Innovación y gestión estratégica de proyectos. Juan Francisco Esquembre (Coordinador) et al.

Innovación y gestión

estratégica de proyectos

JUAN FRANCISCO ESQUEMBRE(coordinador)

Innovación y gestión

estratégica de proyectos

Juan Francisco Esquembre(coordinador)

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Diseño de portada:Pablo Piola

Imagen de portada:© Balein/Shutterstock.com

Composición tipográfica: Pablo Piola

Innovación y gestión estratégica de proyectos

Pablo López Lecce ... [et.al.] ; coordinado por Juan Francisco Esquembre. - 1a ed.

Buenos Aires : Cengage Learning Argentina, 2013. 348 p. ; 16x23 cm.

ISBN 978-987-1954-16-2

1. Negocios. I. López Lecce, Pablo II. Esquembre, Juan Francisco, coord.

CDD 650

Contenido

Acerca de los autores ................................................................................ XV

Prólogo ..................................................................................................... XIX

Capítulo 1Innovación Corporativa

1. Objetivos del capítulo ........................................................................... 5

2. Innovación Corporativa ........................................................................ 6

2.1 Tipos de innovación ....................................................................... 8

2.2 ¿Innovación o competencia? ......................................................... 9

2.3 ¿Inspiración o sistema? ............................................................... 12

2.4 ¿Originalidad o copia? ................................................................. 14

2.4.1 Cuando las ideas tienen sexo ............................................. 14

2.4.2 Del fordismo a la comida rápida ......................................... 17

viii Innovación y gestión estratégica de proyectos

3. El proceso básico de innovación ........................................................ 19

3.1 Primera etapa: descubrir oportunidades .................................. 20

3.1.1 Siguiendo las tendencias ................................................... 21

3.1.2 El método de Edison ............................................................ 24

3.2 Segunda etapa: generar ideas .................................................... 25

3.2.1 Reciclando las ideas ........................................................... 27

3.2.2 Cómo hacer visible el pensamiento ................................... 33

3.2.3 El juego de Einstein ............................................................ 35

3.3 Tercera etapa: seleccionar .......................................................... 37

3.4 Cuarta etapa: experimentar ....................................................... 44

3.5 Quinta etapa: implementar ........................................................ 48

4. Las rutinas de la innovación .............................................................. 49

4.1 Radiografía de las rutinas de innovación .................................. 51

4.1.1 La estrategia innovativa ..................................................... 53

4.1.2 Estrategia racionalista vs. Incrementalista ...................... 54

4.2 El ecualizador de la empresa ...................................................... 59

4.3 Los vínculos externos .................................................................. 68

4.3.1 Interactuando con los clientes ........................................... 69

4.3.1.1 Diferenciando productos ............................................ 71

4.3.1.2 Creando productos arquitecturales ........................... 72

4.3.1.3 Creando productos tecnológicos ............................... 72

4.3.1.4 Creando productos complejos ................................... 74

4.3.2 Interactuando con proveedores y competencia:

¿Por qué colaborar? ...................................................................... 74

4.3.2.1 Cinco formas clásicas de colaboración ..................... 76

4.3.3 La interacción potenciada: la Innovación Abierta

y el Crowdsourcing ....................................................................... 78

4.3.3.1 Crowdsourcing: el modelo de Wikipedia

en los negocios ....................................................................... 79

Contenido ix

4.4 Los mecanismos de implementación ......................................... 83

4.4.1 Los equipos de trabajo ........................................................ 84

4.4.2 Las métricas de desempeño ............................................... 88

5. El contexto organizacional ................................................................ 94

5.1 ¿Qué tipo de organización somos? ........................................... 103

Capítulo 2 La Oficina de Dirección de Proyectos (Project Management Office)

1. La Dirección de Proyectos como disciplina ................................... 109

1.2 La evolución de la disciplina de Dirección de Proyectos ....... 111

1.3 Organizaciones inmaduras en Dirección de Proyectos .......... 113

2. La Oficina de Dirección de Proyectos .............................................. 114

2.1 Tipos de oficinas de Dirección de Proyectos ........................... 116

2.1.1 La oficina de Dirección a Proyectos y la estructura

de la organización ...................................................................... 117

2.1.2 Tipos de oficinas de Dirección a Proyectos ..................... 119

2.1.3 Las cinco etapas en el Desarrollo de la Oficina

de Dirección de Proyectos ......................................................... 120

2.1.4 Tres niveles de oficinas de proyecto ................................. 123

2.1.5 Tres tipos de oficinas de proyecto .................................... 124

2.1.6 Resumen de los tipos de oficinas de proyecto ................. 124

2.2 Funciones típicas de la oficina de Dirección de Proyectos .... 126

2.3 Funciones según el tipo de oficina de Dirección

de Proyectos ..................................................................................... 130

2.4 ¿Cómo demostrar el valor de la PMO? ...................................... 134

x Innovación y gestión estratégica de proyectos

3. Madurez organizacional en gestión de proyectos ......................... 135

3.1 Modelo PMMM® (ó KPM3®) de Harold Kerzner ........................ 139

3.2 Modelo OPM3® de PMI® ............................................................. 140

3.3 Conclusiones de modelos de madurez de Gestión

de Proyectos de la organización .................................................... 144

4. Desarrollo de la metodología de gestión de proyectos ................. 144

5. La complejidad de los proyectos ..................................................... 147

5.1 Concepto de complejidad ......................................................... 148

5.2 Tipos de complejidad ................................................................. 149

5.3 Impacto de la complejidad ....................................................... 151

5.4 Herramientas para gestionar la complejidad ......................... 151

5.4.1 Análisis de complejidad .................................................... 151

6. Personalización de la metodología y procesos de la

gestión de proyectos ............................................................................. 152

6.1 Proceso de “Tailoring” .............................................................. 155

6.2 Criterios del “Tailoring” ........................................................... 156

6.3 Matriz de tamaño y complejidad ............................................. 156

7. Índices claves de desempeño para proyectos, programas

y portafolios .......................................................................................... 162

7.1 Tipos de indicadores claves de desempeño ............................. 162

7.2 Concepto del Cuadro de Mando Integral ................................. 163

7.3.1 Cuadro de Mando Integral para Proyectos ...................... 164

7.3.2 Definición de los índices de desempeño ......................... 165

7.3.3 Índices claves de desempeño de los proyectos ............... 170

Contenido xi

8. Proyecto de implementación de la Oficina de Dirección

de Proyectos (PMO) .............................................................................. 176

8.1 Tendencias de las PMO .............................................................. 176

8.2 Implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos ... 177

8.3.1 Proceso de implementación de la Oficina de

Dirección de Proyectos .............................................................. 178

Capítulo 3

Administración de Proyectos Múltiples

1. El Entorno de Múltiples Proyectos ................................................. 188

1.1 Hechos y Tendencias Actuales ................................................. 188

1.2 Desafíos para Superar .............................................................. 190

1.3 Gestión de múltiples proyectos vs. gestión de

proyectos individuales .................................................................... 191

1.4 Factores de éxito en la gestión de múltiples proyectos .......... 192

1.5 El problema raíz: cada proyecto se gestiona en

forma separada ................................................................................ 195

1.6 La solución al problema raíz: Portafolio/Programa

de Proyectos ..................................................................................... 197

1.7 ¿Qué es un Programa? ............................................................... 202

1.8 ¿Qué es la dirección del programa? ......................................... 203

