Innovación y éxito en los emprendimientos venezolanos · económico: el del microemprendimiento....

Innovación y éxito en los emprendimientos venezolanos:La experiencia del Premio Citi al Microempresario

ASOCIACIÓN CIVIL EUREKA

Ing. Simón Antonio PariscaIng. Simón Enrique Parisca

Con el apoyo y colaboración de:Lic. Clarisa RodríguezIng. Tatiana Nastasi

Coordinación:ASOCIACIÓN CIVIL CENTRO LYRA

Samantha ReyesMireya Vargas

Edición y corrección: Sandra Caula y Silvana Caula

FotografíasGabriel Osorio

Diseño gráficoPatricia Álvarez

Citibank, N.A. Sucursal Venezuela, RIF: J-00052662-1

Citi y el diseño del arco es Marca Registrada de Citigroup inc.

Innovación y éxito en los

emprendimientos venezolanos:

La experiencia del Premio Citi al Microempresario

INTRODUCCIÓN

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Introducción .......................................................................................................................................................... 7

I. Innovación, microemprendimiento y cambio organizacional ......................................................11

1. El surgimiento de un nuevo paradigma: tres perspectivas de análisis ................................11

a. Carlota Pérez: la perspectiva económica .................................................................................12

b. Gary Hamel: la perspectiva gerencial.........................................................................................13

c. Frederick Laloux: la perspectiva social y humana ................................................................15

d. Hacia una síntesis ................................................................................................................................16

2. Innovación y microemprendimiento: su integración en el nuevo paradigma

organizacional ..............................................................................................................................................19

3. El modelo InVenta: una propuesta de gestión de la innovación apropiada a los

nuevos tiempos ...........................................................................................................................................24

II. Análisis cuantitativo de la innovatividad: el Premio Citi al Microempresario en

Venezuela .............................................................................................................................................................28

1. Aspectos metodológicos .........................................................................................................................29

a. El corpus .................................................................................................................................................30

b. La selección de la muestra ..............................................................................................................31

c. La encuesta ...........................................................................................................................................34

2. Medición de la capacidad de innovación: el modelo Eureka de innovatividad en la

empresa ..........................................................................................................................................................35

3. Medición del desempeño empresarial: adaptación del modelo Medir ...............................38

III. Resultados de la encuesta .......................................................................................................................... 40

1. Mediciones para los cuatro pilares .....................................................................................................41

2. Índice integrado de innovatividad ..................................................................................................... 44

3. Diferencias en el perfil de las microempresas participantes ................................................ 46

IV. Aprendizajes y aplicaciones potenciales de los resultados ........................................................51

1. Aprendizajes ..................................................................................................................................................51

a. Motivación a la innovación en las microempresas ...............................................................51

b. “El espejismo del cambio en el lenguaje…” ...........................................................................52

c. Capacidad de creación y capacidad de ejecución en las microempresas

exploradas ..............................................................................................................................................53

d. El peso relativo de los factores externos vs. los factores internos en la capacidad

de innovación ...................................................................................................................................... 54

Índice

INTRODUCCIÓN

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2. Aplicaciones .................................................................................................................................................55

a. Profundización de los niveles de conocimientos generados a partir de este

estudio .....................................................................................................................................................55

b. Ampliación de la variedad de microempresas incluidas en el estudio .......................55

c. Valor agregado de retorno a microempresas por su participación en el

Premio ...............................................................................................................................................56

d. Benchmarking: nacional y latinoamericano ...........................................................................57

V. El éxito innovador en las microempresas venezolanas: Entrevistas a cinco

emprendedores ................................................................................................................................................ 58

1. Jesús Bellorín: Somos sistemas C.A. ................................................................................................ 60

2. Yuly Volk: Carteras Yuly Volk ............................................................................................................... 64

3. Giorla Pérez Rosal: Posada La Sagrada Familia .......................................................................... 68

4. Judith Rodríguez de Aranguren: Repostería y algo más .........................................................72

5. Milagros Solipa: Chemco C.A. ...............................................................................................................76

Referencias bibliográficas .......................................................................................................................... 80

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Presentación

Para Citibank es un placer presentar la publicación: Innovación y éxito en los emprendimientos venezolanos: la experiencia del Premio Citi al Microempresario, trabajo de investigación realizado por la Asociación Civil Eureka, gracias a la iniciativa y coordinación de la Asociación Civil Centro Lyra. Este estudio forma parte del conjunto de actividades que se desarrollan dentro del programa Premio Citi al Microempresario en Venezuela, patrocinado por Citi Foundation. Desde hace tres años, además del reconocimiento monetario que se le otorga a los ganadores en cada una de sus diferentes categorías, Citi Foundation concede un aporte para el desarrollo de investigaciones que amplien el conocimiento de temas que ayuden a promover, de forma racional y eficiente, este importante —y no siempre justamente valorado— sector económico: el del microemprendimiento.

Esta publicación es una muestra más del compromiso que Citi Venezuela mantiene en el área de Responsabilidad Social Empresarial a través de la promoción, apoyo y financiamiento de diversas actividades, programas y proyectos que contribuyen no solo a la educación financiera de la población, sino también al conocimiento de las diversas y complejas situaciones que atañen a quienes se esfuerzan en crear, levantar y mantener sus iniciativas de negocios. Reiteramos así nuestra convicción de que brindar herramientas útiles a quienes se atreven a convertirse en emprendedores tiene un impacto positivo directo tanto en sus vidas y su entorno inmediato, como en el desarrollo nacional.

En esta oportunidad, la Asociación Civil Centro Lyra, tomando como punto de partida la valiosísima información que ha podido registrar, entre los años 2011-2015, sobre las microempresas que son postuladas al Premio Citi en Venezuela, propuso analizar esta importante base de datos con la finalidad de explorar de qué manera, aún en la difícil situación económica del país, estos microemprendimientos han logrado el éxito y, por tanto, fueron escogidos para optar a este importante galardón.

Para llevar a cabo esta tarea, se contó con la experiencia de estudio e investigación en el área de la innovación de la Asociación Civil Eureka. Esta organización —sin fines de lucro, privada y totalmente venezolana, fundada en el año 1995— se ha dedicado al reconocimiento, estímulo y desarrollo del talento y las conductas innovadoras en todos los sectores de la población del país. A lo largo de los últimos veinte años, se ha convertido en una de las más importantes organizaciones en Venezuela en materia de difusión de los principios y prácticas de la gerencia de la innovación en organizaciones de todo tipo.

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Así, esta investigación se centra en la relación que puede establecerse entre capacidad de innovación y el logro de éxito, lo que sus autores denominan innovatividad. Para esto, han realizado un minucioso análisis estadístico de la data disponible. La importancia de la capacidad de adaptación y, por tanto, de trasformación y cambio en función de los diversos contextos y momentos sobre los cuales transitan estos emprendimientos, se despliegan sobre indicadores y variables, los cuales deja ver, en cifras, aquellos aspectos que han posibilitado su éxito. Además, esta información cuantitativa se complementa con cinco entrevistas realizadas a cinco de estos microempresarios exitosos. En ellas, cada uno narra, con voz propia, sus vivencias en este difícil pero gratificante camino hacia el éxito.

A continuación presentamos este estudio sobre la innovación y el éxito en los microemprendi-mientos venezolanos. Sus resultados son una muestra muy sugerente de que la capacidad de innovar tiene un rol fundamental en la creación, crecimiento y sostenibilidad de los microem-prendimientos y también es una actitud fundamental que debe estar presente en quienes quie-ran convertirse en emprendedores exitosos. Emprendamos pues este camino…

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INNOVACIÓN Y ÉXITO EN LOS EMPRENDIMIENTOS VENEZOLANOS: LA EXPERIENCIA DEL PREMIO CITI AL MICROEMPRESARIO

Introducción

Desde hace poco más de quince años, quizás desde la publicación del célebre libro del pro-fesor norteamericano Clayton Christensen, The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fall (1997), (El dilema del innovador: cuando las nuevas tecnologías hacen fallar a las grandes empresas), el interés de practicantes y estudiosos de la innovación em-presarial se ha volcado, casi exclusivamente, hacia la innovación disruptiva. Así se denominan las innovaciones que abren espacios de mercado totalmente diferentes a los tradicionales y que producen dos consecuencias muy importantes: por una parte, el surgimiento de nuevas empresas que alcanzan niveles de éxito inusitados como resultado de sus soluciones innova-doras y, por la otra, la caída de las grandes empresas establecidas que no advirtieron –o no fueron capaces de reaccionar– a tiempo ante el impacto disruptivo producido por estas nuevas propuestas.

Si bien, muchas veces, esas innovaciones disruptivas provienen de pequeños emprendi-mientos o pequeñas empresas, en la gran mayoría de los casos, se trata de organizaciones dedicadas a sectores de tecnologías de vanguardia, pequeñas empresas que la investigadora venezolana Carlota Pérez denomina empresas pequeñas intensivas en conocimientos (epiC) para diferenciarlas de las tradicionales pequeña y mediana empresa (pyme).

Este hecho ha generado una aparente falta de interés en los temas vinculados con la prác-tica de gestión innovadora en el ámbito de las pequeñas y medianas empresas tradicionales y, particularmente, en las microempresas. Específicamente para el caso de Venezuela se ha lle-gado a afirmar que, si bien hay una clara disposición hacia la creación de nuevos negocios en buena parte de los venezolanos (se citan cifras de 18% al 20% de la población), las perspecti-vas de éxito y crecimiento de esos emprendimientos son muy bajas, como consecuencia de su poca ambición de crecimiento y ausencia de capacidad para innovar.

Sin embargo, la trayectoria del Premio Citi al Microempresario en Venezuela ha mostrado una realidad diferente. En la práctica, esta iniciativa –que durante más de diez años de exis-tencia ininterrumpida ha estudiado y analizado a más de 1.300 iniciativas de emprendimientos de microempresarios venezolanos postulados, reconocidos y apoyados a todo lo largo y ancho del país– ha hecho patente, de forma muy clara, la capacidad de innovación que poseen estos negocios en el país. Es, precisamente, esta situación la que motivó a iniciar este estudio con microempresarios venezolanos premiados por Citi. A través de él se ha pretendido analizar las particularidades de estos negocios. Así, de forma exploratoria, se ha intentado responder a preguntas generales del tipo: ¿qué caracteriza a los microempresarios venezolanos como innovadores?, ¿cuáles son los ámbitos o dimensiones en que se hacen innovadores?, ¿aplican algún modelo de innovación?, ¿qué los hace exitosos y cuál es su modelo de innovación?

INTRODUCCIÓN

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Para ello, se trabajó con 415 expedientes de microempresas –de la más variada naturaleza– postuladas al Premio Citi al Microempresario por un total de 59 instituciones públicas y priva-das, para el período entre los años 2011 y 2015. Sin duda, sin el apoyo de estas organizaciones postulantes y sin su significativo y continuado aporte al esfuerzo de apoyo y promoción al mi-croemprendimiento en Venezuela este reconocimiento y el Premio mismo no serían posibles.

Si bien, el corpus analizado está sesgado hacia el éxito –puesto que se trata de emprendi-mientos postulados para este Premio–, uno de los resultados más estimulante de este estudio ha sido poder evidenciar el espíritu de creación y emprendimiento típico de muchos venezo-lanos. En estas pequeñas empresas tanto la práctica como la motivación hacia la innovación están activas y son perfectamente visibles. Es un tipo de innovación que, aun estando dirigida esencialmente a la cotidianidad productiva y comercial, constituye el punto de partida, el em-brión, de las capacidades de creación que pueden dar lugar, en la medida que se consolida y fortalece, a eventuales “disrupciones” en ámbitos de las tecnologías convencionales. En Eure-ka la hemos denominado innovación esencial, para diferenciarla de la innovación incremental y la innovación disruptiva.

Consideramos que los resultados alcanzados en este trabajo podrán servir de punto de par-tida para análisis posteriores, así como, para la profundización de las herramientas utilizadas. Además, futuros estudios podrían contribuir a enriquecer la base de datos que se ha ido ela-borando a través del Premio de manera de convertirla en una referencia empírica (benchmark) de conductas innovadoras en las pequeñas y muy pequeñas empresas venezolanas.

En este sentido, vale la pena destacar la enorme diversidad de negocios que presenta el corpus analizado. En este se encuentran: propuestas con alto contenido social, negocios construidos alrededor de una pasión, negocios familiares, por mencionar solo algunos. Tal di-versidad pareciera confirmar la disposición de los venezolanos de diversas regiones del país, edades, sexo, nivel educativo, condición social, etc., para asumir los riesgos naturales de un emprendimiento –sea cual sea su espacio de atención o naturaleza– con la finalidad de alcan-zar una mejor calidad de vida.

No obstante, esta diversidad puede considerarse mínima al contrastarla con los seis tipos de emprendimientos reconocidos por Steve Blank, uno de los pensadores claves en la actuali-dad en materia de emprendimiento (startup) y creador del concepto del lean startup. En un ar-tículo publicado en el blog del Wall Street Journal, bajo el título de “The six types of startups” (2013), Blank diferencia los siguientes tipos de emprendimientos (traducido por Eureka):

1. Pequeños negocios: Trabajos para dar de comer a la familia. Representados por dueños de abastos, peluqueros, consultores, agentes de viaje, carpinteros, plomeros, electri-cistas, etc., personas que dirigen un negocio propio para sostener a su entorno más cercano.

2. Emprendimientos sociales: Organizaciones creadas para marcar una diferencia. Su obje-tivo es hacer del mundo un mejor lugar para vivir, no crear riqueza para sus fundadores.

3. Emprendimientos de estilo de vida: Un trabajo para vivir una pasión. Los emprendedores de “estilo de vida” viven la vida que aman, solo trabajan para ellos mismos y persiguen su pasión personal.

4. Emprendimientos escalables: Organizaciones nacidas para ser grandes. Estos emprendi-mientos son del tipo con el que sueñan los emprendedores de Silicon Valley y sus inver-sionistas. Google, Skype, Facebook y Twitter son ejemplos.

INTRODUCCIÓN

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5. Emprendimientos comprables: Emprendimientos que se convierten en objetivos de ad-quisiciones. Este tipo de emprendimiento, probablemente, termine siendo vendido a una empresa mayor por un precio interesante pero mucho menor al del tipo escalable.

6. Emprendimientos internos en grandes empresas: Innovar o desaparecer. Una práctica de innovación y cambio continuo de los modelos de negocios, que les permiten a las gran-des empresas alargar sus cada vez más cortos ciclos de vida, mantenerse y crecer.

Según el autor, estos seis tipos de emprendimientos, además de tener diferentes objetivos financieros, demandan, también, competencias diferentes y responden a estrategias particu-lares. No obstante, sostiene que son organizaciones temporales en búsqueda de un modelo de negocio escalable y replicable.

Si bien estamos conscientes de que, para Blank, la temporalidad se refiere al período de tiempo que el emprendedor necesita para completar la validación de todas las hipótesis que conforman su modelo de negocios, proponemos ampliar esa noción de forma tal que permita abarcar, también, el período necesario para alcanzar la sostenibilidad del negocio y dar inicio a un proceso de crecimiento.

Concebida de esta forma, la temporalidad del microemprendimiento pasa a ser el atributo que mejor define a este tipo de organizaciones, independientemente de su número de emplea-dos o su facturación para el momento de alcanzar la sostenibilidad. Mantenerse y crecer son –y siempre serán– los objetivos principales de cualquier emprendimiento, sea este del tipo, dimen-sión, especialidad o sector que sea.

En caso contrario, cuando no se logra alcanzar la sostenibilidad, la iniciativa fracasa y desaparece el microemprendimiento. Este constituye, lamentablemente, un desenlace frecuente en estas organizaciones como lo demuestran todas las estadísticas en la materia.

Tal argumentación nos permite destacar la principal distinción que, desde Eureka, observa-mos entre las prácticas y consecuencias del emprendimiento y la innovación:

Emprender es atreverse… Innovar, mantenerse y crecer

El estudio que aquí se presenta intenta, entonces, indagar acerca de las relaciones que se establecen entre la innovación y el éxito a partir del análisis de las microempresas postulantes al Premio Citi dentro del periodo ya mencionado. Así, en el primer capítulo se abordan aspec-tos teóricos sobre la innovación y el microemprendimiento en función del nuevo paradigma organizacional surgido en las últimas décadas. Este marco conceptual sirve de apoyo para pre-sentar el modelo InVenta, propuesta de gestión de la innovación adecuado a los nuevos tiem-pos, elaborado por Eureka.

El segundo capítulo se centra en los aspectos metodológicos de la investigación. Específicamente se presentan asuntos relativos al corpus a analizar, tales como: su delimitación, la selección de una muestra representativa y la adaptación del modelo Eureka y el modelo Medir como instrumentos para cuantificar la capacidad de innovación y el desempeño organizacional de estos emprendimientos, respectivamente. En el tercer capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados obtenidos. En el capítulo cuatro se muestran tanto los aprendizajes que se desprenden de los resultados de la investigación así como sus posibles aplicaciones, bien sea para iniciativas de apoyo a la microempresa, como para investigaciones futuras.

INTRODUCCIÓN

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Para complementar el análisis cuantitativo, este texto cierra –capítulo quinto– con cinco entrevistas que se realizaron a cinco microempresarios exitosos seleccionados del corpus ana-lizado. Allí compartiremos sus experiencias y realidades; sus dificultades y aciertos, y su per-cepción de la relación entre la práctica de la innovación y el éxito de sus emprendimientos en tiempos tan difíciles como los que atraviesa Venezuela hoy.

De este modo, este documento es el resultado del trabajo realizado para descubrir aque-llos factores que pueden fundamentar la sostenibilidad de las nuevas iniciativas y ayudarlas a convertir la creatividad y la pasión de sus emprendedores en una fuerza transformadora para motorizar su crecimiento.

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I.Innovación, microemprendimiento y cambio organizacional

Los últimos treinta o cuarenta años han sido testigos de un cambio profundo en las estructu-ras y prácticas de las organizaciones productivas de todo el mundo. Desde las últimas dos déca-das del siglo pasado, con el surgimiento de la llamada gerencia japonesa, se inició un proceso de transformación continua del pensamiento gerencial y organizacional que aún no ha concluido.

Quizás la expresión inicial más nítida y poderosa de ese cambio ha sido el reconocimiento del potencial de contribución que tienen todos los empleados en la mejora de las operaciones productivas y el desempeño integral de la organización en la que trabajan. Desde lo que, en la década de los ochenta, significó la revolución de la calidad y la búsqueda de la repetibilidad y la excelencia hasta el énfasis actual en el cambio permanente y la renovación constante, las nuevas prácticas han girado siempre alrededor de la participación masiva de la fuerza laboral y el reco-nocimiento del valor que tiene el conocimiento como propulsores del proceso modernizador.

En las páginas siguientes exploraremos temas asociados al surgimiento de nuevos para-digmas organizacionales, su origen y manifestaciones. También, trataremos de hacer visible la relación que puede existir entre innovación, emprendimiento y esas nuevas prácticas orga-nizacionales; así como las renovadas manifestaciones de la innovación y el emprendimiento producidos por el cambio organizacional que ellas contribuyeron a desatar. Creemos que, con-siderando la profundidad de esos cambios, es imprescindible entender su origen, sus manifes-taciones y sus lógicas para estar en condiciones de incorporarlos en el quehacer cotidiano de nuestras organizaciones y ayudar a otras a hacer su propia transición.

Innovación y microemprendimiento son dos conceptos que están en el ojo del torbellino del cambio mundial en la actualidad. Innovación, en tanto constituye, simultáneamente, el origen y resultado del actual proceso de transformación global acelerada. Microemprendimiento, ya que, no solamente representa a la abrumadora mayoría de la fuerza de trabajo universal, sino

porque, además, en algunas de sus formas, alimenta el propio proceso de cambio a través de la creación de nuevos productos y procesos tecnológicos, exitosos y transformadores.

1. El surgimiento de un nuevo paradigma: tres perspectivas de análisisInnovación, emprendimiento y cambio organizacional ¿son solo una nueva moda o se trata

de prácticas que han motorizado el desarrollo social y económico de la humanidad a través del tiempo?

CAPÍTULO I • Innovación, microemprendimiento y cambio organizacional

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Debido al uso creciente de estos tres términos en el discurso empresarial y la importancia que se les atribuye dentro de los procesos de cambio actuales, puede llegar a pensarse que son prácticas novedosas surgidas de los desarrollos tecnológicos más recientes. Sin embargo, en realidad, las tecnologías de información y comunicaciones no dieron lugar a estas prácticas, aunque, sin ninguna duda, han modificado, facilitado y fortalecido los modos de emprender e innovar

La historia del desarrollo de la humanidad es, a todas luces, una sucesión de episodios e iniciativas de innovaciones de diferentes magnitudes e impactos. Desde el inicio de la sociedad humana, los descubrimientos, las invenciones y las nuevas ideas han alimentado iniciativas de todo tipo que se materializan y generan valor, para luego multiplicarse y reproducirse creando realidades, oportunidades y conocimientos novedosos que, a su vez, dan pie a nuevos procesos de cambio. Nos interesa contribuir a hacer más eficaz y sostenible ese círculo virtuoso que motoriza el desarrollo social y económico.

