Rodrigo Senz15725392

Ingeniera y Civilizacin

La historia de la civilizacion es en cierto modo, la de la ingenieria: largo y arduo esfuerzo para hacer que las fuerzas de la naturaleza trabajen en bien del hombre.Los primeros hombres utilizaron algunos principios de la ingenieria para conseguir sus alimentos, pieles y construir armas de defensa como hachas, puntas de lanzas , martillos etc..Pero el desarrollo de la ingenieria como tal, comenzo con la revolucion agricola (ano 8000 A.C.) , cuando los hombres dejaron de ser nomadas, y vivieron en un lugar fijo para poder cultivar sus productos y criar animales comestibles. Hacia el ano 4000 A.C., con los asentamientos al rededor de los rios Nilo, Eufrates e Indo, se centralizo la poblacion y se inicio la civilizacion con escritura y gobierno. Con el tiempo en esta civilizacion apareceria la ciencia.Los primeros ingenieros fueron arquitectos, que construyeron muros para proteger las ciudades, y construyeron los primeros edificios para lo cual utilizaron algunas habilidades de ingenieria.Seguidos por los especialistas en irrigacin, estos se encargaron de facilitar el riego de las cosechas, pero como las mejores zonas para cosechar eran frecuentemente atacadas, aparecen los ingenieros Militares encargados de defender las zonas de cosecha y las ciudades. Se destaca la importancia que la comunicacion a tenido en el desarrollo. Asi las poblaciones ubicadas a lo largo de rutas comerciales desde China a Espana progresaron ms rapidamente por que a estas les llegaba el conocimiento de innovaciones realizadas en otros lugares. En los ltimos tres siglos la ciencia y la ingenieria han avanzado a grandes pasos, en tanto que antes del siglo XVIII era muy lento su avance.Los campos mas importantes de la ingenieria aparecieron asi: militar, civil, mecanica, electrica, quimica, industrial, produccion y de sistemas, siendo las ingenieria de sistemas uno de los campos mas nuevo .Fue la necesidad quien hizo a los primeros ingenieros. La primera disciplina de ingenieria fue: la ingenieria militar se desarrollo para ayudar a satisfacer una necesidad basica de supervivencia. Cada periodo de la historia ha tenido distintos climas sociales y economicos, asi como presiones que han influido grandemente tanto el sentido como el progreso de la ciencia y de la ingenieria. Es preciso recordar que durante nuestro crecimiento aprendemos a considerar normal quiza no sea mas que una moda pasajera social o economica que representa un punto en el tiempo.

Gerencia de Tecnologa

Proceso de toma de decisiones vinculado a la manera como la empresa adquiere, usa y transforma. Los conocimientos asociados al sistema fsico (maquinarias, planta, equipos, recursos informativos, entre otros) que utiliza, a fin de producir los bienes y/o servicios que lleva al mercado.La acumulacin de capacidades tecnolgicas internas, asociadas al sistema de produccin utilizado por la empresa. Esto supone administrar un sistema de aprendizaje, a partir de diferentes tipos de informaciones (tanto externas como internas, formales e informales, de diversas fuentes, proveedores, prcticas productivas, actividades de I+D, congresos, ferias, entre otros).La empresa convierte estas informaciones en conocimientos, los cuales conforman su memoria tecnolgica. Existen tres tipos: Gerencia de la adquisicin de la tecnologa, Gerencia del uso de la tecnologa, Gerencia de las actividades de Investigacin y Desarrollo (I+D).

Funciones:La Gerencia de Tecnologa tiene diversas funciones, las cuales se llevan a cabo dentro de cada uno de los mbitos ya sealados. En trminos gerenciales, tales funciones son las siguientes:Identificacin, evaluacin y seleccin de tecnologas, desagregacin de paquetes tecnolgicos, negociacin de tecnologas, construccin y puesta en marcha de plantas industriales, uso y asimilacin de tecnologas, adaptacin y mejoramiento de la tecnologa, generacin y comercializacin de nuevas tecnologas.