1.9 Relación entre proyectos, programas y portafolio ................. 204

1.10 La oficina de Dirección de Proyectos ..................................... 206

1.11 El rol del Director del Programa ............................................ 209

1.12 El ciclo de vida de la dirección del programa ....................... 210

2. El estándar de la dirección del programa de proyectos ................ 213

2.1 Áreas de trabajo de la gestión del programa ........................... 213

xii Innovación y gestión estratégica de proyectos

2.2 Alineamiento de la estrategia del programa ........................... 214

2.3 Gestión de beneficios ............................................................... 217

2.4 Compromiso de los interesados del programa ........................ 219

2.5 Gobierno del programa a través del ciclo de vida ...................... 219

2.6 Ciclo de Vida de la Dirección del Programa ............................ 222

2.7 Los procesos de la Dirección del Programa ............................ 222

3. Alineamiento Estratégico del Programa de Proyectos .................. 226

3.1 Gestión del Programa Tradicional ........................................... 226

3.2 Enterprise Project Management .............................................. 228

3.3 Objetivos del Portafolio de Proyectos ...................................... 231

3.4 Alineamiento estratégico y balance del programa ..................... 232

3.5 Modelo de alineamiento estratégico ....................................... 233

3.5.1 Matriz BCG ........................................................................ 233

3.5.2 Modelo de crecimiento o supervivencia ......................... 234

3.5.3 Modelo de categorías de inversión .................................. 236

3.6 Priorización de los proyectos del programa ............................ 236

3.6.1 ¿Cómo lograr la priorización? .......................................... 236

3.6.2 Herramientas para priorizar proyectos ........................... 238

3.6.3 Modelo de desagregación ................................................. 238

3.6.4 Priorización forzada ......................................................... 238

3.6.5 Análisis de pares (Jerarquía del Pobre) ........................... 239

3.6.6 Priorización por criterios ponderados ............................. 239

3.6.7 Matriz de riesgo y beneficio ............................................. 241

3.6.8 Restricción de los recursos críticos ................................. 241

3.7 Tamaño del programa de proyectos ......................................... 244

4. Las áreas de conocimiento de la Dirección del Programa ............ 245

4.1 Introducción .............................................................................. 245

4.2 Gestión de las comunicaciones ................................................ 246

Contenido xiii

4.3 Gestión Financiera del Programa ............................................ 248

4.4 Gestión de la integración .......................................................... 248

4.5 Gestión de las adquisiciones .................................................... 250

4.6 Gestión de la Calidad ................................................................ 251

4.7 Gestión de los Riesgos .............................................................. 251

4.7.1 Aspectos prácticos de la gestión de riesgos ................... 253

4.8 Gestión de tiempos .................................................................... 254

4.8.1 Desarrollar el cronograma del programa ........................ 255

4.8.1.1 Aspectos prácticos del desarrollo de

cronogramas en el contexto del programa .......................... 257

4.8.1.2 El Método de la Cadena Crítica ................................ 261

4.8.1.3 Malas prácticas en la gestión de tiempos

del proyecto ........................................................................... 263

4.8.1.4 Cadena Crítica vs Ruta Crítica .................................. 268

4.8.1.5 Aplicando el método de la Cadena Crítica

a la Planificación de Tiempos de un Proyecto ..................... 269

4.8.1.6 ¿Cómo aplicar la Cadena Crítica a la

planificación de múltiples proyectos? ................................. 282

4.8.1.7 Beneficios de la Cadena Crítica ............................... 283

4.8.2 Supervisar y Controlar el Cronograma del Programa ..... 284

4.9 Gestión de recursos en proyectos múltiples ........................... 285

4.9.1 Soluciones tradicionales a la falta de recursos ............... 286

4.9.2 En busca de soluciones permanentes .............................. 288

4.9.3 Push system vs pull system .............................................. 289

4.9.4 Objetivos de la gestión de recursos ................................. 292

4.9.5 Planificación intertemporal de la Gestión

de Recursos ................................................................................ 294

4.9.6 Análisis de capacidad de recursos ................................... 295

4.9.7 Seguimiento del estado de los recursos .......................... 296

4.10 Gestión de alcance .................................................................. 297

xiv Innovación y gestión estratégica de proyectos

5. Seguimiento de Múltiples Proyectos .............................................. 298

5.1 El proceso de seguimiento y control de los proyectos ........... 298

5.2 Insumos del proceso de seguimiento y control

de los proyectos ............................................................................... 299

5.2.1 Costo presupuestado y línea base ................................... 301

5.2.2 Costo real devengado ....................................................... 303

5.2.3 Valor Ganado ..................................................................... 304

5.2.4 Desvíos presupuestarios .................................................. 305

5.2.5 Índice de desempeño del costo (CPI) .............................. 306

5.2.6 Índice de desempeño de agenda (SPI) ............................. 307

5.2.7 ¿Dónde prestar atención? ................................................. 308

5.2.8 El análisis del valor ganado y los múltiples proyectos .... 308

5.3 Herramientas del proceso de seguimiento y control

de los proyectos ............................................................................... 312

5.4 Resultados del proceso de seguimiento y control

de los proyectos ............................................................................... 314

5.5 La demanda de información y la Gestión de Múltiples

Proyectos ......................................................................................... 314

5.6 El Proceso de seguimiento y la visibilidad de los proyectos ..... 316

Bibliografía ............................................................................................ 319

Capítulo 1

Innovación Corporativa

Capítulo 1. Innovación corporativa 3

En un discurso de graduación en 2005 en la Universidad de Stan-ford, un famoso empresario les decía a los flamantes graduados: “Si vives cada día como si fuera el último, algún día acertarás. Cada día me miro al espejo como si fuera el último. Acordarme de que voy a morir pronto me ayuda a tomar las decisiones”. El 5 de octubre de 2011 Steve Jobs, fundador y CEO de Apple y autor del discurso, fi-nalmente acertó en ese oscuro pronóstico que se hacía todos los días.

Fue difícil, en las semanas que siguieron a su muerte, abstraerse del torrente de información sobre él que inundó todos los medios de comunicación del mundo. El público aprendió o recordó, que fue un hijo adoptado, que tuvo sus “años locos” en California a co-mienzos de los setenta, que hizo un viaje espiritual a la India, que creó una empresa que lo hizo multimillonario cuando aún no había cumplido 30 años y que fue despedido de la misma compañía por el hombre que había contratado para reemplazarlo.

Todos acuerdan, por otro lado, en que Jobs era un genio, y po-cos objetarían el calificativo de visionario que le prodigaron todos los que escribieron algún artículo sobre él. El asunto sobre el que no hay un acuerdo total es: ¿qué era lo que hacía de Jobs un genio? En otras palabras, ¿qué había de particular o de especial en su forma de pensar que lo ponía por encima de la mayoría de nosotros? Algunos apuntan a su perfeccionismo, y a la exigencia que ejercía sobre sus colaboradores, rayana en el despotismo. Otros destacan su incon-formismo con los estándares de la industria informática, su deseo de “ir más lejos”. Finalmente, un grupo tiende a poner de relevancia su perspectiva centrada en el cliente y en su experiencia con el produc-to, en un sector en el que dominan los enamorados de la tecnología.

Todos estos puntos son válidos en alguna medida, pero también todos pecan de parciales. Cualquiera podría pensar, en este momen-to, en más de un empresario con alguna o varias de esas característi-cas y no por eso es considerado un genio creativo.

Existe un enfoque más amplio que quizás sirva para explicar de un modo más satisfactorio qué era eso que tenía Jobs que lo separaba del resto. Michael Michalko1 llama a esta característica “pensamiento

1 Michael MICHALKO, Los Secretos de los Genios de la Creatividad (Crac-king Creativity), Gestión 2000, 2000

4 Innovación y gestión estratégica de proyectos

productivo” y lo define en contraposición al “pensamiento reproduc-tivo”, que es el más familiar para la mayoría de las personas. La defi-nición es relativamente sencilla. Cuando se nos plantea un problema o desafío, lo que hacemos la mayoría de las personas es ver cómo esa situación reproduce algún problema o desafío similar que hayamos experimentado en el pasado. Pensamos en algo que nos hayan enseña-do en la escuela o en la universidad, algo que hayamos aprendido en nuestra experiencia o que nos haya transmitido otra persona a partir de su propia experiencia. Esto, en principio, no tiene nada de malo. De hecho, es la forma en que funciona el método de evaluación por preguntas que existe en la mayoría de los sistemas educativos y que apunta a averiguar cuánto de la información se ha retenido.

