2. ¿Qué es la innovación de la gestión?Se puede definir como una considerable novedad con respecto a los principios básicos, procesos y prácticas de gestión tradicionales. Dicho de manera simple, la innovación de la gestión cambia el modo en el que los directivos hacen lo que hacen. ¿Y qué hacen los directivos?

Por lo general, el trabajo directivo comprende lo siguiente: Establecer objetivos y trazar planes. Motivar y coordinar los esfuerzos. Coordinar y controlar las actividades. Acumular y distribuir los recursos. Adquirir y aplicar el conocimiento. Crear y cuidar las relaciones. Identificar y desarrollar el talento. Conocer y equilibrar las exigencias de los grupos externos de interesados.

En una gran organización, la única manera de cambiar la forma de trabajar de los directivos es reinventar los procesos que rigen ese trabajo. Procesos de gestión tales como la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos de capital, la gestión de proyectos, la contratación y los ascensos, la evaluación de los empleados, el desarrollo de directivos, las comunicaciones internas y la gestión del conocimiento son los mecanismos que convierten los principios básicos de la gestión en las prácticas cotidianas. Establecen las prescripciones y rituales que rigen el trabajo de los directivos.

Mientras que la innovación operativa se centra en los procesos de negocio de una empresa (aprovisionamiento, logística, asistencia al cliente, etc.), la innovación de la gestión fija su atención en los procesos de gestión de la empresa.

3. Cómo convertirse en un innovador de la gestión.Algunos de los ingredientes esenciales son los siguientes: Un problema cautivadoramente atractivo que requiera una nueva forma de pensar. Una serie de principios básicos o paradigmas nuevos que tengan la capacidad de dar pie a

nuevos métodos. Una pormenorizada descomposición de las convenciones y dogmas que constriñen la

mentalidad creativa. Ejemplos y analogías que ayuden a redefinir lo que es posible.

Problemas con sustancia. Principios básicos nuevos. Formas de pensar poco ortodoxas. Conocimiento de la periferia. Estos multiplicadores de la creatividad humana son igual de importantes para la innovación de la gestión que para todos los demás tipos de innovación.

Si desea convertir su empresa en una innovadora permanente de la gestión, puede empezar de la siguiente forma:

1. Comprométase con un problema importante.Cuanto más importante es el problema, mayor es la oportunidad de innovación. Aunque los grandes problemas no siempre dan lugar a grandes innovaciones, los problemas pequeños nunca las generan.

Para resolver los grandes problemas se necesita entereza y perseverancia, así como imaginación; estas cualidades abundan especialmente cuando el problema no sólo es importante, sino también inspirador. A Frederick Winslow Taylor, de quien se puede afirmar que fue el innovador de la gestión más importante del siglo XX, se le suele describir como un tenaz ingeniero, absorto en mecanizar el trabajo y presionar a los empleados para que dieran lo mejor de sí mismos.

Tal vez fuera muy severo, pero la pertinaz dedicación de Taylor por la eficacia era fruto de su convicción de que era una perversidad malgastar una hora de trabajo humano cuando era posible rediseñar una tarea para que fuera realizada con menor esfuerzo.

Esta pasión por multiplicar la repercusión del esfuerzo humano destaca en la introducción de Taylor a su obra de 1911, The Principles of Scientific Management: “Podemos ver y percibir el despilfarro de las cosas materiales. No obstante, los movimientos torpes, ineficientes o equivocados de los hombres no dejan ningún rastro visible o tangible tras ellos. Para apreciarlos es necesario un acto de memoria, un esfuerzo de imaginación. Por este motivo, aunque nuestras pérdidas diarias como consecuencia de esta fuente son mayores que nuestros despilfarros de cosas materiales, unas nos han conmocionado considerablemente mientras que otras nos han afectado muy poco”.

Para maximizar las posibilidades de conseguir una innovación de la gestión, hay que empezar con un problema que sea trascendental y al mismo tiempo inspirador. Si no se le ocurre un problema de esta naturaleza, he aquí tres preguntas que servirán para estimular la imaginación. En primer lugar, ¿cuáles son las soluciones de compromiso que aparentemente su empresa

nunca resuelve bien?La innovación de la gestión viene impulsada muchas veces por el deseo de superar este tipo de soluciones de compromiso, que pueden dar la impresión de ser irreconciliables.

En segundo lugar, ¿qué se les da mal a las grandes organizaciones? Esta pregunta debería dar lugar a una prolongada lista de incompetencias. A las grandes organizaciones no se les da demasiado bien cambiar antes de que resulte imprescindible o responder a ágiles empresas de reciente creación.La mayoría fracasa estrepitosamente a la hora de desatar la imaginación de los empleados de primera línea, de crear un ambiente de trabajo inspirador o de garantizar que la manta de la burocracia no sofoca las llamas de la innovación. Oblíguese a imaginar una incapacidad de la empresa que usted y sus compañeros fueran capaces de convertir en una capacidad.

