Innovando Nº 67.PDF

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E D I T O R I A L El 14 de marzo de 2011, Susana Villarán, Alcaldesa de Lima que inició sus funciones en enero pasado, presentó un informe de auditoría de la gestión de su antecesor, Luis Castañeda Lossio, aspirante a Presidente de la República. Se trata de un excelente informe que adjunto en esta edición, en el cual la Alcaldesa afirma haber encontrado un municipio sin planes y con instituciones debilitadas, refiriendo, entre otras cosas, que “Durante los últimos ocho años la Municipalidad ha utilizado a la Organización Internacional para las Migraciones (OIM) para la ejecución de obras de gran envergadura. Entre 2003 y 2010 se han ejecutado un total de S/.1,211 millones a través de esta modalidad, lo que representa un 48% de la inversión total de la Municipalidad en obras de infraestructura. Esto equivale a 178 obras, de las cuales, al inicio de mi gestión, recibimos 33 sin terminar. De estas, 21 ya han sido entregadas y están en proceso de liquidación, mientras que 12 se encuentran aún en ejecución. (…) Es importante que la ciudadanía conozca cuál era el rol real de OIM. Por ello, quiero dejar sentado que ella no supervisó ninguna obra para la Municipalidad. La OIM fue un service, uno de los tres services que usó la Municipalidad para tercerizar sus obras y sus compras, sin tener que rendir cuentas posteriores. Para ese fin, la Municipalidad le cedió a la OIM sus competencias, la titularidad de sus contratos y la territorialidad de su jurisdicción legal. De acuerdo a lo pactado con la OIM, la única función que tuvo la Municipalidad durante las obras fue la de una mesa de partes: verificar que la OIM y los contratistas cumplieran las formalidades de sus contratos. El Informe Villarán menciona muchas otras irregularidades. Pero ésta, en particular, es una modalidad adoptada no sólo por el Municipio, sino también por el Poder Ejecutivo en sus diferentes ministerios que usan a los Organismos Internacionales para “ejecutar” obras que luego no serán fiscalizadas porque estos organismos están exentos de auditorías. Si en educación como en toda la administración pública adoptamos el ejemplo de Susana Villarán de auditar a la gestión anterior y tomar las medidas pertinentes para erradicar el cáncer de la corrupción, la ineficiencia y la falta de planificación, el Perú puede crecer mucho más aún. Necesitamos líderes que hagan esto posible en toda institución del estado, desde la más pequeña hasta la más grande, para devolverles la credibilidad, la confianza, la eficiencia y la transparencia. Revista Pedagógica INNOVANDO Nº 67 – 15 de marzo de 2011 – Editor: Wilfredo Rimari Arias 1 Año 9 – Nº 67 15 de marzo de 2011

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compartimos la revista innovando de pedagogía, con propuestas innovadoras para aplicar en la practica pedagogica

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  • E D I T O R I A L

    El 14 de marzo de 2011, Susana Villarn, Alcaldesa de Lima que inici sus funciones en enero pasado, present un informe de auditora de la gestin de su antecesor, Luis Castaeda Lossio, aspirante a Presidente de la Repblica.

    Se trata de un excelente informe que adjunto en esta edicin, en el cual la Alcaldesa afirma haber encontrado un municipio sin planes y con instituciones debilitadas, refiriendo, entre otras cosas, que Durante los ltimos ocho aos la Municipalidad ha utilizado a la Organizacin Internacional para las Migraciones (OIM) para la ejecucin de obras de gran envergadura. Entre 2003 y 2010 se han ejecutado un total de S/.1,211 millones a travs de esta modalidad, lo que representa un 48% de la inversin total de la Municipalidad en obras de infraestructura. Esto equivale a 178 obras, de las cuales, al inicio de mi gestin, recibimos 33 sin terminar. De estas, 21 ya han sido entregadas y estn en proceso de liquidacin, mientras que 12 se encuentran an en ejecucin. () Es importante que la ciudadana conozca cul era el rol real de OIM. Por ello, quiero dejar sentado que ella no supervis ninguna obra para la Municipalidad. La OIM fue un service, uno de los tres services que us la Municipalidad para tercerizar sus obras y sus compras, sin tener que rendir cuentas posteriores. Para ese fin, la Municipalidad le cedi a la OIM sus competencias, la titularidad de sus contratos y la territorialidad de su jurisdiccin legal. De acuerdo a lo pactado con la OIM, la nica funcin que tuvo la Municipalidad durante las obras fue la de una mesa de partes: verificar que la OIM y los contratistas cumplieran las formalidades de sus contratos.

    El Informe Villarn menciona muchas otras irregularidades. Pero sta, en particular, es una modalidad adoptada no slo por el Municipio, sino tambin por el Poder Ejecutivo en sus diferentes ministerios que usan a los Organismos Internacionales para ejecutar obras que luego no sern fiscalizadas porque estos organismos estn exentos de auditoras.

    Si en educacin como en toda la administracin pblica adoptamos el ejemplo de Susana Villarn de auditar a la gestin anterior y tomar las medidas pertinentes para erradicar el cncer de la corrupcin, la ineficiencia y la falta de planificacin, el Per puede crecer mucho ms an. Necesitamos lderes que hagan esto posible en toda institucin del estado, desde la ms pequea hasta la ms grande, para devolverles la credibilidad, la confianza, la eficiencia y la transparencia.

    Revista Pedaggica INNOVANDO N 67 15 de marzo de 2011 Editor: Wilfredo Rimari Arias

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    Ao 9 N 67 15 de marzo de 2011

  • Wilfredo Rimari [email protected]

    Revista Pedaggica INNOVANDO N 67 15 de marzo de 2011 Editor: Wilfredo Rimari Arias

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  • CONTENIDO INNOVANDO N 67

    1. Sierra Productiva del Per - 2da del mundo!

    Por: Manuel Ruiz Huidobro . . . . . . . . . . . . . . . #Pg_3

    2. Innovacin Educativa

    Por: Wilfredo Rimari Arias . . . . . . . . . . . . . . . #Pg_5

    3. Mejores docentes a travs del Coaching

    Por: Amilcar Concha Ayquipa, Dayana Del guila Brea, Zulay Orihuela Lozano y Elizabeth Ubills Ramrez . . . #Pg_16

    4. El secreto de la felicidad

    Por: Jos Alvarez Alonso . . . . . . . . . . . . . . . . #Pg_28

    5. Informe de Susana Villarn sobre gestin de Castaeda #Pg_32

    INNOVANDO es un espacio creado y sostenido por iniciativa personal de Wilfredo Rimari Arias. Se nutre del aporte de amigos que al compartir sus

    experiencias, reflexiones y lecturas enriquecen a colegas de nuestro querido Per. Para continuar con este esfuerzo, lo invitamos a enviar sus artculos a

    esta direccin: [email protected]

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  • SIERRA PRODUCTIVA DEL PERU 2da. DEL MUNDO!

    Concurso de la BBC de Londres, Newsweek y la Shell

    http://www.carabayllo.net/temas/nacionales/4081-sierra-productiva-del-peru-i2o-del-mundo.html

    World Challenge es una competencia mundial con miras a encontrar los mejores proyectos para combatir la pobreza. Ha sido convocada por la BBC de Londres y la revista Newsweek, en asociacin con Shell.

    De los miles de proyectos que se presentaron, fueron aceptados ms de 800, entre ellos Sierra Productiva del Per. Nuestro proyecto rural andino, creado y dirigido por el economista

    cusqueo Carlos Paredes Gonzales, tambin logr estar entre los doce finalistas el sbado 4 de diciembre, en Centro de Convenciones Flix Meritis de Amsterdam se le otorg el segundo puesto a nivel mundial.

    Sierra Productiva, el mejor proyecto peruano de nuestro tiempo, es una revolucin productiva, econmica y social, sostenible en el tiempo, que est permitiendo el desarrollo rural andino, la zona ms pobre del Per. Ha permitido [sin apoyo del Gobierno Central, y hasta con la incomprensin de ste], incrementar el ingreso entre 10 y 25 veces a 44 mil familias [ms de 200 mil peruanos], mediante la utilizacin de las potencialidades del campesino y la incorporacin de 18 tecnologas (adaptadas a la sierra peruana) que les permite a los campesinos dar grandes saltos.

    Sierra Productiva, por ejemplo, almacena la escasa agua y riega por aspersin y goteo; cada familia crea ocho miniparcelas con los que se alimenta en mayor cantidad y diversidad y comercializa los excedentes; con fitotoldos ha logrado producir plantas tropicales, y hasta legumbres en la puna; con los pastos naturales de 5 cm. los campesinos tenan que caminar todo el da para que comiera el ganado, ahora tienen pastos de un metro, sus animales estn en corrales, producen 11 veces ms de leche, fabrican yogur, y ellos pueden dedicar la mayor parte del da para otras labores productivas. A travs de los yachachiq [campesinos transmisores de conocimiento] se ha extendido el programa por diferentes regiones del pas.

    El primer puesto mundial fue ganado por una experiencia en Filipinas, donde se ha instalando bomba de ariete para elevar agua de una fuente que est por debajo de donde habita una poblacin. Pero Sierra Productiva del Per, que logr el 2 puesto mundial tambin tiene la bomba de ariete, como accesoria

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    http://www.carabayllo.net/temas/nacionales/4081-sierra-productiva-del-peru-i2o-del-mundo.htmlhttp://www.carabayllo.net/temas/nacionales/4081-sierra-productiva-del-peru-i2o-del-mundo.html

  • a las 18 tecnologas bsicas, ya que solo se implementa cuando el terreno de una familia est encima del nivel en que se encuentra el agua.

