FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de International Business

INNOVACIÓN EN EL AREA DE PROYECTOS DE CONSULTORÍA DE PROYECTOS I.T. Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES S.A.C., IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN EN EL SERVICIO Y LOGROS OBTENIDOS ENTRE LOS AÑOS 2015 Y 2017

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en International Business

RAÚL ALEJANDRO ROJAS DORREGARAY

Asesor:

Hugo Mejía Medina

Lima – Perú

2019

2

INDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 5

DESAROLLO ..................................................................................................... 6

Capítulo 1. Generalidades de la empresa ....................................................... 6

1.1 Breve reseña histórica de la empresa.................................................... 6

1.2 Giro de la empresa ................................................................................ 7

1.3 Nombre o razón social de la empresa ................................................... 7

1.4 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ..... 7

1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ............... 8

1.6 Organigrama de la empresa .................................................................. 8

1.7 Misión, Visión y cultura organizacional .................................................. 8

1.8 Productos y clientes ............................................................................... 9

1.9 Premios y certificaciones ..................................................................... 12

1.10 FODA de la empresa ......................................................................... 13

1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros ............ 14

Capítulo 2. Justificación del Tema ................................................................ 17

2.1 Alcance del trabajo .............................................................................. 17

2.2 Importancia del tema presentado. ....................................................... 17

2.3 Objetivos: General y Específico. .......................................................... 18

Capítulo 3. Presentación del área funcional .................................................. 18

3.1 Descripción del área funcional completa. ............................................ 18

3.2 Características, objetivos del área. ...................................................... 19

3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que realiza el personal de dicha área. .............................................................. 21

Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional: ................................................... 24

4.1 Descripción de la situación actual: ....................................................... 25

3

Capítulo 5. Identificación del problema: ........................................................ 28

5.1 Definir el problema real del área. ......................................................... 28

5.2 Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema .... 29

5.3 Matriz FODA del área funcional ........................................................... 31

Capítulo 6. Alternativas de Solución para el área Funcional: ........................ 35

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución: .................................... 37

6.2 Análisis de las alternativas de solución: ............................................... 39

Capítulo 7. Selección de alternativa .............................................................. 43

7.1 Análisis Costo-Beneficio:. .................................................................... 43

Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones .............................................. 48

8.1 Conclusiones: ...................................................................................... 50

8.2 Recomendaciones: .............................................................................. 51

Referencias bibliográficas ................................................................................ 52

Anexos ............................................................................................................. 53

4

INDICE DE TABLAS Y GRÁFICOS

TABLA 1: Ubicación de la empresa .............................................................. 7 TABLA 2: “Partners” .................................................................................... 11

TABLA 3: Certificado: “Empresa Homologada” ........................................... 12

TABLA 4: FODA de la empresa. ................................................................ 13

TABLA 5: Estado de Pérdidas y Ganancias................................................ 16

TABLA 6: Matriz FODA ............................................................................... 31

TABLA 7: Matriz EFE .................................................................................. 32

TABLA 8: Matriz EFI ................................................................................... 33

TABLA 9: Alternativa 1 ................................................................................ 39

TABLA 10: Alternativa 2 .............................................................................. 42

TABLA 11: Comparación de alternativas .................................................... 44

TABLA 12: Análisis Costo-Beneficio ........................................................... 45

TABLA 13: Análisis de Costo-Beneficio ...................................................... 47

GRÁFICO 1: Organigrama Funcional ........................................................... 8 GRÁFICO 2: “Estado de Pérdidas y Ganancias” ....................................... 14 GRÁFICO 3: “Organigrama Funcional del área de Proyectos .................... 21 GRÁFICO 4: Número de trabajadores ........................................................ 26 GRÁFICO 5: “Flujograma de Comercialización” ........................................ 27 GRÁFICO 6: “Fases del proceso Desing Thinking” ................................... 38

5

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, las empresas que pertenecen al sector de “Transporte y

Comunicaciones” y las que tienen como principal actividad económica, la

ejecución de proyectos de infraestructura de redes y telecomunicaciones están

afrontando un panorama que está cambiando de manera rápida y constante. En

consecuencia, la mayoría debe adaptarse rápidamente a las nuevas

oportunidades que ofrece el mercado de las tecnologías de la información y las

nuevas tendencias entrantes que tiene un gran impacto no solo en el mercado

peruano, sino también en toda américa latina.

Consul I.T. no es ajeno a esta realidad. Día a día se está enfrentando a las

exigencias y dinamismo de los mercados cambiantes con herramientas que le

permite innovar en el tiempo y mejorar sus procesos gracias a la implementación

de la “Innovación en el Servicio”. En este caso es importante mencionar al autor

Alexander Osterwalder, en su libro “Business Model Generation” en el cual

enseña una caja de herramientas que permite diseñar e implementar nuevas

ideas de negocio en especial para empresas que se enfrentan a una situación

cambiante como lo es el mercado de la informática, redes y telecomunicaciones.

Sin embargo, en este informe se tomará en cuenta lo relacionado a la innovación

para rediseñar e implementar procesos nuevos dentro de la empresa para

generar mayor valor.

Ahora bien, para fines estratégicos de Consul I.T., esto ha sido de gran ayuda,

principalmente, la parte de “Generación de ideas” que es de gran ayuda para el

gerente de proyectos para que pueda desarrollar buenas estrategias de

emprendimiento y así poder implementar mejoras dentro de la empresa para

crear nuevos servicios y mejorar los existentes.

Asimismo, el autor, Raul Rojas Dorregaray, del presente informe de experiencia

profesional desempeña en la actualidad el cargo de “Jefe de Proyectos I” en el

área de Proyectos e Inversiones de la empresa Consul I.T. SAC siendo su mayor

logro la creación y los buenos resultados del área de “Importaciones”, sub área

del área de “Logística”.

La finalidad del presente trabajo es demostrar la importancia de la innovación

para seguir mejorando las áreas de Consul I.T., implementando nuevos

procesos, nuevas estrategias, haciendo uso de las herramientas que ofrece el

manual “Generación de modelos de Negocio” que en cierta forma existe un gran

grupo de gerentes que desconocen esta herramienta o no lo aplican

adecuadamente, lo cual no les permite ampliar el motor de generación de ideas

innovadoras para tener buenos resultados permanentes.

6

DESAROLLO

Capítulo 1. Generalidades de la empresa

1.1 Breve reseña histórica de la empresa

Consul I.T. S.A.C. es una consultoría de proyectos del sector de las telecomunicaciones e Infraestructura fundada en el año 2008, cuyo primer cliente fue Telefónica del Perú SAA. En la actualidad, el Grupo Telefónica es el cliente principal que representa más del 30% de los ingresos anuales.

Entre sus principales actividades está el desarrollo e implementación de soluciones de seguridad de redes informáticas y Networking permitiendo concretar soluciones corporativas en diferentes mercados, tales como: Telecomunicaciones, Sector Publico, Educación, Industria y Comercio.

Actualmente, la empresa cuenta con 18 trabajadores, de los cuales 10 están en planilla y la diferencia tienen contrato de servicios temporales con recibos por honorario. Cuenta con dos sedes en Lima siendo la principal en Santa Anita y el segundo en Pueblo Libre, inaugurado en el año 2012. El alcance de la empresa es a nivel nacional e internacional abarcando, en este último, los países de Colombia y España.

En el año 2009 los ingresos registrados fueron de 250 mil soles. Hoy en día, la empresa tiene ingresos anuales superiores a los 3 millones de soles.

En el 2015, los accionistas deciden crear Netdatel S.A.C, una nueva empresa que se encargaría de ejecutar gran parte de los proyectos de Consul I.T.. En el anexo 1 se puede observar ambos documentos (Vigencia poder) en donde figuran los accionistas con sus respectivas participaciones. Entre sus principales actividades que ejerce la nueva empresa se puede señalar los servicios de cableado estructurado de red y eléctrico; implementación y desarrollo de mesas de trabajo y central de datos; Implementación de central de Telefonía IP; infraestructura, diseño y construcción en seco (Drywall, melanina, madera, MDF, MDP, aluminio y metal)

En la actualidad, la empresa goza de los buenos resultados de una

innovación en los procesos de gestión. En estos resaltan las nuevas

actividades implementadas que optimizan la productividad del área en sus

actividades de importación, adquisiciones y abastecimientos, principalmente

de suministros eléctricos, suministros de telecomunicaciones y mercadería.

7

1.2 Giro de la empresa

Pertenece al sector de “Telecomunicaciones” en las áreas de “Informática, Redes e Infraestructura”. Según Ficha RUC: (Ver “Anexo 1”) Actividad Económica Principal: 64207-TELECOMUNICACIONES

1.3 Nombre o razón social de la empresa

CONSULTORÍA DE PROYECTOS IT Y NEGOCIOS INTERNACIONALES S.A.C.

1.4 Ubicación de la empresa

TABLA 1: Ubicación de la empresa Elaboración Propia Fuente: Documentos internos de Consul I.T. SAC

Domicilio Legal: Calle, Los Flamencos 452 Urb. Santa Anita – Santa Anita - Lima

RUC: 20492536998

Teléfono: 01-6343040

Ubicación:

8

1.5 Tamaño de la empresa

Según Decreto Legislativo Nro. 1269 del Régimen Tributario:

• RÉGIMEN GENERAL

Según Decreto Legislativo 728 del Régimen Laboral:

RÉGIMEN GENERAL (Pequeña empresa)

1.6 Organigrama de la empresa

GRÁFICO 1: Organigrama Funcional Elaboración; Propia Fuente: Datos Internos de Consul I.T. SAC

1.7 Misión, Visión y cultura organizacional

Misión: Mejorar el desempeño y soluciones de seguridad de redes informáticas y Networking de nuestros clientes, agregando valor a sus negocios mediante el uso e integración de la tecnología.

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Visión: Ser una corporación regional, reconocida dentro de los principales proveedores de consultoría comunicaciones y seguridad de redes y servicios de alta calidad, teniendo como base la excelencia y la experiencia de nuestro personal. Cultura Organizacional: Al pensar en Consul I.T., lo primero que nos viene a la mente como cliente o consumidor es la calidad en el servicio que ofrece a sus clientes y el buen clima laboral que gozan sus trabajadores dentro de la empresa, y, por último, la remuneración por encima del promedio de mercado más incentivos en cada cierre de proyectos. Se cree que estos aspectos han sido suficiente para que la empresa pueda subsistir y registrar un gran crecimiento a lo largo de estos diez años desde su creación.

1.8 Productos y clientes

Soluciones y servicio: Consultoría:

• Asesoramiento especializado en áreas de Infraestructura de redes de telecomunicaciones e informática; Administración de sistemas informáticos, Seguridad y Monitoreo.

Rauting & Switching:

• Análisis, balanceo y optimización de tráfico y consumo de ancho de banda por aplicativo.

• Implementación y monitoreo de equipos informáticos y telecomunicaciones.

Seguridad:

• Implementación de seguridad perimetral con firewalls1.

• Implementación de Red Privada Virtual (VPN2) y sistemas de amenazas con Sistema de prevención de intrusos (IPS3) y McAfee4

• Implementación de sistemas de video vigilancia.

1 Firewall: Es parte de un sistema que cumple la función principal de bloquear cualquier amenaza de la informática. 2 Red Privada Virtual (VPN): Permite la creación de una red privada de computadoras protegida de la red pública o de Internet. 3 Intrusion Prevention System (IPS): Sistema de prevención de intrusos o dispositivo encargado de monitorear el tráfico de la rede en busca de amenazas. 4 McAfee: Marca de Software especializada en la seguridad informática.

