Ingeniería ComercialFacultad de Emprendimiento y Negocios

Universidad Mayor

Preparación y Evaluación de Proyectos:

Nutriruedas

Integrantes:

Bruna Matsufugi Silva

Cristopher Salazar Fica

Katharina Remmers

Nicolás Alcayaga Toro

Profesores:

Fernando Bustamante

Alexander Stillner

I. Índice de Contenidos

II. Índice de Ilustraciones.....................................................................................3

1. Resumen Ejecutivo....................................................................................4

1.1. Introducción............................................................................................4

1.2. Modelo de Negocio................................................................................5

2. Presentación de la Empresa.....................................................................5

2.1. Visión.....................................................................................................5

2.2. Misión.....................................................................................................6

2.3. Objetivos Estratégicos...........................................................................6

2.4. Estrategia Corporativa...........................................................................6

3. Análisis del Macroentorno........................................................................7

4. Análisis de Microentorno..........................................................................8

5. Matriz FODA..............................................................................................10

6. Objetivos Unidad Estratégica de Negocios...........................................12

7. Estrategia Unidad Estratégica de Negocio............................................13

8. Marketing Mix...........................................................................................14

8.1. Producto:..............................................................................................14

8.2. Precio:..................................................................................................15

8.3. Plaza:...................................................................................................17

8.4. Promoción:...........................................................................................18

8.5. Planta:..................................................................................................19

8.6. Procesos:.............................................................................................19

8.7. Personal:..............................................................................................21

9. Valoración Económica.............................................................................22

9.1. Flujo de Caja Estimado........................................................................22

9.1.1. Inversión Inicial..............................................................................22

9.1.2. Flujos de Ingresos.........................................................................24

9.1.3. Flujos de Egresos..........................................................................27

9.1.4. Calculación de VAN, TIR y Payback.............................................29

9.2. Punto de Equilibrio...............................................................................30

9.3. Financiamiento.....................................................................................30

IV. Apéndice…….………………………………………………………………..…32

II. Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: CANVAS de Nutriruedas................................................................5

Ilustración 2: Las 5 fuerzas de Porter..................................................................8

Ilustración 3: Ciclo de vida del producto............................................................14

Ilustración 4: Producto en la matriz de Ansoff...................................................15

Ilustración 5: Tabla estimativa de precios (en pesos chilenos).........................17

Ilustración 6: Tabla de 5S..................................................................................20

Ilustración 7: Calculación del público meta.......................................................24

Ilustración 8: Demanda potencial por cada carrito............................................26

Ilustración 9: Demanda por periodo..................................................................26

Ilustración 10: Calculación del precio promedio................................................27

Ilustración 11: Calculación de ingresos totales.................................................27

Ilustración 12: VAN, TIR y Payback..................................................................29

3

1. Resumen Ejecutivo

1.1. Introducción

El negocio a ser presentado en el siguiente plan es Nutriruedas, un carrito

innovador para venta de comida rápida y sana, autosustentable en energía

solar, amigo de la naturaleza, que cuenta con generación propia de energía

para todas sus operaciones. Tratando productos frescos y de origen de

proveedores locales, direcciona a cooperativas de reciclaje todos los materiales

posibles para esa actividad. Los alimentos livianos y de alta calidad gourmet

ofrecidos buscan satisfacer al público de clase media-alta urbano con un estilo

de vida saludable, buscando nutrición, placer y practicidad, factores de vida tan

deseados en los días actuales de este siglo. Otro valor fundamental y

necesario que será usado para que seamos dignos de confianza es la calidad

sanitaria, es que será mantenida cuidadosamente. Otro de los diferenciales

estratégicos económicos y mercadotécnicos del carrito es la adaptación en

cuanto a las necesidades de nuestro mercado meta con cambio de su dirección

según horario y demanda. Así, nos mostramos siempre presente para nuestro

público, presentando originalidad, presencia y flexibilidad en ese mercado.

Las relaciones con los medios sociales serán una herramienta funcional y

necesaria para ser usadas en publicidad y para diferenciarse de la

competencia, que analizado en un segmento más amplio, es la comida ofrecida

en la calle. Tomaremos sobre estas decisiones cuanto como el pricing de

nuestro proyecto y constantes adaptaciones que serán tomadas en nuestras

actualizaciones. Nuestros objetivos de unidad estrategia de negocios fueron

establecidos y enfocados en crecer con sustentabilidad económica, buscando

diferenciarnos en un mercado que tan pronto es alcanzado por entrantes

potenciales. Los socios del negocio son los autores del plan, estudiantes de la

carrera de Ingeniería Comercial, que administran todo el proyecto desde su

concepción hasta el control de sus actividades operacionales. Las condiciones

y características en detalles de nuestro proyecto son mostradas en la

continuación, con el soporte técnico de declaraciones de misión y visión de la

empresa, definición de objetivos estratégicos, establecimiento de estrategia

4

corporativa, análisis del macro y micro entorno, matriz de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), indicación de objetivos y

estrategia de unidad de negocio, marketing mix y evaluación financiera.

1.2. Modelo de Negocio

Ilustración 1: CANVAS de Nutriruedas

2. Presentación de la Empresa

2.1. Visión

Expandirnos en el rublo de alimentos rápidos y sustentables buscando ser los

líderes del mercado de Santiago, a mediano y largo plazo, ayudando a

concientizar la población tanto en el uso de energía solar, como también en la

alimentación saludable a través de nuestra rica variedad de alimentos y

bebestibles.

5

2.2. Misión

Innovamos en trasladar desde diferentes puntos de Santiago carros

alimentados con energía solar que proveen comida saludable para las

personas que realizan actividad física y la gente que gusta de salir a tomar aire

libre a los grandes parques de la ciudad. Somos sustentables ambientalmente

y ofrecemos ricas y nutritivas opciones de alimentación.

2.3. Objetivos Estratégicos

Estar en el lugar y hora correcta para generar confianza y fidelidad por

parte de nuestros clientes que pueden simplemente estar pasando por el

lugar, estar haciendo deportes recreativos o apenas tomando aire libre.

Lograr desarrollar un mercado que es nuevo en Santiago, a través de

productos saludables y por medio de la energía solar fotovoltaica,

buscamos ser amigables con el medio ambiente y transmitir un cambio

cultural en cuanto a su uso.

Ser reconocidos por nuestros clientes como los iniciadores de este

nuevo mercado sustentable y saludable.

