Ingeniería, Empresa y Sociedad

UNIVERSIDAD DE GRANADA

Grado en Ingeniería

Informática INGENIERÍA, EMPRESA Y

SOCIEDAD

Curso: 2011/2012 Clase: Primero - Grupo: B

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recopilación de toda la asignatura impartida en la UGR.

Guía Didáctica de Ingeniería, Empresa y Sociedad

Curso Académico 2011/2012

1º Grado de Ingeniería Informática

PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DIDÁCTICA ..................................................................2

DATOS BÁSICOS DE LA ASIGNATURA...........................................................................3

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA .....................................................................................4

COMPETENCIAS PROFESIONALES..................................................................................6

METODOLOGÍA DOCENTE................................................................................................8

CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN................................................. 10

TEMARIO SINTÉTICO DE LA ASIGNATURA............................................................. 14

CRONOGRAMA...................................................................................................................... 14

Guía Didáctica Ingeniería, Empresa y Sociedad 1º Grado de Ingeniería Informática

2

PRESENTACIÓN DE LA GUÍA DIDÁCTICA

En la actualidad, los “profesionales en formación” del Grado en Ingeniería Informática no

sólo deben especializarse en sus áreas propias de conocimiento sino que además deben

contar con una base general de conocimientos referentes a la gestión y administración de

empresas.

La asignatura “Ingeniería, Empresa y Sociedad” del Grado en Ingeniería Informática

pretende transmitir al alumno/a los conceptos necesarios para que adquiera una visión de

conjunto sobre la gestión y administración de empresas. El contenido de la asignatura

proveerá al alumnado de las bases teóricas y prácticas para un correcto desarrollo de su

actuación profesional en el ámbito empresarial.

Para lograr esta finalidad es necesario una esmerada planificación que integre las variables

participantes en el proceso de enseñanza-aprendizaje y que suministre, tanto a profesor/a

como a alumnos/as, la información necesaria acerca de los contenidos de la asignatura, los

objetivos básicos que se persiguen, cómo alcanzarlos, la metodología que se va aplicar, los

conocimientos previos necesarios y la forma de verificar los resultados, acrecentando con

ello la motivación del alumnado y reforzando que el docente facilite el aprendizaje al

alumnado.

La planificación es uno de los logros de la moderna tecnología educativa y se fundamenta

en la convicción de que la educación, entendida como tarea racional y sistemática, exige

conocer anticipadamente, de manera precisa, qué objetivos debe alcanzar el alumnado.

Mediante la elaboración de unos objetivos docentes claros es posible planear una estrategia

de aprendizaje (actividades) y unos procedimientos de control (evaluación).

Este material de apoyo ha sido elaborado con la finalidad de ofrecer al alumno/a toda la

información necesaria para cursar con éxito esta asignatura: contenidos, objetivos,

actividades, metodología y sistemas de evaluación.


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DATOS BÁSICOS DE LA ASIGNATURA

Nombre: Ingeniería, Empresa y Sociedad. Titulación: Grado en Ingeniería Informática. Módulo: Materias Básicas (Empresa) Carácter: asignatura obligatoria. Créditos totales: 6 Curso: primero de Grado (1º). Cuatrimestre: segundo (2º). Centro: Escuela Técnica Superior de Ingenierías Informática y de Telecomunicación. Departamento: Organización de Empresas. Dirección: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Campus Cartuja s/n 18071. Granada Página Web: http://organizacionempresas.ugr.es/public/es/default.asp Correo electrónico: [email protected] Teléfono: (0034) 958 244268 Fax: (0034) 958 246222 Fecha de exámenes: la fecha y el lugar de celebración del examen deben ser consultados en la página Web de la Escuela Técnica Superior de Ingenierías Informática y de Telecomunicación (http://etsiit.ugr.es/).

Si tiene dificultades para interpretar alguna cuestión o desea información complementaria, no dude en ponerse en contacto con los profesores.

Profesores de la asignatura en el curso académico 2011/12 Nombre, Apellidos,

Email Grupos Despacho Tutorías

(durante periodo lectivo) Ignacio Tamayo Torres [email protected]

A y D En FCCEE: Despacho A218 En ETSIIT: Despacho 15 3ª Planta

En ETSIIT: Martes: 14:00-15:00 y 18:00-19:00 En FCCEE: Miércoles: 18:00-20:00 En Fac. CC. Trabajo: Lunes: 19:00-20:00; Jueves: 19:00-20:00

Vera Ferrón Vilchez [email protected]

B y E En FCCEE: Despacho D09 En ETSIIT: Despacho 15 3ª Planta

En ETSIIT: Lunes: 20:00-21:00 Martes: 13:00-14:00 Jueves: 11:00-12:00 En FCCEE: Martes: 10:30-11:30; Miércoles: 11:00-13:00

Angel Luis Agote Martín [email protected]

C En FCCEE: Despacho A209 En ETSIIT: Despacho 15 3ª Planta

En ETSIIT: Jueves: 10:00-11:00 En ETS Caminos: Miércoles: 10:00-12:30 Jueves: 16:00-18:30


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OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

Esta asignatura trata sobre temas básicos relacionados con el ámbito empresarial, tanto de

la gestión interna de la empresa como factores externos que pueden afectar a su

funcionamiento. En este marco de trabajo, “Ingeniería, Empresa y Sociedad” del Grado en

Ingeniería Informática se configura como una asignatura de amplio alcance y una visión

práctica muy clara, que sirve como punto de partida para la adquisición de conocimientos

referentes a la gestión y administración de empresas.

Esta asignatura está concebida para cumplir los objetivos formativos de la materia de

empresa del módulo de formación básica en el Grado en Ingeniería Informática, recogida

en el BOE de 4 de agosto de 2009.

Por tanto, el contenido de esta asignatura está orientado a conseguir que el alumno/a que la

supere satisfactoriamente tenga un amplio conocimiento sobre gestión y consiga aplicar

dichos conocimientos a la hora de tomar decisiones en futuros proyectos empresariales.

Concretamente, los objetivos a alcanzar por parte del alumnado que curse la asignatura,

expresados como resultados esperables de la enseñanza, son los siguientes:

Conocer el concepto de empresa, sus funciones, las tareas inherentes a su gestión y

el papel que desempeñan en la Economía.

Comprender qué es la gestión y administración en la empresa, así como de las

distintas áreas que la componen: planificación, organización, dirección y control.

Entender qué es el entorno de una empresa y cómo se realiza un análisis estratégico

del mismo.

Reflexionar sobre la importancia de la gestión para la adaptación de la empresa al

entorno interno y externo.

Aplicar los conocimientos sobre gestión y administración para realizar un adecuado

análisis de las empresas del sector de las TIC y de las características de dicho sector.

Entender el funcionamiento interno de las empresas y las características que

definen los subsistemas funcionales de la misma.

Saber el funcionamiento del subsistema de financiación-inversión.


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Conocer la problemática asociada a la función de producción y a la función

comercial de la empresa.

Conocer el contenido básico de los principales procesos de gestión de recursos

humanos y su integración en la realidad empresarial.

Reflexionar sobre la responsabilidad social corporativa y la gestión medioambiental

de las empresas del sector de las TIC.


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COMPETENCIAS PROFESIONALES

Tradicionalmente la Universidad Española se ha caracterizado por ofrecer una formación

basada en la transmisión de conocimientos, formando profesionales especializados en un

determinado ámbito relacionado con un perfil profesional. La titulación obtenida acredita a

los titulados para que puedan ejercer la profesión que escogieron al iniciar sus estudios. Sin

embargo, investigaciones recientes demuestran que esto no es suficiente. Por ejemplo,

García Ruiz (2006)1 comenta que “las empresas demandan de los alumnos universitarios

otra serie de competencias que al parecer no se suelen adquirir durante los estudios

universitarios”. Estas investigaciones establecen que los universitarios no alcanzan una serie

de competencias o habilidades como: competencias académicas (formación teórica y

práctica), competencias instrumentales (capacidad de gestión, idiomas, informática…),

competencias interpersonales (expresión oral y escrita, liderazgo, trabajo en equipo) y

competencias cognitivas (toma de decisiones, pensamiento crítico, razonamiento cotidiano,

creatividad) (AQU, 2003)2. Otro estudio realizado por la Universidad de Granada destaca

que los empresarios añoran en los profesionales una serie de conocimientos, no vinculados

al ámbito académico, sino relacionados con las denominadas competencias profesionales,

como la capacidad de integración, adaptación al cambio, polivalencia, movilidad,

disponibilidad, implicación y compromiso con la empresa (Martínez, 20023).

Estas carencias justifican la necesidad de un cambio y obligan al profesor universitario a

realizar un considerable esfuerzo en plantear una nueva concepción de la docencia centrada

en el alumno. De hecho, el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) establece que

la Universidad debe facilitar una formación más ajustada a las exigencias sociales y

profesionales. Por ello, la asignatura “Ingeniería, Empresa y Sociedad” se ha diseñado con

la finalidad de que el alumnado adquiriera, además de conocimientos teóricos,

determinadas competencias que le serán de utilidad en su futuro ejercicio profesional.

1 García Ruiz, M.R. (2006). Las competencias de los alumnos universitarios. Revista Interuniversitaria de Formación del Profesorado, 20 (3), p.253-269. 2 AUQ (2003). Educación superior y Trabajo de Cataluña. Agencia para la calidad del sistema universitario de Cataluña Barcelona. 3 Martínez, R. (2002). La inserción laboral de los jóvenes universitarios. Editorial de la Universidad de Granada, Granada.


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Entre ellas, dado que la asignatura pretende formar profesionales capaces de desarrollar un

proyecto empresarial, se destacan las principales competencias de acuerdo con la memoria

del Plan de Estudios del Grado en Ingeniería Informática:

Competencias Específicas del Grado en Ingeniería Informática E9. Capacidad para resolver problemas con iniciativa, toma de decisiones, autonomía y creatividad. Capacidad para saber comunicar y transmitir los conocimientos, habilidades y destrezas de la profesión de Ingeniero/a Informático/a. E10. Conocimientos para la realización de mediciones, cálculos, valoraciones, tasaciones, peritaciones, estudios, informes, planificación de tareas y otros trabajos análogos de informática. E11. Capacidad para analizar y valorar el impacto social y medioambiental de las soluciones técnicas, comprendiendo la responsabilidad ética y profesional de la actividad del Ingeniero/a Informático/a. E12. Conocimiento y aplicación de elementos básicos de economía y de gestión de recursos humanos, organización y planificación de proyectos, así como la legislación, regulación y normalización en el ámbito de los proyectos informáticos, de acuerdo con los conocimientos adquiridos. Competencias específicas del módulo de materias básicas en su rama de empresa B6. Conocimiento adecuado del concepto de empresa, marco institucional y jurídico de la empresa. Organización y gestión de empresas. Competencias Transversales T1. Capacidad de análisis y síntesis: Encontrar, analizar, criticar, relacionar, estructurar y sintetizar información proveniente de diversas fuentes, así como integrar ideas y conocimientos. T2. Capacidad de organización y planificación y de gestión de la información. T3. Capacidad de comunicación oral y escrita en el ámbito académico y profesional con especial énfasis, en la redacción de documentación técnica. T4. Capacidad para la resolución de problemas. T5. Capacidad para tomar decisiones basadas en criterios objetivos (datos experimentales, científicos o de simulación disponibles) y capacidad de argumentar y justificar lógicamente dichas decisiones, sabiendo aceptar otros puntos de vista. T8. Capacidad de trabajo en equipo. T9. Capacidad para el aprendizaje autónomo e iniciativa y espíritu emprendedor. T10. Motivación por la calidad y la mejora continua, actuando con rigor, responsabilidad y ética profesional. T11. Capacidad para adaptarse a las tecnologías y a los futuros entornos actualizando las competencias profesionales. T12. Capacidad para innovar y generar nuevas ideas. T13. Sensibilidad hacia temas medioambientales. T14. Respeto a los derechos fundamentales y de igualdad entre hombres y mujeres. T15. Capacidad para proyectar los conocimientos, habilidades y destrezas adquiridos para promover una sociedad basada en los valores de la libertad, la justicia, la igualdad y el pluralismo.


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METODOLOGÍA DOCENTE

Las actividades formativas se desarrollarán desde una metodología participativa y aplicada

que se centra en el trabajo del estudiante (presencial y no presencial).

La manera de organizar el proceso de enseñanza y aprendizaje de la materia se organizará

mediante clases teóricas, seminarios, clases prácticas, tutorías y el estudio y trabajo

autónomo del alumno/a.

Técnicas Descripción Propósito

Lección magistral

Presentación en el aula de los conceptos propios de la materia haciendo uso de metodología expositiva con lecciones magistrales participativas y medios audiovisuales.

Transmitir los contenidos de la materia motivando al alumnado a la reflexión, facilitándole el descubrimiento de las relaciones entre diversos conceptos y formarle una mentalidad crítica.

Actividades prácticas

Actividades a través de las cuales se pretende mostrar al alumnado cómo debe actuar a partir de la aplicación de los conocimientos adquiridos.

Desarrollo en el alumnado de las habilidades instrumentales de la materia.

Seminarios

Tratamiento en profundidad de una materia específica relacionado con el contenido teórico y práctico de la asignatura. Incorpora actividades basadas en la indagación, el debate, la reflexión y el intercambio.

Desarrollo en el alumnado de las competencias cognitivas y de procedimientos de la materia.

Actividades no presenciales (Estudio y trabajo autónomo)

Actividades (guiadas y no guiadas) propuestas por el profesor a través de las cuales se profundiza en aspectos concretos de la materia posibilitando al estudiante avanzar en la adquisición de determinados conocimientos y procedimientos de la materia de forma individual. Estudio individualizado de los contenidos de la materia. Actividades de evaluación (trabajos, informes, pruebas escritas, …)

Favorecer en los estudiantes la capacidad para autorregular su aprendizaje, planificándolo, diseñándolo, evaluándolo y adecuándolo a sus especiales condiciones e intereses.

Tutorías académicas

Interacción directa entre el alumno y el profesor.

Orientación del trabajo autónomo y de grupo.

Profundizar en distintos aspectos de la materia.

Orientación de la formación académica-integral del estudiante.


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En resumen, la asignatura “Ingeniería, Empresa y Sociedad” queda estructurada en dos

partes fuertemente relacionadas:

1. Una parte teórica donde se expondrán los conocimientos precisos para la

comprensión de cada uno de los apartados que recoge el programa de la asignatura.

Igualmente el docente responderá a las dudas o cuestiones que el desarrollo de los

contenidos teóricos haya planteado al alumnado.

2. Una parte práctica, que se desarrollará de forma paralela a la anterior, donde se

pondrá de manifiesto la aplicación de los conocimientos adquiridos en el desarrollo

teórico de los temas. El alumno/a debe aprender a asimilar e interpretar la

información económica que se genera en la realidad empresarial a fin de convertirse

en un buen directivo, capaz de analizar y resolver de forma adecuada los problemas

que se le presenten en el ámbito del análisis de la viabilidad de las inversiones.

Para la comprensión y asimilación de los conocimientos establecidos como necesarios, el

alumno dispondrá de los siguientes medios:

Explicaciones en clase por parte del profesor/a.

Resolución de los problemas y otras actividades prácticas en clase que el profesor/a

recomienden realizar a lo largo de la asignatura para la mayor comprensión de la

información teórica recibida.

Documentos de apoyo y manuales recomendados para cada uno de los temas a

desarrollar.

Servicio de tutorías en las horas y días establecidos por el profesor/a. Las tutorías

se adecuarán a los días y horario publicado por el profesor/a. Debe entenderse que

dicho horario es el relativo al periodo lectivo, una vez concluido éste, se podrá

publicar un nuevo horario que se mantendrá hasta la realización de la prueba de

evaluación.


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CRITERIOS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

Con objeto de evaluar la adquisición de conocimientos y competencias adquiridas sobre el

contenido de la asignatura “Ingeniería, Empresa y Sociedad”, se utilizará un sistema de

evaluación diversificado, seleccionando las técnicas de evaluación más adecuadas que

permitan poner de manifiesto los diferentes conocimientos y capacidades adquiridos por el

alumnado al cursar la asignatura. Lo relativo a la evaluación se regirá por la normativa sobre

planificación docente y organización de exámenes vigente en la Universidad de Granada. El

sistema de calificaciones se expresará mediante calificación numérica de acuerdo con lo

establecido en el artículo 5 del R. D 1125/2003, de 5 de septiembre, por el que se establece

el sistema europeo de créditos y el sistema de calificaciones en las titulaciones universitarias

de carácter oficial y validez en el territorio nacional.

En la asignatura existe un sistema de evaluación continua que se especifica a continuación.

SISTEMA DE EVALUACIÓN CONTINUA

La nota final estará compuesta por la combinación de la calificación obtenida en el examen

final de la asignatura y la calificación obtenida por las actividades relativas al sistema de

evaluación continua de la siguiente manera:

1) Examen final: su peso en la calificación global de la asignatura oscila es del 80% (8

puntos sobre 10). El examen estará compuesto de una batería tanto de preguntas teóricas

(de 5 a 10) de corto desarrollo (preguntas cortas) como de problemas y ejercicios prácticos

(de 5 a 10).

2) Actividades relativas al sistema de evaluación continua: la ponderación final de este

bloque en la calificación global a obtener por el alumno/a es del 20% (2 puntos). El

profesor de cada grupo especificará la proporción y composición de las actividades relativas

al sistema de evaluación continua, pudiendo ser éstas las siguientes:


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Entrega de ejercicios prácticos, problemas y trabajos individuales. Las fechas de entrega

y el contenido de cada práctica será determinado por cada profesor en su grupo

correspondiente.

Desarrollo del trabajo autónomo. Esta parte se evaluará atendiendo a la entrega y

participación en el aula de los trabajos propuestos. Las fechas de entrega y el contenido

de cada práctica de trabajo autónomo será determinado por cada profesor en su grupo

correspondiente.

Asistencia tanto a las clases prácticas, teóricas y los seminarios de la asignatura. El

método de seguimiento de la asistencia será determinado por cada profesor en su grupo

correspondiente.

La participación en clase de alumno/a en el desarrollo de las clases, tanto teóricas como

prácticas. La evaluación de la participación será determinada por cada profesor en su

grupo correspondiente.

Si tiene dificultades para interpretar alguna cuestión o desea información complementaria, no dude en ponerse en contacto con los profesores.

NÓTESE QUE, en caso de optar por el sistema de evaluación continua, para aprobar la

asignatura es necesario superar el examen final (nota superior a 5 sobre 10 que será

multiplicada por 0,8). Una vez superado el examen, la calificación de las actividades

relativas al sistema de evaluación continua será sumada.

Por ejemplo… Supóngase que, en el examen final (convocatoria de junio), la calificación obtenida por el alumno es un 6,3 (sobre 10 puntos) y su calificación en las actividades relativas al sistema de evaluación continua es de 1,75

(sobre 2 puntos), la calificación global de la asignatura será de: (6,3 x 0,8) + 1,75 = 6,79

¿Y en caso de que el alumno/a no supere el examen?

No se sumará la calificación obtenida en la parte relativa a las actividades relativas al

sistema de evaluación continua. No obstante, la nota obtenida en la parte práctica se

mantendrá (se guardará) para la convocatoria extraordinaria siguiente del curso académico

en vigor (i.e., convocatoria de septiembre).

¿Qué sucede con los alumnos/as que no realicen las actividades relativas al sistema

de evaluación continua? SISTEMA DE EVALUACIÓN BÁSICA


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A este respecto existen 2 situaciones claramente diferenciadas: la convocatoria ordinaria

(junio) y la convocatoria extraordinaria inmediatamente siguiente (septiembre).

1- En la convocatoria de junio. La calificación global de los alumnos que NO realicen las

actividades relativas al sistema de evaluación continua será la obtenida en el examen final de

la asignatura, ponderando dicha calificación por el 80%. Para aprobar la asignatura es

necesario tener una nota superior a 5 en este valor final (ponderado).

Por ejemplo… Supóngase que en el examen final (convocatoria de junio) la calificación obtenida por el alumno es de un

6,3 (sobre 10 puntos), la calificación global de la asignatura será de: (6,3 x 0,8) = 5,04 (APROBADO). Si la calificación obtenida en el examen final por el alumno es de un 5 (sobre 10), la

calificación global de la asignatura será de: (5 x 0,8) = 4 (SUSPENSO).

2- En la convocatoria de septiembre. La calificación global de los alumnos que no

realicen las actividades relativas al sistema de evaluación continua será la obtenida en el

examen final de la asignatura, ponderando dicha calificación por el 80%. Para aprobar la

asignatura es necesario tener una nota superior a 5 en este valor final (ponderado).

No obstante, y sólo durante la convocatoria extraordinaria (septiembre), se ofrece la

posibilidad de realizar un examen adicional cuyo peso en la calificación global de la

asignatura es del 20% (2 puntos sobre 10). El examen estará compuesto de una batería de

“preguntas de aplicación” relativas a los contenidos de la asignatura (v.g., estudio del caso

de una empresa concreta en el que se apliquen los conocimientos tanto teóricos como

prácticos de la asignatura), así como de preguntas de corto desarrollo y problemas

prácticos. Este examen adicional podrá ser realizado tanto por los alumnos adscritos al

sistema de evaluación continua (que quieran subir esa parte de su nota) como por los

alumnos adscritos al sistema de evaluación básica. Siempre que el alumno haya obtenido

una nota superior a 5 puntos (sobre 10 puntos) en el examen final de la convocatoria

extraordinaria (el examen general), la calificación obtenida en el examen adicional será

sumada a la calificación obtenida en el examen final.

Por ejemplo… Supóngase que, en el examen final (convocatoria de septiembre), la calificación obtenida por el alumno es un 6,3 (sobre 10 puntos) y su calificación en el examen extra es de 1 (sobre 2 puntos), la calificación global de la asignatura será de: (6,3 x 0,8) + 1 = 6,04. Si en el examen final no se alcanza una nota superior a 5,

no se sumará la calificación obtenida en el examen extra.


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Aquellos alumnos que no manifiesten su intención de participar deben saber que

automáticamente serán asignados al sistema de evaluación básica, es decir, sin beneficio de

la calificación de las actividades relativas a la evaluación continua.

¿Cómo se manifiesta la intención de participar en las actividades relativas a la

evaluación continua?

Mediante la entrega, participación y asistencia (habiendo tomado nota el profesor de ello)

de las actividades relativas al sistema de evaluación continua.


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TEMARIO SINTÉTICO DE LA ASIGNATURA

PARTE I: Conceptos Básicos sobre empresa. Tema 1: Introducción al concepto de empresa. Tema 2: Propiedad, dirección y gobierno de la empresa. Tema 3: Las cuatro funciones administrativas. PARTE II: Aspectos Generales del Análisis Estratégico de la empresa. Tema 4: Análisis del entorno de la empresa. Tema 5: Diagnóstico interno y orientación estratégica de la empresa. Tema 6. Análisis económico y financiero de la empresa. PARTE III. Aspectos Específicos de los Subsistemas Empresariales. Tema 7. El Subsistema de Producción. Tema 8. El Subsistema de Marketing. Tema 9. El Subsistema de Recursos Humanos.

CRONOGRAMA

Nótese que los periodos indicados responden a aproximaciones del tiempo empleado en cada tema. El profesor de cada grupo goza de cierto margen de discrecionalidad para ampliar/reducir el tiempo empleado, siempre que se respete la impartición del contenido completo de la asignatura (especificado en el Temario Sintético).

TEORÍA (2h.) PRÁCTICA (2h.) 1º semana Presentación y Tema 1 Práctica inicial 2º semana Tema 1 y 2 Práctica 1 3º semana Tema 2 y 3 Práctica 2 4º semana Tema 3 Práctica 3 5º semana Tema 3 y 4 Práctica 4.1 6º semana Tema 4 Práctica 4.2 7º semana Tema 5 Práctica 5 8º semana Tema 6 9º semana Tema 6 10º semana Tema 6 11º semana Tema 6

Prácticas 6

12º semana Tema 7 Práctica 7 13º semana Tema 8 Práctica 8 14º semana Tema 9 Práctica 9 15º semana Resumen del contenido total

TEORÍA


Tema 1: Introducción al Concepto de Empresa

“Ingeniería, Empresa y Sociedad”


Estructura del Tema 1

1. Concepto de empresa y organización.

2. Definición y características de la empresa.

3. Tipos de empresas.

4. Los subsistemas funcionales.

1. El enfoque sistémico de la empresa.

2. Funciones principales de cada subsistema.

Objetivos del Tema 1

Delimitar el concepto de empresa y organización, comprendiendo las diferencias existentes entre ambos.

Entender la empresa como un ente compuesto por varias partes que se interrelacionan entre sí y con el entorno en el que se ubica.

Conocer las distintas partes de las que puede estar formada una empresa.

La nuestra se ha convertido, para bien y para mal, en una sociedad de organizaciones. Nacemos dentro de

organizaciones y nos educamos dentro de organizaciones, para que luego podamos trabajar

dentro de organizaciones. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y nos entretienen, nos

gobiernan y nos agobian (a veces, simultáneamente). Finalmente nos entierran

organizaciones»

(Henry Mintzberg, 1991: 13)

¿Por qué hablamos de organizaciones y no de empresas?

Porque no todas las organizaciones son empresas, aunque todas las empresas son organizaciones.

Entonces, ¿cuál es la diferencia entre una empresa y una organización?

Una organización es un conjunto de personas que, con los recursos y medios adecuados, funciona mediante un

conjunto de procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un objetivo determinado.

En esta definición destacan cinco elementos principales:

1. Existencia de personas

2. Existencia de recursos

3. Existencia de medios (funcionamiento)

4. Existencia de una estructura deliberada

5. Existencia de un fin/objetivo a alcanzar

1. Concepto de empresa y organización

1. La existencia de personas es el elemento que más contribuye a la complejidad del concepto de organización:

“Las personas somos como erizos, si nos acercamos nos pinchamos, si nos alejamos sentimos frío”

2. La existencia de recursos de diverso tipo:

Recursos tangibles: se pueden “tocar” y “medir”

• Recursos Físicos: terrenos, maquinaria, edificios, materias primas (harina en una panadería), …

• Recursos Financieros: dinero en todas sus vertientes

Recursos Intangibles: de difícil medición


3. Existencia de un funcionamiento Transformación, entendiéndola no sólo como un cambio físico de la materia, sino como una actividad que aporta utilidad, valor.