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Data Center – HelpDesck ITIL:

• Servicio de instalación y certificación de cableado estructurado e instalación de Sistema de Alimentación Ininterrumpida de Energía (UPS)5

• Implementación de sistemas de Back-up o de recuperación de datos, Gestión de activos y Help-Desk o mesa de ayuda6.

Servicios Gestionados:

• Administración y monitoreo de infraestructuras de redes de telecomunicaciones7, seguridad, dispositivos y aplicaciones en un esquema 24x7x365

• SOC (Centro de monitoreo y operaciones de Seguridad)

• NOC (Centro de Monitoreo y Operaciones de RED)

5 UPS: Dispositivo que almacena gran cantidad de energía eléctrica para alimentar otros dispositivos en caso de cortes eléctricos. 6 Help-Desk: Es un centro de atención al cliente para resolver todo tipo de incidencia o requerimiento relacionados a las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) 7 Red de Telecomunicación: Facilita el intercambio de información entre los usuarios de una red.

11

Productos: Se ofrece una amplia gama de equipos informáticos, telecomunicaciones y Software para el monitoreo e implementación de soluciones con el soporte y garantía de los fabricantes (Partners).

TABLA 2: “Partners”

Elaboración: Propia.

Fuente:

MARCA LOGO

MICROSOFT

HP

CISCO

JUNIPER NETWORKS

McAfee

PANDUIT

FLUKE

UBIQUITI

AMP NETCONNET

FORTINET

SOLARWINDS

SANGOMA

12

1.9 Premios y certificaciones

La empresa Consul I.T., como resultado de su gran valor organizacional y diferenciación en sus servicios ha sido reconocida en más de una oportunidad por sus clientes por estar siempre manteniendo un nivel alto de satisfacción en ellos. Como prueba de ello es que se tiene como clientes fieles, hasta el día de hoy, a las empresas como el Grupo Telefónica, UPSJB, Natura, Internexa, Eeris del Peru, Etc. Asimismo, la empresa Netdatel S.A.C., creado en el 2015 por los mismos dueños de Consul I.T. ha seguido este mismo paso, obteniendo en un corto tiempo una de las certificaciones más importantes en el sector que es la actual “Empresa Homologada” por Bureau Veritas Del Perú. Bureau Veritas Del Perú, certifica previa evaluación a los proveedores por su buena gestión dentro la organización bajo estándares estrictos en línea con las necesidades y seguridad que requieren los clientes, en este caso, a la empresa Consul I.T. Este es un sello que garantiza las buenas prácticas dentro de la empresa y su compromiso de dirección de manera profesional y constante. (Ver “Anexo 2”)

TABLA 3: Certificado: Empresa Homologada

Elaboración Propia.

Fuente: Documentos internos de Consul I.T. SAC

Este certificado es requisito fundamental para aplicar a un ISO8, certificado que garantiza la calidad, la seguridad y la eficiencia en el trabajo. Contar con dicha homologación la empresa aumenta su ventaja competitiva y crea barreras de entrada frente a los competidores. En este caso, Netdatel, como proveedor principal de Consul I.T., ha obtenido la ventaja frente a otros competidores directos obteniendo la preferencia en determinados concursos privados de quien, al día de hoy, son nuestros clientes fieles.

8 International Organization Standardization (ISO): Organización Internacional de estandarización que facilita el comercio mundial proporcionando estándares que garantiza la calidad, seguridad y eficiencia.

FECHA INICIO 05-10-2017

VIGENCIA 05-10-2018

EMPRESA NETDATEL S.A.C.

LOGO

13

1.10 FODA de la empresa

TABLA 4: FODA de la empresa.

Fuente: Propia

Elaboración Propia

FORTALEZAS

• Garantía por ser proveedores Directos de Telefónica del Perú.

• Ingenieros y técnicos calificados en capacitación constante.

• Calidad en el servicio, atención personalizada.

• Inversión en innovación y diseño de servicios.

• Modelo de negocio sostenible

OPORTUNIDADES

• Crecimiento del 3% del sector Telecomunicaciones según INEI.

• Sector con amplias oportunidades en mercados emergentes

• Importacion de mercaderia, a un menor costo del mercado local.

• Aumento de inversionistas extranjeros de telecomunicaciones en el Perú.

• Facilidad para ser distribuidores directos de las grandes marcas.

AMENAZAS

• Los clientes son cada vez más exigentes.

• La competencia Ofrece nuevos servicios con valor agregado.

• La demanda es estacional con meses pico en febrero, Marzo, Setiembre y Octubre.

• Actualización constante de los equipos de telecomunicaciones.

• Aumento del salario mínimo.

DEBILIDADES

• Lentitud en los procesos administrativos.

• Variedad reducida de equipos para la venta.

• No existe Protocolos de atención al cliente.

• Registro y control de inventario.

• No se cuenta con un plan estratégico.

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1.11 Presentación de cifras relevantes de los estados financieros

En el Gráfico 1 se muestra los principales índices del “Estado de Pérdidas y Ganancias” de los 3 últimos años; 2015, 2016 y 2017. El incremento en ventas es producto del desarrollo y crecimiento de la empresa en el mercado local y la salida al extranjero. Por otro lado, las buenas prácticas en los procesos de logística y con la creación del área de importaciones se han hecho posible una reducción en el costo de ventas frente a las ventas netas pasando de 87% en el 2015, a 59% en el 2017. En consecuencia, la utilidad neta llego a incrementarse en 269% entre el 2015 y 2017. (Ver “Anexo 3”)

GRÁFICO 2: “Estado de Pérdidas y Ganancias” Fuente: Estados financieros de Consul I.T. SAC. Elaboración: Propia.

-S/2,000,000.00

-S/1,500,000.00

-S/1,000,000.00

-S/500,000.00

S/-

S/500,000.00

S/1,000,000.00

S/1,500,000.00

S/2,000,000.00

S/2,500,000.00

S/1,501,887.00

S/2,021,887.00

S/2,387,775.00

-S/1,304,966.00

-S/1,704,966.00 -S/1,403,251.00

-S/62,868.00

-S/62,868.00 -S/476,605.00

-S/18,340.00 -S/18,340.00 -S/81,071.00

S/115,713.00 S/235,713.00

S/426,848.00

CA

NTI

DA

DES

EN

SO

LES

(S/)

2015 2016 2017

VENTAS NETAS S/1,501,887.00 S/2,021,887.00 S/2,387,775.00

COSTO DE VENTAS -S/1,304,966.00 -S/1,704,966.00 -S/1,403,251.00

G. OPERATIVOS -S/62,868.00 -S/62,868.00 -S/476,605.00

G. FINANCIERO -S/18,340.00 -S/18,340.00 -S/81,071.00

UTILIDAD NETA S/115,713.00 S/235,713.00 S/426,848.00

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS G. OPERATIVOS G. FINANCIERO UTILIDAD NETA

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En la siguiente tabla se muestra el balance general del periodo 2017 en donde podemos observar los siguientes puntos:

• De cada “SOL” que vale la empresa, se tiene invertido en capital de trabajo el 63%, en activos el 31% y en intangibles el 5%.

• Podemos observar que la empresa no mantiene inventarios ya que toda la mercadería que se importa y se compra en el mercado local es vendida de inmediato, incluso antes de recibir el despacho. Esto es altamente riesgoso, ya que si se interrumpe la venta por algún motivo la mercadería quedaría en nuestro almacén con pocas posibilidades de revenderla.

• El 42% del valor de toda la empresa representa las cuentas por cobrar. Este índice es alto debido a que el grueso de nuestras ventas está sujeto a una política de crédito de 60 días.

• El 59% lo compone el inmueble, maquinaria y equipos. De estos el 60% representa los Equipos que mantenemos en nuestros laboratorios y central de data center. Con el transcurso de los años esto puede quedar obsoleto y poco productivo.

• El 86% de los recursos que obtuvo la empresa en calidad de financiamiento son propios y el 14% son financiados por terceros. De estas deudas que representa el 14%, el 70% son deudas a largo plazo por préstamo bancario y el resto se distribuye en remuneraciones, tributos y proveedores.

• En cuanto a los recursos propios de la empresa que representa el 86%, casi de manera equitativa se distribuye en capital de los accionistas, resultados acumulados y la utilidad del ejercicio 2017.

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TABLA 5: ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS DEL 01-01-2017 AL 31-12-2017

ACTIVO S/ %

CAJA Y BANCO 135,874 16%

CUENTAS POR COBRAR 352,803 42%

CUENTAS POR COBRAR DIVERSOS 3,207 0%

ANTICIPOS 635 0%

OTROS ACTIVOS CORRIENTES 35,892 4%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 528,411 63%

IME 491,327 59%

DEP IME -228,670 -27%

TOTAL ACTIVO FIJO 262,657 31%

INTANGIBLE 38,857 5%

AMORTIZACIÓN -5,992 -1%

ACTIVO DIFERIDO 11,617 1%

TOTAL ACTIVO INTANGIBLE 44,482 5%

TOTAL ACTIVO NETO 835,550 100%

PASIVOS

TRIBUTOS POR PAGAR 21,240 3%

REMUNERACIONES Y PARTICIPACIONES POR PAGAR 2,634 0%

CUENTAS POR PAGAR 12,140 1%

OBLIGACIONES FINANCIERAS 83,449 10%

TOTAL PASIVOS 119,463 14%

PATRIMONIO

CAPITAL 10,000 1%

CAPITAL ADICIONAL 229,629 27%

RESULTADOS ACUMULADOS 248,413 30%

UTILIDAD DEL EJERCICIO 228,045 27%

TTAL PATRIMONIO 716,087 86%

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 835,550 100%

Fuente: Estados financieros de Consul I.T. SAC. Periodo: 2017 Elaboración: Propia.

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Capítulo 2. Justificación del Tema

El presente informe tiene como objetivo general explicar y entender lo importante que es la innovación y su buena práctica en las empresas de informática, redes y telecomunicaciones orientadas al servicio que se brinda a los clientes. Este enfoque es bastante útil para incentivar a las empresas a invertir en la innovación en el servicio de los cuales se tienen dos tipos. Por un lado, la innovación en los procesos consiste en la buena administración de los recursos, es decir cómo se deben hacer las cosas aprovechando bien los recursos de la empresa, cumpliendo los objetivos de aumentar la calidad en los servicios brindados y reduciendo los costos productivos. Por otro lado, la innovación en la gestión que significa implementar nuevos métodos de trabajo de tal manera que podamos lograr nuevas formas de como satisfacer más a los clientes, darles un mejor seguimiento a los proveedores, mejorando la comunicación dentro de la empresa, implementando nuevas estrategias de comercialización de productos y nuevos servicios que se pueda ofrecer para lograr una diferenciación frente a la competencia para lograr una ventaja competitiva. Entonces, la importancia de este informe es el valor y su impacto que podría tener en las empresas que siguen el camino de la innovación y lo ponen en práctica sin importar el grado de inversión que pueda significar.

2.1 Alcance del trabajo

El presente trabajo de suficiencia profesional está dirigido, principalmente, a la misma empresa en estudio, de manera específica, a las áreas de proyectos, logística y administración. Asimismo, a todas las MYPES desde la etapa de introducción al mercado de las Telecomunicaciones con metas de desarrollo en los procesos de innovación haciendo uso de la creatividad como herramienta fundamental para constituir un plan estratégico de diferenciación.