Buscamos posicionarnos como una empresa con altos estándares de

calidad tanto en nuestros productos como en nuestro servicio al cliente.

Posicionar la marca Nutriruedas como la empresa líder del rubro, y

generar alianzas claves con otras marcas para potenciarnos

mutuamente.

2.4. Estrategia Corporativa

Saldremos a competir al mercado con una estrategia de enfoque o especialista

(nicho) ya que buscamos satisfacer las necesidades de un mercado nuevo,

donde desarrollarnos a través de nuestros objetivos estratégicos y de nuestras

estrategias de crecimiento y competitivas. En el mediano y largo plazo

buscamos ser reconocidos por todos como los líderes de mercado,

principalmente por una fuerte estratégia de diferenciación, debido al concepto,

por el carrito autrosustentable y por la oferta de comidas ricas.

6

3. Análisis del Macroentorno

El macroentorno es analizado en base al modelo PEST, que identifica los

factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen en el

proyecto al nivel del macroentorno.

Político:

Fomento a la energía solar fotovoltaica regulada por la nueva ley

20.571.1

Estabilidad política en la región.

Económico:

Según presupuesto 2015, con énfasis en políticas anti cíclicas, hay un

aumento de inversión pública de 27% que se estima un aumento de

139.000 empleos.2

El mercado prevé que la TPM seguirá bajando hasta final de año,

presionando al alza el tipo de cambio y por lo tanto perjudicando al

sector importador.3

Recuperación de la actividad económica hacia el 2015, con un rango de

crecimiento entre un 3% y un 4%.4

Social:

53% de los jóvenes entre 15 y 29 años hacen ejercicio por lo menos 4

veces a la semana.5

Incremento en las actividades deportivas recreativas por parte del

gobierno y también de las municipalidades.6

Tecnológico:

Alta inversión inicial en paneles solares fotovoltaicos en comparación

con otras energías7.

1 http://www.futurorenovable.cl/2014/09/ernc-desarrollan-gastronomia-sustentable-gracias-paneles-fotovoltaicos/2 http://www.bcentral.cl/politicas/presentaciones/consejeros/pdf/2014/pgs01102014.pdf3 http://www.bcentral.cl/politicas/presentaciones/consejeros/pdf/2014/pgs01102014.pdf4 http://www.bcentral.cl/politicas/presentaciones/consejeros/pdf/2014/pgs01102014.pdf5 http://www.injuv.gob.cl/portal/rt-blog/numero-6-julio-2013/tendencias-en-busca-de-un-estilo-de-vida-saludable/6 http://www.ind.cl/deporte-masivo/deporte-recreativo/Paginas/Inicio.aspx7 http://www.solenergy.cl/electricidad.php

7

Economías de escala externas están haciendo bajar los precios de los

paneles solares desde el 2012.8

4. Análisis de Microentorno

Ilustración 2: Las 5 fuerzas de Porter9

Rivalidad y Competencia Existentes en el Mercado: En el mercado Chileno no

existe ninguna competencia directa a nuestro proyecto, solo existe un proyecto

similar en Mexico10. Mientras que dentro de Chile la competencia más directa

son los locales móviles de comida saludable como “Punto Verde” y el

emprendimiento de la UDD, quienes a diferencia de nuestro proyecto no

cuentan con la innovación de la energía solar que hace al proyecto sustentable.

Amenaza de Nuevos Competidores: Si bien desde el 2011 se ha ido

implementando a nivel mundial (sin excepción de Chile) la alimentación rápida

y saludable, esta aún no ha convergido a la sustentabilidad, al menos no en

Chile por lo que nuestro proyecto sería una propuesta nueva e interesante, la

cual tendría por al menos un año, clientes exclusivos, ya que la competencia no

8http://www.edicionesespeciales.elmercurio.com/hoy/detalle/index.asp?idnoticia=20120420982938&idcuerpo=9779 http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/10 http://www.gstriatum.com/energiasolar/blog/2013/02/14/un-negocio-sustentable/

8

podría igualar al proyecto al corto plazo, (aunque si al mediano) lo que nos

daría el potencial de ser los primeros en el nicho, y tener la posibilidad de lograr

una fidelización de nuestros clientes.

En conclusión existe una alta amenaza de nuevos competidores al largo y

mediano plazo, más no al corto plazo lo que nos da una ventaja en la industria.

Amenaza de Productos Sustitutos: En el mercado chileno de la comida móvil

saludable existen varios sustitutos, como lo son la comida gourmet

(http://www.carritosgourmet.cl/fotos-de-carritos/), los locales de comida

saludable ubicados en los centros comerciales, y los carros de comida rápida.

Y si bien algunos son sustitutos cercanos (comida gourmet), mientras que otros

son sustitutos lejanos (locales establecidos, y carros de comida rápida), la

suma de todos estos implica una alta competencia en lo que implica servicios

sustitutos el nuestro.

Poder de Negociación de los Proveedores: Actualmente existe una gran oferta

en lo que respecta a arriendo y compra de carros de comida que se pueden

encontrar en distintas páginas virtuales11, en donde se pueden cotizar variados

precios, por lo que el poder de negociación de los proveedores no es tan alto,

debido a la existencia de una gran oferta.

Poder de Negociación de los Compradores: Nuestros clientes objetivos son

principalmente los jóvenes deportistas que disfrutan hacer deportes al aire libre

en los parques y plazas públicas en Santiago y que les preocupa mantener

una alimentación saludable. Y por ende al preocuparles la vida sana, no se

alimentan con cualquier comida que encuentran en la cercanía, es por esto que

al encontrarnos ubicados dentro de su recorrido y ofrecerles algo que les

interesa no presentaran un poder de negociación muy elevado, debido a que

aun no existe otra empresa que les ofrezca lo mismo.

11 http://listado.mercadolibre.cl/carros-comida, http://www.amarillas.cl/b/venta-de-carros-de-comida/, http://www.elrastro.cl/buscador/carro-para-venta-comida-rapida.html

9

5. Matriz FODA

Fortalezas:

El proyecto cuenta con algunas características favorables que se presentan

como incentivo a su suceso. Primeramente, en cuánto a estrategia, el móvil es

innovador en el mercado chileno: no se conocen competencia para carritos

para venta de comida sana, autosustentable. Eso nos transforma en pioneros,

lo que es un valor a ser percibido por nuestros clientes. Seremos una fuente de

bienestar a la población también: al paso que ofrecemos nutrición y practicidad

a la tecnología móvil, que las personas demandan tanto actualmente,

facilitándoles el cotidiano.

