INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN

MERCADOTECNIA 1

V. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS

5. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS

(KOTLER, 2008) AUTOR DEL LIBRO FUNDAMENTOS DE

MARKETING, LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA 

ES "LA LÓGICA DE MERCADOTECNIA CON EL QUE LA

UNIDAD DE NEGOCIOS ESPERA ALCANZAR SUS

OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA, Y CONSISTE EN

ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PARA MERCADOS META,

POSICIONAMIENTO, LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA

Y LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA".

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

ANALIZANDO LAS ANTERIORES DEFINICIONES, SE PUEDEN VISUALIZAR CUATRO ELEMENTOS "CLAVE" QUE COMPONEN LA ESTRUCTURA BÁSICA DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:

•EL MERCADO META•EL POSICIONAMIENTO•LA COMBINACIÓN DE MERCADOTECNIA•LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA:

5.1.1. MERCADOTECNIA ESTRÁTEGICA

LA MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA ES EL DESARROLLO

SISTEMÁTICO DE UNA VARIEDAD DE DIVERSOS

PROGRAMAS DE MERCADO PARA LOS NUEVOS O NUEVOS

PRODUCTOS DE QUE SE TRATE.

SE NECESITA, ADEMÁS, UN SISTEMA VALORADOR DE

ESTOS PROGRAMAS, SEGÚN SE CLASIFIQUEN DE

CONFORMIDAD CON LOS BENEFICIOS QUE REPRESENTAN,

DEL MÁS AL MENOS LUCRATIVO.

5.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS ÚTILES EN MERCADEO

• 5.2.1 OUTSOURCING

LA SUBCONTRATACIÓN O TERCERIZACIÓN (DEL INGLÉS

OUTSOURCING) ES EL PROCESO ECONÓMICO EN EL CUAL

UNA EMPRESA MUEVE O DESTINA LOS RECURSOS

ORIENTADOS A CUMPLIR CIERTAS TAREAS HACIA UNA

EMPRESA EXTERNA POR MEDIO DE UN CONTRATO

EL TÉRMINO SUBCONTRATACIÓN TRADUCE UNA

MEJORA EN LOS SERVICIOS DENTRO DE UNA

ECONOMÍA EN BUSCA DE PROGRESO DENTRO DE LA

APERTURA ECONÓMICA TRATANDO DE SER

COMPETENTES EN EL COMERCIO INTERNACIONAL.

ANÁLISIS5.2.1 OUTSOURCING

LAS ORGANIZACIONES QUE OFRECEN ESTOS

SERVICIOS CREEN QUE LA SUBCONTRATACIÓN

REQUIERE LA CESIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

CORPORATIVA PARA GESTIONAR UNA PORCIÓN DEL

NEGOCIO. EN TEORÍA, ESTA PORCIÓN NO DEBERÍA

SER CRÍTICA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA

EMPRESA, PERO LA PRÁCTICA INDICA LO

CONTRARIO A MENUDO.

CRÍTICAS RECIBIDAS5.2.1 OUTSOURCING

LAS OPINIONES EN CONTRA DE LA

SUBCONTRATACIÓN ESTÁN BASADA EN TRES

PERCEPCIONES ECONÓMICAS FUNDAMENTALES:

•LOS TRABAJADORES SUBCONTRATADOS NO SON

EMPLEADOS PAGADOS DE LA EMPRESA QUE DE

HECHO PRESTA EL SERVICIO

• NORMALMENTE SE CONTRATA A LOS TRABAJADORES CON "CONTRATO DE OBRA", A PESAR DE QUE LA TAREA REALIZADA SUELE SER

CONTINUA. • LA SUBCONTRATACIÓN (ESPECIALMENTE

SEGUIDA DE LA EXTERNALIZACIÓN O LA DESLOCALIZACIÓN) ELIMINA PUESTOS DE TRABAJO

ARGUMENTOS A FAVOR5.2.1 OUTSOURCING

• ABARATAR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.