4. Existencia de una estructura deliberada: “… con los medios y recursos adecuados y mediante un conjunto de procedimientos y reglas establecidos…”

5. Para alcanzar un fin común: nótese que los objetivos pueden ser de naturaleza diversa (beneficio, enseñanza, curar enfermedades, …)


Los aficionados a un determinado equipo deportivo pueden tener el objetivo de seguir y apoyar a su equipo.

Si no existe una estructura común: no se consideraría una organización.

Si los aficionados se organizasen y creasen una estructura definida: formarían una peña de aficionados deportiva (sí es una organización)

Por ejemplo…

Existen multitud de tipos de organizaciones con objetivos diferentes. Para clasificarlas, atenderemos a su objetivo primario:

Organizaciones SIN ánimo de lucro: como objetivos principales suelen establecer determinados fines sociales, culturales, políticos, medioambientales, … El beneficio es un medio, pero no un fin, para este tipo de organizaciones.

Organizaciones CON ánimo de lucro: persiguen principalmente el beneficio económico EMPRESAS


Puede parecer obvio, pero…

¿Un hospital público es una empresa?

¿Y un supermercado?

¿La UGR es una empresa o una organización?

“Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas”. Entonces, ¿cuál es la diferencia

entre una empresa y una organización?

EL ÁNIMO DE LUCRO

Relacionando los conceptos de organización y empresa…

Las empresas son un tipo de organización que se diferencian del resto de organizaciones porque, aunque tengan otros fines, su último objetivo es obtener beneficios para repartir entre

sus propietarios (ánimo de lucro).

Por tanto, la obtención de beneficio es condición necesaria para que la empresa sea creada y se mantenga.


2. Definición y características de la empresa

La empresa es una organización formada por un conjunto de personas que transforman diversos recursos en bienes y/o servicios que satisfacen

necesidades con la finalidad de obtener beneficios. Para ello, es necesario tomar decisiones que

coordinen los elementos humanos y materiales.

¿Cuáles son sus principales características?

Unidad técnica Transformación de un conjunto de bienes (inputs) en productos o servicios (outputs).

Unidad económica Genera valor añadido, beneficio.

Unidad social En la empresa trabajan personas; por tanto, existen relaciones, procedimientos y reglas establecidos para alcanzar un fin determinado.

Unidad de decisión La toma de decisiones y la coordinación son fundamentales para alcanzar los objetivos de la empresa.


Perspectiva Clásica

Actualmente


Unidad técnico-económica: la empresa transforma un conjunto de recursos en un producto o servicio añadiendo en el proceso valor añadido, beneficio

Recursos:TangiblesIntangibles

Personas

EmpresaTransformación

Bienes

Servicios

INPUTS OUTPUTSValor Añadido =

Valor Outputs-Valor Inputs


Unidad socio-política: la empresa está conformada por un conjunto de personas que trabajan, arriesgan, deciden y colaboran. Cada una puede tener unos objetivos e intereses propios, a veces, no coincidentes con los de la empresa necesidad de conciliarlos (negociación)

Unidad de decisión: la empresa fija los objetivos a alcanzar y las líneas generales de actuación a seguir por la unidad técnico-económica y socio-política Establece las relaciones, procedimientos y reglas para un trabajo coordinado y asíalcanzar los objetivos establecidos.


El fin último de cualquier empresa es la obtención de beneficio (ánimo del lucro), mientras que las organizaciones no persiguen dicho objetivo

Diferencia entre organización y empresa

Existen para lograr unos fines (educativos, deportivos, sanitarios, humanitarios, lucrativos, …). Para ello necesitan medios y recursos ( físicos, financieros, intangibles, humanos, …), así como una estructura, relaciones, reglas y procedimientos para actuar de forma coordinada (unidad de decisión)

Rasgos en común entre organización y empresa

¿El único objetivo de la empresa es maximizar el beneficio?

Para muchas empresas, la obtención de beneficio NO es un objetivo único y sin límites.

Las empresas pueden compaginar el objetivo primario de maximizar el beneficio con el de atender las demandas e

intereses de los trabajadores, directivos, proveedores, clientes, gobiernos e incluso de otros agentes del entorno con

los que pueden o no tener una relación directa (i.e., ONGs, protección medioambiental, contribución social, …)

3. Tipos de Empresas

Las empresas suelen ser clasificadas dependiendo de:

La industria a la que pertenecen: turísticas, de transportes, …

Por el sector de actividad: primario, secundario, terciario.

Por su ámbito de actuación: locales, regionales, nacionales, internacionales.

Por el tamaño: grandes empresas, PYMES, …

Por su forma jurídica: S.A., S.L., Cooperativas, …

La clasificación de las empresas en función a su tamaño es muy útil puesto que permite conocer la dimensión de las mismas.

PERO existen distintos indicadores para determinar el tamaño: el número de trabajadores, el volumen de negocio, … una empresa se puede considerar como pequeña, mediana o grande según el indicador que escojamos.

Para aunar criterios, la Comisión Europea acordó utilizar tres indicadores: volumen de negocios, balance general anual y número de trabajadores




4. Los subsistemas empresariales

4.1. El enfoque sistémico de la empresa

Un sistema se define como “un conjunto de elementos relacionados dinámicamente entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un

objetivo, transformando entradas de recursos (información, energía o materia) en salidas o resultados procesados”

Además, los sistemas pueden ser abiertos y cerrados:

Un sistema cerrado es aquel que NO interacciona con su entorno

Un sistema abierto está en constante interacción con su entorno

El enfoque sistémico se ha aplicado al concepto de empresa porque la misma puede considerarse como un sistema ABIERTO

4.1. El enfoque sistémico de la empresa

La transformación utiliza ciertos factores productivos que adquiere del entorno (i.e., las materias primas que adquiere de ciertos

proveedores, o los empleados que contrata del mercado laboral). Una vez elaborados, los bienes y/o servicios salen de nuevo al exterior donde van a ser consumidos. Por tanto, la empresa se relaciona con su entorno (i.e., clientes, proveedores, gobierno,

sindicatos, competencia, ...)

4. Los subsistema empresariales

Retroalimentación(información)

Productos y/o Servicios

TransformaciónInputs

¿Por qué es interesante estudiar a la empresa como un sistema?

Porque entender la empresa como un sistema permite estudiar las diferentes partes que la componen Los subsistemas empresariales

¿Cuáles son los subsistemas que componen la empresa?

La empresa puede dividirse en tantos subsistemas como actividades desarrolla: aprovisionamiento, producción, comercialización, finanzas, recursos humanos y dirección.


4.2. Funciones principales de cada subsistema (1/2)

Subsistema de aprovisionamiento: adquirir los factores necesarios para acometer la producción.

Subsistema de producción: transformar los inputs en bienes o servicios que satisfagan las necesidades del mercado.

Subsistema comercial: ubicar adecuadamente los bienes y servicios elaborados para que los consumidores puedan adquirirlos. Se encarga de las decisiones sobre producto, precio, promoción y distribución.


4.2. Funciones principales de cada subsistema (2/2)

Subsistema de recursos humanos: organizar y motivar al personal de la empresa (los empleados).

Subsistema financiero (financiación e inversión): calcular, buscar y organizar los fondos necesarios para la empresa, así como de aplicarlos a las inversiones más convenientes.

Subsistema de I+D+i: fomentar, analizar y llevar a cabo la investigación en la empresa

Subsistema de dirección: relacionar a la empresa con el entorno, así como coordinar las actividades del resto de subsistemas.



Aprovisionamiento

Recursos Humanos

Producción

ComercialFinanciero

I+D+i

Dirección

Llegado este punto…¿Por qué unas empresas tienen éxito y otras no?

¿Qué variables explican el éxito o el fracaso empresarial? ¿Cómo podemos mejorar el funcionamiento de la empresa?

Toda empresa debe operar en base a dos principios básicos:• EFICACIA: el logro de los objetivos; una empresa es eficaz

cuando alcanza sus objetivos.• EFICIENCIA: la utilización óptima de los recursos para

alcanzar los objetivos; una empresa es eficiente cuando con los mismos recursos alcanza mejores resultados, o cuando para alcanzar un resultado utiliza menos recursos.

5. Eficacia y Eficiencia

Para finalizar… ¿Cuáles son los elementos fundamentales que hacen que un conjunto de

individuos formen una organización?

¿Toda organización es una empresa? ¿En qué se diferencia una empresa de una organización?

¿Qué significa que una empresa o una organización es una unidad socio-política?

Enumere los 3 indicadores acordados por la Comisión Europea para clasificar el tamaño de las empresas.

¿Por qué resulta interesante considerar a la empresa como sistema?

¿Por qué se considera a la empresa como un sistema abierto?

Explique resumidamente el objetivo principal de cada subsistema funcional de la empresa.

¿Cuál es la diferencia entre eficacia y eficiencia?

Bibliografía del Tema 1

Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid.

Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. y Ferrer, C. (2009). “Fundamentos de Dirección de Empresas”. Editorial Paraninfo, Madrid.

Menguzzato, M. y Renau, J.J. (1991). “La Dirección Estratégica de la Empresa: un enfoque innovador del management”. Editorial Ariel, Barcelona.

Mintzberg, H. (1991). “Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos.

Bueno Campos, E. (2004). “Curso básico de Economía de la Empresa: Un enfoque de organización”. Editorial Pirámide, Madrid.

Comisión Europea (2006). “La nueva definición de PYME: Guía del usuario y ejemplo de declaración”. Publicaciones de Empresa e Industria.

Tema 2: Propiedad, Gobierno y Dirección de la Empresa




1. Delimitación de empresario, propietario y directivo 1. ¿Empresario y Directivo son sinónimos?

2. ¿Empresario y Propietario son sinónimos?

3. Enfoques teóricos sobre la figura del empresario: Knight y Schumpeter

2. Diferencias entre empresario, propietario y directivo

3. El Gobierno Corporativo

4. La Dirección de la Empresa1. Niveles directivos

2. Habilidades directivas


Delimitar los conceptos de propiedad, dirección, empresario en la empresa, comprendiendo las diferencias existentes entre dichos conceptos.

Comprender el concepto de Gobierno Corporativo.

Estudiar las tareas que lleva a cabo la Dirección de la empresa, delimitando los diferentes niveles de dirección: Alta Dirección, Dirección Media y Directivos de Primera Línea.

Indica el nombre de un empresario que conozcas… ¿Es propietario de la empresa? ¿Es

el directivo de la empresa?

Entonces … ¿Propietario, Empresario y Directivo son sinónimos? ¿Son personas

diferentes?

VAYAMOS POR PARTES…

NO necesariamente …

La propiedad de la empresa corresponde a la persona o grupo de personas que poseen legalmente la titularidad de la misma porque:

la crean, transfiriendo parte de sus bienes a la misma

la heredan

han comprado títulos de propiedad (participaciones, acciones, …)

Los propietarios son los que aportan el dinero y/o los bienes (terrenos, instalaciones, …) necesarios para la actividad productiva de la empresa.

1.1. ¿Empresario y Propietario son sinónimos?

La propiedad puede recaer en una o varias personas (¡¡incluso millones!!) con iguales o diferentes porcentajes de participación.

El empresario puede (o no) ostentar la totalidad o parte de la propiedad de la empresa. Pero, a medida que la empresa aumenta su tamaño, la estructura de propiedad de la empresa suele variar.

Por ejemplo, en empresas familiares o en las PYMES, el propietario suele ser el creador de la empresa. Pero a medida que ésta crece, aparecen nuevos socios que participan en su propiedad.

1.1. ¿Empresario y Propietario son sinónimos?

NO necesariamente…

Los directivos son los encargados de supervisar el proceso de combinación de recursos productivos.

Sus tareas son:

Fijar objetivos y tomar decisiones oportunas para que éstos se logren.

Dirigir y coordinar las actividades de la empresa

Encargarse de las relaciones entre la empresa y su entorno

1.2. ¿Empresario y Directivo son sinónimos?

¿Quiénes suelen ser los directivos?

1. El propio propietario (v.g., en empresas familiares o en PYMES)

2. Otras personas en su nombre (propietario = inversor o accionista)

3. El propietario ayudado por otras personas que:

contrata para las áreas en las que el no dispone de conocimientos.

contrata para que le ayuden cuando solo no puede atender toda la gestión.

1.2. ¿Empresario y Directivo son sinónimos?

Pero entonces… ¿Quién es el EMPRESARIO?

Existen varias teorías para definirlo:

1. El empresario riesgo de Knight

2. El empresario innovador de Schumpeter

3. La tecnoestructura de Galbraith

1.3. Enfoques teóricos sobre la figura del empresario

El empresario riesgo de Knight

El empresario es la persona que adelanta el pago de las rentas al resto de los factores de producción (materias primas, equipos productivos, mano de obra, …)

Asume el riesgo de una mala estimación de ingresos.

El beneficio, una vez descontado el salario por la tarea de dirección, es la recompensa por el riesgo asumido.

En resumen, el empresario es el propietario de los medios de producción (aunque no intervenga en la dirección)

El empresario riesgo de Knight

Comprade

Factores

Comprade

Factores

Ventade la

producción

Ventade la

producción

Producciónde bienes

yservicios

Producciónde bienes

yservicios

Pago de factores(a un precio dado)

Estimación futura:•Precio venta•Cantidad

AciertoBeneficio

ErrorAsunción pérdidas

El empresario innovador de Schumpeter

El empresario es la persona que innova utiliza la tecnología existente (invención) para obtener productos y/o procesos nuevos, o mejorar los existentes.

La innovación otorga (al que la hace) una situación de monopolio temporal (hasta que se produzca la imitación), otorgándole un beneficio extraordinario.

En resumen, el empresario que innova es el motor del progreso económico y social. A diferencia de Knight, el riesgo NO justifica el beneficio, sino la innovación el empresario NO es el propietario.

1.3. Enfoques teóricos sobre la figura del empresario

El empresario innovador de Schumpeter

SITUACIÓNEQUILIBRIO

(Salario dirección)

SITUACIÓNEQUILIBRIO

(Salario dirección)

Invención

Imitación

ProgresoSocial

Innovación

(Empresario)

Proceso de cambiotecnológico


Aversión al riesgoAcepta el riesgo

Administra y gestiona los recursos.

Supervisa las actividades de la

empresa para garantizar su supervivencia

Ostenta la propiedad de la empresa porque es el que aporta

el capital.

Según Schumpeter, el que innova y

explota oportunidades

Según Knight, el que soporta riesgos

DirectivoPropietarioEmpresario


Entonces… ¿un empresario puede ser propietario y directivo de su negocio? Por supuesto.

No obstante, a medida que el tamaño de la empresa aumenta o cuando el entorno se hace más complejo, se requiere la separación entre las funciones de cada uno de ellos.

Propietario DirectivoEmpresario

La tecnoestructura de Galbraith

Tecnoestructura: órgano colegiado que se encarga de dirigir la empresa. Estácompuesto por profesionales provenientes de diversos campos del conocimiento

Visión del empresario como “órgano colegiado de toma de decisiones” frente a la visión más clásica del empresario como “persona física”

En resumen, existe una separación entre la propiedad y el control (administración) de las empresas a medida que éstas aumentan de tamaño

Puede parecer obvio, pero…

Conocidas las diferencias entre empresario, propietario y directivo…

¿Asumimos que es posible una separación entre la propiedad de la empresa y su dirección (control de sus actividades)?

¿Cómo es posible garantizar que los directivos no adopten decisiones que vayan en contra de los intereses de los

propietarios?


En el caso de una PYME es fácil identificar al propietario de la empresa con la persona que se encarga de dirigirla.

Pero cuando las empresas son de mayor tamaño, los directivos, que NO son titulares de la propiedad de la empresa, toman decisiones que afectan a su funcionamiento Deben arbitrarse mecanismos que permitan compatibilizar los objetivos de los directivos y propietarios:

EL GOBIERNO CORPORATIVO


Mediante los mecanismos de control del gobierno corporativo se establecen las relaciones entre los

propietarios y los directivos de la empresa, dotando de una estructura que define ciertas responsabilidades

para evitar que los directivos puedan tener comportamientos que vayan en contra de los objetivos

de los propietarios.

Por ejemplo…Los órganos de gobierno de las sociedades anónimas

¿Quiénes pueden ser propietarios en una S.A.?

ACCIONISTAS MAYORITARIOS: los que realmente pueden tener control en la empresa

PEQUEÑOS ACCIONISTAS: para controlar la empresa necesitan asociarse, pero suele ser difícil dada su dispersión

Inversores Institucionales: fondos de inversión, fondos de pensiones, compañías de seguros… Su objetivo principal es la rentabilidad

Por ejemplo…Los órganos de gobierno de las sociedades anónimas

¿Quiénes dirigen una S.A.? La Junta General es una

reunión de accionistas que toma acuerdos por mayoría. Tiene potestad para nombrar al Consejo de Administración y de autorizar la adopción de decisiones sobre determinados asuntos.

El Consejo de Administraciónes el conjunto de personas elegidas por los propietarios para administrar y representar a la empresa

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

ADMINISTRADORES(CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN)

CONSEJERO DELEGADO(DIRECTOR GENERAL)

EMPRESA

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

ADMINISTRADORES(CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN)

CONSEJERO DELEGADO(DIRECTOR GENERAL)

EMPRESA

Más adelante veremos que en las empresas existen 4 funciones administrativas básicas: Planificación, Control, Organización y Dirección.

Una vez diferenciados los conceptos de empresario, propietario, directivo y gobierno corporativo, en este tema, además, estudiamos la función de Dirección de la Empresa.

Ya hemos comentado que los directivos tienen que fijar objetivos, tomar decisiones oportunas para que éstos se logren, dirigir y coordinar las actividades de la empresa y encargarse de las relaciones entre la empresa y su entorno

4. La Dirección de la Empresa

Por tanto, la dirección de la empresa consiste en integrar las distintas partes de la misma entre sí, así como la de integrar a la empresa con su entorno, orientando la toma de decisiones.

No obstante, ¿todos los directivos se encargan de todas las decisiones? Evidentemente no…

Existen 3 niveles de dirección: alta dirección, dirección media y dirección de primera línea .

OJO la definición precisa de los diferentes niveles de dirección difiere para cada empresa (depende del tipo de empresa, del tamaño, del sector, etc)

4.1. Niveles directivos

Alta DirecciónSon los encargados de fijar los grandes

objetivos (a largo plazo) de la empresa y cómo se lograrán

Directivos Intermedios

Enlace entre niveles. Desarrollan las decisiones que se han tomado en el nivel superior. Objetivos a medio y corto plazo

Empleados

Directivos de 1ª LíneaSe encargan del seguimiento diario,

resolviendo los problemas rutinarios de funcionamiento de la empresa

4.1. Niveles directivos

4.2. Habilidades directivas

Habilidades Directivas

Primera Línea

Alta Dirección

Técnica

Nivel Medio

Conceptual y de diseño

Humana

Para finalizar… ¿Qué diferencia al empresario del directivo?

¿Qué diferencia al empresario del propietario de la empresa?

¿Qué diferencia al propietario de la empresa del directivo?

¿Cómo se garantiza que los directivos no adopten decisiones que vayan en contra de los intereses de los propietarios?

Defina los 3 niveles de Dirección

Verdadero o Falso: Los directivos de primera línea tiene una mayor habilidad conceptual que la alta dirección.




Bueno Campos, E. (2004). “Curso básico de Economía de la Empresa: Un enfoque de organización”. Editorial Pirámide, Madrid.

Cuervo, A., Ribeiro, D. y Roig, S. (2007). “Entrepreneurship: conceptos, teoría y perspectiva”. Fundación Bancaja, Valencia.

Tema 3: Las funciones administrativas



Estructura del Tema 31. Introducción: ¿cuáles son las funciones administrativas? 2. Objetivos de la empresa3. La Planificación

1. Beneficios de la Planificación2. Tipos de planes

4. El Control en la empresa1. El proceso de control2. Tipos de control

5. La organización en la empresa1. El proceso de organización2. Mecanismos de coordinación organizativos3. Dimensiones organizativas: dimensión vertical y dimensión horizontal4. Formas organizativas

6. Interrelación entre las tareas administrativas

Objetivos del Tema 3 Conocer las distintas funciones administrativas de la empresa:

Dirección, Organización, Planificación y Control.

Delimitar en qué consiste el establecimiento de un objetivo empresarial

Estudiar la función de Planificación: sus beneficios y los tipos de planes

Definir la función de Control: su relación con la planificación, el proceso de control y los tipos de control

Analizar la función organizativa: qué es un organigrama, cuáles son los mecanismos de coordinación y las dimensiones organizativas, así como las diferentes formas resultantes del diseño organizativo.

Entender la relación existente entre las 4 funciones administrativas.

Dentro de la empresa…

¿A qué se dedican los gerentes? ¿Cuáles son sus principales funciones? ¿De qué tratan dichas

funciones?

Existen 4 funciones administrativas: dirección, organización, planificación y control.

La tarea de dirección ya fue introducida en el Tema 2…

1. Introducción

“Saber hacia dónde queremos ir aumenta las posibilidades de llegar” Establecer objetivos resulta esencial para (1) tener claro qué se pretende conseguir, (2) analizar si lo

estamos (o no) haciendo bien, (3) motivar.

Características de los objetivos:

1. Los objetivos deben ser claros y específicos

2. Deben ser realistas, pero NO demasiado fáciles de alcanzar

3. Deben poderse medir

2. Los objetivos de la empresa

En la empresa, existen diferentes tipos de objetivos:

1. Misión y Visión de la Empresa: La misión representa la declaración de las actividades que desarrolla la empresa en el presente para dirigirse al futuro, mientras que la visión es el enunciado de la situación futura ideal de la empresa.

Misión: ¿Para qué existe la empresa?

Visión: ¿Qué queremos que sea la empresa en los próximos años?

2. Objetivos generales o estratégicos

3. Objetivos operativos


La misión y la visión de Gas Natural

La misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas una rentabilidad creciente y sostenible, y a sus empleados la posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

La visión del Grupo Gas Natural es ser un Grupo energético y de servicios líder y en continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad, actuando con un compromiso de ciudadanía global.

http://www.gasnatural.com

Por ejemplo…

En la empresa, existen diferentes tipos de objetivos:

1. Misión y Visión de la Empresa

2. Objetivos generales o estratégicos: son los fines concretos que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo, en función tanto de su misión, como de la situación actual y futura del entorno (largo plazo).

Ej. “Introducción de un nuevo producto”

3. Objetivos operativos: son los fines que se fijan en los distintos subsistemas, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos (corto plazo).

Ej. “Reducción del 5% del coste de aprovisionamiento”


Conocidos los diferentes objetivos que existen en la empresa y atendiendo a los niveles directivos del Tema 2…

¿Quién se encarga de elaborar los objetivos de la empresa?

Objetivos OperativosDirección Media y

Directivos de 1ª línea

Objetivos GeneralesAlta Dirección y Dirección

Media

Misión y VisiónAlta Dirección

Tipos de objetivosNiveles directivos

Una vez comprendido el concepto de objetivo empresarial, podemos analizar la primera de las funciones administrativas:

PLANIFICACIÓN.

La planificación consiste en la fijación de los objetivos en la empresa y de las grandes líneas de actuación necesarias para lograrlos ¿hacia dónde queremos ir y cómo podemos llegar?

Planificar implica decidir con antelación qué se desea conseguir, qué debe hacerse para lograrlo, cómo, dónde, quién y cuándo se hará.

3. La Planificación en la empresa

La planificación inicia el proceso administrativo, precediendo a las demás funciones. Además…

Permite la coordinación del trabajo en la empresa

Facilita la preparación de la empresa ante los cambios que vayan surgiendo en el entorno

Establece el punto óptimo a alcanzar (estándares de rendimiento)

3.1. Beneficios de la Planificación

3.2. Tipos de Planes

Conocidos los tipos de planes y atendiendo a los niveles directivos del Tema 2…

¿Quién crees que se encargará de establecer los planes estratégicos?

¿Quién crees que se encargará de establecer los planes operativos?

Los planes operativos pueden ser clasificados en:

1- Planes de un solo uso: se refieren a las actuaciones de la empresa de carácter NO rutinario.

Los programas son un conjunto de especificaciones sobre responsabilidades, recursos, datos temporales, asignación de tareas y otros elementos necesarios para llevar a cabo una alternativa.

El presupuesto es un plan cuantificado (en términos numéricos: en unidades monetarias, horas laborales, unidades de producción, horas de uso de una máquina, etc.)

2- Planes permanentes: se refieren a las actividades de la empresarutinarias


Los planes operativos pueden ser clasificados en:

1- Planes de un solo uso: se refieren a las actividades de la empresa de carácter NO rutinario.

2- Planes permanentes: se refieren a las actividades de la empresa rutinarias.

Las políticas son declaraciones genéricas que guían la toma de decisiones. Definen el marco o zona de actuación. Máximo grado de discrecionalidad.

Los procedimientos son guías para la acción; recogen las instrucciones detalladas para la ejecución de las políticas. Menor grado de discrecionalidad que las políticas.

Las reglas establecen las situaciones específicas que pueden o no llevarse a cabo; no admiten discrecionalidad alguna (a diferencia de las políticas).


Dentro de los planes permanentes:

Ejemplo de política de la empresa: “La política salarial de la empresa permite que un 10% de los beneficios anuales se reparta equitativamente entre los empleados”

Ejemplo de procedimiento en la empresa: “Los días 28 de cada mes se procederá a ingresar las nóminas a los empleados mediante transferencia bancaria”

Ejemplo de regla en la empresa: “Prohibido pagar en metálico a los empleados”

Por ejemplo…

El control consiste en establecer un conjunto de mecanismos que verifiquen si las actividades realizadas han conseguido alcanzar las metas previamente planteadas, definiendo medidas correctivas cuando existan desviaciones.

Planificación y Control son funciones íntimamente ligadas puesto que, durante la fase de control se determinará si se han alcanzado (o no) los objetivos planteados en la fase de planificación.

4. El Control en la empresa

4.1. El proceso de Control

Planificación EjecuciónMedida de la actuación real

Comparación de lo real con lo planificado:

¿Hay desviaciones?

Si hay desviaciones,

análisis de las mismas

Si procede, propuesta de

acciones correctorasFeed-back

El proceso de Control

1- Control preliminar, previo o a priori: en vez de esperar a los resultados reales, se ejerce control limitando las actividades evitar los problemas antes de que se produzcan.

2- Control concurrente: se actúa cuando los planes se están ejecutando, dirigiendo y supervisando las actividades conforme se están llevando a cabo.