    Gan Filipinas porque recibi ms votos por Internet que Sierra Productiva. Lamentablemente, el gobierno no promovi la votacin por este proyecto, como lo hizo por Machu Picchu. Sin embargo, muchos opinaban que se debi mejorar la calificacin, agregando a la votacin por Internet un puntaje por la calidad del proyecto, ya que es ilgico que si en Sierra Productiva usa la bomba de ariete junto a 18 tecnologas; puede recibir el primer puesto un proyecto que solo tiene una bomba de ariete. Pero esto no es lo importante, sino que con el apoyo de las empresas privada [las primeras en incorporarse han sido la minera Barrick y la empresa de Camisea] y del futuro gobierno, se logre incorporar cien mil familias al ao y lleguemos al Bicentenario de la Independencia en el 2021, sin pobreza en la sierra rural del Per.

    Manuel Ruiz Huidobro

    Instituto del Per

    U. de San Martn de Porres

    #CONTENIDO

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  • INNOVACIN EDUCATIVA

    Wilfredo Rimari Arias

    PRESENTACIN

    El cambio es una de las caractersticas de la sociedad del conocimiento, sociedad que se hace cada da ms presente en nuestro medio. En el sector educacin es posible dirigir el cambio a travs de proyectos y procesos de innovacin orientados a generar la calidad con equidad que tanto se reclama.

    La innovacin educativa, entendida como el proceso sistemtico y solidario de adoptar y adaptar teoras, modelos, propuestas y experiencias pedaggicas exitosas, as como de recrearlas y reformularlas, con el propsito de mejorar la calidad de los aprendizajes, la calidad del desempeo docente y la calidad de la gestin de la escuela, constituye una excelente estrategia de transformacin educativa desde las bases del sistema educativo.

    Las diversas y ricas experiencias de innovacin a travs de las cuales se viene mejorando la educacin en nuestro pas gracias al impulso de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, los centros de formacin docente, el estado en sus distintos niveles de gobierno, las empresas privadas y, sobre todo, los docentes innovadores, son una prueba palpable de que la innovacin s ofrece resultados cualitativos y cuantitativos que superan largamente a las escuelas que no impulsan el cambio innovador. La innovacin es un valor agregado que diferencia a la escuela innovadora de las dems. De ah la importancia de contar en cada escuela con equipos que promuevan y gestionen la innovacin, que asuman el reto de transformar sus escuelas a partir de una clara deteccin de los problemas que afectan a la educacin y que formulen e implementen proyectos innovadores pertinentes, consistentes y realizables.

    En este articulo se desarrollan algunos conceptos bsicos de lo que es innovacin educativa, sus objetivos, tipos, caractersticas y los factores que condicionan el xito de la innovacin.

    Esperamos contribuir con estas pginas en despertar el inters y el compromiso de los docentes peruanos por impulsar iniciativas de gestin del cambio en sus escuelas a fin de convertirlas en autnticos centros de desarrollo humano mediante los proyectos de innovacin.

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  • I. INNOVACIN EDUCATIVA

    "A la manera que el ro hace sus propias riberas, as toda idea legtima hace sus propios caminos y conductos."

    Ralph Waldo Emerson I.1 DEFINICIN DE INNOVACIN EDUCATIVA

    Qu es Innovacin?

    La palabra innovacin proviene del sustantivo latino innovatio. Su timo es novus, que constituye la base de un extenso campo lxico: novo, novitas, novius, renovo, renovatio, renovator, innovo e innovatio. Es interesante resaltar la existencia en latn del verbo novo (novare), sin prefijo, cuyo significado equivale al de los verbos innovar y renovar (RIVAS, 2000).

    Segn el criterio de la Academia, el prefijo in-, de origen latino, en su primera acepcin equivale a en, adentro, dentro de, al interior. Por consiguiente, el prefijo in- aporta al lexema base nov- un sentido de interioridad, sea como introduccin de algo nuevo proveniente del exterior; sea como obtencin o extraccin de algo, que resulta nuevo, a partir del interior de una realidad determinada. Innovacin sera, entonces, tanto el ingreso de algo nuevo, dentro de una realidad preexistente, cuanto la extraccin o emergencia de algo, que resulta nuevo, del interior de una realidad preexistente.

    Podemos afirmar entonces que la innovacin es una realizacin motivada desde fuera o dentro de la escuela que tiene la intencin de cambio, transformacin o mejora de la realidad existente en la cual la actividad creativa entra en juego.

    RIOS y REINOSO (2008: 12) afirman que el concepto de innovacin se relaciona con la introduccin de algo nuevo con el propsito de producir una mejora. Dichos autores sostienen que en sentido estricto, lo nuevo sera algo que nunca antes fue inventado, conocido o realizado y que, ms bien, se presenta por primera vez; siguiendo este razonamiento, las innovaciones seran muy escasas, pues sera muy difcil generar algo completamente nuevo. De all que se entienda la innovacin bajo una visin ms amplia, asocindolo a formas o maneras nuevas de hacer o utilizar algo. En esa lgica, se admite como nuevo algo que ya fue conocido o utilizado en otras circunstancias o tiempos, pero que ahora se utiliza en nuevas circunstancias, con distintos objetivos, en combinacin con otros elementos y bajo distintas forma de organizacin.

    Qu es Innovacin Educativa?

    Innovacin educativa es un trmino polismico, encontrndose definiciones desde las ms restringidas hasta las ms amplias. Para nuestro caso, asumimos los aportes de Ortega, Carbonell, Imbernn y Escudero.

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  • ORTEGA y otros (2007: 6) sostienen que la innovacin es

    Un cambio con mejora (), el cambio se puede referir a una idea, un material, una prctica, un contenido, alguna metodologa, un patrn cultural, una relacin entre las personas o instancias que participan en el hecho educativo, la forma de aplicar una norma, un procedimiento administrativo, un artefacto organizacional o una creencia o valor, sin nimo de ser exhaustivos, pues hay una gran diversidad de experiencias que pueden ostentar el ttulo de innovacin educativa.

    Carbonell (CAAL DE LEN, 2002: 11-12), entiende la innovacin educativa como:

    (un) conjunto de ideas, procesos y estrategias, ms o menos sistematizados, mediante los cuales se trata de introducir y provocar cambios en las prcticas educativas vigentes. La innovacin no es una actividad puntual sino un proceso, un largo viaje o trayecto que se detiene a contemplar la vida en las aulas, la organizacin de los centros, la dinmica de la comunidad educativa y la cultura profesional del profesorado. Su propsito es alterar la realidad vigente, modificando concepciones y actitudes, alterando mtodos e intervenciones y mejorando o transformando, segn los casos, los procesos de enseanza y aprendizaje. La innovacin, por tanto, va asociada al cambio y tiene un componente explcito u oculto- ideolgico, cognitivo, tico y afectivo.

    Por su parte, Francisco Imbernn (1996: 64) afirma que:

    la innovacin educativa es la actitud y el proceso de indagacin de nuevas ideas, propuestas y aportaciones, efectuadas de manera colectiva, para la solucin de situaciones problemticas de la prctica, lo que comportar un cambio en los contextos y en la prctica institucional de la educacin.

    De otro lado, Juan Escudero (PASCUAL, 1988: 86) seala que:

    Innovacin educativa significa una batalla a la realidad tal cual es, a lo mecnico, rutinario y usual, a la fuerza de los hechos y al peso de la inercia. Supone, pues, una apuesta por lo colectivamente construido como deseable, por la imaginacin creadora, por la transformacin de lo existente. Reclama, en suma, la apertura de una rendija utpica en el seno de un sistema que, como el educativo, disfruta de un exceso de tradicin, perpetuacin y conservacin del pasado. (...) innovacin equivale, ha de equivaler, a un determinado clima en todo el sistema educativo que, desde la Administracin a los profesores y alumnos, propicie la disposicin a indagar, descubrir, reflexionar, criticar... cambiar.

    Escudero concluye afirmando que hablar de innovacin educativa significa referirse a proyectos socioeducativos de transformacin de nuestras ideas y prcticas educativas en una direccin social e ideolgicamente legitimada, y que esa

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  • transformacin merece ser analizada a la luz de criterios de eficacia, funcionalidad, calidad y justicia y libertad social.

    I.2 OBJETIVOS DE LA INNOVACIN EDUCATIVA

    a) Promover actitudes positivas de toda la comunidad educativa hacia el cambio y sus implicaciones, con vistas a lograr calidad y equidad.

    b) Crear en las escuelas equipos y mecanismos para identificar, valorar, aplicar, sistematizar y difundir las experiencias novedosas que contribuyan a la solucin de problemas educativos que estn afectando la calidad de los aprendizajes de los estudiantes y la gestin escolar.

    c) Impulsar el desarrollo de propuestas educativas que respondan a la realidad de nuestro pas y que rescaten la creatividad, la riqueza del talento humano y los recursos naturales y culturales que provee nuestro pas.

    d) Promover transformaciones curriculares, metodolgicas y de gestin escolar, hacindolas flexibles, creativas y participativas, acordes con las necesidades de los sujetos y de sus comunidades, procurando una educacin de calidad y de aprendizajes significativos.

    e) Implementar teoras, procesos, mtodos y tcnicas pedaggicas y de gestin escolar, reconocidamente vlidas, congruentes con las necesidades de la escuela y la comunidad, a fin de lograr una mejor calidad de la educacin.

    f) Estimular la investigacin como elemento cotidiano determinante de la formacin profesional continua de los docentes a partir de su propia prctica educativa.

    g) Transferir a otras escuelas y docentes las experiencias educativas innovadoras validadas y sistematizadas para ampliar y generalizar la experiencia.

    h) Formular estrategias para que las experiencias innovadoras se conviertan en una prctica institucionalizada, es decir, en cultural organizacional.

