PROPUESTA PARA LA FORMULACIÓN DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE LA ESCUELA DE CADETES DE POLICÍA GENERAL FRANCISCO DE PAULA SANTANDER

La Escuela de Cadetes en cumplimiento de los

requisitos de planificación y control operacional

establecidos en las normas NTCGP 1000:2009, NTC

ISO 9001:2008, NTC ISO 14001:2004 y OHSAS

18001:2007, establece en la presente guía los criterios

para la alineación de la estrategia con la operación, la

planificación del servicio y el control operacional de las

actividades que generan valor a los clientes y partes

interesadas, permitiendo una ruta clara y dinámica para

integrar la medición y gestión de un sistema integrado

de gestión HSEQ (Health-Safety-Environment), que garantice el cumplimiento de los Objetivos

Estratégicos, Políticas Institucionales, Políticas de Gobierno y de Estado, permitiendo un país

más competitivo y garantizar que desde la formación con calidad del nivel directivo, lograr

comunidades seguras en convivencia y paz.

Un sistema integrado de gestión HSEQ (Health-Safety-Environment) “exigencias en materia de

seguridad, protección medioambiental y control de calidad”. Permite complementar y alinear los

sistemas de gestión de la Escuela en forma, eficiente, coherente y pertinente a las necesidades

y expectativas de nuestros clientes y partes interesadas, garantizando la formación integral de

los futuros oficiales de la Policía Nacional, mediante la articulación de los sistemas de gestión

de calidad, ambiental y SISO, definiendo las ofertas de valor como punto de partida para

identificar las brechas del servicio, así mismo, realizar la formulación de los objetivos

estratégicos, iniciativas y metas para la vigencia 2012 operacionalizados en los planes de

gestión HSEQ, para lograr la proyección y el desarrollo sostenible de la Alma Mater de la

oficialidad.

La presente guía cumple los requisitos establecidos en las normas NTCGP 1000:2009, NTC

ISO 9001:2008, NTC ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007, manteniendo la relación de las

normas permitiendo su armonización:

OHSAS 18001:2007 NTC-ISO 14001:2004 NTCGP 1000:2009 ISO 9001:2008

4.3.1 Identificación de peligros,valoración de riesgos ydeterminación de loscontroles

4.3.2 Requisitos legales

y de otro tipo

4.3.1 Aspectos

ambientales

4.3.2 Requisitos legales y de otro tipo

5.2 Enfoque al cliente

7.2.1 Determinación de

requisitos relacionados con

el producto.

5.2 Enfoque al cliente

7.2.1 Determinación de requisitos relacionados con el producto.

4.3 Planificación 4.3 Planificación 5.4 Planificación 5.4 Planificación

4.4.1 Recursos, roles,responsabilidad,

4.4.1 Recursos, funciones,

5.5 Responsabilidad, 5.5.1 Responsabilidad

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rendición decuenta y autoridad

responsabilidad yautoridad

Autoridad y Comunicación y autoridad

4.6. Revisión por la

Dirección

4.6. Revisión por la

Dirección

5.6. Revisión por la

Dirección

5.6. Revisión por la

Dirección

4.4.2. Competencia, formacióny toma de conciencia

4.4.2. Competencia, formacióny toma de conciencia

6.2.2 Competencia, toma deconciencia y formación

6.2.2 Competencia,

toma de conciencia y

formación.

4.4.6 Control

operacional

4.4.6 Control operacional 7.1 Planificación de la

realización del producto o

prestación del servicio.

7.1 Planificación de la

realización del

producto

4.5 Verificación 4.5 Verificación 8. Medición, Análisis y

Mejora

8. Medición, Análisis y

Mejora

4.5.1 Medición del desempeño yseguimiento

4.5.1 Seguimiento y

medición

8.2.3 Seguimiento y

medición de los procesos

8.2.3 Seguimiento y

medición de los

procesos

4.5.2 Evaluación del

cumplimiento legal

8.2.4 Seguimiento y

medición del producto y/o

servicio

8.2.4 Seguimiento y

medición del producto

4.4.7. Preparación y

respuesta ante

emergencias

4.4.7. Preparación y respuesta ante emergencias

8.3 control del producto y/o

servicio no conforme

8.3 control del

producto y/o servicio

no conforme

4.5.1 Seguimiento y

medición

8.4 análisis de datos 8.4 análisis de datos

4.5.3. No conformidad, accióncorrectiva y acciónpreventiva

4.5.3. No conformidad, accióncorrectiva y acciónpreventiva

8.5 MEJORA, 8.5.2 Acción

correctiva, 8.5.3 Acción

preventiva

8.5 MEJORA, 8.5.2

Acción correctiva, 8.5.3

Acción preventiva

Para lograr un sistema integrado de gestión HSEQ (Health-Safety-Environment) en la Escuela de Cadetes, es necesario realizar los siguientes pasos:

1. Alineación Estratégica.

2. Desarrollo de la Estrategia.

3. Planificación de la Estrategia.

4. Alinear la estrategia con la operación.

5. Control y Aprendizaje de la Estrategia.

6. Análisis y Mejora.

ESQUEMA PROPUESTO PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ESCUELA: INTEGRANDO LA ESTRATEGIA CON LA OPERACIÓN.

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1. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA:

Uno de los elementos fundamentales del Direccionamiento Estratégico, precisa el marco filosófico de la Institución, el cual inspira y moviliza el accionar institucional a través de la definición de la Misión, Visión, Principios, Valores,

Políticas institucionales, convirtiéndose en el eje de ruta de la Planeación Estratégica.

Para ello, los responsables de proceso de la unidad deben entender, analizar y relacionar el Direccionamiento Estratégico de la Policía Nacional con el sistema de gestión de la unidad, con el propósito de no perder el foco de la proyección Institucional y permitir que las metas y proyectos se ejecuten adecuadamente fortaleciendo la prospectiva formulada, garantizando la alineación de la estrategia con la operación.La Alineación Estratégica: permite alinear la estrategia con la operación y la interacción de los niveles estratégico, táctico y operacional.

