Innovacion Tecnologica Mexico

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  1  UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DEPARTAMENTO DE DISEÑO ELABORACIÓN Y REGISTRO DE ESTUDIO DE CASO Innovación Tecnológica en México a3p productos de llanta reciclada y hule PARA LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE MAESTRO EN DISEÑO ESTRATÉGICO E INNOVACIÓN PRESENTADO POR MARCIA PELLICER UGALDE DIRECTOR DE TITULACIÓN TONATIUH NAVARRO MASTACHE

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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANADEPARTAMENTO DE DISEÑO

ELABORACIÓN Y REGISTRO DE ESTUDIO DE CASOInnovación Tecnológica en México

a3pproductos de llanta reciclada y hule

PARA LAOBTENCIÓN DEL GRADO DE MAESTRO EN DISEÑO ESTRATÉGICO E

INNOVACIÓN 

PRESENTADO POR MARCIA PELLICER UGALDE

DIRECTOR DE TITULACIÓNTONATIUH NAVARRO MASTACHE

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Innovación Tecnológica en Méxicoa3p

productos de llanta reciclada y hule

Estudio de Caso

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INDICE

Introducción ………………………………………………………………………………………………………..

I. Justificación del método …………………………………........................................

II. Justificación del tema …………………………………………………………………………………………

III. Planteamiento del proyecto como caso de estudio de innovación tecnológica3.1 Objetivos …………..………………………………………………………………………………3.2 Hipótesis ………………………………………………………................................

IV. Metodología …………………………………………………………………………………………………………4.1 Objetivos de aprendizaje …………………………………………………………………………4.2 Planteamiento de la situación ………………………………………………………………….

4.3 Preguntas de investigación …………………………………………………………………….4.4 Proceso de Investigación ………………………………………………………………………….4.5 Análisis de datos ………………………………………………………………………………………

V. Marco Teórico5.1 El método del Caso ………………………………………………………………………………….

5.1.1. El profesor ………………………………………………………………………………..5.1.2. Los estudiantes ………………………………………………………………………..5.1.3. Metodología ………………………………………………………………………………5.1.4. Principales ventajas y desventajas …………………………………………5.1.5. Métodos para manejar el estudio de casos como herramientadidáctica ……………………………………………………………………………………………….

5.2 El Estudio de Caso ……………………………………………………………………………………5.2.1 Antecedentes …………………………………………………………………………….5.2.2 Concepto, rasgos y componentes ………………………………………………5.2.3 Tipología ………………………………………………………………………………….

5.3 Dirección y Gestión del Diseño en las Empresas …………………………………….5.4 Innovación Tecnológica ……………………………………………………………………………

VI. Desarrollo del Estudio de Caso …………………………………………………………………………Introducción ………………………………………………………………………………………………….

6.1 Abstract ……………………………………………………………………………………………….6.2 Antecedentes ambientales ………………………………………………………………………..

6.3 Unidades de análisis …………………………………………………………………………..6.4 Conclusión: ¿Qué pasó? ……………………………………………………………………………6.5 Anexos del caso …………………………………………………………………………………………

VII. Notas del profesor ………………………………………………………………………………………….

VIII. Conclusiones generales ………………………………………………………………...............

Bibliografía …………………………………………………………………………………………………………….

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Anexos Estudio de Caso1. Primera Entrevista al Arq. Víctor Pagaza Melero ………………………………………………..

2. Segunda Entrevista al Arq. Víctor Pagaza Melero……………………………………………….3. Tercera Entrevista al Arq. Víctor Pagaza Melero ………………………………………………4. Entrevista al Sr. Abraham Ramos ………………………………………………………………………

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INTRODUCCIÓN

Inicialmente el estudio de caso empezó por considerarse un método de investigacióncientífica y posteriormente se utilizó como un instrumento pedagógico para generarteoría.

En el campo del Derecho fue donde más se usaron los estudios de caso como métodode enseñanza académica.

Poco después, la estrategia de estudio de caso, dada su efectividad en el ámbitoacadémico, entró a formar parte de los programas didácticos en las escuelas deadministración de varias instituciones de educación superior.

De esta manera, se han establecido dos metodologías para abordar el estudio decaso.

Una de ellas es la que se enfoca en la investigación científica y la otra es la que tienecomo finalidad la didáctica.

Ésta última ha sido utilizada como vehículo educacional para darles a los estudiantesla oportunidad de ponerse en el lugar de la persona que tiene que tomar una decisión oresolver una problemática.

El presente trabajo tiene como objetivo, presentar un estudio de caso con fines

pedagógicos, ya que su finalidad es su aplicación en las aulas, específicamente dirigido aestudiantes de la Maestría en Diseño Estratégico e Innovación de la UniversidadIberoamericana. Esto no significa que se restringa su uso a otras maestrías olicenciaturas. De esta manera, se pretende poner a los estudiantes en un modo deaprendizaje activo.

Normalmente los casos describen una situación específica, que puede ser unproblema, una decisión o una evaluación, en donde las personas involucradas se ven enla necesidad de tomar una acción particular para resolver el dilema. Al examinar esto, losestudiantes se ponen en el papel del personaje que resuelve el problema mediante elanálisis de los temas presentados, obteniendo de esta manera una mayor comprensiónde los factores relevantes de la situación.

La propuesta pedagógica de este estudio de caso consiste en encontrar los nexosentre la estructura organizacional de las empresas y la gestión del diseño como variableestratégica para lograr competitividad, lo que supondría cambios en la estructura internade las mismas y la adopción de nuevas habilidades y técnicas de gestión.

Con el objetivo de conseguir o mantener dicha competitividad, la Gestión del Diseñotiene un rol muy importante en las empresas al ser una herramienta estratégica quepermite la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos.

Para poder examinar dichos nexos, se presenta el caso de la empresa mexicana a3p,

comercializadora de diversos productos innovadores para la industria de la construcción,

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creada en el 2007, como respuesta a la innovación tecnológica implementada por losempresarios mexicanos Víctor y Gerardo Pagaza Melero.

A pesar de que a3p, desde su inicio fue creada y dirigida por un empresario joven, con

ideas creativas y buena disposición hacia el cambio, esta empresa no ha considerado alDiseño como factor estratégico en la planeación organizacional debido a la falta derecursos y a que el contexto demandaba efectuar de manera casi inmediata laimplementación de la empresa.

Al no haber contemplado al diseño como factor de competitividad, este proyectopretende que a través de los hechos presentados, se puedan identificar las variables quellevaron a la empresa a una situación problemática después de dos años de su creación.

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CAPÍTULO I.

JUSTIFICACIÓN DEL MÉTODO

Como se mencionó anteriormente, los estudios de caso se clasifican en estudios decaso para investigación y estudios de caso para la enseñanza.

El método del caso para la enseñanza y aprendizaje ha destacado en la educaciónadministrativa, estimulando a los estudiantes a realizar tareas específicas y a pensar enlo que harían en una situación determinada.

De acuerdo con Robert K. Yin (1993:94), “Este método como recurso pedagógico, hasido utilizado en muchas situaciones que han ayudado a generar el conocimiento de unfenómeno sea individual, grupal, político y/o fenómenos correlacionados”. Sin embargoha sido poco utilizado en la enseñanza del Diseño.

Lo que lo distingue de otros métodos es que nace de la necesidad de entender unfenómeno complejo, puesto que permite a los investigadores detectar las característicasmás representativas de los eventos y/o fenómenos de la vida real.

El propósito del caso de estudio expuesto en este trabajo, es completamentepedagógico, y su aplicación en las aulas, permitirá desafiar a los estudiantes a poner enpráctica lo que han aprendido en lugar de probar su capacidad de memoria únicamente.Lo cual involucra pensamiento crítico para analizar, interpretar, juzgar y proponersoluciones a un problema. Permitiéndoles aplicar sus conocimientos en situacionessimilares de la vida real.

De esta manera, el método del caso ha sido un avance en la solución de ciertasflaquezas docentes ya que cuenta con un soporte científico. De cualquier manera, esimportante hacer notar que esta metodología activa no es nada nuevo, ya que fueutilizada hace 2,500 años por Sócrates y era conocida como mayeútica: el arte de dar aluz. 

Según Carlos Llano (1996:35), hay varias razones por las que no se ha utilizado estemétodo con más profusión: “Primero, porque es un tema opinable. Hay razones en pro y en contra. Segundo, porque no pueden practicarlo ni los incapaces ni los superficiales, ni a los que tienen poca memoria...”  

El fundamento del método de caso son las situaciones reales y “sustituye laslecciones dogmáticas por un diálogo metódico” (Llano, 1996:36)

El caso de estudio como método pedagógico comprende una secuencia depensamiento lógico, requiriendo un proceso de análisis y de síntesis que tiene que serconocido por los estudiantes que examinen el caso. Este proceso conduce al método másadecuado para tomar una decisión, resolver un problema o realizar una evaluación sobreuna situación dada.

De esta manera, “el método del caso no enseña, de suyo y por sí, temas, conceptoso procedimientos, sino que enseña a pensar de acuerdo a una metodología”. (Llano

1996:43)

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 El estudio de caso como método de aprendizaje, parte de experiencias reales en un

contexto definido, basándose en la descripción y análisis detallado de las mismas para lacomprensión general de cierto fenómeno.

De acuerdo con Gundermann (2001:249-288), “este método de trabajo didácticotiene un notable interés principalmente en aquellas áreas que requieren unentrenamiento para la formación teórica práctica de los estudiantes. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su eficacia”: 

1.  Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando situacionesreales y aplicando conceptos que aprendiendo éstos mismos simplemente a partir de ejemplos teóricos que están con frecuencia alejados de la vida real.

2.  Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar aquellos ya

establecidos a situaciones novedosas. Por tanto, los estudiantes de este métodoestarán mejor preparados que los que sólo hayan aprendido de memoria losconceptos existentes.

3.  Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos mismos enel transcurso de la resolución de los problemas surgidos de la realidad documentado en los casos.

4.  El trabajo en grupo y la interacción con otros estudiantes, necesarios en la prácticadel método del caso, constituyen una preparación eficaz en los aspectos humanosde la gestión.

5.  Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de su propio aprendizaje facilita la expresión de opiniones, creencias, actitudes y valoresy ayuda desarrollar las siguientes habilidades: 

•  La capacidad de observar en profundidad la realidad. •  La comprensión de los fenómenos y hechos sociales. •  La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar. •  La conceptualización de la relación entre teoría y acción. •  La toma de decisiones. •  El trabajo cooperativo. 

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CAPÍTULO II.

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

El método del caso se ha orientado a la investigación de fenómenos actuales parafacilitar la conexión entre el mundo académico y el industrial y el caso de estudio que se aborda en el presente trabajo responde a una problemática contemporánea, como lo esel calentamiento global (como consecuencia de la contaminación ambiental),contextualizando los temas de innovación y gestión de diseño y presentando a laempresa mexicana a3p S. A. de C. V., como ejemplo de empresa sustentable quegenera valor agregado y ventaja competitiva a través de un nuevo proceso tecnológico yla creación de nuevos productos; tomando como base tanto la descripción y análisis desu experiencia, como las variables más relevantes que influyeron en su implementaciónpara la comprensión general de los temas elegidos.

De esta manera, la presentación de este trabajo tiene un enfoque pedagógico quepermitirá a los estudiantes realizar análisis sobre temas de innovación, establecercriterios de decisión ante determinadas disyuntivas y escoger un plan de acción pararesolver una problemática definida. A través de lo cual se cumplirán los objetivos deenseñanza.

Este caso de estudio pretende contribuir de manera significativa a la generación deconocimiento para estudiantes de la maestría en Diseño Estratégico e Innovación, apartir de la elaboración de un caso de innovación con el fin de hacerlos reflexionar sobrela problemática a la que se enfrentan los empresarios con ideas creativas e innovadoras.

A través de este trabajo de opción terminal se presenta el proyecto de innovacióntecnológica y sus aplicaciones, realizado por una empresa 100% mexicana, así como losfactores más relevantes que influyeron en su implementación.

De manera particular, se pretende dar a conocer la importancia de la innovación, así como de presentar las diferentes variables que intervienen en este tipo de procesos. 

En el contexto económico y sociocultural de México, las oportunidades y limitacionesdel diseño e innovación están condicionadas de alguna manera, por las características deldesarrollo económico e industrial.

La empresa a3p, tiene como factor común a cualquier otra, la competitividad. Desde

este punto de vista, la manera en que se puede competir en los mercados mundiales espor medio de la innovación y la gestión del diseño, siendo éstas, excelentes herramientaspara obtener diferenciación como uno de los atributos para la competitividad y laproductividad. 

En México hay casos exitosos de servicios, tecnología y productos innovadores quedesafortunadamente no están documentados, por lo que no existe un registro en dondehaya una constancia acerca de si la Gestión de Diseño forma parte del proceso deinnovación o no, ni de cual es el papel que desempeña en este proceso.

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Dado que el estudio de caso como estrategia de investigación utiliza la experienciapara la transmisión del conocimiento mediante el estudio integral de hechos reales, estemétodo es un vehículo ideal en el presente proyecto para:

•  Acercarse al proceso de innovación y gestión del diseño mediante la búsqueda desus mecanismos causales.

•  Definir la problemática a la que puede enfrentarse un empresario ante la falta deuna planeación estratégica.

•  Generar teorías sobre innovación y gestión del diseño•  Proporcionar herramientas para desarrollar habilidades de pensamiento analítico,

sintético y crítico para su posterior aplicación como método de enseñanza.

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CAPÍTULO III.

PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO COMO ESTUDIO DE CASO DE INNOVACIÓN

Para la elaboración del estudio de caso, se ha considerado como punto de partida ala innovación tecnológica que dio pie a la creación de a3p, la cual aborda la problemáticadel calentamiento global mediante una propuesta innovadora para el reciclaje de llantas.

La idea inicial de esta propuesta, surgió en primera instancia por parte de loshermanos Pagaza, ante su inquietud por el problema del calentamiento global y supreocupación por ayudar a proteger el medio ambiente, por lo que se dedicaron aobservar en qué área podrían contribuir a disminuir esta problemática, de esta formadecidieron encontrar una solución al problema de las llantas usadas.

Como antecedente a la innovación tecnológica, el primer proyecto que realizaron fue

la creación de una empresa familiar, (SEPULMET SA de CV) dedicada a la investigación ydesarrollo de nuevas tecnologías para reciclar llantas.

Una vez obtenido el conocimiento necesario y los recursos para obtener la materiaprima a base de llantas recicladas, comenzó la tarea de encontrarle aplicaciones queresolvieran necesidades específicas dentro de la industria de la construcción.

El proyecto en sí mismo es un ejemplo de creatividad e innovación mexicana queofrece ventajas competitivas muy importantes para la empresa y para nuestro país.

No obstante que la innovación tecnológica para el reciclaje de llantas resultó en unaventaja significativa para a3p, al desarrollar y comercializar productos innovadores parala construcción, la manera en que se fueron dando ciertos acontecimientos de manerainterna, produjo una situación problemática para el director de la misma.

Los principales problemas fueron los relacionados a los siguientes hechos:  Al envasado del producto, ya que en sus inicios se utilizaban cubetas recicladas

que no contaban con una identificación de marca ni transmitían de manera claralas especificaciones del producto.

  La promoción, que al ser realizada únicamente por el director de la empresa, nocontaba con una planeación de tiempos y medios para su difusión.

  La falta de capacitación del personal del call center, que no podía dar informacióndetallada a los clientes sobre los productos ofrecidos.

  Tiempo para cumplir todos los compromisos que la empresa había adquirido, talescomo grabaciones en TV, supervisión de obras y reclutamiento de la fuerza deventas.

A pesar de haberse asociado con diferentes personalidades especializadas en laindustria de la construcción y de la ecología para continuar con la investigación ydesarrollo de nuevos productos, y de contar con un contador que se encargaba de lospagos de impuestos y cuestiones administrativas básicas, las decisiones estabancentralizadas en el director general.

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Los principales factores que propiciaron el escenario en el cual se encontraba laempresa a principios de 2009, después de dos años de la aparición en el mercado de losproductos para la construcción, fueron:

•  Una vez que se obtuvo la patente de la innovación para echar a andar la plantarecicladota, el Arq. Víctor Pagaza formó la empresa a3p sin contar con socioscapitalistas, con pocos conocimientos administrativos, legales y contables, y conescasos recursos económicos.

•  Por la misma razón no le fue posible contratar un equipo que lo auxiliara en laplaneación de la empresa.

•  Él solo se hizo cargo de la empresa y no pudo afrontar el crecimiento de la misma.

Desde sus inicios la empresa había sido dirigida, promocionada, supervisada y

administrada por el Arq. Pagaza. Sin embargo al ir creciendo, la empresa requería unaestructura organizacional que le permitiera sistematizar la demanda de los artículosofrecidos, que al ser valorados por los clientes como productos ecológicos, iba enaumento.

3.1 Objetivos del proyecto de caso de estudio

General:

•  Generar conocimiento sobre la importancia que tiene la innovación para una pequeñaempresa, mediante la identificación, análisis y evaluación de los hechos y de laestrategia de una empresa mexicana.

Específicos:

•  Desarrollar y documentar un caso de innovación tecnológica en México mediante lametodología de estudio de caso y la utilización de herramientas de diseño estratégico

•  Identificar las variables que intervienen en la implementación de un proyecto deinnovación como elemento competitivo en las empresas

•  Determinar si la gestión de diseño desempeña un papel relevante en el proceso de unproyecto de innovación

•  Explorar una situación de la vida real para generar argumentos fundamentados yconvincentes que conduzcan al análisis del rol que debería desempeñar la gestión deldiseño en una empresa

3.2 Hipótesis

•  Las técnicas de investigación y los procesos de diseño son una excelente herramientapara generar productividad y competitividad en los procesos de innovación de lasorganizaciones.

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CAPÍTULO IV.

METODOLOGÍA 

El proyecto se basa en el procedimiento metodológico para la investigación de casosde estudio, tomado de los autores Leenders y Yin (Leenders, 1989:16 / Yin, 1994:18)

4.1 Objetivos de aprendizaje

Generales•  Generar conocimiento a partir de identificar, analizar y evaluar el proceso de

innovación tecnológica y la estrategia de una empresa

•  Desarrollar en el estudiante de la maestría de Diseño Estratégico e Innovación,

la capacidad de análisis crítico y objetivo fundamentado en herramientasteóricas y metodológicas del diseño estratégico

Particulares

•  Enfrentar situaciones reales de la práctica profesional que le ayuden alestudiante a la solución de problemas específicos de innovación

•  Analizar los datos presentados en las diferentes partes del texto y filtrar loshechos poco relevantes para realizar inferencias que permitan asociar lainformación e integrarla en una conclusión

4.2 Planteamiento de la situación

El estudio de caso presentado aborda las diferentes fases que condujeron a lainnovación tecnológica en la empresa a3p.