Operacionalmente, otro factor que le atribuye más credibilidad a nuestro

proyecto es el uso de energía limpia para todos nuestros procesos, de origen

solar, lo que nos permite sustentabilidad energética. Los alimentos sanos

ofrecidos serán comprados de productores locales, desarrollando todavía el

mercado regional y con la característica de que las materias-primas estén

siempre frescas. Después de la manipulación de nuestros materiales, serán

reciclados todos aquellos productos que sean posibles de reciclar, confirmando

un mejor trato de los recursos de nuestro medio ambiente.

Algo que es positivo en el Nutriruedas es la poca mano de obra necesaria y sin

exigencias de gran calificación.

Económicamente, las ventajas son que el proyecto se muestra fácil de probar y

presenta factibilidad, permitiendo adaptaciones de manera oportuna, así como

no se consolida como de difícil retroalimentación, señalando si la gente se

interesa por eso o no. Debido a su simplicidad física, es un buen modelo para

vender como concesionarios y/o franquicias, y que habiendo éxito, es un

negocio que permite diferenciación geográfica, que puede ser fácilmente

reinventado en otros parques, ciudades y/o países.

10

Oportunidades:

Desarrollo tecnológico: Según el informe “Connectivity Scorecard”, de Nokia

Siemens, Chile está consolidado en el tercer lugar entre los países en

desarrollo en base a elementos como la infraestructura gubernamental,

comercial y residencial. 12

Suporte del gobierno nacional a nuevos emprendimientos: Para las

Pymes, que generan cerca de dos tercios del empleo en Chile, el proyecto de

Ley de Presupuestos 2015 presentado por Michelle Bachelet considera $ CLP

199.316 millones para su fomento, lo que representa un aumento de 37,5%

respecto de 2014. Estos recursos incluyen subsidios para los programas en

Corfo por un total de $CLP 25.842 millones, alcanzando una cobertura de más

de 14 mil emprendedores, y $ CLP 13.237 millones para la operación de los

Comités Corfo.13

Se puede solicitar asociación al estado por los fines ambientales: El

Centro de Energías Renovables (CER) del Ministerio de Energía – CORFO

adjudicó un fondo de $ CLP 780 millones para acelerar proyectos de energías

renovables de distintos tamaños y tecnologías en Agenda de Energía, de

septiembre de 2014.14

Debilidades:

Se trata de un proyecto que necesita una inversión considerable.

Particularmente, la inversión en la tecnologia solar no debe ser subestimada.

En el informe de “US Solar Market Insight” de 2013 el precio está estimado a

$ USD 0.70/watt y los costos de la instalación a $ USD 4.72/watt15

Falta de conocimiento especializado de la tecnología solar: En Chile, la

industria de la energía solar no está muy desarrollada al momento. Solo hace 3

años que los primeros proyectos fueron iniciados. Por eso, no tan fácil

encontrar especialistas en Chile por un proyecto de energía solar. Sin embargo, 12 <http://www.thisischile.cl/2010/02/chile-lidera-desarrollo-tecnologico-en-america-latina/13 http://www.economia.gob.cl/2014/10/01/presupuesto-incrementa-en-218-los-recursos-del-ministerio-de-economia-fomento-y-turismo.htm>14 http://cer.gob.cl/blog/2014/09/gobierno-adjudica-fondo-para-impulsar-proyectos-renovables-por-740-mw-2/15 http://cleantechnica.com/2014/02/04/current-cost-solar-panels/

11

es importante destacar que el desarollo de nuevos proyectos de la energía

solar, suelen tener una aprobación rápida debido a su gran potencial16

Negocio con estacionalidad: En el verano se encuentra más gente en los

parques que son posibles clientes de los carritos que en invierno. Por eso, los

flujos de ingresos no están constantamente repartidos por el año.

Amenazas:

Aunque no existen competidores directos, hay una gran cantidad de

competidores indirectos, como por ejemplo locales móviles de comida

saludable, los locales de comida saludable ubicados en los centros

comerciales, y los carros de comida rápida17

En Chile, la tendencia a proteger el medio ambiente todavía no está extendida

en la sociedad. El análisis del microentorno muestra que, hasta el momento, en

Chile no hay proyectos similares. Por eso, existe la amenaza que la gente no

se interesa por el proyecto.

La dificultad de encontrar inversionistas por la temática representa una amenza

por el proyecto. Por la novedad del proyecto no está facil pronosticar las

oportunidades de créditos por los inversionistas y entonces, se necesita una

estrategia bien elaborada para encontrar los fondos necesarios.

6. Objetivos Unidad Estratégica de Negocios

Dividiremos nuestro horizonte de tiempo en años, y con esta base definiremos

objetivos a corto plazo (2 años) y objetivos a mediano plazo (5 años).

Objetivos a corto plazo:

Duplicar el monto de ingresos por ventas desde el primer año al

segundo.

16 http://cer.gob.cl/mailing/2014/febrero/ReporteCER_Feb2014_dise%f1o%20V1.pdf17 Carritos Gourmet: http://www.carritosgourmet.cl/fotos-de-carritos

12

Llegar a 10.000 likes en nuestro Fanpage y 10.000 seguidores en

nuestra cuenta de Twitter al fin del primer año.

Objetivos a mediano plazo:

Tener una rentabilidad sobre la inversión de un 18%.

Lograr un periodo de recuperación de la inversión inicial de 4 años o

menos.

Establecer un segundo carro en otro punto estratégico de la ciudad para

el tercer año.

Duplicar el monto de ingresos por ventas del segundo año al cuarto año.

7. Estrategia Unidad Estratégica de Negocio

Estrategia de enfoque o nicho, utilizaremos esta estrategia ya que estamos

compitiendo en mercados mixtos, por una parte tenemos el mercado de la

comida saludable, por otro tenemos la comida rápida. Al competir en mercados

mixtos, buscamos desarrollar un nuevo mercado con productos ya existentes

pero de mayor calidad y a un público objetivo más segmentado y reducido.

Nuestro público objetivo son principalmente los segmentos ABC1 y C2, que en

el Gran Santiago representan alrededor del 30% de la población. Este 30% de

la población corresponden a alrededor de 1.800.000 personas. Que se

distribuyen principalmente en las comunas de Las Condes, Vitacura, Lo

Barnechea, Providencia y La Reina. En el tercer año y séptimo años deseamos

expandir en un carrito al negocio.