    I.3 TIPOS DE INNOVACIN

    Las innovaciones educativas que se aplican en nuestro pas y en otras latitudes no son todas iguales. Sus intenciones, sus contenidos, sus temas preferidos, sus procesos y sus propsitos son diferentes. De otro lado, no es fcil establecer distinciones ntidas y lmites precisos entre los diversos tipos y modalidades de la innovacin educativa. RIVAS (2000) ha elaborado una variada tipologa de la

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  • innovacin educativa que parte de la naturaleza misma de sta y del anlisis de sus propiedades.

    Para nuestro propsito, haremos una clasificacin muy sencilla entre dos tipos de innovaciones: innovacin pedaggica e innovacin en la gestin escolar.

    INNOVACIN PEDAGGICA INNOVACIN EN LA GESTIN ESCOLAR

    Espacio en el que se desarrolla

    El aula y los mbitos de aprendizaje que utiliza el docente.

    La escuela

    mbito de innovacin

    La prctica pedaggica. Los procesos de gestin administrativa e institucional

    Promotores Docentes Directivos y docentes

    Finalidad Mejorar los aprendizajes de los estudiantes y la prctica pedaggica de los docentes: Metodologa, estrategias y procesos de aprendizaje (Aprendizaje Basado en Problemas, estrategias para pensar de Edward de Bono, Programa de Enriquecimiento Instrumental de Reuven Feuerstein, etc.); Estilos y ritmos de aprendizaje, Inteligencias mltiples; Medios y materiales (Radio, periodismo, blogs, Web Quest, videojuegos didcticos, etc.); Evaluacin (tcnicas, materiales, juegos, etc.); Clima de aula (Inteligencia emocional, afectividad, etc.); Desarrollo de capacidades (pensamiento crtico, creatividad, autoestima, autonoma, capacidades comunicativas, pensamiento lgico matemtico, etc.)

    Mejorar los aprendizajes de los estudiantes a partir de la mejora de los procesos de gestin: Liderazgo; Clima Institucional; Cultura organizacional; Desempeo docente Coaching Acompaamiento pedaggico; Educacin en valores; Gestin participativa (Municipio escolar, APAFA, etc.); Formacin y organizacin de PPFF; Escuela y comunidad (Ecologa, desarrollo sostenible, microempresas, turismo, etc.); Evaluacin institucional; Soporte a la gestin (Periodismo, informtica), Participacin y compromiso de los actores educativos, etc.

    Beneficiarios Docentes y estudiantes Directivos, docentes, estudiantes, padres de familia y apoderados.

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  • I.4 CARACTERISTICAS DE LA INNOVACIN EDUCATIVA

    Ortega y otros (2007: 28-30) en la formulacin del Modelo de Innovacin Educativa del Instituto Politcnico Nacional de Mxico identifican doce criterios para caracterizar una innovacin educativa. Estos criterios se basan en los de la Red Innovemos de la UNESCO y en los que proponen Blanco y Messina (2000) en su Estado del arte en Amrica Latina, publicado por la UNESCO y el Convenio Andrs Bello. Resulta muy til para nuestro caso conocer tales criterios y caractersticas.

    CRITERIO

    DESCRIPCIN

    Nov

    edad Una innovacin introduce algo nuevo en una situacin dada, algo nuevo que propicia una mejora con respecto a una situacin bien definida. No es

    necesario que sea una invencin pero conlleva una manera diferente de configurar y vincular los elementos que son objeto de la innovacin. La innovacin es una creacin relativa a un contexto, a una situacin con una tradicin y unos hbitos. La innovacin generalmente tiene precedentes que se aprovechan como palanca para transformar la situacin dada.

    Inte

    ncio

    nalid

    ad La innovacin tiene un carcter intencional, es un cambio que deliberadamente se propone lograr una mejora. Una intencin congruente con el marco institucional. Los cambios que ocurren sin una intencin y una planeacin explcitas no se pueden considerar como innovaciones. Innovar es un proceso que puede tomar cursos muy diferentes que difcilmente pueden predecirse de antemano. En este sentido, la planeacin ha de considerarse tambin como un proceso constante, e irse modificando en funcin de la dinmica que acontece en la prctica.

    Inte

    rior

    izac

    in La innovacin implica aceptacin y apropiacin del cambio por parte de las

    personas que han de llevarlo a cabo. Como punto de partida, es necesario un acuerdo entre los responsables de la innovacin en cuanto a los objetivos que se persiguen.

    La mejora que representa la innovacin ha de responder a los intereses de todos los involucrados para que su impacto sea significativo y los cambios que produzca tengan cierta permanencia. La apropiacin ser mayor en la medida en que la participacin se reconozca como valiosa.

    Las personas, individualmente o en grupo, no pueden ser ejecutores neutros. Hay una interaccin entre personas, ideas y otros factores, que redefine la innovacin en funcin de las percepciones inmediatas con respecto a un marco de conocimientos y creencias. En trminos individuales, los cambios corresponden a un desarrollo de la personalidad, en el ser, el saber y el hacer, en un proceso de interiorizacin de la innovacin. Para la institucin, se traduce en cambios en la cultura organizacional.

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  • Crea

    tivi

    dad Considera explcitamente el surgimiento de iniciativas y la disposicin para

    identificar y definir problemas resolubles en todo el proceso. Nisbet (De la Torre, 1997) define la creatividad de una escuela como la capacidad para adoptar, adaptar, generar o rechazar las innovaciones. La creatividad se refleja en la capacidad para identificar mejoras, fijar metas y disear estrategias que aprovechen los recursos disponibles para lograrlas.

    El carcter complejo de las innovaciones educativas hace que, en ocasiones, en la realizacin de un proyecto de innovacin surjan, en la prctica, innovaciones distintas dependiendo de las particularidades del contexto, que constituye un escenario nico. As, debido a su complejidad, las innovaciones requieren de innovaciones dentro de la misma innovacin.

    Sist

    emat

    izac

    in La innovacin es una accin planeada y sistemtica que involucra procesos

    de evaluacin y reflexin crtica acerca de la prctica y la innovacin misma. La sistematizacin del proceso de innovacin permite generar informacin contextualizada que sirve de base para la toma de decisiones fundamentadas. A pesar de que no es posible replicar las innovaciones sin modificarlas porque cada escenario es irrepetible, hay que aprovechar, sin desnaturalizar las experiencias, los aprendizajes que dejan. Una sistematizacin bien articulada con respecto a marcos explcitos brinda la oportunidad de generar teora acerca de la prctica y mantener actualizada la informacin sobre las innovaciones.

    Prof

    undi

    dad La innovacin genera cambios en las concepciones, las actitudes y las

    prcticas educativas.

    La innovacin implica una autntica transformacin. Una ruptura de los equilibrios aceptados en las estructuras, que constituyen el funcionamiento rutinario, la situacin que se quiere cambiar. Cuando no se altera este funcionamiento rutinario, slo se puede hablar de ajustes, no de innovacin.

    La innovacin no slo produce cambios profundos en las instituciones, sus procedimientos y sus materiales, tambin transforma a los actores educativos, sean stos personas o sujetos colectivos.

    Pert

    inen

    cia La innovacin es pertinente al contexto socioeducativo. El contexto se

    reconoce como uno de los factores ms importantes en el xito de las innovaciones, por lo que se deben tomar en cuenta sus caractersticas, haciendo de la innovacin una solucin a una problemtica bien definida.

    El contexto es tan determinante que lo que en uno puede ser innovador, en otro, no lo es, determinando el carcter mismo de innovacin de una experiencia. La tentacin de importar innovaciones de manera simplista es un riesgo si los contextos no son similares en aquellos aspectos que tienen relacin con el proceso de innovacin. La innovacin misma puede cambiar significativamente cuando cambia el contexto, obligando a una redefinicin de aspectos sustantivos de la innovacin pues los problemas no suelen ser los mismos ni se resuelven de la misma manera en contextos distintos.

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  • Ori

    enta

    da a

    res

    ulta

    dos La innovacin no es un fin en s misma, sino un medio para lograr mejor los

    fines de la educacin. Los resultados de un sistema educativo son diversos pero se pueden destacar la formacin, la generacin de conocimiento y la vinculacin con la sociedad. Las innovaciones entonces producirn una mejora en los aprendizajes de los alumnos, en la gestin del conocimiento y en los proyectos conjuntos y en los convenios concretos que se establecen entre las escuelas y las industrias, el gobierno y las organizaciones sociales.

    La innovacin ha de servir para mejorar la calidad y la equidad del sistema educativo. En cuanto a la calidad, se trata de evaluar, con un sistema de indicadores autnticos, vlidos y confiables, los resultados de la innovacin. La equidad no se limita a la igualdad de oportunidades, incluye tambin la atencin que se debe prestar a la diversidad en el cumplimiento de las funciones sustantivas de los sistemas educativos.

    Perm

    anen

    cia Se ha mantenido durante el tiempo necesario para convertirse en la nueva

    normalidad. La complejidad de la innovacin implica cambios en distintos niveles que requieren de tiempos diversos para que ocurran y se consoliden. Para que estos cambios se constituyan en la nueva normalidad, interiorizndose en las personas e institucionalizndose en el sistema, hay una relacin no lineal entre la consolidacin de los cambios y el tiempo transcurrido. Sin embargo, la institucionalizacin de una innovacin no constituye una garanta de su permanencia porque los procesos no son irreversibles.