El problema con este tipo de pensamiento es que tiende a gene-rar cierta rigidez mental. En muchas situaciones (de negocios, por ejemplo), es mala idea analizar las opciones para el futuro con los lentes que nos proporcionó el pasado.

Cuando Univac inventó, en EE. UU., la primera computadora no militar, se negó a hablar con el mundo empresarial o a ofrecer-les el nuevo producto ya que, en su visión, una computadora tenía un interés principalmente científico. Lo que habían visto hasta ese momento no los había equipado bien para detectar una gran opor-tunidad comercial.

La que sí vio la oportunidad fue IBM, que comenzó a fabricar computadoras con fines comerciales. Sin embargo, su propia ex-periencia exitosa en la fabricación de grandes computadoras para empresas la incapacitó, años más tarde, para ver la oportunidad gi-gantesca de fabricar computadoras personales. IBM, basada en el pasado, dictaminó que no existía un mercado para las computadoras personales. Entonces, llegaron Apple y Jobs.

Eso es lo que hace a un genio visionario: la capacidad de en-frentar desafíos, oportunidades o problemas de un modo que no está atado al pasado y que no limita las opciones, sino que las genera en gran número. Eso se llama pensamiento productivo.

El pensador productivo siempre va un paso más allá. Se pregun-ta de cuántas formas podría resolver un problema. Busca puntos de vista y de análisis alternativos. Agota las opciones. Nunca se limita a preguntarse qué le enseñó alguien que pueda aplicar en esta situación.

Cuando en 1997 Jobs volvió a conducir la compañía que había creado, todos veían una empresa cerca de la bancarrota, con una exi-gua cuota de mercado y productos caros que no podían competir. Vio el potencial de los activos de Apple (marca, tecnología, dise-ño) para desarrollar una serie de productos más de electrónica, de consumo masivo, que de informática. Explotó el diseño, revitalizó la marca, se volcó al mercado de la música, al de la telefonía y creó toda una generación de productos móviles que reescribieron las reglas de


la competencia. Múltiples opciones para solucionar un problema y ninguna basada en el pasado. El éxito que logró ya es historia.

Sin embargo, en 1997 Jobs sabía y decía que Apple ya había per-dido definitivamente la batalla de la computadora de escritorio. Por lo tanto, si hubiera analizado sus chances solamente en función del pasado y lo que éste le había enseñado, probablemente no habría tomado el riesgo de volver. Y el mundo no seguiría, aún hoy, rin-diéndole tributo a su genialidad.

1. Objetivos del capítuloComo el caso de Jobs y Apple demuestran, la capacidad y la actitud de un pensador productivo pueden incorporarse en una organiza-ción. Pueden (y deben) ser introducidas, fomentadas y organizadas dentro de cualquier empresa. El pensar out of the box, como reza la expresión americana, no es sólo una aptitud individual o un rasgo de personalidad.

Ese es, precisamente, el objetivo principal de este capítulo: presentar un esquema operativo para implantar la innovación como proceso en la empresa y una visión general del herramental que requiere.

Aprovechar las oportunidades que vieron empresas como IBM, Apple y más tarde Google, no representa un privilegio de grandes corporaciones. Ni siquiera de las empresas del ámbito tecnológico. Muchas de las empresas del calibre de las anteriores, fueron típicos emprendimientos “de garaje”, con lo que el argumento de la inno-vación sólo para los grandes no tiene sustento. Más aún, muchas de esas empresas (Google y Apple entre ellas), apuestan precisamente a seguir siendo “pequeñas” en su forma de organización.

Jobs dijo poco antes de morir: “Creo que la razón del éxito de Apple, es que sigue siendo un start up. Somos el start up más grande del mundo”. Y con respecto a Google, es famosa por no permitir que sus grupos de trabajo superen las 6 personas. De manera que el tama-ño no es un obstáculo para innovar. En realidad, es todo lo contrario.

En cuanto a los sectores en los que la innovación se da con ma-yor facilidad, los ejemplos y casos que se presentan en este capítu-lo (provenientes de una gran variedad de sectores y países) dejarán suficientemente en claro que innovar es algo al alcance de cualquier empresa y no solamente de las estrellas del Silicon Valley.

Para alcanzar ese objetivo, en primer lugar se presentan los con-ceptos y definiciones básicos relacionados con la innovación en la empresa, que permiten clasificarla en diferentes tipos y distinguirla de conceptos relacionados, aunque diferentes. Además, se pone a la innovación en perspectiva con respecto a la estrategia de la empresa: cuál es el verdadero valor que tiene en la estrategia competitiva de


la empresa. En segundo lugar se introducen el proceso básico de innovación y sus etapas. Este es el primer paso en la aproximación al fenómeno de la innovación como un proceso estable y reprodu-cible. En tercer lugar se presentan los cuatro grupos de rutinas de los que se compone ese proceso: estrategia, vinculaciones, contexto organizacional e implementación. Las rutinas son las tareas estanda-rizadas que permiten implantar la innovación en la firma de forma previsible y estable

Tanto al presentar las cinco etapas del proceso de innovación como al introducir los cuatro grupos de rutinas, se intercalan en el texto he-rramientas que permiten llevar el marco conceptual a la práctica.

El objetivo para una empresa que utiliza este herramental, es poner en marcha un proceso cíclico, constante y confiable, que se sustente en cuatro tipos de habilidades o fortalezas que son esenciales (los grupos de rutinas).

Finalmente, se presentará una metodología (Innovation Asses-ment), que permitirá evaluar los avances, las fortalezas y las debili-dades de la gestión de un programa de implantación de la innovación en una empresa, a lo largo de todo su ciclo de vida.

2. Innovación CorporativaLa innovación (en el ámbito que nos interesa) es la introducción de una novedad en el funcionamiento de una empresa. En otras pala-bras se produce un cambio en la operación de la empresa.

Ese cambio tiene por objeto mejorar o ampliar el valor que se crea para el cliente y, en paralelo, la rentabilidad de la empresa.

La innovación puede compararse con otros conceptos relacio-nados, como invención o creatividad. La diferencia entre invento e innovación, es que un invento es una creación técnica que no ne-cesariamente se comercializa. Cuando un invento llega al mercado, estamos en presencia de una innovación. El invento puede no salir nunca del garaje del inventor. La innovación, por el contrario, se lleva a la práctica cuando se ofrece en el mercado.

Box 1: ¿Quién inventó el teléfono?

La diferencia entre un invento y una invención puede ilustrarse elocuentemente con la historia de Antonio Meucci y la invención del teléfono. Durante más de cien años la oficina de patentes de los Estados Unidos nos hizo creer que el inventor del teléfono ha-bía sido Alexander Graham Bell. Sin embargo, el 15 de Junio de 2002 reconoció su error.


Antonio Meucci nació en Florencia en 1808 y estudió diseño e ingeniería mecánica en la Academia de Bellas Artes de Floren-cia. Fue viviendo y estudiando en Cuba, en la década del treinta, donde Antonio descubrió la posibilidad de transmitir el sonido a través de alambres de cobre.