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Instrucciones para Realizar la Alineación Estratégica:

1. Los responsables de proceso deben asegurar la alineación del plan de gestión de su proceso con el objetivo estratégico de la DINAE (C1) que a su vez garantiza el cumplimiento de la MEGA de la Dirección Nacional de Escuelas, políticas y objetivos Institucionales.

2. Solicite a su respectivo dueño de proceso los objetivos estratégicos, ponderaciones de cumplimiento y las responsabilidades como recurso en los Planes de Acción de segundo y/o primer nivel (según el caso), con el fin de que identifique el grado de responsabilidad, cumplimiento y los porcentajes para ponderar los planes de gestión que formule para la vigencia 2012.

3. Realice mesas de trabajo con el personal ejecutor de los procesos para identifiquen cual es su responsabilidad dentro de sus actividades para lograr el cumplimiento de la estrategia de la Escuela de Cadetes, Dirección Nacional de Escuelas y de la Institución. Así logrará apropiar la estrategia y con la operación con los funcionarios que la ejecutan.

4. El resultado de esta etapa es la matriz o gráfica de alineación estratégica de la Escuela de Cadetes con la Direcciona Nacional de Escuelas y el Direccionamiento Estratégico de la Policía Nacional.

2. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA:

(Esta etapa es responsabilidad de la Oficina de Planeación ECSAN)

Una vez los responsables de proceso alinean la estrategia institucional con sus operaciones, la oficina de planeación junto con los responsables de proceso misional identifican las brechas en la prestación del servicio en la Escuela de Cadetes.

Para ello es necesario:

a. Identificación de los clientes de la Escuela de Cadetes: la Escuela de Cadetes identificó dos clientes definidos en la matriz de productos/servicios, requisitos, clientes, y partes interesadas del manual de calidad de la unidad. Los cuales son los Estudiantes, la Policía Nacional y la Dirección de Talento Humano.

b. Focalización e Identificación de la Oferta de Valor: es una herramienta gráfica y conceptual que permite evidenciar cómo creamos valor a nuestros clientes. Se encuentra constituida por los elementos de valor, que son los tipos de servicio que nos exige el cliente (el “qué”), y las actividades, que son lo que la Institución hace para lograr el “qué” (es decir, el “cómo”). Esta herramienta ofrece la focalización y la priorización que son dos (2) beneficios muy importantes para la Institución, “la Focalización y la Priorización”.

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Para construir las ofertas de valor y usarlas como insumo del proceso de formulación estratégica se desarrollan tres (3) pasos:

• Identificación de los clientes.• Definición de los elementos y las actividades para cada cliente.• Priorización de las actividades de las ofertas de valor para cada cliente.• Construcción de las Ofertas de Valor• Priorización de las actividades de las Ofertas de Valor• calificación de importancia y cumplimiento para el cliente• Tabulación de una Oferta de Valor

Documentos de referencia para tener en cuenta para la identificación de la oferta de valor y las brechas:

Informes de evaluación de docentes Informes de evaluación de alumnos Informes de evaluación de egresados Informe de Evaluación de satisfacción de los procesos misionales. Informes de producto y/o servicio no conforme.

Construida la Red de Oferta de Valor para cada uno de los clientes, se hace la validación teniendo en cuenta dos preguntas:

I) ¿Están incluidos todos los elementos de la oferta de valor y sus respectivas actividades para cada uno de los Clientes?

II) ¿Alguno de estos elementos no se considera como parte de la oferta de valor?

c. El producto de esta etapa son los siguientes documentos:

Matriz de Identificación de Clientes Red de Oferta de Valor Escala de calificación - Nivel de cumplimiento de la actividad de la Oferta de

Valor. Escala de calificación – Nivel de importancia para el cliente de la actividad de la

Oferta de Valor. Representación matricial de la Oferta de Valor, calificación de importancia y

cumplimiento para el cliente.

d. Definición de la Visión, Misión principios y Valores: el desarrollo de la Estrategia de la Escuela de Cadetes inicia con la identificación de los resultados a futuro que espera la Policía Nacional cumplir a largo Plazo (VISIÓN).

Así mismo, el Director de Escuela hace la afirmación del propósito y finalidad de la Escuela (MISIÓN) y por último se define la guía interna de las acciones del personal responsable y ejecutor de los procesos, programas ambientales y SISO en la unidad (Principios y Valores Institucionales).

La apropiación de la Visión Institucional y la declaración de la Misión de la unidad y los Compromisos y Protocolos Éticos, Principios y Valores Institucionales, definen las pautas generales para la formulación de las iniciativas estratégicas y ejecutarla articula con la operación (gestión de los procesos).

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3. PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

En esta etapa se definen los objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas estratégicas, planeación operacional (programación académica y de investigación) y se formulan los planes integrados de gestión HSEQ, (Health-Safety-Environment) “exigencias en materia de seguridad, protección medioambiental y control de calidad”. Los cuales guían el curso

de acción de la vigencia 2012 y la eficaz y eficiente planificación y ejecución de los recursos (Logísticos, humanos, financieros y tecnológicos) de la unidad.

a. Formulación de objetivos estratégicos:

Cada responsable de procesos debe definir por lo mínimo dos objetivos estratégicos para la vigencia 2012:

El Primer Objetivo Estratégico: debe guiar el cumplimiento oportuno, coherente y pertinente de la gestión integral del proceso, es decir, observe el proceso en forma integral y general, teniendo en cuenta el despliegue del proceso, plan de manejo de riesgos, plan de mejoramiento, requisitos de las normas de calidad, ambiental y salud y seguridad ocupacional y formule el objetivo que garantice su ejecución en la vigencia, este objetivo debe formularse con una medición mensual y de un año de vigencia:

Ejemplo: “Gestionar el proceso de Direccionamiento Estratégico en forma eficaz, eficiente, y oportuna garantizando la efectividad del proceso cumpliendo con el 100% de las actividades planeadas”.

El Segundo Objetivo Estratégico: cada responsable de proceso, programa ambiental y SISO, debe identificar y formular un objetivo estratégico que permita proyectar un enfoque de éxito, mejora e innovación del proceso, estos objetivos pueden tener un término de dos a tres años según la proyección, y su medición se realizara como mínimo cada trimestre.