    Anti

    cipa

    cin En una innovacin educativa se vislumbra claramente cules son las caractersticas de la situacin que se quiere lograr. Sin embargo, hay que

    considerar que las innovaciones educativas, como resultado de un proceso interactivo en el que pueden surgir imprevistos, suelen seguir caminos diferentes en la prctica. Cuando los objetivos son claros, se pueden definir problemas nuevos en el trayecto y resolverlos para seguir, de manera flexible, tratando de lograr el cambio deseado pero con la disposicin de modificar los trminos de la innovacin cuando los cambios en el contexto as lo exigen.

    Cult

    ura La innovacin produce cambios tanto en las concepciones como en la

    prctica. Estos cambios contribuyen a formar una actitud abierta a nuevos cambios, una actitud que no permita que la innovacin se vuelva rgida. Las reformas no siempre logran transformar realmente la cultura de las escuelas. El discurso del cambio que aporta la reforma requiere del complemento de las acciones efectivas que aportan las innovaciones.

    Los cambios y la incertidumbre que conllevan son parte de la normalidad en un sistema complejo. As como la reflexin sistemtica sobre qu cambios realizar para mejorar el funcionamiento del sistema y cmo hacerlo aprovechando la sinergia de los subsistemas.

    Otras caractersticas importantes de esta cultura son la colaboracin, como individuos y como parte de distintas redes, y la capacidad de administrar los conflictos que inevitablemente surgen en los procesos de innovacin. As mismo, la capacidad para diagnosticar su situacin, disear y poner en movimiento planes de accin, y evaluar tanto su instrumentacin como sus resultados. Por el carcter nico de las innovaciones, no se puede perder de vista la importancia de fortalecer la capacidad de innovar. Cuando no se considera explcitamente el difcil objetivo de formar y desarrollar una cultura de la innovacin se corre el riesgo de que cuando desaparezcan los innovadores se acaben las innovaciones.

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  • Div

    ersi

    dad

    de

    age

    ntes La diversidad de los agentes que participan en la red responsable de la

    innovacin permite la articulacin de los esfuerzos en las diversas dimensiones que ataen a la innovacin. La colaboracin de agentes diversos en la red responsable es compleja y tiene que resolver los conflictos que surgen por el contraste de perspectivas distintas, pero tambin potencia la capacidad de la red para enfrentar problemas multidimensionales que no se pueden reducir a las perspectivas particulares de los individuos. Las innovaciones suelen requerir el acceso a bases de datos y fuentes especializadas que los investigadores y directivos pueden conseguir ms fcilmente. Adems, la inclusin de directivos en las redes responsables de las innovaciones contribuye a fortalecer liderazgos acadmicos en las figuras directivas.

    I.5 FACTORES QUE CONDICIONAN EL XITO DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIN

    Qu condiciones o requisitos son necesarios para que los proyectos de innovacin tengan xito?, qu se requiere para que logren su sostenibilidad hasta institucionalizarse, es decir, hasta convertirse en prctica comn y cotidiana en la institucin escolar?

    Para que los proyectos de innovacin puedan ejecutarse y sostenerse hasta lograr su institucionalizacin, necesitan tres requisitos indispensables, los que desarrollo a continuacin.

    a) Aceptacin/apropiacin del proyecto por los beneficiarios

    Muchos proyectos fracasan, se debilitan o sufren limitaciones en la ejecucin de sus actividades y el logro de sus objetivos por una sencilla razn: no son conocidos suficientemente o no son aceptados por los beneficiarios (Estudiantes, docentes y sus familias) como propuestas provechosas para ellos. En otras palabras, los beneficiarios no ven los beneficios ni estn dispuestos a comprometerse ni apropiarse del proyecto.

    Mientras el proyecto de innovacin no sea reconocido o aceptado como una propuesta que servir para mejorar lo que pretende mejorar y mientras los beneficiarios no se hayan apropiado del mismo, corre el peligro de fracasar o lograr escasamente los resultados deseados.

    Todo proyecto constituye una visin de futuro construido por un grupo que espera y aspira a mejorar la situacin presente. Para tener xito en la conquista de esta visin, debe dejar de ser la visin de un grupo y convertirse en la visin de futuro de la comunidad educativa. Si la comunidad educativa se apropia y hace suya esta visin, la mitad del camino est recorrido porque harn hasta lo imposible para hacerlo realidad.

    Para hacer posible que la comunidad se apropie del proyecto hay algunas estrategias que pueden ser muy tiles:

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  • Comprometer la participacin de representantes de la poblacin beneficiaria (estudiantes, docentes y padres de familia) a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, es decir, desde su diseo y ejecucin hasta la evaluacin de salida. La inclusin y el compromiso solidario tienen que ser los sellos de la innovacin.

    Asegurar que la participacin, los acuerdos, la asignacin de responsabilidades por las actividades del proyecto, as como la revisin y la evaluacin de las mismas, se d en un ambiente de confianza, dilogo y horizontalidad. Mientras ms participacin haya, ms identificacin y compromiso con el proyecto se lograr.

    Organizar actividades y campaas de sensibilizacin dirigidas a la poblacin beneficiaria y a la comunidad local con el propsito de informarles sobre los beneficios que se esperan alcanzar a travs del proyecto en trmino de desarrollo de competencias, capacidades, conocimientos, actitudes y valores.

    b) Asesora especializada y acompaamiento pedaggico

    La buena voluntad y el entusiasmo no son suficientes para asegurar el xito y la buena conduccin de los proyectos de innovacin. Se requiere de equipos de trabajo que cuenten con habilidades para la gestin de proyectos y con dominio de los aspectos tericos y prcticos propios de la innovacin. Por ejemplo, si la innovacin busca el desarrollo de habilidades comunicativas a travs de la radio escolar, se requiere de docentes que dominen estrategias innovadoras para el desarrollo de la expresin oral as como para el uso creativo de la radio escolar. Esto obviamente no se tiene desde el principio del proyecto, sino que se va conquistando y consolidando a lo largo de todo el proyecto.

    Algunos proyectos cuentan con algn docente o docentes que dominan los aspectos terico-prcticos de la innovacin. Enhorabuena. Sin embargo, la idea es que todos los docentes se apropien progresivamente de estas habilidades a fin de que la innovacin pueda sostenerse hasta lograr su institucionalizacin. Para conseguir este propsito se requiere:

    Capacitacin, asesora y acompaamiento permanente de especialistas en los aspectos terico-prcticos de la innovacin, a los docentes, a fin de asegurar que desarrollen y dominen las habilidades que les permita empoderarse de la innovacin. Esta asesora y acompaamiento podra venir de docentes de la misma institucin cuando tienen dominio del tema, puede ser externa, o una combinacin de ambas, como ocurre en muchos procesos de innovacin.

    Crear equipos docentes con dominio de las estrategias de innovacin que requieren sus proyectos y con capacidad para revisar crticamente su prctica pedaggica, entrando en un crculo virtuoso de: planificacin de estrategias de innovacin, aplicacin, revisin y evaluacin de la prctica pedaggica innovadora, planificacin de estrategias de innovacin mejoradas... Es decir, se trata de que los docentes se apropien de la metodologa de la investigacin-accin a fin de mejorar constantemente su prctica pedaggica a partir de una revisin autocrtica y responsable de su trabajo.

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  • Consolidar al Comit de Gestin del Proyecto como un equipo de trabajo que comparte las tareas y responsabilidades con responsabilidad, generosidad y compromiso solidario. En este proceso se lograrn desarrollar capacidades de gestin exitosa del proyecto.

    Comprometer el acompaamiento pedaggico permanente de los especialistas de las UGEL, quienes adems del asesoramiento y la motivacin que ofrezcan para la mejor marcha del proyecto, pueden facilitar un fluido intercambio de experiencias de innovacin a nivel local y regional.

    c) Financiamiento oportuno, suficiente y bien empleado

    Todo proyecto demanda la inversin en bienes y servicios para llevar a cabo las actividades que permitan lograr los objetivos y resultados esperados. Si el financiamiento no es oportuno ni suficiente impedir la ejecucin de las actividades y puede poner en riesgo el proyecto. Pero, si el presupuesto no es adecuadamente empleado o no se informa detallada, correcta y oportunamente, puede generar desconfianza, rechazo, y hasta conflictos internos. Esto tambin puede ocurrir cuando los bienes adquiridos no son usados para los fines por los que se consiguieron o cuando simplemente no se usan.

    Si el financiamiento es importante, mucho ms lo es una gestin tica, democrtica y transparente de los recursos. La gestin de recursos econmicos, constituye una excelente oportunidad para hacer crecer a la comunidad educativa en honestidad, en tica y en transparencia.

    Si es as, el proyecto de innovacin traer como beneficio adicional la conformacin de equipos de gestin responsables de recursos que no slo administran bien lo que reciben sino que logran incrementar y darle valor agregado a sus recursos como ocurre muchas veces en las que dichos equipos han conseguido el apoyo tcnico, profesional y econmico de ONGs, gobiernos locales y regionales, universidades, rganos sectoriales de salud, agricultura, turismo, etc.

    Por tanto, se requiere contar con un equipo de gestin de recursos econmicos que asegure la adquisicin oportuna y suficiente de los bienes y servicios presupuestados, que rinda cuentas permanentes de su gestin, y que escuche con atencin los aportes y las crticas a su gestin para mejorar este servicio.

    En conclusin, el adecuado manejo de las estrategias para lograr el involucramiento y el compromiso de los beneficiarios del proyecto, el asesoramiento tcnico y pedaggico ms el acompaamiento especializado, as como una ejecucin responsable y transparente del presupuesto harn posible las mejores condiciones para que el proyecto tenga xito y se institucionalice.

    No vayas por donde el camino te lleve. Ve en cambio por donde no hay camino y deja rastro.

    Ralph Waldo Emerson

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  • BIBLIOGRAFA

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    - CARBONELL, Jaume (2001). La aventura de innovar. Ed. Morata. Espaa.