En éstas es posible identificar algunas variables que son constantes en unproceso de innovación, como por ejemplo, la relación existente entre tecnología ycompetitividad, y la producción y comercialización de nuevos productos, sin embargohay otras que no fueron consideradas por el director de la empresa, tales como laplaneación, estrategias de desarrollo y crecimiento definidas, lo cual lo llevó a una

situación problemática por la falta de estructura y organización empresarial.

4.3 Preguntas de investigación

a)  ¿Qué tipo de innovación se realizó?b)  ¿Cómo se identificó la brecha de oportunidad?c)  ¿Cuáles fueron las variables que intervinieron para que se diera la innovación

tecnológica en a3p?d)  ¿Existió alguna estrategia definida para la implementación de la innovación?e)  ¿Se tomó en consideración al Diseño como factor determinante de la innovación?

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f)  ¿Cuáles fueron los obstáculos a los que se enfrentó el empresario en el desarrollode la innovación?

g)  ¿Cuál fue el proceso mediante el que se desarrolló la idea hasta llegar al conceptode innovación?

h)  ¿Qué tipo de métodos se utilizaron para conocer al usuario?

4.4  Proceso de Investigación

La obtención de los datos para explorar la situación y estructurar el caso serealizó con base en el método cualitativo, para lo cual se utilizaron las técnicas deobservación y de entrevista como fuentes directas de evidencia.

Se realizaron dos observaciones en las oficinas de la empresa a3p, en la ciudad de

México; tres entrevistas al Arq. Víctor Pagaza Melero, director general de la empresa y

una al Sr. Abraham Ramos, distribuidor de Imperllanta a3p.

Se eligió al Arq. Pagaza como protagonista principal de las entrevistas por ser eldueño y fundador de la empresa, por lo que su conocimiento sobre la misma fueesencial para obtener información acerca de los hechos relevantes para el caso. Porotro lado se eligió al Sr. Ramos, por ser la persona con más experiencia sobre ladistribución de los productos que comercializa a3p, ya que fue el primer empleadocontratado para este fin.

Las preguntas de las entrevistas se encuentran en los anexos 1, 2, 3 Y 4.

Una vez obtenidos los datos de los hechos, se realizó el reporte de investigación,a manera de notas de campo.

Para dar confiabilidad a los datos obtenidos se siguió el siguiente esquema quepermitió mantener una cadena de la evidencia recolectada. (Yin, 2003, p. 130)

Preguntas de investigación

Fuentes de evidencia

Base de datos del estudio decaso

Reporte del estudio de caso

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4.5  Análisis de datos

Con base en las entrevistas realizadas al Arq. Víctor Pagaza, director general dea3p y al Sr. Abraham Ramos, distribuidor de Imperllanta a3p, se desarrolló el marco

descriptivo de la evidencia para poder organizar el estudio de caso, dado que elpropósito inicial de éste es describir un fenómeno determinado.

El objetivo de analizar los datos es construir el relato del caso de forma narrativa.Las descripciones de los hechos reflejan algunas de las proposiciones teóricas acercade innovación y gestión de diseño.

La redacción del estudio de caso, resultó del análisis de los datos obtenidos de lasentrevistas y las observaciones, mediante la refinación de las ideas principales.

Los datos analizados de las entrevistas para la construcción del caso fueron los

relacionados a:a)  Contexto de la empresab)  Tipo de innovaciónc)  Desarrollo e implementación de la innovación tecnológica. (reciclaje de llantas)d)  Productos fabricados a partir de la materia prima. (llantas usadas)e)  Problemática interna de la empresaf)  Centralización de decisiones y de poder

Posteriormente se trianguló la información de la siguiente manera:

De acuerdo a la metodología planteada se realizó la construcción del reporte final, elcual está basado en la descripción del fenómeno, el cual sirvió de base para laelaboración y redacción del caso de estudio.

Documentos

Observaciones

HECHOS

Entrevistas

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CAPÍTULO V.

MARCO TEÓRICO

5.1 EL MÉTODO DEL CASO

Al abordar el tema del método del caso, se hace indispensable mencionar que el casode estudio y el método del caso, en la práctica, son inseparables. Por lo que esimportante diferenciarlos para comprenderlos y saberlos utilizar.

Las características distintivas de uno y otro, de acuerdo con Leenders (1989: cap 2)son:

Caso de estudio

En el campo de la investigación, un caso es la descripción de una situaciónproblemática o de toma de decisión, normalmente presentada desde el punto de vista delque toma la decisión o resuelve el problema. El que escribe el caso, debe reportar loshechos más relevantes de la situación en el momento en que ésta se presenta.

Algunos autores lo definen como una foto instantánea de la realidad, la cual recreauna situación para ser analizada elaborar recomendaciones de acción. Sin embargo estaperspectiva es un poco limitada, ya que dependiendo de los objetivos académicos,algunas partes del caso se pueden enfatizar, mientras otras se pueden minimizar yalgunas otras hasta desechar. El propósito, la fuente, la parte escrita y los participantesdel grupo tienen que estar íntimamente relacionados para formar un todo.

Los factores clave que conforman el caso son:•  La Fuente: persona involucrada en la situación•  Proceso de recolección de la información: el investigador realiza un estudio de

campo para recoger la información•  Contenido: varía de acuerdo al contenido académico. Normalmente se enfoca a

situaciones de problema, de decisión o de evaluación•  Ensayo en el salón de clase: la evaluación final de un caso es su aplicación•  Proceso de “envejecimiento”: el contexto y la relevancia de un una situación actual

son consideraciones importantes para que los casos no se vuelvan obsoletos

El estudio de caso se puede aplicar en cualquier campo, ya sea administrativo, legal,

científico, de salud, político, social, cultural y en diseño.

Método de caso

Se refiere al uso de los casos de estudio como vehículo educacional para darles a losestudiantes la oportunidad de ponerse en el lugar de la persona que resuelve unasituación determinada. De esta manera, el estudiante tiene la oportunidad de desarrollarhabilidades analíticas y de planeación. Lo cual se logra mediante:

•  La reiteración de análisis personal•  Discusión en grupo•

  Identificación de alternativas

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•  Declaración de objetivos y criterios de decisión•  Elección de acción•  Plan de implementación

El método del caso tal como se ha usado en la enseñanza es relativamente nuevo yse puede definir según Gragg & McNair (1999:6-7) como:

“Un método de instrucción en el cual instructores y estudiantes participanen una discusión directa de casos de negocios o problemas. Estos casos,normalmente presentados en forma de narrativa y derivados deexperiencias reales, son leídos, estudiados y discutidos por estudiantes,constituyendo la base para el debate en grupo, bajo la dirección de un instructor.” 

De esta manera, se puede resumir que el método del caso es un diálogo sistemáticosobre situaciones reales con fines de aprendizaje.

Acorde a esta definición, se pueden establecer dos ejes centrales de responsabilidaden el método de casos.

5.1.1.  EL PROFESOR

El primer eje de responsabilidad recae en el profesor, ya que éste se encargará deelegir y organizar el material de estudio; para lo cual requiere de una preparaciónadicional para seleccionar los criterios, pautas de acción etc, que pretende que surjan enel aula. Así mismo, podrá escoger de los casos que estén disponibles, el más adecuado,y después de haber seleccionado el material en su totalidad los podrá utilizar en el ordendeseado para cubrir el o los temas a enseñar. Si no hay casos que cumplan con losobjetivos de enseñanza, el propio maestro podrá escribir un caso.

Otras de las responsabilidades del profesor recaen en:

•  Planear la sesión empleando el caso como actividad de aprendizaje con enfoque enel desarrollo de competencias

•  Definir los tipos de aprendizaje esperados por los alumnos (resultados deaprendizaje)

•  Definir el Marco Teórico a partir del caso  y mediante el cual construirán elconocimiento (resultados de aprendizaje)

•  Especificar los criterios de evaluación del caso.•  Presentar el caso a los alumnos. •  Aplicar el caso promoviendo la reflexión de la situación y el análisis del marco

teórico-conceptual (saber-saber); promover el desarrollo de habilidades de:argumentación, evaluación de información, síntesis, pensamiento crítico,deductivo, creativo, interdisciplinario, trabajo colaborativo, toma de decisiones(entre otras).

•  Guiar•  Orientar•  Resumir aportaciones•  Clarificar conceptos, ideas, propuestas de acción•  Distinguir las causas y efectos (entre otros aspectos)•

  Retroalimentar (nivel individual y grupal) 

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De acuerdo con Carlos Llano (1996: 40), el profesor requiere desplegar las siguientescompetencias para conducir el caso:

•  Conocer a los estudiantes, saber cuál es su experiencia y su actividad para valorarlos diferentes puntos de vista y poder entrelazarlos.

•  Experiencia para dirigir el diálogo, haciendo intervenir a los participantes.•  Habilidad para interrumpir a la persona que insiste en decir lo mismo varias veces

y que ya no aporta nada nuevo.•  Capacidad para posponer la intervención de una persona que se desvía del tema y

para alentar a intervenir a aquél que pudiendo aportar más no lo hace.•  Destreza para poner énfasis, subrayar, repetir y sistematizar lo más importante

Leenders (1989:112), explica que el proceso de enseñanza-aprendizaje y eldesarrollo de los materiales de aprendizaje dependen en gran medida de la calidad en

que se desarrolla la comunicación. En la siguiente figura se ilustra cómo es que elinstructor establece una serie de objetivos para el grupo de aprendizaje, y tiene laresponsabilidad de escoger o desarrollar los materiales más apropiados paraconseguirlos.

Resultados

Fuente: Leenders (1986:112)

5.1.2. LOS ESTUDIANTES

El segundo eje de responsabilidad recae en los estudiantes, ya que, como también lomencionan Gragg & McNair (1999:6-7): “ A los participantes se les proporcionan hechosespecíficos y la materia prima a partir de los cuales se tienen que tomar decisionesreales, de donde tendrán que presentar conclusiones útiles”.

Objetivos deaprendizaje

Maestro Grupo deAprendizaje

Materiales significativos(Caso)

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Esto significa que los participantes deberán llegar a completamente preparados alsalón de clase, ya que es obligación de cada uno de ellos el hacer contribuciones. Losestudiantes aprenden unos de otros bajo la dirección del profesor. Este proceso proveeun campo de entrenamiento y de práctica para los tomadores de decisiones al participar

y probar su habilidad. De esta manera tienen la oportunidad de de resolver situacionesde la vida real y obtener una retroalimentación inmediata de sus respuestas. Una granventaja es que los estudiantes pueden cometer errores dentro del salón de clases yaprender de ellos al mismo tiempo porque no existe ningún riesgo. Más tarde, en su vidaprofesional, la toma de decisiones si tendrá alguna repercusión, ya que pueden estar en

 juego su trabajo, su reputación o la organización misma.

Los estudiantes aplicarán en el caso de estudio la teoría aprendida y realizaránpropuestas razonables.

Dentro de las responsabilidades del estudiante se encuentran:

•  Leer el caso.•  Estudiar, analizar, desmenuzar variables y aspectos relevantes del caso•  Diagnosticar cuál es la situación problemática.•  Reflexionar sobre causas, efectos, fortalezas, debilidades, retos, interacciones,

roles, conceptos, normas, principios, marco teórico, etc.•  Presentar argumentos, opiniones (individuales o en pequeños grupos)•  Trabajar de manera colaborativa para integrar la propuesta de solución / acción y

cambios a realizar construyendo a partir del marco derivado del análisis del caso•  Toma de decisiones.•  Evaluación de la decisión y posibles efectos.

El método del caso proporciona tanto al maestro como al estudiante la mismainformación sobre la cual se tendrán que tomar las decisiones. Teniendo el mismo puntode partida, cada uno de ellos jugará un rol diferente en el proceso de aprendizaje. Esfundamental reconocer que existe más de una solución y que las opiniones encontradasfavorecen el aprendizaje. Lo que importa no es tanto el que se acierte en la decisión,aunque así fuera, sino que se aprenda.

Uno de los valores más importantes del método del caso es que se trata de unproceso didáctico por descubrimiento, mediante el cual el estudiante encontrará por sí mismo lo que haría si se hallase en la situación del caso lo cual contrasta con otros

procesos didácticos que enseñan por recepción.

El empleo adecuado del método puede convertirse en un instrumento útil para que elprofesor obtenga información sobre el aprendizaje de los alumnos y fomente el desarrollode competencias. Es recomendable que el profesor elija situaciones en el contexto de suasignatura o aquellas con carácter inter/o multidisciplinario que implican un mayor nivelde complejidad.

La adecuada aplicación del método del caso, permite evaluar aspectos tales como:análisis, desarrollo de habilidades de diagnóstico de situaciones en un contextoparticular.

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La finalidad pedagógica es que el estudiante piense por sí mismo, de esta maneraaprender significa razonar mejor con los conocimientos recibidos y sustentar con razonesaquello que se afirma o se niega, al mismo tiempo que se utiliza la intuición paradescubrir de una situación, lo fundamental de ella, lo más significativo, lo que tiene valor

para el juicio o para la acción.

El método del caso requiere de la participación grupal, lo cual lo coloca como un métodosocial de aprendizaje, enseñando a decidir lo que ha de hacerse no de manera individualante situaciones particulares dadas sino como parte integrante de un consejo y a travésdel diálogo.

Según Carlos Llano (1996: 82), el método del caso tiene dos aspectos de enseñanza-aprendizaje, el primero le permite al estudiante describir, identificar y plantearse

 problemas y el segundo se basa en la estructura situación-pregunta-procedimiento-respuesta. De esta forma este método también pretende desarrollar la capacidad para

preguntar.Rialp (1998: 56) hace las siguientes recomendaciones respecto del método a modo

de conclusión:

•  Elegir un tema significativo a la luz de la literatura existente y/o del state of art del momento, los conocimientos y experiencia del investigador, las oportunidades y recursos para realizar la investigación y los métodos aplicables, entre otros.

•    Asegurarse de que el estudio es, tanto desde un punto de vista teórico comoempírico, completo y coherente a la hora de relacionar las distintas partes del 

 proceso. De hecho, la conexión íntima con la realidad que ofrece la aplicación deeste método es lo que posibilita todo desarrollo teórico.

•  Considerar perspectivas alternativas o explicaciones rivales al interpretar losdatos, incluso en el caso de estudios meramente descriptivos o exploratorios, y 

•  Ofrecer un nivel de evidencia tal que llevaría al lector a obtener las mismas (y esde esperar que relevantes) conclusiones alcanzadas en el informe final.

5.1.3. METODOLOGÍA

El método del caso es un método pedagógico, basado en la metodología científica,útil en la generación de resultados que posibilitan el fortalecimiento, crecimiento ydesarrollo de las teorías existentes o el surgimiento de nuevos paradigmas; por lo tanto,

contribuye al desarrollo de un campo determinado.

Resulta útil reflejar la distinción propuesta entre el método de investigación cuyoobjetivo es el de “testar o verificar”  teoría versus la del método del caso que pretendecontribuir a “generar” teoría.

Chetty (1996, vol 5) indica que el método del caso es una metodología rigurosa que:

•  Es adecuada para investigar fenómenos en los que se busca dar respuesta a cómoy por qué ocurren.

•  Permite estudiar un tema determinado.

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•  Es ideal para el estudio de temas de investigación en los que las teorías existentesson inadecuadas.

•  Permite estudiar los fenómenos desde múltiples perspectivas y no desde lainfluencia de una sola variable.

•  Permite explorar en forma más profunda y obtener un conocimiento más ampliosobre cada fenómeno, lo cual permite la aparición de nuevas señales sobre lostemas que emergen, y 

•   Juega un papel importante en la investigación, por lo que no debería ser utilizadomeramente como la exploración inicial de un fenómeno determinado.

Por otra parte, Perry (1998:77) argumenta que “el método del caso como estrategiade investigación opera dentro del paradigma del realismo, el cual se muestra másapropiado que el positivismo, si se tiene en cuenta que el positivismo está basado endimensiones de deducción/inducción, objetividad/subjetividad y mensurabilidad/inmensurabilidad. Es así que el caso de estudio enfatiza no sólo en la

construcción de teorías, sino que también incorpora las teorías existentes, lo cual revelauna mezcla de la inducción con la deducción (características propias del estudio de casocontemporáneo)”.

Carlos Llano (1996: 43-49), expone que el método del caso enseña a pensar de acuerdocon una metodología; sugiriendo que el método científico de pensamiento para la acciónestá compuesto de de un proceso alternativo de análisis y síntesis, compuesto por lossiguientes pasos:

a)  Análisis de los hechosb)  Síntesis del diagnóstico del o los problemasc)  Análisis de las soluciones posiblesd)  Síntesis de la solución

5.1.4. PRINCIPALES VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Según Pérez Serrano (1994:66) las principales ventajas para el ejercicio didáctico queofrece el método del caso en la educación se pueden resumir en los diez puntossiguientes:

a)  Establece un puente ente la teoría y lo concreto

b)  Potencia la enseñanza activa ya que permite trabajar aspectos técnicos ymetodológicosc)  Fomenta el desarrollo del juicio críticod)  Facilita la comprensión de los motivos que tuvieron las personas para actuar de

una determinada manera.e)  Permite la comprensión de posiciones diferentes ante un conflicto o un

problemaf)  Si el planteamiento metodológico es de juego de simulación o asunción de roles

suele resultar muy motivadorg)  Familiariza con representaciones simbólicas e iconográficash)  Si son trabajados correctamente, favorecen la sistematización de los

procedimientos

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i)  Ofrece muchas posibilidades para construir un modelo curricular flexible yadaptado.

Además de lo expuesto, Martínez Carazo (2006: 167) asienta otras razones

fundamentales que avalan su utilidad en la enseñanza:

a) Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales al evaluarsituaciones reales.b) Los alumnos aprenden a asimilar conceptos nuevos y a desarrollar mejor susideas utilizadas en el transcurso de la resolución de los problemas. Este procesofacilita la posterior aplicación de estos conceptos a situaciones novedosas.c) Dado que esta técnica convierte a los estudiantes en participantes activos de supropio aprendizaje, facilita la expresión de opiniones, creencias, actitudes y valoresy ayuda desarrollar las siguientes habilidades:

  La capacidad de observar en profundidad la realidad.•  La comprensión de los fenómenos y hechos sociales.•  La definición de la situación problemática sobre la que hay que operar•  La toma de decisiones.•  Relacionar teoría y práctica•  El trabajo cooperativo y el aprendizaje colaborativo.

Pero no todo puede ser considerado ventajas didácticas, por lo que es preciso hablarde algunas limitaciones que deben ser consideradas cuando se utilizan como técnicas deenseñanza/aprendizaje.

De acuerdo con Pérez Serrano (1994:75) los inconvenientes del método puedenresumirse en cinco puntos:

a)  Es difícil que un microcosmos suministre por si sólo un escenario general o unaexplicación estructural

b)  Puede confundir si se refuerza lo anecdótico o lo excesivamente singular.c)  Abordan aspectos parciales de la realidad social que deben ser completados con

otras unidadesd)  Son difíciles de construire)  En los juegos de simulación, en ocasiones, tiene más potencia lo lúdico que lo

instructivo.