En 1850 se trasladó a Nueva York para perfeccionar su invento, lo que logró, pero sin reunir nunca los USD 250 que requería para patentarlo. Apenas pudo hacer dos cosas. La primera fue enviar un prototipo con planos y detalles técnicos a Western Union, en los que la empresa no se mostró interesada, aunque llamativamente “perdió” el material. La segunda fue dejar en la oficina de patentes una notificación de patente pendiente que venció a los tres años cuando no pudo depositar los USD 10 que requería la renovación. Antonio era brillante, pero muy pobre.

Quién sí llenó el formulario, un poco después, para patentar el invento fue otra persona, el bueno de Alex (Graham Bell), un ex compañero de laboratorio de Antonio que, sugestivamente, sí consiguió un jugoso contrato con Western Union. Meucci presen-tó una demanda, pero no tenía dinero para costear un abogado y además nadie quería oponerse a Western Union y sumarse a quienes Bell tildó inmediatamente de “un puñado de ignorantes que pretenden estancar el desarrollo de la ciencia y el pujante progreso del país”.

Además, según se cuenta, el escaso conocimiento del inglés fue uno de los peores enemigos del florentino. No podía comunicarse efectivamente y eso lo perdió. Poco después de la muerte de An-tonio, en 1889, el caso se cerró.

Meucci fue el verdadero inventor del teléfono, Bell (aunque apa-rentemente no por medios legítimos) fue quién lo transformó en innovación.

Creatividad, por su parte, es un concepto individual y sicoló-gico. Es la disposición o capacidad de una persona para producir ideas nuevas, soluciones a problemas, creaciones artísticas, etc. La principal diferencia entre creatividad e innovación es que ésta úl-tima es un fenómeno colectivo, una acción de equipo. No existe, prácticamente, ninguna innovación (un cambio en el funcionamien-to u oferta de una empresa que tenga como objetivo una mejora del valor para el cliente y de la rentabilidad) que pueda realizar una sola persona. Inclusive en el caso de empresas unipersonales


se requiere el concurso de personas ajenas a la firma para llevar a cabo una innovación.

Es importante reconocer que innovar no requiere necesariamen-te la incorporación de tecnología. Si bien es común que el desarrollo de un producto o proceso nuevo vaya en paralelo con la introduc-ción o desarrollo de tecnología, esto no es siempre así. Se pueden desarrollar nuevos productos a partir de tecnologías existentes en la empresa, o de nuevas aplicaciones de la misma. También se pueden modificar procesos de formas que no podrían ser llamadas cambio tecnológico. Y finalmente, es posible cambiar el modelo de negocio de una empresa sin que esos cambios requieran desarrollo o incor-poración de ningún tipo de tecnología.

2.1 Tipos de innovación

La innovación en el ámbito empresario se clasifica en tres clases o tipos:

1. Innovación de producto2. Innovación de proceso3. Innovación del modelo de negocio (llamada también Innova-

ción comercial o Innovación organizacional)

La Innovación de Producto, como su nombre lo indica, hace referencia a la introducción de nuevos productos en el portfolio de la empresa.

La Innovación de Proceso se refiere al cambio en la forma en que se produce un producto. Pasamos a producir lo mismo, pero de un modo diferente.

Finalmente, la Innovación del Modelo de Negocio, es un cambio en la forma en que se organiza la empresa para vender ren-tablemente sus productos. El Modelo de Negocio, precisamente, es la forma en que una empresa está organizada para operar. Cubre desde los aspectos productivos hasta los comerciales, y define as-pectos estratégicos como el target de mercado al que se apunta, la forma de promover el producto, la llegada al cliente, la estrategia de precios, el grado de integración productiva, las relaciones con socios y proveedores, etc. El cambio en uno o más de esos componentes es considerado una innovación del modelo de negocio y tiene como objetivo lo mismo que los otros tipos de innovación: mejorar el va-lor para el cliente y la rentabilidad para la empresa.

Existe otra clasificación de las innovaciones, esta vez relacionada con su intensidad. Una innovación puede ser radical o incremental. Es radical si representa una modificación sustancial (del produc-to, el proceso o el modelo de negocio), una ruptura o cambio de


consideración. Por el contrario, una innovación incremental o marginal, es un cambio menor, que mejora un producto, proceso o modelo comercial, pero que no constituye ruptura o modificación esencial de los mismos.

Como ejemplo se puede considerar el caso de la tecnología de reproducción de video. Desde la aparición del VHS la tecnología de producto de las videocaseteras no dejó de mejorarse, en una sucesión de nuevos modelos con menor tamaño, mayor calidad de reproduc-ción y la introducción de nuevas funciones, como el grabado. Sin embargo, no fue hasta la aparición del DVD que un verdadero cam-bio radical sacudió la industria. Un producto con una tecnología de reproducción radicalmente distinta (digital) que dio origen a una nueva serie de mejoras incrementales.

Por supuesto, el límite entre lo que es radical o incremental es, hasta cierto punto, arbitrario y depende en última instancia de un jui-cio subjetivo. Sin embargo, a los fines conceptuales es una distinción útil, ya que permite trazar una estrategia de innovación con un foco definido. Esto es, una empresa puede decidir perseguir una serie de cambios incrementales para mejorar su desempeño, o puede focalizar sus esfuerzos en la búsqueda de cambios mayores (radicales).

InnovaciónCreatividad

Innovación

de la mente

gestionado

Producto Proceso

Modelo de

Negocio

Figura 1Tipos de innovación

2.2 ¿Innovación o competencia?

Con frecuencia se alude a la innovación y a sus objetivos relacio-nándola con la competitividad de la empresa. Esto es cierto, por supuesto, ya que se apunta a mejorar el desempeño de la empresa y, por lo tanto, su capacidad de competir exitosamente en su mercado. Sin embargo, el énfasis exagerado en el concepto de competencia puede ser negativo para el desarrollo de la innovación en la empresa y, especialmente, para su uso como herramienta estratégica.


La característica más importante de la innovación como herra-mienta de management, más allá de mejorar el desempeño, es su capacidad de reducir la competencia. En efecto, la clave de la inno-vación de producto y de modelo de negocio es un concepto opuesto al de competencia: diferenciación.

Se innova para poder ofrecer un producto diferente o para ha-cerlo con un modelo de negocio diferente. Esto es lo que permite evitar la competencia por precio. Ofrecer un producto diferencia-do es lo que permite recuperar la capacidad de fijar precio. Por el contrario, en una situación de alta competencia entre productos poco diferenciados, el precio tiende a ser fijado por el mercado y la rentabilidad de la empresa sólo depende de los costos de operación.

El párrafo anterior requiere una explicación adicional. Para enten-derlo correctamente debemos recordar que el nivel de competencia en un mercado se encuentra en algún punto entre dos extremos: la competencia perfecta, por un lado, y el monopolio, por el otro.

En competencia perfecta una empresa no puede fijar sus precios, sólo “toma” el precio que se fija en el mercado. Esta es la situación donde todos los productores producen el mismo bien y sólo se con-centran en mejorar su eficiencia y bajar sus costos para aumentar su rentabilidad. El ejemplo clásico de este tipo es el de los mercados de commodities. En efecto, ya se trate de alimentos, energía o metales, los productos indiferenciados que forman parte de la oferta se valo-ran sólo por sus características básicas (pureza, tipo) y están sujetos a un precio que se define con independencia de sus decisiones en mercados globales.

En el otro extremo, un monopolista puede fijar el precio que maximice su beneficio y no tiene que preocuparse de que sus clientes elijan la oferta de un competidor, que en este caso ni siquiera existe. Este puede ser el caso de una empresa con una patente exclusiva so-bre algún producto o tecnología, con algún tipo de protección legal o con acceso exclusivo sobre algún insumo clave.

Sin embargo, el caso más interesante para los fines de este capítu-lo es el de empresas que fabrican productos que sí tienen sustitutos más o menos cercanos, pero que son tan reconocidos y valorados por los clientes que no pueden ser considerados iguales que sus competidores.