En tercer lugar, ¿cuáles son los retos emergentes que plantea el futuro a su empresa? Trate de imaginarlos: un ritmo de cambio cada vez más rápido, un poder del cliente cada vez mayor, una generalización casi inmediata de los productos y servicios, competidores de costes ultra-reducidos, una nueva generación de consumidores que se muestra muy reticente y escéptica con respecto a las grandes empresas... Estas perturbaciones exigirán innovación de la gestión y también innovación del modelo de negocio. Si examina usted el horizonte, seguro que observa un problema futuro que su empresa debería empezar a abordar hoy.

2. Busque nuevos principios básicos.Es muy poco probable que un problema que sea generalizado, persistente o novedoso se pueda resolver con principios tradicionales. Los científicos ávidos por entender el mundo subatómico se vieron obligados a abandonar las precisiones de la física de Newton y optar por los principios básicos más ambiguos de la mecánica cuántica.

Lo mismo ocurre con la innovación de la gestión: los problemas nuevos demandan principios básicos nuevos. Es difícil saber si un principio básico de gestión es genuinamente nuevo a menos que se sepa cuáles son estrictamente antiguos. La práctica moderna de la gestión se basa en una serie de principios básicos cuyos orígenes datan de hace un siglo o más: la especialización, la estandarización, la planificación y el control, la jerarquía y la primacía de las recompensas extrínsecas. Generaciones de directivos han explotado estos principios básicos en busca de ventaja competitiva y sus esfuerzos se han visto recompensados.

No obstante, tras décadas de excavación, las posibilidades de descubrir relucientes pepitas de oro de nueva sabiduría de gestión en estas explotadas minas son bastante remotas. Su reto consiste en descubrir principios básicos poco convencionales que abran nuevos filones de innovación de la gestión. Su búsqueda debe comenzar con dos preguntas sencillas: ¿qué entidades muestran las cualidades o capacidades que le gustaría incorporar a su organización? y ¿qué es lo que imbuye a esas entidades de sus interesantes cualidades?

3. Desprecie sus convenciones ortodoxas en materia de gestión.

Para apreciar en todo su alcance la eficacia de un nuevo principio básico de gestión, es necesario que se libere del yugo que imponen los principios anteriores sobre su imaginación. Aunque es posible que algunas de sus creencias sean verdades científicas, muchas de ellas no lo son.

Por difícil que resulte admitirlo, buena parte de lo que se acepta como teoría de la gestión son dogmas no cuestionados que se hacen pasar por verdades incuestionables. ¿Cómo puede poner de manifiesto la ortodoxia de la gestión? Reúna a un grupo de compañeros y pregúnteles cuál es su opinión sobre alguna cuestión esencial de la gestión, como, por ejemplo, el cambio, el liderazgo o el compromiso de los empleados.

Una vez que estén sobre la mesa las creencias de todos, identifique las creencias comunes. Por ejemplo, si la materia es el cambio estratégico, es posible que descubra que la mayoría de sus colegas cree las siguientes afirmaciones: El cambio debe comenzar en la parte superior de la organización. Se necesita una crisis para provocar el cambio. Se necesita un líder fuerte para cambiar una gran empresa. Para liderar el cambio, se necesita una agenda muy clara. Las personas son básicamente reacias al cambio. En todo cambio, siempre hay vencedores y vencidos. Hay que conseguir que el cambio sea seguro para las personas. Las organizaciones no son capaces de afrontar demasiado cambio.

Empíricamente, parece que estas creencias son bastante ciertas; no obstante, considerando que es usted un innovador de la gestión, ha de ser capaz de distinguir entre lo que es aparentemente cierto y lo que es constantemente cierto.

No obstante, ¿es ésta la única manera en la que puede funcionar el mundo? Debería preguntarse: ¿por qué hace falta una crisis para provocar un cambio importante? Por la sencilla razón de que, en la mayoría de las empresas, una reducida cantidad de altos directivos es la que tiene la primera y la última palabra sobre los cambios de rumbo estratégico.

Por tanto, un equipo de gestión anclado en las tradiciones, sin voluntad de renunciar a las verdades del pasado, puede tener como rehén la capacidad de toda una organización para apostar por el futuro. Así, aunque es cierto que por lo general hace falta una crisis para provocar un cambio importante, no lo es que se trate de una ley inmutable de la naturaleza; es simplemente una consecuencia de una distribución macrocefálica del poder político.