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    - ORTEGA, Pedro, y otros (2007). Modelo de innovacin educativa. Un marco para la formacin y desarrollo de una cultura de la innovacin. Instituto Politcnico Nacional e Instituto Tecnolgico de Monterrey Mxico.

    - PASCUAL, Roberto (1988). La gestin educativa ante la innovacin y el cambio. Madrid.

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    - FONDEP Ministerio de Educacin (2007). Gua para la elaboracin de Proyectos de Innovacin para la mejora de la Calidad de la Educacin. Lima Per.

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    #CONTENIDO

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  • MEJORES DOCENTES A TRAVS DEL COACHING

    El IPAE ofrece todos los aos, a travs de la Escuela de Directores y Gestin Educativa-EDYGE, el Diplomado En Gestin Empresarial Aplicada a la Educacin, que tiene una duracin de 10 meses y se dan en sus sedes de Surco y Pueblo Libre. Al trmino del Diplomado los participantes deben sustentar un Trabajo Integrador que es fruto de su investigacin y constituye una propuesta de intervencin para mejorar la calidad del servicio educativo en sus respectivas instituciones. Uno de esos trabajos fue titulado Mejores Docentes a travs del Coaching y fue presentado por los siguientes participantes de la Promocin 2009-I: Amilcar Concha Ayquipa, Dayana Del guila Brea, Zulay Orihuela Lozano, y Elizabeth Ubills Ramrez, de la sede Surco. En esta edicin de INNOVANDO slo incluyo el Marco de Referencia que constituy dicho documento porque considero que puede ser muy til para los educadores peruanos.

    MARCO DE REFERENCIA

    4.1. Definicin de Coaching

    La raz de la palabra Coaching es COACH. El significado ms antiguo de la palabra COACH quiere decir CARRUAJE, y COACHMAN es el conductor del carruaje, que tambin por extensin se llam COACH. Entonces se entendera como gua que lleva a la persona de un lugar a otro. Luego en la dcada de los 70, un entrenador deportivo (coach) slo se preocupaba de la parte fsica y tcnica de los deportistas; sin embargo despus se toma en cuenta otros aspectos de la vida. De esa manera se obtuvieron mejores resultados al considerar a los deportistas como personas integrales con necesidades y objetivos en las diferentes facetas de su vida.El coaching permite a la persona interesada obtener ayuda y asesoramiento oportuno en un determinado momento, no la exime de la responsabilidad de la toma de decisiones y el desarrollo de las actividades requeridas para asegurar el xito pues su finalidad como lo seala Whintmore (2003) es mejorar el rendimiento de las personas, para lo cual busca liberar su potencial y as incrementar sus posibilidades de xito a travs de los factores que pueden potenciarlo y del estmulo de su capacidad de aprender a aprender.Dicho proceso por su naturaleza educativa se sustenta en una serie de principios y valores que aplicados de manera conveniente, podran ayudar a incrementar el xito de los participantes en situaciones de enseanza y aprendizaje. En este orden de ideas Ravier (2005) sostiene que el coaching se sustenta en las teoras socrticas y en la aplicacin de la mayutica (pregunta sistemtica) y dialctica como mtodos para poder buscar y descubrir las respuestas por s mismos.

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  • En este sentido, el Coach tiene claro que el conocimiento no est en l, sino en sus coachees (personas que reciben la gua del Coach). Es por ello que la tcnica del coaching se fundamenta, segn Ravier, en la paradoja socrtica en la cual entran en aparente contradiccin dos elementos fundamentales, ya que por una parte: no podemos confiar en nuestro propios conocimientos, pues muchos de ellos no tienen base racional (fundamento o razn de ser) y, por la otra, el conocimiento verdadero se encuentra en nosotros, si lo buscamos mediante las preguntas correctas.El coaching es el proceso metodolgico mediante el cual un coach sirve a su coachee como impulsor para trazar un plan de vida a travs de la identificacin y priorizacin de objetivos y actividades; y el acompaamiento para la realizacin de dicho plan.

    4.2 Pilares fundamentales del coaching

    En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al coachee a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes pasos:

    ObservarLa observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. Toma de concienciaLa observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El coach centrar al pupilo (coachee) en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. Determinacin de objetivosEs esencial para todo proceso de coaching contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. ActuarUna vez reunida toda la informacin hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. MedirEn todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. Accin comprometida.

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  • Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente. Motivar al mximo a tus oyentes.

    4.3 Definicin del coaching educativo

    El coaching educativo puede ser entendido como un proceso de aprendizaje interpersonal entre docente y alumno de aplicacin individual cuyo objetivo es el desarrollo de conocimientos y conductas adaptativas.Entonces, podramos definir el coaching educativo como una metodologa de trabajo en la que participan dos elementos: el coach (experto) y el coachee, (docente) en la cual el coach ayuda, gua y orienta al coachee durante el proceso formativo para conseguir, desarrollar el potencial de ste ltimo. En el coaching educativo se tendrn en cuenta tres conceptos clave: La palabra o el lenguaje, porque se basa en un dilogo entre el coach y el

    coachee, donde el coach mediante preguntas inteligentes intenta que el coachee se d cuenta, sea consciente de sus desequilibrios actuales y pueda superarlos alcanzando los objetivos que se propone.

    El aprendizaje, porque el coaching es el arte de aprender a aprender, ms que de ensear.

    El cambio, porque el coaching es la disciplina que trata del cambio, de cmo facilitar cambios en nosotros mismos, en nuestros comportamientos, actitudes, destrezas, habilidades y competencias y en la de los dems. Sin cambio no hay solucin.

    Asumimos que el docente cumple un rol importante en la educacin, por lo tanto, puede convertirse posteriormente en un coach por s mismo luego del acompaamiento de un coach experto que le ayude a desarrollar todo el potencial que lleva en su interior, para ponerlo en prctica en el aula.Asimismo el coaching educativo es una estrategia til para favorecer desde la tutora la satisfaccin en cuatro mbitos, en los que los educandos pueden experimentar el: saber ser, saber hacer, saber conocer y saber convivir con otros. Estas necesidades del tutor como educador y formador pueden ser satisfechas en base a un proceso vital del coaching educativo, e impulsadas como generalizadas en su labor de liderazgo: necesidad de productividad, necesidad de gestionar y promover el conocimiento, necesidad de impulsar personas y equipos y la necesidad de renovar organizaciones, en este caso, como instituciones educativas.Cuando se entiende la pedagoga como un ejercicio de autonoma y libertad, el enfoque de coaching encuentra un escenario adecuado para contribuir en el proceso de enseanza - aprendizaje. O'Connor (O'Connor, Joseph, 2004) considera que el coaching es un proceso de lucha por la libertad, en el amplio sentido de liberarse de algo que impide lograr las metas de la persona y libertad de hacer lo que la persona anhela.Teniendo en cuenta que a travs del coaching el docente se convierte en un lder de cambio, igualmente buscar volcar toda esta experiencia en sus alumnos, convirtindolos as en lderes de cambio, lo que le permitir enfrentar los retos que se le presenten en la vida.

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  • El coaching educativo se centra en que el orientador (Coach) ayude al desarrollo y mejora de las competencias, actitudes y habilidades del docente en el aula (coachee), de forma que mediante un aprendizaje eficaz, pueda obtener el mximo rendimiento en su trabajo y una mayor capacidad de liderazgo entre sus alumnos. Adems, en el dominio de una serie de habilidades personales y sociales que forman parte de la inteligencia emocional y que ayudan a establecer y construir de una manera ms adecuada la relacin docente-alumno.El coaching es una tcnica de crecimiento personal que tiene como objetivo principal ayudar a conseguir las metas que se proponen los coachees y facilitar mejoras en sus competencias, conductas, habilidades y actitudes, aportndole una mejor calidad de vida, as como una satisfaccin con la prctica de su actividad personal diaria.Si a travs del coaching todos podemos cambiar, dentro del mbito educativo, debemos ser capaces de establecer y desarrollar una sociedad colaborativa y de aprendizaje, capacitando a todos en el reconocimiento y la reflexin cognitiva, en la definicin de objetivos y pasos especficos para la accin en el desarrollo de la inteligencia emocional y la bsqueda de resultados extraordinarios tan necesarios en nuestros espacios educativos en la perspectiva del desarrollo de competencias y talentos.Siguiendo a Wolf (2004), ms que un entrenamiento es entendido como una disciplina, un arte, un procedimiento, una tcnica y tambin un estilo de liderazgo y conduccin. Es decir, es un procedimiento constructivo y resiliente de aprendizaje, que desde esta ptica puede ser ms efectiva, til y real promoverla en los ambientes educativos. En esa lnea, el Coaching Educativo puede tener como coaches a tutores, directivos, docentes de aula, coordinadores de rea, padres y especialmente a los alumnos.Concluyendo, podemos decir que los docentes somos los responsables de educar, por lo tanto, debemos transmitir la enseanza de una manera que ilusione, que motive, que seamos autnticos gestores del talento. Ahora es el momento de aprender de una forma sensorial, a travs de los sentidos, percibiendo y descubriendo cada cosa desde el respeto y la motivacinAna Embid, experta en coach, nos hace reflexionar, que si esta estrategia del coaching es una herramienta para conseguir los mejores resultados a sus empresas, por qu no ponerla al alcance de los ms pequeos para que aprendan a desarrollarse plenamente, satisfaciendo sus curiosidades y aprendiendo de una forma diferente. Es decir, sin prejuzgar, sino escuchando y preguntando, sin imponer, sino conversando, sin intentar, sino consiguiendo, es decir, creyendo en ellos y dndoles fortalezas para que se desarrollen en un ambiente motivadorAna Embid, nos dice: Todos podemos conseguir lo que queramos, slo tenemos que creer en nosotros y empezar para llegar al final. (Entrevista del 24 de febrero 2010)

    4.4 Objetivos del coaching educativo en los maestros

    Desarrollar la autoconfianza del coachee para que sea capaz de tomar decisiones y asumir responsabilidades, para que a partir de ello alcance los objetivos o metas propuestos.

