22/09/2011

innovación de usuario

La orientación

Proyecto OpenbasqueModelo de innovación abierta de Openbasque con sus diferentes escenarios y sus diferentes factores clave.

Innovación de usuarioEl escenario de la innovación de usuario se basa en la premisa de

que el conocimiento más rico de un producto o servicio descansa en los usuarios del mismo, especialmente en un segmento concreto de usuarios.

La participación del usuario a través de diversas formas en el proceso permite cocrear junto con los usuarios los productos y servicios.

La innovación de usuario requiere cambiar la forma en que se concibe al usuario por parte de la organización, haciéndole más partícipe en ciertas actividades.

“Una gran parte de las máquinas utilizadas en empresas donde prima la subdivisión de trabajo fueron creadas por trabajadores anónimos que, teniendo que realizar continuamente operaciones simples y repetitivas en sus puestos de trabajo, se evadían buscando soluciones y métodos más rápidos y sencillos de llevarlas a cabo”

Adam Smith, 1776

Innovación de usuarioPero… ¿de qué usuarios estamos hablando cuando hablamos de

innovación de usuario?Teoría de la difusión de las innovaciones

En la innovación de usuario únicamente nos interesan dos segmentos de usuarios: Los lead users y los early adopters. Estos usuarios tienen unas características diferentes a las del resto de usuarios.

Innovación de usuarioTanto los lead users como los early adopters…

Esperan lograr un beneficio significativo a través de la obtención de una solución para una necesidad específica.

Sus necesidades suelen considerarse como un pronóstico de la demanda general del mercado futuro, ya que suelen identificarlas con anterioridad al resto de usuarios.

Pero los lead users…

No esperan a que las organizaciones ofrezcan dicha solución, sino que crean ellos mismos una solución que satisfaga sus necesidades.

Los early adopters en cambio…

Adaptan las soluciones ofertadas por las organizaciones para que se adecuen mejor a sus necesidades.

Casos de innovación de usuario

CasoAunque sin abandonar la comercialización de las famosas máquinas de coser, actualmente el ALFA está formado por 14 empresas centradas en tres áreas de actividad: el negocio del pequeño electrodoméstico para el hogar, el negocio de la industrialización al servicio del arte y los procesos industriales

¿Qué era “Cose con Alfa”?

Alfa han puesto en marcha coseconalfa.es con el objetivo de crear una comunidad de aficionados a coser.

En el apartado de comunidad los aficionados podrán compartir patrones, descargarlos, vender/comprar y compartir creaciones, participar en foros, tener su propio blog o aprender trucos en la academia Alfa. Coseconalfa.es es un espacio creado y pensado para todos aquellos inquietos de la confección.

Caso

Un canal online para inquietos de la confección.AcademiaShopMercadilloBlogsForoCreaciones

Caso¿Qué es “Cose con Alfa”?

Disponen de un canal online con dos ejes, academia y shop.

Desaparece la comunidad de inquietos de la confección, pero a su vez aparece Teté CaféCostura.

CasoTeté Café Costura es un nuevo concepto creativo situado en el Barrio de Las Letras de Madrid. Imagínese 8 puestos de trabajo con 8 máquinas de coser Alfa con un SOCIAL COUTURE abierto a todo tipo de ideas e ilusiones.Periódicamente, los diseñadores están invitados a transmitir y compartir su mundo con un espacio donde pueden exponer sus creaciones para la venta al publico.

No es diferente a un cibercafé, todo el mundo tiene la oportunidad de alquilar una máquina de coser por horas o bonos por días, con la máquina lista para su uso.

Teté Café Costura se dirige a todos aquellos que quieran aprender, crear, transformar, perfeccionar y reciclar sus armarios. Sin olvidar a aquellos que no tienen la suerte de tener una máquina de coser en su casa.

Bienvenido a un lugar de descubrimiento de la ética DIY.