2.2 Importancia del tema presentado.

Poner a disposición información útil del presente trabajo, objeto de estudio y caso real, acerca de las ventajas que de innovar los procesos dentro de la empresa. La innovación en el servicio abarca tanto la “Innovación en la gestión” como la “Innovación en los procesos” con el fin de entender cómo relacionarse mejor con clientes y proveedores, incorporando nuevos sistemas o software integrados, redefiniendo las estrategias de comercialización de productos y servicios.

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2.3 Objetivos: General y Específico.

Objetivo General:

El objetivo general de este informe es explicar y entender la importancia de la innovación en la gestión que involucra cambios positivos en los procesos y el servicio con enfoque en las áreas de Administración, Logística y de Proyectos.

Objetivos específicos:

• Lograr una reducción en los costos de ventas en un 30% con la implementación y mejora del área de proyectos.

• Obtener un crecimiento anual del 20% en las ventas luego de implementarse las mejoras en el área de Logística e importaciones.

• Fidelizar el 60% de los clientes actuales de la empresa creando nuevas formas de acercarse a ellos ofreciendo nuevos servicios que superen sus expectativas.

• Aumentar la calidad en los servicios creando un sistema de tickets de atención para reducir en un 80% las quejas de los usuarios.

• Implementar la estrategia de diferenciación en el servicio haciendo uso de la metodología “Desing Thinking” para lograr una preferencia absoluta frente a la competencia.

Capítulo 3. Presentación del área funcional

3.1 Descripción del área funcional completa.

El 80% del presente trabajo se centra en el área de proyectos e inversiones y el 20% en el área administrativa. El primero se encarga de definir de inicio a fin el proyecto a seguir analizando su alcance, cronograma y presupuesto. Segundo, se ha estudiado la parte administrativa haciendo referencia el análisis de sus procesos de gestión y en la forma como se ha implementado la innovación en esta área para optimizar su desempeño. En la actualidad, el gerente General es el Señor Dany Rojas y el Administrador es la Sta. Lourdes Torres, quien trabaja de la mano con dos asistentes administrativo y contable, y dos auxiliares contables. El área de proyectos está liderada por su gerente de proyectos, el Ing. Dany Rojas, quien se encarga de tomar las mejores decisiones para la viabilidad de los proyectos y las buenas relaciones con los clientes para garantizar la rentabilidad de la empresa. Es importante contar con las herramientas

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necesarias y hacer el buen uso de los recursos de la empresa para lograr los objetivos de reducción de costos y aumento de calidad en el servicio. Esto, también, dependerá de las buenas prácticas empleadas en toda la organización. En el “Gráfico 3” se puede observar la jerarquía del organigrama en donde se puede definir con exactitud que el personal Técnico juega un papel importante para la realización y ejecución de los proyectos.

3.2 Características, objetivos del área.

A continuación, se describe de manera general los procesos que involucra la innovación el área de proyectos. En primer lugar, la etapa de desarrollo y planificación de cada proyecto puede tener variaciones en cuanto a su dimensión de la obra que, también, depende de la localización y complejidad del trabajo y de los equipos de telecomunicaciones requeridos por el cliente según su necesidad que pueden ser complejos en su instalación y configuración. En segundo lugar, la etapa de ejecución, monitoreo, control y cierre del proyecto lo determina la calidad del trabajo realizado por cada uno de los especialistas y de las asistencias oportunas hacia los clientes en medio del desarrollo de la obra, lo cual se refleja en la satisfacción y conformidad del cliente en la etapa de cierre y servicio “Post-venta9”. Por último, la empresa cuenta con un departamento encargado de realizar el seguimiento y soporte necesario las 24 horas del día de manera que cubrimos cualquier incidencia que tenga el cliente. Bajo este esquema descrito tenemos como ejemplo los siguientes logros de la empresa:

• Implementación Y Administración De Red WiFi En La Cadena De Hoteles Double Tree By Hilton En Lima Y Paracas.

• Implementación Y Administración De La Red LAN Switching De Everis Del Perú.

• Migración Y Administración De 3 Firewalls Clusters Juniper De Telefónica Del Perú

• Implementación Y Administración De La Red LAN Switching y Red WiFi de la “Universidad Privada San Juan Bautista” y sedes.

9 El servicio Post-venta está incluido en la mayoría de servicios que se ofrece de manera adicional y sin costo alguno. Se trata del seguimiento continuo finalizada la obra para garantizar su viabilidad en el tiempo.

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Objetivo a largo plazo:

• Ofrecer un servicio totalmente diferenciado de la competencia para llegar a ser la exclusividad del mercado local para el 2020

• Crear un área de logística que integre el área de importaciones para lograr los objetivos de reducción de costos en un 10% consecutivo en los próximos 3 años.

• Migrar a un software integrado de gestión tipo ERP para tener en tiempo real información necesaria para la toma de decisiones y reducir gastos administrativos en un 60% para el 2020.

Objetivos a corto plazo:

• Desarrollar un alto nivel de creatividad en el área de proyectos haciendo uso de la herramienta “Desing Thinking” para obtener nuevas formas de como satisfacer a los clientes con la creación de un nuevo servicio y mejorar un servicio existente al finalizar el 2018

• Crear valor mejorando los procesos del área de proyectos para generar mayor satisfacción en los clientes y disminuir las insatisfacciones a cero al finalizar el 2018

• Incrementar las ventas en 10% y mantener dicho crecimiento anual del 2015 en adelante.

• Reducir los costos de ventas en un 10% anual bajando el precio de la mercadería comprada en el mercado local para el 2016 y mantener este ritmo en los próximos 3 años hasta llegar a una reducción total entre el 30% y 40% del término del 2015 al término del 2018.

21

3.3 Organigrama del área funcional y descripción de las funciones que

realiza el personal de dicha área.

GRÁFICO 3: “Organigrama Funcional del área de Proyectos”

Fuente: Datos internos de Consul I.T. SAC

Elaboración: Propia

ADMINISTRACIÓN

• Recepciona y clasifica la documentación de Gerencia.

• Coordinar entregas de mercadería y documentos diversos a los clientes y proveedores.

• Administración, registro y control de presupuestos, requerimientos, caja y bancos.

• Tramitar documentos varios (cartas, copias certificadas, etc.) ante notaría.

• Realizar seguimiento a los procesos administrativos y operativos de la empresa asegurando que se cumplan los objetivos fijados.

GERENTE DE PROYECTOS

ING. Dany Rojas

ANALISTA DE REDES

ING. William Torres

Tecnico de Redes I Tecnico de Redes II

ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

Ana Brigida

ASISTENTE ADMINISTRATIVO

SUPERVISORING. Roberto Ireña

JEFE DE PRYECTOS ISr. Raul Rojas

JEFE DE PROYECTOS II

Gyanmarco Reyna

TECNICO DE INSTALACIONESFrederick RIos

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ASISTENTE ADMINISTRATIVO

• Asignar las facturas correspondientes a los clientes.

• Mantener actualizado el Archivo de documentos generales y administrativos.

• Realizar seguimiento en el proceso de créditos y cobranzas.

• Asignar y administrar las cotizaciones, facturas y despachos correspondientes a los clientes.

ANALISTA DE REDES

• Elaborar y ejecutar las estrategias a seguir en cada proyecto; así como elaborar y ejecutar los proyectos del Plan Operativo y los proyectos internos asignados por la gerencia general.

• Evaluar, planificar y diseñar la arquitectura de comunicaciones de los equipos informáticos y de telecomunicaciones, servidores corporativos, redes de voz, telefonía y datos.

• Promover y capacitar al personal con nuevas tendencias tecnológicas en el mercado.

TECNICO DE REDES

• Organizar e implementar el cableado eléctrico, de red de sistemas, data (Internet) y voz (Telefonía) para una solución de infraestructura de red y telecomunicaciones.

• Instalar y configurar equipos de TI10 en sistemas operativos de redes de sistemas informáticos y servidores o software; Firewalls y Proxy (que son sistemas de seguridad).

• Implementar soluciones de Telefonía IP11, redes WLAN12 y políticas de seguridad para la red.

10 Tecnologías de la información (TI): Es el uso de datos a través de los equipos de telecomunicaciones tales como, Switches, Routers, Teléfonos, Computadoras, etc. 11 Telefonía IP: Son tecnologías que hace que la voz viaje por internet. 12 WLAN: Son redes de comunicación inalámbrico para minimizar el cableado.

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SUPERVISOR

• Supervisar y controlar todas las actividades involucradas en la ejecución de proyectos. Asegurándose que los equipos e instalaciones tengan un alto nivel de calidad reflejado en la satisfacción del cliente.

• Analiza el uso eficiente de los recursos, para lograr los objetivos de reducción de costos. Implementa una adecuada gestión en los procesos y desarrollo del proyecto, tendiendo a simplificarla y potenciarla.

JEFE DE PROYECTOS

• Procesar y relevar la información de las distintas áreas involucradas en la ejecución de cada proyecto para que en conjunto con los demás jefes de área y el Gerente General poder definir y documentar a través de las buenas decisiones los procesos que involucra la ejecución de los proyectos.

• Presentar la propuesta al cliente, negociar, cotizar y definir sus necesidades para que el equipo a cargo pueda adaptarse de manera rápida.

• En la ejecución del proyecto, recibir el Feedback del cliente para comunicarlo oportunamente al equipo de trabajo y poder adaptarse a los posibles cambios. Luego, verificar que todo se cumpla correctamente.

• Identificar si el cliente está haciendo requerimientos errados o innecesarios para explicar oportunamente al cliente una adecuada solución y llegar a un acuerdo inmediato. Esto involucra, a veces, ampliar los plazos de entrega, nuevas propuestas y reordenamiento de trabajo.

• Organizar las diversas tareas en un gráfico que refleje tiempos y costo que involucra la ejecución de cada proyecto.

• Definir metas en diferentes plazos y monitorear el avance diario a fin de comprobar que se estén cumpliendo todas las tareas descritas.

• Definición y alineamiento de los estándares de calidad en los procesos internos de la empresa, gestión y ejecución, asimismo de la seguridad en el trabajo dentro y fuera de la empresa.

• Elaboración, registro y actualización de documentos generales internos y externos de alcance comercial contractual de la empresa.

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TECNICO DE INSTALACIONES

• Ejecutar actividades de mantenimiento eléctrico preventivo y correctivo de los Proyectos asignados.

• Efectuar inspecciones de obra y reparaciones.

• Cumplir con los procedimientos establecidos en la ejecución de los proyectos.

• Reportar de inmediato alguna incidencia o cambio repentino por el cliente.

Capítulo 4. Diagnóstico del área funcional:

Análisis Crítico de la situación actual de la empresa al término del 2015: En el 2015, la empresa afrontaba una serie de barreras que no le permitía responder a las exigencias del mercado y a las oportunidades que traía consigo. Primero, no contaba con un plan estrategia del cual guiarse encaminar la empresa y poder cumplir los objetivos planteados en ese entonces. La iniciativa para invertir en mejoras de las áreas era casi nula. No existía la confianza para reinvertir en nuevos proyectos. Es por ello que, de acuerdo con lo que indica el Manual de OSLO, 3ra Ed., “La innovación implica inversión. La inversión en cuestión puede incluir adquisición de activos materiales e inmateriales, así como de cualquier otro tipo (tales como salarios, o la compra de equipos o de servicios) que podrán ser potencialmente rentables en el futuro.” (2005, p.44) Teniendo en cuenta la incertidumbre existente en los directivos de la empresa para poder destinar un capital para mejorar las áreas críticas, fue la misma situación que empujó a los accionistas a evaluar diferentes alternativas de las cuales algunas se fueron adoptando, pero no se llegaba a los resultados deseados. A continuación, se detalla algunos escenarios críticos:

• Se contrató al personal calificado para la atención al cliente. Este mismo es quien se encargaba de ofrecer alternativas de solución de grado técnico para los problemas eventuales que se presentaba por parte de los clientes. La solución fue bastante óptima pero la rapidez y el cruce de registros de incidencias genero largas colas y pérdidas de atención a los clientes. Lo cual se tuvo que incrementar el número de especialistas, de uno a tres en el área de atención al cliente. Aun así, se ha podido notar que el problema persistía en cuanto a los registros de incidencias y atención al cliente postventa.