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  • La concrecin del proyecto de vida en los educandos, as como tambin crear hbitos de estudios, aprobar un curso, descubrir y desarrollar habilidades.

    Apoyar un aprendizaje individualizado que haga posible orientar, trasmitir y ensear un nuevo modelo de educacin a alumnos, maestros y padres, pilares de la comunidad educativa y adaptarlo al modelo pedaggico de la institucin.

    Descubrir talentos en los directivos, la plana docente, los educandos, la familia y el personal de apoyo.

    Ayudar a adaptarse a nuevas demandas y necesidades educativas. Mejorar la contribucin de los agentes formativos en el proceso de

    enseanza aprendizaje. Propiciar una mayor identificacin institucional. Generar logros y sistemas de xito en la tarea formativa. Colaborar para el mejor desempeo y rendimiento de educandos y

    educadores. Ayudar a definir la visin, misin, valores y estrategias curriculares en el PEI.

    4.5 Beneficios que se pueden lograr a travs del coaching en las escuelas

    Generar el mejoramiento continuo en el servicio educativo. Facilitar procesos de direccin y liderazgo efectivos y confiables. Propiciar la comprensin global de situaciones y problemas a nivel

    educativo. Motivar y generalizar el aprendizaje transformacional. Estimular el desarrollo personal y la identificacin de talentos. Generar una cultura de liderazgo basado en el desarrollo de equipos y

    proyectos educativos. La motivacin del docente. Un docente motivado transmite este mismo

    sentimiento a sus alumnos, esas ganas de superarse y de ser excelente en lo que hace.

    La imaginacin y creacin de nuevos mtodos de trabajo para el grupo concreto de alumnos con los que trabaja. Gracias al dilogo que se establece con el coach y al espacio de reflexin, la mente se abre a nuevas posibilidades, nuevas acciones, se rompe con creencias limitantes dando lugar a innovaciones en beneficio del aula.

    Ayuda a reconocer y afrontar posibles reas de mejora en su prctica profesional. El coach hace de espejo de su actuacin dentro del aula, de esta manera, se tienen en cuenta dos aspectos, uno objetivo de lo que est pasando en el aula y otro subjetivo de cmo lo est viviendo el docente.

    La mejora de las relaciones interpersonales entre los miembros de la comunidad educativa, adems de la relacin con las familias de los alumnos.

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  • La adaptacin al cambio, que es una necesidad general. La plana docente es un sector que no queda exento de ese proceso. Los cambios tecnolgicos y los nuevos retos de las escuelas hace conveniente el estar preparado para ello.

    Indirectamente el educando se beneficia en los siguientes aspectos: Mayor satisfaccin personal para el alumno que aprende a reconocer sus

    habilidades, respetarse y respetar a de los dems. Mayor autoestima, por ser reconocido como ente individual, nico e

    irrepetible. Mejores relaciones con sus compaeros y docentes, por el aprendizaje del

    respeto hacia los dems y a las diferencias individuales. Incremento de la motivacin en el aprendizaje que podra redundar en una

    mejora del rendimiento acadmico.

    4.6 Funciones del coach educativo

    Un coach educativo debe cumplir las siguientes funciones: Ayudar a formar estructuras externas e internas para poder enfocar

    prioridades, ensear tcnicas de organizacin, ayuda crear proyectos de vida bien planteados y as lograr resultados ptimos.

    Definir objetivos. Ayudar en la definicin clara y concisa de objetivos a incluir en el proyecto de vida.

    Apoyar al estudiante a desarrollar una comprensin del problema y de cmo este afecta a su calidad de vida, a crear habilidades y estrategias para enfrentarlos.

    Trabajar la autoconciencia y habilidades para auto observacin, usando estos recursos con el fin de mejorar la toma de decisiones. La autoobservacin ayudar al aprendiz a autorregular su proceso de aprendizaje.

    Ayudar a sus asistidos a ser conscientes de su manera de aprender y estilos de procesar para poder ser ms eficiente en aprender y entender informacin y situaciones nuevas.

    Motivar al coachee. La motivacin ser el motor que impulse al coachee, a trabajar de forma eficaz y orientada hacia los objetivos. Ya en las teoras constructivistas se considera que el ltimo responsable del proceso de aprendizaje es el alumno. Para ello el coach tendr que conocer los esquemas previos de los que parte su asistido, para que ste pueda encontrar una significatividad lgica entre lo ya conocido y el nuevo material, requisito necesario junto la motivacin para la obtencin de aprendizajes significativos (Teora del aprendizaje significativo de Ausubel) y poder as construir nuevos conocimientos.

    Servir de modelo. Bandura, desde las teoras del procesamiento de la informacin, afirma que la mejor forma de aprendizaje es a travs de la observacin; como consecuencia de las caractersticas y competencias del modelo que se tenga de referencia, el aprendiz obtendr aprendizajes ms o menos eficaces.

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  • Acompaamiento y seguimiento. Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. En todo momento ser imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. Estamos hablando de una evaluacin continua, la cual nos permitir incluir modificaciones a lo largo de todo el proceso.

    4.7 Cualidades de un coach docente

    Saber escuchar y atender. Esta es una de las cualidades principales que debe tener el coach-docente/tutor , es decir motivando y creando un clima confianza entre ambos

    Ofrecer una disponibilidad, de manera tal que el participante pueda acceder a la ayuda a hacerse consciente de las pistas que posee para alcanzar los objetivos y metas que se ha trazado.

    Saber hacer su trabajo, el cual es en definitiva trabajar un problema presente, bien delimitado y con un objetivo a la vista suficientemente atractivo y realista.

    Ser competente, lo cual requiere un conocimiento del entorno y de la tarea que realiza el participante.

    Tener buen nimo y una actitud mental positiva, pues en definitiva un coach es un lder y como lo seala OConnor y Lages (Ob.cit.) debe tener tres atributos principales: habilidad, conocimiento y servir de ejemplo.

    Tener una metodologa de trabajo precisa que le permita alcanzar una visin clara del problema planteado por el participante.

    Ser resiliente: A pesar de las dificultades se sobrepone frente a los problemas o adversidades

    Proactivo: Significa que somos capaces de llevar las riendas de nuestra vida. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

    Emptico: Ponerse en la situacin de los dems. Lder, es la persona que piensa, reflexiona, dialoga, comparte, busca la

    integracin del grupo. Los docentes son una pieza muy importante y se convierten en facilitadores

    del aprendizaje de sus alumnos, respetando su individualidad y apoyndolos en el desarrollo de su potencial.

    4.8. Valores del coach docente

    El coach o tutor debe tener claro que el ejercicio del coaching requiere de su parte, de la adhesin a una serie de valores fundamentales que hagan posible el avance de los coachees. Dichos valores se relacionan con lo que sera: La honestidad

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  • El respeto a las ideas ajenas. La tolerancia. La paciencia. La solidaridad. La comprensin. La humildad, entre otros.

    4.9 Perfil del coach docente

    Como dicen OConnor y Lages:Si eres coach eres tambin lder y el lder tiene tres atributos principales: habilidad, conocimiento y sirve de ejemplo. La habilidad como la dimensin que le permite saber hacer es capaz de actuar, de cambiar las cosas. El conocimiento como la dimensin que le permite conocer, tiene capacidad de aprendizaje y una gran curiosidad por todo lo que le rodea, y por ltimo es modelo para otras personas, desarrolla la dimensin del ser. Se convierte cada vez ms en la persona que quiere ser, se siente cmodo consigo mismo, tiene sus sueos, sus objetivos y sus valores y trabaja todo los das en ellos (OConnor, Joseph; Lages, Andrea Coaching con PNL Ed. Urbano Barcelona, 2005, Pg. 199-200)

    4.10Capacidades del coach docente

    Las capacidades que debe poseer el docente para convertirse en coach eficaz son las siguientes: Capacidad de inspirar confianza en el coachee. Es fundamental que el coach

    muestre confianza en dos cuestiones: confianza en el sentido de compromiso y guardar discrecin sobre la problemtica o cuestin a tratar y en segundo lugar en trasmitirle al coachee la capacidad de ayudarle en la situacin problemtica.

    Capacidad para realizar una escucha activa. El coach deber tener una escucha activa, comprendiendo la situacin en la que se encuentra el coachee (alumno/a) y las consecuencias de dicha situacin.

    Capacidad de ser flexible. El coach) junto con el alumno/a (coachee) establecern el camino a seguir, de manera que dicho plan de accin sea flexible y se vaya adaptando a las necesidades del coachee.

    Capacidad de comunicarse. El coach deber empatizar con el coachee, demostrarle aprecio y comprensin, formulndole preguntas que susciten a ste una reflexin.

    Capacidad para diagnosticar situaciones. Es fundamental que el coach conozca las necesidades del coachee, as como su situacin personal, acadmica y social, slo desde el conocimiento del entorno del alumno/a, el coach podr asesorar y orientarle.

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  • Capacidad de prever el futuro. El coach deber tener ciertos recursos y herramientas para saber qu vas va a emprender el coachee, para as ofrecerle otras vas nuevas e informacin al respecto.

    4.11Competencias del coach docente

    4.11.1 Competencias aptitudinales Visin: Permite comprender profundamente toda la complejidad de la

    situacin y as poder ayudar al alumno en la creacin de alternativas realistas y superadoras de su situacin problemtica.

