Informe sobre las Tendencias de RRHH en 2018

El año del empleado.

2018Contenido

En primer lugar, gracias 4

Los RRHH deben adaptarse. Y rápido. 5

Tendencia 1: Los RRHH inician una era que trasciende al compromiso de los empleados 6

Tendencia 2: Contratar por competencias en vez de por la seguridad o la apariencia 8

Tendencia 3: Equilibrio entre recursos humanos y automáticos 10

Tendencia 4: Apuesta fuerte por la subcontratación 12

Tendencia 5: Replanteamiento de la compensación 14

Le damos la bienvenida a nuestro informe "Tendencias de RRHH en 2018: El  año del empleado".

Los RRHH deben adaptarse. Y rápido.

La relación entre empleados y empleadores es objeto de presiones. Los empleados aspiran a sentirse útiles en sus puestos. Desean ser escuchados y valorados por sus managers, y relacionarse con sus compañeros. Aun así, a muchas empresas les sigue costando atender a estas necesidades, recurriendo a menudo a su legado para tener peso en el mercado laboral y aferrándose a modelos de empleo anticuados en lugar de adaptarse al cambio.

Este enfoque ya no tiene cabida entre el personal. Cada vez son menos los empleados que encuentran ese sentido de pertenencia y compromiso que buscan en las jerarquías empresariales convencionales y, en su lugar, apuestan por las empresas que han convertido en su prioridad ofrecer un entorno de trabajo mejorado y una experiencia de empleo atractiva.

También se observan signos de rebelión contra el empleo convencional y el trabajo a tiempo completo. Por ejemplo, el auge del empleo freelance y subcontratado continúa transformando los mercados laborales de todo el mundo; impulsado, en parte, por el deseo de los trabajadores de variedad y flexibilidad, pero también por la predilección de estos de ser sus propios jefes en lugar de tener que depender de empresas que no invitan al compromiso. A esto se suman las inquietudes acerca

de cómo el auge de la automatización, los robots y la Inteligencia Artificial afectará al mercado laboral. Los equipos de RRHH tendrán que hacer frente a grandes desafíos este año, y superarlos será fundamental para que las empresas puedan atraer, retener y fomentar el mejor talento para ofrecer el mejor trabajo.

Los departamentos de RRHH serán un elemento facilitador en esta labor. Durante años, los responsables de tomar decisiones en las salas de juntas han pedido a los equipos de RRHH que amplíen su función de apoyo y su valor estratégico a la empresa en el sentido más amplio. Ahora que la confianza entre empleados y empleadores pasa por su peor momento histórico, según EY, y que la competitividad por el talento es mayor que nunca, ha llegado el momento de actuar.

La capacidad de los departamentos de RRHH de adaptarse con rapidez será determinante, como también lo será su capacidad para cambiar su formar de pensar, trabajar y comunicarse con el resto de las empresas si desean hacer de la experiencia de los empleados una de las prioridades de su agenda. En este informe, profundizamos en las tendencias que darán forma a los RRHH en 2018 y compartimos una serie de enfoques sobre cómo estas pueden abordarse mediante la combinación correcta de estrategia, colaboración y, por supuesto, tecnología.

Tendencias de RRHH en 2018Cada año, Oracle reúne a algunas de las personalidades más influyentes en el campo de los RRHH para discutir el estado del trabajo en Europa, las tendencias que dan forma a la profesión de recursos humanos y cómo la tecnología está ayudando a las empresas a mejorar la experiencia de los empleados.

El encuentro de este año, que tuvo lugar en Ámsterdam en la víspera de HR Tech World, contó con la aportación de figuras influyentes, autores y expertos en RRHH que compartieron su visión de cómo evolucionará este campo en 2018. Sus predicciones, que revisan la forma en que las empresas abordan el compromiso de los empleados y cuestionan antiguas creencias en torno a la remuneración y la compensación, apuntan cambios sustanciales en este nuevo año.