• La administración contaba con un administrador y un asistente administrativo. Los procesos administrativos se daban de forma manual.

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No existía un registro en tiempo real para las actividades formales documentario y administrativo. El área de facturación y seguimiento de cuentas por cobrar se compartía con las demás funciones del asistente administrativo. En determinadas ocasiones no se tenía un control real de los pendientes de pago de los clientes el cual generaba la poca disponibilidad de efectivo.

• El área de proyectos registraba un fuerte incremento en los gastos tipo movilidades, alimentos, bonos, horas extras, útiles y herramientas. El control de inventario de activos y suministros para las obras estaba manejado por el mismo supervisor de obras quien tenía que reportar al ingeniero de proyectos. De igual forma, la información del inventario se llevaba de manera manual y era limitado su disponibilidad en tiempo real.

4.1 Descripción de la situación actual:

A lo largo de estos últimos 3 años, se ha trabajado la parte interna de la empresa (Áreas funcionales) identificando sus principales fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Asimismo, esto ha conllevado optimizar el desempeño técnico y reorganizar de manera efectiva todas las áreas y equipos de trabajo para ir un paso adelante frente a la competencia, lo cual en ocasiones no se ha tenido los resultados deseados debido al rápido incremento de la demanda. La organización se concentró en un 100% en abastecer y acelerar la ejecución de los proyectos logrando una satisfacción alta de los clientes, y debido a ello, se dejó de lado la importancia de la innovación en los servicios para mantener la demanda a futuro con los mismos índices e incluso ir creciendo aún más. En el 2015, el área proyectos contaba únicamente con 6 trabajadores que conforman los tres niveles de jerarquía; Gerente de proyecto, jefe de proyectos y Técnico de instalaciones. La comunicación y trabajo en equipo fue excelente hasta el momento en que los proyectos aumentaron y se requería contar con un mayor número de profesionales y un organigrama funcional en estuviera en línea con los objetivos de corto y largo plazo. Para optimizar la comunicación y control de los personales se requería de jefes de proyectos que administren cada obra de principio a fin. En el “Grafico 3” se observa el crecimiento de la empresa en número de trabajadores considerando la planilla y recibos por honorario entre el 2015 y el 2018.

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GRÁFICO 4: Número de trabajadores Fuente: Planilla de Consul I.T. SAC Elaboración: Propia

El área de logística estaba en su etapa de formación, su objetivo principal era de concentrarse en una parte del total que comprende todo el movimiento logístico de la empresa desde gestionar los suministros, mercadería, equipos y maquinarias desde el propio almacén de la empresa hacia los clientes. En el siguiente grafico se muestra el proceso de comercialización para el despacho de venta de equipos de telecomunicaciones con servicios de instalación, configuración y soporte técnico (Post venta).

8 1216 19

2015 2016 2017 2018

NUMERO DE TRABAJDORES

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GRÁFICO 5: “Flujograma de Comercialización”

FUENTE: Propia Elaboración: Propia.

Por otro lado, el área administrativa realiza su procesamiento de datos tanto administrativos y contables únicamente haciendo uso de las herramientas de “Office”. La comunicación con el área de proyectos es vía telefonía fija, celular y correo electrónico. En cuanto al intercambio de información entre áreas con archivos mayor a 2 unidades de Megabyte, mediante el almacenamiento y traslado físico de dispositivos USB y Disco duro Externo. En este último se guardaba el buack-up administrativo y contable para luego ser almacenado en el servidor central13

13 Computadora central o cerebro en donde se almacena la data general de la empresa.

Cliente firma un acta de conformidad del servicio.

Se confirma la recepcion de la mercaderia por parte del cleinte y se procede a coordinar su instalacion, configuracion y puesta en marcha.

Se coordina la entrega con el transporte loguistico y el cliente.

La mercaderia pasa por una revision de calidad, se genera la guia de remision, factura, garantia, etc.

La mercaderia ingresa al almacen y se procede a comunicar la fecha de entrega al cliente.

Se envia orden de compra al proveedor (Validación de credito y fecha de despacho)

La orden es confirmada y se envia al area de logistica para iniciar el pedido al fabricante, distribuidor local o importacion

El cliente genera su orden de compra

Cierre de la negociación (Envio y confirmación de cotización)

Primera tentativa de compra (Asesoramiento especializado a medida del cliente)

Acercamiento al cliente (Un tecnico especializado de ventas ofrece los productos y servicios)

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En cuanto a la facturación se emitía de forma manual y se entrega físicamente a los clientes a través de los personales de mensajería con horarios de trabajo part-time. Luego, a mediados del 2015 se adquirió el sistema contable/administrativo “PACON” en su plan básico que contaba con un programa para generar facturas impresas, órdenes de compra, cotizaciones y registro de compras/ventas. Cabe mencionar que, en este mismo año, también, se adquirió un automóvil para el traslado de paquetes y documentos, lo cual incluso no era suficiente para cerrar todas las actividades del día. El área de adquisiciones y abastecimiento fue creada en enero del año 2015 y puesto en marcha en febrero del mismo año con su primera importación de equipos de telecomunicaciones marca CISCO de origen China. En ese entonces, solo se contaba con un solo proveedor a quien se le compraba a un precio menor que el mercado local. Pero si se sumaban los gastos desde el fabricante hasta su ingreso al almacén del cliente ya era igual o mayor al precio de mercado, lo cual no se realizaba este tipo de compra de manera frecuente. El área de importaciones se encarga de adquirir, administrar, monitorear y distribuir los materiales, insumos, suministros y mercaderías de manera oportuna y eficiente a los puntos según indique su requerimiento.

Capítulo 5. Identificación del problema:

5.1 Definir el problema real del área.

Es importante mencionar algunos riesgos comunes en cuanto a los problemas que se presentan en el área de proyectos y Consul I.T. no es ajeno a estos. Primero, el rápido crecimiento de la empresa y los proyectos ejecutados en los últimos 3 años han tenido un fuerte impacto en el área de Administración que presenta lentitud en los procesos administrativos, contables y legales por falta de personales en número y capacidad técnica. El mecanismo y los procesos administrativos requerían de un cambio urgente para migrar a una plataforma tecnológica de mayor alcance que facilite el procesamiento de datos y su disponibilidad en tiempo real para la toma de decisiones. Este mismo escenario, debido al incremento de clientes y la demanda, al no tener una proyección definida la empresa soportaba el incremento en gasto de ventas, comisiones, bonos y manejo de caja chica que incluso se destinaba sin antes generar y visar un documento de requerimiento y rendición de caja por cada proyecto en ejecución.

Segundo, el área de “Abastecimientos y Adquisiciones” no contaba con una sub área de importaciones, lo cual ha puesto en peligro varias veces la ejecución de las obras por no contar a tiempo con insumos, materiales, equipos y mercadería que son difíciles de adquirir en el mercado local por ser complejo y escaso o por tener un alto precio por parte de los proveedores. El poco manejo de stock y el pedido a los distribuidores Prolonga el tiempo para finalizar con el despacho. Esto ha generado quejas de los clientes, y a veces, la pérdida del mismo por no

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cumplir con los tiempos de entrega pactados que son entre 15 y 30 días. Las importaciones vía aérea toma entre 10 a 15 días, mientras que en barco toma entre 45 a 60 días puesto en el almacén del cliente.

Por último, la insatisfacción del cliente en el proceso de atención de incidencias y requerimientos es alta. Al no contar con un sistema integrado de gestión que pueda permitir la administración de los innumerables casos de queja o requerimiento para das respuesta de manera automática a los clientes en determinadas ocasiones quedaban en el olvido. Esto genera colas de atención y a veces pérdidas económicas y de clientes reflejado en penalidades por incumplimiento de tiempos de entrega o cierre de proyecto.

5.2 Listar las consecuencias relevantes que se originaron a partir del

problema

• Se tiene un retraso en las cuentas por cobrar de clientes entre 7 y 15 días por lentitud en los procesos administrativos de facturación, formalizar las guías de remisión, órdenes de compra, acta de conformidad en coordinación con los involucrados y/o responsables de cada proyecto. A esto sumarle la mora que ya depende de la puntualidad del cliente sus pagos.

• No se cuenta con un software integrado de para el manejo de documentos internos contable/administrativo. Sin esto no se puede generar los documentos de manera rápida ya que la información no está disponible en tiempo real.

• Los personales administrativo y contable tienen un alto grado de rotación por lo que les cuenta adaptarse al ritmo de trabajo en conjunto con el área de proyectos.

• No se cuenta con un área de importaciones lo que impide ofrecer nuevas alternativas, variedad de productos y soluciones a los clientes.

• El abastecimiento de mercaderías y demás materiales para la obra son escasos en el mercado local. Se requiere comprarlo fuera o mediante un intermediario que eleva los costos y reduce los márgenes de utilidad. Esto se refleja en las quejas por parte del cliente y su nivel de insatisfacción.

• Los costos y gastos de ventas son muy altos debido a las actividades internas de la empresa que no están definidos, y en ocasiones por no contar con recursos en el momento que permita su movilización. Por otro lado, los proveedores locales manejan un precio elevado de la mercadería y no asumen gastos de envío o flete. En este sentido, se ve afectado el margen de ventas que no tiene la posibilidad de revertir la situación para reducir los costos.

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• Se obtiene perdidas en los materiales e insumos que se refleja en el incremento de los gastos de venta en cada proyecto, estos son por extravíos, en mal estado, vencidos y otras fallas por parte del personal.

• El 50% de los personales del área de “Redes y Sistemas” no cuentan con certificados de especialización actualizada otorgada por las marcas, lo cual no se puede reunir los requisitos de nuestro cliente Telefónica, estos son cada vez más minuciosos en la revisión de la calidad del servicio prestado.

• No son muy frecuente las capacitaciones y especializaciones de los personales de “Redes y Sistemas”. Este es un requisito indispensable para garantizar el buen soporte al cliente para brindar las mejores soluciones. Estas solo se hacen una vez al año o cuando surge un proyecto de mayor complejidad.

• Los fabricantes exigen una serie de requisitos para formar parte de su canal de distribución. Esto restringe la comercialización y se pierde la oportunidad de la demanda del mercado para incrementar las ventas al no contar con un responsable, de grado “Ingeniero de Sistemas”, en capacidad de llevar a cabo dichos contratos junto con el área legal de la empresa.

• No se cuenta con procesos definidos para las áreas de Soporte y atención al cliente, lo cual hace imposible reducir las constantes quejas y las colas de espera de los requerimientos.

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5.3 Matriz FODA del área funcional

Estrategias de la Matriz FODA: (FO, DO, FA, DA)

TABLA 6: MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Respaldo como proveedores directos del Grupo Telefónica. 2. Asistencia personalizada a los clientes con personales calificados. 3. Personal capacitado con Herramientas y programas actualizados. 4. Equipos de última tecnología. 5. Modelo de negocio sostenible

1. Alto grado de rotación de personal Técnico. 2. Poca eficiencia en la comunicación interna del área. 3. Retraso en la atención al cliente. 4. No se cuenta con un software de gestión. 5. No existen protocolos para las incidencias y requerimientos de los clientes.