Ejemplo:

Posicionar a la Escuela de Cadetes a nivel internacional con la inclusión de un informe de Responsabilidad social en el pacto global de la Naciones Unidas.

Cumplir con los requisitos de formación, capacitación, habilidades y experiencia definidas en el nuevo manual de funciones de la Escuela de Cadetes.

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Fomentar el apadrinamiento de las partes interesadas generando la responsabilidad social de la Escuela de Cadetes.

Invertir y mejorar la infraestructura física, tecnológica, redes, vías y ambiental, proyectado en el plan de desarrollo 2011-2020.

Los objetivos estratégicos deben estar identificados en:

Las políticas del Director de Escuela Plan de Desarrollo de Infraestructura ECSAN 2011-2020 Sistema de Gestión de la Calidad Sistema de Gestión Ambiental Sistema de salud y la seguridad en el trabajo Planes de Gestión integrados HSEQ

Los responsables de los procesos misionales deben formular objetivos estratégicos que garanticen cerrar las brechas identificadas en la oferta de valor.

b. Mapa Estratégico de la Escuela de Cadetes:

La Oficina de Planeación de la unidad debe recolectar los diferentes objetivos estratégicos formulados por los responsables de proceso y realizar la representación gráfica en un mapa estratégico, cumplimento con la metodología de Kaplan y Norton en las cuatro perspectivas; Aprendizaje e Innovación, Procesos generadores de valor, Recursos para atender a los clientes y Clientes, y definir la relación de causa efecto alineando los objetivos para la creación de valor en la estrategia de la Escuela de Cadetes.

El resultado de esta fase es la gráfica del mapa estratégico de la Escuela de Cadetes.

c. Cuadro de Mando Integral:

El siguiente paso es identificar los elementos de medición para el seguimiento y control de la Estrategia de la unidad (Indicadores), para ello los responsables de proceso en conjunto con su equipo de trabajo y la asesoría de Planeación ECSAN, convierten a los objetivos estratégicos del mapa estratégico en un Cuadro de Mando Integral (BSC) el cual contiene los indicadores, sus ponderación y las metas para lograr el cumplimiento de los objetivos y lograr cerrar las brechas identificadas en la oferta de valor.

El Cuadro de Mando Integral o CMI define un conjunto de indicadores que permiten un correcto monitoreo y seguimiento en los diferentes niveles de la institución. La medición realizada en el marco del CMI debe tener los siguientes atributos:

• Pertinencia: La medición debe reflejar lo establecido en los objetivos estratégicos.• Precisión: El grado en que la medida refleja el orden de magnitud. • Oportunidad: La medición debe ser en el momento que se necesita (ni antes ni después).

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• Economía: Debe existir una buena relación beneficio/costo en la medición.• Confiabilidad: La fuente de la medición debe ser veraz.

El IndicadorEs elemento fundamental y determinante del Cuadro de Mando. Este se define como la medida del estado y desempeño de una variable en un momento determinado e indica el grado en que se está logrando el objetivo estratégico.

Indicaciones para la Formulación de los Indicadores:

Cada responsable de proceso bebe definir como mínimo un indicador por cada objetivo estratégico.

Ejemplo:

Objetivo Estratégico: 1. “Gestionar el proceso de Direccionamiento Estratégico en forma eficaz, eficiente, y oportuna garantizando la efectividad del proceso cumpliendo con el 100% de las actividades planeadas”.

Indicador: Medición de la gestión del proceso de Direccionamiento Estratégico

∑ Actividades ejecutadas del plan de gestión + plan de manejo de riesgos + Plan de mejoramiento x 100∑ Actividades planeadas del plan de gestión + plan de manejo de riesgos + Plan de mejoramiento

La meta de este indicador será la cantidad total de las actividades del plan de gestión, plan de manejo de riesgos y los planes de mejoramiento.

Prueba de escritorio al indicador anterior:

Eficacia:

∑ Actividades ejecutadas (24 act plan gestión + 5 act riesgos + 10 act planes mejoramiento)= 39 x 100 =8,9% eficacia

∑ Actividades planeadas (324 act plan gestión + 34 act riesgos + 45 act planes mejoramiento= 403

Eficiencia:Recursos ejecutados en el plan x 100Recursos asignados al plan

Recursos ejecutados en el plan (2´000.000.oo) / 0,384615 x 100 = 38,46 eficienciaRecursos asignados al plan (5´200.000.oo)

Deben ternen cuenta el siguiente grafico para plasmar los indicadores:

Matriz Estratégica

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Pe %Objetivos

Estratégicos%

OBSERVACIONESMETA 2012

META 2013

META 2014

RESPONSABLE DEL INDICADOR

NOMBRE DEL INDICADOR

CLI

EN

TE

INTE

RN

O

RE

CU

RS

OS

P

AR

A A

TEN

DE

R

A L

OS

C

LIE

NTE

S

PR

OC

ES

OS

G

EN

ER

AD

OR

ES

D

E V

ALO

R

META 2010

LINEA BASE

META 2009

PONDERACIONES

CLI

EN

TES

META 2011

DEFINICIÓN OPERACIONAL

DESCRIPCION DEL INDICADOR

TEMPORIZADOR

DESCRIPCION DEL OBJETIVO

%

Los objetivos estratégicos deben estar ponderados, es decir establecer una meta con el fin de asignar a cada uno un peso de acuerdo a su importancia dentro de los resultados que se pretender obtener.

Cada responsable de proceso y programa debe asignar un valor porcentual a los objetivos estratégicos formulados.

Así mismo se debe asignar un valor porcentual a cada indicador formulado para la medición de los objetivos.

Si el responsable de proceso y programa para la estrategia de su proceso definió dos objetivos, la sumatoria de las ponderaciones debe sumar el 100%.

Si se formularon más de dos indicadores por un objetivo la suma de los mismos debe dar el 100%, es decir, si un indicador tiene más valor que el otro debe llegar al 100% (Indicador 1= 70% y Indicador 2= 30% = 100%).

