Innovación, Teoría de Juegos, Modelos de Cooperación..

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Innovación, teoría de juegos,modelos de cooperación inter-organizacional: ¿Por qué Chile noInnova?6 de Agosto de 2008Hugo Céspedes A.







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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

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Innovación, teoría de juegos, sistemas de cooperacióninter-organizacional:¿Por qué Chile no Innova?(Recopilación)Desde que me llamó la atención delfenómeno de la “innovación”, no hadejado de darme vueltas la idea de¿qué frena a nuestra economía el

embarcarse en ésta área? Por tal razón, analizaré acontinuación el tema desde el punto de vista de lateoría de juegos (estratégico).

La teoría de juegos no es nueva, científicos de todoslos tiempos se han inspirado en el desarrollo deteorías y modelos matemáticos al respecto endiferentes áreas. La teoría de juegos tiene comoobjetivo “el análisis de los comportamientosestratégicos de los jugadores, cuando se relacionande forma raciona, es decir cuando los individuos seinterrelacionan utilizando el raciocinio”.

Tal como sostiene Matías Martínez Ferreira 1

“La teoría de juegos se desarrolló con el simplehecho de que un individuo se relacionara con otro uotros, a diario se enfrenta a múltiples situacionesque son juegos. La importancia del juego en lainfancia, como medio de formar la personalidad yde aprender de forma experimental a relacionarseen sociedad a resolver problemas y situacionesconflictivas, es d vital importancia. Todos los juegos,de niños y adultos, juegos de mesa o deportivos, sonmodelos de situaciones conflictivas y cooperativas

1 “Teoría de Juegos, Administración y Gerencia”,Matías Martínez.

en las que podemos reconocer situaciones y pautasque se repiten con frecuencia en el mundo real”.

Tal como sostiene el Informe del Consejo Nacionalde Innovación para la Competitividad (Chile): “Lainnovación no ocurre en niveles óptimos de modoautomático ni espontaneo. Las políticas proinnovación constituyen parte del ámbito de laspolíticas públicas, en sentido que existe un rol parael Estado que no puede ser reemplazado por elmercado. La justificación económica de las políticasde promoción de la innovación se clasifica en dosáreas:

La existencia de fallas de mercado asociadas alfenómeno innovador, incluyendo aquellasrelacionadas con el financiamiento delemprendedor innovador: En este sentidodestacan:

i) Insuficiente inapropiabilidad de sus beneficios(dado que el conocimiento tiene carácter debien público, en el sentido que el consumo es“no rival” y es excluible sólo en forma parcial, seproduce un desincentivo a invertir en sugeneración y un incentivo a esperar paraaprovechar el conocimiento generado porotros).

ii) La existencia de fallas relacionadas aexternalidades de red, asimetrías deinformación y altos costos de transacción y decoordinación (muchos proyectos innovadorespueden beneficiar a varios agentes, a unaindustria completa o incluso a varias de ellas.Pueden ser rentables sólo si cuentan con una

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D



2












D



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escala suficiente. El problema surge cuando porasimetrías de información, altos costos detransacción y desconfianzas, no se producecoordinación necesaria ente los agentes y setermina por duplicar esfuerzos o simplementeno emprender la innovación).

iii) La existencia de fallas de mercado asociadas a laalta incertidumbre no cuantificable, laintangibilidad de los activos y a los mercados decapitales incompletos, todo lo cual afecta ladisponibilidad de financiamiento para losproyectos innovadores.

La existencia de fallas sistémicas en torno alproceso innovador (se refiere a que ésta surgede un proceso no lineal, que envuelve no sólo ala investigación, sino que también a un complejoproceso de actividades relacionadas comocapacitación, diseño y financiamiento, entreotras). Se reconoce que las empresas no innovande manera aislada, sino que lo hacen alrelacionarse con universidades, centros deinvestigación, agencias públicas, proveedores,clientes y sus propios competidores. Se refierea:

i) Provisión de infraestructura.

ii) Determinación de una institucionalidad para quelas transacciones ocurran de manera expedita yeficiente (derechos de propiedad deinnovaciones, por ejemplo).

Existe otra tipo de fallas, que dice relación con fallasevitables conocidas como “Fallas de Estado” (que serefieren a las políticas pro innovación y su capturapor grupos de interés que generan ineficiencias endescoordinación, duplicación, exceso de gastoadministrativo y gasto de esfuerzo en sectores sinpotencial competitivo).

El informe del Consejo Nacional de Innovación parala Competitividad Chilena2, revela también (en lo

2 “Informe Final”, Consejo Nacional de Innovación para laCompetitividad, Asesor del Presidente de la República, Edgardo

relativo a la empresa privada en la innovación enChile) en su diagnóstico que:

Existen grandes diferencias en la problemáticade las empresas asociadas a la innovación,dependiendo del tipo de mercados queenfrentan, la propiedad, el tamaño de la firmay el giro productivo:

a) Empresa nacional moderna adaptadora detecnologías (caso rubro frutas, vinos, salmón yproductos de madera).

b) Empresa nacional moderna productora decommodities.

c) Empresa nacional con base tecnológicaproductora de bienes y servicios para laproducción (desarrollo de tecnologías:electrónica, software, maquinas y equiposdonde la innovación de producto es su últimarazón de existencia).

d) Pymes tradicionales adaptadoras de tecnologías(la gran mayoría de las empresas chilenas).

e) Empresas multinacionales productoras deservicios y bienes de capital.

f) Empresa de base tecnológica orientada asectores de aplicaciones de base científica.

Bajo nivel de financiamiento y gasto privado enI+D (investigación y desarrollo).

Bajo porcentaje de investigadores en sectorprivado.

Bajo número de empresas realizandoactividades de I+D e innovación tecnológicacomo parte de sus rutinas.

Innovación tecnológica no forma parte de laestrategia de negocios de la mayoría de lasfirmas.

Baja participación nacional en la cadena devalor agregado de productos “nocommodities”.

Boeninger Kausel (Presidente), Nicolás Eyzaguirre (Ministro deHacienda), Jorge Rodriguez Grossi (Ministro de Economía),Marigen Honlokl (Ministra de Educación), Juan Asenjo, EduardoBitrán, José Joaquín Brunner, Juan Claro González, ServetMartínez, Patricio Meller, Bruno Phillipi, Febrero de 2006, Chile.



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Empresas con baja capacidad de prospección einteligencia de negocios en mercados externos.

Innovaciones con sesgo a mejorar procesos,primero de gestión y luego productivos (o sea,innovaciones de carácter blando –gestión-).

Inmadurez del sistema de información delSistema Nacional de Innovación.

Existencia de situaciones que inhiben laexperimentación al castigar excesivamente losfracasos.

Falta de una cultura de innovación tecnológicatanto a nivel directivo como de los mandosmedios y trabajadores.

Falta de oferta de insumos claves para elproceso innovador:

a) Capital Humano.b) Recursos financieros. Falta de vinculación a nivel de “cluster”, en

particular en temas tecnológicos que afectan atodo el grupo que lo compone.

Falta de conocimiento de los instrumentospúblicos disponibles para el apoyo aactividades científico tecnológico a nivel deempresas.

Complejos mecanismos de aplicación al sistemade fondos y/o ayuda estatal en este tipo deactividades.

Falta de una vinculación más fluida con lasinstituciones de educación universitaria y/o losgeneradores de conocimiento aplicado.

Bajo interés en la creación de spin-offs (serefiere a proyectos nacidos como extensión deotro anterior, o más aún de una empresanacida a partir de otra mediante la separaciónde una división, subsidiaria o departamento dela empresa para convertirse en una empresapor sí misma).

Baja difusión de mejores prácticas. Dificultad en la aceptación de gastos en I+D

para fines tributarios. Bajo uso de los derechos de propiedad

industrial para la generación de negociostecnológicos.

De lo anterior, se propone entre muchas otrasmedidas: Establecer un sistema de incentivos eficazy eficiente al sector privado, de administraciónsimple, y ajustado a los recursos públicosdisponibles; promover la asociatividad y el trabajoconjunto entre diversos agentes del SistemaNacional de Innovación.

“Dado el diagnóstico, toma gran importancia elanálisis estratégico de las empresas e instituciones ysu decisión a desarrollar innovación Cooperativa ode manera Asociativa”.