OPORTUNIDADES Plan de Acción del Cuadrante I: FO

Plan de Acción del Cuadrante II: DO

1. Incremento de la demanda en el sector de Telecomunicaciones. 2. Captar a clientes grandes como el GRUPO TELEFONICA. 3. Existe la posibilidad de negociar con proveedores extranjeros. 4. Distribuidor y socio estratégico de las grandes marcas de equipos de telecomunicaciones. 5. Ampliar el giro del negocio con servicios de Out-Sourcing.

(F1;O2) Teniendo como referencia el orgullo de ser proveedores del Grupo Telefónica se puede captar nuevos clientes de igual o mayor tamaño. (F4;O1) Si hacemos uso, y también, comercializamos equipos de última tecnología estaremos garantizando el incremento de nuestras ventas aprovechando el incremento de la demanda del sector.

(O3;D3) En caso de contar con la posibilidad de conseguir nuevos proveedores en extranjero se podría revertir la debilidad de retraso en el despacho al cliente. (O5;D5) Si se decide crear un nuevo servicio de Out-Sourcing tiene que existir protocolos fijos de atención al cliente, Requerimientos e incidencias.

AMENZAS Plan de Acción del Cuadrante III: FA

Plan de Acción del Cuadrante IV: DA

1. Libre ingreso de la competencia al mercado. 2. Poco personal calificado Disponible a contratar. 3. Incremento de permisos y trámites con la administración pública. 4. Nuevas tecnologías entrantes con procesos nuevos para capacitar al personal 5. Corrupción en el sector público.

(F2;A1) El objetivo de ofrecer una atención personalizada a los clientes es de fidelizar para hacer frente a la competencia existente y entrante. (F3;A2) Mantener la capacitación constante de los personales para disminuir su rotación.

(D2;A4) Innovar los procesos de gestión para para hacer frente a las amenazas de nuevas tecnologías entrantes. (D4;A3) Implementar un software integrado de gestión para reunir los requisitos de la administración pública de manera rápida y oportuna.

Fuente: Propia

Elaboración: Propia

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Matriz EFE:

TABLA 7: MATRIZ EFE

(FACTORES EXTERNOS)

Consul I.T. S.A.C.

Factores Peso Calificación Ponderado

AMENAZAS 50%

1. Libre ingreso de la

competencia al mercado

15% 3 0.45

2. Poco personal calificado

Disponible a contratar

15% 2 0.30

3. Incremento de permisos y

trámites con la Administración

Pública.

4% 1 0.04

4. Nuevas tecnologías entrantes

con procesos nuevos para

capacitar al personal

4% 1 0.04

5. Corrupción entre empresas

privadas.

10% 3 0.30

OPORTUNIDADES 50%

1. Incremento de la demanda en

el sector de

Telecomunicaciones

15% 4 0.60

2. Captar a clientes grandes

como el GRUPO

TELEFONICA

10%

2

0.20

3. Existe la posibilidad de

negociar con proveedores

extranjeros.

10%

4

0.40

4. Distribuidor y socio

estratégico de las grandes

marcas de equipos de

telecomunicaciones.

10%

2

0.20

5. Ampliar el giro del negocio

con servicios de Out-Sourcing.

4% 1

0.04

Totales 100% 2.58

CALIFICACIÓN

4 Muy Importante 3 Importante 2 Poco Importante 1 Nada Importante

Fuente: Propia Elaboración: Propia El resultado de la matriz EFE arroja un resultado de 2.58

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En este caso el índice es mayor a 2.5, lo cual significa que la empresa tiene la facultad para afrontar el ambiente externo de manera adecuada utilizando las oportunidades más relevantes que es el incremento de la demanda en el sector de telecomunicaciones y la posibilidad de conseguir proveedores en el extranjero con mejores precios. Por lo tanto, se podrá enfrentar las amenazas de libre competencia y la corrupción o favoritismo en el sector privado. Matriz EFI:

TABLA 8: MATRIZ EFI

(FACTORES INTERNOS)

Consul I.T. S.A.C.

Factores Peso Calificación Ponderado

Debilidades 50%

1. Alto grado de rotación de personal

Técnico 15% 2 0.3

2. Poca eficiencia en la comunicación

interna del área 15% 2 0.3

3. Retraso en la atención al cliente 5% 1 0.05

4. No se cuenta con un software de

gestión 10% 1 0.1

5. No existen protocolos para las

incidencias y requerimientos de los

clientes

5% 1 0.05

Fortalezas 50%

1. Respaldo como proveedores

directos del Grupo Telefónica. 10% 4 0.4

2. Asistencia personalizada a los

clientes con personales calificados. 15% 4 0.6

3. Personal capacitado con

Herramientas y programas

actualizados

15% 3 0.45

4. Equipos de última tecnología 5% 4 0.2

5. Modelo de negocio sostenible 5% 3 0.15

Totales 100% 2.6

Calificar entre 1y 4

4 Fortaleza Mayor 3 Fortaleza Menor 2 Debilidad Mayor 1 Debilidad Menor

El resultado de la Matriz EFI muestra un resultado de 2.6, una décima por encima del indicador mínimo, lo cual quiere decir que la empresa está en las óptimas condiciones para afrontar su ambiente interno teniendo, como fortalezas más resaltantes, los factores 1, 2 y 4 con mayor calificación de la Tabla “Matriz EFI”

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Por lo tanto, cuando el índice es mayor a 2.5 significa que la empresa está en condiciones de aprovechar su ambiente interno de forma adecuada haciendo uso de sus fortalezas principales para contrarrestar sus debilidades más críticas que son los puntos 1 y 2 de la Matriz EFI. Ratios: Costo de venta: Se toma como ejemplo la compra de un equipo de telecomunicación marca CISCO, de modelo WS-C2960X-48LPS-L, se copra al proveedor a un precio de $2,500.00 más $300.00 de gastos adicionales para el despacho al cliente. EL precio de venta es de $3,500.00 puesto en su almacén del cliente. (Se asume que los valores están expresados sin IGV)

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 + 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎=

2800

3500= 80%

Po lo tanto, se deduce que por cada sol vendido se tiene un margen de 20 centavos de Sol, ya que el gasto y costo de venta representan el 80%. Ratio de participación de producto y servicio por el total de ventas: Según el “Estado de Pérdidas y Guanacias” del ejercicio 2017 se observa que el costo de venta asciende a S/ 1, 403,251.00. Lo que significa que tomando el cálculo anterior del ratio de “Costo de Venta”, este valor representa el 80%. Por lo tanto, se tiene la siguiente formula: Ejercicio: 2017 Venta Total: S/ 2´387,775.00 Costo de venta: S/ 1, 403,251.00 (80% de la venta de productos) Venta de Productos: S/ 1, 754,063 (100%) Venta de servicios: S/ 633,711.00

𝐶𝑢𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 =𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙=

1754063

2387775= 73%

Del resultado se obtiene que el 73% de las ventas totales representa las ventas de productos y, por otro lado, la diferencia que representa el 27% corresponde a la venta de servicios. Es lo mismo que decir que por cada sol de las venas totales, 73 centavos es por la venta de productos y 27 centavos es por la venta de servicios.

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Capítulo 6. Alternativas de Solución para el área Funcional:

Como parte del cambio e innovación que requiere la empresa para mejorar sus procesos de gestión orientados a la productividad y servicio con enfoque estratégico de diferenciación se tiene las siguientes dos alternativas de solución:

• Alternativa 1: Contratar a un gerente de proyectos para implementar los procesos de innovación.

• Alternativa 2: Invertir en las mejoras del área comercial de la empresa para impulsar el ingreso por servicios.

Benchmarking Así mismo, en ambos casos se ha planteado incluir “Benchmarking” de tipo competitivo como estrategia de marketing e la cual consiste en estudiar a la empresa número uno en el mercado peruano para adaptar y mejorar los procesos de Consul I.T.. En este sentido, se presenta la empresa privada Servicios Generales de Telecomunicaciones E.I.R.L. como una de las primeras empresas en el Perú en desarrollarse en el mercado de las telecomunicaciones. Esta empresa fue creada en abril del 1997 teniendo como cliente principal, al igual que Consul I.T., al Grupo Telefónica. El fundador fue reconocido por este cliente a título personal en el 2008 por sus buenas prácticas y calidad en el servicio. A continuación, se presenta cuatro etapas fundamentales que dieron paso a la implementación del Benchmarking.

• Desarrollo Consul I.T., es uno de los mejores ejemplos en implementar el proceso de Benchmarking para mejorar sus servicios y compararlo con el principal competidor del mercado teniendo, ambos, como cliente principal al mayor operador de Perú que es el Grupo Telefónica. Uno de los motivos principales de innovar en los procesos tiene que ver como se manejan las áreas de proyectos, logística y administración, que sin duda SGT es un gran ejemplo a seguir debido a que todo su sistema es integrado y accesible a través de un software que le permite tener información en tiempo real. Este sistema reduce el tiempo de despacho de mercadería y simplifica la organización para ejecutar los proyectos y entregar antes de tiempo a los clientes. A esto se le atribuye la buena relación con los proveedores y la capacitación constante de los trabajadores. Para Consul I.T. le ha tomado años, desde el 2008 al 2015, en aprender las buenas prácticas de su competencia para después adaptarlo en sus procesos implementando mejoras en cada una de las áreas, operativo y administrativo.

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• Comparación: En la actualidad, SGT es el mayor proveedor de servicios generales del Grupo Telefónica. La empresa Consul I.T. entró al mismo registro de proveedores en el año 2008. Hasta la fecha se ha venido estudiando los procesos y mejoras continuas que le permite a SGT posicionarse en el primer lugar por su calidad en el servicio y buena gestión. La implementación de la tecnología en los procesos administrativos, de logística y, de soporte y atención al cliente, han sido implementados en Consul I.T. por consecuencia del incremento de la demanda lo cual empujo a innovar los procesos y mejorar los servicios que ofrecía hasta el año 2015. Sin embargo, entre el 2015 y 2017, Consul I.T. ha tenido un rápido crecimiento en el mercado debido a la adopción del Benchmarking como estrategia que forma parte de la innovación implementada en estos años.

• Resultados: Reducción de costos del 30% debido a la implementación de un sistema de control y monitoreo en la utilización de los suministros eléctricos e informáticos en la ejecución de cada proyecto. Reducción en el tiempo de entrega de los proyectos debido a la contratación de un jefe de proyectos con experiencia en organización y capacitación constante del personal y el buen manejo de las tecnologías de comunicación para abarcar hasta 5 proyectos en paralelo. Variación porcentual del costo de venta respecto a las ventas

∗ 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2015 =1304966

1501887= 0.8689 = 86.89%

En el periodo del 2015, el costo de venta representaba el 86.89% de las ventas.

∗ 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2016 =1704966

2021887= 0.8433 = 84.33%

En el periodo del 2016, el costo de venta representaba el 84.33% de las ventas.

∗ 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 2017 =1403251

2387775= 0.5877 = 58.77%

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En el periodo del 2017, el costo de venta representaba el 58.77% de las ventas. Por lo tanto, el porcentaje del costo de venta respecto a las ventas se redujo en un 30% del 2015 al 2017 según el siguiente calculo.