    Sabidura: Combinacin de inteligencia, conocimiento y experiencia

    4.11.2 Competencias de personalidad Humildad: Es una persona realista que tiene los pies en la Tierra y no hace

    alarde de sus virtudes Curiosidad: Es el deseo de conocer lo que no se sabe, el inters por aprender

    y lograr un conocimiento amplio sobre todas las cosas y circunstancias Flexibilidad: desaprender lo que ha aprendido para volver a aprender. Seguridad en s mismo: Es la condicin que nos permite conducirnos con

    espontaneidad frente a las dificultades, pues somos conscientes de nuestras capacidades como de nuestros lmites.

    Paciencia: Es una cualidad indicadora de fortaleza Consistencia: Cuando existe una intima relacin entre lo que una persona

    dice y lo que hace. Coherencia: Ser consecuente con los propios valores y demostrando con los

    hechos permanentemente. Conviccin: Son las creencias y los valores Proactividad: Tener iniciativa y responsabilidad de hacer que las cosas

    sucedan.

    4.11.2 Competencias Relacionales Inteligencia emocional: Se podra definir como la capacidad de poder

    conocer nuestros propios sentimientos, as como los dems, y gestionarlos en forma beneficiosa para ambos. Es la capacidad para que toda esta fuerza que despliegan nuestras emociones no vaya a la deriva y se maneje en pos de nuestros objetivos.

    4.11.3 Competencias Tcnicas:Herramientas que se utilizan en el proceso del coaching

    4.11.3.1 Herramientas Internas Calibracin: Es la mxima expresin de la observacin. Habilidad para captar

    las sutilezas de la comunicacin Escucha activa: Or, Escuchar a, Escuchar para, Escucha consciente y activa,

    es el cuarto nivel donde el docente analiza profundamente las palabras del alumno con un mnimo de juicio.

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  • Comunicacin Verbal: Recoge todos aquellos eventos comunicativos donde predomina el uso de la palabra hablada o escrita

    4.11.3.2 Tcnicas directivas de intervencin verbal Sondeo: Pregunta directa para conseguir alguna informacin del alumno Informacin: Dar informacin durante una clase consiste en transmitir al

    alumno, datos referidos a hechos, situaciones, fechas.. con el objeto de identificar distintas posibilidades, evaluar alternativas o/y disipar dudas.

    Afirmacin de la capacidad: El docente pone de manifiesto, a travs de un enunciado verbal, la capacidad habitual de un alumno para realizar una actividad determinada

    Confrontacin: Intervencin verbal donde el docente describe algunas discrepancias o distorsiones que aparecen en los mensajes y/o conductas del alumno.

    Interpretacin: El docente a travs de un enunciado verbal quiere transmitir al alumno, una perspectiva diferente de ver su problema o una forma distinta de explicar sus conductas y actitudes.

    Instrucciones: Esta tcnica consiste en uno o ms enunciados a travs de los cuales el docente pretende instruir, dirigir o indicar los que deben hacer individualmente o grupalmente.

    Encuadre: Intervencin del docente donde trata de predisponer al alumno, para que considere una situacin o suceso desde una perspectiva determinada

    4.11.3.3 Tcnicas no directivas de intervencin verbal Clarificacin: Ayudar a que el alumno transmita su mensaje de manera

    elaborada. Parfrasis: Roji Menchaca expresa: los contenidos cognitivos de un mensaje

    se identifican con facilidad porque hacen referencia a situaciones, sucesos, personas, objetos o ideas (Roji Menchaca, Ma Begoa, entrevista teraputica. ED UNED, Madrid 1994, Pg. 120)

    Reflejo: Aquellas intervenciones en las que el docente recoge la parte afectiva del mensaje del alumno, incluyendo el tono emocional empleado por ste durante la comunicacin.

    Resumen: consiste en elaborar y transmitir al alumno dos o ms parfrasis y/o reflejos en los que se sinteticen algunos de sus mensajes.

    Tipos de comunicacin no verbal: Quinestsica: Tipo de movimientos corporales como gestos,

    expresiones faciales, posturas. Paralingstica: calidad de voz, vocalizaciones, silencios, fluidez de la

    pronunciacin errores del habla Proxmica: conductas asociadas a la utilizacin del espacio personal y

    social Repeticin: El mensaje verbal y no verbal comunican la misma informacin,

    decir si y mover la cabeza simultneamente de arriba hacia abajo. Contradiccin: El mensaje no verbal contradice al verbal, decir si y mover

    la cabeza de derecha a izquierda

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  • Sustitucin: Una conducta no verbal sustituye en mensaje verbal, sonre para indicar conformidad.

    Complementacin: Utilizar una conducta no verbal, terminar o elaborar de algn modo una comunicacin verbal previa, esta complementndola.

    Acentuacin: habitualmente durante la conversacin utilizamos registros no verbales, aspavientos, movimientos de cabeza expresiones faciales, que sirven para enfatizar nuestras palabras.

    Regulacin: la conducta no verbal, en muchos casos sirve para regular el flujo de la conversacin.

    4.11.3.4 Herramientas internas que ayudan mejorar la comunicacin con sus alumnos

    Rapport, capacidad de escuchar con todo el cuerpo, crear un clima de confianza y entendimiento entre el docente y alumno.

    Preguntas: Como dijimos anteriormente, el coaching se basa en los postulados de la filosofa socrtica, donde el arte de preguntar se convierte en una tarea vital para poder desempear esta disciplina

    4.12Caractersticas de una buena pregunta:

    En general, en el terreno de la comunicacin se considera que, para que un mensaje llegue bien al destinatario las preguntas tienen que ser: Cortas Claras Precisas Adaptadas

    4.12.1 Cmo formular preguntas poderosas:Como explican OConnor y Lager en su libro, coaching con PNL "las preguntas poderosas del coaching comparten cinco caractersticas bsicas Suelen comenzar con la palabra qu Conducen a la accin Estn ms orientadas a los objetivos que a los problemas Llevan al coachee hacia el futuro, ms que centrarse en el pasado Contienen presuposiciones poderosas que ayudan al coachee

    4.12.1.1 Tipos de preguntas Abiertas, animan al alumno a contestar de manera extensa, son preguntas

    de Scrates. Quin, Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Cunto, Cul, Cules Cerradas Feedback, o realimentacin, es una informacin que se le da a la otra

    persona relativa a su forma de hacer las cosas o a su comportamiento, y que tiene por finalidad, mejorar actitudes, habilidades, competencias o comportamientos.

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  • 4.13. Estrategias del coaching

    La herramienta principal del coach son las preguntas poderosas, que en educacin llamaramos "peguntas generadoras" que formula al coachee para que ste descubra sus posibilidades y realice acciones de cambio que le acerquen a sus metas. El coach no dice qu hacer, no receta frmulas ni soluciona problemas; slo hace preguntas. Con estas preguntas, el coach:1) muestra el camino en el que el coachee se halla;2) ayuda a descubrir las opciones posibles y a tomar una nueva direccin;3) ayuda a persistir en el cambio. (O'Connor, Joseph, 2004).El coaching es, pues, una metodologa para el cambio y el coach un facilitador de procesos de cambio en las personas. Es la persona la que decide el camino a seguir. El coach es tan solo un facilitador pedaggico del proceso de cambio.

    4.13.1 Las tcnicas del coachingSe dice que el proceso de coaching est soportado en tres ideas bsicas, como las tres patas de un taburete: objetivos, valores y creencias. Objetivos, el coaching se centra en lo que el cliente desea y en cmo

    conseguirlo; Valores, el coach estimula al cliente a conocer sus valores y vivirlos en el

    logro de sus objetivos; Creencias, el coach cuestiona las creencias limitadoras que impiden al

    cliente a conseguir sus objetivos y a vivir sus valores.Una gama de herramientas simples pero efectivas ayudan a llevar al cliente a travs de un proceso de introspeccin, mediante el cual descubrir los valores y creencias que estn detrs de sus objetivos. La rueda de la vida, la rueda de valores, las metas increblemente poderosas, entre otras, son los utensilios tpicos de un coach experimentado

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  • Bibliografa

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    #CONTENIDO

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    http://www.coachinghallinternational.com/

  • EL SECRETO DE LA FELICIDADJos lvarez Alonso

    Dnde est la clave de la felicidad? Es una pregunta que se ha hecho el hombre desde el inicio de los tiempos, aunque cada da parece que la hace con renovada insistencia. En este mundo cada vez ms rico materialmente, pero ms pobre espiritualmente, con ms gente deprimida, angustiada y estresada, muchos siquiatras, consejeros, gures y lderes de sectas se estn haciendo millonarios con supuestas recetas para la felicidad. El antiguo cuento del hombre feliz que no tena camisa (creo que de Las mil y una noches) nos demostraba ya que la riqueza no es precisamente la mejor aliada de la felicidad. Pero el cuento no nos daba muchas pistas sobre lo que s origina la felicidad.

    Tanta incertidumbre sobre un tema de tanto inters para el ser humano despert a la vetusta Royal Society, una de las sociedades cientficas ms respetadas del planeta, que anunci que estudiara el secreto de la felicidad, para sorpresa de los sesudos hombres de ciencia. Para ello, auspici recientemente un seminario sobre lo que llam "la ciencia del bienestar".

    Claro que no cualquiera fue elegido como panelista: los ms prestigiosos cientficos de la psicologa, la neurobiologa y las ciencias sociales desplegaron sus ideas y propuestas frente a un pblico hipnotizado que desbord las previsiones de los organizadores.