Teoría de Juegos.-

Hay dos clases de juegos que plantean unaproblemática muy diferente y requieren una formade análisis distinta:

i) Si “los jugadores pueden comunicarse entre ellosy negociar los resultados”, se tratará de “juegoscon transferencia de utilidad (tambiénconocidos como juegos cooperativos)”, en losque la problemática se concentra en el análisisde las posibles coaliciones y su estabilidad.

ii) Si “los jugadores no pueden llegar a acuerdosprevios (dilema del prisionero)”, se tratará de“juegos sin transferencia de utilidad (tambiénconocidos como juegos no cooperativos)”.

Los juegos coalicionales o cooperativos consideranmuchos jugadores.

El segundo tipo de juego (los no cooperativos)suelen ser bipersonales, vale decir, con sólo dosjugadores. Pueden ser “simétricos (resultadosidénticos desde el punto de vista de cada jugador)”o “asimétricos”. Pueden ser de “suma cero –juegoscompetitivos- (cuando el aumento en las gananciasde un jugador implica una disminución por igualcuantía en las de otro)” o de “suma nula (cuando lasuma de las ganancias de los jugadores puede



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Teoría de Juegos.-








4


















Teoría de Juegos.-








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aumentar o disminuir en función de sus decisiones)”.Cada jugador puede tener opción sólo a dosestrategias (en los juegos biestratégicos) o amuchas. Las estrategias pueden ser “puras” o“mixtas”. Consiste en asignar a cada estrategia purauna probabilidad dada. En el caso de los juegos conrepetición (los que se juegan varias veces seguidaspor los mismos jugadores) las estrategias puedenser también “simples” o “reactivas (si la decisióndepende del comportamiento que haya manifestadoel contrincante en jugadas anteriores)”.

La noción de “equilibrio” es fundamental para la“teoría de juegos”. Dado que estamos partiendo delsupuesto de “que los jugadores son racionales a lahora de tomar sus estrategias”, suponemos que“los jugadores tomarán decisiones en base atender al equilibrio”, como un resultado de razonarcuidadosamente. Sin embargo, también está lasituación donde se puede dar “una situaciónevolutiva”, vale decir, “el equilibrio se consigue noporque los jugadores piensan todo de antemano,sino como consecuencia de que los jugadoresmiopes ajustan su conducta por tanteo cuandojuegan y se repiten durante largos períodos detiempo”.

La teoría de juegos sostiene que “las creencias deun jugador sobre lo que un oponente hará,depende de lo que el jugador sabe acerca deloponente”. Sin embargo, no está ni mucho nimenos claro lo que debemos suponer acerca de loque los jugadores saben de su oponente. La idea deracionabilidad se construye sobre la hipótesis deque por lo menos debería ser conocimiento comúnque ambos jugadores son racionales.

Se supone que “en un juego, todos los jugadoresson racionales, inteligentes y están bien informados.En particular, se supone que cada jugador conocetodos el conjunto de estrategias existentes, no solopara él, sino también para sus rivales, y que cada

jugador conoce los resultados de todas lascombinaciones posibles de las estrategias”.

En una variedad de juegos, el resultado es unavariable aleatoria cuya distribución deprobabilidades debe estar establecida para quepueda ser posible una solución para el juego. A esterespecto, debe observarse que las decisiones de losjugadores interdependientes no se toman en unvacío y que los pagos resultantes de estasdecisiones dependen de las acciones emprendidaspor todos los jugadores. Esta interdependenciaimplica que puede ser inapropiado suponer que lospagos están siendo generados por un procesoprobabilístico invariante que no es afectado por elcurso de acción que uno escoja. La acción queemprende un jugador puede dictar los actos deotros jugadores o influir en la probabilidad de quese comporten en una forma similar. “Estapotencialidad de posibles efectos en los resultadoses la que distingue la toma de decisiones enconflicto y la toma de decisiones en un medioincierto”. La clase más sencilla de modelo de juegorigurosamente adversario, en el que los resultadosposibles son calificados en orden opuesto por losjugadores.

Tal como dijimos, el más común es el juego desuma constante, en el que la suma de las gananciasde los jugadores es igual, cualquiera sea sudistribución entre ellos. Un caso especial de juegode suma constante se llama “juego de suma cero”de dos empresas.

Supuestos.-

Partamos de “la base de juego de dos empresas,las cuales tienen un número finito de estrategiasque se pueden representar en una “matriz deresultados”.

- Empresa X.

- Empresa Y.



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Supuestos.-


- Empresa X.

- Empresa Y.



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Supuestos.-


- Empresa X.

- Empresa Y.



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En la matriz pueden elegir entre dos estrategias.Supongamos que estas estrategias tienen que vercon la decisión de invertir en innovación en base aganancias futuras. Los resultados de sus estrategiasse vislumbran en la siguiente tabla.

(Matriz de Resultados)

Empresa Y

Estrategia1(izquierda)

Estrategia 2(derecha)

EmpresaX

Estrategia 1(arriba)

1, 2 0 ,1

Estrategia 2(abajo)

2, 1 1 ,0

La empresa “X puede elegir la estrategia 1 o la

estrategia 2 (arriba o abajo). De igual forma, laempresa “Y” puede elegir la estrategia 1 oestrategia 2 (izquierda o derecha). Si la empresa “Xelige “arriba” y la empresa “Y” izquierda, elresultado de la empresa “X” es la primera cifra de lamatriz, “1”; y el de la empresa “Y” es la segunda“2”. Del mismo modo si la empresa “X” elige abajo yla empresa “Y” derecha, el resultado de la empresa“X” es “1” y el de la empresa “Y” es “0”.

De esta forma, la matriz muestra los resultados queobtiene cada empresa (jugador) en cada una de lascombinaciones de estrategias elegidas.

La solución a las elecciones realizadas por lasempresas, muestran que: desde el punto de vista dela empresa “X”, siempre es mejor para ella elegir“abajo”, ya que los resultados de esa elección (2 ó1) siempre son mejores que los de arriba (1 ó 0). Delmismo modo, siempre es mejor para la empresa “Y”elegir “izquierda”, dado que 2 y 1 dominan

respectivamente a 1 y 0. Por lo tanto, es de esperarque la estrategia de equilibrio, en este caso, de laempresa “X” sea elegir “abajo” y la de la empresa“Y” elegir a la izquierda.

En este caso, tenemos una estrategia dominante.Cada empresa (jugador) tiene una estrategiaóptima, independiente de lo que haga el otro.Cualquiera sea lo que elija la empresa “Y”, laempresa “X” obtendrá mejor beneficio si elije“abajo”. Por otro lado, cualquiera sea la elección dela empresa “X”, la empresa “Y” obtendrá beneficiosi elige “izquierda”, Por lo tanto, estas eleccionesdominan a las demás y dan lugar al equilibrio de lasestrategias dominantes.

Si cada empresa tiene una estrategia dominante enun juego, podemos “predecir” cuál será el resultadode equilibrio, pues una estrategia dominante “esaquella que es mejor, independiente de lo que hagael otro jugador”. En este ejercicio, el resultado deequilibrio sería aquel en el que la empresa “X”eligiera “abajo” y obtuviera el resultado deequilibrio de 2 y la empresa “Y” eligiera “izquierda”y obtuviera el resultado de equilibrio de 1.

El Equilibrio de Nash.-

Los equilibrios de las estrategias dominantes estánmuy bien cuando se producen, pero eso no ocurrecon frecuencia. Por ejemplo, si observamos lasiguiente matriz de resultados:


Empresa Y



EmpresaX


2, 1 1 ,0

Estrategia 2(abajo)

0, 0 1 ,2



6



Empresa Y



EmpresaX


1, 2 0 ,1

Estrategia 2(abajo)

2, 1 1 ,0











Empresa Y



EmpresaX


2, 1 1 ,0

Estrategia 2(abajo)

0, 0 1 ,2



6



Empresa Y



EmpresaX


1, 2 0 ,1

Estrategia 2(abajo)

2, 1 1 ,0











Empresa Y



EmpresaX


2, 1 1 ,0

Estrategia 2(abajo)

0, 0 1 ,2



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Podremos ver que la estrategia dominante no dalugar a una situación de equilibrio. En este caso,cuando la empresa “Y” elige “izquierda”, losresultados de la empresa “X” son 2 ó 0; y cuandoelige “derecha”, los resultados de la empresa “X”son o ó 1. Eso significa que cuando la empresa “Y”elige “izquierda”, la empresa “X” querría elegir“arriba” y cuando la empresa “Y” elige “derecha”, laempresa “X” querría elegir “abajo”. Por lo tanto, laelección óptima de la empresa “X” depende de loque crea que hará la empresa “Y”.