𝐷𝑖𝑠𝑚𝑖𝑛𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 = 1 −58.77

84.33= 1 − 0.6969 = 0.3031 = 𝟑𝟎. 𝟑𝟏%

6.1 Planteamiento de las alternativas de solución:

Planteamiento de Alternativa 1: Contratar a un gerente de proyectos para implementar la innovación en el servicio. Los gerentes, jefes y líderes tienen una particularidad principal que los hace diferentes de otros. Esta es la creatividad que tienen ellos, es su esencia de inspiración para entrar en un proceso de innovación y generar grandes cambios. Según el libro de “Innovation and Entrepreneurship” de Joe Tidd y John Bessant, la innovación es esencial para el crecimiento y desarrollo de una empresa lo que es un proceso incierto y arriesgado, pero con alto valor si se sabe implementar bien los procesos. Generalmente, de las buenas ideas nacen nuevos productos y servicios con éxito comercial y duradero en el tiempo. Pero, la innovación no solo se basa en generar ideas para crear algo. La otra forma de innovar es implementando nuevas maneras de cómo hacer las cosas con actividades que se añaden a los procesos de una empresa. La estrategia “Desing Thinking” implica seguir una serie de pasos para transformar o crear productos, servicios, procesos o estrategias para una empresa. En este sentido, esta primera alternativa consiste en elegir a un gerente de proyectos tenga la habilidad de liderar su grupo estratégico para cumplir con el objetivo de innovación en los procesos. Producto de ello, es la creación del área de importaciones, que dio paso a poder ofrecer un servicio diferenciado y productos variados superando las expectativas de nuestros clientes. En el “Anexo Esta es una serie de etapas en donde cada una puede tener más de un método de aprendizaje tal y como se observa en el siguiente gráfico.

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GRÁFICO 6: “Fases del proceso Desing Thinking” Fuente: Velásquez y Serrano: Desing Thinking Elaboración: Propia

Al contratar a un especialista en gestión de proyectos no solo implica cambios e inversión para su implementación sino del compromiso de todo el equipo de trabajo y la buena comunicación que se establece entre las áreas. Es decir, toda la empresa tiene que tener claro el objetivo principal para tener un mismo enfoque en las metas a desarrollar. Planteamiento de Alternativa 2: Invertir en las mejoras del área comercial de la empresa para incrementar las ventas de productos y servicios. Esta medida de solución es muy común en las empresas que necesitan de manera urgente maximizar sus ventas en el corto plazo. Esto es aún más difícil si se quiere comercializar un producto en donde la competencia es mayor y casi no hay la posibilidad de diferenciación. El primer objetivo es aumentar las ventas y para ello se debe conocer bien al cliente en cuanto a sus necesidades y entender sus expectativas en aumento debido al crecimiento de la rivalidad de la industria en las telecomunicaciones. El segundo objetivo es la creación de un nuevo servicio o mejorar uno existente. Si se considera una buena inversión en las mejoras, el resultado tiene que ser atractivo y percibido como tal por parte de los clientes. Entre estas actividades se puede mencionar las siguientes:

• Crear un servicio nuevo

• Mejorar un servicio existente

• Mejorar el canal logístico con enfoque en las ventas.

• Invertir en publicidad

• Contratar tele-operadores de ventas para el área comercial

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6.2 Análisis de las alternativas de solución:

TABLA 9: Alternativa 1 Contratar a un gerente de proyectos para implementar la innovación en el servicio.

ALTERNATIVA 1: Contratar a un gerente de proyectos para implementar los procesos de innovación.

ACTIVIDADES Nro. TIEMPO COSTO BENEFICIO ESPERADO

Contratar a un personal para el puesto de "Jefe de Proyectos" con experiencia mínima de 2 años, titulado y certificado de especialización.

1 36 meses S/3,500.00

• Aumento de la productividad logrando duplicar el valor de la empresa.

• Alcanzar los objetivos de reducción de costo en un 40%.

• Aumentar la competitividad de la empresa bajo los estándares de calidad ISO.

• Innovar los procesos de la empresa para facilitar su gestión reduciendo el tiempo de retraso (coeficiente entre el total de horas por actividad, por el total de trabajadores)

Adquirir e implementar un sistema ERP14

1 Indefinido $

1,000.00

• Facilita la toma de decisiones con la disponibilidad de la información en tiempo real.

• Mayor aprovechamiento de los recursos internos de la empresa (Gasto total entre el número de proyectos al mes).

• Control y monitoreo de equipos de telecomunicaciones, personales internos, trabajos en campo, gastos de operación y rendiciones de caja chica

Contratar personales con experiencia en manejo de Sistema ERP

2 12 meses S/1,200.00

• facilidad en recolectar y procesar la información necesaria para crear informes exactos y sin alternaciones para el análisis de los jefes responsables. (Tiempo de recolección y procesamiento de datos entre el número de informes concretados.

Levantar una Sub-área de importaciones bajo el control del área de logística.

1 Permanente S/3,000.00

• Lograr una buena comunicación con los proveedores extranjeros que tienen precios atractivos en comparación del mercado local y de otros del exterior.

• Documentación ordenada para su respectiva sustentación administrativa y tributaria para evitar multas y/o penalidades.

• Reducción de costos al poseer un centro de monitoreo de cada actividad de traslado de mercadería que entra y sale del almacén a su destino final. (Costo total por traslado entre el número de horas)

14 ERP (Enterprise Resource Planning – planificación de recursos empresariales): software integrado de gestión empresarial a medida según el tipo de empresa. En este caso: “Pequeña Empresa”

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Contratar personal con experiencia en comercio exterior y especialización en despachos de importación.

1 12 meses S/1,500.00

• Hacer seguimiento a los envíos pendientes de despachos de importación y colocarlos en nuestro almacén para ser distribuido rápidamente a los clientes. (Reducir el número de quejas por retraso al mes)

• Registro y control de los costos de importación para analizar los márgenes de cada proyecto y verificar si están cumpliendo con los objetivos de reducción de costos. (Utilidad Bruta entre el ingreso total de).

Contratar personales técnicos calificados con especialización en redes y telecomunicaciones, y experiencia en el puesto de 1 año

2 12 meses S/1,500.00 • Ampliación el portafolio de servicios ofreciendo

atención personalizada con soporte técnico 24x7x365.

• Incremento las ventas de mercadería y servicios.

1 12 meses S/1,700.00

Contratar a un ingeniero de sistemas para la supervisión, control y administración de proyectos.

1 24 meses S/4,000.00

• Liberar de estas funciones al gerente de proyectos y gerente general para que se enfoquen en la representación con clientes, análisis de los proyectos y en la proyección de ingresos e inversiones. (Número de proyectos ejecutados al mes / Horas trabajadas al mes)

Definición e implementación de procesos del área SOC: 1. Tecnológico: Proceso SOC que se encarga de la administración del sistema y el acceso de usuarios, solicita, aprueba y garantiza la utilización de las herramientas del SOC. (Sistema de tickets)

1 Permanente $

10,000.00

• Se abre paso a la implementación de un nuevo servicio de Out-Sourcing en el portafolio de servicios.

• Aumenta el ingreso por ventas y la competitividad en el mercado.

• Reducción de costos en el manejo de personal y el uso de información en tiempo real.

• Infraestructura de alta tecnología de gestión que aumenta la garantía y confianza percibida de los clientes.

• La inversión es alta pero el retorno es mucho mayor si se considera implementa este proceso de manera empírica (Mayor inversión en tiempo y costo)

2. Operativo: Gestión en las operaciones diarias y cambios de turno para no dejar lagunas de información en dichos cambios.

3. Analítico: Gestión de incidencias y requerimientos describiendo toda información relacionada e introduciéndola en el sistema SOC con sus respectivas características y formato específico.

Inversión Inicial: $12,000.00 Gastos de planilla mensual: S/16,100.00

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El área de proyectos requiere lo siguiente para mejorar sus productos y servicios que ofrece y de esta manera diferenciarse de la competencia: Primero, Hacer uso de la tecnología para innovar Implementando un software integral de gestión (ERP) que facilitan los procesos de gestión haciendo fácil la toma de decisiones contando de manera clara y precisa los recursos existentes de la empresa. Esto representa una gran inversión para la empresa, pero su valor es mucho más ya que se puede notar el aumento en la productividad y el uso de la información en tiempo real.

Segundo, crear el área de importaciones para el abastecimiento de mercadería (Equipos de telecomunicaciones), maquinaria y suministros eléctricos que forman parte de los insumos requeridos a la hora de ejecutar los proyectos. Con esto estaríamos fortaleciendo la estrategia de “Diferenciación en el Servicio” superando la perspectiva de los clientes y tener un distintivo frente a la competencia.

Para el proceso de distribución se pueden fijar los tiempos que demoraría realizar los despachos con un plazo de entrega no mayor a 10 días. A diferencia de la competencia que realiza los despachos con pedidos mediante orden de compra con un plazo de entrega mayor a 30 días.

Tercero, ampliar y mejorar la cartera de servicios de la empresa. Ofrecer una atención personalizada 7x24 acompañado con la venta de cada equipo. Para ello se debe establecer un protocolo de atención al cliente, Firmar un compromiso o contrato en donde se declare los estándares en cuanto al tiempo en horas de respuesta para cada proceso. Por ejemplo, estimar el tiempo de respuesta para las incidencias como máximo de 2 horas; para el planteamiento de la solución, 4 horas y; posteriormente, el tiempo que tome, la ejecución inmediata que va depender de la gravedad del problema o requerimiento del cliente.

Esto requiere de contar con lo siguiente:

Mejorar la gestión del talento que implica incorporar a la planilla nuevos integrantes, retener a los mejores y capacitar a todo el plantel que tenga el cargo de técnico en cada área tanto administrativo como operativo.

Contar con una rotación de tres turnos por día de 8 horas cada uno para cubrir las 24 horas de atención al cliente.

El número de ingenieros se ha duplicado ya que para cada proyecto en ejecución se requiere de un especialista, supervisor, prevencioncita que aporte sus propias estrategias, que adapte el estilo de empowerment para no depender de las aprobaciones de un superior y dar una respuesta o decisión inmediata según sea la situación.

Se tiene que crear un laboratorio “SOC” con registro de ticket y código de atención por cada incidencia o requerimiento por parte del cliente para una adecuada gestión del mismo. Su implementación, además del sistema de Tickets, requiere de equipos de telecomunicaciones de segunda para realizar

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pruebas técnicas en el momento, una computadora, una laptop, otras herramientas pequeñas y suministros de oficina. (Ver Anexo 4: Flujograma de Incidencias y requerimientos)

TABLA 10: Alternativa 2 Invertir en las mejoras del área comercial de la empresa para incrementar las ventas de productos y servicios.

ALTERNATIVA 2: Invertir en las mejoras del área comercial de la empresa para impulsar el ingreso por servicios.

ACTIVIDADES Nro. TIEMPO COSTO BENEFICIO ESPERADO

Contratar a un jefe comercial con experiencia en desarrollo de estrategia comercial.

1 36 meses S/2,800.00

Establecer las bases de un plan estratégico comercial para los próximos 5 años (Aumento de la rentabilidad de la empresa: ROA=(Utilidades / Activos) x 100

Contratar a dos personales de ventas para trabajo por campaña (2 veces al año) con experiencia en el rubro de telecomunicaciones

2 6 meses S/1,500.00

Enfocados en la búsqueda de nuevos clientes. Impulsar la venta de equipos de telecomunicaciones y servicios asociados. (Total de ventas al mes entre número de horas de trabajo)

Actualización de página web comercial

1 Permanente $ 1,500.00

Agregar un sistema de pedidos en línea con pago on-line para facilitar el proceso de comercialización.