Aunque las ventajas expuestas con anterioridad por los diferentes autores ya

mencionados, podrían ser suficientes para justificar el método como práctica pedagógica,creo importante enunciar algunos beneficios más:

Los alumnos tienen la posibilidad de aprender como:•  Formular preguntas claves para poder reconocer aspectos específicos en otros

contextos•  Realizar trabajo en equipo, desarrollando habilidades de apoyo mutuo•  Actuar de manera propositiva, objetiva y dinámica.•  Conceptualizar y organizar puntos claves y hacer relaciones•  Identificar alternativas para puntos conflictivos•  Formular sus propias estrategias y soluciones.

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Dadas las ventajas anteriores, existe la posibilidad de obtener una gran variedad deresultados, lo cual es característico del enfoque participativo. Ningún estudio saldrá igualal anterior o al de los compañeros.

El estudio del caso en la enseñanza abre un extraordinario campo de actuacióndidáctica que permitirá ofrecer nuevas perspectivas y excelentes posibilidades de trabajoen las clases de educación superior. Ello siempre que el profesorado no las emplee comoúnica forma de presentar los contenidos y combinándolas adecuadamente con temas queofrezcan visiones generales y explicaciones globales de lo social.

5.1.5. MÉTODOS PARA MANEJAR EL ESTUDIO DE CASOS COMO HERRAMIENTADIDÁCTICA

El método de casos prueba ser un acercamiento a la realidad en la que se

desenvuelven todos los días los profesionales y particularmente aquellas personasdedicadas a la realidad tan cambiante del mundo de negocios, siendo este último hechoun aspecto a considerar en la elaboración del caso sin importar el método del que setrate.

La validez de un método depende de que tantas variables y por sobre todo la delcambio logre incorporar en su proceso enseñanza-aprendizaje.

Juan Carlos Cerna (2004) menciona diversos métodos para manejar el método decasos:

•  El método Harvard 

Es el método de casos más antiguo y conocido. Fue desarrollado en 1880 por Christopher Langdell, en la Escuela de Leyes de la Universidad de Harvard. Estemétodo es el más utilizado por las escuelas de negocios en el mundo.

El objetivo principal del método Harvard es que los estudiantes aprendan por sí mismos, por procesos de pensamiento independiente.

Otro de los objetivos es ayudar a los estudiantes a desarrollar su capacidad deusar conocimientos y desarrollar sus habilidades, ya que los conocimientos sin lahabilidad de usarlos no son útiles. Por otro lado, la habilidad que no es alentada

continuamente por nuevos conocimientos convierte las actividades en constantesrutinas.

En el método de casos Harvard el instructor actúa como catalizador. Señala loscasos de estudio y propicia un ambiente favorable a la discusión del grupo; suobjetivo es guiar el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Pero sin intentar cubrir el tema "diciéndolo". Por el contrario, ayuda a losestudiantes a descubrir por sí mismos las ideas más significativas para ellos,

 partiendo del informe de un caso. Otro de los sellos distintivos de este método esla gran variedad y calidad de casos publicados.

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•  Método de casos abreviados

El objetivo del método de casos abreviados es la brevedad. En este método seda al participante solamente la información necesaria para señalar un punto en

especial que haya sido seleccionado y formulado por el instructor del curso. Semanejan informes sencillos, los cuales son fáciles de inventar asociandofragmentos de lecturas y experiencias.

•  Método de presentaciones audiovisuales y casos grabados

Estos ofrecen ventajas sobre los casos escritos, ya que los instructores nonecesitan hacer investigaciones ni escribir informes. Por otro lado, las

 presentaciones audiovisuales son más atractivas para los participantes ya que notienen que leer. Así mismo, permiten capacitar al estudiante a desarrollar sus

habilidades de percepción y escucha activa de mensajes verbales y no verbales.

•  Método de dramatizaciones

Combinar la dramatizaron con el método de casos tiene la ventaja que, ademásde ser una técnica atractiva para los participantes, ofrece la oportunidad para que"Experimenten" los sentimientos y emociones que se viven en un determinadocaso.

•  Método sindicado de Henley 

El aspecto sobresaliente de este método es el énfasis que se pone encompartir experiencias en pequeños grupos. Este método surgió en el ColegioIngles para Personal Administrativo de Henley.

En este método, antes de que llegue el grupo, se determina la composición decada "sindicato" y se nombra un jefe por materia. Así mismo, se preparan minutassobre cada uno de los temas que se van a discutir (estas minutas son mássugestivas que directivas). La discusión de conceptos específicos asignados a cada"sindicato" se complementa por pláticas más o menos formales dadas por diversosinstructores.

Existen dos tipos de personas que ayudan a los "sindicatos" en su trabajo.Ejecutivos internos (de mayor jerarquía que los miembros del grupo) que sirvencomo consejeros y van de "sindicato" en "sindicato". Por otro lado, cada "sindicato" tiene permanentemente personal de apoyo que interviene única y exclusivamenteen el caso de que la discusión se "siente" o se salga de carril.

El trabajo del grupo sobre el caso se desarrolla de la siguiente forma: primerotodo el grupo discute el caso, desmembrando los problemas que surgen y asignansus partes a cada "sindicato" para que lo resuelvan (ejemplo: problemas definanzas, recursos humanos, ventas, etc.). Después se realiza una reunión de

todo el grupo para conocer los resultados. Los "sindicatos" elaboran un informe

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escrito que se presenta en la sesión plenaria para que vuelva a ser discutido juntocon los informes de los otros grupos.

La ventaja de este método es que desarrolla en los capacitandos habilidades para

el trabajo en equipo.

•  Método de proceso de incidentes

La meta central de estas variables del método de Harvard es estimular el autodesarrollo en una atmósfera de trabajo en equipo.El método de proceso de incidentes inicia con trabajo individual en donde cada

 participante estudia el incidente. La segunda fase consiste en que cada uno de losmiembros del grupo hace preguntas al director de la discusión (El cual debe ser una persona que conozca los hechos).

El tenor general del contenido de las preguntas está dirigido a averiguar el qué,cuándo, cómo y dónde de la situación en que se desarrollo el incidente.Cuando ya se tiene la información, el siguiente paso es que en forma individual loscapacitandos deben identificar qué puntos son los más importantes para tomar una decisión.

Durante los siguientes minutos, el grupo reunido en sesión plenaria analizan¿Cuales son los puntos críticos que requieren una acción? ¿Cuál es el punto devista de la organización? 

El siguiente paso es que cada miembro escribe en una hoja de papel su propiarespuesta a la pregunta ¿Cómo manejaría yo el incidente y por qué? Esta hoja sefirma y se entrega al Director de la discusión.

El Director de la discusión organiza pequeños grupos de acuerdo con lasdiferencias que existan en las decisiones escritas. Cada grupo trabaja paracontestar la siguiente pregunta ¿Cuáles son los factores más fuertes que podemos

 presentar para sustentar nuestra decisión?.

En sesión plenaria cada equipo presenta los resultados de su trabajo y al final el Director de la discusión le dice al grupo lo que hizo la persona que manejó el incidente en la realidad, pero sin intentar enseñar que existe una solución perfecta

y única.

Por ultimo los grupos reflexionan sobre su proceso ¿Qué es lo que produjodificultades y qué es lo que dio buenos resultados en el trabajo del grupo? ¿Cómo

 podrían haber sido evitadas esas dificultades y cómo se habrían logrado mejoresresultados? 

 A pesar de las marcadas diferencias en objetivos y técnicas, todos los métodos del caso tienen los mismos elementos constitutivos. Estas variables son:

•  El informe del caso (Presentado de diferente forma)•

  La discusión del caso (con diferente técnica)

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•  El análisis del caso (sistemática o no) y •  La situación real (el proceso que siguieron los miembros del grupo durante el caso)

5.2  EL ESTUDIO DE CASO

5.2.1 ANTECEDENTES

Como reacción al positivismo imperante en el siglo XIX y a las metodologíascuantitativas, algunas ciencias sociales, especialmente la antropología y la sociología,introdujeron el método de investigación denominado el estudio de caso único. Se tratabade una metodología que observaba, de manera analítica y a profundidad, un personaje,una institución o una pequeña comunidad en la que hipotéticamente se daban rasgosgenerales. Este método permitía un estudio de las interrelaciones de los habitantes, laobservación en contextos naturales (frente al experimentalismo), y percibir matices que

sólo era posible detectar en este tipo de investigaciones.El estudio de caso se fue extendiendo a otras ciencias sociales y, en las décadas de

1970 y 1980 se convirtió en la metodología dominante. Las ciencias de la educación, lapsicología, y otras disciplinas la adoptaron como metodología que permitíainvestigaciones cualitativas. Se llegó incluso a mitificar sus posibilidades deconocimiento e interpretación de la realidad social.

Actualmente las ciencias sociales han evolucionado y, los investigadores consideranque el estudio de caso es una metodología más, que cumple una función en el conjuntode los procesos de investigación. Aseverando que no es suficiente para comprender entodas sus dimensiones los hechos sociales. Las limitaciones de esta metodología sonevidentes en cuanto que sus resultados no permiten elaborar explicaciones generales; y,en muchas ocasiones, complica las relaciones entre sujeto investigador y objetoinvestigado. En cualquier caso, se ha hecho un espacio en los métodos de investigaciónsocial y ya casi nada puede estudiarse en toda su complejidad si no se aportan datosprocedentes de este tipo de estudios.

Dadas las restricciones observadas, lo que comenzó siendo un método deinvestigación científica, fue pronto una técnica de enseñanza. Hay referencias de que, afinales del siglo XIX, se utilizaba en la Universidad de Harvard en los estudios dederecho, sobre todo en temas procesales y civiles. A principios del siglo XX, secomenzaron a usar de manera sistemática en los estudios de economía empresarial y en

los de medicina clínica.

Ya a partir del primer tercio del siglo XX, comienza a ser un método que cubreprogramas enteros de ciertas materias universitarias en el campo de diversas cienciassociales. La metodología partía de centrar los contenidos del currículum académico enproblemas centrados en situaciones reales. A partir de estos, se elaboraban materialesdidácticos específicos y técnicas que permitan la generalización de lo aprendido. Temascomo “gestión y administración” y, en general, todo lo relacionado con la toma dedecisiones en distintos ámbitos hallaron en el estudio de casos el procedimiento deestudio ideal.

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En la enseñanza primaria y secundaria el método de estudio de caso ha tenido menoséxito. La concepción enciclopédica de los programas escolares y el uso de Internet, así como la tradición pedagógica del profesorado no ha contribuido a generalizar estamanera de enseñar.

5.2.2 CONCEPTO, RASGOS Y COMPONENTES

El estudio de casos es una metodología que permite trabajar con diferentes temas,concretos y existentes y, partiendo de ellos poder construir visiones generales, conceptossociales y dotarse de instrumentos metodológicos para acercarse a otros casos.

Desde el punto de vista educativo puede definirse como un proceso didáctico queintenta la descripción, análisis e interpretación de un objeto de estudio concreto ysingular en términos de calidad y complejidad. Tiene como finalidad enseñar a elaboraruna explicación del tema de estudio que sea coherente con el análisis general de latemática en la que se enmarca.

Para definir mejor el concepto de estudio de caso en la didáctica podemos señalarcuatro rasgos que completan su definición y pueden ser considerados como integrantesde su fundamentación metodológica. Estos rasgos son los siguientes:

  El estudio de caso único es de carácter empírico  Se construye en torno a un problema  Se utiliza para ilustrar o promover el conocimiento teórico en el que se encuadra el

problema elegido  Es una de las mejores maneras de iniciarse y adentrarse en el estudio de la

complejidad de un sistema definido, tanto en sus aspectos presentes como en elpasado.

Los rasgos señalados se delimitan con los siguientes elementos:  El estudio de caso permite, por un lado, construir reflexiones generales partiendo

de lo particular, o bien, transferir conocimientos generales al análisis de loparticular. Por ello, constituye un planteamiento didáctico en el que se puede ir delo particular a lo general, o viceversa.

  El trabajar cuestiones tangibles, llenas de significado por su actualidad o existenciareal, permite a los estudiantes alcanzar un amplio grado de significaciónconceptual en su relación con el tema y el deseo de comprenderlo.

  Por último, cualquier tema de los que pueden abordarse en un estudio de casopermite un acercamiento a una realidad concreta facultando ver su dimensión y suprofundidad. De una cuestión surgen otras que constituyen su propio fondoestructural.

Los elementos que componen un estudio de caso en la enseñanza de las CienciasSociales son de tres tipos: narrativos, interrogativos y relacionales. Estos componentesno tienen porqué aparecer agrupados y en el orden en que se enumeran en laconstrucción o diseño de un estudio de casos para universitarios. Estos elementospueden plantearse entrelazados u ordenados en función del tipo de discurso por el que seopte o por la estrategia metodológica elegida.

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Al hablar de componentes narrativos se hace referencia a los datos que configuran lasimple descripción de los hechos o de los fenómenos; los componentes interrogativos sontodos aquellos que sirven para configurar el problema que se plantea; por último, loscomponentes relacionales son los elementos que se aportan y que sirven para situar en

el contexto histórico, social o, simplemente, conceptual los demás elementos queaparecen.

Los casos de estudio representan para el lector cierto número de tareas que pueden serfáciles o difíciles. Para el alumno que tiene que leer y analizar el caso, el grado dedificultad normalmente dicta la cantidad de tiempo que necesitará para dominar elmaterial presentado. Para Leenders, (1989: 116- 117) el grado de dificultad o el retopedagógico del caso, se puede visualizar teniendo por lo menos tres dimensiones:Analítica – Conceptual – PresentaciónLa Dimensión Analítica comprende la labor de establecer la herramienta analítica que elestudiante desarrollará.

La Dimensión Conceptual, consiste en reconocer que tan difícil es el concepto o la técnicaque se intenta conseguir.

La Dimensión de Presentación se concentra en la presentación de los datos. Se refiere ala cantidad de información que se presenta y que tan clara se encuentra.

5.2.3 TIPOLOGÍA

La tipología de estudios de caso para la didáctica, puede hacerse desde diversos

criterios de clasificación. Probablemente ningún estudio de caso pertenezca a uno sólode ellos, por lo que la clasificación, si se hiciese debería aclarar desde que criterio declasificación se sitúa.

De acuerdo con Gundermann (2001:148) “la propuesta de clasificación se realiza enfunción de los cinco criterios siguientes:

a)  La realidad tratadab)  Su lugar en el currículumc)  Actividad requeridad)  Orientación metodológicae)  Recursos empleados

 Aún considerando que podrían elaborarse otros diferentes o que combinaran algunos delos que este autor presenta, se tomarán como punto de partida para encontrar algunas

 posibles tipologías dentro de cada uno de estos criterios:

1. En función de la realidad tratada los casos pueden ser verdaderos y enmascarados. Aunque en general los estudios de caso se suelen construir sobreuna realidad o actual existente, por lo que lo estudiado puede ser consideradocomo un caso real y verdadero, también es posible elaborar casos simulados a

 partir de un hecho y personajes reales, pero cambiando los nombres y las fechas.En este caso la construcción de caso se hará sobre elementos reales pero situados

en un contexto virtual. Esta posibilidad se suele realizar para alumnado más joven

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o cuando se quieren explicar estructuras más cercanas a los modelos deconocimiento conceptual.

2. En función de su lugar en el currículum: aislados o integrados. Los aislados son

aquellos que se programan en el currículum escolar como estrategia paraestablecer un corte que rompa la posible monotonía que se produce cuando seestablece una dinámica de la clase convencional. Se aprovecha una visita a unainstalación o bien patrimonial para estudiar algo concreto que es percibida comouna actividad extraordinaria y, generalmente, más atractiva. Ello no significa queen este caso no se procure ejemplificar lo trabajado en los temas de clase o sirvade motivación para otros. En el caso del estudio integrado se trata de considerar el estudio de caso como una unidad más, secuenciada coherentemente en el conjunto de la programación y que cumple los objetivos de aprendizaje previstos.Es posible, aunque muy difícil, componer un diseño curricular basado casi exclusivamente en estudios de caso.

3. En función de la actividad requerida es posible plantear casos cerrados y casosabiertos. En la primera posibilidad el estudio contiene todos los elementos para suresolución y, generalmente, dirige al estudiante hacia un conocimiento delimitado.En la segunda posibilidad, el estudio de caso está abierto a nuevos datos, posiblesindagaciones y es susceptible de incorporar nuevas problemáticas o enfoques. Enlos casos abiertos se pretende más que el alumnado compruebe la complejidad dela realidad social que obtenga certezas o resultados acabados.

4. En función de su orientación metodológica, pueden clasificarse en: expositivo,utilizando la técnica de rol, o planteándolos como un juego de simulación. Cuandohablamos de expositivos no significa sólo que la información sea planteadamediante una exposición magistral por el profesor, sino todo aquel en el que lainformación que se ofrece vaya organiza en forma de dossier o repertoriodocumental, sin introducir ningún tipo de implicación del alumnado haciéndoles

 jugar un rol empáticamente y racionalmente en el problema planteado. Los juegosde simulación, que en parte, utilizan en ocasiones la técnica de rol, implican laintroducción de un planteamiento lúdico, competitivo o no, que suele ofrecer muchas posibilidades de motivación. Se ha escrito mucho sobre este tema, por loque nos remitimos a la bibliografía existente.

5. En función de los recursos empleados se pueden clasificar en: los que basantransmisión de la información a través de documentación escrita e/o iconográfica,

en los que predomina una tratamiento de la información por medios audiovisuales,y los que utilizan el soporte informático, a través de aplicaciones multimedia. Eneste último caso, no nos referimos a los hipertextos que incorporan documentacióngráfica y textual, sino a los que comportan un planteamiento interactivo usandotodo tipo de recursos y, generalmente, estableciendo un planteamiento funcional de rol o de estrategia”.

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5.3. DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE DISEÑO EN LAS EMPRESAS

Debido a que los mercados globales demandan productos diferenciados, adaptados alos estilos de vida de los consumidores, se hace necesario aumentar los esfuerzos de

diseño por personalizar los productos y darles un valor agregado.

De acuerdo con Buil, Martínez y Montaner (2005, p. 52), “la gestión de diseño es unrecurso esencial para las empresas dado el entorno cambiante al que se enfrentan, elcual se caracteriza en gran medida, por la cada vez mayor competencia entre productosy empresas, la globalización, la segmentación de los mercados, la difusión de lastecnologías, el ciclo de vida de los productos y la exigencia de los consumidores”.

Ante este panorama, solo las empresas que puedan diferenciarse, adaptarse ymodificar sus productos, podrán mantener su posición u obtener una ventaja sobre suscompetidores. Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el

mercado, con índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas queésta tiene y potenciarlas.