Este segmento posee ingresos que van desde los $ 975.000 CLP hasta

ingresos por sobre $ 8.000.000 CLP mensuales.

Nuestro segmento de edad va desde los 15 hasta los 44 años.

8. Marketing Mix

8.1. Producto:

Buscamos satisfacer las necesidades de un mercado mixto, ofrecemos

productos naturales como wraps, frutos secos, jugos, ensaladas y tés.

13

Al ser el primer carro en ofrecer estos productos y servicio nos encontramos en

una etapa de introducción del ciclo de vida del producto18, eso es, que el

producto tiene que ser presentado y conocido por el consumidor y que él

todavía no tiene un aprendizaje sobre eso. Es necesario gran investimento de

desarrollo para eso y los lucros esperados pueden no venir de inmediato.

Ilustración 3: Ciclo de vida del producto

En cuanto a variedad de productos comestibles tenemos:

Wraps de pavo

Wraps vegetarianos

Bolsas de frutos secos

Nueces y almendras

Ensaladas mixtas

En cuanto a variedad de bebestibles tenemos:

Jugos naturales de diversos sabores

Agua mineral

Tés

18 http://www.promonegocios.net/producto/ciclo-vida-producto.html

14

Calidad de productos:

Al ser productos saludables y caseros, tenemos altos estándares en la

elaboración y control de calidad de nuestros productos, así que seguiremos

recetas ricas e con tratamiento perfectamente higiénicos.

Ilustración 4: Producto en la matriz de Ansoff19

Bajo esta matriz y según lo señalado antes, nos encontramos en el segmento

de estrategias de desarrollo de mercado o segmentación, ya que si bien los

productos que ofrecemos se pueden encontrar en el mercado, no están

presentes en los lugares, ni tampoco tienen la calidad que nosotros ofrecemos

a nuestros consumidores. Como presentado anteriormente, competimos en

mercados mixtos, por lo que buscamos desarrollar nuestro propio nicho de

mercado explotando nuestra propuesta de valor que nos caracteriza.

8.2. Precio:

Las decisiones de precio son importantes pues informan al mercado el

posicionamiento del producto/marca. Nuestros objetivos con un plan de precio,

al corto plazo, son la supervivencia y lograr penetración en el mercado, así

como evitar atracción y entrada de la competencia. Para el mediano y largo

plazo, el enfoque es para la maximización de lucros (en equilibrio entre

demanda y costos), con justicia percibida por nuestros clientes de la calidad

ofertada.

19 http://www.emprendepymes.es/matriz-de-ansoff-el-analisis-estrategico-de-tu-pyme/

15

Para la definición de una estructura de precios, un estudio de la demanda del

proyecto se hace adecuado. En este mercado, se percibe que la relación precio

y demanda es clasificada como elástica, donde una pequeña variación en los

precios de los productos de comida rápida afecta pronta y largamente la

demanda, en razón de harta competencia. Las decisiones son orientadas para

público de ingreso mediano-alto, que frecuenta plazas y parques, que

presentan variaciones de demanda al largo del día, situación que podrá ser

ajustada por dislocamiento de plazas y promociones en horarios de bajas

ventas.

Una estimación aproximada fue valorada de los principales costos

relacionados: energía eléctrica a costo cero, materias-primas básicamente son

commodities que pueden ser fácilmente ofertada a precios bajos, los sueldos

tienen calificación regular y estarán en equivalencia con el mercado. Más

detalles son expuestos en la planificación financiera.

Algunos factores externos deben ser analizados: en situación de oligopolio,

con diferenciación fácilmente tomada por la competencia, estableceremos

conceptos de precio equivalente a niveles existentes, sencillamente abajo, para

que tengamos una situación favorable percibida por el cliente. Valorizaremos la

calidad innovadora, sustentable y culinaria de nuestro proyecto. Así que en el

caso de acción de la competencia, nuestra respuesta va a ser mantener el

precio y agregar valor cuando posible o elevar precio y aumentar calidad

cuando no podemos hacer el anterior.

Por lo tanto, la fijación de precios para el negocio será encontrada tras un

equilibrio de la mezcla de métodos: por la fijación de precios basada en el valor

percibido, también teniendo en cuenta los costos en markup, y el retorno sobre

la inversión, considerando la competencia, adaptándonos a sus precios

actuales así como mirando a su actividad y la entrada de competencias

potenciales.

Adoptaremos las siguientes características para nuestros precios: Rebaja en

horarios de baja demanda (“Desayuno Feliz”: precios más bajos en las 3

primeras horas del negocio), precio sicológico (por ejemplos, $890 y $1.490), y

pagos típicos de ese tipo de servicio que es efectivo o tarjetas, sin cuotas. No

16

aplicaremos estrategias a mix de productos, como: producto cativo (importancia

iguales a todos), by-product (sin “subproductos”) o venta en conjunto (precios

individuales apenas).

Es importante acordar que reajuste de precios serán hechos de acuerdo con el

avance del negocio y cuanto a los objetivos de unidad de negocio que

avanzan.

Producto Precios

Ensaladas $1.990

Wraps $1.990

Frutas secas $890

Nueces y almendra $1.290

Jugos $1.490

Tés $890

Aguas $890

Ilustración 5: Tabla estimativa de precios (en pesos chilenos)

8.3. Plaza:

La plaza o punto de distribución de Nutriruedas se encontrará en un principio

dentro del Parque Forestal y también en el Parque General Bustamante, los

cuales se encuentran relativamente cerca y cumplen con la función de ser

visitados por el tipo de clientes que andamos buscando, (es decir personas que

disfrutan realizar actividades al aire libre, les gusta la vida sana, les interesa el

medio ambiente y pertenecen al segmento socioeconómico buscado), y

también porque estos son amplios (por lo que poseen varios sectores en donde

podríamos ubicar nuestro carrito Nutriruedas) y están dentro de los parques

turísticos mejor evaluados en Santiago.

Luego, dependiendo del desempeño en cuanto al volumen de ventas

obtenidos al corto y mediano plazo (es decir entre 1 y 5 años de puesta en

marcha el proyecto), planeamos ampliar nuestros puntos de distribución a más

parques que reúnan características similares a los anteriormente nombrados

como lo son: el Parque Padre Hurtado (ex Inter comunal) en La Reina, Parque

de las Esculturas en Providencia, Parque Bicentenario en Vitacura, Parque

17

Araucano en Las Condes y/o Parque Metropolitano en Cerro San Cristóbal en

Recoleta, entre otros.