3- Control a posterior o de retroalimentación: se usan los resultados obtenidos en acciones anteriores para ir adaptando y corrigiendo las desviaciones que surjan en las actividades actuales respecto de los estándares establecidos

4.2. Tipos de Control

4.2. Tipos de Control

INPUTS ACTIVIDAD OUTPUTS

CONTROL PREVIO

CONTROL CONCURRENTE

CONTROL A POSTERIORI

Control preliminar o previo: en una empresa industrial, el responsable de aprovisionamiento se asegura de la buena calidad de la materia prima recibida (por ejemplo: que no presente ningún defecto)

Control concurrente: mediante la supervisión directa de los empleados por parte del gerente

Control de retroalimentación: un banco con varias sucursales puede detectar que una de ellas tiene problemas. Por comparación con las otras sucursales, el gerente podrádeterminar qué ha fallado.

Por ejemplo…

¿Cómo coordinar los recursos disponibles en la empresa de manera eficiente? La Organización consiste en diseñar la

estructura de la empresa.

La estructura de la empresa es la forma de agrupar las actividades que se realizan en ella y las relaciones que se producen como consecuencia de estas actividades.

La estructura se representa gráficamente a través de un organigrama que muestra las relaciones jerárquicas que existen entre los subsistemas de la empresa.

5. La Organización en la empresa

Por ejemplo…

No obstante, en la empresa coexisten una estructura formal (la que se representa gráficamente mediante el organigrama) con una estructura informal (la que surge como resultado de las actividades e interacciones entre los miembros de la empresa).

Tanto la estructura formal como informal componen la estructura real de la organización y, por tanto, la estructura informal debe ser tenida en cuenta porque puede no sólo complementar a la formal, sino también sustituirla.

5. La Organización en la empresa

La secuencia lógica del proceso de diseño organizativo sería la siguiente:

1. Establecimiento de los objetivos y planes (planificación).

2. Identificación y clasificación de las actividades que se llevan a cabo en la empresa.

3. Agrupación de las actividades en puestos de trabajo individuales.

4. Agrupación de los puestos en funciones o divisiones.

5. Asignación de responsables de cada una de las diferentes unidades.

6. Establecimiento de mecanismos de coordinación horizontal y vertical de la estructura.

5.1. El proceso de Organización

Adaptación mutua: mediante la comunicación (informal) entre empleados. Se usa en aquellos casos en los que es necesaria una estrecha colaboración, basada en relaciones informales.

Supervisión directa: una persona coordina el trabajo, dando instrucciones u órdenes a otros y supervisando sus acciones.

Normalización de los procesos: especificando o programando los procesos y tareas a realizar, generalmente mediante normas, reglas y procedimientos que establecen cómo ha de realizarse el trabajo.

Normalización de los resultados: se establecen los resultados que deben ser obtenidos.

Normalización de habilidades: detallando las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar el trabajo; normalmente la formación necesaria tiene lugar fuera de la empresa y antes de que el trabajador ocupe su puesto (en una escuela profesional, universidad, etc.)

5.2. Mecanismos de coordinación organizativos

Normalización de los procesos: establecer los movimientos de un operario en una cadena de montaje.

Normalización de los resultados: a los comerciales no se les “normaliza” cómo vender, sino la cantidad a vender (resultado)

Normalización de habilidades: “para acceder al puesto de trabajo es necesario ser graduado en Ingeniería Informática”

Por ejemplo…

Para realizar un diseño organizativo hay que considerar 2 dimensiones:

La dimensión vertical comprende todo el conjunto de decisiones que afectan al número de niveles jerárquicos y las relaciones entre ellos.

Factores de la dimensión vertical: unidad de mando, autoridad y responsabilidad, intervalo de control y descentralización

La dimensión horizontal se encarga de analizar el conjunto de relaciones que existen entre las diferentes unidades que hay dentro de un mismo nivel.

Factores de la dimensión horizontal: división del trabajo y criterios de agrupación.

5.3. Dimensiones organizativas

Estructuras ALTAS cuando existen muchos niveles jerárquicos diferenciados que son necesarios coordinar.

Estructuras PLANAS cuando existen muchas unidades diferenciadas que es necesario coordinar.

5.3. Dimensiones organizativas: VERTICAL

Estructura planaEstructura alta

Conceptos relativos a la dimensión vertical (I/II)

1. Unidad de mando expresa que cada subordinado debe tener un solo supervisor.

2. Autoridad es el derecho formal de una posición para dar órdenes y esperar su cumplimiento En la empresa aparece la “Pirámide organizativa” o “Jerarquía de autoridad”: más autoridad en la cúspide y menos poder a medida que se desciende por la misma.

3. Responsabilidad es la obligación de cumplir con las órdenes recibidas o tareas asignadas por parte de un superior.

4. Mediante la delegación los subordinados pueden tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores.


Conceptos relativos a la dimensión vertical (II/II)

5. Tramo de control es el número de subordinados que un responsable puede supervisar adecuadamente.

6. Des/Centralización se refiere al grado de concentración o dispersión de autoridad para la toma de decisiones. En las estructuras descentralizadas existe una delegación de las decisiones hacia los niveles inferiores.

7. Además, la descentralización aplicada a los puestos de trabajoespecialización vertical (puestos en los que la capacidad de decisión reside en el supervisor) versus amplitud vertical (puestos en los que el supervisor delega la toma de decisiones en el subordinado)


1. La división del trabajo consiste en fraccionar una tarea o actividad en varias partes y cada una es realizada por un individuo diferente.

2. La división del trabajo aplicada a los puestos de trabajoespecialización horizontal (puestos en los que se desarrollan pocas tareas o de poco contenido) versus amplitud horizontal(puestos en los que se desarrollan muchas tareas y de contenido diverso).

3. La departamentalización es la agrupación de actividades y personas bajo un supervisor que los coordine y se responsabilicede ellos un departamento es un área, división o sucursal específica de la empresa en la que existe un responsable con autoridad.

5.3. Dimensiones organizativas: HORIZONTAL

1. Agrupación funcional: agrupar personas que trabajan juntas y poseen habilidades similares o usan los mismos tipos de conocimientos, herramientas o técnicas para desempeñar su trabajo

2. Agrupación por productos: agrupar actividades y personas sobre la base de la existencia de diferentes productos o líneas de productos.

3. Agrupación geográfica: agrupar las actividades y personas de un área o territorio bajo la dirección de un responsable.

Criterios de Agrupación (1/3)

4. Agrupación por clientes: agrupar personas y actividades en base a las necesidades específicas de los tipos de clientes a los que atiende la empresa.

5. Criterios mixtos: cuando no se sigue un único criterio de agrupación, sino que se combinan diversos criterios a lo largo de toda la estructura organizativa; en este caso se rompe el principio de unidad de mando



Suelen tener mayor grado de complejidad organizativa.

Resultan una mezcla de criteriosAprovechan ventajas de ambos

Mixto

Duplicación Sinergias entre grupos de clientes

Servicio al clienteConocimiento idiosincrático

Clientes

Duplicación Sinergias entre áreas geográficas

Atender a clientes aisladosEntrega y servicio rápido

Geográfica

DuplicaciónNo se logran economías de alcance

Atender productos diversosDesarrollo de productos

Productos

Falta de coordinaciónSólo la dirección tiene visión global

Eficiencia productivaEspecialización del conocimiento

Funcional

InconvenientesVentajasCriterio

Al combinar distintas variables que componen las 2 dimensiones del diseño organizativo, se generan arquetipos o formas organizativas básicas.

¡OJO! Estas formas son modelos teóricos “ideales”, que simplifican la realidad y que NO se corresponden exactamente con formas organizativas reales.

Existen tres tipos básicos de formas organizativas: estructuras funcionales, estructuras divisionales y estructuras matriciales.

5.4. Formas organizativas

¿Cuándo suele aparecer una forma organizativa FUNCIONAL?

Elevado nivel de especialización en los puestos de trabajo.

Un criterio de agrupación funcional.

La dirección concentra todo el poder para la toma de decisiones.

5.4. Formas organizativas: Funcional

¿Cuándo suele aparecer una forma organizativa DIVISIONAL?

Existen DIVISIONES: unidades básicas que se organizan alrededor de productos, clientes, mercados, procesos, …

Las divisiones tienen gran autonomía para la toma de decisiones (descentralización)

No obstante, existe una sede central que limita la asignación de recursos para cada división.

5.4. Formas organizativas: Divisional

¿Cuándo suele aparecer una forma organizativa MATRICIAL?

Se combinan 2 criterios de agrupación

Se rompe el principio de unidad de mando (existen 2 jefes)

Los directivos tienen que ponerse de acuerdo COMPLEJIDAD

5.4. Formas organizativas: Matricial

Recordemos los niveles directivos que vimos en el Tema 2…


Alta Dirección Dirección Media Directivos 1ª línea

¿Todos los directivos realizan TODAS las tareas administrativas?

Por supuesto… todos los directivos, cualquiera que sea su nivel, dirigen, organizan, planifican y controlan. No obstante, el tiempo dedicado a cada una de las tareas administrativas depende del lugar ocupado en la jerarquía.


Alta Dirección Predomina la planificación y la organización: enfoque al largo plazo

Dirección Media

Directivos 1ª línea

A medida que se desciende por los niveles directivos, las tareas que

ocupan más tiempo son las de dirección y control.

Para finalizar… ¿Cuáles son las 4 funciones administrativas en toda empresa?

¿Quién determina los objetivos operativos de la empresa? ¿Y la misión?

¿Por qué las tareas de Planificación y Control están íntimamente relacionadas?

¿Qué ocurre cuando se identifican desviaciones negativas en el proceso de control?

¿Qué diferencia a un puesto especializado verticalmente de un puestoespecializado horizontalmente?

Enumera las diferentes formas organizativas

¿Todos los niveles directivos realizan TODAS las tareas administrativas?

Bibliografía del Tema 3 Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos

de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid.


Mintzberg, H. (1979). “The structuring of organizations”. Editorial Prentice-Hall, Englewood Cliffs.

Koontz, H., Weihrich, H. y Cannice, M. (2008). “Administración: una perspectiva global y empresarial” (13.ª ed). McGraw-Hill, México D.F.

Díez de Castro, J. y Redondo López, C. (1996). “Administración de empresas: libro de actividades, casos, cuestiones y lecturas”. Editorial Pirámide, Madrid.

Tema 4: Análisis del entorno de la empresa



Estructura del Tema 41. Definición de entorno.

1. Delimitación del entorno de referencia2. Características del entorno

2. Análisis del entorno general: Análisis PESTEL1. Factores Económicos2. Factores Político-Legales3. Factores Socio-Culturales4. Factores Tecnológicos5. Factores Ecológicos-Medioambientales6. Etapas de un análisis PESTEL7. Consideraciones para elaborar un análisis PESTEL

3. Análisis del entorno específico: las cinco fuerzas competitivas de Porter.1. Amenaza de nuevos competidores2. El poder de negociación de los proveedores3. El poder de negociación de los clientes4. Amenaza de sustitutos5. Rivalidad de los competidores existentes

Objetivos del Tema 4 Entender el concepto de entorno y su importancia para las empresas.

Conocer las principales características del entorno.

Distinguir entre el entorno general y el entorno competitivo de una empresa.

Identificar las principales dimensiones de cada tipo de entorno y los diversos análisis que se pueden hacer:

Aprender a elaborar un análisis del entorno general PESTEL

Aprender a elaborar un análisis del entorno específico Las 5 fuerzas competitivas de Porter

“Conjunto de factores que, siendo externos a la empresa, tienen o pueden tener incidencia en sus

actuaciones y/o sobre sus resultados”.

1. La empresa no controla los factores del entorno (no está en su ámbito interno de actuación).

2. Formado por todos los factores que pueden incidir, en el presente o en el futuro, en sus actuaciones y/o resultados

FACTORES ESTRATÉGICOS

1. Definición de entornoENTORNO GENERALENTORNO GENERAL

ENTORNOENTORNOESPECESPECÍÍFICO FICO

(Competitivo)(Competitivo)

FACTORES EXTRATEGICOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

1.1. Delimitación del entorno de referencia

Pueden establecerse varios niveles del entorno: global, internacional, nacional, regional (varias zonas de un país) o local.

El nivel en el que la empresa define su entorno influye en las actividades que realiza y en cómo interactúa con las fuerzas que se derivan de éste.

¿Una empresa multinacional realiza las mismas actividades que una empresa que opera sólo en Granada?

1.2. Características del entorno

Para conocer cómo interactúa el entorno con la empresa es necesario identificar las características o atributos que definen unos entornos frente a otros.

Las características del entorno son los atributos del entorno a los que se enfrenta la empresa. Existen 2 perspectivas:

1. El entorno como una fuente de recursos

2. El entorno como una fuente de incertidumbre

El entorno como una fuente de recursos (I/II)1) Entorno estable-aleatorio: la empresa no compite con otras

por los recursos (distribuidos aleatoriamente y abundantes).

Ej: pequeños comercios de productos de primera necesidad ubicados en zonas rurales (no existen otros competidores; demanda estable)

2) Entorno plácido-integrado: los recursos permanecen estables, pero tienden a agruparse; concentración de recursos.

Ej: Silicon Valley, donde hay abundancia de talentos


El entorno como una fuente de recursos (II/II)3) Entorno inestable-reactivo: hay varias empresa con

similares necesidades de recursos; las empresas responderán ante los cambios de otras.

Ej: la competencia por los recursos es elevada

4) Entorno turbulento: las condiciones generales y recursos disponibles del entorno están en continuo cambio.

Ej: en países con fuerte inestabilidad política y económica


El entorno como una fuente de incertidumbreDesde esta perspectiva se considera que el entorno es una fuente de

información para tomar decisiones ¿qué nivel de incertidumbre perciben los directivos?

Un entorno es incierto cuando no hay información (o es difícil de predecir) en relación a:

1) ¿Qué factores del entorno son los que afectan? Ej: ¿cuál es el nivel de competencia en un nuevo mercado

2) ¿Cuáles serán las reacciones de los factores del entorno? Ej: ¿cómo afectará a la demanda una mejora del producto?

3) ¿Cómo afectan los factores del entorno al resultado de la empresa? Ej: ¿qué pérdidas asumirá la empresa por un cambio en la ley?


¡¡Los dos enfoques del entorno NO son excluyentes!!

Ej: en entornos turbulentos, es más difícil percibir/interpretar la información


ESTABLE

HOSTIL

DIVERSO

MUNIFICIENTE

DINÁMICO

COMPLEJO

INTEGRADO

SIMPLE


+ incierto- incierto- incierto

Una vez comprendido el concepto y características del entorno de una empresa, pasaremos al ANÁLISIS DEL ENTORNO. Para ello:

Entorno general: es común a todas las empresas que trabajan en un ámbito social, económico, político y tecnológico.

Entorno competitivo o específico: es distinto para cada sector de actividad; depende en gran medida de la actividad que desarrolla la empresa y suele ser compartido por todas las empresas que trabajan en un mismo negocio y que compiten entre sí.

2. El entorno general: Análisis PESTELEl entorno general está integrado por los factores (del contexto económico, social,

legislativo, institucional, tecnológico, …) que pueden ejercer influencia sobre todas las empresas dentro de un determinado sistema socioeconómico.

ENTORNO GENERALENTORNO GENERAL

Culturales

Sociales

DemográficosLegales

Políticos

Económicos

Tecnológicos

Ecológicos

2.1. Factores económicos

Recogen aquellas variables macroeconómicas que permiten evaluar la situación presente y futura de una economía determinada

Aspectos o indicadores que delimitan y afectan al sistema económico donde se desenvuelve la empresa.

Su evolución puede ser diferente en cada economía

PIB (Producto Interior Bruto)

Tipos de interés

Inflación

Evolución de divisas o tipos de cambio

Evolución del empleo o las tasas de paro

Ciclos económicos

Rentas disponibles

Expectativas de crecimiento, ahorro e inversión

2.2. Factores Políticos-LegalesRecoge aquellos factores que definen el sistema institucional de un

área determinada Conjunto de normas que rigen las relaciones económicas, jurídicas y sociales entre los diferentes

participantes de esa región.

Características del sistema político vigente (dictadura o democracia)

Transparencia

Estabilidad del gobierno (garantías jurídicas)

Carácter intervencionista

Legislación comercial (sobre monopolios, comercio exterior, …)

El desarrollo legislativo presente y futuro:

• En materia laboral (flexibilización, coste del despido, edad mínima, SMI)

• En materia fiscal (impuestos)

• En materia medioambiental

• Etc

2.3. Factores socio-culturalesRecoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de la

sociedad así como las condiciones culturales, demográficas, religiosas, educativas del sistema social en su conjunto

Variables de naturaleza demográfica, social y cultural.

VARIABLES DEMOGRÁFICAS: Evolución de la pirámide de población, tasas de natalidad y mortalidad, evolución de la emigración e inmigración, naturaleza urbana o rural.

CAMBIOS SOCIALES: Cambios en el nivel educativo, en los estilos de vida, formación de las familias, …

VARIABLES CULTURALES: Cambios en los valores sociales que condicionan las costumbres, usos y modas

2.4. Factores tecnológicosRecoge el marco científico y tecnológico, así como el conjunto de infraestructuras tecnológicas de una zona.

Nivel de desarrollo tecnológico.

Desarrollo y uso de nuevas tecnologías e Internet.

Ayudas gubernamentales a la Investigación y Desarrollo.

Infraestructuras en red eléctrica.

Infraestructura en carreteras, puertos, aeropuertos, hospitales.

Uso de TIC en el tejido empresarial.

Porcentaje de las ventas que destinan las empresas a I+D.

Número de investigadores, % investigadores sobre la población.

Número de patentes solicitadas anualmente.

Recoge el grado de ecologismo y la tendencia a la sostenibilidad de los agentes económicos

Uso de materias primas naturales.

Uso de envases reciclados.

Coste del reciclaje.

Uso de energías (no) renovables.

Tasas ecológicas.

2.5. Factores ecológicos o medioambientales

2.6. Etapas de un análisis PESTEL

¿Las consecuencias de la evolución del crecimiento del PIB afectan mucho/poco a mi empresa?¿Existen otras oportunidades/amenazas más influyentes?

Paso 4:Valoración y jerarquización de oportunidades y amenazas

¿Qué evolución se puede esperar sobre crecimiento del PIB en España para los próximos dos años?En caso de ser positiva OPORTUNIDADEn caso de ser negativa AMENAZA

Paso 3:Descripción y análisis de la evolución de los factores estratégicos del entorno ECONÓMICO

Variable elegida: el crecimiento del PIB¿El PIB tiene una incidencia significativa en los resultados de la empresa?¿Qué otras variables ECONÓMICAS tienen una incidencia significativa sobre los resultados de mi empresa?

Paso 2:Delimitación de los factores estratégicos del entorno ECONÓMICO

¿Cuál es el ámbito de referencia que voy a considerar para elaborar el análisis de los factores económicos del entorno general?¿Mi empresa opera a nivel: local, regional, nacional o internacional?

Paso 1:Delimitación del ámbito de actuación de la empresa

1) NO TODOS LOS FACTORES SON ESTRATÉGICOS. Algunos factores sólo afectan a determinadas empresas, a pesar de ser analizados en el entorno general.

2) Los factores pueden ser fuente de OPORTUNIDADES y de AMENAZAS A LA VEZ para DISTINTOS ACTORES.

2.7. Consideraciones para elaborar un análisis PESTEL

2.7. Consideraciones para elaborar un análisis PESTEL

La finalidad de un análisis PESTEL no esdescribir a un país desde el punto de

vista económico, social, político o tecnológico, sino que su objetivo es

conocer las oportunidades y amenazasque el contexto puede significar para la supervivencia de una empresa concreta.

3. Análisis del entorno específico

El entorno general es común para todas las empresas de un determinado sistema socioeconómico, mientras que el entorno competitivo depende de la actividad económica que realiza la empresa dentro de su sector.

Pero… ¿qué es un sector industrial?

El sector industrial está compuesto por todas aquellas empresas que se dedican a una misma actividad o negocio.

Nótese que dos empresas elaboran los mismos productos/servicios si éstos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología.

1. MISMA ACTIVIDAD O NEGOCIO (producto – mercado): se ofrece un mismo producto en un mismo mercado (un país, una comunidad autónoma, una provincia, …)

2. MISMO PRODUCTO (tecnología utilizada – necesidades a cubrir): 2 empresas ofrecen el mismo producto si éste cubre la misma necesidad, con la misma tecnología.

Entonces… ¿el sector de envases de vidrio es diferente al que produce envase de plástico?

El análisis del entorno competitivo debe realizarse considerando a todas las empresas que elaboran productos/servicios que cubren

necesidades similares con la misma tecnología y en un mismo mercado.

3. Análisis del entorno específico

Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector.

Cuando existe una elevada amenaza de nuevos entrantes significa que van a entrar a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las empresas existentes pueden verse disminuidos.

La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:

1. Barreras de entrada que existen en dicho sector.

2. Reacción esperada de los competidores existentes ante la entrada de nuevos competidores.

3.1. Amenaza de nuevos competidores

Barreras de entrada: obstáculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean comenzar a hacerlo.

Existencia de economías de escala por parte de las empresas ya instaladas.

Existencia de productos altamente diferenciados y/o con alta fidelidad de compra por parte del cliente.

Existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas autorizaciones para poder entrar (ej. farmacias).

Dificultad para acceder a los canales de distribución o a los clientes (refrescos).

Altos requisitos de capital inicial. Localización favorable de las empresas ya instaladas, que impide el

acceso a los nuevos entrantes (ej. difícil acceso a materias primas). Existencia de “efecto experiencia” por parte de las empresas ya

instaladas.

Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa.

Cuando existe un elevado poder de negociación de los proveedores éstos pueden modificar las condiciones de venta de sus productos/servicios (en cuanto a precio y/o calidad).

Número de proveedores y su grado de concentración. Grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen los

proveedores. Existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que

ofrece el proveedor.

Importancia que nuestra empresa para el proveedor. Amenaza de integración vertical hacia delante por parte del proveedor.

3.2. El poder de negociación de los proveedores

Por ejemplo…

Cuando el producto/servicio del proveedor supone un alto porcentaje sobre el coste final de nuestro producto/servicio…

Cuando existe alta probabilidad de integración vertical hacia delante por parte del proveedor…

Si el sector en el que opera nuestra empresa no representa una alta cifra de ventas para los proveedores...

Cuando existen buenos sustitutos al producto/servicio que ofrece el proveedor…

Cuando los productos/servicios que ofrecen los proveedores están altamente diferenciados...

Cuantos más proveedores tenga un sector y cuanto menor sea su tamaño relativo (poca concentración)…

El poder de los proveedores DISMINUYE

El poder de los proveedores AUMENTA

Hechos que afectan al poder de negociación de los proveedores:

Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa.

Cuando existe un elevado poder de negociación de los clientes éstos pueden modificar las condiciones (precio, calidad) para comprar.

Número de clientes y su grado de concentración.

Grado de diferenciación de los productos/servicios.

Existencia de productos/servicios sustitutos.

Grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.

Amenaza de integración vertical hacia atrás por parte del cliente industrial.

Importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente.

Información de la que dispone el cliente.

3.3. El poder de negociación de los clientes

Por ejemplo…

Cuando el cliente está altamente informado sobre el producto/servicio de la empresa…

Cuando existe alta probabilidad de integración vertical hacia atrás por parte del cliente…

Cuando existen buenos sustitutos al producto/servicio que ofrece nuestra empresa…

Cuando los productos/servicios que ofrece nuestra empresa están altamente diferenciados...

Cuantos más clientes tenga un sector y cuanto menor sea su tamaño relativo (poca concentración)…

El poder de los clientes

DISMINUYE

El poder de los clientes

AUMENTA

Hechos que afectan al poder de negociación de los clientes:

Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen las mismas necesidades que las que satisface el producto de la

empresa, pero usando una tecnología (v.g., materias primas) alternativa.

Ej: aceite de oliva versus aceite de girasol

Formas de sustitución

•Un producto con la misma función o ampliada•Por productos reciclados•Por no usar nada

3.4. Amenaza de sustitutos

Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada significa que los beneficios de las empresas existentes pueden verse disminuidos puesto que el sustituto limita el precio al que se

puede vender el producto del sector.

La amenaza de sustitutos depende de:

1. El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen, el grado de sustitución será alto y, por tanto, mayor la amenaza.

2. Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que sustituyen, mayor será la amenaza.

3. 4. Amenaza de sustitutos

Consiste en evaluar el grado de rivalidad entre los competidores ya instalados en el sector.

Número de competidores, diversidad y su grado de concentración.

Ritmo de crecimiento del sector industrial.

Grado de diferenciación de los productos/servicios del sector.

Costes fijos de la actividad.

Existencia de movilidad o barreras de salida del sector.

3.5. Rivalidad de los competidores existentes

En resumen…

Socio-CulturalesEconómicos

Ecológicos

Políticos Tecnológicos

LegalesClientes

Sustitutos

Competidores actuales

Proveedores

Competidores potenciales

Para finalizar…

¿Qué se entiende por entorno?

¿Cuáles son las principales características del entorno?

¿Cuáles son las principales diferencias entre el entorno general y el entorno específico?

¿Cuáles son los factores que constituyen el entorno general?

¿Cuáles son las fuerzas competitivas que afectan a un sector?

Bibliografía del Tema 4 Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011).

“Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid.


Porter, M.E. (1980). “Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors”. Free Press, New York. Traducción al castellano de 1982: “Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia”. CECSA, México.

Tema 5: Análisis interno y orientación estratégica de la empresa




1. El diagnóstico interno de la empresa

1. Factores clave del éxito

2. Análisis DAFO

2. Definición de estrategia y sus tipos

1. Niveles de estrategia

2. Opciones estratégicas en el nivel de estrategia corporativa

3. Opciones estratégicas en el nivel de estrategia de negocio

3. Estrategias según el ciclo de vida


Comprender el proceso de análisis interno de una organización mediante:

• Determinación de los factores clave para el éxito de la empresa

• Análisis DAFO

Delimitar el concepto de estrategia y sus diferentes niveles (especialmente la estrategia corporativa y la de negocio).

Conocer la teoría del ciclo de vida y las peculiaridades de cada etapa.


Una vez realizados los análisis oportunos que nos permiten tener una imagen adecuada del entorno general y específico en el que se ubica nuestro negocio, habrá que evaluar los puntos fuertes y débiles de nuestra organización Diagnóstico INTERNO.