El diseño es un proceso de trabajo estructurado y multidisciplinario para crearobjetos, imágenes o espacios, que también se utiliza para crear servicios y estrategiasempresariales innovadoras, así como para mejorar la ejecución de sus procedimientos.

Se trata de un proceso creativo enfocado a definir nuevos conceptos y a resolver demodo original problemas y limitaciones, por lo que está ligado al proceso de innovación:se utiliza para crear algo nuevo o para mejorar lo existente, contribuyendo así en losprocesos de innovación radical o incremental.

El éxito de los productos (bienes o servicios), de las marcas, de las empresas, estámuy relacionado con la calidad del proceso de diseño que se ha seguido.

Aunque todas las empresas diseñan sus productos y servicios, no siempre lo hacen deforma eficaz y eficiente; en otras palabras, muchas empresas no gestionanadecuadamente el diseño. Existe una gran relación entre éste y la investigación ydesarrollo. Ambas son actividades creativas para conseguir innovaciones y ventajascompetitivas.

El diseño puede generar un impacto económico, por lo que es deseable que seapliquen en las empresas procesos de gestión y recursos profesionales de diseño de

forma eficiente. (Arbonies, 2001, p. 89).

A pesar de las ventajas competitivas que la aplicación del diseño genera en cualquieractividad de la empresa, éste no ha sido suficientemente reconocido dentro del ámbitoempresarial.

Hay numerosos estudios que vinculan la inversión en diseño y el éxito empresarial.Sin recurrir a ellos se puede concluir que son muchos los beneficios que aporta el diseñoa la empresa. Por un lado, el diseño incide en la optimización de los recursos de laempresa.

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El diseño mejora:  Los recursos físicos de la organización, al igual que los productos, los envases y,

en otro orden, los edificios  Los aspectos organizativos y procesos de trabajo a través del diseño de interiores

y la distribución de espacios en oficinas y puntos de venta

El diseño interviene:  Directamente en la calidad de los sistemas de información y comunicación  En el crecimiento de recursos intangibles, principalmente incrementando el valor

de la marca

El diseño tiene una gran inferencia sobre los productos, su éxito, los costos deproducción, el valor añadido que generan, el desarrollo de las gamas de productos.Puede ser responsable de la comunicación interna y externa de la empresa, así como desu imagen y de sus productos.

De acuerdo con Ron Sanchez: “El diseño en la empresa incide en la satisfacción de lasnecesidades de los consumidores y en la calidad del ambiente de trabajo; en los espaciosy servicios públicos, favorece la calidad de vida de los ciudadanos y de los usuarios. Enresumen, el diseño sirve para conseguir rentabilidad económica, pero también es fuentede rentabilidad social”. (Sanchez, 2006, p. 144)

Por otro lado, cabe mencionar a Sebastian Rizal (2005, p. 90) quien de acuerdo a loanterior, añade que “el nexo entre producción y consumo queda vinculado al diseñomediante el beneficio de la empresa y la satisfacción del cliente”.

Ante tal situación, vale la pena mencionar cuales serian los beneficios que obtieneuna empresa al apoyarse en el Diseño y su Gestión.

Según la revista “el exportador digital” en uno de sus artículos (Icex, 2008) dice que,la empresa que basa en el diseño su estrategia competitiva se ve obligada a realizar trestipos de cambios en su estructura:

1. La adopción del diseño industrial por toda la organización como variableestratégica para lograr la competitividad.

2. Que la dirección general y el personal de la empresa asuman el compromiso deque el diseño industrial se aplique en todos sus ámbitos, para que los programas

tengan continuidad en el tiempo y que éste disponga de recursos en cantidad suficiente para desarrollar la programación estratégica prevista.

3. Y finalmente, la implantación del diseño en la empresa, que supone cambios ensu estructura organizativa y la adopción de nuevas habilidades y técnicas degestión.

La inestabilidad del equilibrio empresa, producto y mercado se manifiesta en laaparición, de nuevos desarrollos competitivos que obligan a una nueva gestión del diseñoindustrial.

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Existen otros factores que es necesario mencionar para comprender de manerageneral la gestión del diseño. Entre éstos se encuentran:

•  La interactividad y el diseño. La comunicación en general y la proximidad entreempresa, producto y consumidor, involucran al diseño de manera más directa,

dado que los aspectos a considerar aumentan notablemente.•  Los cambios demográficos en los países desarrollados han modificado las

 pautas de consumo, creando nuevas necesidades y obligando al diseño y rediseñode nuevos productos.

•  Y el   predominio de la producción a medida. El desarrollo tecnológico ha permitido la producción de pequeñas series sin que por ello se produzcan grandesaumentos de los costos de producción. Los mercados globales demandan

  productos diferenciados, adaptados a los estilos de vida de los consumidores,aumentando los esfuerzos de diseño por personalizar los productos y darles unvalor.

Ante este panorama, es necesario que preguntarse el por qué no se ha incorporadode manera definitiva la Gestión de Diseño a las empresas, y tal como se mencionaba enun principio, la razón principal es que la mayoría de éstas considera al diseño como ungasto y no como una inversión.

Dado que en México no existen estudios que nos proporcionen cifras exactas ni datoscuantitativos acerca de la vinculación entre el Diseño y el éxito empresarial, se puedededucir que los beneficios que el Diseño aporta a la empresa son numerosos, tantoimplícita como explícitamente.

De forma directa el diseño incide en la optimización de los recursos de la empresa,mejora los recursos físicos de la organización, mejora los aspectos organizativos yprocesos de trabajo e interviene directamente en la calidad de los sistemas deinformación y comunicación. De manera menos directa interviene en el crecimiento derecursos más intangibles, principalmente incrementando el valor de la marca e incidiendoen la satisfacción de los consumidores. 

De acuerdo a lo anterior, la Gestión de Diseño definitivamente contribuye en losresultados de la empresa, ya sea mediante la realización de un proyecto y la contribuciónen la definición de la imagen de la empresa, o mediante el papel que desempeña en lacoordinación de equipos y en la comunicación entre trabajos multidisciplinarios.

Tal como es mencionado por la fundación COTEC para la innovación tecnológica

(COTEC, 2008): “En muchas ocasiones existe una relación íntima entre las actividades dediseño e ingeniería y ciertamente muchos productos requieren el trabajo conjunto y coordinado de diseñadores e ingenieros.

Un producto no puede desarrollarse con éxito con profesionales que trabajen por separado resolviendo cada uno por su cuenta sus respectivos requerimientos y dándosela espalda mutuamente. Los ingenieros han de resolver los problemas de funcionamientoy de eficiencia de la misma manera que han de saber hacerlo los diseñadores, aportandosensibilidad para con el trabajo del otro y sabiendo que las soluciones de uno afectan alas de los demás y que en ningún caso las fronteras de ambos trabajos están claramentedefinidas.

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Los diseñadores prestan mucha atención a los problemas de ingeniería, tanto mecánica—a veces más próxima a ellos— como eléctrica, electrónica o informática; estastecnologías son menos conocidas por los diseñadores pero tienen un papel muy importante en todos los sectores. Muchos diseñadores incorporan al proceso de diseño el 

estudio de las técnicas y estrategias de marketing, así como de los métodos deinvestigación de mercados, para entender mejor al consumidor y los mecanismos del mercado y, por lo tanto, ajustar la oferta (productos) a la demanda (consumidores)”.

Otro aspecto que justifica la gestión específica del diseño es la diferencia existenteentre diseño industrial y la ingeniería de producto. Dado que sus procesos de trabajo sonmuy diferentes, se requiere de la coordinación de ambos. Interviniendo, además, enmuchos departamentos claramente definidos, desde investigación y desarrollo,producción, marketing, hasta otros menos claros.

Hay más razones que justifican una mayor atención a la gestión del diseño de forma

diferenciada. Considérese, por ejemplo, el caso del diseño de la comunicación.La Fundación COTEC (2008), habla de que en la dirección de las empresas que hacen

del diseño un recurso estratégico, tienen que estar involucrados de manera coherente elconcepto del producto, la comunicación y el entorno para transmitir una imagencorporativa uniforme y distinguirse ante sus competidores, lo cual se traduce en unincremento del valor añadido, significando que la Gestión del Diseño no solamente esrentable en el terreno del diseño de producto, sino también en el de diseño de todos loselementos de la empresa. De esta manera, las ventajas de la coordinación del diseño delproducto, de comunicación y del entorno tienen como consecuencia:

• Mayor eficacia de la personalidad de la empresa• Mayor eficacia en la transmisión de la ventaja competitiva• Aumento del valor añadido percibido del producto

La consecución de los objetivos empresariales se logra mediante la gestión y ladirección de las personas y de los recursos disponibles.

En un artículo, Bernsen (1987) considera que “el diseño industrial puede ser el enlaceque actúa entre las diferentes funciones involucradas en el proceso de creación de

 productos y para que realmente se produzca una sinergia, alguien ha de orquestar este proceso”.

Otro aspecto de la gestión del diseño mencionado por Bernsen (1987) es acerca de sumisión, diciendo que ésta consiste en: “crear y dinamizar la relación entre el diseño y lasotras áreas de la organización”.

El mismo autor menciona que su función principal es: “formalizar un proceso amenudo considerado, por su creatividad, como algo informal y poco estructurado,facilitando la interacción y la integración con las otras áreas de la empresa”.

De acuerdo a lo anterior, en el mismo artículo se establece que la gestión de diseño seimplanta como “un programa formal de actividades dentro de la organización,comunicando su importancia en los objetivos corporativos a largo plazo y coordinando losrecursos de diseño con todos los niveles de la actividad corporativa para conseguir los

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objetivos de la empresa”. Junto con lo anterior se señala que es de suma importanciaincluir los elementos visuales de la empresa, es decir, “la gestión de la formalización delos productos, de la comunicación, de sus espacios visuales y también de algunosaspectos formales del personal cuando éste forme parte de la prestación del servicio”. 

Para Blaich (1993:78): “Conseguir un buen diseño es cuestión de una buena gestiónempresarial”.

Menciona que las funciones de la gestión del diseño pueden reunirse en lassiguientes:

• Contribuir a la consecución de los objetivos corporativos.• Participar en la identificación de las necesidades de los consumidores.• Gestionar los recursos de diseño.• Gestionar el proceso de diseño.• Crear la red de información y de la generación de ideas.

• Participar en la creación de la imagen de la compañía.Otro concepto relacionado con este tema es el que menciona la revista electrónica

NIBUSINESSINFO en su artículo titulado “Gestionando el proceso de Diseño” el cualdice:

“El éxito de diseño se deriva de un proceso de colaboración que implicauna buena planificación y comunicación. La investigación y el desarrollo deben formar parte de su plan de negocios global conobjetivos, plazos y presupuestos para demostrar su compromisocon el proceso. Esto puede después, ser expresado y comunicadocon mas detalle en un plan de proyecto”.

Es importante que los diseñadores estén completamente involucrados durante laimplementación del proyecto siendo parte del equipo de producción para comunicar susideas a los ingenieros, expertos en TI y otras personas involucradas en este proceso.

Una buena gestión es vital. Esto permite reducir el riesgo de fracaso y darse cuentade tantas ideas como sea posible.

La fundación COTEC (2008) menciona que para gestionar los proyectos deinvestigación y desarrollo con eficacia hay que:

•   Asegurarse de que el personal que participa en la investigación y el desarrollo

comprenda el negocio global de estrategia.•   Asegurarse que las personas involucradas entiendan que el proyecto es

comercialmente real.•  Evaluar los riesgos potenciales y de cambio de los proyectos conforme van

 progresando y desarrollándose continuamente en un riguroso modelo comercial •   Asegurarse de las cuestiones de propiedad intelectual están resueltas•  Reconocer cuando un proyecto no va a funcionar •  Comprender la importancia relativa de los diferentes proyectos dentro de la

empresa

Con base en lo anterior, se puede decir que la Gestión de Diseño permite desarrollar

y vender productos y servicios sin tener que competir únicamente en el precio, sino que

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también permite crear nichos y desarrollar relaciones con los consumidores para saber sisus expectativas quedan o no satisfechas, o si son excedidas. 

Ron Sanchez (2006:45) no habla específicamente de Gestión del Diseño como tal,

sino de la integración del diseño al proceso de gestión estratégica, sin embargo tiene unenfoque diferente al de la revista NIBUSINESSINFO, ya que Sanchez menciona que losdiseñadores se enfrentan ante 3 retos cuando pretenden formar parte de un equipo detrabajo involucrado en el proceso estratégico. Estos retos son:

o  Entender los temas que los directivos toman en cuenta al decidir una estrategiao   Identificar  la forma más útil de contribuir al proceso de decisión de una

estrategiao   Aprender cómo comunicar sus ideas utilizando un lenguaje comprensible para los

directores estratégicos.

La propuesta de Sanchez acerca de que el Diseñador puede intervenir en losdiferentes procesos de los elementos esenciales que conforman las unidades de negocio,tales como el concepto de negocio, concepto de organización y procesos centrales, esacertada, siempre y cuando éste forme parte de la organización para poder conocer yentender a fondo su estructura y filosofía, y así de esta manera poder participar y“adaptar de manera conjunta los recursos y capacidades de las organizaciones a unentorno cambiante..” (Arbonies 2001:255)

Ya que esto sólo podría ser posible desde el momento en que dicho diseño serealizara a través de un equipo de trabajo y no como una actividad exclusiva deldiseñador.

Según Ron Sanchez (2006:199) el rol que desempeña un diseñador dentro delproceso de administración estratégica es fundamentalmente el de gestor, ya que suactuación queda delimitada en un ámbito de ayuda, ya sea:o  mejorando la comprensión de la estrategia existente,o  dirigiendo estratégicamente, basándose en la identificación y el establecimiento de

 prioridades de la empresa,o  descubriendo inconsistencias en el concepto de negocio

Para Rizal Sebastián (2005:83) hay una demanda de la gestión innovadorarelacionada con el diseño. El autor menciona que la complejidad de un proyecto dediseño se debe a las dificultades técnicas y sociales así como a los procesos empleados

en su solución; por lo que la práctica del diseñador establece una relación entre Diseño yGestión.

Este autor expone que la Gestión del Diseño tiene tres enfoques:  Gestión del producto  Gestión del proceso y  Gestión de la organización

Al mismo tiempo que explica cada uno de ellos, señala sus debilidades. Lo cual lolleva a exponer que hay tres barreras en la investigación y la práctica de la Gestión delDiseño.

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  La primera barrera es que el concepto de Gestión del Diseño es nuevo y lainvestigación actual esta fragmentada, ya que los estudios realizados hasta elmomento, se enfocan a temas de diseño específicos y la gestión esta encauzadaa los mismos solamente.

  La segunda barrera consiste en que los enfoques actuales carecen defundamentos científicos, aunque parezcan sólidos como conceptos teóricos. Loscuales son difíciles de traducir a la práctica y a las situaciones reales de unproyecto real.

  La tercera barrera y la más importante, según Sebastián, es que ningún enfoqueactual puede penetrar en la esencia del diseño, la cual consiste en entender lamanera como trabajan los diseñadores a través del proceso creativo paragenerar soluciones de diseño.

Para este autor la manera de progresar es romper las barreras. La tercera serompería situándose en una plataforma filosófica sobre la cual se pueda construir una

nueva base de conocimiento. La segunda barrera se debe romper llevando la gestión deldiseño a cierto campo científico apoyado en escuelas de pensamiento y teorías.

El rompimiento de estas dos barreras, conduciría al descubrimiento de la interfaseentre diseño y gestión, la cual consistiría en unir los dos conceptos en términos dereferencia comunes y en un paradigma científico conjunto.

La postura de Sebastián es mucho más complicada de lo que el propone, puesaunque las barreras que menciona pueden ser reales, según el proyecto del que se trate,la segunda barrera no necesariamente tiene que ser un impedimento para comprender yaplicar la gestión del diseño.

De acuerdo con todo el marco teórico expuesto, ninguno de los autores se hacuestionado si la gestión del diseño tiene que tener un enfoque científico. Acorde a lasreferencias citadas ni a las empresas ni a los gestores les interesa esto, ya que lo que sepersigue mediante la gestión son los resultados positivos. De ésta manera el diseñadorpuede llegar a ser percibido como un elemento valioso que apoye a los directivos aimplementar estrategias exitosas para sus organizaciones.

En la entrevista realizada por Deanne Beckwith a Don Goeman, presidente de Diseñoy Desarrollo de la empresa Herman Millar en el artículo “Design's strategic role atHerman Miller”, (primavera 2004) se hace referencia al papel estratégico que juega eldiseño en dicha empresa.

Para esta compañía, el Diseño es el eje central de su estrategia. La cual estáenfocada a desarrollar la productividad y la competitividad, poniendo un énfasis en lasolución de problemas y apoyándose en la observación y asimilación de los cambios delentorno en que se desenvuelven.

De acuerdo a la siguiente definición de Diseño estratégico: “Proceso con enfoquecomercial y acercamiento estratégico donde el objetivo es crear productos, servicios y experiencias de marcas que sean distintivas, rentables e irresistibles con propuestas devalor.” (Alkimia. 08/2007) En Herman Millar se cumple dicho proceso, por lo que másque hablar de Diseño, habría que hablar sobre Gestión de Diseño.

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Por ultimo es importante mencionar el “Estudio del Impacto Económico del Diseño enEspaña” realizado por DDI, (Sociedad estatal para el desarrollo del diseño y lainnovación, 2005) que aunque habla de la situación de la Gestión del Diseño en España,sirve de referencia para el presente trabajo.

En el estudio se menciona que a partir de una visión estratégica del diseño,entendiéndose ésta como una inversión del futuro y fundamentando esta postura conbase en datos estadísticos, el diseño debidamente gestionado constituye una fuente deventaja competitiva, una metodología eficaz para la innovación de los productos yprocesos y un factor de rentabilidad económica en cualquier sector.

Lo anterior aunado al concepto de que el Diseño es también un factor de mejora parala sociedad, ya que contribuye al progreso, la calidad de vida y el bienestar de laspersonas.

El estudio pone de manifiesto a través de encuestas realizadas, que el diseño es uncomponente cada vez más apreciado dentro de las economías más avanzadas de dichopaís.

Un estudio de tal relevancia y magnitud podría servir en México para demostrar condatos estadísticos cómo el Diseño es un factor de importancia para el desarrollo,productividad y competitividad en las empresas.

Tomando los datos arrojados en el estudio como una prospectiva estratégica, sepodría convencer a los empresarios mexicanos, que la Gestión de Diseño es unainversión a futuro, ya que proporciona una metodología eficaz para la innovación deproductos y servicios, siendo al mismo tiempo un factor de rentabilidad económica.

Aunque los resultados no son concluyentes, si se aportan datos consensúalesrespecto a los costos que supone no contar con el Diseño y su relación con elcrecimiento de las empresas que si lo aplican.