Adquirir un software de gestión y monitoreo de personal en campo

1 Permanente S/3,500.00

Facilita el monitoreo en tiempo real de los personales de campo y la visita confirmada del cliente. Resultados de eficiencia, productividad. (Total de ventas / total de recursos utilizados)

Contratar a un personal a cargo de la administración WEB, Tele-operador de ventas, Atención al cliente, y actualización de redes sociales.

1 36 meses S/1,350.00

Asistencia al cliente enfocado en las ventas. Captar clientes nuevos cautivos en la WEB. Actualizar la data comercial de la empresa.

Materiales publicitarios para la primera campaña de comercialización. Material P.O.P.

1 Permanente S/4,000.00

Incrementar la captación de clientes nuevos. (Costo total de recursos publicitarios / Número de clientes nuevos)

Inversión inicial: $3,500.00 Gastos de planilla mensual: S/7,150.00 Esta alternativa tiene por objetivo incrementar las ventas haciendo uso de la estrategia PUSH o estrategia de empuje, que es un término muy conocido en el mundo del marketing. En teoría se basa en contar con personales comprometidos en la búsqueda de nuevos clientes, convencerlos y llegar al objetivo de la venta realizando un trabajo en campo con visitas monitoreadas con la implementación d un software de gestión.

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Consul I.T. SAC es parte de este manejo comercial ya que somos distribuidores y Partners directos de las marcas como CISCO, HP, FORTINET, PANDUIT, que son los más conocidos y comercializados en el mercado. Estas marcas impulsan sus productos con ofertas y promociones para que los distribuidores sean más competitivos y puedan fijar sus propios márgenes con sus propias estrategias de ofertas y promociones para atraer al consumidor final. El trabajo en equipo entre el área comercial y de proyectos se puede dar en paralelo ya que comprende la parte técnica de los vendedores especializados y su servicio de asesoría que se requiere para atender el pedido de los clientes tanto de productos como de servicios a diario. Se añade a esto el incremento de dicha gestión con el empuje comercial de poder llegar a nuevos clientes, aumentar la cartera y para garantizar un crecimiento constante en las ventas y lograr los objetivos planteados.

Capítulo 7. Selección de alternativa

La mejor alternativa de solución para el caso planteado es el número 1, “Contratar a un gerente de proyectos para implementar los procesos de innovación”, debido a que la empresa requiere de manera urgente mejorar sus procesos de gestión enfocándose en la innovación de servicios con estrategias de diferenciación para tener la exclusividad del mercado y aprovechar el incremento en demanda del sector Telecomunicaciones. Asimismo, para ambas alternativas se ha planteado implementar el Benchmarking, el cual va de la mano y encaja perfectamente en la primera alternativa.

7.1 Análisis Costo-Beneficio: Elegir la alternativa después de haber hecho

una comparación del beneficio de cada alternativa, versus los costos

involucrados de la misma.

Este punto es el más importante entre las demás, ya que para el logro de los objetivos y la rentabilidad planteada en este informe depende del buen manejo de la información descrita en el planteamiento de cada alternativa. Lograr darle un valor agregado a los servicios y productos para fidelizar a los clientes y asegurar las ventas de tipo “Renting” que es el ingreso principal de la empresa el área debe enfocarse en su proyección, prevención y administración en todos los procesos, aprovechando cada recuso al máximo para lograr ventajas competitivas con la reducción de costos e implementando la estrategia de “Diferenciación de productos y servicios”. En el “Anexo 5” se observa las actas de conformidad de los clientes principales de donde se acredita la satisfacción del cliente con el servicio prestado y la venta de mercadería. Asimismo, cabe resaltar que la subcontratación juega un papel importante en el sector de telecomunicaciones. Este es el caso de la empresa SONDA, cliente de Consul I.T.. Este último, actúa como subcontratista para atender a un cliente final prestando sus servicios de instalación de equipos de telecomunicaciones, orden de compra que se celebró en junio del 2017. Según

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el acta de conformidad, el servicio se concluyó de manera exitosa obteniendo el máximo puntaje de Excelencia. (Ver Anexo 5). Por el lado comercial, los servicios que ofrecemos y que goza el cliente son de una asesoría técnica 7x24 con un plantel de especialistas profesionales en “Redes y Sistemas”, quienes tienen la información y experiencia necesaria para cubrir todo tipo de riesgos eventuales, requerimientos e incidencias en el servicio de manera oportuna e inmediata. Tal es el caso de los clientes Everis y Tgestiona con quienes se tiene una calificación de “Excelente”. (Ver Anexo 5). En el siguiente cuadro comparativo se observa que la alternativa 1 representa una alta inversión lo cual conlleva a generar un mayor beneficio esperado. El incremento de las ventas, que se espera con un ritmo creciente del 20% anual, es debido a las mejoras en los servicios.

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2

Inversión inicial 39120 11410

Incremento de las ventas 20% anual 10% anual

Reducción del costo de ventas 40% en 3 años Se mantiene igual

Incremento de la Planilla 19 al término del 2018

Gasto de Planilla S/16,100.00 mensual S/7,150.00 mensual

Innovación en los procesos de gestión

SI NO

Innovación en los servicios SI SI

Logro de objetivos a CP 80% 50%

Logro de objetivos a LP 40% 30%

Cuellos de botella NO En los procesos de

despacho y atención al cliente

TABLA 11: Comparación de alternativas Elaboración Propia.

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TABLA 12: Análisis Costo-Beneficio

Análisis Costo/Beneficio en el corto plazo - ALTERNATIVA 1

DETALLE DE COSTO AÑO 1

Inversión Inicial S/ 39,120.00

Gastos de planilla S/ 193,200.00

Gastos operativos S/ 60,000.00

TOTAL COSTO S/ 292,320.00

DETALLE DE BENEFICIO AÑO 1

Incremento de las ventas en un 20% respecto al año anterior

S/ 220,000.00

Reducción de los costos de ventas en 15% anual

S/ 280,000.00

Personal operativo calificado incrementa las ventas por servicio

S/ 120,000.00

Reducción de costo por innovación en la gestión reduce recursos utilizados.

S/ 25,000.00

TOTAL BENEFICIOS S/ 645,000.00

RESUMEN ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO TOTAL

BENEFICIO TOTAL ANUAL S/ 645,000.00

COSTO TOTAL ANUAL S/ 292,320.00

RESULTADO COSTO BENEFICIO S/ 352,680.00

ROI 121%

ANÁLISIS: el resultado del retorno de la inversión según el cálculo del ROI es 121%. Esto significa que la inversión es rentable.

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Análisis Costo/Beneficio en el corto plazo - ALTERNATIVA 2

DETALLE DE COSTO AÑO 1

Inversión Inicial S/ 11,410.00

Gastos de planilla S/ 85,800.00

Gasto de ventas S/ 96,000.00

TOTAL COSTO S/ 193,210.00

DETALLE DE BENEFICIO AÑO 1

Incremento de las ventas en un 10% respecto al año anterior

S/ 110,000.00

Impulsar las ventas por servicios

S/ 80,000.00

Reducción de costo por innovación en el servicio incrementa las ventas.

S/ 60,000.00

TOTAL BENEFICIOS S/ 250,000.00

RESUMEN ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO TOTAL

BENEFICIO TOTAL ANUAL S/ 250,000.00

COSTO TOTAL ANUAL S/ 193,210.00

RESULTADO COSTO BENEFICIO S/ 56,790.00

ROI 29%

ANÁLISIS: el resultado del retorno de la inversión según el cálculo del ROI es de 29%. Esto significa que la inversión es rentable, pero no tanto como la ALTERNATIVA 1

En conclusión, dado los resultados, la “Alternativa 1” presenta mayor rentabilidad que la “Alternativa 2” según el resultado del retorno de la inversión en ambos casos.

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A continuación, se presenta un resumen del análisis costo beneficio en el largo plazo en donde se puede concluir que la mejor opción es la alternativa 1. TABLA 13: Análisis de Costo-Beneficio

ALTERNATIVA 1 2015

(Año Base)2016 2017 2018 TOTAL

A.- Analisis de Costo 234,700.00S/. 212,900.00S/. 265,700.00S/. 247,700.00S/. 961,000.00S/.

SUELDOS 193,200.00S/. 207,600.00S/. 260,400.00S/. 242,400.00S/. 903,600.00S/.

Jefe de proyetos 42,000.00S/. 42,000.00S/. 42,000.00S/. 42,000.00S/.

Tecnicos ERP 28,800.00S/. 43,200.00S/. 57,600.00S/. 57,600.00S/.

Tecnico de despacho aduanero 18,000.00S/. 18,000.00S/. 36,000.00S/. 18,000.00S/.

Tecnico de redes 56,400.00S/. 56,400.00S/. 76,800.00S/. 76,800.00S/.

Ingeniero supervisor 48,000.00S/. 48,000.00S/. 48,000.00S/. 48,000.00S/.

Inversiones 41,500.00S/. 5,300.00S/. 5,300.00S/. 5,300.00S/. 57,400.00S/.

Softw are ERP 3,500.00S/. 800.00S/. 800.00S/. 800.00S/.

Muebles 3,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

Implementacion de SOC 35,000.00S/. 3,500.00S/. 3,500.00S/. 3,500.00S/.

B.- Analisis de Beneficio 255,000.00S/. 284,000.00S/. 326,800.00S/. 390,160.00S/. 1,255,960.00S/.

I. Ingresos 255,000.00S/. 284,000.00S/. 326,800.00S/. 390,160.00S/. 1,255,960.00S/.

Venta de servicios 125,000.00S/. 150,000.00S/. 180,000.00S/. 216,000.00S/.

Venta de mercaderia 95,000.00S/. 114,000.00S/. 136,800.00S/. 164,160.00S/.

Otras ventas (Mueble,

maquinaria Equipos , Activo Fijo) 35,000.00S/. 20,000.00S/. 10,000.00S/. 10,000.00S/.

C.- BENEFICIO - COSTO 20,300.00S/. 71,100.00S/. 61,100.00S/. 142,460.00S/. 294,960.00S/.

*La relación Costo-Beneficio muestra que el proyecto es viable.

ALTERNATIVA 2 2015

(Año Base)2016 2017 2018 TOTAL

A.- Analisis de Costo 82,800.00S/. 193,600.00S/. 230,400.00S/. 232,400.00S/. 739,200.00S/.

SUELDOS 67,800.00S/. 183,600.00S/. 218,400.00S/. 218,400.00S/. 688,200.00S/.

Jefe comercial 33,600.00S/. 84,000.00S/. 84,000.00S/. 84,000.00S/.

Tecnicos teleoperadores de ventas 18,000.00S/. 43,200.00S/. 57,600.00S/. 57,600.00S/.

Tecnico en marketing 16,200.00S/. 56,400.00S/. 76,800.00S/. 76,800.00S/.

Inversiones 15,000.00S/. 10,000.00S/. 12,000.00S/. 14,000.00S/. 51,000.00S/.

Actulizacion de pagina w eb y RS 5,500.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

softw are de monitoreo de

personal de trabajo en campo 3,500.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

Material POP 6,000.00S/. 8,000.00S/. 10,000.00S/. 12,000.00S/.

B.- Analisis de Beneficio 60,000.00S/. 208,000.00S/. 239,050.00S/. 274,757.50S/. 781,807.50S/.

I. Ingresos 60,000.00S/. 208,000.00S/. 239,050.00S/. 274,757.50S/. 781,807.50S/.

Venta de servicios 110,000.00S/. 126,500.00S/. 145,475.00S/. 167,296.25S/.