Sin embargo, tal vez el equilibrio de la estrategiadominante sea demasiado exigente. En lugar deexigir que la elección de la empresa “X” sea óptimaen el caso de todas las elecciones de de la empresa“Y”, podemos exigir únicamente que sea óptima enel caso de las lecciones óptimas de la empresa “Y”,pues si la empresa “Y” es un jugador inteligente ybien informado, sólo querrá elegir las estrategiasóptimas (aunque lo que sea óptimo para la empresa“Y” también dependerá de lo que elija la empresa“X”).

En tal caso, decimos que un par de estrategias es unEquilibrio de Nash si “la elección de la empresa Xes óptima, dada las de la empresa Y, y la de laempresa Y es óptima, dada la de la empresa X”.Recuerde que ninguna de las dos empresas sabequé hará la otra cuando tenga que elegir su propiaestrategia, pero sí puede tener algunas expectativassobre lo que elegirá. Este equilibrio (Equilibrio deNash) puede interpretarse como un par deexpectativas sobre la elección de cada empresa talque, cuando la otra revela su elección, ninguna delas dos quiere cambiar de conducta.

Para el caso de nuestro ejemplo, la estrategia(arriba, izquierda) es un equilibrio de Nash (cadauna de las empresas realiza una elección óptima,dada la elección de la otra.

El concepto de equilibrio de Nash tiene una ciertalógica, pero desgraciadamente, también planteaalgunos problemas. En primer lugar, un juego puedetener más de un equilibrio de Nash. De hecho ennuestro último ejemplo las elecciones (abajo,derecha) también constituyen un equilibrio deNash. La estructura de juego es simétrica (losresultados de la empresa “Y” son los mismos en unade las situaciones que las de la empresa “X” en laotra, por lo que nuestra demostración de que(arriba, izquierda) es un resultado de equilibrio esasimismo una demostración de que (abajo,derecha) también los es.

El segundo problema que plantea el concepto deequilibrio de Nash consiste en que existen juegos enlos que no hay equilibrio de Nash del tipo hastaahora descritos. Observe la siguiente figura:


Empresa Y



EmpresaX


0, 0 0 ,-1

Estrageia 2(abajo)

1, 0 -1 ,3

Si la empresa “X” elige arriba, la empresa “Y” elegiráizquierda. Pero si la empresa “Y” elige izquierda, laempresa “X” elegirá derecha. Pero si la empresa “Y”elige derecha, la empresa “X” elegirá arriba.

Estrategias Mixtas.-

Sin embargo, si ampliamos nuestra definición de lasestrategias, podremos encontrar un nuevo tipo deequilibrio de Nash para este juego. Hasta ahorahemos supuesto que cada empresa elegía una



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Empresa Y



EmpresaX


0, 0 0 ,-1

Estrageia 2(abajo)

1, 0 -1 ,3






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Empresa Y



EmpresaX


0, 0 0 ,-1

Estrageia 2(abajo)

1, 0 -1 ,3






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estrategia pura, es decir, “que mantenía laestrategia que elegía”.

También puede suponerse que los agentes “asignanuna probabilidad a cada elección y actúa deacuerdo con ella. Por ejemplo, la empresa “X”podría elegir “arriba” en el 50% de los casos, y“abajo” en el otro 50%, y la empresa “Y” podríaelegir “izquierda” en el 50% de los casos y“derecha” en el otro 50%. Este tipo de estrategia sedenomina Estrategia Mixta.

Si las empresas “X” e “Y” siguen las estrategiasmixtas, tienen una probabilidad de ¼ de terminaren cada una de las cuatro casillas de la matriz deresultado. Por lo tanto, el resultado medio de laempresa “X” es 0 y el de la empresa “Y” es 1/2.

En las estrategias mixtas, el Equilibrio de Nash esaquel en el que cada agente elige la frecuenciaóptima con la que seguirá sus estrategias, dada lafrecuencia que elija el otro.

En las estrategias mixtas para el tipo de juego queestamos analizando, siempre existe un equilibrio deNash. Esto, unido a la plausibilidad inherente delconcepto, hace que se utilice frecuentemente paraanalizar la conducta de los juegos.

El Dilema del Prisionero.-

Otro problema que plantea el equilibrio de Nash sehalla en que no conduce necesariamente asituaciones eficientes en el sentido de Pareto3.

Ahora bien, si suponemos que se da una situacióndonde se repiten de forma “indefinida” unasituación con pagos de forma de “dilema de

3Una asignación de recursos es eficiente en el sentido de Pareto

si no existe ninguna otra asignación que permita a todo el mundodisfrutar al menos del mismo bienestar y que mejoreestrictamente el de algunas personas.Una asignación ineficiente en el sentido de Pareto tiene unacaracterística negativa: es posible mejorar el bienestar de unapersona sin empeorar el de ninguna otra.

prisionero”4 en el cual, las empresas no tienencomo comunicarse o mejor dicho “coordinar sus

4El análisis original de este juego se basaba en una situación en

la que se interrogaba en habitaciones distintas a dos personasque habían cometido conjuntamente un delito. Cada una de ellastenía la posibilidad de confesarse culpable e implicar así a la otrao negar haber participado. Si sólo confesaba uno de losprisioneros, éste quedaba en libertad y las autoridades culpabanal otro, condenándolo a x meses de prisión. Si ambos prisionerosnegaban su participación en los hechos, ambos eran condenadosa Y mes (y<x) por algún argumento estrictamente técnico, y siambos confesaban, ambos eran condenados a z meses (y<z<x),donde x.y.z son las penas que arriesgan (en negativo).

DILEMA DEL PRISIONERO (matriz de resultados)Prisionero B

Estrategia1(Confesar)

Estrategia 2(Negar)

Prisionero AEstrategia 1(Confesar)

-z, z 0 , x

Estrategia 2(Negar)

-x, 0 -y ,-y

En la situación del prisionero A: Si B decide negar su participaciónen el delito es evidente que la mejor para A será confesar, ya quede esta forma quedará en libertad. Del mismo modo, si eljugador B confiesa, lo mejor para A será confesar, ya que de esamanera será condenado a una sentencia de “z” en lugar de “x”,(y<z<x). Por lo tanto, independiente de lo que haga el prisioneroB, lo mejor para A es confesar.Lo mismo ocurre en el caso del prisionero B, lo mejor para él esconfesar. Así, en este juego el equilibrio de Nash se alcanza siconfiesan ambos jugadores. De hecho la confesión de ambosprisioneros no sólo es un equilibrio de Nash, sino que es unequilibrio de la estrategia dominante, ya que cada jugador tienela misma elección óptima independiente del otro.Pero si ambos pudieran aguantar, mejoraría el bienestar deambos. Si pudieran estar seguros de que el otro iba a negar suparticipación y pudieran ponerse de acuerdo en negarla ambos,cada uno obtendría una condena de “y” que mejoraría elbienestar de ambos. La estrategia (negar, negar) es eficiente enel sentido de Pareto (no existe ninguna otra que mejore elbienestar de los jugadores), mientras que la estrategia (confesar,confesar) es ineficiente en el sentido de pareto. El problemaestriba en que los dos prisioneros no tienen ninguna posibilidadde coordinar acciones. Si cada uno pudiera confiar en el otro,ambos podrían mejorar su bienestar.El dilema del prisionero ha suscitado numerosas controversiassobre la forma correcta de jugar o, más concretamente, sobre laforma razonable de jugar. La respuesta parece que depende deque el juego se realice sólo una vez o de que se repita un númeroinfinito de veces. Si el juego se realiza solamente una vez, parecerazonable la estrategia de ir a la suya, que en este ejemplo esconfesar. Después de todo, independiente de los que haga elotro jugador, mejora el bienestar del que así actúa, sobre todoteniendo en cuenta que no tiene posibilidades de influir en laconducta del otro.



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Estrategia 2(Negar)


-z, z 0 , x

Estrategia 2(Negar)

-x, 0 -y ,-y




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Estrategia 2(Negar)


-z, z 0 , x

Estrategia 2(Negar)

-x, 0 -y ,-y




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acciones” (dado que no pueden confiar en lasacciones del otro.

Si en la primera jugada, la empresa puede elegir“COOPERAR”. En las siguientes jugadas, “elegir lasmisma estrategia que haya elegido la empresaoponente en la jugada anterior”. En otras palabras,“si la otra empresa coopera, mi empresa cooperarácon él”. “Si la otra empresa no coopera (es unatraidora), mi empresa no cooperará (será unatraidora)”. Esta estrategia es conocida como “ojopor ojo (ó TIT for TAT en inglés)”. En este caso, lascasillas representan la utilidad que asigna cada unade las empresas (agentes) a las diferentesestrategias.