• REDUCCIÓN DE LOS COSTES Y DEL CAPITAL

INVERTIDO

• UTILIZACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y

CONTINUA MEJORA DE LAS MISMAS

• FLEXIBILIDAD MÁXIMA CON CONSECUENTE

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL NEGOCIO

  5.2.2 BENCHMARKING

EL BENCHMARKING ES UN ANGLICISMO QUE, EN LAS

CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS,

PUEDE DEFINIRSE COMO UN PROCESO

SISTEMÁTICO Y CONTINUO PARA EVALUAR

COMPARATIVAMENTE

ORIGEN DEL TÉRMINO5.2.2 BENCHMARKING

EL TÉRMINO INGLÉS BENCHMARK PROVIENE DE LAS

PALABRAS BENCH (BANQUILLO, MESA) Y MARK

(MARCA, SEÑAL). EN LA ACEPCIÓN ORIGINAL DEL

INGLÉS LA PALABRA COMPUESTA SIN EMBARGO

PODRÍA TRADUCIRSE COMO MEDIDA DE CALIDAD

EL VALOR DEL BENCHMARKING5.2.2 BENCHMARKING

LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING NO SE

ENCUENTRA EN LA DETALLADA MECÁNICA DE LA

COMPARACIÓN, SINO EN EL IMPACTO QUE PUEDEN

TENER ESTAS COMPARACIONES SOBRE LOS

COMPORTAMIENTOS. SE PUEDE CONSIDERAR COMO

UN PROCESO ÚTIL DE CARA A LOGRAR EL IMPULSO

NECESARIO PARA REALIZAR MEJORAS Y CAMBIOS.

MAPA CONCEPTUAL – BENCHMARKING

5.2.3 JUSTO A TIEMPO

ES UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN PARA LAS FÁBRICAS, DE ORIGEN

JAPONÉS. TAMBIÉN CONOCIDO COMO MÉTODO

TOYOTA O JIT, PERMITE AUMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD

ORIGEN DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO

LA APARICIÓN DE LA PRODUCCIÓN JIT ES

CONSECUENCIA LÓGICA DE ALGUNAS CIRCUNSTANCIAS

QUE DEFINÍAN LA SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA

AUTOMOVILÍSTICA JAPONESA EN LOS AÑOS 50. EL

REDUCIDO VOLUMEN DE SUS OPERACIONES NO

PERMITÍA LA IMPLANTACIÓN EFICIENTE DE LOS

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN MASIVA QUE FUNCIONABAN

ÓPTIMAMENTE EN LOS ESTADOS UNIDOS.

REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

LOS PROBLEMAS COMERCIALES DE TOMA DE

PEDIDOS DESAPARECEN CUANDO SE CONOCE LA

RESPUESTA DE FABRICACIÓN.

•EL TIEMPO DE MOVIMIENTO

•EL TIEMPO DE ESPERA

•EL TIEMPO DE ADAPTACIÓN DE LAS MÁQUINAS

•EL TIEMPO DE PROCESAMIENTO

5.2.4 MEJORA CONTINUA

EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA ES UN

CONCEPTO QUE PRETENDE MEJORAR LOS

PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS

POSTULA QUE ES UNA ACTITUD GENERAL QUE DEBE

SER LA BASE PARA ASEGURAR LA ESTABILIZACIÓN

DEL PROCESO Y LA POSIBILIDAD DE MEJORA.

REQUISITOS

• APOYO EN LA GESTIÓN.

• • FEEDBACK (RETROALIMENTACION) Y REVISIÓN

DE LOS PASOS EN CADA PROCESO.

• • CLARIDAD EN LA RESPONSABILIDAD DE CADA

ACTO REALIZADO.

• • PODER PARA EL TRABAJADOR.