Gerencia de la Adquisicin de TecnologaConjunto de actividades e informaciones que orientan la compra o adquisicin de tecnologas, dirigidas hacia la asimilacin y el aprendizaje tecnolgico con el propsito de permitir a la organizacin adquirir ms que capacidad productiva, capacidad tecnolgica endgena.La adquisicin de tecnologa es una actividad permanente, tiene lugar mientras se ejecutan otras actividades: produccin, control de calidad, adiestramiento. No obstante, tiene su momento de mayor intensidad cuando se formula y ejecuta un proyecto de inversin.

Gerencia del Uso de la TecnologaInvolucra no slo el saber operar una tecnologa adquirida (paquete tecnolgico), sino adquirir dominio sobre la misma e introducir cambios, mejoras y adaptaciones a las caractersticas de la empresa y a su entorno econmico - social pertinente.La clave de la optimizacin y eficiencia del uso de una tecnologa es el aprendizaje tecnolgico, el cual se da por diversas vas, que van desde el aprender haciendo (operacionalizacin de una tecnologa) hasta formas superiores de aprendizaje.Gerencia de las Actividades de I+DEn esencia, la Gerencia de I+D contempla el conjunto de decisiones vinculadas con las actividades de generacin, divulgacin y aplicacin de conocimientos nuevos y tiles desde el punto de vista productivo. Son actividades de alto nivel de incertidumbre y riesgo.Dependiendo de caractersticas propias de la empresa (tamao, sector industrial, personal disponible, estrategia de inversin, entre otras), sta podr llevar a cabo actividades de I+D para crear nuevas tecnologas.As mismo, esta funcin podr estar en manos de un Departamento de I+D, ser parte del Departamento ya existente, como produccin o control de calidad, o bien en manos de un grupo ad hoc creado para tal fin.La empresa puede contratar servicio de I+D externos con empresas, laboratorios, centros de investigacin; de carcter general o especfico.