CasoValve es una empresa creada en 1996 que desarrolla videojuegos para diferentes plataformas. Su estrategia empresarial es y ha sido siempre la de “intentar integrar recursos de las comunidades de usuarios en el desarrollo del producto y facilitar a dichos usuarios la posibilidad de desarrollar extensiones del producto”.

Valve decidió dejar a disposición de los usuarios el 80%del código de su producto clave, Half-life. El 20% restante correspondía al motor de funcionamiento principal del juego.

En menos de 8 meses un pequeño grupo de usuarios crearon el juego “Counter Strike” partiendo de ese 80% de código. Este juego necesitaba del motor de “Half Life” para funcionar.

CasoValve terminó adquiriendo “Counter Strike”. Remuneró al equipo de desarrolladores y contrato a uno de ellos para que continuara con el desarrollo del juego.

Se vendieron aproximadamente un millón de unidades de “CounterStrike”.

CasoKarhu es una compañía líder en equipamiento deportivo.

Karhu patrocina un equipo de ski formado por profesionales que toman parte en el desarrollo de nuevos productos.

Una de las principales características del proceso de desarrollo de nuevos productos de Karhu ha sido la cercanía con los profesionales más prestigiosos, tales como Harri Kirvesniemi. Estos prueban los prototipos recién salidos de la fábrica ofreciendo análisis muy analíticos de dichas pruebas.

CasoAdemás Karhu también involucra a sus usuarios entusiastas utilizando para ello eventos y competiciones (donde el elemento competitivo es lo menos importante). Trabajadores de Karhu asisten a dicho evento para conversar con los participantes y recabar información sobre sus productos e identificar adaptaciones realizadas por los usuarios.

Además preparan ciertas actividades de modding o adaptación de productos para que los usuarios muestren sus habilidades y los trabajadores de Karhu estén atentos a dichas modificaciones.

CasoLego mindstorms es uno de los múltiples productos que ofrece Lego. LEGO es una empresa de juguetes danesa reconocida principalmente por sus bloques de plástico interconectables.

http://www.youtube.com/watch?v=2YGmR1cJtBs

Caso

Caso

Caso

Sector: Equipamiento domésticoSede de la empresa: Stockholm, SueciaTrabajadores: 50.000 / 55.000 

Proyecto: Ergorapido. Ergorapido fue el primer proyecto de Electrolux siguiendo un proceso de innovación de usuario.

Caso

Creación del “Global Consumer Insight Club”formado por personas cercanas al CEO.

Consumer innovation program

Identificación Oportunidades estratégicas

Segmentos cliente

Concepto “limpieza instantánea”

Tipo de usuario seleccionado: - Persona con nivel de ingresos medio / alto.- Que participaba en la limpieza de su vivienda pero sin tiempo para una limpieza en profundidad, a pesar de valorar como importante el hecho de tener un hogar limpio y cuidado.

Tendencias macro Análisis industrial

Caso

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Se utilizaron tres herramientas / métodos para esta fase: La observación directa, de los usuarios avanzados y entrevistas con expertos.

Se crearon seis grupos distribuidos entre Francia y en Alemania.

Más allá de contratar etnógrafos profesionales, diverso personal de equipos de desarrollo de Electrolux (diseñadores, ingenieros y otros) fueron parte del equipo que realizó la observación sobre el terreno.

Participación de los usuarios en las distintas fases del proceso

Workshops internos

Contraste y tests de diseño, packaging y estudio de precios junto con los usuarios avanzados.

Sesiones internas : Los protototipos son desarrollados internamente a excepción de productos enfocados a profesionales, en los cuales la participación de leadusers es muy activa.

6 grupos de usuarios

RESULTADOS

El producto fue lanzado en 2004. La producción se encomendó a plantas Chinas y la gestión de marca se realizó desde la sede central en Suecia.

Después del lanzamiento de Ergorapido, el mercado de aspiradoras de mano en Europa duplicó su tamaño.

Más de 2,8 millones de Ergorapidos vendidos desde su lanzamiento en 43 países

Líder en el mercado europeo en la categoría de “Cordless handsticks” con una cuota de 60%

Caso

Sector: DSB Danske Statsbaner, es la empresa operadora de trenes más grande de Dinamarca y también la más grande de Escandinavia.