El momento actual –las últimas dos o tres décadas– constituye una de esas oportunidades de transformación mundial acelerado. Un período en el cual aparecen nuevos vectores de cam-bio que generan profundas variaciones en la calidad de vida del ser humano y en la manera de hacer organizaciones y hacer sociedad. A continuación revisaremos, muy brevemente, tres aproximaciones a esta transición desde perspectivas muy diferentes: la económica, la geren-cial y la social.

a. Carlota Pérez: la perspectiva económicaEl proceso de cambio paradigmático ha sido estudiado y explicado, desde hace unos treinta

años, por la investigadora venezolana Carlota Pérez sobre la base de una teoría acerca del sur-gimiento, evolución y despliegue de las revoluciones tecnológicas (Pérez, 2002).

Su perspectiva sigue los pasos al pensamiento y obra de dos de los economistas más destacados del siglo xx en el estudio de los ciclos económicos y el papel de la innovación y el emprendimiento en la evolución y desarrollo de la economía capitalista: Joseph Schumpeter y Christopher Freeman. Dentro de las numerosas contribuciones de Schumpeter al pensamiento mundial, está la popularización del concepto de destrucción creativa asociada a los procesos cíclicos de sustitución de los motores que impulsan el desarrollo económico y social universal.

Este concepto apunta a la inexorable eliminación o destrucción de las formas de producción que envejecen y su sustitución por el uso de las nuevas tecnologías y la adopción de los modos de actuar, vivir y relacionar que las acompañan.

Esos períodos de destrucción creativa coinciden con lo que Pérez ha denominado revolu-ciones tecnológicas, periodos en los cuales se instalan y despliegan los nuevos vectores que impulsan el desarrollo de la economía mundial. Esas nuevas tecnologías comienzan generando profundas transformaciones en el sector productivo. Eventualmente, ellas se propagan hacia el resto de la sociedad, dando lugar así a cambios previamente impensables en el modo de vi-vir, de relacionarse y de sentir de los seres humanos. Estas transformaciones han sido de una significación tal que Pérez las ha denominado cambios en el sentido común. De acuerdo con la investigadora, la actual revolución de las tiC es la quinta que se ha producido a lo largo de los últimos 250 años, desde la Revolución industrial a fines del siglo xViii.

Pérez (2004) representa el contraste entre el viejo y el nuevo paradigma a través de los cambios organizacionales mostrados en el cuadro 1 (traducido por Eureka).

Innovación, microemprendimiento y cambio organizacional • CAPÍTULO I

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b. Gary Hamel: la perspectiva gerencialDesde una posición algo diferente, el investigador y autor norteamericano Gary Hamel com-

parte el reconocimiento de una nueva realidad que surge con fuerza en el mundo entero desde hace unas tres décadas.

Hamel sostiene que se está gestando un proceso de cambio profundo en las exigencias y prácticas de la gerencia mundial. De hecho, argumenta que las innovaciones tecnológicas y el cambio vertiginoso que ellas inducen en los mercados y en el conjunto de relaciones externas de las organizaciones, están exigiendo una transformación profunda en las prácticas gerenciales hacia el interior de las empresas.

CUADRO 1

› El cambio de paradigma empresarial: principios básicos (Pérez, 2004)

Área Sentido común tradicional Nuevo patrón de eficiencia

Mando y control

Mando centralizado. Control vertical.Cascada de niveles supervisorios.“La gerencia es la que sabe”.

Metas y coordinación centrales.Autonomía local-control horizontal.Auto evaluación y auto mejoramiento.Proceso decisorio participativo.

Estructura y crecimiento

Pirámide estable, crece en altura y complejidad a medida que la organización se expande.

Red chat y flexible de unidades ágiles, se mantiene plana cuando se expande.

Partes y nexos Nexos bien definidos en sentido vertical.Departamentos separados, especializados por funciones.

Lazos de interacción y cooperación entre funciones a lo largo de líneas integradas definidas por mercados finales.

Estilo de operación

Organizaciones de operación optimizada.Procedimientos y rutinas especializadas.“Existe una manera óptima”.Definición de tareas individuales.Especialización en una sola función.Flujo de decisiones de arriba abajo.Flujo de información de abajo hacia arriba.

Aprendizaje y mejora continua.Sistemas flexibles / Prácticas adaptables.“Siempre puede haber una manera mejor”.Definición de tareas para cada grupo.Personal polivalente / Equipos ad-hoc.Amplia delegación en la toma de decisiones.Flujo múltiple horizontal y vertical.

Personal y entrenamiento

Mano de obra vista como costo variable.Personal entrenado disponible en el mercado.Trabajadores atados a puestos definidos.La disciplina es la principal virtud.

Trabajadores vistos como Capital Humano.Mucho entrenamiento y reentrenamiento interno.Puestos variables / Trabajadores adaptables.Iniciativa / Colaboración / Motivación.

Equipos y escala

Equipo dedicado / Un tamaño óptimo de planta para cada producto.La escala de la planta anticipa la demanda futura.Se aspira a economías de escala para la producción en masa.

Equipo dedicado, programable y flexible.Muchas escalas eficientes / Óptimo relativo.Crecimiento orgánico según demanda real.Economías de escala, de cobertura o de especialización: solas o combinadas.

Programación de la producción

Fijar ritmo de producción.Producir para inventarios.Reducir personal en períodos de baja demanda.

Adaptar ritmo a variación de la demanda.Reducir el tiempo de respuesta.Usar puntos bajos para mantenimiento y entrenamiento.

Medición de la productividad

Mediciones distintas según departamentos.Porcentaje de tolerancia en calidad y rechazos.

Productividad total medida a lo largo del proceso de producción.La meta es cero defectos y cero rechazos.

Proveedores, clientes y competidores

Aislamiento del mundo exterior.Los proveedores compiten en precios.Productos estandarizados para clientes masivos.Oligopolio a distancia con la competencia.La empresa como un sistema cerrado.

Fuerte interacción con el mundo exterior.Lazos de colaboración con proveedores, con clientes y, en ciertos casos, con competidores (por ejemplo en investigación tecnológica).La empresa como sistema abierto.


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Plantea que la única tecnología que no ha cambiado durante los últimos cincuenta años es la tecnología gerencial. Un siglo después del surgimiento de la gerencia científica de Frederick Taylor, la gran mayoría de las organizaciones del mundo es conducida con los mismos princi-pios y prácticas de esa época. Las organizaciones verticales, jerárquicas y burocráticas, en las que el conocimiento se concentra en los estratos de dirección, se ven presionadas, hoy en día, a convertirse en redes planas, participativas, comprometidas y autoreguladas, que reconocen la naturaleza ubicua del conocimiento.

Para este autor, la única manera como las empresas podrán mantener su capacidad para sostener el ritmo de cambio propulsado por la aceleración de la innovación tecnológica –las comunicaciones, el internet y los nuevos modelos de negocios, en todos los sectores de la so-ciedad– será la construcción de la capacidad para innovar en la gerencia. Es indispensable que seamos capaces de inventar y desarrollar nuevas prácticas gerenciales que impulsen las trans-formaciones organizacionales que son requeridas por los nuevos tiempos.

Para este fin, Hamel convocó, en mayo de 2008, a 36 de los más destacados académicos, consultores y directores ejecutivos del mundo con el objeto de identificar las principales áreas o temas en los cuales era necesario rediseñar las prácticas gerenciales de cara hacia el futuro. De ese esfuerzo surgieron un conjunto de reflexiones que ellos denominaron moonshots (dis-paros a la luna): novedosas ideas transformadoras para construir organizaciones aptas y capa-ces de enfrentar el vértigo del cambio (Hamel, 2009) (traducido por Eureka).

En la página 15, se presenta una lista de las 25 innovaciones gerenciales, tal como fueron identificadas y organizadas por la “brigada renegada” de Half Moon Bay (nombre con el que fue bautizado el grupo). Estas fueron agrupadas en seis temas principales como un conjunto de recomendaciones de cambio para las organizaciones focalizadas en asegurar su sobreviven-cia en el competitivo mercado global.

En conjunto, los moonshots constituyen un extraordinario guion estratégico para estimular y dirigir la práctica de la innovación en la gerencia y lograr así terminar de darle forma a las organizaciones de nuevo tipo.

Hoy en día se están produciendo otros fenómenos globales, que parecieran derivarse de la invitación de los “renegados”, ya que promueven plataformas muy similares.

Un caso reciente y bastante publicitado es el caso del llamado bteam: un grupo de dirigen-tes empresariales exitosos, de todo el planeta, que ha formulado una invitación al mundo cor-porativo para enfrentar los retos asociados a la construcción de nuevas formas de dirección; se trata, así, de darle cuerpo y fuerza a la práctica de un nuevo capitalismo.

En esencia, el bteam invita al diseño de estrategias y prácticas innovadoras que aseguren el sano equilibrio entre los tres objetivos claves de ese nuevo capitalismo; lo que denomina las tres P:

Peoplela gente

Planetel medio

ambiente, el planeta

Profitel valor

económico generado


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› Reparar el Alma:• Focalizar el trabajo de la gerencia en ideales más

elevados: “Necesitamos empresas que sean percibidas como Cruzadas”.

• Arraigar el ethos de comunidad y ciudadanía: “Las relaciones entre todos los grupos de interés deben ser percibidas como interdependientes y de suma positiva”.

• Humanizar el lenguaje de los negocios: “Los más nobles ideales humanos deben convertirse en los más nobles ideales de los negocios”.

› Dar rienda suelta a las capacidades:• Aumentar la confianza, reducir el temor: “El desafío

más crítico para cualquier organización es incremen-tar el círculo de la confianza”.

• Reinventar los instrumentos de control: “Necesitamos sistemas de control que estimulen la contribución individual en lugar de sofocarla”.

• Amplificar la imaginación: “Con frecuencia supone-mos, equivocadamente, que los «trabajos commodity» son ocupados por «gente commodity». Todo el mundo nace con la capacidad para crear”.

• Hacer posible las comunidades de pasión: “La pasión es un multiplicador del esfuerzo humano, pero no pue-de ser fabricada. Ella se hace presente solo cuando la gente tiene la oportunidad de trabajar en aquello que realmente le interesa”.

• Capturar las ventajas de la diversidad: “La adapta-bilidad organizacional depende de individuos cuyas opiniones y perspectivas no se «agrupen alrededor del promedio»”.

• Extraer el «trabajo» del trabajo: “Necesitamos crear ambientes de trabajo que sean tan estimulantes y atractivos como los mejores juegos de video”.

› Propiciar la renovación: • Hacer que los procesos de diseño de rutas sean de

abajo hacia arriba y de afuera hacia adentro: “Todos los grupos de interés deben participar en la definición de la dirección estratégica”.

• Experimentar con más frecuencia y más barato: “La próxima gran oportunidad nunca pareció tal al co-mienzo. Las grandes oportunidades surgen y crecen de rondas sucesivas de experimentación”.

• Crear mercados internos para las ideas, el talento y los recursos: “Las organizaciones necesitan procesos de asignación de recursos que imiten con precisión las tensiones de selección del mercado real”.

• Despolitizar la toma de decisiones: “Debemos encon-trar la vía para distinguir las decisiones críticas de los «triunfos» y los «fracasos» personales”.

• Desagregar la organización: “El desafío es poder crear organizaciones de gran escala sin perjuicio de la esca-la humana”.

› Expandir las mentes:• Modificar el contenido de la educación gerencial: “La

educación gerencial debe ser rediseñada para crear un estado de conciencia más elevado e iluminado”.

• Repensar la gerencia hacia un mundo abierto y sin fron-teras: “En la medida que la distinción entre “adentro” y “afuera” desaparece, los gerentes deben aprender a dirigir más allá de los límites legales de la empresa”.

• Repensar la fundación filosófica de la gerencia: “Ne-cesitamos algo más que nuevas prácticas de gerencia, necesitamos nuevos principios de gerencia”.

› Distribuir el poder:• Construir jerarquías flexibles y naturales: “Tenemos

que desacoplar autoridad e influencia de las posicio-nes jerárquicas”.

• Redefinir la función del liderazgo: “Hay una necesidad de dejar atrás el modelo de liderazgo heroico, espe-cialmente porque la mayoría de los líderes, no son, en realidad, heroicos”.

• Crear una democracia de la información: “Los emplea-dos en las primeras líneas de contacto deben estar tan bien o mejor informados que los altos dirigentes”.

• Expandir el alcance de la autonomía de los empleados: “Las empresas deben reducir, radicalmente, el número de instancias de permiso requeridas para comenzar algo nuevo”.

• Estimular a los disidentes: “El grupo de personas que favorecen los cambios debe ser siempre más podero-so que los que apoyan el statu quo”.

› Propiciar el equilibrio:• Desarrollar mediciones de desempeño holísticas:

“Necesitamos sistemas de medición que identifiquen y capturen las cosas que realmente crean valor”.

• Trascender los compromisos tradicionales de la geren-cia: “Los gerentes deben aceptar, en lugar de evitar, la necesidad de manejar la paradoja”.

• Estirar los marcos de tiempo y las perspectivas geren-ciales: “Los gerentes, con frecuencia, comprometen el futuro de la empresa por ganancias de corto plazo. Tenemos que componer esto”.

RECUADRO 1

› Innovaciones gerenciales propuestas por Half Moon Bay (Hamel, 2009)

c. Frederick Laloux: la perspectiva social y humanaFrederick Laloux, investigador y autor belga, afirma en su libro Reinventing organizations

(2014) que está surgiendo un nuevo paradigma organizacional al que denomina organizaciones evolutivas-verdeazuladas.

Argumenta que a lo largo de la historia, cada vez que se ha producido un cambio importan-te en el estadio de consciencia de la humanidad, es decir, en las fronteras de su conocimiento y en la comprensión de sus relaciones con el entorno y con otros seres humanos, los hombres


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han logrado desarrollar nuevas tecnologías, nuevas formas de producción, nuevas formas de gobierno, etc. Sostiene que, como resultado de esos nuevos desarrollos, el hombre inventó también, en cada oportunidad, un nuevo modelo organizacional.

Según su perspectiva, posiblemente el primer hito importante en el proceso evolucionario esté representado por el surgimiento de la sociedad agraria, el hombre que pasa de convivir en grupos tribales poco consolidados (organizaciones impulsivas-rojas) a crear sociedades jerár-quicas y piramidales sustentadas en el control vertical, de arriba hacia abajo (organizaciones conformistas-ambar). Luego, con el advenimiento de las revoluciones científica e industrial, se produce el cambio hacia organizaciones basadas en la innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia (organizaciones orientadas al logro-anaranjadas). Más recientemente, con las nuevas tecnologías de información y telecomunicaciones, surgen las organizaciones pluralis-tas-verdes focalizadas en la construcción de cultura y el empoderamiento como instrumentos para estimular la motivación de los empleados.

Finalmente, el autor sugiere que ya se vislumbra el florecimiento de las organizaciones del futu-ro: las evolutivas-verdeazuladas. De hecho, el texto es el resultado de una investigación conducida por Laloux en 12 organizaciones que, según el autor, ya exhiben las prácticas y conductas de ese nuevo paradigma.

“Estas organizaciones están demostrando ser auto gestionadas, ágiles y adaptables, y es-tán produciendo resultados extraordinarios”, afirmó Laloux en una entrevista que le hiciera la página web InfoQ (Laloux, 2015).

En la página 17, recuadro 2, presentamos un resumen de las principales características de las empresas teal (organizaciones verdeazuladas), tal como el autor las describe en su texto. Estas están organizadas en tres aspectos básicos: autogestión, integralidad y propósito.

Si bien compartimos plenamente los objetivos y lineamientos de esta propuesta organiza-cional, consideramos que están dirigidos a un horizonte que, posiblemente, se encuentre algo alejado de la realidad de la gerencia mundial actual. Creemos que, incluso las prácticas típicas de las organizaciones verdes (un nivel por debajo de las empresas teal, en la clasificación de Laloux) no han sido plenamente alcanzadas.

Aunque pueda evidenciarse algún nivel de adopción de la práctica en organizaciones de países de vanguardia, en los países periféricos son muy pocas las empresas que han logrado iniciar cambios significativos en sus estructuras de gerencia y organización, las cuales siguen alineadas con el paradigma de las organizaciones orientadas al logro. El paradigma gerencial y organizacional asociado a la revolución informática y de las telecomunicaciones todavía no ha sido plenamente adoptado en los países en desarrollo.


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› AutogestiónConfianza mutua:

• Nos relacionamos a partir de la confianza en intencio-nes positivas.

• Hasta que se nos demuestre lo contrario, confiar en nuestros colegas es nuestra herramienta básica de compromiso.

• Autonomía y responsabilidad son dos caras de la misma moneda.

Información y toma de decisiones:• Toda la información del negocio está disponible para

todos.

• Todos somos capaces de manejar información compli-cada y sensitiva.

• Creemos en la inteligencia colectiva. Nadie sabe más que todos juntos. En consecuencia, todas las deci-siones serán realizadas a través de un proceso de asesoría.

Responsabilidad y rendición de cuentas:• Todos somos responsables por la organización. Si

consideramos que algo debe suceder, tenemos la obligación de abordar el tema. No es aceptable man-tener nuestras preocupaciones dentro de los limites de nuestros roles.

• Todos deben sentirse cómodos ayudando a los demás a recordar sus compromisos a través de la retroali-mentación y el enfrentamiento respetuoso.

› IntegralidadIgualitarismo:

• Todos poseemos un valor intrínseco equivalente.

• De igual manera, nuestra comunidad se enriquecerá si le permitimos a todos los miembros contribuir en sus modos individuales, apreciando las diferencias en ro-les, educación, trayectorias, intereses, competencias, caracteres, puntos de vista, etc.

Atmósfera de trabajo segura y afectuosa:• Cualquier situación puede ser aproximada desde el

miedo y la separación o desde el amor y la conexión. Nosotros preferimos el amor y la conexión. Nos es-forzamos por crear ambientes emocional y espiritual-mente seguros, donde cada uno puede comportarse de manera auténtica. Honramos los sentimientos de… (amor, afecto, reconocimiento, gratitud, curiosidad, diversión, alegría…).

• Nos sentimos cómodos con vocablos como compa-sión, amor, servicio, propósito, alma… en el sitio de trabajo.

Superar las separaciones:• Nos proponemos tener un sitio de trabajo en el cual

podamos honrar todas nuestras dimensiones: cogniti-va, física, emocional y espiritual; lo racional y lo intui-tivo; lo femenino y lo masculino.

• Reconocemos que estamos profundamente interco-nectados, somos parte de un todo mayor que incluye la naturaleza y todas las formas de vida.

Aprender:• Todo problema es una invitación a aprender y a cre-

cer. Siempre seremos aprendices. Nunca hemos llega-do a nuestro destino.

• El fracaso es siempre una posibilidad si perseguimos audazmente nuestros propósitos. Discutimos abierta-mente nuestras fallas y aprendemos de ellas.

• Descuidar o entorpecer el aprendizaje a partir de los errores es inaceptable.

• La retroalimentación y la confrontación respetuosa son regalos que compartimos para ayudarnos mutua-mente a crecer.

• Nos focalizamos en nuestras fortalezas más que en nuestros fracasos, en oportunidades más que en problemas.

Relaciones y conflictos:• Es imposible cambiar a otras personas. Solamente nos

podemos cambiar a nosotros mismos.

• Nos hacemos responsables de nuestros pensamientos, creencias, palabras y acciones.

• No difundimos rumores. No hablamos a espaldas de otros.

• Resolvemos las diferencias de frente y no arrastramos a otras personas al conflicto.

• No responsabilizamos a otros por los problemas. Cuando sentimos la tentación de culpar, la tomamos como una invitación para reflexionar como podemos ser parte del problema (y la solución).

› PropósitoPropósitos colectivos

• Sentimos que la organización tiene alma y propósito propios.

• Tratamos de escuchar a dónde la organización quiere ir y nos cuidamos de forzar una dirección diferente.

Propósitos individuales• Tenemos una obligación con nosotros mismos y

con la organización de entender nuestra vocación y ver si ella está en sintonía con el propósito de la organización.

• Tratamos de imbuir nuestras funciones con el alma, no con el ego.

Planificando el futuro• Tratar de predecir y controlar el futuro es inútil.

• Hacemos pronósticos solamente cuando una decisión específica así lo exige. Todo evolucionará con más naturalidad si dejamos de tratar de controlar y, por el contrario, escogemos solamente sentir y responder.

Propósitos y beneficios económicos• En el largo plazo no hay compromisos entre propósito

y rentabilidad. Si nos focalizamos en el propósito, los beneficios económicos aparecerán.

RECUADRO 2

› Empresas teal (organizaciones verdeazuladas)


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d. Hacia una síntesisTomando en consideración los autores referidos, a continuación presentamos una síntesis

de lo que consideramos son los elementos claves del cambio de paradigma organizacional ne-cesarios y útiles para comprender y reconocer la capacidad y el potencial de innovación en los microemprendimientos.

En este sentido, nos interesa destacar que, más allá de las diferencias de perspectivas y propuestas que presentan estos tres autores, ellos coinciden tanto en el reconocimiento de cambios en el paradigma gerencial similares, así como en algunas de sus prácticas o recomen-daciones principales. Más aún, puede decirse que coinciden, también, en la valoración que le otorgan al rol que han jugado la innovación y el emprendimiento en el proceso de transforma-ción mundial.