Cuando un cliente desea comprar una Ferrari Testarossa, un par de zapatos de Manolo Blahnik o una entrada para ver en vivo a Roger Waters, no se conforma con otra cosa. No es lo mismo un Porsche para el que desea un Ferrari, ni lo dejaría satisfecho reem-plazar al ex Pink Floyd por un recital de los Rolling Stones, por más calidad que tengan esos sustitutos.

La exclusividad que tienen estos productos le da a su propietario un cierto poder de mercado. El precio de esos bienes es controlado


en mayor medida que el de una tonelada de soja, por poner el extre-mo opuesto. No se trata de que el precio sea mayor o menor, sino de la capacidad que tiene el fabricante de controlar ese precio. Ese control está directamente relacionado con lo diferenciado que sea su producto o servicio.

Entre esos dos extremos (commodities y productos únicos), se encuentran la enorme mayoría de los mercados del mundo. No son ciertamente competencia perfecta, pero no son tampoco mercados monopólicos. Existe un cierto grado de competencia.

En esos mercados la innovación juega un rol fundamental: permite que la empresa, diferenciando su producto, se desplace alejándose de la competencia perfecta y recuperando algo de su capacidad de fijar el precio.

No se trata de que la empresa intente obtener un monopolio por medios espurios, antiéticos o ilegales. No se trata de vedarles a los competidores el acceso al mercado. Se trata, simplemente, de ofrecer algo que los demás no puedan ofrecer, de manera que, al elegir el producto, el cliente no se fije solamente en el precio. Cuando nues-tro producto es demasiado parecido al de la competencia, el cliente tiende a hacer pesar la variable precio por sobre las demás. Esa es la situación más indeseable para una empresa, la competencia por pre-cio que tiende a deprimir los márgenes de utilidad y la rentabilidad final de la empresa.

En palabras de Yvonne Chouniard2, el fundador de la empresa de equipamiento deportivo Patagonia: “No quiero fabricar el mis-mo producto que otra empresa, porque entonces tendría que com-petir frontalmente en calidad, precio, distribución y publicidad. Es decir, todas las formas normales de vender cada vez que tienes un producto que es idéntico al de alguien”.

El emprendedor chileno Félix Brunatto lo decía de forma aún más clara: “Desde los inicios la innovación ha sido mi forma de ha-cer negocios, puesto que no sé competir”. La modestia que encierra la frase no debe hacernos perder de vista el claro posicionamiento estratégico que significa3.

Existe una sola excepción a la idea anterior: la innovación de proceso. El cambio permanente en las formas en que se produce un

2 Citado en Goleman, Kaufman y Ray (2000)3 Brunatto es un ejemplo difícil de superar de lo que es un emprendedor innova-dor. Luego de crear más de veinte empresas (la mayoría exitosas), creó a los 71 años Chocolates Brunatto, una empresa elaboradora de chocolates con sabores tan poco convencionales como cebollas en escabeche, tomillo, orégano, carda-momo y albahaca, entre otros.

Capítulo 2

La Oficina de Dirección de Proyectos

(Project Management Office)

Capítulo 2. La Oficina de Dirección de Proyectos 107

Ya hemos concluido el primer decenio del Siglo XXI. Son tiempos de globalización, de productos con ciclos de vida cada vez más cor-tos y de un marcado nivel de competencia. Con mayor frecuencia las empresas gestionan su negocio apoyadas en la administración de proyectos. Por cierto, es necesario que cuenten con una alineación estratégica: dado que los proyectos soportan a los negocios, deberán estar en línea con los planes estratégicos de la organización.

Cada proyecto debe ser ejecutado teniendo en cuenta que los recursos asociados para completarlo no son, por supuesto, in-finitos, ni mucho menos. Son cada vez más restringidos. Si este concepto se extiende al universo de proyectos de la organización, concluiremos que todos éstos compiten por los mismos y escasos recursos. Si la expansión conceptual es escalada ahora a un merca-do global, resulta inviable soportar altos márgenes de error en la consecución de nuestros proyectos. Al mismo tiempo, los ciclos se acortan y se requieren más y mejores proyectos. El escenario propone, entonces, una problemática que es indispensable abordar con herramientas metodológicas y un orden estricto desde el pun-to de vista disciplinario.

Es por eso que se hace menester el desarrollo de soluciones inte-gradoras, que tengan en cuenta una visión holística de los proyectos actuales en la organización. Aquí es donde entran en juego entidades como las Oficinas de Dirección de Proyecto (Project Management Office, PMO). Este tipo de unidades organizativas son capaces de atacar las problemáticas asociadas a los entornos multiproyectos, desde una visión integral y con las herramientas necesarias para ges-tionar prioridades y recursos estratégicos.

La “profundidad” de las acciones de la PMO dependerá, princi-palmente, de dos cuestiones:

en qué estado de madurez se halla la organización ya qué dominio de proyectos (proyectos, programas o portfo-

lio) se esté gestionando.

La primera de las cuestiones se resuelve mediante la utilización de estudios basados en Modelos de Madurez de proyectos; la segun-da, dándole capilaridad a la PMO según el dominio que gestione:


Proyectos individuales, Programas de proyectos o el Portfolio de proyectos de la organizació en adelante, Project Management Offi-ce, Program Management Office y Portfolio Management Office, se mencionarán con la sigla “PMO”).

Este Capítulo trata sobre estas estructuras tan particulares. Se estudia por qué se hace necesaria la implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos; de qué tipo de PMO debemos hablar a la hora de pensar en la realidad organizativa en la que nos desempe-ñamos y la madurez de sus procesos de gestión. También veremos cuáles son las principales funciones que la PMO deberá cumplir y otras temáticas asociadas, partiendo de la conceptualización de PMO básicas hasta llegar a las PMO más exhaustivas y avanzadas: los Centros de Excelencia en Gestión de Proyectos.

Se hace hincapié en distintos modelos teóricos de PMO, en sus ventajas y sus desventajas y en los riesgos asociados a su implemen-tación. Al mismo tiempo, se desarrollan un par de funciones claves de una Oficina de Proyectos: el diseño e implementación de una Metodología de Gestión de Proyectos para la organización basada en un estándar comprobado y de clase mundial como el PMBOK®1 y la definición y el desarrollo de indicadores de salud de los proyectos. La primera implementa la estandarización de los procesos de gestión de proyectos a nivel organizacional, en tanto que los indicadores permitirán medir el éxito o el fracaso de dicha gestión basándose en la comparación con factores de éxito concretos y objetivos inteli-gentes establecidos de antemano.

Se deberá estudiar, entonces, cómo llegar a la implementación de una Metodología de Gestión de Proyectos. Previamente deberá tenerse en cuenta la complejidad de los proyectos, a modo de esta-blecer claramente qué partes de la metodología deberán cubrirse de acuerdo al grado de dificultad presentada por los proyectos (lo que llamamos “tailoring” de la Metodología de Gestión de Proyectos). Es la manera de poseer una metodología “modular”, que se adapte al tipo de proyecto a desarrollar.

Adicionalmente, se estudia un tópico que muchas veces no es tenido en cuenta en las organizaciones: ¿cómo influye la madurez de la gestión de los proyectos, a nivel de toda la organización, influye en el estado madurativo de la propia Oficina de Proyectos?

Para entender esta problemática, las organizaciones deberán poder autoanalizarse para poder entender cuál es la brecha que las

1 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 2012.


separa de las mejores prácticas empíricamente demostradas. Es por eso que este capítulo también trata de definir qué significa trabajar sobre un modelo de madurez de gestión de proyectos a nivel orga-nizacional.