Esto se aplicaría a partir del tercer año de ejercicio en adelante, implementando

un carro por cada parque en el que consideremos necesario implementar

nuestros servicios y vender nuestros productos.

8.4. Promoción:

Para promover el proyecto Nutriruedas algunas actividades de promoción serán

realizadas:

Primero, se distribuyen folletos con informaciones sobre el concepto en

universidades y complejos deportivos. Además, se realizan anuncios en

revistas de comida sana y de sostenibilidad, respectadas en el asunto. Una

oportunidad para nuestro caso es la relación con otras empresas, relacionando

nuestra imagen en reuniones o eventos de otros tipos con el estilo saludable.

Será usada largamente la herramienta de media social para la publicidad no

paga, que es una importante forma de propagación de un concepto en los días

actuales, con fuerte capacidad de tornar algo viral. Además, sirve como una

efectiva forma de retroalimentación, donde nuestro público desarrolla su

opinión y fidelidad por la marca.

Deseamos contar también con una publicidad informal lo que queremos lograr

es que una persona hable sobre nuestro negocio con otras personas y les

comente sobre la novedad y calidad de nuestros productos, y eso influirá a

conocernos también. Para eso, necesitamos garantizar nuestros estándares de

los mejores niveles en originalidad y cocina rica.

Finalmente, para promover un estilo de vida sana y conforme con el cuidado

del medioambiente, se ofrecen rebajas en los productos para ciclistas y para

personas que traen vasos personales para las bebidas.

1. Con ubicación en puntos estratégicos

2. Folletos en Universidades y Centros Fitness

3. Anuncios en revistas de comida sana, sostenibilidad

4. R.R.P.P. en revistas del área, presencia en eventos

18

5. Rebajas para ciclistas, personas que traen vasos propias para las

bebidas, y otras posibilidades

8.5. Planta:

Nuestra planta de producción en un principio se encontrará en el mismo lugar

de nuestra plaza de distribución, esto debido a que al corto plazo pretendemos

vender una variedad de productos limitada (o baja), lo que implica que no

necesitemos tener un centro de almacenaje, por lo que podemos preparar

nuestros productos en el mismo carrito Nutriruedas sin necesidad de requerir

de una planta.

Este panorama podría cambiar a partir del mediano y largo plazo, donde

ansiamos tener una gran variedad de productos, así como también un nivel de

demanda más alto, por lo que necesitaríamos un centro de almacenamiento

para tener nuestros productos (mantener un stock), el cuál aun no tenemos

definido, pero pretendemos buscar un lugar cercano a nuestras plazas, para

así evitar costos en el traslado de nuestros productos.

8.6. Procesos:

Como todo proceso de servicio de alimentación, la producción de Nutriruedas

sigue el tipo “Pull”, o sea, se produce de acuerdo con la demanda. Se

adoptarán técnicas de la Administración Total de la Calidad para mantención

de altos niveles de operaciones. El 5S japonés será técnica de aplicación

segura y frecuentemente revisada.20

Seiri Clasificación Separar

innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo

lo que sea inútil

Seiton Orden Situar

necesarios

Organizar el espacio de trabajo

de forma eficaz

Seiso Limpieza Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de

20 Thieme, Frank; Panskus, Gero: Das deutsche 5S-Arbeitsbuch : die Anwendung der 5S-Methodik in vernetztem Performance-Management in Fabrik und Büro. Wuppertal: Panskus Performance Development, 2008

19

suciedad los lugares

Seiketsu Estandarización Señalizar

anomalías

Prevenir la aparición de la

suciedad y el desorden

Shitsuke Mantener la

disciplina

Seguir

mejorando

Fomentar los esfuerzos en este

sentido

Ilustración 6: Tabla de 5S

Según las normas de ISO 9001 e ISO14001, buscaremos ser acreditados por

certificaciones cuanto a las nuestras condiciones sanitarias, que serán

expuestas para amplio conocimiento de nuestros stakeholders. Sobre esa

tendremos rigorosa y reconocida excelencia, con fumigaciones regulares, en

un ambiente siempre limpio, ordenado e iluminado. Los funcionarios siempre

mostrarán una apariencia limpia e higiénica, así como en sus modos.

Para la manufactura, sobre la seriedad de esa producción, los funcionarios

usarán protección para el cabello y delantal, pasando una imagen de trabajo

sólido. Según las ricas direcciones culinarias, habiendo desinfección efectiva

de los alimentos, y su trato con mucho respecto con la naturaleza, las

actividades serán desarrolladas en un ambiente funcional e en un layout

compacto. Todos los residuos provenientes de la producción pasaran por

separación de materiales, con destinación de los posibles de reciclaje

direccionados a cooperativas para ese fin.

Una operación a ser detallada también es el atendimiento, el cual será muy

cordial, gentil y amigable. Constantes entrenamientos serán ofrecidos a los

funcionarios para que tengan motivación y alta fidelidad a marca. Tal actividad

tendrá que ser libre de contactos con la manipulación de los alimentos.

Para retroalimentación, la participación en redes sociales será largamente

analizada para conocimiento de la satisfacción de los clientes.

8.7. Personal:

Como en todo negocio, las personas que trabajan en el son el corazón que

saca adelante el proyecto, para nosotros no es la excepción, ya que se

reclutarán las personas que mejor cumplan con el perfil requerido.

20

Por sus actividades, se encargará de atender el público, cobrar el dinero, hacer

los jugos y los productos que requieran una elaboración en el lugar y entregar

los productos ya listos.

Se les efectuará una evaluación de desempeño constante, donde ellos también

podrán tener una retroalimentación por parte nuestra y nosotros de ellos.

Se buscará inculcar en ellos la cultura de la empresa, personas comprometidas

con el deporte y/o la comida saludable para que puedan prestar la mejor

atención posible para nuestros clientes.

La atención al cliente será fundamental, ya que nadie volverá a un lugar donde

tuvo un mal servicio o atención, este será uno de los principales focos que se

requerirá de los trabajadores.