Tras este análisis interno, se evaluarán posibles estrategias a implantar.


La evaluación de los factores internos de la empresa pasa por identificar las fortalezas y debilidades que diferencian a la empresa de sus competidores.

Además, habrá que reconocer los factores clave para el éxito en el sector y evaluar la posición de la empresa en relación a dichos factores.

Estos aspectos deben tenerse presentes a la hora de formular la estrategia a seguir por la empresa.

1.1. Factores clave del éxitoFactores claves del análisis interno Fortaleza Nivel medio Debilidad

Capacidades personales de los directivos- Inteligencia- Entusiasmo- Experiencia

Capacidades técnicas- Conocimientos del sector- Conocimientos del sistema técnico- Habilidades directivas o comerciales

Capacidades financieras- Disponibilidad de fondos propios- Vinculaciones financieras

Capacidades del equipo de personal

Localización de la empresa

Facilidad para adquirir Tecnología puntera

1.2. Análisis DAFOUna vez reconocidos los factores clave para el éxito con los que

cuenta (o no) la empresa, habrá que realizar un análisis más completo de la situación de partida Análisis DAFO

La matriz DAFO recoge las debilidades y fortalezas (internas) y las amenazas y oportunidades (externas) de la empresa.

Ofrece como resultado un diagnóstico de la posición competitiva de la empresa en su sector.

Sirve para guiar a la empresa en la elección de la estrategiamás adecuada.

1.2. Análisis DAFO

Puntos Fuertes Internos

• Capacidades fundamentales en actividades clave

• Recursos financieros adecuados• Habilidades y recursos tecnológicos

superiores• Propiedad de la tecnología principal• Mejor capacidad de fabricación• Ventajas en costes• Acceso a las economías de escala• Habilidades para la innovación de productos• Buena imagen en los consumidores• Productos (marcas) bien diferenciados y

valorados en el mercado• Atractivas campañas de publicidad• Estrategias específicas o funcionales bien

ideadas y diseñadas• Capacidad directiva• Flexibilidad organizativa

Puntos Débiles Internos

• No hay una dirección estratégica clara• Incapacidad de financiar los cambios

necesarios en la estrategia• Falta de algunas habilidades o

capacidades clave• Atraso en investigación y desarrollo

(I+D)• Costes unitarios altos en relación a los

competidores directos• Rentabilidad inferior a la media• Debilidad de la red de distribución• Débil imagen en el mercado• Habilidades de marketing por debajo de

la media• Exceso de problemas operativos

internos• Instalaciones obsoletas• Falta de experiencia y de talento

gerencial

1.2. Análisis DAFO

Oportunidades Externas

• Entrar en nuevos mercados o segmentos• Atender a grupos adicionales de clientes• Ampliación de la cartera de productos

para satisfacer nuevas necesidades de los clientes

• Crecimiento rápido del mercado• Diversificación de productos

relacionados• Posibilidades de integración vertical• Eliminación de barreras comerciales en

mercados exteriores atractivos• Complacencia entre las empresas rivales

Amenazas Externas

• Entrada de nuevos competidores• Incremento en las ventas de los

productos sustitutivos• Crecimiento lento del mercado• Cambio en las necesidades y gustos de

los consumidores• Creciente poder de negociación de

clientes o proveedores• Cambios adversos en los tipos de

cambio y en las políticas comerciales de otros países

• Cambios demográficos adversos

1.2. Análisis DAFO

2. La estrategia de la empresa

“La estrategia comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una posición defendible en el sector para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior para la empresa”

(Porter, 1980)

“La función de la estrategia es determinar cómo la empresa desplegará sus recursos en su entorno para satisfacer sus

objetivos a largo plazo y cómo se organizará para implantar la estrategia” (Grant, 1996)

2.1. Niveles de Estrategia

1. Estrategia Corporativa o Global: define el campo de actividad de la empresa estableciendo, entre otras cuestiones, en qué negocios e industrias va a competir o los negocios que se van a potenciar en mayor medida.

2. Estrategia Competitiva o de Negocio: Determina cómo va a actuar la organización en cada una de sus unidades estratégicas de negocios (actividades o negocios concretos, cada unidad organizativa que reúne un determinado producto, actividad/es o mercado/s).

3. Estrategia Funcional: Fija las directrices a seguir en cada área funcional de la organización (comercial, producción, recursos humanos y económico-financiero).

Ejemplo de niveles de estrategia (I/III)

Estrategia Corporativa o Global

En empresas con una gran cantidad de actividades, negocios o productos, es donde mejor se puede apreciar la estrategia corporativa. Por ejemplo, supongamos una organización que cuenta con agencias de viajes, hoteles, inmobiliarias y fábricas de alimentos precocinados. La estrategia corporativa indicará qué negocios deben ser potenciados o abandonados.

Estrategia Competitiva o de Negocio

Una vez definidas las actividades en las que se va a competir esnecesario centrarse en cómo se va a llevar a cabo la actividad, intentando construir y mantener a largo plazo una determinada posición competitiva. Por ejemplo, queremos que nuestro negocio de agencias de viaje se centre en potenciar clientes que utilizan los aviones de bajo-coste. Es una opción de la estrategia competitiva que puede ser independiente del resto de actividades de la empresa.

VERSUS

Ejemplo de niveles de estrategia (II/III)

Estrategia Funcional

Cuando se han tomado las decisiones anteriores llega el momento de desarrollar la estrategia en cada uno de los subsistemas de la empresa. En el ejemplo, se ha decidido fomentar el negocio de las agencias de viajes y así, centrarse en los clientes de las líneas de bajo coste. Para ello, los productos que se oferten, las políticas de personal o las acciones comerciales y de marketing han de estar encaminadas a lograr cumplir los objetivos estratégicos marcados.

Ejemplo de niveles de estrategia (III/III)

2.2. Opciones estratégicas en el nivel de estrategia corporativa

¿Hacia dónde crecer? Ansoff ¿Cómo crecer?

Interno: Inversión en la propia empresa

Externo: Adquisiciones, fusiones, absorciones, …

Híbrido: alianzas Estratégicas: franquicias, subcontratas, consorcio, joint-ventures, …

Estrategias de Crecimiento

DiversificaciónDesarrollo de

mercados

Mercados Nuevos

Desarrollo de Productos

Penetración en el

mercado

Mercados Existentes

Nuevos Productos

Productos Existentes

Implica crecer sin variar considerablemente el campo de actividad (estrategias de expansión):

Penetración en el mercado seguir explotando los productos/servicios actuales y venderlos en los mismos mercados;se persigue incrementar la cuota de mercado.

Desarrollo de productos nuevas variedades de productos en los mercados donde ya actúa.

Desarrollo de mercados introducirse en nuevos mercados, sin cambiar la cartera actual. (Ej: estrategia de internacionalización)

Conllevan cambio sustancial del campo de actividad la estrategia de diversificación (productos/servicios nuevos en mercados hasta ahora desconocidos). (Ej: integración vertical)

Según la matriz de Ansoff…

2.2. Opciones estratégicas en el nivel de estrategia corporativa

“Una empresa goza de ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurarse los clientes y defenderse contra

las fuerzas competitivas” (Porter, 1980)

Estrategias de Liderazgo en Costes: Supone disfrutar de costes inferiores al resto de competidores. Conlleva obtener una mayor cifra de ventas, debido a un menor precio. Se deriva de la existencia de economías de escala, experiencia acumulada, localización, tecnología utilizada, etc.

Estrategias de Diferenciación: Consiste en ofrecer un producto/servicio que el consumidor considere diferente a los que ofrecen los competidores, consiguiendo la empresa una lealtad a la marca por parte del consumidor.

Estrategias de Enfoque: Consiste en concentrarse con exclusividad en un segmento, en un grupo concreto de clientes o en una zona geográfica.

2.3. Opciones estratégicas en el nivel de estrategia de negocio

¿Lo hemos entendido bien?

Enfoque

Liderazgo en Costes

Diferenciación


En este enfoque la opción estratégica de cada empresa dependerá de en qué fase del ciclo de vida se encuentra el sector

1) Producto poco conocido.2) Crecimiento de la demanda no muy elevado.3) Pocos competidores.4) Tecnología aún no definidaHay que “abrir”el mercado con campañas publicitarias

1) Producto poco diferenciado2) Elevado crecimiento de la demanda3) Afluencia de competidores4) Innovación en productoRentabilidad del sector aumenta rápidamente

1) Producto diferenciado (imagen de marca)2) Crecimiento de demanda estable3) Aumento de rivalidad entre competidores4) Innovación en procesosRentabilidad del sector comienza a estancarse

1) Producto en desuso u obsoleto2) Disminuye la demanda3) Escasa rentabilidad del sector El objetivo es sobrevivir


Para finalizar… Que tu empresa arroje una rentabilidad inferior a la media del

sector, ¿es una debilidad o una amenaza?

La eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos, ¿es una amenaza o una oportunidad?

Enumera las estrategias de expansión.

Si las estrategias de expansión y la de diversificación hacen referencia a hacia dónde puede crecer la empresa, ¿en qué se diferencian?

Según las estrategias competitivas de Porter, ¿en qué consiste la estrategia de enfoque?

¿En qué etapa del ciclo de vida del sector aumenta la rentabilidad con mayor velocidad?



Tamayo Torres, I., Gutiérrez Gutiérrez, L., Barrales Molina, V., BustinzaSánchez, O., Fernández Pérez, V., Maraver Tarifa, G. (2009). “Guía Creativa del emprendedor socialmente responsable”. Ediciones K&L, Granada.

Porter, M.E. (1980). “Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors”. Free Press, New York. Traducción al castellano de 1982: “Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia”. CECSA, México.

Grant, R.M. (1996). “Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones”. Editorial Cívitas, Madrid.

Tema 6: Análisis económico y financiero de la empresa



Estructura del Tema 61. El patrimonio empresarial: conceptos básicos2. La estructura económica: el activo3. La estructura financiera

3.1. Los recursos propios: el patrimonio neto3.2. Los recursos ajenos: el pasivo3.3. Otras clasificaciones de la estructura financiera

4. Representación gráfica del patrimonio: El balance5. La cuenta de pérdidas y ganancias

5.1. La cuenta de pérdidas y ganancias: el resultado6. La amortización 7. El cálculo de la rentabilidad

7.1. El cálculo de la rentabilidad: el beneficio económico 7.2. El cálculo de la rentabilidad: el beneficio neto 7.3. Beneficio Económico y Beneficio Neto después de impuestos 7.4. La rentabilidad económica y la rentabilidad financiera

8. El umbral de rentabilidad o “punto muerto”9. El fondo de maniobra10. Otros ratios de interés

Objetivos del Tema 6Comprender la estructura económica y financiera de la empresa, asícomo los principales documentos contables

Balance: activo, patrimonio neto y pasivo.

Cuenta de Pérdidas y Ganancias: el cálculo del beneficio.

Delimitar el concepto de umbral de rentabilidad y su cálculo.

Calcular el beneficio económico, neto y líquido, así como la rentabilidad económica y financiera de la empresa, conociendo el efecto del impuesto de sociedades sobre dichos conceptos.

Conocer la definición y cálculo del fondo de maniobra y otros ratios de interés para el análisis económico y financiero de la empresa

1. El patrimonio empresarial: conceptos básicos

Los medios económicos y financieros que permiten lograr los objetivos de la empresa constituyen su patrimonio empresarial.

Bienes o factores productivos (materiales o inmateriales): la maquinaria, los edificios, las patentes, etc.

Derechos: situaciones jurídicas en las que la empresa ocupa una posición acreedora; créditos concedidos a clientes, el dinero depositado en un banco, …

Obligaciones: situaciones jurídicas en las que la empresa es deudora; préstamos recibidos, el dinero que se le debe a los proveedores, …

El patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que tiene la empresa en un

momento determinado.

1. El patrimonio empresarial: conceptos básicos

Elementos patrimoniales: componentes que representan los distintos bienes, derechos y obligaciones de la empresa.

Los elementos se recogen y miden por la contabilidad mediante cuentas.

Masa patrimonial: agrupación de elementos patrimoniales en base a alguna característica o finalidad compartida.

1. Masa de activo: bienes, derechos y otros recursos controlados por la empresa

2. Masa de pasivo: deudas u obligaciones pendientes de pago de la empresa

3. Neto patrimonial: diferencia entre activo y pasivo; representa las aportaciones de los socios (capital social) y los beneficios generados y no distribuidos entre los socios (reservas)

El ACTIVO (estructura económica) recoge los distintos elementos patrimoniales necesarios para el desarrollo de las actividades de la empresa, mientras que el PASIVO

y NETO PATRIMONIAL (estructura financiera) expresan el origen de los distintos recursos financieros con los que la empresa ha financiado sus inversiones.

2. La estructura económica: el ActivoActivo: el conjunto de bienes y derechos que la empresa adquiere para el desarrollo de su actividad la materialización o destino que se da a los recursos financieros.

El criterio para desglosar las submasas del activo es el tiempo de permanencia de los elementos patrimoniales en la empresa:

Activo no corriente: permanecen durante un largo plazo (más de 1 año); inversiones “inmovilizadas”; de carácter permanente; se transforman en liquidez “poco a poco”; configura la estructura sólida de la empresa y define su capacidad productiva.

Activo corriente: permanecen un plazo corto de tiempo (1 año); es circulable; estos elementos tienden a convertirse en dinero líquido en poco tiempo; son inversiones derivadas de las inversiones en activo no corriente.

2. La estructura económica: el ActivoElementos del activo no corriente (inmovilizado):

Inmovilizado material

Inversiones inmobiliarias (no utilizadas en la actividad de la empresa)

Inmovilizado intangible

Inmovilizado financiero

Fianzas y depósitos constituidos

Elementos del activo corriente:

Existencias: mercaderías, materias primas, productos en curso, productos terminados.

Deudores (derechos de cobro de la empresa a c/p): clientes, efectos comerciales a cobrar, anticipos al personal, a proveedores, Admón. Pública deudora.

Tesorería: en caja, en cuentas bancarias.

Otros conceptos del c/p: inversiones financiera, fianzas y depósitos, activos no corrientes mantenidos para la venta

2. La estructura económica: el ActivoEl activo corriente se convierten rápidamente en dinero liquidodesglosar el activo según su grado de liquidez (tiempo que tarda

un elemento en hacerse líquido)

3. La estructura financiera¿Cuáles son los fondos que han permitido a la empresa la

adquisición de bienes de activo?

Según la titularidad de la propiedad de los fondos utilizados para financiar las inversiones, estos pueden tener una doble procedencia:

Recursos Propios (Patrimonio Neto): las aportaciones realizadas por los propietarios de la empresa.

Recursos Ajenos (Pasivo): las aportaciones realizadas por personas ajenas a la propiedad de la empresa; implican que, en una fecha determinada, se debe efectuar su devolución (con su correspondiente pago de intereses)

3.1. Los recursos propios: el patrimonio netoEl capital social: aportación directa de los propietarios tanto en

dinero como en especie; el porcentaje de propiedad que ostenta cada propietario estará en función a su aportación al total, dividiéndose el capital social en títulos o participaciones.

Las reservas: fondos que se generan a través de los beneficios retenidos (no repartidos entre los propietarios) por la empresa. Existen reservas legales, estatutarias, voluntarias, …

El beneficio: es un excedente monetario que ha generado la empresa en el desarrollo de su actividad; se puede destinar al reparto de dividendos o a la dotación de reservas. Si es negativo (pérdidas) se contabiliza con signo negativo.

3.2. Los recursos ajenos: el pasivoPasivo NO corriente: fondos que

hay que devolver en fecha superior a un año.

Deudas a largo plazo con entidades de créditos

Proveedores de inmovilizado a largo plazo.

Empréstitos de obligaciones

Fianzas recibidas a largo plazo

Anticipos recibidos por ventas o prestaciones de servicio a largo plazo

Pasivo corriente: fondos que hay que devolver en fecha inferior a un año.

Proveedores, efectos comerciales a pagar

Anticipos de clientes

Remuneraciones pendientes de pago

Administraciones públicas acreedoras.

Otros fondos a c/p: fianzas recibidas, deudas con entidades de crédito, …

3.3. Otras clasificaciones de la estructura financiera

Según el grado de exigibilidad de los fondos:

No exigible (Recursos Propios; Patrimonio Neto)

Exigible:

A largo plazo (pasivo no corriente)

A corto plazo (pasivo corriente)

Según el tiempo de permanencia en la empresa:

Recursos o capitales permanentes: recursos propios (o patrimonio neto) + Exigible a largo plazo (pasivo no corriente)

Exigible a corto plazo (pasivo corriente)

4. Representación gráfica del patrimonio: El Balance

El balance es “una fotografía” de la empresa, en un momento determinado, que refleja cuál es su situación patrimonial.

Es un documento contable que recoge los saldos de las diversas cuentas de los elementos patrimoniales de la empresa: con qué bienes y derechos cuenta, a qué obligaciones debe hacer frente y, en consecuencia, cuál es su neto patrimonial.

La estructura económica (activo) se ordena según liquidez, de menor a mayor dificultad para convertirse en dinero líquido.

La estructura financiera (patrimonio neto y pasivo) se ordena según su nivel de exigibilidad, de menos a más exigible

4. Representación gráfica del patrimonio: El Balance

5. La cuenta de pérdidas y gananciasLa cuenta de pérdidas y ganancias muestra las corrientes de

ingresos y costes en los que ha incurrido la empresa en un período de tiempo determinado (carácter dinámico).

Pero… ¿qué son los ingresos y los costes?

Ingresos: importe de las ventas de la empresa; pueden ser ingresos de la explotación (los que se derivan de la actividad principal de la empresa) o ingresos ajenos a la explotación o extraordinarios. INGRESOS = PRECIO del producto X CANTIDAD vendida del producto

Costes: valor monetario del consumo de bienes (v.g., materias primas) y servicios aplicados al proceso productivo.

Ejemplos de cálculo de los costes

= Coste de las ventas en el período‐ Existencias al final del período+ Aduanas y seguros de transporte+ Transportes y fletes

+ Gastos de compras‐ Rebajas y descuentos en compras (rappels)‐ Devoluciones de compras+ Compras

+ Compras netas del períodoExistencias al comienzo del período

€CONCEPTOS

= Coste de la producción vendida en el período ‐ Existencias finales de productos terminados+ Existencias iniciales de productos terminados= Coste de la producción terminada del período‐ Existencias finales de productos en curso+ Existencias iniciales de productos en curso= Coste de la producción del período + Gastos indirectos de producción+ Mano de obra directa= Coste de la materia consumida en período‐ Existencias de materias primas al final período

+ Aduanas y seguros de transporte+ Transportes y fletes

+ Gastos de compras‐ Rebajas y descuentos en compras‐ Devoluciones de compras+ Compras de materias primas

+ Compras netas del períodoExistencias de materias primas comienzo del período

€CONCEPTOS

Determinación del coste de ventas en empresas industriales

Determinación del coste de ventas en empresas comerciales

5.1. La cuenta de pérdidas y ganancias: el resultado

El resultado de la empresa se obtiene como la diferencia entre los ingresos y los costes.

= RESULTADO NETO ANTES IMPUESTOS

‐ Gastos financieros

= RESULTADO ECONÓMICO DE LA EXPLOTACIÓN

‐ Gastos de Administración

= MARGEN NETO EN VENTAS

‐ Gastos de ventas (personal, transporte, amortizaciones, etc.)

= MARGEN BRUTO EN VENTAS

Ventas netas (Ventas ‐ Devoluciones de ventas ‐ Rebajas) ‐ Coste de ventas

IMPORTE (€)CONCEPTOS

6. La amortización

Los elementos del activo no corriente se consumen progresivamente, a lo largo de varios años. Para contabilizar

este consumo como un coste se calcula la depreciación sufrida por estos elementos durante su vida útil

Amortización técnica

Depreciación: la pérdida de valor que sufren los elementos del activo no corriente por diversas causas (v.g., paso del tiempo, uso, agotamiento)

Amortización técnica: la cuantificación de la pérdida de valor que sufren por diversas causas los elementos del activo no corriente de la empresa, y su imputación al coste de los productos

6. La amortización Objetivos de amortizar

1. Porque permite el cálculo correcto de los costes de producción

2. Porque permite la recuperación del capital invertido en activos

3. Porque minora el pago del impuesto de sociedades correcto cálculo del beneficio después de impuestos

Causas de la depreciación

1. Física o técnica: desgaste o deterioro o por el transcurso del tiempo

2. Por obsolescencia (fuera de uso):

Cambios tecnológicos

Variaciones en la demanda

Variaciones en la demanda

3. Por agotamiento o caducidad

7. El cálculo de la rentabilidad

Variables para el cálculo de la rentabilidad:

• P = Precio de venta unitario (por unidad física de producto)• X = Cantidad del producto vendida en el periodo

Ingresos = P * X• Cv = Costes variables unitarios.• CF = Carga de estructura o costes fijos de la explotación en el periodo• F = Costes financieros• K = Coste unitario de los recursos ajenos (ej. los intereses a pagar al banco)

En referencia a la estructura financiera de la empresa:• RP = Recursos propios (patrimonio neto)• RA = Recursos ajenos (pasivo no corriente y pasivo corriente)• F = K * RA

7.1. El cálculo de la rentabilidad: el beneficio económico

El beneficio económico es el generado por los activos de la empresa una vez deducidas las amortizaciones, pero antes de deducir los gastos financieros.

El BE no depende de la estructura financiera de la empresa; se considera una medida de la eficiencia de los activos, es decir, de la capacidad que tienen para generar beneficios.

¿Cómo se calcula el Beneficio Económico? BE = Ingresos explotación – Costes explotación BE = (P * X) – ( Cv * X + CF) = P * X – Cv * X – CF BE = X (P – Cv) ‐ CF

7.2. El cálculo de la rentabilidad: el beneficio neto

El beneficio neto se obtiene deduciendo del beneficio de la explotación los gastos financieros (F).

¿Cómo se calcula el Beneficio Neto? BN = BE – F BN = X (P – Cv) – CF – F

A diferencia del BE, el BN sí depende de la estructura financiera de la empresa (composición del pasivo) y representa el “beneficio disponible para el accionista”

Beneficio Económico

Beneficio Neto (retribución para los propietarios)

F (retribución de los recursos ajenos)

7.3. BE y BN después de impuestos

El beneficio de la empresa está sujeto al pago del impuesto de sociedades. Así, BE y BN pueden calcularse antes o después de impuestos, según si se resta o no el importe de estos impuestos.

• t = Tipo de gravamen del impuesto de sociedades (porcentaje)

• T = Importe en u.m. a pagar en concepto del impuesto

¿Cómo se calcula el BN’ (o beneficio líquido) y el BE’?

BN´ = Beneficio Líquido = BN – T = BN – t* BN = BN (1 – t)

BE’ = BE – T = BE – t* BN = BE – t* (BE – F)

7.4. La rentabilidad económica y la rentabilidad financiera

Para poder realizar comparaciones

entre empresas, se calculan medidas en términos relativos (en porcentajes).

La rentabilidad es la relación entre los beneficios obtenidos y los

fondos dedicados a su consecución.

ATBE

lActivoTotaconómicoBeneficioERE ==

RPtBN

RPBL

opioscursosíquidoBeneficioLRF )1(

PrRe' −

===

lActivoTotaBERE ''=

RPRAkBE

RPFBE

opioscursosetoBeneficioNRF *

PrRe−

=−

==

8. El umbral de rentabilidad o “punto muerto”

El punto muerto o umbral de rentabilidad de la empresa es un punto de equilibrio económico (al margen de la estructura financiera) que representa el

volumen de ventas que hace el beneficio económico igual a cero.

Costes Fijos

Costes Totales

Ingresos Totales

Nivel de ventas

Ingresosy

costes

Xo

Ingresos Totales < Costes Totales (pérdidas)

Ingresos Totales > Costes Totales (beneficio)

CvPCFX−

=0

8. El umbral de rentabilidad o “punto muerto”

¿Cómo se calcula el punto muerto?

1. En unidades físicas: El umbral de rentabilidad es el volumen de ventas en unidades físicas que hace el beneficio económico igual a cero.

BE=0 0 = Xo (P – Cv) – CF

(donde Xo es el punto muerto)

2. En unidades monetarias Xo * P

3. En unidades de tiempo: indica cuándo la empresa cubre los costes variables, así como los costes fijos.

PCv

CFX−

=1

0

CvPCFX−

=0

9. El fondo de maniobra

Una empresa está en equilibrio cuando puede hacer frente a todas sus obligaciones a medida que vayan venciendo, sin que se produzca una alteración en el desarrollo normal de la actividad y sin que la rentabilidad se vea mermada debe existir correspondencia entre la inversión (estructura económica) y su fuente de financiación. Para ello podría establecerse que:

1) [Activo No corriente = Fondos a l/p] y [Activo corriente = fondos a c/p] Situación muy arriesgada: cualquier desfase en la corriente de cobros y pagos genera inestabilidad (impago)

2) Crear un margen de seguridad o solvencia: parte del activo corriente se financie con fondos a l/p FONDO DE MANIOBRA

El fondo de maniobra es la parte de los recursos propios que se encuentra financiando el activo corriente.

FM = AC – PC FM = (Neto + PNC) ‐ ANC

10. Otros ratios de interés

Ratio de liquidez: Activo Corriente/ Pasivo Corriente; debe tomar un valor superior a la unidad (se recomienda entre 1.7 y 1.9)

Prueba del ácido o acid – test:

Ratio de tesorería:

Solvencia a l/p: Recursos Permanentes / Activo No Corriente; debe tomar un valor superior a la unidad.

Disponible + RealizableExigible c / p

DisponibleExigible c / p

10. Otros ratios de interés

Ratios de endeudamiento: las oportunidades de endeudarse en el futuro dependen del endeudamiento actual (¿prestaría usted dinero a una persona que ya está muy endeudada o preferiría que no tuviese apenas deudas?)

RecursosExigible

Pr opiostotal

ActivoExigible

Re altotal

totalcorrientePasivo

Exigible

Se recomienda que tome un valor inferior o igual a 0.6.

Si su valor supera este máximo, implica que la

empresa está demasiado endeudada

RecursosRecursosPropios

AjenoslPasivoTota

AjenoscursosRe

Autonomía:

debe tomar un valor entre 0,7 -

1,5

Garantía:

debe ser superior a la

unidad

Calidad:

debe ser lo más reducido posible


Fuentes‐Fuentes, M.M. y Cordón‐Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid.