Algunas de las conclusiones más relevantes son las siguientes:  Las empresas que más crecen son las que más invierten en diseño.  Ejercido por profesionales y adecuadamente gestionado el diseño es capaz de

aportar beneficios cuantitativos y cualitativos en empresas de cualquier sector.  Cerca del 70% de las empresas españolas afirma tener en cuenta de alguna

manera el diseño en su estrategia.

  Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor organizan internamente lafunción diseño.

  Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseño unaspecto relevante de su gestión.

Con esto se intenta demostrar que el Diseño es un valor (aunque no muy reconocidotodavía) que mejora la calidad de vida y que contribuye al progreso.

Con base en todo lo expuesto, se podría afirmar que la Gestión del Diseño es másuna actividad que planifica, proyecta y se desarrolla en un lapso determinado de tiempoy cuyo objetivo se dirige a integrar productos, servicios y comunicaciones para que la

empresa actúe de manera exitosa en un entorno sumamente competitivo y desarrolle un

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valor agregado que reditúe en su imagen y en su productividad. Creando una “oferta” dela empresa, la cual se constituye por un sistema de interacción entre productos y eventosque dan por resultado una producción de valores diversos.

•  LA DIRECCIÓN DEL DISEÑO: PLANIFICAR, ORGANIZAR Y GESTIONAR LOS RECURSOSDEL DISEÑO

Una función principal de la gestión del diseño ha de ser formalizar un proceso amenudo considerado, por su creatividad, como algo informal y poco estructurado,facilitando la interacción y la integración con las otras áreas de la empresa.

El director de diseño debe hacer que su actividad esté presente en todas las funcionesde la empresa, desde la planificación estratégica hasta los departamentos de marketing, operaciones, ingeniería e investigación y desarrollo.

La gestión del diseño consiste en su implantación como un programa formal deactividades dentro de la organización, comunicando su importancia en los objetivoscorporativos a largo plazo y coordinando los recursos de diseño con todos los niveles dela actividad corporativa para conseguir los objetivos de la empresa.

El director de diseño tiene un doble papel:

En primer lugar, trasladar la importancia del diseño al más alto nivel de laempresa, de manera que sea considerado como una herramienta estratégica deprimer orden no solo para el desarrollo del producto, sino también para comunicaruna determinada identidad de empresa.

En segundo lugar, gestionar el día a día de un departamento complejo en contactopermanente con otros departamentos.

El director del diseño ha de conocer no solo los fundamentos habituales en cualquierlabor de dirección, gestión de personal y recursos humanos, elementos de administracióny control, sino además los relativos a su propia función, el diseño y a las funcionesrelacionadas con ella, como marketing, operaciones, ingeniería, investigación ydesarrollo, etc.

El director de diseño, en su papel de transmisor de la importancia del diseño en la

estrategia corporativa, en el organigrama de la compañía ha de tener la capacidad yrelevancia necesarias para poder influir en las decisiones.

Las funciones de la gestión del diseño pueden reunirse en las siguientes:

• Contribuir a la consecución de los objetivos corporativos.• Participar en la identificación de las necesidades de los consumidores.• Gestionar los recursos de diseño.• Gestionar el proceso de diseño.• Crear la red de información y de la generación de ideas.• Participar en la creación de la imagen de la compañía.

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El proceso de diseño varía de empresa a empresa y depende también del tipo deproducto, pero hay tres puntos que se han de tener en cuenta:

• Definir la estrategia de producto.

• Planificar convenientemente el proceso de diseño.• Hacer participar en el proceso de diseño a diferentes departamentos.

5.4.  INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

La innovación es fuente de progreso ya que permite la diferenciación de productos yservicios dentro de un mercado dado, así como para determinar la competitividad decualquier empresa que tiene como objetivo el crecimiento sostenido.

Existen diferentes tipos de innovación, sin embargo cualquiera que sea su enfoque, es

un hecho que en nuestro mundo globalizado, la innovación se ha convertido en un factorclave para determinar el éxito.

Las innovaciones se pueden clasificar de diversas maneras:

  Incremental: Modificación, Refinamiento, Simplificación, Consolidación,Mejoramiento

  Radical: Introducir nuevos productos o servicios que signifiquen mayoresoportunidades de negocio. Puede causar un cambio significativo en toda unaindustria y tiende a crear nuevos valores. Nuevos productos o servicios que seofrecen de maneras completamente nuevas

  Discontinua: Se basa en la obsolescencia del conocimiento y las habilidadesen las diferentes profesiones, tecnologías y procesos. Implica oportunidadessignificativas para aquellos que están atentos a nuevos paradigmas

  Sistémica: Actividades que requieren recursos de diferentes disciplinas,involucran negocios distintos, entidades gubernamentales e implican variosaños para poder alcanzarse 

  Disruptiva: Se trata de productos comunes cuyo rendimiento no es muy clarocuando son introducidos. Atraen un selecto grupo de consumidores, songeneralmente más caros y ofrecen ciertos beneficios. Pasa un tiempo antes deser aceptados por el mercado. 

  Estructural: Reconfiguración de un sistema o componentes del mismo

Según Pavón Hidalgo (1997:54), “el  proceso de innovación tecnológica se definecomo el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacióncomercial de nuevos procesos técnicos”.

Según esta definición, las variables que conforman el proceso de innovación sonnumerosas y constituyen una dinámica que impulsa a la empresa a lograr sus objetivos alargo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la transformación de lasestructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica.

La innovación tecnológica se puede identificar mediante:•

  La Tecnología del proceso: Cambios en la elaboración del producto

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•  La Oferta de producto y servicios: Los clientes esperan y ven los cambios deprimera mano

En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos,

sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. Deahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovacióny ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestióny cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse comoun concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social, ysu análisis necesita de comprensión y de sus dos características esenciales:

•  La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen loscambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en lageneración de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz deadaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

•  El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacióntecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven elmercado y la propia competencia.

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CAPÍTULO VI.

PRESENTACIÓN DEL CASO DE ESTUDIO

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN MÉXICO:a3p (productos de llanta reciclada y hule) 

INTRODUCCIÓN 

a3p es una empresa mexicana que inició sus operaciones a principios del 2007. Fuecreada por el Arq. Víctor Pagaza Melero para comercializar diversos productosinnovadores que utilizan como materia prima llanta reciclada, la cual es el sustento de lainnovación tecnológica.

Los productos innovadores que fabrica son: impermeabilizante, sellador para murosinteriores y exteriores y texturizador para muros. Los cuales se venden en gran parte dela República Mexicana a través de una red de distribuidores especializados en el ramo.

En 2008 recibieron el XIV Premio de Ecología y Medio Ambiente “Miguel Alemán Valdés” por su impermeabilizante Imperllanta a3p 

Los principales accionistas son personajes reconocidos en el medio de la investigación yla ecología.

A mediano plazo pretende ser líder en la fabricación de soluciones innovadoras para laindustria de la construcción.

La falta de articulación entre la Gerencia, el Proceso productivo, los Productos y servicios,la Comercialización, la Economía y finanzas, ha provocado problemas en la organizacióninterna de la empresa que se han salido del control del director general.

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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN MÉXICOa3p

productos de llanta reciclada y hule

 Abstract 

En 2007, la industria de los impermeabilizantes en México sufrió una transformaciónradical al introducirse en el mercado el impermeabilizante   Imperllanta a3p, cuyacaracterística principal consistía en utilizar llanta reciclada como parte de su materia

 prima, en lugar de resinas acrílicas-estirenadas. 

Los empresarios mexicanos, Víctor y Gerardo Pagaza, ante su inquietud por el calentamiento global y su preocupación por ayudar a proteger el medio ambiente, sedieron a la tarea de encontrar una solución al problema de las llantas usadas. Para locual en 1991, crearon una empresa familiar, (SEPULMET SA de CV) dedicada a lainvestigación y desarrollo de nuevas tecnologías para reciclar llantas.

Una vez que se obtuvo la materia prima a base de llantas recicladas, comenzó la tarea deencontrarle aplicaciones que resolvieran necesidades específicas dentro de la industria dela construcción.

 A finales del año 2006, el Arq. Víctor Pagaza creó la empresa comercializadora Sinllantas SA de CV.

Los primeros productos hechos a base de llantas recicladas fueron utilizados comorecubrimientos asfálticos, pistas para correr y juegos infantiles.

Dada la constante inquietud del Arq. Víctor Pagaza por encontrar nuevas y diferentesaplicaciones a su materia prima, continuó su labor para desarrollar nuevos productos; en2007 lanzó al mercado el impermeabilizante ecológico Imperllanta a3p. 

En muy poco tiempo, es decir a principios de 2008, la empresa se empezaba a dar aconocer en el medio de la construcción dada la rápida aceptación del producto en el mercado.

 A mediados de ese año, el director general, Arq. Víctor Pagaza se preguntaba, quénecesitaba su empresa para controlar el crecimiento tan acelerado que había sufrido enlos últimos meses, cómo definir la estrategia de su producto y qué hacer para que el 

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cliente tuviera una mejor identificación con la marca (el envase, el precio, los significadosasociados a ella o su mismo nombre).

Pero su mayor inquietud era que la innovación tecnológica no era suficiente, sino que

era necesario crear estrategias empresariales innovadoras que le permitieran planificar,organizar y gestionar los recursos disponibles. Aunque sabía que estos factores eranclaves para el desempeño exitoso de cualquier empresa, no contaba con un equipo enquien confiar.

Antecedentes ambientales

En el 2008, la información que proporcionó la Cámara Nacional de la Industria Huleray Llantera y la Asociación Nacional de Distribuidores de Llantas (ANDELLAC), estimabaque en promedio cada año en nuestro país se desechaban 25 millones de llantas viejas

(además de las que "entraban" de EU) de las cuales, nueve de cada 10 eran enviadas atiraderos a cielo abierto o depósitos clandestinos, convirtiéndose esto en un graveproblema de salud y una amenaza para el medio ambiente.

En este mismo año, la ANDELLAC calculaba que de ese universo, el 5 por ciento erarenovado, 2 por ciento se utilizaba en generación de energía, 2 por ciento se depositabaen centros de acopio autorizados y el 91 por ciento se abandonaba o reutilizaba sincontrol alguno. La entidad explicaba que, debido a la composición química de las llantas,resultaba difícil compactarlas o descomponerlas en un relleno sanitario.

En muchos casos como el que se producía en el norte de nuestro país, se optó por laquema de miles de ellas en hornos de cemento, presentando riesgos extremadamentepeligrosos por las emisiones de sustancias tóxicas. Estos hornos han demostradoproducir mayores emisiones de dioxinas, mercurio, hidrocarburos poli aromáticos (HPA) ymetales pesados como plomo, zinc, níquel y vanadio, que las plantas de cemento queusaban carbón o gas como combustible.

Los especialistas comprobaron que al ser quemadas las llantas, los gases tóxicos queemitían dañaban de forma importante a la salud ya que en el proceso de combustión, losmillones de micro partículas que se difuminan en el aire, son fácilmente trasladableshacia otras regiones.

Según la SEMARNAT, en el 2007, cada año aumentaban en el país cerca de 40

millones de llantas de deshecho, de las cuales sólo una de cada 10 era reciclada ocolocada en centros de acopio autorizados. Lo grave es que no existía un inventarioactualizado de esas llantas que se encontraban en tiraderos no controlados de todo elpaís; el asunto cobró relevancia especial en algunas ciudades de la frontera norte.

Aunque parecía ser un problema insoluble, el reaprovechamiento de los neumáticosusados podría haber sido resuelto, pero la Secretaría del Medio Ambiente no contemplólas opciones existentes.

En una declaración del entonces diputado Leonardo Álvarez R. comisionado de medioambiente y ecología, de 1998 a 2008 se habían acumulado 200 millones de llantas en el

mundo.

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El 2% del combustible que utilizaban las cementeras, se obtenía de la quema dellantas.

En los tiraderos también se realizaban quemas de llantas emitiendo gases nocivos ala atmósfera que han provocado daño al medio ambiente y a la salud.

En un reportaje realizado en septiembre 2008 por Max Schiaffino para el programaTercer Milenio, el Arq. Víctor Pagaza manifestó lo siguiente:

“En México hay 40 millones de llantas que se tiran en ríos, basureros oson quemadas por los ladrilleros para hacer sus ladrillos o que sonutilizadas por otras empresas como combustible alterno”.

Empresa 

Historia

1991

Víctor Pagaza Melero tuvo la idea de crear un negocio mediante el cual ayudara acombatir el problema ambiental y al mismo tiempo aportara beneficios a la sociedadmexicana.

La oportunidad surgió de la observación de distintas partes de la ciudad y del país, aldarse cuenta de la enorme cantidad de tiraderos de llantas que existían y se preguntóqué podría hacer para utilizar todo ese material que no se deshace y que nadie quería.

De esta idea nació la inquietud por indagar de qué manera podría reciclar las llantas yadquirir un compromiso con el medio ambiente al eliminar radicalmente una fuente decontaminación que contribuía al calentamiento global.

Fue entonces cuando comenzó la labor de investigación y se creó una empresa

familiar (SEPULMET) cuyo objetivo principal era convertir un pasivo ambiental en unactivo ambiental.

1994

Después de una intensa labor de investigación, pruebas, fallos y aciertos, loshermanos Pagaza Melero lograron patentar una innovadora tecnología para reciclarllantas mediante la trituración criogénica, en donde los materiales de acero, hule y nylonson separados al congelar los desechos del neumático a bajas temperaturas (de entre120 y 140 grados Celsius) con nitrógeno.

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La primera planta recicladora se encontraba en el Municipio de Nicolás Romero,Estado de México.

Una vez que se tenía la materia prima, la pregunta fue: ¿Qué hacer con ella?

Recubrimientos Ecológicos y Reciclados 

1995

Víctor Pagaza se dedicó a la tarea de encontrar aplicaciones para utilizar la materiaprima obtenida del reciclaje de llantas. La idea principal giraba alrededor de su utilizacióncomo material de recubrimiento.

2000

Comenzaron las pruebas y su principal aplicación se vislumbraba dentro de laindustria de la construcción.

2001 a 2006

En este periodo se realizaron experimentos, pruebas piloto e investigaciones con los

futuros consumidores para medir la aceptación.

El resultado de tantos años de estudio proporcionó el conocimiento suficiente para lacreación de un producto completamente nuevo en México: un impermeabilizante hecho abase de llantas.

La falta de apoyo del gobierno y las dificultades para conseguir socios capitalistasdemoraron el proceso de implementación.

2007

Se lanzó al mercado el impermeabilizante Imperllanta a3p hecho a base de materiaprima de llanta reciclada.

2008 

Se creó la empresa a3p y Víctor Pagaza propuso asociación con varias personalidadesreconocidas en el medio científico del país.

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Misión y Visión

Su constante preocupación por contribuir a mejorar el medio ambiente se vioreflejada en su:

Misión•  Contribuir a evitar el Calentamiento Global utilizando productos elaborados con

materiales reciclables, creando así una empresa sustentable, social yecológicamente responsable

Visión•  Ser la empresa líder en distribución de impermeabilizante ecológico, y por medio

de esta visión contribuir con el reciclaje de 1,000,000 (un millón) de llantas en2009

Estrategia

Se enfocó en el servicio de atención al cliente a través del servicio post venta y lagarantía de máxima calidad de sus productos, lo cual se convirtió en el requisitoprimordial para el correcto funcionamiento del negocio en su búsqueda de crecimiento enun mercado cada vez más competitivo.

Objetivos

•  Convertir un pasivo ambiental en un activo ambiental.•  Atención al cliente como herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacia

éste alrededor de su producto o servicio, buscando construir una relación y uncompromiso más allá de la venta.

Contexto de la empresa

Desde su inicio a3p se definió como empresa consciente del calentamiento global, ycon el pleno interés y la firme intención de no ser simplemente un espectador más. Amediados de este año contaba con un sistema de distribución que abarcaba gran parte

de la República Mexicana.Dado que el costo de Imperllanta a3p, era igual o un poco menor que los

comerciales, permitía que empresarios pudieran aprovechar esta tecnología con unainversión mínima.

Su innovación tecnológica fue una alternativa para el problema del confinamientofinal de las llantas.

Los productos desarrollados hasta el 2008 se dieron a conocer bajo las siguientesmarcas:

•  Imperllanta: impermeabilizante

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•  Llantextura: texturizador para muros•  Sellagrietas: sellador para muros interiores•  Llantejas: tejas de llanta

Innovación tecnológica

La innovación tecnológica “consiste en un procedimiento para la trituración y separación, vía fluidos criogénicos, de materiales plásticos termo fijos y/o hulesvulcanizados naturales y sintéticos, de materiales metálicos a los cuales están unidos” ,(PAT: 175710 1994) utilizando como principal materia prima las llantas usadas.

El proceso de innovación está configurado por diversas funciones y los productos a3p son un ejemplo de esto, ya que la materia prima producida gracias a la innovación

tecnológica, ha sido una fuerza que ha impulsado a la empresa hacia sus objetivos decrecimiento y continua innovación, con lo cual comenzó a transformar ciertasestructuras industriales y contribuyó a la aparición de nuevos sectores de actividadeconómica del país.

En el Boletín de prensa de la Fundación Miguel Alemán AC. publicado en línea el 18 deseptiembre de 2008 con motivo de la premiación a los hermanos Víctor y GerardoPagaza Melero por su innovación tecnológica, se encuentra la siguiente declaración hechapor el Arq. Víctor Pagaza:

“Esta tecnología puede ser aplicada a través de subsistemas que

 permiten utilizar la materia prima (llanta reciclada) por separado, de tal forma que se han creado una gran cantidad de usos, incluyendo otros productos de patente para diferentes ramas de la Industria en México y el Mundo”.

En esta premiación se dio a conocer la siguiente información:

“Entre las características de las plantas recicladoras están:

  El consumo de energía propuesto en todos los subsistemas es entre 10 y 20 vecesmenor a los requeridos en otras opciones, aunque en estricto sentido en algunasetapas no se obtiene el mismo producto final, ejemplo, los chips para su utilizaciónen la Industria de la Construcción.

  Las plantas en su etapa inicial son desmontables en poco tiempo, de poco pesorelativo, pueden viajar y conectarse en transformadores en donde los sitiosobjetivo, normalmente tienen capacidad eléctrica sobrada de tal manera que

  pueden trabajar sin afectar las operaciones que normalmente realizan. El mantenimiento se realiza vía asistencia técnica desde la Cd. de México, y las

  piezas requeridas normalmente se pueden obtener en cualquier Capital de losEstados en donde trabajan, son de bajo costo y de fácil montaje.

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  Las plantas de las etapas posteriores se abastecen de estas plantas móviles y normalmente se deben encontrar en sitios fijos estratégicamente colocadas deacuerdo a necesidades del cliente.

Por mercado objetivo, los usos de los subsistemas atienden a:

Sector Industrial:

•  Industria de la Construcción. Impermeabilizantes, Infraestructura vía Concreto,terraplenes, tubería para drenaje, juntas constructivas, etc.