DILEMA DEL PRISIONERO (Matriz de Pagos)

Empresa Y

Cooperar Traicionar

EmpresaX

Cooperar 2°, 2° 4° , 1°

Traicionar 1°, 4° 3° , 3°

Otra posible estrategia en este sentido es laconocida como “BULLY”, la cual consiste en “hacerlo contrario a lo que haga la empresa oponente”: Sila otra empresa coopera (es leal), a la siguiente miempresa no cooperará (será desleal)”.

En el ambiente de “dilema de prisionero”, laestrategia “Ojo por Ojo” ofrece muy buenosresultados, mientras que la estrategia “Bully”proporciona pagos medio muy bajos”.

Juegos Repetidos.-

Hemos analizado la situación donde, los jugadoressólo se reunían una vez y jugaban una vez al dilemadel prisionero. Sin embargo, la situación esdiferente “si juegan repetidamente”. En este caso,cada uno de ellos tiene nuevas posibilidades

estratégicas. Si uno de ellos decide ir a la suya enuna ronda, el otro puede hacer lo mismo en lasiguiente “castigándole” por su mala conducta. Enun juego repetido, cada uno de los jugadores tienela oportunidad de ganarse la fama de “cooperar” yasí animar al otro a hacer lo mismo.

La viabilidad de este tipo de estrategia depende deque el juego se realice un número “fijo” de veces oun número “indefinido”.

Caso Número Fijo de Veces:

Los jugadores saben que el juego va a realizarse,por ejemplo 10 veces ¿Cuál será el resultado?Supongamos que considera la ronda 10. Ésta es laúltima vez que se realiza el juego, por hipótesis. Eneste caso, parece probable que cada jugador elija laestrategia dominante de equilibrio y decida ir a lasuya, ya que, después de todo, jugar por última vezes como jugar una vez, por lo que es de esperar queel resultado sea el mismo.

En el caso de la 9° ronda, dado que en la 10° rondanadie cooperará, ¿por qué van a cooperar en la 9°?Si uno de ellos coopera, el otro podría muy biendejar de hacerlo y explotar la buena fe del primero.Ambos pueden razonar igual, y por lo tanto, tirarcada cual por su lado.

En la 8° ronda, si uno de los jugadores no va acooperar en la 9°.. y así sucesivamente. Si el juegotiene número de rondas fijo y conocido, “ningunode los jugadores cooperará en ninguna de ellas”. Sininguno de ellos tiene posibilidades de obligarle acooperar en la anterior, y así sucesivamente.

Los jugadores cooperan porque esperan que esacooperación provoque una nueva cooperación en elfuturo. Pero eso requiere que siempre exista laposibilidad de jugar en el futuro. Dado que en laúltima ronda no existe esa posibilidad, ninguno deellos cooperará. Pero entonces, ¿por qué va acooperar en la penúltima, o en la antepenúltima? Y



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Empresa Y

Cooperar Traicionar

EmpresaX

Cooperar 2°, 2° 4° , 1°




Juegos Repetidos.-











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Empresa Y

Cooperar Traicionar

EmpresaX

Cooperar 2°, 2° 4° , 1°




Juegos Repetidos.-











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así sucesivamente: el dilema del prisionero en elque hay un número de jugadas fijo y conocido, lasolución de cooperación va a abandonándoseempezando por el final.

Pero si el juego se repite un número indefinido deveces, los jugadores “sí tienen posibilidad de influiren la conducta del adversario”: si uno de ellos seniega a cooperar esta vez, el otro puede negarse acooperar en la siguiente. Si a ambos les preocupanlo suficiente los resultados futuros, esta amenazapuede bastar para convencer al adversario de quesiga la estrategia eficiente en el sentido de Pareto.

Está demostrado5 que la estrategia “Ojo por Ojo” dabuenos resultados. Recordemos que esta estrategiaconsiste en castigar inmediatamente al otro jugadorsi no coopera. También es una estrategia“clemente”: solo castiga al otro jugador una vez porcada vez que el otro jugador no colabora. Si éstecorrige su postura y comienza a cooperar, laestrategia del 2ojo por ojo” le retribuye con lacooperación. Parece un mecanismo bastante buenopara lograr un resultado eficiente en un “dilema deprisioneros” que se juega un número indefinido deveces.

5“Evolución de la Cooperación”, Robert Axelrod (y su

campeonato de estrategias de teoría de juegos). “Los resultadosdemostraron que, en condiciones adecuadas, la cooperaciónpuede surgir en un mundo de egoístas sin autoridad central Laevolución de la cooperación requiere que los individuos tenganprobabilidades suficientemente grandes de volver a alterar entresí, para que puedan tener interés en su relación futura. Si esto escierto, la cooperación puede desarrollarse en tres etapas: 1) Elcomienzo de la historia es que la cooperación puede iniciarse aúnen un mundo de abandono irracional. El desarrollo no puedeocurrir si sólo lo intentan individuos dispersos que prácticamenteno tienen oportunidades de interactuar entre sí. Sin embargo, lacooperación puede surgir de pequeños grupos de individuos quebasan su cooperación en la reciprocidad y que realizan entre ellosmismos una parte (aún pequeña) de sus interacciones. 2) Laparte media de la historia es que una estrategia basada en lareciprocidad puede prosperar en un mundo donde se aplicanmuchas estrategias diferentes. 3) El final de la historia es que lacooperación, una vez que se establece sobre la base dereciprocidad, puede protegerse e la invasión de estrategiasmenos cooperativas. Así, la rueda de engranaje de la evoluciónsocial tiene una cremallera”.

Juegos Consecutivos.-

Hasta ahora hemos analizado juegos en los que losjugadores actuaban simultáneamente. Sinembargo, en muchos casos uno de ellos actúaprimero y el otro responde. Analicemos este tipo dejuego.

En la primera ronda, la empresa elige “arriba” o“abajo”. La empresa “Y” observa la elección de laempresa “X” y elige “izquierda” o “derecha” Elcuadro muestra la matriz de resultadoscorrespondiente.

(Matriz de Resultados de un Juego Consecutivo)

Empresa Y



EmpresaX


1, 9 0 , 9

Estrageia 2(abajo)

0, 0 2 ,1

Observe que cuando el juego se presenta de estaforma, tiene dos equilibrios de Nash: (arriba,izquierda) y (abajo, derecha). Sin embargo, másadelante se verá que uno de estos equilibrios esmuy poco razonable. La matriz de resultados ocultael hecho de que uno de los jugadores sabe lo que haelegido el otro antes de elegir él. En éste caso, esmás útil representar el juego en un gráfico quemuestre su carácter asimétrico.



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Empresa Y



EmpresaX


1, 9 0 , 9

Estrageia 2(abajo)

0, 0 2 ,1




10










Empresa Y



EmpresaX


1, 9 0 , 9

Estrageia 2(abajo)

0, 0 2 ,1




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Este cuadro describe el juego de una formaextensiva, es decir, muestra el orden temporal delas elecciones. Primero, tiene que elegir la empresa“X” “arriba” o “abajo” y, a continuación, tiene queelegir la empresa “y” “izquierda” o “derecha”. Perocuando le toca jugar a la empresa “Y”, ya sabe loque ha elegido la empresa “X”.

Este jugo se analiza empezando por el final.Supongamos que la empresa “X” ya ha elegido y nosencontramos en una rama del árbol del juego. Si laempresa “X” ha elegido “arriba”, da igual lo quehaga la empresa “Y” porque el resultado es siempre(1,9). Si ha elegido “abajo”, lo mejor que puedehacer la empresa “Y” es elegir “derecha” y elresultado es (2,1).

Analizando a elección inicial de la empresa “X”: Sielige “arriba”, la situación será (1,9) y, por lo tanto,obtendrá un resultado de 1. Pero si elige “abajo”,obtendrá un resultado de 2. Por lo tanto, lo mejorque puede hacer es elegir “abajo”. Así pues, laselecciones de equilibrio de este juego se reducen a(abajo, derecha), por lo que el resultado de laempresa “X” es 2 y la empresa “Y” es 1.

Desde el punto de vista de la empresa “Y”, esto esbastante malo, ya que termina teniendo unresultado de 1 en lugar de 9. ¿Qué puede hacer?