• • FORMA TANGIBLE DE REALIZAR LAS MEDICIONES

DE LOS RESULTADOS DE CADA PROCESO

MANERAS PARA LA MEJORA CONTINUA

• MANTÉNLO SIMPLE. (KEEP IT SIMPLE. KIS)

• • SI ENTRAN DATOS ERRÓNEOS, SALDRÁN DATOS

ERRÓNEOS. (GARBAGE IN GARBAGE OUT. GIGO)

• • CONFIAMOS EN ELLO, PERO VAMOS A

VERIFICARLO. (TRUST, BUT VERIFY)

• • SI NO LO PUEDES MEDIR, NO LO PODRÁS

GESTIONAR. (IF YOU CAN'T MEASURE IT, YOU CAN'T

MANAGE IT)

5.2.5 REINGENIERÍA

HAMMER Y CHAMPY DEFINEN A LA REINGENIERÍA DE

PROCESOS COMO “LA RECONCEPCIÓN

FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE LOS

PROCESOS DE NEGOCIOS PARA LOGRAR MEJORAS

DRAMÁTICAS EN MEDIDAS DE DESEMPEÑO TALES

COMO EN COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ

METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS

• SENSIBILIZACIÓN AL CAMBIO.

• • PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

• • AUTOMATIZACIÓN.

• GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.

• • REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL.

• • MEJORA CONTINUA.

• • VALORES COMPARTIDOS.

• • PERSPECTIVA INDIVIDUAL.

• • COMPORTAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO.

• • RESULTADOS FINALES

ETAPAS

• IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS EXISTENTES O NECESARIOS, Y CREACIÓN DE UN MAPA (UN MODELO) DE DICHOS PROCESOS.

• JERARQUIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA SU REDISEÑO, Y DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE, AQUELLOS QUE SE ABORDARÁN PRIMERO O CON MAYOR INTERÉS.

• • DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LOS NUEVOS PROCESOS MEJORADOS.

• • REINGENIERÍA (CREACIÓN Y REDISEÑO) DE PROCESOS, REALIZADA POR CONSULTORES EXTERNOS, ESPECIALISTAS INTERNOS, O UNA MEZCLA DE AMBOS.

• • PREPARACIÓN Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS (PROCESOS PILOTOS).

• • PROCESOS POSTERIORES DE MEJORA CONTINÚA.

CUADRO SINÓPTICO – REINGENIERÍA

5.3. OTRAS TEORÍAS ACTUALES5.3.1 GESTIÓN DE PROCESOS DE

NEGOCIO

VENTAJAS DEL MODELADO

UN PROCESO SE PUEDE VER COMO UN CONJUNTO

DE RECURSOS Y ACTIVIDADES

INTERRELACIONADOS QUE TRANSFORMAN

ELEMENTOS DE ENTRADA EN ELEMENTOS DE

SALIDA. LOS RECURSOS PUEDEN INCLUIR

PERSONAL, FINANZAS, INSTALACIONES, EQUIPOS,

TÉCNICAS Y MÉTODOS.

SOPORTE INFORMÁTICO

PARA SOPORTAR ESTA ESTRATEGIA ES NECESARIO

CONTAR CON UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS

QUE DEN EL SOPORTE NECESARIO PARA CUMPLIR

CON EL CICLO DE VIDA DE BPM. ESTE CONJUNTO DE

HERRAMIENTAS SON LLAMADAS BUSINESS

PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS), Y CON

ELLAS SE CONSTRUYEN APLICACIONES BPM.

RAZONES DE LA GESTIÓN DE PROCESOS

• EXTENSIÓN DEL PROGRAMA INSTITUCIONAL DE CALIDAD

• • CUMPLIMIENTO DE LEGISLACIONES VIGENTES• • CREAR NUEVOS Y MEJORES PROCESOS

(MEJORAMIENTO CONTINUO)• • ENTENDER QUÉ SE ESTÁ HACIENDO BIEN O MAL A

TRAVÉS DE LA COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS• • DOCUMENTAR LOS PROCESOS PARA LA

SUBCONTRATACIÓN Y LA DEFINICIÓN DEL SERVICE LEVEL AGREEMENT (SLA)

• • AUTOMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS

• • CREAR Y MANTENER LA CADENA DE VALOR

5.3.2 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA RELACIÓN CON LOS

CLIENTES. CRM ES UN MODELO DE GESTIÓN DE TODA LA

ORGANIZACIÓN, BASADA EN LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE (U

ORIENTACIÓN AL MERCADO SEGÚN OTROS AUTORES), EL

CONCEPTO MÁS CERCANO ES MARKETING RELACIONAL

(SEGÚN SE USA EN ESPAÑA) Y TIENE MUCHA RELACIÓN CON

OTROS CONCEPTOS COMO: CLIENTING, MARKETING 1X1,

MARKETING DIRECTO DE BASE DE DATOS, ETCÉTERA.