Se presentan, en particular, las principales líneas definitorias de los modelos KPM3® y OPM3®, los dominios que abarcan cada una y la forma en que se implementan los análisis y los planes de acción resultantes.

La idea que motoriza al capítulo es, en síntesis, la utilidad de una Oficina de Proyectos y su exhaustividad funcional, en línea con el estado madurativo de las organizaciones.

Por último, no debemos olvidar que el diseño, el establecimiento y el despliegue de una oficina de proyectos deberán tratarse como un proyecto en sí mismos. Incluimos, hacia el final, un ejemplo de acta de constitución de proyecto (Project Charter) para tal efecto.

1. La Dirección de Proyectos como disciplinaLa Dirección de Proyectos ha sido considerada, durante mucho tiempo, una profesión “accidental” porque, en general, nos encon-tramos con la necesidad de dirigir un proyecto en forma “casual” y sin tener una formación adecuada.

En algunas organizaciones, los proyectos se asignan a aquellos profesionales que han tenido un buen desempeño técnico, como un premio o un reconocimiento por su trabajo. Sin embargo, un pro-fesional con un buen desempeño técnico, no necesariamente está capacitado para llevar adelante un proyecto en forma exitosa. En la mayoría de los casos, se utilizan métodos más cercanos al arte que a la ciencia. Y así es que, a través de prueba y error, se va descubriendo la mejor manera de lograr que los trabajos se concreten.

Hoy por hoy, las organizaciones no podrían sobrevivir si si-guieran manejando sus proyectos de ese modo. Necesitan proyectos exitosos para implementar sus estrategias, para innovar o ganar ven-taja competitiva. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, la llegada a nuevos clientes y mercados a través de nuevos canales, los cambios en los procesos productivos para mejorar el rendimiento y reducir los costos, las mejoras en la calidad de los productos y servi-cios, y los cambios en la estructura de la organización son ejemplos de proyectos que implementan las organizaciones para subsistir en el contexto actual, competitivo y global.

Para que los proyectos sean exitosos, ya no se pueden manejar con profesionales “accidentales” a través de prueba y error. Por eso es que surgió un modo sistemático de abordar los proyectos, incli-nando la balanza más para el lado de la ciencia que del arte, apoyado


en el avance de la investigación operativa, y en el análisis de sistemas y las herramientas desarrolladas por estas ciencias, nace así la disci-plina de Dirección de Proyectos.

Esta disciplina, que inicialmente se centraba principalmente en las herramientas y en el cumplimiento de las tres restricciones prima-rias: alcance, tiempos y costos, con los años y el entorno cambiante en los mercados y la globalización, ha evolucionado, prestando ma-yor atención a la satisfacción del cliente, a la calidad de los productos y de los servicios entregados, a la gestión de los recursos humanos y al rol de los directores de proyectos, dándoles más autoridad y autonomía para llevarlos adelante2.

En la actualidad, podemos decir que la Dirección de Proyectos es una ventaja competitiva que tienen las organizaciones para llegar a la consecución de su visión, y también una necesidad, sin ella no podría subsistir. Muchas organizaciones la promueven a través de la implementación de la Oficina de Dirección de Proyectos, (PMO - Project Management Office).

2 J.Davidson, The New Project Management - Tools for an Age of Rapid Change, Complexity, and Other Business Realities, Jossey-Bass of John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Figura 1El Valor de la Dirección de

Proyectos

Proyectos

Oficina de Dirección de Proyectos

Dirección de Proyectos

NuevosProductos

NuevosServicios

NuevosClientes

NuevosMercados

Mejorasde

Procesos

Mejoras de

Calidad

Cambios

Visión

Estrategias

Objetivos


La figura II.1 representa el valor que provee la dirección de pro-yectos a las organizaciones, ayudándolas a lograr su visión, a través de la implementación de los proyectos exitosos que le permitan cumplir sus estrategias y objetivos empresariales.

1.2 La evolución de la disciplina de Dirección de Proyectos

La disciplina de Dirección de Proyectos, tal como la conocemos hoy, tiene sus raíces en algunos importantes proyectos que datan de mediados del siglo XX.

Podemos mencionar al Proyecto Manhattan, que construyó la primera bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial, en el que se desarrollaron los principios de organización, de planificación y de dirección que luego se incorporaron en las prácticas estándares de la dirección de proyectos.

Durante los años de la guerra fría, los grandes proyectos exigían nuevos enfoques. En programas como los de misiles balísticos inter-continentales de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y los misiles Polaris de la marina, se creó la Técnica de Evaluación y de Revisión de Programas (PERT). Simultáneamente, Dupont desarrollaba el método del camino crítico (CPM) para proyectos de construcción. Estos métodos derivaron en los actuales diagramas de programación de redes, que se convirtieron en las herramientas de planificación y control de proyectos.

Como toda disciplina o profesión, la Dirección de Proyectos se ha ido construyendo a partir de las experiencias de los practicantes de todo el mundo, quienes han compartido las buenas prácticas y las herramientas usadas para gestionar adecuadamente los proyectos. Así se formaron asociaciones profesionales para diseminar y com-partir el conocimiento y experiencia en la profesión.

La principal organización, el Project Management Institute (PMI®), fue fundada en 1969 por un grupo de directores de pro-yectos que entendieron la necesidad de definir y compartir, desde la experiencia, las buenas prácticas que conducen a resultados exitosos, y desde entonces ha hecho un trabajo notable en la construcción de la guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK®3), que se ha convertido en el estándar de facto de la disciplina.

3 “PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Manage-ment Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 2012.


Desde la creación del PMI®, las diferentes industrias han visto la necesidad de adoptar estas buenas prácticas en forma paulatina, y fueron el Departamento de Defensa y la National Aeronautics and Space Administration, NASA, de los Estados Unidos, quienes las promovieron inicialmente y también colaboraron compartiendo sus técnicas y las experiencias obtenidas en sus complejos proyectos. Estas industrias fueron induciendo a sus proveedores y subcon-tratistas a utilizar la dirección de proyectos para lograr mayor confiabilidad en las adquisiciones. La industria de la construcción también comenzó a aplicar prácticas de dirección de proyectos en forma temprana. El resto de las industrias utilizaban métodos in-formales durante esa época, pero comenzaron a adoptar las buenas prácticas a partir del año 1985, tal como se puede apreciar en la fi-gura 2, hasta los años noventa. En esos años las compañías se dieron cuenta de que esta disciplina de dirección de proyectos ya no era una elección, sino una necesidad, y prácticamente todas las indus-trias y sectores la implementaron.

Figura 2Adopción de las

mejores prácticas por Industria4

1960 - 1985: Aeroespacio, defensa, y construcción

1986 - 1993: Industria Automotriz

1994 - 1999: Telecomunicaciones

2000 - 2003: Tecnologías de información

2004 - 2006: Salud

2007 - 2008: Marketing y ventas

2009 - Presente: Agencias de gobierno

4 Harold KERZNER, Project Management Best Practices, Achieving Global Excellence, PMP, 2010.


1.3 Organizaciones inmaduras en Dirección de Proyectos

Cuando las organizaciones no contemplan las buenas prácticas y llevan los proyectos como directores “accidentales”, es normal encontrarse con varios de los problemas que mencionaremos a continuación.

-nocer los beneficios que proveerá al negocio, cuáles son los objetivos y cuáles los criterios de aceptación de sus entregables.

adecuada, que se basa en el análisis los beneficios respecto a los planes estratégicos y los riesgos asociados.

-mación sobre la ejecución de los anteriores, los datos reales de presupuesto y plazos, los riesgos que se presentaron ni las accio-nes tomadas para corregir los desvíos.