Puede amenazar con elegir “izquierda” si laempresa “X” elige “abajo. Si la empresa “X” cree

que la empresa “Y” realmente llevará a cabo suamenaza, lo mejor para ella será elegir “arriba2,pues esta elección le proporcionará un resultado de1, mientras que “abajo” sólo le proporcionará unresultado de 0 si la empresa “Y” cumple con suamenaza.

Pero ¿es creíble esta amenaza? Después de todo,una vez que la empresa “X” elige, ya no puedevolver atrás. La empresa “Y” puede obtener 0 ó 1 ymejor que escoja 1. A menos que pueda convencerde alguna forma a la empresa “X” de que va acumplir con su amenaza aún cuando eso leperjudique, tendrá que conformarse con elresultado peor.

El problema de la empresa “Y” estriba en que laempresa “X”, una vez que ha elegido, espera que laempresa “Y” actúe racionalmente. Éste, sinembargo, disfrutaría de un mayor bienestar sipudiera comprometerse a elegir “izquierda” si laempresa “X” elige “abajo”.

La empresa “Y” puede comprometeré, por ejemplo,dejando que otra institución elija por ella, porejemplo, una empresa de abogados y decirle queelija “izquierda” si la empresa “X” elige “abajo”. Si laempresa “X” conoce estas instrucciones, la situaciónes totalmente diferente desde su punto de vista.Sabe que si elige “abajo”, terminará obteniendo unresultado de 0. Por lo tanto, para él lo sensato eselegir “arriba”. En este caso, la empresa “Y” hahecho lo que más le convenía al limitar susopciones.

Un Juego de Disuasión de Entrada.-

En análisis de oligopolio se considera que el númerode empresas de la industria es fijo. Sin embargo, enmuchos casos es posible la entrada de nuevasempresas. Naturalmente, a las empresas que yaestán en la industria les interesa impedir que entrenmás. Dado que ya están en ella, tienen la ventaja depoder ser las primeras en actuar y, por lo tanto,



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tienen ventaja a la hora de elegir las estrategiaspara mantener alejados a sus adversarios.

Supongamos que un monopolista se enfrenta a laamenaza de entrada de otra empresa. Esta últimatiene que decidir si entra o no en el mercado, y elmonopolista tiene que decidir si baja o no su preciocomo respuesta a la amenaza. Si la empresa decideno entrar, obtiene un resultado de 1 y elmonopolista obtiene un resultado de 9.

Si la empresa decide entrar, su resultado dependede que el monopolista luche (compitiendofuertemente) o no. Si lucha, suponemos que ambosjugadores terminarán obteniendo 0. Si decide noluchar, suponemos que la empresa que decideentrar obtendrá 2 y el monopolio 1.

Obsérvese que esta estructura es exactamente iguala la del juego consecutivo que acabamos de analizary, por lo tanto, es idéntica a la que se muestra en elgráfico de abajo.

El monopolista es la empresa “Y” y la empresa queestá considerando la posibilidad de entrar es laempresa “X”. La estrategia “arriba” es permanecerfuera y la de “abajo” es entrar. La estrategia“izquierda” es luchar y la “derecha” es no luchar.Como hemos visto en este juego, la situación deequilibrio es que la empresa entre y que elmonopolio no luche.

El problema del monopolio se halla en que nopuede comprometerse de antemano a luchar sientra la otra empresa. Si ésta entra, el daño estáhecho y lo racional para el monopolista es vivir ydejar vivir. Si la empresa que está considerando laposibilidad de entrar se da cuenta de esto,considerará correctamente las amenazas de luchacomo falsas.

Sin embargo, supongamos ahora que elmonopolista puede invertir en “innovación”(aumentando su capacidad productiva y producir

una mayor cantidad al mismo costo marginal quetiene actualmente). Es evidente que si continúasiendo un monopolista, no querrá realmente usaresta capacidad puesto que ya está produciendo lacantidad que maximiza su beneficio.

Pero si entra la otra empresa, ahora el monopolistapodrá producir más y competir con ella con máséxito. Al invertir en aumentar su capacidad, reducelos costos que le ocasiona su lucha contra laempresa que intenta entrar. Supongamos que siaumenta su capacidad y se decide a luchar, obtieneun beneficio de 2. Esta decisión hace que el juegotenga la estructura que se muestra en el gráficoanterior.

Ahora la amenaza de luchar es creíble debido alaumento de la capacidad. Si entra la nueva empresaen el mercado, el monopolista obtiene un resultadode 2. Si lucha y de 1 si no lucha; por lo tanto, esracional que decida luchar. Así pues, la nuevaempresa obtiene un resultado de 0 si entra y de 1 sipermanece fuera. Para ello lo sensato espermanecer fuera.

Pero eso significa que la que ya está en el mercadocontinuará siendo un monopolista y nunca utilizarásu capacidad adicional (innovación). A pesar de eso,le conviene tenerla para que sea creíble la amenaza



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de que va a luchar si trata de entrar una nuevaempresa en el mercado. Invirtiendo en “exceso” decapacidad, el monopolista indica la empresa queestá considerando la posibilidad de entrar en elmercado que será capaz de defenderlo.

Ejemplo de Cooperativismo Estratégico en losNegocios Internacionales.-

Un claro ejemplo de Cooperativismo Estratégico enmateria de Innovación Tecnológica es el que se estádando por estos días con el “desarrollo de laTecnlogia TransferJet”. Sony, Canon, Kodak, Hitachi,Victor Company of Japan, KDDI, Kenwood,Panasonic, NIkkon, Olympus, PIoneer,Samsung, Seiko Epson, Sony Ericsson yToshiba anunciaron un acuerdo paradesarrollar una especificación que permitainterconectar dispositivos electrónicosusando una nuva tecnología de transferenciainalámbrica de alta velocidad llamadaTransferJet. Esta tecnología permite eltraspaso de videos, música o fotos de altaresolución a una velocidad teórica de hasta560Mbps (375 Mbps efectivos), y promete sersencilla de usar, siendo necesario sólo que losdispositivos se toquen para que se inicie elproceso de transferencia de manera automática.Para evitar de manera sencilla el robo deinformación, los equipos deben estar a un máximode 3cms de distancia el uno del otro. De todosmodos, el usuario siempre podrá especificarrestricciones a que equipos puede conectarse6.

Modelos de Cooperación.

Existen estudios que hablan sobre modelos decooperación inter-empresas. Estos modelos

6“Se Forma Consorcio para Desarrollar Tecnología TransferJet”,

Fayerwayer, www.fayerwayer.com.

implican “complementariedad” para ampliar elrango de limitaciones que poseen las propiasempresas. Base de estos modelos de cooperaciónson “la buena fe y la confianza” por sobre lacompetitividad o capacidad de generación deinnovación por parte de las empresas.

Tal como sostiene Carlos A. Barumen7, existen lassiguientes formas originales de cooperación:

- Cooperación básica.- Cooperación por intermediación.- Cooperación en red.- Cooperación estrella.- Cooperación circular.

La cooperación básica o elemental: consiste en lacolaboración entre dos sujetos u organizaciones. Eldoble sentido de la flecha es importante, ya que deno ser así, implicaría una relación de consultoría ode subordinación (pero no de cooperación).

7“ Modelos de Cooperación Inter empresarial en la gestión de la

innovación”, Carlos A. Berumen (Subdirector de la Real Academiade Ciencis Morales y Poíticas, Universidad Rey Juan Carlos), Dr.En Economía Universidad Complutense de Madrid, Dr. EnCiencias Políticas y Sicología Universidad Pontificia de Salamanca.



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La cooperación vía intermediación: La cooperaciónpor intermediación de un agente hegemónico entredos o más agentes, el papel lo genera el agente N°1. Si bien la relación entre 1 y 2 puede noser recíproca, lo significativo es que 2 esimportante para 3, si bien a través de 1.

La cooperación en red: La cooperación esplena, su complejidad es mayor, perotambién sus posibilidades para generarinercias y aprovechar las potencialidades decada uno de los agentes que participan. Elriesgo en este tipo de cooperación es que sialguno de los agentes incurre en un error,el resto puede equivocadamente asimilarlocomo un patrón de conducta adecuado.

La cooperación estrella: En este tipo decooperación la relación es compleja, en la cual, lamayor parte de la responsabilidad (y eventualmentetambién de los beneficios) recae en el agente 1. Elcontacto entre los agentes periféricos esprácticamente nulo.