Entre esos cambios, distinguiremos algunos que consideramos claves para construir y con-solidar el potencial innovador de las empresas, pequeñas o grandes, de acuerdo con el modelo de capacidad de innovación que sugeriremos en los capítulos siguientes. Estos son:

» Fin de las estructuras burocráticas, piramidales y su sustitución por estructuras horizontales, flexibles y en red.

» Comunicaciones abiertas, fluidas y empáticas en todos los niveles, tanto hacia el interior como hacia el exterior de la organización.

» Autonomía responsable en el sentido de que toda persona se hace cargo del logro de las contribuciones a las cuales se ha comprometido y que el resto del colectivo espera de ella.

» Todos los miembros de la organización tienen acceso a los procesos de diseño y toma de decisiones estratégicas.

» La organización ha identificado un sentido de propósito suficientemente trascendente e inspirador que se constituye en elemento movilizador y de construcción de compromiso para todos los integrantes.

» La organización está consciente de que es parte integrante de un todo social y ambiental mucho mayor y que el desempeño económico no puede ser promovido a expensas de esas dimensiones.

» El aprendizaje y el crecimiento personal-individual deben ser un subproducto del ejercicio

del trabajo cotidiano. » El éxito de la organización dependerá, en una gran medida, de los niveles de confianza y

compromiso mutuo que puedan ser construidos entre los miembros de la organización. » El vértigo del cambio permanente demanda organizaciones resilientes, flexibles y

adaptables. » La información y los nuevos conocimientos generados deben estar al alcance de todos los

miembros de la organización.

Desde esta perspectiva –es decir, desde nuevas lógicas gerenciales y organizativas, nuevas tecnologías, nuevas oportunidades, etc.–, debemos entender el rumbo que ha tomado, en los países de avanzada, la conducción de los nuevos emprendimientos y la innovación y el papel fundamental que el empoderamiento de las personas ha jugado en ese proceso.

En el plano social y humano, el surgimiento y despliegue de las tecnologías de telecomu-nicaciones e información han alimentado un proceso de habilitación y facilitación del acceso de todos a las más diversas y profundas expresiones del saber. La tecnología informática y de


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telecomunicaciones ha colocado el conocimiento al alcance de todos los individuos, habilitando a las personas a convertirse en auténticos agentes de cambio universal. Puede decirse que, en los últimos años, se ha evidenciado como:

» El ser humano, desde su papel de consumidor, ha impulsado un cambio gigantesco en el sector productivo de bienes y servicios. Antes, la oferta definía el perfil de la demanda, hoy en día es la demanda la que determina la naturaleza de la oferta. El centro de poder del mercado ha cambiado. El cliente o usuario se ha convertido en el foco explícito y fundamental del cambio en el quehacer productivo.

» El ser humano en su condición de ciudadano está cambiando el equilibrio en la balanza del poder público. En la medida que el pensamiento y la práctica democrática se difunden, los hombres y mujeres de todo el mundo adquieren, cada día, mayor consciencia de su poder como motores del cambio en la conducción política de la sociedad.

» El ser humano, como trabajador, motor de los procesos productivos y portador del conocimiento tecnológico, está propiciando cambios profundos en la manera como las empresas se vinculan, internamente, con toda la fuerza de trabajo y, externamente, con las comunidades y con el medio ambiente.

2. Innovación y microemprendimiento en el nuevo paradigma organizacionalA continuación se analizarán las novedosas formas en las que la innovación y el microem-

prendimiento se han adaptado al nuevo paradigma organizacional.El término innovación ha sido conceptualizado de muy diversas maneras. La cantidad de defi-

niciones que una persona interesada en el tema puede encontrar en pocos minutos de búsqueda en internet es, prácticamente, ilimitada. Sin embargo, una simple revisión, análisis y comparación de esta diversidad permite identificar algunos aspectos similares en ellas, a saber:

» Una idea nueva que es materializada o hecha realidad. » La idea es novedosa en el ámbito socio-institucional en el cual ella se aplica (no

necesariamente en el resto del mundo). » La aplicación de la nueva idea genera valor. » El valor generado puede ser de muy variada naturaleza.

A partir de estas afirmaciones podemos elaborar una definición de innovación que nos sirva para manejar una concepción unívoca del término en las siguientes páginas. Podríamos afirmar entonces que, la innovación es:

… el resultado final de un proceso de generación y materialización de una solución novedosa para la

organización, empresa o grupo social que la ejecuta y la cual logra producir algún tipo de valor y un cambio de la

realidad desde donde se desempeña la organización.

En relación con esta definición es importante insistir en el hecho de que mientras no haya generación de valor, no habrá innovación. Sin generación de valor, independientemente de su


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naturaleza o de la condición de sus beneficiarios, solamente tenemos una idea que pudiese ser buena, regular o mala, pero no podemos hablar de innovación.

Siendo así, pudiese ser de mayor utilidad revisar las características más relevantes del pro-ceso de producción de soluciones novedosas con la finalidad de configurar el perfil de habili-dades y actitudes que determinan la capacidad de innovación. Puede, entonces, afirmarse que, dentro del marco conductual del nuevo paradigma organizacional, el proceso innovador es:

» Participativo: la producción de soluciones novedosas se enriquece con la contribución de todos los miembros de la organización o grupo social.

» Diverso: la organización propicia y estimula la incorporación de la mayor cantidad posible de miradas, experiencias o perspectivas sobre el tema abordado.

» Centrado en el ser humano: el proceso se origina y se nutre de la capacidad de los participantes para establecer relaciones empáticas con los sujetos hacia los cuales se orienta el proceso creador.

» Focalizado en el cliente: entiende que el proceso debe estar dirigido, fundamentalmente, a la atención de los problemas, necesidades, aspiraciones u oportunidades de clientes y/o usuarios.

» Experimental e iterativo: las soluciones más efectivas se alcanzan a través de aproximaciones sucesivas, sustentadas en el diseño y prueba de experimentos y prototipos que dan lugar a espirales crecientes de aprendizaje y acercamiento a las expectativas de los clientes y/o usuarios.

» Sustentado en comunicaciones abiertas y en cooperación: el éxito se construye a partir de la apertura y el respeto en las relaciones entre todos los participantes, internos y externos, la confianza y el compromiso mutuo.

Estas características, que hoy entendemos con facilidad, contrastan enormemente con la concepción de la innovación en el viejo paradigma. Antes, la innovación era, esencialmente, el resultado de la actividad de equipos de investigación y desarrollo, separados de las actividades cotidianas de la empresa y caracterizados por aspectos como:

» Grupos muy especializados. » Aislados de las actividades productivas y comerciales. » Focalizados en las capacidades propias de la organización. » Planificación y ejecución programada con un objetivo único en el producto final de la

gestión. » Actividad casi exclusiva de organizaciones medianas o grandes capaces de financiar estas

actividades de investigación y desarrollo.

Las nuevas características de la práctica innovadora aportan, entonces, elementos claves para identificar variables importantes que permitan medir la capacidad de innovación de los microemprendimientos en el mundo actual.

Las definiciones más usadas de microempresa o microemprendimiento se basan en varia-bles tales como el número de empleados o cifras relativas al volumen de ventas. Estas dos va-riables nos dicen muy poco sobre aspectos de interés central para este estudio, como lo son: la innovación y el encuentro –o desencuentro– entre esa práctica y el emprendimiento.


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Desde nuestra perspectiva tiene mucho más significado, como ya se mencionó, vincular el concepto de microempresa o microemprendimiento a la dimensión temporal a la cual hace referencia Steve Blank. Esa concepción de la empresa muy pequeña –como una entidad que se constituye desde la generación de una idea, novedosa o no, e inicia un proceso de tránsito hacia la construcción, validación y escalamiento de un nuevo modelo de negocio– resulta muy apropiada para poner en perspectiva el papel trascendente del proceso innovador.

En páginas anteriores resaltamos que no puede haber innovación si no hay generación de valor, por lo tanto, en el ámbito de un microemprendimiento, el proceso innovador realmente comienza una vez que la nueva idea se ha materializado y ha demostrado su potencial genera-ción de valor; esto es, una vez que el emprendimiento ha comenzado a producir resultados. El proceso innovador se constituye, precisamente en ese momento, como el principal instrumen-to disponible al emprendedor para mantener viva su iniciativa; la herramienta que lo ayudará a burlar el destino típico de este tipo de propuestas: la muerte prematura.

Las estadísticas de mortalidad de microempresas en los países latinoamericanos y, en ge-neral, en todo el mundo son realmente impresionantes:

» Estudios realizados en Costa Rica revelan que la mortalidad de los emprendimiento en ese país superan el 80% durante los primeros tres años (Nelson Ulloa, 2015).

» En España “el 80% de las empresas quiebran en los primeros cinco años”. » En México “el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones apenas

después de dos años en el mercado”. » En Argentina “el 7% de los emprendimientos llega al segundo año de vida y solo el 3%

llega al quinto año de vida” (Soriano, 2005).

Según Steve Blank, con mucha frecuencia los emprendimientos que sobreviven y comien-zan con éxito, muy pronto se focalizan en el concepto ganador, en la actividad central del ne-gocio y descuidan todo lo demás. Se convierten en excelentes productores de sus propuestas de valor y dejan de ser innovadores, lo que termina por conducir al estancamiento y, posible-mente, el fin de la iniciativa.

La gran mayoría de la literatura actual en materia de emprendimiento se focaliza en inicia-tivas para la creación de nuevos productos o servicios dirigidos a nuevos mercados. Proyectos, grandes o pequeños, corporativos o personales, pero siempre asociados a las nuevas tecnolo-gías; software y/o telecomunicaciones. Y ello es perfectamente comprensible ya que, en última instancia, estos son los emprendimientos que ofrecen el mayor potencial de crecimiento y ge-neración de riqueza o bienestar social; pero, lamentablemente, son también los más exigentes en materia de conocimientos y recursos financieros.

Lo más importante, en el marco de este trabajo, es entender que las prácticas, herramien-tas y actitudes (mindsets) que se proponen para las iniciativas de vanguardia (epiC) son perfec-tamente aplicables a los emprendimientos tradicionales (pyme), aquellos para la producción de bienes o servicios conocidos y dirigidos a mercados existentes. Son de este último tipo, los que constituyen la gran mayoría de los emprendimientos actuales en Venezuela, como lo demues-tra el perfil de los emprendimientos participantes en el Premio Citi al Microempresario.

En consecuencia, lo que queremos lograr es ser capaces de poner esas prácticas en una perspectiva adecuada y hacerlas accesibles a todo microempresario, independientemente de su experiencia y nivel educativo. Para ello, es necesario hacer visible y comprensible que la


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evolución hacia la sostenibilidad y el crecimiento de cualquier iniciativa humana se sustenta en tres habilidades esenciales:

» Experimentación: la prueba y el error controlado constituyen el instrumento más antiguo de validación de cambios de cualquier tipo, magnitud o naturaleza.

» Medición: la valoración efectiva y oportuna de esos experimentos reside en la capacidad de monitorear y captar todos los elementos de información necesarios para la comprensión de todas las implicaciones de las pruebas realizadas.

» Aprendizaje: el conocimiento generado a partir de la práctica de las dos habilidades anteriores se constituirá en el motor de la evolución hacia la sostenibilidad y el crecimiento de la iniciativa, solamente en la medida que seamos capaces de apropiarnos de ese conocimiento. La apropiación del conocimiento en cualquier organización es posible solo en la medida que ella sea capaz de ponerlo a disposición de todos los integrantes de su colectivo.

Esta práctica constituye la piedra angular del modelo Lean startup difundido por Eric Ries a través de su exitosa publicación: The lean startup: how today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses (2011).

El ciclo denominado build-measure-learn (experimenta-mide-aprende) ha sido generalmen-te aceptado como el instrumento esencial para, como lo dice el título de la obra de Ries, “usar la innovación continua para crear negocios radicalmente exitosos”.

Resulta importante insistir que, si bien, esta lógica es generalmente recomendada para el diseño de nuevos productos o servicios, no solo es viable en cualquier otro tipo de actividad de creación de soluciones novedosas, sino que su ciclo es utilizable para el diseño de nuevos procesos, estrategias, proyectos de aproximación comunitaria, nuevas prácticas de protección ambiental, etc., y, lo más relevante, también es accesible a cualquier tipo de organización. Lo fundamental es desarrollar los nuevos patrones de conducta, aprender y dominar el proceso y habilitar el tiempo y el espacio para la creación.

Todas estas consideraciones ponen de manifiesto la importancia de alimentar el espíritu de cambio continuo y asegurar que el proceso innovador mantenga su vigencia fortaleciendo el círculo virtuoso generador de la sostenibilidad y el crecimiento continuo.

A partir de lo expuesto hasta ahora, es importante reconocer la forma cómo actualmente se manifiestan la innovación y el microemprendimiento. Para esto es necesario entenderlas, simul-táneamente, como procesos aislados y como partes integrantes de un solo ciclo de creación.

Si se parte del concepto de innovación, tal como se definió, es posible identificar seis ele-mentos o momentos importantes en el proceso de generación de valor a partir de una solución novedosa:

1. Reconocimiento de la realidad presente desde la cual se desempeña la organización.2. Identificación de una necesidad, problema o aspiración para la creación de valor.3. Generación de ideas potenciales de solución.4. Validación y materialización de esas ideas.5. Creación de valor y de nuevo conocimiento.6. Apropiación del valor y el conocimiento creado y modificación de la realidad de la

organización.


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La comprensión del proceso de generación de cambios a través de estos seis momentos permite hacer algunos señalamientos significativos:

» Si la profundidad del conocimiento en el punto 1 es limitada, no tendremos un punto de anclaje efectivo para generar tensión creativa. Es decir, si no se posee una comprensión sólida de la realidad presente, la identificación de necesidades o aspiraciones ambiciosas de cambio serán fútiles ejercicios de “realismo mágico” o, como dicen en inglés, wishful thinking.

» Si las necesidades o aspiraciones identificadas en el punto 2 son muy próximas a la realidad descrita en 1, no seremos capaces de generar energía creadora en los integrantes de la or-ganización: la ambición de cambio es esencial para la generación de tensión creativa.

» La valoración de las ideas debe reconocer que existen tres dimensiones claves para la producción de soluciones interesantes: la deseabilidad humana (desirability), la viabilidad de mercado (viability) y la factibilidad tecnológica (feasibility). Dave Kelley, fundador del dlab de la Universidad de Stanford, llama a la intersección de estos tres factores “the sweet spot of Innovation” (Kelley, 2013) (Figura 1). Lo que significa que es necesario abordar un proceso de creación de hasta tres niveles en paralelo, dependiendo de la naturaleza de los problemas o necesidades en consideración.

FIGURA 1

› El “sweet spot” de la innovación (Kelley, 2013)

» Esos tres niveles, individualmente o en conjunto, exigen hoy en día el manejo de actividades de experimentación y ensayo de prototipos que aseguren la identificación de soluciones potenciales a través de procesos de aproximaciones sucesivas.

» La creación se fundamenta en valores y conductas individuales y colectivas muy sólidas, como: empatía, confianza creativa, comunicaciones abiertas, respeto mutuo, compromiso y autonomía responsable.

» El hecho innovador no culmina con la creación de valor. En ese momento recién se inicia el reconocimiento de la condición de innovación. Es necesario medir la naturaleza y magnitud del cambio generado y su contribución relativa a las aspiraciones definidas en el punto 2.

Deseabilidad(Humana)

Factibilidad(Tecnológica)

Viabilidad(Mercado)Innovación


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» El proceso de creación es siempre generador de nuevo conocimiento. La captación, consolidación y apropiación de ese nuevo conocimiento constituye el punto de partida del siguiente ciclo innovador. Si no se produce esa apropiación no habrá modificación de la realidad y no se crearán condiciones para un nuevo ciclo de creación.

» La modificación de la realidad se complementa con un efectivo proceso de reconocimientos y divulgación de los logros y de otorgamiento de incentivos que se conviertan en reforzadores de la confianza y el compromiso de los participantes en la gestión innovadora.

Con la comprensión plena de este proceso, se evidencia la integración de las prácticas de emprendimiento e innovación en un solo círculo virtuoso de crecimiento y desarrollo sosteni-ble constituido por tres dimensiones básicas:

» Diseño » Emprendimiento » Innovación

Sobre la base de estas premisas, Eureka ha propuesto el modelo de gestión de la innovación denominado InVenta, que a continuación pasaremos a detallar.

3. El modelo InVenta: una propuesta de gestión de la innovación apropiada a los nuevos tiempos

Entre los diversos modelos asociados a las prácticas de diseño, emprendimiento e inno-vación hay seis de ellos que han sido ampliamente aplicados, reconocidos y difundidos en el mundo desarrollado. Posiblemente, más que de modelos o metodologías, hablamos de enfo-ques, actitudes o mindsets, modos o aproximaciones al diseño, ejecución y consolidación de nuevas soluciones a las necesidades o expectativas de la gente, consumidores, clientes, usua-rios, etc. Estos modelos son los siguientes:

» Focus 7 (Sanjay Kohsla). » Design thinking (David Kelley). » Customer development (Steve Blank). » Lean startup (Eric Ries). » Managing innovation (Dave Francis). » Business model generation (Alexander Osterwalder).

Eureka ha elaborado un modelo de gestión de la innovación integrando estos seis enfoques en un círculo virtuoso de creación continua, estratégicamente orientado hacia el crecimiento sostenible, al cual ha denominado modelo InVenta. Esta propuesta consta de seis fases, las cuales corresponde a la articulación armónica de los seis modelos mencionado, de acuerdo con la siguiente lógica:

Fase 1: Integración estratégicaEsta fase se relaciona fundamentalmente con los elementos del punto 1 y 2 antes descritos,

en los cuales se plantean las necesidades y/o aspiraciones del colectivo y se asegura la ali-


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neación del proyecto con la orientación estratégica de la organización. Las funciones y activi-dades asociadas a esta fase se inspiran, esencialmente, en el modelo Focus 7 (Khosla, 2014).

El producto final, entregable, de esta fase es la identificación de áreas de oportunidad de innovación estratégicamente alineadas.

Fase 2: VisualizaciónLa fase de visualización corresponde con las actividades asociadas al reconocimiento

de los problemas, aspiraciones y/o necesidades, de las personas o grupos sociales hacia los cuales se dirige el esfuerzo creador, dentro de las áreas de oportunidad identificadas y a la generación de múltiples ideas novedosas. Esta fase está inspirada, esencialmente, en las pro-puestas del modelo Design thinking en sus etapas de inspiración e ideación (Brown, 2008).

El producto final de esta fase es un conjunto con muchas nuevas ideas con potencial para atender adecuadamente los problemas o necesidades anticipados.

Fase 3: Experimentación

En este momento se produce la afinación y selección de la propuesta de solución o res-puesta a las aspiraciones expresadas en el punto 1 del proceso. Está inspirada, en primer lugar en las recomendaciones de prototipado para la prueba de concepto del Design thin-king y, luego, en la experimentación contemplada por los modelos de Product-market fit de Osterwalder y Client development de Blank.

El producto final de esta fase es la primera aproximación a una propuesta de valor total-mente validada en las tres dimensiones básicas: deseabilidad, viabilidad y factibilidad.

Fase 4: NegociaciónEn esta fase deberá procurarse el aseguramiento del respaldo de todos los grupos de

interés vinculados al problema, la generación de presupuestos, la obtención de los recursos necesarios y la programación de las actividades de realización del proyecto.

Los entregables de esta fase son el modelo de negocios validado en toda su extensión y la programación y recursos aprobados para ejecución del proyecto.

Fase 5: TerminaciónEsta fase corresponde con el proceso de ejecución e instalación ágil de la nueva solu-

ción. Posiblemente uno de los aspectos críticos de esta se vincule con la conformación del equipo responsable de la ejecución y materialización final de la solución propuesta. Las actividades realizadas en este momento deberán estar plenamente identificadas con los principios de la ejecución ágil de proyectos.

El producto final de esta fase es el proyecto en marcha.

Fase 6: ApropiaciónEn esta última fase se integran todas las actividades de medición de resultados, valor

generado e impactos asociados al proyecto en marcha. Además, se anticipa la exploración de posibilidades de multiplicación y/o replicación del proyecto para maximizar la generación de valor. Incorpora también todas las actividades vinculadas con la captura y apropiación del conocimiento adquirido. Esta actividad se inserta plenamente dentro de la etapa de op-timización del modelo Managing innovation.


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Asimismo, las seis fases son integradas en pares sobre tres dimensiones fundamentales. Esas dimensiones corresponden, aproximadamente, con las tres prácticas claves de cualquier proceso creativo:

» Orientación y capitalización (Innovación): integra el comienzo y fin del proceso, las fases de integración estratégica y apropiación.

» Conceptualización y diseño (Diseño): corresponde a las fases de visualización y experimentación.

» Validación y ejecución (Emprendimiento): comprende las fases de negociación y terminación.

FIGURA 2

› Fases del modelo InVenta

Terminación•Creación de equipos de ejecución.• Ingeniería y construcción ágil.•Conducción política.•Capacidad de respuesta.

Negociación•Validación de otras hipótesis.•Desarrollo del modelo de negocio.•Construcción de alianzas.•Negociación de recursos.

Apropiación•Medición del valor generado.• Ideas para la multiplicación del valor.•Apropiación del nuevo conocimiento.• Incentivos y celebración de logros.Integración•Reconocimiento de la realidad presente.•Formulación de la visión del futuro

deseado.•Orientación estratégica.• Identificación de áreas de oportunidad

de innovación.•Conformación de equipos.