Venta de mercaderia 70,000.00S/. 80,500.00S/. 92,575.00S/. 106,461.25S/.

Otras ventas (Mueble,

maquinaria Equipos , Activo Fijo) 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

C.- BENEFICIO - COSTO 22,800.00-S/. 14,400.00S/. 8,650.00S/. 42,357.50S/. 42,607.50S/.

*La relación Costo-Beneficio muestra que el proyecto es viable.

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Análisis VAN y TIR de alternativa seleccionada

VAN 1 = -70000 + 20300 + 71,100 + 61,100

(1-0.10)0 (1+0,10)1 (1+0,10)2 (1+0,10)3

= -70000 + 18454.55 + 58760.33 + 45905.33

= 53120.21

Para el cálculo del VAN se ha designado como inversión inicial la suma de Setenta Mil

Soles (S/70,000.00) tomando como referencia el análisis de la “Tabla 10”

El VAN calculado con una tasa del 10% refleja un resultado positivo de 53,120.21

Ahora, probemos hacer el mismo cálculo con una tasa del 43% a fin de buscar el punto

que resulte cero.

ALTERNATIVA 1 2015

(Año Base)2016 2017 2018 TOTAL

A.- Analisis de Costo 234,700.00S/. 212,900.00S/. 265,700.00S/. 247,700.00S/. 961,000.00S/.

SUELDOS 193,200.00S/. 207,600.00S/. 260,400.00S/. 242,400.00S/. 903,600.00S/.

Jefe de proyetos 42,000.00S/. 42,000.00S/. 42,000.00S/. 42,000.00S/.

Tecnicos ERP 28,800.00S/. 43,200.00S/. 57,600.00S/. 57,600.00S/.

Tecnico de despacho aduanero 18,000.00S/. 18,000.00S/. 36,000.00S/. 18,000.00S/.

Tecnico de redes 56,400.00S/. 56,400.00S/. 76,800.00S/. 76,800.00S/.

Ingeniero supervisor 48,000.00S/. 48,000.00S/. 48,000.00S/. 48,000.00S/.

Inversiones 41,500.00S/. 5,300.00S/. 5,300.00S/. 5,300.00S/. 57,400.00S/.

Softw are ERP 3,500.00S/. 800.00S/. 800.00S/. 800.00S/.

Muebles 3,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

Implementacion de SOC 35,000.00S/. 3,500.00S/. 3,500.00S/. 3,500.00S/.

B.- Analisis de Beneficio 255,000.00S/. 284,000.00S/. 326,800.00S/. 390,160.00S/. 1,255,960.00S/.

I. Ingresos 255,000.00S/. 284,000.00S/. 326,800.00S/. 390,160.00S/. 1,255,960.00S/.

Venta de servicios 125,000.00S/. 150,000.00S/. 180,000.00S/. 216,000.00S/.

Venta de mercaderia 95,000.00S/. 114,000.00S/. 136,800.00S/. 164,160.00S/.

Otras ventas (Mueble,

maquinaria Equipos , Activo Fijo) 35,000.00S/. 20,000.00S/. 10,000.00S/. 10,000.00S/.

C.- BENEFICIO - COSTO 20,300.00S/. 71,100.00S/. 61,100.00S/. 142,460.00S/. 294,960.00S/.

*La relación Costo-Beneficio muestra que el proyecto es viable.

ALTERNATIVA 2 2015

(Año Base)2016 2017 2018 TOTAL

A.- Analisis de Costo 82,800.00S/. 193,600.00S/. 230,400.00S/. 232,400.00S/. 739,200.00S/.

SUELDOS 67,800.00S/. 183,600.00S/. 218,400.00S/. 218,400.00S/. 688,200.00S/.

Jefe comercial 33,600.00S/. 84,000.00S/. 84,000.00S/. 84,000.00S/.

Tecnicos teleoperadores de ventas 18,000.00S/. 43,200.00S/. 57,600.00S/. 57,600.00S/.

Tecnico en marketing 16,200.00S/. 56,400.00S/. 76,800.00S/. 76,800.00S/.

Inversiones 15,000.00S/. 10,000.00S/. 12,000.00S/. 14,000.00S/. 51,000.00S/.

Actulizacion de pagina w eb y RS 5,500.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

softw are de monitoreo de

personal de trabajo en campo 3,500.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

Material POP 6,000.00S/. 8,000.00S/. 10,000.00S/. 12,000.00S/.

B.- Analisis de Beneficio 60,000.00S/. 208,000.00S/. 239,050.00S/. 274,757.50S/. 781,807.50S/.

I. Ingresos 60,000.00S/. 208,000.00S/. 239,050.00S/. 274,757.50S/. 781,807.50S/.

Venta de servicios 110,000.00S/. 126,500.00S/. 145,475.00S/. 167,296.25S/.

Venta de mercaderia 70,000.00S/. 80,500.00S/. 92,575.00S/. 106,461.25S/.

Otras ventas (Mueble,

maquinaria Equipos , Activo Fijo) 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/. 1,000.00S/.

C.- BENEFICIO - COSTO 22,800.00-S/. 14,400.00S/. 8,650.00S/. 42,357.50S/. 42,607.50S/.

*La relación Costo-Beneficio muestra que el proyecto es viable.

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Luego, se necesita saber una tasa que hace el VAN positivo y una tasa que hace el VAN

negativo para poder calculas la TIR, y así, saber cuál es la tasa real que hace que los

recursos del proyecto sean exactos o igual a cero.

VAN 2 = -70000 + 20300 + 71,100 + 61,100

(1-0.43)0 (1+0,43)1 (1+0,43)2 (1+0,43)3

= -70000 + 14195.80 + 34769.43 + 20894.55

= -140.22

En resumen, con una tasa del 10% resulta un VAN positivo de 53,120.21, y con una tasa

del 43% resulta un VAN negativo de -140.22. entonces puedo calculas la TIR.

TIR= 0,10 - 53120.21 x (0,43-0,10)= 0,4291

-140.22 – 53120.21

La TIR es aproximadamente del 43%. Con esta tasa el VAN se hace casi 0, entonces, en

este punto, se puede decir que no falta ni sobran recursos para el proyecto (Rentabilidad

anual del proyecto).

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Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones

8.1 Conclusiones:

El tema elegido; “INNOVACIÓN EN EL AREA DE PROYECTOS DE Consul I.T. S.A.C., IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN EN EL SERVICIO Y LOGROS OBTENIDOS EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS” es muy importante, ya que en ello abarca una explicación, análisis y soluciones para hacer frente a las deficiencias en los procesos de una micro o pequeña empresa del sector de telecomunicaciones en donde se podrían notar escenarios críticos en el área operativa de proyectos, logística y administración. La falta de innovación en las empresas limita su desarrollo y desenvolvimiento en el mercado.

Por otro lado, es importante mencionar que una de las herramientas más importantes, de hoy en día, para las empresas es sin duda el “Desing Thinking”. Esto ha dado paso a la implementación de la estrategia de diferenciación en el servicio sin antes realizar mejoras en los servicios existentes y creando nuevos servicios personalizados en el cual se refleja el trabajo y estudio profundo de los especialistas hacia los clientes. La estrategia de diferenciación en el servicio ha permitido que Consul I.T. sea único en el mercado con un servicio profesional a medida del cliente. Con esto se ha cumplido el objetivo específico que es obtener ventaja competitiva para cerrar con un mayor crecimiento las ventas anuales.

Por último, el área administrativa juega un papel importante en la empresa ya que con las últimas mejoras dadas en su momento se facilita la comunicación interna y la gestión de los recursos. El control de inventario de mercadería e insumos, y el monitoreo de los personales que trabajan en campo es necesario realizarlo a diario a través de un supervisor y la implementación de un sistema digitalizado con la información accesible en tiempo real. Es así que se logrará disminuir las pérdidas de manera que no afecten los márgenes de utilidad.

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8.2 Recomendaciones:

En primer lugar, para la ejecución de un proyecto, es impórtate en un primer plano identificar y analizar, a los responsables y a las partes interesadas, para saber qué papel juegan, cuáles son sus funciones, responsabilidades y el alcance que pueda tener. De esta manera es más fácil entender la viabilidad y su impacto que tendrá el proyecto para hacer frente a las amenazas externas, y saber cómo aprovechar las fortalezas de la empresa para minimizar con antelación los riesgos. Para todo esto, es necesario tener en planilla un especialista en gestión de proyectos que cumpla con ciertas habilidades y que genere mejorar nuevas ideas para mejorar los procesos. Es cierto que una de las herramientas más importantes, de hoy en día, para las empresas es sin duda el “Desing Thinking”. Pero se recomienda practicar con otras de sus herramientas que se encuentras para el público en general en su página web (www.strategyzer.com). Una de ellas es, por ejemplo, “The Value Proposition Canvas”, que enseña como diseñar y darle valor a la empresa. Los beneficios esperados son incalculables porque el impacto que genera sus resultados no se puede medir hasta llegar a su etapa final de ejecución y prueba. El impacto puede ser tan grande por lo que muchas empresas arriesgan invirtiendo recursos para desarrollar nuevos productos o servicios y generar grandes éxitos comerciales. Por último, se recomienda incluir en el plan estratégico de la empresa un presupuesto para la innovación de servicios que abarque desde la inversión en talento humano hasta los costos que genera su desarrollo en sus diferentes procesos. Esto es importante ya que las necesidades de los clientes son cada vez más cambiantes debido a la alta competencia del mercado y, el próximo paso a dar es, pensar en grande, dejar de ser una empresa pequeña y formar parte de las medianas empresas.

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Referencias bibliográficas

Blázquez, C. P. y Serrano, O. M. (2°ed.)(2014). Desing Thinking: Diseña el presente, crea el futuro. Madrid. ESIC EDITORIAL Bessant, J. and Tidd, J. (3°ed.)(2015). Innovation and Entrepreneurship. British. British Library. Pavon, J., Leon, G., Hidalgo, A., (1°ed)(2014) La Gestión de la Innovación y la Tecnología de las Organizaciones. Madrid. Ediciones Pirámide Osterwalder, A., Pigneur, Y., (1°ed)(2010) Business Model Generation. New Jersey. Jhon Wiley & Sons

Ramos, J. M. (2017). Perspectivas de las telecomunicaciones del siglo XXI en Perú y el mundo. Perspectiv@ s, 7(7), 3-7. Martínez, J. A. (2014) ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO. Ejemplos de análisis de sector privado. Consul I.T. SAC, revisado el 26 de febrero de 2018. Nuestra Empresa: Visión y Misión, Partners. Lima, Perú. Página web de Consul I.T., Tomado de la Página http://www.consulit.biz/empresa SERVICIOS GENERALES DE TELECOMUNICACIONES EIRL, revisado el 18 de Setiembre del 2018. Quienes somos: Historia. Lima, Perú. Página web de SGT, Tomado de la página https://www.sgt.com.pe/historia.html.

STRATEGYZER AG, revisado el 21 de Setiembre de 2018. Curso en línea de la propuesta de valor. Zúrich, Suiza. Página web de la estrategia de: “The Value Proposition Canvas”. Tomad de la página https://strategyzer.com/training/courses/mastering-value-propositions

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Anexos

Anexo 1: Participación de Accionistas.

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Anexo 2: FICHA RUC

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Anexo 3: Certificado - Homologación de Proveedores

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Anexo 4: Estados Financieros 2017

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Anexo 5: Flujograma de Incidencias y Requerimientos

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Anexo 6: “Actas de conformidad”

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Anexo 7 Acta de Conformidad Interna

“Desing Thinking”

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