La cooperación circular: Cada uno de los agentestiene una función específica, cuyo adecuadodesempeño es fundamental para el siguienteagente, y éste, a su vez es importante para elsiguiente y así sucesivamente. El problema en estecaso, es que entre 2 y 4, y 3 y 1, no hay contacto y,por ende, puede haber desconocimiento de lo queestá haciendo cada uno de los agentes másdistantes.

De estos modelos, sostiene Sergio Berumen, sederivan dos modelos de cooperación organizacionalorientados a la búsqueda de la innovación y lacompetitividad entre los agentes:

- Modelo estático de relaciones Gobierno, SectorProductivo-Universidades y Centros deInvestigación.

- Modelo Clásico de Relaciones Gobierno, SectorProductivo-Universidades y Centros deInvestigación.

En el modelo estático de relaciones gobierno-sectorproductivo-universidades y centros deinvestigación, el elemento más destacable es que“el gobierno es el ente homogenizador, sin el cuallos otros dos no tienen forma de relacionarse.Reposa en el gobierno y en su decisión o no, lageneración de procesos de innovación ycompetitividad. Sostiene Berumen, que estemodelo ha sido un fracaso todas las veces en que hasido implementado (consciente oinconscientemente). Este fue el modelo queprevaleció en la Unión Soviética y en la épocaestatista de muchos gobiernos.

El modelo clásico es más amable con lainterrelación entre los tres agentes, pero estánclaramente separadas las esferas institucionales ysólo se relacionan a través de vínculos débiles ycoyunturales.

Otro modelo interesante es que propiciado porPorter conocido como Modelo de Diamante de laCompetitividad.



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Modelo de Diamante de laCompetitividad: En este modelose identifican las ventajasnacionales a través de lasventajas locales (internas decada país). Porter proponecuatro premisas generales:

- La primera se centra en laidentificación de lonacional/regional/localidad ylos agentes que la conforman,en especial los empresarios ylos sectores industriales. Esimportante identificar lasfuentes que constituyen laventaja competitiva, pero nosólo a través de los costosdiferenciadores.

- La segunda, hace incapie en “loatractivo de lanación/región/localidad para competir en undeterminado sector industrial” en combinacióncon los productos insignia. Esto es la base para elplan de la estrategia a seguir, y en donde segenerará el proceso de desarrollo.

- La tercera, es el rol que desempeñará lanación/región/localidad en el fomento de lacompetitividad y la innovación.

- Finalmente, considera el escenario en el cual seinstalan y desenvuelven las empresas y el impactoque éstas propiciarán.

La parte fundamental de este modelo son los cuatroatributos ya mencionados y la forma en la cual lasnacionales/regiones/localidades aprovechan lascondiciones del entorno y son capaces a potenciarlas oportunidades que determinarán lacompetitividad y la ventaja comparativa.

En el esquema presentado, la propuesta original fuedesarrollada por Maleki (1997), al cual le haañadido dos elementos Potenciadores: las accionesdel gobierno y el factor oportunidad. La propuestaestá sustentada en el enfoque neoclásico de losfactores de producción (tales como las condicionesde demanda aplicada al entornonacional/regional/local de la demanda de losmercados para productos o servicios). No obstante,la atención que presta a la estructura, la rivalidad yla competencia tienen un fuerte componente deSchumpeter (la incorporación de los aspectoslegales, culturales e institucionales, conforman unmarco que determina las estrategias). Laparticipación del gobierno se ve reflejada en ladefinición de la política económica y en las políticasorientadas al fomento de la productividad. De acá laimportancia de las políticas de gobierno pro-crecimiento y su horizonte (corto-mediano-largoplazo). El modelo de Porter permite determinar qué



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se entiende por competitividad y hace especialénfasis en los elementos que generan un mayorimpacto en los cambios económicos estructurales.Asimismo, destaca la importancia de los recursoshumanos, tanto en sus habilidades como en elconocimiento; estos atributos permiten que losprocesos de innovación y competitividad sean másdinámicos y establecen la base para que futurasempresas los aprovechen. Este flujo dinámico decambios conduce al desarrollo potencial de laslocalidades.

Sistema Nacional de Innovación.-

El Sistema Nacional de Innovación fue creado porLundvall (1988 y 1992) y posteriormente el modelofue complementado por Nelson (1993). La funcióndel SIN es “estudiar y entender la evolución de lasindustrias dedicadas al desarrollo de la altatecnología y su relación con la sociedad. El SIN estásustentado en la clasificación macroeconómica delos actores participantes en un país, región olocalidad que buscan crear innovación y, en virtudde ello, más competitivo. Berumen cita Hobohm(2004) quien a diferencia del enfoque neoclásicosobre las teorías de crecimiento endógeno, el SIN

presta particular atención a la interacción entre losagentes y la creación y difusión del conocimiento.Supone que:

i) Los instrumentos, las instituciones y losmercados soportan la creación y difusión delsistema determinado.

ii) El conocimiento puede ser creado medianteprocesos de investigación y aprendizaje, perotambién a través de la interacción entre losagentes (instituciones, clientes, proveedores ycompetidores).

iii) Considera el conocimiento tácito que es difícilde codificar.

iv) Si bien los conceptos del SIN son limitadamenteútiles para el análisis cuantitativo, aporta unsólido marco para evaluar los conocimientosacumulados en las organizaciones.

v) Provee un instrumento para el diseño depolíticas públicas.

En el esquema “Niveles de interacción entre losagentes en el SIN”, se muestran los tres niveles deinteracción entre los agente en el SIN. En el nivel 1están comprendidos cuatro tipos de agentes:



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- Las empresas.- Las universidades.- Centros de investigación.- Los instrumentos de la política económica e

industrial gubernamental y los elementoscomplementarios (esquemas de financiamiento ycapital de riesgo, así como los objetivos generalesde la orientación educativa).

En el nivel 1 están las empresas y los sectoresindustriales que generan los procesos de innovacióny buscan rentabilizar su inversión. Por otro lado, laimportancia de las universidades y los centros deinvestigación radica en que, por un lado, generan ydifunden el conocimiento y, por el otro, preparan alas personas que posteriormente serán contratadaspor las empresas. Las políticas de investigación, losinstrumentos d la política económicae industrial gubernamental y loselementos complementariosdesempeñan un rol estrechamenterelacionado entre sí.

En el nivel 2 están incluidas lascondiciones económicas generales delos países, regiones o localidades,como lo son, por un lado, la solidezde las instituciones, el marco legal (encuanto a los derechos de protecciónintelectual), la localización geográficay la vocación industrial de éstos y, porel otro, los conocimientos,habilidades, aptitudes y valores, y el grado deresistencia al cambio de sus habitantes. Finalmente,el escenario internacional, interregional y entrelocalidades cobra vital importancia en la definicióndel nivel 3. Es fundamental considerar:

i) El grado de apertura existente en un país, regióno localidad.

ii) Si es líder reconocido o sólo un seguidor.iii) Si su economía es pequeña o grande.

En función de la identificación anterior se puedenplanificar las estrategias para la creación deconocimiento-innovación-competitividad. Bajo elenfoque del SIN la competitividad es un proceso enel que intervienen en igualdad de importancia lasempresas que asimilan el conocimiento que ha sidocreado en las universidades y los centros deinvestigación, lo cual ha sido posible gracias a lapolítica económica e industrial gubernamental y suselementos complementarios, y al entorno propiciopara generar tal proceso dinámico. A la postre esposible que ese conocimiento sea traducido eninnovaciones y posteriormente en un incrementode la competitividad; todo lo cual genere, por unlado, valor a la empresa, y por el otro, riqueza a lasociedad.

En el ámbito de las relaciones inter empresas haydos tipos de vínculos:

i) Los vínculos horizontales se dan entre empresassituadas al mismo nivel de la cadena de valor deun producto, que usualmente compiten entre sí.

ii) Los vínculos verticales se dan entre empresassituadas en diferentes niveles de la cadena devalor (generalmente se trata de proveedores yde clientes)



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Por otro lado, las instituciones se dividen en dosclases:

- Formales.- Informales.

Las instituciones formales ayudan a reducir laincertidumbre legal y el riesgo de tipo económico. Elflujo del conocimiento depende del costo detransacción de conocimientos (las institucionesprincipalmente dichas y la infraestructura reducenese costo).

Las instituciones informales son los hábitos, elconocimiento tácito, el respeto a las reglas y lasnormas que son el marco en el que operan lasempresas; éstas son fundamentales en el procesode transferencia de tecnología y en los procesos delfomento de la competitividad.

Modelo de La Triple Hélice.