Experimentación•“Pruebas de concepto” e iteración.• Integración de soluciones potenciales.•Validación de posibles soluciones.•Ajuste producto-mercado.

Visualización•Conocimiento y comprensión de la

población objetivo.•Formulación de la “pregunta”.•Generación y/o búsqueda de ideas.•Selección de ideas más prometedoras.

Conceptualización y di

seño

Orientación y capitalización

Valid

ació

n y

ejec

ució

n

Nuevo conocimiento

estratégico

Valor generado

Mod

elo

dene

goci

o va

lidad

o

de valor

Nueva propuestaideas

Muchas y nuevas

Áreas de oportunidad

de innovación

Integración

Apropiación

Term

inac

ión

Negociación

Visu

aliz

ació

n

Experimentación

(Asociación Civil Eureka, www.eurekainnova.com)

El entregable de esta fase es la documentación de la nueva realidad de la organización y el lanzamiento del proceso de consolidación sostenible y crecimiento de la iniciativa.

La figura 2 ilustra el concepto y contenido del modelo InVenta tal como ha sido esbozado en los párrafos anteriores. Este fue utilizado para formular y caracterizar el proceso de pro-ducción de soluciones novedosas en microemprendimientos con la finalidad de adaptar el mo-delo de capacidad de innovación.

Además del conjunto de actividades que debe realizarse para generar el entregable, o pro-ducto final, correspondiente de cada fase, se presentan perspectivas o actitudes (mindsets) características que definen el perfil de conducta recomendado para la persona responsable de liderar a cada una de ellas.


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Las gestiones posteriores al inicio de las operaciones, a la materialización de la idea y a la generación de las primeras expresiones de valor, esencialmente las que se concentran en la fase de apropiación, deben perseguir acciones y reflexiones como las siguientes:

» ¿Sabemos y estamos en condiciones de medir el impacto generado en todas sus manifestaciones?

» ¿Cuánto nos hemos aproximado a la visión de futuro que imaginamos al comienzo del proceso?

» ¿Sabemos cómo hacer para replicar y/o multiplicar la generación de valor?, ¿estamos en condiciones para emprenderlo?

» ¿Qué hemos aprendido en el proceso?, ¿cómo ponemos el nuevo conocimiento a disposición del resto de los integrantes de la organización?

» ¿Hemos aprendido algo nuevo que nos ayude a mejorar nuestro propio proceso innovador? » ¿Hemos modificado nuestros créditos o débitos sociales y ambientales con el proyecto

concluido?, ¿qué podemos hacer al respecto? » ¿Cómo vamos a reconocer y recompensar los esfuerzos y logros alcanzados individual y

colectivamente? » ¿Hacia dónde queremos movernos en el futuro?

Este tipo de preguntas son las que permitirán renovar el proceso de creación y contribuirán a consolidar y multiplicar el compromiso de la gente y construir la cultura de innovación de la organización.

Es importante reconocer y destacar dos aspectos del ciclo InVenta que no son evidentes ni necesariamente se desprenden de lo hasta ahora expuesto:

» Aun cuando la evolución del proceso se despliega mayormente en el sentido de las agujas del reloj, es posible que, en oportunidades y de acuerdo con las características específicas del proyecto, los movimientos puntuales se den en sentido opuesto.

» Si bien, las seis fases del proceso son descritas con fronteras bien delimitadas entre cada una de ellas, en la realidad, tales límites pueden solaparse en mayor o menor grado, de acuerdo con la naturaleza de cada proyecto. Particularmente, en las fases de experimentación y negociación tienden a solaparse las actividades previstas.

Una vez presentados los aspectos teóricos y conceptuales relativos a este estudio, a continuación se aborda el ámbito metodológico. Para esto, se mostrará el proceso de selección y tratamiento del corpus de trabajo, así como el procesamiento de los datos y los resultados obtenidos, su análisis e interpretación.

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II.Análisis cuantitativo de la innovatividad: el Premio Citi al Microempresario en Venezuela

En el capítulo anterior hemos visto que, dentro del nuevo paradigma organizacional, hay una estrecha relación entre la capacidad de innovación de una empresa y su posibilidad de éxito. Siendo así, surge la siguiente interrogante: ¿cuáles son los aspectos que permiten a una organización generar, convertir y materializar nuevas ideas de manera continua y lograr que ese proceso apuntale a su sostenibilidad y crecimiento?

Esta pregunta permite realizar algunas reflexiones importantes en torno a la innovación y el rol que puede jugar dentro de las empresas. En primer lugar, podríamos decir que, por sí misma, una idea poderosa –independientemente del hecho de que haya sido más o menos in-novadora– es poco útil si la organización que la produjo no dispone de las competencias nece-sarias para defender su éxito en mercados competitivos. Mientras mayor sea el éxito inicial de una idea, más temprano y en mayor cantidad, aparecerán las empresas competidoras: por esta razón, la organización deberá asegurarse de estar en condiciones para defender ese éxito.

Contrariamente, si la organización construye, de entrada, capacidades y disposiciones, indi-viduales y colectivas, para concebir y materializar continuamente nuevas ideas generadoras de valor, estará en mejores condiciones de enfrentar los embates del mercado y, eventualmente, de producir una o más ideas que hagan diferencias.

Como en alguna oportunidad destacó el genial artista español, Pablo Picasso:

“La inspiración existe, pero tieneque encontrarte trabajando”.

En este sentido, para reconocer, estimular y construir la capacidad de producción de solu-ciones novedosas en una organización es fundamental entender la innovación como el resul-tado final de un proceso. El potencial para producir muchos de esos resultados de manera sis-temática y permanente se sustenta en la capacidad y disposición para innovar o, lo que hemos llamado, innovatividad, esto es:

Análisis cuantitativo de la innovatividad: el Premio Citi al Microempresario en Venezuela • CAPÍTULO II

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… la integración armónica entre habilidades individuales y organizacionales entretejidas con creencias, valores,

estrategias y propósitos necesarios para sostener el proceso de producción de soluciones innovadoras.

No es suficiente disponer de herramientas, sistemas o prácticas para innovar (capacidad); es indispensable también que, tanto individual como colectivamente, la empresa demuestre las creencias y valores, las conductas, los propósitos y las estrategias necesarias (disposición) para buscar, generar y materializar nuevas ideas de manera continua.

Ahora bien, vale preguntarse, ¿cómo opera la innovatividad en las microempresas? En este sentido, el análisis y revalorización de la base de datos sobre microemprendimientos acumula-das por el Premio Citi al Microempresario en Venezuela sirvió como punto de partida de este estudio para indagar acerca de la forma cómo se despliega este fenómeno en las pequeñas empresas venezolanas a través del estudio de casos concretos. Para esto se concentró el análi-sis en aquellas microempresas postuladas al Premio entre los años 2011 y 2015.

A través de diversas estrategias metodológicas, hemos tratado, entonces, de responder

preguntas como las siguientes:

» ¿Pueden ser innovadoras empresas con las características de las participantes en las distintas ediciones del Premio Citi?, ¿han demostrado esas organizaciones capacidad para innovar?

» ¿Es posible estimular o apoyar el potencial innovador de una empresa pequeña en Venezuela?

» ¿Cuáles son los valores, prácticas, herramientas, etc., claves para innovar con éxito en el mundo de las empresas pequeñas?, ¿difieren de sus equivalentes en las empresas medianas y grandes?

» ¿Es interesante para el Premio Citi al Microempresario promover las conductas innovadoras solamente en el universo en el cual se ha focalizado hasta ahora?, ¿sería de interés ampliar el espectro de iniciativas reconocidas o promovidas en el evento?, ¿es esto posible?

1. Aspectos metodológicosCon la finalidad de abordar estos temas desde una perspectiva cuantitativa, metodológica-

mente se establecieron tres momentos diferentes en la recolección y tratamiento de los datos. En primer lugar, se delimitó un corpus que hiciera factible el desarrollo de esta investigación. En segundo término, se diseñaron métricas ad hoc para evaluar los datos contenidos en las planillas de postulación de las microempresas correspondientes al corpus y determinar, en la medida de lo posible, su capacidad de innovación y desempeño. Por último, esta evaluación permitió establecer una muestra representativa del total de emprendimientos con la finalidad de profundizar en los aspectos relativos a gestión del proceso innovador y desempeño empre-sarial. A este grupo final se le aplicó una encuesta elaborada en función de dos modelos de análisis: el modelo Eureka de capacidad de innovación y el modelo Medir de medición del des-empeño de empresas en reorganización.

Veamos cada uno de estos momentos.

CAPÍTULO II • Análisis cuantitativo de la innovatividad: el Premio Citi al Microempresario en Venezuela

30

a. El corpusEl corpus total de análisis estuvo comprendido por un total de 444 microemprendimientos par-

ticipantes en los Premios Citi entre los años 2011 y 2015. Su distribución por años fue la siguiente:

Debido a problemas de diversa naturaleza en la documentación referente a algunas de las microempresas postuladas, esta cifra inicial se redujo a 415 empresas. En los cuadros 2 y 3 se presentan algunas características del perfil de estas organizaciones.

Anzoátegui 1,9%Aragua 2,2%Barinas 0,5%Bolívar 1,7%Carabobo 13,3%Cojedes 0,2%Distrito Capital 26,6%Falcón 0,5 %Guárico 0,5 %Lara 17,6 %Mérida 1,7 %Miranda 18,6 %Monagas 0,2 %Nueva Esparta 1,0 %Portuguesa 1,0 %Sucre 0,5 %Táchira 2,9 %Trujillo 0,2 %Vargas 0,2 %Yaracuy 1,4 %Zulia 7,2 %

CUADRO 3

› Perfil geográfico de microempresas participantes

Género del emprendedor líder

Masculino 35%Femenino 65%

Nivel de educación alcanzado por el líder

Universitaria 27%Secundaria 42%Técnica 19%Primaria 10%N/C 2%

Sector y naturaleza del proyecto

Producción 39%Comercio 25%Servicios 34%N/C 2%

Edad del microempresario(a)

Menos de 35 años 15%Entre 35 y 50 años 42%Más de 50 años 43%

Cantidad de empleados(as)

Menos de 5 74%Entre 5 y 10 17%Más de 10 9%

CUADRO 2

› Perfil de las microempresas participantes


31

b. La selección de la muestraPosteriormente, se realizó una evaluación preliminar que permitiera calificar el corpus com-

pleto a partir de la data disponible en las planillas de postulación. Para este fin, se diseñó un instrumento ad hoc de medición de las dos dimensiones fundamentales del estudio, saber:

» Potencial innovador de la empresa » Desempeño empresarial en el último año

Para esto se seleccionaron variables específicas que ofrecieran información sobre estos dos aspectos. Las variables seleccionadas aparecen destacadas en el Cuadro 4. Las de color verde corresponden a la medición de desempeño, las de color rosa, a las prácticas vinculadas a la innovación y al cambio de paradigma organizacional.

Ambas mediciones fueron aplicadas a las 415 empresas, obteniendo los resultados que se presentan en el en el gráfico 1, que aparece en la página 34.

La gráfica de la derecha presenta los resultados promediados de las mediciones de ambas variables para cada uno de los cuatro cuartiles de la muestra, la cual fue ordenada de acuerdo con los indicadores de capacidad de innovación.

Si bien es claro que no podemos atribuirle mayor valor cuantitativo a estos resultados, no es menos cierto que los mismos apuntan a una visible relación entre las prácticas de innova-ción y el desempeño de las organizaciones.

A partir de estos resultados, se estableció una muestra representativa del corpus total –esto es, un grupo de microempresas que abarcaran un espectro amplio de los resultados obtenidos– con la finalidad de aplicarle una encuesta que permitiera profundizar sobre las prácticas de innovación y los indicadores de desempeño. El grupo seleccionado tendría que ofrecer un nivel de confianza aceptable en cuanto a su representatividad del total de las 415 empresas.

Así, se estableció una preselección de 82 empresas que sirvieran como muestra represen-tativa para la realización de la encuesta, vía telefónica. Como se verá más adelante, las en-cuestas fueron estructuradas alrededor de indicadores diseñados expresamente para medir la capacidad de innovación y el desempeño en organizaciones pequeñas.

Las empresas seleccionadas fueron contactadas para programar la realización de las en-cuestas y verificar su estatus operativo. Los resultados de este contacto previo fueron los siguientes:

» 52 microempresarios se mantienen en actividad y respondieron satisfactoriamente la encuesta.

» 11 empresas fueron explícitamente declaradas como inactivas. » 19 no fue posible establecer comunicación.

El contacto inequívoco con 63 empresas (52 activas y 11 inactivas) significó un índice de confianza de 95% en cuanto a la representatividad de la muestra y un margen de error del 6%. Se estimaron estos valores como suficientes para la realización de este estudio.

Sin embargo, es importante resaltar que, si bien, el hecho de que no se pudo establecer comunicación telefónica con las 19 empresas pudiese ser interpretado como muestra de su inactividad, debido a la dificultad de corroborar esta información –muchas veces por las carac-terísticas particulares de estos negocios–, se decidió no considerarlas en el análisis.


32

Categoría Pregunta

Datos de la institución postulante

Nombre de la institución postulante

Año de postulación

Categoría en la cual participa al Premio al Microempresario

Datos del microempresario

Género

Fecha de nacimiento

Grado de instrucción alcanzado

Estado civil

Número de personas de su carga familiar

Datos de la microempresa

Nombre

Naturaleza de la microempresa

Año de creación de la microempresa

Número de empleados (incluyendo propietario)

Forma jurídica

Ciudad

Localidad

Estado

Zona

¿La empresa cuenta con los siguientes servicios? (Indique sí o no en cada uno)

Celular

Telefonía fija

Computadora

Acceso a Internet

Correo electrónico

Página web

Fax

Puntos de venta

Cantidad de entidades financieras con las que trabaja la microempresa (en números).

¿Cuáles de los siguientes servicios financieros utiliza? (Indique sí o no en cada uno).

Cuentas bancarias

Tarjeta de crédito

Créditos

Otros instumentos financieros

Historia de la microempresa

¿El microempresario tenía experiencia previa en el área de negocio de su microempresa?

¿De dónde salió la idea para el negocio?

¿Cómo obtuvo los recursos necesarios para el inicio o la adquisición de la microempresa?

¿Su microempresa es un negocio familiar? (Indique sí o no)

De ser positiva su respuesta, favor responder las siguientes preguntas. En caso contrario pase a la siguiente pregunta.

¿Lleva usted las cuentas de su negocio separadas de las de su familia?

¿Tienen salarios asignados todos los empleados del negocio, incluyéndolo(a) a usted?

¿Cuáles fueron los principales obstáculos que debió superar para crear o adquirir la microempresa? (Coloque un número del 1 al 6 al lado de cada opción, donde 1 representa el obstáculo más importante y 6 el menos. No se pueden repetir los números).

Acceso a recursos financieros

Dominio de la parte técnica u operativa

Disponibilidad de local o espacio físico para el negocio

Obtención de permisos/trámites administrativos

Captación de recursos humanos/socios para comenzar a trabajar

Otros obstáculos (especifique)

Describa brevemente los logros de la empresa en cuanto a:

Relación con sus proveedores

Cambios en la calidad de vida del microempresario y su familia

Cambios en la calidad de vida de los empleados de la microempresa

CUADRO 4

› Variables de potencial innovador y desempeño empresarial de las microempresas


33

Categoría Pregunta

Desempeño de la microempresa

Indique el número de empleados que labora actualmente en su negocio, la cantidad de horas que laboran, el tipo de empleado que trabaja (formal o informal):

Que laboran tiempo completo (8 horas)

Que laboran medio tiempo (4 horas)

Que laboran por hora (a destajo)

Empleados formales (con prestaciones sociales)

Empleados informales (sin prestaciones sociales)

Indique la variación en el número de empleados (incluyendo al propietario) de la microempresa en cada momento señalado:

El año pasado

Este año

Indique los resultados económicos anuales (resultado de ventas menos costos) de la microempresa en cada momento señalado:

El año pasado

Este año

Habilidades del microempresario

¿El microempresario postulado ha introducido en el mercado algún producto o servicio nuevo en el mercado?

¿El microempresario ha implementado en su negocio algún sistema o tecnología que facilite sus procesos? (Indique sí o no en cada caso).

Computadoras

Máquinas para la parte operativa

Sistemas o software administrativo

Sistemas o software para la parte operativa

Nuevos procesos

Conocimiento del mercado

¿El microempresario divide a sus clientes en diferentes segmentos?

¿El microempresario ofrece productos y servicios diferentes para cada segmento?

¿El microempresario reconoce quiénes son sus competidores o sustitutos?

¿El microempresario reconoce cuáles son sus ventajas competitivas? (Identifique sus principales ventajas señalando sí o no en el cuadro).

Precio

Variedad

Calidad

Ubicación

Atención personalizada

Otras (especifique)

Planificación

¿El microempresario realiza estimaciones de ventas para su negocio?

¿El microempresario ha elaborado un plan de negocio escrito para el crecimiento de su empresa?

¿El microempresario analiza el futuro de su empresa según diferentes escenarios?

¿El microempresario analiza los potenciales riesgos que enfrenta su negocio?

Gestión

¿El microempresario lleva registros contables de su negocio?

¿El microempresario ha desarrollado alianzas con clientes o proveedores?

¿El microempresario utiliza indicadores de gestión para evaluar si su negocio marcha bien o mal?

¿El microempresario toma en cuenta los resultados del negocio para reorientar/modificar su estrategia de ventas?

¿El microempresario toma en cuenta los resultados del negocio para reducir sus costos?

¿El microempresario toma acciones para mejorar el servicio al cliente?

¿El microempresario busca apoyo de terceros para mejorar su gestión (por ejemplo: consultores, asesores legales o contables, etc.)?

Responsabilidad social

¿El microempresario postulado se esmera por la formación y desarrollo de sus empleados?

¿El microempresario postulado ofrece ventajas y beneficios adicionales a los exigidos por la ley para sus empleados?

¿El microempresario postulado participa activamente en actividades sociales y comunitarias?

¿El microempresario postulado promueve la activa participación de sus empleados en actividades de carácter social y/o que beneficien a la comunidad?

¿El microempresario postulado se preocupa por el impacto de las actividades de su negocio sobre el medio ambiente?

Testimonio

¿Cómo comenzó su negocio?

¿Qué aspectos, personas y/o circunstancias han influido en su vida que lo han llevado a desarrollar su negocio?

Describa un momento en su vida que haya sido crucial para su formación como persona y al desarrollo de su negocio

¿Cree que de alguna manera su negocio contribuye al mejoramiento o bienestar de su comunidad? ¿Por qué?

CUADRO 4 (viene de la página anterior)


34

En cuanto a las cifras obtenidas pueden hacerse varias observaciones. Si se calcula la mor-talidad de estos emprendimientos –tomando en cuenta solo las empresas con las cuales fue posible verificar su situación– se obtiene un índice de mortalidad de solamente el 17,5% (52 activas y 11 inactivas). Este indicador aumentaría a 36,6% si se incluyeran las 19 que no pudie-ron ser contactadas. Aún así, estos valores resultan considerablemente menores a los que se reportan para diversos países latinoamericanos.

No obstante, tales resultados no deben interpretarse como una indicación relativa de mejor salud organizacional de las pequeñas empresas locales en comparación con otras similares de la región. Consideramos que este bajo índice de mortalidad responde, más bien, a la naturaleza de las empresas que conforman el corpus en estudio. De una forma u otra, ellas pueden ser previamente calificadas como casos de éxito, razón por la cual fueron postuladas al Premio Citi al Microempresario.

c. Las encuestasComo ya se mencionó, la encuesta que se realizó a la muestra de 82 microempresas se sus-

tentó en dos instrumentos de medición prexistentes:

» El modelo Eureka de capacidad de innovación. » El modelo Medir de medición del desempeño de empresas en reorganización.

Si bien, las especificidades de estos dos instrumentos se detallará más adelante, es impor-tante mencionar que, en ambos casos, fue necesario realizar una revisión tanto de las varia-bles que abordan, como de la redacción de las preguntas correspondientes a cada una de ellas, de manera de facilitar la comunicación telefónica.

Como se verá a continuación, los resultados de estos instrumentos fueron procesados y analizados con el objetivo de validar aspectos tales como: la relación entre innovación y éxito empresarial; la existencia de alguna forma de vocación innovadora en las empresas estudia-das; los factores más o menos comunes en las microempresas necesarios para la práctica innovadora; importancia o presencia relativa de aspectos actitudinales (mindsets) y aspectos instrumentales (skillsets) en el ejercicio cotidiano de alguna gestión de innovación en las mi-croempresas analizadas.

GRÁFICO 1

› Innovación y desempeño en microempresas del corpus


35

2. Medición de la capacidad de innovación: el modelo Eureka de innovatividad en la empresa

En el marco de los procesos de cambio paradigmático que vive el mundo actual y, particular-mente, en los estudios sobre la práctica de la innovación es imprescindible considerar dos dimen-siones fundamentales que hemos llamado el yin y el yang de la innovación. Estas son:

» Gerencia de la innovación: la capacidad y disposición de los individuos que integran la organización.

» Innovación en la gerencia: la capacidad y disposición de la organización como un colectivo.

FIGURA 3

› Dos caras de la capacidad de innovación (el yin y yang de la innovación)

Estas dos dimensiones permiten ver, de manera explícita, que un proceso innovador exi-toso se fundamenta tanto en la capacidad y disposición, innovatividad, de los miembros de la organización, como en la innovatividad organizacional, es decir, la capacidad y disposición del colectivo como grupo social constituido y de su dirigencia.

