Ingeniería de Información

Ingeniería de Información

Unidad III

Planeamiento Estratégico de las TI/SI en las organizaciones

Cuadro de Mando Integral

Temas

Semana 12

Objetivo General2

El alumno al finalizar el curso podrá identificar las necesidades de tecnología e información así como la interrelación de los aspectos gerenciales y estratégicos para dar soporte a los diversos áreas y niveles de la organización en la toma de decisiones, elaborando un plan estratégico (PE) en el contexto de las tecnologías de la información (TI) y los sistemas de información (SI).

Objetivos Específicos3

Elaborar un plan estratégico integral para organizaciones.

Elaborar un plan estratégico en el contexto de TI/SI.

Construir un marco de trabajo (framework) para el seguimiento y evaluación de planes estratégicos.

Objetivos Instruccionales

Establecer el marco de trabajo para la elaboración de un Cuadro de Mando Integral.

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¿Por qué es necesario contar con un CMI?

Se requiere de una herramienta de gestión empresarial, que nos permita integrar el proceso operativo y el proceso estratégico basados en el análisis de los principales procesos al interior de la organización.

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Dificultades encontradas en la implementación

85% de equipos directivos dedica menos

de una hora mensual a discutir laestrategia

75% de las empresasno tienen incentivos

relacionados a laestrategia

Solo el 5% de losempleados conoce y

comprende laestrategia

Insuficientes incentivos alpersonal vinculado a la

estrategia

Insuficiente comunicaciónde la visión

Insuficiente involucramiento gerencial en laGestión e implementación estratégica

Vínculos entre estrategiay presupuestos

60% de las empresasno vincula los

presupuestos a laestrategia

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Puntos críticos para llevar a cabo proyectos de mejora en forma exitosa

1. Procurar que la visión y la estrategia de la empresa sean entendidas en todos los niveles.

2. Conectarlos con los objetivos estratégicos de la empresa.

3. Contar con sistemas de gestión y medición de resultados.

4. Contar con la tecnología apropiada e involucrarla con los procesos.

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¿Qué es el CMI?

•Un sistema de gestión estratégico, útil para la gestión de la propia estrategia.

•Herramienta de gestión con una metodología sencilla pero profunda para medir y evaluar el desempeño de unidades y gerencias de las empresas.

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Algunas definiciones…

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•Manera de llevar la cuenta de una manera balanceada entre los aspectos cualitativos y estratégicos, y los resultados económicos a corto plazo.

•Es la herramienta actual mas efectiva para enlazar la visión y la estrategia a las medidas de desempeño, mide mas allá del rendimiento financiero para lograr mayor efectividad en sus esfuerzos competitivos.N

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pres

as ¿Qué es el CMI?Algunas definiciones…

11

¿A dónde nos conduce el CMI?

A pasar de…

… la Visión a la Acción

Es decir: Como transformar nuestra Visión en Realidad

CMI

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12

Objetivo del CMIPropiciar que las actividades de día a día para cada puesto de trabajo en una organización, estén alineadas con las macro-funciones de la estrategia de mediano o largo plazo.

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CMI

13

Beneficios del CMI• Aclarar y actualizar la estrategia del negocio.

• Vincular objetivos estratégicos con metas a largo plazo y con el presupuesto.

• Permitir dar seguimiento a los factores claves de la estrategia del negocio.

• Incorporar objetivos estratégicos al proceso de asignación de recursos.

• Facilitar el cambio organizacional.• Incrementar el entendimiento de la visión y la

estrategia corporativa de toda la organización.

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CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización.

Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.

Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.

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LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.

Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero habría que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.

En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.

La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.

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Otras razones para implementar el CMI

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia:

• Desarrollar liderazgo

• Educar a la organización

• Fijar metas estratégicas

• Alinear programas e inversiones

• Mejorar el sistema de incentivos

• Mejorar el sistema de indicadores actuales

• Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

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¿Porque el CMI es balanceado?

Corto plazo Largo plazoMedición de resultados del ultimo periodo

Medición de potencial futuro para lograr resultados

Plan estratégico Implementación del plan

Objetivos o resultados deseados Formas de lograrlos (impulsores de resultados)

Resultados financieros Procesos internos, competencias y sistemas

Medidas cuantitativas Medidas cualitativas

Objetivas Subjetivas

Indicadores de resultados Ajuste, indicadores de actividades

Interno: Procesos, Personal, Sistemas. Externo: Clientes, Proveedores

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Enfoque que trata de cubrir el CMI

• Conjugar la visión (meta a alcanzar a largo plazo) y la estrategia (plan de acción a largo plazo).