21

9. Valoración Económica

9.1. Flujo de Caja Estimado

En el siguiente bloque, explicaremos como se compone el flujo de caja de los

primeros 10 años del proyecto, que ya encontrarán alguna estabilidad por

previsiones. Incluye la inversión inicial, los flujos de ingresos y los flujos de

egresos. La tasa de impuesto utilizado es de 20%.21 El costo de capital se

calcula con la formula del CAPM que es el modelo más utilizado en el contexto

de la evaluación de nuevos proyectos.22 La moneda usada en las tablas son

pesos chilenos.

9.1.1. Inversión Inicial

La inversión inicial del proyecto estimada para este proyecto será de un total de

$ 7.078.000 CLP. Los principales activos que se requieren para poner en

marcha este proyecto son esencialmente activos fijos.

Inversión en activos fijos

El principal activo fijo y el que representa la mayor parte de la inversión inicial

es el carro de arrastre. En una cotización realizada a la empresa “Carros de

arrastre”, este carro incluye otros activos importantes como el refrigerador de

65W y una plancha para cocinar que también funciona con electricidad (80W)

todo a un costo total de $ 4.590.000 CLP IVA incluido.23

Otra inversión importante es la de los paneles solares de energía solar

fotovoltaica, en la cotización hecha a la empresa “Rio valle” el costo de estos

paneles es de $ 1.590.000 CLP. Esto incluye tres paneles solares de 195W,

tres controlares de 10AH, quatro baterías de 100AH y un inversor de 4000W

24V.

La última inversión en activos fijos relevante es la de los insumos y muebles

para utilizar en el carro. Estos son muebles de cocina, horno eléctrico,

21 http://www.sii.cl/aprenda_sobre_impuestos/impuestos/imp_directos.htm22 Sapag Chain, N. (2011): p. 372. Proyectos de Inversión.23 http://www.carrosdearrastre.cl

22

licuadoras, lavaplatos y utilices de aseo. Todos estos insumos fueron cotizados

en Sodimac y Easy, donde la cotización final suma $ 420.000 CLP.24

Inversión en intangibles y publicidad

La inversión en intangibles es principalmente inscribir la marca y los trámites a

realizar con impuestos internos, también se incurren en gastos por permisos

municipales y sanitarios por un total de $ 128.000 CLP.25

Finalmente, pero no menos importante, es la inversión inicial en publicidad,

durante los primeros periodos, además de medios sociales también se

contabilizan publicidad de afiches y flyers. Todo por la suma de $ 350.000 CLP.

Inversión en un segundo y tercer carro

Durante el tercer y séptimo año, se planea incluir un segundo y tercer carro,

donde buscamos expandir nuestro mercado y posicionarnos de una manera un

más presente que en una primera instancia, en otras palabras simplemente

buscamos “expandirnos”.

Para estas inversiones adicionales tenemos pensado utilizar un carro de las

mismas características del carro inicial. En diferencia a la inversión inicial no

tenemos que incluir la inversión en publicidad y en un permiso por la marca.

Acreditamos que el valor de inversión inicial sufre con el efecto de inflación a lo

largo de los años para las inversiones en el segundo y tercer carrito. Sin

embargo, esos presentarán menores costos por la investigación de productos y

de proveedores, así como las ventajas de las relaciones de largo plazo con los

proveedores, que nos proporciona una compensación. Eso nos permite estimar

la inversión en el año 3 y 7 a $ 6.675.500 CLP.

La idea de expandirnos responde a la necesidad de aumentar el nivel de

ingresos durante el tercer y séptimo año. Llegando a una mayor cantidad de

personas esperamos una mayor venta y tratando de mantener los costos en lo

mínimo posible, esperamos obtener mejores resultados para los años

siguientes.

24 http://www.riovalle.cl25 Permisos municipales se fue a consultar a la municipalidad.

23

Se estima que este carro extra genera un impacto positivo, con aumento del

nivel de ingresos. Posicionaremos de mejor manera y trataremos de mantener

los costos lo más bajo posibles. Sin embargo, se tiene que tener en cuenta que

también los egresos en salarios y mantención aumentarán con el incremento

de carritos, como en el incremento de una unidad de negocio nueva en todo

proyecto.

9.1.2. Flujos de Ingresos

El cálculo de los ingresos del proyecto es mostrado a seguir.

Demanda estimada total por periodo

Para el cálculo del ingreso necesitamos conocer la demanda potencial por

Comuna, y multiplicarla por los precios de nuestros productos además de

incluir el factor de crecimiento esperado en el total de ventas por año. Por

razones de simplificación consideramos que la demana anual es igual a la

cantidad de productos vendidos por año.

Población total por comunas segmentados por rango de edad (15-44) y estilo

de vida:

Comunas AB: Las Condes, Vitacura, La Reina y Sectores de Providencia, y

otras

Comunas C1: Las Condes, La Reina, Providencia y otras

Comunas C2: Recoleta y otras

Comuna Hombres Mujeres TotalFrecuentadores de Parques

Público Meta

Providencia 27.024 31.401 58.425 80% 46.740Santiago 42.203 40.846 83.049 20% 16.609Vitacura 16.439 21.256 37.695 70% 26.386Las Condes 58.260 70.311 128.571 80% 102.857La Reina 19.998 22.810 42.808 50% 21.404Recoleta 30.903 31.595 62.498 15% 9.375Total 194.827 218.219 413.046 223.371

Ilustración 7: Calculación del público meta

24

Los datos representan el número de personas por género que viven en cada

comuna, los cuales son multiplicados por el porcentaje de la población chilena

que tiene desde los 15 hasta los 44 años de edad según género, es decir

hombres y mujeres de 15 a 44 años, según fuentes.26

Porcentaje de ventas esperadas por cada año para cada carrito

1) Carrito en Parque Bustamante y Forestal: Para este carrito móvil

esperamos un promedio del 30% de las ventas potenciales para el

primer año, 50% segundo año, 60% para el quinto año, una baja al 50%

para sexto y séptimo año, a un 40% para el octavo y regresar para

finalmente mantenerse en un 30% desde el noveno año en adelante.

2) Carrito en Parque Bicentenario, este lo incluiremos desde el tercer año,

por lo que estimamos un 20% de la demanda potencial, un 30% para el

año 4, un 40% para el año 5 y un 50% para el sexto y séptimo año, una

caída a un 40% para el octavo y finalmente quedar en un 30% de la

demanda potencial desde el noveno año.