Las nuevas ideas generadoras de valor las producen y materializan los hombres, pero las organizaciones deben facilitar y apoyar las condiciones que hacen propicio, frecuente y soste-nido el proceso creador.

Desde esta perspectiva, para medir la capacidad de innovación de una empresa es necesa-rio reconocer, descubrir y medir tanto la innovatividad individual como la organizacional. En consecuencia, se propuso la siguiente estructura de cuatro pilares como fundamento para la elaboración del instrumento de medición para la realización de este estudio:

FIGURA 4

› Innovatividad en la empresa

Gerencia de la innovaciónDotar a la gente con las destrezas, actitudes, oportunidades, herramientas y confianza creativa necesarias para producir soluciones innovadoras generadoras de valor.

Innovación en la gerenciaIncorporar los cambios en los propósitos, estrategias, sistemas y métodos de trabajo que sean necesarios para transformar la organización y habilitarla para motivar e inspirar a la gente a dar dar lo mejor de sí misma en todo momento.

Fuente: Asociación Civil Eureka.www.eurekainnova.com

Herramientas y sistemas para innovar

Creencias y valores de la gente

Disposiciones

Inno

vati

vida

d co

lect

iva

Prácticas de los equipos de innovación

Capacidades

Inno

vati

vida

d

indi

vidu

al

Propósitos y estrategias


36

A partir de esta estructura, se identificaron los elementos que integran los cuatro pilares del modelo, así como las siete variables que definen a cada uno de ellos, dando lugar así al mo-delo de capacidad de innovación elaborado y utilizado para las encuestas telefónicas.

Veamos cada pilar y sus respectivas variables:

» Pilar creencias y valores: está constituido por los elementos que definen las actitudes (mindsets) fundamentales de las personas que participan activamente en el proceso creativo en la empresa. ¿Quiénes son, qué creen y cómo actúan las personas que participan en el proceso creativo? (En esta oportunidad se consultó exclusivamente al microemprendedor). Las variables que lo conforman son las siguientes:

i. Confianza creativa: somos personas competentes, motivadas y dispuestas a propo-ner nuevas ideas para mejorar.

ii. Disposición al cambio: tenemos las habilidades necesarias para materializar y ha-cer realidad las soluciones que la empresa requiere.

iii. Empatía: estamos conscientes de que para innovar es indispensable conocer y com-prender los deseos, aspiraciones y necesidades de aquellos hacia quienes dirigimos nuestra energía creadora.

iv. Manejo del error y el riesgo: entendemos que el riesgo y el error son inherentes a la innovación, en consecuencia no existe miedo al fracaso ni cultura de la culpa en la empresa.

v. Autonomía responsable: tenemos libertad para actuar y tomar decisiones porque nos hacemos cargo de las consecuencias de las mismas y estamos plenamente conscien-tes del impacto que ellas pueden tener, para bien o para mal, sobre todo el colectivo.

vi. Humildad, aprendizaje y crecimiento personal: estamos conscientes de que el aprendizaje y el crecimiento personal constante surgen tanto del éxito como del fracaso y dependen, en primera instancia, de nosotros mismos.

vii. Ethos de comunidad y ciudadanía: estamos conscientes de que somos, individual y colectivamente, responsables del éxito y el bienestar del equipo, “Estamos en esto, todos juntos”.

» Pilar prácticas: es el conjunto de métodos, estilos y lógicas de actuación que llevamos a cabo en el marco de nuestra gestión de innovación. La pregunta de fondo es: ¿cómo actúan los grupos que participan en la producción de soluciones novedosas?, sus variables son:

i. Trabajo en equipos: las iniciativas de innovación se conducen en equipos ya que hemos comprendido la naturaleza colectiva de la innovación.

ii. Innovación a todos los niveles: la participación de todos los integrantes de la em-presa en proyectos de innovación es amplia y diversa; es entendida como parte del compromiso recíproco aun cuando sea de naturaleza voluntaria.

iii. Modelaje de los líderes: los líderes participan en las iniciativas de innovación como uno más del equipo para reforzar las conductas del colectivo.


37

iv. Participación amplia en el diseño estratégico: la empresa incorpora las opiniones e ideas de todos a los procesos de toma de decisiones estratégicas.

v. Liderazgos múltiples: el liderazgo de los procesos de innovación cambia y es ejer-cido por múltiples actores de acuerdo con las exigencias del proyecto y las fases del proceso.

vi. Flexibilidad y adaptabilidad: las estructuras y los procesos organizativos son flexi-bles y adaptables y se ajustan a las exigencias del contexto y de los proyectos

vii. Comunicaciones abiertas y colaborativas: las comunicaciones internas y externas son abiertas, empáticas y colaborativas

» Pilar propósitos y estrategias: está constituido por las concepciones de futuro, aspiraciones y deseos que permiten construir y monitorear la tensión creativa en la empresa. Interrogantes como las siguientes corresponden a este pilar: ¿hacia dónde queremos llevar a la organización?, ¿cuáles son las prácticas que nos permiten mantener el rumbo

deseado? Sus variables son:

i. Sentido de propósito: la empresa ha declarado un sentido de propósito que repre-senta una auténtica fuente de motivación para todos.

ii. Ambición: el crecimiento y la multiplicación del valor creado por la empresa es una preocupación y un objetivo permanente de todos los miembros del colectivo.

iii. Visión de futuro: la empresa dispone de una visión del futuro conocida y comparti-da por todos, ella representa el objetivo hacia el cual dirigimos nuestros esfuerzos de innovación.

iv. Foco en clientes y usuarios: las necesidades y aspiraciones de los clientes o usuarios son el foco principal de los esfuerzos de cambio e innovación de la organización.

v. Monitoreo constante de la evolución de las iniciativas: la empresa conduce sus pro-yectos de innovación paso a paso, midiendo rigurosamente los resultados conse-guidos en cada iteración, ensayo, prueba o proyecto.

vi. Tiempo y espacio para innovar: el tiempo y el espacio para crear está disponible para todos como una declaración de confianza e incentivo a la participación y el compromiso con el cambio.

vii. Métricas de mediano y largo plazo: la empresa practica la medición de resultados de las iniciativas de innovación con criterios de mediano y largo plazo.

» Pilar herramientas: es el conjunto de instrumentos, sistemas, procedimientos, etc., útiles para respaldar las prácticas de gestión de la innovación. La pregunta central es: ¿con qué contamos para fundamentar el proceso de creación?, y sus variables son:

i. Experimentación y prototipado: la experimentación es una herramienta esencial para el diseño de soluciones novedosas, es utilizada para mantener el foco y dismi-nuir los riesgos y costos de los proyectos de innovación.


38

ii. Seguimiento y control de proyectos: instrumentos, procedimientos y/o sistemas para asegurar el avance hacia la materialización de las nuevas iniciativas.

iii. Alianzas múltiples: se estimula la mayor cantidad de alianzas de colaboración que sea posible con entes externos como instrumentos para dinamizar las propias com-petencias y estimular la creación de nuevos conocimientos.

iv. Gestión del conocimiento: la empresa reconoce que el nuevo conocimiento es un factor clave del éxito y la sostenibilidad de la empresa, en consecuencia es puesto al alcance de todos los miembros del colectivo.

v. Gestión de la información: la información generada, incluso la financiera y de com-pensaciones, está accesible, sin reservas, a todos los empleados.

vi. Gestión de ideas: se dispone de medios adecuados para generar, compartir y proce-sar, colectivamente, las nuevas ideas potencialmente generadoras de valor.

vii. Gestión de logros e incentivos: la celebración de los logros, los reconocimientos e incentivos son transparentes y están determinados por las contribuciones a los resultados productivos, sociales y ambientales de cada empleado.

La evaluación de los niveles de identificación con cada una de estas 28 variables se llevó a cabo a través de las respuestas de los entrevistados a un enunciado declarativo del significado de cada una de ellas. El entrevistado debía señalar su grado identificación con ese enunciado en uno de cinco niveles:

» Totalmente en desacuerdo » En desacuerdo » Indiferente » De acuerdo » Totalmente de acuerdo

3. Medición del desempeño empresarial: adaptación del modelo MedirLa producción y materialización continua de ideas innovadoras sin que ellas conduzcan a

mejoras permanentes en alguna dimensión del desempeño de la organización no parece tener mucho sentido. La innovación como objetivo estratégico debe, necesariamente, conducir a nive-les superiores de sostenibilidad y crecimiento. Por esa razón, se consideró importante definir un instrumento que permitiera registrar los niveles de éxito de las empresas objeto del análisis.

Como insumo fundamental para la estructuración de ese modelo de desempeño se usó el Sistema de Monitoreo y Evaluación de Industrias en Reorganización (Medir, en sus siglas), desarrollado por Carlota Pérez, Simón Parisca y Rafael Rengifo en un estudio realizado para el Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo (idrC) de Canadá y las organiza-ciones Fintec y Fondibieca de Venezuela. El modelo en cuestión representó un instrumento, diseñado ad hoc, para registrar y comparar, los procesos de evolución y modernización de las organizaciones productivas, independientemente de su tamaño o sector, a lo largo de su trán-sito hacia el nuevo paradigma organizacional.


39

Este modelo original fue simplificado para facilitar su utilización y evitar el uso de variables que exigiesen mediciones que complicaran su aplicación en encuestas telefónicas. Se trabajó, entonces, exclusivamente con variables que pudieran ser calificadas fácilmente en uno de cinco rangos de valores, suficientemente diferenciados para poder hacerlo de manera casi cualitativa.

En resumen, el modelo final contempló cuatro ámbitos de cambio los que a su vez fueron subdivididos en 12 aspectos claves y en 28 variables de desempeño, que conformaron el cues-tionario de medición del éxito. Cada variable presentó cinco opciones de respuesta caracteri-zadas por enunciados jerarquizados en niveles crecientes de adopción de prácticas modernas. Cada una de las respuestas ofrecidas conllevaba una calificación del 1 al 5, lo que definió un rango total de calificación entre 28 y 140 puntos.

El cuadro 5 ilustra la estructura del modelo así como los nombres y descripciones de las variables contempladas en él.

CUADRO 5

› Modelo de medición del desempeño en microempresas

Ámbitos del cambio Aspectos claves Variables

Resultados del negocio

Evolución de la empresa Variación de las ventas durante los últimos doce meses

Variación del empleo durante los últimos doce meses

Variación de las exportaciones durante los últimos doce meses

Variación de los precios de venta

Mercado Variación de la cartera de productos durante el último año

Aplicación de las utilidades de la empresa durante los últimos doce meses

Reinversión en la modernización de la tecnología

Reinversión en mejoras al ambiente de trabajo, la seguridad y la higiene

Relaciones externas

Servicios a clientes, mercadeo y ventas

Cumplimiento de plazos de entrega durante los últimos doce meses

Frecuencia de comunicación técnica con los clientes

Entrenamiento del personal de ventas y servicios

Antigüedad típica de los clientes

Costo de adquisición de clientes durante los últimos doce meses

Suministros y proveedores Interacción técnica con personal de proveedores

Antigüedad típica de los proveedores

Cambio técnico

Dominio tecnológico(Productos y mercados)

Conocimiento de las necesidades de los clientes

Conocimiento de la competencia

Frecuencia de introducción de mejoras a productos

Esfuerzo dedicado al diseño o desarrollo de nuevos productos

Dominio tecnológico(Procesos y equipos)

Intensidad del esfuerzo de mantenimiento preventivo

Frecuencia de introducción de mejoras a procesos

Información y comunicaciones Fuentes externas de información para la generación de nuevos conocimientos

Cambio organizativo

Capital humano Nivel promedio de educación personal

Inversión en tiempo en la capacitación y entrenamiento del personal

Estructura y comunicaciones Apertura/estímulo al trabajo en equipos

Apertura/estímulo al trabajo flexible

Relaciones laborales Participación de los trabajadores en programas de sugerencias

Compromiso y satisfacción de los empleados con la empresa

Responsabilidad social Inversión en programas de asistencia o promoción comunitaria

40


III.Resultados de la encuesta

Para hacer referencia a los resultados del procesamiento, análisis e interpretación de las encuestas empezaremos por referirnos a la valoración general de las mediciones obtenidas para ambos modelos y la posibilidad de determinar algún tipo de relación entre la capacidad de innovación de la empresa y la expresión de éxito en su desempeño.

La gráfica 2 presenta el mapa de dispersión de resultados de la muestra de las 52 empresas encuestadas y la relación entre los promedios de ambas mediciones en cada uno de los cuatro cuartiles de la muestra.

GRÁFICO 2

› Resultados de las encuestas a las 52 microempresas

Los resultados parecen evidenciar una clara relación entre capacidad de innovación y desempeño empresarial. Esto es importante pues, en este caso, se trata ya de métricas especialmente diseñadas en función de las aptitudes y habilidades anticipadas para pequeñas

empresas venezolanas.El gráfico a la derecha ilustra el comportamiento de los promedios de ambas variables en

cada uno de los cuatro cuartiles de la muestra de las 52 empresas ordenadas por capacidad de innovación. Como puede observarse, es evidente que la capacidad de innovación –tal como la hemos definido– parece estimular el desempeño exitoso y el proceso de modernización de microempresas en Venezuela.

Es importante resaltar dos elementos; por un lado, una dispersión bastante amplia de los resultados de la medición del éxito a lo largo de casi todo el espectro (rango de valores posi-

Resultados de la encuesta • CAPÍTULO III

41

bles de 28 a 140); y, por la otra, en el caso del indicador de capacidad de innovación, los resul-tados se concentran, casi totalmente, en el lado positivo del espectro (rango posible -56 a 56). Consideramos que estos valores son consecuencia del proceso de preselección ejercido por las instituciones patrocinantes, ya mencionado, a través del cual se hubiesen filtrado las microem-presas con conductas o actitudes proclives a la creación.

A continuación mostramos una serie de resultados asociados a la desagregación de los componentes del indicador de capacidad de innovación. En primer lugar, se muestra la repre-sentación individualizada de los resultados correspondientes a cada uno de los cuatro pilares de ese indicador y, luego, la integración de los pilares de innovatividad individual (valores y prácticas) y los de innovatividad colectiva (propósitos y herramientas) para construir el perfil de la métrica que hemos denominado innovatividad integrada.

1. Mediciones para los cuatro pilares individualizadosLas gráficas correspondientes a los resultados para los cuatro pilares, presentan las líneas

de valores promedio para cada uno de los cuatro cuartiles de la muestra. Los valores fueron ordenados en función del índice de desempeño de la empresa. Es decir, se indica el comporta-miento de las variables de cada pilar de la capacidad de innovación de acuerdo con su nivel de desempeño relativo en la muestra. El primer cuartil reúne al 25% de la muestra con más alto nivel de desempeño, y la gráfica ilustra los valores correspondientes a las variables de cada uno de los cuatro pilares.

» Pilar creencias y valores: en el caso de este pilar, podemos observar que cinco de las siete variables presentan un elevado nivel de respuestas en los cuatro cuartiles; lo cual parece ser característico de organizaciones pequeñas construidas en grupos muy integrados, interna y externamente, y con elevados sentidos de pertenencia.

GRÁFICO 3

› Perfil de calificaciones. Pilar creencias y valores

CAPÍTULO III • Resultados de la encuesta

42

En las otras dos variables, autonomía responsable y disposición al cambio, las calificacio-nes son sensiblemente menores en cada uno de los cuatro cuartiles. Esta diferencia parecería apuntar, sobre todo en el caso de la autonomía responsable, hacia una cierta reserva en ma-teria de confianza en la capacidad de gestión sin supervisión del resto de los miembros del colectivo. Subsiste en el liderazgo, la percepción de necesidad de controlar las actividades coti-dianas de la gente; el clásico modelo de disciplina y control del viejo paradigma organizacional. Alrededor del 80% de las respuestas muestra ese nivel de reservas, casi todas ellas correspon-dientes a las organizaciones de menor calificación de desempeño.

En el caso de la ejecución del cambio –entendido como reconocimiento de la capacidad para materializar las nuevas iniciativas–, las respuestas están repartidas en todo el rango de posibilidades, aun cuando las calificaciones más bajas corresponden fundamentalmente a las organizaciones del tercer y cuarto cuartil. Contrasta la confianza en la capacidad de generar ideas (confianza creativa) con la más baja percepción de capacidad para la ejecución (ejecución del cambio).

» Pilar prácticas: Para este pilar se dan repuestas muy altas en la variable trabajo en equipo. El 90% de las empresas encuestadas afirma que utiliza este modo de trabajo. También las variables liderazgos múltiples y de alta participación en el diseño estratégico presentan valores importantes.

GRÁFICO 4

› Perfil de calificaciones. Pilar prácticas

Sin embargo, es necesario resaltar algunas percepciones no del todo positivas con rela-ción a temas claves como, por ejemplo, la importancia de la participación abierta de todos los empleados en los proyectos de innovación incluyendo a los líderes de la empresa. Igualmente, aparecen reservas en relación con las comunicaciones abiertas hacia el exterior de la empresa. Temas como estos –al igual que la importancia de la adaptabilidad y flexibilidad de la estructu-ra organizativa de la empresa como medio de atención ágil a las exigencias cambiantes de los proyectos de innovación– deben ser transmitidas a las empresas, ya que son cambios esencia-les en el pensamiento gerencial exigidos por las dinámicas del mercado.


43

Estos modos o comportamientos de trabajo colectivo son evidencia de retrasos en los pro-cesos de adopción de las conductas de nuevo tipo. Aunque, claramente, se manejan códigos de modernidad ampliamente difundidos –como el trabajo en equipo, los liderazgos compartidos y la participación–, en la práctica real, prevalecen conductas marcadas por la disciplina y el con-trol, así como la ausencia de una práctica genuina basada en la confianza mutua.

» Pilar propósitos y estrategias: En este caso, las empresas manifiestan claridad en cuanto a la definición de sus horizontes; se tiene una visión clara de hacia dónde quieren dirigirse y ese horizonte contiene elementos que son factores reales de motivación para la gente. Características comunes en empresas pequeñas, particularmente las familiares, en las cuales existe un fuerte espíritu de solidaridad y sentido de propósito.

GRÁFICO 5

› Perfil de calificaciones. Pilar propósitos y estrategias

Sin embargo, se percibe poca solidez en relación con el resto de los elementos que constitu-yen el pilar propósitos y estrategias a todos los ámbitos. El bajo nivel de ambición, las métricas de corto plazo y la falta de seguimiento a las iniciativas de cambio son típicas de la focalización de la organización en el “aquí y ahora”. Se aspira al futuro, pero solamente se trabaja en fun-ción del presente. Esto, sin lugar a dudas, apunta hacia una severa limitación para la consolida-ción de una capacidad efectiva de innovación, la sostenibilidad y el crecimiento.

Por otra parte, se privilegia la atención hacia el interior de la empresa en detrimento del foco en los clientes y usuarios. Las empresas entienden la importancia de conocer y compren-der las aspiraciones y necesidades de sus clientes, pero en la práctica tienden a distraerse de

ese foco y privilegiar su atención a lo interno. Finalmente, es importante destacar el tema relativo al tiempo y espacio para innovar. Los

bajos valores que presenta esta variable –absolutamente indispensable para una práctica sos-tenida de gestión de innovación– constituyen un obstáculo enorme para un ejercicio sostenible del proceso innovador.


44

» Pilar herramientas: En contraste con el pilar anterior, el de herramientas muestra resultados positivos en casi todas las variables. Con la excepción de las prácticas de experimentación y prototipo, así como, la de gestión de logros e incentivos, el resto de las variables muestra niveles interesantes.

GRÁFICO 6

› Perfil de calificaciones. Pilar herramientas

Si bien no es posible discernir las bondades de las herramientas reales a las cuales se re-fieren las respuestas sobre alianzas, gestión de ideas, gestión de la información y gestión del conocimiento, estimamos que el simple reconocimiento del valor de esas herramientas consti-tuye un elemento muy positivo en estas organizaciones.

Sería del mayor interés desarrollar modos que permitan ayudar a las empresas pequeñas a descubrir la importancia de la experimentación en el desarrollo y puesta en marcha de sus nuevas ideas a través de procesos iterativos. Esta herramienta constituye quizás uno de los mecanismos más útiles para disminuir los riesgos y controlar los costos de los procesos de

innovación. Igualmente, es imprescindible que las pequeñas organizaciones reconozcan la im-portancia de asegurar una adecuada y oportuna gestión de logros e incentivos para consolidar los niveles de interés y compromiso de la gente con la práctica de la innovación en la empresa.

2. Índice integrado de innovatividadTal como ya se señaló, la capacidad de innovación es la integración de la innovatividad indi-

vidual y la innovatividad colectiva.La innovatividad individual está constituida por dos aspectos:

» Disposición: actitudes fundamentales de las personas que participan activamente en el proceso de creación de la empresa. En el modelo que proponemos están representadas en el pilar creencias y valores.

» Capacidad: métodos, estilos y lógicas de actuación que llevan a cabo los participantes en las actividades enmarcadas dentro de la gestión de innovación. Están representadas por el pilar prácticas.