Si el objetivo estratégico esta trazado a mas de dos años, es necesario que el responsable de proceso y programa defina las metas de cada año hasta lograr el porcentaje deseado.

La suma de las metas de cada año debe dar el 100% de cada objetivo estratégico formulado: en el siguiente ejemplo la suma de los años 2012 + 2013 y 2014 suman el 70% del porcentaje del objetivo formulado.

objetivo % (porcentaje

)

indicador % (porcentaje)

Meta 2012

Meta 2013

Meta 2014

Objetivo estratégico 1

70% Indicador 1 50%20% 30% 20%

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objetivo % (porcentaje

)

indicador % (porcentaje)

Objetivo estratégico 1 70%

Indicador 1 50%Indicador 2 50%

Objetivo estratégico 2

30% Indicador 1 100%

Relación de los indicadores por objetivos estratégicos

Los indicadores se originan a partir de los objetivos estratégicos que están contenidos en el mapa estratégico, como muestra la siguiente gráfica. Por consiguiente, a cada objetivo del mapa estratégico le corresponde por lo menos un indicador (es decir que si hay 14 objetivos en el mapa, debe haber por lo menos 14 indicadores en el CMI.

La grafica representa la relación Alineación Estratégica – Objetivos Estratégicos e Indicadores

d. Iniciativas Estratégicas:

Son programas de acción destinados a alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa estratégico. Es imposible analizar las iniciativas Estratégicas de manera aislada. Deben ser consideradas como un conjunto de acciones complementarias, cada una de las cuales debe implementarse con éxito para que la Escuela de Cadetes alcance las metas y la meta estratégica general.

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Alineación de la Estrategia

El modelo conceptual está constituido por el Mapa Estratégico, por el Cuadro de Mando Integral, y por último encontramos las Iniciativas Estratégicas, que dan origen a los planes de gestión, en donde, entre otros aspectos se tienen en cuenta tareas, tiempos y recursos.

Modelo conceptual del Mapa estratégico, CMI y las iniciativas estratégicas

Las Iniciativas Estratégicas son grupos de proyectos y planes discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades de los procesos; estas iniciativas nacen a partir de los objetivos del mapa estratégico

e. Planificación de la Operación:

En cumplimiento de las normas NTCGP 1000 y NTC ISO 9001 en sus numerales 7.1 la planificación de la realización del producto o prestación del servicio es necesario que los responsables de los procesos misionales realicen las siguientes actividades:

Identificar las responsabilidades dentro del plan anual de formación definido por la Dirección Nacional de Escuelas.

Realizar la programación académica de la vigencia para los procesos misionales de Formación e Investigación.

Así mismo dentro de la planificación de la operación deben incluir actividades de verificación, validación, seguimiento, medición e inspección al proceso de Formación e Investigación.

Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización del producto y/o prestación del servicio resultante cumplen los requisitos.

Deben tener muy en cuenta la matriz de servicios, productos, características y estándares para la formulación de la programación académica de la vigencia.

Así mismo, en cumplimiento de la norma NTC ISO 14001:2004 en el numeral 3 Planificación.

El responsable del proceso de Administración del Sistema de Gestión Ambiental, realiza la actualización de los aspectos e impactos ambientales significativos de la Escuela de Cadetes, con el fin de controlar y formular los programas que sean necesarios para controlar la operación, las actividades y servicios de la unidad.

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Así mismo, realizar definir las fechas específicas para la revisión y actualización de los Requisitos legales y otros requisitos en cumplimiento al numeral 3.2 de la NTC ISO 14001:2004.

El responsable del proceso de Administración del Sistema de Gestión Ambiental debe realizar un cronograma anual que incluya entre otros aspectos:

Mediciones, controles, y aspectos que incluyen parámetros ambientales. Identificar las competencias y perfil necesario para el manejo y control

ambiental. Definir la periodicidad para la medición y controles a los objetivos y programas. Capacitaciones del año para fortalecer las competencias de los cargos críticos

para el desempeño ambiental. Actualización de la normatividad en la matriz legal ambiental. Revisión por la Dirección. Auditoría interna. Implementación de tecnologías de producción más limpias. Seguimiento y control para el apadrinamiento de partes interesadas vinculadas

al SGA de la unidad, para implementar buenas prácticas ambientales. Control a contratistas, proveedores y obras de impacto ambiental. Actualización y realización del plan de emergencias. Definir los recursos, roles, responsabilidad, rendición de cuentas y autoridad Difusión del Sistema de Gestión Ambiental.

Para los requisitos de planificación del Sistema de Seguridad y Salud ocupacional, según el numeral 4.3 de OHSAS 18001:2007 realice:

Actualizar la matriz de Identificación de peligros, evaluación de riesgos y determinación de controles.

Actualizar e implementar los requisitos legales y de otro tipo relativos a SISO. Definir la periodicidad para la medición y controles a los objetivos y programas. Establecer las fechas para difusión del sistema. Revisión por la dirección. Auditoría interna. Actualización y realización del plan de emergencias. Definir los recursos, roles, responsabilidad, rendición de cuentas y autoridad. Establecer las capacitaciones del año para fortalecer las competencias de los

cargos críticos para el desempeño del sistema. Definir el control y criterios operacionales en planes SISO.

f. Planes de gestión integrados HSEQ:

Los planes de Gestión son instrumentos gerenciales de programación y control de la gestión de los procesos y la iniciativas estratégicas de la unidad, de ejecución anual, garantizando el cumplimiento de los proyectos y actividades que se deben llevar para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en su mapa Estratégico.

Los planes de gestión surgen a partir de las iniciativas y deben tener en cuenta la meta del objetivo Estratégico.