3) Carrito en Parque Araucano, este pensamos implementarlo en el

séptimo año, con un 20% de ventas de su demanda potencial para ese

año, y luego mantenerse en un 30% desde su segundo año (año 8), en

adelante.

Prevemos un aumento en la demanda al corto y mediano plazo, y una

disminución de esta al largo plazo, en la madurez del negocio y siguiente, en

fase de declive, a partir del noveno año, esto debido a que prevemos que para

entonces existirá bastante competencia.

26 http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13113&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13127&ano=2008&periodo=A http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13114&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13132&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13123&ano=2008&periodo=A, http://www.sinim.gov.cl/ficha_comunal/fcomunal.php?id_muni=13101&ano=2008&periodo=A

25

 

Comunas ParquesTotal

Demanda Potencial

Carrito 1Providencia y Santiago

Parques Forestal y Bustamante 63.349

Carrito 2 VitacuraParque Bicentenario 26.386

Carrito 3 Las CondesParque Araucano 102.857

Ilustración 8: Demanda potencial por cada carrito

Años 0 1 2 3 4 5

Inversiónprimer carrito    

segundo carrito    

Demanda   19.005 31.675 43.286 45.925 48.563% Incremento en la Demanda   30% 50% 60%+ 20%

60%+ 30%

60%+ 40%

Años 6 7 8 9 10

Inversión  tercer carrito      

Demanda 44.868 65.439 66.751 57.778 57.778 % Incremento en la Demanda

50%+ 50%

50%+50%+20%

40%+40%+30%

30%+30%+30%

30%+30%+30%

Ilustración 9: Demanda por periodo

Ingresos por venta de productos

Según la estrategia del precio establecida en el marketing mix, tomamos en

cuenta los precios con un margen mínimo de 50% sobre costos, los precios del

mercado, los precios percibidos por el cliente y el precio psicológico. Para la

calculación de los ingresos se considera un precio promedio de todos los

productos.

26

Productos PrecioEnsaladas (unit.) 1.990,00 Wraps 1.990,00 Jugos 1.490,00 Tés 890,00 Aguas 890,00 Bolsa de frutas secas 890,00 Nueces y almendras 1.290,00 Precio promedio 1.347,14

Ilustración 10: Calculación del precio promedio

En base de estos precios y la demanda, se calculan los ingresos totales por

año.

Período Cantidades Total IngresoP1 19.005 25.602.450,00 P2 31.675 42.670.750,00 P3 43.286 58.312.425,71 P4 45.925 61.867.535,71 P5 48.563 65.421.298,57 P6 44.868 60.443.605,71 P7 65.439 88.155.681,43 P8 66.751 89.923.132,86 P9 57.778 77.835.220,00 P10 57.778 77.835.220,00

Ilustración 11: Calculación de ingresos totales

9.1.3. Flujos de Egresos

Para los egresos del proyecto, se considerarán los costos fijos y variables. Por

los costos variables serán considerados la materia prima de los productos, el

seguro del carrito y publicidad variable. Nuestros costos fijos serán compuestos

de salarios, mantención del carrito y publicidad fija.

Materias primas

Esas van a ser compradas de mayoristas, que ofrecen condiciones más

favorables para nuestro proyecto, por descuentos que dan por el volumen. Los

precios fueron posibles de ser encontrados a partir de investigaciones en

supermercados y de la Vega Central de Santiago, aproximados en cantidades

27

necesarias estimadas para cada producto y arredondeadas para tornar más

fácil el cálculo. Los promedios unitarios resultaran:

- Ensaladas: $1.015 CLP

- Wraps: $990 CLP

- Jugos: $510 CLP

- Tés: $75 CLP

- Aguas: $500 CLP

- Bolsa de frutas secas: $400 CLP

- Nueces y almendras: $645 CLP27

Seguro del carrito

Para un start-up como el nuestro, los costos del seguro se estiman a 1% a 2%

de ventas anuales. Entonces, proyectamos costos de 1.5% de las ventas para

el seguro del vehículo.28

Gastos de Marketing

Los gastos de marketing son muy relevantes al prinicpio para hacer conocer los

productos que el negocio ofrece. Se estima que en el primero año, por lo tanto,

tendremos un investimiento más alto, estimados en $ 7.500.000 CLP. El año 2,

reducirá a $ 4.000.000 CLP, y después se hace un gasto de promoción sobre la

porcentaje de 2% de las ventas. La estimación de los costos de los dos

primeros años fue con base en nuestra disposición de presupuesto a eso.

Salarios

Serán relativos a dos trabajadores de preparación de comida (90 horas

semanales en 7 días de funcionamiento desde lunes a lunes), estimados cada

salario bruto mensual promedio en Chile a $ 323.751 CLP29. Por la motivación

a los funcionarios, se decidió pagar un poco más que eso, alcanzando $

330.000 CLP. Por lo tanto, tenemos egresos de sueldos mensuales de $

660.000 CLP. Esos van a aumentar con el segundo y tercer carrito.

27 Ver detalles el Apéndice 1. 28 http://www.netplaces.com/retail-store-guide/setting-up-your-business/business-insurance.htm29 http://www.tusalario.org/chile/main/salario/Comparatusalario

28

Gastos de mantención

Costos fijos de $2.000.000 CLP anuales establecido por la disposición de

presupuesto.

Gastos de agua

Tendremos para eso un subsidio del Estado, el cual va a ser fortalecido por las

municipalidades relacionadas por la preocupación en sustentabilidad

energético propuesta por el proyecto.

Depreciación

Depende del valor de compra, depreciación linear por 10 años.

9.1.4. Calculación de VAN, TIR y Payback

Calculo de la tasa de descuento

De acuerdo con un estudio del banco Santander y las estimaciones del Banco

Central, la tasa de libre riesgo de Chile es a 5.6%, y el Premio por Riesgo de

Mercado a 6,7% (Tasa de rendimiento del mercado: 12.3%).30 El beta del

proyecto se estima más grande que 1, porque se trata de un proyecto riesgoso.

Se puede estimar a 1,3. Entonces, con la formula del CAPM, la tasa de

descuento para el proyecto puro, es a 5.6%+1.3*(12.3% - 5.6%) = 14.31%.

Calculación de VAN, TIR y Payback

En base de la inversión inicial, los ingresos y egresos del proyecto, se calcula

el VAN, la TIR y el Payback del proyecto en fin de evaluar su factibilidad.