45

La innovatividad colectiva es también disposición y capacidad para innovar, pero del grupo social en su conjunto, de la organización en pleno. Está constituida por los dos mismos aspec-tos de la innovatividad individual –disposición y capacidad–, pero definidas de forma diferente y representada, en nuestro modelo, a través de pilares también diferentes:

» Disposición: concepciones del futuro, aspiraciones y deseos colectivos que permiten construir y monitorear la tensión creativa en la empresa. La integran las variables que definen el pilar propósitos y estrategias.

» Capacidad: herramientas, instrumentos, sistemas, etc., con las cuales el grupo social impulsa su gestión de innovación. Está representada por el pilar herramientas.

A partir de la integración ordenada de innovatividad individual y la innovatividad colectiva se obtiene el mapa de innovatividad integrada. La siguiente gráfica presenta el mapa de dis-persión del índice de innovatividad integrada de las 52 iniciativas evaluadas.

Tal como puede verse, en dos de los extremos de este gráfico se encuentran los casos de:

GRÁFICO 7

› Innovatividad integral (dispersión de la muestra)

» Innovador solitario:Alta innovatividad individual y baja innovatividad colectiva. Representa, esencialmente,

la situación en la que se puede encontrar una persona (o grupo pequeño de ellas) que ha adquirido o desarrollado los deseos y conductas adecuadas para gestionar el proceso inno-vador, pero que se encuentra en una empresa o grupo social que no ha logrado avanzar en la construcción de capacidad y disposición colectiva para innovar. Esa situación correspon-dería con el recuadro inferior a la derecha de la gráfica.

» Líder perplejo:Alta innovatividad colectiva y baja innovatividad individual. Este caso corresponde al

liderazgo de las empresas que han desarrollado herramientas, han delineado visiones, han declarado a la innovación como una competencia a desarrollar, pero nada sucede, la gente no se siente capacitada, involucrada y mucho menos comprometida. Esta situación corres-ponde al recuadro superior a la izquierda del gráfico que, como puede observarse, presenta menor frecuencia de ocurrencia en la muestra analizada.


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Entre esos dos extremos podemos reconocer una amplia gama de situaciones potenciales en las cuales identificamos, a través de este índice, el nivel de integración de las dos dimensio-nes de la innovatividad. Así, por ejemplo:

El triángulo magenta ubicado en el recuadro Creación en movimiento presenta el promedio de ambas variables para la muestra total (10,7 y 4,8, respectivamente). Esto significa que aun cuando se presenta un cierto nivel de avance integrado, este todavía es incipiente. Asimismo, se ve un ligero mejor desempeño de la variable innovatividad individual, lo cual es característi-co de las empresas pequeñas en las cuales el liderazgo del emprendedor es un factor determi-nante del comportamiento innovador de la organización.

Este resultado coincide con las conclusiones de un estudio realizado por los investigadores españoles Sonia Benito-Hernández, Manuel Platero-Jaime y Antonio Rodríguez Duarte (2012, p. 105), en el cual se afirma lo siguiente:

Este trabajo estudia los factores determinantes de la innovación en las micro em-presas españolas. Los resultados de una muestra de 148 empresas de menos de 10 empleados parecen concluir que ciertos factores del entorno, cuya influencia ha sido ampliamente contrastada para el caso de las empresas más grandes, pierden poder a la hora de explicar la decisión de innovar en las empresas más pequeñas, en favor de factores de carácter interno, asociados a la figura individual del micro empresario y a variables vinculadas con aspectos culturales, como pueden ser las actuaciones de responsabilidad social, así como factores financieros y organizativos, como la colabo-ración con empresas y la diversificación.

Nuestra gráfica refleja una amplia dispersión de los resultados de las empresas analizadas. Sin embargo, se distingue una decena de organizaciones que alcanzaron niveles interesantes de calificación de la variable innovatividad individual. Con el objeto de conocer en mayor detalle estos casos, se seleccionaron a 6 emprendedores de este grupo para entrevistarlos y obtener, así, un conocimiento más profundo acerca de sus percepciones sobre la innovación y su rol en la promoción del éxito de su iniciativa. Esas entrevistas se presentan en el quinto capítulo.

3. Diferencias en el perfil de las microempresas participantes

Con la finalidad de identificar la posible existencia de factores diferenciadores básicos den-tro del conjunto total de las microempresas estudiadas, los resultados obtenidos nos permitie-ron realizar algunos contrastes importantes entre ellas. Se pudieron establecer comparaciones en los siguientes aspectos:

» Actividad de la empresa: se compararon los perfiles de las empresas activas con los de las empresas consideradas inactivas (incluyendo aquellas para las cuales no se tuvo respuesta).

» Capacidad de innovación: se compararon los perfiles de las empresas ubicadas en el primer cuartil con las del cuarto cuartil.

» Desempeño empresarial: se comparan los perfiles de las empresas del primer cuartil con las del cuarto cuartil.


47

El cuadro 6 refleja el perfil característico de las empresas activas y se compara con los per-files de las empresas identificadas como inactivas y con el del conjunto total de 415 empresas documentadas en el proyecto.

CUADRO 6

› Perfil del total de microempresas postuladas

Total Documentado

Muestra Solicitada

Activas Inactivas Total

Cantidad de empresas documentadas 415Cantidad de empresas en la muestra 52 30 82Porcentaje del total documentado 13% 7% 20%Porcentaje del total de la muestra 63% 37%Confiabilidad de la muestra

Perfiles

Edad del microempresario

Menor a 35 años 15% 22% 43% 29%Entre 35 y 50 años 42% 46% 43% 45%Mayor de 50 años 43% 32% 13% 26%Género del microempresario

Masculino 35% 44% 27% 38%Femenino 65% 56% 73% 62%Nivel educativo del microempresario

Universitaria 27% 36% 47% 40%Secundaria 42% 40% 27% 35%Técnica 19% 16% 20% 17%Primaria 10% 8% 7% 7%N/C 2% 0% 0% 0%Sector del proyecto

Manufactura 39% 35% 43% 38%Servicios 25% 33% 33% 33%Comercio 34% 25% 23% 24%N/C 3% 8% 0% 5%Personalidad jurídica del emprendimiento

C.A. 40% 54% 66% 59%Cooperativa 4% 2% 10% 5%No registrada 31% 8% 3% 6%Otra 13% 37% 21% 30%Edad del proyecto (para el momento de la postulación)

Menos de 5 años 30% 33% 20% 28%Entre 5 y 10 años 27% 22% 40% 29%Más de 10 años 43% 45% 40% 43%Número de trabajadores

Menos de 5 empleados 74% 57% 53% 56%Entre 5 y 10 17% 23% 33% 27%Más de 10 empleados 9% 19% 13% 17%


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La primera observación relativa a los perfiles contenidos en este cuadro nos conduce a confirmar que las 82 empresas a las cuales se trató de contactar constituyen una muestra con una adecuada representatividad del conjunto de las 415 documentadas. Los perfiles relativos a las variables descriptivas de los microempresarios y sus iniciativas presentan un nivel de coincidencia suficiente como para hacer dicha afirmación.

Como no tenemos certeza de que algunas empresas están efectivamente inactivas, no pudimos inferir si hay diferencias entre empresas activas y aparentemente inactivas en relación con los empresarios y sus proyectos. En consecuencia, consideramos más sólido concentrarnos solo en el comportamiento de las que sí fueron debidamente encuestadas. Es importante destacar que la data descriptiva de las no contactadas proviene exclusivamente de las planillas de postulación correspondientes.

El cuadro 7, en la página siguiente, presenta los perfiles comparativos entre las empresas que conforman el primer y el cuarto cuartil de la muestra de las activas para dos criterios de ordenamientos diferentes. En el primero se ordena la muestra de acuerdo con el indicador de capacidad de innovación y en el segundo, con el indicador de desempeño.

Dicho cuadro permite ver algunos aspectos importantes que valdría la pena explorar con mayor profundidad en estudios futuros.

En primer lugar, llama la atención los valores sustancialmente más altos que se presentan entre el promedio correspondiente a las empresas que conforman el primer cuartil y las incluidas en el cuarto cuartil en las siguientes variables:

» Edad del microempresario:Se observa un incremento de alrededor del 50% en la participación de

microempresarios con menos de 35 años entre la muestra total (22%) y los grupos de éxito del primer cuartil en ambas mediciones (33%). Simultáneamente, los empresarios jóvenes reducen significativamente su participación en los grupos con menores indicadores de innovación (15%) y de desempeño (8%).

Este comportamiento pudiese señalar una mayor disposición de los empresarios jóvenes a abrazar las prácticas y conductas que alimentan la producción de ideas innovadoras y a asumir los riesgos inherentes a estas prácticas. Por otra parte, observamos el fenómeno

opuesto entre los que tienen más de 50 años de edad. De una participación de 32% en la muestra total, aumenta a 54% y 46% en los grupos de menor desempeño.

Este tipo de conductas pareciera estar alineado con la disposición de los más jóvenes a adoptar los comportamientos asociados al nuevo paradigma organizacional, y la resistencia al cambio, en el caso de los de mayor edad.

» Nivel educativo del microempresario:En cuanto a esta variable se observa un comportamiento similar al anterior. De 36%

de participación en la muestra total de 52 empresas, los universitarios constituyen el 54% de los empresarios con alto potencial innovador y 50% de los que tienen alto nivel de desempeño. Mientras que los empresarios con menor nivel educativo incrementan sensiblemente su participación en los grupos de peor desempeño.

Sin duda alguna, una indicación clara del valor de la formación y los conocimientos en la construcción de capacidad y cultura de innovación en las organizaciones de todo tipo y su impacto en el éxito de las mismas.

» Sector de la microempresa:


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Perfiles

Total muestra activas

Ordenadas por capacidad de

innovación

Ordenadas por Desempeño

Primer cuartil

Cuarto cuartil

Primer cuartil

Cuarto cuartil

Cantidad de empresas documentadas 52 13 13 13 13

Edad del microempresario

Menor a 35 años 22% 33% 15% 33% 8%

Entre 35 y 50 años 46% 50% 31% 50% 46%

Mayor de 50 años 32% 17% 54% 17% 46%

Género del microempresario

Masculino 44% 50% 38% 58% 23%

Femenino 56% 50% 62% 42% 77%

Nivel educativo del microempresario

Universitaria 36% 54% 18% 50% 23%

Secundaria 40% 15% 36% 25% 38%

Técnica 16% 23% 18% 17% 15%

Primaria 8% 8% 27% 8% 23%

Sector del proyecto

Manufactura 35% 62% 31% 58% 38%

Servicios 33% 31% 15% 33% 8%

Comercio 25% 8% 54% 0% 54%

N/C 8% 8% 0%

Personalidad jurídica del emprendimiento

C.A. 54% 75% 54% 67% 38%

Cooperativa 2% 0% 0% 8% 0%

No registrada 8% 8% 8% 0% 8%

Otra 37% 17% 38% 25% 54%

Edad del proyecto (para el momento de la postulación)

Menos de 5 años 33% 42% 23% 58% 23%

Entre 5 y 10 años 22% 25% 8% 8% 31%

Más de 10 años 45% 33% 69% 33% 46%

Número de trabajadores

Menos de 5 empleados 57% 55% 62% 42% 92%

Entre 5 y 10 23% 18% 23% 25% 8%

Más de 10 empleados 19% 27% 15% 33% 0%

CUADRO 7

› Perfil de los empresarios y las empresas de la muestra de 52 de acuerdo con los resultados de las métricas aplicadas


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Comportamiento similar demuestran las empresas en el sector manufactura; su parti-cipación en el éxito se duplica con respecto a su valor en la muestra total. Cabe anotar, lo opuesto de las empresas del sector comercio, las cuales reflejan una incidencia mayor en los grupos menos destacados.

Sería interesante explorar este fenómeno en mayor profundidad en el futuro. El estudio y difusión de los temas de gestión del cambio, innovación, emprendimiento, etc., han esta-do mayormente referidos al sector manufactura, menos al sector servicios y menos aún al comercio. Es por ello que este comportamiento no necesariamente sorprende. Sin embargo, es concebible también que los factores que lo determinan, particularmente en el caso de las empresas del sector comercio, pudieran corresponder mayormente a factores relacionados con el contexto económico actual que vive el país.

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IV.Aprendizajes y aplicaciones potenciales de los resultados

En esta sección abordaremos los principales aprendizajes derivados del análisis de los resulta-dos de este estudio, así como algunas sugerencias que puedan ser útiles para su futura aplicación.

1. Aprendizajes

a. Motivación a la innovación en las microempresasTal como se señaló en la Introducción, posiblemente el aprendizaje más importante obteni-

do en el desarrollo de este proyecto lo constituyó la verificación de una importante disposición a la innovación en los emprendimientos analizados. Esta dimensión conductual pudo ser anali-zada, en esta oportunidad, solamente en relación con los líderes de las empresas, por limitacio-nes de tiempo, no fue posible tener acceso a otros participantes de estos emprendimientos. No obstante, solamente la constatación de esa disposición a la búsqueda permanente de nuevas soluciones a los problemas cotidianos –particularmente en función de las dificultades presen-tes del país– es una noticia reveladora.

La capacidad para innovar es una competencia adquirida. Todos tenemos un potencial creati-vo innato que puede ser estimulado y desarrollado o, por el contrario, inhibido y frustrado. Bien lo señala David Kelley en su libro Creative confidence (2013), todos nacemos con igual capacidad para crear, solamente que algunos la tenemos más bloqueada que otros. En última instancia es un problema de sentirnos capaces y atrevernos a producir soluciones diferentes a las que la cos-tumbre o el modo conocido de hacer las cosas pudieran sugerir.

Esa disposición, esa confianza creativa se da, de manera más que evidente, en los casos analizados. Solo que aún no se expresa, abiertamente, en términos disruptivos. Se manifiesta fundamentalmente en aspectos como: el diseño de respuestas novedosas a las dificultades para la obtención de insumos; en la construcción de características diferenciadoras de los pro-ductos o servicios ofrecidos; en la formulación de nuevos procedimientos para la reducción de desperdicios o la minimización de los costos de producción; en propuestas creativas para la conversión de desperdicios en productos útiles y bonitos; entre otras.

Algunos podrán argumentar que eso no es innovar, que se trata solamente de mejoras con-tinuas o de soluciones de problemas del día a día. Nosotros sostenemos que, si bien, la inno-vación implica: “…generar nuevas ideas para producir soluciones generadoras de valor…”, esta

CAPÍTULO IV • Aprendizajes y aplicaciones potenciales de los resultados

52

práctica incluye, además, el germen a partir del cual, alimentado por el éxito y la aspiración de trascender y crecer, se desarrollarán capacidades para lograr resultados que podrán ir más allá de lo cotidiano y que, eventualmente, alcanzarán lo disruptivo.

En este sentido, tal como puede observarse en la siguiente figura, Eureka reconoce tres niveles de complejidad y ambición en el proceso de innovación: esencial, incremental y radical o disruptiva.

FIGURA 5

› Marco conceptual. Niveles de complejidad y ambición del proceso de innovación

Entendemos la capacidad de innovación como una com-petencia adquirida, la cual es desplegada gradualmente, en la medida que la fuerza de trabajo desarrolla niveles crecientes de conocimientos y experiencia.

Visualizamos la innovación como el resultado final de una práctica que opera a diferentes niveles de ambición y complejidad.

Reconocemos tres niveles fundamentales de la práctica:

Innovación esencial (día a día)Innovación incremental

Innovación radical (disruptiva)

Fuente: Asociación Civil Eurekawww.eurekainnova.com

El análisis que hemos realizado permite afirmar que, en el grupo de empresas estudiadas, no solo se practica cotidianamente la innovación esencial, sino que tienen la confianza creati-va, la disposición y la pasión para elevarla a los mayores niveles del desempeño innovador.

b. “El espejismo del cambio en el lenguaje…”El proceso de instalación del nuevo paradigma organizacional, con toda su carga de nuevas

lógicas y nuevas prácticas empresariales, se inició hace unas tres décadas en Japón y comen-zó a difundirse al resto del mundo a mediados de la década de los ochenta del siglo xx. A lo largo de ese período se ha intensificado gradualmente el proceso de difusión de las prácticas

asociadas a las organizaciones de nuevo tipo, de nuevo paradigma. La adopción de cada una de esas nuevas prácticas transita a través de diversos estadios has-

ta convertirse en ejercicio pleno de las nuevas lógicas empresariales. El nivel anterior a la adop-ción plena de la práctica lo constituye lo que Rafael Rengifo, colega de Eureka, lamentablemente desaparecido, identificó hace ya algunos años como “el espejismo del cambio en el lenguaje”, esto es, el uso continuo de las expresiones características de las nuevas prácticas como declara-ción de ejercicio por parte de los integrantes de las organizaciones en proceso de cambio. Esto supone que, aun cuando las prácticas no han sido plenamente internalizadas e instaladas en la cotidianeidad, se reconoce su importancia y necesidad y se declara su práctica en el discurso.

Temas como el trabajo en equipo, la flexibilidad organizacional, la construcción de visión compartida, el aprendizaje y el cambio continuo, la focalización en el cliente, etc., son algunos de esos códigos ampliamente difundidos pero que aún no han sido plenamente adoptados en el hacer cotidiano de nuestras organizaciones, ni en las grandes, ni en las pequeñas.

Un análisis de los resultados de las respuestas obtenidas a lo largo de nuestra búsqueda refleja claramente esta conducta en el conjunto de las organizaciones observadas. No es posible promo-

Aprendizajes y aplicaciones potenciales de los resultados • CAPÍTULO IV

53

ver el trabajo en equipo –como motor de la innovación en la empresa– sin habilitar el tiempo y el espacio para ello; no puede existir un clima de comunidad y ciudadanía en la organización sin apertura a la libertad responsable; no tiene mucho sentido hablar de apertura al manejo del error y el riesgo sin abrirnos plenamente a la experimentación y al uso de prototipos para innovar.

Todas estas expresiones, las cuales parecerían contradicciones claras en la gestión del proceso innovador son, a nuestro juicio, manifestaciones de ese espejismo del cambio. Lo realmente impor-tante es que esas declaraciones demuestran tensiones típicas de los procesos de cambio conduc-tual; tensiones entre la aspiración al cambio y, simultáneamente, el miedo a ese mismo cambio:

» Aspiro y reconozco el trabajo en equipo pero no estoy seguro de que la gente tenga los niveles de madurez necesarios para aprovechar el tiempo dedicado a la creación.

» Hemos creado un ambiente de comunidad, de convivencia y solidaridad plena en la organización pero todavía considero que la disciplina y el control son necesarios para mantener la eficacia organizacional.

» Creo profundamente en el principio de focalización en las necesidades de los clientes pero actúo desde la convicción de que el foco esencial y prioritario para el hecho creador es el conocimiento de mis propias necesidades y aspiraciones.

No obstante, estamos convencidos de que la simple manifestación de las prácticas que hemos reconocido como características de las organizaciones lanzadas hacia el futuro consti-tuye, un reflejo de su aproximación al estadio deseado de apropiación de las nuevas prácticas. Creemos que lo que está pendiente para lograr subir ese último escalón es ser capaces de construir el nivel de confianza mutua, entre el liderazgo y los empleados, imprescindible para desarrollar el genuino compromiso de todos los actores con el bienestar colectivo.

Es importante destacar que si bien reseñamos esta situación en relación con las empresas estudiadas, creemos que todavía es más grave en el caso de las organizaciones de mayor ta-maño en el país.

c. Capacidad de creación y capacidad de ejecución en las microempresas exploradasOtra reflexión de interés, que surge con mucha fuerza de la revisión de los resultados de

las encuestas, se vincula con la diferencia en las respuestas en materia de confianza creativa (somos capaces de concebir nuevas aproximaciones a la solución de las necesidades o aspira-ciones) y la confianza en la capacidad para materializar esas soluciones novedosas.

En la actualidad, es prácticamente un lugar común reconocer la capacidad creadora, la “chispa”, el ingenio y la creatividad del venezolano. Es un tema ampliamente abordado en el pasado por una amplia gama de estudios y estudiosos. Es también un aspecto que aparece con las máximas calificaciones en las encuestas: Somos capaces de generar las nuevas ideas nece-sarias para solucionar los problemas…

No obstante, la consulta realizada arroja dudas sobre la existencia de una real convicción o confianza en la existencia de las habilidades, recursos y climas apropiados para lograr la mate-rialización de esas ideas.

Es indiscutible que la situación del país plantea numerosos obstáculos, de todo tipo, para el logro y realización plena de las posibilidades de cambio y mejora que las organizaciones son capaces de concebir. No obstante, y esto es plenamente reconocido por los emprendedores entrevistados, esas dificultades, esos obstáculos constituyen en sí mismos, nuevos retos para las mentes creativas y emprendedoras.


54

No obstante, se descubre en las respuestas a la encuesta una cantidad importante de orga-nizaciones que no tiene los niveles de confianza en las competencias internas disponibles para enfrentar no solamente los retos asociados a los obstáculos creados desde el entorno, sino tampoco la solución a las necesidades o aspiraciones identificadas por ellos mismos.