Por lo anterior, y con el fin de integrar los sistemas de calidad, ambiental y SISO de la Escuela de Cadetes, se propone que los responsables de proceso y programas deben

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articular un solo plan de gestión que integre las actividades que garanticen el cumplimiento oportuno de las metas y objetivos de calidad, ambiental y SISO, permitiendo un Sistema de Integrado de Gestión HSEQ. Ejemplo:

Proceso: Logística y AbastecimientoProgramas Ambientales: Uso y ahorro eficiente del agua y energía

Manejo de vertimientos

Debe integrar las actividades del despliegue del proceso más las actividades de los programas ambientales en un solo plan de gestión, lo cual permite la integración y gestión de los sistemas HSEQ.

Líneas generales que deben contener los planes integrados de gestión HSEQ:

1. Las actividades del despliegue del proceso2. Las actividades de los programas ambientales3. Las actividades de los programas de seguridad y salud ocupacional4. Actividades de seguimiento al plan de manejo de riesgos (sino han sido incluidas

por el dueño del proceso)

5. Actividades de seguimiento a los planes de mejoramiento (sino han sido incluidas por el dueño del proceso)

6. Actividades de compromiso frente a la Cultura Institucional como responsable de proceso.

7. Factores de Acreditación Institucional (Si tiene responsabilidad)

8. Compromiso del Pacto Global (según su nivel de responsabilidad frente a los 10 principios).

9. Responsabilidades frente a las políticas del Director.10. Actividades especificas para cumplir un requisito de las normas de gestión de

la calidad y/o ambiental (si es necesario).11. Deben estar definidos los proyectos de mejora para la siguiente vigencia

Identificación de la eficacia, eficiencia y efectividad en los planes de acción

InterRelación de los Informes de Avance de los Planes de Gestión

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2. Eficiencia del plan de acción

3. Efectividad del plan de acción

1. Eficacia del plan de acción

Esquema básico de la metodología para la definición de Objetivos, iniciativas, Cuadro de Mando Integral y planes de acción.

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Formato plan de Acción 2012 código 1DE-FR-0029 versión vigente

En el diligenciamiento del formato de Plan de Acción, se debe tener en cuenta:

1. Objetivo estratégico: Corresponde al objetivo de la DINAE, y los objetivos estratégicos identificados por cada responsable de proceso.

2. Iniciativa Estratégica: Corresponde a la Iniciativa identificada y a la que este plan responderá.

3. Nombre del plan: Es el nombre que identificará el plan de gestión integrado HSEQ.

4. Descripción: Corresponde a la meta que hay que lograr para la vigencia, debe ser la misma del Cuadro de Mando Integral (Objetivos estratégicos)

5. Responsable: Nombre, grado del responsable del plan de integrado de gestión HSEQ.

6. Proceso: el proceso el cual esta asociado el plan de gestión.

7. Área organizacional: Nombre del área responsable. Si es un plan que abarca varias áreas se deben describir cuales son.

8. Presupuesto: Es la sumatoria de la casilla de presupuestos de las actividades del plan de gestión.

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Fecha Inicio

Fecha Fin

PesoRecurso No. 1

TiempoRecurso No. 2

Tiempo

Día/ Mes/Año/, en que se

dará inicio a la ejecución de la tarea.

Día/ Mes/Año/, en que se dará fin a la

ejecución de la tarea.

El peso se establece de acuerdo a la

complejidad de la tarea, la cantidad de recursos

(humanos, presupuestales y

logísticos) requeridos para su desarrollo y el grado de aporte para el cumplimiento de la meta del plan. En atención a estos criterios asignar los valores que oscilan de 1 a 3, en el cual 1

corresponde al de menos valor.

Defina, previo

consenso la unidad

que le apoyará

en la ejecución

de la tarea.

Defina en horas, el tiempo

que deberá

ocupar la unidad recurso

en la ejecución

de la tarea.

Defina, previo

consenso la unidad

que le apoyará

en la ejecución

de la tarea.

Defina en horas, el

tiempo que deberá

ocupar la unidad

recurso en la

ejecución de la tarea.

Objetivo estratégico: Transcriba el objetivo estratégico del CMI con el cual tiene pertinencia la iniciativa del plan.

Iniciativa estratégica: Describa que va a hacer la unidad para dar cumplimiento al objetivo estratégico seleccionado.

POLICÍA NACIONAL

Código: 1DE-FR-0029

Presupuesto:Defina el valor presupuestado para la ejecución del Plan de Acción, de acuerdo al Plan de Compras de

la Unidad.

NOMBRE DE LA UNIDAD

PLAN DE ACCIÓN AÑO ________

Versión del plan: Corresponde al número de modificaciones que se hayan autorizado para un plan de acción. Ejemplo: Versión 3 (Significa que se han

autorizado tres modificaciones al plan).

Nombre del plan: Designe un nombre al plan que sea coincidente con lo que se realizará a través del mismo.

REVISÓ: GR. Apellidos y nombresCargo

APROBÓ: GR. Apellidos y nombresCargo

Nombre de la Tarea

Pagina 1 de 1

Fecha: 14/09/11

Versión: 2

Escala:

Área organizacional:

Descripción de la tarea

Responsable Presupuesto

ELABORÓ: GR. Apellidos y nombresCargo

Designe un nombre a la tarea, que sea

coincidente con lo que se realizará a través de

la misma (se debe tener en cuenta el ciclo

PHVA).

Describa de manera práctica, clara y concisa que va a

realizar para desarrollar la tarea (se debe tener en cuenta

el ciclo PHVA).

Defina el cargo, grado, apellidos

y nombres de quien ejecutará

o liderará la tarea

Defina el valor presupuestado

para cada tarea, de

acuerdo al Plan de Compras de

la Unidad.

Día, mes y año, en que inicia la ejecución del plan.Fecha inicial programada:

Fecha final programada: Día, mes y año, en que finaliza la ejecución del plan.

Descripción: Transcriba la meta que se espera alcanzar para la vigencia del plan. Responsable: Grado, nombres y apellidos de quien liderará la ejecución del plan.

Proceso: Transcribir el nombre del proceso alineado al plan.Defina las siglas del Área, Grupo o Proceso, a quien se le asignaron recursos para la operacionalización

del Plan de Acción.

*Planes (este ítem es fijo para los planes de acción).

9. Fecha inicial y final: Corresponden a las fechas de inicio del plan, que es la fecha de inicio de la primera actividad. Para la fecha final es la que tiene la última actividad del plan de gestión.