Gerencia de Planificacin, Control y Administracin

La planificacin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una organizacin lograr sus objetivos. Segn esta definicin, la misma se centra en la integracin de la gerencia, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la organizacin. Este ltimo trmino se utiliza ms a menudo en el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente acadmico. En ocasiones, el trmino planificacin estratgica se emplea para referirse a la formulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia. El propsito de la misma es explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planificacin a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.El trmino planificacin estratgica, para David (2005), se origin en los aos cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los aos sesenta y en los setenta. Durante esos aos, la misma era considerada como la respuesta a todos los problemas. En ese momento, gran parte de las organizaciones estadounidenses estaban obsesionadas con la planificacin estratgica; sin embargo, despus de ese auge, fue eliminada durante los aos ochenta debido a que varios modelos de planificacin no produjeron altos rendimientos. No obstante, los aos noventa trajeron el restablecimiento de la misma, y este proceso tiene un amplio uso actualmente en cualquier actividad que se desarrolla, es decir, desde los negocios hasta a nivel educativo, donde se desarrollar y adapta de acuerdo a sus requerimientos. Para Mintzberg, Quinn y Voyer (1997), el concepto de estrategia tiene sus antecedentes en el arte de la guerra y su significado en concreto tena que ver con la destruccin del enemigo. El proceso de planificacin estratgica, para David (2005), presenta tres etapas: la formulacin de la estrategia, implantacin de la estrategia y evaluacin de la estrategia. La planificacin estratgica permite a una organizacin ser ms proactiva que reactiva al definir su propio futuro, ya que la organizacin tiene la posibilidad de iniciar e influir en las actividades (en lugar de slo responder), ejerciendo control en su propio destino. Los propietarios de organizaciones pequeas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido los beneficios de la misma.Para Ivancevich y otros (2005), la gestin es el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades laborables de otras personas; con la finalidad de lograr resultados de alta calidad, que una persona no podra alcanzar por s sola.Es as como una de las preocupaciones fundamentales de la administracin son los procesos de gestin, la herramienta ms eficaz est dada por un conjunto de indicadores que permitan saber en todo momento las condiciones con las que se desarrollan estos procesos.El sistema de gestin comprende determinadas funciones ejecutadas por los niveles para asignar los recursos, coordinar el trabajo y los rendimientos de otros empleados (ajenos a la funcin de gestin); con la finalidad de producir bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes, de forma que se alcancen los objetivos de la empresa con altos niveles de productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.Segn Muiz (2003), las herramientas de anlisis slo tienen sentido si permiten desembocar en una accin. En caso contrario, representan un mal uso del tiempo, competencias y de dinero, lo cual no significa que las herramientas de anlisis sean los instrumentos de accin.De hecho, en una buena parte los problemas de control de gestin proceden de la confianza en herramientas de medida universales y omnipotentes, imgenes de eficiencia en cifras, exhaustivas y transparentes que permitan al mismo tiempo, tener una imagen precisa de los fenmenos, un diagnstico de sus causas y, partiendo de la misma fuente, dictar las acciones a emprender. De tal manera, esta gestin automtica se manifiesta en el frecuente deseo de utilizar la contabilidad analtica como herramienta de gestin mientras se pretende imponer a todos la administracin por costos.En el mismo orden de ideas, Muiz (2003) plantea que es necesario definir el control desde el punto de vista de la empresa o de otro tipo de organizacin que necesite un sistema para controlar los efectos econmicos de su actividad. En el campo empresarial, el control se define como aquella situacin en que se dispone de conocimientos ciertos y reales de lo que est ocurriendo en la empresa, tanto internamente como en su entorno, y permite planificar en cierta manera lo que pasar en el futuro.De esta forma se tiene que el control de gestin se conocer como un instrumento creado y apoyado por la direccin de la empresa que le permite obtener las informaciones necesarias, fiables y oportunas para la toma de decisiones operativas y estratgicas. El control de gestin es el proceso que mide el aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de sus objetivos, previamente fijados por la Direccin, tiene un papel fundamental como sistema de informacin para la misma. Desde el enfoque de Anthony y Govindarajan (2003), el control de gestin es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organizacin para que implanten las estrategias de sta. Describen adems que el control de gestin incluye las actividades de planificacin de lo que la organizacin debera ser, coordinacin de actividades de distintas partes de la organizacin, comunicacin de la informacin, evaluacin de la informacin, decisin si procede de las acciones a tomar e Influencia en las personas para que cambien su comportamiento. El control de gestin no implica necesariamente que todas las acciones se correspondan con planes previamente determinados, como un presupuesto. Estos planes estn basados en circunstancias del momento en que fueron formulados.Si stas han cambiado en el momento de la implantacin, las acciones recogidas en el plan dejan de ser apropiadas. El control de gestin debe implicar el anticiparse a las situaciones futuras para asegurar que se alcancen los objetivos de la organizacin. Si los directivos descubren una forma mejor de conseguirlos (distinta a la predeterminada en el plan de objetivos) el sistema de control no debera ser obstculo para implantarla. Dicho de otra forma, seguir exactamente un presupuesto no es necesariamente bueno, y apartarse de l no es necesariamente negativo.Dentro de este marco se tiene que, aunque el control de gestin sea sistemtico, no es en absoluto mecnico, por el contrario, implica interacciones entre individuos, que no se pueden describir de forma mecnica. Los directivos tienen objetivos personales y tambin de la organizacin. El problema central del control es inducirles a actuar de manera que consigan sus objetivos personales y tambin se ocupen de los de la organizacin. La congruencia de los objetivos significa que en la medida de lo posible los objetivos individuales de los miembros de la organizacin deben ser consistentes con los de sta.

Fases de la Direccin de grandes proyectosPlanificacin: establecer los objetivos, definir el proyecto y organizar el equipo.Programacin: asignar personas, dinero y suministros a actividades especficas, as como relacionar las actividades entre s.Control: vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos; revisar los planes y modificar los recursos para cumplir los plazos y presupuestos de coste.