Cordón Pozo, E. y Agote Martín, A.L. (2012). “Organización y Gestión de Empresas Constructoras”. Editorial Godel, Granada

ANEXO DEL TEMA 6 (facilitado por los profesores)

Tema 7: Análisis del Subsistema de Producción.



Estructura del Tema 71. La Dirección de la Producción: Concepto y Objetivos.

2. Decisiones estratégicas sobre la producción.

1. Sobre el producto/servicio.

2. Sobre el proceso productivo.

3. Sobre la distribución de las plantas.

4. Sobre la capacidad y localización de las instalaciones.

3. Política de aprovisionamiento y almacenamiento.

4. Servicio Post-venta.


Definir el concepto de dirección de la producción y sus principales objetivos.

Delimitar las decisiones estratégicas sobre la producción en referencia al producto/servicio, el proceso productivo, la distribución de las plantas, la capacidad y la localización de las instalaciones.

Delimitar las decisiones tácticas relativas al proceso productivo como el aprovisionamiento, el almacenamiento y el servicio post-venta.

1. Dirección de la Producción: conceptoDirigir la producción implica tomar las decisiones y realizar actividades que permiten obtener productos o prestar servicios capaces de satisfacer necesidades a partir de la transformación de una serie de recursos.

Por tanto, habrá que conseguir:

Producir al coste más bajo posible

Producir con la calidad adecuada

Producir en el momento y bajo las condiciones que el clientedemande.

El coste: conseguir costes de producción bajos que permitan fijar precios de venta adecuados.

• Eficiencia y Productividad: relación entre la cantidad producida y los recursos consumidos para lograrla en un periodo determinado.

La calidad: evitar defectuosos; nótese que el cliente que reconoce la calidad estará dispuesto a pagar un precio superior por ella.

El tiempo: satisfacer con prontitud la demanda de los clientes:

• Servir el producto rápidamente

• Cumplir con los plazos convenidos

La flexibilidad: responder con rapidez, e incluso adelantarse, a los cambios del entorno.

Servicio al cliente

Medio Ambiente

1. Dirección de la Producción: objetivos

2. Decisiones estratégicas sobre la producción

Las decisiones estratégicas sobre producción suelen ser a largo plazoy tienen carácter general, es decir, afectan a todas las áreas de la empresa.

1. Sobre el producto/servicio.

2. Sobre el proceso productivo.

3. Sobre la distribución en planta.

4. Sobre la capacidad y localización de las instalaciones.

2.1. Decisiones estratégicas sobre el producto/servicio

El producto o servicio es el resultado de la actividad empresarial, es el medio para satisfacer las necesidades de los clientes.

Bienes o productos físicos: la mayor parte de sus atributos son tangibles. Pueden ser duraderos (coche) o perecederos (leche).

Servicios o productos intangibles: la mayor parte de sus atributos suelen ser intangibles.

EN ESTE TEMA UTILIZAREMOS “PRODUCCIÓN” Y “PRODUCTO”PARA HACER REFERENCIA TANTO A PRODUCTOS COMO SERVICIOS.

Etapas en el desarrollo del producto

Evaluación y selección

Desarrollo/diseño de producto y proceso

Fabricación de prototipos yevaluación

Lanzamiento del producto

Generación de ideas


1. Generación de ideas: Análisis de las necesidades, exigencias y oportunidades del mercado.

2. Evaluación y selección: Viabilidad comercial, económica, técnica, valoración de las reacciones de la competencia y ajuste a los objetivos de la organización.

3. Desarrollo y diseño del producto y del proceso: Arquitecturas alternativas del proceso de producción.

4. Fabricación de prototipos y evaluación: Simulación del proceso de fabricación, realización de pruebas de mercado.

5. Lanzamiento del producto: Fabricación a gran escala.

Etapas en el desarrollo del producto


2.2. Decisiones estratégicas sobre el proceso

La selección del proceso productivo implica elegir la combinación tecnológica más adecuada para realizar la

transformación de inputs en productos o servicios.

Habrá que decidir si conviene fabricar o comprar ¿quépartes o componentes del producto final se fabricarán en la empresa y cuáles se comprarán a proveedores?

Las empresas se están especializando en las actividades clave de su negocio, las que conocen y dominan, subcontratando a otras empresas (“outsourcing” o externalización) las actividades que no son esenciales o que incorporan poco valor añadido al producto final.

Tipos de procesos productivos

1) Procesos por proyectos: para producir productos o servicios únicos y de cierta complejidad técnica adaptados a las especificaciones del cliente.

Ej: buques, aeronaves, autopistas, edificios, …2) Procesos artesanales: para fabricar pocas unidades pero de gran

variedad de productos que son adaptados a las especificaciones del cliente.

Ej: muebles a medida, reparación automóviles, ...3) Procesos por lotes: para fabricar grandes volúmenes y de menor variedad

de productos estandarizados, sin esperar la demanda. No todos los lotes de productos requieren la misma secuencia de producción

Ej: postres lácteos, muebles estandarizados, lámparas, …


Tipos de procesos productivos

4) Procesos en serie o en masa: para fabricar grandes volúmenes y de menor variedad de productos estandarizados, sin esperar la demanda. Los lotes de productos requieren la misma secuencia de producción Cadena de montaje.

Ej: automóviles, ordenadores, lavadoras, …

5) Procesos continuos: para producir volúmenes muy elevados de un único producto, técnicamente homogéneo, sin esperar la demanda. Es un proceso rígido.

Ej: energía, acero, leche, cerveza, etc.


Proyecto Artesanal Lotes Masa ContinuaAl

taBa

ja

AltaBaja

•Volumen de producción.•Estandarización del producto.

•Especialización de maquinaria y trabajadores.

•Repetitividad en las operaciones.•Eficiencia.

•Coste unitario.•Variedad en la gama de productos.

•Participación del cliente en el proceso.

•Flexibilidad.


2.3. Decisiones estratégicas sobre la distribución en planta

El objetivo de la distribución de la planta es ordenar de la forma más eficiente posible las máquinas, materiales,

herramientas y personas para que los flujos sean eficaces.

Optimizar la capacidad de la planta.

Minimizar el recorrido de las personas y materiales

Proporcionar el espacio suficiente para que los puestos de trabajo sean cómodos y seguros.

1) Distribución de posición fija: el producto permanece parado en un emplazamiento al que se trasladan los inputsnecesarios para su producción.

Ej: cirugía, partido de fútbol, edificios, buque, …

PRODUCTOInventarios

Trabajadores

Maquinarias y herramientas


Tipos de diseño de distribución de la planta

2) Diseño por procesos o funcional: agrupa las máquinas en función de las actividades a realizar. No todos los productos requieren la misma secuencia de producción ni pasan por los mismos centros de trabajo.

Ej: talleres, fábricas de muebles, fábricas de alimentos, …

Taller A

Taller D

Taller B

Taller C

Almacén de productos acabados

Producto 1Producto 2Producto 3



3) Diseño por producto: requiere que las máquinas se sitúen una a continuación de la siguiente, según el orden lógico de transformación que requiere el producto.

Ej: automóviles, electrodomésticos, …

Almacén de entrada

Almacén de salida



2.4. Decisiones estratégicas sobre la capacidad y localización de las instalaciones

La capacidad de una fábrica es la cantidad máxima de productos que puede obtenerse por periodo, con los recursos actuales y trabajando en condiciones normales de funcionamiento.

Elegir la capacidad adecuada para una planta es muy importante por dos motivos:

– Por las inversiones necesarias y su financiación.

– Una vez construidas, la capacidad se convierte en una restricción para el resto de las decisiones sobre producción.


Tipos de capacidad productiva 1. Capacidad proyectada o diseñada: Máxima producción teórica en

condiciones ideales. 2. Capacidad efectiva o real: capacidad que espera alcanzar una empresa

según sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos).

- Tasa de utilización: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada.Utilización = (salida real / cap. proyectada) × 100 %

- Tasa de eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente.Eficiencia = (salida real / cap. efectiva) × 100 %

La localización de la planta es una decisión estratégica para la empresa porque puede proporcionarle importantes ventajas competitivas a través de:

• La reducción de costes: ubicándose en lugares en los que regulaciones, materias primas, salarios, … son ventajosos DESLOCALIZACIÓN

• Garantizando el acceso a materias primas, canales de distribución o una mayor cercanía al cliente.


Factores que condicionan la localización de las instalaciones:1) Fuentes de abastecimiento (suministros, materias primas, mano de

obra).2) Localización de los mercados.3) Costes (suministros, materias primas, mano de obra, suelos, etc.).4) Tipo de comunicaciones (aéreas, ferroviarias, por carretera, marítimas

y fluviales).5) Riesgos políticos.6) Atractivos de la zona.7) Condiciones climatológicas.8) Impuestos.9) Marco jurídico.


3. Política de aprovisionamiento y almacenamiento

El aprovisionamiento requiere gestionar adecuadamente las compras necesarias para todo el proceso productivo:

¿Qué materias primas y componentes adquirir?

¿A qué proveedores se va a acudir? Estudio sobre proveedores

Producto/servicio que nos prestan

Precio, condiciones de pago, plazos de entrega

Posibles descuentos Servicio postventa…

El aprovisionamiento está íntimamente relacionado con el almacenamiento y la gestión de inventarios

Es necesario especificar la política de almacenamiento a usar ¿cómo se van a gestionar los inventarios existentes?

¿Quién será el responsable de recibir los pedidos?

¿Dónde se almacenan los productos terminados?

¿Cuál es el tiempo óptimo de almacenaje ?

¿Cuáles son los sistemas de entrega y reparto?

¿Cuáles son los métodos de gestión de inventarios?

3. Política de aprovisionamiento y almacenamiento

4. Servicio Post-venta

Los servicios post-venta crean un valor añadido al producto/servicio ofertado, que en ocasiones, permite diferenciarlo de los competidores.

¿Debe ofrecer mi empresa un servicio post-venta complementario?

¿Valoran los clientes un servicio post-venta para el producto que ofrezco?

¿Cómo va a ser prestado dicho servicio post-venta?...

Para finalizar… ¿Cuáles son los principales objetivos del subsistema de producción?

¿Qué diferencia existe entre la política de aprovisionamiento y la política de almacenamiento?

De los diferentes tipos de diseños de procesos productivos, ¿con cuál es posible alcanzar economías de escala? Justifica la respuesta.

De los diferentes tipos de diseños de distribución de la planta, ¿cuál es el mejor diseño para una empresa que se dedica al ensamblaje de piezas electrónicas para la fabricación de productos informáticos? Justifica la respuesta.

¿Qué causa/s explica/n la deslocalización de algunas empresas multinacionales que operaban en España hacia países emergentes?




Tamayo Torres, I., Gutiérrez Gutiérrez, L., Barrales Molina, V., Bustinza Sánchez, O., Fernández Pérez, V., Maraver Tarifa, G. (2009). “Guía Creativa del emprendedor socialmente responsable”. Ediciones K&L, Granada.

Tema 8: Análisis del Subsistema de Marketing




1. La Dirección del Marketing: Concepto y Objetivos.

2. Análisis del Mercado.

1. El proceso de investigación de mercados.

2. El comportamiento de compra del consumidor.

3. Decisiones de marketing sobre producto/servicio.

4. Decisiones de marketing sobre precio.

5. Decisiones de marketing sobre distribución.

6. Decisiones de marketing sobre comunicación.


Definir en qué consiste la dirección del marketing y cuáles son sus principales objetivos.

Delimitar el mercado objetivo mediante:

1. Investigación de mercados

2. Análisis del comportamiento del consumidor

Diseñar las decisiones de marketing relativas a producto/servicio, precio, comunicación y distribución Las 4 P del Marketing.

1. La Dirección de Marketing: concepto y objetivos

La Dirección de Marketing es la encargada de conectar a la empresa con el mercado. Sus principales funciones son:

Conocer las necesidades del mercado.

Diseñar los bienes y servicios que el mercado desea.

Comunicar su existencia.

Ponerlos físicamente a su disposición.

Estas funciones tienen que ser realizadas en dos etapas:

1. Análisis del mercado.

2. Diseño de las acciones de marketing.

2. El Análisis del Mercado

El Análisis del Mercado consiste en analizar la demanda potencial, estudiando el comportamiento de compra de los consumidores y de segmentar (si procede) el mercado.

En este apartado veremos dos apartados fundamentales:

1. La investigación de mercados como proceso.

2. El comportamiento del consumidor.

2.1. El Proceso de investigación de mercados

La investigación de mercados consiste en el diseño, recogida y

análisis de información relevante para tomar decisiones relativas al

marketing de la empresa.

Proceso de investigación de mercados

Definición del problema

Selección del método de investigación adecuado

Diseño de la muestra

Recogida de los datos

Análisis e interpretación de los datos INFORME

2.2. El Comportamiento del consumidor

El comportamiento del consumidor es el

conjunto de acciones que realiza una persona desde que identifica una

necesidad hasta que selecciona, compra y

usa el producto o servicio que le permite

satisfacer esa necesidad.

Proceso de decisión de compra

Reconocimiento del problema

Búsqueda de información

Evaluación de alternativas

Decisión de compra (o no)

Sensaciones posterioresSatisfacción/Insatisfacción

Fact

ores

inte

rnos

Factores externos

3. Decisiones de marketing sobre el producto/servicio

El producto/servicio ofertado debe recoger las siguientes dimensiones:

1) Beneficio sustancial o básico: lo que realmente está adquiriendo el cliente. Ej: capacidad para desplazarse cómodamente.

2) Producto/servicio genérico o básico: los responsables de marketing convierten el beneficio básico buscado por el consumidor en un producto/servicio concreto.Ej: un coche.

3) Producto esperado: recoge las expectativas mínimas del cliente respecto al producto o servicio que adquieren. Ej: equipamiento mínimo de serie.

4) Producto aumentado: el que sobrepasa las expectativas del cliente. Ej: regalo de una ampliación de la garantía, revisiones gratis.

5) Producto potencial: los “aumentos” que habrá de incorporar el producto/servicio en el futuro para que siga atrayendo a los consumidores. Ej: reconocimiento de instrucciones por voz.

Definidas las dimensiones del producto/servicio,

¿cuál va a ser el surtido de productos?

1) La longitud del surtido: Número total de productos del surtido.

Ej: Coca-cola, Light, Zero, Aquabona, Minute Maid, Nestea, etc.

2) La amplitud del surtido: Cantidad de líneas de productos

Ej: Refrescos, Aguas, Zumos, Tés, etc.

3) La profundidad del surtido: Número de modelos, tamaños y variantes que se ofrecen dentro de cada línea de productos.

Ej: Botella de vidrio de 20 cl., de plástico de 50 cl., de 1 l, latas de 33 cl., etc.

3. Decisiones de marketing sobre el producto/servicio

El precio es la cantidad de dinero que un consumidor ha de desembolsar para disfrutar de un bien/servicio que le proporciona utilidad.

El precio recibe distintos nombres:

• Servicios profesionales Honorarios

• Inmuebles arrendados Alquiler

• Préstamos Interés

• Servicio Público Tasa

• Autopistas Peaje

• Servicios postales Franqueo

• Trabajo Sueldo o salario

4. Decisiones de marketing sobre el precio


El precio como instrumento de marketing:

• Es un instrumento a corto plazo, ya que puede ser modificado.

• Es un instrumento competitivo.

• Se asocia directamente con los ingresos.

• Tiene repercusiones psicológicas para el consumidor.

• A veces el precio es el único referente para el consumidor.


Análisis de los costes empresariales

Análisis de la demanda

Análisis de la competencia

Determinación de los objetivos empresariales

Elección del método de fijación de precios

Etapas en la fijación de los precios:

Métodos de fijación de precios

Métodos basados en los costes

Coste más margen Precio = Coste + margen*Coste

Margen en el precio Precio = Coste + margen*Precio

Precio objetivo Precio = Coste + Beneficio

Métodos basados en la competencia

Licitación o propuesta sellada: En construcción o contratación pública. A menor precio, mayor probabilidad de ganar el concurso.

Precios similares a competidores.


A veces las empresas sacrifican el beneficio a c/p por el beneficio a más l/p Estrategias de fijación de precios

Para productos nuevos: • Estrategia de penetración: fijar precios bajos desde el lanzamiento

para conseguir mayor cuota de mercado.• Estrategia de desnatado: fijar precios altos al principio para

después bajarlo paulatinamente. Discriminación de precios: la empresa vende un mismo producto a

distintos precios por (1) la existencia de diferentes segmentos, (2) criterios geográficos, (3) el tiempo de uso.

Precios psicológicos: basados en la percepción que tienen del precio los consumidores: precios “de prestigio”, precio par o impar, precio “acostumbrado”.


Canal de distribución: las distintas etapas por las que pasa el producto desde el fabricante al consumidor.

Intermediario: las personas o empresas que están entre el productor y el consumidor. Pueden ser minoristas (que venden al consumidor) o mayoristas (que venden a otros intermediarios).

1- ¿Qué tipo de canal voy a utilizar para comercializar mis productos/servicios? LONGITUD

2- ¿Cómo va a ser ese canal (tipo de intermediarios)? ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

5. Decisiones de marketing sobre la distribución

Longitud del canal de distribución


Estrategias de distribución según el número de minoristas:

- Distribución exclusiva: se le concede al minorista la exclusividad de venta

- Distribución selectiva: el número de minoristas es reducido, pero no hay un único distribuidor.

- Distribución intensiva: el fabricante recurre al mayor número posible de puntos de venta

Estrategias de distribución según objetivos de la estrategia comercial:

- Estrategia Pull: el fabricante invierte mucho en comunicación (ej. publicidad) para que el consumidor se interese por el producto y lo pida al minorista.

- Estrategia Push: el fabricante incentiva al minorista (ej. descuentos por volumen), obligando así a que el minorista realice los esfuerzos para darle salida al producto.



Establecimientos de gran tamaño, con distintos departamentos. Operan en cadenas.

Ofrecen una amplia variedad de productos aunque con menor profundidad que las tiendas especializadas

Grandes Almacenes

El comprador es atendido por un dependiente

Gran amplitud pero poca profundidad de productos

Comercio Tradicional

Establecimiento de gran tamaño especializado en una categoría de productos con una amplitud y profundidad muy grande

Category Killer

Más de 2500 m2

Ubicados en las afueras de las ciudades

Hipermercados

Entre 400 y 2500 m2Supermercados

Menos de 400 m2

Abierto la mayor parte del día (incluso 24 h.)

Tiendas de conveniencia y Autoservicio

Características de cada tipo de establecimientoTipos establecimientos

6. Decisiones de marketing sobre comunicación

Llegado este punto, la empresa ya tiene un

producto/servicio definido, con precio fijado y lo tiene

disponible para que el consumidor lo adquiera en diferentes

puntos de venta. Ahora hay que comunicar al mercado la

existencia del producto Para ello, puede emplear

algunas de las diferentes herramientas de

comunicación que existen.

Herramientas de comunicación Publicidad: transmitir a través de un medio de comunicación de masas con el

fin de estimular la demanda; comunicación pagada, unilateral, impersonal y masiva. Ej: Anuncios en TV, radio, prensa, vallas exteriores, ...

Promoción de ventas: transmitir de manera NO permanente las ventajas del producto, incentivando su compra. Ej. Vales de descuento, degustaciones, sorteos, muestras gratis, demostraciones, …

Relaciones públicas: establecer relaciones de confianza con entes públicos, trabajadores, accionistas, medios de comunicación, etc… Ej. Publicity, patrocinios, relaciones sociales, presencia en acontecimientos, obras de caridad …

Marketing directo: el consumidor puede decidir comprar (o no) inmediatamente. Ej. venta por correspondencia, por teléfono, comercio electrónico, telemarketing, catálogos, …

Venta Personal: comunicación entre fabricante y comprador de doble sentido y personal. Ej. Ferias de muestras, presentaciones de venta, …

En resumen…1º) Conocer el mercado:

¿Cuáles son las necesidades de mis consumidores?

Las 4 P del Marketing

2º) Una vez conocidas las necesidades, ¿cómo voy a afrontarlas?

• Producto/servicios a ofrecer

• Precio

• Distribución

• Comunicación

Para finalizar…• ¿Por qué resulta de especial importancia la fase “Definición del problema” en el

proceso de investigación de mercados?

• ¿Por qué resulta de especial importancia analizar el comportamiento de compra del consumidor?

• ¿En qué se diferencia el método de fijación de precios “coste más margen” del método “margen sobre el precio”?

• ¿Qué diferencia a una estrategia de distribución pull de una push?

• Define un canal de distribución largo. ¿En qué se diferencia del canal corto?

• ¿Cuándo es más conveniente utilizar una distribución intensiva a una distribución selectiva?

• ¿Qué diferencia a la Publicidad de la Publicity?

• ¿Qué diferencia existe entre el Marketing Directo y la Venta Personal?


Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid



Tema 9: El subsistema de Recursos Humanos



Estructura del Tema 91. Introducción

2. Las funciones del subsistema de Recursos Humanos

3. Captación

4. Motivación

1. El sistema de retribuciones monetarias

2. La mejora de la calidad de la vida laboral

5. El Desarrollo de los Recursos Humanos

1. La formación de los empleados

Objetivos del Tema 9 Conocer cuáles son las funciones del subsistema de

Recursos Humanos para la empresa.

Delimitar en qué consiste el proceso de captación del personal.

Estudiar las vías para motivar a los empleados: retribuciones monetarias y mejora de la vida laboral

Definir cómo se lleva a cabo el desarrollo de los Recursos Humanos en la empresa, resaltando la importancia de la formación de los empleados.

Antiguamente, el subsistema de RR.HH. se entendía como el departamento de la empresa encargado de los aspectos administrativos relacionados con los empleados: elaboración de nóminas y contratos, pago del salario, …

No obstante, para la implantación de cualquier tipo de actividad, sistema o proceso dentro de la empresa es necesario tener en cuenta a las personas que van a llevar a cabo dichas tareas En la actualidad, el papel de los RR.HH. en la empresa se considera un factor fundamental para el logro de los objetivos.

1. Introducción

El subsistema de recursos humanos se encarga de tomar las decisiones relativas a:

Conseguir a las personas adecuadas para llevar a cabo los objetivos de la empresa CAPTACIÓN DE LOS RR.HH.

Lograr que los miembros de la empresa se sientan involucrados en la misma, así como de motivarlos para alcanzar los objetivos MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

Dotar a los trabajadores de las competencias que necesita la empresa, desarrollando sus conocimientos y habilidades en la dirección que la empresa necesitará DESARROLLO DE LOS RR.HH.

2. Las funciones del subsistema de RR. HH.

2. Las funciones del subsistema de RR. HH.

Las personas son atraídas e incorporadas a

la empresa

Las personas son formadas para que sus competencias

sean las que la empresa necesita tanto ahora como en

el futuro

Las personas son estimuladas para ofrecer sus

conocimientos, su creatividad y para desear seguir

perteneciendo a la empresa

La captación consiste en conseguir a las personas necesarias para cubrir los puestos de trabajos existentes en la empresa y con las competencias que se requieren para desempeñar eficientemente esos puestos detectar las necesidades presentes y futuras mínimas de personal y cuáles van a ser las tareas que se van a desempeñar en la empresa.

Análisis de puestos de trabajo: elaborar información sobre las características de los puestos que hay que cubrir

3. La Captación

Por ejemplo…

1) Reclutamiento atraer individuos que respondan al perfil definido Además, habrá que anunciar al mercado la disponibilidad del puesto y atraer a candidatos.

2) Selección determinar la calidad de los candidatos que aspiran a ocupar el puesto de trabajo en la empresa y elegir a los que mejor se ajusten.

3) Orientación y Socialización proceso mediante el cual las personas son integradas en la empresa, en la unidad en la que van a trabajar y en el puesto de trabajo.

3. La Captación

Reclutamiento anuncios en prensa, a través de empresas y/o webs especializadas, programas-contratos con universidades, ferias de empleo, …

http://buscartrabajo.es/

Selección curriculum vitae, pruebas de capacidad, test de personalidad, entrevistas, dinámicas de grupo, …

Orientación y Socialización informar al empleado sobre la empresa, las tareas que desarrollará en su puesto, sus responsabilidades, horarios, salario, cultura corporativa, …

Por ejemplo…

La motivación consiste en lograr el compromiso de los empleados con la empresa. Para una motivación eficaz, se debe incentivar a los empleados mediante mecanismos que ayuden a los empleados

tanto a conseguir los objetivos de la empresa como a permitir que los empleados logren sus propios objetivos.

La empresa puede motivar a sus empleados a través de dos vías:

1. El sistema de retribuciones monetarias

2. Mejorando la calidad de vida laboral (retribuciones no monetarias)

4. La Motivación

4.1. El sistema de retribuciones monetarias

Retribución monetaria: su objetivo es compensar económicamente al empleado por realizar las labores asignadas de manera correcta.

La retribución total de un empleado suele incluir tres elementos:

Salario base: cantidad fija que recibe el empleado (mensual, por horas, …)

Incentivos salariales: recompensas a los empleados con altos niveles de rendimiento (primas, participación en los beneficios, ...)

Retribuciones extrasalariales: retribuciones en especie, gastos de transporte, locomoción, dietas de viaje, …

4. La Motivación

4.2. La mejora de la calidad de la vida laboral (retribuciones no monetarias)

Mejora de las condiciones laborales: horarios, higiene, seguridad, estrés, relaciones con los compañeros, con los superiores, …

Enriquecimiento del trabajo: tareas más variadas, autonomía, responsabilidad, …

Participación de los trabajadores en la toma de decisiones empresariales.

4. La Motivación

El desarrollo del personal de la empresa se consigue a través de la formación que la empresa ofrece a sus trabajadores, así como las actividades de orientación y socialización que vimos en el apartado 3 (Captación).

La formación es un proceso orientado a adquirir, modificar, mantener y desarrollar las competencias del personal que la empresa necesita

para alcanzar sus objetivos.

Según el alcance y los objetivos a cumplir, se distinguen 2 actividades formativas: entrenamiento y desarrollo de la carrera profesional.

5. El Desarrollo de los RR. HH.

Desarrollo de los RR. HH.

Formación

Orientación y Socialización

EntrenamientoCarrera Profesional

5.1. La formación de los empleados

1- Entrenamiento: cambios en tecnologías y procesos (ej. nuevas máquinas) requiere que los trabajadores necesiten formación para desempeñar estas nuevas funciones.