Sus planteamientos han inspirado la elaboración de este informe y, desde Oracle, nos gustaría expresar nuestro agradecimiento a todos los asistentes por su tiempo y sus aportaciones:

Bill BoormanDirector ejecutivo de Innovación y tecnología, RecruitingDaily LLC Allan Boroughs Autor, Orion PartnersCathy BrownDirectora ejecutiva, Engage for SuccessDorothy DaltonCEO, 3Plus InternationalMervyn DinnenAnalista de Adquisición de talento, Talent InsightBarry FlackConsultor, B F ConsultancySuzanne LucasRedactora independiente, Evil HR LadyHeleen MesSocia, Happiness BureauDavid PerringDirector de Investigación, Fosway GroupFred SonnevilleConsultor principal, Kirkman CompanyAndy SpenceConsultor en Transformación de RRHH, Glass Bead ConsultingAndy SwannPonente, redactor e investigador laboral, Simple. Better. Human

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¿Quién dirigirá la experiencia del empleado?En la empresa moderna, mejorar la experiencia del empleado no corresponderá únicamente a los departamentos de RRHH, sino que pasará por la adopción y el apoyo de todos los integrantes de la organización. La experiencia del empleado debe ser una prioridad de los equipos de ejecutivos sénior y de los managers, y los departamentos de RRHH entrarán en escena como elemento facilitador, proporcionando la mejor información procedente de los empleados para documentar el enfoque de la empresa.

Los sistemas de RRHH no tienen una incidencia directa en la experiencia del empleado, pero sí ofrecen a los managers cierta perspectiva del rendimiento, las competencias y el estado de ánimo de las personas; lo que, a su vez, puede ayudarles a crear un entorno de equipo emocionalmente satisfactorio y que favorezca el compromiso. Será entonces responsabilidad de los equipos de RRHH cambiar la forma en que evalúan y comunican el talento, así como la forma en que utilizan los datos para que la agenda de las juntas conceda más atención a los empleados.

También es importante encontrar el equilibrio adecuado entre compromiso y productividad. Los empleados productivos son un activo crucial, pero solo si hacen el trabajo adecuado. El objetivo final de las empresas es alinear la dinámica de equipo y el desarrollo de los empleados con sus objetivos generales; nuevamente, los departamentos de RRHH deberán colaborar con los managers para asegurarse de que así suceda.

Tendencia 1: Los RRHH inician una era que trasciende al compromiso de los empleados.

"Compromiso de los empleados" ha sido un término de moda en los círculos de RRHH durante gran parte de los últimos cinco años. En respuesta a un mercado laboral competitivo, los líderes de RRHH han recibido la misión de ayudar a las empresas a atraer a empleados con talento y a fomentar una cultura de trabajo que les permita mantener su lealtad.

Si bien esto ha supuesto una gran presión para los departamentos de RRHH, los resultados han sido positivos. El compromiso de los empleados jamás había tenido tanto peso en los procesos internos de toma de decisiones de la empresa. Sin embargo, muchas empresas aún siguen considerando el compromiso solo a nivel individual, y ahora deben ir más allá para abordar cómo la dinámica de equipo y los estados emocionales pueden terminar de conformar la experiencia de los empleados.

Los empleados desean tener una sensación de pertenencia. Desean sentir que son parte de un club que se preocupa por lo que es mejor para ellos. Por eso, no es de extrañar que las

empresas que suelen ocupar los primeros puestos en la lista Glassdoor de “Mejores lugares en los que trabajar” ofrezcan una cultura de trabajo más afín a ese concepto de "club" que a un simple espacio entre cuatro paredes con escritorios, ordenadores y sillas.

Un estudio de KennedyFitch revela que la experiencia del empleado se encuentra, efectivamente, entre las prioridades de los departamentos de RRHH, si bien esto es más así en la teoría que en la práctica. Un ochenta y cuatro por ciento (84%) de los líderes de RRHH que participaron en el estudio de KennedyFitch reconoce que la experiencia del empleado será la prioridad de los próximos años, pero solo un 6% está ya trabajando en ella.

Abordar el componente emocional del trabajo será especialmente importante para los empleados, especialmente para los trabajadores más jóvenes, que se enfrentan a más tipos de presiones que las generaciones anteriores. Esto lo abarca todo, desde acceder a una vivienda en propiedad en un mercado inmobiliario inasequible hasta el aumento de los tipos de inflación y el descenso de los salarios. Estas presiones están pasando una costosa factura a la salud mental y el bienestar de los empleados cada día y, en respuesta, estos se afanan por buscar empleos que puedan proporcionarles tanto satisfacción como tranquilidad.