10. Nombre Tarea: Nombre de la actividad, que sirve de identificación de la misma.

11. Descripción de la Actividad: Descripción de cada una de las actividades del plan de gestión y su entregable.

12. Responsable: Identificación del responsable o los responsables de las actividades.

13. Fecha inicial y final: Corresponden a las fechas de inicio y fin de la actividad

14. Peso: este es el valor porcentual del peso de la actividad sobre el total de actividades.

15. Presupuesto: En este campo debe colocarse el presupuesto definido para la actividad asignado en el plan de compras, sino está definido déjelo en color rojo para solicitar el recurso.

16. Recurso: En este campo se debe identificar el (los) recurso(s) necesarios que involucren a otras dependencias, áreas y/o procesos que son vitales para cumplir con esta actividad.

Para la buena formulación de los planes integrados de gestión los responsables de proceso deben realizar:

1. Formulación de los Objetivos estratégicos2. Identificación de los Indicadores3. Definir Iniciativas estratégicas4. Realice mesas de trabajo con los integrantes de su equipo de trabajo para

formular las metas y los ejecutores identifiquen las estrategias y cumplan sus metas.

5. Establezca contacto con los responsables de los programas ambientales que están directamente asociados a su proceso y formulen los objetivos, indicadores, metas y actividades dentro de su plan integrado de gestión.

6. Definan metas alcanzables y retadoras.

4. ALINEAR LA ESTRATEGIA CON LA OPERACIÓN.

Con el propósito de articular y alinear la gestión operacional de la Escuela de Cadetes y la estrategia de segundo y primer nivel, es necesario que los responsables de proceso y programa ambiental identifiquen los objetivos y metas de cada nivel y enlazarlas con los objetivos y metas propias de la Escuela de Cadetes.

Todos los funcionarios de la Escuela de Cadetes deben entender y apropiar las iniciativas estratégicas, Así mismo, los responsables de procesos están en la obligación de motivar a sus equipos de trabajo en la ejecución y desarrollo de las actividades propuestas para ayudar a la unidad a triunfar con ella.

Los ejecutores de proceso son la parte más sensible de el desarrollo de la alineación de la Estrategia con la Operación, puesto que ellos son los que ejecutan los procesos,

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procedimientos, proyectos, actividades y tareas requeridas para lograr la estrategia, por ello deben entenderla para relacionar con éxito sus operaciones diarias o el “día a día” con la Estrategia de la Escuela de Cadetes.

Los funcionarios de la Escuela no pueden implantar una estrategia si no la conocer o no la entienden, por ello, los responsables de procesos tienen una gran responsabilidad como líderes en adecuada alineación de la estrategia con la operación y la difusión y apropiación de sus equipos de trabajo:

Construya los objetivos estratégicos, indicadores, iniciativas estratégicas, metas y planes integrados de gestión HSEQ en forma conjunta con los ejecutores de proceso, formando un equipo de trabajo para generar apropiación y conocimiento de la formulación de las estrategias.

Realizar un plan de comunicación para difundir las estrategias al interior de sus equipos de trabajo, como también, la Oficina de Comunicaciones Estratégicas difundir la Estrategia general de la unidad, de muchas formas diferentes, que involucre la creatividad y disminuya la monotonía.

Realizar un programa de capacitación dirigido a la totalidad de los funcionarios de la unidad; la Oficina de Planeación capacita oportunamente a los cargos sensibles de la unidad y los responsables de proceso lo realizan a sus equipos de trabajo.

Para enlazar la gestión de la unidad con las metas personales, es indispensable generar compromiso con los ejecutores, responsables de proceso y programa ambiental, para ello, es necesario realizar la concertación de la gestión al inicio del año, incluyendo las actividades y metas definidas en el plan de gestión para cada vigencia, y la evaluación se verá reflejada en el folio de vida mensual por resultados.

Los responsables de proceso deben generar estímulos al personal bajo su mando que mejor haya desarrollado las actividades en los Planes de Integrados de Gestión.

a. Alineación de la Estrategia con la Operación:

1. Planes de Gestión: En el encabezado formato del plan de acción se realiza la alineación del objetivo estratégico, la iniciativa estratégica con el proceso asignado.

2. Concertación de la Gestión: Los responsables de proceso mediante consenso con su equipo de trabajo, definen las metas y actividades personales de cada ejecutor de proceso y la plasman en la concertación de la gestión, para ser evaluadas mensualmente en la evaluación por resultados en los folios de vida.

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Objetivo estratégico: Transcriba el objetivo estratégico del CMI con el cual tiene pertinencia la iniciativa del plan.

Iniciativa estratégica: Describa que va a hacer la unidad para dar cumplimiento al objetivo estratégico seleccionado.

POLICÍA NACIONAL

Código: 1DE-FR-0029

Presupuesto:Defina el valor presupuestado para la ejecución del Plan de Acción, de acuerdo al Plan de Compras de

la Unidad.

NOMBRE DE LA UNIDAD

PLAN DE ACCIÓN AÑO ________

Versión del plan: Corresponde al número de modificaciones que se hayan autorizado para un plan de acción. Ejemplo: Versión 3 (Significa que se han

autorizado tres modificaciones al plan).

Nombre del plan: Designe un nombre al plan que sea coincidente con lo que se realizará a través del mismo.

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Fecha: 14/09/11

Versión: 2

Escala:

Área organizacional:

Día, mes y año, en que inicia la ejecución del plan.Fecha inicial programada:

Fecha final programada: Día, mes y año, en que finaliza la ejecución del plan.

Descripción: Transcriba la meta que se espera alcanzar para la vigencia del plan. Responsable: Grado, nombres y apellidos de quien liderará la ejecución del plan.

Proceso: Transcribir el nombre del proceso alineado al plan.Defina las siglas del Área, Grupo o Proceso, a quien se le asignaron recursos para la operacionalización

del Plan de Acción.