-puesto necesario para completar los trabajos se realizan sin la aplicación de métodos estándares ni el uso de datos históricos o de las industrias.

cambios en los requerimientos, lo que genera un desborde en el alcance, y repercute fuertemente en el cronograma y en el pre-supuesto.

-cedimiento de control de cambios y con las aprobaciones correspondientes.

herramientas para gestionarlos. Genera sus propios reportes y provee la información a la alta dirección en formatos diferentes, lo cual dificulta el análisis de la información.

-za un aprovechamiento de los más escasos. Como se trata de una de las restricciones más importantes para la ejecución de múlti-ples proyectos en forma simultánea, esta falta de coordinación repercute directamente en el desempeño de los proyectos.

o, si estuvieran asignados a más de un proyecto no conocen las prioridades entre ellos y los procesos del negocio.

clientes los productos y servicios con muchos defectos o errores. Esto deriva en mayores costos y tiempos de reparación y, lo que es aún peor, en la insatisfacción por parte del cliente.

provocando que los desvíos y los problemas no sean visibles en


forma temprana y recién se tome conciencia de ellos cuando ya es tarde para tomar medidas efectivas.

pero, al no contar con procesos de gestión, suman burocracia y no resuelven los problemas de seguimiento de los proyectos.

del avance de los proyectos y no puede tomar decisiones que faciliten la concreción de las metas estratégicas del negocio.

no reciben debidamente la información relevante para desarro-llar sus actividades relacionadas al proyecto.

para los participantes o no se aplican en la realidad las buenas prácticas vistas en la teoría.

consultan cuando se inician otros.

definición delos objetivos ni los criterios de éxito desde el inicio.

Esta lista de problemas en la gestión de proyectos en organi-zaciones inmaduras podría ser aún más extensa y son los motivos por los cuales muchas organizaciones no logran tener proyectos efi-cientes, personal competente y motivado ni buenos resultados del negocio.

Como respuesta a los múltiples problemas que hemos analiza-do, muchas organizaciones ya han incorporado a su estructura una nueva función con la responsabilidad de velar porque los proyectos se gestionen adecuadamente y se favorezca así la concreción de los objetivos estratégicos.

Esta nueva estructura se conoce con el nombre de Oficina de Dirección de Proyectos y la definiremos en el apartado siguiente.

2. La Oficina de Dirección de ProyectosComo vimos en el punto anterior, como respuesta a los múltiples problemas que surgen en las organizaciones por la falta de métodos estándares, habilidades, herramientas y técnicas para la gestión de los proyectos, se comenzó a incluir en los organigramas estas nuevas entidades llamadas Oficina de Proyectos, Oficina de Coordinación de Proyectos, Oficina de Gestión de Proyectos, Oficina de Direc-ción de Proyectos, etc. Comúnmente se las denomina con la sigla “PMO”, que proviene de su denominación en inglés “Project Ma-nagement Office”.


Más allá de la denominación que utilicemos, siempre estaremos hablando de una entidad de la organización que se crea con el obje-tivo de colaborar para que los proyectos tengan resultados exitosos y alineados con el negocio.

Según la Guía PMBOK®5, del Project Management Institute, la PMO se define como “Entidad en la organización que tiene varias responsabilidades con relación a la dirección centralizada y coordina-da de proyectos. Pueden proveer apoyo para la dirección de proyectos o ser directamente responsables de la Dirección de Proyectos. Los proyectos a los que brinda apoyo pueden estar relacionados entre sí o no” 6.

Veamos también la definición presentada por Gerard Hill, que dice que la PMO es una “Entidad en la organización con capacidad para desarrollar procesos y prácticas de Dirección de Proyectos, ca-pacitar, e implementar herramientas automatizadas de DP. La PMO es integradora del negocio y puede manejar o influenciar el desem-peño de los proyectos” 7.

Para Dinsmore y Cabanis Brewin, la definición de la Oficina de Dirección de Proyectos es “Base para los Directores de Proyectos y la dirección de proyectos en una organización; necesaria para pa-sar de un adecuado trabajo manejando proyectos individuales hacia crear sistemas de dirección de proyectos en la organización que su-man valor repetitivamente” 8.

Podríamos revisar más definiciones de diferentes autores y en todos los casos llegaríamos a la conclusión que la PMO es una enti-dad centralizada que se crea para fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la dirección de proyectos, a través de un enfoque estandarizado y, de esta forma, colaborar con el éxito de los pro-yectos que se ejecutan en la organización.

La Oficina de Gestión de Proyectos es válida en cualquier em-presa que quiera implementar o mejorar el uso de las metodologías de Dirección de Proyectos, ya sea que esté ejecutando uno solo va-rios, o un único gran proyecto con varios sub proyectos.

5 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 20126 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), 5a. edición, 20127 Gerard M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook, Sec-ond edition, Auerbach Publications, 2007.8 P. Dinsmore y J. Cabannis, The AMA handbook of Project Management, Second edition, 2007


Sin embargo, tenemos que tener en cuenta que la Oficina de Di-rección de Proyectos de cada organización será diferente a las de otras y sus funciones, responsabilidades y personal variará según sus necesidades. En conclusión, no existe un estándar de Oficina de Dirección de Proyectos. Cada organización deberá implementarla según sus necesidades.

2.1 Tipos de oficinas de Dirección de Proyectos

Tal como mencionamos anteriormente, no existe un estándar res-pecto a la estructura, rol y funciones que cumple una PMO en las organizaciones, sino que cada organización generalmente implemen-ta la Oficina de Gestión de Proyectos de acuerdo a las debilidades que detecta en su gestión o a las necesidades que se observan.

Incluso, también la posición de la PMO en la organización será distinta en cada implementación. En este aspecto, la posición que ocupe la PMO en el organigrama organizacional estará fuertemente influenciada por el tipo de estructura en que nos encontremos.

Recordemos que la estructura organizacional es un factor am-biental que afecta a la gestión del proyecto, a la autoridad de su director ’, a la disponibilidad de los recursos, e influye en el modo en que son dirigidos.

Podemos clasificar a las estructuras organizacionales en tres grandes grupos:

La estructura de organización funcional es una estructura de tipo jerarquía agrupada por especialidades, tales como Ingeniería, Producción, Marketing, Recursos Humanos, Ventas, etc. y en la cual cada empleado pertenece a una especialidad y tiene un superior claramente definido. La mayor autoridad recae sobre el responsable de cada especialidad, generalmente denominado gerente funcional, gerente de recursos o gerente operacional.

La estructura de organización orientada a proyectos o pro-yectizada la dan los proyectos que ejecuta la compañía. La mayor parte de los empleados de la organización participa en ellos y los directores tienen relativamente gran independencia y autoridad.

Las estructuras organizacionales matriciales son una mezcla de las funcionales y de las proyectizadas. Estas estructuras matri-ciales pueden ser débiles, balanceadas o fuertes, según estén más cerca de las funcionales (matriciales débiles), donde el director de


proyectos tiene muy poca autoridad y en general se denomina con otros nombres, como expedidor o facilitador, o de las orientadas a proyectos (fuertes), donde el director tiene mucha autoridad y dis-pone de mayores recursos para llevarlo adelante.

En la organización matricial balanceada se reconoce la necesidad de contar con un director, pero no tiene plena autoridad sobre el proyecto, sino que comparte la autoridad con el gerente funcional o gerente operacional, quienes le proveen los recursos.

2.1.1 La oficina de Dirección a Proyectos y la estructura de la organización

La Oficina de Dirección de Proyectos se puede implementar tanto en una organización funcional, en una matricial como en una orien-tada a proyectos.

Sin embargo, el tipo de oficina, las funciones que asuma y su ubicación dentro de la organización estarán fuertemente afectados por el tipo de estructura y la madurez en dirección de proyectos de la compañía en que nos encontremos.