En este análisis se destaca la importancia de promover aspectos como la confianza en las competencias individuales y colectivas y la necesidad de fortalecer la gestión de los conoci-mientos, el aprendizaje continuo y el crecimiento personal de los integrantes del colectivo.

d. El peso relativo de los factores externos versus los factores internos en la capacidad de innovaciónPosiblemente este tema sea el que más repetidamente se trata en la literatura especializa-

da en materia de innovación en las pequeñas empresas iberoamericanas. Con frecuencia, se considera a los factores externos como responsables de las dificultades para la construcción de capacidades de innovación en las pequeñas y medianas empresas. La ausencia de políticas públicas eficaces que faciliten los procesos internos, las dificultades para acceder a fuentes de financiamiento adecuadas, dificultades para acceder a servicios idóneos de formación y capa-citación de la fuerza laboral, etc., se consideran factores que afectan esta capacidad. El desa-rrollo de todos estos aspectos, sin lugar a dudas, contribuiría enormemente a fortalecer la ca-pacidad de las pequeñas empresas para desarrollar soluciones innovadoras de cualquier tipo.

Voceros nacionales del mundo de la innovación y el emprendimiento afirman que difí-cilmente la microempresa venezolana supere, en promedio, los 3,5 años de edad ante las dificultades del contexto nacional y sus limitaciones para innovar y explorar mercados de exportación.

Sin embargo, nos preguntamos, si es realmente en los factores externos a las empresas donde debe buscarse la aparente dificultad para innovar o si, por el contrario, es más impor-tante buscar las causales del éxito o del fracaso innovador en factores internos a ellas mismas. La exploración de una muestra de empresas pequeñas –precalificadas como exitosas, como lo es la muestra de las 52 participantes en el Premios Citi– arroja resultados diametralmente opuestos a los sugeridos para el sector nacional de las microempresas, aun cuando el contexto de actuación de los emprendimientos Citi es exactamente el mismo y presenta la misma canti-

dad y calidad de limitaciones. Cabe entonces la pregunta, e insistimos: ¿De dónde proviene el éxito aparente de las empresas observadas?

En primer lugar, miremos el tema de la sobrevivencia:

» La edad promedio de nuestras 52 empresas es de 10,9 años. » Las más exitosas (primer cuartil) tenía 9 años en promedio para el momento de su

postulación y las menos exitosas tenía 14,3 años.Podemos, nuevamente, reconocer que se trata de casos de éxito que pretendemos compa-

rar con el universo del sector venezolano y eso no es totalmente apropiado. Sin embargo, lo que nos interesa destacar es la importancia de los factores internos –fundamentalmente los aspectos relativos a las actitudes y las emociones– que prevalecen en las empresas exitosas como factores detonantes del espíritu innovador; se trata de una práctica que habilita a las organizaciones a construir y mantener la determinación de búsqueda e implantación de solu-ciones a los problemas de todo tipo.

No pretendemos sostener que la innovación y el éxito son resultado directo e inequívoco del deseo y la voluntad de la dirigencia empresarial y sus empleados. No obstante, sin duda, sí


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reconocemos que estos elementos constituyen el punto de partida, el detonante, de cualquier proceso de construcción de sostenibilidad y crecimiento de la organización, y que, además, esos son factores que están totalmente bajo el control de la propia organización.

Afirmamos entonces que, sin ser suficientes: la pasión, el deseo, las actitudes apropiadas (mindsets) son capacidades imprescindibles para el éxito emprendedor.

2. AplicacionesSon muchas las ideas que puedan extraerse de este estudio en relación con posibles inicia-

tivas para multiplicar el valor incipiente derivado. A continuación presentamos algunas de las que consideramos más viables e interesantes.

a. Profundización de los niveles de conocimientos generados a partir de este estudioEl estudio aquí realizado, evidentemente, solo ha logrado tocar la superficie de una mina

de nuevos conocimientos sobre la acumulación de saberes difusos en las micro, pequeñas y medianas empresas de Venezuela, en particular, y de la región latinoamericana, en general. No albergamos ninguna duda del potencial de generación de nuevos conocimientos –con respecto al apoyo al crecimiento y modernización del sector pyme de la región– que pudiera derivarse de la ampliación, profundización y consolidación de las líneas centrales de este estudio.

En esa dirección, sugerimos que para iniciativas futuras de estudio se incluyan a empre-sas de mayor tamaño –pequeñas y hasta medianas– dada las condiciones de inestabilidad en las que se encuentran esas organizaciones como consecuencia de las dificultades del país. La incertidumbre del contexto político, social y económico obliga a redoblar los esfuerzos de generación de nuevas soluciones también para estas organizaciones, de mayor número de empleados, pero muy similares en otros sentidos.

Si se recuerda que las organizaciones representadas en este trabajo conforman la gran mayoría de la fuerza de trabajo en América Latina, podemos tener alguna noción del impac-to potencial de un esfuerzo de esa naturaleza. Más aún si se toma en cuenta que, si bien, ese sector mayoritario constituye el más importante en términos sociales, no represen-ta el principal objeto de estudios económicos y tecnológicos en estos tiempos de cambio

paradigmático.

b. Ampliación de la variedad de microempresas incluidas en el estudioTal como se señaló en la Introducción, hasta el año 2015, el Premio Citi al Microempresario

en Venezuela no ha incorporado algunos tipos importantes de emprendimientos, diferentes a los tradicionales. Particularmente, no han participado las microempresas intensivas en conoci-mientos y tecnologías, aquellas dedicadas a tecnologías de información y telecomunicaciones, las tipos 4 y 5 de la clasificación de Steve Blank.

Se considera que la activa y visible inclusión de este tipo de microempresas debería ser motivo de atención para los organizadores del Premio a la mayor brevedad posible. En primer lugar, porque el potencial de contribución de este tipo de iniciativas al desarrollo nacional es sumamente conocido. Además, y pensando en futuros instrumentos que contribuyan a la difu-sión horizontal activa de conocimientos entre los participantes, los emprendimientos en áreas tecnológicas pueden ser fuente de amplios y nuevos conocimientos, prácticas, conductas, insights, etc., para sus pares en sectores tradicionales, tal como ha sido el caso en el mundo desarrollado.


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c. Valor agregado de retorno a microempresas por su participación en el PremioEs evidente el valor que tiene la base de datos acumulada, a través de los años, por los

organizadores del Premo Citi al Microempresario. Más allá de que, tal como los mismos parti-cipantes lo reconocen, solo la postulación a este galardón y la atención pública que les otorga son muy satisfactorias, estamos convencidos del valor adicional que representaría si a cada uno de ellos se le entregara –como retorno por su participación– un informe gráfico individuali-zado sobre sus indicadores en comparación con el resto de la muestra.

Se trataría de una simple gráfica que ilustre los valores relativos de cada una de las varia-bles registradas para cada empresa, comparadas con otras mediciones promedio de grupos de interés como:

» Resto de la muestra de participantes del año. » Primer cuartil de la muestra de participantes del año (mejores del año). » Totalidad de la muestra histórica. » Primer cuartil de la muestra histórica (mejores históricamente). » Muestra del mismo sector de ese año. » Muestra con el mismo rango de empleados. » Muestra de microempresas del mismo rango de edad. » Cualquiera otra que pudiese ser de interés.

Podría ser, un sencillo conjunto de gráficos de araña –como los utilizados en este estudio– que muestre el nivel de respuestas de la empresa en relación con referencias que sean de inte-rés potencial. Por ejemplo, en el siguiente gráfico, comparamos con el promedio de la muestra total y el promedio del primer cuartil (línea color turquesa en la gráfica).

GRÁFICO 8

› Perfil de comparación. Pilar herramientas

Tal información serviría no solo para optimizar la base de datos del Premio Citi, sino que tendría muchísimo valor para sus procesos de construcción de capacidad de innovación y ser-viría como mínima expresión de un servicio de consultoría individualizado.


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La generación de esta información, con la extensión y contenido que se considere posible, puede ser realizada de manera automática, de forma muy sencilla y a un muy bajo costo.

d. Benchmarking: nacional y latinoamericanoEn el mismo orden de ideas del punto anterior, consideramos que, en virtud de la naturaleza

multinacional del Premio Citi, la acumulación de una base de datos regional –con mediciones de microempresas de todos los países en los cuales se realiza el evento– constituiría una ex-traordinaria herramienta para la prestación de un servicio para la región de difusión de mar-cadores de referencias empresariales (benchmarks) en materia de capacidad de innovación y desempeño en microempresas.

Un instrumento de esta naturaleza representaría un apoyo de inmenso valor para los pro-cesos internos de innovación y cambio de las empresas pequeñas y medianas sobre la base de procesos horizontales de cooperación. El acceso a referencias de prácticas exitosas a nivel internacional es, sin duda alguna, un elemento poderoso de orientación para el desarrollo de la innovatividad en las pyme latinoamericanas.

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V.El éxito innovador en las microempresas venezolanas: Entrevistas a cinco emprendedores

En la sección siguiente mostraremos cinco casos de éxito seleccionados del conjunto de microemprendimientos analizados. Estos nos permitirán poner en perspectiva el significado real de la innovación cotidiana, puesto que fueron las empresas que obtuvieron las mayores calificaciones tanto en la medición de capacidad de innovación como en la de desempeño.

Además, en estas cinco iniciativas se observó la expresión de búsqueda constante de mejores prácticas, mejores propuestas y mejores resultados, a través de acciones no solo totalmente controladas por la propia organización e independientes de factores externos, sino también de respuestas creativas a los obstáculos presentados por el contexto social y económico de Venezuela en la actualidad. No deja de llamar la atención el hecho de que ninguno de los entrevistados se haya referido a la necesidad de apoyo de las instituciones del Estado.

Estos casos, cuyas breves entrevistas aparecen reseñadas en la capítulo V, son los siguientes:

Jesús BellorínIngeniero de Sistemas de 30 años de edad. Casado. Su emprendimiento es una empresa de consultoría dedicada al desarrollo de software y otros servicios informáticos. Un negocio que ahora se propone exportar talento venezolano a través del desarrollo de soluciones tecnológicas innovadoras para ser comercializadas en el exterior.

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El éxito innovador en las microempresas venezolanas: cinco casos exitosos (entrevistas) • CAPÍTULO V

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Judith Rodríguez de Aranguren Técnico en Recursos Humanos de 65 años de edad. Viuda. De-dicada con pasión y compromi-so personal a crear respuestas novedosas en materia gastro-nómica a los retos planteados por el contexto nacional. Se apoya en el aprendizaje per-manente a través de internet y se enriquece de la formación de nuevas generaciones de emprendedoras.

Milagros SolipaTécnico en Química de 44 años de edad. Casada. Fundadora de Chemco, una empresa pro-ductora de desinfectantes y otros productos químicos de uso industrial y doméstico en el estado Zulia. Un emprendi-miento que se reinventa cons-tantemente como respuesta y estrategia ante los intermi-nables cambios y limitaciones que sufre el contexto nacional en la actualidad.

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Yuly Volk TSU en Mercadotecnia, con es-pecializaciones en Publicidad y Comercialización, de 48 años de edad. Casada y apasionada por la conservación del medio am-biente y la revaloración de los desperdicios. Su negocio con-siste en el diseño y manufactura de productos de uso personal a partir de botellas de plástico recicladas como contribución a la protección de las bellezas naturales de la Isla de Margarita.

Giorla Pérez Rosal Ingeniero Civil de 39 años de edad. Casada. Dedicada con entusiasmo y amor al desarro-llo de la posada “La Sagrada Familia” como un espacio para promover el desarrollo turísti-co de su tierra larense a través de la oferta de servicios com-prometidos con la calidad y las emociones de sus visitantes.

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En estas cinco iniciativas se observó

la expresión de búsqueda constante de mejores prácticas, mejores propuestas y mejores resultados...

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Somos Sistemas C.A.

Jesús BellorínLa innovación como resultado de una decisión

de minimizar sus debilidades y tomar las riendas de su propio crecimiento.

En el país, en la Venezuela de hoy, ¿qué significa emprender? ¿Tiene sentido hablar de innovación en esta situación?

Indiscutiblemente que sí. En los momentos de crisis existen los que lloran y los que hacen y venden pañuelos. Nosotros preferimos estar en el segundo grupo. Los últimos meses han sido particularmente difíciles, nos hemos mantenido aun cuando no hemos alcanzado los resultados esperados.

Hasta ahora nos hemos desempeñado en el sector B2B (business to business: “negocio a negocio”), las dificultades nos están llevando a desarrollar nuevas propuestas dirigidas directamente a los consumidores que nos permitan acceder a mercados más grandes.

¿Cómo manejas el proceso de desarrollo de nuevas ideas o propuestas de nuevos productos?

Siempre nos ha gustado escuchar a nuestros mercados potenciales. Comprendimos que si no lo hacemos corremos el riesgo de pensar en que somos portadores de la verdad sin realmente serlo. Corremos el riesgo de invertir recursos innecesarios y, peor aún, perder el tiempo.

Estamos desarrollando un nuevo producto para un sector del comercio tratando de abordar ese mercado con base en la calidad del producto y al uso de tecnologías de última generación como tabletas y teléfonos inteligentes. Evidentemente, estos aspectos no son para nada nuevos en

el mundo pero definitivamente sí lo son en el mercado actual de la Isla de Margarita.

¿Te consideras una persona innovadora?En un cien por ciento. Comencé como

distribuidor de sistemas de código cerrado, desarrollados por terceros.

Gracias a observaciones y sugerencias recibidas durante nuestra participación en el Premio Citi en el año 2013, pude darme cuenta de que estaba limitado en cuanto a las posibilidades de mejorar mis servicios. Fue entonces que me decidí a desarrollar mis propios sistemas y tener plena capacidad de mejorarlos y adecuarlos continuamente a las expectativas de mis clientes y usuarios.

¿Cómo participan tus empleados en el proceso innovador?

Definitivamente involucramos a la gente en los procesos de creación. Hacemos que estén informados sobre todos los aspectos del desempeño de la empresa. Trato que ellos se conviertan en “dobles de mi persona” de manera de poder emplear parte de mi tiempo en buscar nuevas oportunidades de mercado. En este momento estamos en proceso de desarrollo de una iniciativa comercial que hemos incubado para vender soluciones creadas en Venezuela en el mercado panameño y que mi ausencia no implique sacrificios de ningún tipo para la empresa.

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Somos Sistemas

C.A.

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Indiscutiblemente que sí. En los momentosde crisis existen los que lloran y los que hacen yvenden pañuelos. Nosotros preferimos estar enel segundo grupo.

Quebré tres empresas antes de esta. Esas experiencias me enseñaron mucho. Resurgí de mis propias cenizas como el ave Fénix.

Creo mucho en el estudio continuado, el aprendizaje constante y el crecimiento per-sonal; estos han sido factores claves para superar los fracasos anteriores y poder man-tenerme y perseverar. De hecho considero que parte del éxito del negocio actual se originó en un Diplomado que atendí en la Universidad Sigo en materia de desarrollo de competen-cias emprendedoras. Aclaré muchas cosas que necesitaba saber y comprender para poder enrumbarme en el mundo de los negocios.

¿Cómo valoras tu participación en el Premio Citi?

Todo el proceso de entrevistas y encuestas que me han hecho siempre ha sido de mucho valor para mí. Como mencioné antes, la parti-cipación en el Premio marcó un hito importan-te en la evolución de mi negocio.

¿Cómo ves el futuro de tu organización? ¿Qué papel debe jugar tu capacidad de innovación en la construcción de ese futuro?

El futuro lo veo como una expansión hacia el exterior, crecer también a otros mercados internacionales sin abandonar lo que logramos aquí.

En esa iniciativa la capacidad de innovación va a ser el elemento determinante de cualquier posibilidad de éxito futuro. Por ello he hecho esfuerzos de delegación de ciertas funciones operativas y administrativas de la empresa para disponer de tiempo suficiente para seguir creando nuevas opciones y nuevas soluciones. Si no innovo, sigo siendo uno más del montón.

Como comentario final quisiera señalar que es evidente que en el país existen muchas empresas similares a la mía. No obstante, empresas que tengan la ambición y el deseo permanente de evolucionar y crecer como Somos Sistemas, no creo que haya muchas.

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Carteras Yuly Volk

Yuly VolkInnovar para convertir la basura en productos útiles y hermosos. Una idea realmente transformadora y

particularmente relevante en el mundo actual.

¿Qué significa emprender para ti en la Venezuela de hoy? ¿Cuáles son las complicaciones o los beneficios? ¿Es posible innovar?

Emprender en Venezuela es un reto porque tienes en contra cualquier cantidad de obstáculos pero la idea es darle la vuelta a esas dificultades. Mientras más dificultades encuentras más ingenioso te vuelves al buscarle la vuelta…

Permanentemente encuentro numerosos retos. Convencer a la gente de que con la basura se pueden hacer cosas útiles y bonitas, cosas que se pueden llevar de muy buen estilo… que te luzcan. Yo estoy llevando mi producto a otro nivel… portapasaportes, monederos. Manejo procesos de ensayo y error para diseñar nuevos productos y hacerlos de calidad.

Es imprescindible lograr convencer a la gente de que si es posible convertir la basura en algo útil y productivo.

Como resultado de las dificultades del país, ha bajado el consumo de refrescos y por eso hay menos botellas disponibles. Eso me ha llevado a concertar alianzas con hoteles de la isla para que los empleados me guarden las botellas de plástico que son mi materia prima. Es un trabajo de hormiguita.

Para llegar lejos no es necesario esforzarse por moverse rápido; lo realmente importante es mantener un paso firme y llevarlo poco a poco. Ese paso firme y sostenido es el que te va a llevar lejos.

¿Qué tan lejos quieres llegar? ¿Dónde queda ese lejos?

Quiero llegar lejos, muy muy lejos. No sola-mente por mí y mi empresa. Quiero hacerlo por

Margarita, por el país. Demostrarle a la gente que sí podemos aprender, que podemos transformar la basura, que es un trabajo poco a poco…

¿Quiénes te acompañan en ese sueño?Mi familia. Mi esposo quien, más allá de su tra-

bajo, le dedica tiempo a mi proyecto ayudándome con la logística de los suministros de las materias primas. Mi hijo me ayuda con las ideas y diseños y me ayuda con los procesos de manufactura de los productos. Mi mamá, mi suegra, los vecinos, me ayudan con las materias primas; la comunidad, la gente de los mercados populares… todos aportan.

Ya tengo amigos y colaboradores en tierra fir-me que me están apoyando en la promoción de mis productos y en el tema de los suministros.

¿Estás buscando clientes en tierra fir-me para ampliar tus mercados?

Me llamaron de Barquisimeto. Les mandé muestras de mis productos. Ya he vendido en Tri-nidad y Tobago a través de una amiga que vive allá y me visitó, me compró y se llevó muestras. Después comenzaron a llegarme los pedidos desde allá. También en Panamá estoy colocando algunas muestras. En Caracas. Me han contactado también desde Colombia.

¿Cómo vas a hacer para poder aten-der todos esos posibles clientes?

Muy fácil… Seguir creciendo, por supuesto… Ya estoy buscando ampliar el espacio de trabajo. Hasta ahora hemos producido desde mi casa, pero vamos a buscar un espacio alquilado aunque el problema es que los alquileres han subido mucho.

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Quiero llegar lejos, muy muy lejos. No solamente por mí y mi empresa. Quiero hacerlo por Margarita, por el país. Demostrarle a la gente que sí podemos aprender, que podemos transformar la basura, que es un trabajo poco a poco…

Carteras Yuly Volk

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¿Has considerado o te planteas otros insumos de materiales de la basura o piensas concentrarte exclusivamente en las botellas de plástico?

Ese es un tema interesante. He estado investigando por internet y he descubierto una infinidad de cosas que se pueden hacer con desperdicios… Con aluminio, con otros tipos de plásticos más macizos.

Yo quisiera llegar a poder convertir algunos de esos desperdicios en juguetes, instrumentos musicales, muebles para niños y otros artículos como he visto que se hace en otros países. En este momento nuestra limitación es que para eso es necesario hacer inversiones fuertes en maquinarias para lograr la transformación de los plásticos recogidos. Sueño con llegar a tener una operación grande que nos permita suplir a guarderías con mobiliarios más baratos.

¿Crees que el crecimiento atenta contra tu vocación innovadora?

Creo que lo importante es saber aprovechar el tiempo… Gran cantidad de mis ideas vienen de momentos de insomnio conectada en internet…

¿Crees que es posible confiar en los demás para que se hagan cargo de sus funciones con autonomía?

Un aprendizaje muy importante que me regaló una persona con quien trabajé hace tiempo en una empresa… es que lo que uno bien aprende, uno debe bien enseñarlo. Pero también, uno debe saber con quién trabaja, para poder enseñarlo bien. Todo lo que se enseña bien, se multiplica. Esa convicción

y compromiso con la formación de la gente fue un factor clave para mi propio desarrollo personal y surgimiento en esa empresa.

Ese aprendizaje lo he aplicado en mi emprendimiento… pero uno tiene que saber con quién trabaja porque la confianza es una necesidad fundamental. Eso aplica no solo en el mundo laboral sino también en la vida personal.

¿Involucras a los clientes en el diseño y desarrollo de los nuevos productos?

Yo manejo muchos pedidos por encargo, tanto para diseñar nuevos productos como para elaborar los productos de siempre. Esto me ayuda a mantenerme al corriente de las cosas que los clientes quieren y les gustan.

¿Qué significó para ti el Premio Citi?Fue una experiencia maravillosa. Nunca me

imaginé que había ganado. Cuando me enteré del resultado solo pude llorar de la emoción… las manos me temblaban. Fue una emoción increíble porque hasta entonces la gente me tildaba de hippie y de loca cuando me veían recogiendo botellas en la playa.