• Como debe ser la imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas en aras de lograr nuestra meta a largo plazo y la que presentamos a nuestros clientes con el mismo objeto.

• En que procesos internos debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes internos como externos.

• Ante esta situación seremos capaces de mantener nuestra capacidad de crecimiento e incluso mejorar nuestro aprendizaje.N

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19

Ahora podemos decir que el CMI es una metodología que permite ver como una estrategia se traslada a la acción y

mide resultados desde las cuatro perspectivas.

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Las cuatro perspectivas del CMICLIENTES

¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?

¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

APRENDIZAJE¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?

PROCESOS INTERNOS

¿En que procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?

FINANCIERA¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitoso?¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?

VISION

Y

ESTRATEGIA

Per

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21

PERSPECTIVAS DEL CMI

FINANCIERA

CLIENTE, SOCIO, COMUNIDAD

PROCESOS INTERNOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

EX

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INT

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S

Para lograr éxito financiero sostenido

¿Cómo debemos serpercibidos por nuestros

accionistas?

Para ser el mejor suplidor, socio y vecino

¿Cómo debemos ser percibidos por

los clientes, socios y comunidades?

Para agregar valor al negocio

¿Qué procesos debemos gerenciarexcelentemente?

Para asegurar un crecimientosostenido

¿Cómo incrementar lacompetitividad de nuestra gente y

organización?

-Rentabilidad-CrecimientoValor del accionista

-Precio-Calidad-Relaciones

-Tiempo-Eficiencia-Costo

-Innovación-Aprendizaje-Activo intelectual

VISION Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

MODELO DELNEGOCIO

Componentes de lagente

Infraestructura detecnología

Ambienteorganizacional

PROPUESTA DE VALOREntorno Social,

Político yeconómico

PRECIO

TIEMPO

CALIDAD

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22

LA FINANCIERA…

• Son los indicadores financieros que nos indicaran si logramos o no nuestra visión.

• El objetivo financiero a lo largo de cualquier compañía es proveer retornos superiores sobre el capital invertido. Para la mayoría de las organizaciones, las metas financieras están definidas con claridad e incluyen: Incrementar los retornos

Mejorar la productividad

Disminuir los costos

Mejorar la utilización de los activos

Reducir los riesgos

Realizar un control presupuestal

Per

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23

En todo negocio, la estrategia financiera (y en consecuencia, los factor a medir mediante el CMI), dependerá de la fase en la que se encuentre la compañía y del tema estratégico.

LA FINANCIERA…P

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24

TEMA ESTRATEGICO

Aumento de retorno y mezcla del producto

Reducción de Costo / Productividad

Estrategia de utilización de activos

Crecimiento

Crecimiento segmentario de

ventas / ingreso por nuevos productos

Ingreso por empleadoInversiones ( % de

ventas)

Sustentabilidad

Ingresos por participación de

mercado / rentabilidad por nuevas

aplicaciones

Gastos indirectos / Tasa de reducción de

costos

Tasas de capital de trabajo / Tasas de

utilización de activos

CosechaRentabilidad / % de clientes no rentables

Costos por unidad de resultado y por

transacción

Retribución / Proceso de producción

LA FINANCIERA…P

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Efectos Financieros...

¿Cual es el clima laboral adecuado?

¿qué ambiente de innovación se necesita?

¿qué sistemas de información en tiempo real hace falta?

Para ser mas eficientes en los procesos

Y lograr que el cliente perciba mas satisfacción

•Rentabilidad para el accionista

•Mas ingresos por ventas

•Menos costos de no calidad

...TIENE ORIGEN EN CAUSAS QUE LOS PRODUCEN

Per

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LA DEL CLIENTE…

• Que es lo que el cliente pide o espera que Ud. Haga o le provea para hacer negocios con su organización.

• Satisfacción del cliente, crecimiento en términos de servicio y de valor agregado

• Al final de la planificación según esta perspectiva, los gerentes deben conocer bien el segmento del mercado y el perfil de los clientes que persiguen. A su vez, deben tener una clara noción de cómo será estructurada la propuesta de valor que la empresa les ofrece.

Per

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I

Estas son algunas medidas que se pueden utilizar:

1.Participación del mercado.

2.Nivel de retención del cliente.

3.Numero de nuevos clientes adquiridos.

4.Nivel alcanzado de satisfacción del cliente.

