Ing Economica2

7/24/2019 Ing Economica2

1/14

PERT. TCNICA PARA LA REVISIN Y EVALUACIN DEPROGRAMAS

ORGENES:

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos;este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductosde Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de losinvestigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichosproyectos.

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto dearmamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes ysubcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una

nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin deprograma y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Navalde Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de

Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidadque ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (ProgramEvaluation and Review Technique) desarrollado por la Armada de los EstadosUnidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversasactividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminarcada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado

originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utilizaen todo el programa espacial.

Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de laRemington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar elmantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico alPERT en concepto y metodologa.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles deinformacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM exponela ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del

proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, lasactividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividadde la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la mismacantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidadde holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto comoun todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y lacantidad de tiempo disponible para retardos.


2/14

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar lasactividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equiposhacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes delproyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a laflexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,

permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorearel progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y suimportancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para eldirector del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por consiguiente,recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto,depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan yremplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

HISTORIA DE PERT

La planificacin y programacin de proyectos complejos, sobre todo grandesproyectos unitarios no repetitivos, comenz a ser motivo de especial atencin al finalde la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundi el Grfico de Gantt. Hasta finalesde los cincuenta sta fue la nica herramienta que se tena; en esta poca, LaOficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados Unidos de Amrica,como se dijo anteriormente, en colaboracin con la Lockheed (fabricantes deproyectiles balsticos) y La Booz, Allen & Hamilton (ingenieros consultores), seplantean un nuevo mtodo para solucionar el problema de planificacin,programacin y control del proyecto de construccin de submarinos atmicosarmados con proyectiles Polaris, donde tendran que coordinar y controlar,durante un plazo de cinco aos a 250 empresas, 9000 subcontratistas y numerosasagencias gubernamentales.

En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominanProqramme Evaluation and Review Technique (PERT Evaluacin de Programasy Revisin Tcnica), decidiendo su aplicacin en octubre del mismo ao yconsiguiendo un adelanto de dos aos sobre los cinco previstos.

Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos quetransportaban y lanzaban msiles balsticos de combustible slido (SLBM, del inglssolid-propellant submarine-launched ballistic missiles). Estos msiles de cabezanuclear (msiles Polaris) pueden alcanzar objetivos situados a 4.000 km de unsubmarino sumergido. A mediados de la dcada de 1960, la Marina estadounidensedesarroll un misil antisubmarino de gran alcance guiado por inercia. Este misilpoda ser disparado por los caones para torpedos de cualquier submarino. Afinales de la dcada de 1960, los misiles Polaris fueron sustituidos en parte por unnuevo tipo de SLBM de ms largo alcance: el misil Poseidn, que puede transportarhasta diez cabezas nucleares.


3/14

PERT es un, mtodo de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACIONdestinado a ejercer el control apropiado de los principales programas deinvestigacin y desarrollo.

PERT no es una metodologa pasajera y su difusin ha sido enorme en todo el

mundo. En Estados Unidos, la Administracin Pblica slo considera ofertas deempresas privadas que se presenten diseadas siguiendo esta tcnica; el proyectoApolo, que permiti que el hombre pusiera el pie en la Luna, tambin fueprogramado mediante PERT. Con este mtodo se comienza descomponiendo elproyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecucin de unatarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (manode obra, maquinaria, materiales, tiempo, etc.), considerando como caractersticafundamental su duracin.

Paralelamente con los trabajos de investigacin del PERT, otro sistema fueelaborado tambin, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la

presentacin y culminando en una metodologa llamada C.P.M.

METODO DELCAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo deinvestigacin de la compaa Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R. Walker,crearon una tcnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path Melhod(CPM, Mtodo del Camino Critico), la cual se utilizaba para la Programacin decierres de mantenimientos de plantas de procesamiento qumico, con la queconsiguen espectaculares resultados en las plantas.

Este mtodo es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es lanomenclatura (lgico si se tiene en cuenta que son resultados de investigacionesindependientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo una relacin entre elcoste y la duracin de las actividades, cosa que el PERT no tena en cuenta, alestimar la duracin de las actividades para un nivel de coste dada. Por otra parte,mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas el PERT,ms centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilsticas paraaqullas. Sin embargo, ambos mtodos son muy similares y suelen presentarse dforma combinada.


4/14

USOS

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad yadaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejoresresultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo,

sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin ycontrol de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura decaminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos

regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiemposde salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios paracobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc.

Las tcnicas de Programacin del camino crtico presentan un proyecto en formagrfica y relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar laatencin en aquellas tareas que son crticas para la finalizacin del proyecto. Paraque las tcnicas de programacin del camino crtico se puedan aplicar, un proyectodebe tener las siguientes caractersticas:

1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminacinsignifique la terminacin total del proyecto.

2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar,parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada.

3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos debenpreceder a los otros en una secuencia dada.

Tambin el PERT sirvi para programar el proyecto Apolo, con este magnficomtodo debemos entender lo que es una actividad (1)como la ejecucin de unatarea que necesita para su realizacin la utilizacin de uno o varios recursos (Manode Obra, Maquinaria, materiales etc.), considerando como caractersticafundamental su duracin.