GerenteGeneral

Producción MarketingIngeniería

Personal de

Producción

Personal de

Producción

Personal de

Marketing

Personal de

Marketing

Personal de

Ingeniería

Personal de

Ingeniería

PMO

Figura 3PMO en una Organización de Estructura Funcional

Si nuestra organización es de estructura funcional, donde los Gerentes Funcionales u Operacionales tienen a cargo los proyectos de sus áreas, lo más probable es que si se toma la decisión de im-plementar una PMO, la misma quede ubicada dentro de la gerencia que haya tenido la iniciativa y sus funciones e influencia estarán li-mitadas a dicha gerencia. En la figura 3 vemos un diagrama de cómo quedaría implementada la PMO en la organización funcional.


Si nuestra organización, en cambio, es de estructura matricial, la PMO generalmente será implementada como una nueva gerencia, con una autoridad similar a la de los otros gerentes funcionales y los directores de los proyectos que se ejecuten formarán parte del personal de la PMO. En la figura 4 vemos un diagrama sobre cómo quedaría implementada la PMO en la organización matricial.

Por último, si estamos en una organización con estructura orientada a proyectos, y surge la necesidad de implementar la PMO para estandarizar las prácticas de dirección de proyectos, esta deberá estar en un nivel superior a todos los proyectos, de manera de tener influencia sobre todos ellos. En la figura 5 vemos un diagrama sobre cómo quedaría implementada en este tipo de organización.

Podemos ver en los diagramas que las personas que conforman los equipos de los proyectos tendrán distintas relaciones formales y funcionales respecto a la PMO.

También podemos deducir de los diagramas que las Oficinas de Dirección de Proyectos tendrán distintas áreas de incumbencia en la organización según su posicionamiento. Seguramente estas PMO serán de distinto tipo.

Cuando hablamos de los tipos de Oficinas de Dirección de Pro-yectos, nos referimos al rol que cumple en la organización, las fun-ciones que brinda y el ámbito o alcance en el que da soporte a los proyectos de la organización.

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

RRHH

Personal deMarketing



Marketing




Ingeniería

Personal deIngeniería



PMO

GerenteProyecto A

GerenteProyecto B

GerenteProyecto C

Producción

Personal deProducción



GerenteGeneral

Figura 4PMO en una

Organización de Estructura

Matricial


2.1.2 Tipos de oficinas de Dirección a Proyectos

Algunos autores como Casey y Peck 9 definen los tipos de Oficina de Dirección de Proyectos como:

El tipo denominado “Estación Meteorológica” es la forma más simple y básica de PMO. Al igual que una estación meteorológica, que toma las mediciones del tiempo, pero no influye en él, esta ofi-cina realiza seguimiento del avance de los proyectos y reporta su es-tado, pero no tiene influencia en su conducción de estos. Las PMO de este tipo tienen generalmente funciones documentales y admi-nistrativas, solucionan el problema que genera que cada director de proyecto reporte el estado de sus proyectos con diferente contenido y en diferente formato, pero poseen muy poca autoridad en el en-torno de la organización.

El siguiente tipo es denominado “Torre de Control”. Esta PMO analiza y provee información a los directores de proyecto, define y

9 William Caset y Wendi Peck, Choosing the right PMO setup, PM Network, 2001

RRHH RRHH RRHH

Marketing Marketing Marketing

Ingeniería Ingeniería Ingeniería

Producción Producción Producción

PMO

GerenteGeneral

Proyecto B Proyecto CProyecto A

Figura 5PMO en una Organización de Estructura Orientada a Proyectos


establece los estándares y metodologías de dirección, los comunica a la organización y los mantiene y mejora a través del tiempo. Los directores de proyectos siguen indicaciones de estas PMO, tal como los pilotos de las aerolíneas siguen las directivas que les provee la torre de control, pero son los pilotos, y los directores de proyectos quienes manejan los aviones y los proyectos, respectivamente.

El tercer tipo, que ha sido denominado “Pool de Recursos” es el que recluta y maneja al talento y a los conocimientos organizaciona-les en Dirección de Proyectos. Los directores de proyectos reportan a este último tipo de PMO y son quienes gobiernan los proyectos de la organización.

El modelo de Casey and Peck de la figura 6, muestra que cada uno de los tipos de PMO cumple diferente función y da soporte a distintos tipos de proyectos dentro de la organización.

2.1.3 Las cinco etapas en el Desarrollo de la Oficina de Dirección de Proyectos

Otra clasificación de Oficinas de Dirección de Proyectos que pode-mos mencionar es la realizada por Gerard M. Hill en su libro The

10, que define cinco etapas en el desarrollo de la PMO, dado que cada una de ellas res-ponde a un estadio de madurez de la oficina, y se configura así un continuo a recorrer a lo largo del tiempo.

10 Gerard M. Hill, The Complete Project Management Office Handbook, Sec-ond edition, Auerbach Publications, 2007.

Enfoque de la PMO

Foco para la organización

Proyectos Medios y

funcionales

Proyectos Grandes y

funcionales

Proyectos Multifuncionales

Informes de acompañamiento

de indicadores

Estación Meteorológica

Control de proyectos y gestión de

conocimiento en DP

Torre de Control

Gerencia y asignación de recursos

Pool de Recursos

Figura 6Modelo

Casey-Peck de Tipos de Oficinas

de Dirección a Proyectos


Etapa 1, cuando el foco está centrado en la supervisión del proyecto tenemos una “Oficina del Proyecto”, cuya finalidad es la de generar los entregables. Esta oficina tiene incumbencia en el ámbito de uno o más proyectos, de un solo director.

control del proceso, pasamos a la Etapa 2, donde la “PMO Básica” provee una metodología de dirección estándar y repe-titiva, para su aplicación en todos los proyectos. En este caso la PMO tiene injerencia en múltiples proyectos, para múltiples directores y programas y, en general, posee personal con dedi-cación completa.

-lón (Etapa 3) nos encontramos frente a una “PMO Estándar”, que promueve la gestión de los proyectos siguiendo procesos establecidos, documentados, mantenidos, y controlados. Estos procesos cubren todo el ciclo de vida de los proyectos e incluso integran a los de la gestión con los específicos de la industria. Esta PMO también cumple el rol de entrenar a la organiza-ción para obtener resultados favorables en la aplicación de los procesos y favorece la gestión del conocimiento. Una PMO estándar tiene, en general, personal con dedicación completa y su responsabilidad abarca a múltiples proyectos y programas de la organización.

Etapa 4) lo representa la “PMO Avanzada”, la cual tiene su foco puesto en el negocio, en lograr que los proyectos de la organización contribuyan a los objeti-vos, que se seleccionen y gestionen correctamente, evaluando sus aportes al negocio y balanceando el portafolio de forma de controlar los riesgos. Para poder evaluar la contribución de los proyectos al negocio la PMO necesitará definir las métricas adecuadas, tomar mediciones y generar los indicadores que per-mitan a la organización decidir oportunamente.

“Centro de Excelencia” (Etapa 5) el foco está puesto en la mejora continua y en alcanzar las metas estratégicas de la organización a través del análisis de las variaciones de los procesos entre todas las unidades de negocio.

Este modelo se puede ver en la figura 7.

Tal como mencionamos anteriormente, el tipo de PMO a imple-mentar y las funciones que podrá abarcar dependerán del grado de madurez de la organización respecto de la gestión de proyectos. A medida que la organización aumente su madurez, la PMO i adquiri-rá mayores responsabilidades.

“El abordaje de la problemática de las PMOs,

experiencias prácticas de los autores, combi--

empresa o si se lo presenta desde un punto de

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Innovación y gestión estratégica de proyectos. Juan Francisco Esquembre (Coordinador) et al.

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