•   Agroindustria.•  Fibras sintéticas.•   Acero.•   Artículos Promocionales.•   Artículos Personales.•

   Artículos de Oficina y Hogar. Pizarrones triples.•  Canchas deportivas.•   Juegos Infantiles. (incluyendo protección).

Sector Gubernamental :

•   Ahorro de espacio en Tiraderos.•  Eliminación de ambientes nocivos. (Salud).•  Chips para rellenos sanitarios.•  Cejas de llanta para contención en rellenos sanitarios.•  Tubería de drenaje.

El proyecto para elaboración de chips orientado a la Industria de la Construcción, esfinanciado por el Fondo de Innovación Tecnológica de CONACYT/Secretaría de Economía,creado en el 2007 por el Gobierno Federal y anunciado por el Presidente FelipeCalderón.”  

a3p calificó para bonos de carbono, debido al protocolo de KIOTO que firmaron comopaís.

Una solución sustentable

De acuerdo con el Arq. Pagaza los beneficios que se podían obtener de la reutilizaciónde las llantas era enorme y todo dependía de la creatividad e imaginación.

En un principio la aplicación de la materia prima se podría utilizar para hacer ropa,ladrillos, pistas de atletismo, impermeabilizantes, cinta asfáltica, juegos infantiles, etc.

Después de varios intentos por lanzar al mercado alguno de los artículos arribamencionados, el primer producto que se lanzó al mercado fue un impermeabilizantehecho a base de llantas y resinas acrílicas, con vida útil hasta por 20 años, creado contecnología y mano de obra mexicana.

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El impermeabilizante fue comercializado con la marca Imperllantas a3p,  el cualutilizaba una llanta por cada 10m de impermeabilizante aplicado. Con la ventaja sobrelos otros sistemas tradicionales de impermeabilizantes que ocupaban gas para pegarlo locual generaba contaminación debido a la emisión de CO2, contribuyendo de esta manera

al calentamiento global, la aplicación de Imperllantas no contaminaba, pues se aplicabadirectamente. 

Debido a que se trataba de un producto 100% ecológico, hecho en México con:excelente calidad, aplicadores certificados, garantías de 3, 10 y 20 años de vida útil, esteimpermeabilizante se introdujo al mercado en el 2007, logrando una buena aceptaciónen el ramo de la construcción. Las principales razones que los clientes daban paracambiar el impermeabilizante que habían utilizado por años, por la marca Imperllantasa3p, fueron que:

  Contribuía a disminuir el calentamiento global y la contaminación mediante la

reducción de llantas en tiraderos, ríos y la quema de las mismas  Reciclaba y reutilizaba 1 llanta por cada 10 m2 de impermeabilizante

Reconocimientos

•  XIV Premio de Ecología y Medio Ambiente “Miguel Alemán Valdés 2008” Durante el cual el químico Luis Manuel Guerra apuntó:

"Por eso esta solución para nosotros fue tan importante,tuvieron, digamos la chispa de la creatividad, de buscar unasolución que sea económicamente viable, porque desde luegoque siempre hay muchas soluciones a los problemas ambientales,

  pero muchas veces los costos para estas soluciones los hacenimprácticos. En este caso es una solución que se aplica comoimpermeabilizante y una gran cantidad de usos, con cualidadesextraordinarias desde el punto de vista del costo, pero tiene unadurabilidad mucho mayor, tiene una garantía de mas de unadécada, lo cual es extraordinario desde el punto de vista del mercado." 

•  Nominado para el Premio Interamericano a la sustentabilidad: OEA 2009

Competencia indirecta: impermeabilizantes

De acuerdo con un estudio realizado por el laboratorio de la PROFECO en 2004, losimpermeabilizantes que se comercializaban en México eran los que utilizaban materialesacrílicos para su fabricación, los cuales fueron categorizados como Impermeabilizantesacrílicos “calidad A”, calidad B” y “calidad C” con base en:

•  Absorción de agua.•  Resistencia al paso del agua (impermeabilidad).•  Resistencia a los efectos de la intemperie.

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•  Resistencia a movimientos estructurales.•  Flexibilidad a bajas temperaturas.

De acuerdo a una encuesta realizada en el mismo año por la PROFECO, las tres

marcas más reconocidas eran:1.- Fester2.- Comex3.- AL-KOAT

Con el fin de verificar si en el año 2009, estas tres marcas se seguían considerandocomo las líderes del mercado, se le preguntó al Sr. Ramos, distribuidor de Imperllantasa3p, si los datos presentados por la PROFECO en 2004 habían cambiado. A los cualrespondió que básicamente no, pero que consideraba que había otra marca que no sehabía tomado en cuenta: SIKA. 

Fester Desde sus inicios se mantuvo como líder en la línea de impermeabilizantes, Fester

contaba con cuatro tipos de sistemas impermeables para solucionar cualquier problema.

Sus sistemas: Asfáltico, Acrílico, Prefabricado y Cementoso.

Dentro del sistema Cementoso se encontraban los productos impermeabilizantesutilizados en el concreto, cemento y superficies, reduciendo la penetración del agua en suestructura.

Principales productos:

• Impermeabilizantes cementosos.• Impermeabilizantes acrílicos.• Impermeabilizantes térmicos.• Impermeabilizantes prefabricados APP.• Impermeabilizantes prefabricados SBS.• Impermeabilizantes imperlaminados.

Comex 

Grupo Comex era un consorcio de empresas dedicado de manera preponderante a lafabricación, comercialización y distribución de pinturas, recubrimientos eimpermeabilizantes enfocados a satisfacer las más diversas necesidades del mercadonacional e internacional. Su prestigio llevó a esta empresa a ser considerada, en el 2006,como una de las más importantes que lograron romper las reglas de la mercadotecniapara ir más allá y cambiar la dinámica establecida.

En 2008, Comex contaba con más de 3,300 puntos de venta localizados desde

Canadá hasta Panamá, con lo que cubría las diferentes necesidades de sus clientes

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profesionales y domésticos, con una variedad de productos fabricados y comercializadosmediante un grupo de compañías regionales. En México y América Central se considerabauno de los más prestigiados fabricantes de pinturas, recubrimientos eimpermeabilizantes.

Principales productos

• Intertop asfaltado, membrana de refuerzo a base de fibra de vidrio,impregnada con asfalto, para reforzar los sistemas de impermeabilización deaplicación en frío o caliente

• Top primario “A”, emulsión asfáltica de baja viscosidad aplicada como base delimpermeabilizante. Sella porosidades y mejora la adherencia de la capaimpermeable.

• Top integral, polvo que, combinado con el cemento, produce un concretoimpermeable usado para elaborar concreto de cimentaciones, trabes, tanques dealmacenamiento, albercas, jardineras y varias obras hidráulicas.

• Top total impermeabilizante acrílico, emulsión compuesta de resinasacrílicas-estirenadas de gran elasticidad, que forma una carpeta auto-adherible eimpermeable de alta calidad. Se usa como impermeabilizante único, en superficieshorizontales y verticales; como recubrimiento regenerador y protector deimpermeabilizaciones asfálticas colocadas anteriormente. Se emplea comoimpermeabilizante y protector reflectivo en edificios, residencias, comercios,industrias, etcétera; como acabado de alta durabilidad en sistemas impermeables,con aislamiento térmico a base de espuma de poliuretano.

Características especiales: gran elasticidad y adherencia que le permiten ser aplicadoaún en superficies verticales; presenta alto poder cubriente.

AL-KOAT 

Grupo Industrial Alce, S.A. de C.V., empresa 100% mexicana, se consideraba líderen la fabricación de impermeabilizantes prefabricados ofreciendo productos y servicios dealto desempeño. 

En 2008 esta empresa tenía una experiencia de más de 40 años en la fabricación deproductos asfálticos, con tecnologías modernas y con la mayor capacidad instalada delmercado.

Su objetivo: ofrecer al cliente productos y servicios bajo el concepto de calidad total.

AL-KOAT  contaba con una amplia gama de sistemas prefabricados deimpermeabilización (Ver tabla 2) a base de asfaltos modificados, con cualidades

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elásticas, de resistencia a la fatiga y de flexibilidad, garantizando la durabilidad y elcorrecto desempeño del sistema sobre la superficie.

Impermeabilizantes:

•  AL-KOAT cementosos•  AL-KOAT acrílicos:

o  Elastik acrílico elsatomérico

De acuerdo con los productos presentados por la competencia y sus principalescaracterísticas, se le preguntó al Arq. Víctor Pagaza qué opinaba de lo que el mercadoofrecía en cuestión de impermeabilizantes, a lo cual contestó que a pesar de serproductos reconocidos y de sus excelentes cualidades, ninguno de ellos significaba unacompetencia para su marca Imperllanta a3p, y que la experiencia de estas tres empresas

si tenía un efecto positivo en los clientes, pero que la principal fortaleza de suimpermeabilizante era que se trataba de un producto ecológico y que esto era un punto asu favor, ya que la población ya estaba empezando a cobrar consciencia de lo que estosignificaba para el planeta y las personas que lo habitamos.

Generación de nuevos productos

Una vez que la familia Pagaza Melero desarrolló la tecnología para el reciclaje dellantas, dedicó gran parte de su tiempo a la búsqueda de nuevas aplicaciones de lamateria prima, para lo cual creó la empresa a3p para comercializar sus productos.

A través de una entrevista el Arq. Pagaza mencionó que una de las muchas tareasque realizaba era la de viajar continuamente al interior de la República Mexicana parapromocionar, supervisar y estar presente en las construcciones donde se aplicaba suimpermeabilizante.

En estas actividades también aprovechaba para platicar con los empresarios deimportantes empresas mexicanas y extranjeras, con los usuarios, con los encargados delas obras y con los distribuidores. A través de esa interacción detectó varias necesidadesque todavía no habían sido cubiertas del todo o de manera parcial.

Una de sus principales herramientas para idear nuevos productos y encontrar nuevas

aplicaciones fue la observación.

Ante la pregunta de cuál era el proceso que utilizaba para la creación de nuevosproductos el Arq. comentó:

“No sé si hay algún proceso específico, lo único que puedo decir es quelas cosas se me ocurren de repente, por ejemplo: un día en la mañanaestaba con mi familia y tomábamos leche, cuando se terminó, mi hija ibaa hacer lo de siempre, aplastarla y tirarla a la basura, en ese momentome di cuenta de que debería de haber en los basureros una buenacantidad de envases que ya nadie quiere, así que tomé el mío y recolecté

unos cuantos más con mis amigos y los llevé a la oficina, ahí empezó una

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gran aventura, pues me dediqué a experimentar y a buscar una aplicación para esos envases, el proceso fue recortarlos en cuadros, pegarlos en uncartón, cubrirlos con el material y el resultado…. Una pared hecha decartón recubierta con material reciclado de llantas.” 

Otra idea para sus aplicaciones también surgió de una manera similar:

 “Un día en la oficina vi en una esquina algunos envases de PET, en esemomento me empezó a dar vueltas en la cabeza una idea, empecécortando la parte inferior y superior del envase, los corté a la mitad demanera transversal y vi claramente ¡unas tejas!, las acomodésuperponiéndolas, las pegué, las recubrí con imperllanta, las pinté color ladrillo y quedó un techo de tejas a base de materiales reciclados”.

Marketing Mix

1. Producto: Imperllanta a3P 

El comentario del Químico Luis Manuel Guerra en una entrevista realizada durante laentrega del premio Miguel Alemán Valdés, en 2008 respecto al producto es el siguiente:

“Este producto presenta una solución económicamente viable, concualidades extraordinarias desde el punto de vista del costo, y tiene unadurabilidad mucho mayor que los de la competencia, ya que tiene unagarantía de mas de una década, lo cual es extraordinario desde el puntode vista del mercado" 

Descripción

De acuerdo con la información que se encuentra en el sitio Web de Imperllantas,(http://www.imperllanta.com.mx) este producto es un impermeabilizante elaborado conresinas acrílicas, reforzado con partículas de caucho vulcanizado reciclado,indestructible, con gran capacidad impermeable y resistencia al medio ambiente.Presentación: Cubeta 19 lts. y galón de 4 lts.

Usos

a3p Imperllanta Secado Rápido como cualquier otro impermeabilizante forma alsecar una capa impermeable, la cual se podía aplicar sobre lozas de concreto planas einclinadas, techumbres de lámina de asbesto y metálicas; e incluso, sobre acabadostérmicos tales como: poliestireno y espuma de poliuretano, paredes, jardineras, etc.

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A este respecto el Arq. Pagaza comento:

 “Se puede utilizar como pavimento al sustituir el chapopote y la grava porla llanta triturada y reciclada, resultando una superficie más segura en

autopistas de alta velocidad debido al mayor agarre de llanta con llanta” 

Otros usos de la materia prima 

Como se puede verificar en el sitio http://www.imperllanta.com.mx/producto.html,otras las aplicaciones que se le han dado a la materia prima, consisten en áreas deseguridad, pistas de atletismo y en áreas de juegos infantiles.

A continuación se muestran las imágenes de estos usos como producto terminado:

Áreas de seguridad, imagen visual y tráfico Pistas de atletismo

Áreas infantiles

De acuerdo con el Arq. Pagaza que las aplicaciones que podría tener la llantareciclada eran infinitas, si se pensaba con creatividad e ingenio. Para él, algunas de éstaspodrían ser:

- Zapato (huarache).- Láminas de suela para calzado rudo.- Bolsos con cámaras de llanta.- Tapetes personalizados para el Mouse de la computadora.- Elaboración de tapetes tejidos con tiras de llantas.- Elaboración de Macetas.- Mangueras.

- Camas en los establos.

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- Anclaje de lonas para proteger el alimento de los animales.- El caucho de las llantas puede convertirse en loseta para pisos con unaapariencia muy agradable y gran durabilidad.

- Bloques que se pueden superponer para formar muros de contención en

proyectos de construcción.- Construcción de muros sólidos, uniéndolos con varilla.- Puede ser aprovechado para la pavimentación de avenidas y carreteras, ya quela arena plástica obtenida de la trituración de la llanta mezclada con pavimentos,da como resultado concreto de alta resistencia.- Para formar bordes en las carreteras.- Funciona como aislamiento acústico antivibratorios y antisísmico.

Características (Ver tabla 1)

  Impermeabilizante elaborado con solventes, resinas y materiales reciclados comoel hule de llanta.  Elimina goteras y sella grietas.  Su elasticidad permite soportar movimientos estructurales de contracción y

expansión normales en toda construcción.  Durabilidad de 10 años, extendible hasta de 20 años con tratamientos preventivos.  Indestructible, con gran capacidad impermeable que cuida el medio ambiente.  Repele los rayos del sol, y equilibra la temperatura interior.  Fácil aplicación  La cubeta de 19 lts. tiene un rendimiento de 22 a 24 mts.2   Posee resistencia al intemperismo.  Secado rápido, 3 horas.

La principal característica en que se sustentaba el impermeabilizante para su venta,consistía en que estaba hecho a base de neumáticos y eliminaba una llanta por cada 10metros cuadrados.

Ventajas

•  No utilizaba gas para su colocación a diferencia de los de la competencia•  1.5 llantas recicladas por cada cubeta de Imperllanta (19 lt)•  Se evitaba la quema de 20 kilos de gas por cada 70 m/2.•  Se evitaba la emisión de grandes cantidades de Co2 a la atmósfera, que favorecen

el peligroso cambio climático que estamos padeciendo•  Tiempo de secado 3 horas.•  Poseía excelente resistencia al intemperismo (cambios bruscos de temperatura,

choque térmico, lluvia, ambientes salinos, etc.)•  Su elasticidad le permitía soportar los movimientos estructurales de contracción y

expansión normales de todas las constricciones.•  Adherencia con firmeza sobre los principales materiales de la construcción tales

como: concreto, fibrocemento, mortero, etc.•  Material ecológico al ser formulado con base agua ya que no contiene solventes

orgánicos ni contaminantes tóxicos o dañinos a las personas o al medio ambiente.

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Como ventaja principal, se difundía en varios medios informativos, que laempresa esperaba reciclar 500 mil llantas en recubrimientos durante 2008, lo cual eramuy significativo desde el punto de vista ecológico.

2. Precios 

Producto PresentaciónPrecio

distribuidorPrecio al público

a3P Imperllanta (10 años) 19 LTS (cubeta) $720.00 $1,160.00a3P Imperllanta (10 años) 4 LTS (galón) $180.00 $290.00a3P Imperllanta (3 años) 19 LTS (cubeta) $399.00 $550.00a3P Imperllanta (3 años) 4 LTS (galón) $100.00 $140.00Sellador 19 LTS (cubeta) $360.00 $560.00Sellador 4 LTS (galón) $90.00 $140.00Llantextura (muro)(3 años)

19 LTS (cubeta) $470.00 $780.00

Llantextura (muro)(3 años) 4 LTS (galón) $117.50 $195.00

3. Promoción

De manera específica, esta se basa de manera principal en sus:

Servicios 

•  Mantenimiento Residencial•  Mantenimiento Industrial•  Trabajos de Herrería•  Trabajos de Albañilería•  Instalaciones Eléctricas

Los costos de publicidad y promoción se aplicaban en:

o  Call center

o

  TV

Producto PrecioCubeta impermeabilizante 19 lts.Incluye Sellador $1450.00 Instalación CostoLoza Virgen  $40.00 m² Loza Tratada  $50.00 m² 

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  Este medio era utilizado por el Arq. Pagaza en cápsulas informativas amanera de entrevista corta en el programa Tercer Milenio. A través deellas se iba mostrando los lugares donde se solicitaba el material comoapoyo al medio ambiente y el proceso de aplicación.

o  Revistas  Anuncios de los productos hechos en hojas del material reciclado de

llanta que se insertaban en las revistas relacionadas con el medioambiente:

- SOS Tierra- Páginas verdes- 6 Sentidos- Revista virtual UIA

o  Radio

o  Artículos en el periódico Reforma

4. Plaza

El impermeabilizante se podía adquirir en gran parte de la República Mexicana,únicamente a través de la cadena de distribución establecida.

Los principales estados eran: Distrito Federal, Edo. de México, Monterrey, QuintanaRoo, Jalisco y Puebla.

Distribución y ventas

El sistema de distribución consistía en el reclutamiento de fuerza de ventas, la cualera seleccionada por sus valores hacia la familia, el trabajo y el compromiso con el medioambiente y la sociedad, lo cual reflejaba la filosofía del Director General.

Las personas interesadas en la distribución del impermeabilizante concertaban unacita con el Arq. Pagaza y cada 15 días se les daba una plática introductoria a la empresay al producto.

La empresa vendía la distribución y una vez que se el vendedor obtenía la distribuciónautorizada se podían hacer los pedidos del producto, los cuales eran entregados aldistribuidor directamente de la planta en un lapso de 3 a 7 días.Para finales de 2008 contaban con aproximadamente 38 distribuidores.