*Planes (este ítem es fijo para los planes de acción).

a. Asigne y socialice las tareas del plan de gestión a los funcionarios ejecutores del proceso.

b. Deje plasmado en la concertación de la Gestión del año 2012, las actividades y metas de cada ejecutor de proceso.

c. Deje por escrito su compromiso con la realización de las actividades que permiten el cumplimiento de la Estrategia de la Escuela.

d. Realice una evaluación del desempeño mensual en el folio de vida de los ejecutores y responsable de proceso.

e. Al finalizar el año tome como criterio el resultado de la ejecución de las actividades y cumplimiento de las metas para la calificación del desempeño.

f.Los responsables de proceso deben identificar estímulos al personal que cumpla a cabalidad las actividades al interior de su proceso.

3. Plan Operativo de Estímulos:

El responsable del proceso de Direccionamiento del Talento Humano debe alinear el Plan de Operativo de Estímulos (POE) con los resultados de los planes de gestión, con el fin de estimular el desempeño de los funcionarios y crear valor en el sistema Integrado de gestión de la Escuela de Cadetes.

5. CONTROL Y APRENDIZAJE DE LA ESTRATEGIA.

Una vez formuladas e implementadas las iniciativas estrategicas y el cuadro de mando integral de la Escuela de Cadetes alieada con la operación y enfocada a satisfacer las necesidades y requisitos de nuestros clientes y partes interesadas, es vital continuar con el ciclo de la mejora continua PHVA; y realizar el análisis de la gestion en el ciclo del Verificar. Para

ello los responsables de proceso, programas ambientales y SISO, analisan la información de la gestion de los planes integrados de gestion HSEQ, mediante el analisis oportuno y estadistico de los datos y hechos de los procesos que garanticen la toma de decisiones frente a la deviacion de las metas y objetivos formulados.

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1.4 UNIDAD / DEPENDENCIA

1.13 APELLIDOS Y NOMBRES

SECCIÓN II CONCERTACIÓN DE LA GESTIÓN

EVALUADOR

1. Participar proactivamente en las actividades de diagnostico, planificación, diseño, implementación, mantenimiento, aseguramientoy mejoramiento del Sistema de Gestión Integral en la Escuela de Cadetes de Policía General Francisco de Paula Santander.

6. Dinamizar la planificación estratégica del nivel operacional de la Escuela de Cadetes de Policía General Francisco de PaulaSantander, la formulación del rediseño organizacional, el gerenciamiento de la cultura y gestión de procesos, el Sistema de Gestiónde la Calidad y la administración del riesgo en la Escuela.

7. Asesorar a la Dirección de la Escuela y en general a todas las dependencias la Escuela de Cadetes de Policía General Franciscode Paula Santander en la gestión del Sistema Gerencial de la Policía Nacional.

2. Desarrollar las correcciones, acciones correctivas y acciones preventivas de acuerdo a las no conformidades reales o potenciales,que se presenten por la ejecución de las actividades y tareas a su cargo.

8. Como funcionario público debe cumplir y hacer cumplir a cabalidad, la Constitución Nacional, las Leyes de la República, el Códigode Ética Policial, los Reglamentos Institucionales, la Política de Humanismo de la Dirección General, la Doctrina y Disciplina Policial.

9. Las demas que por razón al cargo y funciones se requieran para el desarrollo y cumplimiento de la gestion de la Oficina dePlaneación de la Escuela de Cadetes.

3. Ejecutar eficaz y eficientemente las actividades y tareas a su cargo, del plan de acción piloto a cargo de la Oficina de Planeaciónde la Escuela de Cadetes de Policía General Francisco de Paula Santander, para la vigencia 2010.

4. Coadyuvar en las actividades de sensibilización, difusión y capacitación, sobre la implementación de los productos del Sistema deGestión Integral.

5. Desarrollar las actividades de autoevaluación y autogestión que le corresponden, como lider de los procesos de la Oficina dePlaneación de la Escuela.

PARCIAL

TOTAL

1.12 GRADO

1.16 CARGO

1.14 CEDULA Nro.

1.1 GRADO: 1.2 APELLIDOS Y NOMBRES 1.3 CEDULA No.

ESCUELA DE CADETES DE POLICIA "GENERAL FRANCISCO DE PAULA SANTANDER SANTANDER"

FORMULARIO 1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POLICIAL

SECCIÓN I IDENTIFICACIÓN

EVALUADO

1.8 CATEGORIA 1.10 TIEMPO DE SERVICIO PERIODO EVALUABLE COMO: 1.9 NIVEL DE GESTIÓN

1.11 CLASE DE EVALUACIÓN

1.15 UNIDAD

XANUAL

1.5 AREA 1.7 CARGO

x

OPERATIVO

ADMINISTRATIVO

DOCENTE

DIRECCIÓN

EJECUCIÓN

BASICA

DESDE 01-01-10 HASTA 31-12-10

DESDE HASTA

DESDE HASTA

TOTAL 12 MESES

TOTAL

POR ASCENSO

OTROS

TRASLADO DEL EVALUADO

CAMBIO DEL EVALUADOR

BARRERA TOLOSA LUIS HUMBERTO MAYOR 79’516.437

ECSAN/PLANE PLANEACIÓN JEFE

TOTAL

CORONEL EDGAR SÁNCHEZ MORALES 79'357.851

ESCUELA DE CADETES DE POLICIA GENERAL SANTANDER DIRECTOR

Revisión Operacional:

Las revisiones de la operación están diseñadas para verificar los resultados de los procesos, procedimientos, protocolos, actividades y el desempeño de los ejecutores de proceso, dentro de los planes integrados de gestión HSEQ, para resolver los problemas nuevos o persistentes, por tanto tenga en cuenta:

las reuniones deben ser convocadas y lideradas por los responsables de proceso y programas.

Las reuniones se deben realizar al finalizar el mes. Dejar constancia mediante acta de la realización de la reunión. Convoque a la totalidad del personal que participa en el desarrollo del plan

integrado de gestión, lo cual genera confianza y apropiación de la estrategia.

Analice los resultados de la planeación de la operación (programación académica y de investigación).