La buena administracin de proyectos a gran escala requiere planeacin,programacin y coordinacin cuidadosa de muchas actividades interrelacionadas.

Al principiar la dcada de 1950 se desarrollaron procedimientos formales basadosen uso de redes y de las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre losprocedimientos ms sobresalientes se encuentran el PERT (tcnica de evaluacin


5/14

y revisin de programas) y el CPM (mtodo de la ruta crtica).Aunque originalmentelos sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyectode investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el avance de otrostipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas deconstruccin, la programacin de computadoras, la preparacin de propuestas y

presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la instalacin de sistemas decmputo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a la produccin depelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas complejas.

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y elcontrol, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el objetivoprimario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas.Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se conviertanen cuellos de botella y seala, por ende, en que puntos debe hacerse el mayoresfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de loscambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambioen la asignacin de recursos de las actividades menos crticas a aquellas que seidentificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es la evaluacin delefecto de desviarse de lo programado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizargrficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan deun proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en quese deben realizar las actividades.

Otro concepto muy fundamental es el suceso (2) (tambin conocido como etapa,nudo o acontecimiento), que representa un punto en el tiempo no consume recursosy solo indica el principio y el fin de una actividad (o de un conjunto de actividades).

GENERALIDADES

PERT y CPM estn basados sustancialmente en los mismos conceptos, aunquerepresentan algunas diferencias fundamentales. Primero, segn fuerondesarrollados originalmente, los mtodos PERT estuvieron basados enestimaciones probabilsticas de la duracin de actividades, lo cual dio por resultadouna ruta probabilstica a travs de una red de actividades y un tiempo probabilistade terminacin del proyecto. Los mtodos CPM, por su parte, suponen tiempo deactividades constantes o deterministas.

La conceptualizacin del sistema de actividades como una red vino a constituir unpaso importante en el anlisis de los sistemas de produccin en gran escala. Elconcepto del flujo a travs de la red se centra en factores importantes de laprogramacin, como son la interaccin entre la duracin respectiva de lasactividades, sus fechas de iniciacin ms prxima y ms distante y la secuencia quese requiere en la produccin.


6/14

1. Flujo a travs de la red.Si se necesita efectuar determinadas actividades sepuede fijar la atencin en las individuales y en el momento en que se debe iniciarcada una, con el fin de acomodarlas dentro de un programa general.

2. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades

como una red es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en laprogramacin de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la direccinpuede encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la manera msefectiva.

3. Actividad crtica.El conocimiento de las operaciones que son crticas, es decir,las que aparecen en la ruta crtica, indica los puntos en que la direccin debe enfocarsu atencin para terminar un proyecto en el tiempo fijado.

4. Ruta CriticaExisten actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todoel proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusin del proyecto.

Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Crticas, las queintegradas conforman la Ruta Crtica (Camino Crtico), por lo que deben servigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el proyecto.

5. Calendario base:calendario que especifica el horario laboral y no laboral de unproyecto y sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos enque ste especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso determinado.

6. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de laduracin de la tarea o del trabajo realizado por el recurso.

7. Demora permisible:es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tareaantes de que suponga un retraso para otra tarea.

8. Esquema:una estructura jerrquica para un proyecto que muestra cmo algunastareas encajan en grupos mayores.

9. Fondo de recursos:una serie de recursos disponible para ser asignados a lastareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente porun proyecto o ser compartido por varios.

10. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en unproyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tareacon duracin cero se muestra como hito.

11. Margen de demora:la cantidad de tiempo que se puede posponer una tareaantes de que afecte a las fechas de otras tareas o a la fecha de fin del proyecto. Elmargen de demora tambin se suele denominar holgura.


7/14

12. Margen de demora total:es la cantidad de tiempo que se puede posponer unatarea antes de que suponga un retraso de la fecha de fin del proyecto.

13. Planeacin:el proceso de asignar recursos de la manera ms efectiva posible.Esto requiere no solo definir, sino tambin programar las tareas tomando en cuenta

tres restricciones: tiempo, recursos y dinero.

14. Posposicin:la cantidad de tiempo que se ha retrasado una tarea respecto asu planificacin prevista. La posposicin es la diferencia entre el comienzo o el finprogramados para una tarea y la planificacin prevista de comienzo o de fin. Laposposicin se puede producir cuando una planificacin prevista es fija y las fechasefectivas introducidas posteriormente para las tareas son posteriores a las fechasde la lnea de base, o las duraciones efectivas son ms largas que las duracionesde la lnea de base.

15. Prioridad:una indicacin de la disponibilidad de una tarea para la redistribucin,

resolucin de conflictos o sobre asignaciones mediante el retraso de ciertas tareas.Las tareas con menor prioridad son las que primero se retrasan. Tambin se puedenordenar las tareas por prioridad.

16. Proyecto:grupo de tareas relacionadas que son desempeadas en un periodode tiempo finito y encaminadas a cumplir una serie de objetivos especficos.