Sede: Copenhage, Dinamarca.

Empleados: 8.500 Transformación del servicio Premium

Caso

Primer  workshop con  usuarios  en  cooperación.  Composición combinando   a  clientes del  servicio premium y a personas que formaban  parte  de  compañías  de  sectores  relacionados  como Aerolíneas.

Presentación estudio interno‐Expresar actitudes, ideas y expectativas sobre viajar en tren‐Recabar percepciones /sentimientos sobre el servicio Premium‐Recabar ideas sobre formas de mejorarlo 

Se seleccionaron 4 perfiles de USUARIOS específicos en función del tipo de uso que hacían del servicio y no por características demográficas. 

A cada uno de los 4 perfiles se les hizo un seguimiento de un día completo de su rutina desde que partían de su vivienda hasta que volvían a ella. fue complementado por otras observaciones y con entrevistas personales a clientes.

Segundo  workshop con  usuarios donde  se analizaban patrones  y  se generación  de ideas. 

Reconocimiento  de  patrones  por  parte  de personal interno + consultora.

Selección y Conceptualización a nivel interno  entre los usuarios y DSB.

Dep. comercial de desarrollo de negocio + departamentos de Inteligencia competitiva + dep.diseño +consultora externa

Identificación de oportunidades

Generación de ideas

Conceptualizacióny prototipado

Industrialización Comercialización

Usuarios avanzados+

RESULTADOS

Conversión  del espacio “DSB1” en dos zonas diferenciadas:  la convencional y la de  “Zona de silencio”. 

La  nueva  distribución  permitía  a  los clientes elegir cómo querían que fuese su  experiencia  en  primera  clase.    El espacio  “convencional” les  permitía trabajar,  celebrar  reuniones  o relacionarse,  el  segundo  les  permitía la  posibilidad  de  dormir,  relajarse  o leer o trabajar en privado.

Caso

CasoEl Grupo Danfoss es un fabricante líder de componentes y soluciones para la refrigeración, aire acondicionado, calefacción de agua y de control de flujo de líquidos.

Hasta ahora, el Grupo Danfoss ha estado utilizando métodos de innovación de usuario fundamentalmente para involucrar a los usuarios en la mejora continua de productos y servicios. Pero actualmente Danfoss utiliza estos métodos no solo para la mejora de productos existentes, si no para crear nuevos productos y servicios.

CasoVarios operadores de las plantas residuales se habían quejado de los equipos entregados por el Grupo Danfoss no estaban satisfechos con la facilidad de uso ni los resultados de los productos de la compañía.

El Grupo Danfoss aplicó la innovación de usuario en el proyecto “water vision”. El proyecto fue organizado como una joint venturede varias unidades de negocio dentro del Grupo Danfoss.

El estudio incluyó visitas a seis plantas de aguas residuales en Dinamarca y Suecia, durante un período de diez meses.

CasoLos equipos observaron y grabaron a los diferentes operadores en las plantas de aguas residuales durante un día ordinario de trabajo.

Después de la observación y grabación de la seis plantas, el material fue editado y mostrado a los usuarios participantes en la grabación para que realizaran comentarios sobre los resultados de los equipos de investigación.

CasoFase de generación de ideas. Se realizaron dos seminarios con los diferentes stakeholders y dos workshops, uno con trabajadoresde las unidades de negocio y otro con los operadores de algunas plantas de aguas residuales.

Se realizó un taller donde se les muestran a los operadores de las plantas los diferentes escenarios desarrollados por el equipo del proyecto y se obtiene un feedback cualitativo y directo de ellos ya que se les pidió que comentaran sobre los escenarios desarrollados.

CasoLos prototipos fueron simples maquetas y no modelos funcionales.En este proyecto no se evaluaron modelos funcionales en entornosreales. Después de la presentación de los prototipos los usuarios fueron nuevamente entrevistados por el equipo de innovación sobre el uso de los prototipos.