5.Rentabilidad de los clientes.

LA DEL CLIENTE…P

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No basta con centrarse en el desempeño pasado; los gerentes deben enfocarse en la propuesta de valor que la empresa ofrecerá a sus clientes; esta debe de incluir:

1. Atributos de producto y servicio; en cuanto a la funcionalidad del producto o del servicio, su precio y calidad.

2. Relación del cliente; en cuanto a la entrega del producto o servicio, tiempo de respuesta y el sentimiento del cliente sobre la interacción con la compañía.

3. Servicio post-venta; incluyen procesos de pago y garantías, actividades para asegurar la satisfacción del cliente, etc.

LA DEL CLIENTE…P

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LA DEL PROCESO INTERNO

• Que procesos darán a los clientes los resultados que ellos desean recibir para invertir su dinero y tiempo en nuestro negocio.

• Uso de metodologías y estándares, mejoras en las practicas empleadas.

• Toda la empresa tiene una cadena de valor por la cual ese es creado y entregado al cliente.

• El enfoque BSC obliga a alinear los distintos pasos de la cadena mediante estrategias especificas, para satisfacer las expectativas de los accionistas y clientes.

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CM

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Los procesos internos que crean la cadena de valor son:

1.Innovación. Procesos críticos para el futuro del éxito de la empresa. Se centran en beneficios que los clientes pueden valorar en el futuro, y en como ofrecerlos de manera única.

2.Operacionales. Relacionados con la entrega de forma eficiente, consistente y a tiempo de los productos y servicios.

3.Servicio de post-venta. Incluyen procesos de pagos y garantías, actividades para asegurar la satisfacción del cliente, etc.

“En el enfoque del CMI, las exigencias de desempeño de los procesos internos deberían derivarse de las expectativas de las entidades externas. Se deben establecer parámetros específicos y monitorearlos a lo largo de la cadena”.

LA DEL PROCESO INTERNOP

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31

LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

• Como deben actuar nuestros empleados, y que tecnología necesitan para realizar todos los procesos.

• Uso de software, reuniones de aprendizaje.

• El objetivo primario en esta perspectiva yace en la infraestructura. Esta debe desarrollarse de modo que se logren excelentes resultados en las tres perspectivas antes mencionadas.

• La posibilidad que tiene una organización para cumplir con sus objetivos será directamente proporcional a la capacidad de aprender nuevas habilidades y crecer en el negocio.

Per

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CM

I

Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:

• Empleados. Las habilidades de los empleados son de suma importancia, especialmente cuando mucho trabajo rutinario ha sido automatizado.

Las destrezas de los empleados deben estar alineadas con los objetivos organizacionales. En general las medidas para los empleados son: SATISFACCION, RETENCION Y PRODUCTIVIDAD.

LA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOP

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MI

33 Para lograr la excelencia en esta perspectiva, resultan de gran importancia:

• Sistemas. Los sistemas de información que proveen información rápida, oportuna y precisa que pueden ser usados al interactuar con los clientes son un requisito primordial para organizaciones que aspiran a crecer.

• Alineación organizacional. Los empleados altamente competitivos que emplean sistemas de información, no serán productivos a menos que tengan la libertad de tomar decisiones y ejecutarlas. El sistema necesita permitirle a los empleados tomar las iniciativas de crear clientes satisfechos.


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“La perspectiva de crecimiento y aprendizaje requiere de inversión en el recurso humano, en los sistemas y en los procesos que incrementan las capacidades organizacionales”


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LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión Por qué existimos

Valores fundamentalesEn qué creemos

VisiónQué queremos ser

Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque

EstrategiaNuestro plan de juego

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesQué necesito hacer yo

Personal motivado y preparado

Procesos efectivos

Clientes encantados

Accionistas satisfechos

Resultados estratégicos

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36

“Piense en un Cuadro de Mando Integral con información para establecer, mantener y mejorar el rumbo de sus

objetivos”

Formación y Crecimiento

Procesos Internos

Financiera

Cliente

Plan de vuelos

Estrategias

Per

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I

37

Como se expresa un CMI

• Un mapa estratégico que describe la historia de la estrategia y que muestra como se conectan las cuatro perspectivas.

• Una tabla balanceada de objetivos, medidas, metas e iniciativas para comunicar y enfocar.