VAN 23.231.781,69

TIR 53,73%

Payback 4

Ilustración 12: VAN, TIR y Payback

30 https://www.santander.cl/accionistas/pdf/Informe_EY.pdf, http://www.bcentral.cl/prensa/resumen-estudios/dtbc617.html

29

El proyecto tiene un VAN positivo, una TIR más alto que el costo de capital de

14,31% y un payback de 4 años. El periodo de payback de 4 años significa que

después de 4 años de la puesta en marcha del negocio el monto inicial

invertido esta recuperado. Entonces, en base de estos valores, se puede

deducir que el proyecto esta viable. En el Apéndice 2 se encuentra el cálculo

de los valores en detalle.

9.2. Punto de Equilibrio

En base del punto anterior se puede calcular la demanda mínima que se

necesita para que el proyecto tiene sentido en terminos de su valor actual neto.

El punto de equilibrio representa la cantidad de proudctos vendidos a la cual el

VAN se encuentra a un valor de 0.

En base al cálculo que se encuentra en el Apéndice 3, el punto de equilibrio del

proyecto se encuentra a una cantidad de 29.777 productos vendidos por año.

9.3. Financiamiento

Para posibilitar el proyecto solicitamos un subsidio del Estado, como forma de

incentivo a proyectos amigables al medio ambiente como es el nuestro.

Adémas se puede postular por un fondo de capital semilla. Por ejemplo,

SERCOTEC, el Servicio de Cooperación Técnica del Ministerio de Economía,

Fomento y Turismo, ofrece un fondo concursable que busca promover la

creación de nuevos negocios. El fondo entrega un subsidio para la

materialización de proyectos, con montos variables entre $ 1.000.000 CLP y

$2.000.000 CLP. Los empresarios ganadores del concurso recibirán también

acompañamiento para la correcta implementación del proyecto.31 Además,

CORFO, la Corporación de Fomento de la Producción, ayuda a desarrollar

proyectos de inversión que tengan potencial de generar externalidades

positivas que impacten en el territorio. Su fondo cofinancia hasta $40 millones

para el desarrollo de proyectos, también con un tope de hasta el 70% del costo

31 http://www.sercotec.cl/Programas/CapitalSemillaEmprendimientoL%C3%ADnea1.aspx

30

total por año.32 Hay tambien algunos fondos privados que ofrecen

financiamiento para proyectos innovadores. Un fondo adecuado para nuestro

proyecto sería el fondo “Green Startup”, un concurso con fin de financiar

emprendimientos que enfrenten los desafíos actuales más urgentes en el

ámbito energético y medio ambiental.33

32 http://www.corfo.cl/sala-de-prensa/noticias/2014/noviembre-2014/invierte-para-desarrollar-tu-empresa-corfo-te-apoya33 http://www.asech.cl/wp-content/uploads/2014/05/C%C3%B3mo-obtener-financiamiento-para-tu-negocio.pdf?a13478

31

IV. Apéndice

Apéndice 1: Detalles de estimativas de costos de materias primas (en $ pesos

chilenos).

Wraps Ensaladas JugosTortilla 150 Lechuga 1 200 Frutas 445Lechuga 100 Lechuga 2 200 Azucar/Stevia 50Tomate 200 Tomate 200 Empaque 15Pavo/Veg. 500 Pepino/otro 200 Total 510Mayo 25 Cebolla 50Empaque 15 Crunchy 80 TésTotal 990 Salsas 50 Infusión 60

Empaque 35 Empaque 15Bolsa de Almendras y

Nueces Total 1015 Total 75250g 645

Total 645Bolsa de Frutas

Secas Agua250g 400 Botella de 500cc 500Total 400 Total 500

Precios promedios aproximados tomados a partir de análisis en diferentes supermercados y La Vega Central de Santiago, obtenido en noviembre 2014.34

34 http://www.lider.cl/walmart/home.jsp, http://www.jumbo.cl/FO/LogonForm, https://www.tottus.cl/tottus-cl/, http://www.unimarc.cl/, http://www.santaisabel.cl/, http://www.mayorista10.cl/, http://www.lavegacentral.com/33/index.php

32

Apéndice 2: Calculación de VAN, TIR y Payback

Productos Precio CostoEnsaladas (unit.) 1.990,00 1.015,00 Wraps 1.990,00 990,00 Jugos 1.490,00 510,00 Tés 890,00 75,00 Aguas 890,00 500,00 Bolsa de frutas secas 890,00 400,00 Nueces y almendras 1.290,00 645,00 Promedio 1.347,14 590,71

Calculación del precio y costo promedio

Período Cantidades Total Ingreso Total Costos de MPP1 19.005 25.602.450,00 11.226.525,00 P2 31.675 42.670.750,00 18.710.875,00 P3 43.286 58.312.425,71 25.569.658,57 P4 45.925 61.867.535,71 27.128.553,57 P5 48.563 65.421.298,57 28.686.857,86 P6 44.868 60.443.605,71 26.504.168,57 P7 65.439 88.155.681,43 38.655.752,14 P8 66.751 89.923.132,86 39.430.769,29 P9 57.778 77.835.220,00 34.130.290,00 P10 57.778 77.835.220,00 34.130.290,00

Calculación de los ingresos totales y costos de la materia prima por período

Flujo de Caja (ampliación al final)

33

Costo de Capital 0,1431 VAN 23.231.781,69 TIR 53,73%Payback 4

VAN, TIR y Payback del proyecto

Calculación de DepreciaciónCosto del Carrito 4.590.000,00 Anos 10,00 Depreciación Anual 459.000,00

Calculación de la Depreciación

34

Apéndice 3: Calculación del Punto de Equilibrio

Período Cantidades Total Ingreso Total Costos de MPP1 Q 1.347,14 590,71 P2 Q 1.347,14 590,71 P3 Q 1.347,14 590,71 P4 Q 1.347,14 590,71 P5 Q 1.347,14 590,71 P6 Q 1.347,14 590,71 P7 Q 1.347,14 590,71 P8 Q 1.347,14 590,71 P9 Q 1.347,14 590,71 P10 Q 1.347,14 590,71

Calculación de los ingresos totales y costos de la materia prima por período

Flujo de Caja con Variable Q (Cantidad de Productos vendidos, ampliación al final)

Costo de Capital 0,1431 VAN 2959,63

88.129.273,02-

VAN = 0 = 2.959,63 Q 88.129.273,02- Q= 29.777,10

Calculación del Punto de Equiibrio

35