En una entrevista realizada al Sr. Abraham Ramos, primer distribuidor de losproductos a3p, comentó que además del impermeabilizante, también se comercializabanciertos productos a base de llanta, como tela de corcho, pero que no fueron bienrecibidos por los clientes, ya que no eran muy agradables a la vista ni al tacto, adiferencia del impermeabilizante Imperllanta a3p, que tuvo prácticamente de inmediatouna excelente aceptación, gracias a que se manejaba el factor ecológico.

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La empresa que formó el Sr. Abraham Ramos, denominada CDS MultifuncionalesEcológicos, se promocionaba a través de su página Web, y tenía proyectos parahabilitar una plataforma de e-commerce para realizar B2B a través de ella.

El Sr. Ramos comentó que:

“Dado que la ganancia neta sobre el producto no es mucha, la inversión del costo de la distribución se puede recuperar en aproximadamente de 6meses a 1 año, lo cual depende mucho de la cartera de clientes que cadaquien vaya formando, y de los servicios de aplicación, ya que es en este

 punto donde hay mayor ganancia.” 

Clientes

Los clientes principales eran arquitectos, usuarios directos, y empresas, queconocieron el producto por medio de la televisión, página de Internet y referencias deotros clientes.

Entre las empresas que han utilizado el impermeabilizante y que fue distribuido por elSr. Abraham Ramos se encontraban:

- LICONSA- ICA Residencial- Constructora URBI (Huehuetoca)- Escuela Bancaria Comercial (Querétaro)

- Escuelas públicasLas razones principales por las cuales los clientes preferían imperllanta a 3p, sobre los

demás productos comerciales se encontraban:

  Producto ecológico que ayuda al medio ambiente  Reciclado de llantas  Facilidad de aplicación

Desarrollo de nuevos productos

Los nuevos proyectos para 2008 consistían en el desarrollo e implementación de lossiguientes productos:

•  Tela a3p de material reciclado de llanta para fabricación de artículos publicitarios,cuadernos, separadores de libros, gorras, carteras, agendas, pulseras, artículospara la industria automotriz, del vestido, del calzado, etc.

•  a3p muros verdes, muros vivos, desarrollo y patente en trámite para combatir elcalentamiento global ya que utiliza material reciclado de llantas y vegetación queatrapa CO2 y emana oxigeno al medio ambiente

•  a3p sella grietas para losas y muros, hecho a base de los mismos materialesreciclados

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Aunque no existía una investigación formal debido a la carencia de un departamentoespecializado dentro de la empresa que llevara a cabo esta actividad, Víctor Pagaza tuvoen mente tres aspectos principales para desarrollar nuevos productos:

•  Calidad total•  Satisfacer las necesidades de sus clientes•  Mejora continua

Prospectiva

Después de 2 años de haber lanzado al mercado los productos para construcciónhechos de material reciclado de llantas, el Arq. Pagaza tenía ante sí varias propuestaspara crecer su negocio.

Ya que gracias a que anteriormente se había rehusado a vender la patente a unaempresa cementera y a otra de pinturas, en esos momentos tenía ante sí la posibilidadde exportar sus productos a Japón y a Estados Unidos, para posteriormente llevar lasplantas de reciclado y la tecnología para asociarse con empresarios en los dos lugares yempezar la producción en dichos países.

Otro de los proyectos que tenía ante sí, era el de formar un Holding con personajesnotables en Ecología para formar un negocio sustentable con visión global.

Sin embargo necesitaba compatibilizar agendas con 10 personas para que esto sepudiera implementar. Pero todavía faltaba establecer las condiciones necesarias para

arrancar un negocio que fuera rentable para ambas partes.

Retos

A finales de 2008, Victor Pagaza tenía ante sí varios problemas por resolver. Por unlado, el rápido crecimiento de su empresa le había permitido obtener rendimientosmucho más altos de lo que se esperaba en sus inicios, pero por otro lado, habíacuestiones que no habían sido previstas.

Hacía unas semanas, sus distribuidores le habían llamado para comunicarle que elsistema de call-center tenía graves deficiencias, ya que los clientes se quejaban con ellosde que hacía más de tres meses que habían solicitado el producto y no habían sidoatendidos. Los empleados del centro no estaban capacitados para dar informes sobre losproductos ofrecidos ni tampoco podían establecer contacto con los distribuidores parasatisfacer la demanda.

Otra problemática era la referente al envasado del producto, ya que también losmismos distribuidores le hicieron notar que las cubetas de los productos no se podíanidentificar con facilidad, ya que como eran recicladas, les llegaban de distintos colores yno había una unificación en cuanto al tipo de producto y color del mismo. Y esto para losclientes resultaba incómodo.

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Por otro lado, 24 horas del día no eran suficientes para cumplir todos loscompromisos que había adquirido. Tenía reuniones con distribuidores, con empresariosque le llamaban para asociarse con él, salía de viaje a supervisar las obras donde seaplicaba el producto, tenía grabaciones para la TV y encima de todo, era necesario tomar

decisiones respecto a los problemas que le presentaban sus distribuidores.

Lo que más le preocupa al Arq. Pagaza era que había centralizado las decisiones ensu persona y todas las acciones las tenía que llevar a cabo él mismo. No había nadie enquien pudiera delegar responsabilidades, pues en esos momentos no contaba conpersonal capacitado para atender los múltiples compromisos que había adquirido.

¿Qué pasó?

El no haber contado con los recursos económicos suficientes, llevó al Arq. Pagaza a

iniciar el negocio él solo.

Una vez iniciadas las actividades más importantes dentro de la empresa y que elimpermeabilizante ya se encontraba dentro del mercado, encontró la manera dediversificar los productos, de esta manera él era el encargado de cobranzas, de lacontabilidad, de la distribución y promoción de sus productos.

Para él, la innovación tecnológica no era suficiente, su mente creativa lo impulsaba aseguir generando más y más proyectos a base de la materia prima reciclada de llantas.

Dada su inquietud por hacer más por el medio ambiente, empezó a realizarinvestigaciones empíricas para encontrar nuevas aplicaciones a su innovación.

A base de observación y lógica se dio cuenta de que la llanta, al ser prácticamenteindestructible, se podía utilizar como impermeabilizante. Su gran preocupación eraofrecer productos novedosos y de excelente calidad.

Dado que su principal objetivo era la aplicación a su innovación tecnológica y lacreación de nuevos productos, no le dedicó el tiempo necesario a desarrollar laorganización interna de la empresa.

Al ser una persona tan creativa y activa, se dedicó a realizar contactos y de estamanera conoció a grandes personalidades, que al ver el gran valor que tenía su producto,

se empezaron a asociar con él.

Uno de sus socios lo introdujo al medio televisivo y desde el 2007, aparecía cada 15días en el programa Tercer Milenio, para promocionar el impermeabilizante.

Desde sus inicios la empresa era dirigida, promocionada, supervisada y administradapor el Arq. Pagaza. Sin embargo al empezar a crecer, la empresa requería una estructuraorganizacional que le permitiera organizar la demanda en aumento.

Pero no fue así, él mismo se hacía cargo de todo lo relacionado a la empresa:Conseguir distribuidores, otorgar entrevistas para promocionar, diseñar el logotipo de la

empresa y de los productos, llevar la contabilidad y la administración.

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A finales de 2008 era urgente estructurar y reorganizar a la empresa, encontrar aalguien en quien depositar su confianza y comunicarle de manera efectiva cómo seencontraban las cosas para dar una solución.

Su pregunta era: ¿cómo lograrlo?

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Anexos

Tabla 1 Características Físicas1 Imperllanta a 3p 

Característica Especificación MétodoApariencia  Liquida Espesa  Interno Tipo  Recubrimiento Elastomérico  Interno Viscosidad, Cps  40 000 ± 10 000  ASTM D-2196 PH  9,0 ± 0,5  ASTM E-70 Sólidos en peso, %  51 ± 2,0  ASTM D-1644 Densidad, gr/ml  1,26 ± 0,02  ASTM D-1475 Elongación, %  400 min  ASTM D-2370 Elongación, lb/pg²  200 min  ASTM D-2370 Secado al tacto  1 hora  ASTM D-1640 Secado total  3 horas  ASTM D-1640 Color  Blanco Ostión, Rojo, Verde  Interno 

Tabla 2Productos AL-Koat 2 

PRODUCTOSo  7401 PERMAGARD: POLIURETANO – ASFALTOo  7419 CAPA BASE DERECUBRIMIENTO URETANOo  7430 RECUBRIMIENTO DE POLIURETANO (GRIS)o  7441 GRIS / 7443 BLANCO: RECUBRIMIENTO DE POLIURETANO ELASTOMÉRICOo  70405/ 70410 CAPA BASE DE RECUBRIMIENTO URETANOo  70708/ RESINA EPÓXICAo  70709 CATALIZADOR EPÓXICOo  7923 ACELERANTEo  7932 ACELERANTEo  SISTEMAS

1 http://www.imperllanta.com.mx/producto.html2 http://www.al-koat.com/main.htm 

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CAPÍTULO VII.

NOTAS DEL PROFESOR

Este caso presupone habilidades de pensamiento crítico para analizar el proceso deinnovación tecnológica y de la planeación estratégica en una empresa como elementosnecesarios para obtener resultados exitosos.

1.  Objetivos académicos

Generales

•  Generar conocimiento a partir de identificar, analizar y evaluar la estrategia(trayectoria) de una empresa

•  Desarrollar en el estudiante de la maestría de Diseño Estratégico e Innovación, lacapacidad de análisis crítico y objetivo fundamentado en herramientas teóricas ymetodológicas del diseño estratégico

Específicos

•  Enfrentar situaciones reales de la práctica profesional que le ayuden alestudiante a la solución de problemas específicos de innovación

•  Analizar los datos presentados en las diferentes partes del texto y filtrar loshechos poco relevantes para realizar inferencias que permitan asociar lainformación e integrarla en una conclusión

2.  Preguntas de estudio

  ¿Cuál sería tu análisis de la situación?  ¿Qué alternativas se deberían considerar?  ¿Cuáles alternativas escogería y por qué?  ¿Qué factores clave llevaron al director general a encontrarse en una situación

problemática fuera de su control?  ¿Qué dificultades enfrenta la empresa ante un crecimiento tan rápido?  ¿Qué alternativas se pueden considerar?  ¿Cuáles son las más viables y por qué?  ¿Sería necesario realizar una gestión de diseño?  ¿Qué aspectos deben ser considerados en la gestión de diseño?  ¿Cómo se esbozaría una planeación estratégica?  ¿Qué tipo de innovación se realizó?  ¿Qué tipo de beneficios se obtienen de la innovación tecnológica?  ¿Cuál sería tu plan de acción?

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3.  Usos potenciales del caso

Este caso puede ser utilizado por personas en las aulas universitarias, talleres, cursoso seminarios para generar teoría, desarrollar habilidades de pensamiento crítico y

resolución de problemas.

4.  Tipos de audiencias para el caso

Está dirigido a estudiantes de maestría o licenciatura que tengan conocimientosprevios de los siguientes temas y/o materias:

•  Gestión de la Empresa•  Planeación Estratégica•  Análisis y Toma de Decisiones•

  Nuevos Negocios•  Conducta del Consumidor•  Estrategia de Marca•  Liderazgo•  Innovación•  Cadena de Valor•  Conducta del Consumidor•  Estrategia de Marca•  Gestión de Diseño•  Diseño Centrado en el Usuario•  Antropología en la Empresa

5.  Qué se pretende que aprendan los participantes/alumnos

•  El proceso de dirección y gestión de una empresa en crecimiento•  Desarrollar estrategias empresariales innovadoras•  Conceptos de diseño, su organización y gestión, y los beneficios que de su

aplicación se pueden derivar para la empresa como protagonista principal delproceso de innovación

•  Concepto del producto (idea de producto expresada en las características tangiblese intangibles del mismo, de forma que pueda ser entendida por el potencialconsumidor).

6.  Lecturas y/o referencias adicionales sugeridas

•  Ackoff, R. Planificación de la empresa del futuro. Limusa, México, 1989:15-40•  Applegate, Lynda; Austin, Robert; Mc Farlan, Warren. Corporate Information

Strategy and Management. McGraw Hill. USA, 2003, cap.1Creating BusinessAdvantage with it

•  Choo, Chun Wei. La organización Inteligente. Oxford. México, 1999: cap. 1 y 5•  Hitt, Michael; Ireland, Duane; Hoskisson, Robert. Administración Estratégica.

Thompson Editores. México, 2004: cap. 2 El entorno externo, cap. 3 El ambiente

interno y cap. 12 Liderazgo Estratégico

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•  Mintzberg, Henry; Brian Quinn,B; Voyer, J. El Proceso Estratégico. Prentice Hall.España, 2006: 15-22, Las 5 P´s de la Estrategia; cap. 6.2, Estructuras, fuerzas yFormas de las Organizaciones Eficaces. Cap. 11, La organización Innovadora

•  Porter, Michael. Ventaja Competitiva. CESA. México, 1986: cap. 1, Análisis

estructural de los sectores industriales•  Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. México,

2004: cap. 5, Percepción y Toma de Decisiones Individual.•  Blue Ocean

7.  Sugerencias de cómo debe abordarse el caso para generar conocimiento delos temas principales: innovación y planeación estratégica

•  Organizar la información alrededor de los temas clave del caso: Innovación yPlaneación Estratégica, para proponer soluciones de gestión y planeación de la

empresa.•  Analizar cada una de las secciones de la empresa para emprender un proceso

creativo enfocado a definir nuevos conceptos y a resolver de modo originalproblemas y limitaciones ligadas al proceso de innovación.

•  Apoyarse en un marco teórico que permita visualizar el panorama general de laempresa para resolver la problemática en torno a la toma de decisiones, gestiónempresarial y planeación estratégica.

•  Discutir y reflexionar el papel que juega la innovación tecnológica y la planeaciónestratégica en la ejecución de los procesos empresariales.

•  Señalar y discutir el cómo y el porqué el éxito comercial puede estar determinadopor la interacción entre marketing, investigación, producción, tecnología, por unlado, y por los cambios del entorno, por otro.

•  Cuestionar la actividad del diseño desde dos ejes:o  El que marca la especialización del diseñador: desde la especialización

operacional centrada en las líneas de producto hasta la participación en laestrategia general de la empresa y el diseño de signos de identidadcorporativos.

o  El que marca la visión del diseño en la cultura corporativa y la organización

de la función diseño.

8.  Plan de clase

Esta propuesta permite tener una secuencia de los temas y el tiempo requerido paracada uno de ellos:

1 – 5 minutos Introducción5 – 15 minutos Discusión de la lectura

15 – 30 minutos Discusión del caso Pregunta 1

30 – 60 minutos Discusión del caso Pregunta 2

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60 – 75 minutos Discusión del caso Pregunta 375 – 90 minutos Conclusiones

9.  Board plan

Este plan puede ayudar a organizar la información para tener una visión general delcaso y de los temas a resolver:

o  Innovación tecnológicao  Planeación estratégicao  Liderazgoo  Gestión de Diseñoo  Liderazgo

Análisis de los temas Propuestas o alternativas deacción

DecisionesImplementación del plan deacción

Fuente: Michel Leenders 1989, cap. 9

10.  Evaluación del Caso

Se sugiere considerar los siguientes aspectos para su evaluación

•  Presentación de argumentos sustentados•  Resultados de aprendizaje•  Alternativas de acción•  Propuestas de solución

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CAPÍTULO VIII.

CONCLUSIONES

a) El presente proyecto cumple con el objetivo de generar conocimiento sobre laimportancia que tiene la innovación en una empresa, así como también con el dedocumentar un caso de innovación tecnológica, basado en hechos de la vida realquedando como un registro de exploración e investigación de los procesos de innovación.

De la misma manera, es posible, a través de la lectura del caso, identificar lasvariables que tienen inferencia en un proyecto de innovación tecnológica, lo cual conducea la generación de argumentos que lleven a establecer el rol que desempeña la gestiónde diseño en una empresa.

Sin embargo la efectividad del caso sólo se podrá comprobar en el momento de su

aplicación en las aulas.b) La empresa a3p tiene claramente establecidos los parámetros de procesos, desarrolloy oferta de nuevos productos y servicios.

En cuanto al proceso se generó el conocimiento y tecnología de desarrollo a partir deuna empresa familiar que estando preocupada por las cuestiones ambientales vio unaoportunidad de negocio en el reciclaje de llantas y adoptó un método de producciónsignificativamente mejorado en cuanto a la trituración y de las llantas y mezcla con otroscomponentes químicos, que no puede producirse ni entregarse utilizando métodos deproducción convencionales.

Esta innovación ha derivado en un producto nuevo que se ha introducido al mercadocon unas características tecnológicas y usos que difieren claramente de los existentes anivel nacional.

En cuanto a la oferta del producto y servicios ha creado un modelo de negocio que leha permitido comercializar su producto con diversas aplicaciones, entre las que seencuentra Imperllantas a3p: impermeabilizante para la industria de la construcción.

Como tecnología aplicada, está continuamente realizando investigaciones que lepermitan continuar a la vanguardia, trabajando con consistencia, satisfaciendonecesidades y mejorando los productos y servicios.

La empresa a3p ha realizado una innovación radical, ya que ha hecho unacombinación original de tecnologías conocidas que ha dado lugar a procesos y productoscompletamente nuevos, mediante la formación de equipos de trabajo comprometidos yvoluntad empresarial para asumir determinados riesgos.

c) El diseño como instrumento de gestión, está dirigido a incrementar la competitividaden las empresas a través del desarrollo de nuevos productos que se adapten a laspreferencias y necesidades de los usuarios y con costos menores a los que se obtienensin la participación de la gestión.

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De esta manera el resultado obtenido en el diseño de productos innovadores es quele aporta a éstos propiedades que permiten satisfacer los requerimientos demandadospor el mercado. Al mismo tiempo que crea una diferenciación de innovación respecto ala competencia.

d) En cuanto a la hipótesis planteada:

•   “Las técnicas de investigación y los procesos de diseño son una excelente herramientapara generar productividad y competitividad en los procesos de innovación de lasorganizaciones”.

No queda comprobada, ya que mediante el estudio de caso presentado se haceevidente que la gestión de diseño no es un requisito indispensable para generarinnovación tecnológica, sin embargo si resulta ser un factor determinante para:

•  El planteamiento de objetivos medibles y alcanzables que propongan accionesespecíficas basadas en el conocimiento de los recursos disponibles, así como laconsecución de los mismos.

•  Mover a toda la organización hacia objetivos comunes mediante la aplicación deestrategias también comunes.

•  Comprender los cambios que se presentan en el entorno.

e) El registro documentado de casos de innovación puede generar conocimiento sobregestión de diseño y desarrollar habilidades de pensamiento estratégico que conduzcan ala innovación, sin embargo su comprobación será posible en el momento en que estecaso sea aplicado en las aulas y resuelto por estudiantes de diversas disciplinas, talescomo Diseño Estratégico, Administración, Gestión de Diseño e Innovación. 

f) Las preguntas de investigación fueron una excelente guía para encontrar lainformación necesaria para estructurar y desarrollar el estudio de caso.

g) La metodología de investigación cualitativa resulta ser una excelente herramientaestratégica para la escritura de estudios de caso.

h) En cuanto a la validación de la información:

Las fuentes de información utilizadas, como son los testimonios del Director de laempresa y del distribuidor de los productos, la observación directa y la triangulación dela información hacen confiable la base de datos obtenidos sobre los que se construyó elcaso, dado que se trata de una empresa de reciente creación y no existe documentaciónformal de la misma.