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Nota sobre los métodos de contratación basados en las redes socialesLa contratación en las redes sociales ha hecho que sea más fácil que nunca para los departamentos de RRHH atraer a candidatos pasivos. Los mejores empleados suelen estar bien cuidados por sus empleadores, lo que hace que resulte difícil interactuar con ellos de manera proactiva, pero muchos aún se toman el tiempo de satisfacer su curiosidad y buscar en LinkedIn o en Facebook Jobs. Las empresas pueden, por tanto, usar las propias redes sociales de sus empleados para atraer a un gran número de candidatos relevantes y, ocasionalmente, incluso tentar a los más establecidos y satisfechos para que entablen contacto.

Prácticamente todas las empresas ahora recurren a métodos de contratación en las redes sociales, pero esto entraña una serie de preguntas en torno a una especie de "sesgo inconsciente". Al restringir nuestra búsqueda a las redes de empleados existentes, ¿estaremos perpetuando el "clonacionismo" en lugar de crear una plantilla de personal inclusiva que promueva la diversidad? ¿Nos estamos limitando a crear y llenar puestos con las mismas personas de la misma mentalidad una y otra vez?

Sí, la contratación basada en las redes sociales es una herramienta potente y que ahorra tiempo, pero su uso debe moderarse con sentido común. Las empresas que desean seguir innovando constantemente necesitan "sangre fresca" que les ayude a progresar y, si bien LinkedIn o Facebook son un fantástico punto de partida, requieren de un proceso de contratación que abarque una red más amplia con vistas a atraer a una potente combinación de talento que desafíe las convenciones.

Tendencia 2: Contratar por competencias en vez de por la seguridad o la apariencia.

A pesar de las exigencias cambiantes del lugar de trabajo, la falta de competencias no parece estar reduciéndose, y las empresas siguen careciendo de empleados cualificados. Claramente, debemos cambiar la forma en que abordamos la contratación y evaluamos la aptitud de los empleados.

La búsqueda de empleados que “encajen culturalmente” ha convertido el proceso de selección en una maratón de entrevistas y pruebas de personalidad, pero, a menudo, el resultado es que las empresas contratan un determinado perfil de empleado y favorecen la seguridad sobre la competencia.

Como ejemplo de por qué este enfoque tiene fallos, pensemos en la forma en que ponemos a prueba a los políticos que presentan su candidatura para un cargo público. Exigimos a los candidatos políticos que hagan todo tipo de hazañas para probar su valía. Analizamos su lenguaje corporal durante entrevistas y mítines, juzgamos las prendas que visten y les exigimos hacer lo imposible para conseguir financiación. ¿En qué sentido garantizan estos factores que

un candidato esté más cualificado que otro para dirigir un país? ¿Cómo saber si un candidato que ha hecho una buena campaña será capaz de equilibrar el presupuesto público o de garantizar la prosperidad económica del país?

Con esto no pretendemos cuestionar el proceso democrático, sino destacar que la distancia entre la forma en que “entrevistamos” a los políticos y el trabajo real es imposible de ignorar. Lo mismo sucede en el ámbito del empleo civil, donde el dilatado proceso de entrevistas empieza a presentar fisuras. Las empresas entienden que necesitan una forma más precisa de medir la aptitud y están empezando a utilizar un conjunto más amplio de datos e información para documentar las decisiones de contratación.

Por ejemplo, los equipos de RRHH cada vez utilizan más los sistemas de contratación para analizar la experiencia de trabajo de una persona y su rendimiento en las entrevistas conforme a sus perfiles en las redes sociales y su huella digital, lo que les permite crear perfiles de candidatos más definidos y precisos.

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¿Quién dirigirá la experiencia del empleado?La innovación no se consigue contratando y formando a los nuevos empleados para que piensen igual que los empleados actuales, sino que es el resultado de una experimentación arriesgada y, en ocasiones, el resultado de un fracaso. Para cuestionar el status quo, primero hay que motivar a los empleados para que se cuestionen entre sí y su forma de trabajar de un modo constructivo.

Esto requiere un cambio sustancial en la forma en que las empresas forman a su personal.

Muchas organizaciones prefieren encerrar a equipos enteros en una sala de conferencias durante jornadas enteras de formación que, inevitablemente, se traducirán en que todos los empleados aborden los problemas del mismo modo. Algunos talleres pueden resultar útiles, pero solo si son extremadamente relevantes y ayudan a los empleados a desarrollar competencias específicas para sus puestos.