2- Desarrollo de la carrera profesional: proceso formativo cuyo objetivo es el incremento general de las competencias del empleado, bien seapara aumentar su polivalencia y flexibilidad, bien sea para incentivar su crecimiento profesional en la empresa.

Diferencia entre entrenamiento y desarrollo: el primero produce efectos en el c/p y su propósito es concreto, mientras que los efectos del segundo se manifiestan a l/p y tienen un propósito más genérico.

5. El Desarrollo de los RR. HH.

Para finalizar… ¿Cuáles son las 3 funciones principales del subsistema de RR.

HH.?

Delimita (y explica brevemente) las 3 fases del proceso de captación.

¿De qué partes se compone la retribución monetaria de los empleados?

Explica las alternativas existentes para mejorar la calidad de la vida laboral de los empleados en la empresa.

¿Qué diferencia a la formación de entrenamiento de la formación para el desarrollo de la carrera profesional?

PRÁCTICAS


Ingeniería, Empresa y Sociedad 1º Grado de Ingeniería Informática

Práctica Inicial

FECHA: NOMBRE Y APELLIDOS: GRUPO: Responde a las siguientes cuestiones:

1- ¿Cómo definirías el concepto de empresa? 2- Enumera tres empresas con las que hayas tenido algún tipo de relación en las últimas 2

semanas. ¿A qué sector pertenecen? Empresas Sector al que pertenecen

Empresa 1: Empresa 2: Empresa 3:

3- Indica una empresa del sector de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación

que consideres exitosa. ¿A qué crees que se debe su éxito? 4- Indica una empresa del sector de electrónica y las nuevas tecnologías de la información y la

comunicación que consideres que NO ha tenido éxito. ¿A qué crees que se debe su fracaso? 5- ¿Por qué crees que ciertas empresas obtienen mejores resultados que otras?

Respecto a tu experiencia en el sector de la electrónica y las nuevas tecnologías de la información y la comunicación:

1- ¿Has comprado recientemente algún producto/servicio de dicho sector? ¿Cuál? 2- ¿Cuáles fueron tus motivaciones para adquirir dicho producto/servicio? 3- ¿Posees alguna experiencia LABORAL en dicho sector? ¿Cuál? 4- ¿Cuáles son las últimas noticias ECONÓMICAS (TV, prensa, radio) que conoces sobre este

sector?


Actividades del Tema 1: Introducción al Concepto de Empresa

FECHA: NOMBRE Y APELLIDOS: GRUPO: Actividad 1: Lee el siguiente texto. Un día normal en la vida de Raquel se resume de la siguiente manera. Se levanta a las 7 de la mañana y,

cuando está lista, espera a Pedro, su compañero de trabajo, en la cafetería de debajo de su casa saboreando un café con leche. Cuando Pedro la recoge, se dirigen a su lugar de trabajo, una sucursal

bancaria a pocos kilómetros de su domicilio. Antes de llegar al trabajo, paran a repostar en una gasolinera cercana. A las 14:00, almuerza en un restaurante cercano que ofrece menús diarios muy

económicos. Por la tarde, Raquel colabora con una ONG como voluntaria. Al salir de la sede de la ONG, se acerca a la biblioteca pública a devolver unos libros que tenía en préstamo. Finalmente, pasa por el

supermercado para comprar leche y algo de fruta. Antes de volver a casa, Raquel toma una cerveza con su grupo de amigos.

Una vez leído, responde a las siguientes cuestiones:

De las palabras en rojo, ¿podrías señalar cuáles son las organizaciones con las que Raquel se relaciona a lo largo del día?

¿Cuáles de estas organizaciones son empresas? Rellena la tabla

Organizaciones Empresas

Actividad 2: 1) Forma un grupo de trabajo con algunos de tus compañeros de clase (de 3 a 5 integrantes) y selecciona una empresa que todos conozcáis. 2) Una vez seleccionada la empresa, busca su página web y contesta a las siguientes preguntas:

¿A qué se dedica la empresa? Según el tamaño (i.e., número de trabajadores), ¿qué tipo de empresa es? De acuerdo con la información suministrada en su página web, ¿se tiene en cuenta sólo la

maximización del beneficio o refleja algún otro objetivo adicional? De acuerdo con la información suministrada en su página web, ¿eres capaz de identificar algún

subsistema empresarial de los mencionados en clase? ¿Cuál/es?


Actividades del Tema 2: Propiedad, Gobierno y Dirección de la Empresa

FECHA: NOMBRE Y APELLIDOS: GRUPO: Actividad 1: Lee el siguiente texto. En abril de 2011 varios periódicos nacionales recogían la noticia acerca del reparto de 7.300 millones de euros entre los accionistas (propietarios) de Movistar (la antigua Telefónica). En concreto, la prensa señalaba que el Consejo de Administración de la empresa aprobó repartir un dividendo de 1,60 euros por acción para el año 2011, lo que supuso un incremento del 14,3 % respecto al dividendo de 1,40 euros por acción del año anterior. Sabiendo que las personas titulares del capital de una empresa tienen derecho a participar, en proporción a sus aportaciones al capital de la misma, en el posible reparto de beneficios que se pueda producir, responde a las siguientes cuestiones:

¿Crees que los accionistas de Movistar estarán de acuerdo con dicha decisión? Justifica tu respuesta.

¿Crees que los directivos de Movistar estarán contentos con dicha decisión? Justifica tu respuesta.

¿Cuáles son los pros y los contras de dicha decisión para la empresa? Beneficios para la empresa Inconvenientes para la empresa

Beneficios para los accionistas Inconvenientes para los accionistas

Actividad 2: Visita la página web de RepsolYPF (http://www.repsol.com/) y, tras consultar la información disponible en el apartado de “Información para Accionistas e Inversores”, conteste a las siguientes cuestiones:

¿Quiénes son los propietarios de la empresa? ¿Quién se encarga de la dirección de esta empresa? ¿Coinciden los propietarios de la empresa (pestaña “Distribución Accionarial”) con los

directivos (pestaña “Comité de Dirección”)?


Actividades del Tema 3: Las funciones administrativas

FECHA: NOMBRE Y APELLIDOS: GRUPO: Actividad 1: Lee la siguiente noticia.

Nokia está sobre “una plataforma en llamas”

El patrón del fabricante de teléfonos advierte que debe tomar decisiones para cambiar la política de la compañía ante el éxito de Apple y Android

Stephen Elop, el nuevo patrón de Nokia, ha escrito un informe interno demoledor sobre la

situación de la empresa que hoy se ha conocido. El mensaje recuerda que tras la aparición del iPhone en 2007, Nokia no supo dar una respuesta equiparable. Dos años más tarde llegó Android, que se ha situado líder en el sector de los smartphones. “Increíble”, apostilla. Elop compara la situación de Nokia con un trabajador que está en una plataforma petrolífera incendiada:

“Miró hacia abajo y sólo pudo ver las oscuras, frías e inciertas aguas. Necesitaba tomar una decisión, y decidió saltar. En circunstancias normales, el hombre jamás habría pensado en sumergirse en aguas heladas. Pero las circunstancias no eran normales. Tras ser rescatado, advirtió que la plataforma en llamas lo indujo a un cambio radical en su comportamiento”.

Elop afirma que Nokia está encima de una plataforma en llamas y debe decidir “cómo vamos a cambiar nuestro comportamiento”. La publicación de este informe coincide con los rumores insistentes de que Nokia podría acudir a otros sistemas operativos, además del suyo propio, para equipar determinados teléfonos de su marca. El hecho de que Elop proceda de Microsoft ha hecho que muchos analistas apuesten porque la decisión sea a favor de Windows. Elop, en el citado texto, considera que el proyecto de sistema operativo de Nokia, MeeGo, va demasiado lento y puede que a finales de 2011 apenas haya un teléfono equipado con él. Elop explica que la batalla comercial ya no se entabla entre aparatos. “Es una guerra de ecosistemas, donde cuenta no sólo el teléfono y su sistema operativo, sino las aplicaciones, los desarrollos, el comercio digital...” Elop reconoce “nuestros competidores nos ganan cuota de mercado con un ecosistema completo (…) Nokia debe tomar una decisión”, asegura Elop.

El viernes hay convocada una conferencia sobre la estrategia financiera de Nokia, y la próxima semana se celebra en Barcelona la feria mundial de telefonía. Dos ocasiones para que Elop aclare más en qué tipo de apuesta están pensando. Los rumores de que Nokia acudiría a un sistema operativo de la competencia han empujado al alza la cotización de la empresa. Nokia es líder en el sector de los teléfonos de gama baja, pero ha perdido la batalla de los teléfonos inteligentes.

La semana pasada un analista recomendó públicamente una alianza con Microsoft, lo que desató el debate con otros colegas sobre la oportunidad de esta elección. En la carta del citado analista a los dos responsables de ambas empresas, se afirmaba que Nokia debía abandonar el desarrollo de su nuevo sistema operativo, MeeGo, porque es “la broma tecnológica más grande en la industria en este momento” y pondría a Nokia más lejos todavía de Google y Apple.

http://www.elpais.com/articulo/tecnologia/Nokia/plataforma/llamas/elpepueco/20110209elpeputec_5/Tes

En base de la información que se recoge en la noticia, responde a las siguientes cuestiones:

1. ¿Crees que la situación actual de desventaja competitiva de Nokia se debe a una falta/error en su planificación? Justifica tu respuesta.


2. ¿Crees que la situación actual de desventaja competitiva de Nokia se debe a una falta/error en el control de sus actividades (y las de sus competidores)? Justifica tu respuesta.

3. ¿Qué mecanismos de control preliminar, concurrente y de retroalimentación crees que podrían ser/haber sido aplicados en Nokia?

4. ¿Estás de acuerdo con la opinión del analista sobre que Nokia se alíe con Microsoft? ¿Por qué?

5. Elabora posibles soluciones que Nokia podría usar para salir de su actual situación de desventaja.

Actividad 2: Lee DETENIDAMENTE el siguiente texto, identificando las fases por las que pasa la estructura organizativa de Talleres Juan López. Fuente: Iborra et al. (2009: 35)


Responde a las siguientes cuestiones:

En función a las diferentes etapas por las que ha pasado Talleres Juan López, dibuja los organigramas de la empresa en cada etapa.

Situación 1: El inicio del Taller Situación 2: Contrata 2 oficiales Situación 3: Había 10 mecánicos

Situación 4: La nueva estructura Situación 5: Los planes de futuro para Talleres Juan López

En base a lo ocurrido en la 4ª etapa, identifica los cambios realizados en el taller siguiendo las

fases del proceso de organización estudiadas en clase.

Establecimiento de los objetivos y planes Identificación y clasificación de las actividades que se llevan a cabo en la empresa

Agrupación de las actividades en puestos de trabajo individuales

Agrupación de los puestos en funciones o divisiones

Asignación de responsables de cada una de las diferentes unidades

Establecimiento de mecanismos de coordinación horizontal y vertical de la estructura

En base a los planes de futuro que Juan López tiene pensados para su empresa, ¿qué

mecanismos de control identificas en el texto? Explica cómo se llevó a cabo la división del trabajo (dimensión horizontal) en Talleres Juan

López Explica cómo se llevó a cabo la delegación (dimensión vertical) en Talleres Juan López De repaso: ¿cómo ha cambiado la figura de propietario/empresario/directivo para Juan López?

GUIA PARA EL TRABAJO AUTÓNOMO

“ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA”

Titulación y curso: 1º Grado de Ingeniería Informática Asignatura: “Ingeniería, Empresa y Sociedad”

Profesora: Vera Ferrón Vílchez

Actividades para el aprendizaje autónomo................................................................ 2

ANEXO 1: ¿Cómo hacer un análisis del entorno específico de una empresa? ............ 5 1. Introducción............................................................................................................5 2. ¿Cómo se delimita el entorno de la empresa? .........................................................5 3. Tipos de entorno de la empresa: .............................................................................5 4. ¿Qué es el entorno específico de la empresa?.........................................................6 5. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter...........................................6

5.1. Amenaza de nuevos entrantes ..................................................................7 5.2. El poder de negociación de los proveedores. ............................................7 5.3. El poder de negociación de los clientes. ....................................................8 5.4. La amenaza de productos sustitutos. ........................................................8 5.5. La rivalidad entre competidores existentes. ..............................................9

6. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 1:.............................................9

Análisis del Entorno Específico de la Empresa “Ingeniería, Empresa y Sociedad” 1º Grado en Ingeniería Informática

2

GUIA PARA EL TRABAJO AUTÓNOMO

“ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA Actividades para el aprendizaje autónomo 1. Lea en su totalidad el Anexo 1 sobre “Cómo hacer un análisis del entorno específico de una empresa” para tener una visión completa del tema. 2. Verifique que comprende el concepto de entorno de una empresa contestando a las siguientes preguntas:

2.1. ¿Cómo puede CONTROLAR una empresa su entorno? 2.2. Enumere dos factores ESTRATÉGICOS del entorno general para Inditex (el grupo empresarial que aglomera a Zara, Pull&Bear, Berskha, entre otros). ¿Por qué son factores estratégicos para esta empresa? 2.3. ¿Todas las empresas de un país se enfrentan a las mismas oportunidades y amenazas? Por ejemplo, ¿las empresas que operan en España en el sector textil tienen las mismas oportunidades y amenazas que las que se dedican al sector turístico? Justifique su respuesta.

3. Compruebe que ha entendido la diferencia entre “entorno general” y “entorno específico” respondiendo a las siguientes preguntas:

3.1. ¿Qué entiende usted por “operar en un ámbito o sistema socio-económico común”? 3.2. ¿Considera usted que los factores económicos del ENTORNO GENERAL de la empresa “El Pozo” coinciden con los de la empresa “Banco Santander”? Justifique su respuesta. 3.3. Enumere tres empresas que operen en el mismo sector económico. A estas empresas, ¿les afectan los mismos factores (económicos, político-legales, socioculturales,…) del entorno general?

4. Responda a las siguientes preguntas para verificar que ha comprendido las diferentes fuerzas competitivas del entorno específico de una empresa:

4.1. En relación con la amenaza de nuevos entrantes, si el sector en el que su empresa está intentando entrar muestra decrecimiento, ¿cómo cree usted que será la reacción de los competidores existentes ante la entrada de su empresa: más o menos agresiva que si el sector mostrara altas tasas de crecimiento? Justifique su respuesta.


3

4.2. Existen dos tipos de clientes: los clientes finales (consumidores) y los clientes industriales, que son empresas intermediarias entre otras empresas y los clientes finales. Por ejemplo, la empresa Bonduelle (líder europeo en el procesamiento de vegetales) vende sus productos tanto a los clientes finales mediante el uso de establecimientos comerciales (por ejemplo, supermercados), como a hoteles y restaurantes (clientes industriales). Conociendo esto, identifique quiénes son los clientes del grupo Nestlé. Para esta empresa, ¿considera que el poder de negociación de cada tipo de cliente es distinto? Justifique su respuesta. 4.3. En relación a la amenaza de productos sustitutos, la descarga gratuita (de música, películas, series, …) y las copias ilegales han supuesto grandes pérdidas para la industria discográfica puesto que el grado de sustitución de estos productos con respecto a los originales es total. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Cómo cree usted que está afrontando la industria discográfica la existencia de estos productos sustitutos? 4.4. En relación con el poder de negociación de los proveedores, identifique 2 ejemplos de empresas que tengan diferentes relaciones de poder con respecto a sus proveedores, es decir, en el primer ejemplo indique una empresa cuyo poder de negociación frente a sus proveedores sea escaso (o nulo); en el segundo ejemplo, indique una empresa cuyo poder de negociación frente a sus proveedores sea máximo. Indique las causas que explican estas relaciones de poder de manera detallada para cada uno de los casos, completando la siguiente tabla:

Ejemplo de BAJO poder de

negociación frente a proveedores Ejemplo de ALTO poder de

negociación frente a proveedores Empresa

Proveedor Causas

5. Tras haber realizado los ejercicios previos, usted ya ha adquirido los suficientes conocimientos para realizar un análisis del sector específico de una empresa utilizando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. No obstante, pondremos a prueba estos conocimientos mediante un último ejercicio. Lea atentamente el siguiente párrafo:

Situémonos en España, en 1980. Telefónica no tiene competidores, ni los puede tener porque es un monopolio estatal. Ello implica que todos los clientes sólo pueden contratar el servicio de telefonía fija a Telefónica. Los clientes de Telefónica son muchos y pequeños, mientras que empresas de telefonía sólo hay una y grande. A los proveedores les ocurre lo mismo que a los clientes: sólo pueden vender sus productos o servicios a Telefónica. Pero, además, no existen productos alternativos con los que comunicarse fácilmente. Todavía no existe telefonía móvil; la comunicación por fax dependen también de la telefonía fija; la comunicación escrita (por correo) presenta inconvenientes; Internet y el correo electrónico son sistemas absolutamente desconocidos para la mayor parte de los ciudadanos.

Fuente: Adaptación de Iborra et al (2009:103)


4

Para ver la evolución de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter en Telefónica, ¿sería usted capaz de describir la situación ACTUAL de esta empresa (ahora MoviStar) en relación a dichas variables? Como ayuda, sírvase del siguiente cuadro:

Fuerzas Competitivas según Porter Telefónica en 1980 MoviStar en la actualidad Amenaza de nuevos entrantes

Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de clientes

Amenaza de sustitutos Rivalidad entre competidores


5

ANEXO 1: ¿Cómo hacer un análisis del entorno específico de una empresa? 1. Introducción El enfoque sistémico delimita el concepto de empresa como un sistema abierto, en continua interacción con el entorno. Como futuros responsables de una empresa informática, no sólo debemos entender qué decisiones empresariales pueden tomarse, sino también las variables externas que pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello nos lleva a abordar los factores del entorno general que pueden traducirse en oportunidades o amenazas para nuestra empresa, así como el entorno competitivo en el que opera y su evolución. 2. ¿Cómo se delimita el entorno de la empresa? El entorno está compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a la empresa, tienen o pueden tener incidencia sobre sus resultados. De este hecho se desprenden dos ideas principales:

1. La empresa no controla los factores del entorno: la empresa puede intentar elegir un entorno que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del entorno, puede intentar influir en la evolución de su entorno, pero no puede controlarlo.

2. Para que un factor del entorno sea considerado como estratégico debe tener implicaciones para la empresa, en la actualidad o en el futuro. Por tanto, sólo algunos factores son considerados estratégicos: aquellos que puedan tener un impacto relevante (positivo o negativo) en los resultados de la empresa.

La delimitación del entorno en el que se desenvuelve la empresa implica definir cuál es su ámbito de actuación. Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a nivel local, regional, nacional e internacional. El ámbito de actuación con el que la empresa define su entorno influye en las actividades que realiza y en cómo interactúa con los factores que se derivan de éste. 3. Tipos de entorno de la empresa: Entorno general: es común a todas las empresas que trabajan en un determinado ámbito

o sistema socio-económico. El entorno general está integrado por los todos los factores que pueden afectar de forma similar a un conjunto de organizaciones, atendiendo a un determinado tiempo y espacio. Por ejemplo, el entorno general suele ser común para todas las empresas que operan en un mismo país. Para evaluar los factores relevantes del entorno general de una empresa se suele utilizar el ANÁLISIS PESTEL.

Entorno competitivo o específico: varía para cada sector de actividad; depende en gran

medida de la actividad que desarrolla la empresa y suele ser compartido por todas las empresas que trabajan en una misma industria y que compiten entre sí. Para evaluar los factores relevantes del entorno específico de una empresa se suele utilizar el ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS. (Es el objeto de estudio de esta guía)


6

4. ¿Qué es el entorno específico de la empresa? Una vez definido el conjunto de factores generales que son igualmente influyentes para las empresas situadas en un determinado ámbito socio-económico (i.e., entorno general) se detallarán los factores específicos de cada sector, es decir, aquellos que condicionan el comportamiento de las empresas que se dedican a una actividad común. Por tanto, el primer paso consiste en definir el sector industrial, lo cual en ocasiones puede ser difícil de delimitar. El sector industrial está compuesto por todas aquellas empresas que se dedican a una misma actividad o negocio. Nótese que un negocio o actividad se delimita como la combinación de un producto-mercado; en otras palabras, un negocio (o actividad) está compuesto por todas aquellas empresas que ofrecen los mismos productos/servicios en un mismo mercado. A su vez, los productos/servicios se definen mediante combinaciones de una tecnología y unas necesidades a cubrir. Así, dos empresas elaboran los mismos productos si éstos cubren las mismas necesidades con la misma tecnología. 5. El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter. Para realizar un análisis del entorno específico o competitivo del sector en el que opera una empresa es común utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas que propuso Michael Porter en su obra “Competitive Strategy” (1980). Nótese que el análisis del entorno competitivo debe realizarse considerando a todas las empresas que elaboran productos/servicios que cubren necesidades similares con la misma tecnología y en un mismo mercado. Por ejemplo, el análisis del sector competitivo de envase de vidrio será diferente al del envase de plástico o de metal ya que son sectores tecnológicamente diferentes. Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden cubrirse con tecnologías diferentes (vidrio versus plástico versus metal) estaremos ante la existencia de productos sustitutos y habrá que delimitar claramente cuál es el sector a analizar y cuáles son sus sustitutos existentes o potenciales. La siguiente ilustración muestra las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter que serán analizadas individualmente.


7

5.1. Amenaza de nuevos entrantes. Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas empresas puedan entrar a competir en un sector. Cuando existe una elevada amenaza de nuevos entrantes significa que en un plazo determinado entrarán a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios de las empresas existentes pueden verse disminuidos. Los dos factores de los que depende la amenaza de nuevos entrantes son las siguientes:

1. La reacción de los competidores existentes ante la entrada de una nueva empresa: si una nueva empresa espera una fuerte reacción por parte de las empresas ya instaladas (intentando dificultar su entrada mediante bajada de precios, intensificando la publicidad, incorporando innovaciones en los productos y/o en los procesos, entre otras medidas) será menos probable que decida entrar en el sector.

2. La existencia de barreras de entrada: las barreras de entrada hacen referencia a los obstáculos que deben superar las empresas que no operan en un sector y desean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de entrada son:

La existencia de economías de escala1 por parte de las empresas ya instaladas.

La existencia de productos altamente diferenciados2 y/o con alta fidelidad de compra por parte del cliente (v.g., Coca-Cola).

La existencia de barreras legales o administrativas que exigen ciertas autorizaciones para poder entrar (v.g., farmacias).

La dificultad para acceder a los canales de distribución3 o a los clientes. Las elevadas inversiones iniciales. La localización favorable de las empresas ya instaladas, que impide el acceso a

los nuevos entrantes (v.g., cuando el acceso a materias primas ya está ocupado por las empresas existentes).

La existencia de “efecto experiencia”4 por parte de las empresas ya instaladas. 5.2. El poder de negociación de los proveedores. Consiste en evaluar la posibilidad de que los proveedores5 puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los proveedores significa que éstos pueden modificar las condiciones de venta de sus productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y, por tanto, los beneficios de las empresas a las que proveen pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los proveedores depende de:

1 Las economías de escala se definen como la reducción del coste unitario de un producto a medida que aumenta el volumen de producción. Cuanto mayor es el volumen de producción, entre un mayor número de unidades se distribuyen los costes fijos, haciendo disminuir el coste unitario final. 2 Un producto/servicio estará altamente diferenciado cuando es percibido como único por parte de los consumidores en alguno de sus atributos o funciones. 3 Un canal de distribución es el circuito a través del cual los productores ponen a disposición de los consumidores los productos para que los adquieran. Por ejemplo, el buscador “Edreams” utiliza Internet como canal directo para la distribución de los servicios que ofrece. 4 El efecto experiencia hace referencia a las reducciones en costes derivadas del aprendizaje y la experiencia de las empresas ya existentes. 5 Un proveedor es la persona que surte a otras empresas con existencias necesarias para el desarrollo de la actividad. Pueden ser proveedores de materias primas, componentes, tecnología, mano de obra, etc.


8

El número de proveedores y su grado de concentración6. El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecen los proveedores. La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrece el

proveedor. La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector industrial en el que

operamos) tiene para el proveedor. La amenaza de integración vertical7 hacia delante por parte del proveedor. La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el coste final de nuestro

producto/servicio. 5.3. El poder de negociación de los clientes. Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado poder de negociación de los clientes significa que éstos pueden modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad) para comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios de estas empresas pueden verse disminuidos. El poder de negociación de los clientes depende de:

El número de clientes y su grado de concentración. El grado de diferenciación de los productos/servicios que ofrecemos a los clientes. La existencia de productos/servicios sustitutos al producto/servicio que ofrecemos a

los clientes. El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial8. La amenaza de integración vertical hacia atrás9 por parte del cliente industrial. La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final del cliente. La información de la que dispone el cliente.

5.4. La amenaza de productos sustitutos. Consiste en evaluar la amenaza que suponen las tecnologías alternativas para cubrir las mismas (o similares) necesidades. Cuando la amenaza de productos sustitutos es elevada significa que los beneficios de las empresas pueden verse disminuidos puesto que el sustituto limita el precio al que se puede vender el producto del sector. La amenaza de sustitutos depende de:

El grado de sustitución: si el sustituto cubre perfectamente las necesidades del producto al que sustituyen, el grado de sustitución será alto y, por tanto, mayor la amenaza.

Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al del producto al que sustituyen, mayor será la amenaza.

6 El grado de concentración hace referencia al tamaño relativo del proveedor/cliente/competidor respecto al total del sector analizado. 7 Una empresa realiza integración vertical hacia delante cuando amplía su actividad hacia el negocio en el que hasta el momento operaban sus clientes. 8 Nótese que existen dos tipos de clientes: los clientes finales (consumidores) y los clientes industriales, que son empresas intermediarias entre otras empresas y los clientes finales. 9 Una empresa realiza integración vertical hacia atrás cuando amplía su actividad hacia el negocio en el que hasta el momento operaban sus proveedores.


9

5.5. La rivalidad entre competidores existentes. Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores que están instalados en el sector. Cuando la rivalidad entre competidores existentes es elevada, las empresas ven la oportunidad de mejorar su posición reduciendo costes y precios (v.g., guerras de precios), incrementando la diferenciación de su producto/servicio o ambas cosas a la vez. En el caso extremo se encuentra la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado de rivalidad entre los competidores existentes depende de:

El número de competidores y su grado de concentración: si existen pocos competidores y de gran tamaño la rivalidad será menor porque, en muchos casos, la empresa más grande suele marcar las reglas que rigen la competencia.