Los responsables de los procesos misionales, deben analizar los resultados del producto y/o servicio no conforme, en cumplimiento de la norma NTCGP 1000:2009 y NTC ISO 9001: 2008 numeral 8.3.

Analice los resultados con información veraz, oportuna y pertinente para la toma de decisiones.

Tome una actitud de liderazgo frente al análisis y toma de decisiones. Realice la evaluación del desempeño a los ejecutores de proceso y

programa en el folio de vida por resultados. Realice el informe de gestión del desempeño del proceso. Focalice la reunión y no pierda tiempo de discusiones que no van a nada.

“No pierda el Foco”. Responder a los problemas inmediatos y a corto plazo.

Revisión de la Estrategia:

Las revisiones de la estrategia están diseñadas para analizar, verificar y discutir el resultado de los planes, programas, iniciativas estratégicas, indicadores y los objetivos estratégicos. Así mismo, evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia y sus diferentes barreras para el logro de las metas.

La reunión de revisión estratégica debe ser presidida por el Director y/o Subdirector Escuela.

La reunión se debe realizar bajo el marco del Subcomité Local de Mejoramiento Gerencial (SLMG), cada 45 días.

La Oficina de Planeación establece la agenda de la reunión bajo aprobación del Director de Escuela.

Los responsables de proceso presenta los resultados de su gestión ante la oficina de planeación, la cual verifica la oportunidad y veracidad de la información frente a lo planificado.

Detectan los problemas raíz en la implantación de las estrategias y recomiendan acciones para subsanar los problemas estratégicos.

Asigna responsabilidades para alcanzar el desempeño definido. Se evalúa el desempeño de los responsables de proceso y programa

mediante

Nota: los dos tipos de reuniones, operativas y estratégicas, deben ser breves, muy focalizadas, impulsadas por los datos, resultados, hechos y orientadas a la acción.

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Acciones de Mejoramiento:

Las acciones de mejoramiento nacen del resultado de la gestión de los planes integrados de gestión, medición de los indicadores, objetivos y políticas en cumplimiento de la norma NTC 9001:2009 numeral 8.5 Mejora Continua.

Acciones preventivas: previenen la ocurrencia de no conformidades potenciales, antes de que se presentes se toman acciones para evitar, prevenir o disuadir sus consecuencias.

Acciones correctivas: elimina las causas de las no conformidades para prevenir y evitar que estas se repitan. Estas acciones se establecen por el incumplimiento de un requisito, la pérdida de un objetivo, indicador o meta y por no conformidades identificadas por entes de control y de certificación.

Proyectos de Mejora e Innovación: se identifican para incrementar el desempeño de los procesos, el cual involucra la creatividad, el rompimiento de paradigmas, los recursos y la tecnología para crear valor en los servicios que ofrece la Escuela de Cadetes y superar las expectativas de nuestros clientes y partes interesadas.

6. Análisis y mejora.

En cumplimiento de norma NTC ISO 9001:2009 numeral 5.6, NTC ISO 14001: 2004 y OHSAS18001:2007 numeral 4.6 Revision por la Direccion. Es necesario planear y realizar una reunion minimo una vez al año que permita evaluar el desempeño del sistema integrado de gestion, evidenciando la conveniencia,

adecuacion, eficacia, eficiencia y efectividad de los sistemas.

Planifique la realización de la revisión o revisiones por la Dirección del sistema Integrado de Gestión y/ por separado.

La Oficina de Planeación realiza la agenda de la Revisión por la Dirección, previa aprobación del Director de Escuela.

La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir:

a. Los resultados de auditorías.

b. La retroalimentación del cliente

c. El desempeño de los procesos y la conformidad del producto y/o servicio.

d. El estado de las acciones correctivas y preventivas.

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e. Las acciones de seguimiento de revisiones previas efectuadas por la dirección.

f. Los cambios que podrían afectar al Sistema de Gestión de la Calidad.

g. Las recomendaciones para la mejora.

h. los resultados de la gestión realizada sobre los riesgos identificados para la entidad, los cuales deben estar actualizados.

BENEFICIOS ESPERADOS EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA

1. Romper los paradigmas de la planeación de las unidades de tercer nivel.

2. Alinear las estrategias del nivel estratégico, táctico y operacional, para no perder el foco estratégico de la Escuela de Cadetes.

3. Fortalecer la planificación operacional y control oportuno.

4. Generar la cultura de la planeación en los responsables y ejecutores de proceso y programas.

5. Fortalecer el sistema de medición de las actividades y procesos de la unidad.

6. Proyectar objetivos y metas a largo y mediano plazo, que garanticen el crecimiento de la Alma Mater.

7. Incrementar la mejora continua de los sistemas de gestión de la Escuela.

8. Integrar los sistemas de gestión de calidad, ambiental y SISO en un solo Sistema Integrado de Gestión HSEQ.

9. Articular las actividades diarias de los ejecutores de proceso con las iniciativas estratégicas de la Escuela de Cadetes.

10. Genera conocimiento y apropiación de las estrategias formuladas.

11. Evaluación del personal de responsable y ejecutor de procesos y programas mediante el desempeño en la ejecución de las actividades de los planes en el folio de vida.

12. Incrementar el clima institucional al generar estímulos e incentivos al personal por los resultados en la estrategia.

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13. focalizar las reuniones mediante en el análisis de los resultados de la ejecución de la operación, separa de la estrategia.

14. Incrementar la mejora continua e innovación.

REFERENCIAS:

Norma OHSAS 18001: 2007 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional. Norma NTC ISO 14001 Sistemas de gestión ambiental. Norma NTC ISO 9001:2008 Sistema de Gestión de la Calidad. NTCGP 1000:2009 Sistema de Gestión de la Calidad en el Sector Público. Guía para la planificación de la prestación del servicio en la Policía Nacional Código:

1DS-GU-0006. Metodología para la formulación y operacionalización del Plan Estratégico Institucional

Código: 1DE-GU-0001. THE EXECUTION PREMIUM, integrando la estrategia y las operaciones para lograr

ventajas competitivas. ROBERT KAPLAN y DEVID NORTON.

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