• Un mapa de iniciativas o planes de acción enfocados en la estrategia.C

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38

LAS TRES HERRAMIENTASDEL CMI

1. Diagrama Causa-Efecto (Mapa estratégico)

2. Matriz Tablero de Comando

3. Software del Tablero de Comando

Con

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l CM

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39

DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratégico)

•Contiene hipótesis o predicciones sobre que procesos orientan paso a paso el logro del objetivo.

•No se puede dirigir lo que no se puede describir.

•Se describe a través de relaciones asociativas: Causa - Efecto

Si hago... Entonces ... Ocurre

Con

stru

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I

40

DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratégico)

Objetivo : Aumentar las ventas

Aprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

Y... Que necesito para hacerlo?

Que paso tengo que dar para lograrlo?

Y... Si lo hago entonces que podría ocurrir?

Aumentar las competencias de los

vendedores

Mejorar la calidad delProceso de nuestras

ventas

Aumentar en el cliente suPercepción de nuestra

Calidad de ventas

Aumentar lealtad de los clientes

Disminuir costos

Incrementarventas

Aumentarrentabilidad

Con

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DIAGRAMA CAUSA EFECTO(Mapa Estratégico - Indicadores)


Aprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

MEDIR DESEMPEÑO

MEDIR % AUMENTO VENTAS

MEDIR SATISFACCION


vendedores

Mejorar la calidad delProceso de nuestras

ventas

Aumentar en el cliente suPercepción de nuestra

Calidad de ventas


Disminuir costos

Incrementarventas

AumentarrentabilidadMEDIR RECOMPRA

Con

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MATRIZ TABLERO DE COMANDO

INDICADORES DE RESULTADO:

•Miden los resultados

•Son retrospectivos

•Muestran el grado en que se cumplen los objetivos

INDUCTORES:•Anticipan

•Inducen la actuación

•Tienden a ser preventivos

Con

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El punto donde comienza el mejoramiento son los indicadores... Por ello debemos poner todo nuestro esfuerzo en la implementación del CMI a nivel de UU.NN.

Si no se Mide lo

Que se hace No se puedecontrolar No se

Puededirigir

No se Puedemejorar

“Cuando podemos evaluar aquello de lo que estamos hablando y expresarlo en números, sabemos algo al respecto. Pero cuando no

podemos medirlo ni expresarlo en números o calificaciones, nuestro conocimiento es escaso e insatisfecho”

MATRIZ TABLERO DE COMANDOC

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Los indicadores deben encender las alarmas de la organización cuando se desvían de su objetivo para generar planes de mejoramiento.

Encender las alarmas de la organización


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El CMI traduce la visión y objetivos en indicadores/mediciones de desempeño de la

organización.

¡ No se puede gerenciar lo que no se puede medir !

VisiónMisión

ObjetivosEstratégicos

Conjunto deIndicadores


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El logro de objetivos

Se los mide por indicadores de resultado (KPI):

Pero, se los gestiona por indicadores guía (Inductores)

Los cuales se ejecutan, a través de Iniciativas estratégicas, programas, planes o proyectos.


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47

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratégicas


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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Real Inductor Iniciativas estratégicas

FINANZAS Incremento

ventas

Recompra

CLIENTES Aumentar

lealtad

Satisfacción

PROCESOS Mejorar

Procesos

venta

% ventas

APRENDIZAJE Aumentar

Competencia

vendedores

Desempeño


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Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratégicas

Rebajar de

pesoPeso

-Caminar

-Ejercicios

-Reducir postres

-Plan de caminatas

-Programa ejercicios

-Plan de dieta

¿Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia abajo?

Que indicador KPI nos informa si rebajamos de peso

Que programa, plan o iniciativa puedo crear para lograr el

apalancamiento?

Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el inductor


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Objetivo KPI Inductor Iniciativas

Estratégicas

Ganar el campeonato

de fútbolPuntaje

-Nuevos jugadores

-Mejores ejercicios

-Plan de contratos

-Programa de entrenamiento

¿Que palancas podemos implementar para ayudar a mover el KPI hacia arriba?

Que indicador KPI nos informa si seremos

campeones

Que programa, plan o iniciativa puedo crear para lograr el

apalancamiento?