Este es el motivo por el cual los líderes de RRHH están encabezando la transición del modelo

de aprendizaje genérico al desarrollo personalizado. Con los datos que ahora recopilan sobre las aptitudes, el rendimiento y los objetivos de carrera personales de cada empleado, los departamentos de RRHH pueden ayudar a los líderes de equipos a elaborar planes de desarrollo a medida que garanticen que cada empleado perfeccione las competencias específicas que estén a su servicio y al de sus equipos.

Esto nos hace plantearnos la pregunta de cómo cuantificamos y comunicamos la creatividad.

¿Estarán las empresas dispuestas a asumir el fracaso a corto plazo y a aceptarlo como una parte natural del proceso? Tradicionalmente, a los managers se les ha compensado por el rendimiento de sus equipos, que es una medida de productividad, y no por su desarrollo, que es una medida de mejora. Esto último debería ser la prioridad.

En los comienzos de la era industrial —de las tarjetas perforadas y las líneas de producción— las empresas intentaban convertir a las personas en robots que pudieran llevar a cabo una única tarea repetitiva durante horas. Desde entonces, la tecnología nos ha liberado de este sino.

El software, y más recientemente los robots, ha asumido un número creciente de tareas repetitivas, permitiendo a las personas aplicar su capacidad mental a otros desafíos más intelectuales. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles han automatizado casi por completo sus líneas de producción y han dirigido la atención de sus equipos hacia el desarrollo del “cerebro” electrónico que impulsará los vehículos autónomos.

No podemos evitar el “auge de las máquinas”, pero, aunque las preocupaciones en torno a la Inteligencia Artificial y la automatización están justificadas, a lo largo de la historia se ha demostrado que, cuanto más trabajo automatizamos, más nos empujamos a explorar nuevas aventuras de progreso y productividad.

Eso no significa que las empresas no deban prepararse para el cambio. La IA y el aprendizaje

automático solo aumentarán su importancia, pero es improbable que todas las industrias sean capaces de adaptarse con la rapidez suficiente. Además, citando a David D’Souza, de CIPD: “Puede que los estudiantes estén desarrollando las competencias digitales necesarias para prepararse para su trayectoria profesional, pero eso no significa que un taxista de 50 años vaya a convertirse en un científico de datos de la noche a la mañana”.

Por lo tanto, es importante trazar un camino hacia la automatización que no solo atienda a los objetivos financieros de la empresa, sino que también permita a los equipos triunfar conjuntamente con las nuevas tecnologías. El objetivo debe ser mejorar la forma en que trabajan las personas y emplear las máquinas simplemente para codificar el pensamiento humano de tal forma que las empresas puedan obtener resultados rápidos a mayor escala.

Como portavoces de los empleados en las juntas, los líderes de RRHH desempeñarán un papel integral a la hora de equilibrar las competencias humanas con la eficiencia de las máquinas. Deberán colaborar con los managers para desarrollar estrategias de automatización adecuadas para sus equipos, crear programas de formación eficaces para contribuir a que las personas trabajen mejor con las máquinas y, finalmente, ayudar a la organización y a los empleados a sacar el máximo partido a ambos mundos.

Tendencia 3: Equilibrio entre recursos humanos y automáticos.

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Justificación de la diversidad en la experienciaEmpresas de todo el mundo están trabajando para desarrollar una cultura de empleo más inclusiva y diversa, pero la mayoría de ellas se ha centrado solo en promover la diversidad racial y de género. Es preciso seguir trabajando en este frente, pero, dado que los integrantes del Baby Boom ahora llevan vidas más sanas y se retirarán más tarde que anteriores generaciones, los departamentos de RRHH también deberán abordar los desafíos relativos a la diversidad de experiencias.

En los últimos años, se ha prestado mucha atención a la captación de millennials, y las empresas han respondido diseñando sus oficinas conforme a los gustos y hábitos de trabajo de los menores de 30. Si bien esto ayuda a las empresas a atraer a jóvenes talentos, así como a reforzar sus ventas con la incorporación de mesas de ping pong, también puede resultar alienante para otros trabajadores más experimentados que han pasado décadas trabajando en un entorno completamente distinto.