Creo que un factor determinante en el logro del Premio fue la pasión y el amor con los cuales yo expliqué mi producto y mis razones para proponerme a hacer realidad mi proyecto.

Creo que la pasión y el amor son elementos claves para crear cualquier cosa, para innovar. Si uno no le pone cariño y pasión a las cosas, no será capaz de lograr nada.

Lo que se necesitan son ganas de hacer las cosas bien y mejor siempre y llevarlas a otro nivel.

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Posada La Sagrada Familia

Giorla Pérez RosalEl calor de familia, el respeto y la convivencia como elementos diferenciadores de un servicio turístico.

¿Qué significa para ti emprender en el contexto actual del país?

El proyecto surge como resultado de varios factores, el interés mío y de mi esposo en el tema del turismo, necesidades familiares y una oportunidad para comprar y remodelar una vivienda y convertirla en posada…

La creatividad como instrumento para atender una necesidad… Todo lo que hemos logrado es el resultado de la convicción, la perseverancia y la fe.

Hemos encontrado algunas limitaciones en los últimos tiempos; particularmente en cuanto a la dis-ponibilidad de equipos y materiales indispensables para la prestación de algunos servicios a los huéspe-des e incluso para la ampliación de la Posada.

Creo que estamos logrando superar esas limitaciones multiplicando y mejorando cada vez más el trato, el ambiente y la calidez de la estadía a nuestros visitantes. Creando nuevos elementos diferenciadores en el trato y los servicios ofrecidos que les garantice una experiencia diferente a nuestros clientes.

¿Es difícil para una microempresaria ser innovadora?

No, no es nada difícil. A mí me encanta crear. Me fastidio mucho cuando no estoy trabajando en mejorar algo. Desde proyectar la expansión futura de la Posada hasta pequeños detalles sobre las operaciones y la conservación de las instalaciones.

Recientemente nos visitó Valentina Quintero y le encantó la pulcritud de la Posada… Esa pulcritud ha significado uno de los primeros factores que llama la atención a los nuevos clientes…

¿Cuál fue la dimensión novedosa o creativa de la Posada?

La visión innovadora era la de ofrecer talleres de crecimiento personal dentro de las instalaciones de la posada con personas invitadas, además de otras actividades recreativas. En los servicios turísticos se ofrecían paseos de muy variada naturaleza a lugares turísticos cercanos, lugares religiosos, etc. No existían servicios equivalentes en otros hospedajes locales.

Además se incluyó la posibilidad de ofrecer talleres artesanales desde la Posada así como la comercialización de algunos de los productos de artesanos destacados de la localidad.

Se ofrecen los desayunos y hasta la posibilidad de que los huéspedes cocinen sus propias comidas haciendo uso de las instalaciones de la cocina. En esencia se trata de ofrecer un servicio lo más familiar posible, lograr que los huéspedes sientan a la Posada como su propia casa.

El negocio ha sido tan exitoso que nos obligó a mí y a mi esposo a salirnos de la casa para abrir nuevos espacios para los clientes.

¿Cuál es el origen de todos esos elementos y servicios diferenciadores? ¿Quiénes además de ustedes contribuyen a diseñar esos detalles?

Nos convertimos en una sola gran familia con los empleados… Algunos de ellos tienen experiencias de trabajo con la familia de más de diez años. Es así como todos los empleados que se van incorporando se convierten, gradualmente, en parte de esa comunidad, íntima y comprometida.

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La gente se va a integrando cada vez más como resultado del trato familiar y cercano y también como resultado de la valoración permanente que hacemos a sus aportes y con-tribuciones a través de incentivos de diversa naturaleza.

Existe una relación absolutamente horizon-tal con todos los empleados; existe una trans-parencia total sobre todos los aspectos de la operación de la Posada y sus resultados. Todo el mundo conoce lo que hay que saber sobre el negocio.

¿Qué papel han jugado los clientes en esa evolución del negocio?

Ha sido maravilloso. Ellos también se han sentido, y nos han hecho sentir a nosotros, como una verdadera gran familia…

Al principio, cuando vivíamos en la Posada, yo tenía temor porque nos tocaba dormir allá y me angustiaba no saber quiénes eran las per-sonas que se estaban alojando en las habitacio-nes contiguas. Con el tiempo la realidad nos ha hecho recuperar la confianza en la gente, en la familia venezolana. Gente de todo el país que nos visita…

Ofrecemos un trato cálido, alegre, familiar y eso es lo que la gente aprecia y por eso siem-pre regresan.

¿Crees que la Posada ha sido un éxito como negocio?

¡Sin lugar a dudas! Después de nuestro matrimonio y el bebé que tenemos en camino, la Posada es la mayor bendición que hemos recibido.

¿En qué medida la innovación, esa actitud proclive hacia la diferenciación del servicio, ha jugado un papel importante en el éxito del negocio?

El factor más importante, más diferenciador y más innovador de nuestra Posada es, precisa-mente, la calidez en el trato, la familiaridad y el

respeto. Es la capacidad para hacer sentir a los visitantes en confianza y a gusto. Eso es lo que más nos ha ayudado al éxito.

¿Cómo te imaginas el futuro de la Posada?Yo ya me he imaginado el futuro. Dentro de

unos tres años... Tenemos, anexo a la Posada, un terreno de

unos trescientos metros cuadrados totalmente libres. Ya elaboré el proyecto de ampliación de la Posada, el cual incorpora dieciséis nuevas habitaciones y otras áreas de servicio en un pequeño edificio de tres pisos.

El proyecto ha sido concebido manteniendo la esencia de lo que somos y atendiendo algunos requerimientos que hemos recibido de algunos clientes como, por ejemplo, un área para eventos infantiles y otras actividades familiares. Este tipo de actividades es muy útil para contribuir a dar a conocer la Posada y el servicio que ofrecemos.

También se habilitarían espacios nuevos para actividades programadas tipo talleres, etc. Hasta ahora no hemos podido comenzar el proyecto, a pesar de que tenemos el respaldo bancario necesario, por la falta de materiales de construcción.

¿Cuáles son tus principales fortalezas como persona innovadora?

Siempre trato de identificar las necesidades de los clientes a través de nosotros mismos… Me pongo en los zapatos del cliente y me pre-gunto ¿Qué les gustaría recibir? Y en función de eso actuamos.

¿Y le preguntas directamente a tus clientes?Lo hacemos mucho con los clientes en la

Posada. Ellos mismos, a partir de la relación y el clima cercano de la Posada, nos hacen solici-tudes de equipos o servicios. Siempre tratamos de sorprender a los clientes resolviéndoles los problemas y que las cosas fluyan durante su estadía en la Posada.

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Existe una relación absolutamente horizontal con todos los empleados; existe una transparencia total sobre todos los aspectos de la operación de la Posada y sus resultados. Todo el mundo conoce lo que hay que saber sobre el negocio.

Posada La Sagrada Familia

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Repostería y algo más

Judith Rodríguez de Aranguren

Aprender para innovar y enseñar, el reto de una “joven” emprendedora de más de seis décadas.

¿Qué significa para usted innovar en la situación actual del país?

Te contaré una situación que estoy viviendo en este momento. Mi hija me ha pedido que le hiciera una torta para una fiesta con sus amigos. El proble-ma es que no tenemos azúcar sino estrictamente la que se necesita para los compromisos del negocio.

Entonces le propuse que hiciéramos algo dife-rente a las tortas que vendemos. Que retrocediéra-mos un poquito en nuestras recetas, viéramos qué ingredientes sobrantes podemos utilizar e inventá-ramos una nueva torta. Así es que con unas yemas que me sobraban de unos suspiros que hice para el negocio, gelatina y galletas María preparamos una nueva torta que quedó exquisita.

Eso, exactamente, es lo mismo que tenemos que hacer, constantemente, con nuestra produc-ción en función de las dificultades en la obtención de las materias primas para nuestro negocio.

Es cuestión de jugar con algunos de los elementos e insumos, asegurándose que el producto final mantenga la calidad a la cual se han acostumbrado nuestros clientes.

Por lo que veo, usted se divierte mucho en su trabajo. ¿Es eso así?

Yo fui hace poco al médico y él me dijo: “¡Señora Judith, usted lo que está es enamorada de lo que hace!”. Mis hijos me dicen que ya no trabaje tanto, pero yo les digo que eso es lo que me gusta hacer.

Creo que también hay que estudiar. Yo les digo a mis alumnas de los cursos de repostería, que vean esto como una carrera universitaria. Que hay que seguir estudiando siempre. Hay que explorar y descubrir nuevas maneras de hacer las cosas,

ya que todo cambia constantemente. Por ejemplo, como es difícil conseguir el fondant, ahora se hace lo que llaman las tortas desnudas, algo que no existía antes y que ahora nos obliga a aprender todo lo que haya que saber sobre lo que son las tortas desnudas.

Yo soy una persona de retos. Si alguien dice que algo no se puede hacer, con toda seguridad yo diré que sí se puede. Me gusta mucho lo que hago porque me permite crear, me permite compartir con muchas personas, me permite llegarle a otros y producir felicidad. Yo siempre tengo mucho trabajo porque la gente siempre regresa. Tengo clientes de 18 o 20 años que siempre regresan porque sienten el cariño con el que se les atiende.

¿Siempre fue usted así o ese espíritu surgió cuando descubrió la repostería?

No. Siempre he sido una persona de retos. En un empleo anterior comencé haciendo una suplencia y en esa suplencia pasé catorce años. Me gusta mucho sentirme útil, poder llegarle a los demás, hacer cosas por los demás. Me gusta averiguar. Me gusta, a pesar de mis años, ser útil, puedo estudiar, aprender y seguir enseñando. Tengo la satisfacción de haber ayudado a muchas personas jóvenes a encontrar un camino para encauzar sus vidas.

¿Cómo intervienen sus clientes en la generación de las nuevas ideas o productos?

Las nuevas ideas casi siempre surgen del trabajo conjunto con mis hijas a partir de conocer los deseos de los clientes. Yo soy muy exigente y perfeccionista. Me gusta que todo quede bien. Me gustan la cosas de calidad…

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Repostería y algo más

Cuando llega un cliente nuevo trato de sentar-me a hablar con él para conocer exactamente lo que quiere. Trato de interpretar sus gustos y ex-pectativas y ofrecerle un producto único, dedicarle tiempo a cada cliente… Como me sucedió el sábado pasado cuando vino un cliente a recoger su pedido y al verlo solo dijo: “¡¡¡Guaooo…!!!”. Esa es mi ma-yor recompensa.

¿Cuál considera usted que ha sido la clave de su éxito?

Siempre he creído en hacer las cosas bien y que mi mayor satisfacción está en lograr la reco-mendación de mis clientes. Eso me compromete con el que me recomienda porque no lo puedo dejar mal.

El éxito de mi negocio ha estado en el sentido de responsabilidad con el que asumo el día a día con mis productos.

¿A dónde quiere llegar?¡Al cielo! ¡Para mí el cielo es el límite!Yo he tenido muchos altos y bajos. Yo tuve

un negocio anterior por 14 años pero lo tuve que dejar porque el sitio se tornó peligroso. Tuve que venirme a trabajar en mi casa y volver a comenzar. Trabajo todos los días menos el lunes que es mi día de descanso.

Todos nuestros logros son la respuesta a la honestidad, a la perseverancia a la constancia. Un proveedor nos dice: “Cuando ustedes no vienen, me preocupa porque siento que estoy fallando

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Yo soy una persona de retos. Si alguien dice que algo no se puede hacer, con toda seguridad yo diré que sí se puede. Me gusta mucho lo que hago porque me permite crear, me permite compartir con muchas personas, me permite llegarle a otros y producir felicidad…

a mi compromiso porque ustedes son muy consecuentes conmigo”.

¿Qué significan las mediciones en todo sentido para usted?

Le puedo decir lo que he aprendido, por ejemplo, con la producción de tequeños…

Un cliente muy exigente, en una oportunidad me pidió que le vendiera unos tequeños pero que exigía que fueran siempre de una calidad constante. Comprendí que tenía que revisar mis recetas, tomar medidas y asegurarme de que los tequeños me salieran siempre iguales. Normalmente suelo buscar cinco o seis recetas de un mismo producto a partir de las cuales yo puedo diseñar lo que va a ser de ahí en adelante: mi producto.

A partir de ahí el comprador de tequeños me ha convertido en su proveedor de siempre.

Con ese mismo cliente, descubrí y diseñé un nuevo procedimiento para cortar el queso para los tequeños. Como las piezas que compraban eran siempre de diferentes formas y tamaños, tuve que diseñar un nuevo modo para picar el queso de manera de minimizar el desperdicio y no se afectara el costo de producción de los tequeños.

¿Y esos pequeños secretos suyos los tiene escritos?

Bueno… esos son los tips que yo les doy a mis alumnas en los cursos. Pero estoy pensando en la posibilidad de escribir un libro con todas mis recetas y mis secretos.

Mientras tanto sigo enseñando y haciéndome conocer. Ya en una oportunidad un cliente que se acercó a mi casa me dijo: “¡Usted pensará que nadie la conoce, pero

déjeme decirle que usted es más famosa que la arepa con queso!”. La gente que toma sus cursos salen asombradas de la cantidad de cosas que aprenden y descubren sobre sus productos…

Es así como voy diseñando variantes de cada producto. Por ejemplo en el caso de los tequeños los tengo de diferentes tamaños, los tengo hechos a la medida de las exigencias de clientes individuales, tengo diferentes versiones de la masa dependiendo de las necesidades de diferentes clientes, etc.

¿Esas ideas novedosas son creadas por usted a partir de sus propias observaciones y experiencias o surgen también de otras fuentes?

Muchas de mis nuevas ideas surgen de mis clases. De observar a otros y aprender de sus errores y de los míos. La enseñanza es recíproca en los cursos. Allí aprendo mucho de las experiencias y comentarios de otros.

Pero también tengo que decirle que en mi tiempo libre yo suelo estudiar. Yo entro a internet a buscar nuevas ideas y experiencias. Descubro un mundo totalmente nuevo. Quiero aprender cada día más y, en la medida de lo posible, llegar a ser todavía más famosa de lo que he llegado a ser por acá…

Usted afirma en su planilla de postulación que le hace seguimiento a sus nuevos clientes… ¿Cómo hace ese seguimiento a sus nuevos clientes?

Le puedo decidir que a veces uno siente mu-cho temor con los nuevos clientes… A pesar de eso, siempre lo hago. Creo que es muy necesario porque es la manera de ser siempre mejor.

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Chemco C.A.

Milagros SolipaUna empresa química que nació hace

14 años y “renace” todos los días.

¿Es posible innovar en la Venezuela de hoy?Innovar en Venezuela en este momento se

ha convertido en un reto cotidiano; en algo que nos lleva el día a día porque ante la necesidad de atender las necesidades de nuestros clientes debemos buscar y encontrar soluciones a las crecientes limitaciones en los suministros.

Constantemente enfrentamos la necesidad de cambiar nuestros productos ante alteraciones en la oferta de materias primas y otros insumos. Con frecuencia nos vemos en la necesidad de cambiar fragancias, colores y otras características de los productos finales. Esa es la única manera de mantenernos competitivos.

El caso es que nosotros atendemos un mercado muy amplio por cuanto no sólo lo forman los clientes industriales, sino también el mercado de consumo final.

Igualmente atendemos a un grupo de organizaciones microempresariales que actúan como instancias de distribución de nuestros productos en otras localidades. Esto representa, estrictamente, una innovación en estrategias de comercialización y ventas. Estas organizaciones tienen sus redes propias de clientes a quienes les ofrecen nuestros productos y se los entregan directamente. Nosotros respetamos totalmente los clientes de esos aliados y de esa manera construimos relaciones de beneficio mutuo.

El esquema lo estamos aplicando incluso con amas de casa que actúan como vendedoras nuestras en sus áreas de influencia personal. Estas relaciones se han convertido en muchos casos en las únicas fuentes de ingresos para familias enteras lo que hace imposible para nosotros suspender o reducir nuestras entregas en esos casos. Esta circunstancia nos obliga en todo momento a encontrar el modo de mantener el flujo de productos a estas familias.

Esta estrategia nos ha permitido ampliar nuestro mercado hacia otras poblaciones y estados del país.

¿Han explorado esa estrategia para probar las posibilidades de exportación de sus productos a mercado extranjeros?

Hemos hecho contactos con clientes en algu-nos países cercanos con resultados muy buenos en términos de la aceptación de nuestros pro-ductos sobre la base de su desempeño y calidad integral. La limitación que hemos encontrado para consolidar esos mercados se ha presentado fundamentalmente con las limitaciones en la com-pra de insumos para recipientes y materiales de empaque, así como de materias primas. La oferta actual de estos productos está muy limitada en el país lo que nos impide atender y comprome-ternos, con garantía de suministro, en mercados exigentes como son los de exportación.

¿Y cómo hacen con los clientes locales?En estos casos hemos logrado establecer

acuerdos que nos permitan las ventas a granel e incluso el reciclaje y reutilización de los recipientes para evitar las limitaciones en el suministro de estos o hasta el llenado de nuestros productos en recipientes propiedad de los propios clientes. Este tipo de entregas ha llegado a representar aproximadamente el 90% de nuestras ventas.

Un factor que ha incidido abiertamente en esta circunstancia son las limitaciones que se han decretado en materia de manejo de inventarios de recipientes en el estado Zulia por su condición de región fronteriza y ante el tema de los problemas de comercialización de la gasolina.

En todos los casos se trata de innovaciones en las estrategias de comercialización y ventas que hemos tenido que diseñar e implementar con éxito.

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Chemco C.A.

¿Cuando usted dice que son innovadores a quiénes se está refiriendo?

Estamos diciendo que todos nos involucramos en el diseño de las nuevas soluciones. Somos un grupo de muchas personas que incluye a los empleados, nuestros asesores, ingenieros, incluso los clientes que constantemente nos están solicitando productos con características diferentes o nuevas formas de entrega.

Nosotros les diseñamos los productos a algunos de nuestros principales clientes totalmente a la

medida de sus requerimientos. A lo largo de los últimos años hemos llegado a diseñar entre 300 y 500 diferentes fórmulas para atender necesidades específicas de nuestros clientes.

Chemco ha sido una empresa innovadora en el tiempo porque ha sido capaz, permanentemente, de adaptarse a las exigencias de los clientes o exigencias de sectores industriales. En este momento hemos focalizado nuestra producción hacia los productos que son estrictamente requeridos en el país.

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Estamos diciendo que todos nos involucramos en el diseño de las nuevas soluciones. Somos un grupo de muchas personas que incluye a los empleados, nuestros asesores, ingenieros, incluso los clientes que constantemente nos están solicitando productos con características diferentes o nuevas formas de entrega.

¿Cómo gestionan ustedes los procesos de innovación con participación amplia de sus empleados en términos del tiempo requerido para esos fines?

En cada oportunidad que un cliente nos solicita una exigencia específica, nos abocamos a diseñar la respuesta más adecuada; diseñamos aproximaciones a las solicitudes del cliente; les entregamos productos de prueba; ellos nos retroalimentan con información sobre el comportamiento del producto y así, en un proceso de aproximación casi de ensayo y error vamos llegando a la formulación definitiva del producto, las condiciones de producción más adecuada, los medios y requerimientos de entrega y almacenaje final.

En todos los casos antes de sacar un producto al mercado, siempre iniciamos un proceso de pruebas de la formulación, insumos, etc. que nos permita garantizar la producción y el costo teniendo en cuenta las incertidumbres del país.

¿Cuáles consideran sus principales fortalezas como emprendimiento innovador? ¿Dónde han tenido sus principales logros en materia de innovación?

Creo que nos hemos destacado a lo largo de toda nuestra vida en función de la creati-vidad para producir soluciones adecuadas, la constancia en la búsqueda de mejoras perma-nentemente y el servicio, el seguimiento y la atención que ofrecemos a nuestros clientes.

Somos muy conscientes de nuestro compromiso social y especialmente de nuestra responsabilidad hacia el medio ambiente. Siendo una empresa productora de químicos

podemos afirmar con total satisfacción que todos nuestros productos y sus contenedores son biodegradables, por lo que de ninguna manera agredimos al medio ambiente.

¿Por qué afirman en la encuesta que ustedes tienen algunas limitaciones para innovar?

Esas limitaciones no se refieren en ningún caso a temas de conocimientos o capacidades de nuestro personal. Están referidas solamente a los temas de disponibilidad de ciertos insumos y materias primas que no se consiguen en el país, por una parte, y por la otra la necesidad de ciertos equipos de tecnologías avanzadas que no nos ha sido posible poner a disposición de la empresa.

¿Cómo ve el futuro de Chemco? ¿Considera que es una organización que ha alcanzado la condición de sostenibilidad necesaria para asegurar su permanencia en el mercado?

Yo considero a Chemco un emprendimiento que nace cada día.

Vivimos permanentemente situaciones que nos obligan a repensar la organización en función de los cambios que se producen en el contexto nacional. Entre los años 2007 y 2010 fuimos grandes proveedores de la industria petrolera y otros sectores industriales del país. En ese momento llegamos a tener hasta 80 empleados; en la actualidad nos hemos tenido que reducir a poco más de 20 pero seguimos con el mismo compromiso.

Tenemos total confianza en que la empresa se va a mantener atendiendo la demanda nacional y, eventualmente, comenzaremos a crecer nuevamente.

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Referencias bibliográficas

Innovación y éxito en los emprendimientos venezolanos · económico: el del microemprendimiento....

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