El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento todas las empresas pueden mejorar los resultados sin que las demás tengan que reducir los suyos; por el contrario, en sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.

El grado de diferenciación de los productos/servicios del sector: cuanto más diferenciados estén los productos/servicios, menor será la rivalidad.

Los costes fijos de la actividad: cuanto más elevados sean los costes fijos de una actividad, mayor será la necesidad de trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor será la rivalidad.

La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son factores de carácter económico, estratégico o emocional que hacen costoso salir del sector.

6. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 1: Fuentes-Fuentes, M.M., Cordón-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Capítulo 4: “El entorno de la empresa”. Págs: 93-112. Ediciones Pirámide: Madrid Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de Dirección de Empresas. Capítulo 5: “El entorno de la empresa” Págs. 95-118. Editorial Paraninfo: Madrid. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors. Free Press, New York. Traducción al castellano (1982) en Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. CECSA: México.

GUIA DE TRABAJO AUTÓNOMO:

“ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA”

Titulación y curso: 1º Grado de Ingeniería Informática Asignatura: “Ingeniería, Empresa y Sociedad”

Profesora: Vera Ferrón Vilchez

Actividades para el aprendizaje autónomo ................................................................... 2

ANEXO 1: ¿Cómo hacer un análisis del entorno general de una empresa? .................... 4

1. Introducción: ................................................................................................. 4 2. ¿Cómo se delimita el entorno de la empresa? ............................................... 4 3. Tipos de entorno de la empresa:.................................................................... 4 4. Análisis del entorno general: el análisis PESTEL.............................................. 5 5. Etapas del análisis PESTEL .............................................................................. 6 6. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 1: ................................... 6

ANEXO 2: ¿Cómo se relacionan cada una de estas noticias con los factores del entorno general de la empresa? ................................................................................................. 8

Análisis del Entorno General de la Empresa “Ingeniería, Empresa y Sociedad” 1º Grado en Ingeniería Informática

2

GUIA DE TRABAJO AUTÓNOMO: “ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA”

Actividades para el aprendizaje autónomo 1. Lea en su totalidad el Anexo 1 sobre “Cómo hacer un análisis del entorno general de una empresa” para tener una visión completa del tema. 2. Verifique que comprende el concepto de entorno GENERAL de una empresa contestando a las siguientes preguntas:

2.1. ¿Cómo puede CONTROLAR una empresa su entorno? 2.2. Enumere dos factores ESTRATÉGICOS del entorno general para Inditex (el grupo empresarial que aglomera a Zara, Pull&Bear, Berskha, entre otros). ¿Por qué son factores estratégicos para esta empresa?

3. Compruebe que ha entendido la diferencia entre “entorno general” y “entorno específico” respondiendo a las siguientes preguntas:

3.1. ¿Qué entiende usted por “operar en un ámbito o sistema socio-económico común”? 3.2. ¿Considera usted que los factores económicos del ENTORNO GENERAL de la empresa “El Pozo” coinciden con los de la empresa “Banco Santander”? Justifique su respuesta. 3.3. Enumere tres empresas que operen en el mismo sector económico. A estas empresas, ¿les afectan los mismos factores (económicos, político-legales, socioculturales,…) del entorno general?

4. Bajo su criterio, responda a las siguientes preguntas para verificar que ha comprendido los diferentes factores del entorno general de una empresa:

4.1. ¿Qué diferencia existe entre los factores políticos y los factores legales del análisis del entorno general de una empresa? 4.2. Generalmente, los factores tecnológicos están positivamente relacionados con el nivel de desarrollo económico de un país, es decir, a mayor desarrollo tecnológico, mayor desarrollo económico y viceversa. ¿Considera que esta afirmación es correcta en todos los casos? Justifique su respuesta. ¿Conoce algún país o región en el que el nivel de desarrollo tecnológico supera el nivel de desarrollo económico?


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4.3. Una con flechas los factores del entorno general con cada una de las siguientes afirmaciones.

En los últimos años la Unión Europea ha endurecido sus leyes con el

objetivo de garantizar la prohibición total del tabaco en los establecimientos públicos. En el caso de España, estas normativas se tradujeron en que, en un primer momento, restaurantes, cafeterías y bares estaban obligados a habilitar zonas especiales para fumadores.

Posteriormente, la legislación prohibió fumar en todo el establecimiento, lo que supuso que las áreas habilitadas quedasen en desuso.

Factores Económicos

La actividad empresarial actual está marcada por la recesión económica,

la cual ha originado en España una sobrevaloración de determinados productos (v.g., el precio de la vivienda), una elevada inflación, una alta

tasa de desempleo, una crisis crediticia y, en general, una disminución en el nivel de confianza de los mercados internacionales sobre la economía

española, entre otros factores.

Factores Político-

legales

El aumento de la concienciación medioambiental de los consumidores en

determinados países desarrollados ha aumentado el número de asociaciones y partidos de corte ecologista. Y es que, en muchos casos,

los consumidores están demandando cada vez más un mayor uso de materias primas, materiales y envases que sean reciclables,

biodegradables y de bajo consumo. En definitiva, en la actualidad existe una mayor conciencia social hacia la protección del medio ambiente.

Factores

Socioculturales

En aquellos países donde la obesidad está mal vista por la sociedad, las

empresas de “comida rápida” (v.g., McDonalds) están intentando reorientar su posición ofreciendo menús más saludables. Sin embargo, existe cierto grado de escepticismo sobre las auténticas intenciones de

este tipo de empresas.

Factores Tecnológicos

Las redes sociales se han convertido en una poderosa fuente de información para las empresas sobre los gustos y preferencias de los consumidores. Las empresas están dedicando cada vez más tiempo y

recursos en recoger y analizar las respuestas de sus clientes a través de las redes sociales, sustituyendo en gran parte a los canales tradicionales

de recogida de información.

Factores

Medioambientales

4.4. Relacione las noticias presentadas en el Anexo 2 con cada uno de los factores del entorno general de una empresa. Nótese que a cada noticia le corresponde prioritariamente un factor; no obstante, ¿está cada noticia relacionada con más de un factor del entorno general de la empresa? Proceda a enumerar los factores de la siguiente manera:

(1) El factor del entorno general de la empresa con el que se relaciona prioritariamente la noticia número ___ es ____________ porque ____________. (2) No obstante, de forma secundaria esta noticia también se podría relacionar con el factor ____________ puesto que _______________.


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ANEXO 1: ¿Cómo hacer un análisis del entorno general de una empresa? 1. Introducción: El enfoque sistémico delimita el concepto de empresa como un sistema abierto, en continua interacción con el entorno. Como futuros responsables de una empresa informática, no sólo debemos entender qué decisiones empresariales pueden tomarse, sino también las variables externas que pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello nos lleva a abordar los factores del entorno general que pueden traducirse en oportunidades o amenazas para nuestra empresa, así como el entorno competitivo en el que opera y su evolución. 2. ¿Cómo se delimita el entorno de la empresa? El entorno está compuesto por todos aquellos factores que, siendo externos a la empresa, tienen o pueden tener incidencia sobre sus resultados. De este hecho se desprenden dos ideas principales:

1. La empresa no controla los factores del entorno: la empresa puede intentar elegir un entorno que le sea favorable, puede aprovechar determinados factores del entorno, puede intentar influir en la evolución de su entorno, pero no puede controlarlo.

2. Para que un factor del entorno sea considerado como estratégico debe tener implicaciones para la empresa, en la actualidad o en el futuro. Por tanto, sólo algunos factores son considerados estratégicos: aquellos que puedan tener un impacto relevante (positivo o negativo) en los resultados de la empresa.

La delimitación del entorno en el que se desenvuelve la empresa implica definir cuál es su ámbito de actuación. Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a nivel local, regional, nacional e internacional. El ámbito de actuación con el que la empresa define su entorno influye en las actividades que realiza y en cómo interactúa con los factores que se derivan de éste. 3. Tipos de entorno de la empresa: Entorno general: es común a todas las empresas que trabajan en un determinado

ámbito o sistema socio-económico. El entorno general está integrado por los todos los factores que pueden afectar de forma similar a un conjunto de organizaciones, atendiendo a un determinado tiempo y espacio. Por ejemplo, el entorno general suele ser común para todas las empresas que operan en un mismo país. Para evaluar los factores relevantes del entorno general de una empresa se suele utilizar el ANÁLISIS PESTEL. (Es el objeto de estudio de esta guía)

Entorno competitivo o específico: varía para cada sector de actividad; depende en

gran medida de la actividad que desarrolla la empresa y suele ser compartido por todas las empresas que trabajan en una misma industria y que compiten entre sí.


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Para evaluar los factores relevantes del entorno específico de una empresa se suele utilizar el ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

4. Análisis del entorno general: el análisis PESTEL Tradicionalmente el análisis del entorno general se limitaba al análisis de la coyuntura económica del país. La creciente importancia de las dimensiones socioculturales y tecnológicas amplió el estudio del entorno general de una empresa, incluyendo los factores políticos, legales, económicos, sociales y tecnológicos. El nuevo siglo ha demandado una nueva ampliación, incorporando los factores ecológicos o medioambientales. El estudio de los efectos de todos estos factores de entorno general sobre los resultados de la empresa se denomina “Análisis PESTEL” (el acrónimo del conjunto de factores). La siguiente tabla muestra la definición y diversos ejemplos de cada uno de estos factores.

Tabla 1: Factores PESTEL del entorno general. Factores Descripción Medidas o variables a considerar

Político-Legales

Recogen el marco institucional, así como desarrollo legislativo que

existe en un determinado contexto socio-económico.

Tipo y características del sistema político vigente.

Transparencia, solidez y madurez del sistema político.

Nivel de estabilidad del gobierno. Probabilidades de cambio político. Grado de tendencia intervencionista del

gobierno. Existencia de políticas de bienestar social. Leyes y normativas en materia laboral, fiscal,

medioambiental, …

Económicos

Recogen aquellas variables macroeconómicas que evalúan la

situación actual y futura de la economía de un determinado

contexto socio-económico.

Crecimiento actual y esperado del PIB, del consumo interno, del ahorro, de la inversión, …

Inflación Evolución de los tipos de interés Tasa de desempleo

Socio-culturales

Recogen variables de corte demográfico, así como cambios

sociales y culturales de la población.

Evolución de las pirámides de población. Densidad de población. Tasa de natalidad y mortalidad. Evolución de emigración e inmigración. Cambios en nivel educativo. Estilos de vida. Jerarquía de valores sociales. Ideologías, valores, normas.

Tecnológicos

Recogen el nivel científico y las infraestructuras tecnológicas de un

determinado contexto socio-económico.

Nivel de desarrollo tecnológico. Uso de Internet. Uso de TIC en el tejido empresarial. % PIB dedicado a I+D+i Nº de investigadores y % sobre el total de la

población. Nº de patentes/año

Ecológicos

Recoge las variables relacionadas con el grado de ecologismo y la

tendencia a la sostenibilidad de los agentes de un determinado contexto socio-económico.

Uso de materias primas naturales Uso de envases reciclados. Coste del reciclaje. Uso de energías (no) renovables. Existencia de tasas ecológicas.


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5. Etapas del análisis PESTEL El proceso para realizar un análisis PESTEL está formado por las siguientes etapas:

1. Delimitar el ámbito de actuación del entorno general de la empresa. 2. Definir cuáles son los factores estratégicos del entorno general ¿Qué

variables se utilizarán para evaluar dichos factores? 3. Estimar, describir y entender la evolución de estos factores ¿Son una

amenaza/oportunidad para nuestra empresa? 4. Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas Establecer una jerarquía

de prioridades. Para tener una idea más clara de este proceso, en la siguiente tabla se ofrece un ejemplo de cómo elaborar un análisis PESTEL centrándonos en los factores económicos.

Tabla 2: Ejemplo del proceso para los factores económicos Paso 1: Delimitación del ámbito de actuación de la empresa

¿Cuál es el ámbito de referencia que voy a considerar para elaborar el análisis de los factores económicos del entorno general?

¿Mi empresa opera a nivel: local, regional, nacional o internacional?

Paso 2: Delimitación de los factores estratégicos del entorno ECONÓMICO

Variable elegida: el crecimiento del PIB ¿El PIB tiene una incidencia significativa en los

resultados de la empresa? ¿Qué otras variables ECONÓMICAS tienen una incidencia

significativa sobre los resultados de mi empresa? Paso 3: Descripción y análisis de la evolución de los factores estratégicos del entorno ECONÓMICO

¿Qué evolución se puede esperar sobre crecimiento del PIB en España para los próximos dos años?

En caso de ser positiva OPORTUNIDAD En caso de ser negativa AMENAZA

Paso 4: Valoración y jerarquización de oportunidades y amenazas

¿Las consecuencias de la evolución del crecimiento del PIB afectan mucho/poco a mi empresa?

¿Existen otras oportunidades/amenazas más influyentes?

6. Bibliografía utilizada para la elaboración del Anexo 1: Fuentes-Fuentes, M.M., Cordón-Pozo, E. (coord.). 2011. Fundamentos de Dirección y Administración de Empresas. Capítulo 4: “El entorno de la empresa”. Págs: 93-112. Ediciones Pirámide: Madrid

¡OJO! La finalidad de un análisis PESTEL no es describir a un sistema socio-económico determinado desde el punto de vista económico, social, político o

tecnológico, sino que el análisis del entorno general tiene como objetivo conocer las oportunidades y amenazas que el contexto ofrece (y puede ofrecer

en el futuro) para una empresa concreta.


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Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C., Ferrer, C. 2009. Fundamentos de Dirección de Empresas. Capítulo 5: “El entorno de la empresa” Págs. 95-118. Editorial Paraninfo: Madrid.


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ANEXO 2: ¿Cómo se relacionan cada una de estas noticias con los factores del entorno general de la empresa?

Fuentes: “elpais.com”; “expansion.com”

Noticia 2: “El Congreso convalida la reforma laboral” El Pleno del Congreso de los Diputados ha convalidado hoy, con los votos del PP, CiU, UPN y de Foro Asturias, la reforma laboral del Gobierno, que ahora será tramitada como proyecto de ley para que los grupos puedan presentar enmiendas. La norma ha recibido 197 votos a favor, 142 en contra y ninguna abstención.

Noticia 1: “Zed apuesta por los juegos en las redes sociales” La empresa española líder en desarrollo y distribución de juegos online presenta iZ, su nueva marca especializada en juegos para redes sociales. Zed no es ajena a las nuevas tendencias del momento y ha presentado iZ, una nueva división de la empresa que se encargará de aglutinar toda la experiencia adquirida sobre el desarrollo de juegos y plasmarlos en las redes sociales. Según las cifras que maneja la compañía, de los 500 millones de usuarios registrados en Facebook, 256 millones utilizan juegos dentro de la red social. Estas cifras, unido al elevado grado de fidelidad y recurrencia que manifiestan los usuarios de juegos online, representa una "excelente oportunidad de negocio", según explicó el presidente y consejero delegado de Zed. No obstante, el dirigente aclaró que no se centrarán sólo en Facebook, sino que los juegos de iZ pretenden distribuirse en todas las redes sociales protagonistas en sus mercados, como Orkut en Brasil, Vkontakte en Rusia o QQ y Xiaonei en China, entre otras.

Noticia 3: “Las ventas de smartphones se disparan” La fiebre del smartphones supera todas las previsiones de operadoras y fabricantes. El precio no es una barrera. En el último trimestre de 2010 se vendieron en el mundo 417 millones de móviles, un 35% más que el año anterior; de esas ventas el 19,3% fueron teléfonos inteligentes o smarthpones. Su crecimiento en el mismo período ha sido del 96% (casi el doble) según los datos de la consultora Gartner.

Noticia 4: “¿Pueden desaparecer los vertederos españoles?”

España es el país europeo con la tasa de basureros más barata. Arrojar una tonelada

de residuos cuesta entre diez y sesenta euros, aunque existe una gran variabilidad por

comunidades autónomas. La consecuencia inmediata es que un 65% de los residuos

plásticos que se producen en el país terminan anegando los vertederos, por ser la fórmula

más barata de tratar el material.

Noticia 5: “Los precios escalan en octubre hasta el 2,3%”

El Índice de Precios de Consumo (IPC) se ha incrementado en octubre de 2011 en un 0,9% respecto al mes anterior; asimismo, la tasa interanual, la que compara octubre de este año con el de 2009, prospera dos décimas y se sitúa en el 2,3%, cifra que no se alcanzaba desde hacía 23 meses. En los diez primeros meses del año, los precios acumulan un incremento del 1,8%.


1

Actividades del Tema 5: Análisis interno y orientación estratégica de la empresa

FECHA: NOMBRE Y APELLIDOS: GRUPO: Actividad 1: Lee el siguiente texto.

La estrategia de EasyJet

Fundada en 1995, EasyJet fue considerada la joven advenediza descarada de la industria aérea europea, y se esperaba que fracasase. Pero, a mediados de la primera década del siglo XXI, esta aerolínea con base en Luton había hecho algo más que sobrevivir. Desde una situación inicial en la que contaba con seis aviones operando en una única ruta, en 2006 ya contaba con 122 aviones volando en 262 rutas en 72 aeropuertos y transportando a más de 33 millones de pasajeros por año, obteniendo unos resultados financieros impresionantes: un beneficio de 129 millones de libras sobre unos ingresos de 1619 millones de libras. Las bases de su estrategia y su modelo de negocio están claramente establecidos en los informes anuales de la empresa año tras año. Por ejemplo, en 2006: Internet es la herramienta utilizada para reducir los costes de los distribuidores Más del 95% de

todos los asientos son vendidos en línea, convirtiendo a EasyJet uno de los mayores minoristas de Internet de Europa.

Maximización de la utilización de muchos activos “Hacemos volar a nuestras aeronaves de manera intensiva, con un tiempo de inmovilización en el suelo mínimo. Esto nos proporciona unos costes unitarios muy bajos”.

Viaje sin billete Los pasajeros reciben los detalles de la reserva mediante un mensaje de correo electrónico, lo que ayuda a reducir de manera significativa los costes de emisión, distribución, procesamiento y conciliación de millones de transacciones a lo largo del año.

“No frills” “Eliminamos los servicios innecesarios que son complejos de gestionar, como ofrecer comida y bebida en cabina de forma gratuita, asientos preasignados, conexiones entre líneas y servicios de equipaje. Esto nos permite mantener unos bajos costes operativos totales”.

Uso eficiente de los aeropuertos EasyJet vuela a muchos destinos a lo largo de toda Europa, pero es capaz de conseguir buenos ratios de eficiencia en comparación con las líneas aéreas tradicionales, obteniendo tiempos mínimos de inmovilización en tierra de los aviones y ofreciendo diversos acuerdos sobre tarifas en los aeropuertos.

Otros factores que contribuyen a los bajos costes: Centrarse en el uso del modelo de avión Airbus A319 y retirar la antigua flota de aviones Boeing

737, lo que significa “tener una joven flota de modernos aviones garantizados a tasas muy competitivas”, beneficiándose de unos bajos costes de mantenimiento. Y, dado que una creciente proporción de éstos son propiedad de EasyJet, los costes de financiación son reducidos.

Un enfoque persistente en la reducción de “costes en tierra”. Frente al incremento de los costes del combustible, la empresa palia este efecto con la compra

anticipada de combustible de cara al futuro. Además, el informe de 2006 afirmaba que la propuesta de EasyJet respecto a sus clientes estaba enfocada en ofrecer unos bajos precios del servicio, pero con comodidad (….). “Volamos a los principales destinos europeos desde aeropuertos locales cercanos y proporcionamos un agradable servicio a bordo. El personal es el punto clave que marca la diferencia de EasyJet y forma parte de nuestro éxito. Esto nos permite atraer el rango más amplio de clientes para utilizar nuestros servicios-tanto para los negocios como por placer”.

Fuente: Fragmento extraído del Informe Anual de EasyJet (2006).


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En base de la información que se recoge en el texto, responde a las siguientes cuestiones:

1. ¿Cuál es el enfoque estratégico de EasyJet? Justifique su respuesta

2. ¿Consideras que sería fácil para aerolíneas tradicionales (más grandes), como British Airways, imitar la estrategia de EasyJet? ¿Por qué?

3. Enumera aerolíneas de bajo coste que sean competidoras de EasyJet. ¿Sobre qué bases podrían competir estas otras aerolíneas de bajo coste para hacer frente a EasyJet?

4. Usando el ejemplo de las aerolíneas, rellena el siguiente cuadro:

¿En qué consiste? Ejemplo de aerolínea

Liderazgo en costes

Diferenciación

Enfoque

Actividad 2: Lee la siguiente noticia.

Ferrovial se enfrenta a un nuevo debate aeroportuario en Londres Reino Unido desempolvó ayer el proyecto de un sexto aeropuerto en el área de Londres en detrimento de la ampliación de Heathrow, aeropuerto londinense en el que opera Ferrovial a través de BAA. El coste de la inversión en infraestructura se elevaría a 50.000 millones de libras (60.000 millones de euros) y el emplazamiento se explora en el estuario del Támesis, al sureste de la ciudad. La especulación sobre este proyecto fue difundida por la oficina del primer ministro británico, David Cameron, donde se remarcó que una tercera pista para Heathrow está fuera de las previsiones del Gobierno. Esta declaración impacta frontalmente contra los intereses de Ferrovial, que lleva seis años demandando mayor capacidad para el mayor aeropuerto de Europa. La plaza regulada de Heathrow opera al 99% de sus posibilidades y una nueva pista le daría opciones de pasar de 480.000 vuelos anuales a unos 720.000. Además, la inversión en su construcción, unos 8.500 millones, retornaría a través de las tarifas.

Fuente: Expansión 18/01/2012 Responde a las siguientes cuestiones:

¿Por qué Ferrovial se opone a la creación de un sexto aeropuerto? ¿Cómo afectaría dicha situación a la empresa española?

¿Qué tipo de estrategia crees que está intentando llevar a cabo Ferrovial? Si se lleva a cabo la alternativa planteada por Ferrovial ¿cómo le beneficiaría?


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Actividades del Tema 6: Análisis Económico‐Financiero de la Empresa

FECHA: NOMBRE Y APELLIDOS: GRUPO: La información proporcionada por el balance constituye un valioso instrumento para apoyar la toma de decisiones. El análisis patrimonial consiste en el estudio comparativo de la información del balance para extraer conclusiones sobre la situación económico‐financiera de la empresa. Aunque existen varias herramientas para llevar a cabo este análisis, en esta práctica nos vamos a centrar en el método de los ratios, consistente en establecer comparaciones (usando cocientes) entre las diferentes partidas del balance (lógicamente, cada ratio deberá responder a algún tipo de relación económica, pues en caso contrario el ratio no tendría significado alguno). Para ello, calcularemos lo siguiente:

• Ratios verticales: indicativos del peso específico de cada masa patrimonial en el total (se divide el valor de cada masa o elemento analizado entre el valor total). Estos ratios vienen referidos a la composición de la estructura (económica o financiera) en un momento dado del tiempo.

• Ratios horizontales: proporcionan las tasas de variación de una masa patrimonial entre el comienzo y el final del período analizado con el objetivo de estudiar la evolución de una determinada masa a lo largo del tiempo. Nótese que una tasa de variación se calcula de la siguiente forma:

1

1

−

−−≡

t

tt

ValorValorValorVariación

Conociendo esta información, realice los siguientes apartados: Actividad 1: ANÁLISIS DEL ACTIVO Observe los siguientes datos hipotéticos referidos al activo de una empresa determinada en tres ejercicios económicos consecutivos: 2006 % 2007 % 2008 % Variación

2006/07 Variación 2007/08

Activo No corriente 11030 11370 13500 Inmovilizado intangible

300 999 200 999 150 999

Inmovilizado Material

10000 10510 12760

Inversiones inmobiliarias

130 90 90

Inversiones Financieras

600 570 500

Activo Corriente 7900 8180 8590 Existencias 2000 2940 2600 Deudores 5500 4380 5080 Efectivo 400 860 910 Activo Total 18930 19550 22090 A continuación, responde a las siguientes cuestiones: a) Calcula los ratios verticales y horizontales para las masas que conforman el activo de la empresa. b) Interpreta los ratios obtenidos desde una perspectiva económica.


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c) ¿A qué crees que se debe el aumento del inmovilizado material de la empresa a lo largo del periodo analizado? d) ¿A qué crees que se debe la disminución de la partida de deudores de la empresa a lo largo del periodo analizado? Actividad 2: ANÁLISIS DEL PASIVO Observe los siguientes datos hipotéticos referidos a la estructura financiera de una empresa determinada en tres ejercicios económicos consecutivos: 2006 % 2007 % 2008 % Variación

2006/07 Variación 2007/08

Patrimonio Neto 6810 999 8670 999 9400 999 Capital 3350 4150 4320 Reservas 3460 4520 5080 Deudas l/p (pasivo no corriente)

6320 3330 3000

Recursos permanentes 13130 12000 12400 Pasivo Corriente 5800 7550 9690 Pasivo Total 18930 19500 22090 a) Calcula los ratios verticales y horizontales para las masas que conforman el pasivo y neto patrimonial de la empresa. b) Interpreta los ratios obtenidos desde una perspectiva económica. c) ¿A qué crees que se debe la disminución en los recursos permanentes de la empresa a lo largo del periodo analizado?


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Listado de problemas Tema 6 Problema 1 El Sr. Rodríguez, analista profesional de varias empresas, debe analizar los Balances y Cuentas de Pérdidas y Ganancias de las empresas A y B.

Balance CONCEPTOS EMPRESA

A EMPRESA

B ACTIVO TOTAL 3.080.000 4.170.000 PASIVO NO CORRIENTE

1.500.000 1.500.000

DISPONIBLE 300.000 550.000 RESERVAS 300.000 600.000 REALIZABLE 380.000 420.000 EXISTENCIAS 900.000 600.000 CAPITAL 600.000 600.000

INMOVILIZADO 1.500.000 2.600.000 PASIVO CORRIENTE 680.000 1.470.000

Cuenta de Resultados CONCEPTOS EMPRESA

A EMPRESA

B Cifra de ventas 7.500.000 9.000.000 Costes variables totales 6.000.000 7.500.000 Costes fijos 1.100.000 1.100.000

SABIENDO QUE: • El tipo del impuesto de sociedades es del 35% • Las amortizaciones del ejercicio, incluidas entre los costes fijos y variables, han ascendido a

1.100.000 y 1.900.000 u.m. para las empresas A y B respectivamente. • La empresa A consigue su financiación ajena a un tipo medio del 8%, mientras que B la obtiene al

10% Responde a las siguientes cuestiones: 1‐ Ordena y elabora el Balance de situación de ambas empresas.