Estos individuos podrían no estar tan familiarizados con las últimas tecnologías digitales, pero sí cuentan con una amplia experiencia que continúa siendo de enorme valor para la empresa. Los empleadores no pueden permitirse marginar a estos individuos y quedarse sin sus conocimientos.

Empresas como McDonalds han obtenido resultados positivos inspirando a empleados de todas las edades a compartir conocimientos entre sí. Los programas de orientación o mentoría inversa permiten a los trabajadores más antiguos aprender competencias digitales de sus nuevos compañeros, digitalmente más preparados, mientras que los empleados más jóvenes pueden aprovechar los años de conocimientos adquiridos en el puesto por los miembros de más edad de sus equipos.

Por supuesto, estas presuposiciones basadas en la edad tampoco son infalibles. Algunos empleados de 25 años tienen familia y raramente salen de su ciudad, mientras que algunos empleados de 64 años se toman un año sabático para hacer alpinismo. En palabras de Andy Swann, autor de The Human Workplace (El lugar de trabajo humano): “Estas palabras no son más que etiquetas. Con independencia de la edad o del entorno, salir a trabajar es una elección individual en un entorno colectivo. Se trata de poder hacer acto de presencia, obtener lo que necesitas de la experiencia y contribuir al conjunto”.

La gente desea flexibilidad en su trabajo. Desea hacer el trabajo que quiere, a las horas que quiere, y por un salario que, en su opinión, sea justo. No se les puede culpar por ello.

Sin duda, en esta idea hay un cierto idealismo, pero el auge del trabajo por obra y de la "gig economy" no parece ralentizarse. Según análisis realizados en febrero de 2017, un 43% de los estadounidenses adultos dedicó parte de su tiempo a trabajar de forma remota. Con vistas al futuro, ManPower reveló recientemente que un 94% de los trabajadores está abierto a “arreglos laborales no convencionales”.

Ahora que los trabajadores subcontratados pronto serán tan comunes como los "trabajadores tradicionales" en jornada de ocho horas, ¿qué implicaciones tendrá esto en la forma en que las empresas contratan, gestionan y forman a sus empleados? ¿Cómo pueden los departamentos de RRHH asegurarse de que su empresa mantenga una reserva sana de talento que no solo cuente con las competencias adecuadas, sino que también tenga el grado de compromiso necesario para realizar un trabajo de alta calidad?

No son preguntas fáciles de responder. La investigación de Oracle sobre la economía de la subcontratación revela que la opinión de empresas y empleados se encuentra dividida en lo que se refiere a la formación

de colaboradores. En el Reino Unido, un 40% de los responsables de la toma de decisiones cree que los trabajadores subcontratados deberían gestionar y pagar su propia formación, mientras que solo un 11% de los empleados está de acuerdo. Ambos bandos deben encontrar un punto intermedio rápidamente si desean triunfar en la era de la subcontratación.

Los líderes de RRHH han empezado a adaptar la formación a una plantilla de personal combinada. Los empleados de hoy prefieren el aprendizaje on-demand —ya sea ver vídeos de tutoriales en YouTube para ayudar en una tarea rápida o seguir cursos MOOC (Massive Open Online Course) semestrales para obtener una determinada cualificación— y el aprendizaje en el lugar de trabajo sigue la misma línea. Por ejemplo, Oracle está ayudando a empresas de servicios públicos a poner los materiales de formación en mantenimiento a disposición de sus trabajadores de campo a través de sus teléfonos móviles para que estos puedan acceder a información crucial desde cualquier lugar con solo tocar un botón.

Las empresas también se preguntan si vale la pena invertir en la incorporación de trabajadores subcontratados, que no siempre se interesan tanto por la organización como los contratados a jornada completa. El enfoque óptimo dependerá de las necesidades de cada empresa, pero, como responsables de la contratación y la incorporación, los equipos de RRHH deberán asegurarse de que los empleados a jornada completa, a jornada parcial y por contrato puedan colaborar de un modo eficaz y ofrecer el mejor trabajo posible.

Tendencia 4: Apuesta fuerte por la subcontratación.

