sensibles del plan como ser Planeamiento Estratégico

Participativo, trabajo en equipo, liderazgo, programación, gestión por

objetivos, presupuestación por programas, costeo, desarrollo de metas,

formulación de indicadores, sistemas de información e información

gerencial, tablero de comando o cuadro de mando integral, control de

gestión; entre otros aspectos.

26. La capacitación deberá lograr la migración de los agentes de las

competencias actuales a las requeridas por el Planeamiento Estratégico

Participativo y su implementación.

27. No debería desarrollarse en el futuro ningún programa que no se encuentre

vinculado a un eje estratégico del SENASA, caso contrario sería momento

de revisar el Planeamiento Estratégico Participativo del Organismo, dado

que si la realidad cambia y lo desfasado es el plan deberá actualizarse el

mismo.

28. Una vez que el plan estratégico está en ejecución, por un tiempo, será

necesario rever las estrategias y el proceso de planeamiento estratégico.

Esto será objeto del POA 4. Deberán analizarse las fortalezas y debilidades

del plan en sí, para retroalimentar el planeamiento estratégico. Deberá

evaluarse el grado de éxito o eficacia de cada estrategia implementada.

29. Esto podrá dar lugar a una nueva ronda de planeamiento estratégico, a

analizar las causas de los fracasos, a introducir correcciones, o a desechar

estrategias que fracasaron y a diseñar otras alternativas para implementar

el ciclo de cambio estratégico.


30. Para ello, el plan deberá, en su implementación contemplar los hitos de

control (semestrales, anuales, trienales) y los ítems a observar e

indicadores de monitoreo a utilizar. Los mismos deberían ser diseñados en

el transcurso del POA 3.

31. Es de destacar que tanto el análisis de escenarios, el proceso integrado de

planeamiento estratégico, y otras tareas inherentes no son actividades

periódicas, sino continuas, por lo cual resulta recomendable habilitar un

“espacio organizativo”, destinado al efecto, con actividades y características

originales con capacidad de gestión y calificación profesional adecuada,

más cercana al concepto de “Laboratorio de Desarrollo Organizacional”,

donde el término desarrollo se acepte como mejora continua,

aseguramiento de los Valores, Visión y Misión, revisión permanente de la

gestión y otras funciones compatibles.

Planeamiento estratégico participativo por áreas o regiones.

En organizaciones públicas muy grandes como el SENASA, con un fuerte

proceso de regionalización, es factible completar el Planeamiento Estratégico

Participativo mediante los planes por áreas Direcciones Nacionales y por regiones.

Ya existe en SENASA planificación de cada región, que contribuyó al

establecimiento de las mismas y que cuenta con diagnósticos regionales

fitozoosanitarios y de calidad e inocuidad de los alimentos.

32. Este material y la experiencia previa de su elaboración, así como la

participación de las regiones en el Planeamiento Estratégico Participativo

del SENASA (PEPS) deben de servir de insumo para la elaboración del

plan estratégico contributivo al Planeamiento Estratégico Participativo del

SENASA (PEPS) por región.

33. Dicha actividad deberá partir del Planeamiento Estratégico Participativo del

Organismo y completar el proceso con la visión y misión contributiva del

área o región a la de todo el Organismo.


8. BIBLIOGRAFÍA

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OFICINA NACIONAL DE INNOVACIÓN DE GESTIÓN, “La Gestión pública por

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de Gabinete de Ministros, 2007.

9. ANEXOS


Informe-Final-Krieger POAII ATI 1.10

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