CRM DE PAGO Y CRM GRATUITO

EN LA ACTUALIDAD HAY CRM DE PAGO, EL MAS

POPULAR ES SALESFORCE DE SALESFORCE.COM

INC. Y OTROS COMO ORACLE CRM ON DEMAND,

ORACLE FUSION CRM, MICROSOFT DYNAMICS DE

MICROSOFT CORPORATION Ó CRM DE GESTAR WIKI

CRM GESTAR Y ALTERNATIVAS OPEN SOURCE

COMO CIVICRM O HIPERGATE.

CRM SOCIAL

CRM ES UNA FORMA DE PENSAR LA ACTITUD DE LA

EMPRESA HACIA LOS CONSUMIDORES. A PARTIR DE

LA FORMACIÓN DE GRANDES CORPORACIONES, EL

CONTACTO 1 A 1 SE VA PERDIENDO Y SE

DESPERSONALIZA CUALQUIER TRANSACCIÓN,

DEJANDO DE LADO LA RELACIÓN DE LOS CLIENTES

CON LA MARCA.

5.3.3 ALMACÉN DE DATOS

DESCRIPCIÓN DE UN DATA WAREHOUSE.

ES UNA COLECCIÓN DE DATOS ORIENTADA A UN

DETERMINADO ÁMBITO (EMPRESA, ORGANIZACIÓN,

ETC.), INTEGRADO, NO VOLÁTIL Y VARIABLE EN EL

TIEMPO, QUE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES EN

LA ENTIDAD EN LA QUE SE UTILIZA. SE TRATA,

SOBRE TODO, DE UN EXPEDIENTE

FUNCIÓN DE UN ALMACÉN DE DATOS

 EN UN ALMACÉN DE DATOS LO QUE SE QUIERE ES

CONTENER DATOS QUE SON NECESARIOS O ÚTILES PARA

UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, QUE SE UTILIZA COMO UN

REPOSITORIO DE DATOS PARA POSTERIORMENTE

TRANSFORMARLOS EN INFORMACIÓN ÚTIL PARA EL

USUARIO. UN ALMACÉN DE DATOS DEBE ENTREGAR LA

INFORMACIÓN CORRECTA A LA GENTE INDICADA EN EL

MOMENTO ÓPTIMO Y EN EL FORMATO ADECUADO

DISEÑO DE UN ALMACÉN DE DATOS

• PARA CONSTRUIR UN DATA WAREHOUSE SE NECESITAN

HERRAMIENTAS PARA AYUDAR A LA MIGRACIÓN Y A LA

TRANSFORMACIÓN DE LOS DATOS HACIA EL ALMACÉN. UNA

VEZ CONSTRUIDO, SE REQUIEREN MEDIOS PARA MANEJAR

GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN. SE DISEÑA SU

ARQUITECTURA DEPENDIENDO DE LA ESTRUCTURA

INTERNA DE LOS DATOS DEL ALMACÉN Y ESPECIALMENTE

DEL TIPO DE CONSULTAS A REALIZAR.

• SITUACIÓN ACTUAL DE PARTIDA

• TIPO Y CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO

• ENTORNO TÉCNICO

• EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS

• ETAPAS DE DESARROLLO

• PROTOTIPO.-

• PILOTO

• PRUEBA DEL CONCEPTO TECNOLÓGICO

GRACIAS POR SU ATENCION

 

ALCOCER ALCOCER ADOLFO CUTZ POOT JUAN MANUEL

DOMENZAIN PECH AROLDO RENE DZUL BOTE NOE ALFONSO