La validez implica relevancia del estudio con respecto a sus objetivos, así comocoherencia lógica entre sus componentes, por lo que las fuentes de información utilizadas

son confiables y suficientes para conformar el caso.

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Un caso tendrá resultados válidos si todos los procesos se monitoreanadecuadamente, desde el diseño del caso y el desarrollo del trabajo de campo hasta lapreparación del informe y la difusión de sus resultados.

Yin (1994) sugiere diversas tácticas para aumentar la validez de las construccionesconceptuales. Dos de ellas se aplican durante la recolección de datos: utilizar múltiplesfuentes de evidencia (en el caso de existan) y establecer una cadena de evidencia. Unatercera, durante la preparación del informe: hacer que el borrador del caso lo reviseninformantes clave.

Este último punto se cumplió cabalmente, ya que el documento final del caso fuerevisado por los informantes, se realizaron algunas correcciones respecto a fechas, datosde empresas y personas que no quería el director de la empresa que aparecieran con susnombres reales y posteriormente se realizó otra revisión, la cual concluyó finalmente consu Bo.Vo.

i) En cuanto al Método del Caso:

•  El método del caso es una estrategia educacional que se puede utilizar como unaherramienta que permite hacer investigación, ya que permite tener como resultadoun enfoque holístico de una situación o evento en estudio.

•  Aunque existen otras técnicas que persiguen los mismos objetivos dependiendo delos factores o condicionantes de control sobre las variables, temporalidad delestudio y tipo de pregunta de investigación, la estrategia de investigación delestudio de caso es el método más adecuado cuando se tiene poco o nulo grado decontrol sobre el comportamiento real de los objetos/eventos en estudio y sutemporalidad es contemporánea.

•  El método del caso se caracteriza por su propósito y por la aportación teóricapretendida. De este modo según el propósito de la investigación, el estudio puedeser:

o  Descriptivo, si se pretende identificar los elementos clave o variables queinciden en un fenómeno

o  Explicativo, si se busca descubrir los vínculos entre las variables y elfenómeno a la vez que dotar a las relaciones observadas de suficienteracionalidad teórica

o  Predictivo, si se examinan las condiciones límites de una teoría (Snow&Thomas, 1994, citado en Sarabia, 1999: 228).

o  Exploratorio, si a través de las mismas se pretende conseguir unacercamiento entre las teorías inscritas en el marco teórico y la realidadobjeto de estudio.

•  De acuerdo a lo anterior se puede decir que su función es un primer acercamientode las teorías, métodos

e ideas del investigador a la realidad objeto de estudio.

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•  Para la Maestría en Diseño Estratégico e Innovación, el método del caso es unvehículo ideal para:

o  Acercarse al proceso de Innovación mediante la búsqueda de susmecanismos causales, utilizando el caso de estudio desde sus modalidadesexplicativas y exploratorias.

o  Proporcionar herramientas clave para desarrollar en el estudiantehabilidades de pensamiento analítico, sintético y crítico para su posterioraplicación como método de enseñanza

o  Generar teorías sobre Innovación y Estrategias de Diseñoo  Clarificar y profundizar los componentes del caso para desarrollar los

primeros esbozos de la teoría a generar; a medida que el profesor guía a losestudiantes a desarrollar el caso, emerge una teoría que se va concretandohasta que el caso concluye

o  Crear teorías para explicar los fenómenos o situaciones de la vida realo  Los estudiantes podrán realizar una afirmación teórica o proposición inicial

sobre Estrategia e Innovación al:  Realizar una afirmación teórica inicial  Comparar los hallazgos de un caso inicial con tal afirmación o

proposición.  Revisar la afirmación o proposición.  Comparar otros detalles del caso con la revisión.  Revisar nuevamente la afirmación o proposición.  Comparar la revisión con los hechos de un segundo, o tercer caso, o

 posterior.  Repetir este proceso tantas veces como sea necesario.

o  Documentar casos de estudio de Innovación en México para su aplicación ydesarrollo en las aulas

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Entrevistas

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ANEXOS ESTUDIO DE CASO

ANEXO 1

PRIMERA ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DE a3pArq. Víctor Pagaza MeleroRealizada el 30 de marzo de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1.  ¿Que empresa se formó primero?:o  Sin llantas: a que se dedicao  a3p : a que se dedicao  Imperllantas: a que se dedica

Respuesta: En realidad no fue ninguna de éstas, en 1991 mi familia y yo creamosuna Empresa llamada SEPULMET, a partir de la preocupación que teníamosrespecto al deshecho de llantas usadas, con el objetivo de convertir un pasivo

ambiental en un activo ambiental. En 1994, se creó Sin Llantas que es una plantarecicladora de llantas y hule con tecnología propia. En 2007 se lanzó al mercado elprimer producto hecho a base de la materia prima reciclada, que es unimpermeabilizante llamado Imperllantas y en 2008 se creó la empresa a3p paracomercializar el producto

2.  ¿Cómo se inició la empresa a3p?Respuesta: Como te mencioné anteriormente, su creación se dio como unarespuesta a al público que estaba interesado en adquirir Imperllantas, por lo queera necesario tener una comercializadora que se encargara de su distribución.

3.  ¿Qué factores apoyaron a su creación?Respuesta: En realidad no hubo factores externos de apoyo.

4.  ¿Hubo algún factor externo que ayudara a su creación?Respuesta: No, pues no contábamos con el capital necesario para suimplementación, por lo que mis hermanos y yo conseguimos algunos socios ytuvimos que invertir con nuestro capital. Posteriormente conseguimos algunospréstamos bancarios.

5.  ¿En que consiste la innovación?Respuesta: En obtener materia prima para crear productos hechos a base de llantareciclada.

6.  Básicamente ¿en que consiste la tecnología?Respuesta: En un procedimiento para la trituración y separación, vía fluidoscriogénicos, de materiales plásticos termo fijos y/o hules vulcanizados naturales ysintéticos, de materiales metálicos a los cuales están unidos. Aunque en esemomento ya existían algunos procedimientos para el reciclaje de llantas en otraspartes del mundo, nuestra tecnología es diferente y única en México.

7.  Que tipo de normas o variables existían respecto a los factores:o  Políticoso  Económicoso

  Sociales

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o  TecnológicosRespuesta: Como normas, ninguna. Los aspectos políticos y sociales no tuvierongran influencia: y el aspecto económico ya lo comentamos con anterioridad. Pero site puedo mencionar que el factor ambiental fue una variable determinante que nos

empujó siempre hacia adelante para continuar con nuestro proyecto. En cuanto ala tecnología la desarrollamos a partir de un equipo multidisciplinario deinvestigación y desarrollo.

8.  ¿Has recibido algún apoyo gubernamental? (Exención de Impuestos)Respuesta: El gobierno no nos proporcionó ningún aliciente en cuanto a exención oreducción de impuestos o facilidades para su implementación, por lo que sólocontamos con nuestro entusiasmo y creatividad para continuar con nuestroproyecto.

9.  ¿Cuáles son tus fortalezas como empresa?

Respuesta: Te puedo decir sin que se oiga petulante, que las fortalezas de laempresa son las mías propias, es decir compromiso, honestidad, responsabilidadsocial y ambiental y un gran amor por lo que hago.

10.¿Cuáles son tus debilidades?Respuesta: Bueno, no sé si llamarlas debilidades de manera concreta, pero existeun factor que podría llegar a ser una debilidad, y es el que yo me encargo demanera completa de todo lo relacionado con la empresa, y esto ha hecho que nocuente con personal de mi entera confianza para asumir ciertos compromisos.

11.¿Qué tipo de riesgos tuviste que asumir?Respuesta: El principal fue el económico, ya que hubo momentos que me las vimuy mal para sostener a mi familia.

12.¿Cómo es la estructura organizacional de tu empresa?Respuesta: No tengo una estructura delimitada, ya que los eventos se fuerondesarrollando de manera gradual y sin recursos económicos, por lo que se fueronimplementando algunas funciones de acuerdo a los requerimientos que se ibanpresentando.

13. ¿Cómo consiguen su fuerza de ventas?Respuesta: A través recomendaciones de conocidos, mediante publicidad enrevistas y Televisión, pero básicamente son las personas interesadas en el

producto las que nos llaman para conocerlo y hacerse distribuidores. Una vez quese tienen los datos de estas personas, las llamamos para hacerles unapresentación del producto y los detalles de distribución, ya que se requiere de unainversión inicial de su parte para poder ser distribuidor de Imperllanta. Misma quese recupera después de algunos meses de trabajo.

14. ¿Me podrías proporcionar datos de algunos distribuidores? ¿Los puedo contactar?Respuesta: Por supuesto que sí, en este momento te pongo en contacto conAbrham Ramos, quien fue nuestro primer distribuidor.

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15. ¿Quiénes son sus clientes?Respuesta: El público en general interesado en ayudar al medio ambiente y enobtener una ganancia económica al restaurar sus viviendas o prevenir los efectosde la humedad. También hay arquitectos y varias empresas privadas y

gubernamentales como clientes.

16. ¿Qué tipo de promoción realizan?Respuesta: Tenemos un call center y se publican de manera periódica artículos enrevistas especializadas en el medio ambiente y en el periódico Reforma.Adicionalmente me hacen entrevistas que pasan al aire en el programa TercerMilenio cada 15 días.

17. ¿Quién es tu competencia directa?Respuesta: No tengo competencia directa ya que mi producto es único en elmercado y ningún otro impermeabilizante tiene las ventajas de Imperllanta.

18. ¿Quién es tu competencia indirecta? : Maquinaria para reciclar llantas, otrosimpermeabilizantes a base de llantas, etcRespuesta: Yo considero que tampoco tengo competencia indirecta, pero de algunamanera, podrían ser los impermeabilizantes tradicionales.

19.¿Cuáles son los objetivos principales de la empresa?Respuesta: Convertir un pasivo ambiental en un activo ambiental

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ANEXO 2

SEGUNDA ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DE a3pArq. Víctor Pagaza Melero

Realizada el 15 de abril de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1.  ¿Sabes si existen otros impermeabilizantes en el mercado a base de llantas?Respuesta: Si, sé que no existe ningún otro impermeabilizante a base de llantas, ysi lo hubiera, estarían utilizando nuestra materia prima.

2.  ¿Cuál es tu principal ventaja competitiva?Respuesta: Que se trata de un producto ecológico; por otro lado no hay en elmercado mexicano ningún otro impermeabilizante como Imperllantas a3p queofrezca una garantía de durabilidad de 20 a 30 años. Y si tocamos el tema de los

precios, estamos sólo un poco más arriba de los demás impermeabilizantes quesólo ofrecen 5 años de garantía.

3.  ¿Qué planes tienes de crecimiento?Respuesta: Pues tengo varios viajes pendientes a USA para empezar a distribuir elproducto allá, gracias a una persona que conocí en una feria y me pidió que nosasociáramos para poner una planta.

4.  ¿Hay alguna decisión importante que necesites tomar en este momento o en unfuturo cercano?Respuesta: Sí, porque si decido asociarme con la persona que te mencioné haceun momento, tendría que salir de México e irme a vivir a USA por un tiempo, y esotengo que valorarlo primero.

5.  Crees que sea necesario realizar una evaluación respecto a:  la empresa  la tecnología,  la competencia,  los empleados,  la fuerza de ventas, (distribución)  el modelo de negocioRespuesta: Por el momento, creo que tendría que más que evaluar, revisar laoperación de la empresa, pues ya no me doy abasto con tanto trabajo, ya que soy

yo el que se encarga de todo, pues mis socios, únicamente son capitalistas.

6.  ¿Hay algún cambio que te gustaría hacer?Respuesta: Tanto como cambio, no. En realidad me gustaría tener un clon que mesupliera con todos los compromisos adquiridos.

7.  ¿Cuál es tu experiencia en el campo de la innovación?Respuesta: No sé si llamarlo experiencia, pero diariamente estoy buscando nuevasaplicaciones para la materia prima y tengo varios proyectos pendientes. Tododepende de la creatividad e imaginación, ya que he experimentado con ropa,ladrillos, cinta asfáltica, pistas de atletismo y otros productos.

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8.  ¿Cuántas llantas recicladas se utilizan para elaborar una cubeta deimpermeabilizante? (de cuantos litros es la cubeta)

9.  Respuesta: La cubeta es de 19 litros, y se utiliza una llanta por cada 10 m2 deimpermeabilizante aplicado. Tiene un rendimiento de 22 a 24 mts.2 

10. Si en un año se han reciclado 400,000 llantas, ¿cuál es el pronóstico a 5 años?Respuesta: Yo espero que para este año reciclemos un millón de llantas, así quepara dentro de 5 años, mi pronóstico sería de seis millones de llantas.

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ANEXO 3

TERCERA ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DE a3p

Arq. Víctor Pagaza MeleroRealizada el 4 de mayo de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1.  ¿Tienes establecida una estructura organizacional?: mercadotecnia, contabilidad,recursos humanos, ingeniería de desarrollo, investigación, manufactura,marketing. ¿departamento de diseño?Respuesta: No, no es una estructura planeada, pero si tengo una persona quelleva la contabilidad y un equipo de investigación.

2.  ¿Tienes un organigrama de la empresa?

Respuesta: No3.  ¿Cómo se empezó a generar el concepto de la empresa?

Respuesta: A partir de la idea inicial de convertir en activo ambiental el pasivoexistente.

4.  ¿Cómo se desarrolló el proceso de innovación hasta llegar a la implementación?Respuesta: Lo primero fue hacer investigación para poder reciclar las llantas,posteriormente se necesitó capital para poner un laboratorio de experimentación ypruebas, lo cual generó suficiente conocimiento para realizar la aplicación delimpermeabilizante. Y después la creación de la empresa a3p 

5.  ¿Cómo se definió el concepto del producto?Respuesta: Con base en la observación y las necesidades en el campo de lavivienda.

6.  ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?Respuesta: Contribuir a evitar el calentamiento global y convertir un pasivoambiental en un activo ambiental.

7.  ¿Existe una estrategia de marca?Respuesta: No

8.  ¿Se realizó algún estudio para conocer las necesidades de sus clientes?Respuesta: No, las necesidades de los clientes las detectamos mis distribuidores yyo a partir de la observación en los lugares en donde vamos a aplicar el producto.

9.  ¿Se trabaja con un Equipo multidisciplinario?Respuesta: Sí, tenemos un socio que es ambientalista, otro que es Ingenieroquímico, yo que soy arquitecto y diferentes personas preocupadas por el medioambiente.

10.  ¿Existe algún plan de marketing?Respuesta: No

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11.  ¿Tienes estrategia para nuevos productos?Respuesta: Sí, prácticamente todo el tiempo estoy pensando que aplicacioneshacer, por ejemplo, la semana pasada, estaba desayunando con mi hija y cuando

se terminó la leche, en lugar de tirarlo, me puse a pensar qué uso les podía dar,así que me los traje aquí y empecé a experimentar y después de varios intentos seme ocurrió hacer una pared del cartón cubierta con el impermeabilizante.

12.  ¿Hay un proceso planificado para el desarrollo de nuevos productos?Respuesta: No

13.  ¿Cuáles son las prioridades de la empresa?Respuesta: Continuar contribuyendo con el medio ambiente y por supuestoobtener ganancias

14. ¿Tienes pensado desarrollar nuevos productos?Respuesta: Si, estamos trabajando en una tela para hacer artículos publicitarios,también ella están listos dos productos nuevos, uno llamado a3p muros verdes, 

para aplicarlo en la azoteas de las casas y utiliza la materia prima del reciclado delas llantas y vegetación; el otro es a3p sella grietas, para aplicarse en murosinteriores

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ANEXO IV

ENTREVISTA A DISTRIBUIDOR IMPERLLANTA

Sr. Abraham RamosRealizada el 7 de mayo de 2009 por DI Marcia Pellicer Ugalde

1.  ¿Cómo supo del impermeabilizante Imperllanta a3p?Respuesta: tengo muchos años de conocer a Víctor Pagaza, y cuando empezó conla empresa, fui a verlo para que me explicara de qué se trataba el producto, deinmediato me interesó.

2.  ¿Qué ventajas tiene sobre cualquier otro producto?Respuesta: La primera es que se trata de un producto ecológico y 100% mexicano

3.  ¿Ya tenía experiencia en el ramo de la construcción?Respuesta: En realidad no, pero la he adquirido gracias a Víctor, pues como lecomenté, nos conocemos desde hace mucho tiempo y él me ha apoyado en todo

4.  ¿Se le dio alguna capacitación?Respuesta: Si

5.  ¿En qué consistió?Respuesta: En conocer todos los atributos técnicos del producto para poder saberqué es lo que iba a vender, después fui invitado a los lugares donde se aplicabapara conocer todos los detalles.

6.  ¿Cuál es modo de operar?Respuesta: En estos momentos ya tengo una empresa llamada CDSMultifuncionales Ecológicos y me doy a conocer a través de la página Web, y estoyplaneando habilitar una plataforma de e-commerce para realizar B2B a través deella.

7.  ¿Hay alguna restricción de zonas para la distribución?Respuesta: No, no hay restricciones, simplemente que como trabajamos en lamisma empresa, respetamos la zona de los demás distribuidores.

8.  ¿Qué opinan los clientes del producto?

Respuesta: La respuesta que he tenido de ellos es muy buena, pues quedan muysatisfechos con el producto y con el trabajo realizado, así que son ellos mismos losque recomiendan el producto.

9.  ¿En cuanto tiempo se recupera la inversión de la distribución?Respuesta: Todo depende del tiempo que se le dedique a la venta, pero podríadecir que alrededor de 6 meses.

10. ¿Cómo se distribuye el producto? (cómo o en dónde lo recoge)Respuesta: Yo hago el pedido a Víctor, él llama a planta y en dos o tres días me loentregan en mi empresa.

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11. ¿Es difícil vender el producto?Respuesta: No

12. ¿Encuentra alguna resistencia a comprar o adquirir el producto? O es bienaceptadoRespuesta: Es un producto que se está dando a conocer por varios medios, comola televisión, por ejemplo y gracias a eso la gente lo pide.

13. ¿Qué ventajas percibe el cliente sobre los otros impermeabilizantes?Respuesta: Que se trata de un producto ecológico y que tiene garantía por 20 años

14. Comparativamente con los productos más conocidos ¿el precio es mayor omenor?Respuesta: Es un poco mayor, pero si se compara con la durabilidad que tiene, a

la larga es mucho más barato.15. ¿El costo influye en la decisión de compra?

Respuesta: No