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Hacer frente al desafío en 2018Mientras que las empresas siguen mejorando la experiencia del empleado, los desafíos a los que se enfrentan llegan en un momento difícil. Los negocios más consolidados están sometidos a una enorme presión por crecer e innovar si desean triunfar en una economía incierta y defender su cuota de mercado de los nuevos competidores, que también están atrayendo a un porcentaje cada vez mayor del talento cualificado con la promesa de un propósito mejor.

La competición por el talento también está en ebullición entre las empresas consolidadas. A medida que la transformación digital se extiende hacia prácticamente todas las industrias, las empresas se apresuran a contratar a científicos de datos, programadores, expertos en medios digitales y otros trabajadores de gran cualificación técnica, lo que plantea la cuestión de la diferenciación.

Hace falta mucho más que una historia de éxito para que la gente llame a tu puerta. De hecho, un estudio reciente de PwC revela que un 52% de los CEO de todo el mundo tiene previsto incrementar su plantilla, pero no es capaz de encontrar personal con las competencias adecuadas, y un 77% se preocupa de que la escasez de competencias afecte al crecimiento de su empresa.

Mientras las empresas siguen invirtiendo en contratar "sangre fresca" que impulse el I+D y les ayude a comercializar nuevas ideas, los líderes de RRHH deben estar listos para apoyar estas ambiciones. La capacidad de una organización de incorporar a las personas adecuadas en el momento adecuado, formarlas eficazmente y ofrecerles una experiencia de empleo que satisfaga sus necesidades se ha convertido en el factor de diferenciación definitivo.

Hará falta el esfuerzo conjunto de managers y líderes de equipo para impulsar el cambio cultural y tecnológico en la empresa, si bien los equipos de RRHH son los que están en mejor posición de facilitar este progreso. Complementando su percepción única de los comportamientos con un abanico cada vez mayor de datos sobre los empleados, los líderes de RRHH pueden ayudar a su organización a desarrollar programas y enfoques de gestión que concedan prioridad a las personas.

Tendencia 5: Replanteamiento de la compensación.

A medida que las empresas se alejan de la mentalidad propia de la “fábrica de productividad” que ha dado forma al trabajo convencional y se aproximan a un enfoque centrado en los empleados, también son testigos de cómo cambia su enfoque de la remuneración y la compensación. La remuneración siempre será importante, pero, por encima de un determinado umbral, la gente concede hoy en día a la compensación económica menos valor del que le concedían sus padres.

Esto se explica por su deseo de contar con una experiencia de empleo gratificante que combine la satisfacción emocional e intelectual con un sueldo justo. Los empleadores que mejor pagan del sector de los servicios financieros y de la consultoría de gestión, que siempre han atraído a los licenciados más ambiciosos y con mayores logros académicos, ahora son testigos de cómo esos mismos candidatos se decantan por empleos peor remunerados en empresas jóvenes que han construido una potente marca como empleador y que prometen una experiencia de empleo más completa.

Para los "buscadores de empleo", la forma en que una empresa concibe la compensación es un reflejo de sus valores. Ya no consideran los programas de bienestar y la baja por paternidad remunerada como incentivos, sino como derechos que corresponden a cualquiera que dedique más de un 70% de su tiempo a un empleador.

Este enfoque más completo de la compensación también actúa en favor de los empleadores. Los programas de bienestar, en concreto, se asocian a una mayor productividad e innovación en el lugar de trabajo. Así, los mismos estudios revelan que centrarse exclusivamente en la productividad no contribuye demasiado a impulsar la innovación.

Surge entonces la pregunta de si estos programas son realmente efectivos. Las empresas no pueden simplemente entregar un FitBit a cada empleado y decir que están comprometidas con mejorar el bienestar y la salud de las personas. Necesitan un programa de bienestar que anime a las personas a usar estos dispositivos y promueva un compañerismo sano entre equipos. Ante todo, necesitan implantar sistemas que les ayuden a realizar un seguimiento de cómo estos programas inciden en la salud física y mental de cada persona, y asegurarse de que ejerzan un impacto positivo.

A diferencia de la remuneración, que es una mera transacción, esta forma de compensación requiere un cuidado y atención a medida de las necesidades de los clientes. Es una forma de que las empresas demuestren que están realmente dedicadas a su gente. La compensación no económica ha sido siempre del dominio de los RRHH, pero jamás había sido tan decisiva para atraer, retener e inspirar a los suyos.

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JAN

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