Que quiero lograr Como mido Como facilito el KPI Que hacer para lograr el inductor


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MI

51

SOFTWARE TABLERO DE COMANDO

FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE

DISTRIB 1 DISTRIB 2 DISTRIB 3 DISTRIB 4

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4

Información en tiempo real1er Nivel

Con

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l CM

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52

PRODUCCION SUMINISTROS PERSONAL MANTENCION

REFINERIA FUNDICION CONCENTRADO MINA CHUQUI

Información en tiempo real2do Nivel


Con

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l CM

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53

MINA CHUQUI

PERFORACION TRANSPORTE CHANCADO MOV. TIERRA

Información en tiempo real3er Nivel


Con

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l CM

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54

EJEMPLO

Con

stru

cció

n de

l CM

I

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DIAGRAMA CAUSA EFECTO


Aprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas


vendedores

Mejorar la calidad en las ventas

Aumentar su percepción de nuestra Calidad

en ventas


Disminuir costos

Incrementarventas

Aumentarrentabilidad

1

2

3

4

Con

stru

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l CM

I

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MAPA ESTRATEGICO

Perspectiva Objetivo estratégico

KPI Inductor Iniciativa estratégica

Aprendizaje

Aumentar competencias

de los vendedores

DesempeñoHoras

Capacitación

Programa de

Capacitación

1

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Con

stru

cció

n de

l CM

I



ProcesosMejorar la

calidad en las ventas

Eficacia7 pasos de la

venta

(Manual)

Programa de Capacitación

EficienciaComprador misterioso

2

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

MAPA ESTRATEGICOC

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MI



Clientes

Aumentar la lealtad de los

clientesRecompra

PromocionesPrograma de

Marketing

7 pasos de la venta

Programa de capacitación

Aumentar su percepción de

nuestra calidad en

ventas

Calidad percibida

7 pasos de la venta

Comprador misterioso

3

PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES

MAPA ESTRATEGICOC

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Finanzas

Incrementar Rentabilidad

-Rentabilidad

-Capacitación

Disminuir Costos

Costos

Incrementar ventas

Ventas

4

PERSPECTIVA DE LAS FINANZAS

MAPA ESTRATEGICOC

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MI

60

El plan estratégico definió: Misión – Visión – Objetivos.

•Para cada objetivo estratégico se construye: Diagrama de causa efecto.

•Para cada Diagrama causa efecto: se crean perspectivas

•Para cada perspectiva se define:

Que se desea lograr (objetivos por perspectiva)

Y como se lograra (Estrategias)

•Cada objetivo del diagrama: Se vuelca a la Matriz Tablero de Comando

•Para cada iniciativa estratégica:

Se realiza un presupuesto, que la organización si lo aprueba se incorpora al presupuesto y se inicia la acción.

•FeedBack Estratégico: Los gerentes se reúnen y hablan de estrategiasTra

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61

TRABAJAR CIEGOS O CON LENTES

• Si el personal no es informado de las estrategias NO puede alinearse con ellas.

• Y si no es informado tomara DECISIONES INTUITIVAS (ciegas).

• Una estrategia es útil si esta ALINEADA con la performance del negocio.

Tra

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gia

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62

La estrategia ES LO IMPORTANTE para crear valor

...que resulta muy útil para ayudar a ver como se traslada la estrategia a la acción.

El tablero ES SOLO UNA HERRAMIENTA...

Tra

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gia

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63

SE CONSTRUYEN 3 TABLEROS

1.El de la alta dirección o corporativo, para monitorear el traslado de la visión a la acción.

2.El de cada objetivo estratégico cuya responsabilidad se delega a un miembro del equipo ejecutivo de la alta dirección.

3.El de cada Macroproceso – Proceso o área funcional, para alimentarse con la gerencia

Tra

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64

(1) TABLERO DE ALTA DIRECCION O CORPORATIVO

Responsable: Equipo de alta dirección

1) DEFINE

• Segmentos de clientes

• Propuesta de valor

• Las estrategias:

• Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.

• Clientes: Propuesta valor para el cliente.

• Procesos internos: Cadena de valor.

FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE

Maximizar rentabilidad

Satisfacer al cliente

Incrementar productividad.

Invertir en nuevas instalaciones aplicando

tecnología avanzada

Reconocer el aporte de los trabajadores

2) CONSTRUYE

• Diagrama de causa efecto

• Matriz tablero de comando

• Objetivos

• Indicadores

• Inductores

• Iniciativas estratégicas

Tra

slad

ar la

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gia

a la

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65

(2)TABLERO DE CADA OBJETIVO ESTRATEGICO

Responsable: Equipo de alta dirección

1) APLICA

• Las estrategias:

• Financiera: Orientado al crecimiento y la productividad.

• Clientes: Propuesta valor para el cliente.

• Procesos internos: Cadena de valor.

FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE

Maximizar rentabilidad

Satisfacer al cliente

Incrementar productividad.