El modelo de la fue creado por Etzkowitz, y

posteriormente fue retomado y popularizado porLeydesdorff (1996 y 1997) y Jones-Evans (1997). Laidea en que se sustenta el Modelo es “en la espiral

de la innovación” que capta las múltiples relacionesrecíprocas entre las organizaciones participantes(tanto de orden público como de orden privado yacadémico). En el siguiente esquema se muestra elmodo en que cada agente está ubicado en unaesfera específica, pero que está en permanenteinteracción con las otras dos.

De la interacción entre las tres esferas resulta uncírculo concéntrico, el cual es denominado como “lacapa emergente de la relaciones”.

La Triple Hélice resultante de la convergencia de lostres agentes conlleva a la identificación de tresuniversos, los cuales también participaninterrelacionadamente:

- Los agentes.- Las instituciones.- Las leyes y reglamentos.

Los agentes se comportan de acuerdo a papeles ymodelos de acción que implican culturas diversas y

variadas (que anteriormente estabanseparadas), y pertenecen a tresámbitos: Sector Productivo,Universidades y Centros deInvestigación. La colaboración entrelos agentes conduce a diversosresultados, tales como:

i) Investigadores que se conviertenen empresarios y en promotores desus propios inventos.ii) Empresarios que se acercan a lasuniversidades y centros deinvestigación para crear lazos decolaboración.iii) Investigadores que se acercan a

las empresas para conocer sus problemas,necesidades y áreas de oportunidad, y en base aello buscan soluciones.



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iv) Funcionarios que seacercan a las empresas yuniversidades para descubrirnuevas áreas de trabajo parala función gubernamental,como lo es el diseño depolíticas públicas orientadasal fomento de lacompetitividad.

Estos ejemplos sólo son unascuantas posibilidadesderivadas de la colaboraciónentre agentes.

Este Modelo de la TripleHélice ha sido muy utilizadoen l creación de parquescientíficos y tecnológicos(Hobohm 2004). En elsiguiente esquema semuestran las fases mediante las cuales una simpleAglomeración Industrial se puede convertir en unaCiudad Científica. En la primera fase, los distritoscon características de Aglomeración Industrial seconvierten en Parques Industriales a través delestablecimiento de vínculos e interacciones socialesentre las instituciones informales. A este nivel haygrandes similitudes entre los Parques Industriales ylos Cluster industriales (señalados por Porter). En lasegunda fase se da un gran paso que conduce a losParques de Investigación. Una actitud proactiva deuniversidades y centros de investigación puedegenerar vínculos de colaboración con el sectorproductivo a través de formas, como Spin offs,Start-ups o de procesos de transferencia deconocimiento.

Asimismo, las universidades contribuyen con lavasta actividad cultural que se genera en su seno.En la tercera fase las universidades y el sectorproductivo crean programas de colaboración enáreas de investigación y de actividades detransferencia de alta tecnología, todo lo cual puedellevar a la creación de Parques Tecnológicos. A estenivel son usuales los casos de profesores que,además de enseñar e investigar, trabajan enpuestos de dirección de empresas. Empresas,universidades y centros de investigación quecomparten sus instalaciones y conocimientos en labúsqueda de mejores resultados. Finalmente, en lacuarta fase son creadas las Ciudades Científicas. Lainteracción generada en los Parques Tecnológicosconlleva al aprendizaje institucionalizado e inclusova más allá, al penetrar en la cultura de lacomunidad en la que reside.

Las actividades de interacción entre los agentes queconforman la Ciudad Científica son beneficiosas



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para la localidad anfitrionadebido a que, entre otrascuestiones:

i) Genera una demanda demano de obraespecializada y queusualmente es bienremunerada.

ii) Provee nuevos productos yservicios de calidad.

iii) Es una voz más influyentepara entablarnegociaciones con elgobierno.

iv) Es promotora de unacultura basada enparámetros de calidad yestá inserta en el procesode globalización.

v) Genera innovaciones.vi) Es susceptible de atraer inversión extranjera

directa (IED) y capital de riesgo.vii) Implica un desarrollo de más y mejores

infraestructuras.viii) Permite un acelerado proceso de

crecimiento endógeno.ix) Las empresas generan valor para sus accionistas.x) Promueven y aceleran la competitividad.

Una versión simplificada de la evolución de lasCiudades Científicas es la evolución de ParquesCientíficos, tal y como se expone en el siguienteesquema.

El trayecto hasta la conformación de ParquesCientíficos parte del Sistema nacional de Innovación(SNI), de su posterior adecuación al SistemaRegional de Innovación (SRI) y de la subsiguienteconformación de cluster.

En el interés de diseñar políticas públicas orientadasal mejoramiento de los indicadores relacionadoscon la innovación, las estrategias se debendesarrollar en tres direcciones específicas:

i) Conocimiento, habilidades, aptitudes y valoresde las personas.

ii) Factores de la competitividad regional y local.iii) Modelo piramidal de la competitividad y el

desarrollo local.

Trabold (1995) publicó “el esquema de lo queconsideró como las Jerarquías CompetitivasRegionales)”.



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desarrollo local.




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desarrollo local.




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En la base de la pirámide se sitúan tres habilidadesprincipales (habilidad para vender, habilidadespara ser atractivos y habilidades para adaptarse),en las cuales se parte del supuesto que el estado de

las cosas ha cambiado en el entorno y que, porende, los individuos están obligados también acambiar, o de no hacerlo corren el grave riesgo dequedar marginados y, por ende, de sufrir lasconsecuencias del subdesarrollo. En un entorno enel que prevalece el dinámico proceso deintercambio económico, las personas y su fuerza detrabajo también están dentro de este contexto, demodo que las habilidades para vender, para seratractivos y para adaptarse a los cambios sonelementos que generalmente son muy apreciadospor el mercado en general, y por las empresas enparticular.

En el enfoque neoschumpeteriano cobra una granrelevancia todo lo relacionado con el conocimientoy la información:

- Learning-by-doing.- Learning-by-using.- Learning-by-interacting.

A partir de ello, en latarea de buscar ser máscompetitivos no bastacon que se genere elconocimiento y lainformación, porqueademás es necesario queéstos sean asimilados yadoptados en el diariovivir de las personas. Silos esfuerzos se orientana que las personas sóloasimilen nuevashabilidades, peroposteriormente no estándotadas de nuevoconocimiento que lespermita ser útiles por lossectores productivos, lomás probable es que las

empresas se resistan a emplear esa mano de obraque no está lo suficientemente calificada. Porconsiguiente, en el segundo nivel de la pirámide sesitúan elementos relacionados con las Aptitudespara que los individuos sean más competitivos.

En la última década muchas universidades hanpatrocinado actividades relacionadas con lageneración de empresas, bajo el sugerenteapelativo de viveros (o incubadoras) de empresas,en donde las universidades funcionan comoanfitrionas para que jóvenes empresariosdesarrollen sus proyectos en condiciones inicialesde protección (las incubadoras acogen usualmentea jóvenes empresas por períodos cortos, en esteperíodo los proyectos se benefician de ayudas ysubvenciones que permiten el despegue).Adicionalmente, en Estados Unidos se hanpopularizado la figura de Business Angel, que



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consiste en el apoyo (de tipo económico, logístico,tecnológico o en la utilización de lasinfraestructuras) que provee una persona o grupo,para que despeguen los jóvenes proyectos, es usualque, a cambio, si los negocios prosperan, losBusiness Angels tendrán una participación en lasacciones de esas noveles empresas.Por tanto, se reconoce que laempleabilidad debe de estaracompañada de distintos elementosque alienten a que los jóvenesempresarios decidan abrirse caminopor su cuenta y no a instancias de unempleador.

Por último, en este segmento deAptitudes está el pleno uso de latecnología disponible. Para losneoschumpeterianos es fundamentalel desarrollo de innovacionestecnológicas, por lo que cual, tambiénlo es su uso con fines económicos. Hoyen día el mundo de los bytes y de losactivos intangibles ha cobrado unaimportancia como nunca antes en elpasado. La destrucción creativaschumpeteriana implica la necesidadde reinventar y de reinventarse a sí mismo en lamedida en que avanza la técnica y la tecnología.

El valor de ser competitivos es la conjugación de loselementos descritos en las Aptitudes y en lasHabilidades. Si se eleva la competitividad al rangode valor lo más probable es que ésta sea entendidacomo algo primordial y fuera de toda discusión,pero particularmente que está fuera del debate yde las interpretaciones sujetas a intereseselectorales de los políticos de los directivos.