17. Recursos:el personal, los equipos y suministros utilizados para completar lastareas de un proyecto.

18. Recursos esenciales:el recurso que trabaja en una tarea durante el perodoms largo de tiempo. El recurso esencial determina la duracin del trabajo.

19. Redistribucin: resolucin de conflictos de recursos o sobre asignacionesmediante el retraso de ciertas tareas.

20. Sub proyecto:un proyecto utilizado dentro de otro, en el que est representadocomo una sola tarea. Es posible utilizar sub proyectos para dividir los proyectos enunidades ms manejables y reducir, as, el uso de la memoria.

21. Sub tareas:una tarea que forma parte de una tarea de resumen. La informacinacerca de la sub tarea est incluida en la tarea de resumen.

22. Tarea de resumen:una tarea que se compone de sub tareas y que resume aesas sub tareas.


8/14

COMO CONSTRUIR UN PERT

En el caso del PERT, los vrtices sern los sucesos y los arcos las actividades,debiendo cumplirse una serie de condiciones:

El Grfico slo tendr un suceso inicial y otro final. Toda actividad, a excepcin de la que salga del suceso inicial o llegue al

suceso final, tendr al menos una actividad precedente y otra siguiente. Toda actividad ij llegar un suceso de orden superior al del que sale (i


9/14

NOMENCLATURA DE PERT (3)
http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2004/10/tecnica-para-la-revision-y-evaluacion-de-programas-pert1.gif


10/14

En qu forma trabaja PERT?

PERT trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a continuacin:

1. Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas.

2. Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar determinados.

3. Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia.

4. Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realizacin de cada actividad.

5. La red se evala calculando la ruta crtica y otras variables similares de decisin.La evaluacin la constituyen el programa y el plan para el control subsiguiente.

6. A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se revala elprograma.


11/14

Anlisis de Cada uno:

El paso 1 es importante porque obliga al directo de produccin/operaciones aplanear. El momento en el cual se hace lista de actividades es, a menudo, la primeraoportunidad en la cual los administradores en la cual los administradores adquieren

clara conciencia de la complejidad del proyecto.

Los pasos 2 y 3 tambin obligan a planear ya que deben establecer y registrarse lasrelaciones de precedencia. El administrador se ve forzado, en el paso 4, a estimarel tiempo que demandar cada actividad del proyecto, debemos prestar sumaatencin a las relaciones de precedencia que se utilizan tpicamente en PERT.

Los estimativos del tiempo se obtienen bien de datos histricos o de la experienciade aquellos que tienen bajo su responsabilidad llevar feliz trmino de una actividaden particular. En algunas circunstancias, los tiempos sern simplementecorazonadas educadas a la administracin. Deben estimarse tiempos optimistas

(to), tiempos pesimistas (tp) y tiempos ms probables con el fin de que puedancalcularse con la ecuacin siguiente, el tiempo esperado (promedio) de cadaactividad.

Ejemplo

En el siguiente ejemplo no se le darn secuencias ni nombres, solamente encuentre

la ruta crtica y las holguras correspondientes a la ruta crtica.
http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2004/10/tecnica-para-la-revision-y-evaluacion-de-programas-pert3.gifhttp://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2004/10/tecnica-para-la-revision-y-evaluacion-de-programas-pert4.gif


12/14

Primero calcularemos l TE que es el tiempo esperado acumulado el cual nospermitir conocer el tiempo mximo permisible que puede transcurrir para que serealice el evento.

Luego analizaremos determinaremos la ruta crtica la cual se calcula simplementede los puntos anteriores, a continuacin se presenta como queda:
http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2004/10/tecnica-para-la-revision-y-evaluacion-de-programas-pert6.gifhttp://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2004/10/tecnica-para-la-revision-y-evaluacion-de-programas-pert5.gif


13/14

Entonces luego determinaremos los diferentes TL

Ahora calculemos las holguras correspondientes a la ruta crtica se presentan acontinuacin:

TH = TLTP

TH1 = 00

TH1 = 0

TH2 = 55

TH2 = 0

TH4 = 1313

TH4 = 0

TH5 = 2020

TH5 = 0

TH6 = 2828

TH6 = 0

TH8 = 3636

TH8 = 0


14/14

Y si tambin queremos saber las Holguras de diferentes puntos por ejemplo laHolgura de un punto AB podemos determinarla de la siguiente manera:

HT = TLjTEite (i,j)

Ht(2,1) = 505

Ht(2,1) = 0

Ht(4,2) = 1358

Ht(4,2) = 0

Ht(5,4) = 20137

Ht(5,4) = 0

Ht(6,5) = 28208

Ht(6,5) = 0

Ht(8,6) = 36288

Ht(8,6) = 0

Y as como queda concluido el ejercicio y tambin podramos calcular las demsholguras de los otros puntos y nos darn resultados de los cuales podemos dejar

ese tiempo en espera, tambin de all podemos definir que podemos dejar algunasactividades que podemos dejar un poco de tiempo para hacer las actividades quesi son crticas de realizar.

Cuando notamos que nos dan todas cero podemos definir que esas actividadesdeben hacerse en el mayor tiempo posible y tienen que ser la principal prioridad denuestra programacin.

Ing Economica2

Documents

Transcript of Ing Economica2