Invertir en nuevas instalaciones aplicando

tecnología avanzada

Reconocer el aporte de los trabajadores

2) CONSTRUYE

• Diagrama de causa efecto

• Matriz tablero de comando

• Objetivos

• Indicadores

• Inductores

• Iniciativas estratégicas

Tra

slad

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gia

a la

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Plan corporativo

Objetivo

1

Meta

Estrategia

1

Iniciativas Puntos de control

Plan de la unidad de negocios

Objetivo

2

Meta

Estrategia

2


Plan de las áreas funcionales

Objetivo

3

Meta

Estrategia

3


Plan individual

Objetivo

4

Meta

Estrategia

4


Retorno sobre la inversión

(3)TABLERO DE CADA MACROPROCESO, PROCESO O AREA FUNCIONAL

Tra

slad

ar la

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gia

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acc

ión

UTILIZACION INDIVIDUAL DEL CMI

EJECUTA SUS PROYECTOS E INICIATIVAS

INDUCTORES

INDICADORES DE RESULTADOS

METASOBJETIVO

ESTRATEGICO

Ejecuta la estrategia monitoreandola vía indicadores, y manteniendo a la vista las metas a cumplir...

... y los objetivos estratégicos a alcanzar

Tra

slad

ar la

est

rate

gia

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acc

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68

TIPOS DE CMI EN LA ORGANIZACION

EMPRESA

GERENTES DE AREA

UU. NN.

AREAS, EQUIPOS, GRUPOS DE TRABAJO

PERSONAL

CORPORATIVO

Tra

slad

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gia

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69

ARQUITECTURA ESTRATEGICA

OBJETIVOS PERSONALES¿Qué necesito hacer yo?

INICIATIVAS ESTRATEGICAS¿Qué necesitamos hacer?

CUADRO DE MANDO INTEGRALAplicación de la estrategia y enfoque de la organización

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOSNuestro plan de juego

VISION¿Que queremos ser?

MISION

Tra

slad

ar la

est

rate

gia

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acc

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70

¿COMO LLEGAMOS A NUESTRA VISION?

Enfocando todas nuestras acciones día a día en sus enunciados, los

que vienen a ser nuestros objetivos estratégicos.

Tra

slad

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est

rate

gia

a la

acc

ión

71

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Son objetivos enlazados que representan la estrategia del

negocio.

...Es el norte donde se quiere llegar

... La brújula que nos indicara el rumbo para alcanzar la visión.T

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stra

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cció

n

72

IMPLEMENTACION DEL CMI

Tra

slad

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gia

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acc

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Ejemplo…

73

EMBOTELLADORA DEL MERCOSUR S.A.

Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a través de productos y servicios excepcionales, contando con un equipo humano altamente comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente sus aportes, todo ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de Mercosur para conservar el medio ambiente.

VISION

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Ser lideres del Mercosur, innovando permanentemente con el compromiso de superar las expectativas de los clientes a través

de productos y servicios excepcionales,

contaremos con un equipo humano altamente comprometido con satisfacer al cliente, desarrollar a nuestra gente a quienes estaremos reconociéndoles permanentemente sus aportes, todo

ello bajo un total compromiso con toda la comunidad de Mercosur para conservar el medio ambiente.

VISION

CRECIENTEECONOMICO,UTILIDAD Y

RENTABILIDAD

FINANCIERA

LIDER DEL MERCADOPARTICIPACION

SATISFACCION DELCLIENTE

CLIENTE

COMPETITIVIDADPRODUCTIVIDAD

CALIDAD

PROCESOS

EQUIPOCOMPROMETIDO

YCOMPETENTE

APRENDIZAJE

PROTECCION YCONSERVACION

DEL MEDIOAMBIENTE

COMUNIDAD

TRADUCIENDO LA VISION EN OBJETIVOS

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Objetivo alta gerencia: Trasladar la visión a la acción

Aprendizaje

Procesos

Clientes

Finanzas

Compromiso con elMedio ambiente

Productividad

Percibidos como lideresEn el mercado

Crecimientoeconómico

Comunidad

satisfacción

Perciben excelenteservicio

Competitivos

Calidad

Innovar en productosY servicios

Proveedores, Socios comerciales

Equipo humanocompetente

Equipo humanocomprometido

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Ingeniería de Información

Unidad III

Planeamiento Estratégico de las TI/SI en las organizaciones

Cuadro de Mando Integral

Temas

Semana 12

Ingeniería de Información

Documents

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