    Entre los cientficos invitados a tan extraa conferencia haba neurobilogos, socilogos, y psiclogos, que reconocieron que la ciencia siempre ha ignorado el tema de la felicidad, aunque la filosofa y la religin s le han dado un espacio importante. Y el tema es importante, ciertamente. Como deca un experto: "Si alguien es feliz, es ms popular, ms saludable, vive ms tiempo y es incluso ms productivo en el trabajo. Vale la pena, no?"

    La ciencia de la felicidad

    El profesor y siclogo Martin Seligman, de la Universidad de Pennsylvania, ha dedicado aos a impulsar lo que l llama la ciencia de la felicidad. En resumen, Seligman ha dedicado 30 aos al estudio de las causas de la depresin y, en contraste, las claves de la felicidad, y cre un cuestionario para detectar nuestros "talentos" para ser felices (que puede ser revisado en www.authentichappiness.com ). Como resultado de su estudio, el profesor identific tres principales tipos de felicidad.

    1) Al primer tipo de felicidad lo bautiz con el nombre de "la vida agradable" (pleasant life): se trata del bienestar que nos invade al disfrutar de la comida, del sexo, de la bebida, de diversiones cotidianas como el juego, el deporte o la televisin. Seligman menosprecia este tipo de "felicidad", que l identifica con el estilo de vida de las pelculas de Hollywood o de la publicidad televisiva (en realidad, estrellas con sonrisas perfectas y expresiones alegres, que luego consumen antidepresivos, somnferos o drogas). "El efecto de esta felicidad dura poco", afirma el profesor, recalcando algo que es obvio.

    2) Al segundo tipo de felicidad lo llama Seligman "la buena vida" (good life). Es la felicidad que brota cuando cada uno hace lo que le gusta hacer, sobre todo en

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  • aquello para lo que es bueno, para lo que tiene cualidades o talento. La persona que descubre sus valores y los pone a trabajar, se siente importante y siente que ocupa un lugar en el mundo. Esta es una felicidad ms duradera que la anterior, ms profunda, pero no es todava la felicidad perfecta.

    3) Al estadio superior de la felicidad lo llama Seligman lo llama la "vida con sentido" ("meaningful life"). Es la felicidad ms autntica porque es la que ms dura. Se trata de encontrar aquello en lo que realmente creemos, dedicarnos a ello con cuerpo y alma, y de poner todas nuestras fuerzas a su servicio. Esta felicidad tiene que ver mucho con el altruismo, con el idealismo y la solidaridad. Las obras de caridad, la militancia poltica por un ideal de sociedad, el compromiso con una causa social, y hasta el sonrer al vecino, son algunos de los ejemplos de actitudes de este tipo de felicidad. Algo que por cierto nos suena al Evangelio no les parece? Al final, la gran paradoja de Jess (quien quiera ganar su vida la perder, pero aqul que la pierda ... etc.) est confirmada por la psicologa agnstica: el que busca su propia felicidad egostamente, la pierde, pero si busca la del otro, gana las dos, la propia y la ajena... El siclogo Seligman promete, cual Psico-mesas del siglo XXI: Si alcanzamos la "vida con sentido" y la "buena vida", con algn toque de vida placentera, podemos tener algo as como la frmula de la felicidad (no les suena al reino de los cielos?).

    Al mal tiempo buena cara

    Otro de los participantes en la conferencia de la Royal Society, el Dr. Richard Davidson, del laboratorio de "neurociencia afectiva" de la Universidad de Wisconsin-Madison, trat el tema de la depresin y el pesimismo. Las recetas para combatirlos son, por supuesto, una buena ayuda en la incesante bsqueda de la esquiva felicidad. La idea, segn la psicologa positiva, es invertir la causa de la depresin, que por lo general nace de dar vueltas, masticar incesantemente en nuestra mente sobre un hecho negativo del pasado. En lugar de preguntarnos en todo momento "qu hice?" cmo fui tan tonto?" y otros pensamientos poco estimulantes, deberamos acordarnos, a cada momento, de lo positivo. "Estoy sano, sal a andar en bicicleta y no llovi", seran algunas ideas (en el lluvioso medioambiente londinense, por supuesto) que recomienda Davidson para comenzar en cambio de mentalidad.

    Sin embargo, segn la doctora Brbara Maughan, del Instituto de Psiquiatra del Kings College de Londres, no todo depende de la voluntad de la persona. Los genes tambin tienen su responsabilidad, tanto como la forma en que cada persona fue criada. En un estudio sobre la vida de 17,500 personas, Maughan lleg a la conclusin de que los ms felices son los que nacieron en medio de familias optimistas, se llevaron bien con sus padres y supieron planificar con tiempo su futuro.

    "La mayora de los adultos felices no dejaron sus hogares por causas negativas", explica. Y asegura que los que tienen una pareja con quien poder compartir sus problemas la pasan mucho mejor.

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  • Sal de ti mismo

    Hace poco tuve la oportunidad de participar como panelista en una conferencia sobre la felicidad, el sentido de la vida y esas cosas. El conferencista era el famoso psiclogo espaol Bernab Tierno, experto en temas de autoayuda y autor de casi medio centenar de libros.

    Como casi todo los que han enfocado su trabajo en las enfermedades espirituales modernas, el Dr. Tierno pone mucho nfasis en recetas como aprender a quererse a uno mismo, saber disfrutar del momento y de las cosas cotidianas, vivir cada da como si fuese el ltimo, aprender a ver el lado positivo de cada cosa y de la vida en general, a vivir con optimismo dejando las obsesiones por los propios males y desgracias Consejos que estn muy bien, qu duda cabe, y ayudan a muchsima gente a mejorar la calidad de su vida. Sin embargo, ech en falta en su discurso un componente fundamental que, a mi juicio, debilita todo el mensaje, una falla que suele aquejar a la mayora de los grandes gures de la autoayuda: la dimensin altruista, solidaria.

    En mi participacin como panelista en dicho evento me dieron ganas aunque me contuve, por no aguar la fiesta al conferencista- de gritar a todas las gentes que escuchaban esperanzadas el mensaje del psiclogo: Dejen de mirarse el ombligo, salgan de s mismos, empiecen a preocuparse un poco ms de los dems, a hacer la vida un poco ms alegre y llevadera a quienes les rodean, y vern cmo su propia vida comienza a cobrar sentido. Mirndose todo el da al espejo no encontrarn la felicidad, la paz interior, la solucin a sus angustias vitales.

    Por si acaso: cuando digo sal de ti mismo no estoy contradiciendo a la famosa frase de San Agustn (noli foras ire, in te redi: no vayas fuera, vuelve a ti mismo, en el interior del hombre habita la verdad). Por supuesto que dentro de nosotros est la respuesta a muchos de los interrogantes que aquejan a las sociedades modernas. Pero el volver a uno mismo buscando la verdad no quiere decir volver sobre uno mismo, en el sentido de olvidarse egostamente del mundo y de los dems.

    Narciso vs. Yahv

    Esto es Evangelio puro, pero muchas de esas gentes ya no creen ms en el supremo, imperecedero, dramticamente moderno mensaje de Jess de Nazaret, ya no acuden al vetusto confesionario buscando paz y consejo, acuden al siquiatra, al consejero espiritual, a los grupos o libros de autoayuda O, peor an, se sumergen en la vorgine de la bsqueda desesperada y nunca satisfecha de placer, de diversin, de xito y de acumulacin de dinero. Han sustituido al Dios de la Biblia por el pagano Narciso, el que se ahog en una fuente al mirar extasiado su propia imagen reflejada en el espejo del agua. Recordemos que deca Jess: quien quiera salvar su vida, la perder, pero quien pierda su vida por m, la encontrar. Pues de qu le servir al hombre ganar el mundo entero, si arruina su vida? (Mateo 16,24-28). Hay mayor felicidad en dar que en recibir, segn Hechos de los Apstoles (Hch 20,35), un mensaje muy Cristiano

    Ah est encerrado uno de los para m- ms grandes mensajes de todo el Evangelio, una de las paradojas de la vida: quienes hallan la paz interior, la felicidad plena y definitiva, no son quienes la buscan desesperada y

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  • egostamente, compitiendo agresivamente con los otros, pasando por encima muchas veces de otros, y haciendo frecuentemente tropela y media a los otros para conseguir sus propios fines, sino quienes trabajan y se dedican a buscar la felicidad de los otros.

    No creo que alguien ponga en duda que el rostro de la Madre Teresa de Calcuta, por poner un ejemplo conocido por todos, y con una vida dedicada totalmente al prjimo, transmita ms felicidad y paz interior que el de la de la mayora, sino todos, de esos grandes y famosos personajes triunfadores, artistas, deportistas y millonarios dedicados en general a buscar su propio xito, que la gente toma como dolos modernos, y a los que ansa imitar. Por supuesto que no todos, ni mucho menos, podemos llegar al nivel de desapego, generosidad y altruismo heroico de la Madre Teresa, y es legtimo buscar el propio progreso y bienestar, pero siempre dentro de los lmites establecidos por los derechos de los otros, la responsabilidad social, el contexto donde uno vive y la propia conciencia bien formada, claro-.

    No hace mucho escuch al gran actor Robin Williams decir en una de sus pelculas, hablando de su experiencia en un hospital: Por primera vez dej de pensar en mis problemas. Ayudar a solucionar los problemas de otros enfermos mentales en el hospital, me ayud a solucionar mis propios problemas. Yo me pregunto: no radicar ah gran parte del problema de quienes hoy acuden en masa al psiquiatra al consejero-siclogo a buscar solucin a sus problemas de angustia, depresin, insatisfaccin y dems males modernos? No hay cosa ms pattica que escuchar a esas personas obsesionadas con su salud, su aspecto fsico y su bienestar, hablando todo el da