Balance Empresa A Balance Empresa B Estructura Económica Estructura Financiera Estructura Económica Estructura Financiera

2‐ Calcula los siguientes análisis:

Empresa A Empresa B Acid‐Test Tesorería Solvencia a largo plazo Endeudamiento Rentabilidad Económica (antes de impuestos) Rentabilidad financiera (antes de impuestos) Rentabilidad Económica (después de impuestos) Rentabilidad financiera (después de impuestos)

3‐ ¿Qué aconsejarías en referencia a la situación económico‐patrimonial de ambas empresas? ¿En cuál invertirías? Justifica tu respuesta.


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Problema 2 Granadina de Abastecimientos S.A. se formó hace un año con una inversión total de 1.000 millones de u.m., de los cuales 250 millones fueron aportados por sus propietarios. Del resto de la inversión, el 60% se financió con un préstamo del Banco "X" a un interés del 12% y el restante 40% con un préstamo del Banco "Y" a un interés del 10%. La fuerte penetración en el mercado de procesadores informáticos, objeto de la actividad de la empresa, ha conseguido situar su cifra de ventas en 200.000 unidades vendidas a un precio de 1.000 u.m./u.f. Si los costes fijos de la explotación se elevaron a 3.000.000 u.m. y los costes variables unitarios a 500 u.m./u.f., responde a las siguientes cuestiones: 1‐ Beneficio operativo obtenido por la empresa durante el año. 2‐ Beneficio disponible para los accionistas. 3‐ Rentabilidad económica antes y después de impuestos, supuesta una tasa impositiva del 35%. 4‐ Rentabilidad financiera (antes de impuestos) y rentabilidad líquida supuesta una tasa impositiva del 35%. 5‐ Trate de explicar por qué la rentabilidad de los accionistas es menor que la rentabilidad de la empresa. 6‐ Si el tipo de interés de los préstamos hubiera sido del 8%. ¿Cuál debería haber sido el ratio de endeudamiento (RA/RP) y cuál la estructura financiera de la empresa (cantidad de recursos propios y recursos ajenos) para que la rentabilidad de los accionistas (antes de impuestos) hubiese sido del 12%?


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Problema 3 Herederos de Fernández Quesada S.L. es una empresa dedicada a la producción y venta de botellas de plástico de gran capacidad que opera a nivel internacional. Para el próximo año espera producir y vender 167.500 unidades de su producto, lo que le hará incurrir en un coste variable total de 104.687.500 u.m. Además, se conoce que sus costes fijos de explotación se elevan a 35.460.300 u.m. Por tanto, responde a las siguientes cuestiones: 1‐ Precio de venta a aplicar al producto si se desea que el umbral de rentabilidad (punto muerto) se sitúe en 87.607.800 u.m. 2‐ Dado el precio de venta calculado en el apartado anterior, ¿crees que se alcanzará el punto muerto antes de que acabe el mes de julio? La distribución de las ventas a lo largo del año se indica en el cuadro adjunto.

PERIODO UNIDADES VENDIDAS (EN %)

ENERO – FEBRERO 10 %

MARZO – ABRIL 15 %

MAYO ‐ JUNIO 15 %

JULIO ‐ AGOSTO 20 %

SEPTIEMBRE ‐ OCTUBRE 25 %

NOVIEMBRE ‐ DICIEMBRE 15 %


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Problema 4 Don Ceferino Sánchez ha proyectado una inversión que, considerando todos los elementos necesarios, elevará el activo de su empresa a una cifra de 10.500.000 u.m. Esta estructura económica le permitirá trabajar con unos costes fijos de explotación de 900.000 u.m. y unos costes variables unitarios de 200 u.m./u.f. Si las ventas previstas para este primer año de funcionamiento se estiman en 12.000 u.f., el Sr. Sánchez desea saber: 1‐ El precio que debería cobrar por unidad de producto para obtener una rentabilidad económica del 20%. 2‐ Con el precio estimado en la primera pregunta, ¿alcanzará el punto muerto en el mes de abril, si las ventas se distribuyen un 20% el primer trimestre, 25% el segundo, 35% el tercero y el resto en el cuarto trimestre?


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Problema 5 Mucha ilusión, ganas de trabajar, unos pequeños ahorros y un posible préstamo del Banco de Créditos para la Ilusión (BCI) es lo que necesitan un grupo de jóvenes emprendedores para empezar a desarrollar su proyecto empresarial. Las ventas del primer año se estiman en 60.000 u.f. de producto, cifra que permitirá alcanzar el umbral de rentabilidad a mitad del mes de mayo. Estudios previos sobre el negocio indican que los costes fijos de explotación se elevarían a 4.950.000 u.m. y los costes variables unitarios a 210 u.m./u.f. No obstante existen dudas sobre la forma de financiación a elegir. El mencionado BCI está dispuesto a prestarles todo el dinero que necesiten por el que les cobraría un 9% por el primer 40% del dinero que les preste, y un 12% por el importe restante. Si la inversión total se eleva a 26.000.000 u.m. y el objetivo que se persigue es maximizar la rentabilidad financiera antes de impuestos, responde a las siguientes cuestiones: 1‐ ¿Cuál de las dos alternativas siguientes es la más interesante? • Alternativa A: Emisión de 5.000 acciones de 2.000 u.m./acción de valor nominal con una prima de

emisión del 30%. • Alternativa B: Emisión al 110% de 5.000 acciones de valor nominal 2.500 u.m./acción 2‐ ¿Cambiaría la decisión el hecho de considerar una tercera alternativa en la que se emitieran 5.000 acciones de valor nominal 2.200 u.m./acción con una prima de emisión tal que obligara a solicitar en concepto de préstamo solamente el 40% del montante de la inversión?


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Problema 6 Tras revisar la información contable correspondiente al ejercicio 20XX, el Director Administrativo de la sociedad limitada “El Ladrillo” llegó a lo conclusión de que el administrativo que le había enviado la Empresa de Trabajo Temporal no tenía las ideas nada claras, demostrando además que sabía bien poco de contabilidad. Concretamente, este administrativo había presentado un Balance a Diciembre 20XX absolutamente confuso, donde mezclaba conceptos de manera errónea.

Balance de la Sociedad Limitada “El Ladrillo” a 31 de Diciembre de 20XX

ACTIVO Importe PASIVO Importe Caja, euros 5 Préstamo Banco X (a 5 años) 75 Maquinaria 170 Capital 100 Otro exigible a corto plazo 210 Productos en curso fabricación 125 Mercaderías 100 Prima de emisión de acciones 75 Empréstito de obligaciones (a 3 años) 200 Locales 200 Proveedores a corto plazo 225 Reservas voluntarias 175 Instalaciones fabriles 200 Efectos a cobrar (6 meses) 175 Total Activo 1.275 Total Pasivo 1.275

Dada su desconfianza, tras terminar su período de contrato, el Director Administrativo renunció a los servicios del administrativo y contrató a una nueva empleada con un amplio curriculum y dilatada experiencia en labores contables. A ella se le entregó la información disponible para que procediera a su depuración y corrección en caso necesario Después de la intervención de la nueva Contable, se detectó que tanto las cuentas como las masas patrimoniales reflejaban un saldo correcto; si bien el administrativo cesado había olvidado detallar las siguientes cuentas e importes (en millones de u.m.):

Préstamos de Entidades Financieras a c/p 215 Patentes 300

Tras hablar con el Director Administrativo, este encargó a la nueva contable las siguientes tareas: Balance ordenado por Masas Patrimoniales y con desglose de las cuentas. Cálculo de los siguientes ratios: Fondo de Maniobra, Liquidez, Acid‐Test, Tesorería, Solvencia a Largo Plazo, Endeudamiento, Calidad de la Deuda y Autonomía; además, tendría que comentar los hechos más destacables que se puedan obtener sobre el valor de los mismos Cálculo de la rentabilidad económica y financiera (antes de impuestos) de la empresa. Para ello se ofreció la siguiente información del ejercicio 20XX (datos en millones u.m.):

Conceptos Importes Margen Bruto Total 104 Costes variables unitarios 0,002 u.m/u.f. Nivel de ventas (u.f.) 200.000.000 Costes fijos no financieros 20 Coste del pasivo 8%

¿Podría usted ayudar a la nueva contable en la realización de las labores que le ha encomendado el Director Administrativo de “El Ladrillo S.L.”?


Actividades para el trabajo autónomo (Entrega Trabajo nº2)

El objetivo fundamental de esta práctica es llevar a cabo un análisis externo (Tema 4) e interno (Tema 5) de una empresa que conozcas. De esta forma, se consigue aplicar mediante un CASO REAL los conocimientos TEÓRICOS de los Temas 4 y 5. Instrucciones: Extensión mínima del trabajo: 3 folios Extensión máximo del trabajo: 6 folios Formato: espaciado simple; fuente: Arial; tamaño de fuente 12 pt; todos los márgenes: 3 cm. Para ello, puedes guiarte con los siguientes pasos: PASO 1: Elige una empresa que conozcas del sector de las tecnologías de la información y la comunicación. Nótese que:

1- Puede ser una empresa de reconocido prestigio internacional (v.g., Apple) hasta una empresa que opera en el ámbito local (v.g., Dynos).

2- Puede tratarse tanto de una empresa que elabora dispositivos electrónicos (i.e., hardware) como una empresa que presta servicios informáticos, pero recuerda que la empresa que has elegido debe pertenecer al sector de las tecnologías de la información y la comunicación.

3- ¡No importa el tamaño! Puedes elegir tanto PYMES como empresas con un elevado número de trabajadores.

PASO 2: Una vez elegida la empresa a analizar, redacta una breve introducción sobre la misma, delimitando los siguientes aspectos:

Su objeto social ¿A qué se dedica? Su ámbito de actuación ¿Opera a nivel local, nacional, internacional, …? Su sector o industria Su tamaño (atendiendo a cualquiera de los criterios para delimitar el tamaño de una empresa

que se vieron en el Tema 1)

¡OJO! NO seas excesivamente esquemático/a… Elabora un párrafo (con sentido gramatical y sin faltas ortográficas) en el que se recojan todas estas cuestiones a modo de resumen (4-

5 líneas). Demuestra que sabes redactar que el lector de tu trabajo entienda perfectamente los aspectos previamente comentados.

PASO 3: Elabora un análisis del entorno de la empresa. Para ello, utiliza la siguiente estructura:

1. Análisis PESTEL: Selecciona 1-2 variables de cada factor del entorno general (Tema 4) y explica cómo afecta dicha variable a la empresa elegida.

Ejemplo: “Dentro de los factores ecológicos del entorno general, el cambio climático está afectando notablemente a las empresas del sector hotelero español en general y a la empresa ____ en particular. Por un lado, el cambio climático afecta al sector turístico de forma significativa puesto que ______. Además, las empresas del sector está afrontando esta circunstancia mediante ____. En resumen, la evolución del cambio climático, como factor ecológico del entorno general, supone una amenaza/oportunidad para la empresa porque ____.”

2. Análisis del entorno específico usando el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter. ¿Qué variable(s) crees que es la más significativa a la hora de delimitar la idiosincrasia del sector en el que opera la empresa: las barreras de entrada, el poder de negociación del cliente/proveedor, amenaza de sustitutos, …? Justifica tu respuesta adecuadamente.


PASO 4: Elabora un análisis interno de la empresa. Para ello, delimita la matriz DAFO:

Matriz DAFO de la empresa &&&&

Debilidades

Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

Recuerda que para la elaboración de la matriz DAFO puedes ayudarte de los siguientes conceptos:

Para definir las Debilidades y Fortalezas (análisis interno) debes identificar cuáles son los factores INTERNOS clave del éxito de la empresa. Por ejemplo, ¿cuáles son las características de la empresa que la convierten en diferente del resto de competidores? ¿Esa diferencia es positiva, es decir, gracias a esa diferencia la empresa obtiene mejores resultados (v.g., mayores ingresos, beneficios, notoriedad, …) que sus competidores?

Para definir las Amenazas y Oportunidades (análisis externo) debes resumir las ideas principales de la parte de análisis del entorno. Por ejemplo, de los factores del análisis del entorno general que has seleccionado previamente, ¿cuál supone una oportunidad/amenaza para la empresa? ¿Por qué?

PASO 5: Delimita la orientación estratégica que lleva a cabo la empresa en relación a los siguientes apartados:

A nivel corporativo, ¿la empresa está realizando algún tipo de estrategia de crecimiento (matriz de crecimiento de Ansoff): penetración en el mercado, desarrollo de nuevos mercados, desarrollo de nuevos productos o diversificación? Justifica tu respuesta adecuadamente.

A nivel unidad de negocio, cuál es la estrategia que sigue la empresa: diferenciación, liderazgo en costes o enfoque. Justifica tu respuesta adecuadamente.

Según la teoría del ciclo de vida del sector, ¿en qué fase se encuentra el sector: introducción, crecimiento, madurez o declive? Justifica tu respuesta adecuadamente.

PASO 6: ¡¡Ya has elaborado un análisis completo de la empresa que has elegido!! Finaliza el análisis con un párrafo (4-6 líneas) que resuman las principales ideas de tu trabajo. Además, no olvides incluir la bibliografía y los recursos online (i.e., enlaces a webs) que has utilizado para la elaboración del análisis.

¡OJO! Sigue estas instrucciones a modo de estructura; NO ES NECESARIO que en la

elaboración de tu trabajo incluyas los enunciados de las instrucciones… te deben servir como orientación para elaborar tu análisis, pero no aportan ningún valor al trabajo.


Actividades del Tema 9: El subsistema de Recursos Humanos

FECHA: NOMBRE Y APELLIDOS: GRUPO: Actividad 1: Visita la siguiente página web: http://europass.cedefop.europa.eu/es/about En base de la información suministrada en Europass, responde a las siguientes cuestiones:

1. ¿Qué es Europass? ¿Cuáles son sus objetivos?

2. Elabora tu propio curriculum vitae siguiendo las instrucciones de Europass. Actividad 2: Lee DETENIDAMENTE el siguiente texto:

“Trabajar bien para vivir mejor” Mark Albion, ex profesor de Harvard, defiende el equilibrio entre trabajo y vida personal

“La prensa norteamericana suele referirse a mí como un líder espiritual en el mundo de los negocios. Si quiere que le sea sincero, yo no me considero especialmente espiritual, sino alguien que se esfuerza en

recordar que, ante todo, somos personas”. Mark Albion (doctor en Dirección y Administración de Empresas) era profesor en Harvard Business School a los 31 años y asesor de multinacionales (por ejemplo, Coca-Cola, Procter & Gamble, …). Tenía un sueldo envidiable, un horario a medida y pocos jefes. Pero algo no encajaba. Hijo tardío de la generación de ideales y revoluciones (“mi objetivo en la vida era encontrar la manera de ser marxista sin renunciar a tener un jacuzzi”), no parecía reconocerse en los nuevos jóvenes fieles al ideal del dinero. Una grave crisis familiar (su madre enfermó de cáncer) le hizo cambiar.

“Mi madre no dejó un solo día de ir a trabajar. Se entregaba a su empresa y a sus trabajadores de una manera que para mí y para el 80% de los americanos era imposible. Eso me hizo darme cuenta de que

ella concebía su vida y su trabajo como un todo”. Dieciséis años después, Mark Albion, en su best-seller Vivir y ganarse la vida, que trata sobre cómo conseguir el equilibrio entre la esfera personal y la profesional, insiste en que sus pautas sirven a todo el mundo (“en el fondo, todos disponemos de un margen de flexibilidad para plantearnos cuánto queremos ganar”). El libro ha causado estragos entre empresarios, directivos y MBA. En base a varias experiencias propias y casos reales, Albion insiste en una revolución de los valores. El autor se resiste a considerarse un privilegiado por haber tenido la oportunidad (y la capacidad) de renunciar a un buen trabajo y reinventarse en escritor-consejero-concienciador social. Y haber salido airoso: edita una revista en Internet (www.makingalife.com) y dirige la empresa You&Company. Albion no tiene dudas de que son los trabajadores, más que gobiernos o empresarios, los que tienen el poder para mejorar su vida. A pesar de ello, es en la esfera empresarial donde sus consejos están calando. Compañías como General Electric o Intel ya han introducido en las encuestas de selección de personal directivo varias cuestiones sobre cómo combinar vida y trabajo. “Pero aún hay muchos departamentos de recursos humanos que


no entienden por qué se les marcha la gente. La clave está en conseguir el compromiso, la entrega de tus empleados. Y eso exige ser consciente como empresario de que más importante que un buen sueldo es tu implicación con las necesidades familiares y sociales de tus trabajadores”. Albion no pretende enemistarse con las patronales. “Lo que yo defiendo es que las empresas pueden aumentar beneficios integrando valores humanísticos”. De ello están convencidos los 400 ejecutivos, inversores y emprendedores con los que comparten la Social Venture Network (www.svn.org), una red de contactos entre empresas con conciencia social.

Fuente: Adaptado de “El País”. (Sección de Negocios). 5 de mayo de 2002. Autor: Montserrat Arbós.

Responde a las siguientes cuestiones:

¿Estás de acuerdo con Mark Albion? Justifica tu respuesta. ¿Considera que las empresas españolas aplican los principios propuestos por Mark Albion? ¿De

qué forma? Ilustra tu razonamiento con un ejemplo que conozcas.

Ventajas para el trabajador Ventajas para la empresa Inconvenientes para la empresa

PROBLEMAS


Ingeniería, Empresa y Sociedad 1ºGrado de Ingeniería Informática

1

RELACIÓN DE PROBLEMAS TEMA 6: EL BALANCE 1. Una empresa presenta el 31 de diciembre de 20XX los siguientes elementos patrimoniales:

Elementos patrimoniales Valor Bancos c/c, euros Proveedores Clientes Clientes, efectos comerciales a cobrar Existencias de mercaderías Edificios Proveedores, efectos comerciales a pagar Mobiliario Capital social

1.000

750 900 550

3.000 5.000 2.200

800 8.300

Determina las cuentas que representan los elementos patrimoniales de activo, pasivo y patrimonio neto, clasificándolas mediante la siguiente tabla:

ACTIVO NO CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE

PASIVO NO CORRIENTE

PASIVO CORRIENTE

NETO PATRIMONIAL

2. La empresa comercial “Correfour” presenta los siguientes saldos en sus cuentas, valorados en euros: Bancos c/c, 4.500; proveedores, 5.800; mobiliario, 6.000; deudas con entidades de crédito a largo plazo, 19.000; mercaderías, 15.000; clientes efectos comerciales a cobrar, 7.400; construcciones, 78.000; deudores, 8.000; proveedores efectos comerciales a pagar, 3.000; acreedores efectos comerciales a pagar, 5.200; deudas con entidades de crédito a corto plazo, 2.600; acreedores por prestación de servicios, 8.000; caja, euros, 1.100. Se pide:

a) Determina el capital social de la empresa y elabora el balance debidamente ordenado y clasificado.

b) Calcula el fondo de maniobra y explica su significado. 3. Metales reunidos, S.A. es una empresa que fabrica máquinas y herramientas de control numérico. En el último ejercicio económico ha tenido algunos problemas financieros, para lo cual ha planteado un plan de saneamiento y una nueva estructura financiera. La dirección de la empresa, antes de iniciar dicho programa, desea conocer la situación de la empresa. Para ello se ofrecen estos datos:

Inmovilizado material: 250.000. Existencias: 75.000. Tesorería: 25.000. Capital y reservas: 160.000. Inmovilizado financiero: 50.000. Acreedores a largo plazo: 150.000. Acreedores a corto plazo: 130.000. Deudores: 40.000.

Con esta información, calcula el fondo de maniobra y comenta la situación económica de la empresa.


2

4. La empresa “Flor de Pascua” presenta los siguientes elementos patrimoniales con su correspondiente valor (en unidades monetarias): Resultado (beneficio), 5.000; caja, 2.000; reservas, 15.000; deudas a corto plazo con entidades de crédito, 8.000; préstamos a largo plazo, 30.000; mobiliario, 30.000; equipos para procesos de información, 23.000; propiedad industrial, 20.000; proveedores, 12.000; clientes, 19.000; existencias, 6.000; capital social ¿? Se pide:

a) Elabora su balance de situación, agrupando los elementos en las correspondientes masas patrimoniales.

b) Calcula la cuantía del capital social de la empresa. 5. La empresa “Gato por Liebre” S.L. presenta los siguientes saldos en sus cuentas contables (valorados en euros): Mercaderías, 9.000; caja, euros, 2.500; mobiliario, 5.400; capital social, 100.000; reservas legales, 20.000; elementos de transporte, 33.000; proveedores de inmovilizado a largo plazo, 7.000; construcciones 54.000; propiedad industrial, 25.000; acreedores por prestación de servicios, 1.000; bancos c/c, 8.500; proveedores, 5.000; clientes, 6.000; deudores, 5.000; deudas con entidades de crédito a corto plazo, 4.000; proveedores efectos comerciales a pagar, 3.400; deudas a largo plazo, 8.000. Se pide:

a) Elabora el balance debidamente ordenado y clasificado. b) Calcula los siguientes ratios y comenta su significado:

1. Ratio de endeudamiento (RA/Pasivo Total) 2. Disponible/Exigible a corto plazo 3. Exigible total/ Recursos Propios 4. Ratio de Liquidez (AC/PC)

6. La empresa de Daniel, recién egresado del Grado en Ingeniería Informática, cuenta con los siguientes elementos en su patrimonio (valorado en euros) al finalizar el primer año tras su puesta en marcha:

Local donde desarrolla su actividad empresarial 90.000, de los cuales 20.000 corresponden al solar. Los programas informáticos utilizados en la gestión administrativa le han costado 200. Tiene facturas pendientes de cobro por ventas por un importe de 500. Debe (por compra de mercancías aún no pagadas) un importe de 850. El día 01/07/10 recibió un préstamo sin intereses por importe de 1.200, a devolver totalmente dentro

de 4 años. Los saldos a su favor en cuentas corrientes abiertas en entidades bancarias suman un total de 1.000. En almacén tiene mercancías valoradas en 1.000. La deuda con proveedores formalizada en letras de cambio asciende a 950. Tiene pendiente de pago el impuesto sobre beneficios por importe de 200. El conjunto de ordenadores tiene un valor de 800. La furgoneta de reparto se adquirió a un coste de 3.600, de las cuales aún debe 800 a pagar dentro de

2 años. Las letras aceptadas por los clientes, por ventas realizadas, asciende a 2.000. Mantiene un disponible en efectivo para pagos inmediatos por valor de 750. El mobiliario de tienda y oficinas se adquirió por 700. El capital social es de ¿?

Con estos datos se pide:

a) Elabora el balance de situación e indica cuál es el valor del Capital Social de la empresa. b) Calcula el Fondo de Maniobra y comenta su significado. c) Halla y comenta el ratio de endeudamiento (L= RA/RP).


3

7. Las partidas del balance de la empresa “Patos al Agua” S.L., al finalizar el año 20XX, son las siguientes:

Elementos de transporte......3000 Capital social.......................2000 Fondo de comercio..............2000 Reservas..............................2000 Maquinaria..........................1500 Deudas l/p...........................1300 Efectos a cobrar....................250 Efectos a pagar.....................200 Caja......................................100 Deudas c/p..........................1500 Inversiones financieras c/p...150

Con estos datos se pide:

a) Calcula el fondo de maniobra b) ¿Cómo deberá crecer la empresa para evitar problemas de insolvencia?

8.- La empresa “Nice Software” S.L. presenta los siguientes saldos en sus cuentas (valorados en euros): Capital social, 250.000; mercaderías, 36.000; caja, €, 4.000; mobiliario, 5.000; elementos de transporte, 45.000; reservas estatutarias, 25.000; reservas voluntarias, 15.000; construcciones, 280.000; propiedad industrial, 30.000; bancos c/c, 16.000; proveedores, 30.000; clientes efectos comerciales a cobrar, 28.000; deudores efectos comerciales a cobrar, 2.000; deudas a corto plazo, 26.000; deudas a largo plazo, 100.000. Se pide:

a) Presenta el balance debidamente clasificado y ordenado. b) Calcula los ratios siguientes y comenta su significado:

1) (Disponible + Realizable + Existencias) / Exigible a corto plazo 2) Recursos propios / Exigible Total 3) Inmovilizado / (Neto + Exigible a largo plazo)

TEMARIO IES BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA

Tema 1: Introducción al concepto de empresa

Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid. Tema 1: “La empresa y la dirección de empresas” Págs. 19-38

Tema 2: Propiedad, dirección y gobierno de la empresa.

Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid. Tema 3: “El empresario, la dirección y el gobierno de las empresas” Págs. 57-92

Tema 3: Las cuatro funciones administrativas.

Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid. Tema 6: “Objetivos, planificación y control”

Págs. 137-154 Tema 7: “La función de organización” Págs. 157-

168 y 174-182 Tema 4: Análisis del entorno de la empresa.

Desarrollo teórico disponible en las Guías de Trabajo Autónomo

Tema 5: Diagnóstico interno y orientación estratégica de la empresa.

Fuentes-Fuentes, M.M. y Cordón-Pozo, E. (Coord.) (2011). “Fundamentos de dirección y Administración de Empresas”. Editorial Pirámide, Madrid. Tema 5: “La Dirección Estratégica” Págs. 115-136

Tema 6. Análisis económico y financiero de la empresa.

Anexo Tema 6 (disponible en servicio de reprografía de ETSIIT)

Tema 7. El Subsistema de Producción.

Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. y Ferrer, C. (2009). “Fundamentos de Dirección de Empresas”. Editorial Paraninfo, Madrid. Tema 13: “La Dirección de la Producción” Págs. 307-326

Tema 8. El Subsistema de Marketing.

Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. y Ferrer, C. (2009). “Fundamentos de Dirección de Empresas”. Editorial Paraninfo, Madrid. Tema 18: “La Dirección de Marketing I” Págs.

455-472 Tema 19: “La Dirección de Marketing II” Págs.

473-494 Tema 9. El Subsistema de Recursos Humanos.

Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. y Ferrer, C. (2009). “Fundamentos de Dirección de Empresas”. Editorial Paraninfo, Madrid. Tema 16: “La Dirección de Recursos Humanos” Págs. 401-421

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