El segundo punto es el referente a la identificaciónde los niveles de gestión de la competitividad. Parael efecto, resulta muy sugerente el esquemadiseñado por Reiljan (2000, “Vínculos de las

jerarquías competitivas regionales y locales”), alcual le han hecho diversas modificaciones con elinterés de que sea la continuación de la figura“habilidades, aptitudes y valores de las personas”mostrado anteriormente. En la siguiente figura semuestran “los niveles de gestión de la innovación”.

La figura se conforma de cuatro triángulos, cadauno de los cuales se conecta con el siguiente, demodo que existe un elemento que al mismo tiempoque es la cúspide del anterior, forma parte de labase del inmediatamente superior. El primertriángulo, correspondiente a “la competitividad delos trabajadores”, básicamente están consideradoslos elementos señalados en el esquema“Habilidades, aptitudes y valores de las personas”.El segundo triángulo se refiere a la “competitividadde las empresas”; en la parte inferior están lossistemas de incentivos, los valores (como elaprendizaje de que la competitividad esfundamental) y la capacitación continua de los



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trabajadores. En la parte superior está la capacidadpara optimizar los recursos, y que se refiere a lascaracterísticas insertas en la eficiencia y la eficaciacon la que son implementados los procesos y sondesarrollados los productos.

El tercer triángulo es el de la “competitividad de lossectores industriales”. En la parte inferior está eldesarrollo técnico o tecnológico, y que se refiere atodo lo relacionado con los procesos deinvestigación y desarrollo (I+D), y de su asimilación.Se da por descontado que los procesos deinnovación deben ser promovidos desde el interiorde las empresas, pero también reconocemos quemuy pocas han hecho de la innovación parte de sufilosofía y de su diario vivir; por tanto, si se parte delreconocimiento de que sólo unas cuantas empresasson innovadoras, y por otro lado,los esfuerzos realizados por losgobiernos en este sentido han sidonotablemente insuficientes, lossectores industriales (empresas ycámaras, asociacionesempresariales) pueden ser unosimportantes generadores de lainvestigación, desarrollo einnovación (I+D+i), debido a suscapacidades de coordinación delos esfuerzos. La capacidad paraoptimizar los recursos es el hacermás y mejor con los mismosrecursos. Finalmente, el tercerelemento de este triángulo son lascondiciones políticas y económicasque los sectores industrialespueden exigir a los gobiernos (enconcreto se refiere al diseño de las políticaspúblicas).

El cuarto y último triángulo comparte con elanterior el interés de desarrollar las capacidades

productivas de los agentes. Este triángulo se refierea la “Competitividad económica que promoverán ycoordinarán las autoridades locales”. En este nivelcobra relevancia la identificación de la situacióncompetitiva que prevalece en las regiones; esto serefiere al lugar que ocupan en el ranking enrelación a otras regiones. , por otro lado, esfundamental el desarrollo de infraestructuras quepermitan avizorar que en el mediano plazo elcapital privado se interesará en realizar inversiones.

Para el efecto de identificar la estrategiarecomendada para alcanzar mejores niveles deinnovación y que a su vez impacten en el desarrolloeconómico local se muestra en la siguiente figura(en la cual, al igual que en anterior, está inspiradoen el modelo de Reiljan (2000), denominado como

jerarquías competitivas regionales y locales).



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Los factores de la innovación regional y local son loselementos que se han desarrollado en la figura“Factores de la innovación regional y local”. En lafigura “Estrategias de la innovación para eldesarrollo económico local”, éstos ocupaban la base

de la estructura, de modo que, se parte delsupuesto de que con anterioridad los individuos ylos distintos agentes han hecho sus respectivosesfuerzos en el afán de alcanzar mejores niveles deinnovación. En la medida en que la ciudadanía y losagentes locales y regionales logren ser másinnovadores se podría presumir que será posibleconcretar un incremento del bienestar y de lascondiciones de progreso. Sin embargo, esto deberáestar sustentado en elementos, tales como:

i) La libertad de elegir.ii) La responsabilidad.iii) La supremacía de la ley y las instituciones.iv) El libre mercado.v) La preservación del medio ambiente.

La combinación de todos los elementosanteriormente mostrados en los esquemas,concluye en el “Modelo Piramidal de la Innovacióny el desarrollo económico local”.

Se enfatiza (en Sixth Periodic Report on the Socialand Economic Situation and Development ofRegions in the European Unión) que los factores deéxito no están sujetos a consideración o reducciónalguna. En cuanto a los factores de desarrollofiguran las labores relacionadas con la promociónde la I+D+i, la generación de infraestructura y decapital humano, la inversión extranjera directa(IED), el fomento y apoyo a las pequeñas ymedianas empresas y la creación de un sólido yconfiable marco legal e institucional que generecertidumbre entre los agentes. Se sostiene que apartir de lo anterior se estará en mejorescondiciones para acceder a las categorías básicas



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del crecimiento económico, manifiestasconcretamente en torno a la productividad laboraly la tasa de empleo, todo lo cual conducirá aldesarrollo económico local. Naturalmente, estaúltima figura (Modelo piramidal de la innovación yel desarrollo económico local) en absoluto estásostenido sobre una tesis positiva, porque sabemosque no hay fórmulas mágicas cuyo seguimientoinvariablemente conduzca a una situación deprogreso económico.

Conclusiones.

Es claro que el tema de la innovación llegó paraquedarse en el tapete coyuntural chileno por largotiempo. Dada su relevancia en el “crecimiento” yaporte al mejoramiento del bienestar social de lasociedad, su gestación, aplicación y resultadostoman gran importancia, tanto para estudios comopara las políticas públicas. De igual forma, a la horade tomar decisiones estratégicas, las empresasdeben comenzar a interiorizarse en el área deinnovación, para de esta forma, profesionalizar sutoma de decisiones (tanto en área de producto,proceso, organizacional, entre otros).

Los últimos estudios sobre innovación, hablan de laimportancia de los modelos de cooperativismo interempresas (donde toman gran relevancia: objetivosde largo plazo, importancia de la relación entreorganizaciones, búsqueda de soluciones creativas,incremento de los beneficios (gana tu empresa y miempresa).

Tal como sostiene también Berumen, “laglobalización también ha influido en las exigencias alas empresas por interesarse en ser innovadoras(dado el aumento de la oferta y demanda a la cualhoy en día se ven enfrentadas). De igual forma, sehan visto obligadas a seguir nuevos caminos, comolo es el agruparse en el marco de cooperación inter-empresarial (para aprovechar economías de escalay fortalezas de cada uno de los integrantes)”.

Desde el punto de vista económico, la cooperacióntoma gran relevancia, como hemos visto, ya que enbase a los estudios presentados, es claro que eldesarrollo del incremento económico, explicado porla innovación, necesita la interacción de agentescomo Gobierno, Universidades y centros deinvestigación y la empresa privada; todo lo anterior,dada las características y naturaleza del“conocimiento”.

Vemos, junto al análisis del Consejo Nacional deInnovación para la Competitividad, que Chile hatomado, desde hace un tiempo, conciencia sobre larelevancia de la innovación y de la implementaciónde una política pública que abarque los problemasde mercado que involucra la innovación, de manerade incentivar la cooperación inter-empresas enmateria de innovación, para servir de base defuturas plataformas locales, regionales y nacionalestecnológicas (Parques Científicos, Cluster, otrasopciones) que ayuden al desarrollo económicocooperativo inter-empresas.



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Conclusiones.








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Bibliografía

“Teoría de Juegos, Administración y Gerencia”, Matías Martínez.

“Informe Final”, Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad”, del Presidentede la República, Edgardo Boeninger Kausel(Presidente), Nicolás Eyzaguirre (Ministro deHacienda), Jorge Rodriguez Grossi (Ministro deEconomía), Marigen Honlokl (Ministra deEducación), Juan Asenjo, Eduardo Bitrán, JoséJoaquín Brunner, Juan Claro González, ServetMartínez, Patricio Meller, Bruno Phillipi, Febrero de2006, Chile.

“Se forma Consorcio para Desarrollar Tecnología TransferJet”, Fayerwayer,www.fayerwayer.com , 21-07-2008.

“Teoría de Juegos”, Microeconomía Intermedia, Variant.

“Modelos de Cooperación inter empresa en la gestión de la innovación”, Sergio A.Berumen, Revista Economía & Administración,Facultad de Economía y Negocios, Universidad deChile, Mayo/Junio 2008, N° 155.



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Bibliografía








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